Вы находитесь на странице: 1из 82

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение


высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Факультет туризма и гостеприимства

Кафедра технологии и организации туристической деятельности

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: Анализ инноваций в гостиничных технологиях в России и за рубежом,


и разработка предложений по их внедрению на примере ООО «Мандарин-
Сервис» г.Москва

по специальности: 100103.65 Социально-культурный сервис и туризм


Студент Екатерина Дмитриевна
Вакуленко
Руководитель д.и.н. профессор Наталья Леонидовна
Авилова

Москва

2014 г.

1
Реферат
Дипломная работа на тему «Анализ инноваций в гостиничных
технологиях в России и за рубежом, и разработка предложении по их
внедрению на примере ООО «Мандарин Сервис» г.Москва» имеет объем 82
листа. Работа состоит из введения, трёх глав и заключения. Список
использованной литературы включает в себя 33 источника. Работа содержит
10 приложений, из которых 3 таблицы, 2 рисунка, 3 диаграммы, 2 анкеты.
Перечень ключевых слов: гостиница, отель, гостиничное предприятие,
инновации, инновационный потенциал, разработка и внедрение инноваций,
конкуренция, конкурентоспособность.
Объектом исследования дипломной работы является отель
«Мандарин», расположенный в городе Москва.
Предметом исследования является изучение применяемых
инновационных технологии в отеле «Мандарин» и в деятельности его служб,
анализ актуальности данных технологий, и разработка мероприятий по
внедрению новых технологий.
Цель исследования – на основе анализа структуры и работы отеля
«Мандарин», разработать рекомендации по внедрению инновационных
технологий, используя потенциал отеля, с целью совершенствования
деятельности гостиничного предприятия.
Основными методами исследования по теме дипломной работы
являются наблюдение, изучение и анализ литературных источников,
законодательных документов, статистических данных по теме исследования,
практическое изучение деятельности службы предприятия.
Актуальность данной темы дипломной работы связана с тем, что
процесс модернизации в гостиничном бизнесе с каждым днем набирает темп.
Возрастающая конкуренция вынуждает отельеров искать новые решения в
повышении привлекательности гостиничного предприятия и в этом вопросе
различные технические новинки служат хорошим помощником. Поэтому
2
следует уделять особое внимание разработке программ по внедрению
инноваций в работу предприятия.
В результате дипломной работы выполнена главная цель - были
сформулированы рекомендации, выполнение которых, повысит
эффективность использования потенциала сотрудников «Мандарин».
Потенциал сотрудников является одной из важных составляющих
инновационного потенциала отеля в целом. В свою очередь, эффективное
использование ИП отеля позволит более эффективно и постоянно
осуществлять инновационную деятельность и внедрять нововведения.
Итогом эффективной инновационной деятельности станет приобретение
новых конкурентных преимуществ и повышение конкурентоспособности
отеля в целом.

3
Abstract
Diploma thesis on «Analysis of innovation in the hospitality technologies in
Russia and abroad, and the elaboration of the proposals for their implementation on
the example of LLC "Mandarin Service" Moscow" has a capacity of 82 sheets. The
work consists of an introduction, three chapters and a conclusion. List of
references includes 33 sources. The work contains 10 applications, of which 2
figures, 3 charts, 2 questionnaires.
Keywords: hotel, hotel, hotel enterprise, innovation, innovation,
development and innovation, competition, competitiveness.
The object of research of the diploma work is the hotel "Mandarin", located in
Moscow.
The subject of research is the study used an innovative technology in the
hotel "Mandarin" and its services, the analysis of the relevance of these
technologies and development of measures on introduction of new technologies.
The aim of the research - based analysis of the structure and operation of the hotel
"Mandarin", to develop recommendations on introduction of innovative
technologies, using the potential of the hotel, with the purpose of improvement of
activity of a hotel enterprise.
The main methods of research on the topic of the thesis are observation,
studying and the analysis of literary sources, legislative documents, statistical data
on the research topic, practical study of the activity of the service enterprises.
The topicality of this theme of diploma work is connected with the fact that the
process of modernization in the hotel business with each day gaining momentum.
Increasing competition is forcing hoteliers to look for new solutions to increase the
attractiveness of hotel companies in this issue various technical innovations are a
good helper. Therefore, you should pay special attention to the development of
programs for innovations in the work of the enterprise.
In the result of the diploma work, performed main goal is formulated
recommendations, implementation of which will improve the efficiency of
4
employees ' potential "Mandarin". The capacity of staff is one of the important
components of the innovative capacity of the hotel in General. In turn, effective
use IE at will more effectively and constantly innovate and introduce innovations.
The results of effective innovation will be the acquisition of new competitive
advantages and increase the competitiveness of the hotel.

5
Содержание
Введение…………………………………………………………………………...7
I. Теоретические аспекты понятия «инновационные технологии в
гостиничном бизнесе» …………………………………………………….....11
1.1. Общее понятие инновации и инновационного процесса………………11
1.2. Специфика инновационной деятельности в гостиничном бизнесе……15
1.3. Основные тенденции на российском рынке инноваций в гостиничной
индустрии………………………………………………………………….19
1.4. Примеры практической реализации инноваций в гостиничном бизнесе
в зарубежных гостиничных цепях……………………………………….25
II. Анализ инновационной деятельности гостиничного предприятия на
примере отеля «Мандарин»………………………………………………….30
2.1. Общая характеристика отеля «Мандарин», его положение на
московском гостиничном рынке…………………………………………31
2.1.1. Анализ организационной структуры отеля……………………………..34
2.2. Инновационный потенциал отеля «Мандарин»………………………..36
2.3. Анализ инновационных технологий, примененных в отеле
«Мандарин»……………………………………………………………….39
III. Внедрение инноваций в деятельность отеля «Мандарин» и в работу его
служб………………………………………………………………………….47
3.1. Разработка мероприятий по внедрению инноваций в отеле
«Мандарин»……………………………………………………………….47
3.2. Рекомендации по повышению конкурентоспособности отеля………...51
3.3. Оценка эффективности внедрения выработанных мероприятий……...59
Заключение……………………………………………………………………….65
Библиографический список……………………………………………………..67
Приложения……………………………………………………………………...70

6
Введение
Сегодня, в 21 веке, прогресс не стоит на месте. С каждым днем
появляется все больше и больше технических новинок, и разработок в
совершенно всех сферах нашей жизни.
Любое современное предприятие просто обязано «идти в ногу со
временем», иначе оно просто не будет конкурентоспособным. И гостиничные
предприятия не являются исключением в данном вопросе.
В течение последних лет в России наблюдается стремительное
развитие гостиничного бизнеса. В крупных городах появляются
представители международных цепей, растет число частных предприятий, на
рынке появляется все больше и больше нового продукта гостиничного
предприятия.
Основными задачами специалистов в сфере гостиничного бизнеса
становятся создание конкурентных преимуществ и повышение
конкурентоспособности, создание стабильной клиентуры, поиск и создание
новых путей развития, постоянное обновление собственной политики с
учетом динамично развивающегося рынка гостиничных услуг. Процесс
освоения новых концепций гостиничного бизнеса и модернизации старых
происходит без остановки.
Технологии в области гостеприимства развиваются столь же быстро,
как и вся отрасль в целом. Это связано с тем, что перед отельерами стоит
главная цель любого предприятия - получение прибыли, а осуществить эту
задачу без инновационных решений нереально. Использование современных
технологий позволяет отельерам делать свою работу более эффективной,
сокращать расходы и повышать комфортность проживания. В этом смысле

7
разработка инноваций превратилась в стратегическое оружие гостиничных
цепей и независимых гостиниц.
Борьба за каждого гостя требует от отелей модернизации, как в
технологиях, так и в сознании. Внедрение инноваций в работу гостиницы
должно происходить не только на технологическом уровне.
Совершенствование и обновление должно касаться абсолютно всех сторон
функционирования гостиницы, начиная от предоставляемого сервиса и
заканчивая организационно-управленческой структурой гостиницы. При том,
что часто инновация может не носить характер материальных затрат, она
оказывается более выгодной для предприятия. Речь идет о модификации
процессов и методов работы персонала. Как бы то ни было, высококлассный
сервис всегда будет преимуществом на любом гостиничном предприятии,
будь то бутик-отель 5* или маленький загородный пансионат.
В деле внедрения инновационных технологий в гостиничный бизнес
существуют, конечно, и препятствия, куда же без них. Обычно к их числу
можно отнести цену инновационной технологии или ее разработки,
количество ресурсов, временных и интеллектуальных, которые будут
потрачены на то, чтобы научиться работать с этой технологией. Но самое
главное препятствие, которое заключается в том, что управляющий персонал,
в первую очередь интересуется получением дохода с рабочего предприятия,
и ничего менять не хочет. Проблема обоснования собственнику того, что
внедрение инновационных технологий даст возможность получить куда
больший доход в перспективе – задача не из простых. Но правила успешного
ведения гостиничного бизнеса ужесточаются. Сегодня тот, кто не сделал
ставку на инновации, очень серьезно проиграет в будущем, потому что
сейчас гостя уже сложно привлечь услугами и сервисом, которые стали
привычными и почти обязательными.
Несмотря на большое значение инноваций и разработки новых видов
сервиса, у современных российских отельеров знание того, как достигать
8
успеха в инновационной деятельности, представляется весьма
ограниченными. В особенности наблюдается острый дефицит исследований,
понимания, дискуссий относительно того, как следует развивать новые
услуги, поскольку до настоящего времени не проводилось
широкомасштабных или углубленных исследований относительно успехов
или неудач новых гостиничных услуг. В результате менеджеры часто
рассчитывают на интуитивный подход, догадки, собственный ограниченный
опыт в отношении ключевых факторов успеха инноваций.
По мнению автора, актуальность данной темы дипломной работы
связана с тем, что процесс модернизации в гостиничном бизнесе с каждым
днем набирает темп. Возрастающая конкуренция вынуждает отельеров
искать новые решения в повышении привлекательности гостиничного
предприятия и в этом вопросе различные технические новинки служат
хорошим помощником. Поэтому следует уделять особое внимание
разработке программ по внедрению инноваций в работу предприятия.
Объект исследования - отель «Мандарин» в городе Москва.
Предметом исследования является изучение применяемых
инновационных технологии в отеле «Мандарин» и в деятельности его служб,
анализ актуальности данных технологий, и разработка мероприятий по
внедрению новых технологий.
Цель исследования – на основе анализа структуры и работы отеля
«Мандарин», разработать рекомендации по внедрению инновационных
технологий, используя потенциал отеля, с целью совершенствования
деятельности гостиничного предприятия.
Для реализации поставленной цели необходимо поставить и решить
целый комплекс задач:
1) определить понятие «инновация в гостиничном бизнесе»;
2) изучить предлагаемые продукты и методы инноваций на
современном рынке гостиничных технологий;
9
3) дать общую характеристику гостинице и ее деятельности;
4) провести анализ структуры гостиницы, анализ работы служб;
5) рассмотреть применяемые в работе отеля технологии и выявить
преимущества и возможные недостатки;
6) разработать возможные мероприятия по внедрению инновационных
технологий в работу отеля.
Дипломный проект базируется на законодательных актах Российской
Федерации, положениях, регулирующих различные аспекты работы
гостиничных предприятий, ряде учебных пособий по туристскому бизнесу,
периодических изданий, диссертаций, статистических сборниках, а также
информационных ресурсов сети Интернет. Информационными источниками
исследования является информация, полученная в ходе самостоятельно
проведённых автором исследований по данному вопросу.
Научная новизна данной работы состоит в том, что в современных
условиях глобализации и конкуренции, сокращения жизненного цикла
товаров и услуг, стремительного развития новых технологий, инновационная
активность отеля становится одним из самых основных факторов, влияющих
на формирование конкурентной стратегии.
Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что
разработанные мероприятия и рекомендации позволят продуктивно
использовать потенциал предприятия, повысить качество предоставляемых
услуг, а также улучшить условия труда сотрудников предприятия.
Результатом внедрения предложенных новаций будет являться повышение
доходов предприятия, рост его привлекательности в глазах потребителей,
упрочит конкурентоспособность предприятия на гостиничном рынке
Москвы.

10
I. Теоретические аспекты понятия «инновационные технологии в
гостиничном бизнесе»
1.1. Общее понятие инновации и инновационного процесса
У понятия «инновация» существует множество определений
(Приложение А). В литературных источниках инновация определяется как
превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный,
воплощающийся в новых услугах и технологиях. Согласно ГОСТ Р 54147-
2010 от 31.08.2011 «Стратегический и инновационный менеджмент. Термины
и определения», инновация определяется как конечный результат
инновационной деятельности, получившей реализацию в виде нового или
усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или
усовершенствованного технологического процесса, используемого в
практической деятельности [1].
Термин «инновация» активно используется как самостоятельно, так и
для обозначения ряда родственных понятий: «инновационная деятельность»,
«инновационный процесс», «инновационное решение», «инновационный
потенциал» и т. п.
Инновации и все, что с ними связано, присутствуют абсолютно во всех
сферах деятельности. По признаку содержания или внутренней структуре
выделяют инновации технические, экономические, организационные,
управленческие и др.
Иногда инновация рассматривается как процесс. В этой концепции
нововведение развивается во времени и имеет отчетливо выраженные
стадии.
В соответствии с международными стандартами инновация
определяется как конечный результат инновационной деятельности,
получивший воплощение в виде новой или усовершенствованной услуги,
внедренной на рынке, нового или усовершенствованного технологического

11
процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе
к социальным услугам [22].
Термины «инновация» и «инновационный процесс» близки, но не
однозначны. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и
распространением инноваций.
Создатели инновации (новаторы) руководствуются такими критериями,
как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность. Их стратегия
направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новшество, которое
будет признано уникальным в определенной области.
Различные разработки и нововведения выступают, как промежуточный
результат инновационного цикла и по мере практического применения
превращаются в инновации – конечный результат. Инновационные
разработки и изобретения являются приложением нового знания с целью
его практического применения. Внедрение инноваций– это материализация
новых идей и знаний, открытий, изобретений и научно-технических
разработок в процессе производства с целью их коммерческой реализации
для удовлетворения определенных запросов потребителей. Непременными
свойствами инновации являются научно-техническая новизна и
производственная применимость. Коммерческая реализуемость по
отношению к инновации выступает как потенциальное свойство, для
достижения которого необходимы определенные усилия.
Следовательно, можно сделать вывод, что инновацию как результат
нужно рассматривать неразрывно с инновационным процессом. Инновации
присущи в одинаковой мере три свойства:
1) научно-техническая новизна;
2) производственная применимость;
3) коммерческая реализуемость.
Новшеством может быть новый порядок, новый метод, изобретение.
Нововведение означает, что новшество используется. С момента принятия к
12
распространению, новшество приобретает новое качество и становится
инновацией.
Следовательно, инновации должны:
1) обладать новизной;
2) удовлетворять рыночному спросу;
3) приносить прибыль производителю [12].

