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PROCESOS
PROCESOS
AUDITORÍA OPERATIVA AUTOR: Wilder Alejandro Romero
AUDITORÍA OPERATIVA
AUTOR: Wilder Alejandro Romero
PROCESOS AUDITORÍA OPERATIVA AUTOR: Wilder Alejandro Romero

ÍNDICE

1. Desarrollo de cada una de las unidades temáticas

1.1. Estudios de procesos - metodología

1.1.1. El Mejoramiento de Procesos

1.1.2. Conceptos relacionados

1.2. Fases para el estudio de procesos

1.2.1. Situación Actual

1.2.2. Racionalización del proceso

1.2.3. Implantación del proceso mejorado

1.2.4. Estudio de resultados del proceso

1.2.5. Recolección y análisis de la información

1.2.6. Elementos de una organización

1.2.7. Beneficios de la revisión de los procesos

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1.3. Eficiencia, Eficacia y Economía

1.4. Cadena de valor

1.4.1. Análisis de la cadena de valor

1.4.2. Generación de valor

1.4.3. Ciclo transaccional

1.4.4. Ciclo operacional

1.5. Cuadro de Mando Integral

1.6. Benchmarking

1.7. Reingeniería

Glosario de Términos Referencias Bibliográficas

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DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMÁTICAS

1. Estudio de procesos – Metodologías

El mejoramiento continuo del trabajo diario es una responsabilidad clave de la administración y de cada una de las personas que laboran en la organización. El trabajo de cada uno no es aislado; generalmente desempeñamos los papeles de clientes, proveedores a la vez; nuestro trabajo siempre está involucrado dentro de uno o varios procesos y debe corresponder a un procedimiento lógico, conocido, entendido y manejado con idoneidad por las personas que lo ejecutan.

Los procedimientos descritos, documentados, estandarizados e institucionalizados constituyen el patrimonio cognoscitivo de cualquier organización; por lo tanto, deben ser el resultado de estudios técnicos, con metodologías unificadas, coherentes y sencillas y que se elaboren con la participación de quienes lo utilizan a diario en su trabajo cotidiano. Con esto se persigue no solo la asimilación de la metodología de trabajo si no, del procedimiento diseñado, con el objetivo adicional de que quienes manejan el procedimiento enriquezcan permanentemente el proceso.

La orientación hacia los procesos forma parte de la cultura de las organizaciones exitosas. Se observa esto en empres as a nivel latinoamericano, norteamericanas, europeas, japonesas. No tiene nada que ver con la cultura antropológica sino con la cultura empresarial.

Una de las preocupaciones de varios pensadores dentro del movimiento de la calidad, a nivel mundial, era mejorar la efectividad de las organizaciones para entregar bienes y servicios que agregaran valor a los ojos de sus clientes, de acuerdo con el mercado objetivo que la misión y la visión de la organización hubiere fijado.

La consecuencia de la concentración en funciones es que nadie es responsable del proceso completo, pues hay muchos responsables por partes del mismo, afectando la competitividad de la organización.

De ahí la importancia de la revisión, evaluación de los procesos dentro de las organizaci ones, ya que los procesos son la arquitectura en la que esta soportada una organización para entregar valor a sus clientes. En consecuencia el cliente interno o externo, el que está en mejor posición para evaluar la calidad de los procesos. La satisfacción del cliente es uno de los principios esenciales de la calidad total.

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1.1 Estudios de procesos

En una organización, la estructura puede modificarse para ajustarla a cualquier proceso que parezca má s conveniente dentro de ciertos límites; lo determinante son l os procedimientos más que las estructuras.

El mejoramiento continuo de procesos y procedimientos debe estar orientado por los principios de la calidad por lo que es indispensable, efectuar una revisión periódica de los procesos en especial los fundamental es dentro de la organización.

Los trabajadores comunes que realizan las rutinas diarias dentro de una organización, son los que conocen todos los aspectos técnicos, por esto es indispensable su participación e integración de los equipos de mejoramiento p ara el estudio de los procesos.

El Estudio de Procesos es una herramienta de gestión, desarrollada por expertos en procesos y auditoría, que complementados con la experiencia, entrega como resultado recomendaciones adecuadas a la realidad de cada local.

