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1) INTRODUCCIÓN AL MKT INTERNACIONAL: concepto, etapas del proceso, elementos del Mkt estratégico.

Incidencia de factores geográficos en la determinación del Mkt internacional. Retos que enfrenta el Mkt
global.
 Marketing Internacional: se refiere al proceso de planeación y conducción de actividades a través de
fronteras nacionales y de generar intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y las
organizaciones. Tiene muchas formas: desde el comercio de exportación e importación hasta el
otorgamiento de licencias y permisos, coinversiones, subsidiarias de propiedad total, organizaciones de
supervisión y contratos de administración. Es una herramienta para mejorar la situación actual propia.
 Marketing estratégico: el trabajo del administrador de marketing es planear e instrumentar los programas
que garanticen una ventaja competitiva de largo plazo de la empresa. El trabajo consta de 2 partes: 1)
determinar los mercados meta específicos y 2) administrar el marketing, es decir, manipular la mezcla de
elementos del marketing para satisfacer de la mejor forma posible las necesidades de los mercados meta
individuales.

 El proceso del marketing: tiene 4 etapas: análisis, planeación, instrumentación y control.


1) El análisis empieza con la recabación de datos sobre las ocho oes.
Selección del mercado meta: las características de los mercados meta se sintetizan en las ocho “oes” (O):
ocupantes, objetos, ocasiones, objetivos, mercados (outlets), organización, operaciones y oposición.
1) Ocupantes: son las metas de la actividad marketing. El mercadólogo tiene que determinar a cuáles
consumidores llegar y definirlos según diversas dimensiones, tales, como la demografía, la geografía, la
psicografía o variables relacionadas con el producto.
2) Objetos: son aquello que se compra para satisfacer una necesidad. El concepto abarca los objetos
materiales, los servicios, las ideas, las organizaciones. Los lugares y las personas.
3) Ocasiones: son los momentos en que los consumidores del mercado meta compran el producto o el servicio.
4) Objetivos: son los que motiva la compra o la adopción del concepto comercializado.
5) Mercados (outlets): son los lugares donde los consumidores esperan obtener un producto o estar expuestos
a mensajes sobre él.
6) Organización: describe cómo ocurre la compra o la aceptación de una (nueva) idea. Extiende el análisis más
allá del consumidor individual, hasta la unidad de toma de decisiones (UTD).
7) Operación: representan comportamientos de la organización que compra los productos y servicios
8) Oposición: se refiere a la competencia que se enfrentará en el mercado. El carácter de la competencia varía
desde la competencia directa del mismo tipo de producto hasta la competencia de otros productos que
satisfacen la misma necesidad.
Al analizar las ocho “oes” y al tener en mente otros factores incontrolables del entorno (cultural, político,
jurídico, tecnológico, social y económico), el mercadólogo tiene que seleccionar los mercados a los cuales
dedicara su trabajo.
Las fuentes datos varían de las secundarias a las primarias, de las internas a las externas (para las empresa), y de
las informales a las formales. Se usan para determinar las oportunidades para la empresa monitoreando un
sinfín de oportunidades del entorno. Luego, para juzgar su viabilidad, la empresa tiene que comparar las
oportunidades con sus recursos. El criterio principal es la ventaja competitiva.
2) La planeación se refiere al proyecto que se genera para responder y aprovechar las oportunidades en el
mercado. Esta etapa abarca las estrategias a largo plazo y las tácticas a corto plazo.
3) La instrumentación es la realización concreta de la actividad propuesta. Los planes deben tomar en cuenta
cambios imprevistos en la empresa y fuerzas del entorno y permitir que los cambios correspondientes operan en
la instrumentación de los planes.
4) Por ello, al mismo tiempo que la instrumentación, hay que poner en marcha mecanismos de control. Las
herramientas de control a corto plazo incluyen la verificación anual del plan, el control de la rentabilidad y el
control de la eficiencia. El control a largo plazo se concreta mediante auditorias funcionales o generales para
verificar que el marketing está haciendo bien las cosas.
 Administración del marketing: El administrador de marketing, después de analizar las características del
mercado meta, tendrá los elementos para identificar las variables de marketing que más sirvan a cada
mercado meta. Las variables que controla el administrador de marketing se conoce como los elementos
de la mezcla de marketing, o las cuatro pes (P): producto, precio, plaza y promoción..