Распространение нововведений, как и их создание, является составной


частью инновационного процесса. Инновационный процесс – это процесс
последовательного превращения идеи в товар, проходящий этапы
фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок,
маркетинга, производства и сбыта [23].
Инновационный процесс - процесс создания, распространения и
использования новшества (т.е. совокупности новых идей и предложений,
которые потенциально могут быть осуществлены и при условии
масштабности их использования и эффективности результатов могут стать
основой любого нововведения). Это преобразование новых видов и способов
человеческой жизнедеятельности (нововведений) в социально-культурные
нормы и образцы, обеспечивающие их законное оформление, интеграцию и
закрепление в культуре общества.
Инновационные процессы выражают суть социальных изменений,
характеризуют источник развития общества. Эти процессы обычно носят
циклический характер, тесно связанный с жизненным циклом нововведения,
направленный не на сохранение уже имеющегося, а на его трансформацию,
на переход в иное качество, с неизбежным риском быть неоптимальным или
даже нежизнеспособным. В связи с этим, в инновационных процессах
возрастает роль таких общественных институтов, как образование, средства
массовой информации и коммуникации и т.д. которые обеспечивают

13
динамику культуры, ускоренное обращение нового опыта в различных
сферах общественной практики [18].
Инновационная деятельность предприятия тесно связана с
непрерывным потоком изменений, это обязательное требование для
проведения инноваций и адаптации к ним. Инновационный потенциал в
данном случае имеет решающее значение. Инновационный потенциал,
сформированный с учетом избранной инновационной стратегии, позволяет
подготовить организацию к внедряемой новации.
Основная задача инновационного потенциала (ИП) – изменение
состояния предприятия, позволяющее адаптировать его к внедряемым
новшествам. Мероприятия по формированию инновационного потенциала
это инновационный проект.
Формирование инновационного потенциала означает
последовательное, а иногда и параллельное выполнение всех процессов
управления формированием ИП. То есть, необходимо уделять внимание и
основным, и обеспечивающим элементам.
Перед тем, как вкладывать в инновационный проект средства, важно
рассмотреть проект и принять решение о его целесообразности для
сокращения будущих рисков. Для этого требуется комплексная диагностика
инновационного проекта.
Задачи диагностики: оценка экономической эффективности
инновационного проекта; маркетинговый анализ инновационного проекта;
анализ потенциальных поставщиков сырья, материалов, комплектующих и
так далее; анализ потенциальных участников инновационного проекта;
оценка уже имеющихся активов малого бизнеса; формирование команды
новаторов [13].
Для данного раздела основным источником анализа является
монография «Инновационные технологии в гостиничном бизнесе» авторов
Печерица Е.В. и Шевченко М.И. В монографии приведены результаты
14
авторских исследований по видам инноваций в гостиничном бизнесе.
Монография полезна для обучения специалистов, бакалавров и магистров по
направлению «Гостиничный сервис».

1.2. Специфика инновационной деятельности в гостиничном


бизнесе
Для того, чтобы дать грамотное определение понятию
«инновационные технологии в гостиничном бизнесе» следует для начала
определить, что представляет из себя гостиничный бизнес и на каких
определениях базируется.
Одним из основных документом в России, определяющим термины в
области гостиничного бизнеса, является ГОСТ Р 51185-2008 «Туристские
услуги. Средства размещения. Общие требования» от 01.07.2009, в котором
даны следующие определения:
- Средство размещения - помещение, используемое организациями
различных организационно-правовых форм и индивидуальными
предпринимателями для предоставления услуг размещения.
- Средства размещения делятся на:
1) индивидуальные- гостевые комнаты, шале, бунгало, стационарные
фургоны;
2) коллективные- гостиницы, мотели, отели, кемпинги, хостелы и т.д.
[2].
В другом нормативном документе – “Правила предоставления
гостиничных услуг в РФ”, утвержденных постановлением Правительства РФ
№490 от 25.04.97 (с изменениями на 13.03.2013), дается следующее
определение:

15
Гостиница – имущественный комплекс (здание, часть здания,
оборудование и иное имущество), предназначенный для предоставления
услуг размещения [3].
Итак, смысл определения термина в различных источниках сводится к
одному: средство размещения - это предприятие, производящее продукт в
виде услуг размещения, оказываемых за вознаграждение.
Гостиничное предприятие, как и любое другое, необходимо
непрерывно развивать. В противном случае, вскоре продукт гостиничного
предприятия станет неактуальным и неинтересным, и гостиница просто
уйдет с рынка, уступив место более современным конкурентам.
Как уже отмечалось, гостиничный бизнес развивается семимильными
шагами и конкуренция в нем, и без того высокая, с каждым годом
усиливается. В подобных условиях отели вынуждены искать все новые и
новые пути привлечения и удержания гостей. Конкурентоспособность отеля
во многом зависит от его способности к непрерывному развитию и
совершенствованию, новаторству во всех сферах его деятельности.
Копирование чужих разработок является одним из легких путей удержания
бизнеса на плаву. Но чтобы занимать лидирующие позиции на рынке, этого
не достаточно. Гостиничному предприятию необходимы трудно копируемые
другими участниками рынка преимущества. К легко копируемым
инновациям относятся инновации технического характера. Инновации в
управлении намного сложнее копировать.
Несмотря на этот факт, инновации в гостиничном бизнесе, в основном,
носят технический характер. За последние годы технические нововведения
существенно облегчили работу отелей и повысили качество обслуживания в
них. Сейчас трудно представить отель, в котором сотни ежедневных задач
выполнялись бы вручную.
Основная инновация, без которой трудно вообразить работу
современного гостиничного предприятия, это автоматизированные системы
16
управления отелем (АСУ). На сегодняшний день в отелях России широко
используются такие АСУ как Opera, Fidelio, Libra и др. Эти программы
обращаются к веб-сервису и любой сотрудник, имеющий к ней доступ,
может получить информацию по отелю. АСУ содержит информацию о
номерах, их наличии, чистоте. Информацию о гостях, их паспортные данные
и прочее. Данные системы позволяют получать отчеты по различным данным
за любой временной период. Одним словом, АСУ - волшебная палочка,
создание которой лишило головной боли современные средства размещения
[27].
Вторая из наиболее важных инноваций в гостиничном бизнесе –
система электронных замков. Она существенно повысила уровень
безопасности в отелях. А совместно с системой видеонаблюдения создала
практически 100% защиту от проникновения в отель посторонних людей.
On-line бронирование, собственные сайты, новые маркетинговые
возможности, например сайты с купонами на скидки, электронные
информационные панели, автоматизированные минибары и многие другие
результаты инновационной деятельности, помогли отелям сделать свою
работу более эффективной и повысить качество предоставляемых услуг.
Этими вещами уже никого не удивишь, пользование отеля данными благами
является нормой. Поэтому отельеры все больше уделяют внимания трудно
копируемым инновациям.
К таким инновациям можно отнести, например, концептуальные
инновации. В последние годы появилось множество оригинальных отелей,
привлекающих своих гостей неординарными интерьерами или
местонахождением. Отели изо льда, отели на деревьях, под водой, в поездах,
на кораблях, в пустынях – это далеко не весь список необычных отелей.
Неординарность отеля является одним из конкурентных преимуществ,
которые в рыночной экономике ценятся на вес золота [14].

17
Другие отельеры делают ставку на оказываемые услуги.
Предоставляемые услуги оказывают прямое влияние на престижность и
популярность гостиничного предприятия, и чем перечень услуг шире и
интереснее, тем и привлекательнее будет выглядеть любой отель, мотель или
санаторий в глазах потребителей товара гостиничного предприятия. Помимо
этого, дополнительные услуги - это еще один источник дохода гостиницы.
Непременное условие успешности инновационной деятельности
гостиничного предприятия - это грамотное и последовательное внедрение
инноваций: от применения новых методов управления персоналом до
использования новейших технологий гостинично-ресторанной сферы. К
счастью, 21 век сегодня предлагает широкий выбор высокотехнологичных
новинок.
Сейчас уже никого не удивить спа-салоном, интернетом, бассейном,
массажным кабинетом и спутниковым телевидением в номере, посетителя
все сложнее соблазнить красивым видом из окна, удобным номером и мини-
кухней. В отелях чаще всего останавливаются люди, которые уже не
представляют свою жизнь без интернета и мобильного телефона, они делают
покупки товаров и билетов на транспорт, не выходя из номера, поэтому без
высоких технологий отель не сможет быть успешным. Следовательно,
гостиница должна предложить гостю то, что действительно должно поразить
его.
Принято считать, что технологии в гостиничном бизнесе направлены
исключительно на улучшения комфорта постояльцев, но это не совсем верно.
Новшества помогают и персоналу – специальная техника упрощает уборку,
создает оптимальный микроклимат и существенно сокращает затраты труда
на поддержание номеров в порядке. Если гостиница имеет свой бизнес-центр
или конференц-зал, то там установлены новейшие информационные
устройства [24].

18
Информационная доступность современных средств размещения,
приводит к двоякому результату: с одной стороны, отель становится
максимально открытым и доступным для потенциального клиента, с другой,
подобная открытость приводит к быстрому копированию инноваций
конкурентами. В подобной ситуации борьбу могут выиграть только
гостиницы, постоянно применяющие инновационный подход к управлению.
Для предприятий сферы услуг целесообразно внедрение
нетехнологических инноваций, которые, с одной стороны, являются
источником конкурентных преимуществ, а с другой, не могут быть идеально
скопированы.
Если технологические инновации выступают в форме новых продуктов
и технологий, а также являются основным фактором производственно-
хозяйственной динамики предприятия, то управленческие инновации –
основа постоянного процесса совершенствования системы управления в
целом и необходимое условие для эффективного развития гостиничного
бизнеса. В соответствии с активно меняющимися условиями деятельности
любое гостиничное предприятие как полноценный участник рынка
вынуждено изменяться, становясь инициатором внутриорганизационных
инновационных процессов [17].

1.3. Основные тенденции на российском рынке инноваций в гостиничной


индустрии

Сегодня все стараются превзойти друг друга и доказать свои


преимущества, что, безусловно, приводит к появлению различных
«гаджетов», высокотехнологичных новинок необходимых для победы в
конкурентной борьбе. Они делают нашу жизнь интересней, проще и
разнообразней, оптимизируя время и силы и принося дополнительную
прибыль. Инновационные решения играют огромную роль в развитии
бизнеса, и особое место занимают в гостиничной отрасли. На сегодняшний

