UNIDAD SEIS: TEORÍA DE LAS DECISIONES Y SISTEMAS DE 1

INFORMACIÓN

6.1 - La toma de decisiones: tipología de las decisiones, niveles de decisiones, el

proceso decisorio.
La decisión consiste en un proceso deliberado que lleva a la elección de una acción determinada entre
un conjunto de acciones alternativas.
La toma de decisiones es un proceso de elección entre alternativas en orden a llevar a cabo un objetivo.
En una decisión hay cuatro elementos:
a- Llevar a cabo un objetivo.
b- La existencia de alternativas
c- Una decisión trae consecuencias favorables o desfavorables
d- La elección que resulta de la evaluación de las alternativas.

El proceso de la decisión puede ser dividido en 3 etapas:

1- El deseo de emprender una acción para resolver un problema o lograr un objetivo.
2- La toma de la decisión, o realizar la acción.
3- El resultado que produce la acción, que se analiza, se revisa, se fija y se retroalimenta.
La DECISIÓN es un proceso de selección de un curso de acción entre alternativas posibles. La decisión
implica elegir entre varias soluciones con un número de consecuencias, algunas previsibles y otras no.
Las organizaciones van encaminadas a un determinado sentido, y para que se logre es necesario tomar
decisiones.
Las alternativas de decisión pueden ser que no estén claras y necesito un manual de alternativas para ver
cuál es la que más me conviene.
Implica la concurrencia de una serie de elementos:
 Objetivo: brecha entre el estado que se desea alcanzar y el actual. Los objetivos sirven como
“guía” a la hora de crear las alternativas, analizar las mismas, y seleccionar la que más
eficientemente satisfaga los objetivos establecidos por la empresa.

 Alternativas o variables controlables: consiste en diferentes cursos de acción que derivan en la

solución de un mismo problema. Cada alternativa será diferente, producirá diferentes costos y
consecuencias, pero todas implicarán llegar al cumplimiento de un mismo objetivo, por lo que las
mismas serán excluyentes entre sí. El administrador debe tener la aptitud para analizar y elegir la
“mejor”.

 Las situaciones del contexto o variables no controlables: se tratan de aquellos factores que
conforman al ambiente/ contexto en el cual se encuentra inmersa la empresa, que pueden influir de
manera indirecta o directa sobre el funcionamiento, desarrollo y crecimiento de la empresa, y, por
consiguiente, sobre el proceso decisorio tendiente a cumplir los objetivos de la misma. Son
eventos futuros que influyen en el proceso de decisión, pero que NO pueden ser controlados ni
previstos, en su comportamiento, por el tomador de la decisión. Por ejemplo: medidas del
gobierno.

 Propensión a suceder de las situaciones de contexto: posibilidad de que ocurra o no un hecho.

Consiste en el grado de que un hecho se produzca o no.

 Las restricciones: acotan el área de soluciones posibles. Son aquellos factores del entorno que
restringen o limitan el funcionamiento y la acción de la empresa.

 Los resultados: consecuencia de la elección de alternativas. Consiste en lo que produce la puesta

en marcha de la alternativa seleccionada, en cuando al funcionamiento de la organización.

 La información: entrada del proceso de decisión. Es la herramienta más importante para la toma
de decisiones. La información que la empresa capta del entorno es de vital importancia, puesto que
a la empresa le sirve para poder seleccionar la alternativa más apta y adecuada.

 El criterio de elección: subjetividad del decisor. Es decir, son aquellas cuestiones que el decisor
tiene en cuenta a la hora de seleccionar alguna de las alternativas disponibles. Estos aspectos serás
 diferentes en cada individuo, dependerá de la subjetividad de cada administrador a la hora de
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decidir. Se trata entonces, de aquellas especificaciones o modos de un procedimiento para
identificar la mejor alternativa en el proceso de decisión.

 La persona que decide (Decididor): el administrador en cualquiera de los niveles jerárquicos es el

encargo de realizar la creación, análisis y selección de las alternativas, con el fin de escoger
aquella que cumpla con los objetivos de la mejor manera.
La toma de decisión es una habilidad que se desarrolla a través del tiempo, se trata de una habilidad
importante que enfrenta la información que se recibe del entorno de la organización con los objetivos de
la misma, en una permanente interacción que deriva en un proceso de la decisión para promover la
integración de los miembros de una organización.

¿Cómo se toma una decisión? ¿Quién la toma? ¿Bajo qué circunstancias se toman?
Cuando tengo que tomar decisión, tengo que manejar alternativas y las mismas pueden estar
influenciadas por situaciones que ocurren fuera y/o dentro de la empresa.

¿Qué sucede con una variable cuando está en el seno de la empresa? ¿Y cuándo esta fuera?
En general, dentro de la empresa, las cosas que pasan y las decisiones que se toman hacia dentro de la
empresa es más sencillo que tomar una decisión. Pero contrariamente, cuando esa decisión tiene
componentes que son externos, se complica la cosa.
Las alternativas que tengo para tomar una decisión que pergeñen al seno de la empresa y las alternativas
que están afuera de la empresa y no puedo controlar. Por ejemplo: no puedo controlar los intereses que
me cobre un banco.
Para tomar una decisión tengo que tener en cuenta las alternativas que tengo, muchas veces las variables
están controladas por el contexto.
Otra cosa que tengo que tener muy presente al tomar una decisión es el TIPO DE INFORMACIÓN. Hay
información que yo domino y hay otra información que va a ser fundamental para la toma de decisiones,
a la que no tengo un acceso y no es exacta. Hay cosas a las que tengo acceso y hay cosas a las que no
tengo acceso (se lo llama restricción).
La decisión es un proceso y tiene que tener un orden, una metodología y podemos hablar de un
PROCESO DECISORIO: Para tomar una decisión, necesito información, luego hay un proceso, una
forma de tomar la decisión, y luego, sale la decisión. La misma va a tener un resultado y tiene un
proceso de RETROALIMENTACIÓN.
En el momento de hacer una elección, tengo que pensar cual criterio de elección voy a utilizar.
Los procesos son continuos y permanentes.
Las decisiones en una organización son de carácter permanente, no hay un momento en nuestra vida en
la que NO estemos tomando una decisión, lo que sucede es que a veces no nos damos cuenta (cuando el
proceso está incorporado en nuestro inconsciente).
Tenemos que pensar al momento de tomar la decisión el criterio de la elección, que tiene que ver con la
capacidad de absorción de riesgos y responsabilidades de cada uno y también con la persona que decide.

CICLO DE LA INFORMACIÓN.
El ciclo de la información es donde comienza la modificación de la variable hasta donde termina esa
modificación de la variable.
Puedo hablar del ciclo de uso de la información. Es importante tener en cuenta las variables al momento
de la toma de decisiones.
La información tiene un ciclo desde el momento de su adquisición hasta cuándo debe ser desechada, y es
importante asegurar la calidad de los procesos, y también en estos aspectos intangibles de cualquier
manual de procedimientos.
Tipología de las decisiones: 3
NO PROGRAMAS: Son únicas, irrepetibles y poco frecuentes, el proceso lógico de toma de
decisiones y las técnicas cuantitativas son de relativa aplicación. Los factores subjetivos tienen mayor
preponderancia: la capacidad analítica, el buen juicio y la creatividad. Se refieren a aquellas que se
tomaran a largo plazo o en las que intervienen variables con las cuales no se ejerce un control directo.
MEDIANAMENTE PROGRAMAS: Son elecciones en condiciones de riesgo y que responden
a cambios que se producen, fundamentalmente, en la relación entorno-empresa. Son decisiones que
exigen al tomador de decisiones la capacidad de adaptarse a los cambios que se producen.
PROGRAMADAS: Son repetitivas, de rutina y con procedimientos definidos. Estas decisiones
se toman en condiciones estables y previsibles. Son de solución simple, frecuente y sobre problemas
conocidos.

Factores que intervienen en la toma de decisiones.

La intuición: basa su decisión en una fuerza interna que le indica cual es la mejor solución a un
problema particular.
La experiencia: basa su decisión en las vivencias que el directivo ha experimentado a través del
tiempo.
Los valores personales: tienen influencia en la elección de una alternativa.
Capacidad para juzgar situaciones: basada en las capacidades personales, influyen en las
decisiones en la medida que el tomador de decisiones crea que sus conocimientos sobre un
problema particular lo habilitan para su solución.

ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

Según Robbins, las etapas en el proceso de toma de decisiones son:
1. Identificar y definir el problema.
2. Establecer objetivos.
3. Fijar prioridades.
4. Determinar causas del problema.
5. Buscar soluciones alternativas.
6. Evaluarlas y elegir una.
7. Ponerla en práctica.
8. Realizar seguimiento.

NIVELES DE DECISIONES:
DECISIONES ESTRATÉGICAS O DE PLANIFICACIÓN:
Importantes, a largo plazo (la decisión va durar mucho tiempo) y no repetitivas, también son novedosas
por sí misma, difícil de tomar, hay que tener mucha información para tomar la decisión, etc.
Es una decisión NO programada, nunca se tomó.
Son también conocidas como NO PROGRADA.
Por ejemplo: localización de plantas, tipos de productos, recursos de capital, etc.
Pertenece al NIVEL JERÁRQUICO: Alto.

DECISIONES TÁCTICAS O GERENCIALES:

Están orientadas a alcanzar objetivos estratégicos. Se toman decisiones que en general no se conoce con
certeza lo que va a suceder y son para implementar las decisiones de carácter estratégico.
Por ejemplo: distribución del presupuesto, enfoques de mercados, planificación de la producción.
Pertenece al NIVEL JERÁRQUICO: Medio.
La decisión puede ser programada o no programada, pero la mayoría de las veces es programada.

DECISIONES OPERATIVAS:
Relacionadas a actividades corrientes y repetitivas.
Por ejemplo: asignación de trabajadores y tiempos de máquinas, repartos, etc.
Pertenece al NIVEL JERÁRQUICO: Bajo.
Cuando una decisión es programada, no tiene ninguna posibilidad de ocurrencia, el resultado SIEMPRE
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es el mismo.
También conocidas como PROGRAMADAS, porque se conocen con exactitud el resultado que se
producirá al tomar esa decisión.

Nivel operativo: decisión programada. Nivel táctico: decisión de implementación, pueden ser
programadas o no programadas. Nivel estratégico: no programada.
En el nivel estratégico puedo tomar decisiones programadas, pero en el operativo no se pueden tomar
decisiones no programadas.

CONDICIONES PARA TOMAR DECISIONES:

El nivel de información disponible determina la condición en que se toma:
Certeza: se conocen los estados que se van a presentar. Es la condición ideal para tomar
decisiones, es una solución en la que el gerente puede tomar decisiones acertadas porque está al
tanto de los resultados posibles. El resultado de la decisión es cierto. Tomo este tipo de decisiones
en el nivel operativo.
Riesgo: se conoce la probabilidad de los estados que se van a presentar. Es una condición en la que
el tomador de decisiones es capaz de calcular la probabilidad de que se den ciertos resultados.
Tomo este tipo de decisiones en el nivel táctico.
Incertidumbre: se conocen los estados, pero no las probabilidades o no se conocen los estados. Es
una situación en la que un tomador de decisiones no tiene a su disposición certeza de estimaciones
probablemente razonables. Tomo este tipo de decisiones en el nivel estratégico.
La contabilidad me va a servir mucho a la hora de tomar decisiones, pero no siempre, porque hay hechos
que no son económicos.

La contabilidad es la base de toda la información de la empresa, que registra todos los hechos
económicos. Lo que es, sin dudas, muy importante para la toma de decisiones, pero con el registro de los
hechos económicos solamente no alcanza.

Pautas que ayudan a tomar una decisión adecuada.

1- Es necesario asegurarse que de decisión es necesaria, si esta no afecta el éxito o fracaso de una
operación deberá ser delegada.
2- Es necesario identificar los verdaderos problemas, hay que asegurarse de que se está tratando la
verdadera causa del problema.
3- Hay que seleccionar un método de decisión que se adecue a su problema.
4- Hay que afrontar las malas decisiones.