El mejoramiento de Procesos Sin duda alguna, las organizaciones japonesas fueron las que con mayor seriedad aplicaron de manera coherente las enseñanzas de tres eméritos profesores norteamericanos: Joseph Juran, Edwards Deming y Peter Drucker, iniciando a partir de la segunda mitad del siglo XX, el paradigma más exitoso de administración hasta ahora conocido: El de la Calidad total, en el que la gerencia es uno de sus fundamentos.

Otro aporte fundamental a la orientación hacia los procesos en la organización, lo realizó Kauro Ishikawa, conocido mundialmente por ser el padre de los círculos de calidad, concepto desarrollado a partir de 1962, según el cual las personas pueden aportar todo su conocimiento, experiencias y habilidades, trabajando en equipo, estudiando y aplicando las herramientas básicas de control y mejoramiento da sus procesos de trabajo.

La aplicación de los principios y metodología de control y mejoramiento de procesos se extendió a las organizaciones prestadoras de servicios con mucha fuerza a partir de los años 70 en el Japón, Estados Unidos, Europa y América Latina.

El mejoramiento de los procesos implica, tanto el enfoque evolutivo de Kaizen, como el revolucionario, los objetos son los procesos, no las organizaciones. De lo que se trat a es de enfocarse en cómo se realiza el trabajo por las personas que lo hacen en unas áreas, departamentos o grupos de trabajo .

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1.2 Conceptos relacionados

Proceso: Es el conjunto de elementos y actividades que se interrelacionan entre sí, para transformar lo s recursos que ingresan en recursos diversos de salida. Procedimiento: es la forma en la cual se realiza un proceso. Actividad: es el conjunto total de tareas, que están agrupadas en procedimientos para facilitar su administración.

2. Fases para el estudio de los procesos

E l estudio de los procesos no facilita el análisis, evaluación y mejora continua de los procesos de una organización . Si se proponen, siempre se encontraran mejores formas de hacer, aquello que se ha hecho bien, propiciando de esta manera el mejoramiento continuo y la calidad de vida en el trabajo. Estas nuevas formas de hacer las cosas pueden ser por cambios metodológicos, tecnológicos o simplemente porque estos ya no aplican, por lo que habría que eliminarlos. Existe, dentro de la metod ología de mejoramiento continuo, varias formas de establecer el estudio de proce sos, como toda organización está destinada a reducir bienes o servicios, por tanto es importante una permanente revisión de: Objetivos, políticas, procedimientos, estructuras o rganizacionales, sistemas y procedimientos administrativos, control de actividades para permanecer actuales en cada una de estas actividades de tipo administrativo. Por supuesto, también se requiere de personal especializado que pueda realizar estudios, pa ra que de acuerdo con los resultados, emita opiniones y juicios acertados para corregir desviaciones o deficiencias y así actualizar los sistemas y procedimientos administrativos. Existen varias metodologías para el estudio de procesos, de todas maneras se presenta a continuación una que permite paso a paso evaluar, modificar e implantar cambios procedimentales en la organización.

A continuación se describen las etapas básicas para el estudio:

Situación actual

E n esta etapa se realiza una revisión de como s e está llevando a cabo el proceso que se va a estudiar.

Se deben determinar los propósitos por los cuales se realiza este proceso, cuales productos o servicios se van a generar, realizar un análisis detallado del proceso, analizar el tiempo y los recursos que se invierten en él. Racionalización del proceso Después de realizar el análisis inicial, se orienta el proceso a través de las conclusiones, de manera tal que sea más efectivo y se realice, con menos materiales, más rápido y que garantice la satisfacci ón del cliente.

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Estudio de resultados del proceso

S e deben tomar nuevamente, las conclusiones obtenidas en la etapa anterior, y segundo realizar un análisis de las necesidades de cada cliente.

De acuerdo con la información obtenida del estudio realizado a los clientes, se debe establecer si existe forma de cumplir con las necesidades de los clientes. Se pone en marcha en proceso modificado, y se realizan los ajustes que sean necesarios.