19
день большая часть гостиниц автоматизированы, ведь преимущества данных
систем очевидны не только отельерам, но и гостям.
Помимо скидок и специальных предложений существует множество
способов привлечения клиентов в гостиницы. Так почему бы не
воспользоваться ими и не сделать свой отель таким, каким он должен быть во
время цифровых технологий? Ведь, именно инновационные решения
являются одними из самых привлекательных факторов для современных
постояльцев отелей [25]!
Информационные технологии в управлении отелями
Для предприятий гостиничного бизнеса инновационный подход
проявляется, прежде всего, в совершенствовании информационного
обеспечения деятельности средства размещения. Для обеспечения
необходимого уровня конкурентоспособности очевидна необходимость
использования новейших информационных технологий при внедрении новых
видов основных и дополнительных услуг, а также расширение применения
новых каналов коммуникаций для продвижения гостиницы.
В управлении гостиничными комплексами, особенно гостиницами,
входящими в крупные международные сети, есть возможность широкого
применения всего спектра современных информационных технологий – от
систем автоматизированного управления службами гостиницы до программ
бронирования номеров в сети интернет.
Наличие подобной системы позволяет гостинице поддерживать
быстрое взаимодействие с туроператорами и турагентами, выходить на
рынок бронирования услуг для индивидуальных туристов, а также
встраиваться в системы глобального бронирования через
специализированные порталы.
Современные продукты автоматизации управления отелем, такие, как
Fidelio и Epitome PMS, позиционируются как инструменты максимальной
интеграции гостиничного комплекса со сторонними системами. Системы
20
управления от корпорации MICROS-Fidelio – самые полнофункциональные
решения для управления, предназначенные как для независимых гостиниц,
так и для гостиничных сетей, как для небольших отелей с ограниченным
набором услуг, так и для первоклассных 5-звездочных гостиниц.
Такой охват рынка объясняется тем, что существует большое число
продуктовых линеек по одному направлению, ориентированных на
предприятия разных сегментов. Opera предназначена для отелей уровня
«luxury», объектов, входящих в международные цепочки, Fidelio 8 оптимален
для несетевых отелей.
Следующим шагом в развитии системы является использование
платежных терминалов для продажи номеров по всей России. При участии в
объединении до 80–100 отелей у разработчиков есть возможность
присоединиться к мировым системам онлайн бронирования [15].
Инновации при управлении продажами
Отель должен стремиться получить доступ к максимально широкому
набору каналов продаж. В каких каналах и когда осуществлять продажи –
вопрос политики продвижения, это зависит от сезона, текущей загрузки
отеля и множества других факторов. В частности, представлять себя в
глобальных (GDS) и/или альтернативных (ADS) системах бронирования, в
первую очередь, необходимо отелям, ориентированным на бизнес-сегмент.
Однако это могут быть не только городские бизнес-отели, но и средства
размещения любого формата: загородные отели, SPA-отели на побережье,
отели для любителей экстремального отдыха, желающие привлечь клиентов
с определенным уровнем достатка. Среди основных функциональных
возможностей системы можно выделить следующие:
1) управление отделом продаж и маркетинга гостиницы. Система
автоматизирует работу каждого сотрудника отдела продаж, позволяет
планировать встречи, телефонные звонки и выполнение различных задач,
ведет общий календарь и расписание дня менеджеров. Результаты каждого
21
общения с клиентом фиксируются в системе для получения полной картины
деятельности отдела и состояния дел с каждым клиентом. Руководители
отделов продаж могут ставить четкие цели работы каждого сотрудника и
контролировать их выполнение;
2) управление взаимоотношениями с клиентами. Возможность вести
учет предпочтений клиента и всех договорных условий, что позволяет
предоставлять более высокий уровень клиентского сервиса;
3) управление программами лояльности и поощрения постоянных
клиентов позволяет отелю создавать собственные программы лояльности,
предусматривающие вознаграждение постоянных клиентов, а также клубные
программы с возможностью предоставления скидок, бонусов и выдачи
премиальных сертификатов;
4) управление продажами и мероприятиями в отеле. Информация
обновляется в режиме реального времени, но самое главное, модуль
интерфейсов позволяет обмениваться данными со смежными системами
гостиничной автоматизации [5].
Создание собственного сайта гостиницы предоставляет возможности
не только бронирования номеров напрямую, но и широкие маркетинговые
возможности для отеля. Наличие виртуальной экскурсии по гостинице,
формы обратной связи, анкеты, направленной на получение информации об
оценке сервиса клиентом, возможность подписаться на рассылку
специальных предложений и другие возможности современных технологий
широко используются ведущими производителями гостиничных услуг. Сайт
современной гостиницы может являться не только средством бронирования
проживания, но и неким информационным порталом, позволяющим заказать
билеты в театр, узнать погоду, проложить маршрут экскурсии по
историческому центру или в режиме реального времени посмотреть с
помощью веб-камеры на достопримечательности.
Инновации в обеспечении комфорта и безопасности клиентов
22
Разработка презентационных материалов гостиниц постепенно
переходит из формата печатной продукции в категорию мультимедийных
продуктов от традиционных каталогов, которые можно скачать с сайта
гостиницы, до виртуальных экскурсий в формате 3D. Клиент со своего
компьютера при помощи интернета может просмотреть меню ресторана
отеля, ознакомиться с ассортиментом услуг SPA-салона и распечатать купон,
дающий право на скидку. Получение оперативной информации позволяет
быстро и точно выбрать необходимую услугу.
Велика роль инновационного подхода в обеспечении безопасности
клиентов. Наличие системы видеонаблюдения не только на территории
отеля, но и на близлежащей территории, электронные замки на дверях
номера и программируемые сейфы стали широко распространенными
средствами защиты клиентов. Особенно актуальны вопросы безопасности в
небольших отелях с минимумом персонала или его отсутствием.
Инновации в гостиничном бизнесе незаменимы в инженерии. Как
только срабатывают датчики сигнализации, открываются электронные замки
запасных выходов, действует система оповещения, и людей начинают
эвакуировать по специальным путям, при этом в отеле неукоснительно
следят за тем, чтобы эти пути всегда были свободны. Все инженерные
системы отеля, пожарной сигнализации и оповещения о пожаре,
пожаротушения и контроля доступа, видеонаблюдения и охранной
сигнализации, а также система управления инженерным жизнеобеспечением
объединены в единое информационно-управляющее пространство.
Гостиничный бизнес подразумевает наличие значительного объема
работы по учету, контролю и статистической обработке информации. В
любой гостинице имеется своя система управления, крупные комплексы
используют обычно такие системы, как Fidelio, INHOVA, IR Тimelox и т.п.
Программный комплекс, на котором будут базироваться все подсистемы
безопасности, должен быть совместим с системой управления. Огромный
23
плюс такой системы в том, что она полностью исключает возможность
«левых» заселений.
Инновационный эко-отель
Практически стандартом для современных отелей, начиная от уровня 3
звезды и выше, является наличие беспроводного интернета со свободным
доступом или платным доступом (для невозможности несанкционированного
подключения). Наличие свободного широкополосного интернета у персонала
и постояльцев позволяет наладить круглосуточный обмен информацией как
между собой, так с внешними источниками. Использование IP-телефонии и
специальных программ доступа (Skype и др.) позволяет сократить расходы на
междугородние и международные звонки.
Мобильные приложения позволяют туристическим компаниям
занимать значительную долю рынка. Для достижения конкурентных
преимуществ современной гостинице необходимо изучить возможность
использования следующих мобильных приложений.
Мобильный контент, дающий большие возможности для новой
интернет-среды может стать новым ключом к маркетингу отеля является
проверенным способом, чтобы повысить загрузку и привлекательность отеля.
Популярность таких место-ориентированных мобильных приложений и
веб-сайтов растет как среди рекламодателей, так и среди пользователей. Для
индустрии туризма больше, чем для любой другой, услуги, основанные на
местоположении, необходимы для будущего персонализированного
маркетинга. Интеграция местоположения отеля с Google Maps, или реклама,
на верно ориентированных на местности платформах, являются чрезвычайно
прибыльными и представляют собой возможность для инноваций.
Еще одной инновационной тенденцией является использование
принципов экологичности не только при проектировании и строительстве, но
и в текущей деятельности отеля.

24
Инновационный эко-отель, включает в себя солнечные панели на
крыше для нагрева воды, ветряные генераторы для выработки
электроэнергии, оконные стекла из вторсырья, мебель, полностью сделанную
из переработанных материалов. В отделке используются нетоксичные
краски. Пищевые отходы перерабатываются в удобрения.
Инновационными могут быть методы использования уже
существующей технической базы. Оптимизация расходов, как и увеличение
доходности, на современном этапе развития отельного бизнеса, могут быть
гарантированы при создании системы инновационного менеджмента, что
способствует эффективному и конкурентоспособному бизнесу в индустрии
гостеприимства [19,20].

1.4. Примеры практической реализации инноваций в гостиничном


бизнесе в зарубежных гостиничных цепях.
Гостинично-ресторанный бизнес - одна из крупнейших в мире
отраслей. В Соединенных Штатах этот бизнес второй по величине
работодатель, обеспечивающий рабочие места примерно для 10 миллионов
человек. В более чем половине стран Европы - крупнейшая отрасль
экономики, ежегодно поставляющая товаров и услуг более чем на 400 млрд.
евро. Семь американских «сетей» гостиниц (Holiday Inn, Sheraton, Marriott,
Hilton, Hyatt, Ramada и Quality) имеют более чем миллиардный ежегодный
оборот. Аналитики предрекают, что со временем гиганты гостиничной
индустрии будут консолидироваться и в ней тоже будут задавать тон пять
или шесть крупнейших корпораций.
Уже сейчас многие частные гостиничные предприятия стараются во
всем равняться на своих «сетевых» коллег. В чем-то подобное подражание
имеет место быть. Особенно, что касается в вопросах сервиса и организации
работы подразделений гостиничного предприятия - западные «сетки»
отелей, даже невысоких категорий, являются отличным примером
25
качественного сервиса и грамотной организации структуры гостиницы.
Другой момент, насколько актуальным и целесообразным может быть
равнение индивидуальных гостиниц на сетевые в вопросах внедрения
технических инноваций. Поэтому отельерам стоит быть предельно
внимательными прежде, чем внедрять какие-либо новинки на предприятие.
На сегодняшний день, западные отели делают акцент на инновации в
системе безопасности. В отелях Four Seasons используются новейшие
системы видеонаблюдения, пожарные и охранные сигнализации, которые
объединяются в единое информационно-управляющее пространство с целью
обеспечения комфортного и безопасного проживания постояльцев.
Спокойный сон путешественникам в этих роскошных отелях также
гарантирует использование портативных сигнализаций, которые вставляются
в щель между дверью гостиничного номера и полом. При попытке открыть
дверь снаружи звучит сигнал тревоги, который, как правило, отпугивает
грабителей.
Ещё недавно казалось достижением применение в отелях электронных
ключей, однако уже сейчас во многих гостиницах Holiday Inn посетители
открывают номера с помощью смартфонов [20].
Интересной инновацией берлинской гостиницы Swissôtel является
новый сервис - Deep Sleep. С марта 2013 года в отеле можно забронировать
комнату специально для того, чтобы выспаться. Система Deep Sleep была
разработана отелем совместно с медицинскими специалистами и
исследователем сна Михаэлем Фельдом из Кельна для постояльцев, которые
страдают от стрессов и проблем со сном.
Deep Sleep - это комбинация методов, содействующих расслаблению и
засыпанию. Перед тем, как идти в кровать, клиент получает теплый напиток
на основе шоколада и дышит горным воздухом в течение 30 минут.
Доказано, что более разреженный воздух расслабляет и вызывает чувство
легкой усталости. В номере пахнет лавандой. Когда клиент укладывается в
26
постель, специальный прибор издает так называемые бинауральные волны,
которые способствуют переходу организма в состояние сна. Утром гость
получает ледяной напиток на травах и проводит полчаса под лампами в 10
000 люкс, симулирующими яркий солнечный свет. Данная программа будет
экспортироваться в другие гостиницы сети.
Нововведением гостиничной группы InterContinental является
«антихраповый» номер, в котором гости смогут справиться с храпом
партнера и выспаться в поездке. В настоящее время номер доступен в
лондонском отеле Crowne Plaza The City и еще в девяти гостиницах Европы и
Ближнего Востока. Идея создания такой услуги возникла благодаря
исследованию, которое показало, что более половины британских пар
недосыпают от 1 до 5 часов в течение ночи из-за звуков, издаваемых во сне
их партнерами, а 3 из 10 пар находятся на грани развода из-за проблемы
храпа. Номер оборудован звукоизоляцией стен, кровать в нем оснащена
звукопоглощающим изголовьем - вместе оба приспособления позволяют
заглушить эхо внутри номера. Гостям также предоставляются специальные
антихраповые подкладки под спину, созданные для того, чтобы
использующий их человек спал на спине, и антихраповые подушки. Кроме
того, в номере установлена машина белого шума, устраняющая звуки храпа.
Palace Hotel di Milano Marittima запустил новый уникальный сервис для
своих клиентов. Всем своим постояльцам отель дарит пару ботинок,
специально изготовленную по ноге клиента. Вначале с гостя снимают мерки,
а затем изготовляют пару обуви из натуральной кожи, покрашенной
красителем растительного происхождения. Это искусный маркетинговый
ход, с помощью которого отель планирует выделиться на фоне других
гостиниц, так же можно назвать инновацией в области привлечения гостей.
Специальное предложение для путешественников с детьми разработали
отели Park Hyatt. Теперь родителям не нужно, собираясь в дорогу,
беспокоиться о том, как бы не забыть любимую игрушку малыша, и
27
переживать, насколько комфортно будет ребенку в гостинице. Пакет услуг
VIB - Very Important Baby предусматривает размещение в номере с детской
кроваткой и другими дополнительными удобствами, которые сделают
пребывание в отеле максимально комфортным и приятным даже для самых
маленьких. В номере ребенка будет ждать сюрприз - большой выбор
игрушек, а в ресторанах отелей юным посетителям предложат вкусное и
полезное детское меню. Услуга VIB доступна для детей в возрасте до трех
лет. Она входит в стоимость проживания, но гостям отелей следует обратить
внимание на то, что бронировать услугу нужно заранее, так как она
пользуется немалым спросом среди посетителей.
Формирование положительного имиджа гостиницы – арома-маркетинг.
Сложно назвать это новинкой, но, тем не менее, на российском рынке арома-
маркетинг используют только все те же западные «сетки» - Marriott, Holiday
Inn, Mercure, Radisson, Mamaison, Mandarin Oriental и др. [27].
Исходя из проделанного анализа теоретических источников, можно
сделать следующие выводы:
- внедрение инноваций - процесс, присущий любому современному
предприятию;
- инновационные процессы становятся существенным фактором,
который определяет стратегический успех организации на рынке, его
устойчивость и стабильное развитие;
- инновационные технологии в гостиничном бизнесе - необходимое
условие развития предприятия. Без инноваций невозможно гибко
реагировать на изменения внешней и внутренней среды, а это означает, что
отель перестает эффективно удовлетворять потребности своих гостей, что
приводит к потере рыночных позиций;
- обновление должно затрагивать все аспекты работы гостиничного
предприятия.

28
- в настоящее время технологические инновации в сфере
гостеприимства направлены на максимальное внедрение информационных
технологий в процесс предоставления услуг клиентам: здесь применяется
автоматизация и упрощение бронирования, повышение безопасности
проживания за счёт применения электронных охранных систем,
предоставление новых услуг, основанных на современных информационных
технологиях.

29
II. Анализ инновационной деятельности гостиничного предприятия
на примере отеля «Мандарин»

2.1. Общая характеристика отеля «Мандарин», его положение на


московском гостиничном рынке

Отель «Мандарин»**** - это семиэтажное здание, удобно


расположенное в центре деловой и культурной части города. В 2008 году
отель был реконструирован из старого особняка в новое комфортабельное
здание. Гостиница создана для людей, ценящих удобство проживания и
безупречный сервис. Выгодное месторасположение открывает
пятиминутный доступ до главных объектов города. Находится в
непосредственной близости к Казанскому, Ярославскому и Ленинградскому
вокзалам и в десяти минутах ходьбы от станции метро Красносельская,
Комсомольская и Бауманская.
Гостиница «Мандарин» - это комфортное размещение и широкий
спектр услуг, спокойная и уютная обстановка.
Отель предлагает 112 номеров для проживания различных категорий,
включая Standard, Superior, Business-standard, Studio и Deluxe. В гостинице
есть номера для некурящих гостей- этажи строго разделены на курящий и
некурящий.
«Мандарин» расположен в пешей доступности от бизнес-центров
"Ольховский", "Новъ", "Елоховский", а также недалеко от одного из
популярных городских парков - "Сокольники". Ближайшие выставочные
центры – "Сокольники", "ВДНХ", "Олимпийский". Гостиница «Мандарин»
удобно расположена как для бизнесменов, так и для туристов.
В гостинице круглосуточно работает ресторан "Cafe Bellissima", где
гости могут насладиться блюдами современной европейской и традиционной
русской кухни.

