RUTAS

Fascículo 1

Grupo GPyMes - EAN

Categoría A Colciencias

PARA LA
MODERNIZACIÓN
EMPRESARIAL DE
LAS PYME

Presentación y guía para la aplicación del modelo MMGO

ht tp : //mmgo.ean.edu.co
resentació
UNIVERSIDAD EAN
Consciente de que el desarrollo econó-
SEDE EL NOGAL mico en el mundo globalizado depende
en gran medida de la creación y la mo-
dernización de las pequeñas y medianas
empresas productivas y de servicios, la
Universidad EAN realiza importantes es-
fuerzos para formar profesionales con
elevado espíritu emprendedor y con com-
petencias para crear empresas así como
en apoyar los procesos de modernización
de las organizaciones PyMES del país.
Para cerrar el ciclo de la formación de
los estudiantes hasta el nivel de la real
creación de una empresa, la Univer-
sidad está consolidando alianzas con
instituciones financieras que apoyen con
recursos frescos los nuevos proyectos y
está reuniendo empresarios “Ángeles in-
versionistas”, que ayuden a orientar con
su amplia experiencia a los jóvenes em-
prendedores.
Adicionalmente a las labores dirigidas
a la creación de empresas; la EAN desa-
rrolla múltiples actividades para impulsar
la modernización y la mejora continua de
nuestras empresas.
Presentación
En esta ocasión mediante una alianza
de la Universidad EAN con el Banco San-
tander, Orbitel, UNE Empresas y el diario
Grupo de Investigación Gpymes EAN
CATEGORÍA A COLCIENCIAS
LA REPUBLICA, estamos ofreciendo a
los empresarios PyMES colombianos un
paquete de herramientas prácticas que le
permiten analizar rápidamente la situa-
ción de su empresa en cuanto a la ma-
durez de las más importantes variables
competitivas de la organización tales
como su direccionamiento estratégico, la
gestión de la información, la innovación
y el conocimiento, las finanzas y el mer-
cadeo, entre otras.
Estas herramientas –que ya se han
aplicado en más de 60 empresas y que
está conduciendo a una cifra creciente
de proyectos de modernización- forman
parte de un Modelo integral de gestión
que ha desarrollado la Universidad a tra-
vés de uno de sus grupos de investiga-
ción, el Grupo GPyMes-EAN de amplia
trayectoria, reconocido como Categoría
A en COLCIENCIAS.
La Universidad EAN quiere trascender
la academia, quiere apoyar el desarrollo
económico nacional generando conoci-
miento útil al empresario y a sus orga-
nizaciones y aunque realiza reflexiones
académicas muy serias sobre la teoría
de punta, traduce estos conocimientos
en modelos y herramientas prácticas,
comprensibles, de lenguaje empresarial
para la creación y la modernización de
empresas.
Esperamos que este esfuerzo conjunto
con el Banco Santander, Orbitel, UNE
Empresas y LA REPUBLICA organizacio-
nes todas ellas que se preocupan como
nosotros en apoyar el desarrollo de la
PyME colombiana, contribuya a enfrentar
con éxito los diferentes tratados comer-
ciales, que en buena hora está firmando
el país.
Cordial saludo,
Jorge Enrique
Silva Duarte
RECTOR UNIVERSIDAD EAN
 El autor del modelo

GPyMes-EAN Grupo de investigación y consultoría

E
l Grupo de Investigación y Consultoría, autor del
Modelo que se entrega a los empresarios en estos
fascículos, está conformado por un equipo inter-
disciplinario de profesionales, economistas, ad-
ministradores, ingenieros, sociólogos, sicólogos y
lingüistas organizacionales. La metodología aplicada así como
las diferentes profesiones de los integrantes del Grupo, garan-
tizan la necesaria interdisciplina para el adecuado desarrollo
del Modelo para la Modernización de la Gestión de las Orga-
nizaciones -MMGO- y sus herramientas.

Los miembros del grupo son:

ontexto
Nombr e Pr ofesión Componente del model o
Mauricio Nieto Potes Economista Director del Grupo
Codirector del Grupo: Estructura y Cul-
Rafael Pérez Uribe Administrador de Empresas
tura Organizacional. Gestión Humana
Gonzalo Castellanos Méndez Ingeniero Electrónico Conocimiento, Innovación y Asociatividad
Humberto Alexis Rodríguez Lingüista Organizacional Comunicación e Información
Andrés Velásquez Contreras Ingeniero Industrial Producción y Logística
Mery Rocío Palacio Saldarriaga Ingeniera Industrial Análisis de Mercado y Mercadeo

Hugo Alfonso Vargas Arévalo Economísta Análisis Financiero

Nancy Calixto Sandoval Sicóloga Gestión de Recursos Humanos

Mario Ernesto Garzón Gaitán Economista Comercio Internacional
Julio Enrique Lora Suárez Ingeniero Industrial Direccionamiento Estratégico
Administrador de
Herbert Trejos Ortega Direccionamiento Estratégico
Empresas e Ingeniero
Nury Alfonso Ávila Bióloga Sostenibilidad Ambiental
Luis Guillermo López Sociólogo Asociatividad
Nota: Las hojas de vida detalladas de los investigadores pueden ser consultadas en CVLAC-COLCIENCIAS, base de datos Scienti.

Para lograr un trabajo en grupo realmente interdisciplinario, forma distinta para aprehender la realidad que si se va a ella,
se formalizaron reuniones todos los martes de 11:00 a.m. a hay que “beber en la fuente”.
2:00 p.m., bajo una agenda definida, que permite afianzar
En el año 2003, el grupo GPyMes-EAN, diseñó y aplicó con
conocimientos, evaluar el trabajo que se está desarrollando,
un grupo piloto de 15 empresas el MMGO en su primera ver-
analizar casos de empresas específicas, programar nuevos
sión. Posteriormente, entre 2004 y 2005, continuó realizando
Contexto

trabajos, alcanzar consensos y generar a partir de ellos adap-

taciones o nueva teoría que tome en cuenta los hallazgos en-
contrados en las aplicaciones del MMGO.
Para no caer en la visión “academicista” tradicional que ge-
neralmente se aleja de la realidad empresarial, el Grupo de-
sarrolló el presente Modelo y sus herramientas, en estrecha
relación con los empresarios. Si bien el soporte investigativo
de las herramientas se desarrolló a partir de cuidadosas re-
flexiones teóricas, también es cierto que ellas se trabajaron
desde el inicio con una visión cliente. Así, desde su conforma-
ción en 2002, el grupo ha trabajado con empresas “de carne
y hueso” confrontando la moderna teoría que se enseña en las
aulas con la realidad empresarial colombiana.
A partir de esta confrontación entre teoría y práctica, el gru-
po sintetiza conocimiento, infiere teoría gerencial e identifica
mejores prácticas para organizaciones colombianas. No hay
aplicaciones en empresas que permitieron introducir nuevas
mejoras. Las intervenciones hechas con alumnos con opción
de grado, bajo tutoría, van en el mismo sentido.
En 2005, se trabajó con 9 empresas de calzado en coordina-
ción con el gremio del sector, Acicam, lo que dejó un aprendi-
zaje muy importante y en la actualidad se ha firmado un con-
venio con Acopi Bogotá, para darle continuidad al trabajo de
aprendizaje del modelo, completando al final de 2006, más
de 60 empresas intervenidas con el MMGO.
Con la información recopilada, el Grupo de Investigación
ha realizado esfuerzos de síntesis inductiva y publicado varios
artículos y un libro de análisis y recomendaciones para las Py-
MES. En este momento está escribiendo el libro Versión 2 del
MMGO, con mejoras sustantivas y se espera que estas expe-
riencias permitan nuevos aportes a la teoría de la gestión de
organizaciones PyMES colombianas.
 Presentación
Mauricio Nieto P./Rafael Pérez U./ Andrés Velásquez C.
el modelo
E
s ya un consenso el que las pequeñas y medianas
empresas, PyMES, contribuyen de manera significa-
tiva a la producción y a la generación de empleo.
“Este sector representa el 96% de las empresas
colombianas, comercializa el 25% de las exporta-
ciones no tradicionales, contribuye con el 63% del
empleo nacional y con el 25% del PIB.
Igualmente estudios recientes demuestran que este tamaño
de empresa es responsable del 40% del empleo nuevo gene-
rado en América Latina”. Sin embargo, frente a su dinámica
de crecimiento en el mundo globalizado las investigaciones
realizadas por la EAN en la perspectiva económica, encontra-
ron que 1.050 establecimientos manufactureros de los cuales
el 92% son PyMES, cerraron operaciones durante el período
1992-2002 y que la tendencia ha continuado en los últimos
años en algunas ramas del comercio, la producción y los servi-
cios principalmente en las que no tienen relación con los secto-
res de la construcción y el exportador de confecciones.
La EAN –como parte del Observatorio Económico de las PyMES-
señaló anteriormente que la fuerte crisis que experimentó la eco-
nomía colombiana y sus organizaciones entre 1998 y 2002, fue el
resultado de la combinación de dos tipos de factores principales:
• Los factores relacionados con la gestión de las organizaciones
tales como la carencia de un direccionamiento estratégico, la
obsolescencia tecnológica de las plantas, la modalidad geren-
cial y la cultura empresarial jerárquica y autoritaria, las deficien-
cias en comunicación, innovación y gestión del conocimiento,
los problemas de escasez de capital de trabajo y la iliquidez,
las deficiencias en la logística y las dificultades para financiar
proyectos ambiciosos con riesgo para la creación de empresas
y el diseño de nuevos productos y mejora de procesos.
• Los factores relacionados con el entorno macroeconómico
de las organizaciones tales como la carencia de una agenda
de desarrollo interno que promueva el aumento de la com-
petitividad y la productividad, la inexistencia de programas y
proyectos para la conformación de cadenas productivas y la
disminución de la demanda interna por la pérdida de poder
adquisitivo de la población, la repentina apertura comercial
con fuerte elevación de las importaciones competitivas de la
producción nacional, el lento crecimiento de las exportacio-
nes, la acumulación de un elevado déficit de balanza comer-
cial por más de seis años, el abaratamiento del dólar (reeva-
luación del peso) y la elevación de las tasas de interés.
Esta combinación de factores (debilidades gerenciales en un
entorno globalizado altamente competido, con revaluación y
elevadas tasas de interés) que al presentarse simultáneamente
se complementaron en forma negativa, explican el saldo neto
de desaparición de establecimientos de todos los tamaños.
y sus herramientas
El manejo de los factores relacionados con el entorno ma-
Presentación y guía para la aplicación del modelo: MMGO
croeconómico, son en lo fundamental, responsabilidad de las
autoridades económicas.
Frente a los factores relacionados con la mejora de la competiti-
vidad y la productividad, aunque son en esencia responsabilidad
de los empresarios, la academia comparte la responsabilidad.
Por esta razón, la Universidad EAN diseñó y aplica el Modelo
que aquí se entrega y que permite el establecimiento de pro-
gramas de modernización para empresas específicas.
En este primer fascículo, el lector
encontrará la metodología práctica
para la aplicación del paquete de
instrumentos de intervención del
Modelo (matrices).
Los contenidos de esta guía y la aplicación de las matrices,
orientarán al empresario y/o directivo en su proceso de fijación
del plan y las rutas de modernización para la gestión empresa-
rial, actuando sobre los principales elementos de competitivi-
dad o componentes organizacionales de la empresa.
Dentro de la comprensión integral (sistémica) de una orga-
nización, no puede afirmarse en términos generales, que la
mejora y optimización de uno de los elementos dará mayor
5
Rutas para la modernización empresarial de las Pyme
competitividad que trabajar sobre cualquier otro.
Para establecer las prioridades en la modernización de la ges-
tión de una determinada empresa, es necesario que el gerente
y su equipo –utilizando este modelo- identifiquen la situación
actual de cada una de las variables y definan el camino por
recorrer hacia las mejores prácticas en gerencia.
A priori se puede concluir, por ejemplo, que en una empresa
específica cuyo negocio particular es el servicio de vigilancia
privada, la optimización del factor competitivo relacionado con
la gestión del talento humano, es altamente prioritaria.
Por el contrario, para una empresa cuyo corazón del negocio, es la
fabricación y el ensamble de válvulas, la optimización de la gestión
de las tecnologías duras relacionadas con el diseño, los procesos de
producción y el ensamble, será lo que reviste elevada prioridad.
Así, en cada una de las empresas, las prioridades para la
reconversión gerencial deben ser establecidas como resultado
del contraste de dos elementos fundamentales:
• Las características específicas del negocio, producción o
servicio que presta.
• El resultado de la aplicación de los instrumentos del mo-
delo que se entregan en estos fascículos y se presentan a
continuación.
 modelo el modelo el modelo el modelo el modelo
El modelo para la modernización de la gestión de
organizaciones y su aplicación.
El presente modelo para la reconversión y/o modernización
(Figura No.1), por su carácter general es igualmente aplica-
ble en empresas de servicios, comerciales o de manufactura
siendo sus principales características el establecimiento de es-
tadios de madurez y desarrollo de las principales variables y la
identificación de las actividades que conformarán la ruta de
cambio, mejoramiento y reconversión hacia una organización
de talla internacional.
Los elementos competitivos gerenciales de las PyME, conside-
rados como de gran importancia en un proceso de reconver-
sión y que se incorporan en estos fascículos, son:
Capítulos y fascículos:
1. Presentación y guía para la aplicación del MMGO.
2. Direccionamiento estratégico y gestión de mercadeo.
3. Internacionalización y logística.
4. Innovación y conocimiento, comunicación e información.
5. Gestión humana
6. Estructura y cultura organizacional.
7. Asociatividad, seguridad industrial y gestión ambiental.
8. Gestión de la producción y finanzas.
Las herramientas (matrices) que forman parte de los fascícu-
los contemplan como ya se señaló:
Estadios de desarrollo:
Estos estadios reflejan, como en los seres humanos, los distin-
tos niveles de crecimiento que en términos de su capacidad de
gestión, gerencia y administración, de disponibilidad de recur-
sos y de infraestructura, tienen las organizaciones.
En cierta medida la calificación que el mismo empresario se
otorga, le identifica la edad y la madurez de su organización.
En este sentido, el Modelo MMGO-V1, define cuatro estadios
que en un resumen, pueden ser caracterizados así:

Figura 1 – Componentes organizacionales del MMGO V1.

Comprensión y manejo del entorno

Ventaja Competitiva / Futuro Esperado

Estructura y cultura organizacional

Gestión del conocimiento y la innovación

Comunicación e información
atriz

Indicadores de Gestión
Potencial Asociativo
Visión

Asociatividad Redes Empresariales

Valor Agregado

Producto
Ejecutar
Gestión de Precio
Mercadeo Competencia
Estrategia

Procesos
Gestión
Calidad
Operaciones Mejora

Comercio Importaciones
Exterior Exportaciones Evaluar
Selección
Gestión
Matriz

Desarrollo
Humana Bienestar
Misión

Inversiones
Gestión
Costos
Financiera Rentabilidad

Gestión Legislación Innovar

Manejo Desechos
Ambiental Reciclaje
el modelo el modelo el modelo el modelo el mode
Características generales de los diferentes estadios de desarrollo de las organizaciones

Nombr e del estadio Descr ipción gener al

Procesos informales, gerencia jerárquica y autoritaria (feudal), estrategias implícitas,

mercados locales cautivos, el conocimiento reposa en lo fundamental en el gerente,

Presentación y guía para la aplicación del modelo: MMGO

Estadio 1 orientación al producto y no al mercado ni al cliente, productos de bajo valor agregado,
(O-25) en supervivencia, baja productividad, estructuras muy frágiles y funcionales, con escasa
especialización, artesanal y empírica, pocos profesionales en la gestión de la empresa,
mercado local, contabilidad orientada al cumplimiento de normas.

Procesos en construcción, junta directiva o de socios poco funcional, gerencia que escucha
superficialmente a algunos de sus colaboradores, con avances en la contratación de
profesionales, ausencia de instrumentos modernos de gestión, orientación a la producción,
Estadio 2
mercado local ampliado, contabilidad formalizada y principios de presupuesto, estrategias
(Mayor que 25-50)
no documentadas, cumplimiento de lo extrictamente legal, por ejemplo, en medio ambiente,
algunos elementos de diseño de producto o servicio, leves indicios de preocupación por
responsabilidad social.

Empresa en la cual los cargos críticos son profesionales, formalizada, trabajando en

mejoramiento continuo, comenzando con ISO, orientación a las ventas, mercado regional
Estadio 3 y nacional, área de finanzas formalizada, direccionamiento estratégico implementado,
(Mayor que 50-75) mercado de países cercanos, formalización de procesos y cultura organizacional de
bienestar, junta directiva en operación, métodos para desarrollar nuevos productos o 7
servicios, productos y servicios mejorados.

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

Desarrollo, seguimiento y aprendizaje de las mejores prácticas en gestión: organizaciones
que aprenden a aprender, innovadora, gerenciando y generando conocimiento, empresa
en aprendizaje continuo, en mantenimiento de ISO u otro sistema, haciendo benchmarking,
Estadio 4: flexible, procesos técnicamente definidos de acuerdo a los componentes organizacionales,
(Mayor que 75-100) orientación al mercado, orientación a la creación de valor, análisis prospectivos con
sistema de indicadores, inserción global, cultura organizacional de armonía y generando
calidad de vida, investigación y desarrollo explícito, productos y servicios diferenciados,
empresa con elevadas probabilidades de éxito en un mundo global.

Estas características generales se trabajan de manera detalla-
da y secuencial en cada uno de los fascículos y sus matrices.
La aplicación de cada una de las matrices debe ser realiza-
da, preferiblemente, en forma individual para posteriormente
discutir en grupo las calificaciones (situación dentro de los 4
estadios posibles) que cada una de las personas de la empresa
le asignó a las diferentes variables o elementos competitivos.
El ejercicio debe realizarse al recibir el fascículo para de esta
manera avanzar por módulos y al finalizar tener la curva total
de desempeño de la organización y proceder a fijar la ruta y los
programas de modernización de la gestión de la organización.
Descriptores:
Son las frases incluidas en cada casilla de las matrices. Se re-
dactaron –sobre la base de la teoría administrativa reciente- en
forma incremental. Así, los descriptores incluidos en el estadio 2,
superan en nivel de madurez y desarrollo a los del estadio 1 y así
sucesivamente: los descriptores del estadio 3 reflejan mejoras
frente al estadio 2 y el 4 frente al estadio 3. Como ejemplo
podemos ver el siguiente:
 modelo el modelo el modelo el modelo el modelo
Investigación de mercados

Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

Consulta fuentes Consulta estudios de Contrata o realiza

secundarias mercados disponibles estudios de
No realiza ninguna
de datos en fuentes externas mercadeo aplicables
investigación sobre
para algunas para algunas variables a las variables de
mercados
variables de o fenómenos de mercadeo de la
mercadeo. mercadeo. empresa.

En el orden horizontal la variable (Investigación de Merca-
dos) contiene los descriptores incrementales para cada estadio
1, 2, 3 y 4, según van ascendiendo en las mejores prácticas
competitivas.
En cada matriz la empresa puede ubicar su estadio de desa-
rrollo frente a las diferentes variables, señalando el campo de
acuerdo con la opinión de las personas que en ella trabajan.
Si la empresa no realiza ningún ejercicio de investigación sobre
los mercados en los que ofrece sus productos, deberá señalar
el estadio 1, en tanto que si contrata o realiza por su propia
cuenta estudios serios de mercado se ubicará en el estadio 4.
Los estadios 2 y 3 se entienden como de nivel intermedio de
desarrollo entre estos dos puntos.
Ejemplo para la aplicación:
Se incluye en este fascículo explicativo del Modelo como un
ejemplo completo, la matriz correspondiente a una de las va-
atriz
Para ilustrar la forma en que se pueden aplicar las matrices
que se presentarán a lo largo de los fascículos, señalemos que
uno de los resultados encontrados en las investigaciones sobre
gerencia en PyMES, indica que los gerentes propietarios de
las PyME de supervivencia (estadio 1), dedican gran parte de
su tiempo a labores operativas tales como supervisar la pro-
ducción, cotizar pedidos, controlar despachos y aún manejar
el camión. Se sienten generalmente orgullosos de estar en la
operación y acuñan frases como “yo si me meto en el barro”.
En la matriz del ejemplo -que se incluye a continuación- el
primer descriptor es: “La gerencia se concentra en la ejecución
y el control de los procesos operativos”.
Si contestando objetivamente la empresa decide que esta
casilla describe bien lo que realmente sucede en la empresa,
entonces deberá señalar el estadio 1, lo que le impedirá mar-
car otros estadios.
La lectura de esta fila de la matriz ejemplo, lleva a concluir

riables del capítulo sobre Direccionamiento Estratégico: “Prin-

cipios de Planeación”.
En este componente se observa la variable (Principios de Planea-
ción) y sus respectivos descriptores de madurez en cada estadio.
que un gerente siglo XXI (estadio 4) entre otras cualidades lide-
ra la formulación de escenarios futuros y contribuye a la eva-
luación de la probabilidad de su cumplimiento en un horizonte
de tiempo que supera el año.

Figura 2. Matriz ejemplo para la aplicación/ planeación estratégica / principios de planeación

Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

La gerencia se La gerencia hace la La empresa

Se establecen
concentra en la medición de su fórmula
programas
ejecución y el desempeño con escenarios
semanales
control de los base en pronósticos, futuros y evalúa
y se verifica su
procesos planes y su probabilidad a
cumplimiento.
operativos. presupuestos. más de un año.
Matriz

Se estimula la
participación, La alta dirección Existe alineamiento
La Empresa no
la conoce y está entre los
cuenta con
innovación y la capacitada en requerimientos
personas
creatividad técnicas para de la empresa y
capacitadas en
encaminada construir el los de su
planeación.
a la futuro. personal.
planeación.
el modelo el modelo el modelo el modelo el mod
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

Se cuenta con La empresa cuenta Se cuenta con un

indicadores de con un sistema de sistema de

Presentación y guía para la aplicación del modelo: MMGO

El uso de desempeño auditoría e valoración
indicadores es y resultados, indicadores escenarios,
mínimo. se usan para estrátegicos o simulación
tomar acciones Cuadro de Mando o algún modelo
correctivas. Integral. matemático.

Las decisiones Se cuenta con un

La empresa no más Existe un sistema de sistema de
cuenta con datos importantes se información formal y información
históricos ni toman con los para tomar decisiones computarizado
estadísticas, que sistemas de se consulta con integral como
le facilite planear. información expertos. soporte de la
existentes. planeación.

Empresa x - curva de desempeño general / figura 3

Estratégia 25,0%
Como observará el lector, la lectura horizontal de los descrip-
tores va ilustrando la ruta de mejoramiento en cada variable,
pues como se puede ver en el ejemplo el “estableciminento de
9

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

programas semanales y la verificación de su cumplimiento” es
un estadio superior al 1 en el que la Gerencia se concentra en
Financiera 48,0% la operación de la empresa. El estadio 3 señala implicitamen-
te el valor del establecimiento de pronósticos, planes y presu-
puestos para avanzar hacia la formulación de escenarios y la
Estructura, 68,0%
Cultura y verificación de su cumplimiento que es el estadio 4. A estas de-
comunicación finiciones implícitas en los descriptores se les denomina dentro
del MMGO: “rutas de mejoramiento” pues la empresa puede
52,0% planear un programa de mejora continua a partir del estudio
Talento de las matrices y sus descriptores. Adicionalmente, la aplicación
Humano completa del MMGO-V1 le permitirá a una organización dada,
construir su curva de desempeño y efectuar comparaciones con
26,0% 60 organizaciones a las que ya se les aplicó el Modelo. Un ejem-
Ambiental
plo de la curva resultante para una empresa, se presenta a con-
tinuación:Las calificaciones que el Modelo otorga oscilan entre
Operaciones 78,0% 1% y 100%, correspondiendo un cuartil (25%) a cada estadio.
La calificación de 10,1% en la gestión del conocimiento, luego
de aplicar las ponderaciones a la variable, indica que esta em-
Mercados 50,0% presa está en un nivel 1 de madurez en cuanto a la gestión del
conocimiento, es decir que –al observar los descriptores res-
pectivos- entre otras características, la empresa depende sig-
Conocimiento nificativamente de los conocimientos del dueño, las asesorías
26,0%
tecnológicas de la organización provienen fundamentalmente
de los vendedores de maquinaria y equipo y se elaboran muy
0 25 50 75 100 pocos o ningún documento sobre los desarrollos técnicos.
 Hoja para la fijación de ruta / figura 4

Recur sos Dur ación Líder del

Var iabl es Actividades Pr ior idad
$ Humanos M/H Total meses pr oyecto

Planeación

Subtotal planeación

Finalidades

Subtotal finalidades

Estrategia

Subtotal estrategia

Valores
atriz

Subtotal valores

Total empresa

La lectura detallada de la matriz le explica al empresario las asignando los Recursos, los Tiempos Estimados, los Responsables
deficiencias y debilidades que le sitúan en ese estadio. y los Indicadores de Logro.

Para terminar sólo falta hacer el cronograma:

Por el contrario la calificación de 55,6% que le da el MMGO
después de diligenciarlo indica que se encuentra en las prime- Implementación, evaluación y seguimiento
ras etapas del estadio 3, es decir que por ejemplo, esa empre- de las actividades planeadas:
sa en esta variable:
Es el desarrollo de las actividades de acuerdo al cronograma
“Tiene documentadas la misión, establecido.
las políticas, las metas y las Es clave en esta etapa del plan de mejoramiento, ir verifican-
estrategias de gestión humana, do los adelantos de cada actividad e ir evidenciando con los
pero que aún no se han difundido indicadores preestablecidos, el impacto en el alcance de los
en todas las áreas”.
Matriz

Diseño de ruta
La ruta es el diseño de un programa o proyecto de mejoramiento,
con actividades priorizadas, costos y responsables, de acuerdo
con la evaluación que le ofrece el MMGO a la empresa.
resultados esperados.
A la vez que ir redireccionando aquellas actividades que por
alguna razón no se han ejecutado conforme a lo planeado, o
ir estableciendo otras actividades, que en el camino se ha visto
que se podrían ejecutar al lado de las planeadas.

