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Formulación y Ges1ón de

Proyectos
MAESTRIA EN ESTADISTICA CON MENCIÓN EN GESTIÓN DE LA CALIDAD
Y LA PRODUCTIVIDAD

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GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO:

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Comprende la planificación de la gesRón, idenRficación, análisis, planificación de respuesta, implementación de
respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto.

Obje4vos de la gesRón de los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad y/o el impacto de los riesgos
posi4vos y disminuir la probabilidad y/o el impacto de los riesgos negaRvos, a fin de opRmizar las posibilidades
de éxito del proyecto.

• Planificar la Ges4ón de los Riesgos—El proceso de definir cómo realizar las acRvidades de gesRón de riesgos de un
proyecto.
• Iden4ficar los Riesgos— IdenRficar los riesgos individuales del proyecto.
• Realizar el Análisis Cualita4vo de Riesgos—Priorizar los riesgos individuales del proyecto para análisis o acción posterior,
evaluando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos, así como otras caracterísRcas.
• Realizar el Análisis Cuan4ta4vo de Riesgos—El proceso de analizar numéricamente el efecto combinado de los riesgos
individuales del proyecto idenRficados..
• Planificar la Respuesta a los Riesgos—Desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones para abordar la
exposición al riesgo del proyecto en general.
• Implementar la Respuesta a los Riesgos—El proceso de implementar planes acordados de respuesta a los riesgos.
• Monitorear los Riesgos— Monitorear la implementación de los planes acordados de respuesta a los riesgos, hacer
seguimiento a los riesgos idenRficados, idenRficar y analizar nuevos riesgos y evaluar la efecRvidad del proceso de gesRón
de los riesgos a lo largo del proyecto.

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Los Riesgos se dan en dos niveles:

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Definir cómo realizar las acRvidades de gesRón de riesgos de un proyecto.

Ac4vos de los procesos de la organización:

• PolíRca de riesgos de la organización;


• Categorías de riesgo, posiblemente organizadas en una estructura de desglose
de riesgos;
• Las definiciones comunes de conceptos y términos del riesgos
• Los formatos de declaración de riesgos;
• Las planRllas para el plan de gesRón de los riesgos, registro de riesgos e
informe de riesgos;
• Roles y responsabilidades:
• Niveles de autoridad para la toma de decisiones; y
Repositorio de lecciones aprendidas procedentes de proyectos anteriores y
similares.

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Plan de Ges4ón de los riesgos: :

• Estrategia de riesgos. enfoque general para la gesRón de riesgos en este proyecto.


• Metodología. enfoques, las herramientas y las fuentes de datos específicos.
• Roles y responsabilidades. Define el líder, el apoyo y los miembros del equipo de
gesRón de riesgos..
• Financiamiento. IdenRfica los fondos necesarios para realizar acRvidades
relacionadas con la GesRón de los Riesgos del Proyecto. Establece protocolos para
la aplicación de las reservas de conRngencia y de gesRón.
• Calendario. Define cuándo y con qué frecuencia se llevarán a cabo los procesos de
GesRón de los Riesgos del Proyecto.
• Ape4to al riesgo del interesado.
• Categorías de riesgo. Proporciona un medio para agrupar los riesgos individuales
de cada proyecto.
• Una forma común de estructurar las categorías de riesgo es por medio de una
estructura de desglose de los riesgos (RBS)
• Una RBS ayuda al equipo del proyecto a tener en cuenta toda la gama de
fuentes a parRr de las cuales pueden derivarse los riesgos individuales del
proyecto.

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• Definiciones de la probabilidad e impactos de los riesgos. Las definiciones de la probabilidad e impacto de los
riesgos son específicas al contexto del proyecto y reflejan el apeRto al riesgo y los umbrales de la organización y los
interesados clave.