30
"Cafe Bellissima" - это не только ресторан, но и место для проведения
деловых встреч, торжественных банкетов, изысканных ужинов и
корпоративных праздников. Ресторан рассчитан на 120 человек.
Гостиница «Мандарин» располагает конференц-залом и переговорной
комнатой, оснащенные оборудованием для проведения различных
семинаров, конференций и тренингов. Для менее формальных деловых
мероприятий (презентации, внутренние собрания, корпоративные тренинги и
т.д.) так же возможно проведение в основном и малом залах ресторана "Cafe
Bellissima".
Так как гостиница «Мандарин» - это бизнес - отель, то специально для
проведения конференций существует бизнес - пакет, в который входит
аренда зала (8 часов), 2 кофе - брейка, обед (сет - меню из 3-х блюд),
минеральная вода, набор технического оборудования и канцелярский набор.
Стоимость этого бизнес - пакета - 2200 рублей на человека.
Гостиница предлагает своим гостям:
- доступ в интернет (Wi - Fi);
- room - service 24ч;
- Gym Fitness Studio (м. Бауманская);
- трансфер (встреча/проводы в аэропорты и на вокзалы), такси;
- побудка;
- услуги курьера;
- прачечная;
- банкомат [26].
В Таблице 2.1 представлены цены на все категории номеров в
зависимости от дней недели и выставочного периода. В стоимость включен
завтрак по системе «шведский стол» и НДС.
Партнерами отеля «Мандарин» являются загородный отель
"Картмазово", Gym Fitness Studio, банкетная служба "Суриковъ Hall"

31
Таблица 2.1. Категории и цены номерного фонда
Тариф от стойки

Категории номеров Выставочные периоды


Будние дни Выходные дни
10/02-13/02; 19/03-20/03; 01/04-03/04; 23/04-
(пон-пятн) (пятн-пон)
24/04; 26/05-29/05; 15/09-18/09; 24/09-26/09;
08/10-10/10; 21/10-23/10

Стандарт эконом/ Standard Sngl 7100 5300 8500

Супериор/ Superior Sngl 7800 6000 9300

Бизнес-стандарт/ Business 10000 7700 12200


standard Sngl
Бизнес-стандарт/ Business 10900 8600 13100
Standard Dbl

Студио /Studio Sngl 11600 8900 13700

Студио /Studio Dbl 12500 9800 14600

Делюкс/ Deluxe Sngl 13200 10100 15800

Делюкс /Deluxe Dbl 14100 11000 16700

В связи с тем, что «Мандарин» - это бизнес - отель, то загрузка, в


основном, в рабочие дни составляет приблизительно 83% (рисунок 2.1).

Средний уровень
100%
загрузки гостиницы "Мандарин"

80%

60%

40%

20%

0%

Процент заселения гостиницы "Мандарин"

Рисунок 2.1 «Средний уровень загрузки отеля "Мандарин" по дням недели»

32
Данные процентные соотношения рассматриваются на срок с
25.02.2014 по 03.03.2014гг. в период прохождения преддипломной практики,
исходя из данных, полученных от менеджера СПиР.
Для того чтобы определить положение отеля «Мандарин» на
московском рынке, для начала следует выяснить конкурентную ситуацию на
рынке гостиничных услуг.
На гостиничном рынке Москвы огромная конкуренция. На нем
работает более 200 отелей различных категорий. Из них около 60 отелей
имеют категорию 4 звезды. Почти половина отелей данной категории
расположена вблизи центра города. Именно эти гостиницы и являются
прямыми конкурентами отеля «Мандарин».
Другим критерием для сравнения можно считать ценовую политику
отелей. Условно отели категории 4* можно разделить на 3 сегмента - отели
4* в центре, сетевые отели и отели 4* с малым номерным фондом. У каждого
сегмента есть своя ценовая политика, которая хоть и не существенно, но
отличается от цен отелей другого сегмента. Отель «Мандарин» можно
отнести к группе отелей 4*, расположенных в центре - отель не является
сетевым, расположен относительно в центре Москвы и имеет довольно
большой номерной фонд. Поэтому и конкурентами отеля «Мандарин» можно
лишь отели, которые подходят под такие критерии.
И, пожалуй, одним из наиболее важных факторов, влияющих на
преимущество одного отеля перед другим, является оценка отеля
потребителями на различных порталах онлайн бронирования. Для
большинства потребителей гостиничного продукта, рейтинг и отзывы на
сайтах играют большую роль при выборе отеля.
Учитывая все приведенные факторы, можно выделить главные
гостиницы-конкуренты отеля «Мандарин» - «Катерина Сити», «Татьяна»,
«Бородино», «Марко Поло Пресня», «Пекин», «Аквамарин». По данным
крупного авторитетного портала Booking.com можно сравнить цены на
33
проживание, рейтинг отелей, отзывы гостей. Исходя из данных этого сайта,
отель «Мандарин» не является лидером (рейтинг ниже, чем у конкурентов,
много негативных отзывов). Но решающим фактором всегда является цена. В
этом и есть преимущество отеля перед его конкурентами [31].
2.1.1. Анализ организационной структуры отеля
Миссия персонала отеля «Мандарин», как руководящего, так и
линейного - предоставление комфортных номеров для временного
проживания, с высоким качеством обслуживания, доступных широкому
кругу потребителей с различным достатком с целью получения прибыли. Для
исполнения этой задачи в отеле ежедневно трудятся около сотни человек,
создавая все необходимое для комфорта гостей.
Организационная структура отеля имеет состав, присущий любому
гостиничному предприятию подобного масштаба и уровня (рисунок 2.3).

Владелец отеля
Главный бухгалтер
Начальник инженерно-
Управляющий технической службы
Коммерческий
директор
директор
Начальник
хозяйственной службы
Менеджеры по
Начальник СПиР
сотрудничеству, Руководитель
меркетолог, службы Начальник службы
event-менеджер бронирования безопасности
Супервайзеры

Администраторы
Менеджеры
ресепшн, Швейцары
бронирования

Рисунок 2.3 «Организационная структура управления в отеле «Мандарин


Москва»».

Связующим звеном между собственником отеля и персоналом служит


управляющий директор. Ему в свою очередь подчиняется коммерческий
директор, главный бухгалтер, руководители инженерной и хозяйственной

34
служб, менеджер службы приема и размещения, начальник службы
безопасности.
В состав ОПиМ входят менеджер по сотрудничеству с корпоративными
клиентами, менеджер по работе с туристическими фирмами, маркетолог,
event-менеджер. Также в ОПиМ входит отдел бронирования, состоящий из
менеджеров бронирования и их руководителя.
Главный бухгалтер руководит финансовым отделом, в который входят
бухгалтерия и отдел кадров.
Служба приема и размещения состоит из менеджера, супервайзеров,
администраторов ресепшн, консьержа и швейцара.
Ранее автор указал, что главной задачей всего большого коллектива
отеля «Мандарин Москва» является создание благоприятных условий для
пребывания гостей. Для успешного функционирования отеля очень важно
взаимодействие служб между собой. Для того, чтобы работа каждого
сотрудника была эффективной, перед каждой службой стоят определенные
цели и задачи.
Основной миссией службы приема и размещения как раз и является
прием и регистрация гостей, создание благоприятного первого впечатления
об отеле, ведь именно сотрудники СПиР являются первыми и основными
людьми с которыми контактирует гость. Именно со стойкой ресепшн гость
взаимодействует чаще всего во время своего пребывания в отеле.
Задачи ресторанной службы, безусловно, одни из самых важных.
Потому что качественное обслуживание и вкусная еда - важный момент для
любого человека, особенно когда он находится в незнакомой ему обстановке.
Отдел продаж и маркетинга, возможно, не влияет напрямую на
отношение гостя к отелю, но его функции не менее важны. Именно ОПиМ
отвечает за рентабельность предприятия, привлекает новых партнеров,
разрабатывает ценовую политику, специальные предложения и системы
скидок.
35
Финансовый отдел, в свою очередь, отвечает за правильное
функционирование денежных операций в отеле, как по внутренним, так и по
внешним вопросам.
Главной миссией службы безопасности является создание этой самой
безопасности не только для гостей, но и для персонала отеля.
Хозяйственная служба отвечает за чистоту и привлекательный вид всех
помещений гостиницы. Все мы любим порядок и комфорт.
А инженерная служба контролирует бесперебойную работу систем,
исправность всего оборудования.
Задачей руководителей каждой из служб является структурирование
работы каждого сотрудника, создание благоприятных условий для работы,
разработка стандартов для работы.

2.2. Инновационный потенциал отеля «Мандарин»

Для того чтобы формировать, развивать и эффективно использовать


инновационный потенциал (ИП) любое предприятие в первую очередь
должно знать каким инновационным потенциалом оно обладает в данный
момент времени, и уже исходя из этих данных, принимать решения об
управлении инновационным потенциалом, проведении инновационных
проектов и внедрении инноваций.
Существует два способа оценки инновационного потенциала
предприятия: детальный и диагностический.
Детальный анализ ИП является достаточно сложным и трудоёмким.
Он, в основном, проводится на стадии обоснования и подготовки проекта к
реализации. Детальный анализ дает системную и полезную информацию. Но
для использования данного подхода необходима внутренняя информация
организации. Например, такая как финансовая отчетность. Поэтому
использование детального метода приемлемо только при наличии

36
необходимой информации, специалистов, способных проводить данный
анализ ИП, а также в том случае, если нет жестких ограничений по срокам
выполнения анализа.
Если нет возможности проведения детальной оценки, то применяется
диагностический подход к оценке инновационного потенциала. Он
производится по ограниченному кругу параметров.
Для качественного проведения диагностического анализа должны
соблюдаться следующие требования: должен использоваться системный
анализ и знания системной модели; необходимо знание взаимосвязи
диагностических параметров с другими важными параметрами системы для
того, чтобы по состоянию диагностического параметра оценить состояние
либо всей системы, либо существенной ее части; при ограничении
параметров растет риск потерь из-за неточно определенного диагноза
состояния системы, поэтому информация о значениях обратных
диагностических параметров должна быть достоверной. [16]
Для проведения диагностического анализа разрабатываются
специальные анкеты (Приложение Б) [4]. В них группа экспертов
проставляет оценки для каждого параметра определяющего ИП организации
(количество сотрудников, занятых в инновационной деятельности, патенты и
ноу-хау, состояние материально-технических ресурсов и др.)
Для более точного определения инновационного потенциала
желательно использовать оба метода, так как при детальном методе не
рассматриваются такие параметры как традиции организации, вера
сотрудников в предприятие, их мотивированность. Но не учитывать
подобные параметры нельзя, ведь они тоже являются частью ИП. При
диагностическом подходе оценки могут быть субъективны из-за недостатка
информации или некомпетентности экспертов. К примеру, без доступа к
финансовой отчетности фирмы невозможно составить полную картину ИП
предприятия, но даже если доступ имеется, а среди экспертной комиссии
37
никто не разбирается в экономических показателях, то оценка все равно
будет не полная.
Оценка инновационного потенциала гостиничного предприятия
отличается от оценки ИП какого-либо другого предприятия. И если оценка
ИП крупного гостиничного комплекса, возможно, может быть проведена по
данным принципам, то применение таких методов к небольшому отелю даст
несоответствующие действительности результаты. На небольших
предприятиях отельного бизнеса нецелесообразно держать специальный
отдел, занимающийся разработкой и внедрением инноваций, а это значит,
что уже один из параметров оценки такой как «количество занятых в
инновационной деятельности сотрудников» сводится практически к нулю.
Еще один параметр представленных методов — это «научные разработки»
так же не может быть оценен в небольшом отеле, так как в нем не работают
деятели науки, и нет научных разработок. Отсюда возникает необходимость
разработки собственной анкеты для небольшого отеля. В данную анкету
будут собраны лишь те параметры, которые действительно возможно
оценить именно для данного средства размещения.
Исходя из характеристик отеля «Мандарин», для оценки его ИП
логичнее провести диагностический метод. Оценка финансовых данных
невозможна, так как необходимая информация отсутствует. Будет считаться,
что финансовых ресурсов у отеля достаточно для осуществления
инновационной деятельности. Данный вывод можно сделать из того, что на
услуги отеля большой спрос, и он практически всегда загружен более чем на
80%, а это значит, что номерной фонд не простаивает и приносит прибыль.
Анкета, разработанная для оценки инновационного потенциала отеля
«Мандарин» представлена в Приложении В. Автор производил оценку ИП
отеля в период прохождения производственной и преддипломной практик, а
также при помощи сотрудников различных подразделений отеля.

38
Оценка параметров выполнена по пятибалльной шкале. По итогам
исследования был рассчитан средний балл ИП отеля, который составил 4
балла. Это говорит о том, что «Мандарин» обладает хорошим
инновационным потенциалом, а, следовательно, есть возможности для
внедрения инноваций в работу отеля.