Si se decide atacar los problemas prioritarios, es decir aquellos Es importante que las actividades que logran resultados, iguales
en los que de acuerdo con el criterio interno y las calificaciones o por encima de lo planeado, se normalicen y documenten para
obtenidas se deberán definir las actividades requeridas para el realizarlas, en caso dado permanentemente y darlas a conocer
mejoramiento por capítulo, variable y descriptor identificando y muy rápido a los responsables y a otros procesos involucrados.
 Cronograma / figura 5

Pr ior idad
Acciones a real izar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1. Formalizar las
estrategias y relacionar- 1
las con la estructura

Presentación y guía para la aplicación del modelo: MMGO

2. Formalizar el
1
manual organizacional

3. Estandarizar
1
procesos

4. Hacer reestructuración
2
alineado a las estrategias

5. Establecer proyectos y
1
planes de trabajo por área

6. Establecer los manua-

2
les de funciones

7. Incorporar tecnología
según la nueva estruc- 4
tura de la empresa
8. Definir organigrama
según las nuevas 5
necesidades

Evalúese y confronte su curva de desempeño con respecto

11

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

a otras 60 empresas en el Modelo de Modernización para la
Gestión de Organizaciones – MMGO.
Visite en Internet : http://mmgo.ean.edu.co

La versión del MMGO para Internet, que usted encontrará
en http://mmgo.ean.edu.co, le servirá como herramienta para
aplicar el modelo y evaluar su empresa en línea, confrontándo-
la con 60 empresas que ya aplicaron el modelo. A medida que
se vayan presentando y explicando las matrices del modelo en
los siguientes fascículos, usted tendrá la oportunidad de dili-
genciarlas en la Web y al final obtener su curva de desempeño
total.
Para ello usted debe registrarse con anterioridad, en la página
del modelo http://mmgo.ean.edu.co, en la cual se le solicitan
algunos datos básicos de su empresa. También debe registrar
un usuario y una contraseña que debe conservar para luego
continuar con el proceso. Estos datos serán de uso investigativo
de la Universidad EAN, que se compromete a no revelarlos en
ningún caso.
Igualmente en este sitio usted podrá acceder a varios docu-
mentos que amplían y profundizan los temas tratados en los
fascículos del modelo, donde para resolver cualquier duda que
se presente con el desarrollo del mismo.
Después de haberse registrado, debe ingresar con su usuario
y contraseña a su sesión. En ella irá encontrando activos los
enlaces a medida que se presenten las matrices con cada fas-
cículo para irlas diligenciando.
Al momento de diligenciar las matrices debe hacer “clic” en el
círculo que corresponde a su nivel como empresa (cada línea
horizontal), debe evaluarse con datos veraces para evitar un
autodiagnóstico equivocado. El software hará los respectivos
cálculos de forma automática después de hacer “clic” en el
botón que se encuentra en la parte final de las matrices, al
diligenciarlas podrá confrontar cada área de su empresa con
las 60 empresas que ya fueron evaluadas.
Al terminar de diligenciar todas las matrices en el modelo
versión WEB podrá ver una gráfica de barras horizontales que
indica en que Estadio se encuentra su empresa y su compara-
ción con las 60 empresas.
 RUTAS
Fascículo 2

Grupo GPyMES - EAN

Categoría A Colciencias

PARA LA
MODERNIZACIÓN
EMPRESARIAL DE
LAS PYME

Direccionamiento estratégico y gestión de mercadeo

ht tp : //mmgo.ean.edu.co
 Direccionamiento
Julio Lora
Herbert Trejos1
L
as matrices que usted está
recibiendo en este capítulo
le permitirán diseñar el plan
estratégico de su empresa.
Estas matrices permiten eva-
ontexto
luar el grado de madurez en
cuanto a los principios de planeación, el
sistema de finalidades (misión, visión y
objetivos), los valores corporativos y las
estrategias. Igualmente el análisis de los
diferentes estadios señala las rutas para
avanzar hacia una compañía con direc-
cionamiento estratégico de nivel interna-
cional.
Es importante recordar para la evalua-
ción que usted realizará, que ESTRATEGIA
es un “conjunto de acciones para lograr
la adaptación al medio (en el segmen-
to en donde actúa la organización) de
modo tal que permita lograr los objetivos
propios y los de la comunidad integran-
do acciones de máxima que nacen de las
oportunidades del entorno, con las de
mínima que fundamentalmente dependen
de la propia organización”. (Olivera) 2.
Como toda definición, ésta también es
restringida. Estrategia es más que lo ex-
presado por Olivera. No obstante esta
definición se ha elegido en primer térmi-
no porque considera los elementos prin-
cipales que se proponen para un acerca-
miento a la idea de estrategia. Veamos:
cuando se planifica la acción de una
organización, cuando se intenta diseñar
un programa de acción, entre otras, se
deben responder las siguientes pregun-
tas: ¿cuáles son los objetivos de la em-
Contexto
presa?, ¿para qué se ejecuta el progra-
ma o plan?, ¿qué necesidades sociales,
comunitarias y económicas se pretenden
satisfacer? Sin tener claras las preguntas
y sus correspondientes respuestas, difícil-
mente se podrá tener éxito en el plan que
se diseñe. Las respuestas adecuadas a los
interrogantes constituyen “el QUÉ hacer”
de la organización.
Tales objetivos es necesario expresar-
los en términos cuantitativos para poder
saber con exactitud cuándo se han al-
canzado. Decir: “disminuir la pobreza”,
no constituye un objetivo, pues nunca
se sabrá cuándo se ha logrado, ya que
siempre se podrá disminuir la pobreza un
poco más. Pero si se dice: “disminuir la
pobreza en un 40% de sus valores actua-
les y en un plazo de cinco años”, se podrá
establecer al final de este período si esta
meta fue exitosa o se necesita mejorar.
Cuando los objetivos se refieren a situa-
ciones complejas, es decir, cuando inter-
vienen múltiples variables y los tiempos
para cumplirlos son de mediano o largo
plazo, se les da el nombre de “objetivos
estratégicos”.
Pero el entorno en el que se debe ac-
tuar es dinámico, puesto que cambia re-
petidas veces dentro del plazo que se ha
propuesto para cumplir con los objetivos
estratégicos.
Cualquier acción que se diseñe para al-
canzar los objetivos se verá afectada por
la modificación del entorno. No se tiene
ingerencia directa sobre la misma y por
lo tanto es incierta para quienes planifi-
can. Por ello se rescata de la definición el
hecho que expresa: “...de acciones para
lograr la adaptación al medio...”, esto
es: todas las acciones deben contemplar
el entorno como variable permanente e
incorporar elementos que le permitan
adaptarse al mismo adecuadamente en
todo momento. Un conjunto de objetivos
que no tengan en cuenta la variabilidad
del entorno no son estratégicos. Si los
objetivos fuesen rígidos se desacoplarían
del medio y entonces las acciones para
alcanzarlos no se podrían llamar estrate-
gia. No se puede decir lo que se quiere
hacer, si simultáneamente no se conside-
ra la variabilidad del entorno en el que se
desarrollarán las actividades para lograr
ese: “QUÉ se quiere hacer”, es decir, los
objetivos estratégicos.
El direccionamiento estratégico consiste
en determinar la dirección que debe tener
una organización para conseguir sus ob-
jetivos de corto, mediano y largo plazo.
En efecto, los objetivos de una organiza-
ción, según la experiencia humana en los
campos de los negocios, la política y el
deporte, suelen frecuentemente ingresar
en colisión con los objetivos de otras or-
ganizaciones, las cuales en razón de tal
circunstancia se constituyen precisamente
en competidores.
Este aspecto competitivo, inherente al
pensamiento estratégico, ha llevado a
los pensadores franceses Dixit y Nale-
buf a una definición de estrategia en los
Estratégico
términos siguientes: “Pensar estratégica-
mente es el arte de superar a un adver-
sario a sabiendas que el adversario está
tratando de hacer lo mismo con uno”.
Recientemente Kim y Mauborgne (2005)
han señalado que el direccionamiento
estratégico puede concentrarse en el di-
seño de productos y servicios que por sus
características innovadoras escapan a la
necesidad de superar a los adversarios,
diferenciándose así sea temporalmente
de sus competidores. Estos son los llama-
dos océanos azules de muy baja compe-
tencia.
Se puede decir entonces, que la primera
definición (Olivera) incorpora los elemen-
tos: “objetivos a alcanzar” y “adaptación
al medio de las acciones a emprender”
y que las siguientes incorporan el “hori-
zonte temporal (mediano y largo plazo)”
y “la competencia” entre los actores.
En el desarrollo de la estrategia las cir-
cunstancias cambian, se pueden volver
en contra de lo previsto; hoy pueden ser
favorables pero mañana pueden conver-
tirse en amenazas. Lo que intenta manejar
la estrategia son los cambios potenciales
que constituyen amenazas o generan
oportunidades para las organizaciones.
Por eso para hacer un programa y desa-
rrollar cualquier plan es estrictamente in-
dispensable diseñar una estrategia flexi-
ble, es decir, una estrategia que tenga la
capacidad de modificarse rápidamente
con una baja inversión.
Se necesita entonces en la elaboración
o revisión del plan, precisar una idea adi-
cional: el concepto de flexibilidad. Toda
estrategia necesita ser flexible para que
se puedan adecuar sus actividades o
plan de acción (diseñado para alcanzar
los objetivos) al entorno variable, al que
debe acoplarse. Igualmente, la estrategia
debe adaptarse a las acciones y reaccio-
nes de la competencia en el contexto de
conflicto en el que actúan las organiza-
ciones, que se produce por la turbulen-
cia de los acontecimientos. Es necesario
tener en cuenta en el diseño que sobre el
futuro no se puede hacer una prospección
precisa. En la mayoría de los casos esto
se reduce a conjeturas bien informadas.
De los conflictos que se presentan en los
mercados pueden surgir situaciones de
competencia, de cooperación o alianzas
para buscar nuevas demandas y expandir
los mercados.
 La revisión del direccionamiento estratégico de sus empresas o el
proceso de formulación, puesta en marcha, evaluación y retroali-
mentación, comprende el desarrollo de los siguientes aspectos:
1. Realizar el ejercicio de calificación y de curva de desempe-
ño comparativo diligenciando todas las matrices contenidas
en los 8 fascículos que usted está recibiendo cada viernes a
través de LA REPUBLICA.
2. Analizar el nivel de madurez en el cual ha quedado clasi-
ficada su empresa. Este análisis le señalará, revisando los
estadios superiores en los cuales ha quedado clasificada su
empresa, las actividades o proyectos necesarios para mo-
dernizar cada elemento y la organización.
3. Con la información de todas las matrices del modelo
MMGO, usted tendrá la visión de conjunto de su organiza-
ción, necesaria para revisar su plan o diseñarlo si no lo tiene,
estableciendo los principios de planeacion y el sistema de
ontexto
finalidades, así como la filosofía de la empresa, la cual se ex-
presa en la declaración de la visión, la misión y los objetivos
corporativos, es decir, los elementos centrales del gobierno
corporativo. Así podrá desarrollar los siguientes ejercicios:
• Análisis del entorno o ambiente externo en el cual se de-
senvuelve la empresa, que es un ejercicio fundamental para
identificar las oportunidades y las amenazas. Elementos im-
portantes para este análisis son los pronósticos de desempe-
ño de la economía mundial, regional y nacional tanto como
el análisis del sector en el que se desempeña la empresa. El
entorno mundial se refiere a las tendencias globales de la
economía y la sociedad en tanto que el entorno sectorial se
refiere a las circunstancias particulares del sector o segmen-
to relevante para la organización.
• Determinar las potencialidades y problemas (fortalezas y
debilidades). En términos generales, este análisis se realiza
diligenciando las matrices y revisando los componentes de
1
La elaboración de las herramientas de Direccionamiento Estratégico en su primera versión fueron realizadas por Andrés Velásquez, docente investigador de la Universidad EAN
2
Las referencias bibliográficas pueden ser consultadas en los documentos en formato PDF incluidos como soporte del modelo en la página: http://mmgo.ean.edu.co
producción, finanzas, logística, mercadeo y los demás que
usted recibirá en los próximos fascículos; esta primera etapa
nos llevará al análisis de los recursos, las capacidades y las
aptitudes centrales de la organización.
No olvide que en
http://mmgo.ean.edu.co podrá
encontrar información detallada
sobre los conceptos que orientan
y respaldan estas matrices.
• La determinación de los objetivos estratégicos generales y espe-
cíficos y la selección de estrategias debe ser consistente con los
niveles superiores a los que clasificó su empresa en las diferentes
matrices. Por ejemplo, si su empresa en la matriz de “Investiga-
ción de Mercados” (en este mismo fascículo) clasifica en el esta-
dio 1: “no se utiliza la investigación de mercados”, usted deberá
realizar las acciones que conduzcan a “consultar fuentes secun-
darias de datos para algunas variables de mercadeo”, para lue-
go empezar a “consultar estudios de mercado disponibles en
fuentes externas para algunos de los fenómenos de mercadeo”,
para finalmente “contratar o realizar estudios de mercadeo apli-
cables a variables de mercadeo de la empresa”.
• A partir de allí podrá definir los cursos de acción funda-
mentados en las fortalezas de la organización que, al mis-
mo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de
aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amena-
zas.
• La puesta en marcha del plan, incluyendo el sistema de se-
guimiento y evaluación del mismo y la definición de indica-
dores de resultado e impacto para la medición del desem-
peño de la organización, la especificación de los valores a
alcanzar para cada indicador y la estimación de los recursos
financieros indispensables.

Direccionamiento Estratégico
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Principios de planeación
La gerencia se concen- La gerencia hace la me- La empresa ha formula-
Se establecen programas
tra en la ejecución y el dición de su desempeño do escenarios futuros y
semanales y se verifica
control de los procesos con base en pronósticos, evaluado su probabili-
su cumplimiento.
operativos. planes y presupuestos. dad a más de un año.
Se estimula la participa- La alta dirección cono- Existe alineamiento
La empresa no tiene
ción, la innovación y la ce y está capacitada en entre los requerimientos
personas capacitadas
creatividad encaminada a técnicas para construir el de la empresa y los de
en planeación.
la planeación. futuro. su personal.
Contexto

Se cuenta con un
Se cuenta con indicadores La empresa cuenta con
sistema de valoración
El uso de indicadores es de desempeño y resulta- un sistema de auditoria e
de escenarios; simu-
mínimo. dos, se usan para tomar indicadores estratégicos o
lación o algún modelo
acciones correctivas. Cuadro de Mando Integral.
matemático.

Cuenta con un sistema

La empresa no cuenta Las decisiones más im- Existe un sistema de
de información compu-
con datos históricos portantes se toman con información formal y para
tarizado integral como
ni estadísticas que le los sistemas de informa- tomar decisiones se con-
soporte de la planea-
faciliten planear. ción existentes. sulta con expertos.
ción .

Sistema de finalidades (Misión, Visión y Objetivos)

La gerencia ha planteado El sistema de finalida-

una Misión, Visión y Ob-
No existe una visión de
jetivos a largo plazo pero
futuro estructurada.
no son fruto de un ejerci-
cio serio de planeación.
Las finalidades han sido
des es compartido y re-
planteadas con base en un
presenta un instrumento
estudio, interno y externo
de trabajo para todos
de la organización.
los empleados.
 Estadio 1
El personal no cuenta
con la capacidad para
asimilar y compartir la
visión de futuro de la
empresa.
Los recursos de comuni-
cación son las carte-
leras, las reuniones y
algunos memorandos.
Promueve entre sus co-
laboradores valores.
La dirección se preocu-
pa más por las habilida-
des que por los valores.
Se consideran los valo-
res de manera informal.
No se han definido siste-
mas de información para
valores.
Las estrategias se cen-
tran en el flujo de caja
y en el aumento de las
ventas.
La estrategia se comuni-
ca verbalmente y no es
clara su ejecución.
No es posible ejercer
control sobre las estrate-
gias.
El sistema de informa-
ción (SI) es para registrar
transacciones.
Estadio 2
Se capacitaron miembros
de la empresa en herra-
mientas para la formula-
ción de la misión, visión y
objetivos.
Existe información
sistematizada asociada
al cumplimiento de la
misión, visión y objetivos.
Valores corporativos
Existe un documento
sobre los valores de la
empresa.
En el proceso de selec-
ción se consideran los
valores de las personas.
La gerencia cree que
los valores generan una
ventaja competitiva.
Los valores se
comunican.
Estrategias
Existe un documento de
formulación de estrate-
gias para la empresa.
Las estrategias se han
formulado sistemáti-
camente con distintas
matrices y vectores.
Las estrategias han
generado estándares de
desempeño.
El SI contribuye a la
toma de decisiones
estratégicas.
Estadio 3
La definición del siste-
ma de finalidades exigió
destrezas en el manejo de
conflictos.
Los sistemas de informa-
ción existentes permi-
ten evaluar el grado de
cumplimiento de la misión,
visión y objetivos.
La gerencia considera fun-
damental la promulgación
de valores, los difunde y
los pone en práctica.
La gerencia tiene en
cuenta los valores en la
dirección de la empresa.
La selección de los valo-
res se hizo por consenso o
un mecanismo amplio de
participación.
Se evalúan.
La implementación de las
estrategias se ha realizado
de manera conjunta con
un sistema de gestión de
calidad.
Se han aplicado estrate-
gias de ubicación, seg-
mentación, diversificación
u otras formalmente.
Se han ejecutado las
estrategias como se con-
cibieron.
El SI es consistente con
las estrategias
Estadio 4
El dominio y afinidad del
sistema de finalidades
de cada empleado es
compatible con los de la
empresa.
El sistema cuenta con
un modulo de gestión
de conocimiento rela-
cionado con el sistema
de finalidades.
Direccionamiento estratégico y gestión de mercadeo
Los valores se ajustan al
sistema de finalidades
y las estrategias de la
compañía.
El cumplimiento de los
valores es un factor
de motivación para
los miembros de la
empresa.
La gerencia por valores
ha mostrado resultados
tangibles y hace parte
de las competencias del
personal.
Se proyectan. 17
Rutas para la modernización empresarial de las Pyme
Las estrategias se eva-
lúan permanentemente
y se ajustan conforme a
los requerimientos del
mercado.
Se han aplicado estra-
tegias de integración o
colaborativas con pro-
veedores, competidores
y distribuidores.
Se tiene un sistema de
indicadores que evalúe
la efectividad y alcance
la estrategia. Ej.: Cuadro
de Mando Integral.
Se cuenta con un
sistema de soporte a las
decisiones basado en
modelos matemáticos.
 Gestión de Mercadeo
Mery Rocío Palacio
Saldarriaga1
E
n el mercado hay una gran variedad de empresas
que cumplen con los requisitos para ser clasificadas
dentro del segmento PyME. Estas organizaciones
tienen diferencias entre ellas al comparar compo-
nentes como el capital, los inversionistas, el merca-
do meta, los satisfactores que ofrecen al mercado,
ontexto
su filosofía empresarial y el sector en el cual se desempeñan;
sin embargo, todas estas empresas tienen una característica
común y ésta se refiere a los objetivos que desean obtener de
su actividad en el mercado: rentabilidad, utilidades, valoriza-
ción de la inversión, buen posicionamiento, participación en
el mercado, crecimiento y alta competitividad que permita la
supervivencia de la empresa durante un largo tiempo.
El enunciado anterior parece sencillo, sin embargo, surge
un gran dilema que debe ser resuelto no solamente por los
consultores o asesores empresariales y por la academia, sino
por los mismos empresarios. Este dilema se compone de una
cantidad de preguntas que emergen como consecuencia de
la observación de los resultados y de la gestión de las PyMES.
Algunas de estas preguntas son las siguientes:
¿Por qué los resultados esperados no siempre se consiguen?,
¿por qué las empresas pierden clientes y participación en el
mercado y muchas veces no conocen la razón?, ¿cómo con-
seguir y conservar un adecuado posicionamiento para la em-
presa, sus productos, sus servicios y sus marcas?, ¿por qué
la empresa no logra una verdadera lealtad de los clientes y
cómo lograrla?, ¿por qué la competencia por el mercado es
tan reñida y qué hacer para superarla?, ¿será que los TLC, la
globalización y los productos importados nos están invadiendo
y tal vez nos eliminen del mercado?, ¿qué hacer si las utilida-
des son cada vez menores y más difíciles de mantener?, ¿qué
hacer para mejorar los resultados financieros de la empresa?,
¿la liquidez no es suficiente para la operación de la empre-
sa?, ¿cómo mejorarla?, ¿cómo tener la tecnología apropiada
para ser competitivos en el mercado con productos y servicios
mejores que de los competidores?, ¿cómo lograr costos efi-
cientes que permitan diseñar una estrategia de precios com-
Contexto
petitivos para el mercado sin sacrificar nuestro margen de ren-
tabilidad?, ¿qué hacer para responder al mercado que cada
vez exige más certificaciones de calidad, difíciles de adquirir y
costosas para la situación actual de la empresa?, ¿cómo con-
seguir personal capacitado y motivado hacia el trabajo de tal
manera que nos ayude a lograr la satisfacción de los clientes
y a conseguir su lealtad con la empresa?, ¿cómo garantizar
la supervivencia de la empresa en un mercado cada vez más
competido?
Cualquier empresa que desee actuar en el mercado y bus-
que responder con éxito las preguntas planteadas tendrá que
acudir indispensablemente a las herramientas que le ofrece el
mercadeo. Estos útiles recursos deben aplicarse desde antes
de iniciar operaciones y durante todo su ejercicio empresarial.
Como usted observará en las matrices adjuntas, el primer
factor de utilidad que el empresario podrá tener al usar las téc-
nicas del mercadeo es la conciencia de que cualquier empresa
que desee tener éxito en la actualidad deberá planearse con
una debida orientación hacia el mercado, (matriz: gestión del
mercadeo), es decir, el empresario deberá conocer las expec-
tativas de sus grupos de interés (stakeholders: Estado, inver-
sionistas, proveedores, clientes, colaboradores, competidores
y comunidad) con el fin de diseñar y planear los satisfactores
adecuados para las expectativas de cada uno de ellos. Estos
puntos son parte importante de la planeación y control del
mercadeo. En este sentido el mercadeo ayudará al empresario
a entender que las orientaciones hacia el producto, la produc-
ción y las ventas son cosa del pasado porque en la actualidad
la empresa debe tener una clara y definida orientación hacia el
mercado basada en el conocimiento del mismo como premisa
para el establecimiento de planes de acción y rutas de mejo-
ramiento continuo.
Antes de iniciar una empresa el emprendedor podrá valerse
de las herramientas y técnicas de investigación y de la inteli-
gencia de mercados para establecer las necesidades y deseos
de los mercados, estudiar las características y la dimensión
de la demanda, conocer el comportamiento de compra y de
consumo de los clientes, identificar tendencias del mercado
y de la industria, evaluar los actores del mercado (clientes2 ,
competidores e intermediarios), establecer los factores clave
de competitividad en cada mercado y para cada negocio de
acuerdo con las condiciones del entorno y en general para te-
ner acceso a todas las fuentes de información que le permitan
realizar un buen estudio de viabilidad y un planeamiento de su
empresa antes de la iniciación de operaciones.
Cuando el empresario ha establecido la viabilidad de una
empresa, la explotación comercial de un negocio con resulta-
dos óptimos para sus expectativas, es conveniente y necesario
continuar utilizando y aplicando el mercadeo en la empresa:
en esta etapa el empresario podrá iniciar operaciones cono-
ciendo y evaluando permanentemente a sus clientes y ajus-
tando la oferta de la empresa a sus expectativas con el fin de
buscar su total satisfacción. Realizará ajustes en la definición
del mercado meta, en las estrategias de producto3 , de mar-
ca4 , de precio, de distribución, de ventas, de cubrimiento del
mercado, de publicidad, de promoción tanto a canales como
a consumidores, de relaciones públicas, de mercadeo directo y
relacional, de merchandising y, en general, ajustará cada una
de las variables y recursos de la organización a las condiciones
cambiantes del mercado.
Como se señaló en el capítulo anterior, conociendo el entor-
no en el cual se desempeña la PyME, el empresario evaluará
las oportunidades y las amenazas del medio para su empresa
y podrá anticipar soluciones que le permitan aprovechar las
oportunidades en conjunto con las fortalezas, prepararse para
enfrentar las amenazas, superar las debilidades y optimizar los
recursos de la empresa buscando ser más competitivo que las
demás empresas de su rango. Para ello será necesario tam-
bién un amplio conocimiento y análisis de sus competidores,
tanto directos como indirectos. Esta actividad fortalecerá la
habilidad del empresario para adelantarse o responder a las
acciones de sus competidores según el caso.
 El empresario podrá también conocer el ciclo de vida de su
producto, de su empresa y de sus clientes y estará en capa-
cidad de adelantarse a las situaciones cambiantes previendo
soluciones adecuadas que mantengan el posicionamiento de
su empresa ante el mercado y permitan la conservación de los
clientes de generación en generación y la prolongación del
ciclo de vida de la empresa y de sus productos. Con esto po-
drá conseguir la supervivencia de su empresa en el mercado
durante largo tiempo.
Podrá lograr mantener el producto adecuado a las condiciones
cambiantes de los consumidores y de los intermediarios ofrecien-
do en sus etapas iniciales un producto genérico, el cual podrá
evolucionar, usando la evaluación, la investigación y el desarrollo
de tal manera que logre influir favorablemente en sus deci-
siones de compra; podrá conocer mejor las actividades de
relaciones públicas que le generen resultados más eficientes
para el posicionamiento de la empresa y para el estableci-
miento de relaciones de negocios a futuro, tendrá la capa-
cidad de elegir las actividades de mercadeo directo que le
garanticen mejores resultados y determinar las estrategias y
actividades de merchandising permanente, promocional y
personal adecuado para el logro de los resultados espera-
dos de la empresa.
No olvide que en
http://mmgo.ean.edu.co podrá
encontrar información detallada

Direccionamiento estratégico y gestión de mercadeo

a producto mejorado en etapas intermedias y a producto diferen-
ciado en la etapa de madurez; esta evolución permitirá lograr un
factor clave diferenciador en la competitividad de la empresa.
Igualmente el empresario tendrá la capacidad de mantener
una estrategia de precios flexibles ante el mercado y evitar que
la decisión de compra de sus clientes se tome únicamente de-
pendiendo del precio. Adicionalmente estará en capacidad de
evitar las comunes y perjudiciales guerras de precios que so-
lamente sirven para desestabilizar el mercado y eliminar a los
pequeños actores, en este caso, las PyMES.
En el campo de la distribución, el uso del mercadeo permitirá
al empresario conocer la conveniencia de establecer sistemas
de distribución directa o indirecta, combinados con estrategias
de cubrimiento del mercado, sean éstas exclusivas, selectivas o
masivas de acuerdo con la orientación de sus productos hacia
un determinado mercado meta. Ayudará también en la orien-
tación a la hora de definir la cantidad y calidad de puntos de
venta o de vendedores que son necesarios para lograr los nive-
les esperados en ventas y en utilidades.
En el área de las comunicaciones en mercadeo, el em-
presario podrá establecer las estrategias y los medios de
sobre los conceptos que orientan
y respaldan estas matrices.
En cuanto al resultado esperado con la fidelización de los
clientes, el empresario podrá determinar las estrategias de
servicio al cliente y de fidelización que contribuyan nota-
blemente a la superación de las expectativas y al posicio-
namiento diferenciado de su empresa frente a los competi-
dores. Establecerá el ciclo del servicio y las necesidades de
personal, así como sus capacidades, competencias y acti-
tudes hacia el mercado. También identificará los recursos
necesarios para mantenerse a la vanguardia en sentido de
pertenencia de sus colaboradores con la organización de
tal manera que trabajen comprometidos con la satisfacción
total del cliente y transmitan la mejor imagen de la empre-
sa mediante el logro de continuos momentos de la verdad
para sus clientes. Así el empresario podrá lograr una ade-
cuada estrategia de mercadeo interno corporativo. De esta
manera los clientes serán el mejor referente positivo para la
imagen de la empresa frente a otros clientes y en general
frente al mercado.
El diligenciamiento de las matrices adjuntas le permitirá al
19

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

comunicación que le convienen para que su empresa pueda empresario proyectar la vida de su empresa en el campo del
lograr los objetivos para el mercado meta: informar, persua- mercadeo y plasmar sus expectativas en un plan tanto a corto
dir y recordar al mercado sobre los beneficios de su oferta como a mediano y a largo plazo.

1
Ingeniera Industrial. Miembro del Grupo GPyMES EAN / Las herramientas de Gestión de Mercadeo en su primera versión fueron elaboradas por Edgar Enrique Zapata y
Andrés Velásquez, docentes investigadores de la Universidad EAN
2
El término clientes incluye tanto a los consumidores finales o usuarios de un producto o un servicio, como a compradores que no lo son y además a los intermediarios de
la cadena de distribución, llámense mayoristas, minoristas, detallistas, grandes superficies, almacenes especializados, grandes bodegas, centro de acopio, importadores,
representantes, agentes u otros.
3
Entiéndase por producto la oferta de una empresa sea ésta de bienes tangibles denominados productos o de bienes intangibles denominados servicios.
4
El empresario podrá elegir entre estrategias de marca de fabricante, de distribuidor o privadas, marcas blancas, genéricas, estrategias multimarca, monomarca, extensión de
marca, extensiones de línea, marcas bajo licencia, franquicia o concesión. En este sentido el abanico es amplio.

Gestión de Mercadeo
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Orientación de la empresa hacia el mercado

La empresa se pre- La empresa con-

Para la empresa lo Para la empresa lo
ocupa ante todo por sidera ante todo
más importante es el más importante es
las ventas. El cum- las necesidades y
producto. Mientras la producción. Es
plimiento del presu- deseos del cliente.
el producto sea bue- necesario cuidar la
puesto de ventas es Lo fundamental es su
no se venderá. productividad.
primordial. satisfacción.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Planeación y control del mercadeo

Cuenta con un plan

Elabora planes de Cuenta con planes
No cuenta con un de mercadeo infor-
mercadeo escritos, de mercadeo escri-
plan de mercadeo mal, no escrito y a
con un horizonte tos con un horizonte
definido. corto plazo
entre 1 y 3 años. entre 4 y más años.
(1 año).

Hace control de los

Hace control de los Hace control de los
planes de mercadeo
No hace control del planes de mercadeo, planes de mercadeo
continuamente, pero
plan de mercadeo en forma esporádica. y toma las acciones
no toma las medidas
formalmente. (cada 3 meses o correctivas
correctivas
más). correspondientes.
correspondientes.

Investigación de mercados

Consulta estudios
Contrata o realiza es-
Consulta fuentes de mercados dis-
tudios de mercadeo
No usa la investiga- secundarias de datos ponibles en fuentes
aplicables a variables
ción de mercados. para algunas varia- externas para algu-
de mercadeo de la
bles de mercadeo. nos fenómenos de
empresa.
mercadeo.

Comportamiento del consumidor y segmentación

No tiene una base de Conoce al detalle el

Tiene una base de
datos de sus clien- Usa la base de datos comportamiento de
datos de los clientes,
tes y no conoce su para investigación de compra y de consu-
pero no la usa para
comportamiento de mercados y para co- mo de sus clientes y
investigación de
compra y de consu- nocer a sus clientes. de los demás clientes
mercados.
atriz

mo. del mercado.

Ha seleccionado
Tiene el mercado su mercado meta
Conoce al detalle el
No ha realizado una segmentado pero con base en el
comportamiento de
segmentación ni no ha realizado la conocimiento del
compra y de consu-
selección del merca- selección del merca- consumidor pero no
mo de sus consumi-
do, no conoce a sus do meta, se dirige a todas sus acciones
dores meta y trabaja
clientes. varios segmentos sin se ajustan a él o no
en función de ello.
planeación. siempre controla sus
resultados

Se conoce el ciclo de
Se conoce el ciclo de
No se conoce el ciclo vida del consumidor
Se conoce el ciclo de vida del consumidor
de vida del consumi- y se planean accio-
vida del consumidor y se programan
dor y no se planean nes de mercadeo
pero se toman accio- acciones de respues-
acciones de para retenerlo con
nes de respuesta. ta pero sin planea-
respuesta. satisfacción. Se con-
ción y sin control.
trolan los resultados.
Matriz

Estrategia de producto o servicio

Se hace investiga- Se hace investiga-

No se hace investi- Se hace desarrollo ción, pero no se ción del mercado
gación ni desarrollo de productos y/o alcanza a responder para desarrollar
de productos y/o servicios sin investi- al mercado con el nuevos productos
servicios. gación. desarrollo de pro- y/o servicios y ser
ductos y/o servicios. innovadores.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

Se conoce al detalle
Se trata de respon-
la etapa del ciclo de
No se analiza la eta- Se conoce la etapa der al mercado como
vida y se ha diferen-
pa del ciclo de vida del ciclo de vida, un seguidor con
ciado el producto
del producto y/o ser- pero no se planea la copias, ajustes, y
y/o servicio pro-
vicio y no se direc- vida del producto y/o mejoras leves en el
yectando su futuro
ciona su desempeño servicio en el producto y/o servicio
en el mercado con
en el mercado. mercado. frente a la expectati-
satisfacción para los
va del mercado.
clientes.

Direccionamiento estratégico y gestión de mercadeo

Estrategia de precio

La empresa cuenta
La empresa cuenta La empresa cuenta
La empresa cuenta con un estudio de
con un estudio de con un sistema de
con información em- costos calculado
costos calculado costos calculado
pírica (no asesorada por un experto en el
por un experto en el por un experto en el
por un experto en el tema para algunos
tema, para todos los tema, para todos los
tema) de los costos de sus productos o
productos, pero no lo productos que se
de todos sus produc- servicios, pero no lo
actualiza actualiza
tos y/o servicios. actualiza
continuamente. continuamente.
continuamente.

La estrategia de pre-
La estrategia de La estrategia de
La estrategia de cios es una respues-
precios obedece a precios obedece
precios obedece a ta a las necesidades
los costos de pro- a costos, ventas y
costos y utilidades. de la empresa y del

21
ducción. utilidades.
mercado.

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

La empresa dice
La empresa no tiene La empresa está
estar preparada
en cuenta las varia- La empresa respon- preparada para res-
para responder a la
ciones de precios de a los cambios de ponder rápidamente
competencia pero a
de los productos y precios con estrate- a los cambios de
la hora de la verdad
servicios de la com- gias definidas. precios de la compe-
no puede responder
petencia. tencia.
con efectividad.

