Tendencias Clave en La Investigación de RRHH

Tendencias clave
en la
investigación en
recursos humanos
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Andrés Salas Vallina
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Andrés Salas Vallina
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Índice
1. La investigación en grupos de empleados................................... 5
2. La gestión del talento....................................................................... 8

2.1. La gestión del talento y el desempeño laboral ........................... 9
2.2. La gestión del talento en el contexto económico y
empresarial actual ....................................................................... 9
2.3. La gestión del talento bajo el lean management........................... 10
3. Gestión de recursos humanos y creatividad............................... 13
4. Gestión de RR. HH. y felicidad en el trabajo.............................. 17

4.1. Conceptos relacionados con la felicidad en el trabajo ............... 17
4.2. Antecedentes de la felicidad en el trabajo .................................. 19
4.3. Consecuencias de la felicidad en el trabajo ................................ 20
5. El liderazgo.......................................................................................... 22
5.1. Liderazgo transformacional ......................................................... 22
5.2. Liderazgo auténtico ..................................................................... 23
5.3. Liderazgo altruista ....................................................................... 23
5.4. El papel de los colaboradores ..................................................... 23
5.5. Líneas de investigación clave para el futuro ............................... 24
6. La relación entre la gestión de recursos humanos y el

desempeño............................................................................................ 26
6.1. Los niveles de análisis en la relación entre gestión de
recursos humanos y productividad ............................................ 26
6.2. Variables facilitadoras de la relación entre gestión de recursos
humanos y productividad ........................................................... 27
Bibliografía................................................................................................. 31
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1. La investigación en grupos de empleados
La investigación centrada en grupos de empleados, es decir, empleados que

forman parte de un grupo de trabajo o de una unidad organizativa, es amplia.
Sin embargo, es necesario avanzar en un área clave centrada en la relación
entre los sistemas de recursos humanos, entendidos como políticas de recur-
sos humanos que afectan a toda la organización, y los grupos de empleados
(Sparrow y Cooper, 2017). Diferentes investigaciones parecen indicar que los
sistemas de recursos humanos se aplican de forma distinta según el grupo de
empleados al que se dirijan, es decir, que hay una diferencia significativa entre
distintos grupos de empleados en cuanto a la implementación de políticas de
recursos humanos. Por ejemplo, Jiang (2013) encontró que en función de si
los grupos de directivos estaban más o menos motivados, o bien tenían más
o menos habilidades, afectaban de forma diferente a la implementación de la
gestión de personas de la empresa.
Por otra parte, algunas investigaciones indican que las prácticas de recursos
humanos deberían enfocarse hacia grupos de empleados específicos, y que es-
tas tendrían que basarse en promover la cooperación entre grupos de trabaja-
dores. Lepak y Snell (2002) propusieron prácticas de recursos humanos cola-
borativas para promover la cooperación entre grupos de empleados. Chuang
et al. (2016) desarrollaron un sistema de gestión de grupos de personas para
contextos intensivos en conocimiento. Sería necesario seguir avanzando en
el desarrollo de sistemas de gestión de recursos humanos adaptados a los dife-
rentes contextos y grupos de personas.
En cuanto a la relación entre las prácticas de recursos humanos y el resulta-

do organizativo respecto a un grupo de empleados, se ha demostrado que la
cognición del grupo (Pearsall et al., 2010), su diversidad (Kilduff et al., 2000),
su composición (Bell, 2007) o el conflicto dentro de él (O’Toole et al., 2017)
son factores clave que afectan a la efectividad del grupo. Estos estudios sirven
de base para proponer nuevas investigaciones que permitan conectar mejor
las prácticas de recursos humanos con el resultado final que aportan a la or-
ganización, utilizando nuevos mediadores. Por ejemplo, las características del
grupo o del tipo de tarea que realiza el grupo podrían mediar en la relación
entre prácticas de recursos humanos y desempeño laboral.
Un último debate de investigación abierto, relacionado con el nivel de inves-

tigación del grupo de empleados, pero que también implicaría al resto de los
niveles, se refiere a la conexión entre ellos. Sería interesante conocer cómo el
nivel organizativo (el nivel más amplio), afecta al nivel individual, mediado
por el nivel grupal. Por ejemplo. Jiang y otros (2013) examinaron cómo los
sistemas de recursos humanos afectan de forma individual a los empleados,

bajo el efecto mediador de factores grupales. Estos autores proponen diversas
líneas que abren posibilidades de desarrollo de nuevas investigaciones:
• En el nivel individual, sugieren analizar el efecto simultáneo de múltiples

variables mediadoras entre los sistemas de recursos humanos y el desem-
peño de la empresa.
• En el nivel de grupo, proponen, en primer lugar, diferenciar entre prácti-
cas de recursos humanos para grupos de empleados (como la formación
laboral a grupos concretos de empleados), o bien prácticas de recursos hu-
manos diseñadas para promover el trabajo en equipo, y evaluar su efecto
en el desempeño del grupo.
• Es necesario avanzar en el papel mediador del grupo entre los sistemas de
recursos humanos y su impacto en los resultados individuales.
• El estudio del efecto de variables en lo individual sobre variables organi-
zativas, mediado por variables grupales, es algo novedoso y pendiente de
profundizar por la investigación.
• Existen factores contextuales, como la estrategia de negocio (Chadwick y
otros, 2013) que pueden afectar a la relación entre sistemas de recursos
humanos y el desempeño laboral.
• Por otra parte, la consideración temporal en la investigación resulta clave,
ya que la puesta en marcha de prácticas de recursos humanos requiere
de tiempo, y sus efectos sobre grupos de empleados o sobre empleados
de manera individual pueden requerir espacios de tiempo más o menos
largos.
Lecturas:
1. Jiang, K., Takeuchi, R., y Lepak, D. P. (2013). Where do we go from here? New pers-
pectives on the black box in strategic human resource management research. Journal of
Management Studies, núm. 50(8), pp. 1448-1480.
Cuestiones:
1. Respecto a la lectura 1:
a. ¿A qué se refiere el autor cuando habla del «Top-down process» y del

«Bottom-up process»?
b. ¿Qué variables se proponen como mediadoras en los distintos niveles

de análisis (organizativo, grupal e individual)?
c. Propón un modelo de investigación con una variable organizativa,

otra grupal y otra individual, y justifícalo.
Nota orientativa: Los artículos en los que se proponen mediaciones, tan-

to teóricos como prácticos, suelen ir acompañados de gráficos y figuras
que resultan muy aclaradores de los modelos propuestos.
Recursos:
Bell, S. T. (2007). Deep-level composition variables as predictors of team performance: A

meta-analysis. Journal of Applied Psychology, núm. 92(3), pp. 595-615.
Chadwick, C., Way, S. A., Kerr, G. et. al. (2013). «Boundary conditions of the high-in-
vestment human resource systems-small-firm labor productivity relationship». Personnel
Psychology, núm. 66, pp. 311-343.
Chuang, C. H., Jackson, S. E., y Jiang, Y. (2016). Can knowledge-intensive teamwork be

managed? Examining the roles of HRM systems, leadership, and tacit knowledge. Journal
of Management, núm. 42(2), págs. 524-554.
Jiang, K. (2013). Bridging the gap between reality and perception: Managers’ role in shaping
employee perceptions of high performance work systems (Doctoral dissertation, Rutgers Uni-
versity, Graduate School-New Brunswick).
Jiang, K., Takeuchi, R., y Lepak, D. P. (2013). Where do we go from here? New perspec-
tives on the black box in strategic human resource management research. Journal of Ma-
nagement Studies, núm. 50(8): pp. 1448-1480.
Kilduff, M., Angelmar, R., y Mehra, A. (2000). Top management-team diversity and firm
performance: Examining the role of cognitions. Organization Science, núm. 11(1), pp.
21-34.
Lepak, D. P. y Snell, S. A. (2002). Examining the human resource architecture: The re-
lationships among human capital, employment, and human resource configurations.
Journal of Management, núm. 28(4), págs. 517-554.
O'Toole, J., Ciuchta, M. P., Neville, F. et al. (2017). Transactive Memory Systems and Inno-
vation: The Moderating Influence of Team Conflict. Academy of Management Proceedings,
vol. 2017, núm.1, p. 12896. Nueva York: Briarcliff Manor, Academy of Management.
Pearsall, M. J., Ellis, A. P., y Bell, B. S. (2010). Building the infrastructure: the effects of
role identification behaviors on team cognition development and performance. Journal
of Applied Psychology, núm. 95(1), p. 192.
2. La gestión del talento
La gestión del talento es una cuestión de especial relevancia en la investiga-