2.3. Анализ инновационных технологий, примененных в отеле


«Мандарин»
Для того, чтобы понять, какие инновации стоит внедрить в отель
«Мандарин», для начала стоит проанализировать те, что уже используются в
работе предприятия. В своей работе отель «Мандарин» старается
использовать современные технологии.
Отель использует АСУ Epitome Pms, которая является частью
универсального решения Libra Hospitality для комплексной автоматизации
гостиниц. Данная программа имеет множество модулей:
• Базовый модуль (Портье, Бронирование номеров, Гостевые счета,
Управление номерным фондом)
• Групповое бронирование номеров
• Работа с туристическими агентствами
• Информация (история) по клиенту
• Цены и тарифы
• Модуль по работе с должниками
• Отчетность
• Модуль регистрации паспортов гостей Libra Pass
• Контрольная панель Libra Control Panel (упрощенный отчет,
визуально отображающий текущую загрузку отеля и его показатели работы)
[28].
Большим плюсом данной АСУ является то, что гостиница сама может
определить какие модули необходимо устанавливать, контролировать
39
процесс обновления программы, добавлять необходимые функции и
продлевать работу модулей. Epitome удобна и понятна в использование и не
требует замены на другую систему.
Как и большинство других отелей, отель «Мандарин» состоит в
крупнейшей в мире глобальной дистрибьюторской системе (GDS). Смысл
использования данной системы состоит в том, что она обеспечивает доступ к
отелю миллионам туристических агентств и операторов по всему миру. В
отделе продаж отеля «Мандарин» так же налажена работа с основными
порталами бронирования онлайн - Booking.com, Oktogo, Expedia, Agoda, Hrs.
С помощью системы для одновременного управления каналами продаж
Wubook отдел продаж контролирует продажи номерного фонда на всех
порталах онлайн-продаж. Подобная система позволяет отделу самому
контролировать продажи в единой системе, что очень удобно, учитывая, что
у отеля более двух сотен партнеров.
Гостями отеля «Мандарин» высоко ценится наличие бесплатного wi-fi
по всему отелю. В эпоху тотального использования Интернета во всех
аспектах жизни, хорошо работающий wi-fi является важным критерием при
выборе отеля. Собственники отеля «Мандарин» уделили большое внимание
вопросу обеспечения бесперебойной работы wi-fi в отеле, и благодаря этому
у гостей есть возможность получить доступ в сеть в любое время и в любом
месте отеля.
При формировании фирменного стиля отеля владельцы уделили
внимание и модному направлению в области гостиничных инноваций-
арома-маркетингу. В отеле используется одна из последних разработок в
области арома-маркетинга – нано-ароматизация. Технология работы нано-
ароматизации проста- в систему вентиляции встроены специальные приборы,
которые преобразовывают ароматическую жидкость в микрочастицы и
равномерно наполняют все помещения. Благодаря подобным приборам в

40
номерах и в лобби отеля чувствуется легкий запах мандарина, а в ресторане
запах кофе и корицы.
Безусловно, в вопросе обеспечения безопасности гостей отеля и
персонала, в «Мандарине» используются новейшие технологии. Все номера и
двери в служебные помещения оборудованы электронными замками
Vingcard, которые открываются с помощью ключа-карты. В любой момент с
любого замка можно снять подробные показания. В самих же номерах к
услугам гостей современные сейфы Норвек. Весь отель оборудован системой
видеонаблюдения- запись ведется круглосуточно и контролируется
сотрудниками службы безопасности.
Конечно же, в работе отеля «Мандарин» используется много
технологий, которые можно причислить к инновационным. Но, как считает
автор, у отеля нет какой-то «фишки». Все технологии, которые применяются,
можно встретить в любом другом подобном отеле. При том, что рынок
инноваций в гостиничном бизнесе предлагает огромнейший выбор
всевозможных решений по оптимизации работы гостиничного предприятия.
Как и на любом другом предприятии, у отеля «Мандарин» имеются
проблемы. Большинство из них носят материально-технический характер, но
есть ряд проблем, которые можно решить без финансовых затрат.
Ниже автор приводит примеры вопросов, которым, по его мнению,
стоит уделить внимание в вопросе обновления. Данные получены в ходе
личных наблюдений во время преддипломной практики и с помощью опроса
сотрудников.
Отсутствие службы консьержей и бизнес-центра. Наличие в штате
такого сотрудника как консьерж весьма актуально для отелей категорий 4-5*.
Во-первых, как уже было отмечено, это повышает статус отеля в глазах
постояльцев, и приносит дополнительный доход. Во-вторых, это очень
полезно с точки зрения того, что консьерж выполняет большое количество
работы, связанной с просьбами гостей. При отсутствии консьержа, все его
41
функции выполняют портье, что порой отвлекает от их основных
обязанностей. Отсутствие бизнес-центра в отеле, ориентированном на
бизнес-туристов вообще является недопустимым фактом.
Сбои в работе такси. У отеля заключен договор с компанией
«Центральное бюро заказа такси». Данная компания, во-первых,
предоставляет такси лишь через 30 минут после осуществления заказа, а во-
вторых, часто опаздывает. Гости не довольны. Часто приходится вызывать
такси из других компаний, чтобы гость мог выехать вовремя. Следовательно,
можно сделать вывод, что данная компания не является надежным
поставщиком услуг.
Конференц-зал и переговорная. В глазах потенциальных потребителей
конференц-услуг, конференц-зал отеля «Мандарин» выглядит не совсем
привлекательно. Дело в том, что зал находится на цокольном этаже отеля, и
соответственно в нем отсутствует дневное освещение и естественная
вентиляция. И еще один минус- зал небольшой по площади. Эти факторы
делают отель «Мандарин» неконкурентоспособным по сравнению с другими
близлежащими отелями.
Техническое оснащение номерного фонда. Если говорить в целом, то
состояние номерного фонда отеля «Мандарин» находится на достойном
уровне. Номера оборудованы современной техникой, имеется все
необходимое для комфортного проживания. Но подобную характеристику
можно дать каждому второму отелю Москвы. Если уделить внимание
некоторым пунктам в техническом оснащении номеров, то это сделает отель
еще более привлекательным для гостей. В первую очередь, автоматизация
минибаров. В целях исключение риска неоплаты пользования минибаром с
гостей взимается депозит, либо минибар закрывается, чтобы гость не мог им
воспользоваться. Многие гости не довольны тем, что перед отъездом они
должны дождаться пока в их номере будет проверен минибар. Данная
процедура занимает не более пяти минут, но заставлять гостя ждать
42
неприемлемо, в любом случае. Кроме того, часть гостей испытывает
дискомфорт из-за чувства недоверия к себе. Вторым пунктом можно
выделить отсутствие настроенного спутникового телевидения и видеотеки.
70% гостей отеля- иностранцы, а соответственно наличие телеканалов
разных стран очень актуально. Видеотека может стать приятным
дополнением, к тому же данную опцию можно сделать платной.
Взаимодействие между службами. Внедрение инноваций в работу
отеля необходимо не только в вопросах организации комфортного
проживания гостей, но и для бесперебойного и налаженного взаимодействия
между службами. В отеле «Мандарин» существуют сложности в
коммуникации между службами- СПиР и хозяйственной службой, СПиР и
ресторанной службой, СПиР и отделом продаж.
Перечисленные выше проблемы легко решаются при финансовых
вложениях и при разработке и проведении различных внутренних тренингов.
Используя анкеты с отзывами, заполненные гостями отеля, автор
составил диаграмму, в которой приведены наиболее актуальные по мнению
гостей проблемы и недостатки отеля (Приложение Г). Стоит отметить, что
некоторые пункты мнения гостей совпадают с личными наблюдениями
автора (рисунок 2.4).

43
Рисунок 2.4 «Диаграмма отрицательных отзывов гостей об отеле»
Существенной проблемой является, вопрос связанный с
использованием инновационного потенциала предприятия. Потенциал
сотрудников предприятия используется не эффективно. Инновационные идеи
выдвигаются в основном руководящим звеном отеля. В то время как рядовой
персонал остается безучастным. Персонал не мотивирован на выдвижение
новых идей, многие безразлично относятся к своей работе. В гостиничном
бизнесе подобный подход к работе невозможен, ведь человеческий фактор в
этой сфере играет самую важную роль.
На первый взгляд данная проблема может показаться несерьезной.
Ведь отель в любом случае внедряет что-то новое, развитие идет. Но
неэффективное использование инновационного потенциала не дает отелю
выйти на новый уровень, стать кандидатом в лидеры рынка. Отель
«Мандарин» просто конкурирует с другими отелями, не делает попыток
выбиться в лидеры. Данная политика рано или поздно может привести к
кризису. Сотрудники, которые ежедневно видят работу отеля изнутри и
замечают возникшие проблемы первыми, могут выдвинуть много
интересных и полезных отелю идей. Данная проблема требует решения, так
44
как упускается большое количество возможностей для развития. Но остается
незамеченной руководством отеля и его сотрудниками.
Помимо недостатков в проанализированных отзывах были отмечены
достоинства отеля, при этом положительных отзывов было значительно
больше (рисунок 2.5). Из диаграммы видно, что привлекает гостей в данном
отеле. Данные достоинства следует усиливать, а проблемы решать.

Рисунок 2.5 «Диаграмма положительных отзывов гостей об отеле»


Из диаграммы видно, что привлекает гостей в данном отеле. Данные
достоинства следует усиливать, а проблемы решать.
Из проведенного анализа видно, что у отеля есть, как и сильные
стороны, так и недостатки. Эффективное использование инновационного
потенциала в данном случае дает возможность создания новых сильных
сторон, устранения слабых сторон и избежание угроз. Эффективное
использование ИП позволит отелю создать новые конкурентные
преимущества, а значит, повысит его конкурентоспособность.
Итак, отель «Мандарин» **** занимает стойкую, на сегодняшний день,
позицию на рынке гостиничных услуг Москвы. Исходя из проделанного
анализа, можно сделать вывод, что у отеля хорошие перспективы в
дальнейшем развитие, и есть все шансы занять лидирующую позицию на
рынке гостиниц Москвы. Как и у любого предприятия у «Мандарин» есть
свои недостатки и проблемы. Большинство из них носит материально-
45
технический характер. Но присутствуют проблемы нематериального
характера, решение которых позволит повысить качество сервиса.
Существует так же проблема неэффективного использования ИП отеля.
Решение данного вопроса откроет перед отелем новые возможности для
повышения своей конкурентоспособности и выхода на новый уровень.

46
III. Внедрение инноваций в деятельность отеля «Мандарин» и в работу его
служб

3.1. Разработка мероприятий по внедрению инноваций в отеле «Мандарин»

Всем известное выражение- нет предела совершенству.


Любому гостиничному предприятию, независимо от его звездности,
всегда есть к чему стремиться. Отель «Мандарин» не исключение в данном
вопросе. Внедрение инноваций в работу отеля-один из лучших способов
Но все же стоит учитывать, что отель «Мандарин» ****- это бизнес-
отель и нецелесообразно тратить деньги и время на инновации, которые
могут оказаться ненужными или нерентабельными.
Конечно же, в первую очередь, технических новинок требуют номера в
отеле. Установка единой панели разъемов для различных аудио и
видеоустройств может быть весьма актуальна. Это очень удобное
устройство, позволяющее гостю подключать свое оборудование. В
зависимости от модели гость может:
• подключить ноутбук или другое устройство через HDMI/VGA вход;
• используя Bluetooth, слушать музыку со своего телефона через
динамики телевизора;
• вывести изображение и звук с видеокамеры или фотоаппарата на
телевизор в HD-качестве;
• при наличии в номере iPod/iPhone docking station (устройство для
подключения iPod/iPhone) – слушать музыку и подзаряжать устройство
одновременно.
Одной из наиболее популярных новинок является система
интерактивного телевидения, которую сегодня используют многие отели
Москвы. Установка данной системы весьма дорогостоящий процесс, но тем
не менее полезный. В большинстве случаев система представляет собой
контент, который не может не радовать гостя: фильмы, спутниковые каналы,
и музыка. Наличие подобной услуги в номере однозначно будет радовать
47
гостя [21]. А если добавить к основным услугам такого контента платные
функции, можно получить еще один небольшой источник дохода.
Другим актуальным, даже необходимым, внедрением является
автоматизация минибаров в номерах. Минибары расширяют возможности
клиентов получать питание и напитки, не выходя из номера, а также в
ночные часы, при этом общение с персоналом сведено к минимуму, что
важно в условиях «языкового барьера». Пополнение и контроль состояния
минибаров требуют высоких трудозатрат. На каждые 100 номеров требуется,
как минимум, 1 человек, занятый исключительно обслуживанием минибаров,
что не всегда себе могут позволить отели. Доход от минибаров составляет
примерно $2,5 в день на номер, при этом лучшие гостиницы получают в 2
раза большие суммы. Минусом в подобной установке является то, что могут
возникнуть большие издержки, связанные с кражами содержимого
минибаров (как клиентами гостиницы, так и персоналом). Имеют место
конфликты и отказы платить по счетам. Контроль над потреблением
продукции из минибара и пополнение запасов происходит ежедневно либо
силами номерного фонда, либо специальным персоналом Службы
ресторанного сервиса гостиницы. Помимо всех прочих задач, здесь особое
внимание необходимо уделять срокам реализации той или иной продукции
минибара. Поэтому тесное взаимодействие со службой снабжения гостиницы
и контроль остатков на складе должны быть четко регламентированы. При
наличии запасов и необходимости реализовать ту или иную продукцию
оперативно, разрабатывается специальное предложение для постояльцев
гостиницы. Во избежание недоразумений в номерах должна находиться
информация о порядке пользования минибаром и перечень продуктов
и напитков с утвержденным прейскурантом на них. При отказе клиента
платить за услуги минибара сотруднику СПиР следует обратиться
к руководству, которое должно принять необходимые меры
по урегулированию данного вопроса. И конечно же не стоит забывать о
48
налаженном и четком взаимодействии служб, которые имеют отношение к
минибарам [25].
По мнению автора, особого внимания в вопросе внедрения инноваций
требуют конференц-зал и переговорная комната. Не смотря на то, что
помещения располагают необходимым оборудованием, отелю стоит
расширить конференц-возможности. В первую очередь, это необходимо для
того чтобы в вопросе организаций различных мероприятий, отель
«Мандарин» был конкурентоспособен. Многие отели Москвы располагают
большими по площади залами и поэтому отель «Мандарин» должен
предлагать такие услуги, которые будут компенсировать малые площади зала
и переговорной комнаты. Помимо имеющегося оборудования актуальным
было бы приобретение дополнительного (системы голосования,
оборудование для синхронного перевода, спикерфоны, оборудование для
видеоконференций). Отель «Мандарин» предлагает несколько вариантов
конференц-пакетов, но, опять же, они ничем не отличаются от тех, что
предлагают другие отели. Следовательно, менеджерам стоит доработать
имеющиеся предложения, чтобы они выгодно отличались от предложений
конкурентов.
Как уже упоминал автор, в отеле отсутствует бизнес-центр и консьерж-
служба. Все функции, которые выполняют эти две службы, лежат в
обязанностях сотрудников стойки ресепшн. И эта проблема является одной
из наиболее важных в отеле. Тот факт, что обязанности консьержа и
сотрудника бизнес-центра выполняют портье, негативно сказывается на
работе ресепшн- портье отвлекаются от своей основной работы, но и не
уделяют должного внимания просьбам гостей. Вполне логично было бы
объединить две должности в одну - отель не настолько большой и один
сотрудник успешно бы справлялся с ролью консьержа и клерка. Введение
новой должности позволит разгрузить ресепшн, а также гостям будет

49
уделяться достаточно внимания при решении персональных вопросов и
просьб.
Внедрение инноваций в работу отеля необходимо не только в вопросах
организации комфортного проживания гостей, но и для бесперебойного и
налаженного взаимодействия между службами. Одним из решений данного
вопроса может стать система управления внутренними службами отеля.
Данная система представляет из себя небольшой карманный компьютер,
который упрощает и повышает эффективность работы персонала отеля,
сокращает количество ошибок и позволяет улучшить качество обслуживания
постояльцев. КПК каждого сотрудника от горничной до инженера настроен
на беспроводную систему передачи информации с центрального компьютера,
что позволяет персоналу иметь доступ к данным: сколько товаров имеется на
складе, какие номера требуют уборки, что нуждается в ремонте, а также
учитывать особые пожелания гостей.
Инновацией, которая может быть полезна отелю с финансовой точки
зрения может стать система управления электроэнергией. Посредством
данной системы отель может снизить расход электроэнергии примерно на
30%. Через центральный компьютер контролируется и меняется температура
в каждой комнате гостиницы. Отель очень специфичен в своей эксплуатации:
лобби, ресторан, конференц-залы, и самое главное номера должны иметь
разное электроснабжение. Наличие системы, способной автоматически
контролировать подачу света, изменять температуру в помещении или
активизировать кондиционер, является бесспорным преимуществом
собственника отеля [24].
В предыдущих главах автор подчеркивает, что отель «Мандарин» - это
бизнес-отель и основной сегмент гостей- деловые люди, которые приезжают
в Москву, в основном, по рабочим вопросам. Как правило, такие гости
располагают малым количеством свободного времени и поэтому они ценят

50
быстрый и качественный сервис, который позволит им оставаться всегда
«онлайн». Ну и конечно же, все гости ценят комфорт и уют.
По мнению автора, в вопросе внедрения инноваций в отеле
«Мандарин» основное внимание стоит уделить тем сервисам, которые будут
обеспечивать гостям те услуги, которые востребованы, а не служить лишь
красивым, но бесполезным украшением.