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1. La política del producto se refiere a todos los elementos que conforman el producto, servicio o idea que
ofrece el mercadólogos. Incluyen todas las características tangibles (como producto esencial y el
empaque) y las características intangibles (como la marca y las garantías).
2. La política de la fijación de precios determina el costo del producto al consumidor: un punto intermedio
entre el piso que generan los costos para la compañía y el techo que genera la fuerza de la demanda. Un
elemento importante de esta política es fijar los precios en el canal de distribución. Es importante
recordar que el precio es el único elemento generador de ganancias de la mezcla de marketing.
3. La política de distribución abarca la variable lugar de la mezcla de marketing y tiene 2 componentes:
 La administración del canal (Se refiere a todo proceso de establecer y operar la organización contractual,
con diversas categorías de intermediarios (mayoristas, agentes, minoristas)
 La administración de la logística (asegura la disponibilidad del producto en los momentos y lugares
propicios en el canal del marketing).
El lugar es el elemento de la mezcla de marketing de más largo plazo; es el más difícil de cambiar a corto plazo.
4. La política de comunicación utiliza herramientas de promoción para llegar a los consumidores, los
intermediarios y al público en general. Consta de las siguientes herramientas: publicidad, promoción de
ventas, las ventas personalizadas y la publicidad gratuita. Como el objetivo de la comunicación es
persuadir, es el elemento más sensible y visible de la mezcla de marketing.
 El proceso del marketing: tiene 4 etapas: análisis, planeación, instrumentación y control.
 El análisis empieza con la recabación de datos sobre las ocho oes. Las fuentes datos varían de las secundarias
a las primarias, de las internas a las externas (para las empresa), y de las informales a las formales. Se usan
para determinar las oportunidades para la empresa monitoreando un sinfín de oportunidades del entorno.
Luego, para juzgar su viabilidad, la empresa tiene que comparar las oportunidades con sus recursos. El
criterio principal es la ventaja competitiva.
 La planeación se refiere al proyecto que se genera para responder y aprovechar las oportunidades en el
mercado. Esta etapa abarca las estrategias a largo plazo y las tácticas a corto plazo.
 La instrumentación es la realización concreta de la actividad propuesta. Los planes deben tomar en cuenta
cambios imprevistos en la empresa y fuerzas del entorno y permitir que los cambios correspondientes
operan en la instrumentación de los planes.
 Por ello, al mismo tiempo que la instrumentación, hay que poner en marcha mecanismos de control. Las
herramientas de control a corto plazo incluyen la verificación anual del plan, el control de la rentabilidad y el
control de la eficiencia. El control a largo plazo se concreta mediante auditorias funcionales o generales para
verificar que el marketing está haciendo bien las cosas.
 CON LA GLOBALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS, la geografía se ha vuelto indispensable en el estudio del
marketing internacional.
La geografía contesta la pregunta “¿dónde?”¿Dónde están las cosas?¿Cómo se distribuyen en la superficie de la
Tierra? La primera etapa de la investigación geográfica identifica dónde están ubicadas las cosas. Una vez
determinada la ubicación, surgen las preguntas “¿por qué?” y “¿cómo?” “¿Por qué están ubicadas las cosas ahí?”
“¿cómo se relacionan cosas en un lugar?” “¿cómo se relacionan los lugares distintos?” “¿Cómo han cambiado los
patrones y relaciones geográficos en el tiempo?”. Con estas preguntas, la geografía se transforma en un método
para analizar y explicar los elementos geográficos de los diversos problemas que enfrentan los participantes en el
marketing internacional.
La geografía resuelve problemas sobre la ubicación de diversas formas de actividades económicas y las transacciones
transfronterizas. Da elementos para conocer los factores naturales y humanos que influyen en los patrones de
producción y consumo en diferentes países.
 Retos del marketing global: Los problemas que traban los programas de mkt global y contribuyen a un
desempeño a un desempeño por debajo de lo óptimo son los factores relacionados con el mercado, como lo
son una insuficiencia información y una tendencia a sobreestandarizar, así como los factores internos, como
la inflexibilidad de la planeación y la instrumentación. El lanzamiento de un producto en un mercado más
amplio sin una investigación formal de las diferencias regionales o locales puede llevar al fracaso.
La globalización requiere un equilibrio entre la sensibilidad hacia las necesidades locales, y el despliegue
global de tecnología y conceptos, lo que quiere decir que ni la casa matriz sola ni los administradores
independientes solos de los países pueden dictar las reglas. Cuando las organización de los países ni sean
parte del proceso de planeación, o cuando la casa matriz les imponga el plan, el rechazo local en la forma del
síndrome no inventado aquí (NIA) a veces provoca el fracaso del programa global o un descenso general.

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2) ENFOQUES TRADICIONALES: EL MODELO DE PORTER: ¿Cómo se puede desenvolver la empresa en su
entorno/industria? ¿Qué presiones enfrenta? Desarrolle las llamadas “estrategias genéricas”, ejemplificando
la aplicación de dichos modelos en mercados amplios y reducidos. ¿Qué elementos menciona Porter los cuales
combinados, facilitan la aplicación de una estrategia determinada y no otra haciendo que un país resulte más
adecuado que otros como base para industrias específicas?

Análisis de la industria: fuerzas que influyen en la competencia.


Una manera útil de tener una visión clara de los competidores es a través del análisis de la industria. Una industria se
define como un grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos cercanos entre sí.
Michael E. Porter, el teórico líder en la estrategia competitiva nacional y global, desarrolló un modelo de cinco
fuerzas para explicar la competencia en una industria:
1) La amenaza de nuevos participantes.
2) La amenaza de productos o servicios sustitutos.
3) El poder de negociación de los competidores.
4) El poder de negociación de los proveedores.
5) La rivalidad competitiva entre los miembros actuales de la industria.

1) Amenaza de nuevos participantes: Los nuevos participantes en una industria aportan nueva capacidad, un
deseo de ganar y posición en el mercado y nuevas estrategias para satisfacer las necesidades de los clientes. La
presencia de nuevos participantes significa que los precios y los márgenes disminuirán, dando como resultado
una rentabilidad industrial reducida a largo plazo. Porter describe ocho causas importantes de barreras a la
entrada, cuya presencia o ausencia determina el grado de amenaza de los nuevos participantes en la industria.
La primera barrera, las economías de escala, se refiere a la disminución de los costos por unidad de producto
conforme aumenta el volumen absoluto de producción por periodo. El concepto de escala se asocial
frecuentemente con la fabricación, también se aplica a la I+D, dirección general, mkt y otras funciones de
negocios.
La diferenciación de productos, la segunda barrera, es el grado de exclusividad percibida de un producto. La
diferenciación se logra como resultado de las características únicas del producto o las comunicaciones eficaces
de mkt o a ambas situaciones. La diferenciación de productos y la lealtad a la marca “sube el nivel”, para los
posibles participantes en la industria, quienes requerirían realizar inversiones importantes en I+D o publicidad.
Una tercera barrera de entradas se relaciona con los requerimientos de capital. El capital se requiere no sólo
para instalaciones de manufactura (capital fijo), sino también para financiar I+D, publicidad, ventas y servicios de
campo, crédito a clientes e inventarios (capital de trabajo).
Una cuarta barrera de entrada son los costos de cambio únicos ocasionado por la necesidad de cambiar
proveedores y productos. Una quinta barrera de entrada es el acceso a los canales de distribución. Si los canales
están saturados o no disponibles, el costo de entrada aumenta de manera considerable debido a que un nuevo
participante debe invertir tiempo y dinero para lograr acceso a los canales existentes o establecer nuevos
canales.
La política pública es con frecuencia una importante barrera de entrada. En algunos casos, el gobierno restringirá
la entrada competitiva.
Las empresas establecidas también pueden disfrutar de ventajas de costos independientes de economías de
escala que representan barreras de entrada.
Por último, la esperada respuesta de los competidores puede ser una importante barrera de entrada. Si los
nuevos participantes esperan que los competidores existentes respondan con mucha fuerza a la entrada, sus
expectativas acerca de las recompensas de entrada se verán afectadas sin duda.
2) Amenaza de los productos sustitutos: Influye en la competencia en una industria es la amenaza de los
productos sustitutos. La disponibilidad de estos productos establece límites a los precios que los líderes del
mercado pueden cobrar en un una industria, ya que los precios altos inducen a los compradores a cambiar al
producto sustituto. La era digital altera de manera drástica las estructuras de las industrias. Además de disminuir
la era de entrada, la era digital significa que ciertos tipos de productos se pueden convertir en bits y distribuirlos
en forma digital.
3) Poder de negociación: en el modelo de Porter, el término “compradores” se refiere a los fabricantes y
minoristas más que a los consumidores. El objetivo final de estos compradores es pagar el precio más bajo
posible para obtener los productos o servicios que requieren. En segundo lugar, cuando los productos de los