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• Matriz de probabilidad e impacto.
• Las reglas de priorización pueden ser especificadas por la organización con anterioridad al proyecto o pueden
ser adaptadas para el proyecto específico.
• Impacto posiRvo para las oportunidades y de impacto negaRvo para las amenazas.
• Se pueden uRlizar términos descripRvos (como muy alto, alto, medio, bajo y muy bajo) o valores numéricos.
• Cuando se uRlizan valores numéricos, pueden ser mulRplicados para dar una puntuación de probabilidad
de impacto para cada riesgo.

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• Formatos de los informes.
• Cómo se documentarán, analizarán y comunicarán los resultados del
proceso de GesRón de los Riesgos.

• Seguimiento. El seguimiento documenta cómo se registran las acRvidades de


riesgo y cómo serán auditados los procesos de gesRón de riesgos.

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proceso de idenRficar los riesgos individuales del proyecto, así como las fuentes de riesgo
general del proyecto y documentar sus caracterísRcas.

IdenRficar los Riesgos es un proceso iteraRvo, ya que pueden surgir nuevos riesgos
individuales del proyecto a medida que el proyecto avanza a través de su ciclo de vida, y el
nivel de riesgo general del proyecto también cambiará

Entrada - Plan para la Direccion del Proyecto:


• Plan de gesRón de los requisitos.
• Plan de gesRón del cronograma.
• Plan de gesRón de los costos.
• Plan de gesRón de la calidad.
• Plan de GesRón de los Recursos.
• Plan de gesRón de los riesgos
• Línea base del alcance, cronograma y costos.

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Entrada - Documentos del Proyecto:
• Registro de supuestos
• EsRmaciones de costos.
• EsRmaciones de la duración.
• Registro de incidentes.
• Registro de lecciones aprendidas.
• Documentación de requisitos.
• Requisitos de recursos.
• Registro de interesados.

Herramienta – Recopilación de Datos:


• Tormenta de ideas.
• Lista de verificación
• Entrevistas
• Análisis causa Raiz
• Análisis de supuestos y reestricciones.
• Análisis FODA
• Análisis de documentos.

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Salida – Registro de riesgos el Proyecto:
Depende del tamaño y la complejidad del proyecto, el tamaño de la lista de riesgos
idenRficados.

• Lista de riesgos iden4ficados.


• idenRficador
• Detalle
• Causa y Efecto.
• Dueños de riesgo potencial.
• Se registra el dueño del riesgo potencial.
• Lista de respuestas potenciales a los riesgos.
• Se registra una respuesta a un riesgo potencial.

Salida – Informe de riesgos el Proyecto:


• Se desarrolla en forma progresiva a lo largo del proyecto.
• Refleja los resultados del análisis CualitaRvo y CuanRtaRvo de los riesgos.

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Priorizar los riesgos individuales del proyecto para análisis o acción posterior, evaluando
la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos concentrandose en los
Riesgos de alta prioridad

Las evaluaciones son subjeRvas, ya que se basan en la percepción del riesgo por parte
del equipo del proyecto y otros interesados.

Tomar en cuenta las acRtudes al riesgo de los que parRcipen del proceso, y tener en
consideración el sesgo que puede exisRr.

Herramientas - Análisis de datos:

• Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos.


• valora el grado en que los datos sobre los riesgos individuales del proyecto son
precisos y confiables como base para el análisis cualitaRvo de riesgos.
• Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos.
• Toma en cuenta la probabilidad de ocurrencia de un riesgo específico.
• Toma en cuenta el efecto potencial sobre uno o más de los objeRvos del
proyecto, tales como cronograma, costo, calidad o desempeño.

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Herramientas - Análisis de datos:

• Evaluación de otros parámetros de riesgo.


• Urgencia.
• Proximidad.
• Un breve período indica una elevada proximidad.
• Inac1vidad.
• Un breve período indica una baja inacRvidad.
• Manejabilidad.
• Cuando la gesRón es fácil, la manejabilidad es alta.
• Controlabilidad.
• Cuando el resultado puede ser fácilmente controlado, la controlabilidad es
alta.
• Detectabilidad.
• Cuando la ocurrencia del riesgo se puede detectar fácilmente, la
detectabilidad es alta.
• Conec1vidad.
• Cuando un riesgo está conectado con muchos otros riesgos, la conecRvidad
es alta.
• Impacto estratégico.
• Cuando el riesgo Rene un efecto importante sobre los objeRvos
estratégicos, el impacto estratégico es alto.