6.2 - Los sistemas de información para la administración: Fuentes y procesamiento de

datos, las cualidades de la información.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN:

“Es un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan, procesan, almacenan y distribuyen
información para apoyar la toma de decisiones y el control”.
Tipos:
Contables.
Extra contables.

Cualidades de la información:
 Útil.
 Confiable.
 Oportuna.
 Precisa.
 Clara.
 Pertinente.

El sistema de información:
Sistema de información: es un conjunto de personas, datos y procedimientos que funcionan en conjunto.
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Se ocupa del conocimiento de lo que ocurre entre personas, personas y maquinas, entre organizaciones y
entre sistemas para la toma de decisión.
Se lo denomina sistema porque todos sus componentes buscan un objetivo común para apoyar las
actividades de la organización y las partes del sistema interactúan y se vinculan entre sí para lograr el fin
común.
Las principales funciones son:
Recibe datos de fuentes internas o externas de la empresa como elementos de entrada.
Actúa sobre los datos para producir información. Genera información conforme a
procedimientos adecuados para elaborar.
El sistema produce la información para el sumario.
Los sistemas de información influyen directamente sobre un proceso de decisión, en cuanto sirven para
conocer y comprender con mayor precisión la situación y el contexto que rodea a la organización, lo cual
permite crear, analizar y seleccionar las alternativas de una forma más eficiente, en función a los factores
que rodean a la empresa.

Información: conjunto de datos que se presentan de forma que es inteligible y claro para el receptor, que
se caracteriza por tener un valor re o percibido por el usuario. Cualquier seña, signo o símbolo que pueda
tener alguna influencia en la conducta o proceder de personas o grupos.
La información organizada, oportuna y útil sirve principalmente para disminuir la incertidumbre y el
riesgo a la hora de tomar una decisión.
Las decisiones se toman con base en la información, así pues, esta puede definirse como datos
organizados que reducen la incertidumbre al momento de tomarlas.

Dato: es un hecho captado, un conjunto de datos hacen a la información.

Dato, información y conocimiento:

Sistema administración y sistema información:

Sistema Administración:
 Elementos: recursos humanos y materiales.
 Interacción: comunicación y procesos físicos.
 Esquema: organización y normas legales.
 Orden: racionalidad y estructura de poder.
 Objetivo: objetivo político y empresarial.

Sistema de Información:
 Elementos: datos-programa-base de datos-procedimientos-recursos humanos.
 Interacción: interfaces e informes.
 Esquema: dato-proceso-información.
 Orden: cursogramas, manuales, diagramas de lógica y de sistemas.
 Objetivo: quitar incertidumbre en la toma de decisión.

Fuentes de los datos:

Los datos de entrada tienen su origen en fuente de datos internas y externas.
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 Fuentes internas: son los miembros de la organización y las áreas que existen dentro de una
organización, sirven de apoyo para las decisiones.
 Fuentes externas: son los generadores y distribuidores de los datos localizados fuera de la
organización (clientes, proveedores y competidores).

Clases de información:
 Políticas: explicita guías de acción para iniciar actividades no programables en condiciones de
incertidumbre.
 Normas: define acciones específicas a emprender para iniciar actividades programables en
condiciones de riesgo.
 Procedimientos: secuencia sistémica de instrucciones a
seguir para iniciar actividades rutinarias y presentación de
resultados.

Modelos decisorios:
Conocimientos disponibles:
 Certeza: todos los estados del sistema y transiciones
deterministas.
 Riesgo: todos los estados posibles, sus transiciones y sus
funciones de probabilidades.
 Incertidumbre: todos los estados y transiciones posibles, pero no sus probabilidades.
 Ignorancia parcial: no se conocen todos los estados posibles ni transiciones posibles.

Tipos de decisiones:
o Condición de incertidumbre: decisiones no programables, soporte de apoyo a las decisiones.
o Condiciones de riesgo: decisiones programables, software de gestión.
o Rutinarias: procedimientos físicos, oficina automatizada.

Fases del proceso racional de Toma de Decisiones:

 Definir el problema.
 Diagnosticar (identificar el problema en momento y nivel de decisión adecuado).
 Hallar alternativas adecuadas de solución.
 Analizar las alternativas y compararlas.
 Seleccionar la más conveniente.
 Implementarla.

ATRIBUTOS
Nivel de dirección. Nivel de operación.
Origen Externa Interna
Magnitud Resumida Detallada
Objetividad Subjetiva Objetiva
Precisión Aproximada Exacta
Redundancia Alguna Ninguna
Tiempo Futuro Pasado
Frecuencia Ocasional Periódica
Oportunidad Diferida actual

Procesamiento de datos.
En la transformación de datos en información hay un proceso lógico. En todo procesamiento de datos
hay un registro original (entrada), operaciones de transformación (procesamiento) y manejo de registro
(salida). El registro original se hace a partir de documentos que se incorporan al medio de
procesamiento. Las operaciones de transformación son: verificación, clasificación, ordenación o
distribución, y luego se reducen los datos en sentido lógico, operaciones aritméticas y lógicas. Los
registros de salidas se refieren al almacenamiento, la recuperación, reproducción y distribución de los
datos.
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Cualidades de la información.
 Calidad: que refleje la realidad para que los destinatarios la usen con confianza para la toma de
decisiones. Otro aspecto que define la calidad es la exactitud o precisión de la información sobre
un aspecto determinado.
 Cantidad: que la información sea suficiente al momento de tomar una decisión, si hay demasiada
información se corre riesgo de no darle importancia a los aspectos importantes, si escasea hay
riesgo por falta de información.
 Oportunidad: que la información esté disponible en el momento oportuno a la persona indicada.
 Relevancia: que esté relacionada con la actividad del decisor.

6.3 - El diseño de los sistemas de información: aspectos principales, el ciclo de la

información.
Tengo información contable y debo tener información extra contable.
El sistema de información en la organización es la base para tomar decisiones, debe ser:
CLARO.
OPORTUNO.
COMPLETO.
COORDINADO.
JERÁRQUICO.
CONFIABLE.
NECESARIO.
El armado del plan de cuentas es muy importante al momento de tomar decisiones. Cuanto más
detallado está, más información voy a tener para tomar decisiones.
Es fundamental que el diseño del sistema de información lo haga en función de las necesidades de la
empresa.
Es necesario que el sistema de información que haga en la empresa, lo haga a la medida de las
necesidades de la empresa, para que se convierta en una información útil.
El sistema de información es la vía por donde circula el dato (materia prima de la información).
Es el recurso más idóneo para tomar decisiones efectivas, hacer posible el proceso de control y reducir la
incertidumbre.
El sistema procesa el dato para producir información. Los datos son la entrada y la información es la
salida (pueden ser manuales o computarizados).

El sistema es…
La vía por donde circula el dato, el recurso más idóneo (apto) para tomar decisiones efectivas, hacer
posible el proceso de control y reducir la incertidumbre. El sistema procesa el dato para producir
información. Los datos son la entrada y la información la salida, pueden ser manuales o computarizados.
El principal sistema de información de una empresa es el contable, en el solo se registran hechos
económicos.

CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN:
 En relación a la organización:
Interna: tengo mucha más precisión, más certeza de cómo esta armada mi información.
Externa.

 En relación a su naturaleza:
Descriptiva:
Rendimiento: Establece una relación entre el esfuerzo y el tiempo, y se mide en valores
relacionados en el tiempo. Relación entre dos variables. Es el resultado obtenido a partir de un
esfuerzo de transformación. Por ejemplo: la producción de la empresa es “x” cantidad de
determinado producto.
Predictiva: Como manejo la información que se da en el entorno.
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 En relación a su usuario:
Estratégica.
Táctica.
Técnica.

 En relación al flujo:
Horizontal.
Vertical.
“Existe información interna no procesada por el sistema contable, se denomina extra contable. La
información externa a la organización es considerada en los sistemas gerenciales”

6.4 - Los sistemas de información gerencial: definición y características.

SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL (MIS):

Es el sistema organizado en la empresa, con los recursos de información interna y externa relevante,
orientado al proceso de toma de decisiones estratégicas, con el fin de lograr los objetivos corporativos
propuestos.
El sistema de información gerencial no solo registra la información interna de la empresa, sino que
también la información externa. Defino este sistema de acuerdo a la necesidad que tengo a la hora de
tomar decisiones.
El sistema de información gerencial es sintético y está compuesto por:
Ratios.
Proporciones.
Voy a querer saber cuál es:
 El tamaño del mercado.
 La cuota participación de la empresa en el mercado.
Combina la información relacionada con los recursos materiales, con activos intangibles y la
información del entorno.
Permite analizar decisiones relacionadas a las ventajas competitivas, comparativas, riesgos, amenazas y
oportunidades, en el camino de la empresa hacia sus objetivos.

Es un sistema basado en computadoras que proporciona información a los usuarios en forma de informes
y salidas de simulaciones hechas con modelos matemáticos. Su propósito es satisfacer las necesidades de
información generales (lo que sucedió, lo que está sucediendo y lo que probablemente sucederá) de
todos los gerentes de la compañía.
El MIS refleja el deseo de los ejecutivos de poner la computadora a disposición de todos; una vez
instalado y funcionando según lo planeado, puede ayudar a los gerentes y a otros usuarios tanto dentro
como fuera de la compañía a identificar y entender los problemas.

6.5 – Extra.
Teoría de la decisión:
Es una metodología prescriptiva o normativa que indica cómo se debe producir para ser consecuentes
con los objetivos, preferencias y ciertos principios impuestos por la teoría.

Sistemas informáticos: conjunto de software, hardware, recursos humanos y procedimientos, capaz de

procesar toda la información que el usuario requiere.
Aplicación informática: conjunto de programas destinados a resolver un grupo de problemas presentados
por el usuario.

Subsistemas:
1. Subsistema empresa.
2. Subsistema administración.
3. Subsistema información.

La informática y la reingeniería en los negocios

Nuevas características de los negocios:
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 Los clientes asumen el mando.
 La competencia es intensísima.
 El cambio se vuelve constante.
Problemáticas de las Pymes:
 Crédito escaso y altas tasas y garantías.
 Dificultades para exportar.
 Altos costos de insumos y servicios.
 Descapitalización, falta de tecnología.
 Sistema impositivo agresivo (anticipos, altos porcentuales).
 Mercado altamente competitivo.
 Competencia desleal.

UNIDAD SIETE: PLANIFICACIÓN Y CONTROL

7.1 - El planeamiento: concepto, objetivo, límites y función del planeamiento.

Es una herramienta completa, compleja en donde participan todos los sectores de la organización.
Siempre es mejor tener un plan que no tenerlo.
En todas las empresas, independientemente del tamaño que tengan, es necesario recomendar que
planifiquen.
Tengo que tomar decisiones de qué hacer en el futuro. Para eso, me tengo que valer de herramientas. Se
toman decisiones futuras.
¿Cómo voy a planificar? (Las preguntas son muy útiles)
Un plan establece una condición de rentabilidad, los ingresos deben ser mayores que los egresos.

CONCEPTO: El planeamiento es un proceso, que empieza con el establecimiento de objetivos, un

sistema para tomar decisiones futuras, para alcanzar resultados deseados, y formular actividades para
alcanzar dichos resultados. Incluye una revisión de los logros para alimentar un nuevo ciclo de
planificación. Se refiere a establecer los objetivos de la organización, el modo mediante el cual se los
alcanzará en un contexto futuro y que hoy es desconocido.

El objetivo del planeamiento es lograr la supervivencia de la organización en el tiempo.

La planificación es el mejor seguro frente a la incertidumbre.
La planificación permite fijar y alcanzar los objetivos.
Todo plan contribuye a los fines de la organización.
El plan ajusta la acción de los objetivos.
El plan antecede a todos los pasos del proceso administrativo.
La gerencia necesita el plan para dirigir los esfuerzos del grupo a su cargo.
El proceso de planificación se fundamenta en pronósticos precisos.
El plan supone la consideración y la evaluación de las diferentes alternativas.