ción académica de los últimos años. En algunas investigaciones, los directi-
vos reconocen que no saben o no se sienten capaces de gestionar el talento
de su empresa. En cuanto al estado de la investigación, son tres los debates
abiertos en torno a este tema: la identificación del talento y la evaluación del
desempeño, los nuevos retos de la gestión del talento en la economía actual,
caracterizada por una mayor flexibilidad e inseguridad laboral, y la gestión del
talento en sistemas de producción lean.
Existe una falta de consenso sobre la definición de lo que es la gestión del ta-
lento (Sparrow y Cooper, 2017). Algunos autores consideran que la gestión del
talento es una nueva definición del concepto de gestión de recursos humanos,
aunque esto no es del todo así. Una segunda concepción de la gestión del ta-
lento se refiere a gestionar a los mejores empleados, aquellos que demuestran
un mejor desempeño, manteniéndolos dentro de la organización, y dejando
fuera a aquellos cuyo desempeño es peor. Otra perspectiva considera que el
talento está en los empleados situados en posiciones estratégicas y que apor-
tan mayor valor a la empresa (Huselid y otros, 2005).
Una de las definiciones más aceptadas del concepto de talento (Sparrow y

Cooper, 2017) es la propuesta por Collings and Mellahi’s (2009). Estos autores
entienden que la gestión del talento se refiere a las actividades y los procesos
que permiten:
1) Identificar aquellas posiciones laborales que más contribuyen a desarrollar

ventajas competitivas sostenidas.
2) Desarrollar el talento de las personas con alto potencial y elevado desem-
peño.
3) Desarrollar una estructura de recursos humanos que facilite ocupar estas
posiciones y asegurar su compromiso con la organización.
Uno de los principales retos, siguiendo esta definición, sería identificar cuáles
son los papeles clave para la organización (por ejemplo, el papel de líder) y
no solo en los empleados con más talento, ya que invertir en un empleado
con mucho talento pero con poca importancia para la organización sería una
inversión con poco retorno.
Si entendemos que los empleados con talento son solo unos pocos, y en ellos
es donde la organización debe invertir, se pueden generar problemas de des-
motivación entre los empleados que no están incluidos en planes de desarro-
llo del talento (Björkman y otros, 2013)
Existe una necesidad de avanzar en la investigación en las tres áreas descritas

anteriormente: la identificación del talento y la evaluación del desempeño,
los nuevos retos de la gestión del talento en la economía actual, caracterizada
por una mayor flexibilidad e inseguridad laboral, y la gestión del talento en
sistemas de producción lean (Sparrow y Cooper, 2017).
2.1. La gestión del talento y el desempeño laboral
La primera área de investigación que necesita un mayor desarrollo es la que

se refiere a la relación entre gestión del talento y la gestión del desempeño
laboral. Esta última se entiende como el proceso de identificar, medir y desa-
rrollar el desempeño de los empleados y de los equipos, alineándolos con la
estrategia de la organización (Aguinis, 2013). La gestión del desempeño es cru-
cial para las empresas, pero en ocasiones los empleados descubren que los sis-
temas de gestión del desempeño son injustos o poco adecuados. Incluso los
directivos pueden estar en desacuerdo o encontrar poco valor a los métodos
de gestión del desempeño laboral. Con más frecuencia de la deseada, la ges-
tión del desempeño se centra más en objetivos a corto plazo que en objetivos
más cualitativos o a largo plazo. Esto permite maximizar beneficios en plazos
muy cortos de tiempo, pero a medio y largo plazo puede poner en riesgo la
supervivencia de la empresa (véase el ejemplo de la quiebra en cadena de cajas
de ahorro y algunos bancos en España a partir de la crisis financiera mundial
iniciada en 2008). En cuanto a la relación entre la evaluación del desempeño
y la identificación del talento, surgen cuestiones como: ¿qué se considera un
elevado desempeño? ¿Cómo se puede medir? ¿Quién está mejor posicionado
para evaluar el desempeño e identificar mejor el talento?
Otro aspecto que se debe considerar es la distribución de los empleados que

se consideran con un mejor desempeño. Algunas teorías afirman que el ren-
dimiento de los empleados sigue una distribución normal, mientras que otras
afirman que siguen una distribución de Pareto (el 20 % de los empleados es
responsable del 80 % del rendimiento). Una de los aspectos negativos de seguir
una distribución normal en el rendimiento de los empleados es que hay un
mayor número de empleados que se situarían en la media, aunque tuvieran un
rendimiento más destacado con una distribución de Pareto, por lo que tendría
consecuencias negativas en su motivación (Sparrow y Cooper, 2017).
2.2. La gestión del talento en el contexto económico y

empresarial actual
Actualmente, las empresas consideran que la retención del talento es uno de

los retos clave, ya que la naturaleza de las empresas y los negocios está cam-
biando y afectando a la forma en que las organizaciones compiten y desarro-
llan su estrategia. Algunos aspectos que caracterizarán a las empresas en el fu-
turo son (Boudreau et al., 2015):
1) Cambios de comportamiento en las personas, relacionados con las formas

de colaboración y de intercambio de información.
2) Cambios tecnológicos, haciendo un uso más intensivo de la nube para
guardar la información, incrementando el uso de plataformas de colabora-
ción, que permitirán estar conectados en cualquier lugar y momento, y el
uso de big data para la toma de decisiones, así como el Internet de las cosas.
3) La incursión de los millenials en el mercado de trabajo, introduciendo nue-
vos comportamientos y actitudes en el trabajo.
4) Incremento de la movilidad, haciendo el trabajo menos dependiente de
la localización geográfica.
5) Globalización, lo cual quiere decir que el talento no tiene por qué ser ne-
cesariamente local. El talento es global y la tecnología facilitará la colabo-
ración desde cualquier lugar.
Las organizaciones tendrán que buscar el talento de diferentes formas, más allá
de los modelos tradicionales, para poder ser competitivas, dejando de apoyar-
se únicamente en los empleados con más vinculación a la empresa, aunque
deberá de analizarse con detalle el potencial impacto negativo de estas nue-
vas relaciones. El acceso global a plataformas de talento puede proveer a las
empresas de recursos humanos clave, así como de rapidez para acceder a las
habilidades que necesiten a un coste menor. Pero esta forma de proveerse de
talento puede tener un lado negativo, ya que falta por comprobar hasta qué
punto el compromiso y la implicación de los empleados externos, así como
su conocimiento de la realidad interna de la empresa, pueden resultar insufi-
cientes como para generar ventajas competitivas sostenidas en el tiempo.
2.3. La gestión del talento bajo el lean management
El término lean se refiere a la estrategia operativa originaria de la industria au-

tomovilística. Este sistema fue inicialmente aplicado por Toyota, y su uso se
extendió por todo el planeta. Se trata de una concepción de la gestión empre-
sarial que busca ajustar todos los procesos productivos de la empresa, buscan-
do una mayor eficacia y eficiencia. El objetivo del lean management es que el
producto salga al mercado en el momento y lugar adecuados, maximizando
la calidad, minimizando el coste y en la cantidad que el mercado demanda en
cada momento. Es decir, que elimina todo aquello que supone un coste y no
aporta valor, y acerca a la empresa a la gestión de la calidad total. La gestión
del talento en empresas con sistemas de gestión lean está insuficientemente
analizada. Uno de los principales retos, en este sentido, es lograr un acuerdo
en la definición del término lean management. Este concepto puede definirse
a partir de tres niveles de abstracción: filosofía lean (conjunto de valores que
buscan optimizar las actividades de la empresa), métodos lean (estructuración
de la filosofía lean, por ejemplo el método six sigma de Motorola) y actividades
lean (implementación de los métodos lean, por ejemplo a través de acciones
concretas que permitan mejorar la productividad).
La gestión del talento en sistemas lean requiere de métodos distintos en com-