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proveedores son vistos como sólo mercancías, es decir, productos estándar o poco diferenciados, es probable
que los compradores regateen en busca de precios bajos porque muchas empresas pueden satisfacer sus
necesidades. Los compradores también regatearán cuando los productos o servicios de la industria de los
proveedores representen una parte significativa de los costos de la empresa compradora. Una cuarta fuente del
poder del comprador es su disposición y habilidad para lograr la integración hacia atrás.
4) El poder de negociación de los proveedores: Si los proveedores tienen suficiente influencia sobre las empresas
de la industria, pueden subir los precios lo suficiente para influir de manera significativa en la rentabilidad de sus
clientes organizacionales. Varios factores determinan la habilidad de los proveedores para pagar la influencia
sobre las empresas de la industria. Los proveedores tendrán ventaja si son grandes y pocos. En segundo lugar,
cuando los productos o servicios de los proveedores son insumos importantes para las empresas usuarias, están
muy diferenciados o conllevan costos de cambios, los proveedores tendrán mucha influencia sobre los
compradores. También los proveedores disfrutan de poder de negociación si los productos alternativos no
amenazan su negocio. Una cuarta fuente del poder de los proveedores es la disposición y la habilidad de éstos a
desarrollar sus propios productos y nombres comerciales si son incapaces obtener condiciones satisfactorias de
los compradores de la industria.
5) Rivalidad entre competidores: La rivalidad entre empresas se refiere a todas las acciones que llevan a cambo las
empresas de la industria para mejorar sus posiciones y ganar ventajas sobre las demás. La rivalidad se manifiesta
en la competencia de precios, las batallas publicitarias, el posicionamiento de productos e intentos de
diferenciación. en la medida que la rivalidad entre empresa las obligue a racionalizar los costos, es una fuerza
positiva. En la medida que disminuya los precios y la rentabilidad, y cree inestabilidad en la industria, es un
factor negativo. Varios factores crean una intensa rivalidad. En segundo lugar, las industrias caracterizadas por
altos costos fijos están siempre bajo presión para mantener la producción a toda su capacidad con el fin de
cubrir los costos fijos. Un tercer factor que afecta la rivalidad es la falta de diferenciación o la ausencia de costos
de cambios, lo que anima a los compradores a tratar los productos o servicios como mercancías y a comprar los
de mejores precios. De nuevo, esto reduce los precios y la rentabilidad. En cuarto lugar, las empresas con fuertes
inversiones estratégicas para lograr el éxito en una industria son en general desestabilizadoras porque pueden
estar dispuestas a aceptar márgenes de utilidades inferiores al promedio para establecerse, mantener su
posición o expandirse.
Estrategias genéricas para crear una ventaja competitiva: además del modelo de las “cinco fuerzas” de la
competencia industria, Michael Porter desarrollo un esquema de las llamadas estrategias genéricas de negocio
basadas en los 2 tipos o fuentes de ventaja competitiva mencionadas previamente: BAJO COSTO Y
DIFERENCIACIÓN. La relación de estas dos fuentes en el alcance del mercado mera atendido (limitado o extenso)
o la amplitud de la mezcla de productos (limitada o extensa) da lugar a 4 estrategias genéricas: liderazgos en
costos, diferenciación de producto, focalización de costos y diferenciación focalizada.
Estrategias extensas de mercado: liderazgo en costos y diferenciación:
El liderazgo en costos es una ventaja competitiva que se basa en la posición de una empresa como el productor de
bajo costo de la industria en mercados muy definidos o a través de una amplia mezcla de productos. En general, una
empresa que basa su estrategia competitiva en el liderazgo general en costos debe construir las instalaciones más
eficientes y obtener la mayor participación en el mercado de tal manera que su costo por unidad sea el más bajo de
la industria. Cualquier que sea la fuente, la ventaja de liderazgo en costos puede ser la base para ofrecer precios más
bajos (y más valor) a los clientes en las últimas etapas, más competitivas, del ciclo de vida del producto.
Cuando el producto de una empresa tiene una exclusividad real o percibida en un mercado amplio, se dice que ha
logrado una ventaja competitiva por medio de la diferenciación. Ésta puede ser una estrategia muy eficaz para
defender una posición de mercado y obtener rendimientos financieros superiores al promedio; los productos
exclusivos exigen con frecuencia precios altos.
Estrategias meta limitadas: focalización de costos y diferenciación focalizada: El análisis anterior de liderazgos de
costos y diferenciación consideró sólo el impacto en mercados amplio. En cambio, las estrategias para lograr una
ventaja focalizada limitada se dirigen a un mercado o cliente muy definido. Esta ventaja se basa en la habilidad para
crear más valor para el cliente, para un segmento muy focalizado, y es consecuencia de una mejor comprensión de
las necesidades y los deseos de los clientes. Aunque una focalización de costos significa ofrecer precios bajos a un
mercado meta limitado, una empresa que sigue una estrategia de diferenciación focalizada se posicionará en
términos de exclusividad de su producto y precios altos que atraigan a un mercado meta muy definido.
La estrategia final es la focalización de costos, cuando la posición de costos más baja de una empresa le permite
ofrecer un pequeño mercado meta y precios más bajos que la competencia.