El planeamiento nos plantea:

¿Qué queremos hacer?
¿Qué estamos haciendo?
¿Qué somos capaces de hacer?
¿Cómo se hace?
¿Qué medios y recursos tenemos para hacer?
¿Quiénes hacen lo que queremos hacer?
¿Qué necesitamos para hacer?

Relación entre planes y objetivos:

 Plan estratégico: se basa en objetivos del tipo estratégicos (largo plazo), pertenece al nivel de alta
dirección (nivel estratégico) y se focalizan en la organización.
  Planes directivos: se basa en objetivos del tipo directivos (mediano plazo), pertenece al nivel de
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dirección medio (nivel táctico) y se focaliza en las funciones.
 Planes operativos: se basa en objetivos del tipo operativos (corto plazo), pertenece al nivel de
dirección de mandos medios (nivel operativo) y se focaliza en departamentos.
Los límites del planeamiento pueden ser internos o externos.
Internos:
 Capital: Siempre es un límite.
 Recursos humanos
 Tecnología
 Capacidad de gestión: Puede hacerse desde la administración o de lo logístico.
 Capacidad de planta

Externos:
 Regulaciones gubernamentales
 Capacidades del mercado
 Tamaño del mercado
 Competencia
 Accesibilidad a los mercados
 Ingresos por cápita
 Accesos a crédito

Nivel Planeamiento Alcance Duración Tipos de planes Orientación

organizacional organizacional
Superior Estratégico Toda la Largo -misión Fortaleza y limitaciones
Institucional organización plazo -objetivos de la organización.
Político -estrategias
Estratégico -políticas Incertidumbre
-pronósticos
Intermedio Táctico Departamento Mediano -metas Interpretación de las
gerencial o o división de la plazo -tácticas decisiones estratégicas
funcional organización -programas e implementación.
-presupuestos
Inferior Operativo Secciones Corto Procedimientos
operacional o plazo Reglas
de ejecución Rutinas

¿Por qué una decisión es a largo plazo? Porque la consecuencia de la misma, va a durar mucho tiempo.
Porque se mantiene en el tiempo.
Hay una metodología muy recomendada para planificar, determinar una forma, FODA.
Fortaleza: calidad del producto
Oportunidad: Cerró el competidor
Debilidad: Mala ubicación, no tener suficiente cápita para hacer lo que quiero
Amenazas: Que el competidor crezca, que haya una regulación sanitaria.
A la hora de buscar información relevante para planificar, el análisis FODA es muy importante
Internos:
o Fortalezas
o Debilidades
Externos:
o Oportunidades
o Amenazas

Función del planeamiento.

El planeamiento reduce la entropía y se puede aumentar la homeostasis, el propósito es provocar
cambios dentro y fuera de una organización creando fuerzas quebrantadoras.
El planeamiento tiene por objetivo promover la acción para lo cual se puede considerar aspectos
racionales y no racionales. El planeamiento está vinculado con la acción, ya que su objetivo es actuar
sobre un objetivo o entidad para provocar cambios en ella. La formulación del planeamiento es la
definición de los cambios que se quieren hacer, por lo tanto, se trata de diseñar la acción a inventar en
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futuro.

TIPOS DE PLANES.

TIPO DE PLAN NIVEL ÁMBITO

Estratégico Alta Dirección La empresa
Directivo Gerencias Medias Área de la empresa
Operativo Mandos medios Departamentos

La ALTA DIRECCIÓN es responsable del planeamiento estratégico, la preocupación en este nivel es

el largo plazo. Este plan se refiere al análisis del entorno y el análisis interno de la organización y la
elección de los propósitos, la misión, los objetivos y las estrategias y la asignación de recursos para
ejecutar el plan.
En el nivel de las GERENCIAS MEDIAS es necesario el planeamiento táctico, son los planes de las
unidades de negocio o de las áreas, son planes orientados al mediano plazo. Las áreas de la empresa lo
llevan a cabo para implementar la estrategia.
En el NIVEL OPERATIVO, son los planes de los diferentes departamentos, su preocupación es el
corto plazo. El plan operativo es el que elaboran los diferentes departamentos.

Proceso de planeamiento:
1. Nivel Estratégico.
El planeamiento estratégico es el proceso de desarrollar estrategias que buscan colocar a la organización
en una relación ventajosa frente a su entorno. Es una metodología de pensamiento participativo, con
vistas a definir la dirección que la organización debe seguir, las actividades o la misión, a través del
descubrimiento de los objetivos globales.
Objetivo: es la competitividad, que es la posición ideal para una organización para que le garantice
su supervivencia en el tiempo.
Ventajas: permite a los directivos de una organización descubrir los objetivos y le dan una dirección
cierta.
Etapas:
 Determinar los propósitos de la organización.
 La declaración de los valores y de las creencias: se refiere a la posición que tiene respecto a
todos los actores: los clientes, el personal, la comunidad, etc.
 Definir la misión de la empresa.
 Determinar los objetivos globales y específicos.
 El análisis del entorno o análisis externo: detectas las amenazas y las oportunidades que tendrá
la organización.
 La evolución interna de la organización: es la evaluación de las capacidades actuales y futuras
de la organización.
 La evolución de las alternativas: análisis de la situación competitiva de la organización en su
entorno. A través del análisis FODA.
FORTALEZA: puede ser tecnología de primera línea, ubicación en un mercado donde la
empresa sea el único proveedor de ese bien, la calidad de sus productos, etc.
OPORTUNIDADES: si un competidor se va de un mercado, si el Estado permite que
todos exporten sus productos, etc.
DEBILIDADES: capacidad limitada, capital de trabajo escaso, costos unitarios altos, etc.
AMENAZA: que, entre un nuevo competidor al mercado, es lo contrario a las
oportunidades.
 Formulación de las estrategias: se anuncian las estrategias para lograr el equilibrio interno y
modificar el entorno a favor de la empresa.
 Implementación del planeamiento estratégico.
 2. Nivel Táctico o Directivo 12
El planeamiento táctico comprende los programas de acción que establecen los objetivos directivos o
intermedios, adecuando en el tiempo y en el espacio los medios y las acciones para su logro. En este
nivel se programa la revisión de la estructura de la organización, se planea la incorporación de nuevas
tecnologías administrativas, se establecen los programas de los nuevos productos, los planes de
capacitación, la mejora de los procesos, etc.
Objetivos: son los que se tienen que llevar a cabo en las diferentes áreas funcionales o las
divisiones.
Los planes: se refiere a los planes que resultan de la distribución de los subobjetivos que se llevarán
a cabo en las distintas áreas funcionales.
Los programas: son determinados por los objetivos y estrategias de la organización. Constituye un
complejo de actividades, detalla períodos para la terminación de actividades específicas.
Los presupuestos: son los resultados esperados expresados en términos monetarios, cuando
asignamos recursos a un programa, este se transforma en un presupuesto, se aplica en el
planeamiento, en la coordinación y en el control.

3. Nivel Operativo.
Consiste en definir acciones específicas para llevar a la práctica los objetivos t las políticas establecidas
en la planificación estratégica.
Esta planificación está referida al corto plazo. Se definen los medios y los recursos aplicados en tiempo
y espacio, y se seleccionan las acciones a llevar a cabo para el logro del objetivo.
Objetivos: son formulados en el nivel de las áreas operativas tales como departamentos, grupos de
tareas e individuos porque los mandos medios son los responsables de los resultados. Estos
objetivos buscan globalmente la eficiencia operativa para lograr los objetivos tácticos o directivos.

Instrumentos de la planificación:
Políticas: Definición general respecto de un formato, pensamiento.
Proyecciones: establece valores del futuro considerando el pasado. A partir de los datos del pasado
nos permiten planificar. Nos dan como puede ser el futuro teniendo en cuenta el comportamiento
del pasado.
Pronósticos: Es la apreciación subjetiva basada en estudios estadísticos y en información
relacionado con el comportamiento de una variable en el futuro. Toman valores referenciales de
estudios y a partir de ese estudio se hacen pronósticos sobre el comportamiento que va a tener esa
variable en el futuro.
Procedimientos: Es el detalle analítico de todo lo que hay que hacer para realizar una actividad o
una tarea.

-Plan Después del plan viene la ejecución. Luego viene el control y de ahí la
-Ejecución retroalimentación que vuelve a la ejecución para poder cumplir lo que
-Control tengo planificado.
-Retroalimentación

Función del planeamiento:

1. Es el mejor seguro frente a la incertidumbre
2. Permite fijar y alcanzar los objetivos
3. Todo plan contribuye a los fines de la organización
4. Ajusta la acción de los objetivos
5. Antecede a todos los pasos del proceso administrativo
6. La gerencia necesita el plan para dirigir los esfuerzos del grupo a su cargo
7. Supone la consideración y evaluación de diferentes alternativas
8. El proceso de planificación se fundamenta en pronósticos precisos
9. Se ajusta a las condiciones cambiantes del medio en el que actúa la organización
10. Existen distintos grados de planificación, de acuerdo al nivel donde se la aplique
7.2 - Metodología y formas del planeamiento.
13

HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO

Planes: Es un lineamiento general y esencial de lo que voy a hacer. Definición general de lo que
voy a hacer.
Programas: Cómo se va a hacer la radicación. Radicación de emprendimientos.
Proyectos: Construcción.
Presupuesto: Expresión numérica de los recursos y erogaciones.

Plan

Programas/Proyectos Presupuesto

Proyectos/Actividades

Ejemplo:
Plan: Desarrollo local para emprendedores.
Programa: Radiación de emprendimientos
Proyecto: construcción Nave Principal
Presupuesto: cómputo de Recursos y Erogaciones

Metodología del planeamiento:

1) Método de los escenarios: describe una situación futura a través de una situación actual. Se trata de
escenificaciones o guiones detallados sobre acontecimientos futuros que se utilizan como técnicas
para prever los sucesos que puedan acontecer. Esta es una de las herramientas del planeamiento más
eficaces.
Ventajas: los directivos están obligados a pensar imaginativamente sobre el futuro, a tener una
visión del mismo y reducir la incertidumbre. Es aconsejable construir una visión optimista y otra
pesimista.

2) Técnica Delphi: permite obtener sistemáticamente la opinión de un grupo de expertos que deben
responder anónimamente a una serie de consultas. Las consultas irán conformando una opinión
grupal. Este método es adecuado para el análisis de problemas complejos, no estructurados, que
requieren de una alta proporción de operación subjetiva.
Ventajas: diagnóstico de la situación, la identificación del problema, generación de alternativas,
la implementación de la decisión, seguimientos y ajustes, etc.

3) La simulación: es una representación de la realidad, permite atacar un problema construyendo un

modelo para representar una situación real y luego manipular el modelo de manera que se lleguen a
extraer de él conclusiones acerca de lo que puede suceder.

4) Técnica de predicción del futuro y la adaptación: la adaptación es un mecanismo del planeamiento

que consiste en situaciones en las que se determina que debe hacerse y como ha de realizarse.
Elabora el conjunto de alternativas que le permitirán a la organización adaptarse a las situaciones que
se generan internamente y en el entorno. La organización que es capaz de adaptarse puede enfrentar
las necesidades del cambio rápidamente.