paración con sistemas tradicionales de gestión empresarial, ya que el lean ma-
nagement implica una mayor interdependencia del trabajo, procesos de toma
de decisiones en niveles inferiores, como el nivel del grupo, aprendizaje con-
tinuo e innovación, y orientación al cliente (Sparrow y Cooper, 2017). Es ne-
cesario lograr la alineación de la gestión del talento con esta nueva forma or-
ganizativa del trabajo. Algunos ejemplos de investigaciones que exploran este
debate son de Treville y Antonakis (2006), los cuales analizaron la relación
entre prácticas lean y el diseño del puesto de trabajo, o Martínez-Jurado y otros
(2013), los cuales examinaron algunas prácticas de recursos humanos especial-
mente relevantes para la introducción de la gestión lean.
Uno de los modelos que más importancia está recibiendo en la gestión de

personas, proveniente de la psicología, es el modelo de demandas y recursos de
Bakker y Demerouti (2007). Este modelo afirma que los entornos empresariales
de gestión lean presentan altas demandas (entendidas como exigencias en el
trabajo), y por tanto necesitan de altos niveles de recursos para mantener la
motivación y el bienestar de los empleados.
Hay algunas preguntas de investigación que quedan por responder: ¿qué sis-
temas de gestión del talento son necesarios entre directivos para promover
aquellos comportamientos que resultan clave para lograr un sistema de ges-
tión lean en la empresa? ¿Qué estilos de liderazgo y competencias directivas
se requieren para lograr un elevado desempeño en un entorno lean? ¿Cómo
puede atraerse y retenerse ese talento?
Lecturas:
1. Krishnan, T. N. y Scullion, H. (2017). Talent management and dynamic view of talent

in small and medium enterprises. Human Resource Management Review, núm. 27(3), pp.
431-441.
2. Glaister, A. J., Karacay, G., Demirbag, M. et al. (2018). HRM and performance—The
role of talent management as a transmission mechanism in an emerging market context.
Human Resource Management Journal, núm. 28(1), pp. 148-166.
Cuestiones:
1. En la lectura 1, ¿qué definición de talento aportan los autores?
2. Resume las principales contribuciones de la lectura 1. ¿Cuáles son

las variables que estudia en relación con la gestión del talento? ¿Qué
se concluye?
3. Explica el modelo de la lectura 2, detallando las prácticas de recursos

humanos y de gestión del talento propuestas, así como su papel en los
resultados obtenidos.
4. En la lectura 2, ¿qué relación existe entre las prácticas de recursos

humanos, la gestión del talento y las capacidades dinámicas?
Recursos:
Aguinis, H. (2013). Performance Management. London: Pearson Higher Education.
Bakker, A. B. y Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art.
Journal of Managerial Psychology, núm. 22: pp. 309-328.
Björkman, I., Ehrnrooth, M., Mäkelä, K. et al. (2013). Talent or not? Employee reactions
to talent identification. Human Resource Management, núm. 52(2), pp. 195-214.
Boudreau, J. W., Jesuthasan, R., y Creelman, D. (2015). Lead the Work: Navigating a World
Beyond Work and Employment. New York: Wiley.
De Treville, S. y Antonakis, J. (2006). Could lean production job design be intrinsically

motivating? Contextual, configurational, and levels-of-analysis issues. Journal of Opera-
tions Management, núm. 24(2), pp. 99-123.
Huselid, M. A., Beatty, R. W., y Becker, B. E. (2005). «A players» or «A positions»? The stra-
tegic logic of workforce management. Harvard Business Review, diciembre, pp. 110-117.
Martínez‐Jurado, P., Moyano‐Fuentes, J., y Gómez, P. (2013). HR management during

lean production adoption. Management Decision, núm. 51(4), pp. 742-760.
Sparrow, P. y Cooper, C. L. (Eds.). (2017). A Research Agenda for Human Resource Manage-
ment. Edward Elgar Publishing.
3. Gestión de recursos humanos y creatividad
La capacidad creativa no tiene por qué pertenecer únicamente a ingenieros,

técnicos o investigadores. Cualquier empleado de la empresa puede ser capaz
de ofrecer nuevas ideas que aporten un gran valor a la compañía. La gestión
de personas tiene que ser capaz de reconocer y potenciar la capacidad creativa
e innovadora de los recursos humanos, la cual puede generar ventajas compe-
titivas. Se entiende por innovación la generación intencionada de ideas que
aportan valor en un contexto específico (West y Farr, 1990). Una forma alter-
nativa de entender la innovación se basa en cuatro etapas: identificación del
problema, generación de la idea, evaluación de la idea e implementación (Farr
y otros., 2003). La creatividad puede surgir por iniciativa de la propia persona
(bottom up) o estimulada por el contexto laboral o las prácticas de recursos
humanos (top down), como, por ejemplo, una política de remuneraciones que
reconozca la asunción de riesgos y la experimentación. En este sentido, la in-
vestigación multinivel podría resultar especialmente adecuada. Por ejemplo,
si queremos analizar el efecto de las políticas de recursos humanos sobre la
creatividad individual, estamos proponiendo un modelo multinivel, ya que la
política de recursos humanos comprende el nivel organizativo, mientras que
la creatividad individual pertenece al nivel individual. Una posible línea de
investigación insuficientemente explorada es el efecto de las prácticas de re-
cursos humanos en la creatividad y en la implementación de la innovación.
Algunas prácticas de recursos humanos pueden tener un efecto mayor en una
fase respecto a la otra. Otra posible línea de investigación pendiente de desa-
rrollarse consistiría en analizar los efectos de las prácticas de recursos huma-
nos sobre empleados para los que la creatividad es fundamental en su trabajo,
frente a los que no (Sparrow y Cooper, 2017).
La innovación puede verse como un proceso de dos fases. En la primera, es

necesario desarrollar la creatividad, es decir, la capacidad de ver nuevas opcio-
nes avanzando en el conocimiento y ofreciendo nuevas ideas potenciales para
la organización. Esta fase puede descomponerse en otras dos: identificación
del problema y generación de la idea. La segunda fase consiste en la puesta
en práctica de la innovación, es decir, en la incorporación de las nuevas ideas
al funcionamiento de la organización. Esta segunda fase tiene dos subfases:
evaluación de la idea e implementación. La primera fase se analiza en lo indi-
vidual, y la segunda en lo que hace referencia a lo organizativo.
La innovación también puede ser incremental o radical. La innovación incre-

mental supone pequeñas variaciones añadidas, mientras que la radical implica
cambios de gran calado (March, 1991).
La gestión de recursos humanos se puede entender como aquellas actividades

que las organizaciones ponen en práctica para gestionar de forma efectiva a
los empleados (Wright y McMahan, 1992). Se ha demostrado que las prácti-
cas de alto rendimiento de recursos humanos favorecen la innovación (Jimé-
nez-Jiménez y Sanz-Valle, 2008). Algunos estudios afirman que el uso de prác-
ticas universales de alto rendimiento de personas potencia la innovación; por
ejemplo: prácticas de formación, desarrollo, participación y comunicación);
mientras, otros estudios sostienen que, para mejorar la innovación, es preferi-
ble centrarse específicamente en elementos orientados hacia el fomento de la
creatividad, como el diseño de puestos de trabajo y el estilo directivo (Sparrow
y Cooper, 2017). Beugelsdijk (2008) afirma que los trabajos más complejos
promueven la creatividad, ya que fomentan nuevas ideas a través de un uso
más intensivo del conocimiento y de las habilidades en el puesto de trabajo.
La rotación del trabajo y las actividades basadas en proyectos fomentan tam-
bién la innovación.
¿Qué tipos de prácticas de recursos humanos son más adecuadas para entornos
donde la creatividad forma parte de la descripción del puesto de trabajo?
En este tipo de puestos, la experiencia y las habilidades fomentan la creativi-