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El concepto de sostenibilidad es fundamental para este concepto de estrategia. El liderazgo en costos es una fuente
sostenible de ventaja competitiva sólo si existen barreras que impidan que los competidores logren los mínimos
costos bajos. Varios factores determinan si es posible sostener o no la focalización como una fuente de ventaja
competitiva. En primer lugar, la focalización de costos es sostenible si los competidores de una empresa definen sus
mercados metas de manera más amplia. En segundo lugar, la ventaja de la focalización de diferenciación de una
empresa es únicamente sostenible si los competidores no pueden definir el segmento de una manera aún más
precisa.
Competencia global y ventaja competitiva: Una consecuencia inevitable de la expansión de la actividad de
marketing global es el crecimiento de la competencia en todo el mundo. En una industria tras otras, la competencia
global es un factor decisivo que influye en el éxito. El efecto de la competencia global ha sido muy benéfico para
consumidores de todo el mundo. La competencia global expande la gama de productos y aumenta la probabilidad
de que los consumidores obtengan lo que desean. La desventaja de la competencia global es su impacto en los
productores de bienes y servicios. La competencia global crea valor para los consumidores, pero también tienen el
potencial de destruir empleos y utilidades. Cuando una empresa ofrece a los consumidores de otros países un mejor
producto a un precio más bajo, esta empresa aleja a los clientes de los proveedores domésticos. A menos que el
proveedor domésticos cree nuevos valores y encuentre nuevos clientes, los trabajos y el medio de vida de los
empleados de proveedor domestico están en riesgo.

Según Porter, la presencia o ausencia de caracteristicas especificas en países individuales influyen en el desarrollo de
la industria, no sólo la habilidad de las empresas individuales para crear competencias centrales y una ventaja
competitiva.

Porter describe estas características (condiciones de los factores, condiciones de la demanda, industrias relacionadas
y de soporte y la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas) en términos de un “diamante” nacional que crea
una ventaja nacional. El DIAMANTE define el entorno donde compite la empresa. La actividad en cualquiera de los 4
puntos del diamante influye en todos los demás y viceversa.

Condiciones de los factores: La frase condiciones de los factores se refiere a la dotación de un país con recursos. Los
recursos de factores pueden haber sido creados o heredados. Los factores básicos se heredan o crean sin mucha
dificultad; como pueden reproducirse en otros países, no son fuentes sostenibles de ventaja nacional. Porter
describe 5 categorías de condiciones de los factores: humanos, físicos, de conocimientos, de capital y de
infraestructura.

1) Recursos humanos: la cantidad de trabajadores disponibles, las habilidades que éstos poseen, los niveles
salariales y la ética de trabajo general de la fuerza laboral constituyen en conjunto el factor de recursos humanos
de un país.
2) Recursos físicos: la disponibilidad, cantidad, calidad y costos de la tierra, agua, minerales y otros recursos
naturales determinan los recursos físicos de un país. El tamaño y la ubicación de un país también se incluyen en
esta categoría. Estos factores son ventajas o desventajas importantes para las industrias que dependen de los
recursos naturales.
3) Recursos de conocimiento: la disponibilidad dentro un país de una gran cantidad de población con
conocimientos científicos, técnicas y de mercado significa que está dotado con recursos de conocimientos. Este
factor es importante para lograr el éxito en productos y servicios avanzados y hacer negocios en mercados
complejos.
4) Recursos de capital: los países varían en cuanto a la disponibilidad, cantidad, costos y tipos de capital
disponible para la industria del país. Las tasas de ahorro, las tasas de interés, las leyes fiscales y el déficit público
influyen en la disponibilidad de este factor.
5) Recursos de infraestructura: la infraestructura incluye los sistemas de banca, atención medica, transporte y
comunicaciones de un país, así como la disponibilidad y el costo de uso de estos sistemas.

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Una ventaja competitiva se añada a la industria de un país si la mezcla de factores disponibles para la industria
es tal que facilita el seguimiento de una estrategia genérica. Los países que tienen desventajas en factores
selectivos también pueden crear indirectamente una ventaja competitiva.
3) EMPRESAS GEOCENTRICAS, POLICENTRICAS, REGIOCENTRICAS Y ETNOCENTRICAS: Explicar las diferencias
entre ellas en cuanto a la forma de considerar al mercado/cliente, la posición ideológica de la Gerencia, las
características del ambiente competitivo, la situación de su propio personal, los servicios que incluye entre sus
prestaciones. Recuerde que puede recurrir a la evolución analizada en el tp 4 de una empresa pasando por las
diferentes orientaciones de acuerdo a lo visto en el tp correspondiente.
 ETNOCENTRICA: Orientado al país de origen, es superior, ve similitudes en los países extranjeros.
La empresa tiene centrado sus objetivos de venta en mercado local, eventualmente puede vender en otros
mercados solo si le surge algún pedido.
Consideran a la exportación como una actividad secundaria, priorizando las operaciones del mercado interno.
No hay ninguna modificación en la mezcla comercial.
 POLICENTRICA: Orientada al país de destino. Cada país de acogida es único, ve diferencias en los países
extranjeros.
- Cada país es considerado como una realidad independiente, la planificación y estrategias de marketing se
definen de acuerdo a las necesidades de ese mercado.
- La distribución se realiza con los canales y equipo de venta del mercado de destino.
- Participa en la comercialización nacional pero en forma desorganizado y sin planificación.
- Habitual en empresas mediana o en aquellas que tienen cierta experiencia en
mercados externos.
- Es costoso establecer la estructura y aceitar el manejo comercial, surgen proble-
mas de Coordinación y Control.
 REGIOCENTRICA: Orientada a la región. Ve similitudes y diferencias en una región mundial, es etno o
policentrico en su visión del resto del mundo.
- Se establece un plan estratégico para toda la región.
- Se establece un objetivo de venta regional, cobertura de mercado
- Programa se organiza y planifican las ventas.
 GEOCENTRICA: Orientación mundial. MKT GLOBAL. Vision mundial, ve similitudes y diferencias entre el país
de origen y los países de acogida.
Se considera todo el mundo como un mercado único.
Se trata de Grandes empresas Multinacionales y/o trading.
Tiene totalmente organizada la comercialización, con un departamento de planificación, y se considera al mundo
como el mercado.
4) INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA: desarrollar los motivos que llevan a una empresa a planificar su
internacionalización. Según Daniels, ¿cuáles son las etapas por las que pasaría en dicho proceso? ¿Qué rol
juegan el control y la integración en el mismo?