Elementos de la planificación (8P):

☂ Plan: son decisiones de cursos de acción futuros, establecidos por los niveles superiores de la
organización (Ej.: inducción a los nuevos ingresantes).
☂ Política: son establecidas por la dirección de una organización, determinan los criterios generales a 14
adoptar con relaciona sus distintas funciones y actividades (Ej.: cargo de alícuota por costo
financiero por pago con tarjetas).
☂ Procedimientos: son definiciones detalladas de pasos a ejecutar para desarrollar una función
determinada (Ej.: manual de usuarios, circuitos administrativos y cursogramas).
☂ Programa: implican completar con más detalle y minuciosidad los planes trazados, contar con mas
información para la ejecución (Ej.: mejoras en procesos y aplicación de estándares de calidad)
☂ Pronóstico: son predicciones del comportamiento futuro que han sido elegidas como validas por
decididores o analistas de la situación, es muy subjetivo (Ej.: estudio sobre la demanda agregada).
☂ Presupuestos: es un plan integral, de duración usualmente anual, que resume toda la actividad que la
organización habrá de llevar a cabo en el lapso de su aplicación (Ej.: comportamiento del mercado
en el mediano y largo plazo).
☂ Proyecto: es un procedimiento mediante el cual habrá de llevarse a cabo una decisión muy
importante, generalmente estructural (Ej.: ampliación del mercado objetivo).
☂ Proyección: es una predicción del comportamiento de futuro basada en el desenvolvimiento del
fenómeno en cuestión del pasado (Ej.: crecimiento de las ventas).

7.3 - El proceso de control: concepto y tipos de controles.

CONCEPTO: Es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño, tomando la
decisión correctiva cuando es necesaria. Se hace permanentemente.

Puede ser:
 Preliminar: es fundamental. Antes de que ocurra. Es donde se debe establecer cómo debe actuar la
variable una vez que se transforma. En el momento que defino que debo hacer (antes).
Los bienes que van a ser transformados, es la materia prima. Cuando una variable es medible el
proceso de PODC es más fácil.
La mano de obra va a ser una variable que no va a ser tan fácil de medir (no va a ser cuantificable).
La mano de obra tiene que ver con la productividad (cantidad de productos que la mano de obra
logra en un determinado tiempo).
 Concurrente: se hace y se controla y así siempre (durante).
 Posterior: cuanto terminó el proceso, como actuaron las variables, etc. (después)

Control Preliminar: se mira: el producto, el método.

Proceso de control:
 Establecer la norma. Se refiere a que el establecimiento de la norma de cómo va a ser el proceso.
Porque el control siempre tiene que ser igual.
 Definir la fuente de datos e información para el control que puede provenir del sistema de
información ya implementado o será necesario determinar otras fuentes de datos.
 Interpretar y valorar los datos.
 Asegurar el cumplimiento de las normas establecidas.
 Medir el desempeño (estándares): puede tener 4 fases:
1) Recepción de datos.
2) Acumulación, clasificación y registro de la información.
3) Evaluación periódica de la acción concluida a una fecha determinada.
4) La información del estado de ejecución.
 Corregir las desviaciones.
 Retroalimentar: es el resultado del proceso de retroalimentación y esta información permite el
proceso de re planificación permanente.
En todo el mundo hay un sistema para ver la calidad de los productos (ISO 9001) y de proceso (ISO
14001).

Hay que tener permanencia de lo que voy a controlar, y cómo.

Estándar: medida normal de eficiencia. Me asegura un rendimiento permanente y constante.

CONTROL.
Consiste en medir el progreso hacia los objetivos, asegurarse que las acciones se dirijan de acuerdo con
15
los planes determinados y dentro de los límites de la estructura de organización diseñada para el
comportamiento de dichos planes.
El control también implica tomar medidas correctivas para alcanzar los objetivos previstos, medir los
logros y una evaluación del desempeño global de la organización y de cada uno de sus miembros. El
control permite reducir los costos de un proceso y lograr su optimización.
El control es un sistema de información que permite el seguimiento de los planes una vez puestos en
marcha, medir desviaciones que se producen en los mismos, conocer las causas de estas, tomar una
acción correctiva. El control se completa con la elaboración de los nuevos planes, actuando sobre el
objeto controlado a fin de que corrija su desvío.

Tipos de controles: (según la técnica utilizada)

✿ Control cruzado: confronta la información emanada de distintos sectores. Por ejemplo: el
inventario físico es responsabilidad del área de almacenes; el inventario valorizado compete al área
de contabilidad. El cruce de ambos permite el control cruzado.
✿ Control por oposición de intereses: cuando se asignan distintas responsabilidades de un proceso
entre varios participantes, de tal manera que, al cumplirse un tramo del proceso, cesa la
responsabilidad del que entrega.
✿ Control de repetición: cuando una misma información es procesada simultáneamente por dos
sectores distintos de la organización. Por ejemplo: entre la contabilidad general y las cuentas
corrientes.
✿ Control por excepción: está basado en la existencia de estándares o parámetros respecto de la
información que se ha de recibir. Si está dentro de los parámetros no se toma una acción de
control. Cuando los resultados superan los estándares se inicia la acción destinada a corregir. Por
ejemplo: errores superiores al 5%.

Elementos.
 Individuos: en relación al cumplimiento de los planes.
 Recursos: informa sobre el rendimiento, utilización y cantidad de los empleados por la empresa.
 Actividad: sobre su costo, falta de cumplimiento, falta de adecuación.

Principios del control.

1. Principio del objetivo: el propósito del control es detectar oportunamente las variaciones en los
planes, con el fin de tomar las decisiones correctas pertinentes para lograr los objetivos.
2. Principio de la eficiencia: será eficiente cuando las técnicas y los sistemas implementados sirvan
para descubrir y señalar las causas de las desviaciones. Es importante tener en cuenta los costos del
control con los beneficios que producen.
3. Principio de puntos estratégicos de control: el control debe indicar si lo planeado se cumple o no.
4. Principio del control directo: los controles directos están orientados a prevenir desviaciones. La
calidad de los controles directos dependerá de la calidad de los gerentes y de los ejecutantes de las
diferentes tareas.
5. Principio de la acción correctiva: corregir desviaciones y para establecer las correcciones
necesarias de la organización, la planificación y la dirección.
6. Principio de flexibilidad de los controles: los controles deben ser flexibles a los efectos de
adecuarse a las condiciones cambiantes.
7. Principio de adecuación: debe estar adaptado a la posición, a la responsabilidad operativa, a la
capacidad de comprensión y a las necesidades de las personas que se controlan.
8. Principio de retroalimentación: este proceso es esencial en el control, ya que va señalando el
estado de avance hacia los objetivos. La retroalimentación proporciona al personal la información
necesaria para mejorar su desempeño y actúa como elemento de motivación. Por esto tiene mucha
importancia la velocidad y la frecuencia de la retroalimentación.

Tipos de controles.
Los diferentes tipos de controles son:
Control cruzado: confronta la información emanada de distintos sectores.
 Control por oposición de intereses: cuando se asignan distintas responsabilidades de un proceso
16
entre varios participantes.
Control de repetición: cuando una misma información es procesada simultáneamente por dos
sectores distintos de la organización.
Control por excepción: está basado en la existencia de estándares o parámetros respecto de la
información que se ha de recibir. Cuando los resultados superan los estándares se inicia la acción
destinada a corregir.

7.4 - Herramientas de control: conceptos y aplicaciones.

Métodos y técnicas que permiten los fines del control. Se utilizan en la gestión de las organizaciones y la
facilitan.

 Sistema de recolección y procesamiento de datos

 Plan de cuentas
 Sistema de costos
 Ratios
 Control presupuestario
 Gráficas y diagramas
 Punto de equilibrio: nivel de actividad que tiene la empresa que alcanza a cubrir todos los
costos que tiene, pero no gana un excedente. Los ingresos marginales son los que se generan a
partir de superar al punto de equilibrio.
 Auditoria

Algunas de las herramientas que nos permiten el control son:

 Control interno: está constituido por la serie de controles, verificaciones y revisiones que
necesariamente deben suceder para que un procedimiento este completo, está integrado por todos
los procedimientos administrativos de la empresa.
 Observación del personal: observar las actividades y tomar nota de lo que se hace es uno de los
métodos más antiguos, su desventaja es que no proporciona valores cuantitativos y por ende no se
obtiene precisión.
 Ratios: es un cociente que define o relaciona dos magnitudes.
 Control presupuestario: es la expresión financiera del plan para un periodo dado, es el instrumento
ideal para reforzar la estructura de la organización y controlar la actuación de los medios internos.
 Control no presupuestario: son informes y análisis especiales que utilizan la información
estadística.
 Gráficas y diagramas (como el diagrama de Gantt).
 Punto de equilibrio: estudia los efectos que los cambios en los costos fijos y variables, volúmenes
y precios de ventas, combinación de ventas ejercen sobre los beneficios.
 Auditoria: procura la exactitud y confiabilidad de la información que surge de la contabilidad de la
empresa. Muestra la verdadera situación económica, patrimonial y financiera, puede ser interna o
externa.
 Evaluación mediante índices: son relaciones entre magnitudes que poseen una significación
racional. Se caracterizan por ser dinámicos, es decir, que varían a lo largo del tiempo.

Los niveles del control:

✿ Control estratégico: relaciones con el mercado, con la competencia, con el entorno económico y los
potenciales de la organización.
✿ Control directivo: control de las relaciones entre funciones, de procesos, de resultados de cada
función, de asignación de recursos.
✿ Control operativo: ejecución de las tareas, rentabilidad, control financiero, eficiencia.

7.5 - El planeamiento, la gestión y la evaluación.

Proceso dinámico que permite definir, hacer y controlar basado en la información.
CONTROL DE GESTIÓN: es un proceso dinámico y supone una evaluación de la gestión en tiempo
17
real a cargo del responsable de la empresa. Es el proceso que se implanta en una entidad económica para
garantizar una movilización eficaz y permanente de energías y recursos, con el fin de conseguir el
objetivo de dicha entidad.
La gestión de control es la esencia misma de la responsabilidad directiva.
Se evalúa la formulación estratégica, los planes, las políticas, la estructura organizativa, los sistemas y
las decisiones.
Evaluar decisiones de gestión en tiempo real.
GESTIÓN DEL CONTROL ESTRATÉGICO: Se trata de interpretar y valorar el
comportamiento de las variables externas y como ha respondido la organización para poder medir
las desviaciones. Este control tiene la característica de que se deben tomar decisiones correctivas
antes de completarse un proceso. Se realiza en condiciones de incertidumbre.
Hay 4 aspectos específicos:
1) El control del futuro.
2) La observación del progreso de la acción estratégica.
3) Vigilancia sobre las variables externas clave.
4) Revisión de todas las etapas.
El objetivo fundamental es lograr: evaluar la eficacia del plan estratégico, identificar globalmente
los resultados logrados, evaluar la gestión estratégica, verificar si la estructura organizativa, los
sistemas y los procedimientos se adecuan a la puesta en práctica de la estrategia.

GESTIÓN DEL CONTROL DIRECTIVO: Se refiere a las variables internas y como estas son
afectadas por las externas, pero el centro de interés son las primeras, las condiciones en que se
realiza este control es de condiciones de riesgo y se evalúa la capacidad real y actual de la empresa.

 Herramientas: tablero de comando (Debe tener la información necesaria para tomar decisiones)

7.6 – Extra.

Importancia del planeamiento.

El planeamiento se identifica con el proceso de formular objetivos. El punto de partida es el presente y
el punto de llegada es el futuro. La asignación de recursos, cómo obtenerlos, sus costos y las fuentes de
financiamiento son los puntos clave en la planificación.
Las partes de un plan son:
Los fines: la especificación de los objetivos y metas.
Los medios: la selección de políticas, los programas, los procedimientos y las prácticas para
conseguirlos.
Los recursos.
El control.
La implementación: es el diseño de procedimientos para la toma de decisiones y como se
organizan para ejecutar el plan.
El proceso de planeamiento genera una disminución en la entropía, un mecanismo de autorregulación y
un aumento de la homeostasis.

Horizonte del planeamiento.