dad (Gong et al., 2009). Por ejemplo, Google o Apple realizan pruebas de in-
teligencia y conocimientos en los procesos de selección, para asegurarse que
se dotan de empleados con potencial creativo. En este tipo de trabajos, la mo-
tivación extrínseca es especialmente importante; por ejemplo, la política de
remuneración o de establecimiento de objetivos. También las prácticas de re-
cursos humanos que promueven el intercambio de conocimientos y la comu-
nicación tienen efectos sobre la innovación de los empleados.
¿Qué tipos de prácticas de recursos humanos son más adecuadas para entornos
donde la creatividad no forma parte de la descripción del puesto de trabajo?
En estos casos, la motivación intrínseca, es decir, la que parte de uno mismo

sin intervención exterior, y la motivación por ayudar a otros promueven la
innovación (Montag y otros, 2012). Las empresas que quieran promover la
innovación en puestos de trabajo donde no es un requisito deberían de pro-
mover la autonomía, el dar sentido a las tareas que se realizan, ofrecer feedback
y dar oportunidad al empleado para utilizar diferentes habilidades.
A partir del concepto de innovación, surgen tensiones en el seno de las orga-

nizaciones, las cuales se sienten presionadas a avanzar en el conocimiento, a
explorar, y a su vez tienen la necesidad de explotar ese conocimiento, de po-
nerlo en práctica. A la capacidad simultánea de exploración y explotación se
la conoce como «ambidestreza». La ambidestreza facilita la supervivencia de
la empresa a largo plazo (Gibson y Birkinshaw, 2004) y genera ventajas com-
petitivas. Sin embargo, también se ha detectado el carácter paradójico de este
concepto, pues la acción de explotar y explorar al mismo tiempo es compleja.
Algunos autores consideran que la exploración y la explotación son incompa-
tibles, y que las empresas tienen que optar por una de las dos. Sim embargo,
otros autores afirman que las empresas pueden gestionar a la vez tanto la ex-
ploración como la explotación (Andriopoulos y Levis, 2009). La volatilidad del
entorno, el tipo de gestión directiva y las habilidades y actitudes de los em-
pleados pueden afectar a la capacidad de explorar o explotar el conocimiento.
Incluso el tipo de tarea que los empleados realizan puede condicionar que los
empleados sean más explotadores o exploradores. Por ejemplo, los empleados
de un departamento de investigación tendrán más oportunidades de explorar
conocimiento, mientras que los empleados de un departamento de marketing
tendrán más presión por explotar el conocimiento. Lo cierto es que se cono-
ce insuficientemente qué mecanismos facilitan explotar y explotar al mismo
tiempo (Malik et al., 2017).
Lecturas:
1. Turner, N., Swart, J., y Maylor, H. (2013). Mechanisms for managing ambidexterity: A
review and research agenda. International Journal of Management Reviews, vol. 15, núm.
3, pp. 317-332.
2. Oltra, M. J., Flor, M. L., y Alfaro, J. A. (2018). Open innovation and firm performan-
ce: the role of organizational mechanisms. Business Process Management Journal (recién
aceptado), 00-00.
Cuestiones:
Basándote�en�la�lectura�1:
1. Clasifica el tipo de artículo de la lectura en función de su carácter

teórico, práctico o metaanalítico.
2. ¿Cuáles son los niveles de investigación en los que se estudia el con-

cepto de «ambidestreza»?
3. ¿Qué tipos de ambidestreza detecta el artículo en la sección «Generic

mechanisms for achieving ambidexterity»?
4. Explica alguna propuesta de investigación de los autores.
Basándote�en�la�lectura�2:
1. Clasifica el artículo siguiendo el mismo criterio de la cuestión 1 de

la lectura 1.
2. Define el concepto de innovación abierta.
3. ¿Qué consecuencias puede tener la innovación abierta para la empre-

sa?
4. ¿Qué variables pueden actuar como moderadoras en la relación entre

la innovación abierta y sus consecuencias?
Recursos:
Andriopoulos, C. y Lewis, M. W. (2009). Exploitation-exploration tensions and organi-

zational ambidexterity: Managing paradoxes of innovation. Organization Science, vol. 20,
núm. 4, pp. 696-717.
Farr, J. L., Sin, H. P., y Tesluk, P. E. (2003). Knowledge management processes and work
group innovation. En L. V. Shavinina (Ed.), International Handbook on Innovation (pp.
574-586). Amsterdam: Elsevier Science.
Gibson, C. B. y Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating

role of organizational ambidexterity. Academy of management Journal, vol. 47, núm. 2,
pp. 209-226.
Jiménez-Jiménez, D. y Sanz-Valle, R. (2008). Could HRM support organizational in-

novation?. The International Journal of Human Resource Management, núm. 19(7), pp.
1208-1221.
Malik, A., Boyle, B., y Mitchell, R. (2017). Contextual ambidexterity and innovation in
healthcare in India: the role of HRM. Personnel Review, vol. 46, núm. 7, pp. 1358-1380.
https:// doi.org/10.1108/PR-06-2017-0194.
March, J. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization

Science, núm. 2(1), pp. 71-87.
Oltra, M. J., Flor, M. L., y Alfaro, J. A. (2018). Open innovation and firm performance:
the role of organizational mechanisms. Business Process Management Journal (recién acep-
tado), 00-00.
Turner, N., Swart, J., y Maylor, H. (2013) Mechanisms for managing ambidexterity: A
review and research agenda. International Journal of Management Reviews, vol. 15, núm.
3, pp. 317-332.
West, M. y Farr, J. (1990). Innovation at work. En M. A. West y J. L. Farr (Eds.). Innovation

and Creativity at Work (p. 9). Chichester: Wiley.
Wright, P. M. y McMahan, G. C. (1992). Theoretical perspectives for strategic human

resource management. Journal of Management, núm. 18(2), pp. 295-320.
4. Gestión de RR. HH. y felicidad en el trabajo
En los últimos años, la investigación en recursos humanos está experimentan-

do un giro encaminado hacia el análisis del efecto de la mejora de la calidad
de vida de las personas en las organizaciones. Conceptos como la salud, el
bienestar o la felicidad en el trabajo están en primera línea de la investigación
académica (Salas-Vallina et al., 2018). Una de las razones del aumento de las
investigaciones en esta área la encontramos en que las empresas han detectado
un incremento en los costes del absentismo o del abandono laboral, debido a
enfermedades laborales derivadas del empeoramiento de las condiciones en el
trabajo. Inicialmente, el estudio de las emociones, actitudes y comportamien-
tos positivos se inició en el área de la psicología (Seligman, 2000). Hasta en-
tonces, el foco se había puesto en los aspectos negativos de las personas, pero
Seligman propuso reforzar lo positivo antes de tratar de reducir lo negativo,
e inició un área de investigación que actualmente se ha extendido al área de
gestión de personas, donde de explora el efecto que las prácticas de recursos
humanos o los estilos de liderazgo tienen sobre actitudes y comportamientos
positivos de las personas. Por ejemplo, qué efecto tendrían las políticas de
conciliación de la vida personal y laboral sobre la felicidad en el trabajo, y a
su vez sobre el desempeño laboral.
4.1. Conceptos relacionados con la felicidad en el trabajo
El bienestar es un concepto complejo de definir. Existe una corriente de in-

vestigación que lo considera subjetivo, y lo relaciona con la experimentación
de emociones positivas (Warr, 2008), mientras que Ryff y Singer (1988) consi-
deran que el bienestar tiene más bien un carácter objetivo, es decir, de sentir
que uno está haciendo algo que le realiza y a lo que le encuentra un sentido
y un propósito.
Las prácticas de recursos humanos pueden ayudar a mejorar el bienestar de