Motivos para internacionalizarse: se clasifican entre motivos proactivos y reactivos. Los motivos proactivos
representan los estímulos a favor del cambio estratégico. Los motivos reactivos influyen en las empresas que están
susceptibles a cambios del entorno y se ajustan a ellos modificando a sus actividades en el transcurso del tiempo. En
otras palabras, las empresas proactivas se internacionalizan porque quieren hacerlo, y reactivas lo hacen porque
tienen que hacerlo.
Motivos proactivos: el motivo proactivo más estimulante para participar en el marketing internacional es la ventaja
de ganancias. La administración percibe en las ventas internacionales una potencial fuente de mayores márgenes de
ganancias o de más ganancias agregadas. Existe una brecha muy ancha percepción y realidad en el caso de la
empresa que no ha participado anteriormente en actividades del mercado internacional. A pesar de la elaboración
de planes detallados, a menudo los elementos imprevistos modifican las ganancias de manera sustancial.
Otro importante estímulo son los productos únicos o las ventajas tecnológicas. Algunas empresas tienen productos o
servicios que no venden muchos competidores internacionales y que no tienen las ventajas tecnológicas de un
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campo especializado. Muchas empresas piensas que los suyos son productos o servicios únicos, aunque no sea cierto
en el mercado internacional. En el caso de que los productos o tecnologías sean únicos, proporcionan una ventaja
competitiva y generan muchos negocios en el exterior.
Es importante tomar en cuenta la duración que tenga una ventaja tecnológica o de producto. La información
exclusiva de un mercado es otro estimulo proactivo, que abarca conocimientos de clientes de otros países, mercados
o situaciones de mercados que no comparten muchas otras empresas. En el pasado, las ventajas tributarias han con
sumido un importante motivo. Muchos países las ofrecen a las empresas a fin de fomentar las actividades de
exportación. Por lo tanto, es de esperar que las ventajas tributarias desempeñen un papel menos en los futuros
motivos de exportación.
Los últimos motivos proactivos son La economías de escala. la participación en las actividades de marketing
internacional contribuye a que la empresa aumente su producción y así aprende más rápidamente a moverse en el
mercado mundial. Por lo tanto, el aumento de la producción para el mercado internacional también contribuye a
reducir el costo de la producción de las ventas nacionales y hace que la empresa sea más competitiva en el mercado
nacional.
Motivos reactivos: hace que las empresas respondan a los cambios y presiones del entorno de los negocios, y no
que abran terreno. La principal forma de tal motivo es la reacción a las presiones de la competencia. Cuando las
empresas ven que los competidores nacionales comienzan a internacionalizarse y cuando reconocen que la empresa
que conquiste primero una parte del mercado la retendrá con mayor facilidad, con frecuencia se precipitan a entrar
al mercado internacional.
La sobreproducción representa un importante motivo reactivo. Con frecuencia, la expansión del mercado
internacional generada por la sobreproducción no ha construido un profundo compromiso de la administración sino
una actividad de válvula de escape orientada únicamente a las actividades de corto plazo.
Las ventas nacionales estables o descendientes, sea del volumen de ventas o del porcentaje del mercado, son un
motivo semejante. Es posible que los productos que comercializa la empresa en el mercado nacional hayan llegado a
las últimas etapas de su ciclo de vida. En lugar de buscar retrasar el proceso del ciclo del producto en el mercado
nacional, o en combinación con tal actividad, las empresas optan por prolongar dicho ciclo expandiendo el mercado.
El exceso de capacidad también es un poderoso motivo. Cuando no se utiliza plenamente el equipo de producción,
las empresas ven en la expansión en el mercado internacional una posibilidad óptima para alcanzar un mayor nivel
de dispersión de los costos fijos. O, cuando los todos los costos fijos están sujetos a la producción nacional, la
empresa penetra los mercados internacionales con un mecanismo de procesos que se centra principalmente en los
costos variables.
El motivo reactivo del mercado nacional saturado da resultados similares al de las ventas nacionales descendientes.
Para repetir, las empresas en esta situación recurren al mercado internacionales descendientes. Para repetir, las
empresas en esta situación recurren al mercado internacional para prolongar el ciclo de su producto y de su
organización.
En este contexto, es importante entender el concepto de la distancia psicológica o mental. La proximidad geográfica
de los mercados de otros países no necesariamente se traduce a una proximidad real o percibida del consumidor de
otro país. A veces, las variables culturales, factores jurídicos u otras normas sociales hacen que parezca distante un
mercado de otro país que está cerca en lo geográfico.
Un estudio general de estos motivos también debe tomar en cuenta los siguientes factores. Primero, las empresas
que más prosperan en la exportación tienen motivos proactivos, o sea, factores internos de la empresa. Segundo, los
motivos de muchas empresas son más estables y no cambian en forma drástica a corto plazo. Para el estudiante que
quiere participar en el mercado internacional y busca empresas con una probabilidad de ofrecer buenas
oportunidades, es importante considerar si la empresa es proactiva o reactiva. La empre proactiva también tiene
mayor probabilidad de orientarse al servicio que las empresas reactivas. Además, con frecuencia las empresas
orientadas a estrategias y el marketing, no las reactivas se preocupan más de sus operaciones.
Daniels: La mayoría de las empresas conciben las operaciones en el exterior como más arriesgadas que las de
carácter nacional, ya que deben operar en ámbitos con los que están menos familiarizadas. Así, inicialmente,
emprenden con cierta reserva actividades internacionales y siguen prácticas que les permitan reducir sus riesgos al
mínimo. Pero una vez que conocen mejor las operaciones en el extranjero, y obtienen éxito en ellas, adoptan
compromisos más profundos con el exterior, que para entonces les parecen menos arriesgados.

1) Expansión de pasiva a activa: casi todas las nuevas compañías se establecen en respuesta a las necesidades
nacionales observadas, y frecuentemente sólo piensan en las oportunidades internas hasta que se les