Estructura y estrategia de distribución

La empresa ha
definido bien la
La empresa no ha estructura de distri-
La empresa cuenta La empresa tiene de-
definido una estruc- bución acorde con
con vendedores pero finida su estructura
tura de distribución. las oportunidades
no con planeación de de distribución pero
Atiende el mercado del mercado y realiza
ventas. no la controla.
en forma intuitiva. controles permanen-
tes para garantizar
sus resultados.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Se realiza la labor
Se realiza la labor de
de distribución de
distribución de los
los productos ya
Se realiza la labor de productos ya sea en
Se realiza la labor de sea en forma directa
distribución de los forma directa o por
distribución de los o por intermedia-
productos en forma intermediarios, con
productos única- rios con completa
directa y por medio información y control,
mente en forma información, control
de intermediarios pero sin evaluación
directa, esperando y evaluación de la
utilizando acciones de la penetración en
pasivamente pedidos penetración en el
proactivas, pero el mercado, rotación
sin realizar control mercado, rotación
sin realizar control del producto, dispo-
ni evaluación de los del producto, dispo-
ni evaluación de los nibilidad y volúmenes
resultados. nibilidad y volúmenes
resultados. de ventas por cada
de ventas por cada
uno de los canales
uno de los canales
utilizados.
utilizados.
Estrategias de ventas

Se planea, dirige,
La empresa no ha Se seleccionan motiva, controla y
Se tienen vendedo-
planeado su estra- adecuadamente los promueve en forma
res sin adecuada
tegia de ventas. Las vendedores, se les permanente la fuerza
selección ni entrena-
ventas se hacen en entrena, tienen pre- de ventas buscando
miento y no se presu-
forma empírica. Se supuesto asignado los mejores resulta-
puesta ni se contro-
espera al cliente para pero no se controlan dos para ellos, para
lan sus resultados.
atenderlo. sus resultados la empresa y frente al
mercado.

Estrategia de comunicación
atriz

Se hace planeación y
Se planea la publici-
No se hace publici- Se hace publicidad presupuesto de pu-
dad y se apropian los
dad por considerarla ocasional sin pla- blicidad, se controla
recursos, pero no se
costosa o poco útil neación y sin control y revisa su ejecución
conocen sus
para la empresa. sobre su resultado. y se conocen sus
resultados.
resultados.

Se hacen esporádi-
Se definen algunas
camente actividades
fechas especiales en Se realiza un plan
de promoción o
No se realiza ninguna las que se realizan de promociones con
publicidad por pre-
actividad de actividades de pro- base en estudios del
siones de la situación
promoción. moción (Ejemplo: Día mercado y se contro-
que se vive (Sin
de la Madre, Día del lan y evalúan.
tener en cuenta obje-
Padre, etc).
tivos de mercadeo).
Matriz

Planea su partici-
pación en eventos
La empresa no Ocasionalmente par- Participa ocasional-
como ferias, mues-
realiza actividades ticipa en actividades mente en ferias o
tras, misiones, show
de promoción de siempre y cuando no muestras comercia-
rooms, porque
negocios por consi- sean costosas aun- les pero sin planear y
conoce su efectivi-
derarlas costosas o que no den resulta- sin medir su
dad y controla sus
no necesarias. dos para la empresa. efectividad.
resultados a favor de
la empresa.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

Realiza actividades Realiza actividades

Ocasionalmente
de promoción de de promoción de
No realiza activida- realiza actividades de
ventas a canales o ventas a canales
des de promoción de promoción de ventas
a consumidores con y a consumidores
ventas ni a canales ni a canales o a con-
planeación, pero sin usando la planeación
a consumidores. sumidores pero sin
control sobre los y controlando
planeación.
resultados. resultados.

Se planean adecua-
damente las rela-

Direccionamiento estratégico y gestión de mercadeo

No hay una polí- Se hacen algunas Se hace un plan de ciones públicas y se
tica de relaciones actividades de rela- relaciones públicas educa a todos los
públicas, la gerencia ciones públicas sin pero no se controla colaboradores para
maneja las relaciones planeación y no se su ejecución ni sus hacerlos partícipes.
importantes de la conocen sus efectos resultados para la Se controlan sus re-
empresa. para la organización. empresa. sultados en beneficio
de los resultados de
la empresa.

Se realizan algunas Se hace telemer- Se tiene un plan y

No se realizan activi-
actividades de mer- cadeo o mailing a un presupuesto para
dades de mercadeo
cadeo directo pero los clientes pero no las actividades de
directo por ausencia
sin planear. Se tiene hacen parte de un mercadeo directo,
de bases de datos
línea de atención al plan de mercadeo y además se contro-
de los clientes o por
cliente para recibir no se controlan sus lan sus resultados a
costos altos.
sus comentarios. resultados. favor de la empresa.

Se hace merchan-
El merchandising no Se planea el mer-
es importante para la
empresa, sus instala-
El merchandising es
importante para la
empresa pero sólo se
dising por intuición
más no por planea-
ción y no se miden
chandising promo-
cional y personal
23
ciones son informa- permanente y se

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

hace ocasionalmente sus efectos sobre el
les y sin planeación conocen y controlan
con algunas exhibi- posicionamiento de
y no se adecua para sus efectos para la
ciones. la empresa y sobre el
temporadas. organización.
atractivo comercial.

Servicio al cliente

No se conside-
Se hacen actividades La empresa tiene
ran programas de
Se hacen algunas ac- de servicio y de fi- una clara filosofía de
servicio al cliente ni
tividades de servicio delización del cliente orientación hacia el
de fidelización y no
al cliente pero no se pero no se controla servicio al cliente,
se forma al personal
controlan. ni se conocen los planea y controla su
para el servicio al
resultados. fidelización.
cliente.

El servicio de la em- El servicio de la em- El servicio de la em- El servicio de la em-

presa es calificado presa es calificado presa es calificado presa es calificado
por los clientes como por los clientes como por los clientes como por los clientes como
malo. regular. bueno. excelente.
 RUTAS
Fascículo 3

Grupo GPyMES - EAN

Categoría A Colciencias

PARA LA
MODERNIZACIÓN
EMPRESARIAL DE
LAS PYME

Logística y comercio exterior

ht tp : //mmgo.ean.edu.co
 Logística
Andrés Velásquez Contreras
D
esde el punto de vista de las
operaciones, la logística es
un conjunto amplio de acti-
vidades relacionadas con el
movimiento y almacenamien-
ontexto
to de materiales, productos e
información. Estas actividades se realizan
para lograr dos metas comunes: alcanzar
un flujo continuo de procesos y brindar
un nivel aceptable de servicio a los clien-
tes, por lo tanto es necesario gestionar un
sistema logístico a bajo costo1. Comer-
cialmente, la logística significa exactitud,
velocidad y menos costo y como tal debe
incluirse urgentemente como un área ge-
rencial de soporte a las estrategias de la
organización.
La logística es la disciplina que estudia,
administra y gestiona integral y económi-
camente las actividades de apoyo a una
estrategia organizacional, centrada en
los procesos de abastecimiento, traslado,
almacenamiento, conservación y distribu-
ción de materiales, productos e informa-
ción efectiva, siguiendo reglas y políticas
en cumplimiento y desarrollo del objetivo
corporativo2.
En este sentido, una visión sistémica de
la logística3 implica una entrada, un pro-
ceso, una salida y una retroalimentación,
con cuatro momentos:
• Logística de aprovisionamiento
• Logística de producción
• Logística de distribución
• Logística de retorno
Contexto
La logística de aprovisionamiento en la
última década ha tomado mucha fuerza,
gracias a los programas de implementa-
ción de la ISO 9000, que exige la bús-
queda de proveedores estratégicos y cer-
tificados.
El cambio planificado de las organiza-
ciones es un requerimiento para la soste-
nibilidad de cualquier empresa. El diseño
de estrategias efectivas ha sido un gran
avance administrativo que permite que los
miembros de las organizaciones entien-
dan su entorno, identifiquen las necesida-
des del cliente y lo más importante tracen
la ruta que deben emprender los gerentes
para orientar las acciones que conducirán
a lograr un futuro promisorio. Los avances
en logística, y especialmente en la admi-
nistración de la cadena de abastecimien-
to, hacen prioritario rediseñar las organi-
zaciones. Los viejos esquemas funcionales
y autoritarios reducen las posibilidades de
las empresas colombianas para alcanzar
el éxito. En este marco, se requiere de vi-
siones sistémicas que engloben las debili-
dades y fortalezas de la organización.
La estrategia, el mercadeo, la tecnolo-
gía, la logística y las finanzas no son ele-
mentos aislados, son partes mutuamente
relacionadas y que en conjunto agregan
o destruyen valor. La dinámica de estas
relaciones internas debe ser complemen-
tada, con la dinámica de las relaciones
externas, es decir, con los proveedores
y clientes de primer y segundo nivel. Es
lo que hoy conocemos como la Adminis-
tración de la Cadena de Abastecimiento
(ACA).
La logística da soporte a la estrategia
corporativa4. Basada en la planeación,
para su desarrollo, la logística primero
plantea un plan estratégico logístico y
luego el plan maestro de logística.
Los asuntos estratégicos de la logísti-
ca están relacionados con el diseño de
estructuras de apoyo a los procesos de
diseño de sistemas de manufactura o de
servicio; de localización de las plantas
o los edificios prestadores de servicio;
de distribución interna; plan de man-
tenimiento y confiabilidad del sistema;
de planeación de la capacidad a largo
plazo, localización de centros de distribu-
ción y puntos de venta. Sin embargo, el
aspecto más importante a nivel estratégi-
co es la génesis del sistema logístico, que
radica en la planeación estratégica, una
práctica no generalizada en la empresa
colombiana.
1. Plan maestro de logística: Esta-
blece el itinerario, los recursos y las activi-
dades que permiten alcanzar los objetivos
de las distintas áreas de la compañía; es
aquí donde se halla una gran diferencia
con respecto a los planes de otras uni-
dades de la organización que persiguen
sus propios objetivos. El plan maestro de
logística se concentra en las operaciones
a mediano plazo, de un año a dieciocho
meses, y se diferencia del plan estratégico
de logística por su visión a largo plazo y
su alineamiento directo con la estrategia
y no con la táctica. En términos generales
contempla el plan de requerimientos y la
administración de inventarios.
1.1 El plan de requerimientos de mate-
riales permite establecer y planificar
las cantidades de materiales para
producción, por producto y por pe-
ríodo. De esta manera es posible di-
mensionar con anticipación los nive-
les de inventarios y minimizar costos,
ejecutando el plan de compras con
cantidades apropiadas y liberando
las órdenes a los distintos proveedo-
res en el tiempo justo.
Una vez adoptada la decisión básica
con relación a la cantidad de produc-
tos terminados y por fabricar en cada
intervalo de tiempo, es preciso esta-
blecer las actividades de aprovisiona-
miento y fabricación. Para ello debe
realizarse en primer lugar el cálculo
de las necesidades, efectuando la “ex-
plosión” de los productos terminados
del plan maestro en las operaciones
que deben realizarse para fabricarlos
y en los materiales (materias primas,
insumos, material de empaque, etc.)
que se van a consumir.
1.2 La administración de inventarios es
una de las funciones más impor-
tantes de una compañía. Implica la
asignación de importantes recursos
financieros y requiere un cuidadoso
manejo y control, en tanto da soporte
al área comercial y de producción.
Un inventario es una provisión de
materiales o piezas que tiene por
objeto facilitar la producción o sa-
tisfacer la demanda de los clientes.
En los sistemas de inventario existen
incertidumbres en el abastecimien-
to, en la demanda y en el tiempo de
entrega. En los inventarios se man-
tienen ciertos niveles de seguridad
para protegerse de las variaciones
intempestivas de la demanda.
2. Plan Maestro de almacena-
miento: Permite conocer las necesidades
y características del sistema de almacena-
miento: diseño de bodegas, direcciones de
ubicación, espacios de movilización, clasi-
ficación, frecuencias y niveles máximos de
 los inventarios, sistemas y equipos de manutención, flujos de
materiales, tecnología de información, talento humano, siste-
mas de seguridad industrial, energía requerida, etc. Este plan
se realiza tanto para la materia prima como para el producto
terminado y está implícito en la gestión de inventarios.
3. Plan de recursos de distribución: Permite prever ne-
cesidades y características de los centros de distribución, ca-
pacidad y tipo de los vehículos, modalidades de contratación,
designación de rutas y horarios, etc. La distribución física inter-
nacional (DFI) define todas las acciones de comercio internacio-
nal; importaciones y exportaciones. Los requisitos de los clientes
y las normas de cada país hacen necesaria una logística parti-
cular; empaques, embalajes y contenedores especiales, lógica-
mente más costosos respecto de los del mercado doméstico. Es
fundamental seleccionar correctamente los modos y medios de
transporte, las rutas menos costosas y más rápidas. El empresa-
rio debe apoyarse en organizaciones especializadas.
ontexto
4. Ciclos en la gestión logística: El primer ciclo es el plan
de ventas, que es el plan director de las operaciones y presu-
puestos de una compañía. Con él se estiman los costos, los
gastos, los ingresos y la posibilidad de alcanzar utilidades. Pro-
ducción, ventas y logística es el ciclo que impulsa y construye
los resultados. Un cambio en el plan de ventas afectará el plan
maestro de producción y logística; en consecuencia es impor-
tante comunicar de manera clara, precisa y oportuna los cam-
bios o inconvenientes para emprender planes alternos para que
no se afecte al cliente.
El segundo ciclo, está relacionado con la planeación de materia-
les, la gestión de inventario y almacenamiento de materia prima, el
plan de compras y la colocación de pedidos al proveedor. En este
ciclo pueden presentarse grandes alteraciones, sea por modifica-
ciones en el plan de ventas o la programación de la producción,
que ponen a prueba la capacidad de respuesta de los proveedo-
res. Dichos inconvenientes pueden originarse en una mala gestión
de inventario, una respuesta inoportuna del proveedor u otros im-
ponderables: paros, alteraciones climáticas o inseguridad.
ACCIONES A REALIZAR
1 Hacer plan de logística
2 Alinear la estrategia con aspectos logísticos
3 Nombrar un responsable de la logística
4 Promover la integración con sus proveedores
5 Alinear la producción, la logística y las ventas
6 Aplicar planeación de requerimientos de materiales (MRP), en la planeación de la producción
7 Sistematizar su kárdex
8 Aplicar una técnica formal para estimar la demanda
9 Mejorar la respuesta oportuna, eficiente y eficaz al cliente
10 Realizar control sobre los niveles de inventario
11 Entregar la responsabilidad sobre los niveles de inventario de planeación o logística
Contexto
El tercer ciclo tiene como eje el plan de ventas y propia-
mente la ejecución del mismo. Cualquier plan de distribu-
ción puede verse sobreestimado o falto de respuesta si las
ventas se concretan de manera distinta a las planeadas,
cuestión que generalmente sucede; sin embargo, tener un
plan de distribución permite realizar los ajustes de mejor
forma. En el mismo sentido, se ve afectada la gestión de
inventarios, almacenamiento y transporte de producto ter-
minado. Si es el caso de presentarse escasez de cualquier
producto, se afectará el cumplimiento del plan de ventas y
los ingresos esperados.
No olvide que en
http://mmgo.ean.edu.co podrá
encontrar información detallada
sobre los conceptos que orientan
y respaldan estas matrices.
En las empresas de servicio la logística se centra en la cons-
trucción y mantenimiento de un sistema de información, en
planear y satisfacer en tiempo real todas las promesas rea-
lizadas al cliente soportada en un entrenamiento de la gente
a milímetro, ya que ellos son los que concretan los momentos
de verdad, desde el mesero, el portero o el vendedor del ser-
vicio. Las matrices, aunque fueron diseñadas para empresas
de manufacturas, el lector podrá aplicar las preguntas a una
empresa de servicio con la salvedad que unas preguntas qui-
zás no apliquen, las cuales no sumarían al cálculo final de la
calificación en el aspecto logístico.
Es necesario recordar que la logística depende de la estrategia
y de la naturaleza de la empresa. El sistema de logística es parti-
cular para cada organización y las actividades de mejoramiento
dependerán del diagnóstico inicial y de las exigencias de la or-
ganización en virtud de las necesidades del cliente.
5. Plan de mejoramiento en gestión logística: En el
esquema siguiente se presenta una guía para estructurar, im-
plementar y realizar seguimiento al plan de mejoramiento o
ruta hacia la innovación en este componente organizacional:
Tiempo en
Prioridad Responsables No. Aplica
días

12 Establecer estándares de tiempo y forma para el aislamiento de facturas o de pedidos

13 Capacitar al personal en logística
14 Desarrollar la habilidad de trabajar bajo presión
15 Exigir previsión al personal de logística
16 Desarrollar pensamiento estratégico logístico
17 Medir el resultado de los planes logísticos
18 Desarrollar indicadores estratégicos y operativos logísticos
19 Medir la rotación de los inventarios
20 Medir la desviación de los pronósticos de ventas
21 Definir procedimientos de almacenaje y/o centros de distribución
Diseñar un sistema de información que sincronice los distintos procesos entre producción,
22 almacén y ventas
23 Diseñar en el sistema de información controles de pedidos y ventas
1
CHRISTOPHER, Martín. Logística, Aspectos Estratégicos. México: Editorial Limusa. 2000.p42.
2
VELÁSQUEZ. Andrés. Origen de la Logística, de la economía cerrada a la competitividad. Revista Facultad de Ciencias Económicas. Universidad Militar Nueva Granada.
Bogotá, julio de 2003. Volumen XI No. 1 -ISSN 0121-6805. Pg. 36-48.
3
Para profundizar en los conceptos del presente trabajo, consúltese: VELÁSQUEZ, Andrés. Logística; Una aproximación a su lógica. Revista EAN, No. 36, Bogotá, enero
- mayo, 1999. Pg. 39.
4
VELÁSQUEZ, Andrés. Análisis del sistema logístico en el sector farmacéutico, un enfoque operativo, No. 41 Sep-Dic. 2000
 Logística
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Planeación logística
La empresa cuenta con
Conoce y aplica el La estrategia
Existe un responsa- un plan de logística
concepto de proyecta aspectos
ble de la logística. funcionando de mane-
logística. logísticos.
ra excelente.
Relaciones internas y externas
La compra y el pro- Se han realizado La integración con La producción, la
veedor se establecen intentos de alianzas sus proveedores es logística y las ventas
básicamente por el estratégicas con los calificada y evaluada están alineadas con la
precio o las condicio- proveedores y con periódicamente e estrategia, proveedo-
nes de pago. los clientes. igual con los clientes. res y clientes.
Administración de materiales
Su kárdex es manual Aplica para el control Formula plan de Aplica Planeación de
y se revisan niveles de inventarios máxi- compras para todo el Requerimientos de
de inventario para la mos y mínimos o clasi- año de acuerdo con Materiales (MRP) de
recompra o para la ficación ABC, usando las necesidades y vi- acuerdo con los pro-
producción. algún software. gila que sea óptimo. veedores
Organización

Logística y comercio exterior

La integración de las
Aplica una técnica
actividades logísticas
formal para estimar
están en proceso de
la demanda.
consolidación.
Control logístico
Realiza control sobre
Los faltantes de
los niveles de inven-
inventario son
tario y los considera
frecuentes.
óptimos.
Gerencia de logística
El personal entiende
La gerencia dirige
La logística de la em-
Cuenta con un siste- presa está apoyada en
ma logístico integral y tecnología y satisface
tiene un responsable. plenamente los requisi-
tos del cliente.
Se cuenta con un siste-
La responsabilidad
ma integral de indica-
sobre los niveles
dores y el soporte a
de inventario es de
producción y a ventas
logística.
es adecuado.
29
Está alineada la direc-

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

la importancia de la Tiene un líder o comi-
directamente las ac- ción logística con la
logística en su tota- té de logística.
tividades logísticas. estrategia.
lidad.
Se posee un modelo
Se aplican conceptos
Existen funciones El sistema de logísti- de administración de
de la administración
logísticas pero desin- ca está en conforma- la cadena de abaste-
de la cadena de
tegradas. ción. cimiento totalmente
abastecimiento.
implementado.
Competencia logística
El área de logística
Las directivas han Se cuenta con per- Se ha desarrollado
se está conformando
recibido capacitación sonal profesional en pensamiento estratégi-
y es claro el
en temas logísticos. logística. co logístico.
concepto.
Indicadores logísticos
Se tienen indicadores
Inexistencia de indi- Está en proyecto Posee indicadores
estratégicos logísticos
cadores para el ma- diseñar indicadores logísticos y permiten
o cuadro de mando
nejo de inventarios. logísticos. tomar decisiones.
integral.
Sistema de información
El sistema de informa- El sistema de infor- Su sistema de infor-
Se trabajan en hojas
ción es consistente mación sincroniza los mación tiene una base
de cálculo los datos
con los datos reales distintos procesos tecnológica de última
de inventarios y
en inventarios, factu- entre producción, generación, por ejem-
ventas.
ración y despachos. almacén y las ventas. plo ERP.
 Comercio Exterior
Mario Ernesto Garzón
Gaitán
C
omo consecuencia de la globalización, las peque-
ñas y medianas empresas colombianas deben pre-
pararse para competir en el mercado interno con
bienes importados y bajos niveles arancelarios de
protección; ése es un riesgo. Pero al mismo tiempo
se abren posibilidades de expandir las ventas de
ontexto
los productos o servicios, con disminuciones considerables de
los aranceles o aún con su eliminación en los países de desti-
no; ésta es una oportunidad.
Son contados los casos en que las empresas nacen exclusiva-
mente para la exportación. Generalmente incursionan en los
mercados internacionales en forma gradual, comenzando sus
operaciones en el mercado interno y aprovechando la experien-
cia de mercadeo, comercialización y ventas que el “exportar” a
otras ciudades del país le da a la empresa. Son las circunstan-
cias del entorno, tales como la reducción de la demanda en el
mercado local o estrategias propias de la empresa dirigida a
expandir sus ventas, las que las conducen a exportar.
En el caso del Tratado de Libre Comercio (TLC) acordado
con los Estados Unidos en diciembre del 2005 y firmado el
22 de noviembre de 2006, se abren las puertas al mercado
más grande del mundo, con más de 300 millones de personas
y un PIB per cápita a 2006 de US $43.000 dólares (FMI) al
año. Competir en los Estados Unidos requiere sin embargo
que las empresas se ubiquen en los estándares internacionales
de competitividad en costos y en calidad, que dispongan de re-
cursos humanos calificados, con mentes abiertas a los cambios
y con una alta dosis de pragmatismo en los negocios.
Las medianas empresas pueden desarrollar en el corto plazo
transformaciones que les permiten lograr ventajas competiti-
vas, por medio de procesos que para la gran empresa son de
por sí lentos, porque su estructura rígida les impide realizar las
mutaciones necesarias en los aspectos de producción o distri-
bución. Este hecho permite a las PyMES adaptarse rápidamen-
te a los cambios en los patrones de consumo en los merca-
dos internacionales y hace que ellas desempeñen una función
crucial en la competencia mundial. La historia industrial de
las últimas décadas muestra con claridad que las PyMes no
Contexto
son agentes marginales de la dinámica competitiva. Si bien el
escenario sigue dominado por unos cuantos gigantes, cada
día se abren espacios nuevos, nichos de mercado en productos
y en servicios en los que las unidades productivas de tamaños
pequeños y medianos demuestran mayor nivel de eficiencia y
competitividad. Tanto en los países desarrollados como en los
países emergentes, las pequeñas y medianas empresas regis-
tran un dinamismo que ha obligado a revisar la orientación de
la política industrial de los gobiernos.
La matriz diseñada para el área de Comercio Exterior evalúa
el grado de madurez y preparación de las empresas para la
competencia internacional abierta, al permitir identificar las
principales variables que determinan la competitividad hacia
el mercado externo.
Los componentes de la matriz de exportaciones se describen
a continuación:
1. Grado de preparación para los mercados exter-
nos: Las operaciones de exportación implican dificultades
muy diferentes a las que se encuentran cuando se enfrenta
una venta local. Una empresa exportadora tiene que enfrentar
diferentes sistemas económicos, legales, monetarios, políticos,
y la intervención de diferentes instituciones, personas, culturas,
condiciones económicas y sistemas de valor.
2. Gente para las exportaciones: Estamos en una épo-
ca en la cual el conocimiento y las personas que los poseen,
determinan las ventajas competitivas de las empresas; es decir,
que contar con especialistas en este tema y el desarrollar una
cultura flexible de aprendizaje continuo sobre los mercados
internacionales – más allá de las características propias del
producto y servicio- pueden constituir la clave del éxito expor-
tador.
3. Estrategia de la empresa para exportar: Las em-
presas necesitan diseñar rutas para penetrar los mercados in-
ternacionales. No se puede seguir trabajando con el criterio de
exportar por azar o por cubrir parcialmente las deficiencias en
el mercado interno. Es necesario realizar los procesos de mo-
dernización de la producción para cumplir las exigencias del
mercado internacional, contar con fuentes de información so-
bre los cambios en el mercado externo con respecto a nichos
de mercado y legislación, analizar las características y avances
de los productos y servicios de la competencia y realizar alian-
zas o asociaciones con empresas extranjeras que mejoren los
canales de comercialización y mercadeo.
4. Diferenciación del producto y servicio: Dentro de
los factores estratégicos para las exportaciones están el re-
conocimiento de la marca y la diferenciación del producto
y servicio. Es el caso por ejemplo de “El café colombiano
Juan Valdez”. Esta es una marca que cada día gana en po-
sicionamiento. Liofilizado es una característica que permite
la diferenciación del producto. Si en el mercado interno es
importante agregarle valor a los bienes y a los servicios para
brindarle satisfacción al cliente, en el mercado internacional
esa agregación de valor debe hacerse en función de cada
mercado y de cada nicho del mismo y resulta determinante
para el éxito exportador.
5. Medición de resultados: No basta hacer planes co-
herentes de exportación. Es necesario verificar si los planes
se están cumpliendo y corregir las rutas de acuerdo con los
cambios en el entorno y en la competencia.
Si su empresa es una comercializadora que no produce bie-
nes o servicios sino que los trae del exterior, aprovechando la
apertura económica, debe diligenciar la matriz diseñada para
las importaciones, y que hace parte de este fascículo. Igual-
mente si su empresa utiliza insumos y materias primas impor-
tadas, y los trámites se realizan directamente. Las variables que
componen esta matriz son:
1. Importación Justo a Tiempo, JIT. Traer mercancías del
exterior requiere de una serie de trámites de negocio, empaque,
transporte, seguros, embarque, bodegaje y aduaneros, que exi-
gen de las empresas una planeación más detallada que cuando
se adquieren mercancías en el mercado interno. Cualquier de-
mora no prevista en la llegada de mercancías del exterior puede
conducir, en el caso de las materias primas e insumos sencilla-
mente a la paralización de las plantas de producción. En el caso
de los bienes de consumo no duradero, causa el deterioro en la
calidad e incluso la pérdida total de la mercancía.
Si no se planifican con la debida anticipación las importaciones de
insumos y materias primas, la empresa afrontará serias dificultades
consecuencia de la llegada fuera de tiempo de los pedidos.
Para las empresas comercializadoras que importan bienes fi-
nales, es fundamental planear los tiempos de realización de los
trámites ante las autoridades, si no se quiere correr el riesgo
de perder la inversión. Una importación que debe llegar para
la temporada de navidad debe llegar al país en navidad. Es
conocido además que los ciclos de vida de los productos son
cada vez más cortos como consecuencia de las innovaciones
tecnológicas, de manera que si la importación de equipos de
cómputo, por ejemplo, se demoran más de lo permisible, pue-
de causarse sencillamente la pérdida total del dinero invertido
en la importación.
2. El control de la calidad. Cuando las compras se hacen
en el mercado interno se facilita el control de calidad de las
materias primas e insumos, por la cercanía geográfica de los
proveedores. Para el caso de los productos importados, es pre-
ciso ser exigentes en que los bienes importados cumplan con
las normas de calidad internacionales, puesto que la llegada
de mercancías deterioradas o de baja calidad acarrea pérdi-
das económicas difíciles de recuperar.
La reevaluación del peso en los últimos años ha abaratado
los precios de las importaciones, permitiendo a las empresas
la adquisición de insumos y materias primas a precios realmen-
te bajos. Los comercializadores por su parte han podido traer
al país bienes y servicios que hace quince años era imposible
importar, incluyendo bienes relativamente suntuarios y bienes
de consumo duradero y no duradero; esta facilidad de impor-
tación implica sin embargo el riesgo de traer al país productos
sin la suficiente calidad, que podrán ser rechazados por las
autoridades o por los consumidores.
3. Normas Técnicas. La globalización de los mercados y
los tratados de libre comercio, bilaterales y multilaterales, están
abriendo las puertas para una legislación supranacional en las
normas técnicas, que para el caso colombiano son responsabi-
lidad del ICONTEC. Este aspecto ha sido uno de los más difí-
ciles de acordar con los Estados Unidos en el reciente acuerdo
del TLC con ese país. En principio se acordó la creación de un
comité bilateral, que será el responsable de la expedición y el
control de los requisitos exigidos en las normas.
4. Análisis de proveedores alternativos. Las empresas
disponen cada vez más de portafolios amplios de proveedores.
Es probable que un proveedor no competitivo en el momento,
se convierta en competitivo, en el corto plazo ya por razones de
devaluación en el país de origen o simplemente porque el pro-
veedor actual se deja “alcanzar” en las curvas del aprendizaje,
que son cada vez más cortas, en función del ciclo de vida de
los productos. Así como el mercado de exportaciones se vuelve
mucho más exigente, la apertura y la globalización facilita a
las empresas la traída de mercancías finales, materias primas y
bienes de capital con portafolios de proveedores más amplios
que en el pasado. Las empresas deben diseñar esquemas de
análisis o calificación de proveedores. Los expertos recomien-
dan el uso de matrices que contengan las características de
cada proveedor y que permitan ponderar las variables y obte-
ner calificaciones comparativas.
5. Conocimiento en trámites y política de importa-
ción. Las empresas requieren de profesionales expertos en
trámites de importación y en los instrumentos concretos de la
política de importaciones. Se deben conocer los resultados de
tratados como el TLC, y de qué manera esos tratados afectan
a su organización, particularmente en los gravámenes que se
acuerden y en las decisiones en temas arancelarios. El primer
aspecto puede ser cubierto con la contratación de comerciali-
zadoras internacionales o compañías de intermediación adua-
nera (CIA), pero los temas de política deben ser responsabili-
dad de los cuadros directivos de cada empresa.
No olvide que en
http://mmgo.ean.edu.co podrá
encontrar información detallada
sobre los conceptos que orientan
Logística y comercio exterior
y respaldan estas matrices.
6. Logística de importación. Es recomendable para las
empresas negociar que los productos de importación se en-
treguen por el proveedor lo más cerca posible a las plantas de
producción o, para el caso de las firmas comercializadoras, lo
más cerca posible a los centros de acopio y distribución.
La eficaz administración de los centros de acopio y distribu-
ción explica hoy en día el éxito de las compañías dedicadas a
la comercialización de bienes finales.
31
Las empresas manufactureras disponen de un instrumento de
suma importancia que agiliza las importaciones y simplifica los
Rutas para la modernización empresarial de las Pyme
trámites ante el Ministerio de Comercio e Industria. Se rela-
ciona con los sistemas especiales de importación exportación,
conocidos como el Plan Vallejo y mencionados anteriormente,
que permiten la autorización global por períodos anuales de
las materias primas e insumos, bienes de capital, repuestos y
partes y componentes fundamentales para el ensamblaje de
bienes finales, como es el caso del CKD para el ensamble de
vehículos automotores.
7. Flujo de información y control. Estos aspectos inducen
a que las empresas establezcan mecanismos de control, que re-
quieren datos, contabilidad especializada, inteligencia de mer-
cados, seguimiento y flexibilidad en los flujos de bienes, y en
los flujos de dinero. Las empresas deben, no sólo planificar con
precisión las importaciones, sino diseñar indicadores de efica-
cia y eficiencia en los procesos, que garanticen el arribo justo a
tiempo de los bienes que se adquieren en el exterior.
Hoy en día se considera que la información es uno de los
factores de producción, con la consideración de que quien la
maneje mejor que su competidor puede obtener ventajas com-
petitivas que le permitan ganar en la competencia por la pose-
sión del mercado que, en opinión de algunos, es el botín de la
competencia moderna, el mercado internacional el campo de
batalla y las ganancias, el botín.
 Exportaciones
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
La preparación para los mercados externos
Se diseñan Algunos de los Se asimilan en El diseño de
los productos diseños se han los productos los productos responde
y servicios realizado para comentarios de los a las necesidades
pensando en el ajustarse a los representantes en el identificadas de los
mercado interno. mercados externos. exterior. clientes.
Se exporta
Se ha exportado
No se ha permanentemente
a países cercanos Se ha incursionado en
exportado o se y se cuenta con
(CAN, Mercosur, mercados de países
ha realizado de una cadena de
Centroamérica. desarrollados.
manera marginal. comercialización
Caribe).
consolidada.
El talento humano orientado al exterior

Se adelantan procesos Existe una cultura

de aprendizaje en flexible y de
La dirección de
La dirección se aspectos como aprendizaje continuo
la empresa no
informa sobre embalaje, transporte para adelantarse
considera las
los procesos de internacional y seguros a los mercados
alternativas de
exportación. externos, tanto por la internacionales por
exportación.
dirección como por los parte de toda la
empleados. organización.