El horizonte del planeamiento está vinculado con el corto, mediano y largo plazo:
Largo plazo: abarca los rubros sujetos a planificación tales como: las utilidades, el flujo de
fondos, las necesidades de capital, etc. El pan de largo plazo permite conocer la dirección futura.
Mediano plazo: período en el cual los planes de largo plazo se expresan con más detalles: los
planes de utilidades, de ventas, de producción, los estados financieros, etc.
Corto plazo: en materia de planificación se lleva al máximo grado de detalle en todos los rubros
sujetos a la planificación: niveles de capacidad instalada, los costos fijos, los costos variables y
otros.

Límites del planeamiento.

La existencia de un entorno cambiante.
 En las organizaciones hay normalmente resistencia al cambio.
18
Los resultados solo se ven a través del tiempo.
Los períodos inflacionarios dificultan el proceso de planificación.
La información nunca está completa.
Los diagnósticos no siempre son confiables.

EL PLANEAMIENTO (Complementario).

Tipologías de cursos de acción futuros.

La estabilización de los objetivos se instrumenta a través de elementos que determinan y regulan los
cursos de acción futuros.
Esta es una forma de definir las situaciones que se dan dentro de la organización, permitiendo que cada
participante pueda tener un conocimiento de la manera en que se podrán ver cumplidas las expectativas
propias y ajenas.
La organización determinará qué es lo que deberá hacerse en las distintas circunstancias, y trataran de
predecir el comportamiento de aquellas variables que escapan al control por parte de la organización.
Se dispondrá de elementos orientados a prever la acción futura. Se cuentan:
POLÍTICAS: Son las definiciones establecidas por la dirección de una organización, que
determinan los criterios generales a adoptar con relación a sus distintas funciones y actividades.
Las políticas deberán ser congruentes con el cumplimiento de los objetivos de la organización. A través
de las políticas, la dirección fija pautas de comportamiento y conducción, ejercitando su “autoridad
formal”. Las políticas son consideradas normas propias de la organización formal.

PROYECCIONES: Es una predicción del comportamiento futuro basada en el desenvolvimiento

del fenómeno en cuestión en el pasado. Estas son típicamente de índole cuantitativa y surgen
generalmente de la aplicación de métodos estadísticos.
La característica de las proyecciones es que son de naturaleza “objetiva”, es decir, reflejan en el futuro
los comportamientos observados en el pasado.

PRONÓSTICOS: Constituyen predicciones del comportamiento futuro que han sido elegidas
como válidas por decididores o analistas de la situación. El pronóstico es mucho más subjetivo que
la proyección.

Cada uno de esos elementos buscan ciertos propósitos o cumple determinadas funciones.
Proyecciones y pronósticos, constituyen herramientas básicas para otros elementos que definen la
acción futura, como:
Planes: Son decisiones de cursos de acción futuros, estructuradas orgánicamente y establecidas
por los niveles superiores de la organización.
Un plan es una decisión concreta que se formula con la intención de ejecutarla.
La elaboración de un plan presupone un cierto orden, una metodología para llevarlo a cabo.
Los planes son clasificados habitualmente en:
 LARGO PLAZO: Mayor duración.
 MEDIANO PLAZO: De más de uno y hasta cinco años.
 CORTO PLAZO: De una duración de un año o menos.

Otra clasificación corriente del planeamiento es aquella que lo divide en:

 Estructural: Se refiere a la estructura empresarial y abarca decisiones como el lanzamiento de
nuevas líneas de productos, la instalación de plantas, etc., que perduran a través del tiempo.
 Operativo: Es la operación del sistema, decidiendo cuándo se habrá de vender, producir,
comprar, etc.

Hay distintos tipos de planes:

 Presupuestos: Es un plan integral, de duración usualmente anual, que resume toda la actividad 19
que la organización habrá de llevar a cabo en el lapso de su aplicación.

Programas: Implican concretar con más detalle y minuciosidad los planes trazados, con tal de
contar con más información para la ejecución. La programación consiste en establecer la
sincronización (es la fijación de la secuencia y cronología de la tarea) y la asignación de recursos
(consiste en determinar qué hombres, equipos, fondos, etc., serán afectados al desarrollo de cada
tarea).
Hay funciones en que la programación adquiere una importancia relevantísima, tal es el caso de la
producción, la venta, la distribución física y la cobranza.

Procedimientos: Se conocen las definiciones detalladas de pasos a ejecutar, para desarrollar una
función determinada.
La forma práctica de describir los procedimientos consiste en recurrir a explicaciones literales o a
cursogramas, o a una combinación de ambos.

Proyectos: Procedimiento mediante el cual habrá de llevarse a cabo una decisión que suele ser
muy importante.

UNIDAD OCHO: EL PROCESO DE INFLUENCIA

8.1 - La conducta humana en la organización: individual, interpersonal y grupal.

INTRODUCCIÓN:
Debemos considerar que la estructura de la organización tiene un formato inerte, que no se va a dirigir
hacia ningún objetivo si no hay fuerza que la lleven.
En administración vamos a necesitar de nuestros esfuerzos para estudiar al hombre.
El principal recurso que maneja el administrador es el ser humano.
La conducta: Comportamiento es una manifestación que lo expresamos a través de una conducta y lo
basamos en lo que lo tenemos como aprendido. Eso es parte de una propia esencia, de nuestra propia
experiencia, de una persona.
Una persona es el resultado de muchas cosas, somos el resultado de nuestra genética de nuestros padres,
somos el resultado de un formato y que con ese formato genéticamente tenemos una visión, una manera
de ver la realidad; a eso se le suma muestra educación y nuestras propias experiencias. Todos tenemos
una conformación absolutamente distinta una a otros.
Si un administrador no sabe manejar a las personas, no es buen administrador.
Cuando la cantidad de personas en una organización crece en forma aritmética, la cantidad de
vinculaciones crece en forma geométrica.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: La Conducta Humana en la Organización.

COLE: “Estudio de las distintas formas de comportamiento en el trabajo, tanto individual como
grupal, incluyendo el análisis de las interrelaciones entre individuos y grupos, su interacción con el
entorno y la conducta de unos y de otros frente al camino”.

ROBBINS: “Se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organización y como representa esa
conducta en el desempeño de esta”.

Alinear las fuerzas: una organización va en un sentido. Se mueve hacia el objetivo que tiene, ese
objetivo es su interés.
Las personas que forman la organización es la fuerza que mueve a la empresa. Puede ser que el objetivo
que tenga la empresa no sea el mismo objetivo que tiene uno mismo.
Si el objetivo principal se cumple, también se van a cumplir los objetivos individuales. Los objetivos
individuales a veces no coinciden con los objetivos de la empresa.
El cambio es el elemento al cual nos tenemos que acomodar.
En una organización va a haber un estudio grupal que me va a indicar como voy a hacer con los
empleados.
Uso como disciplina:
 Psicología para ver cómo actúa la persona en forma individual.
20
Sociología que me va a indicar como actúan las personas en forma grupal.
El comportamiento individual cambia cuando pertenece a un grupo.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

Describir el modo en que se conducen las personas en determinadas circunstancias.
Comprender por qué las personas se comportan como lo hacen: Cuando uno trata de identificar el
comportamiento de una persona y entiende dicho comportamiento.
Predecir comportamientos futuros de las personas en la organización.
Controlar y preocupar que las personas tengan un comportamiento esperado en el trabajo.

CONDUCTA INDIVIDUAL.
“Aporta al conjunto organizacional sus habilidades, destrezas, valores, percepciones, actitudes,
motivaciones, expectativas y metas que tiene, junto con otros aspectos inherentes a su temperamento y
personalidad, asimismo dentro de ella despliega sus actitudes, inteligencia, conocimientos y
competencias, las cuales pueden ser congruentes con los objetivos de la organización o también pueden
ir en contra de los objetivos de la misma”.
Surgen como consecuencia de trabajar en forma aislada, donde nosotros mismos nos ponemos límites
para nuestro crecimiento.

CONDUCTA GRUPAL.
El comportamiento de la gente en grupo es más que la suma total de cada individuo actuando por
sí sólo.
El comportamiento grupal, incluye normas, roles, formación de equipos, liderazgo y conflicto.
El líder es la persona a la cual la siguen los demás.
Los líderes tienen distintas fuentes: hay personas que naturalmente tienen el carisma para liderar, porque
conoce de un tema,
Permite la creación de nuevos paradigmas porque nos permite relacionarnos y formar criterios para
formar una organización.

Tipos de grupos en la organización.

1. Grupos funcionales. Estructura.
Cuando diseño una organización veo cómo van a suceder las cosas.
Un grupo funcional es un grupo que está en la estructura y que va a tener un funcionamiento esperado.
Tiene una estructura formal.

2. Grupos de trabajo o proyectos.

Es integrado, tiene una tarea, un objetivo, tiene personal, etc.
Tiene una estructura formal.

3. Grupos de interés (Informal).

No está prevista en ningún lugar, por eso es una estructura informal. Hay un vínculo, una relación pero
que no la tenía prevista.
En una organización hay una estructura vinculada que es la formal, pero hay una realidad que es una
estructura informal.
Esta estructura informal dura en el tiempo. La estructura informal tiene una dinámica en el tiempo que
no tiene la estructura.

8.2 - La motivación: concepto y teorías aplicadas.

MOTIVACIÓN.

RICARDO SOLANA: La motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una
determinada manera.
Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación
dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía.
JAMES STONER: La motivación son los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta
21
humana en un sentido particular y comprometido.

HERZBERG: La motivación incluye sentimientos de realización de crecimiento y de reconocimiento

profesional, que se manifiestan por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente
desafío y significado para el trabajador.

Motivación: es todo aquello que nos impulsa a actuar de una determinada manera para obtener un
resultado. Es un proceso dentro de la personalidad, todos tenemos alguna motivación.
Existen dos procesos de motivación:
Positiva: es una búsqueda por una necesidad insatisfecha.
Negativa: altera una situación de vida óptima ya adquirida.

TEORÍAS:

Teorías del Contenido: tienen por objetivo determinar que motiva al trabajador para lograr los objetivos,
cual es la naturaleza de dicha motivación.

Humanismo industrial Mc Gregoriano.

 Teoría X: (Homus económico) enfoque clásico: amenaza e incentivos económicos. A los
trabajadores les disgusta trabajar y hay que obligarlos a cumplir. Existen cuatro supuestos negativos:
les disgusta el trabajo y lo evitan, deben ser amenazados para alcanzar las metas, evitan las
responsabilidades y colocan la seguridad por encima de todo sin demostrar ambición.

 Teoría Y: (Homus socios): reconocimientos, necesidades sociales, factores individuales. A las

personas les gusta trabajar, son creativos, buscan responsabilidades, buscan su propia dirección.
Existen cuatro supuestos positivos: consideran al trabajo natural como un juego, se comprometen con
los objetivos de la organización, aprenden y asumen responsabilidades, y tienen la capacidad de
tomar decisiones propias.

Según MacGregor la teoría Y es superior y valida en relación a la teoría X, las personas toman
decisiones participativas, buscan asumir puestos que implican responsabilidad y desafíos, existe una
buena relación en el trabajo, priorizan las buenas relaciones y la motivación en cada puesto.

Jerarquía de necesidades (Maslow).

Fisiológicas/de seguridad/Sociales/ Estima/Auto realización.
En la medida que una persona va superando las necesidades, van surgiendo motivaciones no superadas.
La motivación es una necesidad constante.
Habla sobre una pirámide que divide en cinco a las necesidades, empezando por la base.
1. Necesidades fisiológicas (básicas, tener sueldo, vacaciones, etc.)
2. Necesidades de seguridad
3. Necesidades sociales (sentirse parte de la empresa, busca sentimientos de amistad)
4. Necesidades de estima (ser reconocido y valorado por los demás)
5. Autorrealización (busca superarse)

Teorías del Proceso: están dadas por el comportamiento que tendrán las personas dentro de la
organización.
 Teoría de la expectativa (Porter): la motivación va a estar dada por el valor de la recompensa y de
la cantidad de energía que debe gastar el trabajador para lograr el objetivo.
Requisitos:
Especificar la recompensa
El trabajador debe saber y conocer que conseguirá con su desempeño
Tiene que haber una relación conveniente entre el esfuerzo y la recompensa
Tiene que hacer adecuado el esfuerzo a la recompense.
 Teoría del equilibrio: es cuando el empleado ve que hay un desequilibrio en el esfuerzo con la
22
compensación que recibió, considera que es mal recompensado por el esfuerzo que realizo y
reduce su esfuerzo.
Se dan tres puntos diferentes:
Las personas diferencian la contribución que reciben con el aporte que ellos hacen.
Cuando no hay equidad entre el trabajo de una persona y otra que está a su par.
La confrontación de mala distribución lleva a un desequilibrio que hace fracasar todo tipo
de teoría.