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presenta una oportunidad en el exterior, por ejemplo, un pedido de exportación no solicitados, a causa de
que alguien vio o se enteró de sus productos. Pronto se descubren oportunidades en el extranjero y
posteriormente buscarán otros mercados en los cuales vender sus productos.
2) Manejo externo a interno de operaciones: el uso de intermediarios para que se hagan cargo de operaciones
en el exterior es común durante las primeras etapas, ya que reduce el riesgo ya que implica un compromiso
de una menor cantidad de recursos. Pero si el negocio tiene éxito, la compañía va a preferir que su propio
personal sea el que maneje las operaciones, ya que posee conocimientos acerca de las operaciones en el
exterior y se da cuenta que el volumen de ventas puede justificar el desarrollo y la creación de un
departamento encargado de compra o ventas en el exterior.
3) Profundización de la modalidad de compromiso: la impo y exportación supone el menor compromiso y
riesgo para los recursos de la compañía. A menudo las compañías proceden a algún tipo de producción en el
exterior tras haber consolidado exitosamente sus exportaciones a un mercado. Estas operaciones de
producción en el extranjero pueden reducir al mínimo el uso de recursos propios mediante el otorgamiento
de licencia a una compañía para que se ocupe de la producción en el extranjero, el compartimiento de la
propiedad de la planta en el exterior o la limitación del monto de manufactura a el simple empacamiento o
montaje de productos en el extranjero. La compañía envía técnicos calificados para el establecimiento y
puesta en marcha de la nueva operación. Además de hacerse responsable de actividades multifuncionales
en el extranjero, como ventas y producción. Después, las compañías suelen asumir un compromiso aun
mayor a través de inversiones extranjeras directas que impliquen más que el solo empacamiento y montaje.
4) Diversificación geográfica: con el paso de los años, aumenta el número de países donde operan. La selección
de países en esta etapa de expansión geográfica tiende a seguir ciertos patrones. En un principio, las
compañías tienden a incursionar en lugares cercanos o percibidos como similares. La proximidad facilita el
control dada la simplificación del desplazamiento de personal, además de una percepción de menor riesgo, y
la percepción de semejanza. Tiempo después, las compañías se trasladan a países más lejanos, incluidos
aquellos percibidos como poseedores de ámbitos menos similares a los que privan en el país de origen.
5) Expansión a saltos: el traslado a un país cercano quizás retrase su incorporación a mercados de más rápido
crecimiento. No obstante, muchas nuevas compañías emprenden sus actividades dotadas de antemano de
un foco de atención global, gracias a la experiencia y educación internacional de sus fundadores. Además, a
causa de los adelantos tecnológicos, esas compañías tienen una idea más precisa acerca de la ubicación de
sus mercados en el ámbito global y de la manera en que pueden obtener recursos de diferentes países.

Etapas de internacionalización: Para muchas empresas, la internalización es un proceso gradual. En los pequeños
mercados muchas empresas se forman exclusivamente para el mercado internacional, debido a la conocida
importancia del marketing internacional y a que la economía nacional tiene una base demasiado pequeña como para
sus actividades.
En la mayoría de los casos de hoy, las empresas inician operaciones en el mercado nacional. De su base nacional, se
expanden poco a poco y a través del tiempo, algunas se interesan en el mercado internacional. Por lo general, su
interés pasa por varias etapas. En cada una de las etapas, las empresas muestran diferentes capacidades, problemas
y necesidades.
En el estudio del proceso de internacionalización, al principio la gran mayoría de las empresas no se interesan en
absoluto en el mercado internacional. Cuando las empresas siguen recibiendo pedidos no solicitados u otros
estímulos del mercado internacional, algunas de ellas se volverán en forma paulatina un exportador parcialmente
interesado. En esos casos, la administración atenderá los pedidos de exportación no solicitados. En la siguiente
etapa, la firma comienza a explorar paso a paso los mercados internacionales y la administración está dispuesta a
considerar la viabilidad de exportar. Después de la etapa exploratoria, la empresa se convierte en un exportador
experimental, por lo común con los países con los que tiene una proximidad psicológica. En la siguiente etapa, la
empresa evalúa el impacto de las exportaciones en sus actividades generales. La última etapa del proceso se llama
adaptación de exportaciones. En ella la empresa es un exportador experimentado en un país particular y ajusta sus
actividades a las fluctuaciones del tipo de cambio, aranceles y otras variables. La administración está lista para
explorar la viabilidad de exportar a países adicionales que se encuentra a una mayor distancia psicológica.

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Control: A medida que las compañías se transforman en entidades multinacionales, su estructura organizacional y
sistemas de control deben cambiar a fin de reflejar nuevas estrategias. Las estructuras y los mecanismos de control
definen las relaciones entre la casa matriz y las subsidiarias y proporcionan canales por los cuales se desarrollan
estas relaciones.
Las compañías internacionales pueden elegir entre diversas estructuras organizacionales. La elección radica en el
grado de internacionalización de la compañía, la diversidad de actividades internacionales y la importancia relativa
de las variables del producto, región, función y consumidor en el proceso. Otro factor determinante es el grado al
que la casa matriz quiere determinar los asuntos importantes de la corporación entera o individualmente de las
subsidiarias.
Es posible ejercer el control con los medios burocráticos, destacando un sistema formal de informes y la evaluación
de la información con un punto de referencia. Constituyen un sistema explicito y limitado de reglas y reglamentos
que define los niveles deseados de desempeño. También se puede ejercer el control por medio de un proceso de
control cultural en que individuos y entidades que conforman la corporación entienden las normas y los valores.

5) ENFOQUES DE PORTER, HAMMEL Y ARNOLDO HAX: desarrollar los enfoques tradicionales descriptivos de
modelos estratégicos para la generación de la ventaja competitiva. No olvidar referirse a las críticas y
observaciones que dichos enfoques enfrentan.
Ventaja competitiva: existe una ventaja competitiva cuando hay una coincidencia entre las competencias
distintivas de una empresa y los factores decisivos para el éxito dentro de su industria. Hay 2 formas básicas para
lograr una ventaja competitiva. En primer lugar, una empresa puede seguir una estrategia bajo costo que le
permita ofrecer productos a precios más bajos que sus competidores. La ventaja competitiva también se logra
por medio de una estrategia de diferenciación de productos de tal manera que los clientes perciban beneficios
únicos acompañados de un precio alto. Ambas estrategias tienen el mismo efecto: contribuyen a la propuesta de
valor general de la empresa.
Por último, la percepción de los clientes decide la calidad de la estrategia de una empresa. Los resultados
operativos como las ventas y utilidades son medidas que dependen del nivel del valor psicológico creado para
los clientes: cuanto mayor sea el valor de consumo percibido, mejor será la estrategia.
Dos modelos diferentes de ventaja competitiva han recibido mucha atención. El primero ofrece “estrategias
genéricas”, 4 rutas o caminos que las organizaciones eligen para ofrecer valor superior y lograr una ventaja
competitiva. El modelo más reciente, basado en el concepto de “intento estratégico”, propone 4 fuentes
diferentes de ventaja competitiva.
Estrategias genéricas para crear una ventaja competitiva: además del modelo de las “cinco fuerzas” de la
competencia industria, Michael Porter desarrollo un esquema de las llamadas estrategias genéricas de negocio
basadas en los 2 tipos o fuentes de ventaja competitiva mencionadas previamente: BAJO COSTO Y
DIFERENCIACIÓN. La relación de estas dos fuentes en el alcance del mercado mera atendido (limitado o extenso)
o la amplitud de la mezcla de productos (limitada o extensa) da lugar a 4 estrategias genéricas: liderazgos en
costos, diferenciación de producto, focalización de costos y diferenciación focalizada.
Estrategias extensas de mercado: liderazgo en costos y diferenciación:
El liderazgo en costos es una ventaja competitiva que se basa en la posición de una empresa como el productor
de bajo costo de la industria en mercados muy definidos o a través de una amplia mezcla de productos. En
general, una empresa que basa su estrategia competitiva en el liderazgo general en costos debe construir las
instalaciones más eficientes y obtener la mayor participación en el mercado de tal manera que su costo por
unidad sea el más bajo de la industria. Cualquier que sea la fuente, la ventaja de liderazgo en costos puede ser la
base para ofrecer precios más bajos (y más valor) a los clientes en las últimas etapas, más competitivas, del ciclo
de vida del producto.
Cuando el producto de una empresa tiene una exclusividad real o percibida en un mercado amplio, se dice que
ha logrado una ventaja competitiva por medio de la diferenciación. Ésta puede ser una estrategia muy eficaz
para defender una posición de mercado y obtener rendimientos financieros superiores al promedio; los
productos exclusivos exigen con frecuencia precios altos.