Se debe realizar un seguimiento a estas modificaciones para determinar su funcionamiento, ahora debe ir acompañado de un mejoramiento continuo, que garantice un proceso de calidad.

Recolección y análisis de la información

Existe en toda organización siete elementos considerados como factores de análisis, que influyen en la o rganización y en el trabajo de una organización . Estos elementos son:

Formas

Reportes

Archivo

Equipo de oficina

Personal

Espacio

Actividades

Elementos de una Organización

La recopilación se efectúa por medio de un inventario que debe realizarse con cada elemento. En este punto conviene hacer la aclaración de que por inventario debe entenderse el recuento no solo de las cantidades, sino sobre todo, de las cualidades existentes dentro de cada uno de los elementos citados s anteriormente. Las encuesta anal íticas son en la práctica sencillas; consisten en elaborar listas tabuladas de cada uno de los elementos, de todas las clases o variedades de renglones en uso.

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Por lo general son pocas las personas, jefes o directivos, que se dan cuenta del alcance que ti ene el trabajo que ejecutan dentro de sus unidades administrativas, antes de ver estos datos tabulados de manera tangible.

Administrar los procesos es una forma de administrar la misma organización, pero orientada hacia los procesos, determinar cómo funcionan las cosas y como se realiza el trabajo, esto es tener un conocimiento general de la actividad propia de la empresa.

La dirección de una empresa debe decidir lo que va a hacerse y después, valorar lo que se ha hecho, aun dentro de los lí mites de este exceso en la simplificación, será posible darse cuenta de que en todo momento, el administrador tiene ante sí una serie de consideraciones básicas que le permitirán tener las mejores alternativas p ara ser mucho más eficiente y más eficaz en sus activi dades dentro de la empresa.

Beneficios de la revisión de los Procesos

Cualquier proceso del negocio que pueda ser reducido en costo y en ciclo operativo conlleva a la mejora de entrega de productos al cliente e incrementa la riqueza de las empresas. Al enfocarnos en la mejo ra de procesos: Se eliminan rep rocesos, se cancelan actividades que no agregan valor y se reducen sustancialmente los errores que existan. La empresa está convencida que los negocios en instituciones giran y son regidas por un conjunto de procesos que las hace más competitivas en el sector en donde se encuentran. Sabemos también que algunos de esos procesos son ejecutados y están diseñados, muchas veces por de- facto, de tal forma que logran una ventaja competitiva en su mercado; sin embargo, hay otros que los hacen vulnerables. Es por ello que enfocamos las Soluciones de Procesos clasificándolos en los siguientes servicios:

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Administración por procesos

Reingeniería

Rediseño y optimización

Administración de proyectos

Políticas y procedimientos

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1.3 Eficiencia, Eficacia y Economía.

Estos conceptos van más allá del que hacer en la auditoría tradicional, pero son el propósito de la auditoría operacional, por esto se hace necesario precisar una definición de estos.

Eficiencia

Hacer uso de un determinado recursos ya sea humano o de otra índole, con un fin determinado; el concepto también suele ser equiparado con el de acción, fuerza o producción. Es alcanzar los objetivos planeados con el mínimo de recursos y tiempo. Eficacia Se trata de realizar las actividades bien, lograr cumplir con los objetivos o metas , pero se debe diferenciar del termino eficiencia, ya que la eficacia no habla de recursos solo de cumplimiento de metas.

Economía

Esta se refiere al consumo racional recursos y en la asignación de estos, con el fin de alcanzar la satisfacción de los clientes o de la sociedad. Es gastar solo lo estrictamente necesario para alcanzar la meta.

Aplicando a la auditoría operacional, es el uso racional de los recursos en los tiempos plantead os, para alcanzar los objetivos planteados por la gerencia, Estándares de Desempeño o Medidas de Comparación Para determinar de alguna manera, el desempeño de una organización, que nos permitan realizar comparaciones y análisis, se debe establecer medidas de comparación, que nos permiten analizar la consecución de las metas, en materia de eficacia y efectividad, frente a los recursos utilizados (economía).

Índice o Estándar de Producción de Bienes o Servicios Este Índice nos permite establecer la cantidad de productos o servicios que se deben producir en determinado tiempo, la fórmula es la siguiente:

producir en determinado tiempo, la fórmula es la siguiente: Índice o Estándar de Trabajo Realizado en

Índice o Estándar de Trabajo Realizado en un Periodo de Tiempo Este Índice nos permite establecer el tiempo que requiere producir determinado bien y/o servicio , la fórmula es la siguiente:

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tiempo que requiere producir determinado bien y/o servicio , la fórmula es la siguiente: 8 POLITÉCNICO
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Índice o Estándar de Costo por Unidad Producida

Este Índice nos permite establecer la cantidad de recursos que se invierten en un bien y/o servicio, la fórmula es la siguiente:

en un bien y/o servicio , la fórmula es la siguiente: Economicidad o Economía desde la

Economicidad o Economía desde la Auditoria Operacional Es invertir la cantidad de recursos justa para producir un bien y/o servi ci o s , es decir el mínimo costo, el sistema de contabilidad es la base para tomar la información necesaria, para establecer un sistema de costeo, que le permita a la organización establecer el costo de producir un bien y/o servicio.

1.4 Cadena de valor

Secuencia de actividades donde cada actividad adiciona valor a un producto y/ o servicio .

Cadena de valor es un concepto económico introducido en 1985 por el economista estadounidense Michael E. Porter como un método de análisis para optimizar la rentabilidad empresaria. Este modelo permite describir el funcionamiento de los procesos de una determinada organización. Igualmente se considera una Metodología que sirve para examinar las actividades que realiza la Empresa y su manera de interactuar. Permite dividir las actividades para determinar y analizar la fuente de los costos y su comportamiento.

Análisis de la cadena de valor (Porter, 1995) Define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual d escomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadores de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos Básicos:

Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de postventa.

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Las actividades de soporte a las actividades primarias, como son la administración de recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

El margen, que es la diferencia entre valor total y los costos incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. ”

Generación de valor - Cadena de Valor de Porter

Todas las empresas poseen actividades encaminadas a producir bajo ciertas condiciones específicas un determinado bien y/o servicio. La cadena de valor desglosa la organización en nueve actividades, las cuales son las encargadas de generar valor, con el propósito de determinar la forma en cómo se comportan los costos dentro de la organización y los factores principales que generan diferencias frente a la organización. Porter identifica tres estrategias que al utilizarse de manera individual o unidas, crean en el largo plazo, una posición preferente, frente a los competidores, estas estrategias son:

El liderazgo en costos

La diferenciación

El enfoque

El liderazgo en cotos

En la década de los 70´s se utilizó esta estrategia como diferenciadora de los competidores, una reducción de costos significativa, junto a un volumen de ventas alto, garantizaban que la compañía obtuviera y conservara el liderazgo en su sector, el uso de tecnologías de punta, precios muy competitivos, y reducción de las utilidades, terminaban por destrozar la competencia, que para sobrevivir, sacrificaba sus utilidades, esto determino el éxito de muchas compañías. La diferenciación

La diferenciación consiste en proporcionar productos y/o servicios que sean distintos y únicos en el mercado, esto genera en el consumidor lealtad que resultaban en indiferencias en cuanto al precio. Esta estrategia va en contra de los expresados en el anterior ítem. El enfoque

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Este determina que la organizació n se especialice en atender a un grupo específico de consumidores, lo que le permitía, mejorar su servicio al ser más estratégico en su atención, y a la vez más eficiente que los competidores que abarcan la totalidad del mercado. Ciclo transaccional

Son grupos de áreas en donde se concentran aquellas clases de transacciones y controles que afectan los estados financieros. Comprenden una o más funciones, que son tareas o actividades de procesamiento relacionadas de una manera lógica. Aunque cada organi zación es única en relación a las demás, y posee procesos que pueden ser parte de esta diferenciación, hay proceso que son manejados por la mayoría de las organizaciones, estos procesos son:

Tesorería: se refiere al manejo del efectivo (fondos de la organización), desde la realización de los ingresos, hasta el retorno de este hacia el estado, acreedores e inversionistas. Producción: en este ciclo se refiere a la creación del producto y/o la generación del servicio hacia los clientes.

Ventas: es el cumplimiento del objeto social de la organización. Compras: Adquisición de todos los recursos necesario para la organización. Financiero: es el fin del sistema de información contable, la preparación de los estados financieros.

Estas actividades anteriormente menci onadas, se interrelacionan entre sí generando un intercambio y flujo de recursos e información, lo cual conforma el ciclo transaccional, muy común en todas las organizaciones.

Ciclo operacional

En la actualidad la rueda operativa o ciclo operativo ha dejado de ser el factor “·estrella” para un negocio, aunque no por ello ha dejado de ser un factor clave o desequilibrante e n la vida de la empresa, justamente porque de alguna forma el ciclo operativo es la vida del negocio.

El Gerente o administrador d e una empresa, no puede basar solamente su gestión en el ciclo operativo de la empresa, sino que debe tener una visión mucho más amplia del negocio y no cerrarse en cuando comprar o vender.

El Ciclo operacional se puede definir como el intervalo de tiempo en que una empresa gasta para ejecutar todas sus actividades operacionales, venda o recibe los créditos generados por la actividad comercial. Podemos entender el ciclo operacional como o plazo total que comienza con la adquisición materia prima y termin a recibiendo el valor referente a la venta.

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Ciclo operacional define el largo o corto plazo para la empresa. Períodos de tempo inferiores a un o ciclo operacional de la empresa son considerados corto plazo, en cuanto que períodos mayores que el ciclo oper acional son considerados largo plazo.

En las empresas una de las cuestiones má s importantes en el ciclo operativo de la misma. Incluso en las empresas más pequeñas o con menor desarrollo gerencial es el aspecto má s importante de toda la estructura organi zativa.

De todas maneras el ciclo operativo cumple una función vital de la empresa: La de generar ingresos y egresos en el tiempo. Es decir las funciones básicas del ciclo operativo son:

Comprar o vender bienes o materias primas en el caso de las fábricas

Vender bienes

Pero entre comprar y vender se dan unas cuantas estaciones medias, entre las más generales están:

Producir, si es que se tiene un a fábrica y se compran materias primas

Pagar

Comercializar o vender

Entregar

Cobrar

Financiar

En definitiva la estructura final nos queda:

Comprar

Producir

Comercializar

Entregar

Cobrar

Financiar

Pagar y luego volver a comprar

Parece sencillo ¿no? Pero la realidad es que no se mantiene este orden por lo que de un listado organizado s e pasa a una rueda, donde a veces no se respetan ciertos órdenes. Por ejemplo se puede vender un producto, pero no cobrarlo, al financiarlo debemos buscar alternativas de crédito para poder seguir comprando y fabricando el producto en cuestión.

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Ciclo opera tivo y ciclo financiero Ciclo de operación: Cantidad de tiempo desde el compromiso de efectivo para las compras hasta la cobranza del efectivo resultante de la venta de bienes y servicios El ciclo operativo viene dado por todo el conjunto de actividades realizadas por la empresa y el ciclo financiero viene dado por las actividades financieras que se deben llevar a cabo para cumplir el ciclo productivo.

Cuadro de mando integral Como se menciona en diversos textos, el cuadro de mando integral, se asemeja al tablero de controles de un avión moderno, en el que se muestra la consecución de los objetivos por parte del personal de la organización. Esto le permite al gerente de la organización, tener una panorámica general del funcionamiento y del comportamiento estratégico de la misma.

Como lo menciona (Kaplan & Norton, 1996) :

El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de l argo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías - desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento - para alinear iniciativas ind ividuales, organizacionales y trans - departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo - en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio.

Existe diversidad de indicadores de gestión, aunque muchas organizaciones se apoyan en los tradicionales indicadores financieros, en la actualidad es necesario recurrir a información más estratégica, para tener un mayor control sobre la organización. Benchmarking

El benchmarking es un proceso permanente y organizado, que permite realizar una evaluación de los productos y/o servicios, procesos y actividades de una organización, que tienen el reconocimiento de poseer las mejores prácticas organizacionales. El benchmarking nos ayuda a recopilar información, que permite realizar un análisis del mercado para determinar las posibilidades de la organización en este, por lo tanto es un generador de ideas, en cuanto a nuevos productos, nichos de mercado, etc. Reingeniería

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Consiste en un enfoque bajo el cual se analiza a la organización a partir de las redes de compromisos entre personas y sus relaciones de trabajo, posibiliten una coordinación impecable. Existen diferencias entre quienes se han encargado de realizar el mejoramiento de sus procesos, aunque coinciden en realizar cambios a la manera de realizar los procesos, algunos utilizan una técnica top - down que involucra cambios radicales, para realizar mejoras dramáticas en el rendimiento, conocida como innovación de procesos o Reingeniería de Procesos de Negocios, y otros utilizan una técnica bottom- up, que involucra una menor intervención, generando mejoras incrementales a los procesos existentes, conocida como mejoramien to de procesos de negocios. El rediseño de procesos de negocios (BPR) se refiere a las iniciativas para realizar mejoras significativas al rendimiento organizacional con base en el aumento de la eficiencia y la efectividad de procesos de negocio claves, si n tomar en cuenta la magnitud o el sentido de estos cambios. La característica más sobresaliente del rediseño de procesos de negocios, es su enfoque en el proceso, a fin de reflejar un cambio de paradigma en el modo en que las organizaciones están concebid as, es decir, del modelo funcional de control jerárquico y distinciones verticales, a una vista donde se enfatiza la integración horizontal entre funciones. La llave para mejorar el rendimiento de los procesos, es revivificando los procesos operativos y ad ministrativos. Las tecnologías de información (IT, Information Tecnology) han sido vistas como un ingrediente vital, pero si van a procurar beneficios significativos, entonces se debe analizar cuidadosamente y subordinar a una revisión funcional al proceso mismo.

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GLOSARIO DE TÉRMINOS

ACTIVIDAD: es el conjunto de labores o tareas, que se agrupan en procedimientos.

BENCHMARKING: es un proceso permanente, en el cual se evalúan productos, servicios y procesos de trabajo.

CADENA DE VALOR EMPRESARIAL: proceso que permite describir el desarrollo de las labores en la organización, para generar valor al cliente.

CICLO OPERACIONAL: se puede definir como el intervalo de tiempo en que una empresa gasta para ejecutar todas sus actividades operacionales, venda o recibe los créditos generados por la actividad comercial.

CICLO TRANSACCIONAL : Son grupos de áreas en donde se concentran aquellas clases de transacciones y controles que afectan los estados financieros. Comprenden una o más funciones, que son tareas o actividades de procesamiento relacionadas de una manera lógica

CUADRO DE MANDO INTEGRAL: método para evaluar las actividades de la organización en función de sus objetivos.

ECONOMIA: economicidad en el manejo de los recursos de la organización.

EFICACIA: realizar las cosas de la mejor manera para alcanzar los objetivos.

EFICIENCIA: administración racional de los recursos de la organización, para alcanzar los objetivos.

PROCEDIMIENTO: es la forma en cómo se realiza una labor o una actividad.

PROCESO: es un conjunto de labores, que se realizan con un fin determinado.

PROCEDIMIENTO: Es la forma en cómo se realizan las labores o actividades.

PROCESOS CLAVES O FUNDAMENTALES: Son parte fundamental en la organización ya que estos llevan la mayor responsabilidad d entro de la misma por cuanto se dependen de ellos .

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REFERENCIAS

Referencias Bibliográficas

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Deusto.

Porter, M. (1995). Ventaja competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior. 1a. Argentina: Rei.

Kaplan, R., & Norton, D. (1996). The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School press.

Bernal Torres, C. A., & Sierra Arango, H. D. (2008). Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI. Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI, 7. México, México: Pearson Prentice Hall.

Chiavenato, I. (2004). Introducción a la Teoría General de la Administración. Introducción a la Teoría General de la Administración. México, México: McGraw- Hill.

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Johansen B., O. (2004). Introducción a la Teoría General de los Sistemas. México:

Limusa.

Gil Pechuan, I. (2006). Sistemas y Tecnologías de la información. España: Mc Graw - Hill / Interamericana de España.

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