los empleados, pero también pueden reducirlo; por ejemplo, si se focalizan en
exceso en resultados empresariales a corto plazo, con altas cargas de trabajo
(Van de Voorde et al., 2012).
Las prácticas de recursos humanos que facilitan la flexibilidad laboral presen-

tan resultados contradictorios en sus efectos sobre el bienestar de los emplea-
dos. Por una parte, la flexibilidad laboral ayuda a la conciliación. Sin embar-
go, se ha demostrado que la flexibilidad laboral también dificulta la descone-
xión del trabajo, e incrementa la intensificación de este, de lo cual todavía se
desconocen las consecuencias a largo plazo (ver la revisión sistemática de De
Menezes y Kelliher, 2011).
Son numerosos los conceptos relacionados con la idea de bienestar en el tra-

bajo. De hecho, algunos autores afirman que hay un exceso de conceptos, ya
que algunos tienen excesivas similitudes con otros, llegando a superponerse
(Salas-Vallina y otros, 2017). Vamos a incluir bajo el término actitudes positi-
vas todos los conceptos relacionados con el bienestar y la felicidad. Algunos
de estos conceptos son el compromiso individual, la satisfacción laboral, la
implicación, el bienestar subjetivo, el flow o el compromiso organizativo.
Con el fin de poner orden en esta dispersión de conceptos, y buscando una

medida suficientemente amplia y explicativa de la felicidad en el trabajo, Sa-
las-Vallina y otros (2017) han medido y conceptualizado el término felicidad
en el trabajo. Estos autores lo definen como sentimientos positivos hacia el tra-
bajo en sí mismo, las condiciones de trabajo y la sensación de pertenencia a la
organización. Los sentimientos positivos hacia el trabajo en sí mismo se miden
a través del constructo engagement (compromiso individual). La percepción de
las condiciones de trabajo se mide a través del concepto de satisfacción labo-
ral. Los sentimientos de pertenencia a la organización se miden a través del
concepto compromiso organizativo afectivo.
El compromiso individual (engagement) fue definido por Kahn (1990) como

una actitud en la que las personas se entregan a su trabajo física, cognitiva,
emocional y mentalmente. Es un concepto más próximo al día a día laboral,
comparado con otros conceptos como la implicación laboral. Se compone de
dos elementos intrínsecos: energía personal dedicada al trabajo y la oportu-
nidad de expresarse en el trabajo. Otros autores entienden que el compromi-
so individual se caracteriza por la energía, la implicación y la eficacia en el
trabajo, o la persistencia, el vigor, la energía, la dedicación, la absorción, el
entusiasmo, el estado de «alerta» (o de atención) y el sentimiento de orgullo
en el trabajo. Existen, por tanto, distintas formas de entender este concepto,
pero todas ellas giran en torno a los sentimientos de energía y pasión en el
trabajo. Los empleados con un alto compromiso individual facilitan el éxito
de las organizaciones y mejoran la lealtad de los clientes.
La satisfacción laboral se puede definir como un estado emocional positivo re-

sultado de la valoración que el trabajador hace de las condiciones de su puesto
de trabajo. Por ejemplo, son condiciones de trabajo positivas la posibilidad
que ofrezca la empresa de conciliación de la vida personal y laboral, la flexibi-
lidad laboral, un sistema de remuneraciones justo, un buen clima de trabajo,
o un nivel de carga de trabajo adecuado (es decir, que no produzca el conocido
síndrome de burn-out). La satisfacción laboral tiene importantes efectos posi-
tivos en el desempeño laboral (Weiss y Cropanzano, 1996).
El compromiso organizativo se refiere al grado en el que el trabajador está co-

nectado cognitiva y emocionalmente con su organización. Esto puede obser-
varse a través del interés que el trabajador muestra en su trabajo. El compro-
miso puede ser únicamente formal, pero, si añadimos el componente afectivo,
nos encontraremos ante un constructo amplio, que también recoge aspectos
emocionales. El compromiso tiene tres componentes: compromiso afectivo (o

lazos emocionales con la organización), compromiso normativo (o la obliga-
ción que sienten los empleados de permanecer en la organización) y el com-
promiso de continuidad (relacionado con los costes que el empleado percibe
por haber dejado la organización) (Allen y Meyer, 1990).
4.2. Antecedentes de la felicidad en el trabajo
Para analizar con rigor cualquier concepto, es necesario examinar de qué de-
pende y qué efectos tiene, es decir, sus antecedentes y consecuencias. En pri-
mer lugar, revisaremos lo que dice la literatura sobre las variables que afectan a
la felicidad en el trabajo; en el siguiente apartado, consideraremos los efectos
que tiene la felicidad en el trabajo en otras variables.
En general, podemos afirmar que un incremento de los recursos con los que
cuentas los trabajadores para desempeñar sus funciones afectaría positivamen-
te a su felicidad en el trabajo. La teoría de demandas y recursos nos serviría de
marco teórico para apoyar esta afirmación (Bakker y Demerouti, 2007). A par-
tir de este modelo, encontramos que estilos de liderazgo que apoyan a los em-
pleados, frente a estilos más controladores, mejoran la felicidad de estos. Por
ejemplo, el estilo de liderazgo transformacional se ha demostrado que afecta
positivamente a la felicidad en el trabajo en el sector sanitario (Salas-Vallina y
otros, 2017a). Otra variable que tiene un impacto positivo en la felicidad en el
trabajo es la capacidad de aprendizaje organizativo (Chiva y otro, 2007), en-
tendida como un constructo de cinco dimensiones: experimentación, asun-
ción de riesgos, diálogo, toma de decisiones participativa e interacción con el
entorno. El liderazgo inspirador, es decir, aquel que transmite energía y moti-
vación a los colaboradores, también se ha demostrado como antecedente de
la felicidad en el trabajo (Salas-Vallina et al., 2017b). De forma más general,
podemos afirmar que el contexto laboral, los estilos de liderazgo, las relacio-
nes sociales o los recursos personales afectan a las actitudes positivas, como la
felicidad en el trabajo. Cuando hablamos del contexto laboral, nos referimos a
la autonomía, la flexibilidad, la justicia, el feedback, la confianza o el clima la-
boral. Los estilos de liderazgo más frecuentemente analizados en relación con
las actitudes positivas son el transformacional, el inspirador, el auténtico, el
creativo o el transaccional. Las relaciones sociales se refieren a la colaboración
y la comunicación. Los recursos personales son el nivel de educación, el nivel
de moral, la resiliencia, la autenticidad o la personalidad proactiva.
Fisher (2010) propone que cualquier organización que desee empleados felices
necesita:
• Una cultura organizativa saludable, respetuosa y de apoyo.

• Un liderazgo competente a todos los niveles.
• Un trato justo, seguridad y reconocimiento.
• Un diseño de los puestos de trabajo para que sean interesantes, retadores,
autónomos y con feedback.
• Facilitar el desarrollo de habilidades para mejorar las competencias y per-

mitir el crecimiento personal.
• Selección de las personas para que se ajusten bien a la organización y al
puesto.
• Refuerzo del ajuste a través de entrevistas de trabajo realistas y prácticas
de socialización.
• Reducción de molestias e incremento de la puesta en práctica de mejoras.
• Persuasión a los empleados para que no acepten entornos laborales por
debajo de lo ideal.
• Puesta en práctica prácticas de trabajo de alto rendimiento.
4.3. Consecuencias de la felicidad en el trabajo
Las actitudes positivas tienen importantes consecuencias para los empleados

y para las organizaciones. Ser feliz conlleva éxito, mejora la calidad de vida,
los ingresos laborales, la salud, la capacidad de resiliencia, la creatividad o los
resultados laborales. Las personas felices son más receptivas a aprovechar las
oportunidades en el trabajo, colaboran más con sus compañeros, tienen más
confianza en sí mismos y son más optimistas (Salas-Vallina, 2013).
Las consecuencias de la felicidad en el trabajo las podríamos agrupar en dos