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Estrategias meta limitadas: focalización de costos y diferenciación focalizada: El análisis anterior de liderazgos de
costos y diferenciación consideró sólo el impacto en mercados amplio. En cambio, las estrategias para lograr una
ventaja focalizada limitada se dirigen a un mercado o cliente muy definido. Esta ventaja se basa en la habilidad
para crear más valor para el cliente, para un segmento muy focalizado, y es consecuencia de una mejor
comprensión de las necesidades y los deseos de los clientes. Aunque una focalización de costos significa ofrecer
precios bajos a un mercado meta limitado, una empresa que sigue una estrategia de diferenciación focalizada se
posicionará en términos de exclusividad de su producto y precios altos que atraigan a un mercado meta muy
definido.
La estrategia final es la focalización de costos, cuando la posición de costos más baja de una empresa le permite
ofrecer un pequeño mercado meta y precios más bajos que la competencia.
El concepto de sostenibilidad es fundamental para este concepto de estrategia. El liderazgo en costos es una
fuente sostenible de ventaja competitiva sólo si existen barreras que impidan que los competidores logren los
mínimos costos bajos. Varios factores determinan si es posible sostener o no la focalización como una fuente de
ventaja competitiva. En primer lugar, la focalización de costos es sostenible si los competidores de una empresa
definen sus mercados metas de manera más amplia. En segundo lugar, la ventaja de la focalización de
diferenciación de una empresa es únicamente sostenible si los competidores no pueden definir el segmento de
una manera aún más precisa.
Creación de una ventaja competitiva a través de la intención estratégica: Un esquema alternativo para
comprender la ventaja competitiva se centra en la competitividad en función del ritmo al que una empresa
implanta nuevas ventajas en niveles profundos de su organización. Este esquema identifica la INTENCIÓN
ESTRATÉGICA, que surge de la ambición y obsesión por ganar, como el medio para lograr una ventaja
competitiva.
Hamel y Prahalad definen innovación competitiva como “el arte de contener los riesgos competitivos dentro de
proporciones manejables” e identificar cuatro estrategias exitosas que usan los competidores japoneses: 1)
construcción de capas de ventajas, 2) búsqueda de puntos débiles, 3) cambios de las reglas del juego, 4)
colaboración.
1) Capas de ventajas: una empresa enfrenta menos riesgos en encuentros competitivos si tiene una amplia
cartera de ventajas. Las empresas exitosas crean constantemente esas carteras estableciendo capas de ventaja,
una encina de la otra. El proceso de construcción de capas ilustra cómo una empresa puede moverse a lo largo
de la cadena de valor para fortalecer la ventaja competitiva.
2) Búsqueda de puntos débiles: una segunda estrategia aprovecha “puntos débiles” que quedan en los muros
de defensa de los competidores cuya atención se centra específicamente en un segmento de mercado o un área
geográfica, excluyendo a otros.
3) Cambio de las reglas de juego: una tercera estrategia consiste en cambiar las llamadas “reglas del juego” y
negarse a participar con las reglas establecidas por los líderes de la industria.
4) Colaboración: una fuente final de ventaja competitiva es usar los conocimientos desarrollados por otras
empresas. Esta colaboración puede adquirir la forma de contratos de licencias, empresas conjuntas o
sociedades.
Competencia global y ventaja competitiva: Una consecuencia inevitable de la expansión de la actividad de
marketing global es el crecimiento de la competencia en todo el mundo. En una industria tras otras, la
competencia global es un factor decisivo que influye en el éxito. El efecto de la competencia global ha sido muy
benéfico para consumidores de todo el mundo. La competencia global expande la gama de productos y
aumenta la probabilidad de que los consumidores obtengan lo que desean. La desventaja de la competencia
global es su impacto en los productores de bienes y servicios. La competencia global crea valor para los
consumidores, pero también tienen el potencial de destruir empleos y utilidades. Cuando una empresa ofrece a
los consumidores de otros países un mejor producto a un precio más bajo, esta empresa aleja a los clientes de
los proveedores domésticos. A menos que el proveedor domésticos cree nuevos valores y encuentre nuevos
clientes, los trabajos y el medio de vida de los empleados de proveedor domestico están en riesgo.
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Según Porter, la presencia o ausencia de caracteristicas especificas en países individuales influyen en el
desarrollo de la industria, no sólo la habilidad de las empresas individuales para crear competencias centrales y
una ventaja competitiva.
Porter describe estas características (condiciones de los factores, condiciones de la demanda, industrias
relacionadas y de soporte y la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas) en términos de un “diamante”
nacional que crea una ventaja nacional. El DIAMANTE define el entorno donde compite la empresa. La actividad
en cualquiera de los 4 puntos del diamante influye en todos los demás y viceversa.
Condiciones de los factores: La frase condiciones de los factores se refiere a la dotación de un país con recursos.
Los recursos de factores pueden haber sido creados o heredados. Los factores básicos se heredan o crean sin
mucha dificultad; como pueden reproducirse en otros países, no son fuentes sostenibles de ventaja nacional.
Porter describe 5 categorías de condiciones de los factores: humanos, físicos, de conocimientos, de capital y de
infraestructura.
1) Recursos humanos: la cantidad de trabajadores disponibles, las habilidades que éstos poseen, los niveles
salariales y la ética de trabajo general de la fuerza laboral constituyen en conjunto el factor de recursos humanos
de un país.
2) Recursos físicos: la disponibilidad, cantidad, calidad y costos de la tierra, agua, minerales y otros recursos
naturales determinan los recursos físicos de un país. El tamaño y la ubicación de un país también se incluyen en
esta categoría. Estos factores son ventajas o desventajas importantes para las industrias que dependen de los
recursos naturales.
3) Recursos de conocimiento: la disponibilidad dentro un país de una gran cantidad de población con
conocimientos científicos, técnicas y de mercado significa que está dotado con recursos de conocimientos. Este
factor es importantes para lograr el éxito en productos y servicios avanzados y hacer negocios en mercados
complejos.
4) Recursos de capital: los países varían en cuanto a la disponibilidad, cantidad, costos y tipos de capital
disponible para la industria del país. Las tasas de ahorro, las tasas de interés, las leyes fiscales y el déficit público
influyen en la disponibilidad de este factor.
5) Recursos de infraestructura: la infraestructura incluye los sistemas de banca, atención medica, transporte y
comunicaciones de un país, así como la disponibilidad y el costo de uso de estos sistemas.
Una ventaja competitiva se añada a la industria de un país si la mezcla de factores disponibles para la industria
es tal que facilita el seguimiento de una estrategia genérica. Los países que tienen desventajas en factores
selectivos también pueden crear indirectamente una ventaja competitiva.
Condiciones de la demanda: Las condiciones de la demanda de factores que capacitan a las empresas para llevar
a cabo una competencia de clase mundial o que no logran prepararlas adecuadamente para competir en el
mercado global. Tres características de la demanda domestica son muy importantes para la creación de una
ventaja competitiva: 1) la composición de la demanda doméstico, 2) el tamaño y el patrón crecimiento de la
demanda doméstica, 3) el crecimiento rápido del mercado doméstico, 4) los medios por los que la demanda
doméstica impulsa los productos y servicios de un país a loes mercados extranjeros.
1) Composición de la demanda doméstica: este elemento de la demanda determina cómo las empresas
perciben, interpretan y respondan a las necesidades de los compradores. Una ventaja competitiva se logra
cando la demanda doméstica establece la norma de calidad y proporciona por adelantado a las empresas locales
una mejor idea de las necesidades de los compradores que la que está disponible para sus rivales extranjeras.
2) Tamaño y patrón de crecimiento de la demanda domestica: éstos son importantes sólo si la composición de
la demanda doméstica es compleja y anticipa la demanda extranjera.
3) Crecimiento rápido del mercado doméstico: éste es otro incentivo más para invertir en nuevas tecnologías y
adoptarlas con mayor rapidez, así como para construir instalaciones grandes y eficientes. La demanda doméstica
temprana, sobre todo si anticipa la demanda internacional, da a las empresas locales la ventaja de establecerse
en una industria más rápido que sus rivales extranjeras. De igual importancia es la saturación temprana del