8.3 - El conflicto en la organización: concepto, causas y alternativas de tratamiento.

CONFLICTO ORGANIZACIONAL.
Concepto: “Una persona está en conflicto cuando es afectada en sus intereses, o cree que está siendo
afectada en sus intereses”.

Conflicto: es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte ha efectuado una
conducta que, a su entender, resulta negativa a sus propios intereses y lo va a afectar.
El conflicto en si esta dado cuando aparece una situación de cualquier índole que lo afecta a uno como
persona física, grupo u organización. Es una situación de vida.
En la actualidad se cree que el conflicto no es necesariamente malo, sino que es positivo, porque genera
autocritica para mostrar las falencias, muestra la capacidad de reacción y es creador.

Estados de conflictos:
 Latente: Está el conflicto, pero nunca se manifestó.
 Manifiesto: Se exterioriza el conflicto.

Administración del Conflicto.

 Funcional: El conflicto está en relación a la función de la empresa. La motivación adicional del
conflicto la puedo aprovechar a favor de la empresa.
 Disfuncional: El conflicto no tiene que ver con la función de la empresa.

¿Es bueno o malo el conflicto?

Es bueno si es funcional.
Es malo si es disfuncional.

Etapas del conflicto:

1) Oposición o incompatibilidad: se da por condiciones anteriores, por la falta de comunicación, por
cuestiones de estructura, por apreciaciones de juicios personales.
2) Conocimiento y personalización: ya se conoce el conflicto, contra quien es y porque es, esto nos
creara ansiedad y tensión.
3) Intenciones: es donde interviene lo que cada uno percibe y los diferentes comportamientos
(competitivos, colaboradores, excesivos, complacientes y arreglos con concesiones).
4) Comportamiento: el conflicto está latente, es un proceso dinámico que ya comenzó y esta sujeto a
las acciones de las personas parte.
5) Resultado: se da cuando el conflicto se soluciona de manera funcional (actúa de forma
favorecedora, constructivamente, desafiando el status y modificándolo) o disfuncional (es
destructivo y genera situaciones de mal desempeño del grupo, fracasa).

Las causas del conflicto son:

 Incompatibilidad de metas.
 Diferencia en la interpretación de los hechos.
 Desacuerdo en el comportamiento.

Los conflictos se pueden presentar en dos formas:

 Amenaza de pérdida.
23
 Oportunidad de crecimiento.

Técnicas para solucionar el conflicto:

 Cara a cara: se da cuando las partes se enfrentan, identifican el problema y lo resuelven mediante
una discusión franca.
 Evasiva: se retiran las partes y el conflicto se suprime.
 Allanamiento: se minimizan las diferencias y se enfatizan los intereses comunes para
complementarse.
 Arreglo de concesiones: cada parte sede algo de valor para llegar a una solución.
 Autoritaria: se utiliza la autoridad formal para solucionar el conflicto en forma vertical
(imponiendo).

8.4 - La dirección y la comunicación: niveles de dirección, tipos de dirección y los

procesos de dirección.
Dirección: es un proceso que se desarrolla en los diferentes niveles de la organización que tiene como
objetivo lograr los fines y los objetivos a través de las personas. Los responsables de los diferentes
niveles de dirección buscan influir sobre sus subordinados para lograr los objetivos, lo hacen a través de
los procesos de comunicación, influencia, información y control.

Los niveles de dirección son:

 Alta dirección: es la define las políticas y la responsable de planificación estratégica, compuesta por
el directorio, la asamblea de socios o el propietario con su grupo directivo.
 Gerencia general: influye en los miembros de la organización para que para que acepten como
propios los objetivos organizacionales.
 Gerencias intermedias.

Tipos de dirección:
☁ Autócrata: los miembros de la dirección tienden a concentrarse en el trabajo, se basa solamente en
las relaciones de trabajo y en una estrecha supervisión, moviéndose siempre dentro de la
organización formal. Este tipo de dirección es restrictiva, se preocupa por las tareas y no por las
personas.
☁ Relajada: hay un clima de libertad absoluta en la organización, sus miembros fijan los objetivos y
los niveles de actividad. Los miembros de la dirección tienen poca participación, la consecuencia es
el predominio de la organización informal.
☁ Participativa: tiene como base los esfuerzos mancomunados de sus miembros y de sus directivos
para el logro de los fines y de los objetivos de la organización. Da una vital importancia a los
procesos de influencia que permiten a la dirección influir en los miembros, utilizando los
mecanismos de la organización formal e informal. Está centrado en las personas, es democrático,
orientado a seguidores permisivos, participativos y considerados.

Los procesos de la dirección:

♣ La motivación.
♣ La comunicación: es la acción que unifica y liga las partes de una organización, el mismo
organigrama esta señalando un sistema de comunicación a través del cual se transmiten las órdenes y
la información para que puedan realizarse las tareas y se pueda verificar su cumplimiento. Utilizando
tanto la comunicación dentro de la organización formal como informal.
♣ El sistema de información: es la vía por donde circula el dato que es la materia prima del sistema de
información. Es el recurso idóneo para tomar decisiones efectivas, hace posible el proceso de control
y también reduce la incertidumbre.

8.5 - La cultura y el clima organizacional.

Cultura: es un conjunto de comportamiento que comparten los miembros de un grupo , que son
consecuencia de la sedimentación de los usos, costumbres, maneras y formas de enfrentar y manejar la
realidad.
Es todo lo que se aprende socialmente y todo lo que comparten los individuos en la sociedad. Es la
herencia que cada uno recibe de otros e integra al grupo.
Tres fenómenos que inciden en la cultura:
24
✿ Norma y valores: estándares que regulan la conducta de los miembros.
✿ Tecnología: instrumentos que son utilizados para realizar las tareas dentro de la organización y a su
vez vincularla con el medio.
✿ El carácter de la organización: formas que se exteriorizan de las organizaciones hacia la sociedad
(como las ve la sociedad).

Clima organizacional: es un fenómeno que resulta de la interacción de los diversos aspectos que
conforman la cultura. Cada uno de los aspectos que son las normas, valores, tecnología y el carácter,
ejercen en sí la influencia en la exteriorización del clima.

Variables que describen el clima:

❀ Tamaño de la organización (pequeña, mediana, grande)
❀ Estructura organizacional (burocrática, flexible, etc.
❀ Pautas de liderazgo.
❀ Metas a alcanzar.
El clima esta dado por la cultura, no solo tiene que ver con los integrantes de la organización, sino
también con las normas, valores y tecnología que aplica la organización como tal.

8.6 – Extra.
Grupo: dos o más personas que se reúnen para interactuar o alcanzar objetivos. El grupo puede ser de
dos tipos:
Formal: se encuentra dentro de una estructura organizacional. Ej.: tripulación de vuelo.
Grupo de mando: donde hay un jefe y sus subordinados. Ej.: escuela.
Grupo de interés: aquellos que trabajan para un objetivo común en una determinada situación.
Ej.: centro de estudiantes.
Grupo de trabajo: trabajan juntos para desarrollar una tarea.

Informal: es aquel que conforman varios compañeros de trabajo que, por ejemplo, se juntan a
comer y luego continúan con sus tareas.
Grupo de amistad: se reúnen porque comparten características comunes.

¿Por qué fallan los grupos?

Por no tener las metas claras, porque faltan soportes en la gerencia, porque no hay un liderazgo efectivo,
porque prevalence lo individual sobre lo colectivo.

¿Por qué las personas forman grupos?

Para poseer seguridad, status, autoestima, por poder, por oportunismo y por conveniencia.

Ventajas de trabajar en grupo: existe amplitud y diversidad de la información, aceptación de la

solución y legitimidad del proceso.
Desventajas de trabajar en grupo: consume más tiempo, hay conformismo, mayor discusión
sobre la solución y ambigüedad en la responsabilidad.

Etapas de formación de un grupo:

1) Formación: existe un clima de incertidumbre, ya que no se sabe que harán.
2) Tormenta: comienzan los conflictos inter-grupales.
3) Normalización: aparece el sentimiento de pertenencia, de identidad, y se definen los líderes.
4) Desempeño: el grupo funciona y es aceptado.
5) Disolución: el grupo se dosuelve, si no lo hace cae en una etapa de estancamiento.

No es lo mismo…
Grupo de Trabajo: es el que interactúa para compartir la información y para tomar decisiones a fin
de desempeñarse en un ámbito a fin de lograr lo deseado.
 Equipo de Trabajo: conjunto de personas asignadas que debido a sus habilidades y competencias 25
tienen un desempeño mayor que la suma de sus partes. Comparten un nombre, metas y
expectativas.
Trabajo en Equipo: distintas estrategias, procedimientos, metodologías que se utilizan para lograr
las metas propuestas.

UNIDAD NUEVE: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA

9.1 - La responsabilidad social de las organizaciones: opiniones de los pensadores y

dimensiones.
Responsabilidad social: implica el desarrollo y la puesta en práctica de políticas y sistemas de gestión y
comunicación de cara al entorno social, ambiental y económico.
Ética: es el estudio de la moralidad de los actos humanos, de ahí que existan normas para tales actos. La
ética se ocupa de las normas de conducta que gobiernan las relaciones entre los seres humanos y sus
instituciones.

El crecimiento de la economía y el desarrollo social, supone dos polos que tienen que llegar a
compatibilizarse: el beneficio del empresario y los objetivos sociales. En esta relación hay dos costos
implicados: los costos soportados por la organización y los costos soportados por la sociedad que
derivan de la actividad económica denominados costos sociales.
La empresa actual tiene una responsabilidad por su comportamiento en el mundo económico, por el
cumplimiento de las leyes y por el respeto de la persona. Se acepta la ampliación de la concepción
clásica que además de producir bienes y servicios que permitan obtener resultados económicos positivos
para asegurar su estabilidad, continuidad y crecimiento, se ha incorporado la posibilidad de cumplir
objetivos sociales.
La relación organización-sociedad se da en dos direcciones: la evolución de la sociedad penetra en su
estructura y las acciones de las organizaciones afectan a la evolución de la sociedad, es decir, que existe
una relación de interdependencia.

Opiniones de los pensadores…

El emotivismo: se basa en la idea de que las normas brotan de los sentimientos, es una ética de la
“autenticidad”. Tiene por objetivo que el ser humano se sienta “bien consigo mismo”. No posee
parámetros objetivos porque se cree que las relaciones humanas se guían por emociones y
sentimientos. Dicen que vale la pena invertir en ética porque así “nos sentimos mejor”.
El utilitarismo: se basa en la idea de que las normas se justifican por los resultados, por su
“utilidad” y que este tipo de ética se encarga de “lubricar” el sistema. Tiene como objetivo
mantener en marcha “el sistema”, optimizar los mecanismos políticos, económicos y sociales.
Dicen que vale la pena invertir en ética porque el gasto se amortiza, porque genera utilidades.
El consensualismo: se basa en la idea que las normas brotan por consenso, es una ética
“democrática” con parámetros convencionales. Tiene por objetivo que todos estemos de acuerdo
con la moral pública que decidimos. Dicen que vale la pena invertir en ética “porque todos lo
decidimos”.
La “ética de mínimos”: se basa en la idea de que las normas son las menos posibles, hay una
intolerancia con el compromiso y tolerancia con todo lo demás. Tiende a sintetizar el emotivismo,
con el utilitarismo y el consensualismo. Tiene como objetivo el reducir la moral organizacional a
un código, un “decálogo”. Dicen que vale la pena invertir en ética “porque es correcto tener un
código mínimo”.