Inexistencia de Se realizan algunos Se realizan procesos de La empresa cuenta

formación hacia cursos de formación formación en comercio con analistas de
el personal sobre comercio exterior siguiendo comportamiento
para el tema de exterior pero no se políticas de exportación del consumidor
exportación. miden sus impactos. de la empresa. extranjero.
atriz

Se considera que Cuenta con un

los riesgos de La gerencia equipo de expertos
Conoce los riesgos
la exportación considera que (internos o externos)
asociados a la
son demasiado podría tener éxito que evalúan
exportación pero no
altos para que en los mercados permanentemente
se hace seguimiento.
la empresa los internacionales. los riegos de la
asuma. exportación.

Estrategia de la empresa para exportar

Se cuenta con
canales de
El proceso de información
producción de El proceso de continuos que
la empresa es Dispone de producción es flexible y permiten incorporar
tradicional y no máquinas con se adapta a los cambios rápidamente en
se considera moderna tecnología. en los patrones de la el proceso de
necesario demanda externa. producción los
cambiarlo. cambiantes patrones
de la demanda
Matriz

externa.
Se cuenta con un
Las opiniones Se cuenta con un
sistema de captura
de los clientes Se cuenta con sistema de captura
de información de las
en el país son conocimiento de información de
necesidades de los
escuchadas pero superficial de los las necesidades de
clientes extranjeros,
no la de posibles clientes de países los clientes externos
pero no se le realiza
clientes en el cercanos. que funciona
seguimiento ni se calcula
extranjero perfectamente.
su impacto.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Han realizado
asociaciones
o acuerdos Se han realizado
Se comparte
No se observa con empresas acuerdos de
conocimiento
interés en nacionales con asociación o
especializado con otras
asociarse con las que antes “Joint Ventures”
empresas del exterior,
otras firmas. competían con con empresas
incluso competidoras
el fin de lograr extranjeras.
mayores cuotas de
exportación.

Conocimiento y análisis de la competencia internacional

Poco se Los técnicos han

Se obtiene algún Se conocen los
conoce de los estudiado a fondo los
conocimiento de los productos de la
productos de los aspectos técnicos de
productos de los competencia en el
competidores en los productos de la
competidores. exterior.
otros países. competencia.

Logística y comercio exterior

El embalaje y Se observa
presentación El embalaje y su capacidad de
Se presta servicio
que se utiliza es presentación son asimilar los avances
pos-venta en
apropiado para apropiados para técnicos de los
el exterior.
el producto en el exportar. competidores en el
país. exterior.

Diferenciación del producto

La marca opera
La marca es Se utiliza marca La marca es bien
en el mercado
conocida en el licenciada de firma conocida en el

33
externo pero no es
mercado interno. internacional. exterior.
reconocida.

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

La diferenciación
del producto
El producto se Se busca diferenciar el La diferenciación
no se realiza o
destina a mercados producto y adaptarlo del producto crea
se desarrolla
externos pero no se a los clientes en el fidelidad por parte de
pensando sólo
diferencia. exterior. clientes extranjeros.
en el mercado
interno.
Flujos de información y control

No existe una Existe un sistema El sistema de

organización de recopilación recopilación de
La empresa cuenta
para el flujo en de información información de
con un sistema de
información de exportaciones exportaciones
información óptimo.
en comercio pero no se genera se acompaña de
internacional. control. indicadores de control.

Se dispone de un
Los métodos de Se utilizan los
sistema adecuado de La contabilidad
contabilidad se métodos de
información contable funciona con
llevan a cabo con contabilidad
para los flujos de pagos los estándares
el fin de cumplir generalmente
de exportaciones para la internacionales.
con la norma. aplicados en el país.
toma de decisiones.
 Importaciones
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Importación justo a tiempo (JIT)

Se presentan
Se observan algunas Se planifica
retrasos
dificultades en los con precisión la
permanentes en La empresa cuenta
tiempos de provisión adquisición de
la provisión de con la planificación
de materia prima, materia prima,
materia prima, de tiempos para las
insumos, bienes insumos, bienes
insumos, bienes importaciones.
finales y/o servicios finales y/o servicios
finales y/o servicios
importados. importados.
importados.

La dependencia de La empresa
La planificación Se dispone de planes
un solo proveedor realiza con tiempo
de los tiempos de de contingencia para
genera serias los trámites de
importación hace superar traumas
dificultades en importación, pero no
parte de la gestión de por demoras en las
la provisión de se dispone de planes
la empresa. importaciones.
importados. de contingencia.

El control de calidad a las importaciones

Los ingenieros Se cuenta con un

de la empresa o comité permanente
No se observa Se confía en las
los responsables para el desarrollo de
preocupación por normas de calidad
monitorean normas de calidad
la calidad de las del país del
permanentemente y para el control de
importaciones. proveedor.
la calidad de las la calidad de las
atriz

importaciones. importaciones.

Los expertos de la
No se conocen los Se está al tanto empresa participan
Se exige el
requisitos de calidad de los acuerdos o están al tanto
cumplimiento de las
en el contexto internacionales en de los comités
normas de calidad
del comercio relación con las gubernamentales
internacionales.
internacional. normas de calidad. encargados de la
calidad.

Normas técnicas

La empresa ha
desarrollado
Matriz

Se desconocen las La empresa La empresa exige que normas técnicas

normas técnicas se acoge a las las importaciones específicas para
o fitosanitarias normas de calidad dispongan de los las importaciones
internacionales proporcionadas certificados de atendiendo las
que aplican a las por organismos homologación técnica disposiciones de
importaciones. nacionales. internacional. los organismos
nacionales e
internacionales.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Análisis de proveedores

Se tiene información
El conocimiento detallada de
Los especialistas
de proveedores los productores
Se tiene algún de la empresa
en países alternativos al
conocimiento de estudian a fondo los
diferentes a los que tradicional pero
proveedores distintos aspectos técnicos
tradicionalmente dicha información
al tradicional. de los proveedores
compra la empresa no se incorpora
alternativos.
es limitado o nulo. totalmente a la toma
de decisiones.

Política de importaciones. Trámites

Los directivos de la
La empresa asimila
La empresa es Los directivos de empresa participan

Logística y comercio exterior

con facilidad
indiferente a los la empresa se activamente en los
los cambios
cambios en la política preocupan por espacios dispuestos
en aranceles,
de importaciones el análisis de los por el gobierno para
salvaguardias y
consecuentes permanentes cambios tomar decisiones
demás, que afectan
con los tratados en la política de de políticas de
directamente a las
internacionales. importaciones. importaciones y
importaciones.
trámites.

Logística de importación

Los resultados 35
Los resultados Los resultados logísticos de

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

logísticos de logísticos de importaciones
La empresa no importaciones no importaciones se evidencian
cuenta con políticas tienen control y no se evidencian explícitamente y
ni controles sobre los necesariamente explícitamente sobrepasan de
resultados logísticos cumplen las y cumplen las manera efectiva
de importaciones. proyecciones y proyecciones y y eficiente las
políticas de la políticas de la proyecciones y
empresa. empresa. políticas de la
empresa.

Flujos de información y control

Se cuenta con
Se genera Se cuenta con
un sistema de
información periódica un sistema de
generación de
No existe control de los procesos de generación de
información,
sobre los procesos importación pero información,
indicadores y control
de importaciones. este no redunda indicadores y
de importaciones
en seguimiento y control que funciona
pero no se evalúa su
control. perfectamente.
impacto.
 RUTAS
Fascículo 4

Grupo GPyMES - EAN

Categoría A Colciencias

PARA LA
MODERNIZACIÓN
EMPRESARIAL DE
LAS PYME

Gestión de la comunicación y la información;

conocimiento, innovación y tecnología
ht t p :// m m g o.e a n .e d u .c o
 La gestión
de la comunicación y la información
Humberto Alexis Rodríguez1
E
n el marco del MMGO, la ges-
tión de información y comuni-
cación ahonda en cuatro con-
ceptos básicos fundamentales:
en primer lugar, el manejo de
ontexto
agendas y actas de reuniones
como indicador pragmático de la comu-
nicación empresarial; segundo la relación
entre datos, información y conocimiento,
dentro del marco de la gestión del conoci-
miento y de la organización que aprende;
tercero, el concepto de gestión documen-
tal; por último, la administración de con-
tenidos de páginas electrónicas y sistemas
de comunicación intranet.
La celebración de reuniones, el regis-
tro de datos y la gestión de documentos
permiten establecer de qué manera la
empresa gestiona procesos intangibles
como parte de su memoria institucional,
de qué manera administra su información
de valor, de qué modo genera pautas de
acceso y restricción a los documentos
claves y si estos documentos sirven –de
una manera práctica- para la toma de
decisiones.
A través de la celebración de reuniones
se evalúa la manera como la organiza-
ción administra su información de valor
entre sus propios miembros; evalúa cómo
se distribuye esta información, el nivel de
acceso a la misma y la capacidad de
transmisión de los datos significativos.
Uno de los más graves problemas para
las empresas modernas es el alto volu-
men de datos financieros, contables o de
Contexto
mercado, que se acumulan. Si bien mu-
chas empresas cuentan con modernos
procesos de almacenamiento de datos,
la verdad es que para las PyMES el alma-
cenamiento, la consulta, el ordenamien-
to, el procesamiento y la eliminación de
los datos representan, regularmente, uno
de sus principales retos.
Para una empresa siempre resulta cos-
toso evaluar qué datos son importantes,
cuándo son necesarios, qué tipo de acce-
so se tiene a ellos. En algunos momentos
se considera que la compañía debe guar-
dar todos los datos, registrar todo lo que
se ha dicho en una reunión, por ejemplo,
pero la realidad es muy distinta: el exceso
de datos, la falta de coherencia entre uno
y otro archivo, la incapacidad para pres-
cindir de los datos innecesarios pueden ser
igualmente costosos. A lo anterior se suma
que los datos normalmente se acumulan
sin agregar su interpretación.
Hablar de comunicación e información
en las organizaciones equivale, dentro del
marco de la gestión del conocimiento, a un
proceso que implica primero la transforma-
ción de los datos en información y, segundo,
el paso de la información en conocimiento
(Davenport y Prusak, 2001). Veamos la re-
lación entre estos tres elementos y su orien-
tación hacia la toma de decisiones.
A diferencia del dato, la información
supone la existencia de un mensaje; es
decir, que en ella existe un emisor y un
receptor. La información puede tener mu-
chas formas: una carta, un comunicado,
un correo electrónico o la bibliografía y
los manuales relacionados con la tecno-
logía empleada por la empresa. Lo im-
portante es que en ella los datos están
informados, han asumido una forma con
la cual el emisor pretende alcanzar un
objetivo. Al informar, el emisor obra so-
bre el receptor del mensaje.
La información comprende e incluye da-
tos, pero en ella éstos están cargados de
significación. Esto quiere decir que han
sido: a) contextualizados, se sabe con
qué propósito han sido recopilados; b)
categorizados, es decir, se han definido
en unidades claves para su análisis; c)
calculados, se pueden medir estadística-
mente; d) corregidos, se han eliminado
los errores que han sido detectados; e)
condensados, se han resumido y se pre-
sentan de forma concisa.
La información deriva en conocimiento
gracias a un proceso de transformación
que supone: a) la comparación entre la
información actual con la proveniente de
situaciones similares para establecer dife-
rencias; b) la identificación de las conse-
cuencias o las implicaciones que supone
una nueva información en cuanto hace a
la toma de decisiones; c) el establecimien-
to de relaciones entre un tipo de informa-
ción y la que aportan otras fuentes; y d) el
análisis de lo que piensan otras personas
acerca de la misma información.
La naturaleza dinámica de la organización
genera una gran cantidad de documentos
cuya administración demanda la existencia
de unos parámetros claros con respecto a
estilos y formatos; demanda, al menos, la
existencia de unas directrices que apunten
hacia la normalización de sus procesos de
gestión. Entre los procesos de gestión, la
gestión de documentos ocupa un lugar
preponderante por el tiempo y los costos
que demanda su elaboración, la revisión
permanente, su búsqueda, su localización,
su consulta y almacenamiento.
En términos generales, un documento
es cualquier registro, impreso o no, sus-
ceptible de ser catalogado e indexado,
y que puede ser consultado para efectos
de una toma de decisiones. Esta defini-
ción incluye los registros escritos e impre-
sos en papel, las versiones microfilmadas
(v.g., libros, periódicos, diagramas, ma-
pas) e igualmente los medios no impre-
sos, como los registros automatizados,
las películas, las grabaciones de audio y
video), e incluso los objetos tridimensio-
nales o los prototipos usados como ma-
quetas o modelos.
La preponderancia de Internet y de los
sistemas de comunicación electrónica
en todos los procesos administrativos ha
llevado a la mayoría de las empresas a
considerar sus páginas web como pun-
tos de acceso y de imagen corporativa
alineados a sus procesos de gestión.
Por ello, la matriz de gestión de infor-
mación y comunicación ha incorporado
un conjunto de indicadores que evalúan
los niveles de actualización, interacción,
calidad y pertinencia de la información
(textual, gráfica e interactiva) de las pá-
ginas web oficiales de las empresas, en
cuanto estas son claves de la estrategia
y condición básica en los procesos de
internacionalización, modernización y
competitividad.
Como se ha hablado en los fascículos
anteriores, este modelo considera en
su matriz de evaluación cuatro estadios
de desarrollo de los procesos de gestión
para cada uno de sus componentes. En
el caso concreto de la gestión de la co-
municación y la información estos esta-
dios describen, a modo de ejemplo:
Estadio 1: Empresas que presentan una
gestión mínima de los procesos de comu-
nicación e información. Por ejemplo, no
realizan reuniones, ni llevan registros de
 su información importante. Empresas que, por tanto, tienen
grandes dificultades para identificar su información de valor y
para reconocer sus documentos claves y cuyo valor agregado
y cuya sabiduría institucional reposa –peligrosamente- en la
memoria de su gerente y propietario.
Estadio 2: Empresas que realizan reuniones, llevan actas de
las mismas, pero responden a un formato tradicional. Las re-
uniones se efectúan como parte de un programa mecánico de
control, más que como parte de una toma decisiones y una par-
ticipación profesional e inteligente de los asistentes, los cuales
asisten a las discusiones y terminan recibiendo órdenes.
Estadio 3: Se dan procesos formales. Por ejemplo, se lle-
van las actas, se sigue un formato preestablecido, se lleva
un manejo controlado del tiempo y de la agenda, se lee y se
aprueban las actas de las sesiones previas, pero todavía los
procesos responden más a la forma que a los requerimientos y
ontexto
menos a una dinámica orientada hacia la toma de decisiones
y al control de las acciones derivadas.
Estadio 4: Empresas con altos niveles de gestión de la infor-
mación y la comunicación. No sólo realizan reuniones eficien-
tes y orientadas hacia una participación profesional, sino que
en ellas se toman decisiones a partir de la participación pro-
fesional de los miembros asistentes. Además del seguimiento
1
Licenciado en Educación de la Universidad Pedagógica Nacional; Magíster en Literatura de la Pontificia Universidad Javeriana.
se establece un plan de acciones concretas y se asignan fun-
ciones cuyos objetivos se registran y se verifican dentro de un
cronograma. La agenda y las actas de reuniones se convierten
en documentos de gestión, es decir, en herramientas para la
toma de decisiones –y por tanto se consultan con facilidad y
muestran un alto nivel de legibilidad- y no en archivos que se
almacenan formalmente pero no se consultan.
No olvide que en
http://mmgo.ean.edu.co podrá
encontrar información detallada
sobre los conceptos que orientan
y respaldan estas matrices.
La ubicación de un proceso en un estadio de maduración su-
pone, simultáneamente, un reconocimiento de las debilidades
pero especialmente de las posibilidades y de las alternativas
que la empresa muestra en cada uno de sus indicadores. Si
bien una empresa muestra unos niveles incipientes de gestión
de la información de valor, es evidente la necesidad de co-
menzar a formalizar procesos de registro, pensar en la racio-
nalización de la agenda de reuniones y de las actas, y generar
una dinámica de documentos que responda a las necesidades
imperiosas de la organización.

Comunicación e información
Reuniones
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Comienzo y participación en la reunión

Participación Participación Participación Participación

indiscriminada. ajustada al momento. permanente. especializada.

Se inicia cuando Se inicia cuando Se inicia cuando hay

Se inicia a tiempo.
llega el último. llega el convocante. mayoría.

Resumen y crítica de
Memoria oral. Resumen de lo dicho. Redacción sistémica.
lo dicho.
Se aceptan los
Se modifica el orden Se acomoda la Se acomoda la
términos del
de los temas. agenda a contenidos. agenda a objetivos.
convocante.
Cada participante Cada participante
Cada participante Cada participante
habla según sus habla según la
habla cuando quiere. habla según su rol.
conocimientos. pertinencia.
Contexto

Se usa cualquier Se obliga a usar un Se sigue un estilo Se adecua el estilo al

estilo para dialogar. estilo particular. predeterminado. tema tratado.

Durante la reunión
Actitud
Actitud agresiva. Actitud conciliatoria. Actitud definitoria.
condescendiente.

Desvío permanente Se desvía según el No se acepta la

Desvío según interés.
de la temática. poder del hablante. desviación de temas.
Las pausas se Las pausas Las pausas son Las pausas se
dan a gusto de los son rígidas e decididas por los concretan entre los
asistentes. incambiables. convocantes. participantes.
Se discuten los Se realizan listas de
Se tratan todos los Se realizan listas de
temas como van temas para continuar
temas que surjan. temas pendientes.
apareciendo. la reunión.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Final de reunión
Se establecen
Se da libertad de Se determinan las Se asignan las tareas
consensos sobre lo
ejecución. tareas a seguir. prioritarias.
discutido.
Se definen las
Se delegan las Se establecen las Se definen las
acciones por
acciones. acciones prioritarias. acciones por poder.
consenso.
Se termina la reunión
Se termina la reunión Se termina la reunión Se termina la reunión
al concluir todos los
por el convocante. por consenso. a tiempo.
temas.
Seguimiento
Se establecen Se establece el

Gestión de la comunicación y la información

Se deja libertad en Se hace seguimiento
taxativamente las seguimiento de todas
las acciones. a algunas acciones.
acciones. las acciones.
Se deja en manos Se establecen los Se determina tiempo
Se nombra una
del secretario la responsables de y lugar de entrega de
comisión relatora.
elaboración de actas. redacción. actas.

Información datos y conocimiento

Datos
Se registran según Se registran por Se registran por Se registran
criterios personales. formato previo. categorías. sistémicamente.
Se registran Se registran en Se registran en Se registran en bases
manualmente. carpetas físicas. formato electrónico. de datos.
Información
Se define Se establecen
Se define de manera Se establecen
aislada.
por criterios
preestablecidos.
contextos
específicos.
contextos sistémicos.
41
Se clasifica y se

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

Se clasifica y se Se categoriza
Solo se clasifica. categoriza por
ordena. globalmente.
grupos.
Se da una relación Se cuantifica solo Se cuantifica según
No se calcula.
cualitativa. parte. la pertinencia.
Se deja en su tamaño Se resume por Se condensa Se condensa
original. contenidos. parcialmente. sistémicamente.
Conocimiento
La información se La información se
La información se Solo comentan los
compara con la compara con el
mantiene aislada. especialistas.
anterior. sistema.
Se analizan las
No se valoran las Se evalúan las Se evalúan las
consecuencias
consecuencias de la consecuencias consecuencias a
para la toma de
información. directas. futuro.
decisiones.
Se establecen
Se eliminan las Se establecen
Se establecen conexiones con
conexiones con otra conexiones
conexiones directas. conocimientos
información. cercanas.
previos.
La información se Se pone en común
No se conversa Se dialoga en grupos
compara con la el conocimiento
sobre la información. de interés.
presente. valioso.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Almacenamiento
Se usan los Se almacenan en Se almacenan por Se almacena en el
documentos. archivos separados. grupos. sistema.
No se guardan Se realizan
Se guarda solo lo Se poseen políticas
conexiones conexiones
importante. de almacenamiento.
documentales. temporales.
Se almacenan en
Se almacenan en Se almacena en Se establece una
sitios conexos
sitios separados. conexión temática. conexión flexible.
espacialmente.
Distribución
Se guardan con
limitaciones de Se almacenan en Se almacenan por Se almacena en el
acceso fuertes y archivos separados. grupos. sistema.
rígidas.
Se distribuyen entre Se distribuyen según
Se distribuyen en Se distribuyen en
los miembros de necesidades del
formatos limitados. revistas y folletos.
comités específicos. sistema.

Sólo los directivos Se establecen Se determina el

Se distribuye según
tienen acceso a la criterios de número y tipo de
la pertinencia de uso.
información. accesibilidad. usuarios.

Innovación
Se usan los Se usan los
Se usan los Se establece una
documentos para documentos para
documentos memoria sistemática
repetir viejas solucionar problemas
recursivamente. y sistémica.
prácticas. concretos.
Solo los empleados Se programa la Se establecen Se determina la
creativos pueden innovación en los sistemas de innovación como
innovar. documentos. valoración grupal. documento base.
atriz

Los documentos son Los documentos Los documentos son Los documentos
para registrar las son para registrar para crear memoria son para establecer
transacciones. eventos comerciales. colectiva. memoria empresarial.
Redacción
Se privilegia la Se da valor a la
Se establecen Se establecen estilos
gramática y la intencionalidad
sistemas de de redacción por
ortografía de los y a la forma del
redacción estándar. secciones.
documentos. documento.
Se escribe con
Se escribe como se Se escribe como se Se escribe de
originalidad y
habla. oye hablar. manera estándar.
pertinencia.
La redacción de
Los documentos Los documentos Los documentos
documentos se
solo se elaboran por se elaboran se elaboran según
centraliza en pocas
petición de terceros. periódicamente. planes estratégicos.
personas.
Los documentos se Los documentos se Los documentos
Los documentos
escriben en conexión escriben en conexión se escriben por
están aislados.
interna. temática. flexibilidad temática.
Matriz