3.2. Рекомендации по повышению конкурентоспособности отеля


На конкурентоспособность предприятия влияют разные факторы. В
настоящее время важным фактором конкурентоспособности является
способность предприятия создавать инновации. Если на предприятии
отсутствует инновационная активность – это отрицательно сказывается на ее
конкурентоспособности. Организации, которые своевременно способны
выявить новые тенденции и использовать их обладают большей
конкурентоспособностью. А предприятия, которые не занимаются
инновационной деятельность рано или поздно приходят в упадок. В наши
дни, дни стремительных перемен, упадок наступает быстро. Даже если в
нынешней деятельности фирма успешна – это не означает, что нет угрозы
снижения конкурентоспособности из-за слабой инновационной
деятельности. Инновационная деятельность помогает компаниям повышать
свою конкурентоспособность и экономическую эффективность. Для
выживания в сложившихся условиях, отель должен своевременно и
адекватно отвечать на изменяющиеся условия функционирования и
инновации в этом случае – наиболее выгодное решение.
Непрерывное создание новшеств образует поток потенциальных
изменений, а они, в свою очередь, приводят к реальным изменениям
деятельности организации. Инновации являются основой конкурентного
потенциала предприятия и обеспечивают его устойчивое развитие. Из всего
сказанного следует, что в наше время на первый план выходит
51
инновационный потенциал, который включает в себя способность
осуществлять внедрение новшеств [7, 10].
Для повышения конкурентоспособности отеля «Мандарин»
посредствам его инновационного потенциала, в первую очередь, необходимо
его эффективное использование. Из предыдущей главы видно, что
инновационный потенциал отеля, хотя и является высоким, но используется
не в полной мере и его необходимо активизировать.
Как известно, любая инновация начинается с идеи. Инновация является
коммерчески выгодным воплощением творческой идеи. То есть, чтобы
начать эффективно использовать ИП «Мандарин», необходимо
активизировать генерацию идей в отеле. Идеи генерируются людьми, то есть
сотрудниками организации. Следовательно, активизация выработки идей
означает активизацию творческого потенциала сотрудников отеля.
Инновационные изменения будут успешнее, если вовлечь большую часть
сотрудников в выявление и решение проблем. Участие в инновационной
деятельности – важнейшая форма развития сотрудников предприятия [11].
Пренебрегая творческим аспектом деятельности, отель утрачивает
конкурентное преимущество – новые идеи.
Инициатива сотрудников в организации зависит от множества
факторов: стиль руководства; организационная структура; организационная
(корпоративная) культура; обмен информацией между сотрудниками одного
отдела, между сотрудниками разных подразделений и между сотрудниками и
руководством; мотивация сотрудников на инновации и их отношение к
новшествам; осведомленность сотрудников о миссии, целях и задачах
организации и многие другие.
Для повышения инициативности сотрудников и эффективного
использования их творческого потенциала необходим комплексный подход
ко всем перечисленным факторам. Необходимо создать в отеле такую

52
атмосферу, в которой сотрудники не боялись бы выдвигать новые идеи-
творческую атмосферу.
Главным этапом создания творческой атмосферы в отеле должно стать
осознание руководством отеля важности инновационного мышления
сотрудников. К руководству должно прийти осознание необходимости
постоянных изменений, их влияния на конкурентоспособность. Руководитель
должен уметь создать творческую атмосферу в организации. Напрямую
нельзя управлять творчеством, но им можно управлять при помощи
изменения условий труда сотрудников.
Управляющий отелем «Мандарин» является человеком
восприимчивым к инновациям, так как все инновации, проводящиеся в
«Мандарине», создаются именно по его инициативе. Но так как новшества не
могут эффективно генерироваться только одним человеком, руководителю
важно создать из своих сотрудников команду единомышленников и стать их
лидером. Тот, кто управляет другими, должен уметь управлять собой. Он
должен создать образ для подражания, к которому потянутся люди. 99%
работников хотят выполнять свою работу хорошо, а то, как они ее
выполняют, полностью зависит от руководителя. Управляющий отелем, в
настоящее время воспринимается сотрудниками как начальник, а не как
лидер. О его приходе знают заранее, и стараются при нем выполнять свою
работу более качественно. Это говорит о том, что сотрудники опасаются его,
а это, в свою очередь сигнал того, что руководитель не является лидером.
Управляющий инновационного типа это равный среди партнеров, а не
начальник в традиционном смысле этого слова [17]. Но, тем не менее, между
управляющим и подчиненными должна быть соблюдена субординация,
фамильярность в таких отношениях недопустима.
Следующим, не менее важным шагом, при создании творческой
атмосферы в отеле, является то, что следует привить остальным
руководителям среднего звена лидерские качества, донести до них
53
информацию о важности инновационной деятельности на предприятии.
Именно менеджеры подразделений ежедневно работают с рядовыми
сотрудниками и от них должен исходить тот же энтузиазм и вдохновение,
что и от лидера отеля. Они должны поддерживать в сотрудниках позитивный
настрой и стимулировать их на выдвижение новых идей. Менеджер должен
показать серьезность своего отношения к развитию идей и сам должен
участвовать в творческом процессе.
Для руководителей среднего звена необходимо провести тренинги по
повышению лидерских качеств, эмоционального интеллекта и развития
творческого мышления.
Факторами препятствующие творчеству работников могут являться
избыточные формальные процедуры; недостаток доверия в коллективе;
недостаток совместной работы и чрезмерная индивидуализация труда;
жесткая, иерархическая организационная структура; неадекватная система
оценки результатов и поощрения новых идей и другие [9].
В отеле «Мандарин» на отсутствие инициативы сотрудников в
основном оказывают влияние отсутствие системы оценки и поощрения
творческих идей. Сотрудников не наказывают за плохую работу, но их и не
мотивируют на хорошую. Причина пассивности сотрудников заключается не
только в них самих, но и в руководстве, которое не оказывает должного
внимания и не предоставляет соответствующих возможностей для
эффективной работы. Соответственно, следующим этапом на пути к
повышению инициативы у сотрудников будет разработка системы
поощрения.
Стимуляция сотрудников- необходимый процесс. Безусловно, при
правильных условиях, люди могут находить свою работу интересной и без
какого-либо поощрения извне. Но для поддержания энтузиазма большинству
сотрудников, как правило, нужно чувствовать, что их работа важна для
организации. При этом материальное стимулирование уходит на второй
54
план, в том случае если первичные потребности удовлетворены. Т.е
материальное стимулирование эффективно лишь до того момента пока не
удовлетворены базовые потребности, дальше следует больше внимания
уделять нематериальному стимулированию. Деньги не могут заставить
увлечься работой. Если человек считает свое дело скучным, никакое
денежное стимулирование не сделает его захватывающим [8]. Поэтому
руководству отеля «Мандарин» следует создать систему нематериального
поощрения сотрудников. Это могут быть различные состязания на звание
лучшего сотрудника, на получение бонусных выходных дней и т.д.
После установления дружеской атмосферы в отеле и установления
контакта между руководителями и подчиненными, можно перейти к
следующему шагу. Он заключается в том, что необходимо донести до
сотрудников видение, миссию, цели и задачи отеля. Когда сотрудники не
знают, к чему стремится организация, они не могут давать результатов,
соответствующих целям и задачам. Если сотрудник будет ознакомлен с
целями и задачами отеля, то его работа будет плодотворна. Именно поэтому
следует распространять в коллективе информацию о целях и задачах,
стратегии и тактике компании, ее проблемах и успехах, а также озвучивать ее
при приеме на работу нового сотрудника.
В ходе наблюдений во время прохождения преддипломной практики
автор пришел к выводу, что сотрудники отеля «Мандарин» плохо
ознакомлены с миссией, целями и задачами предприятия на котором
работают. Естественно, что при таких обстоятельствах рядовые сотрудники
не считают себя участниками общего дела. Максимум, они чувствуют себя
частью своего подразделения, а то и просто выполняют свою работу без
энтузиазма, ради получения заработной платы. Если сотрудников
объединяют общие цели работы, они выполняют свою работу более
ответственно и с большим энтузиазмом. Они понимают свою значимость в

55
работе отеля. Обнародование цели дает каждому сотруднику осознание
общественной пользы выполняемой работы.
Помимо донесения до сотрудников уже существующих целей, для
создания приверженности отелю необходимо разрабатывать цели совместно
с сотрудниками на общих совещаниях. Людям всегда ближе то к чему они
причастны. Кроме того, следует ставить индивидуальные задачи перед
каждым членом команды. При этом цели должны быть достижимы, но не
слишком просты, чтобы сотрудник не начал скучать.
Для того, чтобы доносить до сотрудников цели и задачи, обсуждать
проблемы и недостатки, необходимо постоянное общение между
сотрудниками. А для того, чтобы постоянно контактировать, необходимо
место, где возможно проводить различные собрания, планерки, тренинги и
т.д. Поэтому актуально создание отдельного помещения, которое
одновременно может служить и комнатой отдыха для сотрудников. Такие
гиганты гостиничного бизнеса как InterContinental, Hilton, Marriott
используют в своей работе подобный опыт. На первый взгляд создание
такого помещения руководителю может показаться абсолютно
неприемлемым. Ведь сразу возникают мысли о том, что сотрудники начнут
отлынивать от работы и отсиживаться в «комнате творчества». Но ведь все
зависит от того, насколько донесен смысл наличия подобного места.
Мотивированный сотрудник не станет злоупотреблять благами,
предоставленными ему. При этом стоит отметить, что у сотрудников отеля
«Мандарин» существуют четкие временные рамки, отведенные на обед и
перерыв, поэтому у сотрудников не будет возможности часами отсиживаться
в комнате отдыха.
Безусловно, наиболее важным фактором, влияющим на
конкурентоспособность гостиничного предприятия, является качество
предоставляемого сервиса. Для того, чтобы добиться идеального
обслуживания в отеле необходимо, чтобы каждый сотрудник понимал, что
56
такое качественное обслуживание. В отеле «Мандарин», к сожалению, не
проводится никаких мероприятий или тренингов для сотрудников, на
которых бы объясняли аспекты сервиса и обучали бы главным принципам
гостеприимства. А ведь зачастую, человек приходит работать в отель в
первые, без каких-либо навыков в сфере обслуживания. Особенно часто это
касается сотрудников ресепшн. В отеле «Мандарин» большинство
администраторов- молодые люди без опыта работы, главным фактором при
приеме на работу является знание английского языка. А умеет ли человек
корректно общаться по телефону или с гостем - вопрос второстепенный. В
связи с этим, автор предлагает внедрение тренингов для сотрудников по
улучшению навыков телефонного этикета, корпоративной этики и
корректного общения с гостями. Подобные тренинги могут проводить
менеджеры подразделений еженедельно, а раз в месяц устраивать своего
рода экзамен и по результатам его поощрять сотрудников либо наоборот.
Еще одно очень интересное мероприятие по улучшению качества
сервиса, которое пользуется популярностью среди отелей Holiday Inn и
Marriott- это test night. Смысл данного мероприятия в том, что сотрудники
среднего звена (менеджеры, портье, супервайзеры служб, администраторы
ресторана и т.д.) с определенной регулярностью проводят в отеле сутки с
позиции гостя. Т.е. осуществляют полноценный заезд и выезд из номера,
ночуют в номере, пользуются дополнительными услугами и прочее. По итогу
test night сотрудник составляет отчет в виде заполненной таблицы, в которой
указывает минусы и плюсы своего пребывания, возможно, высказывает свои
предложения (Приложение Д). Данное мероприятие позволит сотруднику
узнать лучше отель и определить его недостатки и преимущества с позиции
гостя.
Анализ конкурентов очень важен для сотрудников сферы
обслуживания. Сотрудник может не замечать за собой ошибок, а увидев, как
их допускает сотрудник в другом отеле, он обратит свое внимание на то, как
57
выполняет данную работу сам. Поэтому можно ввести такое мероприятие как
путевка в отель-конкурент. Данный вариант требует материальных затрат и
поэтому его можно рассматривать и в качестве поощрения сотрудников, а
для меньших материальных затрат целесообразно проводить его раз в
квартал или в полгода для двух-трех сотрудников. Вернувшись из такой
путевки, работник обязательно поделится информацией с остальными
коллегами и одна такая поездка повлияет на работу всего отеля.
Это лишь несколько мероприятий из огромного количества, которые
можно придумать и воплотить на практике. Сотрудники совместно с
руководством могут и сами придумывать различные тренинги, соревнования,
конкурсы и методы поощрения. Все эти мероприятия должны давать
положительные эмоции. Положительные эмоции сделают ежедневную
рутинную работу позитивнее, сотрудники станут чаще улыбаться гостям,
будут доброжелательнее к ним и к своим коллегам.
Формирование такой организационной культуры, в которой на
передний план выходит энтузиазм, инициативность, стремление к лучшим
показателям привлекает сильных сотрудников. Люди хотят работать в
инновационных компаниях и вносить в их работу свой вклад. Это означает,
что став инновационным предприятием в вопросе организационной
структуры, отель «Мандарин» приобретет еще одно конкурентное
преимущество – возможностью привлекать лучших и более
квалифицированных работников. И при этом, затрачивать значительно
меньше средств для их удержания на предприятии за счет материальных
стимулов, так как сама атмосфера предприятия будет побуждать желание
работать именно в этом отеле.
Важно обеспечивать положительное отношение сотрудников к
обучению и тренингам. В обратном случае обучение будет не
результативным. Тренинг должен восприниматься сотрудником как
поощрение, а не как принудительное и формальное мероприятие.
58
Запустив данный механизм работы руководству нельзя потом просто
сидеть и ожидать результатов. Такую культуру необходимо постоянно
поддерживать, подпитывать новыми эмоциями, энергией, воодушевлять
сотрудников на новые свершения. В обратном случае, все усилия по
созданию организационной культуры будут сведены на нет. Нельзя пускать
все на самотек, даже в самом инновационном отеле все должно быть под
контролем. Контроль — это стабильность, инновации — это развитие. Баланс
между устойчивостью и развитием даст стабильное развитие отелю.