Dimensiones de la RSE:
Económica: es típica de la empresa, es necesaria socialmente porque es la única institución que
puede orientar, crear y combinar recursos económicos como finalidad propia, para lograr sus
objetivos, evitar la dependencia y tratar de predecir el comportamiento.
Social: tiene relación con la contribución, el incentivo y la motivación de cada individuo, ya que
las personas trataran de alcanzar niveles satisfactorios en diferentes objetivos y además deben
considerar las diferentes fuentes de restricciones e incertidumbre.
 Ambiental: se basa en proteger las fuentes de materias primas, promoviendo la calidad de vida y la 26
justicia social.
Para que una empresa se considere socialmente responsable debe cumplir con las tres dimensiones
simultáneamente. En el caso de que esta no cumpla con solo uno de los sustentos, no se considerara
dentro de la RSE.

9.2 - La ética y el administrador: conductas vinculadas con la ética.

El administrador y la ética.
Las principales conductas del administrador vinculadas con la ética, son aquellas que se refieren a como
el administrador toma decisiones, en que se fundamentan y cuáles son las consecuencias de las mismas.
Las decisiones éticas en las organizaciones están vinculadas a la justicia social, a la defensa de la
persona humana, a la construcción de una sociedad más justa y a poner barreras y límites a la injusticia.
La ética equilibra la conducta en el ejercicio de las funciones directivas en las organizaciones.
El directivo es el modelo ético a seguir de los empleados y es el responsable de crear un entorno que
fomente la conducta ética y elimine la poco ética, ya que esto también será percibido por los grupos de
interés.

Grupos de interés (Stakeholders): son las personas que tienen interés en la empresa y siempre, en algún
momento, se relacionan con ella. Cuan mejor sea esta relación, mayor será el tiempo de supervivencia de
la empresa (propietarios, empleados, clientes, competidores, comunidad, gobierno y grupos activistas
sociales).

9.3 - La ética y la competencia.

La ética y la competencia.
La competencia es el factor de máxima influencia en la conducta ética de los negocios, a mayor
competencia mayor riesgo de violarla. La ausencia total o parcial de competencia es perjudicial para la
buena ética, pero también el exceso de la misma. La competencia basada solo en el interés propio y la
experiencia puede producir elevados niveles de vida, pero resultados socialmente indeseables.
La tendencia debería ser más cooperación y una competencia razonable, ya que puede ser destructora,
para actuar como un principio ordenar de la economía.

Beneficios que trae la ética en la organización:

 Mejora del desempleo financiero.
 Favorece las ventas, la imagen y la reputación.
 Fortalece la lealtad y el compromiso de los trabajadores.

El costo de las faltas éticas:

☞ Pérdida de clientes.
☞ Pérdida de personal valioso.
☞ Fraude.
☞ Deterioro de la imagen corporativa.
☞ Problemas legales.
☞ Demandas e incluso cárcel para los culpables.

9.4 - La participación del personal en las organizaciones.

Formar parte de una empresa implica ser uno más de la organización; y esto es algo que desde el órgano
administrativo de la empresa se tiene que tener en cuenta. Implicar a los trabajadores en el
funcionamiento de la empresa supone un mayor compromiso por parte de estos y se traduce en una
mejora de los resultados de la empresa.
La administración participativa surge de la idea de involucrar a los empleados en el proceso de la toma
de decisiones. La gestión participativa supone la satisfacción de las necesidades de autorrealización de
los trabajadores y la necesidad de solucionar los problemas que surgen en la empresa.
Las empresas que siguen una estrategia de administración participativa pueden utilizar diferentes
mecanismos para que se de esta participación de los empleados en la empresa. Pueden hacerlo a través
de un buzón de sugerencias a través del cual los trabajadores pueden hacer llegar sus ideas para mejorar
27
la situación laboral, también pueden hacerlo a través de sindicatos mediante los cuales se puede
modificar diferentes condiciones laborales, otra manera de gestionar la participación administrativa
es a través de la administración por objetivos que consiste en un sistema para que tanto directivos como
empleados establezcan y revisen los objetivos de desempeño del trabajo.

El tercer principio de los sistemas de gestión de la calidad en el entorno ISO 9001 es la “participación
del personal”. En relación a los recursos humanos, la norma contiene 2 requisitos fundamentales:
La definición y comunicación de las responsabilidades de cada puesto de trabajo.
El aseguramiento de la competencia de todos los empleados para el desarrollo de las actividades
encomendadas.

¿Qué implica “la participación del personal” en la gestión de una empresa?

El personal es consciente de la importancia de su trabajo y función de la empresa.
Identificación de las competencias y limitaciones que tiene el personal en el desempeño de sus
funciones.
Aceptar las responsabilidades ante los posibles problemas que puedan surgir y aportar las
soluciones oportunas.
Evaluación periódica del desempeño de todo el personal según sus metas y objetivos.
Adoptar una posición proactiva para detectar las necesidades de formación y aumentar las
competencias, conocimientos y experiencias.
Poner en común experiencias y conocimientos.
Tomar conciencia de la importancia del trabajo personal y su repercusión en la organización.
Tomar responsabilidades ante los problemas que surjan y aportar soluciones.
Facilitar la discusión sobre problemas o temas de interés relativos a la gestión de la organización.

9.5 - La capacidad de respuesta social de las empresas.

Modelos de respuesta social de las empresas:

 Modelo de R.Ackerman (micro): desarrolla la respuesta de la empresa en tres fases…

1. Los administradores de alto nivel toman conciencia de la existencia de problemas sociales, la
pregunta es: que política social seguirá la empresa.
2. La empresa contrata especialistas para estudiar el problema que indicarán cómo manejarlo.
3. La puesta en práctica consiste en integrar la política sugerida con las operaciones en curso.

 Less Preston y James Post (macro): se basa en como el gobierno y la opinión pública fijan los
límites a las relaciones primarias y secundarias de una empresa con la sociedad, este modelo
interactúa de dos maneras distintas:
1. Las relaciones primarias de las empresas con los clientes, los empleados, los accionistas y los
acreedores se orientan en función del mercado.
2. Las relaciones secundarias que son las que no tienen que ver con el mercado, se orginan
cuando las relaciones primarias generan problemas sociales, tales como el sistema jurídico y
el orden moral.

 Archie Carroll: combina el análisis micro y macro. Los principios económicos, legales y éticos dan
origen a un contrato social entre las empresas y la sociedad. El contrato se basa en las decisiones
reactivas, defensivas, flexibles o proactivas de una empresa. Esto genera la teoría del desempeño
corporativo social donde las empresas intentan implantar los principios del contrato social en el
proceso de toma de decisiones y en sus políticas.

9.6 – Extra.
La responsabilidad social en el pensamiento administrativo:
Los que admiten explícitamente la responsabilidad social:
 MARX, percibe que existe una correspondencia entre la conducta de la empresa y la conducta
28
de la sociedad.
NEOCLÁSICOS: se centran en el enfoque macroeconómico e introducen el tema del papel de
la empresa en la sociedad.
ANDREW: la responsabilidad social es un compromiso inteligente y objetivo por el bienestar
de la sociedad.
DRUCKER: los directivos son los encargados de fijar los objetivos sociales, los cuales deberán
promover el bien público el avance de las creencias básicas de nuestra sociedad y contribuir a
su estabilidad.
HUMBLE: distingue entre responsabilidad social externa (contaminación, relaciones entre
consumidores) de la interna (condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, motivación,
etc)

Los que la identifican con la obtención de lucro:

FORD II: la empresa es un instrumento especializado para atender las necesidades económicas
de la sociedad, su necesidad de servicios, productos y empleados. Si se dedica su atención
primordial a otras necesidades sociales, las necesidades básicas quedaran desatendidas.

Los que niegan la existencia de la responsabilidad social:

FRIEDMAN: la responsabilidad social no significa que las organizaciones deban realizar
funciones antieconómicas: la eficiencia y la eficacia económica es anterior a la social. En la
medida que las organizaciones generen beneficios y sean rentables podrán cumplir sus objetivos
sociales.
 UNIDAD ONCE: LA EVOLUCION DEL CONOCIMIENTO 1
ADMINISTRATIVO

11.1 - La naturaleza del conocimiento administrativo: naturaleza, origen y evolución.

11.2 - El enfoque clásico de la administración.

Surge a fines del siglo XIX y principios del siglo XX, a partir de la Segunda Guerra Mundial, y como
producto de uno de los procesos de cambios económicos y sociales más importantes de la historia: la
Revolución Industrial.
Las nuevas tecnologías, los nuevos procesos productivos, el aumento de las comunicaciones fueron las
causas que provocaron un cambio en la sociedad y en la producción; genero un crecimiento acelerado y
desorganizado en las empresas haciendo que surja la necesidad de aumentar la eficiencia y competencia
organizacional.
Las ideas de los clásicos fueron influenciadas por las ideas predominantes en ese momento:
racionalismo, mecanismo, liberalismo. El objetivo principal fue la aplicación de la división del trabajo,
ya que la mano de obra era el principal elemento del costo de los productos.

La administración sistemática:
El pensador clave fue Adam Smith, quien consideraba que la administración de las empresas era caótica
y debía ser sistematizada. Señaló que el problema radicaba en la falta coordinación entre los trabajadores
y los distintos niveles de la organización.
La administración científica(Taylor):
El nombre de la administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los
problemas de la administración con el fin de lograr una elevada eficiencia industrial (eliminar
desperdicios y elevar los niveles de productividad).
Las ideas principales se basaron en el énfasis de las tareas; responder a las necesidades de la
racionalización fabril que el contexto y las organizaciones requerían; complementar la tecnología
desarrollando técnicas y métodos que normalicen la producción y logren aumentos en la productividad.

APORTES DE TAYLOR: ORT (Organización del Trabajo).

 Análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimientos.
 Estudio de la fatiga humana.
 División del trabajo y especialización del operario.
 Diseño de cargos y tareas.
 Incentivos salariales y premios por producción.
 Concepto de Homo Economicus (Hombre económico).
 Condiciones ambientales de trabajo.
 Estandarización de métodos y maquinas.
 Supervisión funcional.

APORTES DE FAYOL: los principios son universales, maleables y se adaptan a cualquier tiempo,
lugar o circunstancia. Los 14 principios generales son:
 Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior (se evitan cruces y
conflictos).
 Autoridad: es necesario tener la capacidad de dar órdenes y que ellas se cumplan; esta conlleva
responsabilidad por las decisiones tomadas.
 Unidad de dirección: se debe generar un plan de dirección de actividades controladas por un
administrador.
 Centralización: toda actividad debe ser manejada por una sola persona; se necesitan subgerentes
para el manejo de las actividades.
 Subordinación del interés particular al general: deben prevalecer los intereses de la empresa por
sobre las individualidades.
 Disciplina: cada miembro debe respetar reglas y acuerdos de convivencia.
 División del trabajo: delimitación y división de tareas para el buen funcionamiento de la empresa.
 Orden: cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él y mantener dicho espacio
ordenado.
 Jerarquía: el organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definido y expuestos.
  Justa remuneración: todo empleado debe tener en claro su remuneración de acuerdo al trabajo que
2
realiza.
 Equidad: todo líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento
adecuado.
 Estabilidad: debe existir una razonable permanencia de una persona en su cargo.
 Iniciativa: permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes y modos de llevar a cabo distintas
actividades a los subalternos.
 Espíritu de equipo: se debe promover el trabajo en equipo.

TAYLOR
Administración científica.
Énfasis en las tareas.
Administrar la eficiencia de la empresa a
través del aumento en el nivel
operacional aplicando la división de
trabajo.
FAYOL
Administración industrial y general.
Énfasis en la estructura.
Aumentar la eficiencia de la empresa a
través de la forma y disposición de los
órganos y estructura de la organización.