grandes categorías: comportamientos intrarrol y extrarrol. En cuanto a los
comportamientos intrarrol, la felicidad en el trabajo mejora el desempeño, la
efectividad, la productividad, los errores realizados, el esfuerzo o el cumpli-
miento de las tareas en el trabajo. La felicidad también mejora comportamien-
tos extrarrol, como el comportamiento cívico, la intención de dejar la empre-
sa, el intercambio de conocimiento o los comportamientos proactivos.
Lecturas:
Salas-Vallina, A., López-Cabrales, Á., Alegre, J. et al.(2017a). On the road to happiness

at work (HAW) Transformational leadership and organizational learning capability as
drivers of HAW in a healthcare context. Personnel Review, núm. 46(2), pp. 314-338.
Cuestiones:
Respecto�a�la�lectura�sugerida:
1. ¿Qué tipo de artículo es cuantitativo, cualitativo, teórico o una revi-

sión de la literatura?
2. ¿En qué nivel de análisis está realizado, individual, grupal u organi-

zativo?
3. Explica el modelo que propone el artículo.
4. ¿Qué otros estilos de liderazgo piensas que podrían afectar a la felici-

dad en el trabajo? ¿Por qué?
5. Propón un modelo de investigación nuevo para avanzar en el cono-

cimiento de los antecedentes y/o consecuencias de la felicidad en el tra-
bajo.
Recursos:
Allen, N. J. y Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, conti-

nuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational and Or-
ganizational Psychology, núm. 63(1), pp. 1-18.
Bakker, A. B. y Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art.
Journal of Managerial Psychology, núm. 22(3), págs. 309-328.
Chiva, R., Alegre, J., y Lapiedra, R. (2007). Measuring organisational learning capability
among the workforce. International Journal of Manpower, núm. 28(3/4), pp. 224-242.
Fisher, C. D. (2010). Happiness at work. International Journal of Management Reviews, núm.

12(4), pp. 384-412.
Ryff, C. D. y Singer, B. (1998) The contours of positive human health. Psychological Inquiry,
núm. 9(1), pp. 1-28.
Salas-Vallina, A. (2013). Liderazgo transformacional, capacidad de aprendizaje organizativo y

felicidad en el trabajo. Tesis doctoral.
Salas-Vallina, A., López-Cabrales, Á., Alegre, J. et al. (2017a). On the road to happiness
at work (HAW) Transformational leadership and organizational learning capability as
drivers of HAW in a healthcare context. Personnel Review, núm. 46(2), pp. 314-338.
Salas-Vallina, Alegre, J. y Fernández, R. (2018). El efecto del liderazgo y del aprendizaje or-
ganizativo en la felicidad en el trabajo. Una herramienta para medir la felicidad en el trabajo.
Valencia: Tirant lo Blanch.
Salas-Vallina, A. y Fernández, R. (2017b). The HRM-performance relationship revisited:

Inspirational motivation, participative decision making and happiness at work (HAW).
Employee Relations, núm. 39(5), pp. 626-642.
Seligman, M. E. (2000). The positive perspective. The Gallup Review, núm. 3(1), pp. 2-7.
Van de Voorde, K., Paauwe, J., y Van Veldhoven, M. (2012). Employee well-being and the
HRM-organizational performance relationship: a review of quantitative studies. Interna-
tional Journal of Management Reviews, núm. 14(4), pp. 391-407.
Warr, P. (2008). Work values: Some demographic and cultural correlates. Journal of Occu-
pational and Organizational Psychology, núm. 81(4), pp. 751-775.
5. El liderazgo
Las investigaciones sobre liderazgo son cada vez más frecuentes. Sin embargo,
no hay consenso en cuanto a su definición y medición. Por otra parte, hay
un desconocimiento importante acerca de la efectividad de los estilos de lide-
razgo, debido a que las investigaciones son transversales, es decir, referidas a
un momento temporal específico, y además se realizan a un único nivel (no
multinivel).
Las investigaciones pasadas se han centrado en estilos de liderazgo como el

transformacional, participativo, distribuido o situacional, en teorías basadas
en la relación entre líderes y colaboradores, en los rasgos del líder o en los
seguidores. Lo relevante es detectar nuevas oportunidades para avanzar en el
conocimiento acerca de cómo promover estilos de liderazgo clave, y de la eva-
luación de sus consecuencias. El liderazgo estratégico, el liderazgo del equipo,
el papel del liderazgo en las redes de contactos, el liderazgo ético y auténtico,
el liderazgo que promueve el cambio, el liderazgo destructivo o la resiliencia
de los líderes son temas que estarán en el foco de la investigación en los pró-
ximos años. Cabe destacar la falta de solidez investigadora en la relación entre
la gestión de los recursos humanos y el liderazgo.
5.1. Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que normalmente se

define contrastándolo con el estilo de liderazgo transaccional. Este busca mo-
vilizar a los recursos humanos en función de un intercambio, por el cual los
empleados reciben recompensas a partir de su trabajo. Sin embargo, el lide-
razgo transformacional busca incrementar el potencial de los colaboradores.
El liderazgo transformacional se compone de cuatro dimensiones: influencia
idealizada, motivación inspiradora, estimulación intelectual y consideración
individualizada. La influencia idealizada se refiere a la capacidad del líder para
influir en el comportamiento de sus seguidores. La motivación inspiradora tie-
ne que ver con la capacidad de contagiar entusiasmo y motivación. La estimu-
lación intelectual favorece la creatividad y la capacidad de abordar los proble-
mas desde diferentes perspectivas. La consideración individualizada considera
el desarrollo profesional de los colaboradores. El liderazgo transformacional
se asocia a mejores resultados en entornos donde es clave la cooperación o la
creatividad. El liderazgo transaccional parece ser más efectivo en actividades
donde se prioriza el trabajo individual y donde el desempeño a corto plazo
es más importante.
5.2. Liderazgo auténtico
El liderazgo auténtico no tiene una definición consensuada. Según Walumbwa

(2008), se considera que un líder es auténtico cuando promueve las capacida-
des psicológicas, un clima ético y positivo, y se relaciona de forma transparen-
te con sus colaboradores. Los líderes auténticos son conscientes de sus valores
y principios, y al demostrarlo, mejoran los niveles de optimismo, confianza
y eficacia de sus colaboradores, los cuales se sentirán más identificados con
su líder. El liderazgo auténtico se ha relacionado con mayores niveles de bie-
nestar, satisfacción, compromiso y desempeño de los colaboradores. Sin em-
bargo, faltan pruebas científicas de las consecuencias del liderazgo auténtico
a largo plazo.
Una variante del liderazgo auténtico es el liderazgo ético. En el liderazgo ético,

el líder se comporta de forma honesta y respetuosa, y promueve esta conducta
entre sus seguidores. El líder ético utiliza recompensas y castigos para promo-
ver comportamientos éticos entre sus seguidores. El liderazgo ético promueve
la satisfacción laboral y logra que los empleados sean más productivos de lo
inicialmente esperado (Toor y Ofori, 2009).
5.3. Liderazgo altruista
El liderazgo altruista, más que un estilo de liderazgo específico, es un aspecto

común a diversos estilos de liderazgo, como el servant leadership, el liderazgo
auténtico o el liderazgo transformacional (Brown y Treviño, 2006). Los líderes
altruistas son más receptivos a las necesidades de sus colaboradores (Kanungo
y Medonca, 1996). El liderazgo altruista favorece la capacidad de aprendizaje
organizativo, es decir, la experimentación, asunción de riesgos, toma de deci-
siones participativa, diálogo e interacción con el entorno (Guinot et al., 2016).
5.4. El papel de los colaboradores
Para que empleado sea un líder, necesita colaboradores que le sigan. Sin em-
bargo, la mayoría de las investigaciones ignoran que los seguidores o colabora-
dores ejercen una influencia significativa sobre sus líderes. Los estudios sobre
colaboradores se centran en cómo estos influyen en los líderes, y en cómo per-
ciben a sus líderes. Los colaboradores pueden empoderar o restringir el poder
de sus líderes, por lo que es imprescindible analizar la relación líder-colabora-
dor y sus consecuencias (Shamir, 2007). Uhl-Bien et al. (2014) o Salas-Vallina
y otros (2018) proponen que el liderazgo es un proceso social de cocreación
entre líderes y seguidores. De esta forma, tanto líderes como seguidores deben
de aceptar su rol y realizar aportaciones constructivas para lograr una relación
líder-seguidor adecuada y de calidad.
5.5. Líneas de investigación clave para el futuro
Los principales retos para la investigación futura sobre el liderazgo giran en