3.3. Оценка эффективности внедрения выработанных мероприятий


Резюмируя разработанные мероприятия и рекомендации, автор
представил их в виде таблицы№3 и таблице№4, в которых приведены
ожидаемые результаты и эффективность после внедрения.
Как видно из резюмирующих таблиц, результаты всех рекомендаций
связаны между собой и это естественно, ведь выполнение разработанных
предложений преследует единую цель – повышение конкурентоспособности
отеля «Мандарин» с помощью эффективного использования потенциала
сотрудников, создание лучших условий для гостей и работы персонала, а
также увеличение доходов предприятия.

59
Таблица№3. Оценка эффективности предложенных мероприятий по
внедрению инноваций в отель «Мандарин»
Мероприятие Результаты и эффективность

Модификация номерного фонда  Более современные, удобные с


технической точки зрения номера
(установка единой панели разъемов,
автоматизация минибаров, установка  Контроль за использованием
минибаров
интерактивного ТВ)
 Приятные дополнительные опции
для гостей

Обновление конференц-зала и  Рост привлекательности


конференц-услуг отеля в глазах
переговорной комнаты, расширение
потребителей
конференц-пакетов
 Рост дохода отеля от конференц-
услуг

Создание бизнес-центра и консьерж-  Разгрузка сотрудников ресепшн от


лишних обязанностей
службы
 Более внимательное отношение к
просьбам гостей
 Дополнительный доход отелю

Использование системы внутреннего  Налаженное взаимодействие служб


управления службами отеля  Контроль работы сотрудников
менеджерами
 Избежание возможных конфликтов
между службами
 Быстрое и четкое обслуживание
гостей

Использование системы контроля  Экономия финансовых затрат на


электроэнергию
электроэнергии
 Минимизация затрат
энергоресурсов- экологичность
отеля

60
Таблица№4. Оценка эффективности предложенных рекомендаций по
повышению конкурентоспособности отеля «Мандарин»
Рекомендация Результаты и эффективность

Руководитель не начальник, а лидер и  Доверительные отношения между


сотрудниками и начальством
наставник
 Дружеская атмосфера в отеле

Повышение инициативы у рядовых  Каждый член коллектива чувствует


свою причастность к общему делу
сотрудников
 Отсутствие пассивного отношения
к работе

Создание системы материальной и  Повышение инициативы


сотрудников
нематериальной мотивации для
сотрудников  Плодотворная работа коллектива,
следовательно, и всего отеля

Создание помещения для общих собраний  Возможность общаться


коллективно
 Место для неформального общения
и отдыха сотрудников
 Налаживание атмосферы в
коллективе
 Возможность полноценно доносить
информацию до сотрудников

Дополнительные образовательные  Улучшение качества обслуживания


тренинги  Лучшее понимание работы

Test nigh, путевка в отель-конкурент  Возможность анализа деятельности


конкурентов
 Дополнительное поощрение
сотрудников
 Улучшение качества сервиса за
счет взгляда на работу отеля со
стороны

61
Если оценивать данные рекомендации с финансовой точки зрения, то
следует отметить, что затраты на их внедрение могут оказаться
существенными. Поэтому руководству отеля следует выделить
первостепенные задачи, на которые будут потрачены денежные средства.
При этом, затраты по внедрению инноваций в структуру работы
подразделений не стоит учитывать, т.к. их можно причислить к издержкам
предприятия на персонал.
По мнению автора, к первостепенным задачам стоит причислить те
внедрения, которые могут принести доход отелю от своего
функционирования. Такими внедрениями являются автоматизация
минибаров, создание бизнес-центра и службы консьержей, а также
оптимизация работы конференц-зала и переговорной комнаты. Все
вышеперечисленное является прямым источником дохода гостиницы.
Автоматизация минибаров-мероприятие самое затратное мероприятие
из предложенных. На рынке гостиничных услуг предлагают массу вариантов
автоматизации минибаров. Наиболее популярна система Shelter.
Преимущество данной системы в том, что она позволяет интеграцию с
другими АСУ, а так как отель «Мандарин» обслуживается системой Libra и
переход на другую АСУ финансово невыгоден, это очень важный фактор.
При расчете рентабельности автоматизации, как правило, закладывается
процент потерь на такие случаи. Обычно он составляет 2–5% от оборота
продаж продукции минибаров. Каждый второй-третий гость пользуется
услугой минибара, поэтому окупаться он начинает уже через 3–4 месяца [23].
Расход на создание службы консьержей и бизнес-центра, в основном,
заключается в заработной плате сотрудникам и закупке необходимого
оборудования. Но так как был предложен вариант объединить два этих
подразделения и сотрудники будут выполнять задачи обоих, то расход
можно рассчитывать, как на одно мероприятие. По данным сайта объявлений
вакансий HeadHunter, средний размер заработной платы консьержа и клерка
62
бизнес-центра в отелях Москвы категории 4*, которую предлагают
работодатели, составляет 38 000- 40 000 рублей и 30 000-32 000 рублей
соответственно [32]. Следовательно, размер заработной платы консьержа в
отеле «Мандарин», с учетом объединения с функциями клерка и графика
работы 2/2 по 12 часов, должен варьироваться от 35 000 рублей. Из
оборудования для данной службы необходимы:
-персональный компьютер- от 18 000 рублей
-телефон/факс- от 1 500 рублей
-МФУ для офиса (принтер+сканер+копир) - от 35 000 руб [33].
Расходы на обновление конференц-зала и переговорной комнаты,
пожалуй, несут наименьшие объемы. Закупка оборудования происходит
однократно, тогда как пользование может быть бесконечным до момента
выхода оборудования из строя. При том, что при формировании новых
предложений по проведению мероприятий, в стоимость этих предложений
можно заложить большую цену за аренду оборудования. В случае, если
собственники отеля посчитают закупку нового оборудования невыгодным
мероприятием, возможен вариант заключения контракта с компанией,
которая будет предоставлять оборудование в аренду отелю. Но данный
вариант гораздо сложнее окупить, так как возникают дополнительные
расходы на транспортировку оборудования и на оплату услуг компании.
Следующими по значимости следует выделить внедрения, влияющие
на условия проживания гостей. К таким внедрениям можно отнести
установку единой панели разъемов и фильмовый контент. Многообразие
предложений, опять же, позволяет выбирать варианты разные по стоимости и
структуре. Данные внедрения не имеют прямого влияния на доход отеля, но
они оказывают влияние на качество проживания гостей.

Итак, в главе 3 были сформулированы рекомендации, выполнение


которых неизменно приведет к росту доходов предприятия, улучшению

63
качества предоставляемых услуг, а также позволит эффективно использовать
потенциал сотрудников отеля и улучшит условия их труда. Итогом
эффективной инновационной деятельности станет приобретение новых
конкурентных преимуществ и повышение конкурентоспособности отеля в
целом. К сожалению, в виду коммерческой тайны, предприятие не
предоставило никаких финансовых показателей и расходов, которые могли
бы быть полезными при подсчете затрат на внедрение разработанных
мероприятий. Поэтому все приведенные стоимости были получены автором
путем анализа интернет-источников.

64
Заключение

Почему большинство людей любит останавливаться в отелях, а


некоторые и живут в них постоянно? Ответ лежит совсем на поверхности -
это удобно. Именно в отеле человек может чувствовать себя в полной
безопасности. Он может не переживать ни за пыль на мебели или грязное
белье. Да и в «грязном белье» его личной жизни никто не будет копаться.
Человек может быть, кем он захочет, примерить на себя любые маски или
быть самим собой без страха быть осужденным. Отель- это место, где Вам
всегда рады, где Вам всегда помогут с улыбкой на лице.
Разнообразие средств размещения сейчас позволяет сравнительно за
небольшие деньги останавливаться во вполне комфортабельных гостиницах,
отелях, мотелях, хостелах и т.д. Качественный сервис - залог успеха любого
гостиничного предприятия. Неважно сколько «звезд» имеет гостиница и
имеет ли она их вообще, гости останавливаются именно за услугами.
Путешественники знают, как много досадных мелочей портит отдых в
гостинице. То приходится звать кого-нибудь, чтобы починили телефон, то
персонал сильно задерживается с уборкой, то не вовремя звонит будильник.
Все эти неудобства в скором времени могут отойти в прошлое, поскольку на
пороге отелей - высокие технологии.
Преддипломная практика в отеле «Мандарин Москва» позволила
автору изучить работу гостиничного бизнеса изнутри, понять основные
принципы работы отеля, изучить организацию работы в гостинице, то есть
собрать большой объем теоретического и практического материала для
данной дипломной работы.
В данной дипломной работе автор рассмотрел вопрос
функционирования и внедрения инновационных технологий в гостиничных
предприятиях во всех трех аспектах- теоретическом, аналитическом и
практическом.

65
В теоретической части работы были максимально изучены понятия
«инновация» и «инновационные технологии в гостиничном сервиса». Также
были изучены российский и зарубежный рынки инноваций в гостиницах и
было выявлено, что же необходимо современному отелю чтобы идти в ногу
со временем.
В аналитической части был дан полный анализ исследуемому
гостиничному предприятию. По итогам анализа автором были определены
конкретные направления, которым стоит уделить внимания в вопросе
внедрения инноваций в объект исследования.
В третьей части работы был предложен план мероприятий и
разработаны рекомендации, которые решат выявленные в аналитической
части работы недостатки и слабые стороны функционирования гостиничного
предприятия. Предложенные меры направлены на модернизацию работы
служб, обновление технического состояния номерного фонда, повышению
качества предоставляемых услуг. Помимо этого, выработанные
рекомендации направлены на обновления в кадровой политике и
организационной структуре отеля. Они помогут избежать текучести кадров в
отеле, создадут у работников чувство приверженности своему отелю и
помогут избежать сопротивления инновациям, что является
распространенной на всех предприятиях проблемой, так как все люди по
своей природе являются консервативными. Все вышеперечисленные
факторы в сумме образуют структуру работы гостиничного предприятия.
Совершенствуя и грамотно используя свой инновационный потенциал,
отель «Мандарин» может перейти на новый уровень развития на рынке
гостиничных услуг Москвы и занять место гостиниц с сильными и быстро
улучшающимися конкурентными преимуществами. Предложенные автором
методы могут являться отличным началом в успешной инновационной
деятельности отеля «Мандарин». А итог подобной деятельности- рост
доходов и конкурентоспособности.
66
Библиографический список
1. ГОСТ Р 54147-2010 от 31.08.2011 «Стратегический и инновационный
менеджмент. Термины и определения».
2. ГОСТ Р 51185-2008 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие
требования» (взамен ГОСТ Р 51185-98).
3. Постановление правительства РФ от 25 апреля 1997 года №490 «Об
утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской
Федерации» (с изменениями на 13 марта 2013 года).
4. Агарков С.А., Кузнецова Е.С., Грязнова М.О. Инновационный
менеджмент и государственная инновационная политика- М.:
Академия Естествознания, 2011.
5. Баранова А. Ю. Управление предпринимательскими структурами в
индустрии гостеприимства: Монография - М.: ИНФРА-М, 2010.
6. Дубина И.Н. Управление творчеством персонала в условиях
инновационной экономики – М.: Academia, 2009.
7. Зинов В.Н. Инновационное развитие компании: управление
интеллектуальными ресурсами: Учебное пособие – М.: Дело, 2009.
8. Иванова С.В. Мотивация на 100 %: а где же у него кнопка? – М.:
Альпина Паблишерз, 2012.
9. Кобёл К. Мотивация в стиле ЭКШН: восторг заразителен – М.:
Альпина Паблишерз, 2011.
10. Крутик А.Б. Управление инновациями в сервисе: Учебное пособие для
магистров – Санкт-Петербург: Астерион, 2011.
11. Малахова Н.Н. Инновации в туризме и сервисе – Ростов: Феникс, 2010.
12. Медведев В. П. Инновации как средство обеспечения
конкурентоспособности организации - М.: Магистр, 2009.
13. Печерица Е.В., Шевченко М.И. Инновационные технологии в
гостиничном бизнесе: Монография – Санкт-Петербург: СПбГУ, 2013.