11.3 - El enfoque neoclásico de la administración.

Abarca de la crisis de 1930 hasta la Segunda Guerra Mundial. Este movimiento sigue las dos
vertientes del enfoque clásico: por un lado, los que se preocupan por la administración fueron los que
continuaron desarrollando métodos y técnicas impuestas por Taylor; y por el otro lado, los que se
ocuparon de los problemas de la dirección y la administración general, continuaron con las propuestas de
Fayol.
El tema de la dirección fue uno de los más tratados debido a la gran concentración económica, un
elevado nivel de tecnología, la concentración de la mano de obra y la aplicación de la automatización.
Los referentes de esta escuela fueron: Gulick, Urwick, Newman, Mooney, entre otros.
Los aportes principales fueron:
1) Herramientas básicas para estructurar las organizaciones (organigrama, manual de funciones,
etc)
2) Los objetivos. La organización existe para cumplir objetivos y lograr resultados.
3) La departamentalización tiene que hacerse de acuerdo con los criterios de autosuficiencia y
especialización de habilidades.
4) Los principios de coordinación, en donde la autoridad y la jefatura deben estar bien
delimitadas.
5) Principio de escalonamiento según su tarea y su grado de autoridad.
6) Principios de centralización y descentralización.
7) Principio de autoridad.
8) Formación del personal.
9) La economía de niveles: la eficiente administrativa aumentara reduciendo el número de niveles
que componen una jerarquía administrativa.
10) El control: cantidad de personal dependientes de un jefe.

11.4 - Los aportes de otras ciencias a la administración: enfoque estructuralista,

escuela sociológica y escuela psicológica.

Escuela Estructuralista:
Se basa en dos teorías: la de la burocracia (énfasis en la estructura) y la teoría estructuralista (énfasis en
la estructura, en las personas y en el ambiente). La primera surgió alrededor de la década de 1940, junto
con la Teoría de la Organización; mientras que la segunda surgió en la década de 1950, como un
desdoblamiento de los análisis de autores enfocados para la teoría de la burocracia.
Los principales autores fueron: Weber y Merton.
Esta escuela estudia el todo y la relación de las partes en la constitución del todo. La totalidad, la
interdependencia de las partes y la afirmación de que el todo es mayor que la suma de las partes.
Aportes:
La contribución de Weber fue la teoría de la autoridad en las organizaciones y en la estructura de estas.
Las características de la burocracia son: carácter legal, formal, y racional, impersonalidad,
jerarquía, rutinas y procedimientos estandarizados, especialización, profesionalización y completa
previsibilidad del funcionamiento.
El modelo de Weber empieza con la exigencia de control, lo cual favorece el comportamiento, que se
3
logra a través de normas y reglamentos.

Merton caracterizo las disfunciones (consecuencias no previstas) del modelo burocrático de Weber, y
observo que, en lugar de la máxima eficiencia, tales disfunciones llevaban a la ineficiencia de la
organización por organizarse dentro de los principios de la maquina: el énfasis en las reglas y su fuerte
imposición lleva a las personas a la rigidez en su comportamiento y la defensa mutua de la organización,
por lo que no se tiene en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes.
Weber no previo la posibilidad de flexibilidad para adaptarse a las exigencias externas de los clientes y
las exigencias internas de los participantes; la solución fue la teoría estructuralista, esta estableció los
estudios sobre el ambiente y el concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos con constante
interacción con el contexto que lo rodea.

Escuela sociología y psicológica:

Investigaciones sobre la participación y la estructura grupal:

Tres esquemas:
La no-participación: Resultados negativos es aplicable a un cierto tipo grupo.
La participación amplia: Resultados muy positivos, es aplicable garantiza excelentes respuestas
por parte los miembros. Cuando el grupo es numeroso se hace más dificultosa su aplicación.
La participación limitada: resultados menores a la anterior, pero es la única aplicable cuando el
grupo es numeroso.

Liderazgo en los grupos informales de la empresa:

 Jefe autoritario: No mantenía trato amistoso, sino que se alejaba del grupo, mandaba con órdenes
firmes, sin permitir la participación de los miembros.
 Jefe democrático: Trato cordial, se interesaba ala grupo, ofrecía sugerencias para ayudar al grupo y
alentaba a todos los miembros a que participaran.
 Jefe permisivo: Desinterés afectivo y emocional dejaba que el grupo hiciera lo que quisiera sin
guiarlo.

Resultados:
El jefe democrático desarrollo un clima cálido y amistoso, los miembros participaba él las tareas
con interés. Cuando el jefe abandonaba el salón se mantenía el mismo clima de trabajo
demostrando capacidad de elaboración e independencia.
El jefe autoritario los niveles de producción era superior pero cuando el jefe abandonaba el salón,
bajaban el ritmo de trabajo y mostraban sintamos de relajamiento. El ritmo de trabajo solo se podía
mantener con la presencia del jefe
El jefe permisivo, su producción era la de peor calidad, con frecuencia se acercaban al jefe ya este
no iba, como grupo no alcanza independencia cada miembro actúa desconectado despreocupado
Pero cada tipo de grupo necesita un cierto tipo de jefe.

La escuela de psicología: estudia al hombre:

Se preocupó por la problemática del individuo dentro del marco de la empresa analizando:
Como percibe el entorno
Que es lo que lo motiva y porque
Que niveles de frustración y de conflictos generan
Para la psicología el individuo es la parte más importante del problema y centro su atención en él
reduciendo a la organización en un aspecto secundario.

Criticas y Aportes: el estudio de la personalidad percepción, motivación y aprendizaje e un aporte

enriquecedor para la administración y para interpretar los problemas de una empresa.

1. Dirección por objetivos:

La empresa proponer controlar a sus individuos a quienes se les a asignado una meta a lograr y se les ha
dado los recursos para ello. El individuo es artífice de éxito o fracaso y la empresa solamente controla
los resultados: Dejar operar y limitarse a exigir resultados.
 2. Teoría X e Y:
4
TEORÍA X TEORÍA Y
Suponen que:
Suponen que: La gente es activa le gusta trabajar asume
La gente es irresponsable no le gusta trabajar. responsabilidades.
Actúa en base a: Actúa en base a:
Controles estrictos, poca delegación Participación, delegación, comunicación
Consecuencias: Consecuencias:
Falta de iniciativa. Trabajadores dativos, en proceso de superación y
desarrollo.

TEORIA “X”
La administración es responsable de la organización de los elementos de la empresa productiva,
dinero, personas, en beneficio de objetivos económicos.
Con respecto a las personas, este es un proceso que implica motivarlos, controlar sus actos
Es necesario persuadirla, recompensarla, castigarla y controlarla, es decir dirigir sus actos.
El hombre (por naturaleza) trabaja lo menos posible, es ambicioso, le desagrada la
responsabilidad, es un ser centrado en sí mismo, se opone al cambio, no muy inteligente.

TEORIA “Y”
La administración es responsable de la organización de los elementos de la empresa productiva,
dinero, personas, en beneficio de objetivos económicos.
La gente no es pasiva por naturaleza si se opone a los fines de la organización.
La motivación, la capacidad de asumir responsabilidades, la capacidad de orientar hacia las metas
de la organización, son todos elementos presentes en la gente.
La administración tiene que organización, para que la gente pueda alcanzar mejor sus propias
metas, orientar sus esfuerzos hacia los objetivos de la empresa.

11.5 - La escuela Teoría de la Organización.

La teoría de la organización como escuela trato especialmente el problema del individuo en la
organización.
Sus aportes más destacados se refieren a una nueva concepción de la autoridad, de comunicaciones, y de
la estructura. Estos son:
 Autoridad: también denominada influencia organizativa; la influencia es la efectivización de la
autoridad por medio de la comunicación. El subordinado usa su capacidad crítica para aceptar con
conocimiento una orden. El mandar no tiene relevancia, lo importante es influir de manera tal que
las conductas de los demás se ajusten a los objetivos propuestos.
 Proceso decisorio: la organización funciona como una red de relaciones de decisión, es lo que
define el comportamiento de esta y el individuo decide en función de su percepción.
 El hombre administrativo: la actuación del hombre está enmarcada por su limitada racionalidad,
busca la manera satisfactoria de hacer su trabajo.
 Conducta organizacional: los miembros de la organización contribuyen a esta por medio de los
objetivos. Tanto los objetivos individuales como los organizacionales deben ir de la mano para el
cumplimiento eficiente de los mismos.
Simon consideraba que una persona participaba de una organización porque recibe algún tipo de
compensación en contra prestación algún tipo de aporte que realiza. Las compensaciones que una
organización pueda retribuir y distribuir están en función de los aportes que los participantes hacen en la
organización.

11.6 - La Teoría General de los Sistemas y la Administración.

Un sistema es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes, que forman un todo
organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado de las unidades funcionando independientemente.
La teoría permite analizar situaciones complejas, definiendo rango de importancia de sistemas de
acuerdo al interés del investigador.
Este enfoque considera la organización como un sistema abierto o semi-permeable; conjunto de partes
5
coordinadas y en interacción para alcanzar un conjunto de objetivos, formando un todo unitario, el
mismo está compuesto por un conjunto de subsistemas.
El principal aporte de esta escuela, es entender a la organización como un sistema abierto, que se
encuentra inmerso en un entorno o ambiente, con el cual se relaciona constantemente,
generándose entradas, procesos, salidas y retroalimentación.

11.7 - La Teoría de la Contingencia.

El principal aporte de esta escuela radica en la afirmación que sus representantes realizan acerca de que
NO existe una única forma de administrar, sino que la misma depende de varios factores, entre los que
se destacan:
Tamaño de la organización.
Capacidad de la organización.
Tecnología con la que cuenta la organización.
Forma de encarar y adaptarse al cambio.
Todos los factores que conforman el entorno en el que se desarrolla la empresa.
El problema está en conocer bajo que parámetro una decisión ayuda a obtener los resultados esperados.
La más notable contribución de los autores del enfoque de la contingencia está en la identificación de las
variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente, la tecnología; para
entonces predecir as diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a
las diferencias en estas variables.

11.8 - El pensamiento actual en administración y perspectivas.

11.9 – Extra.
Escuela de relaciones humanas: (1925-1935)
Contexto: Después de la 1er Guerra Mundial los cambios ocurridos tanto en lo político como en lo
social y lo económico influyeron las organizaciones. Las agremiaciones de trabajadores exigen su
participación en esta etapa. Crecen los sindicatos. Se reemplazaron las monarquías por regímenes
democráticos. El sistema de autoridad de derecho divino se va convirtiendo en uno más participativo por
los ciudadanos.
Taylor y Fayol jamás habían tenido en cuenta las variables de la conducta por su concepción formal y
autoritaria en este periodo las ora. Se ven sorprendidas por la aparición de las siguientes características:
Los obreros exigen su participación
Rechazo del sistema autoritario
Los obreros mismos querían fijar sus límites de producción
Rechazaron el sistema de incentivo aun con tal de perder dinero
No querían más tareas rutinarias
Desarrollo de la agrupación gremial
Los modelos anteriores se hallaron impotentes de resolver estos nuevos problemas se hizo evidente que
se debía replantar los modelos. Para esto se necesitaban sicólogos y sociólogos.
A pesar de que la organización comenzó a funcionar mejor había algo que hacía que los obreros
disminuyeran su efectividad en la producción.

Las investigaciones de Elton Mayo: Investigó la incidencia de los factores ambientales en la

producción (de temperatura de humedad, caudal de luz) utilizaron como ejemplo la luz, aislaron a 2
grupos estos reaccionaron independientemente de la variable propuesta.

Resultados:
Destruyeron la motivación clásica que era exclusivamente económica
El hombre está motivado por varios factores, de los cuales uno es le económico, pero no le
único.
La participación reduce los conflictos y amplía la cooperación