torno a aspectos metodológicos y de diseño de las investigaciones. La mayor
parte de las investigaciones sobre liderazgo son cuantitativas y están diseña-
das a un mismo nivel de investigación. El estudio del liderazgo es suficiente-
mente complejo como para tener en cuenta diferentes niveles de análisis (or-
ganizativo, grupal, individual), así como metodologías con un carácter más
exploratorio (cualitativas). Por otra parte, la mayoría de las investigaciones so-
bre liderazgo consideran que el contexto afecta de forma significativa al estilo
de liderazgo, y sin embargo podrían existir variables contextuales clave que
ejerzan una influencia determinante en el líder. Por ejemplo: ¿puede tener la
misma efectividad el liderazgo ético en el sector bancario que en el sector de
la enseñanza? ¿Y este mismo liderazgo actúa igual en el sector privado que
en el público? Estas cuestiones no están resueltas, y deberían abordarse desde
análisis multinivel y longitudinales, que tuvieran en cuenta los resultados de
este u otros estilos de liderazgo en el largo plazo.
Algunos aspectos metodológicos que pueden ayudar a avanzar en la investiga-

ción sobre liderazgo se refieren a la toma de datos en tiempo real, el uso mixto
de metodologías cuantitativas y cualitativas, y el uso de variables mediadores
y moderadoras.
Lecturas:
Guinot, J., Chiva, R., y Mallén, F. (2016). Linking altruism and organizational learning
capability: A study from excellent human resources management organizations in Spain.
Journal of Business Ethics, núm. 138(2), pp. 349-364.
Cuestiones:
1. ¿Cómo se define el liderazgo altruista, según los autores de la lectura

propuesta?
2. ¿Cómo se justifica la necesidad de investigar el efecto del liderazgo

altruista sobre la capacidad de aprendizaje organizativo?
3. ¿Qué aportaciones realiza este artículo a la ciencia?
4. Busca otro artículo en el que se analice el liderazgo altruista, a partir

del año 2016, y explica brevemente qué es lo que se está analizando.
Recursos:
Brown, M. E. y Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions.

The Leadership Quarterly, núm. 17(6), pp. 595-616.
Guinot, J., Chiva, R., y Mallén, F. (2016). Linking altruism and organizational learning
capability: A study from excellent human resources management organizations in Spain.
Journal of Business Ethics, núm. 138(2), pp. 349-364.
Kanungo, R. N. y Mendonca, M. (1996). Ethical dimensions of leadership (vol. 3). Thousand

Oaks: Sage.
Salas-Vallina, A. y Alegre, J. (2018). Constructive dissensus, organisational vituousness

and happiness at work (HAW) in banking services: a multilevel approach. Artículo pre-
sentado en el congreso Organisational Learning and Knowledge Capabilities 2018. Liver-
pool, UK.
Shamir, B. (2007). From passive recipients to active co-producers: Followers’ roles in the
leadership process. En B. Shamir, R. Pillai, M. Bligh y M. Uhl-Bien (Eds.). Followercentered
Perspectives on Leadership: A Tribute to the Memory of James R. Meindl (pp. 9–39). Charlotte,
NC: Information Age Publishers.
Toor, S. y Ofori, G. (2009). Ethical leadership: Examining the relationships with the Full
Range Leadership Model, employee outcomes, and organizational culture. Journal of Bu-
siness Ethics, núm. 90(4), pp. 533-547.
Uhl-Bien, M., Riggio, R. E., Lowe, K. B. et al. (2014). Followership theory: A review and
research agenda. The Leadership Quarterly, núm. 25(1), pp. 83-104.
6. La relación entre la gestión de recursos humanos y

el desempeño
El estudio de la relación entre la gestión de personas y el desempeño es com-

plejo, ya que requiere de una aproximación multinivel; es decir, se necesita
una intervención desde niveles macro, organizativos e individuales. La cono-
cida caja negra de los recursos humanos refleja la incertidumbre que existe en
la relación entre la gestión de personas y el desempeño laboral. Esto se debe
a la dificultad para conectar variables tan distantes como las prácticas de re-
cursos humanos y su efecto sobre la productividad, los beneficios o la renta-
bilidad de la empresa. Son numerosas las investigaciones recientes que tratan
de explicar los efectos de la gestión de los recursos humanos sobre diferentes
resultados, utilizando variables próximas o intermedias. La caja negra de los
recursos humanos, es decir, qué variables existen entre las prácticas de recursos
humanos y sus resultados en la empresa, es el reto pendiente de la investiga-
ción en esta área. Los enfoques más recientes afirman que es necesario prestar
mayor atención a las personas, a su bienestar, felicidad y calidad de vida en el
trabajo (Guest, 2017; Salas-Vallina et al., 2018).
6.1. Los niveles de análisis en la relación entre gestión de

recursos humanos y productividad
La investigación de la relación entre la gestión de recursos humanos y el

desempeño requiere de un estudio acerca del mejor nivel de análisis. Existen
sectores empresariales en los que es más adecuado medir el desempeño de
todo un sector frente al desempeño de una única organización, debido a la
elevada interdependencia entre las empresas del mismo sector. Por ejemplo,
en el sector aeronáutico, las empresas necesitan fabricar aviones cada vez más
ligeros, rápidos y eficientes. Esto ejerce una presión sobre el desempeño de
toda la cadena de producción, desde los proveedores de software hasta los de
maquinaria para la fabricación de aviones. Es decir, que el desempeño de las
empresas de este sector es muy dependiente del resto de las empresas, por lo
que tiene más sentido medir el desempeño de toda la industria aeronáutica
(nivel sectorial).
En cualquier caso, la mejora del desempeño depende de la capacidad de apren-

dizaje, de la innovación y del desarrollo de habilidades. Las teorías conocidas
como up-to-down theories plantean un análisis multinivel que examine la rela-
ción entre las políticas de recursos humanos de las empresas (nivel organiza-
tivo) y su efecto sobre variables como el desempeño individual (nivel indivi-
dual) o del equipo (nivel grupo). De forma inversa, las teorías conocidas como
down-to-up theories analizarían el efecto de variables individuales (por ejemplo,

el estilo de liderazgo) sobre variables a un nivel mayor (desempeño del equipo,
desempeño de toda la organización o incluso desempeño de todo un sector).
6.2. Variables facilitadoras de la relación entre gestión de

recursos humanos y productividad
Existe una amplia base teórica con diferentes propuestas que conectan la ges-
tión de recursos humanos con diferentes variables resultado, como el desem-
peño laboral. La propuesta de Becker y otros (1997) afirma que la conexión
entre la gestión de recursos humanos y el desempeño consiste en un modelo
de siete cajas, las cuales parten del diseño de la estrategia de la empresa y ter-
minan afectando al valor de mercado de la empresa.
Figura 1. Modelo de Becker et al. (1997)
Guest (1997) propone un modelo de seis etapas, el cual permite explicar cómo
la estrategia de recursos humanos finalmente afecta al desempeño laboral y al
beneficio empresarial. Las variables intermedias explicativas serían las prácti-
cas de recursos humanos, el compromiso y la calidad, y el esfuerzo y la coope-
ración entre los trabajadores.
Figura 2. Modelo de Guest (1997)
El modelo de Appelbaum y otros (2000) sugiere tres etapas. La primera de ellas