67
14. Скобкин С. С. Стратегия развития предприятия индустрии
гостеприимства и туризма: Учебное пособие - М.: Магистр: ИНФРА-М,
2010.
15. Уокер, Джон Р. Управление гостеприимством. Вводный курс: Учебник,
перевод с английского В. Н. Егорова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
16. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов-
Санкт-Петербург: Питер, 2008.
17. Философова Т.Г., Быков Конкуренция. Инновации.
Конкурентоспособность: Учебное пособие для студентов вузов-
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
18. Шемякина, Т. Ю. Инновационный процесс: регулирование и
управление: Учебное пособие - М.: Флинта: Наука, 2012.
19. Периодическое издание «BusinessTravel», выпуск №5, Май, 2013.
20. Периодическое издание «Турбизнес», выпуск №13, Октябрь 2013.
21. Периодическое издание «5 звезд», выпуск№7, 2008.
22. Индикаторы инновационной деятельности: Статистический сборник. –
М.: ГУ-ВШЭ, 2009 [Электронный ресурс]. - http://www.gks.ru. Дата
обращения: 15.04.2014.
23. Портал информационной поддержки инновационных проектов
[Электронный ресурс]. - http://projects.innovbusiness.ru. Дата
обращения: 15.04.2014.
24. Портал агентства по инновациям и развитию [Электронный ресурс]. -
http://www.innoros.ru. Дата обращения: 17.04.2014.
25. Портал о гостиничном бизнесе [Электронный ресурс]. -
http://prohotel.ru. Дата обращения: 19.04.2014.
26. Отель «Мандарин» город Москва [Электронный ресурс].
http://www.hotelmandarin.ru. Дата обращения: 02.05.2014.
27. Портал гостиничного бизнеса [Электронный ресурс]. -
http://prohotelia.com.ua. Дата обращения: 5.05.2014.
68
28. Портал бизнес-новостей [Электронный ресурс]. -
http://www.crmdaily.ru/. Дата обращения: 10.05.2014.
29. Портал о гостиничном бизнесе и туристической индустрии
[Электронный ресурс]. - http://www.hotelexecutive.ru. Дата обращения
11.05.2014.
30. Портал индустрии гостеприимства [Электронный ресурс]. -
http://www.horeca.ru. Дата обращения: 15.05.2014.
31. Портал онлайн-бронирования отелей [Электронный ресурс]. -
http://www.booking.com. Дата обращения: 17.05.2014.
32. Портал объявлений и вакансий [Электронный ресурс]. - http://hh.ru.
Дата обращения: 19.05.2014
33. Система поиска различных товаров на интернет-сайтах [Электронный
ресурс]. - http://hh.ru. Дата обращения: 19.05.2014

69
Приложение А
Определение понятия «инновация» различных авторов в различных
литературных источниках

Автор Определение инновации

деятельность, в результате которой изобретение или идея приобретает


Б. Твисс
экономическое содержание

мероприятия, в результате которых на рынке появляются новые или


Ф. Никсон
улучшенные технологические процессы и оборудование

процесс, превращающий идеи и изобретения в новые качественно лучшие


Б. Санто
продукты и технологии, с целью получения дополнительной прибыли

совокупность производственных факторов, исходящих из


Й. Шумпетер
предпринимательской деятельности

цепь последовательных операций, проходящих через стадию научных


Н. Мончев
разработок и завершающихся в промышленно-производственной сфере

прибыльное использование новаций в виде новых технологий, видов


продукции, организационно-технических и социально-экономических
Ю.П. Морозов
решений производственного, финансового, коммерческого или иного
характера

А.И. развитие технологий, техники, управления на стадиях их зарождения,


Пригожин освоения, диффузии на других объектах

М.Хучек внедрение чего-либо нового, какой-либо новой вещи, новинку, реформу

как конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта


Р.А.
управления и получения экономического, социального, экологического,
Фатхутдинов
научно-технического или другого вида эффекта

объект, внедренный в производство в результате проведенного научного


В.Г.
исследования или сделанного открытия, качественно отличный от
Медынский
предшествующего аналога

70
Приложение Б

Анкета для оценки инновационного потенциала (пример)


Уровень состояния
компонентов
№ КОМПОНЕНТЫ БЛОКОВ
Слабые Сильные
стороны
стороны

1. Продуктовый блок

(оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния


ресурсного обеспечения и исполнения функций – НИОКР, производства,
реализации, обслуживания, потребителей)

1.1 Состояние продуктового проекта №1 1 2 3 4 5

1.2 Состояние продуктового проекта №2 1 2 3 4 5

1.3 Состояние продуктового проекта №3 1 2 3 4 5

Итоговая оценка состояния продуктового 1 2 3 4 5


блока (портфеля)

2. Функциональный блок

(Компоненты функционального блока – стадии жизненного цикла изделий)

2.1 НИОКР, опытно-экспериментальные 1 2 3 4 5


работы

2.2 Производство: основное и 1 2 3 4 5


вспомогательное

2.3 Маркетинг и сбыт (продажи) 1 2 3 4 5

2.4 Сервисные работы для потребителей 1 2 3 4 5

Итоговая оценка состояния 1 2 3 4 5


функционального блока

3. Ресурсный блок

71
3.1 МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

1) Сырье, материалы, топливо и энергия, 1 2 3 4 5


комплектующие

2) Площади и рабочие места, связь и 1 2 3 4 5


транспорт

3) Оборудование и инструменты 1 2 3 4 5

Итоговая оценка состояния материально- 1 2 3 4 5


технических ресурсов

3.2 ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

1) Состав и компетентность руководителей 1 2 3 4 5

2) Состав и компетентность специалистов 1 2 3 4 5

3) Состав и компетентность рабочих 1 2 3 4 5

Итоговая оценка состояния трудовых 1 2 3 4 5


ресурсов

3.3 ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ

1) Научно-технический задел, патенты, 1 2 3 4 5


ноу-хау, научно-техническая
информация

2) Экономическая информация 1 2 3 4 5

3) Коммерческая информация 1 2 3 4 5

Итоговая оценка состояния 1 2 3 4 5


информационных ресурсов

Итоговая оценка состояния финансовых 1 2 3 4 5


ресурсов

ИТОГ ПО ВСЕМ ВИДАМ РЕСУРСОВ

3.1 Состояние материально-технических 1 2 3 4 5


ресурсов

72
3.2 Состояние трудовых ресурсов 1 2 3 4 5

3.3 Состояние информационных ресурсов 1 2 3 4 5

3.4 Состояние финансовых ресурсов 1 2 3 4 5

Итоговая оценка состояния ресурсного 1 2 3 4 5


блока

4. Организационный блок

4.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

1) Конфигурация: звенья, диапазон и 1 2 3 4 5


уровни управления

2) Функции: состав и качество разделения 1 2 3 4 5


труда

3) Качество внутренних и внешних 1 2 3 4 5


вертикальных и горизонтальных,
прямых и обратных связей

4) Отношения: разделение прав и 1 2 3 4 5


ответственности по звеньям

Итоговая оценка состояния 1 2 3 4 5


организационной структуры

4.2 ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И


ПРОЕКТАМ

1) Прогрессивность используемых 1 2 3 4 5
технологий

2) Уровень автоматизации 1 2 3 4 5

Итоговая оценка состояния технологии 1 2 3 4 5

4.3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

1) Коммуникационная система и язык 1 2 3 4 5


общения

73
2) Традиции, опыт и вера в возможности 1 2 3 4 5
организации

3) Трудовая этика и мотивирование 1 2 3 4 5

Итоговая оценка состояния 1 2 3 4 5


организационной культуры

ИТОГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА

4.1 Организационная структура 1 2 3 4 5

4.2 Технология процессов 1 2 3 4 5

4.3 Организационная культура 1 2 3 4 5

Итоговая оценка состояния 1 2 3 4 5


организационного блока

5. Управленческий блок

5.1 Общее функциональное и проектное 1 2 3 4 5


руководство

5.2 Система управления: планирование, 1 2 3 4 5


организация, контроль, стимулирование
и координация

5.3 Стиль управления (сочетание 1 2 3 4 5


автономности и централизации)

Итоговая оценка состояния 1 2 3 4 5


управленческого блока

ИТОГО ПО БЛОКАМ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

1) Состояние продуктового блока 1 2 3 4 5

2) Состояние функционального блока 1 2 3 4 5

3) Состояние ресурсного блока 1 2 3 4 5

4) Состояние организационного блока 1 2 3 4 5

74
5) Состояние управленческого блока 1 2 3 4 5

Итоговая оценка инновационного 1 2 3 4 5


потенциала

5 – очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной


модели достижения инновационной цели – классифицируется как очень
сильная сторона инновационного потенциала;

4 – хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует


изменения – сильная сторона;

3 – среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы


довести до требований нормативной модели;

2 – плохое состояние, требует серьёзных изменений – классифицируется как


слабая сторона инновационного потенциала;

1 – очень плохое состояние, требует радикальных преобразований – очень


слабая сторона.

75
Приложение В

Анкета для оценки инновационного потенциала отеля «Мандарин»

Уровень состояния
компонентов
№ КОМПОНЕНТЫ БЛОКОВ
Слабые Сильные
стороны стороны

1. Продуктовый блок

1.1 Качество предоставляемых услуг 1 2 3 4 5

1.2 Дополнительные услуги 1 2 3 4 5

Итоговая оценка состояния продуктового 1 2 3 4 5


блока

2. Функциональный блок

2.1 Встреча гостей 1 2 3 4 5

2.2 Размещение гостей (Check in) 1 2 3 4 5

2.3 Обслуживание гостей во время проживания 1 2 3 4 5

2.4 Прощание с гостями (Check out) 1 2 3 4 5

2.5 Поддержание обратной связи и 1 2 3 4 5


послепродажное обслуживание

Итоговая оценка состояния функционального 1 2 3 4 5


блока

3. Ресурсный блок

3.1 МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

1) Использование помещений 1 2 3 4 5

2) Состояние номерного фонда 1 2 3 4 5

3) Материально-техническая база 1 2 3 4 5

76
4) Оборудование 1 2 3 4 5

Итоговая оценка состояния материально- 1 2 3 4 5


технических ресурсов

3.2 ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

1) Состав и компетентность руководителей 1 2 3 4 5

2) Состав и компетентность сотрудников 1 2 3 4 5


номерного фонда

3) Состав и компетентность сотрудников 1 2 3 4 5


службы приема и размещения

4) Состав и компетентность сотрудников 1 2 3 4 5


отдела бронирования

5) Состав и компетентность сотрудников 1 2 3 4 5


службы питания

6) Состав и компетентность сотрудников 1 2 3 4 5


бухгалтерии

7) Состав и компетентность сотрудников 1 2 3 4 5


инженерной службы

8) Состав и компетентность сотрудников 1 2 3 4 5


охранной службы

9) Состав и компетентность сотрудников 1 2 3 4 5


службы снабжения

Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов 1 2 3 4 5

3.3 ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ

1) Информационная система 1 2 3 4 5

2) Передача информации между отделами 1 2 3 4 5

3) Скорость передачи информации 1 2 3 4 5

4) Качество передаваемой информации 1 2 3 4 5

77
Итоговая оценка состояния информационных 1 2 3 4 5
ресурсов

ИТОГ ПО ВСЕМ ВИДАМ РЕСУРСОВ

3.1 Состояние материально-технических 1 2 3 4 5


ресурсов

3.2 Состояние трудовых ресурсов 1 2 3 4 5

3.3 Состояние информационных ресурсов 1 2 3 4 5

Итоговая оценка состояния ресурсного блока 1 2 3 4 5

4. Организационный блок

4.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

1) Конфигурация: звенья и уровни управления 1 2 3 4 5

2) Функции: состав и разделение труда 1 2 3 4 5

3) Связи в организационной структуре 1 2 3 4 5

4) Отношения: разделение прав и 1 2 3 4 5


ответственности по звеньям

5) Качество внутренних и внешних 1 2 3 4 5


вертикальных и горизонтальных, прямых и
обратных связей

Итоговая оценка состояния организационной 1 2 3 4 5


структуры

4.2 ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И ПРОЕКТАМ

1) Прогрессивность используемых технологий 1 2 3 4 5

2) Уровень автоматизации 1 2 3 4 5

Итоговая оценка состояния технологии 1 2 3 4 5

4.3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

1) Коммуникационная система и язык общения 1 2 3 4 5

78
2) Трудовая этика 1 2 3 4 5

3) Опыт сотрудников 1 2 3 4 5

4) Традиции отеля 1 2 3 4 5

5) Вера сотрудников в предприятие/ лояльность 1 2 3 4 5

6) Мотивирование и заработная блата 1 2 3 4 5

7) Обучение сотрудников, повышение 1 2 3 4 5


квалификации, аттестация

Итоговая оценка состояния организационной 1 2 3 4 5


культуры

ИТОГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА

4.1 Организационная структура 1 2 3 4 5

4.2 Технология процессов 1 2 3 4 5

4.3 Организационная культура 1 2 3 4 5

Итоговая оценка состояния организационного 1 2 3 4 5


блока

5. Управленческий блок

5.1 Система управления: планирование, 1 2 3 4 5


организация, контроль

5.2 Стиль управления 1 2 3 4 5

5.3 Общая оценка руководства 1 2 3 4 5

Итоговая оценка состояния управленческого 1 2 3 4 5


блока

6. Стратегический блок

6.1 Миссия отеля и ее реализация 1 2 3 4 5

6.2 Цели и задачи отеля и их реализация 1 2 3 4 5

79
6.3 Стратегии отеля 1 2 3 4 5

6.4 Ценообразование 1 2 3 4 5

Итоговая оценка состояния стратегического 1 2 3 4 5


блока

ИТОГО ПО БЛОКАМ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

1) Продуктовый блок 1 2 3 4 5

2) Функциональный блок 1 2 3 4 5

3) Ресурсный блок 1 2 3 4 5

4) Организационный блок 1 2 3 4 5

5) Управленческий блок 1 2 3 4 5

6) Стратегический блок 1 2 3 4 5

Итоговая оценка инновационного потенциала 1 2 3 4 5

5 – очень хорошее состояние, классифицируется как очень сильная сторона


инновационного потенциала;

4 – хорошее состояние, не требует изменения – сильная сторона;

3 – среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений;

2 – плохое состояние, требует серьёзных изменений – классифицируется как


слабая сторона инновационного потенциала;

1 – очень плохое состояние, требует радикальных преобразований – очень


слабая сторона.

80
Приложение Г
Анкеты с отзывами гостей отеля «Мандарин»

81
Приложение Д
Отчет дежурного менеджера (Test night)

Отчет дежурного менеджера


Дата: 26/01/13
ФИО Вакуленко Екатерина Дмитриевна
Замечание Ответственный за устранение
Главный вход: пакет с мусором в урне House keeping

Ресторан: мятые скатерти, на одной скатерти


мелкие пятна
Служебный вход: много коробок, мешков,
инстументов и т.д. Рабочие+грузчики
Женская раздевалка: Открытые шкафчики,
вещи, обувь в проходе House keeping

2,3, 4 этажи- грязь возле служебного лифта House keeping


№409- нет весов, пол в ванной в разводах House keeping
№210- платяной шкаф в разводах, нет весов House keeping
№509- не работает телефон Инженерная служба

С отчетом ознакомлены:
ФИО Подпись

82

Оценить