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mercado, que ejerce presión sobre una empresa para que se expande en mercados internacionales y lleve a
cabo innovaciones.
4) Medios por los que los productos y servicios de un país son atraídos o impulsados a los mercados
extranjeros: la cuestión aquí es si los habitantes y las empresas de un país van al extranjero y exigen los
productos y servicios del país en esos segundos países.

6) MKT EN EL CONTEXTO DEL COMERCIO INTERNACIONAL: Según los artículos del tp, ¿qué datos o hechos
definen el fenómeno de la desglobalización? ¿Qué síntomas llevan a diagnosticarlo? ¿Cómo golpea a los
diferentes mercados?
La desglobalización es un proceso en el cual se reduce el crecimiento de las exportaciones, que son
compensadas por un aumento del consumo interno. El efecto a corto plazo es que los países toman medidas
proteccionistas para defender mejor sus intereses.
Los distintos Estados están promoviendo de formas diversas la producción nacional, ya sea imponiendo
aranceles de entrada a mercancías extranjeras o mediante exenciones fiscales a las industrias nacionales.
Los motivos de este fenómeno son diversos, pero se pueden indicar los siguientes como referencias:
1. Volatilidad del mercado de divisas
En los últimos años, la volatilidad de los productos financieros ha aumentado, y la consecuencia práctica es que
el comercio internacional se reduce porque los inversores buscan valores refugio. Esto sucede con el mercado de
valores, pero también con las divisas. De esta forma, las exportaciones e importaciones son más arriesgadas
porque se trabaja con unos márgenes que generan incertidumbre.
En consecuencia, determinados sectores económicos empresariales de carácter local pueden estar interesados
en fortalecer los intercambios en los mercados internos (nacional, Unión Europea, Mercosur…).
2. Presión popular
Una de las principales consecuencias de la crisis económica de 2008 en los países desarrollados fue el
empobrecimiento de las clases medias, puesto que en muchos casos se optó por la devaluación salarial para
mantener la competitividad.
Cuando ha pasado lo peor de la crisis, los trabajadores de las industrias y otros sectores reclaman que los
Gobiernos impongan medidas proteccionistas para hacer frente a los países emergentes.
3. Limitación del crecimiento de los países emergentes
Desde la segunda mitad de la década de 1990, los países emergentes, liderados por China, estaban siendo los
líderes de las exportaciones. La recesión de 2008 les afectó en menor medida que en los países desarrollados,
pero ahora mismo tienen problemas para mantener el ritmo de crecimiento económico.
En consecuencia, la política de librecambismo que en determinados momentos pudieron utilizar los países
emergentes tampoco les beneficia porque no soluciona los graves desequilibrios que padecen.
La desglobalización es un proceso que ha venido para quedarse unos cuantos años porque empresas y
trabajadores están interesados en fomentar medidas proteccionistas a medio plazo. Por lo tanto, conviene tener
en cuenta este escenario para plantear alternativas de inversión con futuro.

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