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Herramientas – Representación de datos:

• Matriz de probabilidad e impacto.


• Cuadrícula para vincular la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo con
su impacto sobre los objeRvos del proyecto en caso de que ocurra dicho
riesgo.

• Diagramas jerárquicos.
• Cuando se consideran más parámetros de riesgos.
• Gráfica de burbujas muestra tres dimensiones de datos, donde cada
riesgo se representa como un disco (burbuja), y los tres parámetros están
representados por el valor en el eje x, el valor en el eje y y el tamaño de
la burbuja.

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Proceso de analizar numéricamente el efecto combinado de los riesgos
individuales del proyecto idenRficados y otras fuentes de incer4dumbre sobre los
objeRvos generales del proyecto.

• Realizar el Análisis CuanRtaRvo de Riesgos no es necesario para todos los


proyectos.

• La realización de un análisis profundo depende de:


• la disponibilidad de datos de alta calidad sobre los riesgos individuales del
proyecto
• otras fuentes de incerRdumbre,
• Una sólida línea base del proyecto subyacente para el alcance, el
cronograma y el costo.
• Requiere un solware de riesgo especializado y pericia en el desarrollo y la
interpretación de los modelos de riesgo.

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Herramientas – Análisis de datos:

Simulación. (Monte Carlo)


El análisis cuanRtaRvo de riesgos u4liza un modelo que simula los efectos
combinados de los riesgos individuales del proyecto y otras fuentes de
incerRdumbre a fin de evaluar su impacto potencial en la consecución de los
objeRvos del proyecto.

Cuando se realiza un análisis de Monte Carlo para el riesgo de costo, la simulación


uRliza las es4maciones de costos del proyecto.

Al realizar un análisis de Monte Carlo para el riesgo de cronograma, se uRlizan el


diagrama de red del cronograma y las es4maciones de duración

Las salidas incluyen una distribución de probabilidad acumulada (curva S) que


representa la probabilidad de lograr cualquier resultado en parRcular o menos.

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Un ejemplo de la curva S de un análisis de Monte Carlo sobre riesgos de costos

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Análisis de sensibilidad.
• El análisis de sensibilidad ayuda a determinar qué riesgos individuales del
proyecto u otras fuentes de incerRdumbre Renen el impacto con mayor
potencial sobre los resultados del proyecto.
• Correlaciona las variaciones en los resultados del proyecto con las
variaciones en los elementos del modelo de análisis cuanRtaRvo de riesgos.

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Análisis mediante árbol de decisiones. El árbol de decisión muestra cómo
• Los árboles de decisiones se uRlizan para apoyar la selección del mejor tomar una decisión entre
estrategias de capital alterna4vas
curso de acción entre varios alternaRvos. (representadas como "nodos de
decisión") cuando el entorno
conRene elementos inciertos
(representados como "nodos de
oportunidad").

Aquí, se toma una decisión sobre si


inverRr USD 120M para construir
una nueva planta o en lugar de eso
inverRr sólo USD 50M millones para
modernizar la planta existente.

Para cada decisión se debe tomar en


cuenta la demanda (que es incierta,
y por lo tanto representa un nodo de
oportunidad). Por ejemplo, la fuerte
demanda apunta a ingresos con la
nueva planta de USD 200M, pero
sólo a USD 120M para la planta
modernizada, quizás debido a las
limitaciones de capacidad de esta
úlRma.
El final de cada ramal muestra el
efecto neto de los beneficios menos
los costos.

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Desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones para abordar la exposición
general al riesgo del proyecto, así como para tratar los riesgos individuales del proyecto

IdenRfica las formas adecuadas de abordar el riesgo.

Las respuestas efecRvas y adecuadas a los riesgos pueden reducir al mínimo las amenazas
individuales, maximizar las oportunidades individuales y reducir la exposición global al
riesgo del proyecto.