son las prácticas de recursos humanos de alto rendimiento. Estas prácticas
consisten en impartir formación, en promover la motivación a través de la
seguridad laboral, las oportunidades de promoción, etc., y en facilitar la par-
ticipación de los empleados. La segunda etapa se denomina «esfuerzo discre-
cional efectivo» (mide el incremento del esfuerzo del empleado como conse-
cuencia de las prácticas de alto rendimiento). La última etapa consiste en el
desempeño a nivel organizativo.
Figura 3. Modelo de Appelbaum y otros (2000).
Guest (2017) desarrolla un nuevo modelo centrado en el bienestar de las perso-

nas. Guest afirma que el bienestar es un elemento clave para mejorar el desem-
peño laboral, tanto individual como organizativamente. El autor propone un
modelo de tres fases, en el que determinadas prácticas de recursos humanos
(fase 1) afectan al bienestar de los empleados (fase 2), y estas a su vez al desem-
peño individual y organizativo (fase 3).
Figura 4.
Guest (2017) entiende como prácticas de recursos humanos orientadas al bie-

nestar la inversión en los empleados, el desempeño de un trabajo interesante,
el promover un clima social y físico positivo, dar voz a los empleados y pres-
tarles apoyo. Estas prácticas de recursos humanos deberían mejorar el bienes-
tar de los empleados, entendido como bienestar físico, social y psicológico,
además de promover relaciones positivas (mejora de la confianza, la justicia, la
seguridad o la calidad de vida en el trabajo). Como resultado, encontraríamos
una mejora en el desempeño laboral.
Lectura:
Wickramasinghe, V. y Wickramasinghe, G. L. D. (2017). Effects of HRM practices, lean

production practices and lean duration on performance. The International Journal of Hu-
man Resource Management. DOI: 10.1080/09585192.2017.1407954
Cuestiones:
1. Resume los objetivos de la lectura propuesta.
2. Define qué entienden los autores por «prácticas de recursos huma-

nos».
3. Define qué entienden los autores por «lean management».
4. ¿Qué escalas de medida utilizan para las variables HRM practices, lean
production practices, operational performance, firm performance y lean du-
ration?
5. ¿A qué conclusiones llegan los autores?
Recursos:
Appelbaum, E., Bailey, T., y Berg, P. et al. (2000). Manufacturing advantage: why high-per-
formance work systems pay off. Ithaca: Cornell University Press.
Becker, B. E., Huselid, M. A., Pickus, P. S. et al. (1997).HRasasourceof shareholder value:

research and recommendations. Human Resource Management, núm. 36, pp. 39-47.
Guest, D. E. (1997). Human resource management and performance: a review and re-
search agenda. The International Journal of Human Resource Management, núm. 8, pp. 263-
276.
Guest, D. E. (2017). Human resource management and employee well‐being: towards a

new analytic framework. Human Resource Management Journal, núm. 27(1), pp. 22-38.
Salas-Vallina, A, Alegre, J. y Fernández, R. (2018). El efecto del liderazgo y del aprendizaje

organizativo en la felicidad en el trabajo. Una herramienta para medir la felicidad en el trabajo.
Valencia: Tirant lo Blanch.
Wickramasinghe, V. y Wickramasinghe, G. L. D. (2017). Effects of HRM practices, lean

production practices and lean duration on performance. The International Journal of Hu-
man Resource Management. DOI: 10.1080/09585192.2017.1407954
Bibliografía
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son Higher Education.
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and normative commitment to the organization. Journal of Occupational and Organizational
Psychology, núm. 63(1), pp. 1-18.
Andriopoulos, C. y Lewis, M. W. (2009). «Exploitation-exploration tensions and organizatio-

nal ambidexterity: Managing paradoxes of innovation». Organization Science, vol. 20, núm.
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Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P. et al. (2000). Manufacturing advantage: why high-performance
work systems pay off. Ithaca: Cornell University Press.
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Tendencias Clave en La Investigación de RRHH

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Tendencias clave

Andrés Salas Vallina

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 3 horas

Andrés Salas Vallina

1. La investigación en grupos de empleados................................... 5

2. La gestión del talento....................................................................... 8

3. Gestión de recursos humanos y creatividad............................... 13

4. Gestión de RR. HH. y felicidad en el trabajo.............................. 17

6. La relación entre la gestión de recursos humanos y el

1. La investigación en grupos de empleados

La investigación centrada en grupos de empleados, es decir, empleados que

En cuanto a la relación entre las prácticas de recursos humanos y el resulta-

Un último debate de investigación abierto, relacionado con el nivel de inves-

sistemas de recursos humanos afectan de forma individual a los empleados,

• En el nivel individual, sugieren analizar el efecto simultáneo de múltiples

a. ¿A qué se refiere el autor cuando habla del «Top-down process» y del

b. ¿Qué variables se proponen como mediadoras en los distintos niveles

c. Propón un modelo de investigación con una variable organizativa,

Nota orientativa: Los artículos en los que se proponen mediaciones, tan-

Bell, S. T. (2007). Deep-level composition variables as predictors of team performance: A

Chuang, C. H., Jackson, S. E., y Jiang, Y. (2016). Can knowledge-intensive teamwork be

2. La gestión del talento

La gestión del talento es una cuestión de especial relevancia en la investiga-

Una de las definiciones más aceptadas del concepto de talento (Sparrow y

1) Identificar aquellas posiciones laborales que más contribuyen a desarrollar

Existe una necesidad de avanzar en la investigación en las tres áreas descritas

2.1. La gestión del talento y el desempeño laboral

La primera área de investigación que necesita un mayor desarrollo es la que

Otro aspecto que se debe considerar es la distribución de los empleados que

2.2. La gestión del talento en el contexto económico y

Actualmente, las empresas consideran que la retención del talento es uno de

1) Cambios de comportamiento en las personas, relacionados con las formas

2.3. La gestión del talento bajo el lean management

El término lean se refiere a la estrategia operativa originaria de la industria au-

La gestión del talento en sistemas lean requiere de métodos distintos en com-

Uno de los modelos que más importancia está recibiendo en la gestión de

1. Krishnan, T. N. y Scullion, H. (2017). Talent management and dynamic view of talent

1. En la lectura 1, ¿qué definición de talento aportan los autores?

2. Resume las principales contribuciones de la lectura 1. ¿Cuáles son

3. Explica el modelo de la lectura 2, detallando las prácticas de recursos

4. En la lectura 2, ¿qué relación existe entre las prácticas de recursos

Aguinis, H. (2013). Performance Management. London: Pearson Higher Education.

De Treville, S. y Antonakis, J. (2006). Could lean production job design be intrinsically

Martínez‐Jurado, P., Moyano‐Fuentes, J., y Gómez, P. (2013). HR management during

3. Gestión de recursos humanos y creatividad

La capacidad creativa no tiene por qué pertenecer únicamente a ingenieros,

La innovación puede verse como un proceso de dos fases. En la primera, es

La innovación también puede ser incremental o radical. La innovación incre-

La gestión de recursos humanos se puede entender como aquellas actividades

En este tipo de puestos, la experiencia y las habilidades fomentan la creativi-

En estos casos, la motivación intrínseca, es decir, la que parte de uno mismo

A partir del concepto de innovación, surgen tensiones en el seno de las orga-

1. Clasifica el tipo de artículo de la lectura en función de su carácter

2. ¿Cuáles son los niveles de investigación en los que se estudia el con-

3. ¿Qué tipos de ambidestreza detecta el artículo en la sección «Generic

4. Explica alguna propuesta de investigación de los autores.

1. Clasifica el artículo siguiendo el mismo criterio de la cuestión 1 de

2. Define el concepto de innovación abierta.

3. ¿Qué consecuencias puede tener la innovación abierta para la empre-

4. ¿Qué variables pueden actuar como moderadoras en la relación entre

Andriopoulos, C. y Lewis, M. W. (2009). Exploitation-exploration tensions and organi-

Gibson, C. B. y Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating

Jiménez-Jiménez, D. y Sanz-Valle, R. (2008). Could HRM support organizational in-

March, J. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization