“AÑO DEL DIÁLOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”

UNIVESIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

ASIGNATURA: Dirección de ventas

TEMA: Determinación del tamaño y alcance de la fuerza de ventas

DOCENTE: Lic. Adm. Karla P. Martell Alfaro

INTEGRANTES:

o León Torres Jerson Bryam

o Mendoza Navarro Victor Hugo

o Macedo Sánchez Cesar Abel

o Aspajo Ushiñahua Rodrigo

o Huaman Quevedo Isac

CICLO: VII

MORALES – PERÚ

2018
DETERMINACION DEL TAMAÑO Y ALCANCE DE LAS FUERZAS DE VENTAS
El tamaño de la fuerza de ventas es una función de muchas variables, como el tipo
de vendedores que se emplea, los objetivos de ventas específicos y la importancia
de la venta personal dentro de un programa de clientes. Este tamaño si es
importante porque la empresa debe encontrar un equilibrio entre los gastos de
ventas y la generación de ingresos.
Tener una fuerza de ventas demasiado grande o demasiado pequeña puede llevar
a gastos inflados o ventas y utilidades perdidas. Alcanzar este equilibro es difícil en
la práctica porque la fuerza de ventas es uno de los primeros objetivos de la
reducción de costos cuando una empresa debe encontrar formas de aminorar los
gastos.
Aunque recortar la fuerza de ventas es una medida rápida y fácil para disminuir
costos, hacerlo da a los competidores la oportunidad de mejorar su posición de
mercado con clientes valiosos. Aunque no existe un método analítico exacto que
permita determinar el tamaño óptimo de la fuerza de ventas, se tiene dos enfoques
generales que ayudan a determinar el tamaño de la fuerza de ventas.
La primera es definir los objetivos específicos y las tareas que se requieren para
alcanzar las metas de ventas; y la segunda es un análisis marginal, donde los
vendedores adicionales se unen a la fuerza de ventas hasta que el costo de agregar
a uno de ellos sea igual a las ventas potenciales que éste puede generar.
Existen varias técnicas para determinar el tamaño de la fuerza de ventas de campo.
MÉTODO DE DESGLOSE

Es, conceptualmente, uno de los más sencillos. Un vendedor promedio es tratado

como una unidad vendedora y se asume que cada una de ellas tiene el mismo
potencial de productividad.

El método del desglose es un concepto sencillo y fácil de usar, pero no deja de tener
sus problemas. Para empezar su lógica es a la inversa. Trata el tamaño de la fuerza
de ventas como una consecuencia de volumen de ventas, cuando la determinación
de la cantidad de vendedores que se necesitarán debería ser un elemento activo
del plan general de Marketing estratégico.

Así mismo el cálculo de la productividad por vendedor puede constituir un problema

porque no toma en cuenta las diferencias de:

1. Los grados de capacidad de los vendedores.

2. El potencial de los mercados que cubre y
3. El grado de competencia entre los territorios de ventas.

Además, el método del desglose no toma en cuenta la rotación de personal en la

fuerza de ventas. Por lo general, los vendedores nuevos no son tan productivos
como los que llevan varios años en el trabajo. Es posible modificar la fórmula para
dar cabida a la rotación de personal en la fuerza de ventas, pero entonces perderá
parte de su sencillez y atractivo conceptual.

Por último, un inconveniente fundamental del método del desglose es que no

considera la rentabilidad. En él, las ventas son un fin y no un medio para llegar al
fin. La cantidad de vendedores se determina en función del grado de ventas
pronosticadas y no como determinante de las utilidades pretendidas.
.
N= S /P

• N = cantidad de personal de ventas

• S = volumen pronosticado de ventas
• P = las ventas estimadas por vendedor
CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO

También conocido como método de agregación, y consiste en que todo el personal

de ventas debe cargar sobre sus hombros una cantidad igual de trabajo. La
administración calcula el trabajo que se necesita para atender todo un mercado.

Así calcula el total en función de la cantidad de cuentas, la frecuencia de las visitas

que requerirá cada una de ellas y la duración de éstas, A continuación, divide el
cálculo entre la cantidad de trabajo que un vendedor puede manejar y el resultado
es la cantidad total de vendedores que requiere.

Este método que asegura la asignación de cuentas que requieren un tiempo y

esfuerzo similar para todos los vendedores, el cual consiste en los siguientes pasos:

1) Clasificar clientes presentes y en perspectiva de acuerdo con el

potencial de ventas.

Clasificar a los diferentes clientes y potenciales es una labor necesaria para toda
organización si se busca mejorar la rentabilidad. Para poder realizar dicha
clasificación es necesario conocer cuáles son los criterios que se van a utilizar para
clasificarlos, así como de qué manera vamos a analizarlos y evaluar si esa
clasificación es la adecuada.

La clasificación de clientes permitirá segmentar y seleccionar las estrategias a

aplicar, las actividades a desarrollar, y en última estancia, los esfuerzos y recursos
que se dedicarán a cada tipo de cliente acorde al tipo de relación que se desee tener
con cada uno.
El análisis por tipo de clientes permitirá identificar los clientes de mayor proyección
para el crecimiento y sostenibilidad del negocio. Como puedes ver, el poder
clasificar a tus clientes y potenciales, es una labor fundamental si quieres hacer las
cosas bien.

Cada cliente necesita de una frecuencia y de un tiempo de visitas donde luego se

agruparán por características similares. Los clientes pueden ser clasificados por tres
categorías. Esta clasificación se realiza en función de las ventas de cada cuenta.

Ejemplo: Una compañía tiene 1,030 cuentas, que clasifica en tres categorías
básicas:

 Tipo A: cuentas billonarias: 200

 Tipo B: cuentas millonarias: 350
 Tipo C: cuentas miles: 480
 2) Calcular la duración y frecuencia por visitas de ventas que requiere
cada cliente.

Después de determinar las características de los clientes se recurre a un estudio de

tiempo y de movimientos con los mismos donde el vendedor con la ayuda del
gerente recopila la información para determinar dicha frecuencia y categoría.

La frecuencia y la duración se obtienen del análisis de la información histórica y de

las opiniones de la administración.

Un ejemplo seria:

 Clientes de clase A 1 visita cada 2 semanas: duración de 60 min.

 Clientes de clase B 1 visita al mes: duración de 30 min.
 Clientes de clase C 1 visita un mes y otro no: duración de 20 min.

Por lo tanto:

 Clientes de clase A 26 visitas al año de 60 min. = 1560 min.

 Clientes de clase B 12 visitas al año de 30 min. = 360 min.
 Clientes de clase C 6 visitas al año de 20 min. = 120 min.

3) Calcular el trabajo total que requiere el vendedor para atender a todas sus
cuentas.

Se calcula el tiempo total requerido para que el vendedor atienda a todas sus
cuentas. El total del trabajo necesario para cubrir cada una de las categorías de
cuentas se obtiene multiplicando la cantidad de estas cuentas por la cantidad de
horas de contacto al año. Después se suman los resultados para calcular el trabajo
de todos los tipos de cuentas.

Ejemplo:

 Clase A: 200 cuentas X 26 horas/cuenta = 5,200 hrs

 Clase B: 350 cuentas X 6 horas/cuentas = 2,100 hrs
 Clase C: 480 cuentas X 2 horas/cuentas = 960 hrs
Total 8,260 hrs

4) Calcular el tiempo del que dispone el vendedor para realizar ese trabajo.
Para realizar esta operación se parte del tiempo total de trabajo y se restan
actividades como tiempo administrativo, desplazamiento, etc. Con el fin de
determinar el tiempo disponible para las visitas de ventas. También se multiplica el
número de horas que trabaja cada vendedor a la semana por el número de semanas
que trabaja el vendedor al año.

Ejemplo:

Si la semana laboral es de 40 horas y trabaja un promedio de 48 semanas al año,

el vendedor dispondrá de 1920 horas al año.

5) Dividir el tiempo total disponible por el vendedor entre cada tarea de ventas.

El vendedor no solo se dedica a realizar visitas, ya que tiene reuniones, realizar

informes, etc.

Ejemplo:

Las 1920 horas de las que dispone se dividen de la siguiente manera:

 Ventas 40% = 768 horas/año

 No ventas 30% = 576 horas/año
 Viajes 30% = 576 horas/año
 100%: 1920 horas/año

6) Determinar el número total de vendedores que se requieren

Se obtiene dividiendo el número total de horas que se necesitan para atender todo
el mercado entre el número de horas de las que dispone el vendedor para vender,
es decir calculando:

Ejemplo:

8260 hrs/ 768 hrs/vendedor = 10.75 u 11 vendedores

MÉTODO EL POTENCIAL DE VENTAS

Es utilizado para colocar el volumen determinado de ventas, donde no hay fidelidad

con el vendedor ni se requiere de un alto rendimiento con este.

La fórmula para calcular el número de vendedores es:

Tamaño de la fuerza de ventas: (total de ventas pronosticadas/ ventas

estimadas de cada vendedor) por rotación.

Ejemplo

Una compañía tiene como meta colocar 1200 programas vacacionales por mes,
sabe que en promedio cada vendedor coloca 8.5 programas y que la rotación es del
45% mensual.

Calcular el No. De vendedores requerido y Cuántos debe tener reclutados para

cubrir la alta rotación.

SOLUCION

Número de Vendedores = 1200 / 8,5 = 141

Rotación = 141 x 45% = 63

Significa: Para cubrir el objetivo de ventas, se requiere de 141 vendedores y

mantener reclutados 63, para cubrir las vacantes según el índice de rotación.
CONCLUSIONES:

 El éxito o fracaso de muchas empresas, se ha debido al desempeño de su

fuerza de ventas, pues esta actividad es la que representa la raíz que
mantiene en pie un negocio.

 La estructura de la fuerza de venta es primordial en la vida de la organización

por que produce una definición clara de las obligaciones del vendedor, la
responsabilidad territorial incrementa el incentivo del representante para
cultivar las ventas y los lazos personales locales.

 Si bien es cierto la fuerza de venta es el motor principal para el progreso de

la empresa dentro del mercado laboral ya que si la empresa no produce
ingreso debido a la venta que se realiza no llegaría a ninguna parte como
ente.

 Otro punto importante es el cuerpo de ventas de una empresa ya que tiene

que estar bien capacitado y orientado a hacer su respectiva labor como
vendedor neto de la empresa que lo identifica ya que son ellos que cumplen
un papel muy importante al momento de vender y convencer a la otra parte
de obtener el producto elaborado.