Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
(ФГБОУ ВПО «РГУТиС»)
Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) филиал

Кафедра организации и технологии в туризме и гостиничной

деятельности

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Совершенствование организации деятельности

кадровой службы в гостинице «Ренессанс Монарх-Центр»
по специальности: 100103.65 «Социально-культурный сервис и
туризм» (специализация «Гостиничный сервис»)

Студент Алина Андреевна Чекунова

Руководитель к.п.н. Владимир

Владимирович Поляков

Москва
2014 г.
 1

Содержание

Введение 2
1. Теоретическая часть 6
1.1 Понятие, функции и структура кадровой службы 6
1.2 Подбор персонала в гостинице. 10
1.3 Обучение и адаптация персонала в гостинице 16
1.4 Кадровое делопроизводство 19
2. Аналитическая часть 25
2.1 Общая характеристика ЗАО «Ренессанс Монарх Центр» 25
2.2 Анализ кадрового потенциала гостиницы «Ренессанс 38
Монарх Центр»
2.3 Характеристика работы кадровой службы на примере 56
гостиницы ЗАО «Ренессанс Монарх Центр»
3. Методическая часть 63
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию 63
кадровой службы гостиницы «Ренессанс Монарх Центр»
3.2 Результаты реализации рекомендаций по 78
совершенствованию кадровой службы гостиницы
«Ренессанс Монарх Центр»
Заключение 80
Библиографический список 82
Приложения 86
 2

Введение

Тема совершенствования кадровой службы гостиничного предприятия

на сегодняшний день стоит особо остро. Индустрия гостеприимства –
мощнейшая составляющая экономики нашей страны. Основная задача
гостиничных предприятий – обеспечить гостям должный сервис,
положительные эмоции и приятные воспоминания об отдыхе или поездке.
Всё это может быть достигнут только при помощи
высококвалифицированных сотрудников. Высокое качество обслуживания
гостей обеспечивается коллективными усилиями работников всех служб
гостиницы, постоянным и эффективным контролем со стороны
администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов
обслуживания, изучению и внедрению передового опыта, новой техники и
технологии, расширению ассортимента и совершенствованию качества
предоставляемых услуг. Кадровая служба играет роль координатора
сотрудников – важнейшего из ресурсов сферы гостеприимства. Основными
проблемами, влияющие на масштабы кадрового потенциала гостиницы,
являются:

 Нехватка линейного персонала среднего и низшего звена остро

ощущается в московских гостиницах. Текучесть кадров в гостиничных
комплексах Москвы имеет уверенную тенденцию роста с каждым
годом;
 Владельцы строящихся отелей практически игнорируют проблему
кадров, не имеют четко отработанных качественных критериев по
отбору персонала, плохо представляют себе и количество требуемых
сотрудников. В московской гостиничной практике уже были случаи,
когда отели открывались с некомплектом сотрудников и не могли
обеспечить качественный сервис клиентов. Однако в последнее время
эта практика уходит в прошлое. Гостиницы развивают отношения с
 3

учебными заведениями и берут студентов к себе на практику, а в

дальнейшем предлагают им трудоустройство;
 Проблема омоложения отрасли. Одна из причин кроется в
неудовлетворенности работой. Молодые специалисты ищут более
выгодные для себя предложения, чаще всего кардинально меняя сферу
деятельности. В гостиничной индустрии существуют довольно
ограниченные возможности для вертикального карьерного роста.
Поэтому молодые специалисты, не дожидаясь повышения, уходят либо
в другой отель, либо в другую сферу деятельности;
 Недостаточно уделяется внимание повышению квалификации
работников. Постоянно усложняется техническая составляющая
гостиниц. Успешно справляться с этой проблемой можно только при
наличии персонала, который обладает необходимыми знаниями и
способного постоянно их совершенствовать. В отношении повышения
квалификации сотрудников, в наиболее удачном положении находятся
гостиницы, использующие стандарты международных брендов. Сейчас
таких отелей в Москве примерно 13%, они занимают примерно 16%
рынка по размеру номерного фонда и 12% по числу мест. Подготовка
персонала в этих отелях происходит системно, с учетом требований
соответствующих управляющих копаний;
 Вопросы подготовки кадров часто упускаются из виду. Как
показывают статистические данные, в отрасли даже сегодня ощущается
нехватка квалифицированных кадров, несмотря на то, что в Москве
более 50 учебных заведений готовят специалистов для сферы
гостеприимства и питания. Слабое взаимодействие между
гостиничными предприятиями и вузами приводит к отсутствию
практических навыков у выпускников, а значит - снижает общее
качество кадрового резерва гостиничной индустрии.
 4

Качество гостиничных услуг в больше степени зависит от

человеческого фактора, чем от технологий. Причины неудач гостиничных
предприятий, как правило, кроются в неверно проводимой кадровой
политике.

Целью исследования в дипломной работе является разработка

комплекса рекомендаций по совершенствованию работы кадровой службы
гостиничного предприятия. Для выполнения поставленной цели определены
следующие задачи:

 Изучить теоретические подходы к организации работы кадровой

службы;
 Дать характеристику гостиничному предприятию и работе кадровой
службы данного предприятия;
 Проанализировать основные проблемы и недостатки в работе кадровой
службы гостиничного предприятия;
 Разработать и описать ряд рекомендаций для совершенствования
кадровой службы гостиничного предприятия.

Объектом является кадровая служба гостиницы «Ренессанс Монарх

Центр».

В качестве предмета рассматривается организация рабочего процесса

кадровой службы гостиницы «Ренессанс Монарх Центр».

На сегодняшний день существует множество трудов на тему

организации и совершенствования кадровой службы гостиничного
предприятия. Однако, для достижения эффективной работы необходимо
учитывать специфику этого предприятия, его направленность и цели. При
написании данной работы были использованы различные научные методы:
анализ, описание, сравнение и обобщение.
 5

Методологией исследования являются работы авторов А. Я. Кибанов, М.

И.Магура, Ю. Г. Одегов, О. Г.Тихомирова,А. В. Клочков, З. А. Нагимова, А.
С. Пашков, а также нормативно-законодательная база и публикации на
интернет порталах www.meganom.org, www.bonsk.ru, www.hotelnews.ru,
www.prohotel.ru, www.all-hotels.ru, www.touristics.com, www.kadrovik.ru,
www.hr-portal.ru.

Практической значимостью данного исследования является то, что

предлагаемые рекомендации по совершенствованию кадровой службы могут
быть использованы в работе как уже функционирующих гостиниц, так и в
новых отелях, которые только выходят на рынок.
 6

1. Теоретическая часть
1.1 Понятия, функции и структура кадровой службы
Человеческие ресурсы – понятие, отражающее главное богатство
любого общества, процветание которого возможно при создании условий для
воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов
каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем
«трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность
социально-культурных характеристик и личностно-психологических свойств
людей. Персонал (от лат. personalis – личный) – это личный состав
организации, включающий всех наемных работников, а так же работающих
собственников и совладельцев[5].Основными характеристиками термина
«персонал» являются:

 Наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые

оформляются трудовым договором (контрактом);
 Обладание определенными качественными характеристиками
(профессией, специальностью, квалификацией), наличие которых
определяет деятельность работника на конкретной должности,
следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала:
руководителей специалистов, технических исполнителей и рабочих;
 Целевая направленность деятельности персонала, обеспечивает
достижение целей предприятия путем постановки адекватных им целей
отдельно работника и создания условий для их эффективной
реализации.
Термин «персонал» впервые стал употребляться в англоязычной
литературе как общее название всех работников организации, имеющих
различия в квалификации и должностной принадлежности. В нашей стране, а
также в ряде других европейских государств, более широко распространялся
термин «кадры» [7].
 7

Основными характеристиками персонала любого предприятия

являются численность и структура [8].

Численность – это количество сотрудников, которые работают (или

должны работать) в данной организации. Численность персонала зависит от
характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и
управленческих процессов, степени их автоматизации и компьютеризации.
Численность бывает нормативной и списочной.

Нормативная численность определяется в соответствии с тем, какое

количество работников необходимо организации для выполнения всех работ.
Списочная численность – это количество рабочих, которые действительно
числятся в штатах [29].

Кадровая структура организации – это совокупность отдельных групп

работников, объединенных по какому либо признаку. Она может быть
статистической и аналитической [4].

Статистическая структура отражает распределение кадров и его

движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и
групп должностей. Выделяется персонал основных видов деятельности
(лица, работающие в основных и вспомогательных службах, аппарате
управления, занятые созданием продукции, услуги или осуществляющие
обслуживание этих процессов). В свою очередь они подразделяются на
следующие категории:

 Руководители;
 Специалисты;
 Технические исполнители;
 Рабочие.
Аналитическая структура подразделяется наобщую и частную[6]. В
общей структуре персонал рассматривается по таким признакам как,
 8

профессия, квалификация, пол, образование, возраст, стаж работы. Частная

структура отражает соотношение отдельных групп работников.

Кадровая служба (также HR – служба, от английского Human Recourse

– человеческие ресурсы, служба персонала) – совокупность
специализированных подразделений в структуре предприятия,
функциональными обязанностями которой является разработка и реализация
кадровой политики в соответствии с общей корпоративной стратегией
предприятия [10]. На рисунке 1.1 наглядно видны основные направления
работы кадровой службы.

Основные
направления
кадровой службы

Мотивация
Подбор, обучение Корпоративная Кадровое
(материальная/не
и адаптация культура делопроизводство
сотрудников материальная)

Рис. 1.1 Основные направления кадровой службы

[Источник: составлено по данным источника Тихомирова О.Г.

«Организационная культура: формирование, развитие и оценка». – Санкт –
Петербург: Издательство: СПбГУ ИТМО, - 2008 г. – 267 с.]

Выделяют и другие направления работы кадровой службы [41]:

 Планирование и прогнозирование потребности в кадрах;

 Анализ состава кадров по профессиональному, общевозрастному,
возрастному и другим признакам;
 Организация системы учета кадров и их перемещения внутри
организации;
 Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров;
 9

 Организация оценки кадров;

 Формирование кадрового резерва;
 Оценка условий труда;
 Управление трудовыми отношениями;
 Осуществление кадрового документооборота.
Это не все функции, реализуемые кадровой службой. Как наиболее
важные функциональные зоны можно выделить процессы подбора и
адаптации, оценки, аттестации, обучения и развития, а так же формирование
корпоративной культуры и повешение лояльности персонала в гостинице.

В кадровой службе крупного отеля, как правило, могут быть: директор

(начальник отдела), старший специалист по подбору и развитию персонала
(рекрутинг менеджер), менеджер по обучению персонала (тренинг
менеджер), старший специалист по кадровому делопроизводству, младший
специалист по кадровому делопроизводству, ассистенты и специалист по
охране труда [15]. Данная структура проиллюстрирована на рисунке 1.2.

Рис. 1.2 Организационная структура кадровой службы гостиницы (штат от

350 человек)

[Источник: составлено по данным сайта www.kadrovik.ru]

 10

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только

руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами
гостиницы, но и действовать с учетом трудового законодательства и
реализации социальных программ.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с

характером развития экономики и пониманием руководства роли персонала в
организации работы предприятия.

Кадровая служба это функционально – вспомогательное подразделение

отеля, так как сотрудники службы участвуют в создании гостиничной услуги
лишь косвенно [11]. Работники кадровой службы выступают в качестве
экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о
приеме на работу, увольнении, обучении и кадровом делопроизводстве.
Особое место в списке функций кадровой службы отводят разработке
методов стимулирования и обучения персонала.

1.2 Подбор персонала в гостиницах.

Система подбора персонала - это совокупность технологий, правил и

приемов своевременного комплектования штата предприятия сотрудниками
в количестве и составе, необходимых для достижения стратегических целей
компании [25].Процесс подбора персонала включает в себя:

 Набор персонала;
 Отбор персонала.
Существует три методики современной технологии поиска персонала [13]:

 Recruiting – поиск и подбор квалифицированных специалистов;

 Executive search – прямой целенаправленный поиск и подбор
персонала;
 Headhunting – эксклюзивный подбор персонала.
 11

Технология поиска и подбора зависит от того, какую методику

используют специалисты кадровой службы. При поиске персонала среднего
и высшего звеньев, без предъявления к кандидатам уникальных требований,
эффективно работает стандартный рекрутинг [22]. Для того чтобы найти
кандидатов на замещение вакансий, предъявляющих уникальные требования,
используется методика прямого поиска (executive search). А методика
headhunting при подборе заранее известного (определенного кандидата), в
основном на «топовые» позиции.

Для набора персонала традиционно используют два основных

источника: внутренний и внешний, которые в свою очередь имеют
достоинства и недостатки [30].

Таблица 1.1

«Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников

привлечения персонала»

Преимущества Недостатки
Внутренние источники
Низкие затраты на привлечение Ограниченные возможности для
кадров выбора кадров
Претендентов на должность хорошо Возможны напряженность или
знают в гостинице, прежде всего их соперничество внутри коллектива
социально – психологические
характеристики
Претенденты на должность знают Сотрудников гостиницы при ротации
корпоративные правила и стандарты необходимо дополнительно обучать
обслуживания или организовывать тренинги для
повышения квалификации
Сохранение уровня заработной
платы, сложившегося в данной
гостинице
Внешние источники
Более широкие возможности выбора Более высокие затраты на
привлечение кадров
Появление новых импульсов для Длительный период адаптации,
развития организации, а так же вследствие чего, дополнительные
свежих идей затраты
 12

Продолжение таблицы 1.1

Снижение затрат на повышение Снижение возможности служебного

квалификации новых сотрудников, роста для работников гостиничного
отсутствие затрат на их предприятия
переподготовку
[Источник: составлено по данным источника Килякова Д.А. «Как
организовать работу службы персонала? // Справочник по управлению
персоналом». – Москва: Издательство «Гелеос» - 2008 г. – 280 с.]

Кроме традиционных форм набора персонала, в последнее время

широко распространены такие методы как:

 Лизинг персонала – использование временного трудового ресурса,

предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для
решения определенных задач гостиницы. Отличительной чертой
лизинга от временного персонала является длительный срок [20];
 Телеработа – дистанционная форма организации труда, при которой
сотрудник выполняет работу удаленно, в рамках «виртуального офиса»
(такая форма труда возможна для некоторых работников отдела
бухгалтерия и маркетинга и продаж);
 Аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-
процессов, которые являются для данной гостиницы непрофильными
(например, IT, составление и сдача бухгалтерских отчетов в малых
гостиницах, отдел рекламы и маркетинга);
 Аутстаффинг – привлечение гостиницей внештатного специалиста
(фрилансера), имеющего соответствующие знания, опыт, а так же
профессиональны навыки, на время выполнения определенного
проекта или осуществления некой деятельности, например для
разработки PR-кампаний гостиницы [42].
В России можно выделить наиболее популярные внешние
источники поиска персонала: по объявлениям (журналы «Работа и
Зарплата, «Работа для Вас»), посредством Интернета (сайты www.hh.ru,
 13

www.superjob.ru), поиск через центры занятости и ярмарки вакансий, а так

же поиск с привлечением кадровых агентств и через сотрудников
организации (последние, в случае привода на трудоустройства своего
знакомого, получают премию).

Особую сложность для гостиницы представляет поиск топ-

менеджеров и ключевых сотрудников [9]. В гостиничном бизнесе
распространена практика «перетягивания» специалистов из других отелей.
Поэтому, в некоторых гостиницах в трудовом договоре прописано
условие о том, что сотрудник в течение полугода или года после
увольнения из данной гостиницы не имеет права устраиваться на работу в
организации – конкуренты [28].

По данным исследований специалистов сайта superjob.ru [51], если

около половины вакансий менеджеров среднего звена закрывается за счет
внутренних источников гостиничного предприятия, то по позициям топ -
менеджеров доля сотрудников из кадрового резерва составляет 12 – 15%.

При подборе персонала, как правило, используется целый комплекс

различных методов, которые в свою очередь направленны на
всестороннюю оценку кандидатов [36].