Herramientas – Juicio de Expertos:


• Estrategias de respuesta a amenazas,
• Estrategias de respuesta a oportunidades,
• Estrategias de respuesta a conRngencias, y
• Estrategias de respuesta al riesgo general del proyecto.

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Estrategias para Amenazas:

• Escalar.
• Cuando el equipo de proyecto o el patrocinador del proyecto está de acuerdo en
que una amenaza se encuentra fuera del alcance del proyecto o que la respuesta
propuesta excedería la autoridad del director del proyecto.
• Evitar.
• Evitar el riesgo es cuando el equipo del proyecto actúa para eliminar la amenaza o
proteger al proyecto de su impacto.
• Ejemplos Eliminar la causa de una amenaza, la extensión del cronograma, el cambio
de la estrategia del proyecto o la reducción del alcance.
• Transferir.
• La transferencia implica el cambio de Rtularidad de una amenaza a un tercero para
que maneje el riesgo y para que soporte el impacto si se produce la amenaza.
• Transferir el riesgo a menudo implica el pago de una prima de riesgo.
• Mi4gar.
• En la miRgación de riesgos se toman medidas para reducir la probabilidad de
ocurrencia y/o el impacto de una amenaza.
• Aceptar.
• La aceptación de riesgos reconoce la existencia de una amenaza, pero no se toman
medidas proacRvas. Apropiado para amenazas de baja prioridad.

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Estrategias para Oportunidades:

• Escalar
• Explotar
• Se puede seleccionar para oportunidades con alta prioridad, cuando la organización
quiere asegurarse de que la oportunidad se haga realidad
• Ej: asignación al proyecto de los recursos más talentosos de una organización para
reducir el Rempo hasta la conclusión
• Compar4r:
• Transferencia de la propiedad de una oportunidad a un tercero para que éste
comparta algunos de los beneficios si se produce la oportunidad.
• Mejorar:
• La estrategia de mejorar se uRliza para aumentar la probabilidad y/o el impacto de
una oportunidad.
• Ej: adición de más recursos a una acRvidad para terminar más pronto
• Aceptar:
• Se reconoce su existencia, pero no se toman medidas proacRvas.

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Implementar planes acordados de respuesta a los riesgos.

Se asegura que las respuestas a los riesgos acordadas se ejecuten tal como se
planificaron.

Un problema común con la GesRón de los Riesgos del Proyecto es que los equipos
de proyecto invierten esfuerzo en la iden4ficación y análisis de riesgos y el
desarrollo de respuestas a los riesgos, posteriormente, las respuestas a los riesgos
son acordadas y documentadas en el registro de riesgos y el informe de riesgos,
pero no se toman medidas para ges4onar el riesgo

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Monitorear la implementación de los planes acordados de respuesta a los riesgos,
hacer seguimiento a los riesgos iden4ficados, iden4ficar y analizar nuevos riesgos y
evaluar la efec4vidad del proceso de gesRón de los riesgos a lo largo del proyecto.

• Las respuestas a los riesgos implementadas son efecRvas,


• El nivel de riesgo general del proyecto ha cambiado,
• El estado de los riesgos individuales del proyecto ha cambiado,
• Han aparecido nuevos riesgos individuales del proyecto,
• El enfoque de gesRón del riesgo sigue siendo adecuado,
• Los supuestos del proyecto siguen siendo válidos,
• Se respetan las políRcas y procedimientos de gesRón de riesgos,
• Las reservas para conRngencias de costos o cronograma requieren modificación, y
• La estrategia del proyecto sigue siendo válida

Herramientas – Análisis de datos:


Análisis del desempeño técnico:
• Una desviación puede indicar el impacto potencial de las amenazas u
oportunidades
Análisis de reserva:
• El análisis de reserva compara la canRdad de reservas para conRngencias
restantes con la canRdad de riesgo remanente en un momento dado del
proyecto, con objeto de determinar si la reserva restante es suficiente

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