К основным методам предварительной оценки кандидатов относят:

анализ резюме, предварительное телефонное собеседование, анализ анкет
кандидатов, проверка отзывов [50].Виды анкет изображены на рисунке 1.4
 14

Рис. 1.4«Виды анкет»

[Источник: составлено по данным сайта www.hr – portal.ru]

Дополнительные методы отбора – это в основном тестирование. Под

тестом понимается система заданий, позволяющих выявлять, измерять и
характеризовать уровень развития определенных качеств личности и её
реакции [39]. К тестам предъявляются следующие требования:

 Объективность – независимость результатов от проверяющего.

 Надежность – независимость от случайностей, гарантия результата при
повторном тестировании.
 Валидность – соответствие своему назначению, гарантия того, что
измеряется то, что нужно.
 Экономичность – простота и минимум расходов.
Критерии разделения тестов можно увидеть на рисунке 1.5
 15

Рис. 1.5 Классификация тестов

[Источник: составлено по данным сайта www.meganom.org]

Собеседование – незаменимый инструмент получения кадровой

информации. Его высокая эффективность обеспечивается:

 Наличием структурированной схемы;

 Протоколированием беседы;
 Сочетание интервью с моделированием служебных задач, работы.
Кадровое собеседование требует тщательной подготовки [12]:

 Создание комфортных условий для беседы;

 Знание интервьюером организации, условий и характера предлагаемой
работы;
 Предварительное ознакомление с документами и биографией
кандидата;
 Четкое понимание, какие личностные и профессиональные качества
кандидата требуются для данной вакансии;
 Правильная формулировка вопросов, с помощью которых можно
извлечь основную нужную информацию.
 16

При проведении интервью могут быть заданы следующие вопросы

[14]:

 Вопросы, требующие развернутые или однообразные ответы;

 Вопросы, иллюстрирующие рассказ о стиле поведения;
 Зеркальные вопросы;
 Вопросы, требующие выбора и его обоснования;
 Наводящие вопросы;
 Ситуационные вопросы.

Обычно в гостиничных предприятиях к сотрудникам предъявляют

требования, которые можно разделить на две группы: профессиональные и
личностные [17].

Профессиональные требования [21]: теоретическая подготовка в

профессиональной сфере, практические навыки работы, знание иностранных
языков, навыки работы с сопутствующей профессии техники и программ,
навыки речевой коммуникации, ведения переговоров, навыки управления
конфликтами, знание законодательных актов, касающихся сферы
деятельности.

Личностные характеристики [21]: ориентированность на потребности

гостя, коммуникабельность, нацеленность на результат, гибкость поведения,
стремление улучшить рабочие процессы на предприятие, стремление к
саморазвитию, профессиональному росту, личная дисциплинированность,
стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Исследования требований работодателей в московских и региональных

гостиницах показало, что наибольшее значение руководители гостиниц
придают не только профессиональным навыкам, знаниям и опыту, но и
личностным характеристикам, причем последим, в некоторых службах
гостиницы, уделяют намного больше внимания [16].
 17

1.3 Обучение и адаптация персонала в гостинице

Общая проблема российского рынка кадров в сфере гостеприимства

заключается в несоответствии специалистов требованиям работодателей. Это
связано не столько с теоретической базой, сколько со слабой практической
подготовкой.

Целью обучения сотрудников гостиницы является повышение их

квалификации, мотивации и лояльности, а также обеспечение соблюдения
политики стандартов [18]. Основные направления обучения сотрудников:

 Адаптация новых сотрудников;

 Корпоративные тренинги по основам в сфере гостеприимства,
направленные на улучшение качества обслуживания гостей;
 Занятия по английскому языку;
 Кросс - тренинги для руководителей подразделений;
 Тренинги, направленные на улучшение и развитие технических
навыков;
 Тренинги по развитию управленческих навыков и качеств;
 Повышение квалификации.

В гостиничной индустрии существует множество видов тренингов в

зависимости от специфики службы или позиции сотрудников (Приложение
2).

Для эффективности обучения сотрудников необходимо правильно

подобрать форму их обучения [19]:
 Внешняя;
 Внутренняя;
 Смешанная.
Обязательным регулярным мероприятием является информирование
сотрудников об итогах обучения [31].
 18

Руководитель любого уровня играет существенную роль в

деятельности гостиницы. Отель – сложная система, где только слаженная
работа подразделений приведет к высоким результатам обслуживания гостей.
Прежде чем приступить к своим обязанностям, любой менеджер отеля,
хотя бы в общих чертах должен ознакомиться с работой других отделов.
Лучший способ это сделать – кросс-тренинг [23]. Такие мероприятия
повышают мотивацию сотрудников, увеличивают взаимопонимание между
ними и создают условия для взаимозаменяемости сотрудников. Грамотная
организация кросс - тренингов – одна из важнейших составляющих обучения
и развития персонала отеля.
Для исключения влияния внешних факторов, не связанных с
проведенным обучением, используются следующие подходы [40]:
 Трендовый анализ предшествующих периодов. Определяется
тенденция изменения показателя до проведения тренинга и
сопоставляется с полученными в итоге фактическими данными.
Разница между трендом и фактическим результатом приписывается
влиянию тренинга;
 Экспертная оценка влияния полученных знаний на динамику
показателей. В качестве экспертов могут выступать менеджеры
компании, сторонние наблюдатели или другие участники тренинга.
Вопросы подготовки кадров, повышения их квалификации, ротации и
обновления часто упускаются из виду. Подготовкой квалифицированных
специалистов надо заниматься постоянно.
Работа персонала гостиницы регламентируется должностными
инструкциями. Должностные инструкции имеют большое значение, как для
работника, так и для работодателя[32]. Функциональное назначение
должностной инструкции для работодателя [33]:
 Обеспечивает рациональное разделение труда;
 Позволяет установить несоответствие работника занимаемой
должности;
 19

 Обеспечение оценки эффективности и качества деятельности

работника;
 Является обязательным документом в решении индивидуальных
трудовых споров.
 Функциональное назначение должностной инструкции для
работника:
 Определяет виды выполняемой работы;
 Обеспечивает специализацию и направления развития в
определенной области;
 Определяет организационно-правовое положение, права и
обязанности сотрудника;
 Является обязательным документом в решении индивидуальных
трудовых споров.
При разработке должностной инструкции основным необходимыми
документами являются[26]: положение о подразделении и должностная
квалификационная характеристика. Должностная инструкция
разрабатывается руководителем структурного подразделения и им
подписывается. Далее инструкция согласовывается с юридическими
отделами и обязательно утверждается руководителем организации.
В должностную инструкцию, как правило, включены следующие
разделы[24]:
 Общие положения;
 Функции;
 Должностные обязанности;
 Права;
 Ответственность;
 Взаимоотношения. Связи по должности;
 Требования к компетенциям;
 Полномочия.
 20

Должностная инструкция является довольно гибким документом, в

который периодически могут вноситься изменения и дополнения.

1.4 Кадровое делопроизводство

Кадровое делопроизводство – отрасль деятельности, документирующая
трудовые отношения, фиксирующая информацию о наличии и движении
персонала, в результате этого кадровые процедуры приобретают
документальное оформление [35]. Практически любой кадровый документ
имеет юридическую ценность. Работодатель может доказать свою позицию в
суде, использую кадровые документы в качестве письменных доказательств.

Большинство кадровых документов содержит очень важную

информацию. Поэтому отношение к работе с такими документами должно
быть крайне серьезным. От правильности заполнения кадровых документов
зависит подтверждение определенных юридических фактов, на основе
которых формируются права работника[46].

Регулирование трудовых отношений и иных, непосредственно

связанных с ними происходит на основании следующих документов:

 Трудовой кодекс Российской Федерации[1].Регулирует трудовые

отношение между работником и работодателем, содержит перечень
локальных нормативных актов и других кадровых документов, наличие
и ведение которых обязательно в любой организации, а также
требования к их содержанию.
 Постановление Госкомстата РФ от 06.04.2001 N 26 (с изм. от
05.01.2004) "Об утверждении унифицированных форм первичной
учетной документации по учету труда и его оплаты"[2]формы по учету
кадров распространяются на все организации независимо от формы
собственности, осуществляющие свою деятельность на территории РФ,
а унифицированные формы по учету рабочего времени и расчетов с
 21

персоналом по оплате труда распространяются на все организации

независимо от формы собственности, осуществляющие свою
деятельность на территории РФ.
 Постановление Правительства РФ от 16-го апреля 2003 года №225 «О
трудовых книжках» и Постановление Министерства труда и
социального развития РФ от 10-го октября №69 «Об утверждении
инструкции по ведению и заполнению трудовых книжек» [3]. В
постановлениях утверждены форма трудовой книжки и форма
вкладыша в трудовую книжку, а также правила ведения и хранения
трудовых книжек, изготовления бланков трудовых книжек и
обеспечения ими работодателей.
После прохождения процедуры отбора выбранному кандидату делается
официальное предложение о найме на работу с информацией о дате первого
рабочего дня, наименованием должности, порядке выплаты заработной
платы и испытательном сроке. Затем происходит заключение трудового
договора и назначение на должность. Обычно вновь принятому лицу
определяется, оговоренный в приказе о приеме на работу, испытательный
срок, предназначенный для проверки соответствия кандидата будущим
обязанностям. Он не может превышать 3 месяца (в отдельных случаях – 6
месяцев) [25]. По соглашению сторон может быть установлен более короткий
срок. В этот период на работника полностью распространяется действие
законодательства о труде.

Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, он считает

выдержавшим испытание. Последующее увольнение допускается только на
общих основаниях. С лицом, принятым на работу, заключается трудовой
договор, который предполагает [49]:

 Включение в деятельность организации и участие в ней личным

трудом;
 Выполнение определенного рода работы;
 22

 Подчинение внутреннему трудовому распорядку;

 Оплату по заранее установленным нормам.
В соответствии с трудовым законодательством РФ трудовые договоры
могут заключаться в следующих вариантах [38]:

 На неопределенный срок;
 Срочный – не более 5 лет;
 На время выполнения определенной работы.
В случае необходимости выполнения конкретной разовой работы, если
её нельзя сделать собственными силами, исполнитель может быть привлечен
на основе договора гражданско–правового характера (договора подряда),
который также называют трудовым соглашением.

Подряд – это выполнение определенной работы за вознаграждение, в

результате чего создается новое имущество или оказываются услуги.
Договор подряда имеет следующие особенности [47]:

 Договор заключается как с физическими, так и с юридическими

лицами и регулируется не трудовым, а гражданским
законодательством.
 Предметом договора является не сама деятельность, а её результат,
определяемый заказчиком и закрепленный в самом договоре.
 Предусматривается ответственность исполнителя не только за прямой
материальный ущерб, но и за упущенную выгоду и неполученные
доходы.
В соответствии с трудовым законодательством РФ главными
основаниями прекращения трудового договора являются [37]:

 Истечение срока его действия;

 Соглашение работника и работодателя на основании инициативы
любого из них;
 23

 Перевод работника по его просьбе или и с его согласия на работу к

другому работодателю;
 Изменение существенных условий трудового договора;
 Другие предусмотренные законодательством обстоятельства.
Сотрудник в праве расторгнуть трудовой договор, заключенный на
неопределенный срок, предупредив об этом администрацию письменно за
две недели, чтобы она смогла подобрать нового работника (по взаимному
соглашению договор может быть расторгнут в более короткий срок) [43].

Кроме заявления, которое должно быть только добровольным

изъявлением воли работника, никакие другие доказательства его желания
уволиться законом не признаются.

Срок предупреждения исчисляется со следующего дня после подачи

заявления, и администрация не вправе уволить работника в этот период без
его согласия, хотя увольнение может быт произведено по другому
основанию, если таковое имеется. В то же время самостоятельное оставление
сотрудником рабочего места до истечения двухнедельного срока без
уважительной причины считается прогулом [34].

Работник вправе отозвать свое заявление до истечения срока

предупреждения, в этом случае увольнение не производится (если на его
место не приглашено другое лицо, которому может быть отказано)

Работодатель может расторгнуть трудовой договор по своей

инициативе в случаях [44]:

 Ликвидации организации либо прекращении её деятельности;

 Сокращения численности штата;
 Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой
работе по состоянию здоровья (в соответствии с медицинским
 24

заключением) или вследствие низкой квалификации (подтверждается

результатами аттестации)
 Неоднократного неисполнения работником трудовых обязанностей:
 Однократного грубого нарушения трудовых обязанностей (прогул,
появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или
иного рода токсического опьянения, разглашение охраняемой тайны и
т.д.)
Для предупреждения неоправданных увольнений на предприятии, как
правило, ведется анализ причин нарушения трудовой дисциплины. Причины
могут быть следующими [27]:

 Производственно-технологическая – плохие санитарно-гигиенические

условия труда, чрезмерно тяжелые условия труда, нерационально
составляющийся график, что ведет к быстрому утомлению и
понижению работоспособности;
 Социальные – неблагоприятные условия в коллективе, неприемлемые
традиции и стиль руководства, недостатки социального обслуживания;
 Психологические – несоответствие личных свойств характеру
профессиональной деятельности, негативные мотивы к труду,
здоровье.
Таким образом, в первой части работы были изучены и описаны функции
и понятия кадровой службы, процесс подбора персонала, обучение и
адаптация сотрудников, а так же сфера кадрового делопроизводства. На
основе изученных данных можно сделать вывод, что кадровая служба
один из важнейших и сложноорганизованных отделов гостиницы.
Финансовый и маркетинговый успех гостиничного предприятия, прежде
всего, зависит от работы высококвалифицированного персонала, который
в свою очередь должен быть удовлетворен условиями труда. Условия
труда, мотивация, обучение и подпор персонала – все то за что несет
ответственность кадровая служба.
 25

2. Аналитическая часть

2.1Общая характеристика ЗАО «Ренессанс Монарх Центр»

Renaissance Hotel and Resorts. Сеть перешла под управление

корпорации Marriot в 1997 году. Она представлена высококлассными
средствами размещения с полным набором услуг, предназначенными для
проживания бизнесменов, туристов и проведения различных деловых
мероприятий и конференций. Отели Renaissance отличает наличие
обширных помещений для банкетов и конференций. В 26 регионах мира
работают около 100 отелей марки Renaissance. Средняя цена номера в отелях
этой марки – 130, 6 $.

За пятнадцать лет присутствия на рынке России корпорация

«Марриотт» существенно укрепила свои позиции в России и странах СНГ.
Представитель корпорации отметила, что гостиничный и туристический
рынок России сегодня обладает огромным потенциалом. По объемам туризма
в Европе Российская Федерация сейчас занимает четвертое место. Средний
класс, который в России растет стремительными темпами, способствуют
развитию рынка путешествий. Спрос туристов на отдых в России будет
увеличиваться со стороны деловых туристов и обычных путешественников.
На данный момент портфель гостиничного оператора «Марриотт»
насчитывает более 3,7 тысяч гостиничных объектов. Компании принадлежит
порядка восемнадцати гостиничных брендов. Под различными торговыми
марками корпорации на данный момент функционируют отели,
расположенные в 73-х странах мира. Что касается гостиничного рынка
России и стран СНГ, то здесь компания «Марриотт» управляет
девятнадцатью отелями. Стоит сказать, что сейчас далеко не все крупные
инвесторы стремятся вкладывать средства в развитие гостиничного бизнеса
Западной Европы. Инвесторов останавливает кризис евро и сложная
экономическая ситуация, происходящая на рынке ряда европейских стран. Ко
всему прочему, крупные гостиничные инвесторы сегодня отдают
 26

предпочтения гостиничному рынку развивающихся азиатских и

латиноамериканских стран и островных экзотических государств.

Отель Ренессанс Москва Монарх Центр расположен в одном из

крупных деловых районов Москвы, недалеко от станций метро Динамо и
Беговая. Комфортная доступность к центру города, а также крупнейшим
спортивным объектам севера-запада столицы делают его удобным местом
для бизнеса и туризма. Расположенный в крупном деловом районе столицы,
отель имеет удобную транспортную связь с самым центром города.
Гостиница представляет собой комфортный оазис в динамичном деловом
окружении, где есть место и для малоизвестных сокровищ, которыми так
богата Москва. Ближайшие достопримечательности:

 Путевой Дворец Екатерины Великой (2,5 км)

 Петровский парк (2,5 км)
 Центральный Ипподром (800 м)
 Красная Площадь (5 км)
 Кремль (5 км)
 Большой Театр (5 км)
 ГУМ (5 км)
В московском отеле «Ренессанс Монарх – Центр» 366 номеров,
включая 98 номеров категории «люкс», 40 люксов для длительного
проживания с отдельной спальней и полностью оборудованной кухней.
Двухуровневая «Представительская гостиная» с панорамным видом на
столицу. 12 залов для конференций и фойе общей площадью 200 м2,
«Андреевский» зал площадью 600кв.м. с высокими потолками и просторным
фойе, рассчитан для приема более 730 человек. Рестораны с изысканной
кухней: «Премьер» и «Мозаика», лобби бар «Аллегро». Фитнес центр:
тренажерный зал, бассейн, сауна, джакузи, массаж.

Стоимость проживания в гостинице «Ренессанс Монарх Центр»

варьируется от 13000 рублей до 70000 рублей и выше, в зависимости от
 27

категории номера, загрузки и сезона. Исходя из ценовой политики

основными конкурентами гостиницы «Ренессанс Монарх Центр» являются:

 Отель «Садовое кольцо» - 14000 рублей за ночь в стандартном

номере;
 Novatel Москва Сити – 12000 рублей за ночь в стандартном
номере;
 Отель «Пекин» - 15000 рублей за ночь в стандартном номере;
 «Савой» - 13000 рублей за ночь.
Средняя загрузка отеля 80 – 100%, несмотря на то, что в гостинице
достаточное большое количество номеров, а именно 366, загрузка стабильно
держится не ниже 75%, в высокий сезон продаются 40 дополнительных Long
Stay номера.

Отель ориентирован в основном на бизнес туристов, мужчин и женщин

среднего класса и выше, в возрасте от 27 до 45 лет. Это не просто туристы,
приехавшие на деловую конференцию или встречу, это, прежде всего, люди,
которые хотят исследовать город, в котором они находятся, хотят увидеть
город глазами местных жителей (в этом им помогает программа Navigator).
Такие гости хотят увести с собой особенные воспоминания и впечатления.
Неспроста, основными ценностями бренда Renaissance являются:

 Захватывающие впечатления;
 Местный колорит;
 Независимость.
В гостинице существует две программы лояльности для гостей Marriott
Rewards и The Exclusive Collection.

Программа Marriott Rewards, это программа лояльности для гостей в

которой участвуют отели бренда Marriott International (Marriot tHotels &
Resorts, JW Marriott, Renaissance Hotels & Resorts и др.). Эта программа
бесплатна для вступления, у неё открыты даты, члены этой программы могут
накапливать баллы за счет проживания более чем в 3600 отелях мира.
 28

Проведение мероприятий в отелях бренда Marriott International– ещё один

способ накопить баллы. Тратить баллы гости могут на полетные мили, на
круизные поездки и аренду авто, покупку товаров и многое другое.
Программа Marriot Rewards имеет три уровня – Серебряный (10 ночей
проживания в год), Золотой (50 ночей проживания в год), Платиновый (75+
ночей проживания в год). ПрограммаMarriott Rewards признана лучшей
программой лояльности в Америке на протяжении 5 лет и удостоена таких
наград как Freddie Awards, Frequent Travel Awards и многих других. В 2013
году программа лояльности Marriott Rewards и программа лояльности
авиакомпании Саудовской Аравии Saudia Airlines стали партнерами. Теперь
участники данных программ могут, как накапливать мили за счет
проживания в отелях Marriott, так и накапливать баллы за проживания, летая
авиакомпанией Saudia Airlines. Обменять баллы на мили можно по курсу,
который продемонстрирован в таблице 2.1:

Таблица 2.1

«Курс обмена баллов Marriott Rewards на мили Saudia Airlines»

Marriott Rewards Points Saudia Airlines Miles

10.000 1.500

20.000 3.500

30.000 7.000

70.000 17.500

140.000 35.000

[Источник: составлено по данным сайта www.marriott.com]

Программа The Exclusive Collection предлагает участникам только

элитные условия и эксклюзивные возможности. Участники программы кроме
специальных предложений на проживание в номерах всех категорий, смогут
получить скидку 30% на заказы в ресторане, смогут посещать закрытые
 29

клубные мероприятия, гастрономические вечера, иметь доступ к услугам

партнеров The Exclusive Collection на эксклюзивных условиях.

В гостинице действует модель GUEST – модель общения с гостями,

которая так же актуально при коммуникации сотрудников друг с другом.
Модель GUEST расшифровывается как Greet the guest (приветствуйте гостя),
Use theguest’s name (называйте гостя по имени), Establish the guest’s need
(знайте предпочтения гостя), Show interestin the guest (проявляйте интерес к
гостю), Thank the guest (благодарите гостя). А так же модель LEARN. Listen
(выслушайте), Empathize (посочувствуйте), Apologize (извинитесь), React to
resolve (действуйте), Notify (уведомляйте о решении).
Гостиница «Ренессанс Монарх» предоставляет своим гостям
следующие услуги:

 Услуги консьержа, включая сервис «НАВИГАТОР»;

 Аренда автомобиля;
 Круглосуточное обслуживание в номерах;
 Телефонный сервис «К Вашим услугам»;
 Доставка газет в номера;
 Ежедневная уборка номера;
 Сейф в номере;
 Прачечная/химчистка;
 Газеты, журналы, карты города в лобби;
 Чистка обуви на этажах в зоне лифтов;
 Банкомат;
 Магазин сувениров;
 Бесплатный шаттл до Москва-сити Бизнес-центра;
 Печать;
 Факс;
 Копирование;
 30

 Сканирование;
 Ламинирование;
 Брошюрование;
 Бизнес-центр;
 Услуги перевода;
 Бесплатный беспроводной доступ в Интернет в Аллегро Лобби
Лаунже и Суши-баре;
 Высокоскоростной Интернет во всех номерах;
 Беспроводной доступ в Интернет во всех гостевых зонах отеля;
 Доступ в Интернет в конференц-залах;
 Бесплатный стационарный Интернет в Представительской
Гостиной;
 Отель Ренессанс Москва Монарх Центр располагает 2 номерами,
оборудованными всем необходимым для гостей с ограниченными
физическими возможностями.

Фитнес Центр Монарх в отеле:

 Общая площадь клуба 1000 кв.м;

 Тренажерный зал с новейшим оборудованием Precor (24 ч доступ);
 Бассейн с водопадами (10 x 14 м);
 Джакузи;
 Сауна, хаммам;
 Солярий;
 Массажные кабинеты;
 Косметические уходы для лица и тела Thalasso Bretagne;
 Групповые занятия аэробикой;
 Магазин со спортивной одеждой.
 31

Набор услуг отеля в основном предназначен для бизнес - туристов. Для

этого разработаны «специальные» услуги: бесплатный шаттл до Москва -
Сити Бизнес - центра, услуги бизнес центра. Цель предприятия ЗАО
«Гостиница «Монарх-Центр» - обеспечивая передовое обслуживание
усовершенствованное самыми современными технологиями, стать наиболее
предпочтительным выбором для гостей; добиться превосходства продукта в
указанном сегменте рынка гостиничных услуг и максимальной прибыли.

Предприятию ЗАО Монарх-Центр свойственна функциональная

организационная структура управления. Функциональная структура основана
на принципе специализации организационных подструктур по
функциональным признакам (производство, маркетинг, снабжение и др., т.е.
однородных видов деятельности). Каждая специализированная
функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего
руководства, ответственному за это направление деятельности.

Функциональную структуру управления используют при большом

количестве специализированных работ в организации. Предусматривает
группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные
функции управления. При этом выполнение указаний функциональных
органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в
пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.

Организационная структура гостиницы состоит из 4 основных

функциональных подразделений: администрация, кухня, управление
обслуживанием, инженерная служба, это наглядно изображено на Рисунке
2.2
 32

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР/
GENERAL MANAGER
Армин Эберхард

Управление
Кухня Инженерная служба
Администрация Ален Берри
Обслуживанием
Станислав Комиссаров
Гавриел Константинос

Служба персонала Служба приема и

Столовая для персонала размещения гостей
Анна Яковлева
Вадим Кирков

Бухга лтерия Кондитерский цех Телефонный центр

Павел Кобликов Людовик Лагард обслуживания гостей
Елена Репкина

Отдел закупок Отдел стюардинг Представительская

Татьяна Забейда Николай Потемкин гостиная

Отдел информационных Служба гостиничных услуг

технологий Марина Облучинская
Андрей Кубяк Отдел обслуживания
банкетных мероприятий
Химчистка прачечная Владимир Михайлов
Отдел продаж и
Серафина Табакова
маркетинга
Юлия Селюкова Спортивный центр Лобби бар
Андрей Курилец Елена Грехова

Отдел бронирования Комбинат общественного

Светлана Жолудь Питания Ресторан Премьер
Андрей Мамрыкин Михаил Попов

Служба безопасности Отдел обслуживания

Ресторан Мозайка
Юрий Самойлов в номерах
Маргарита Магина
Сергей Паскаль

Рис. 2.2 Организационная структура гостиницы ЗАО «Ренессанс Монарх

Центр»

[Источник: составлено по данным, полученным в гостинице «Ренессанс

Монарх Центр»]

Административная служба отвечает за организацию управления всеми

службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы
кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых
условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение
установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности,
противопожарной и экологической безопасности. В состав службы входят
секретариат, финансовая служба, кадровая служба, отдел закупок, отдел
продаж, отдел информационных технологий, инспекторы по
противопожарной безопасности и технике безопасности.
 33

В гостинице Ренессанс Монарх коммуникация между подразделениями

осуществляется с помощью внутренней электронной почты, внутренней
телефонной связи, переносных трубок фирмы AVAYA.

Внутренняя электронная почта доступна в основном сотрудникам

административного назначения, а так же всем менеджерам и их ассистентам.
Используется программа OutLook пакета Microsoft Office. Для удобства
программа включает основные функции: написание электронного письма,
календарь с отмеченными встречами и мероприятиями, а так же множество
других функций необходимых для выполнения качественной
административной коммуникации между сотрудниками. Учетную запись, а
так же индивидуальный адрес электронной почты сотрудник получает при
оформлении в Отделе информационных технологий.
Документооборот осуществляется с использованием оргтехники:
сканер, принтер, факс. Аппараты доступны для административного
персонала. Все документы передаются в соответствующие ячейки отделов.
Вся информация необходимая для линейного персонала о порядке
документооборота доступна сотрудникам на информационных стендах, а так
же по телефону службы персонала.
Все бухгалтерские документы перед передачей в бухгалтерию
копируют и прикладывают выписку из базы данных о состоянии бюджета
отдела. Вся внутренняя информация доступна в корпоративной
компьютерной сети. Сеть разделена на определенные папки с ограниченным
доступом.
Для постоянной подготовленности сотрудников каждый день
производится рассылка с информацией о мероприятиях в гостинице на
текущий календарный день, а так же загрузке гостиницы.
Сокращение штата сотрудников происходит в следующих
направлениях:
 34

 Сокращение управленцев и сотрудников, не создающих доход и

никак не влияющих на эффективную работу предприятия;
 Сокращение перечня услуг гостиницы с соответствующим
увольнением сотрудников.
При увольнении сотрудник получает обходной лист (Приложение 4) с
которым должен обратиться к руководителю отдела и во все необходимые
отделы, для сдачи бейджа, ключика от шкафа, формы, и т.п. Так же
необходимо пройти процедуру финального интервью.
Организационные и функциональные особенности трудовых
отношений в гостиничном предприятии зависят от характеристик
гостиничного сервиса. Работа отеля представляет своего рода непрерывное
производство: отель работает ежедневно, 24 часа в сутки. Любая услуга
гостиничного комплекса, оказываемая клиенту, требует кооперации
нескольких служб и, следовательно, координации действий работников
разных специальностей. При этом основная задача, состоящая в обеспечении
гостям должного сервиса, может быть достигнута только при помощи
высококвалифицированных сотрудников в своей области. Эту задачу можно
решить с помощью правильно построенной стратегии и политики трудовых
отношений в отеле.
ЗАО «Гостиница «Монарх-Центр» разрабатывает и осуществляет
социальные, образовательные и культурные программы. Компания ценит
отличную работу и всегда стремится поощрять лучших работников.
Для этого на предприятии ежемесячно проводится награждение
лучшего сотрудника месяца. Награда «Лучший сотрудник месяца»
подразделяется на 2-е категории:
 Лучший сотрудник «Лица» Гостиницы;
 Лучший сотрудник «Сердца» Гостиницы.
К «Лицу» Гостиницы относятся отделы, работники которых
непосредственно участвуют в обслуживании гостей, т.е. работают в отделах
(службах, подразделениях):
 35

 Служба приема и размещения; Стойка приема и размещения,

Телефонный центр обслуживания гостей, Представительская
гостиная;
 Комбинат общественного питания, Лобби Бар, Ресторан
«Мозаик», Ресторан «Премьер»;
 Отдел обслуживания банкетных мероприятий;
 Оздоровительный центр.
К «Сердцу» Гостиницы относятся отделы, работники которых
непосредственно не взаимодействуют с гостями, но при этом гости отчетливо
видят результат их труда, (например: чистота и исправность номера и т.д.) К
таким отделам (службам, подразделениям) относятся:
 Администрация;
 Инженерная служба;
 Кухня;
 Стюардинг;
 Служба гостиничных услуг, Химчистка\Прачечная;
 Служба персонала;
 Бухгалтерия;
 Отдел закупок;
 Отдел информационных технологий;
 Отдел продаж и маркетинга и отдел бронирования;
 Служба безопасности.
Претендовать на звание «Лучший сотрудник месяца» могут все
работники гостиницы, относящиеся к категории обслуживающего и
административного персонала. Работники гостиницы могут быть
номинированы на звание «Лучший сотрудник месяца» только в случае
успешного прохождения ими испытательного срока, который составляет три
месяца, а также при условии отсутствия у них дисциплинарных взысканий за
 36

период равный одному году, предшествующему номинации. Каждый

сотрудник может быть номинирован не больше 2 раз в год.
Менеджеры отделов отправляют заполненную форму номинантом
ассистенту кадровой службы к указанному сроку (Приложение 4). Если
менеджер номинировал сотрудника другого отдела, то ассистент кадровой
службы персонала согласовывает и утверждает кандидатуру номинанта у
менеджера отдела, в чьем подчинении работает номинированный сотрудник.
Руководитель подразделения, сотрудник которого был номинирован
менеджером другого отдела, имеет право отменить номинацию. В случае
отмены номинации ассистент кадровой службы информирует менеджера,
номинировавшего сотрудника.
Ассистент кадровой службы рассылает менеджерам гостиницы форму
с именами номинированных работников и комментариями менеджеров,
выдвинувших этих работников, для голосования в номинациях «Лучший
сотрудник «Лица» гостиницы» и «Лучший сотрудник «Сердца» гостиницы».
Каждый менеджер может отдать свой голос только за одного работника от
«Лица» и за одного сотрудника от «Сердца» гостиницы. Менеджер указывает
имя сотрудника, за которого он отдает свой голос в номинационной форме и
возвращает его ассистенту кадровой службы в срок, указанный в данной
форме. Ассистент кадровой службы подсчитывает голоса за каждого
работника. Генеральный менеджер гостиницы имеет решающий голос в
голосовании. В срок не позднее, чем 1 день до церемонии награждения
высылается по электронной почте и вывешивает на доске объявлений
приглашение всем сотрудникам гостиницы с указанием места, дня, времени
проведения церемонии и имен номинантов. Имена номинантов и
победителей объявляются на церемонии награждения, которая проводится
каждый месяц, и высылаются по электронной почте всем сотрудникам
гостиницы. Фотографии «Лучших сотрудников месяца» вывешиваются на
почетную доску в гостинице.
 37

По тому же принципу выбираются лучший менеджер квартала, а также

лучший сотрудник и менеджер года по результатам работы года. При
наличии финансовой возможности компания осуществляет премирование
сотрудников за хорошую работу и за преданность своему делу. В конце года
проходит выбор «Лучшего сотрудника года» и «Лучшего менеджера года».
Для ЗАО «Гостиница «Монарх - Центр» люди являются самой большой
ценностью, и развитие персонала является приоритетным. Гостиница
стремится к постоянному совершенствованию уровня предоставляемых
услуг и самое лучшее вложение денежных средств - это сотрудники. Поэтому
компания предлагает огромный спектр программ обучения и повышения
квалификации. С первых дней пребывания в компании персонал обучают
истории гостиничной сети Marriott, основам гостеприимства, телефонному
этикету, межличностным коммуникациям и основным профессиональным
навыкам.
У гостиниц «Марриотт» в Москве есть 1200 секретов успешного
ведения бизнеса. Эти секреты – замечательные 1200 сотрудников, которые
работают в одной команде. Благодаря им, гостиницы являются одними из
самых успешных в Москве, а международная сеть гостиниц «Мариотт» по
праву считается лидером в сфере гостеприимства.
Любая корпоративная культура является элементом фирменного стиля.
Корпоративная культура Марриотт была основана в 1927 году и соблюдается
по сей день: «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам,
тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам».
Крупные корпорации, как «Марриотт», предоставляют высокий
уровень сервиса во многих странах мира. Для того чтобы все сотрудники вне
зависимости от национальности и уровня образования могли соответствовать
высоким стандартам корпорации, необходимо их обучать и повышать
квалификацию. Залог эффективности обучения в «Марриотт» обусловлен
тем, что оно является корпоративной ценностью и согласуется с главной
стратегией компании. Непрерывный процесс обучения - это возможность
 38

гарантировать высококлассный сервис, соблюдать строгие стандарты

компании, мотивировать и удерживать сотрудников, тем самым, создавая
кадровый резерв. Постоянное обучение это также единственный способ
держать «руку на пульсе» происходящих сегодня изменений и быть
готовыми к тому, что в будущем их темп будет только возрастать.
Обучающаяся организация – это та, которая может отнести к себе слова
«учиться, значит развиваться». А свидетельством успешного развития
корпорации «Мариотт» является 2800 гостиниц по всему миру.
Справедливо изречение Дж. Вилларда Мариотта: «Если вы
позаботитесь о своих сотрудниках, они позаботятся о гостях, и гости
обязательно вернутся…». Это самый важный принцип, которого всегда
придерживается компания.
Каждый год компания «Марриотт» отмечает годовщину своего
основания (20 мая), выделяя для этого определенную неделю, чтобы
выразить свою благодарность сотрудникам, являющимся членами огромной
международной семьи компании «Марриотт». Основываясь на культуре
компании «Марриотт», принципом которой является признательность
сотрудникам и гордость за них, данное празднование отдает дань всем
сотрудникам компании за их верность, самоотверженность, умение как никто
обслуживать гостей.

2.2 Характеристика работы кадровой службы на примере

гостиницы ЗАО «Ренессанс Монарх Центр»

В основные задачи сотрудников кадровой службы гостиницы

«Ренессанс Монарх Центр» входит:
 Набор сотрудников;
 Обучение персонала;
 Ведение личных дел сотрудников гостиницы;
 Разработка и осуществление системы мотивации сотрудников;
 39

 Осуществление коммуникации с персоналом;

 Сокращение штата.
 Организация внутренних праздников и мероприятий.
Кадровая служба гостинцы Ренессанс Монарх Центр состоит из
следующих сотрудников:
 Директор по персоналу;
 Старший специалист;
 Старший специалист по набору персонала;
 Младший специалист по кадровому делопроизводству;
 Ассистент службы персонала.
 Тренинг менеджер;
 Преподаватели иностранного языка;
 Медицинский работник.
Должностные инструкции сотрудников кадровой службы представлены
в (Приложении 1). Основная функция кадровой службы – подбор персонала –
проходит в несколько этапов:
 Менеджер заполняет запрос на комплектование штата сотрудников
(реквизицию), обязательно заполнив все поля и графы: указывая
должность, почасовую ставку/оклад (для линейных позиций
указывается почасовая ставка без бонуса и с бонусом; для менеджеров
указывается оклад; для административного персонала – оклад без
бонуса), требования, предъявляемые к кандидатам на вакантную
позицию. В реквизиции обязательно должна быть подпись менеджера
отдела, финансового директора, директора управления
обслуживанием, генерального менеджера, директора по персоналу.
Основанием для заполнения реквизиции является: заявление об
увольнении сотрудника, то есть заполнение штата в связи с
открывающейся вакансией, открытие ставки согласно бюджету
(позиция существует в бюджете текущего года, в соответствии с
 40

организационной структурой), открытие дополнительной ставки

(вакансия не предусмотрена в бюджете текущего года, но открывается
в связи с потребностями бизнеса), в данном случае к выше указанным
подписям на реквизиции должна быть подпись генерального
директора
 После того, как реквизиция заполнена и подписана всеми лицами,
указанными в п.2, руководитель подразделения передает запрос в
службу персонала. Поиск и подбор персонала начинается с момента,
когда получена реквизиция и продолжается до тех пор, пока кандидат
не будет одобрен для трудоустройства, либо до тех пор, пока
менеджер отдела в письменной форме не проинформирует службу
персонала о том, что поиск в виду каких-то причин или обстоятельств
приостановлен. Тогда реквизиция «ставится на HOLD» до дальнейших
распоряжения руководителя отдела, о которых он так же сообщает в
службу персонала в письменной форме.
 Специалисты службы персонала проводят отбор кандидатов согласно
требованиям к должности, подробно указанным в реквизиции. Так же
руководитель подразделения может словесно дополнить описание
потенциального кандидата в беседе с рекрутером, с целью более
эффективного поиска и подбора кандидатов по указанным критериям.
Все анкеты, соответствующие перечисленным требованиям к
должности, Служба персонала направляет менеджеру подразделения
для просмотра и затем руководитель определяет дату и время
проведения интервью. В зависимости от того, в какой отдел
трудоустраивается кандидат, собеседования проводят:
a) Финансовый отдел – финансовый директор\главный бухгалтер;
b) Отдел снабжения – директор отдела закупок;
c) Отдел информационных технологий – менеджер по
информационным технологиям;
 41

d) Служба продаж и маркетинга – директор отдела продаж и

маркетинга;
e) F&B – F&B менеджер;
f) Отдел проведения банкетных мероприятий-менеджер по
проведению банкетных мероприятий;
g) Кухня – шеф –повар;
h) Отдел стюардов – главный стюард;
i) Служба приема и размещения – менеджер службы приема и
размещения;
j) Служба гостиничных услуг – управляющий службой
гостиничных услуг;
k) Инженерная служба – главный инженер;
l) Спортивный центр – менеджер спортивного центра.
С кандидатами на позицию менеджера собеседования проводят
директор управления обслуживанием и генеральный менеджер.
 После собеседования с кандидатом менеджер заполняет
специальную форму (SCREENING FORM), в которой указывает
одобрен кандидат для трудоустройства, либо «поставлен» на HOLD,
либо не одобрен для трудоустройства. По окончанию собеседования
резюме должно быть возвращено в службу персонала.
 Если кандидат одобрен для трудоустройства, предложение о работе
делается сразу после последнего этапа интервью.
 Предложение о работе одобренному для трудоустройства кандидату
делает служба персонала и объявляет дату выхода сотрудника на
работу, которую службе персонала сообщает руководитель
подразделения.
Соблюдение всех перечисленных этапов организации подбора
персонала руководителем подразделения совместно со службой персонала, а
так же эффективная коммуникация руководителей подразделения и службы
 42

персонала позволит осуществлять поиск и найм персонала в соответствии с

потребностями компании в целом и каждого подразделения в отдельности.
Основной наем сотрудников младшего и среднего звена
осуществляется через объявления в журнале «Работа и зарплата» и по
средствам интернет ресурсов «HeadHunter», «SuperJob» и «JobMo», через
социальные сети Вконтакте и Facebook, с помощью Центра Занятости
Населения. А так же наем осуществляется из числа студентов
специализированных колледжей, которые проходили практику в гостинице и
по рекомендации сотрудника из штата.
В процедуре подбора персонала гостиницы используется внутренний и
внешний рынок рабочей силы, то есть привлекаются либо сотрудники по
рекомендации или сотрудники, которые проходили практику в гостинице,
либо сотрудники со стороны, по средствам интернет ресурсов и печатных
изданий, указанных выше. Основная часть персонала гостиницы «Ренессанс
Монарх Центр» набирается за пределами предприятия, 50% через интернет,
35% через печатные издания, всего 15% сотрудников набирается через
работников гостиницы и из числа студентов, прошедших практику в
гостиницы, т.е. внутренний рынок. Сотрудники, пришедшие с внешнего
рынка рабочей силы, не всегда имеют опыт работы именно в гостиничном
предприятии, поэтому требуется определенное время и средства для
адаптации. В то время как сотрудники, которые возвращаются в гостиницу
после прохождения практики, уже имеют представление о гостинице, её
структуре и им необходимо намного меньше времени для адаптации.
В процессе подбора персонала используются различные анкеты, тесты,
опросная методика, собеседования (Приложение 3). Гостиница «Ренессанс
Монарх Центр» имеет определенный список требований к подбираемому
претенденту в зависимости от позиции. Основные требования на вакансию
«Горничная»:
 Физическая выносливость (дневная норма 14 номеров);
 Стрессоустойчивость;
 43

 Опыт работы приветствуется;

 Готовность работать при сменном графике (5/2 плавающие выходные
8-17, 9-18, 10-19)
Основные требования на вакансию «Менеджер ресторана»:
 Опыт работы менеджером или супервайзером от 1 года, желательно в
гостинице;
 Знание блюд, винной карты, спиртных напитков, коктейлей;
 Свободный английский язык;
 Приятная внешность;
 Коммуникабельность.
Если кандидат успешно прошел собеседование, его назначают на
оформление. Срок оформления сотрудников может варьироваться, в
зависимости от наличия у оформляемого пакета необходимых документов.
Список документов необходимых для оформления граждан СНГ и РФ
представлены в таблице 2.1
Таблица 2.1
«Необходимые документы для оформления иностранных граждан»
1. МЕДИЦИНСКАЯ КНИЖКА / МЕДИЦИНСКИЕ медицинская книжка обязательно
СПРАВКИ (бумажный квиток о проходе должна быть уже проверена
медицинского осмотра) доктором

2. ПАСПОРТ

3. ВРЕМЕННАЯ РЕГИСТРАЦИЯ В МОСКВЕ или кроме граждан, имеющих

МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ постоянную регистрацию в Москве
или МО

4. МИГРАЦИОННАЯ КАРТА

5. РАЗРЕШЕНИЕ НА РАБОТУ

6. КОПИЯ ЗАЯВКИ ИЗ УФМС О ПОЛУЧЕНИИ

РАЗРЕШЕНИЯ НА РАБОТУ

7. ТРУДОВАЯ КНИЖКА если это не первое место работы

 44

Продолжение таблицы 2.1

8. СПРАВКА О ДОХОДАХ Справка о доходах за 2 предыдущих
года работы (установленного
образца)

9. СВИДЕТЕЛЬСТВО ПЕНСИОННОГО ФОНДА РФ зеленая пластиковая карта, если

есть

10. ИНН

11. ФОТОГРАФИИ 3Х4 любые – 1 шт.

12. ВОЕННЫЙ БИЛЕТ или документ его заменяющий

13. ДИПЛОМ ОБ ОБРАЗОВАНИИ если есть

14. ДЛЯ УМЕНЬШЕНИЯ НАЛОГООБЛАГАЕМОЙ дети до 16 лет или студенты

БАЗЫ: дневной формы обучения
 Свидетельство о рождении ребенка;
 Свидетельство о заключении/
расторжении брака;
 Справка из учебного заведения для
студентов дневной формы обучения
Необходимые документы для оформления граждан РФ
1. МЕДИЦИНСКАЯ КНИЖКА / МЕДИЦИНСКИЕ медицинская книжка обязательно
СПРАВКИ (бумажный квиток о проходе должна быть уже проверена
медицинского осмотра) доктором

2. ПАСПОРТ

3. ВРЕМЕННАЯ РЕГИСТРАЦИЯ В МОСКВЕ или кроме граждан, имеющих

МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ постоянную регистрацию в Москве
или МО

4. ТРУДОВАЯ КНИЖКА если это не первое место работы

5. СПРАВКА О ДОХОДАХ Справка о доходах за 2 предыдущих

года работы (установленного
образца)

6. СВИДЕТЕЛЬСТВО ПЕНСИОННОГО ФОНДА зеленая пластиковая карта, если

РФ есть

7. ИНН
 45

Продолжение таблицы 2.1

8. ФОТОГРАФИИ 3Х4 любые – 1 шт.

9. ВОЕННЫЙ БИЛЕТ или документ его заменяющий

10. ДИПЛОМ ОБ ОБРАЗОВАНИИ если есть

11. ДЛЯ УМЕНЬШЕНИЯ НАЛОГООБЛАГАЕМОЙ дети до 16 лет или студенты

БАЗЫ: дневной формы обучения
 Свидетельство о рождении
ребенка;
 Свидетельство о заключении/
расторжении брака;
 Справка из учебного заведения для
студентов дневной формы
обучения
[Источник: составлено по данным, полученным в гостинице «Ренессанс
Монарх Центр»]
К моменту оформления сотрудника на работу должно быть:
 Утвержденная реквизиция на вакансию;
 Анкета кандидата, подписанная менеджером отдела;
 Для граждан СНГ: отсканированы и отксерокопированы все
необходимые документы;
 В календаре должна стоять дата и время инструктажа и
оформления.
Из-за достаточно большого потока кандидатов и документооборота,
период от одобрения кандидата до его оформления может занять около
недели. Не все кандидаты готовы ждать, поэтому в отделе всячески пытаются
решить проблему сокращения срока оформления кандидата.
Во время процедуры оформления, кандидат заполняет ряд
необходимых документов, получает значок с именем, талон на бесплатное
питание, пропуск, ключ от шкафчика и карточку Micros. Далее сотруднику
назначается первый рабочий день.
При увольнении сотрудник получает обходной лист (Приложение 4) с
которым должен обратиться к руководителю отдела и во все необходимые
 46

отделы, для сдачи бейджа, ключика от шкафа, формы, и т.п. Так же

необходимо пройти процедуру финального интервью (Приложение 6).
Для приема студентов на практику в марте - апреле – менеджеры
отделов направляют заявку на количество практикантов в следующем
учебном году. Сотрудник службы персонала направляет заявки в колледжи.
За неделю до выхода на практику сотрудник службы персонала включает в
расписание Outlook «Инструктаж и выход на практику» следующих лиц:
- Менеджеров/ответственных сотрудников отделов;
- Тренинг-менеджера;
- Ассистента службы персонала;
- Ответственных за инструктаж по ТБ и ПБ.
Вводное занятие для сотрудников должно быть спланировано не
позднее двух недель до выхода студентов на практику. Ответственный за
назначение и согласование даты с менеджером по обучению – сотрудник
службы персонала, отвечающий за организацию практики студентов.
За день до выхода учащихся на практику ассистент службы персонала
подготавливает следующий перечень бланков для заполнения каждым
практикантом:
- Анкета;
- Заявка на ключик от шкафчика;
- Заявка на получение униформы;
- Заявка на получения значка (кроме учащихся, проходящих практику
на кухне – для них предусмотрены пластиковые бейджи); на бэйдже
указывается Ф.И. студента, а также название учебного заведения.
- Лист ознакомления;
-«Положение о персонале» (после ознакомления возвращаются в
службу персонала).
За день до выхода учащихся колледжей на практику в отель приезжает
мастер группы. Для него сотрудник службы персонала организует
ознакомление с «Правилами внутреннего трудового распорядка», а также
 47

процедурой организации и прохождения практики в ЗАО «Гостиница

«Монарх-Центр». Мастер в свою очередь передает службе персонала письмо-
подтверждение о наличии медицинских книжек у обучающихся (без письма
учащиеся не допускаются на практику). Далее мастер направляется в отдел
для знакомства с менеджером/ответственным сотрудником. Мастера,
находящиеся на объекте практики постоянно, а также посещающие
студентов время от времени, должны предоставить график посещения на
период 1 месяц. График должен быть предоставлен не позднее 25-го числа
текущего месяца. Графики предоставляются сотруднику отдела,
ответственного за организацию практики, также копия должна быть передана
в службу персонала.
В первый день практики для учащихся проводятся следующие
мероприятия в комнате для обучения:
-Ответственный сотрудник проводит инструктаж по технике
безопасности в утвержденное время проведения инструктажей, и вносит
запись в листе ознакомления и дневник учащегося;
- Учащиеся заполняют заранее подготовленные бланки. Обязательным
является ознакомление с «Правилами внутреннего трудового распорядка», о
чем учащийся подтверждает подписью в листе ознакомления;
- Сотрудник службы персонала выдает значок (бейдж для учащихся,
проходящих практику на кухне) и заполненную заявку на ключик для
шкафчика для каждого учащегося;
-Тренинг-менеджер проводит «Вводное занятие для новых
сотрудников»;
-Менеджер/ответственный сотрудник отдела, в котором учащиеся
будут проходить практику, забирает практикантов из комнаты для обучения
и организует получение практикантами униформы в СГУ, обеспечивает
рабочим местом, обедами, проводит ознакомительную экскурсию по
гостинице, знакомит с коллегами.
 48

После вводного занятия, в первый день практики, но не позднее

следующего дня практики ответственный по практике от отдела, либо
руководитель обязаны ознакомить со следующими стандартами работы в
отделе:
 Инструктаж по правилам внутреннего трудового распорядка
отеля и соблюдения техники безопасности при работе с
оборудованием, инвентарем и инструментами;
 Правилами санитарии и гигиены;
 Правилами организации рабочего места;
 Стандартами ответов на телефонные звонки;
 Другими стандартами и процедурами отдела, необходимыми для
прохождения практики.
Ответственный по практике\руководитель подразделения также
обязан:
 Принимать участие в распределении студентов по рабочим
местам или перемещении их по видам работ;
 Осуществлять контроль над соблюдением посещаемости
практики;
 Оказывают помощь студентам при выполнении ими заданий, а
также в сборе материалов к дипломному проекту (работе);
 Оценивать результаты выполнения практикантами программы
практики.
Результаты оценки должны быть основаны на следующих критериях:
 Соблюдение чистоты и стандартов внешнего вида;
 Качество выполнения работы;
 Посещаемость (наличие опозданий, прогулов);
 Навыки взаимодействия с коллегами руководителями практики
(наличие замечаний).
 49

На основе полученных результатов заполняется дневник практики и

выставляется итоговая оценка. Также работа оценивается на ежедневной
основе. Для этого ответственный за практику, а также наделенное
полномочиями лицо заполняет дневник по практике учащегося. На основе
этих записей в конце недели выставляется промежуточная оценка.
Информация об оценках предоставляется в службу персонала вместе с
табелем на еженедельной основе.
В первую неделю практики менеджер/ответственный сотрудник
должен провести с каждым практикантом тренинг – «Ориентация в отделе»,
и после первых семи дней практики менеджер беседует с каждым студентом
и заполняет чек лист. Практикант подписывает чек лист, подтверждая тем
самым, что информация была дана инструктирующим в соответствии с
перечисленными в чек листе темами. Чек лист должен быть передан в
службу персонала в течение первых семи дней после начала практики.
Еженедельно менеджер/ответственный сотрудник составляет и
передает в службу персонала табель учета посещаемости учащихся не
позднее 12:00 пятницы текущей недели. При наличии учащихся, не
вышедших на практику, менеджер/ответственный сотрудник должен сразу, в
тот же день, выяснить причину отсутствия студента. При наличии учащихся,
не посещающих практику без уважительной причины более 3 дней,
менеджер/ответственный сотрудник составляет акт отсутствия на рабочем
месте, а сотрудник службы персонала направляет в колледж отзыв с места
практики, и просит прислать практиканта на замену.
Если студенты приходят на практику от колледжа, чьи услуги
подлежат оплате по договору (о чем заранее будет информировать кадровая
служба), то на каждого учащегося необходимо заполнять табель согласно
образцу, предоставленному колледжем. Табель необходимо будет передавать
в колледж либо через мастера, либо по факсу.
 50

В случае производственной необходимости менеджер может вводить в

своей службе дополнительную внутреннюю документацию по своему
усмотрению.
Особые условия:
• Не допускается использование студентов в ночные и сверхурочные
работы, выходные и праздничные дни, а также на работах, не
предусмотренных программой практики;
• Продолжительность рабочего дня практикантов при прохождении
практики для студентов в возрасте от 16 до 18 лет – не более 36 часов в
неделю, в возрасте 18 лет и старше – не более 40 часов в неделю;
• В связи со спецификой деятельности предприятия практикантам
может устанавливаться сменная работа в соответствии с графиками,
действующими на предприятии;
• Режим работы практиканта устанавливается не ранее 8.00 часов и не
позднее 22.00 часов.
Все практиканты закреплены в колледже за мастером, который
курирует прохождение практики в организации. Мастер не реже 1 раза в
неделю обязан встречаться с ответственным по практике от отдела, с целью
обмена информацией о студентах, а также оценки результатов выполнения
практикантами программы практики, посещаемости студентов, условий их
работы. Менеджеры должны обеспечить доступ мастера к месту
прохождения практики (все мастера должны иметь медицинские книжки).
Мастера и студенты обязаны соблюдать стандарты внешнего вида,
принятые в ЗАО «Гостиница «Монарх-Центр». Ответственные за практику от
отделов, а также руководители обязаны контролировать соответствие
внешнего вида студентов-практикантов, а также мастеров, находящихся на
объекте практики во время их работы, принятым стандартам в ЗАО
«Гостиница «Монарх-Центр».
В случае несоблюдения или ненадлежащего выполнения стандартов
работы и соблюдения внешнего вида со стороны мастеров-представителей
 51

колледжей, администрация оставляет за собой право сообщать об этих

фактах в колледж вышестоящему руководству.
Соблюдение всех перечисленных этапов процедуры позволит
максимально эффективно организовать прохождение практики студентами и
выпускниками профессиональных учебных заведений в различных службах
гостиницы, что позволит сделать практику максимально эффективной для
освоения студентами программы, предусмотренной сроками практики, а
также заинтересовать студентов и в дальнейшем привлечь их для
трудоустройства.
Каждый новый сотрудник гостиницы «Ренессанс Монарх - Центр»
обязан пройти испытательный срок, который длится три месяца. Во время
испытательного срока происходит адаптация сотрудника на новом рабочем
месте, обучение и прохождение ряда необходимых тренингов.
После прохождения испытательного срока всем сотрудникам
гостиницы «Ренессанс Монарх – Центр» предоставляется добровольное
медицинское страхование (ДМС).Добровольное медицинское страхование -
вид страхования на получение медицинской помощи застрахованным лицом
согласно заключенному договору. Программы страхования могут быть для
взрослых (от 18 лет); для детей (до 18 лет); так же программы ведения
беременности и страхования родов (платные роды). Корпоративное
страхование может включать в себя все перечисленные виды программ ДМС,
а так же восстановительное лечение (санаторно-курортное лечение).
После приема в штат любой сотрудник имеет право на специальную
скидку, если останавливается в других гостиницах сети Marriot. Все скидки
зависят от наличия номеров, которые следует бронировать заранее.
Забронировать номер можно, связавшись с отделом бронирования
гостиницы, в которой сотрудник собирается остановиться. Потребуется
подтверждение того, что данный сотрудник работает в гостинице -
специальная карта сотрудника, которую можно получить, пройдя
испытательный срок. Все номера предоставляются при наличии свободных
 52

мест и должны быть забронированы, по крайней мере, за 2 недели до даты

заезда.
Заработная плата устанавливается в соответствии с занимаемой
должностью, согласно штатному расписанию и выплачивается два раза в
месяц. Оплата работы в сверхурочное время, в праздничные дни и ночное
время производится в установленном законодательством порядке.
Больничные листы оплачиваются в соответствии с российским
законодательством.
Отгул дается согласно действующему российскому законодательству.
В случае если сотрудник принят на работу по рекомендации другого
работника, ему будет выплачена премия в размере 5000 рублей.
Компания поддерживает и содействует продвижению сотрудников,
которые показывают стремление к развитию и высокий потенциал.
Поскольку гостиница надеется на успешную работу сотрудников, то успех
зависит, в частности, от получения сотрудниками конструктивной
информации об оценках их работы. Система оценки работы, принятая в ЗАО
«Гостиница «Монарх-Центр»: через год работник получает от менеджера
письменную оценку своей работы за период с момента поступления на
работу или с момента предыдущей оценки.
Цель данной процедуры: гарантировать сотрудникам своевременную и
объективную оценку их трудовой деятельности в соответствии с политикой,
проводимой гостиницей. Проведение оценки работы персонала
предоставляет руководителям отделов и менеджерам возможность
определить отношение сотрудников к выполнению служебных обязанностей
и степень профессиональной подготовленности. Для всех категорий
сотрудников менеджеры Отделов проводят оценку трудовой деятельности
сотрудников, находящихся на испытательном сроке (вновь принятые
сотрудники, сотрудники, переведенные в другие отделы и на вышестоящие
должности) по истечении 30 дней, 60 дней, 90 дней работы соответственно, в
форме устной беседы с сотрудником. Такая беседа дает возможность
 53

выявить имеющиеся недостатки, указать пути их исправления и определить

этапы профессионального роста. Начальник соответствующего отдела
информирует письменно кадровую службу о результате прохождения
сотрудником испытательного срока не позднее, чем за неделю до даты его
окончания и до того как этот результат будет сообщен сотруднику.
Что касается менеджеров гостиницы, процедура оценки их
деятельности несколько отличается.
Начальники отделов, генеральные менеджеры гостиниц ежеквартально
проводят индивидуальные собеседования с менеджерами, находящимися в
прямом подчинении, на предмет оценки их профессиональных и лидерских
качеств с целью усиления ответственности менеджеров за решение
поставленных задач. Итоговые положения таких собеседований должны
быть задокументированы и незамедлительно переданы в копии в службу
персонала.
Менеджеры проходят аттестацию в период с начала декабря по
середину января, до того момента, как известны результаты бюджета.
Общий результат оценки работы для менеджера: будет складываться из
суммы средних баллов по каждому разделу Оценочного листа, делённых на
количество разделов, а также отдельный балл будет рассчитываться за
достигнутые индивидуальные цели.
Задача руководителя, проводящего аттестацию для менеджера,
руководителя отдела или члена исполнительного комитета инициировать
постановку индивидуальных целей на будущий год, а также оценить степень
достижения поставленных на предыдущий год целей. Количество
индивидуальных целей должно быть от 3-х до 5-ти. Каждая цель должна
иметь характеристики SMART. S конкретная, M измеримая, A достижимая,
R реальная к исполнению, T измерима во времени.
Существует определенный порядок проведения аттестации. Кадровая
служба направляет бланки аттестационных листов менеджерам
соответствующих отделов за месяц до наступления даты проведения
 54

аттестации сотрудников. Менеджеры отделов объективно оценивают работу

каждого сотрудника. Менеджер отдела несет ответственность за то, чтобы до
того как результаты аттестации сообщались сотруднику, аттестационный
лист был подписан генеральным менеджером и директором кадровой
службы. Как только утвердительные подписи собраны, менеджер отдела
должен обсудить с сотрудником результат оценки выполнения им работы,
пути возможного улучшения и задачи на будущее. По окончании беседы
сотрудник может записать в соответствующей графе свои комментарии и
подписать аттестационный лист. После подписи сотрудника аттестационный
лист передается в кадровую службу. Менеджеры отделов должны
предпринять все возможные усилия для того, чтобы заполненные
аттестационные листы своевременно поступили в кадровую службу.
Своевременное оформление и объективная оценка профессиональной
деятельности содействует в определении сильных и слабых сторон в работе
сотрудников по выполнению ими установленных в гостинице правил и
порядков, способствует целенаправленному, непрерывному повышению
профессионального уровня работников гостиницы.
Перевод с одной должности на другую возможен только после
полугода работы в нашей компании. Перевод осуществляется с обоюдного
согласия руководителя и работника. Работник обязан написать заявление о
переводе и подписать дополнительное соглашение (изменение) к трудовому
договору. Каждый менеджер в конце каждого календарного месяца должен
информировать всех сотрудников гостиницы о переводах на позиции,
начиная с уровня супервайзера внутри своего подразделения/в другое
подразделение, произведенных в его отделе за вышеуказанный период
времени. Информация должна быть отправлена с помощью электронной
рассылки на корпоративный адрес ‘mowbr’ не позднее третьего числа
следующего месяца. При этом информация должна быть представлена на
русском и английском языках. Руководитель отдела, в данной рассылке
должен перечислить Ф.И.О сотрудника(-ов), должности, на которые они
 55

были переведены, указав при этом, с какой должности он был переведен.

Краткое описание того, почему было принято решение о данном переводе,
заслуги, отличия сотрудника. А так же с какой даты сотрудник будет
занимать новую должность. Сотрудник кадровой службы (ассистент)
размещает информацию на информационных досках обо всех переводах
(включая линейные позиции) в день получения письма по рассылке
В отеле регулярно проводятся собрания отделов. Цель собрания
отделов:
 Улучшить эффективность коммуникации в каждом отделе;
 Поддерживать передачу информации обеспечивать трансляцию от
управляющего состава ко всем коллегам;
 С помощью эффективной коммуникации повышать удовлетворенность
сотрудников, эффективность работы и качество сервиса;
 Иметь возможность адресовать различные моменты, советы, идеи,
которые требуют развития с помощью максимального вовлечения
коллег.
Встречи организуются ежемесячно в каждом отделе и проводятся в
рабочее время, когда большинство сотрудников может присутствовать. Все
сотрудники отдела информируются о дате, времени и месте проведения как
минимум за неделю до встречи.
Каждый отдел проводит регулярные внутренние собрания для
обсуждения идей, проблем и назревших вопросов. Внимание в гостиницах
сфокусировано на человеческом аспекте того, что сотрудники делают в
гостиницах, с обеих сторон: гостей и коллег компании. Это помогает
укреплять коммуникацию в позитивном направлении. Цель:
 Информировать всех сотрудников о происходящем в ЗАО
«Гостиница «Монарх-Центр»;
 Предоставить всем сотрудникам возможность задать вопросы
управляющему составу;
 56

 Создать системный подход в обмене информации и установлении

тесного контакта между работниками и руководящим составом на
регулярной основе.
Служба персонала гостиницы «Ренессанс Монарх - Центр» организует
все внутренние мероприятия и праздники для персонала. Занимается
оформлением залов, составлением культурно – досуговой программы,
фотоотчетами с мероприятий, а так же проводит опрос сотрудников, с целью
того, чтобы узнать, насколько успешно прошло то или иное мероприятие.

2.3 Анализ кадрового потенциала гостиницы ЗАО «Ренессанс Монарх-

Центр»

Для выявления проблем и путей совершенствования кадровой службы

гостиницы, был проведен анализ структуры персонала, включающий в себя
анализ текучести кадров и общей удовлетворенности сотрудников, а так же
анализ работы сотрудников кадровой службы.

В кадровой службе был проведен анализ работы старшего специалиста

по кадровому делопроизводству, так как этот сотрудник занимается всеми
вопросами относительно сотрудников, а так же оформлением. Кроме того,
старший специалист кадрового делопроизводства является заместителем
директора службы персонала, поэтому сотруднику не обходимо грамотно и
правильно делегировать обязанности. График работы старшего специалиста
по кадровому делопроизводству прерывный односменный с двумя
выходными днями. Продолжительность рабочей смены 8 часов. Перерыв на
прием пищи 1 час. Так как время на прием пищи не регламентировано в
течение смены, за общую продолжительность смены будем считать период с
9:00 до 18:00 (9 часов или 540 минут). Соответственно за неделю это 5
рабочих дней и 2700 минут Анализ проводился на протяжении одной
рабочей недели с 21 апреля по 25 апреля. Расчет был произведен в
процентном соотношении от 100% рабочего времени по формуле Время,
 57

затраченное на операцию за неделю/Количество рабочих минут за неделю

*100. Результаты анализа наглядно продемонстрированы в таблице 2.2

Таблица 2.2

«Анализ распределения рабочего времени старшего специалиста по

кадровому делопроизводству»

Наименование Время, затраченное на % от общего

операции операцию за неделю (мин) рабочего времени
Подготовка к работе и 25 мин. 0,9 %
вход в систему
Оформление нового 750 мин. 27 %
сотрудника
Увольнение 400 мин. 14 %
сотрудников
Консультация 300 мин. 11 %
посетителей
Оформление отпусков 300 мин. 11 %
Оформление 225 мин. 9%
больничных листов
Телефонные 300 мин. 11 %
разговоры
Прием пищи, отдых и 300 мин. 11 %
личные надобности
Завершение работы, 25 мин 0,9 %
выход из системы
[Источник: составлено по данным, полученным в гостинице ЗАО «Ренессанс
Монарх-Центр»]

Анализируя полученные данные, становится очевидно, что наибольшее

количество времени уходит на оформление новых сотрудников. Это значит,
что при большом потоке новых сотрудников, старший специалист по
кадровому делопроизводству не сможет равномерно распределить рабочее
время, не упустив ни одной задачи и сделать все вовремя. Вследствие этого,
возникают такие проблемы как:

 Долгий период между одобрением и оформлением

кандидата, как так сотруднику кадровой службы придется откладывать
 58

оформление из-за занятости и потеря кандидата, так как не все готовы

ждать несколько дней для оформления на работу;
 Переработки и снижение трудоспособности сотрудника
кадровой службы.

Все это пагубно повлияет на работу отдела в целом и работу

старшего специалиста по кадровому делопроизводству в частности.

Разделив сотрудников гостиницы «Ренессанс Монарх Центр», можно

выделить три основных возрастных сегмента: сотрудники в возрасте 18 – 25
лет, сотрудники 29 – 30 лет и сотрудники 40 – 50 лет. По проведенному
анализу, становится очевидно, в гостинице преобладают молодые
специалисты. Как правило, это официанты, сотрудники службы приема и
размещения и ассистенты внутренних отделов гостиницы. Данные анализа
продемонстрированы на рисунке 2.2

Структура персонала гостиницы "Ренессанс

Монарх Центр" по возрастному сегменту

28%

43% 18-25 лет

29-39 лет
40-50 лет

29%

Рисунок 2.2 «Структура персонала гостиницы «Ренессанс Монарх Центр» по

возрастному сегменту»

[Источник: составлено по данным полученными в гостинице «Ренессанс

Монарх Центр»]
 59

Анализируя штат сотрудников гостиницы по половой принадлежности,

можно сделать вывод, что исходя из специфики сферы гостеприимства,
небольшое преимущество персонала женского пола 55%. Мужчины – 45% от
общей численности, занимают руководящие должности и работают в
отделах, где необходима физическая выносливость и тяжелый труд.
Результаты анализа наглядно представлены на рисунке 2.3

Структура персонала гостиницы

"Ренессанс Монарх Центр" по гендерному
признаку

45% Женщины

55% Мужчины

Рисунок 2.3 «Структура персонала гостиницы «Ренессанс Монарх Центр» по

гендерному признаку»

[Источник: составлено по данным полученным в гостинице «Ренессанс

Монарх Центр»]

Как показывается общая статистика индустрии гостеприимства,

сегодня остро ощущается нехватка квалифицированного персонала, несмотря
на то, что в Москве более 50 учебных заведений, которые готовят
специалистов для сферы туризма и гостеприимства. В силу того что
наибольшая текучесть кадров ощущается в таких отделах как служба приема
и размещения, а так же комбинат общественного питания, вакансии в этих
отделах закрываются как можно быстрее, при этом не всегда новые
сотрудники соответствуют квалификационным требованиям. В ходе анализа
выяснилось, от общего количества сотрудников СПиР и КОП, а именно 78
 60

человек, только 17 человек имеют профильное образование в сфере туризма

и гостеприимства. Таким образом, становится очевидна неэффективность
привлечения специалистов обучающихся в специализированных учебных
заведениях.

За 2013 год в штат было принято 78 новых сотрудников и 232

практиканта. Основное количество сотрудников поступило в комбинат
общественного питания, большая часть практикантов проходило практику в
отделе кухня. Таким образом, возникла острая необходимость привлечения
практикантов во внутренние отделы гостиницы, такие как кадровая служба,
отдел продаж и маркетинга, бухгалтерия. В начале 2014 года было проведено
мероприятие по привлечению студентов специализированных учебных
заведений «День карьеры в Гостинице «Ренессанс Монарх Центр». После
этого мероприятия было заключено несколько новых договоров со
специализированными учебными заведениями и наблюдается уверенная
динамика роста желающих пройти практику в гостинице «Ренессанс Монарх
Центр»

Каждый год в гостинице происходит пересмотр заработной платы у

менеджеров и руководителей отделов. Что способствует материальной
мотивации сотрудников. По данным опроса сотрудники гостиницы хотели
бы видеть в виде вознаграждения премирование - 35%, получать подарки к
праздникам и организация мероприятий для сотрудников - 20% и 25%
сотрудников хотели бы получать в виде стимулирования своей работы 13
зарплату. Эти показатели отображены на рисунке 2.4
 61

Данные опроса сотрудников о желаемом

вознаграждении

31%

44% Премирование
Подарки и мероприятия
13 зарплата

25%

Рисунок 2.4 «Данные опроса сотрудников о желаемом вознаграждении»

[Источник: составлено по данным полученным в гостинице «Ренессанс

Монарх Центр»]

Таким образом, руководству гостиницы необходимо продолжать

развивать мотивацию персонала и стимулировать его трудоспособность.

Немаловажной элементом работы кадровой службы является обучение

персонала. Анализ методов профессионального обучения в гостинице
«Ренессанс Монарх Центр» показал, что 60% обучения происходит на
рабочем месте, сюда входят инструктажи и внутренние тренинги, а так же
передача опыта старших сотрудников. 40% обучения происходит вне
рабочего места, это лекции, семинары и тренинги, которые посещают наши
сотрудники. Анализ методов обучения в гостинице «Ренессанс Монарх
Центр» изображен на рисунке 2.5.
 62

Анализ методов обучения в гостинице

"Ренессанс Монарх Центр"

15%
Обучение на рабочем месте

Посещение лекций и
25% тренингов вне рабочего места
60% Не посещают внутренние или
внешние тренинги

Рисунок 2.5 «Анализ методов обучения в гостинице «Ренессанс Монарх

Центр»

[Источник: составлено по даннымполученными в гостинице «Ренессанс

Монарх Центр»]

Таким образом можно сделать вывод, что персонал гостиницы имеет

возможность не только эффективной внутренней подготовки, он так же
достаточно мотивирован для посещения внешних лекций и тренингов,
способствующих повышению квалификации.

По увольнению из гостиницы сотрудники проходят процедуру

финального интервью и заполняют соответствующуюб анкету. По данным
этих анкет можно проанализировать причины увольнения сотрудников. За
2013 год по собственному желанию было уволено 32 сотрудника. Основные
причины увольнения:

 Отсутствие перспективы карьерного роста;

 Переработки;
 Чрезмерные требования;
 Слишком высокие физические нагрузки;
 Неудовлетворительные условия труда;
 63

 Низкая заработная плата.

Данные причины наглядно изображены на рисунке 2.6

Анализ причин увольнения сотрудников

гостиницы "Ренессанс Монарх Центр"
Отсутствие перспективы
карьерного роста
Переработки
24%
34%
Чрезмерные требования

Слишком высокие физические

нагрузки
19%
Низкая з/п
9%
7% 7% Слабо развита система
поощрений

Рисунок 2.6 «Анализ причин увольнения сотрудников гостиницы «Ренессанс

Монарх Центр»

[Источник: составлено по данным полученными в гостинице «Ренессанс

Монарх Центр»]

На диаграмме наглядно видны основные причины текучести кадров. В

первую очередь это отсутствие перспектив карьерного роста, низкая
заработная плата и неудовлетворенность условиями труда. Таким образом
руководству гостиницы необходимо развивать материальную и
нематериальную мотивацию сотрудников и уделить внимание кадровому
резерву гостиницы и промотированию сотрудников.

Таким образом, проанализировав структуру и работу кадровой службы

гостиницы «Ренессанс Монарх Центр» можно выделить ряд проблем в сфере
материальной и нематериальной мотивации сотрудников, нехватка
квалифицированных сотрудников с профильным образованием, а так же не
эффективное распределение рабочего времени.
 64

3.Методическая часть

3.1Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой службы

В ходе анализа были выявлены несколько проблем относительно

работы кадровой службы. Для решение этих проблем предлагается ряд
мероприятий мероприятия, изложенных ниже.

Первая и основная проблема кадровой службы гостиницы «Ренессанс

Монарх Центр» это проблема текучки кадров в связи с отсутствием
карьерного роста и слабо развитой системой поощрения. Проблему
карьерного роста рекомендуется решать по средствам формирования
внутреннего кадрового резерва гостиницы.

Основная цель формирования внутреннего кадрового резерва —

создание специалистов, подготовленных к управлению в изменяющихся
условиях, обеспечение непрерывности и преемственности управления,
ротации кадров по вертикали и горизонтали, подготовка и выдвижение
кадров, способных реализовать задачи и функции организации.Плюсы
использования внутреннего кадрового резерва в том, что сотрудник хорошо
знает особенности гостиничного продукта, важнейшие характеристики
клиентов данной гостиницы, нормы и правила, принятые в ней, ее
корпоративные стандарты и стандарты обслуживания, сотрудник уже
доказал свою лояльность гостинице. А так же, немаловажным является тот
факт, что работники, переведенные на новую должность являются более
трудоспособными, в то время как вновь принятым сотрудникам необходимо
пройти роцесс адаптации, знакомства с коллективом, политикой и
стандартами компании и т. д. При использовании внутреннего кадрового
резерва, гостинице нет необходимости тратиться на рекламу и объявления о
вакансиях. Если сотрудник знает, что его готовят к повышению, он уверен в
своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к
работе и повышению своей квалификации.
 65

Работа по формированию кадрового резерва складывается из

нескольких этапов:

 Анализ потребности предприятия во внутреннем кадровом резерве.

Для этого проводится анализ действующего штатного расписания на
предмет выявления ключевых должностей, анализ штатного
расписания на предмет выявления потребности в резервистах в связи с
предстоящей ротацией/увольнением имеющегося состава, а так же
утверждение плана потребности в кадровом резерве на ближайший
квартал генеральным менеджером и директором службы персонала.
 Разделение сотрудников на оперативный резерв - это резерв
кандидатов из числа специалистов, линейных менеджеров, менеджеров
среднего звена и топ — менеджеров на замещение определенных
должностей, которые имеют развитые компетенции и готовы
приступить к работе немедленно и стратегический резерв - это
кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшие 1-2
года и кандидаты, которые требуют длительной подготовки. Благодаря
такому разделению кадровая служба будет иметь более четкие и
структурированные данные о персонале на момент формирования
внутреннего кадрового резерва.
 Оценка профессиональных и личностных качеств кандидатов на
зачисление в резерв. Данная оценка производится на основе ежегодной
аттестации персонала. В уже имеющуюся форму аттестации персонала
необходимо добавить следующие пункты оценки:
a) профессиональное соответствие занимаемой должности;
b) способности к командной работе и ситуативному лидерству;
c) руководящий стиль (для линейных менеджеров);
d) коммуникативная компетентность;
e) стрессоустойчивость;
f) социальная роль (позиция) в группе.
 66

 Формирования списка сотрудников, включенных во внутренний

кадровый резерв гостиницы. После анализа оценки профессиональных
и личных качеств кандидатов старший специалист по набору и
развитию персонала с помощью ассистенка кадровой службы
формируют список сотрудников, которые получили проходную оценку
по результатам аттестации. Необходимо точно
знатьквалификационные требования должностей, на которые
набирается резерв, а так же учитывать, какие специальные знания и
опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения
высокопрофессионального обслуживания. Британские специалисты по
развития персонала разработали нестандартные методы формирования
кадрового резерва, которые можно задействовать в гостинице
«Ренессанс Монарх Центр». Например в качестве инструмента
диагностики социальных ролей и отношений в коллективе
разыгрывать пьесы Шекспира. Речь идет о самых популярных
сюжетах, посвященных вопросам власти и конкуренции, – трагедиях
«Король Лир» и «Макбет». Распределение ролей происходит по воле
участников. Те сотрудники, у которых есть непроявленный лидерский
потенциал, выдвинут себя на главные роли. Руководитель отдела
видит, какие качества проявляют сотрудники, на чьей стороне
симпатии большинства, кто остается не у дел. Сюжет захватывает
настолько, что «актеры» не замечают, как одновременно с
исполнением роли начинают обнаруживать свое реальное «я».
 Утверждение внутреннего кадрового резерва гостиницы. Генеральный
менеджер и директор службы персонала, ознакомивших с
результатами аттестации и списком, сформированным на основе этих
результатов, корректируют либо утверждают внутренний кадровый
резерв гостиницы.
 67

Внутренний кадровый резерв разделяется по группам и направлениям

деятельности.Выделяется три группы кадрового резерва:

 Группа менеджеров высшего звена — сотрудники на замещение

должностей менеджеров высшего звена;
 Группа менеджеров среднего звена — сотрудники на замещение
должностей менеджеров среднего звена;
 Группа линейных менеджеров — сотрудники на замещение
должностей линейных менеджеров.

Существует несколько источников формирования кадрового резерва, в

зависимости от должностим. Для должностей руководителей высшего звена:

 Руководители среднего звена.

Для должностей руководителей среднего звена:

 Линейные руководители;
 Перспективные работники из числа специалистов;
 Перспективные молодые специалисты из числа выпускников вузов,
имеющие стаж работы в должности свыше полугода.

Для должностей линейных руководителей:

 Перспективные работники из числа ведущих специалистов;

 Перспективные молодые специалисты, из числа выпускников вузов,
имеющие стаж работы в должности свыше полугода.

Работа с кадровым резервом предполагает повышение квалификации,

развитие работника, подготовку к занятию резервируемой должности.
Сотрудники, входящие в состав группы кадрового резерва, могут пре-
тендовать и проходить подготовку на замещение вышестоящей должности по
своему направлению деятельности или замещение смежной должности по
другому направлению деятельности. Подготовка резерва ведется по
 68

специально разработанным программам, включающим теоретическую и

индивидуальную подготовку. Сотрудники кадровой службы разрабатывают
ежегодный план работы с кадровым резервом, который включает в себя:
список сотрудников, входящих в состав кадрового резерва, план обучения и
стажировок резервистов, а так же сроки и формы мониторинга и оценки
выполнения плана в целом и его отдельных этапов. Для подготовки резерва
разработаны следующие виды программ.

 Общая программа, которая включает теоретическую подготовку —

обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам управления;
повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с
их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным
дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления
производством. Форма контроля — тестирование.
 Специальная программа, которая предусматривает разделение всего
резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и
практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры
по общим и специальным проблемам; решение конкретных
ситуационныхзадач по специальностям. Форма контроля — разработка
рекомендаций по улучшению работы определенного отдела и их
защита.
 Индивидуальная программа расчитана на конкретные задачи по
повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого
специалиста, зачисленного в резерв ивключает стажировку на
резервной должности. Индивидуальные планы подготовки
разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными
начальниками, согласуются с кадровой, и утверждаются генеральным
менеджером. Например, индивидуальный план работника,
занимающего должность супервайзераслужбы приема и размещения,
разрабатывается им и начальником службы приема и размещения и
 69

утверждается генеральным менеджером. В индивидуальный план

рекомендуется включать временное исполнение обязанностей
руководителя подразделения в период его отпуска или отсутствия по
другим причинам.

Примерное содержание плана подготовки резерва может быть

следующим:

 Теоретическая учеба в системе повышения квалификации;

 Формирование навыков общения;
 Задания по изучению и решению конкретных ситуационныхзадач;
 Привлечение к проверкам и оказанию помощи коллегам из отдела;
 Изучение причин образования трудновтей с работе отдела и выработка
рекомендаций по их устранению;
 Замещение руководителя в период отсутствия;

Во время такой подготовки работник, зачисленный в резерв, должен

быть привлечен к разработке или проведению:

 Графика работы структурного подразделения и к его корректировке в

случае возникновения непредвиденных обстоятельств;
 Производственного инструктажа на уровне определенного
руководителя;
 Положений о подразделениях и должностных инструкций сотрудников
своего отдела.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов

осуществляется руководителем отдела и сотрудником кадровой службы,
ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в
индивидуальном плане подготовки.

 Изменения состава кадрового резерва может осуществляться по

причинам:
 70

 Выбытия резервистов по причине перевода на вышестоящую

должность;
 Выбытия резервистов по причине невыполнения плана подготовки
либо его этапов;
 Вересмотра численности и структуры кадрового резерва.

Так же рекомендуется при необходимости проводить корректировку

состава кадрового резерва либо плана обучения и развития резервистов. При
анализе результатов деятельности каждого специалиста, оцениваются
профессиональные и личные качества, уровень подготовки в составе резерва
и принимается решение о его дальнейшем задействование сотрудника в
резерве. Пересмотр резерва кадров проводится один раз в год. При
пересмотре внутреннего резерва кадров проводится анализ его состава с
последующим принятием решения об оставлении работника в составе
резерва или его исключении. Причинами исключения из состава резерва
кадров могут быть:

 Неудовлетворительная работа сотрудника;

 Отрицательная оценка при аттестации;
 Отказ от повышения квалификации или переподготовки;
 Состояние здоровья, проф непригодность и др.

Решение об исключении из резерва принимает руководитель отдела,

директор кадровой службы и генеральный менеджер. Факт исключения и его
причины сообщаются работнику.

По итогам работы с резервом кадров ежегодно составляется отчет

ответственным за это сотрудником кадровой службы. В данном отчете
отображается программа обучения сотрудника, результаты прохождения
данной программы (в зависимости от формы контроля), результат ежегодной
аттестации и факт продвижения сотрудника, если таковой имеется.
 71

Планирование кадровогшшо резерва является комплексной задачей,

требующей от специалистов кадровой службы и администрациигостиницы
постоянного внимания и участия.

Проблему слабо развитой системы поощрений можно решить по

средствам совершенствования системы нематериальной мотивации. Исходя
из характеристики работы кадровой службы гостиницы, материальная
мотивация развита в разных направлениях и не требудет дополнительного
совершенствования.

Для того чтобы выявить наиболее эффективные программы мотивации,

необходимо выяснить отношение персонала к этим программам. Для этого
рекомендуется использовать следующие формы обратной связи:

 Регулярные исследования удовлетворенности персонала;

 Структурированные интервью с сотрудниками, неформальные беседы;
 Открытые встречи с руководителем для ответов на вопросы персонала;
 Блоги, интернет, почтовый ящик для откликов и предложений;
 Интервью с увольняющимися сотрудниками.

Как бы ни были разнообразны средства мотивации, все-таки главным

инструментом нематериальной мотивации подчиненных является
руководитель. Максимальная ориентация на задачу и на людей –
оптимальный вариант управления. Исходя из этого, рекомендуется
регулярно, а именно ежеквартально, проводить такое мероприятие, как
«Завтрак с генеральным менеджером».

Суть данного мероприятия будет заключаться в ежеквартальном

завтраке генерального менеджера с несколькими линейными сотрудниками
от каждого отдела. Во время этого завтрака каждый свободно сможет задать
любой вопрос, интересующий как лично сотрудника, так и коллег из отдела,
который он представляет. По итогам мероприятия сотрудник кадровой
 72

службы составляет сводную таблицу, в которой будут сформирован список

сотрудников и отделов, принимавших участие в завтраке, все поступившие
вопросы и Dead line исполнения реквестов сотрудников.

Для регулирования данного мероприятие рекомендуется разработать

«Процедуру проведения завтрака с Генеральным менеджером». В данном
документе следует прописать:

 Цель мероприятия. Описать цель проведения мероприятия, чем

мотивированно его регулярное проведение.
 Ответственных лиц. Сотрудники кадровой службы, в чьи обязанности
входит своевременно оповестить руководителей отделов о дате и месте
предстоящего мероприятия, забронировать зал через Отдел продаж, а
так же проинформировать обо всем необходимом оборудовании и кофе
брейке, если таковой предусмотрен, Банкетную службу. Поставить в
известность Генерального менеджера, а так же его Ассистента. По
результатам мероприятия составить сводную таблицу с вопросами и
датами Dead line их исполнения. Предоставить фотоотчет данного
мероприятия. Руководители отделов в свою очередь обязаны
уведомить сотрудников своего отдела, а так же предоставить в
Кадровую службу списки сотрудников, которые будут участвовать в
мероприятии.
 Алгоритм проведения мероприятия. Описать этапы проведения
данного мероприятия оптимально распределив время на
приветственное слово Генерального менеджера, время, когда
сотрудники смогут задать вопросы и получить ответы, если вопрос
подразумевает быстрый ответ и заключительную часть мероприятия.

Придерживаясь данных рекомендаций, администрация гостиницы не

только наладит коммуникацию с линейными сотрудниками, но и узнает о
 73

положении дел в отделах, а так же лично уделит внимание каждому

сотруднику, принявшему участие в мероприятии.

Для стимулирования нематериальной мотивации предлагается ввести

программу поощрения сотрудников «WOW». Программа направлена на
поощрение соотрудников за особые достижение по улучшению качества
работы гостиницы и обслуживания гостей, а так же при выполнение услуг,
которые выходят за рамки обязанностей и стандартов.

Для того чтобы отметить работу сотрудника другой сотрудник

выписывает ему «WOW форму» (Приложение 7). «WOW-форма»
представляет собой благодарственное письмо, в основе которого лежит
описание конкретной ситуации, в которой проявил себя сотрудник. «WOW-
форма» должна выписываться от руки и находится в свободном доступе в
каждом отделе. «WOW форма» является недействительной при отсутствии
подписи руководителя отдела сотрудника, которому выписана форма.

«WOWформа выписывается на основании следующих критериев:

 Выполнение сотрудником работы, не предусмотренной его

прямыми должностными обязанностями;
 Благодарственные письма гостей;
 Помощь сотрудникам другого отдела, выходящая за рамки
обязательных процедур, выполняемых на ежедневной основе;
 Существенный вклад в процесс улучшения качества работы
гостиницы или быта сотрудников;
 Высокий результат (перевыполнение плана отделом, принятие
правильного решения в нестандартной ситуации, качественное
выполнение большого объема работы в короткие сроки).
 74

Для выдвежения кандидата необходимо:

 Заполнить «WOW форму»;

 Предоставить форму на подпись руководителю отдела сотрудника,
которому выписана форма;
 Передать форму в кадровую службу.

Все выписанные за неделю благодарственные формы обсуждаются

еженедельно на генеральным менеджером и руководителями отделов.

На информационной доске рекомендруется вывешивать результаты за

месяц, еженедельно обновляя их, если есть необходимость, а так же 3
наиболее достойных автора «WOW-форм» отеля.

По результатам программы, сотрудник, набрав определенное

количество благодарственных форм получает подарок, а именно:

 За 2 «WOW формы» - подарок от компании (часы, плед, полотенце,

зонтик;
 За 5 «WOW форм» - ужин в ресторане гостиницы;
 За 10 «WOW форм» - премия в размере 1500 рублей;
 За 15 «WOW форм» - премия в размере 3000 рублей;
 За 20 «WOW форм» - премия в размре 6000 рублей;
 За25 «WOW форм» - выходные в гостинице.

В конце года определяются три кандидата, набравших наибольшее

количество «WOW-форм» в течение года, которым вручается специальный
приз от Администрации. 31 декабря каждого года набранные «WOW-формы»
сгорают и с 1 января начинается накопление благодарственных писем заново.

Ещё одной проблемой на предприятии является нехватка молодых

специалистов с профильной подготовкой в специализированных ВУЗах или
 75

колледжах. Для решения данной проблемы рекомендуется провести

следующие мероприятия:

 Разработка и введение программы целевой контрактной подготовки

специалистов профильных ВУЗов. Целевое обучение подразумевает
оплату обучения студентов на основании трех стороннего договора
Студент – Предприятие – Учебное заведение. После обучение
выпускник обязан отработать 3 года в гостинице. В случае нежелания
отрабатывать, студент обязан вернуть полную стоимость обучения.

Работа по разработке и введению программы целевого обучения

проходит в несколько этапов:

 Выбор отдела, в который будет отправлен студент на отработку и

формирование ВУЗов и колледжей, которые готовят выпускников
соответствующий направленности. По данным анализа видно, что в
отделе «Комбинат общественного питания» (далее КОП) наименьших
процент сотрудников, имеющих профильное образование. Таким
образом, рекомендуется направить студентов именно в этот отдел,
соответственно необходимо выделить ВУЗы и колледжи Москвы,
которые готовят выпускников по специальности «Ресторанный сервис»
и «Гостиничное дело». Рекомендуется задействовать те учебные
заведения, с которыми гостиница уже имеет договор о прохождении
практики. В этих учебных заведениях уже установлены контактные
лица, с которыми можно обсудить вопрос договора и студенты уже, как
правило, проходили практику в гостинице «Ренессанс Монарх Центр»,
следовательно, они уже ознакомлены со стандартами гостиницы и
возможно уже успели себя зарекомендовать. На основании данных
полученных в кадровой службе гостиницы «Ренессанс Монарх Центр»
рекомендуется Российский Новый Университет (РосНоу), студенты
 76

данного учебного заведения наиболее активно и регулярно проходят

практику в гостинице и получают положительные характеристики.
 Расчёт бюджета и составление трехстороннего договора. Основываясь
на стоимости обучения за год в РосНоу на очной форме, а именно
60000 рублей за год, а так же учитывая бюджет гостиницы, директор
кадровой службы и главный бухгалтер гостиницы рассчитывают
бюджет данного мероприятия и готовят трех сторонний договор на
основании Постановления Правительства Российской Федерации от 27
ноября 2013 г. N 1076 г. Москва "О порядке заключения и расторжения
договора о целевом приеме и договора о целевом обучении". Договор
необходимо подтвердить у генерального менеджера гостиницы
«Ренессанс Монарх Центр».
 Связаться с представителем учебного заведения и договориться о
встрече. В случае заинтересованности университета рекомендуется
предварительно отправить по электронной почте трехсторонний
договор для ознакомления и внесения правок, если таковые имеются.
Далее по обоюдной договоренности ответственный сотрудник
кадровой службы едет в университет для личной встречи с
представителем университета для обсуждения возникших вопросов и
подписания договора.
 Подписание договора со стороны гостиницы и преступление к его
исполнению.

На основании данного договора гостиница формирует и представляет в

университет ежегодную заявку на целевую подготовку специалистов. Заявка
должна быть оформлена в печатном виде на официальном бланке и
подписана уполномоченным лицом. В заявке указывается:

 Наименование направления подготовки (специальности), степень

образования и квалификация, по которой требуется специалист;
 Место трудоустройства будущего специалиста.
 77

После согласования официально публикует и озвучивается в

университете условия приема на целевые места, количество мест и
специальность (в нашем случае «Гостиничный сервис»). Зачисления на
целевые места происходит на основании условий, прописанных в
договоре, например общий экзаменационный балл должен быть не
меньше 90, а так же по результатам дополнительного собеседования
сотрудниками гостиницы. Плюсы целевого обучения со стороны студента:

 Гарантированное трудоустройство после окончания вуза;

 Обучение на бюджетной основе;
 Обеспечение местом для прохождения ознакомительной и
преддипломной практики в государственном учреждении;
 Помощь и поддержка от организации во время обучения (помощь в
сборе материалов для курсовых работ и научных статей).

Плюсы данной программы для гостиницы «Ренессанс Монарх Центр»:

 Возможность пополнения штата высококвалифицированными

сотрудниками с профильным образованием, что значительно повышает
уровень сервиса;
 Нет необходимости в поиске сотрудников и затрат на рекламу, так как
выпускник обязан проработать в гостинице 3 года (за исключением
случая возврата стоимости обучения);
 Сотрудничество с университетом поможет так же в подборе студентов
для прохождения практики в гостинице.

Одной из проблем в работе кадровой службы является неправильное

распределение рабочего времени старшего специалиста по кадровому
делопроизводству, что ведер к долгому промежутку времени между
одобрением и оформлением сотрудника. Из-за данной проблемы кандидаты
часто отказываются от вакансии. Рекомендуются следующие решения:
 78

 Старшему специалисту по кадровому делопроизводству необходимо

правильно делегировать свои обязанности. Телефонные разговоры
можно поручить ассистенту кадровой службы. Оформление отпусков и
больничных листов, а так же по возможности консультирование
сотрудников– младшему специалисту по кадровому делопроизводству.
Таким образом, снимается около 50 % работы старшего специалиста по
кадровому делопроизводству. Это позволит посвятить больше времени
на оформление сотрудников, и более гибко планировать оформление с
учетом пожеланий кандидатов;
 Составить четкие графики оформления сотрудников. Старшему
специалисту по кадровому делопроизводству следует распределить
обязанности между младшим специалистом и ассистентом кадровой
службы, тем самым выделив определенный день или два, в
зависимости от того, сколько кандидатов планируется оформить,
исключительно на оформление сотрудников. Так как процесс
оформления занимает от двух до трех часов, необходимо по
возможности сократить это время, заранее подготовив необходимые
для заполнения документы, бейджи, талоны на питание, а так же
договориться о проведении первичных инструктажей и поставить
встречи в календаре Outlook с именем и временем для определенного
кандидата. Оптимизировав время оформления до двух часов на одного
кандидата, в день может оформляться около 4 сотрудников, то есть
примерно 16 сотрудников в месяц. При среднем наплыве кандидатов
это вполне комфортная для всего отдела схема работы.

3.2 Результаты реализации рекомендаций по совершенствованию

работы кадровой службы

В результате реализации представленных рекомендаций было решено

несколько остро стоящих проблем в работе кадровой службы.
 79

По средствам формирования внутреннего кадрового резерва гостиницы

была удовлетворена ротация кадров, занимающих руководящие позиции в
течение длительного времени, на более молодые, создан кадровый резерв на
случай неожиданной отставки ключевых работников, а так же была
обеспечена наибольшая эффективность функционирования организации за
счет планирования кадрового резерва, т. е. возможности заранее
просчитывать карьерный рост ключевых работников. Внутренний кадровый
резерв позволяет, прежде всего, подбирать на открытую вакансию
внутреннего сотрудника, тем самым обеспечивая его карьерный рост или
переход в другой отдел, это факт повлиял на мотивацию сотрудников и
сократил текучку кадров по причине отсутствия карьерного роста.

Введение такого мероприятия как «Завтрак с генеральным

менеджером» повысило нематериальную мотивацию сотрудников, о чем
говорят множество положительных отзывов, оставленных после проведения
мероприятия. Сотрудникам удалось задать волнующие их лично и отдел,
который они представляют в целом, вопросы и получили ответы и
конкретные сроки исполнения пожеланий.

В результате введения мотивационной программы «WOW» повысилась

лояльность сотрудников, а так же материальная и нематериальная мотивация.
Сотрудники стараются предугадывать пожелание гостей и коллег наперед,
выходят за рамки должностных инструкций, за счет этого получают
благодарственные письма с откликами о работе и ценные подарки, в том
числе премирование.

В результате выполнения рекомендаций по заключению трех

стороннего договора с Российским Новым Университетом о целевой
контрактной подготовки специалистов гостиница «Ренессанс Монарх -
Центр» оплатила обучение пятерым студентам университета по
специальности «Гостиничное дело». Таким образом, после окончания
обучения выпускники, получившие высшее профессиональное обучение,
 80

должны будут проработать 3 года в гостинице «Ренессанс Монарх - Центр» в

отделе комбинат общественного питания. С учетом рекомендаций по
данному мероприятию гостинице удалось привлечь больше студентов
данного университета на похождение производственной и преддипломной
практики, а так же на подработку в гостинице. А так же гостиница стала
принимать регулярное участие в форумах и конференциях по обмену опытом
между предприятиями и учебными заведениями, которые сотрудничают на
основе трехстороннего договора целевой контрактной подготовки
специалистов.

В ходе реализации рекомендаций по решению проблемы

неэффективного распределения рабочего времени сотрудника кадровой
службы, удалось систематизировать рабочее время и правильно делегировать
обязанности между всеми сотрудниками службы. Обязанности старшего
специалиста по кадровому делопроизводству были делегированы таким
образом, что выделили один определенный день, в который, как и
рекомендовалось, в среднем оформлялось 3 - 4 человека. Данная мера
позволила повысить лояльно вновь прибывших сотрудников и улучшить
организацию работы кадровой службы.
 81

Заключение

В заключении, подводя итоги по всему вышеизложенному материалу,

необходимо сказать, что в работе кадровой службы гостиницы «Ренессанс
Монарх Центр» существует ряд проблем и путей по совершенствованию
работы данной службы. В результате проделанной работы в теоретической
части были изучены и описаны:

 Особенности работы кадровой службы;

 Раскрыты цели, функции и понятия кадровой службы;
 Описан процесс подбора персонала;
 Процесс обучения и адаптации сотрудников;
 Особенности кадрового делопроизводства в гостиничном предприятии.

Было доказано, что кадровая служба одна из важнейших в

организационной структуре гостиницы. Персонал является важнейшей
составляющий работы в предоставлении сервиса. Необходимо проводить
регулярное совершенствование, контроль и участие в работе персонала, как
со стороны кадровой службы, так и со стороны администрации гостиницы.
Для этого был проведен анализ кадрового потенциала гостинцы и, по
результатам которого было выявлено несколько проблем и направлений для
совершенствования кадровой службы гостиницы, а именно:

 Проблема текучки кадров в связи с отсутствием карьерного роста и

слабо развитой системой поощрений;
 Нехватка молодых специалистов с профильной подготовкой в
специализированных ВУЗах или колледжах;
 Неэффективное распределение рабочего времени, в связи с чем,
замедляется процесс оформления сотрудников.

Для решения данных проблем был разработан и внедрен ряд

мероприятий, таких как:
 82

 Формирование внутреннего кадрового резерва и разработка программ

мотивации «Завтрак с генеральным менеджером» и «WOW»;
 Формирование программы целевой контрактной подготовки
специалистов на основе трехстороннего договора между гостиницей,
учебным заведением и студентом;
 Более совершенная оптимизация рабочего времени, делегирование
обязанностей старшего специалиста по кадровому делопроизводству и
совершенствование системы коммуникации между сотрудниками
кадровой службы и вновь прибившими специалистами.

Разработанные рекомендации в ходе данного исследования уже

применяются на практике, и дают эффективные результаты, по решению
проблем работы кадровой службы гостиницы «Ренессанс Монарх Центр».
 83

Библиографический список

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от

02.04.2014, с изм. от 05.05.2014) (с изм. и доп., вступ. в силу с 13.04.2014)
2. Постановление Госкомстата РФ от 06.04.2001 N 26 (с изм. от 05.01.2004)
"Об утверждении унифицированных форм первичной учетной
документации по учету труда и его оплаты"
3. Постановление Правительства РФ от 16-го апреля 2003 года №225 «О
трудовых книжках» и Постановление Министерства труда и социального
развития РФ от 10-го октября №69 «Об утверждении инструкции по
ведению и заполнению трудовых книжек»
4. Постановление Правительства Российской Федерации от 27 ноября 2013
г. N 1076 г. Москва "О порядке заключения и расторжения договора о
целевом приеме и договора о целевом обучении".
5. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. « О понятии «корпоративная культура». –
Москва: Издательство «АГРАФ» 2009 г. – 97 с.
6. Аверин А. Н. «Профессиональная подготовка кадров». – Москва:
Издательство «Альфа-Пресс» - , 2012 г. - 120 c.
7. Алехина О. А., Павлуцкий А. А., «Служба персонала». – Москва:
Издательство «ОНИКС21» - 2009 г. –259 с.
8. Анисов, Л. М. «Организация работы кадровых служб» – Минск:
Издательство «Инфра-М» - 2011г. – 144 с.
9. Берглезова Т.В. «Понятие кадрового потенциала». - Санкт – Петербург:
Издательство «Питер» - 2010 г. – 167 с.
10.Боковня А. Е. «Мотивация - основа управления человеческими
ресурсами». – Москва: Издательство «Росмен», - 2009 г. – 286 с.
11.Борисова Е. А. «Оценка и аттестация персонала»– Санкт - Петербург:
Издательство: «Питер» - 2008 г. – 238 с.
12.Бухалков М.И. «Управление персоналом».– Москва: Издательство:
«ИНФРА-М», 2009 г. – 326 с.
 84

13.Василенко С.В. «Корпоративная культура как инструмент эффективного

управления персоналом». - Москва: Издательство: «Дашков и Ко» - 2009
г. – 174 с.
14. Веснин В.Р. «Управление персоналом. Теория и практика». - Москва:
Издательство «Проспект» - 2010 г. - 432 с.
15.Володина Н. А. «Адаптация персонала». - Москва: Издательство
«Эксмо» - 2010 г. – 324 с.
16.Вотякова И. В. «Компетенция и мобильность персонала в условиях
инновационного развития кадрового потенциала организации». –
Москва: Издательство «Принт» - 2008 г.-170 с.
17.Вырупаева, Т. В. «Планирование потребности в кадрах». – Москва:
Издательство «Вече» - 2013 г. – 265 с.
18.Горбатова А. Н., Шиян Н. Н., Соляника Н. Г. «Служба кадров и
персонал». - Москва: Издательство «ЭКСМО», 2008 г. - 127с.
19.Грудцына Л. Ю. «Кадровик». – Москва: Издательство «Эксмо», - 2008 г.
– 220 с.
20. Егоршин А. П. «Основы управления персоналом». - Москва:
Издательство «ИНФРА-М» - 2011 г. – 112 с.
21. Зайцева Н. А. «Менеджмент в сервисе и туризме». - Москва: «ИНФРА-
М» - 2012 г. – 178 с.
22.Иванова С. А. «Искусство подбора персонала. Нестандартные подходы к
оценке кандидатов». – Москва: Издательство «Альпина Паблишерз», -
2010 г. – 430 с.
23. Иванова С. А., Болдогоев Д. Ю., Борчанинова Э. В., Глотова А. В.,
Жигилий О. А. «Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные
компетенции, лидерство, коммуникации». - Москва: «Альпина
Паблишерз», - 2009 г. - 563 с.
24.Касьянова Г. Ю. «Настольная книга кадровика». Москва: Издательство
«ТАУС», - 2009 г. – 190 с.
 85

25.Кибанов А. Я., Дуракова К.Б. «Управление персоналом организации:

отбор и оценка при найме, аттестация». - Москва: Издательство «Инфра-
М», - 2009 г. - 459 с.
26.Килякова Д. А. «Как организовать работу службы персонала? //
Справочник по управлению персоналом». – Москва: Издательство
«Гелеос» - 2008 г. – 280 с.
27. Клочков А. В. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник
практических инструментов». - Москва: Издательство «ЭКСМО», - 2010
г. – 280 с.
28.Кобьелл К. Ю. «Искренний сервис». - Москва: Издательство «Альпина
Бизнес Букс», - 2009 г. – 340 с.
29. Ковров А. В. «Лояльность персонала». - Москва: Издательство
«Бератор», - 2012 г. – 215 с.
30. Литвинова А. В. «Должностные инструкции гостиничного персонала»
Санкт - Петербург: Издательство «Бонниер Бизнес Пресс», - 2010 г. -170
с.
31.Магура М.И. «Патриотизм персонала по отношению к своей организации
– решающее конкурентное преимущество». - Москва: Издательство
«ТАУС», - 2008 г. – 236 с.
32.Нагимова З.А. «Управление персоналом на предприятиях гостиничного
бизнеса». – Санкт - Петербург: Издательство «Питер», - 2009 г. – 320 с.
33.Одегов Ю.Г. «Управление персоналом в схемах». - Москва: Издательство
«Альфа-Пресс», - 2008 г. – 250 с.
34.Парабеллум А. А., Мрочковский Н. А., Белановский А. Н. «Персонал от
А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных
сотрудников». – Санкт – Петербург: Издательство « Питер»,- 2013 г. –
450 с.
35. Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. «Кадровая политика и
право».– Москва: Издательство «Эгмонт» - 2009 г. - 287 с.
 86

36.Симоменко С. А., Хренова Д. В., «Сказки и Были о методах оценки

персонала». - Москва: Издательство«DeTech», - 2010 г. – 271 с.
37. Тихомиров П.А. «Формирование корпоративной устойчивости
современной организации». – Москва: Издательство «Проспект», - 2009
г. – 185 с.
38. Тихомирова О.Г. «Организационная культура: формирование, развитие
и оценка». – Санкт – Петербург: Издательство: СПбГУ ИТМО, - 2008 г. –
267 с.
39.Харский К.Б. «Благонадежность и лояльность персонала». – Санкт -
Петербург: Издательство «Питер», - 2010 г. – 193 с.
40.Хруцкий В. Е., Толмачев Р. А. «Оценка персонала. Критика теории и
практики применения системы сбалансированных показателей». –
Москва: Издательство «Литкон», - 2009 г. – 260 с.
41.Чудновский А.Д. «Гостиничный и туристский бизнес». – Москва:
Издательство «ЭКМОС», - 2008 г. – 250 с.
42.Чудновский А.Д. «Туризм и гостиничное хозяйство», - Москва:
Издательство «ТАНДЕМ», - 2008 г. 160 с.
43.www.meganom.org -дата обращения 12.04.2014
44.www.bonsk.ru– дата обращения 20.04.2014
45.www.hotelnews.ru– дата обращения 23.04.2014
46.www.prohotel.ru – дата обращения 13.05.2014
47.www.all-hotels.ru– дата обращения 15.05. 2014
48.www.kadrovik.ru - дата обращения 17.05.2014
49.www.hr-portal.ru – дата обращения 17.05.2014
50.www.superjob.ru – дата обращения 19.05.2014
51.www.marriott.com – дата обращения 19:05.2014
 87

Приложение 1.

Функциональные обязанности сотрудников службы кадровой службы

Позиция сотрудника Функциональные обязанности

Директор кадровой службы Занимается разработкой кадровой
политики гостиницы; определением
основных принципов подбора и
отбора персонала; горизонтальной и
вертикальной ротацией кадров
внутри организации; проведением
аттестации
Старший специалист по подбору Обеспечивает предприятие кадрами
персонала рабочих, служащих и специалистов
требуемых профессий в соответствии
с целями гостиницы. Подбор и отбор
сотрудников совместно с
руководителями подразделений и
внесение соответствующих
предложений об их назначении на
указанные должности; использование
средств массовой информации для
найма работников; управление связей
с учебными заведениями и службами
занятости.
Ассистент кадровой службы Подготовка и оформление
документов, ответ на телефонные
звонки, организация внутренних
мероприятий, ведение базы
сотрудников, архива анкет,
составления статистических отчетов.
Менеджер по обучению персонала Составление планов подготовки,
переподготовки кадров, повышения
квалификации, графиков тренингов и
проф. ориентаций. Оценка
результатов итоговых экзаменов и
квалификационных проб.
Организация раздаточного и
информационного материала для
персонала о гостинице и политики
бренда.
 88
Продолжение таблицы «Функциональные обязанности сотрудников службы
Ассистент менеджера по обучению
персонала
Старший специалист по кадровому
делопроизводству
Младший специалист по кадровому
делопроизводству
Специалист по охране труда
Медицинский работник
[Источник: составлено по данным сайта www.prohote.ru]
кадровой службы»
Проведение тренингов и ориентаций,
проведение переговоров, ответ на
телефонные звонки, проведение
подтренинговой подготовки, ведение
базы сотрудников, составление
статистических отчетов,
взаимодействие с сотрудниками и
менеджерами.
Осуществляет оформление и
увольнение сотрудников, решает
вопросы социальной помощи
сотрудникам, ведение личных дел,
документационной базы,
изготовление справок, копий
трудовой и мед книжек, подготовка и
контроль договоров.
Берет на себя часть работы старшего
специалиста, подготавливает
необходимые для оформления и
увольнения сотрудников,
оформление больничного листа,
ведение базы сотрудников и
подготовка отчетов.
Организация исполнения правовых,
организационно-технических,
санитарно-гигиенических, социально-
экономических и лечебно-
профилактических мероприятий,
направленных на предотвращение
несчастных случаев,
профессиональных заболеваний и
аварий на производстве и
осуществление контроля за их
выполнением
Занимается проверкой медицинских
книжек, отправляет сотрудников с
несоответствием на переделку или
дополнительные анализы.
 89

Приложение 2

Основные виды тренингов и их краткое описание

Основы сервиса. Стандарты обслуживания гостей - один из
Стандарты основных документов любого заведения. Благодаря
обслуживания гостей знанию и выполнению стандартов качество сервиса
для всех служб сохраняется на постоянно высоком уровне. Во
гостиницы. время тренинга персонал не только знакомится со
стандартами, но и выполняет упражнения на их
отработку.
Навыки телефонного Навыки эффективного телефонного общения
общения и телефонный являются одними из ключевых для сотрудников
этикет. гостиниц. Тренинг включает в себя упражнения,
помогающие научиться устанавливать и
поддерживать контакт с клиентом, выяснять всю
необходимую информацию, правильно
использовать правила телефонного этикета.

Продажи по телефону. Тренинг направлен на выработку умения выявлять

потребности клиента в телефонном разговоре и
предлагать варианты размещения, которые могут
действительно заинтересовать гостя. В ходе
тренинга менеджеры научаться презентовать
услуги отеля.
 90

Продолжение таблицы «Основные виды тренингов и их краткое описание»

Безупречный сервис. Тренинг включает в себя упражнения, благодаря
Навыки которым персонал гостиницы научится эффективно
взаимодействия с взаимодействовать с гостями заведения,
гостями. предвосхищать пожелания гостей, получит навыки
самопрезентации, соответствующие имиджу
гостиницы.
Стандарты работы и Тренинг включает в себя подробное рассмотрение
технологические технологии уборки, основных правил работы с
процессы гостями и обращения с вещами гостей. Тренинг
хозяйственной службы. посвящен разрешению конфликтных и сложных
ситуаций, процедурам оформления забытых вещей.
Стандарты работы Тренинг посвящен подробному рассмотрению
ресторанной службы. обслуживания гостей в ресторане гостиницы.
Официанты и бармены смогут в ходе упражнений
отработать навыки выполнения стандартов, узнать
об особенностях обслуживания разных категорий
гостей, правилах сервировки, особенностях
обслуживания при дефиците времени.
 91

Продолжение таблицы « Основные виды тренингов и их краткое описание»

Стандарты работы На тренинге подробно рассматриваются процесс
службы приема и обслуживания гостя отеля, начиная от правил
размещения. заселения, оформления документов,
предоставление дополнительных услуг гостям до
момента прощания с гостем. Участники смогут
отработать навыки взаимодействия с гостями,
выполняя упражнения, включенные в тренинг.
Сложные ситуации и Для того, чтобы эффективно работать, отель
конфликты. Как их должен заботиться о лояльности своих гостей.
предотвратить и Тренинг посвящен отработке навыков разрешения и
разрешить. предотвращения конфликтов, а также рассмотрения
сложных ситуаций, которые могут возникнуть.
Эффективный Тренинг для руководителей служб и подразделений
менеджер ресторана. посвящен вопросам эффективного управления
персоналом гостиницы, организации работы и
системе контроля.
Создание системы Эффективная работа гостиницы предполагает
обучения в гостинице. постоянное обучение сотрудников. Если отель
заинтересован в поддержании высокого уровня
сервиса, необходимо создание системы обучения
персонала. На тренингах менеджеры и
администраторы научаться подготавливать и
проводить учебные занятия для персонала,
разрабатывать и использовать обучающие
материалы.
[Источник: составлено по данным сайта www.prohotel.ru]
92

Приложение 3
93

Приложение 4
94

Приложение 5
95

Приложение 6
96

Приложение 7