Solo escriben Todos escriben

Solo unos pocos Solo escriben los
los secretarios y según criterios
escriben. directivos.
amanuenses. preestablecidos.
El vocabulario de los El vocabulario de El vocabulario está
El vocabulario de los
textos es individual y los textos está relacionado en
textos es estándar.
particular. sistematizado. glosarios flexibles.
Se redacta por
Se redacta por Se redacta por Se redacta para crear
necesidades
obligación externa. obligación externa. conocimiento.
técnicas.
 Estadio 1 Estadio 2
Ciclo de redundancia del papel
Los documentos
La mayoría de los existen en papel
documentos sólo y tienen copias
existen en papel. (backup) en formatos
digitales.
Indicadores pragmáticos TIC
Página web
La organización
posee página web
La organización no
pero ésta es apenas
posee página web.
conocida por algunos
de sus miembros.
La página web pre-
La página web no
senta un diseño afín
comunica la imagen
a la imagen corpo-
corporativa.
rativa.
La web de la La web de la
organización está organización está
desactualizada en actualizada pero no
relación con los ofrece hipervínculos
servicios y ofertas de ni mapa de
la misma. navegación.
La administración
No hay nadie a cargo
de contenidos de
de la administración
la web está a cargo
de contenidos de la
de un ingeniero de
web.
sistemas.
La página web
La página web no
presenta interacción
presenta ningún nivel
a través del correo
de interacción.
electrónico.
La página web de La página web de
la organización no la organización
muestra alineación promulga la
con la misión y la misión y la visión
visión institucionales. institucionales.
Intranet
El sistema de intranet
empleado por la
La organización no
organización ha
cuenta con ningún
suplido ampliamente
sistema de intranet.
las funciones del
correo interno.
Estadio 3 Estadio 4
Sólo se imprimen Se consideran
algunos formatos válidos las firmas y
para archivo oficial los sellos digitales
y se ha reducido al como parte del
mínimo el empleo del protocolo de
papel. seguridad.
La organización
La página web de
posee página web y
la organización está
da a ésta un uso es-
alineada con los
Gestión de la comunicación y la información
porádico, incluyendo
procesos cruciales
procesos de merca-
de comunicación.
deo corporativo.
La página web La página web
comunica la hace parte de la
información de valor oferta de valor de la
de la organización. organización.
Se ha establecido
Los hipervínculos y
la importancia de la
mapa de navegación
web en la política de
facilitan el contaccto
internacionalización
directo con el cliente.
de la oferta.
La persona a cargo
La web está a cargo
de la web integra
de un gerente de
43
en ella la imagen y
contenidos.
política corporativa.
La página web ha
Rutas para la modernización empresarial de las Pyme
La página web contribuido a la
ofrece alternativas formación de una
de registro interno comunidad virtual y
(sign in) y acceso a presta beneficios a
servicios especiales. los stakeholders de
la organización.
La página web de
la organización La página web de
contribuye la organización está
efectivamente al claramente alineada
cumplimiento de la con la cultura
misión y la visión organizacional.
institucionales.
El sistema de
El sistema de intranet empleado
intranet empleado por la organización
por la organización está plenamente
comprende un integrado al SIPCO
amplio sistema de de documentos e
base de datos por información para el
procesos. conocimiento y la
innovación.
 Conocimiento, innovación y tecnología en la empresa
Juan Gonzalo Castellanos1
P
ara un empresario es importante conocer los se-
cretos de su negocio. El comportamiento de su
entorno económico, la forma en que produce un
bien o un servicio, la base de clientes que atiende,
el tipo de proveedores a quienes compra, la for-
ma de venta, los contactos, la fórmula, los costos,
ontexto
el truco técnico; todos ellos, aspectos que mantiene en reser-
va porque considera que son importantes para la empresa y
constituyen su conocimiento del negocio. Y exactamente son
eso: conocimiento.
Todas las empresas requieren de conocimientos como un flu-
jo vital para su crecimiento y para su competitividad. En este
fascículo analizaremos el conocimiento y sus componentes re-
lacionados: la innovación y la tecnología, aspectos tan impor-
tantes para la empresa como el capital de trabajo, los clientes
o el recurso humano. Revisaremos su papel en la competencia
por los mercados, las formas de producción e incorporación
de conocimiento en la empresa y las nuevas tareas de gestión
de la innovación; finalmente explicaremos el instrumento que
permite valorar la situación de la empresa en su camino a con-
vertirse en una empresa innovadora y que para aplicación y
autoevaluación por parte del empresario ha propuesto la Uni-
versidad EAN. Además mostraremos cómo derivar las rutas de
cambio y modernización que el mismo instrumento propone.
La empresa requiere de conocimientos como insumo de sus
procesos; conocimientos que posee en el talento humano, o
en manuales, planos, estudios y documentos técnicos; conoci-
mientos que puede adquirir o adoptar y que puede desarrollar
por sí misma; la empresa procesa o utiliza tales conocimientos
por diversos métodos (entre ellos un proceso importante que
es el proceso de innovación), para obtener como resultado
productos y servicios que vende o el logro de metas en ventas
y en rentabilidad, en impactos positivos hacia la sociedad o
el medio ambiente. Los resultados y los logros son a su vez
conocimiento, conocimiento transformado, ampliado en valor,
tecnologías, formas nuevas de hacer las cosas. Se cumple un
ciclo, se cumple un flujo del conocimiento inicial al conoci-
miento de nuevo valor. De aquí se desprende un corolario im-
Contexto
portante: gracias al proceso de innovación podemos convertir
el conocimiento de insumo en conocimiento con valores aña-
didos y en tecnologías.
La innovación resulta ser el método para generar tecnologías
y para dar valor al conocimiento. De aquí su importancia para
la vida de la empresa, para su supervivencia, para su sosteni-
miento en el mercado, para su competitividad.
Conocimiento, innovación y tecnología son las fortalezas
más importantes a la hora de competir en un segmento de
mercado. El gerente como estratega innato o con formación,
debe reconocer el terreno donde libra sus batallas comercia-
les, plantear visiones de futuro y estrategias, desarrollar planes
y proyectos. Equivale a decir que, solo el conocimiento formal
de los clientes, sus necesidades actuales y futuras, su com-
portamiento como consumidores; el de sus competidores, sus
capacidades e inercias; el de sus proveedores y otros asocia-
dos que pueden brindar apoyo en un momento dado; el de
cómo construir barreras para que competidores potenciales
se abstengan de ingresar al segmento donde se compite; el de
cómo desarrollar los medios de competencia: los productos y
servicios para que sean difíciles de copiar; el de cómo produ-
cir, diseñar y proponer nuevos valores agregados al cliente y el
de cómo coordinar toda la gestión técnica y administrativa in-
cluyendo las relaciones y las alianzas; solo el conocimiento de
todos los anteriores aspectos da a la empresa posibilidades de
éxito en mercados de alta competencia. Es obvio que las tareas
mencionadas no las pueda desarrollar una sola persona por
experimentada que sea y que se requiere de la conformación
de equipos de trabajo con personal calificado. De otra parte,
cualquier estrategia de competitividad que emplee la empresa
(la diferenciación de sus productos o servicios, la reducción
de costos y el traslado de tal reducción al precio, el posicio-
namiento o la creación de nichos de mercado y los nuevos
conceptos de negocio) no se puede desarrollar en la práctica
sin conocimiento, sin innovación, sin tecnologías.
No olvide que en
http://mmgo.ean.edu.co podrá
encontrar información detallada
sobre los conceptos que orientan
y respaldan estas matrices.
La innovación es entendida aquí en su concepto amplio
como los cambios que se operan en la empresa con propósitos
estratégicos, es decir, alineados con la estrategia de compe-
titividad de la empresa en el mercado; cambios que abarcan
los aspectos organizacionales, la introducción o generación de
conocimientos nuevos, el desarrollo de productos y procesos,
de nuevos conceptos de negocio, en fin, lo que hace la empre-
sa para destruirse y reconstruirse creativamente modificando el
entorno y permaneciendo en el mercado. Para realizar todos
estos cambios se requieren conocimientos y al realizarlos se
generan conocimientos y tecnologías nuevas.
La gestión de la innovación conlleva al menos cinco aspectos
que deben administrarse: gente para la innovación; metodo-
logías, procesos y prácticas para la innovación; organización,
equipos de trabajo para la innovación; mediciones de la prác-
tica innovadora y tecnologías de soporte a la innovación. Es
muy probable que en un principio en una empresa mediana
estas tareas recaigan en cabeza del gerente o de una persona
o grupo encargado, en las empresas más avanzadas la inno-
vación se convierte en una actitud de todo el personal, actitud,
ambiente o cultura que se expresa en prácticas innovadoras
que se extienden a toda la organización, sus procesos, sus
áreas funcionales. La innovación debe entenderse a sí misma
como un proceso que tiene su responsable y que es transversal
a la organización. La innovación como proceso que se ali-
menta de conocimiento, se sale de las fronteras de la empre-
sa misma porque requiere de conocimientos que la empresa
debe incorporar, de alianzas que la empresa debe establecer
porque ninguna empresa es autosuficiente en materia de co-
nocimiento, de aquí que la empresa deba conformar una red
de relaciones de apoyo a su proceso innovador.
En este contexto que abarca la red de relaciones de la em-
presa, la gente para la innovación la conforman, además de
la propia gente de la empresa a todo nivel en especial pero no
exclusivamente la gente de mayor nivel de calificación, otros
actores del entorno como los proveedores, los clientes, los con-
sultores o asesores, los expertos de las entidades de soporte
(gobierno, universidades, bancos), gente de las redes de cono-
cimiento de la empresa o de las redes de conocimiento de los
empleados. Es cierto que el control de la empresa recae solo
en sus empleados pero debe encontrar formas de apoyarse en
el conocimiento de otros. Los avances en este camino denotan
evolución de la empresa, tránsito hacia estados avanzados.
Las prácticas, los procedimientos o las metodologías para
la innovación giran alrededor de técnicas para incentivar la
creatividad individual o grupal, pasando por técnicas de solu-
ción de problemas y métodos de diseño, hasta procesos más o
menos formales de construcción de conocimiento en grupo. A
nivel organizacional las metodologías para la innovación están
relacionadas con los aprendizajes y desaprendizajes organi-
zacionales. De la misma manera, la ejecución de las acciones
innovadoras se desarrolla a partir de las técnicas de concep-
tualización, formulación y ejecución de proyectos, por lo que el
proyecto (de ensayo, de experimentación, de prueba) adquiere
una importancia especial como elemento de aprendizaje en
las organizaciones que siguen los pasos para convertirse en
empresas innovadoras.
La innovación implica también organización de equipos de
trabajo dentro de las empresas y con actores externos como los
clientes, los proveedores, personal experto asesor. Indicador
importante es la configuración de equipos interdisciplinarios
e interáreas en las empresas para construir conocimientos y
tecnologías en la forma de nuevos productos y servicios, para
la mejora sustancial de procesos técnicos y de gestión, para la
elaboración de nuevos conceptos de negocio. La organización
para la innovación abarca las redes de conocimientos tanto de
la empresa misma como de sus empleados, redes que involu-
cran otras empresas, instituciones de investigación científica,
tecnológica y firmas consultoras.
Como toda gestión de procesos, el de innovación requiere de
mediciones. La medición de la innovación en las empresas re-
clama la implantación de sistemas de indicadores cualitativos y
cuantitativos. En el contexto internacional un indicador estricto
es el número de patentes concedidas por los entes reguladores
de la propiedad intelectual por unidad de tiempo, pero se han
recomendado indicadores más ajustados a la realidad de las
empresas como la cantidad de nuevos productos que se co-
mercializaron y aún se encuentran en el mercado, es decir, el
porcentaje de nuevos productos que se comercializaron, y que
equivale al índice de supervivencia de un producto nuevo en el
mercado en un período de tiempo de 3 años como ejemplo; o
el gasto en investigación y desarrollo acumulado en tres años
asignado únicamente a nuevos productos, como porcentaje
del gasto total de I+D acumulado en tres años, indicador que
denota el énfasis en nuevos productos; o finalmente indicado-
res sobre la utilidad, la rentabilidad y el retorno de la inversión
realizada en el desarrollo de nuevos productos o procesos.
Los procesos de innovación también hacen uso de tecnolo-
gías de soporte que les sirven de recurso. Muchas de estas
tecnologías son metodologías y también recursos de informá-
tica. Estos últimos permiten el acceso a bases de datos y de
conocimientos (como los bancos de patentes) o facilitan tareas
de diseño, planeación, implantación, gestión de cambios y de
ideas nuevas. Apoyan el registro, la documentación, la acumu-
lación, el acceso y la socialización de conocimientos y tecno-
logías generadas en la empresa o que se han incorporado por
medio de transferencia desde fuentes externas.
Finalmente, volvemos a resaltar como tarea importante de la
gestión de la innovación la creación y mantenimiento de un am-
biente propicio para la creatividad individual, para la concep-
tualización y solución de problemas en grupo y para el aprendi-
zaje organizacional, como base de una cultura de innovación, es
decir, de experimentación, escucha y prueba continúa.
El modelo de acompañamiento empresarial propuesto por el
Grupo GPyMES - EAN se vale de un instrumento de evalua-
ción conjunta inicial con el empresario y su equipo de trabajo
Gestión de la comunicación y la información
a fin de determinar una línea de base sobre la situación inicial
de la empresa en varios componentes, entre ellos la gestión de
la innovación.
El instrumento mismo, basado en el modelo de gestión del
conocimiento y la innovación en la PyME junto con las etapas
de desarrollo y los distintos énfasis que va tomando la empresa
en cada etapa, trazan de por sí una ruta de cambio.
Se describen a continuación las etapas que se proponen y
que marcan un enfoque evolutivo que va dando lugar a distin-
tos tipos de énfasis en la gestión de la PyME correspondientes
con formas también evolutivas o estadios de gestión del co-
nocimiento y la innovación. El enfoque evolutivo ha sido pro-
puesto por varios autores2 , y aquí se presenta adaptado por el
autor para la situación de las PyMES.
La evolución de las empresas marca estadios dependiendo
45
del énfasis que hace en su gestión sobre diversos elementos.
La evolución comprende cuatro (4) estadios o etapas: énfasis
en el proceso y el producto, énfasis en el proyecto, énfasis en el
cliente, y énfasis en el conocimiento.
Rutas para la modernización empresarial de las Pyme
Todos estas orientaciones que marcan principios de evolu-
ción y cambio se encuentran de una o de otra manera en una
empresa pero no están desarrolladas hasta que se van cum-
pliendo los estadios evolutivos y hasta que la empresa aprende
o inventa mecanismos e instrumentos, capacita su gente y se
autotransforma para alcanzar cada estadio o, en un proceso
más azaroso y costoso en tiempo y recursos, asume riesgos y
aprende de la experiencia.
Estadio 1- Énfasis en procesos y productos: En una
primera etapa de desarrollo las PyMES se centran en procesos
y productos. Existe un afán de mejorar los procesos producti-
vos y de gestión, se implantan normas internas o se intenta la
certificación tipo ISO9000. Muchas PyMES se ven obligadas
a estos cambios iniciales por la legislación existente o por las
exigencias de clientes y usuarios de sus productos o servicios.
Un avance más se logra cuando hay exigencias por parte del
mercado local o el de exportación para certificar productos.
En esta etapa se inician los primeros ejercicios de rediseño de
productos y servicios o la creación de unos nuevos. La empre-
sa está interesada en diferenciarse en el mercado. Este én-
fasis en productos y procesos es importante para la gestión
del conocimiento porque aparecen las necesidades de nuevo
conocimiento y experticia para la empresa, conocimiento que
 puede encontrase en los empleados y personal técnico de la
empresa o hay que incorporarlo de fuentes externas (copia,
benchmarking de producto o de proceso, desarrollos pagados
a terceros, viajes técnicos, asesores o consultores, licencia de
patentes, etc).
Estadio 2 - Énfasis en proyectos: En este estadio, las Py-
MES deben trabajar más organizadamente para lograr resul-
tados en actividades que se realizan por una sola vez aunque
luego se vuelva rutina. Tienen que allegar y utilizar recursos y
esfuerzo de un grupo de personas para mostrar de manera
tangible que se ha alcanzado lo esperado en un tiempo de-
terminado de antemano. Estas son las características de un
proyecto. Las empresas ponen un énfasis en los proyectos.
Proyectos para mejorar sus procesos internos, para desarrollar
mercados, para exportar, para diseñar y producir un nuevo
producto, para lanzar un nuevo servicio, para capacitar su
gente o su dirección, para reducir desperdicios y costos, para
ontexto
ampliar capacidades productivas, para iniciar actividades con
aliados, etc. El trabajo por proyectos es esencial a la incorpo-
ración de nuevo conocimiento a la organización y a la gene-
ración de conocimiento dentro de la empresa. Los proyectos
requieren una fase de conceptualización, que a su vez implica
la conversación y la consulta con varios actores internos y ex-
ternos de la empresa; implica la generación y exposición de
ideas, la evaluación y crítica de las mismas, la elaboración de
prototipos, muestras o modelos. Además los proyectos exigen
la creación de relaciones internas y externas, que son trans-
versales dentro de la organización e impulsan la creación de
apéndices u órganos nuevos por medio de los cuales la orga-
nización se puede comunicar con el entorno.
Estadio 3 - Énfasis en el cliente: El énfasis en el cliente es
la siguiente etapa de la ruta de cambio. Con relación a la ges-
tión del conocimiento. Implica la integración de los procesos de
1
Consultor en temas de innovación organizacional y desarrollo tecnológico en empresas, consultor asociado de TECNOS.
2
Aquí se utilizará como base una adaptación del enfoque de generaciones de negocios propuesto por Amidon Debra, “The Challenge of 5th generation R&D: Virtual
learning” Research-Technology Management (July-August 1996): 36. Este enfoque se basa a su vez en la Curva Sigmoide de Handy. Propuesta en Handy Charles, The age
of paradox, (Boston: Harvard Bussines School Press, 1989).
desarrollo y su enfoque en las necesidades futuras del cliente;
reconocer las necesidades futuras del cliente e integrarse a los
procesos de desarrollo de él y que el cliente se integre o partici-
pe en los procesos de desarrollo o de cambio de la empresa. El
conocimiento del cliente, en ambos sentidos, el que podemos lo-
grar de él y el que él posee, son claves para nuestra empresa. Son
claves para desarrollar cambios, para crear productos y servicios,
para modificar el concepto del negocio, para establecer lazos
de colaboración de tal manera que los clientes califiquen como
estratégico el aporte de la empresa.
Estadio 4 - Énfasis en la creación de conocimien-
to: La etapa final de la ruta de cambio entre una PyME de
supervivencia y una PyME innovadora en lo que se relaciona
con la gestión del conocimiento es el énfasis en la creación
de conocimiento. Crear conocimiento indica innovar perma-
nentemente y realizar cambios orientados estratégicamente en
varias áreas de la empresa. La creación de conocimiento im-
plica la instalación y puesta en funcionamiento de un proceso
orientado hacia ese fin. Con dicho proceso se trata además de
crear y mantener un ambiente propicio a la innovación, a la
producción de ideas, a la experimentación y al aprendizaje a
partir de experiencias exitosas y no-exitosas.
Crear conocimiento requiere mecanismos de favorecimiento de
las conversaciones serias pero creativas y abiertas, sin jerarquías,
de carácter técnico sobre los cambios necesarios en todos los
ámbitos de la empresa y en especial en los productos y servicios
ofrecidos a clientes-clave. Requiere la elaboración de prototipos,
muestras, demos y modelos, lo cual demanda recursos.
La matriz-instrumento que se ha diligenciado, condensa la
descripción de cada intersección y ha servido de soporte para
el diseño del mapa de rutas de cambio para hacer a las PyMES
más innovadoras.

Innovación y conocimiento
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Gente para la innovación
Los conocimientos y la Tenemos expertos Tenemos en todas las
Contratamos personal
experiencia de la empresa conocedores externos en áreas quien propone
externo para desarrollo.
dependen del dueño. algunos temas. ideas y las desarrolla.
Hemos identificado
Tenemos gente con Favorecemos a quien
expertos conocedores En la gerencia hay quien
habilidad para gerenciar traiga conocimiento
internos en varias áreas apadrina proyectos.
proyectos. nuevo a la empresa.
que proponen proyectos.
Contexto

La gerencia general
La gente de diseño
obtiene directamente La gente de ventas La gente de mercadeo
o ingeniería está
información sobre obtiene información de obtiene información de
relacionada con los
diseño de los clientes diseño del cliente. diseño de los clientes.
clientes.
principales.
Entendemos y
Identificamos y hacemos
Las ideas de los practicamos que la gente Llevamos registro de qué
participar en decisiones
operarios se oyen y se de mandos medios es sabe cada persona en la
a los líderes naturales de
analizan. la más importante para empresa.
los grupos de trabajo.
ejecutar ideas novedosas.
Proceso de innovación
Empleamos
Compramos maquinaria Contratamos asesores metodologías de Negociamos licencias de
y equipo y nos asesoran independientes para desarrollo de producto tecnología (franquicias,
los proveedores. obtener conocimiento. o de solución de patentes, know-how).
problemas.
Identificamos el Elaboramos plan de Reconocemos los Sabemos proteger
concepto y el alcance de negocios para los resultados parciales de legalmente los
cada proyecto. proyectos. un desarrollo. desarrollos.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Tenemos un espacio Compartimos el
Elaboramos prototipos
para conversaciones Creamos nuevos conocimiento que
y muestras rápidamente
técnicas sin hacer juicios conceptos en grupo. generamos con toda la
en grupo.
y sin jerarquías. organización.
Relaciones
Reconocemos los Tenemos un esquema Sabemos que tácticas
Fortalecemos el grupo
actores internos y de comunicaciones que seguir con cada actor
de proyecto con
externos que influyen ayuda en la coordinación interno o externo
expertos externos.
sobre los proyectos. de los proyectos. influyente.
La empresa está
Reconocemos que fluyen Tenemos identificado Cada empleado tiene y vinculada a otras
ideas y conocimientos quién o qué organización cultiva una red personal organizaciones que
desde fuera y desde puede suministrarnos de conocimiento y generan o transfieren
dentro de la empresa. conocimientos. experiencia. conocimientos y ha
contratado con ellas.
Organización para la innovación

Gestión de la comunicación y la información

En las reuniones de
La organización de Nuestra empresa se
proyecto hay personal de Una persona puede
los proyectos es organiza por proyectos o
más de tres divisiones participar en más de un
independiente de la por productos de manera
o departamentos de la proyecto.
organización funcional. formal.
empresa.
Entendemos y
Existe un encargado La alta gerencia es la Podemos contar y practicamos que la
responsable de la primera comprometida trabajar con activistas incorporación de nuevas
gestión de conocimiento con y practicante de la del conocimiento en tecnologías debe
e innovación en la gestión del conocimiento todas las áreas de la gestionarse diferente
empresa. en la organización. empresa. del desarrollo de nuevos
conocimientos.
Tecnologías de soporte
Hacemos Poseemos laboratorios
Poseemos biblioteca Consultamos bancos de
documentación mínima para prototipos pruebas
técnica. patentes.
de los desarrollos. y ensayos.
Extraemos datos
Tenemos archivo de Aplicamos métodos Tenemos sistemas de
e información de
ideas o proyectos formales de gerencia de información para los
los proyectos que

47
posibles. proyectos. proyectos.
realizamos.
Nos conectamos en red
Tenemos mecanismos
Utilizamos tecnologías interna y externa para
para compartir el Sabemos utilizar

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

de la información que
conocimiento y la
apoyan el compartir
experiencia en la
conocimientos.
empresa.
Medición de la innovación
Hacemos una
Evaluamos el tiempo,
evaluación de los costos
calidad y costos en cada
compartidos en el
proyecto.
desarrollo del proyecto.
Comparamos nuestro
Reconocemos en qué
desempeño en
punto del ciclo de vida
innovaciones con el de la
está nuestro producto.
competencia.
Cultura innovadora
Pensamos que Sabemos qué papel
la innovación es juega la innovación en el
interesante. negocio.
Tenemos una política
Nuestro personal técnico
que es mezcla de
estudia las necesidades
nuestro punto de vista y
con los clientes.
el de los clientes.
compartir conocimiento
métodos como el mapeo
con proveedores,
tecnológico.
clientes y entidades de
soporte.
Nos interesan y
Reconocemos y
evaluamos los efectos
comunicamos las
internos de los
lecciones aprendidas.
proyectos.
Comparamos soluciones
Sabemos qué
que se han dado en
conocimiento transferido
distintos puntos de
a la empresa produjo
nuestra empresa al
logros y resultados.
mismo problema.
Pensamos que los
Sabemos por experiencia
conocimientos y la
que la innovación nos da
experiencia se deben
ventajas.
compartir.
Hacemos un esfuerzo Reconocemos que
conciente por interpretar las necesidades
las estrategias de los futuras del cliente son
clientes. oportunidades futuras.

Existe un ambiente de Se busca crear y

En nuestra empresa En la empresa todos
confianza para proponer mantener un ambiente
se incentiva la sienten y han expresado
y acoger ideas nuevas en propicio a la creación de
experimentación. que tienen apoyo en otro.
todas las áreas. conocimiento.
 RUTAS
Fascículo 5

Grupo GPyMES - EAN

Categoría A Colciencias

PARA LA
MODERNIZACIÓN
EMPRESARIAL DE
LAS PYME

Gestión humana

ht t p :// m m g o.e a n .e d u .c o
 La gestión humana
Rafael Ignacio Pérez Uribe1 por los mismos empresarios PyMES consultados, hasta llegar al siguiente esquema:
Nancy Calixto Sandoval2
Variables Descriptores

E
n una organización que no
solo pretenda sobrevivir, sino
que desee trabajar con altos
niveles de excelencia en ren-
tabilidad, eficiencia, efectivi-
ontexto
dad, competitividad, calidad
de vida y responsabilidad social para to-
dos sus ‘stakeholders’, tanto empresario
como trabajadores deberán planear de
manera estratégica condiciones óptimas
en su ambiente laboral que les permita
ser productivos e innovadores.
La planeación estratégica del talento
humano se refiere a la manera como la
gestión de este factor competitivo pue-
de contribuir a la consecución de los
objetivos organizacionales, y al mismo
tiempo favorecer e incentivar la conse-
cución de los objetivos individuales de
los empleados.
A partir de la estrategia general de
la empresa, el área de talento humano
diagnostica las necesidades y mejora a
partir de estos resultados su función para
apoyar con servicios a la empresa.
Los procesos que implanta la gestión de
talento humano tienden a asegurar que
las actividades que realizan los trabaja-
dores de una empresa se lleven a cabo
y estén acordes a las estrategias de la
organización en general. La coherencia
entre estas dos estrategias es lo que al-
gunos autores denominan ‘centros de
atención’.
Algunas empresas deciden centrar su
atención en la calidad, en la competitivi-
Contexto
Gerencia estratégica de • Estructuración de direccionamiento estratégico
gestión humana ( gegh) • Despliegue del direccionamiento estratégico
• Seguimiento del direccionamiento estratégico
• Vinculación
Reclutamiento
Selección
Contratación
Procesos operativos de • Inducción
gestión humana ( pogh) • Capacitación
• Entrenamiento
• Promoción
• Valoración y méritos
• Compensación y beneficios
• Bienestar social
• Salud ocupacional
La columna de variables hace referen- • Estructuración del direcciona-
cia a los temas básicos de empresas de miento estratégico: Describe la
clase mundial que se deben manejar en misión del área. Incluye las políticas
la gestión humana. de la alta gerencia, especificadas
La columna correspondiente a descrip- en términos de metas cuantitativas y
tores corresponde a la definición de los estrategias para garantizar el logro y
aspectos puntuales que componen la va- la continuidad de los objetivos de la
riable fundamental para el logro de los gestión humana en el tiempo.
objetivos de la gestión humana. • Despliegue del direccionamien-
Los resultados del diagnóstico de ges- to estratégico: Indica cómo se lleva
tión humana de las PyMES, arrojados a cabo el despliegue de políticas,
tras la utilización del instrumento, per- directrices y metas generales derivados
mitirán ubicar las variables en un nivel del plan estratégico de gestión huma-
o estadio determinado, de acuerdo con na a los distintos niveles de la PyME.
lo explicado en los fascículos anteriores. • Seguimiento del direcciona-
Con estos datos podrá la gerencia dise- miento estratégico: Explica el se-
ñar la ruta de acción que debe seguir guimiento que hace la alta dirección
la organización. Esta estrategia le per- a este direccionamiento estratégico,

mitirá recorrer el camino para llegar a su intervención en la verificación y las

dad, en la capacitación o entrenamiento de
su personal o en el clima organizacional.
Sea el que fuere el centro de atención ele-
gido, toda la gestión deberá ir orientada a
cumplir unas metas de bienestar del talento
humano que hace posible la organización.
Partiendo de los trabajos de investiga-
ción realizados en la Universidad EAN y
en el seno del grupo de investigación en
pequeña y mediana empresa, GPyMES-
EAN, se presenta a continuación un lista-
do de variables y descriptores básicos so-
bre el tema de gestión humana que hace
parte del MMGO. Estos elementos han
sido depurados por expertos en el tema y
ser una empresa innovadora y de clase
mundial en este tema.
A continuación se especifican cada una
de las variables con sus descriptores:
1. Gerencia estratégica de gestión
humana (GEGH): Esta variable exa-
mina el enfoque estratégico de gestión
humana enmarcado en un esquema inte-
gral para desarrollar y sostener la capa-
cidad de generación de valor, así como
el proceso que asegura el alineamiento
del tema de gestión humana en el marco
de las PyMES con el fin de contribuir a los
objetivos corporativos.
acciones correctivas que se toman
para el cumplimento de las metas
organizacionales con respecto a la
gestión humana.
2. Procesos operativos de gestión
humana (POGH): Esta variable eva-
lúa el desarrollo y ejecución de los pro-
cesos de gestión humana básicos que se
llevan a cabo en las PyMES, teniendo en
cuenta los lineamientos, las políticas, las
estrategias y los mecanismos que la or-
ganización emplea para atraer colabora-
dores, estimular su permanencia, facilitar
su desarrollo personal y profesional.
 • Vinculación:
Reclutamiento: Especifica
el criterio, método y proceso
aplicado para atraer empleados
potenciales.
Selección: Describe el criterio,
método y proceso para escoger a
los aspirantes que posean diver-
sas competencias para ocupar un
cargo ya definido.
Contratación: Describe el
criterio, método y proceso de la
vinculación formal del candidato
seleccionado a la PyME, a través
del contrato de trabajo.
Inducción: Especifica el manejo
integral del periodo inicial duran-
te el cual se comunica la infor-
mación general sobre la PyME y
la forma como se realizan las ac-
tividades en los diferentes depar-
tamentos, de modo que el recién
llegado se sienta en un ambiente
acogedor dentro del que puede
desarrollar sus potencialidades
para contribuir con su capacidad
al éxito de la organización.
1
Candidato a PhD, Universidad Antonio de Nebrija (España). MSc U. de Quebec. Administrador de Empresas U. Jorge Tadeo Lozano.
2
MSc. U. de Quebec. Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, EAN; Sicóloga U. SANTO TOMÁS.
• Capacitación: Describe las
actividades orientadas a promover
el cambio en los conocimientos
técnicos, habilidades y aptitudes de
los empleados, los ejecutivos y los
funcionarios en general.
• Entrenamiento: Muestra eviden-
cias objetivas sobre las actividades
de carácter práctico que permite la
adquisición de destrezas para un
trabajo específico relacionado con
la razón de ser de la PyME.
• Promoción: Especifica las acti-
vidades de manejo relacionadas
con el cambio de asignación de un
puesto de un nivel inferior a uno su-
perior indicado formalmente por la
empresa, lo que implica incremento
de salario, status y responsabilidad.
• Evaluación del desarrollo:
Determina los criterios y estrategias
para medir el desempeño de cada
trabajador al confrontar las funcio-
nes o procesos en que participa un
cargo con respecto a la actuación
de la idoneidad del evaluado en la
ejecución de su labor.
• Manejo laboral: Describe todas
las actividades que se realizan para
cumplir de manera estricta con el
Régimen Laboral, Ley 100 y 50.
• Compensación: Determina todas
las actividades utilizadas para el
manejo de los componente del
salario percibido dentro de un con-
cepto de equidad organizacional, a
cambio de su labor.
• Bienestar social: Especifica los
programas y políticas que buscan
la satisfacción de las necesidades
primarias de los trabajadores y sus
familias.
• Salud ocupacional: Especifica
los programas, políticas y activi-
dades que se desarrollan para el
cumplimiento de las disposiciones
legales que sobre el teman están
reguladas por el régimen laboral
colombiano.
Lo (a) invitamos a que autoevalúe su
empresa con el siguiente instrumento y
defina las rutas para convertirla en una
empresa de clase mundial en gestión
humana:

Gestión Humana
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Estructuración del plan de gestión humana
atriz

La misión, las polí-

Se tienen documen-
ticas, las metas y
Existencia informal tadas la misión, las
No existen la misión, las estrategias de
de la misión, las políticas, las metas
las políticas, las me- gestión humana, son
políticas, las metas y las estrategias de
tas ni las estrategias conocidas y se están
y las estrategias de gestión humana,
de gestión humana. trabajando unifor-
gestión humana. pero no se conocen
memente en toda la
en todas las áreas.
empresa.

El plan estratégico de
El plan estratégico El plan estratégico de El plan estratégico de
gestión humana está
de gestión humana gestión humana está gestión humana está
alineado en algunas
no está alineado al alineado de manera alineado totalmente
áreas de trabajo al
direccionamiento informal al direccio- al direccionamiento
direccionamiento
estratégico de la namiento estratégico estratégico de la
estratégico de la
empresa. de la empresa. empresa.
empresa.

Implementación y seguimiento del plan estratégico de gestión humana

La ejecución del La ejecución del La ejecución del
La ejecución del
Matriz

plan de gestión hu- plan de gestión hu- plan de gestión hu-

plan de gestión
mana está integrada mana está integrada mana está integrada
humana no está inte-
informalmente a los parcialmente a los integralmente a los
grada a los de otras
de otras áreas de la de otras áreas de la de otras áreas de la
áreas de la empresa.
empresa. empresa. empresa.

La implementación El plan de gestión El plan de gestión

No se evalúa la
del plan de gestión humana se evalúa en humana se evalúa
ejecución del plan de
humana se evalúa de algunas áreas de la permanentemente en
gestión humana.
manera informal. empresa. toda la empresa.
 Estadio 1 Estadio 2
Reclutamiento
Se está trabajando
No existe documen- de manera informal
tación de las fuentes la documentación de
internas o externas de las fuentes internas o
donde se obtiene el externas de donde se
personal necesario. obtiene el personal
necesario.
Se trabajan de
No existen pro-
manera informal los
cedimientos para
procedimientos para
registrar información
registrar información
actualizada de em-
actualizada de em-
pleados potenciales.
pleados potenciales.
Se trabajan de mane-
No existen mecanis-
ra informal los meca-
mos de evaluación
nismos de evaluación
y mejoramiento del
y mejoramiento del
proceso de recluta-
proceso de recluta-
miento.
miento.
Selección
No existe un proceso
Se trabaja de manera
informal el proceso
de selección (entre-
de selección (entre-
vistas, pruebas, ve-
vistas, pruebas, ve-
rificación de antece-
rificación de antece-
dentes, referencias,
dentes, referencias,
etc.).
etc.).
Se trabajan de
No existen las priori-
manera informal las
dades de la empresa
prioridades de la
con respecto a las
empresa con respec-
habilidades, aptitu-
to a las habilidades,
des y valores de los
aptitudes y valores
aspirantes.
de los aspirantes.
Se trabajan de
No existen criterios
manera informal los
físicos y de salud
criterios físicos y de
para determinar si
salud para determi-
el aspirante es apto
nar si el aspirante es
para el cargo.
apto para el cargo.
Estadio 3 Estadio 4
Se tiene la documen-
Si existe documenta-
tación de las fuentes
ción de las fuentes
internas o externas
internas o externas
de donde se obtiene
de donde se obtiene
el personal necesario,
el personal y se utiliza
pero sólo se utiliza
permanentemente.
algunas veces.
Se tienen procedi- Si existen procedi-
mientos para re- mientos para re-
gistrar información gistrar información
actualizada de em- actualizada de em-
pleados potenciales, pleados potenciales
pero sólo se utilizan y se utilizan perma-
algunas veces. nentemente.
Existen mecanis-
Se utilizan algunas
mos de evaluación
veces mecanismos
y mejoramiento del
de evaluación y mejo-
Gestión Humana
proceso de recluta-
ramiento del proceso
miento y se utilizan
de reclutamiento.
permanentemente.
Se utiliza algunas
veces el proceso de
Se utiliza permanen-
temente el proceso
53
Rutas para la modernización empresarial de las Pyme
selección (entrevis- de selección (entre-
tas, pruebas, veri- vistas, pruebas, ve-
ficación de antece- rificación de antece-
dentes, referencias, dentes, referencias,
etc.). etc.).
Se utilizan algunas Se utilizan perma-
veces las priorida- nentemente las
des de la empresa prioridades de la
con respecto a las empresa con respec-
habilidades, aptitu- to a las habilidades,
des y valores de los aptitudes y valores
aspirantes. de los aspirantes.
Se utilizan algunas Se utilizan perma-
veces los criterios nentemente los crite-
físicos y de salud rios físicos y de salud
para determinar si para determinar si
el aspirante es apto el aspirante es apto
para el cargo. para el cargo.
 Estadio 1 Estadio 2
Contratación
Las políticas de con-
No existen políticas
tratación se trabajan
de contratación.
de manera informal.
No se utilizan las Se utilizan de manera
fuentes internas o informal fuentes
externas de consulta internas y/o externas
para la elaboración de consulta en la
de los contratos elaboración de los
laborales. contratos laborales.
Los modelos de con-
No se utilizan mode-
trato, se trabajan de
los de contrato.
manera informal.
Inducción
Se trabajan de ma-
No existen mecanis-
nera informal meca-
atriz
mos para informar
nismos para informar
al nuevo empleado
al nuevo empleado
aspectos básicos
aspectos básicos
como: historia,
cómo: historia,
evolución y objetivos,
evolución y objetivos,
organigrama, regla-
organigrama, regla-
mento de trabajo,
mento de trabajo,
funciones y relacio-
funciones y relacio-
nes de coordinación
nes de coordinación
con otras dependen-
con otras dependen-
cias de la empresa.
cias de la empresa.
Se trabajan de mane-
No existen mecanis-
ra informal mecanis-
mos para promover y
mos para promover y
medir la adaptación
medir la adaptación
de un (a) trabajador
de un (a) trabajador
(a) nuevo (a).
(a) nuevo (a).
Matriz
Capacitación
Se está trabajando
No existen progra- de manera informal
mas de capacitación. en programas de
capacitación.
Estadio 3 Estadio 4
Las políticas de
Las políticas de con-
contratación están
tratación se utilizan
documentadas y se
permanentemente.
utilizan algunas veces.
Las fuentes internas
Las fuentes internas
o externas de consul-
o externas de consul-
ta en la elaboración
ta en la elaboración
de los contratos
de los contratos
laborales, se utilizan
laborales, se utilizan
algunas veces de
permanentemente.
manera formal.
Se utilizan algunas Se utilizan perma-
veces modelos de nentemente modelos
contrato. de contrato.
Se utilizan algunas Se utilizan perma-
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para informar al nue- nismos para informar
vo empleado aspec- al nuevo empleado
tos básicos cómo: aspectos básicos
historia, evolución y cómo: historia,
objetivos, organigra- evolución y objetivos,
ma, reglamento de organigrama, regla-
trabajo, funciones y mento de trabajo,
relaciones de coor- funciones y relacio-
dinación con otras nes de coordinación
dependencias de la con otras dependen-
empresa. cias de la empresa.
Se utilizan algunas
Se utilizan perma-
veces mecanismos
nentemente mecanis-
para promover y
mos para promover y
medir la adaptación
medir la adaptación
de un (a) trabajador
de un (a) trabajador
(a) nuevo (a).
(a) nuevo (a).
Los programas de
Se tienen programas
capacitación son
de capacitación, pero
utilizados por todos
no se ejecutan en
los trabajadores de la
todas las áreas.
organización.
 Estadio 1 Estadio 2
Se trabajan de mane-
No existen criterios
ra informal criterios
para la determinación
para la determinación
de las necesidades
de las necesidades
de capacitación de
de capacitación de
los funcionarios.
los funcionarios.
Se trabaja de manera
No existe mejora-
informal en el mejo-
miento e innovación
ramiento e innova-
de los programas de
ción de los progra-
capacitación.
mas de capacitación.
Se trabaja de manera
No se evidencian los informal en eviden-
logros en los funcio- ciar los logros en los
narios capacitados y funcionarios capaci-
la aplicación de los tados y la aplicación
conceptos adquiridos de los conceptos
en su labor diaria, adquiridos en su la-
operativa o técnica. bor diaria, operativa
o técnica.
Entrenamiento
Se trabajan de mane- Se trabajan formal-
ra informal criterios mente criterios que
que evalúan el desa- evalúan el desarrollo
rrollo del empleado del empleado en su
en su labor diaria. labor diaria.
Los logros obtenidos Los logros obtenidos
en la aplicación del en la aplicación del
proceso de entre- proceso de entre-
namiento en los namiento en los
funcionarios, tanto funcionarios, tanto en
en el ámbito adminis- el ámbito administra-
trativo como opera- tivo como operativo o
tivo o técnico, no se técnico se presentan
evidencian. de manera informal.
Estadio 3 Estadio 4
Los criterios se
Se tienen criterios
utilizan por todas las
pero no se aplican en
áreas de la organi-
todas las áreas.
zación.
Se realiza mejora-
Se realiza mejora- miento e innovación
miento e innovación de los programas
de los programas de de capacitación en
capacitación, pero no todas las áreas y/o
en todas las áreas. procesos de la em-
presa.
Se evidencian los
logros en los funcio- Se evidencian los
narios capacitados y logros en los funcio-
Gestión Humana
la aplicación de los narios capacitados y
conceptos adquiridos la aplicación de los
en su labor diaria, conceptos adquiridos
operativa o técnica, en su labor diaria,
pero no en todas las operativa o técnica
áreas. en todas las áreas o
procesos.
55
Rutas para la modernización empresarial de las Pyme
Los criterios que La aplicación de los
evalúan el desarro- criterios que evalúan
llo del empleado en el desarrollo del
su labor diaria son empleado en su labor
una realidad y están diaria funciona de
mejorando. manera excelente.
Los logros obtenidos Los logros obtenidos
en la aplicación del en la aplicación del
proceso de entre- proceso de entre-
namiento en los namiento en los
funcionarios, tanto en funcionarios, tanto en
el ámbito administra- el ámbito administra-
tivo como operativo tivo como operativo
o técnico, se evi- o técnico, se evi-
dencian pero no en dencian en todas las
todas las áreas. áreas o procesos.
 Estadio 1 Estadio 2
Se esta trabajando
No se evidencian in-
de manera informal
dicadores de gestión
indicadores de ges-
para el seguimiento
tión para el segui-
y evaluación del
miento y evaluación
entrenamiento de
del entrenamiento de
funcionarios (as).
funcionarios (as).
Promoción
Se trabajan de ma- Se trabajan de ma-
nera informal crite- nera formal crite-
rios para promover rios para promover
trabajadores (mérito, trabajadores (mérito,
antigüedad, etc.). antigüedad, etc.).
Se trabajan de
No se manejan
manera informal
datos estadísticos
datos estadísticos
que permitan vi-
que permiten vi-
sualizar los criterios
sualizar los criterios
de promoción, los
de promoción, los
cargos promovidos
cargos promovidos
y su efectividad en la
y su efectividad en la
productividad de la
productividad de la
organización.
atriz
organización.
Evaluación de desarrollo
Se trabaja de manera Se trabaja actual-
informal un proce- mente un proceso
so de valoración y de valoración y
méritos que revela méritos que reve-
necesidades de la necesidades de
mejoramiento en los mejoramiento en los
trabajadores. trabajadores.
Se trabaja de manera
Matriz
No se maneja un sis-
informal un siste-
tema de evaluación
ma de evaluación
de desempeño con
de desempeño con
objetivos y factores
objetivos y factores
significativos para
significativos para
cada cargo, proceso
cada cargo, proceso
o área de trabajo.
o área de trabajo.
Estadio 3 Estadio 4
Se evidencian indi-
Se evidencian indi-
cadores de gestión
cadores de gestión
para el seguimiento y
para el seguimiento y
evaluación del entre-
evaluación del entre-
namiento de funcio-
namiento de funcio-
narios (as) pero no
narios (as) en todas
en todas las áreas.
las áreas o procesos.
Los criterios para La aplicación de cri-
promover traba- terios para promover
jadores (mérito, trabajadores (mérito,
antigüedad, etc.) son antigüedad, etc.)
una realidad y están funcionan de manera
mejorando. excelente
Se evidencian datos
estadísticos que Se evidencian en to-
permiten visua- das las áreas o pro-
lizar los criterios cesos, datos estadís-
de promoción, los ticos que permiten
cargos promovidos visualizar los criterios
y su efectividad en la de promoción, los
productividad de la cargos promovidos
organización, pero y su efectividad en la
no en todas las
productividad de la
áreas. organización.
La aplicación de un
El proceso de valo-
proceso de valora-
ración y méritos que
ción y méritos que
revela necesidades
revela necesidades
de mejoramiento en
de mejoramiento
los trabajadores es
en los trabajadores
una realidad y está
funciona de manera
mejorando.
excelente.
Se maneja un sis-
Se maneja un sis-
tema de evaluación
tema de evaluación
de desempeño con
de desempeño con
objetivos y factores
objetivos y factores
significativos en algu-
significativos para
nos cargos, procesos
cada cargo, proceso
o áreas de trabajo.
o área de trabajo.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Compensación

La aplicación de
Existen criterios de Los criterios para Los criterios para
los criterios para
manera informal para determinar el salario determinar el salario
determinar el salario
determinar el salario asignado a un puesto asignado a un puesto
asignado a un puesto
asignado a un puesto de trabajo, la periodi- de trabajo, la periodi-
de trabajo, la periodi-
de trabajo, la periodi- cidad de su reajuste cidad de su reajuste
cidad de su reajuste
cidad de su reajuste y las políticas sala- y las políticas sala-
y las políticas sala-
y las políticas sala- riales existen pero no riales se utilizan de
riales, funciona de
riales. se utilizan. manera parcial.
manera excelente.

Las características Las características La aplicación de las

No existen las carac- que hacen que los que hacen que los características que
terísticas que hacen salarios pagados salarios pagados hacen que los sala-
que los salarios pa- sean equitativos sean equitativos rios pagados sean
gados sean equitati- y contribuyan a la y contribuyan a la equitativos y contri-
vos y contribuyan a la creación de un buen creación de un buen buyan a la creación
creación de un buen ambiente laboral ambiente laboral se de un buen ambiente
ambiente laboral. existen pero no se utilizan de manera laboral funciona de

Gestión Humana
utilizan. parcial. manera excelente.

Los indicadores de Los indicadores de

Los indicadores de
gestión implementa-
dos por la organiza-
gestión implementa-
dos por la organiza-
gestión implementa-
dos por la organiza-
La aplicación de los
indicadores de ges-
tión para determinar
57
ción para determinar ción para determinar

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

ción para determinar la escala salarial
la escala salarial la escala salarial
la escala salarial frente a su industria
frente a su industria frente a su industria
frente a su industria funciona de manera
existen pero no se se utilizan de manera
no existen. excelente.
utilizan. parcial.

Se están haciendo El sistema de pago

El sistema de pago El sistema de pago
esfuerzos para me- de nómina funciona
de nómina no está de nómina se trabaja
jorar el sistema de de manera excelente
organizado. manualmente.
pago de nómina. y con la última tecno-
logía en el sector.

Bienestar social

Los programas de La aplicación de los

No existen progra- Existen programas
bienestar social, se programas de bien-
mas de bienestar de bienestar social
utilizan de manera estar social funciona
social. de manera informal.
parcial. de manera excelente.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

No existen eviden- Se trabajan en pro- Se evidencian pro- Los programas que

cias de que los gramas que generan gramas que generan generan un ambiente
programas generan un ambiente que un ambiente que que propicia la cola-
un ambiente que propicia la colabora- propicia la colabora- boración y voluntad
propicie la colabora- ción y voluntad del ción y voluntad del del trabajador se evi-
ción y voluntad del trabajador, pero de trabajador, pero no dencian en todas las
trabajador. manera informal. en todas las áreas. áreas o procesos.

Los indicadores Los indicadores

Se trabajan de mane-
No existen indicado- de gestión de los de gestión de los
ra informal indicado-
res de gestión de los programas de bie- programas de bie-
res de gestión de los
programas de bie- nestar que evalúan la nestar que evalúan la
programas de bien-
nestar que evalúen la estabilidad y mejora estabilidad y mejora
estar que evalúan la
estabilidad y mejora del nivel de vida del del nivel de vida del
estabilidad y mejora
del nivel de vida del trabajador se evi- trabajador se eviden-
del nivel de vida del
trabajador. dencian pero no en cian claramente en
trabajador.
todas las áreas. toda la empresa.

Se trabajan de ma- Se evidencian esta- Se evidencian cla-

No existen estadís-
nera informal esta- dísticas que reflejan ramente estadísticas
ticas que reflejen
dísticas que reflejan el aumento de la que reflejan el
el aumento de la
el aumento de la productividad, la aumento de la pro-
productividad, la
productividad, la disminución del ductividad, la dismi-
disminución del
disminución del ausentismo y de los nución del
ausentismo y de los
ausentismo y de los accidentes de traba- ausentismo y de los
atriz

accidentes de
accidentes de traba- jo, como consecuen- accidentes de trabajo,
trabajo, como
jo, como consecuen- cia de la implemen- como consecuencia
consecuencia de la
cia de la tación y ejecución de la implementación
implementación y
implementación y de programas de y ejecución de pro-
ejecución de progra-
ejecución de progra- bienestar, pero no gramas de bienestar
mas de bienestar.
mas de bienestar. en todas las áreas. en toda la empresa.

La aplicación de
Existen mecanis- Se utilizan de manera
No existen mecanis- mecanismos de
mos informales de parcial, mecanismos
mos de comunica- comunicación para
comunicación para de comunicación
ción para dar a cono- dar a conocer a los
dar a conocer a los para dar a conocer
cer a los empleados empleados los pro-
empleados los pro- a los empleados los
los programas de gramas de bienestar
gramas de bienestar programas de bien-
bienestar existentes. existentes funciona
existentes. estar existentes.
de manera excelente
Matriz

Manejo laboral

El reglamento interno El reglamento interno El reglamento interno La aplicación del re-

de trabajo es de de trabajo existe de trabajo se utiliza glamento interno de
carácter informal. pero no se utiliza. de manera parcial. trabajo funciona de
manera excelente.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

El proceso para
Se están haciendo
El proceso para la El proceso para la liquidación del
esfuerzos para me-
liquidación del perso- la liquidación del personal funciona de
jorar el proceso para
nal no está organi- personal se trabaja manera excelente y
la liquidación del
zado. manualmente. con la última tecnolo-
personal.
gía en el sector.

Salud ocupacional

Se evidencian pro- La aplicación de

Se trabajan de ma-
No existen progra- gramas de mejo- programas de me-
nera informal progra-
mas de mejoramiento ramiento y man- joramiento y man-
mas de mejoramiento
y mantenimiento de tenimiento de las tenimiento de las
y mantenimiento de
las condiciones de condiciones de vida y condiciones de vida y
las condiciones de
vida y salud de los salud de los traba- salud de los traba-
vida y salud de los
trabajadores. jadores, pero no en jadores funciona de
trabajadores.
todas las áreas. manera excelente.

Gestión Humana
No existen eviden-
cias de que los
Se trabaja de manera
informal en progra-
Se evidencian pero
no en todas las
áreas, que los
Se evidencian cla-
ramente en toda la
empresa, que los
59
programas generen mas de prevención

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

programas generan programas generan
prevención de todo de todo daño para la
prevención de todo prevención de todo
daño para la salud de salud de las per-
daño para la salud de daño para la salud de
las personas, deriva- sonas, derivado de
las personas, deriva- las personas, deriva-
do de las condicio- las condiciones de
do de las condicio- do de las condicio-
nes de trabajo. trabajo.
nes de trabajo. nes de trabajo.

Se evidencian, pero La aplicación de las

Se trabaja de ma-
No existen medidas no en todas las medidas de protec-
nera informal en las
de protección a las áreas, las medidas ción a las personas
medidas de protec-
personas contra los de protección a las contra los riesgos
ción a las personas
riesgos derivados personas contra los derivados de la
contra los riesgos
de la organización riesgos derivados organización laboral
derivados de la orga-
laboral que puedan de la organización que puedan afectar
nización laboral que
afectar la salud laboral que puedan la salud individual
puedan afectar la
individual o colectiva afectar la salud o colectiva en los
salud individual o co-
en los lugares de individual o colectiva lugares de trabajo
lectiva en los lugares
trabajo. en los lugares de funciona de manera
de trabajo.
trabajo. excelente.
 RUTAS
Fascículo 6

Grupo GPyMES - EAN

Categoría A Colciencias

PARA LA
MODERNIZACIÓN
EMPRESARIAL DE
LAS PYME

Estructura y cultura organizacional

ht t p :// m m g o.e a n .e d u .c o
 Estructura
Rafael Ignacio Pérez Uribe1
E
El concepto de estructura or-
ganizacional ha cobrado una
fuerza enorme después de
1960. Hall (1983) afirma que
una estructura organizacional
ontexto
tiene que ver el hecho de que
toda organización asigna a las personas
diferentes tareas u oficios, que generan
rangos y jerarquías. A su vez las posicio-
nes que detentan las personas tienen re-
glas y normas que especifican, en grados
diferentes, cómo deben comportarse en
esas posiciones.
Según este autor las estructuras desempe-
ñan tres funciones básicas: 1) están para
producir y alcanzar resultados; 2) están di-
señadas para regular la influencia de las
diferencias individuales sobre la organiza-
ción -de hecho se imponen para garantizar
que los individuos se adapten a las exigen-
cias de la organización y no al contrario-; y
3) son el medio a través del cual se ejerce
el poder, se toman decisiones y se llevan a
cabo una serie de actividades.
Dichas funciones sugieren que la estruc-
tura organizacional produce impacto en
los individuos y tiene efectos en el tipo
de relaciones que establecen las perso-
nas. Es el caso de la capacidad de in-
novación, generalmente aceptada como
crucial para el éxito de las organizacio-
nes y es producida directamente por los
individuos que trabajan en ella; la es-
tructura provee los medios, los recursos
y los factores que generan los escenarios
adecuados para facilitar la creación y el
desarrollo, un ambiente que permite ge-
Contexto
nerar una cultura de innovación.
Flippo y Munsinger (1982) definen la
estructura organizacional como una
función gerencial que tiene como obje-
tivo organizar, un “proceso destinado a
establecer relaciones (responsabilidad,
autoridad, justificación de las acciones)
entre componentes del procesador (per-
sonal, funciones y factores físicos), con el
propósito de estructurar y orientar a un
propósito común. Según estos mismos
autores, el proceso formal de la estruc-
tura involucra cuatro aspectos claves: 1)
en primer lugar establece los objetivos a
fin de designar el procesador apropiado;
en PyMES
2) reúne componentes para el procesa-
dor que cuente con capacidad para al-
canzar aquellos objetivos; 3) involucra
un conjunto de relaciones a fin de que la
coordinación y la colaboración puedan
realizarse apuntando a un conjunto de
objetivos y 4) codifica el esquema de re-
laciones resultantes y componentes para
formar una estructura orgánica oficial.
Kast y Rosenzweig (1979) afirman que la
organización formal es la estructura pla-
neada, y representa un intento deliberado
por establecer patrones de relación entre
los componentes encargados de alcan-
zar los objetivos de manera efectiva. La
estructura formal, según estos profesores,
es el resultado de decisiones explícitas y
de naturaleza prescriptiva, una “guía” de
la manera en que las actividades deben
ser realizadas. Se suele representar me-
diante un esquema apoyado por manua-
les de funciones, de procesos y otros do-
cumentos formales que se requieren para
evidenciar dicha organización.
A continuación se presentan algunos con-
ceptos básicos que incorpora el MMGO
en aras de clarificarlos para que sea más
amigable la aplicación de la matriz co-
rrespondiente:
1. Estructura organizacional: Este
componente evalúa la adecuación de
la estructura organizacional al sistema
de valores practicados por sus miem-
bros; en otros términos la alineación de
la estrategia al sistema de finalidades.
Es clave para cualquier tipo de empre-
sa o institución tener un sistema formal
de organización orientada a la gestión,
al desempeño y al control, con un siste-
ma de indicadores para monitorear los
cambios organizacionales, el apren-
dizaje empresarial y la creación y la
adaptación del conocimiento.
2. Procesos para la estructura:
Analiza la claridad de la estructura y
sus roles y si existe un soporte tecno-
lógico integral y ajustado para ga-
rantizar el éxito de las estrategias y la
orientación hacia la innovación.
3. Manuales y estandarización:
Esta variable busca evidenciar los si-
guientes aspectos: 1) instrumentos
formales que soporten la estructura
(manuales de procesos, funciones o
procedimientos); 2) si la división y es-
pecialización del trabajo ha originado
contratación de profesionales; y 3) si la
estandarización de procesos marcha al
ritmo de la planeación estratégica.
4. Control sobre la estructura:
Se evidencian en esta variables los
siguientes descriptores: 1) que tanto
los roles están establecidos y se con-
trola su cumplimiento; 2) si se revisa
y actualiza periódicamente la estruc-
tura; 3) si el desempeño organiza-
cional depende de la estructura; y 4)
si se considera que para desarrollar
las estrategias se requieren adapta-
ciones en la estructura organizacio-
nal.
5. Competencias acordes con la
estructura: Se examina la ubica-
ción del perfil de los colaboradores,
el ambiente para establecer una
estructura que permita trabajar en
proyectos, innovación y trabajo en
equipo.
6. Evolución de la estructura: Se
evidencia en esta variable cómo se
modifica la estructura: por el volu-
men de trabajo o la rotación del per-
sonal, o por el cumplimiento de los
objetivos o metas y si existe registro
formal de las transformaciones de la
estructura de la empresa y hay evi-
dencia objetiva del aprendizaje de
estos cambios.
7. Cohesión en la estructura:
Evalúa tres aspectos con respecto
al sistema de información gerencial
(SIG):
• Si se ha diseñado con base en la
estrategia y la estructura.
• Si da soporte real a la estrategia y
a la estructura organizacional.
• Si es flexible para adaptarse a los
cambios organizacionales.
8. Función: Puede definirse como tra-
bajo o actividad que se identifica y
 distingue de otros tipos de quehace-
res (Flippo y Munsenger, 1982).
9. Funcionalización: Es el proceso
de dividir y diferenciar funciones a
medida que la empresa crece. Todas
las funciones están en estado embrio-
nico en una empresa unipersonal. La
diferenciación funcional al ritmo del
crecimiento puede realizarse en dos
direcciones: hacia abajo y hacia fue-
ra (Flippo y Munsenger, 1982).
10. Responsabilidad: Es la obliga-
ción de ejecutar funciones o trabajo.
La fuente que delega tareas es un
superior. De la asignación de tareas
13. Especialización organizacio-
nace una responsabilidad (Flippo y
ontexto
Munsenger, 1982).
11. Autoridad: Axial como la responsa-
bilidad, es un concepto basado en las
tareas y derivado de ellas. La autoridad
deriva de la responsabilidad. Es un de-
recho: de decidir, de mandar y de eje-
cutar (Flippo y Munsenger, 1982).
1
Doctorado en la Universidad Antonio de Nebrija (España). M.Sc Universidad de Quebec. Profesor asociado adscrito a la Vicerrectoría de Investigación de la EAN.
12. Representación gráfica de la
estructura organizacional:
Una manera característica de descri-
bir la estructura es el organigrama y
mapa de procesos, impreso o a tra-
vés del sistema electrónico, en el que
se especifican las redes de autoridad
y comunicación formales de la orga-
nización. Estas representaciones son
14. Amplitud de control: Se refiere al
modelos abstractos simplificados y
no son una representación exacta
de la realidad. Son meras fotogra-
fías que muestran una organización
formal en un momento determinado
de la vida de la empresa.
nal y división del trabajo: Un
15. El principio de jerarquía: Esta-
concepto básico de la teoría admi-
nistrativa tradicional es la división
del trabajo en tareas especializadas
y su organización en distintos depar-
tamentos. De este concepto surge la
departamentalizacion para desem-
peñar funciones especializadas. Hoy
en día este concepto está ampliado
a procesos, una serie de pasos con
actividades previamente definidos y
desplegados con la participación de
los directivos y trabajadores, lo cual
permite trabajar en interfases para la
producción de un servicio y producto
(Kast y Rosenzweig, 1979).
número de colaboradores que pue-
de manejar un director de manera
eficaz. Implica el tema de coordina-
ción por parte del superior- colabo-
rador, que permiten la integración
sistemática de las actividades (Kast
y Rosenzweig 1979).
blece que la autoridad y la respon-
sabilidad deben fluir en línea verti-
cal directa, de los superiores de la
organización hasta los niveles más
operativos. Establece la estructura
jerárquica de la organización.

Estructura organizacional

Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

PROCESOS PARA LA ESTRUCTURA

La estructura es La estructura está

La estructura de la Tiene la empresa una
clara, al igual que ajustada para garan-
empresa es informal y estructura definida
los roles, y además tizar el éxito de las
no hay organigrama, en un organigrama y
existe un soporte estrategias y está
no cuenta con cargos es utilizada como he-
tecnológico que la orientada a la inno-
específicos. rramienta de control.
hace integral. vación.

Existen cabezas
Las decisiones se
La toma de decisio- Las decisiones se de área que tienen
adoptan por acuerdo
nes es responsabili- toman por un cerrado atribuciones y que
y siguiendo la pla-
dad del propietario. grupo de personas. responden a un co-
neación estratégica.
mité gerencial.
Contexto

MANUALES Y ESTANDARIZACIÓN

Tiene la empresa
instrumentos
La división y es-
formales que La estandarización
La dirección está cen- pecialización del
soporten la de procesos marcha
tralizada y no requiere trabajo ha originado
estructura (manuales al ritmo de la planea-
mayor estructura. contratación de pro-
de procesos, ción estratégica.
fesionales.
funciones o
procedimientos).
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
CONTROL SOBRE LA ESTRUCTURA

Se considera que
para desarrollar
Los roles están esta- El desempeño orga- las estrategias se
Se revisa periódica-
blecidos y se controla nizacional depende requieren
mente la estructura.
su cumplimiento. de la estructura. adaptaciones en la
estructura
organizacional.

COMPETENCIAS ACORDES CON LA ESTRUCTURA

Estructura y cultura organizacional

Existencia informal Se está trabajando
Inexistencia del perfil
del perfil de los en los perfiles de los Los colaboradores
de los colaboradores
colaboradores y del colaboradores y en el trabajan en proyec-
y el ambiente para
ambiente para esta- ambiente para esta- tos, innovan y traba-
establecer una es-
blecer una estruc- blecer una estructura jan en equipo.
tructura.
tura. armónica.

EVOLUCIÓN DE LA ESTRUCTURA

65
Existe registro formal

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

El principal criterio El principal crite- de las transformacio-
La estructura es to- para modificar la rio para modificar nes de la estructura
talmente informal y estructura es el volu- la estructura es el de la empresa y hay
reactiva. men de trabajo o la cumplimiento de los evidencia objetiva del
rotación del personal. objetivos o metas. aprendizaje de estos
cambios.

COHESIÓN DE LA ESTRUCTURA

El sistema de infor- El sistema de infor-

No existe un soporte mación gerencial mación da soporte El SIG es flexible y se
adecuado para la (SIG) se diseñó con real a la estrategia y adapta a los cambios
toma de decisiones. base en la estrategia a la estructura orga- organizacionales.
y la estructura. nizacional.
 Cultura
Rafael Ignacio Pérez Uribe1
Hablar de cultura organizacional es abordar el tema del ser
humano y su relación con las empresas u organizaciones
(Bernardi et. al., 2000) cualquiera sea su razón de ser, objeto
social o finalidad. Más allá de los resultados esperados en
las empresas, como rentabilidad, eficacia, efectividad, com-
petitividad, entre otros, el fin último de cualquier organización
ontexto
es satisfacer necesidades; en otras palabras, la búsqueda de
bienestar para el ser humano.
En la realidad empresarial, este concepto trasciende a todos
los factores y recursos de manera directa sin importar su tama-
ño y sus características y depende principalmente del paradig-
ma que se maneje en la gestión compleja del ser humano.
Las condiciones sociales, económicas y culturales de hoy ha-
cen imprescindible que las empresas pequeñas y medianas
sean altamente creativas e innovadoras, para que se adapten
ágilmente a los cambios, sobrevivan y crezcan. Para lograrlo
necesariamente deben contar con una fuerza laboral compro-
metida, capacitada y motivada, que trabaje en busca del logro
de la misión y la visión de la organización, y que sienta que
está logrando satisfacer sus deseos, expectativas y necesida-
des más profundas. Para ello se requiere de esfuerzo, tiempo,
compromiso, habilidades, destrezas y conocimientos aporta-
dos por las personas que las constituyen.
La cultura organizacional es el patrón de suposiciones bási-
cas utilizado por individuos y grupos para desenvolverse en la
organización y su medio ambiente (Gibson, Ivancevich y Don-
nelly, 2001). Como lo explica Denison (1991) “se refiere a los
valores, las creencias y los principios fundamentales del siste-
ma gerencial de una organización, así como al conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo
y refuerzan dichos principios básicos”. En palabras de Robbins
(1999) “representa los valores centrales que comparte la ma-
yoría de los miembros de la organización y es un sistema de
significado compartido, que los individuos con antecedentes
diferentes o en distintos niveles de la organización tienden a
describir en términos similares”.
La cultura no es un componente organizacional aislado de la
Contexto
estrategia y de la estructura de una organización. Están mutua-
mente relacionados y cada uno depende de los otros, en una
mezcla dinámica e inseparable. Su grado de interdependencia
dependerá de cómo arranca en sus días de nacimiento y del
momento actual en que está viviendo cada empresa. En este
aspecto cabe considerar varios escenarios que se podrían ex-
plicar de la siguiente manera:
1. Una empresa que nace y desarrolla una planeacion
rigurosa y documentada, donde se delinea la estrategia, la
estructura y el tipo de cultura organizacional que se requieren,
antes de seleccionar a las personas que estarán a cargo de
cada puesto, unidad y proceso de trabajo.
2. Una empresa que nace en la ejecución misma del
negocio y se va dando en la medida en que va funcionando;
donde “no hubo tiempo” para planear ni la estrategia, ni la
organizacional en PyMES
estructura, ni el tipo de cultura organizacional que se requería.
Simplemente se seleccionó a las personas, se le dieron algunas
instrucciones y arrancaron a trabajar en cada puesto, unidad
y proceso de trabajo. En el camino se van construyendo la
estrategia, la estructura y la cultura.
En el primer caso, las personas se seleccionan para desem-
peñar un determinado cargo, de acuerdo con una serie de
requisitos acordes a criterios establecidos por la gerencia, de
tal forma que todos los trabajadores están teóricamente “ali-
neados” a una organización que se quiere que funcione de de-
terminada manera, para alcanzar unos resultados esperados,
que todos los miembros de la organización tienen claros.
A pesar de esto, cuando las personas están haciendo su tra-
bajo en el día a día y en el desarrollo y seguimiento de los
diferentes cargos, cada cual le va imprimiendo su propio estilo,
experiencia, conocimiento y característica de personalidad de
manera individual y en grupo, lo que hace que la cultura ori-
ginal que se planteó empiece a mutarse en un ente dinámico
armónico o desarmonico, creando nuevas realidades organi-
zacionales o acondicionándose a ellas.
A esta situación se le suman de manera esperada o inesperada
variables del entorno que se comienzan a manejar en combi-
nación con todos los involucrados externos, como los clientes,
los proveedores, la comunidad, el gobierno, entre otros. Estas
variables del micro y meso entorno se convierten en estimula-
dores poderosos que hacen que la estrategia, la estructura y
la cultura se vayan transformando velozmente, hacia formas
organizacionales que en la planeacion no se imaginaron que
existirían en la realidad.
A pesar de que se han fijado de manera explícita mecanismos
(indicadores) que permiten realizar un seguimiento y se puede
ir analizando la secuencia de los resultados, siempre existirá
cierto grado de desequilibrio manejado por las personas que
están al frente de los diferentes cargos. En otras palabras, la
empresa dependerá para obtener resultados de la gente en
la línea de trabajo directo. Esto es, que a pesar de la alta for-
malización (control) de la estrategia y la estructura, los cargos
los manejan individuos que llevan a cabo diferentes tareas,
que llevan el sello de la personalidad y del comportamiento de
cada uno, haciendo que el tema de cultura tenga un gran peso
en la obtención de los resultados.
En el segundo caso, la estrategia, la estructura y la cultura se
van dando naturalmente y por generación espontánea, donde
seguramente impera la informalidad o un sistema implícito de
relaciones de trabajo. En estas situaciones tiene cada vez más
peso el sello personal en cada uno de los cargos y en los resul-
tados esperados y obtenidos.
En cualquiera de los escenarios anteriores, en menor o mayor
grado, los resultados organizacionales se ven influenciados
por el comportamiento de las personas y por ende de la cultu-
ra organizacional. Como lo explica el ya mencionado Denison
(1991b), la adaptabilidad de las empresas dependerá de la ha-
bilidad, la percepción y la respuesta de la organización (suma
de esfuerzos de personas y grupos) al ambiente externo y a los
clientes internos. Este hecho requiere el desarrollo de reestruc-
turaciones y realineamientos de una serie de comportamientos
y procesos que revitalizan permanentemente la empresa frente
a los continuos retos que se van creando o apareciendo.
Por otro lado, la incidencia que tiene la psicología del gerente y
los miembros de la Alta Gerencia (Pérez, 2005), en la creación
de una cultura de armonía o desarmonía es vital. Mostrare a
continuación alguna caracterización de la alta gerencia de las
Pyme en Colombia: Con respecto a la edad, en un alto porcen-
taje los miembros de la Alta Gerencia, se encuentran ubicados
en un rango entre los 30 y 50 años de edad, lo que confirma
que su gestión está relacionada no sólo con los conocimientos
adquiridos a través de los claustros universitarios o por la asis-
tencia a diferentes tipos de seminarios o cursos de educación
no formal, sino con la experiencia que el desarrollo de su vida
laboral les ha suministrado. Es evidente aún la posición ma-
chista de la cultura empresarial en este tipo de empresas. La
participación masculina sigue siendo mayoritaria, a pesar del
alto volumen de mujeres que están incursionando a grandes
pasos en todos los campos.
El lugar de nacimiento y crianza es variado. Se concentran
en Bogotá todas las subculturas por regiones que existen en
Colombia. Sin embargo predominan (55%) los directivos na-
cidos y criados en Bogotá y zonas aledañas al Departamen-
to de Cundinamarca. El porcentaje restante recoge directivos
nacidos y criados en diferentes departamentos de Colombia
principalmente del Meta, Antioquia, Huila, Tolima, Santander y
Valle del Cauca, quienes manejan la idea que Bogotá, por ser
la capital, brinda mayores posibilidades laborales, de negocios
y mejor calidad de vida. Esta repartición, quizás, se refleja en
el manejo de una estructura piramidal y en la rigidez frente al
cambio de paradigmas.
Predominan los gerentes con grado universitario y algunos con
especialización, mediana formación administrativa y organiza-
cional en la mediana empresa, mientras que en la pequeña, su
nivel socio - cultural es medio bajo con escasa formación ad-
ministrativa y predominio del conocimiento técnico especifico
en su propio negocio.
Sólo el 51% del total son egresados de facultades de adminis-
tración de empresas, de lo que se puede inferir que las empre-
sas se encuentran gerenciadas por profesionales de diversas
áreas, encontrándose entre ellas ingenieros, arquitectos, con-
tadores, topógrafos, optómetras, abogados y psicólogos. Lo
anterior demuestra que la gestión gerencial no esta determina-
da por una formación académica específica sino que además
intervienen otros factores que le dan una connotación de pro-
fesional integral, tales como el carisma, el adecuado manejo
de la comunicación y una actitud empática.
Otro factor que se observa es que muy pocos de los gerentes
dominan otros idiomas diferentes al español, lo que de alguna
manera los presenta en desventaja ante la exigencia del mer-
cado global de comercialización. Por lo general su estado civil
es el de casados y la mayoría con hijos.
Al parecer otorgan una gran importancia a la estabilidad fa-
miliar, esto de alguna manera puede verse relacionado con la
edad de los mismos y con el número de familiares a su cargo,
explicando a su vez la visión inicial del negocio como fuente
económica de soporte a las necesidades de su grupo familiar,
lo que es evidente en la participación de ellos en la estructu-
ra orgánica de la empresa con el fin no solo de solventarles
económicamente sino contar con un grupo de colaboradores
en los que se pueda delegar con confianza las diferentes fun-
ciones de la empresa. La antigüedad del gerente en las Pyme
obedece en la mayoría de los casos observados, al tamaño
mismo de la organización.
En la pequeña empresa la antigüedad del gerente data en su
gran mayoría a la fecha de su creación, debido a que son
propietarios, socios o hijos de los dueños, encontrándose una
antigüedad entre 6 y 10 años. Por el contrario, en la mediana
empresa las personas que ocupan la gerencia llevan un perio-
do de 1 a 5 años en promedio en el cargo como resultado de
haber hecho una carrera administrativa de 6 a 10 años aproxi-
madamente, por lo general en otras empresas.
El número de trabajadores que dependen directamente del ge-
Estructura y cultura organizacional
rente, conserva el criterio clásico del tramo de control (capaci-
dad para supervisar directamente un número determinado de
colaboradores inmediatos), dependiendo del tipo de empresa,
su tamaño, sus procesos o funciones. De dos a seis personas
en el nivel medio o inmediatos colaboradores del gerente, las
cuales tienen a cargo el resto de personal. Sin embargo, no
tiene nada de raro que el gerente, viole el conducto regular y
dé órdenes directamente al personal de la base.
No olvide que en
http://mmgo.ean.edu.co podrá
encontrar información detallada
sobre los conceptos que orientan
y respaldan estas matrices.
El concepto de liderazgo es asimilado a la labor gerencial,
67
como atributo importante o esencial de ella. De hecho, es un
Rutas para la modernización empresarial de las Pyme
pensamiento general, que este concepto está influenciado por
las condiciones personales de cada cual.
A pesar de que hay poca preocupación por la capacitación
formal del trabajador, la actualización y la participación a
eventos dónde se puedan desarrollar habilidades gerenciales o
aprender cosas nuevas sobre el tema administrativo, son bien
recibidas por la gerencia. De ahí a que la apliquen al seno de
sus empresas, es otro asunto.
Los principales valores manejados, teniendo en cuenta que
hacen parte fundamental del elemento gerencial de cultura
organizacional, y que en últimas orientan la elección de las
estrategias fundamentales para la competitividad de las orga-
nizaciones con relación a su entorno, encontramos que se
resaltan principalmente en su orden: honestidad, respeto, leal-
tad, cumplimiento, responsabilidad, compromiso, espíritu em-
prendedor, relaciones interpersonales, excelencia, innovación,
ética, justicia, misticismo, sinceridad, agilidad y positivismo. A
pesar de esta concepción, la tendencia que se nota en la ge-
rencia de este tipo de empresas es que sus miembros son des-
confiados, independientes y autoritarios y no se maneja una fi-
losofía organizacional institucionalizada, lo que hace mermar
la efectividad para influir en las decisiones y el comportamiento
de los trabajadores. De este hecho se desprende que no exis-
 te un programa para difundir, afianzar y defender los valores
mencionados en los cuales creen los gerentes que contribuyen
a desarrollar sentimientos de lealtad y compromiso entre los
trabajadores y la empresa y que favorezcan la productividad.
Al lado de este manejo de valores y el que sus colaboradores
trabajen en grupo, impera el individualismo en los trabajado-
res: “sálvese quien pueda”, “yo hago mi trabajo...usted verá
que hace...es su problema”. En algunos casos, se refuerza el
anterior comportamiento con la paradoja del círculo vicioso:
“yo soy el jefe y manejo el poder” y lo tiene que hacer ver
a la fuerza o como sea delante de todo el mundo. En este
ambiente no puede haber un verdadero trabajo en equipo, ni
espíritu de participación que valga. Hay miedo y tensión. En
lugar de tener colaboradores con la camiseta puesta, se tie-
nen enemigos trabajando en la “misma casa” y todo el mundo
está a la defensiva reforzando “el sálvese quien pueda” y el
“No haga esto o lo otro diferente, puesto siempre se ha hecho
ontexto
así”, “Para que cambiar, si así como lo hemos hecho nos ha
ido bien”. El resultado de todo esto es que la relación entre la
empresa y el trabajador sea de carácter estrictamente laboral
y los sentimientos personales de cada quien no tengan cabida
en el trabajo, perdiéndose el sentido profundo de la existencia
del ser humano, lo que repercute en climas laborales áridos y
estériles, desde el punto de vista de creatividad, innovación y
desarrollo integral.
Las variables analizadas en el MMGO descritas a continua-
ción, le permitirán a su empresa definir un plan de trabajo para
gerenciar profesionalmente este componente organizacional:
1. Cultura Organizacional (CO): Esta variable exa-
mina el alcance y la profundidad con que se desarro-
lla, involucra y apoya a las personas para que par-
ticipen en el mejoramiento de la calidad de vida.
Determina si se fomenta el desarrollo de las personas
para hacerlas autónomas y creativas, con capacidad de
colaborar y comprometerse activamente con el mejora-
miento de la empresa, con sus procesos, productos y ser-
vicios. También se examinan los esfuerzos de las PyMES
para construir y mantener un ambiente que propicie la
participación real, el trabajo en equipo y el respeto por
1
Candidato a PhD de la Universidad Antonio de Nebrija (España). M.Sc Universidad de Quebec. Profesor asociado adscrito a la Vicerrectoría de Investigación de la
Universidad EAN.
Cultura organizacional
las personas.
2. Liderazgo: “Una habilidad para desarrollar y describir
una visión común de cómo podrían ser las cosas, esta-
bleciendo una estrategia para alcanzarla, creando el am-
biente de trabajo correcto, operando y tomando decisio-
nes a un alto nivel ético y comercial, de tal modo que la
gente esté dispuesta a colaborar, asegurándose de que la
gente adecuada está en los lugares adecuados” (Ciam-
pa, 1990).Examina el papel y la participación del líder o
agente de cambio en la creación y mantenimiento de una
cultura que facilite el alcance de la visión, la misión, las
políticas, los principios y los valores claros y visibles de las
PyMES, así como el enfoque y la promoción de una cultu-
ra organizacional armónica en toda la organización.
3. Participación y compromiso: Describe cuáles son las
prácticas, los sistemas y los mecanismos específicos (los
medios, el alcance y la profundidad) que la organización
establece para desarrollar el potencial de las personas en
la participación y el logro de las metas de un área y de la
empresa.
4. Desarrollo y reconocimiento: Identifica qué prác-
ticas se utilizan como sistemas de reconocimiento tanto
individual como grupal, cómo participan las personas en
la definición de estas prácticas y cuáles se utilizan para
innovar y reconocer los aportes creativos.
5. Creación de un entorno vital para todos los trabajadores:
Describe las acciones concretas para el fortalecimiento y
el engrandecimiento de la autoestima, la formación y el
afianzamiento de la identidad personal teniendo en cuen-
ta las condiciones del entorno para proporcionar a los
individuos seguridad en sí mismos y desarrollar sus poten-
cialidades.
Esto incluye la definición de satisfactores que induzcan ha-
cia la valoración del status como personas dentro de las
PyMES, que alienten el respeto por los propios símbolos,
el lenguaje, los hábitos, las costumbres, la raza, los gru-
pos de referencia, el género, las normas, los roles y las
tradiciones.

Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

Liderazgo
Contexto

Las responsabilida-
Las responsabilida-
Las responsabilida- des en la dirección
des en la dirección
No están definidas des en la dirección de la empresa están
de la empresa están
las responsabilida- de la empresa están definidas, documen-
definidas y docu-
des de la dirección definidas y docu- tadas, conocidas por
mentadas pero se
de la empresa. mentadas, pero no todos los interesados
cumplen de manera
se cumplen. y se cumplen per-
parcial.
fectamente.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

El papel y la partici-
El papel y la partici-
La gerencia está pación de la gerencia
pación de la gerencia
La gerencia no tra- trabajando de ma- como líder en la
como líder en la
baja en la creación, nera informal como creación, promoción
creación, promoción
promoción y man- líder en la creación, y mantenimiento
y mantenimiento
tenimiento de una promoción y man- de una cultura de
de una cultura de
cultura de armonía tenimiento de una armonía de trabajo
armonía de trabajo
de trabajo. cultura de armonía se evidencia parcial-
se evidencia en toda
de trabajo. mente en algunas
la empresa.
áreas.

Las actividades para Las actividades para

Estructura y cultura organizacional

No existen activida- Las actividades para
promover el desar- promover el desar-
des para promover el promover el desarrol-
rollo de capacidades rollo de capacidades
desarrollo de capaci- lo de capacidades de
de liderazgo a todo de liderazgo a todo
dades de liderazgo a liderazgo se eviden-
nivel se trabajan de nivel son explícitas
todo nivel. cian parcialmente.
manera informal. en toda la empresa.

Existe un sistema
No existe un sistema Existe un sistema in-
que evidencie un
diagnóstico y los
formal de diagnóstico
y de realizar los
formal de diagnóstico
y de realizar los
respectivos mejora-
El diagnóstico y los
respectivos mejora-
mientos de la cultura
69
respectivos mejora- respectivos mejora-

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

mientos de la cultura organizacional como
mientos de la cultura mientos de la cultura
organizacional como un todo funciona de
organizacional como organizacional como
un todo, pero se uti- manera excelente.
un todo. un todo.
liza parcialmente.

Participación y compromiso

Se trabajan de
No se evidencian Se evidencian par- Las actividades para
manera informal
actividades para el cialmente actividades el mejoramiento del
actividades para el
mejoramiento del para el mejoramiento manejo de la auto-
mejoramiento del
manejo de la auto- del manejo de la au- ridad y la autonomía
manejo de la auto-
ridad y la autonomía toridad y autonomía de las personas en
ridad y la autonomía
de las personas en de las personas en su trabajo funcionan
de las personas en
su trabajo. su trabajo. de manera excelente.
su trabajo.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

Las estrategias para

Las estrategias para Las estrategias para
No existen estrate- conformar equipos
conformar equipos conformar equipos
gias para conformar de trabajo para
de trabajo para fa- de trabajo para fa-
equipos de trabajo facilitar el logro de
cilitar el logro de los cilitar el logro de los
para facilitar el logro los objetivos de
objetivos de la orga- objetivos de la orga-
de los objetivos de la la organización se
nización se eviden- nización funcionan
organización. están trabajando de
cian parcialmente. de manera excelente.
manera informal.

Los compromisos Los compromisos

No se trabajan com- Los compromisos
formales y explícitos formales y explícitos
promisos formales para dar respuesta
para dar respuesta para dar respuesta
y explícitos para dar rápida y satisfactoria
rápida y satisfactoria rápida y satisfacto-
respuesta rápida y a las iniciativas de
a las iniciativas de ria a las iniciativas
satisfactoria a las los trabajadores se
los trabajadores se de los trabajadores
iniciativas de los están trabajando de
evidencian parcial- funcionan de manera
trabajadores. manera informal.
mente. excelente.

Desarrollo y reconocimiento
atriz

Los planes de desar- La aplicación de los

No se evidencian Los planes de desar-
rollo para los traba- planes de desarrollo
planes de desar- rollo para los traba-
jadores se están tra- para los trabajadores
rollo para los traba- jadores se evidencian
bajando de manera funciona de manera
jadores. parcialmente.
informal. excelente.
Matriz

Los programas para Los programas para Los programas para

No se trabajan pro-
preparar a las perso- preparar a las perso- preparar a las per-
gramas para pre-
nas que se acercan nas que se acercan sonas que se acer-
parar a las personas
al retiro laboral se al retiro laboral se can al retiro laboral
para que se acer-
están trabajando de aplican parcial- funcionan de manera
quen al retiro laboral.
manera informal. mente. excelente.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

Se está trabajando
No se trabaja ref- Se evidencia parcial- La referenciación y
de manera informal
erenciación y com- mente la referenci- comparación en el
la referenciación y
paración en el tema ación y comparación tema de desarrollo y
comparación en el
de desarrollo y en el tema de desar- reconocimiento con
tema de desarrollo y
reconocimiento con rollo y reconocimien- las mejores prácticas
reconocimiento con
las mejores prácticas to con las mejores nacionales e interna-
las mejores prácticas
nacionales e interna- prácticas nacionales cionales funciona de
nacionales e interna-
cionales. e internacionales. manera excelente.
cionales.

Se están trabajando
Los recono- El reconocimiento a

Estructura y cultura organizacional

No existen recono- de manera informal
cimientos a los los individuos y gru-
cimientos a los mecanismos de
individuos y grupos pos que contribuyen
individuos y grupos reconocimientos para
que sobrepasan el al cumplimiento de
que sobrepasan el los individuos y gru-
cumplimiento de los los objetivos orga-
cumplimiento de los pos que sobrepasan
objetivos organiza- nizacionales es vis-
objetivos organiza- el cumplimiento de
cionales se eviden- ible y contundente en
cionales. los objetivos orga-
cian parcialmente. toda la empresa.
nizacionales.

Creación de un entorno vital para todos los trabajadores

Se están trabajando
71
Se evidencian par- Los métodos para
No se trabajan mé- de manera infor-

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

cialmente métodos analizar y dar re-
todos para analizar mal métodos para
para analizar y dar spuesta concreta a
y dar respuesta con- analizar y dar re-
respuesta concreta a los sentimientos de
creta a los sentimien- spuesta concreta a
los sentimientos de desarraigo, angustia
tos de desarraigo, los sentimientos de
desarraigo, angustia y estrés generados
angustia y estrés desarraigo, angustia
y estrés generados por el medio ambi-
generados por el y estrés generados
por el medio ambi- ente funcionan de
medio ambiente. por el medio ambi-
ente. manera excelente.
ente.

Las acciones desar-

Se realizan de mane- Se evidencian par-
No se trabajan accio- rolladas para pro-
ra informal acciones cialmente acciones
nes para promover el mover el respeto y
para promover el para promover el
respeto y la dignidad la dignidad del ser
respeto y la dignidad respeto y la dignidad
del ser humano. humano funcionan de
del ser humano. del ser humano.
manera excelente.
 RUTAS
Fascículo 7

Grupo GPyMES - EAN

Categoría A Colciencias

PARA LA
MODERNIZACIÓN
EMPRESARIAL DE
LAS PYME

Asociatividad, seguridad industrial y gestión ambiental

ht t p :// m m g o.e a n .e d u .c o
 Asociatividad
Luis Guillermo López
y Juan Gonzalo Castellanos
L
a asociatividad es una estra-
tegia empresarial colectiva
en la que las empresas pue-
den encontrar una mejor for-
ma de mantenerse, crecer y
ontexto
responder a los retos de los
mercados en los actuales momentos de
globalización e internacionalización de
las economías. Se entiende como un
“mecanismo de cooperación y estable-
cimiento de acuerdos entre varias empre-
sas, en donde cada empresa participante,
manteniendo su independencia jurídica
y autonomía gerencial, decide volunta-
riamente participar en un esfuerzo con-
junto con los otros participantes para la
búsqueda de un objetivo común”3 , que
conduzca a una mayor presencia de la
empresa en uno o más mercados.
La definición anterior establece el carác-
ter voluntario y autónomo de las empre-
sas que se comprometen con procesos
asociativos y se fundamenta en un prin-
cipio desarrollado desde la economía y
las matemáticas, que en el mundo de los
negocios nacionales e internacionales ha
sido denominado “competencia”. Este es
el concepto más importante dentro del
marco de la asociatividad.
“Este concepto -coopetencia- es el fun-
damento central de la asociatividad.
Realmente lo que se conoce hoy desde la
biología, la física cuántica y las disciplinas
blandas es que la vida es cooperación y
competencia, pero con un elemento im-
portante: las especies han sobrevivido
porque ha predominado la cooperación
Contexto
sobre la competencia. El día que predo-
mine la competencia sobre la coopera-
ción corremos el riesgo de desaparecer.
Esta una señal clara para los empresa-
rios. Si se quiere sobrevivir y competir es
necesario cooperar ”4.
“El término coopetencia nace en el ámbi-
to del mercadeo a partir de los esfuerzos
que realizan las compañías por medio del
co-branding y el co-marketing, cuando
se busca ofrecer soluciones integradas al
cliente más que productos aislados, ha-
ciendo más atractiva y novedosa la pre-
sentación del producto, y no pocas veces,
con un ahorro implícito en sus costos (de
nueva práctica explícita para competir
1
2
producción, publicitarios, etc.). De esta
forma, poco a poco nos hemos acos-
tumbrado a recibir toda clase de “pro-
mociones” donde un servicio o produc-
to se liga al consumo de otro diferente.
Así, Business Week le llama collaborative
marketing. Braderburger y Nalebuff le
llamaron competencia, un movimiento
que se ha generalizado a todas las esfe-
ras de la administración, obligando a las
empresas a incorporar una arquitectura
de cooperación que establece vínculos
con otras firmas relacionadas, tanto en el
lado de la cooperación como en el de la
competencia”5 .
La coopetencia es una forma diferente
de abordar las relaciones de los nego-
cios entre diversas empresas. Como tal,
supone una nueva forma de concebir
las relaciones entre los diversos actores
que intervienen en la vida empresarial.
Es necesario entender que para competir
mejor es necesario en muchas ocasiones
orientarse a la complementación.
Como se observa la coopetencia es el
marco de un juego en el cual la estructura
del mismo depende tanto del poder que
tenga la empresa, como del poder que
posean las otras empresas. Ese poder
se expresa en términos de capacidad de
gestión, innovación, gerencia, productos,
tamaño de la empresa y capital de tra-
bajo; es en otras palabras una variante
de la competitividad y del liderazgo de la
empresa en el sector o en la economía
respectiva. Su capacidad para ser com-
petitiva encierra en sí su poder para la
coopetencia.
La teoría de juegos –ciencia de la estra-
tegia que parte de reconocer qué tiene
cada jugador en cada una de las situacio-
nes que éstos enfrentan- parte del hecho
de que en un juego cada jugador tiene su
propio poder, pero no el poder suficiente
para ganarle a todos. La posibilidad de
ganar es ante todo el arte de cuantificar
el poder de los demás y el propio dentro
de la estructura del juego”6.
La probabilidad de ganar en un juego
está correlacionada con el conocimien-
to que se tenga del valor agregado que
cada uno aporta y del valor agregado
que en particular la empresa o el indi-
viduo como jugador aporta. Qué tan
importante es esa empresa o esa perso-
na dentro de un juego, es la diferencia
entre el aporte de todo el grupo menos
el aporte individual. Solo cuando alguno
falta se puede sentir o no la diferencia de
su valor agregado.
Se describe entonces la asociatividad
como la capacidad de participar y cons-
truir relaciones con distintos agentes del
mercado (clientes, proveedores, compe-
tidores, entidades de soporte), confor-
mando redes empresariales donde cada
empresa conserva su autonomía; no
conforma una nueva figura jurídica, pero
ofrece a las demás distintos valores agre-
gados que mantienen unida la red y to-
dos obtienen beneficios. La asociatividad
es la base sobre la que se edifican otras
estructuras modernas como las cadenas
productivas, los clusters, las aglomeracio-
nes productivas y los distritos industriales.
Estas estructuras han mostrado sus ven-
tajas a la hora de lograr economías de
escala, intercambiar conocimiento, ver
surgir innovaciones, mejorar la produc-
tividad; en fin, están mostrando eviden-
cias de constituir una ventaja competitiva
para las regiones donde se localizan.
Se presenta en este documento, un gru-
po de matrices para evaluar el potencial
que tiene la empresa para participar con
éxito en diversas modalidades de asocia-
tividad. Las teorías y los casos concretos
estudiados demuestran que dicho po-
tencial depende de por lo menos cinco
grupos de factores: 1) La referenciación
que la empresa hace de su ubicación y
relaciones en el sector donde opera; 2)
la confianza que genera y que percibe la
empresa; 3) el cumplimiento de normas,
contratos y acuerdos (compromisos asu-
midos por la empresa); 4) el perfil del ge-
rente para la asociatividad; y 5) un grupo
de factores de éxito de la asociatividad.
La capacidad asociativa de una empresa
a otras en una red de negocios está rela-
cionada con la referencia que ésta hace
de los mercados o segmentos de merca-
do en los que opera y de los agentes que
 actúan en cada uno. Tomar referencia
de otros agentes en el mercado (clientes,
proveedores, competidores, intermedia-
rios, complementadores, entes de sopor-
te), implica no solo identificarlos sino re-
conocer los atributos y las características
de cada uno, sus fortalezas y los aspectos
que pueden complementar la acción de
la empresa en el aprovechamiento de
oportunidades. Significa ante todo desa-
rrollar en este proceso de análisis, una
actitud hacia la cooperación y una ca-
pacidad de influenciar y ser influido por
otros como base de la propuesta de nue-
vos negocios. Esta tarea requiere de la
dedicación de recursos diversos (tiempo,
dinero, esfuerzo) para conocer en qué
lugar se encuentra la empresa y qué pa-
pel puede jugar en el establecimiento de
relaciones útiles a sus propósitos.
La asociatividad está basada en la con-
fianza, otro de los factores clave que la
empresa debe generar frente a otras or-
ganizaciones y actores. Dicha confianza
se expresa en un comportamiento repe-
tido de cumplimiento de los acuerdos
que establece, en la eficacia en la toma
e intercambio de información sobre los
requerimientos del otro actor y en una
actitud para compartir información y co-
nocimiento. La confianza como base de
los negocios implica el respeto a normas
y protocolos internos y externos de la em-
presa; protocolos que hacen referencia
a solicitar y a suministrar realimentación
sobre el proceso de cumplimiento de
atriz
acuerdos y a establecer maneras ade-
cuadas y eficaces de corregir y ajustar los
comportamientos de la empresa frente a
los asociados. La confianza en las insti-
tuciones se traduce en pautas, normas,
reglas de juego y marcos culturales que
1
Sociólogo de la Universidad Nacional, consultor en temas de innovación organizacional y desarrollo tecnológico en empresas.
2
Ingeniero electrónico de la Universidad Distrital, consultor en temas de innovación organizacional y desarrollo tecnológico en empresas.
3
Rosales, Ramón. La asociatividad como estrategia de fortalecimiento de las PyMES, en Sela. Cap. julio – septiembre de 1997. Citado por Pallares, Zoilo (2004). La
asociatividad empresarial: Una respuesta de los pequeños productores a la internacionalización de las economías.
4
Pallares, Zoilo. Entrevista 21 de noviembre de 2005.
5
Armstrong Eduardo (2005). Gerente de estudios. USEC. Disponible en: www.catholic.net. Consulta hecha 9 de octubre.
6
Nalebuff y Brandenburger (1996). Co-opetittion. Currency Books, Doubleday, New York.
Estadio 1
La empresa no reco-
noce el sector, ni la
cadena productiva.
Matriz
La empresa no es
autosostenible o su
naturaleza es la so-
brevivencia en el día
a día.
posibilitan las relaciones y la asunción
de riesgos en conjunto. Si la empresa no
tiene confianza en otras instituciones o
éstas tampoco la tienen en ella es poco
probable que se asuman riesgos, así sea
en conjunto con otras empresas.
Otro elemento descriptivo del potencial
asociativo de la empresa es el compro-
miso, actitud que implica asumir respon-
sabilidades dentro de los procesos que
adelanta el grupo de empresas que reali-
zan un ejercicio asociativo. El compromi-
so se expresa en la actitud de mentoría
que la empresa se asigna apoyando la
gestión de las tareas de otros y compar-
tiendo conocimiento, con el propósito de
lograr objetivos comunes; compromiso
para persistir ante las dificultades propias
de intentar acuerdos entre distintos acto-
res que tienen distintos intereses.
Los procesos de asociatividad requieren
además de un perfil gerencial que se
destaque por su liderazgo y que se expre-
se a través de su actitud hacia el cambio,
por su capacidad para trabajar en equi-
po, por las habilidades de comunicación
y comprensión integral y, finalmente, por
la capacidad para aprender haciendo y
enfocando siempre sus acciones hacia la
solución de problemas de forma partici-
pativa e incluyente.
Un último grupo de factores de éxito
incide en la asociatividad y están rela-
cionados con valores agregados que la
empresa brinda al ejercicio asociativo.
Valores como la habilidad innovadora de
la empresa o el dominio de las formas
de negocio en un mercado determinado;
el grado de desarrollo tecnológico que
facilita reconocer oportunidades y asimi-
lar nuevos conocimientos, la posesión de
Asociatividad
Estadio 2 Estadio 3
Gestión de alianzas en el sector y la cadena
Reconoce el sector y Conoce el sector y la
la cadena productiva cadena productiva y
y se plantean posibles su influencia dentro
proyectos de de los mismos le dan
cooperación con otras la posibilidad de ge-
empresas. nerar cooperación.
Capacidad para la asociatividad
La empresa es auto-
Alcanza el punto de
sostenible y cuenta
equilibrio, pero los
con recursos para
recursos de inversión
inversión en alianzas
son insuficientes para
en el corto y mediano
establecer alianzas.
plazo.
plataformas de comunicación de infor-
mación que en sí mismas pueden apoyar
la construcción de redes; la ascendencia
e influencia sobre otros grupos de acto-
res y una red de relaciones preexistente
en cada empresa que aumente las posi-
bilidades de acción y de reconocimiento
del entorno.
Esta guía contiene un instrumento de
evaluación del potencial asociativo en
la PyME, instrumento que no solo sirve
a los propósitos de un diagnóstico sino
que abre alternativas y visiones sobre una
ruta de cambio hacia la implantación de
la gestión de las relaciones y alianzas en
una PyME que en el futuro mediato sea
innovadora. Por tal razón el instrumento
también orienta la intervención posterior
de equipos internos de la empresa o de
consultores externos para implantar los
cambios necesarios.
Con el fin de apoyar la comprensión de
las preguntas o afirmaciones que se en-
cuentran en el instrumento, los conceptos
que se han expuesto anteriormente de-
ben tenerse presentes en la aplicación.
Más que definiciones conceptuales como
se vio, se trata de orientaciones que pre-
tenden generar una actitud hacia la aso-
ciatividad y la coopetencia por parte del
empresario.
La aplicación del instrumento, con la
ayuda del programa que encuentra en
la página web, que se ha diseñado para
el efecto, entrega una serie de gráficos y
calificaciones que orientan las decisiones
del empresario en los correctivos y cam-
bios necesarios para lograr implantar o
mejorar las capacidades para la asociati-
vidad y la coopetencia en la empresa.
Estadio 4
Tiene la cooperación
como una estrate-
gia de gestión de
alianzas de la cadena
productiva.
La empresa cuenta
con los recursos de
inversión y reconoce
la asociatividad como
una estrategia para
incrementar su capital
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Acuerdos formales de la empresa
La empresa cuenta La empresa realiza
La empresa trabaja
La empresa opera con una estructura acuerdos forma-
desde la formalidad
predominantemente formal, con visión cla- les con aliados que
estructural y parafis-
en la informalidad. ra hacia el desarrollo conforman su base de
cal.
empresarial. asociatividad.
Capacidad para el crecimiento asociativo

La empresa es líder en

Asociatividad, seguridad industrial y gestión ambiental

La empresa tiene po-
el sector y con alian- La empresa tiene ca-
tencial asociativo por
La empresa trabaja zas establecidas con pacidad de cooperar
su capacidad para
individualmente. otras empresas (de con el crecimiento de
diversificar y especia-
proveedores, clientes, otras empresas.
lizarse.
competidores).

Competencia y cooperación

Mantiene su orienta-
A la empresa le gusta La empresa adelanta
ción a la competencia La empresa está
la competencia y no proyectos de coope-
pero evalúa la coope- dispuesta a cooperar
cree en la coopera- ración interempresa-
ración como una línea con otras empresas.
ción. rial.
de acción posible.

Conocimiento e información

Se ponen en marcha
Se escucha a los
No se comparte la La información de proyectos y estrate-
demás y sólo se com-
información ni el cada empresa se deja gias que aglutinan
parte información que
conocimiento de la disponible para las el conocimiento y la
puede ser de conoci-

77
empresa. demás. información del grupo
miento público.
de empresas.

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

Confianza que genera la empresa
Construcción de relaciones

La empresa Invita
empresarios de la
cadena e incluso a su
La empresa tiene una
La empresa confía competencia a cono-
La empresa es una cultura basada en
en los gremios y en cer sus instalaciones y
isla y no confía en la desconfianza y el
varios empresarios de sus procesos, nuevos
nadie. secreto, pero confía
la cadena. diseños de producto y
en las instituciones.
proyectos de mer-
cado, con el fin de
recoger sugerencias.

Fundamentos de confianza

La empresa cumple La empresa regular-

La empresa solo cum- sus compromisos con mente cumple sus
La empresa tiene difi-
ple compromisos con los grupos de interés compromisos con
cultades para cumplir
los grupos de interés internos y se preocu- los grupos internos y
sus compromisos con
internos (empleados pa por los externos externos creando una
los grupos de interés
accionistas, provee- (comunidad, compe- confianza favorable
internos y externos.
dores). tencia, gobierno local, para impulsar proce-
etc.). sos asociativos.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Factores de compromiso
Cumplimiento de normas
La empresa cumple La empresa respeta La empresa cumple
con dificultad las los cuadros internos las normas de ley La empresa cumple
exigencias de ley y las y externos, pero no y los acuerdos que las normas de ley con
normativas en rela- confía en los funda- se fijan con otros sentido de responsa-
ción con los contratos mentos normativos de empresarios o con el bilidad social y ética.
y acuerdos. los negocios. gremio.
Acuerdos y compromisos gremiales
La empresa integra
La empresa se agre- sus compromisos de
La empresa no La empresa se com-
mia y cumple con sus comercialización y
participa en ningún promete y cumple
compromisos, esta- marcas en sistemas de
gremio, ni mantiene en actividades del
bleciendo alianzas co- cooperación con sus
ningún acuerdo con gremio, alianza o
merciales a mediano y proveedores y com-
otras empresas. asociación.
largo plazo. petencia, estratégica-
mente y a largo plazo.
Capacidad para compartir conocimiento
Es una empresa isla La empresa se com- La empresa se com-
La empresa se com-
que no tiene compro- promete en experi- promete con proyec-
promete en proyectos
misos tecnológicos mentos que tienen tos apoyados por en-
gubernamentales y
y considera que su algún grado de éxito tidades del gobierno
con otras empresas
know how es sufi- sin asumir riesgos, y con otras empresas
de la cadena para me-
ciente y lo cuida de pese a ser consciente de la cadena, incluso
jorar su know how.
extraños. de sus limitaciones. asumiendo riesgos.
Perfil gerencial para la asociatividad
Actitud hacia el cambio
Gerencia con sentido El gerente promueve el
Gerencia con men-
conservador del nego- Gerente con mentali- cambio en su empresa
talidad cerrada al
cio, pero con deseo de dad abierta al cambio. y lidera iniciativas no-
cambio.
ampliar el mercado. vedosas en el sector.
atriz

Formación académica
El gerente no cuenta El gerente tiene estu- El gerente tiene forma-
El gerente tiene for-
con estudios básicos dios básicos formales ción profesional y está
mación profesional.
ni gerenciales. y es gerente empírico. calificado en gestión.
Trabajo en equipo y solución de problemas
El gerente busca so-
El gerente contribuye
El gerente por lo El gerente expone los luciones conjuntas a
a generar la sinergia y
general trabaja solo problemas en grupo, problemas comunes,
brinda la probabilidad
y tiene problemas pero cada uno los intentando establecer
de formular nuevos
para trabajar con los resuelve individual- acuerdos y compro-
proyectos con funda-
demás. mente. misos sobre diversos
mento cooperativo.
aspectos.
Comunicación
El gerente tiene capa-
El gerente estable-
El gerente consulta cidad para transformar
El gerente tiene difi- ce conversatorios
con otros empresa- los conversatorios en
cultades para comu- permanentes con
rios asuntos técnicos acuerdos, proyectos y
nicarse. otros empresarios del
o de mercado. compromisos interem-
Matriz

sector.
presariales.
Actitud hacia la asociatividad
Se tiene conocimiento
especializado de fac-
Se desconocen las Se comprenden y se Se analizan e imple- tores de éxito y fracaso
posibilidades de la aceptan las estrate- mentan las estrate- y en consecuencia se
asociatividad. gias asociativas. gias asociativas. estudian nuevas opor-
tunidades y estrategias
asociativas.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Conocimiento y aprendizaje
Se utiliza el conoci-
Se descubrió en Se escuchan y atien- miento adquirido para
La junta directiva
el autodiagnóstico den sugerencias de beneficio del grupo de
conoce a profundidad
aspectos y vacíos otros para mejorar empresas del sector o
y como ningún otro la
que no habían sido sus procesos y pro- de otros grupos aso-
empresa.
advertidos antes. ductos. ciativos en proceso
de formación.
Factores también importantes de éxito en la asociatividad

Asociatividad, seguridad industrial y gestión ambiental

Innovación
La empresa cuenta Existe un plan de
Existen desarrollos
con procesos de investigación y de-
No hay procesos de innovadores prelimi-
innovación implemen- sarrollo permanente
innovación. nares en productos,
tados en productos y orientado a la innova-
procesos u otros.
procesos. ción integral.
Comportamiento en el mercado

Empresa satélite con

Empresa autónoma
producción para una Empresa autónoma Empresa con capaci-
con mercado propio
empresa en forma con mercado propio. dad exportadora.
en crecimiento.
exclusiva.

Grados de desarrollo de tecnologías

Empresa con proce-
Empresa con automa- Empresa certificada
sos y algún grado de
Empresa con tecnolo- tización e informática internacionalmente
automatización que
gía artesanal. de procesos avanza- por su nivel tecnoló-
añade un grado inicial
dos. gico.
de valor.

La información que
Plataforma de información
La empresa cuenta
79
existe está en la Hay información sufi- con información sis- La empresa ha sido

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

memoria del gerente, ciente pero en la me-
es fragmentada y hay moria de los funciona-
grandes vacíos en rios: no es sistemática
procesos y procedi- ni oportuna.
mientos.
Influencia empresarial
En el sector la empre- La empresa es reco-
sa no es reconocida nocida en el sector
por sus estándares de por la calidad en sus
calidad y hay proble- productos pero tam-
mas por incumpli- bién por deficiencias
miento. en el cumplimiento.
Reconocimiento de sus valores agregados
La empresa tiene un
conocimiento pre-
La empresa no re-
liminar de su valor
conoce sus propios
agregado, pero no
valores agregados
conoce los de su
adecuadamente.
competencia ni los de
sus aliados.
temática, pertinente, certificada interna-
oportuna y confiable cionalmente por su
que pone a disposi- plataforma de infor-
ción de otros empre- mación.
sarios.
La empresa cuenta
con credibilidad y
prestigio en el sector La credibilidad y el
por su transparen- prestigio de la empre-
cia, cumplimiento y sa le permiten liderar
honestidad, e influye el proceso asociativo.
en un amplio grupo de
empresarios.
La empresa agencia
la cooperación basa-
La empresa conoce
da en el equilibrio de
su valor agregado y
fuerzas y necesidades
los de su competen-
entre los actores de
cia y sus aliados.
la competencia y los
aliados.
 Gestión ambiental: ambiente, salud y seguridad industrial
Nury Zaride Alfonso Ávila 1
P
ara todos los habitantes de este planeta nos es co-
nocido el ambiente2 . En él vivimos y desarrollamos
todas nuestras actividades; sin embargo, como
siempre ha estado ahí, no nos ha preocupado qué
pasa con él. Recurrimos a este para alimentarnos,
respirar, eliminar nuestros desechos, obtener en
ontexto
general todas las materias primas que requerimos, sin preocu-
parnos hasta cuándo podremos obtener estos recursos o si los
mismos se agotan o no. Enviamos de regreso los desechos al
ambiente sin preocuparnos de manera alguna qué pasa con
ellos en el medio ambiente, si se degradan o no, sin saber
cuánto tiempo se requiere para que realmente se degraden.
Simplemente seguimos generando cada día más desechos.
Muy buena parte de las actividades hasta aquí descritas se
desarrollan en las empresas, y en éstas los empresarios han
asumido la misma posición de la sociedad: hacer caso omiso
de lo que sucede con nuestro medio ambiente. El empresario
conoce cuáles son las materias primas que requiere para su
proceso o el desarrollo de su servicio, sin embargo sólo se pre-
ocupa de pagar por ellos, mas no de los impactos ambientales
negativos que su uso indiscriminado puede generar, ya sea
porque sean escasos en la naturaleza o porque sus desechos
se convierten en un peligro inminente.
De igual forma el desconocimiento de muchas medidas de se-
guridad y la consecuente manipulación inadecuada de las ma-
terias primas por parte de los empleados dan lugar en muchas
ocasiones a daños y enfermedades a largo plazo.
La empresa de hoy necesita desarrollar estrategias ambienta-
les para mantenerse competitivas. Necesita aprender a me-
dir, reportar y administrar los impactos ambientales; requiere
encontrar mejores maneras para medir los costos y beneficios
ambientales pasados, presentes y futuros; y debe orientar
apropiadamente la implementación de políticas ambientales
corporativas3.
En este fascículo se analizará el conocimiento del medio físico,
los impactos generados por los desechos que se generan, las
nuevas tendencias ambientales de los consumidores, así como
Contexto
las medidas que se ha tomado con el fin de proteger a los em-
pleados. Todos estos aspectos importantes resultan cruciales
para la empresa, para los clientes y los proveedores.
2.1 La importancia del conocimiento del ambiente
Se entiende por medio ambiente el ambiente físico que brin-
dan las materias primas necesarias para el desarrollo de las
labores de la empresa, sobre todo en el sector manufacturero.
Sin embargo es importante reconocer que el ambiente atañe
al desarrollo de todas nuestras labores diarias: se requiere del
agua que fluye por la tubería para poder bañarse, del aire
para respirar o de la gasolina proveniente de la refinación del
petróleo para poder movilizarse. Las empresas también lo ne-
cesitan, para obtener las materias primas esenciales para el
desarrollo de sus diferentes procesos (papel, aceites, jabones,
energía, etc.) y para llevar a cabo sus actividades de tipo do-
méstico (agua y jabón para lavar todos sus implementos tanto
en la planta como los pisos y baños de la misma).
Las empresas del sector servicios asumen que no compran ma-
terias primas, pero sí elementos tales como papel, detergentes,
tintas y otros elementos elaborados con base en recursos ex-
traídos del ambiente, necesarios para poder llevar a cabo sus
funciones de tipo económico y para desarrollar sus labores
domésticas: por ejemplo, agua, luz, gas, etc.
2.2 Manejo adecuado de los desperdicios
Se puede decir que todas las actividades humanas generan
desperdicios: sólidos, líquidos o gaseosos, los tres juntos o
cualquiera de los tres. Todos estos van finalmente al ambiente
con o sin tratamiento alguno. En muchas ocasiones el bajo
conocimiento sobre el manejo de los mismos genera pérdidas
económicas ya sea por el pago de multas o porque se des-
echan elementos que aún pueden servir, así sea para otros
procesos productivos, tal es el caso del papel o el vidrio, mate-
riales que pueden ser reciclados y convertidos nuevamente en
materiales útiles para el hombre. El reciclaje puede generar un
ingreso adicional para la empresa, además de ahorrar energía
y materias primas al país.
No olvide que en
http://mmgo.ean.edu.co podrá
encontrar información detallada
sobre los conceptos que orientan
y respaldan estas matrices.
Por otra parte, la falta de conocimiento por parte de los empre-
sarios frente a qué clase de residuos generan regularmente y
cuáles de estos son contaminantes perjudica la alternativas de
las generaciones futuras. Es el caso de los residuos peligrosos.
Dentro de estos son de importancia mencionar: envases de
sustancias químicas (desinfectantes, plaguicidas, entre otros),
que se entregan mezclados con los residuos biodegradables
para que sean depositados en los rellenos sanitarios.
Los residuos peligrosos contaminados con líquidos de impor-
tancia biosanitaria se deberían separar y enviar a procesos
de incineración (por ejemplo, los vendajes contaminados con
sangre); igualmente los productos dañados que no pueden sa-
lir al mercado porque se encuentran defectuosos. Los residuos
de alta peligrosidad deben ser enviados a celdas de seguridad
como es el caso de los metales pesados, medicamentos venci-
dos, pilas, desechos contaminados con mercurio, etc. Ninguno
de estos puede ser incinerado porque estas emisiones presen-
tan un alto nivel de toxicidad.
En el caso de las aguas residuales la mala administración de
este recurso puede acarrear sobre costos de producción, es-
pecialmente cuando no existen sistemas de ahorro o de reuti-
lización. El incumplimiento de la legislación ambiental por un
manejo inadecuado puede también acarrear sobre costos por
las multas y sanciones generadas.
Las emisiones generadas por la quema de combustibles fósiles
(gasolina, petróleo, ACPM, carbón y otros de su misma especie),
emiten gases que son considerados de alto impacto ambiental ha-
cia el medio y a la sociedad, razón por la cual se debe considerar
necesario el cambio de combustibles por otros de menor impacto,
tales como el gas natural, la energía eléctrica. Hacia el futuro se
podría pensar en la utilización de la energía eólica o solar.
Debe buscarse la extracción y eliminación final de los gases o
vapores generados por algunos procesos sin causar un mayor
impacto ambiental; también se puede considerar este proceso
dependiendo del proceso de cambio de sustancias a otras de
menor impacto ambiental.
2.3 Salud y seguridad laboral
El recurso humano forma parte de los recursos importantes den-
tro de todas las empresas tanto del sector manufacturero como
del sector servicio, razón por la cual es importante garantizar
el bienestar y la salud de los mismos. Los factores de riesgo
laboral incluyen diversos factores, dentro de los cuales están: las
condiciones de seguridad, los factores de origen físico, químico
y biológico, los factores derivados de las características del tra-
bajo y los factores derivados de la organización del trabajo4. Las
condiciones de seguridad influyen sobre la accidentalidad (pa-
sillos y superficies de tránsito, aparatos y equipos de elevación,
vehículos de transporte, máquinas, herramientas, espacios de
trabajo e instalaciones eléctricas, entre otras).
2.4 Administración del ambiente
Una administración eficaz debe tener en cuenta: productos y
medio ambiente, administración de la contaminación y los sis-
temas de gestión ambiental.
2.5 Conocimiento de la legislación ambiental
En Colombia la legislación ambiental es muy amplia sin embar-
go la misma poco se conoce. Se cuenta con el Código de los Re-
cursos Naturales Renovables y de Protección al Medio Ambiente
(Decreto-ley 2811 de 1974), la Ley Sanitaria (Ley 09 de 1979) y
la ley que permite la creación del Ministerio del Medio Ambiente
y la reestructuración de la Ley 99 de 1993. Toda esta legislación
cuenta actualmente con diversos decretos reglamentarios muy
importantes para las empresas que establecen lo relacionado
con las aguas residuales, las emisiones atmosféricas y los resi-
duos sólidos. La gran mayoría de los empresarios desconocen
los decretos reglamentarios, lo cual genera inconvenientes en el
desempeño diario de sus actividades y obliga a invertir en los
mecanismos de control exigidos por los mismos.
2.6 Nuevas exigencias de los consumidores
La supervivencia y el crecimiento de la empresa dependen de
la expansión de su surtido de productos para satisfacer las ne-
cesidades y los deseos de los consumidores. Los clientes cada
día son más exigentes en cuanto hace a la calidad total de los
productos. Se espera, por ejemplo, que los productos orgáni-
cos hayan sido cultivados con productos de bajo impacto al
ambiente y sin efectos residuales, sin daños posteriores a la sa-
1
Licenciada en Biología, consultora en el tema ambiental en las empresas, investigador del GPyMES - EAN.
2
Medio y ambiente son sinónimos. Por costumbre decimos medio ambiente.
3
Epstein, Marc J; y Mantilla, Samuel Alberto (2000). El desempeño ambiental en la empresa. Ecoe, Bogotá.
4
Cortés, José María(2002). Seguridad e higiene del trabajo. Casa Editorial Mares, Madrid, p. 29.
5
Capuz Rizo, Salvador; y Gómez Navarro, Tomás (editores) (2004) Ecodiseño. Ingeniería del ciclo de vida para el desarrollo de productos sostenibles. Alfaomega.
Universidad Politécnica de Valencia. P. 111.
lud de quien los consume; se espera también que los procesos
no generen un impacto ambiental alto al ambiente (ejemplo
papel reciclado), en un marco de “mercado verde”.
Complementa este mercado el llamado “ecoturismo”: turismo
de bajo impacto ambiental, con pequeños grupos de personas
–no de masas–, que implica un manejo adecuado del ecosis-
tema tanto de parte del turista como del operador, evitando de
esta forma la destrucción de los mismos.
2.7 Análisis del ciclo de vida del producto
El análisis del ciclo de vida de los productos –ACV- es una
Asociatividad, seguridad industrial y gestión ambiental
metodología que se utiliza actualmente para evaluar la carga
medioambiental de un producto, proceso o actividad en todo
su ciclo de vida; pretende evaluar los impactos potenciales am-
bientales causados durante todas las etapas, desde la extrac-
ción de las materias primas hasta su residuo final5.
2.8 Plan de manejo
Los planes de manejo responden a las exigencias mínimas que se
deben cumplir por parte de las empresas frente a la autoridad
ambiental, tales como las Corporaciones Autónomas Regionales
(CAR) o frente a los departamentos urbanos creados para tales fi-
nes. En Bogotá se cuenta, v. g., con el Departamento Técnico Admi-
nistrativo –DAMA- y hay otros similares en otras ciudades del país.
Estos planes de manejo buscan disminuir o atenuar los daños
ambientales posibles que causan las empresas, tanto a nivel in-
terno como externo, además de hacer seguimiento a las medi-
das ambientales consignadas dentro de los mismos, buscando
cada día un mejor desempeño ambiental.
2.9 Registros y documentos
81
En Colombia los empresarios no están acostumbrados a llevar
registros sobre:
Rutas para la modernización empresarial de las Pyme
• Consumo de materias primas.
• Consumo de agua y energía.
• Producción de residuos sólidos
(cantidad, composición, etc.).
• Generación de aguas residuales
(origen, elementos contaminantes, etc.).
Desconocer los residuos sólidos que la empresa produce no
permite plantear cuestionamientos frente al ahorro de materias
primas, tampoco cuánto vale la disposición final de las mismas
y por ende si es posible disminuir esa cantidad que podría sig-
nificar para la empresa. Los documentos que se van generando
como resultado de la gestión ambiental dentro de las empre-
sas deben permitir fundamentalmente la realización de análisis
posteriores y lograr de esta forma avances en la implementa-
ción de las políticas ambientales dentro de la empresa.
El siguiente instrumento busca Identificar y conocer los factores
ambientales que afectan la empresa. Aunque no siempre es fá-
cil, es una tarea que todos los empresarios deben iniciar con el
fin de ahorrar costos e implementar las soluciones adecuadas
frente a las fallas técnicas.
 Gestión ambiental
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Residuos sólidos
Origen y características
Se desconoce el Se conoce el origen, Existe un plan de
Se conoce el origen
origen y la com- la composición y las disminución de residuos
y la composición de
posición de los cantidades respectivas sólidos en las diferentes
los residuos sólidos
residuos sólidos de los residuos sólidos categorías (reciclables y no
generados.
generados. generados. reciclables).
Manejo
Se realiza la separación,
Se cuenta con recipientes
Se mezclan todos que implica dos Se tiene un lugar
plenamente identificados y
los residuos en un recipientes (reciclables y específico para los
con tapa, además de estar
sólo recipiente. no reciclables) además residuos sólidos.
totalmente aislados.
de los peligrosos.
Legislación
La separación se hace de
Se conoce, mas no se
No se conoce. Se conoce y se aplica. acuerdo con la norma, e
aplica.
incluye los peligrosos.
Aguas residuales
Origen y características
Se desconoce el ori-
Se conocen las ca- Existe un tratamiento Existe un plan que permite
gen y la composición
racterísticas de los primario para las aguas un tratamiento completo de
de las aguas resi-
vertidos. residuales. las aguas residuales.
duales generadas.
Manejo
Se mezclan todas Se separan los vertidos
Se realiza la separación Se hace la separación ade-
las aguas resi- de acuerdo con sus ca-
que implica dos siste- cuada y se cuantifican las
duales en un solo racterísticas industriales
mas de alcantarillado, cantidades respectivas.
sistema, y domésticas.
Legislación
Se conoce, mas no se Se tienen registros y planes
No se conoce. Se conoce y se aplica.
aplica. de disminución.
Emisiones atmosféricas
Origen y características
atriz

Se desconoce el Existe una evaluación Existe un plan que permite

origen y la composi- Se conocen las carac- que permite identificar a mediano y/o largo plazo
ción de las emi- terísticas de las emi- las fuentes, con el fin cambiar los combustibles
siones atmosféricas siones generadas. de buscar otras alter- de altas emisiones atmos-
generadas. nativas. féricas.
Materias primas y/o insumos
Manejo
Se conoce la composi- Se manejan de manera
No se conoce al Se separan de acuerdo
ción, mas no se tiene en separada de acuerdo con su
detalle. con su riesgo.
cuenta. riesgo.
Riesgo ambiental
No se evalúa el Se conoce el riesgo Se conoce los riesgos de Se conocen los riesgos
riesgo ambiental de ambiental de cada una las materias primas y/o de las materias primas y/o
las materias primas de las materias primas insumos en las diferentes insumos, y su impacto en el
y/o insumos. y/o insumos. etapas de producción. producto final.
Uso
No se conocen las Se tiene estandarizadas
Se utiliza la experiencia Se cuenta con registros
cantidades precisas y escritas las cantida-
para determinar las en el uso de las diferentes
que se requieren en des que se requieren en
cantidades requeridas. materias primas.
el proceso. cada proceso.
Matriz

Agua y energía
Se pagan los reci- Se hizo un estudio con el fin
Se evalúan las cantida- Se tiene un estudio por
bos sin importar los de disminuir el consumo en
des de forma global. procesos.
consumos. los diferentes procesos.
Salud y seguridad industrial
Afiliación
Se cuenta con servicios de
Los servicios de ARP y Los servicios de ARP
Se cuenta con afili- salud y seguridad industrial
EPS no se aprovechan y EPS se aprovechan
ación a EPS y ARP. adicional y complementaria
adecuadamente. adecuadamente.
a los legales.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Dotación
Se entrega la dotación de
Se cumple con algunas Se entrega la dotación
La dotación no es la acuerdo con la ley, las reco-
recomendaciones de de acuerdo con los
requerida por ley. mendaciones, y los empleados
las ARP. estudios realizados.
lo utilizan de forma adecuada.
Seguridad industrial
Se cuenta con sistemas
Se han implementado
de señalización, y se han
No existen planes Existe un programa de las recomendaciones
implementado las diferentes
de seguridad. seguridad industrial. de acuerdo con el estu-
recomendaciones estableci-
dio realizado.
das en el estudio.

Asociatividad, seguridad industrial y gestión ambiental

Capacitación
El seguimiento a los planes
La capacitación
No se da capacita- La capacitación se hace de capacidad industrial
obedece a un plan
ción sobre el tema. muy esporádica. arroja resultados concretos
establecido.
y satisfactorios.
Análisis del ciclo de vida del producto
Envases
Se hace un análisis para
Se hace un análisis sobre la
No se hace análisis Se conoce la composi- determinar el empaque
etapa de post-consumo en
alguno. ción de los mismos. más adecuado (biode-
los envases.
gradable y/o reciclable).
Proceso productivo
Se estudia la posibilidad de
Se han estableci- Se establecieron planes
Se conoce el impacto cambiar materias primas y/o
do las diferentes para disminuir el impac-
ambiental. insumos con el fin de disminu-
etapas. to ambiental.
ir el impacto ambiental.
Sistema de gestión ambiental
Objetivos
Poseen objetivos ambienta-
Existen objetivos Existen objetivos am-
No existen objeti- les escritos, los conoce todo
ambientales, mas no bientales escritos, mas

83
vos ambientales. el personal y se encuentra
escritos. no se aplican.
disponible al público.
Metas
Existen metas escritas, las

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

Existen metas, mas no
No existen metas. Existen metas escritas. conoce todo el personal y
escritas.
las aplica.
Política
Existe una política
Existe una política ambien-
No existe política La política ambiental no ambiental escrita, sin
tal escrita, y la conoce todo
ambiental. ha sido redactada. embargo no se conoce
el personal.
o se divulga.
Administración
Existe una persona en- Existe una persona encar-
No hay ninguna Existe una persona con
cargada, sin embargo no gada de implementar el plan
persona encargada. funciones claras.
tiene funciones claras. de manejo ambiental.
Registros y documentos
Registros
Se han tomado algunos Los registros sistematizados
No se tiene ninguna Existen registros siste-
datos, mas no de forma de más de un año son emplea-
clase de registros. matizados por un año.
sistematizada. dos dentro de la planeación.
Manejo ambiental
Plan de manejo
No se tiene en
cuenta con ningún Se implementaron los
Se tiene solución para Se tiene elaborado el
documento que bus- correctivos ambientales,
algunos problemas plan de manejo
que identificar y de acuerdo con el plan de
ambientales. ambiental.
solucionar los pro- manejo ambiental.
blemas ambientales.
 RUTAS
Fascículo 8

Grupo GPyMES - EAN

Categoría A Colciencias

PARA LA
MODERNIZACIÓN
EMPRESARIAL DE
LAS PYME

Gestión de producción y finanzas para PyMES

ht t p :// m m g o.e a n .e d u .c o
 Gestión de producción
Andrés Velásquez Contreras
L
a inteligencia, el conocimiento y la experiencia son la lla-
ve para seguir una serie de pasos de transformación o
de construcción para lograr un producto; ese producto
puede ser tangible o intangible, con distintos propósitos
sociales, políticos, económicos o religiosos. Cualquier ac-
ción humana implica un proceso, una técnica y afecta el
entorno a través de sus resultados. Por tanto, saber fabricar, acceder
ontexto
a los recursos y lograr el producto, son parte fundamental del conoci-
miento de una organización y de la competencia necesaria.
El sistema de gestión de producción para PyMES es distinto al de la
gran empresa básicamente por los recursos tecnológicos utilizados, el
lenguaje, la estructura y la cultura bajo la cual opera. Todas las em-
presas tienen que comprar, transformar, vender y suministrar el bien
o servicio. Entonces, plantear un modelo de acción significa propo-
ner un conjunto de requerimientos y competencias que permiten, de
manera sistemática y repetitiva, alcanzar los objetivos de la empresa.
Esta tarea en las organizaciones modernas es parte fundamental del
éxito económico de la empresa.
Las decisiones sobre las instalaciones, su localización, las dimensio-
nes y la capacidad de los equipos, al igual que la decisión sobre
qué producto o servicio comercializar, son la puerta de un camino
de mejoramiento continuo muchas veces largo y costoso, pero sin
duda necesario. Las operaciones le dan vida al negocio. El empre-
sario debe ser talentoso para embocase en el producto correcto y la
infraestructura mínima para garantizar su sostenibilidad.
Este proceso se convierte en un factor crítico de éxito para lograr una
organización competitiva, que contribuya a minimizar los costos de
producción y los logísticos y garantice un producto o servicio de cali-
dad, en todos sus atributos, en especial para entregarlos en el lugar
y el tiempo prometido.
Además las decisiones estratégicas relacionadas con la gestión de
producción son trascendentales. Por un lado están el diseño del
producto, la localización de la planta, el tipo de maquinaria, la dis-
tribución interna de los equipos y la seguridad industrial, aspectos
determinantes en el nivel de productividad y eficiencia del sistema
productivo o para la prestación del servicio; por otro lado, aspec-
tos de carácter tácticos, como: la formulación del plan de ventas, el
plan de producción, el análisis de la capacidad de máquinas. En este
Contexto
marco la programación de la producción y la gestión de calidad son
elementos administrativos mínimos para alcanzar efectividad en el
sistema de producción.
Planeación
La planeación es un elemento muy importante a nivel administrativo
que permite disminuir los riesgos y al mismo tiempo la incertidumbre,
aprovechando las oportunidades, evitando la improvisación en la
toma de decisiones y aumentando la posibilidad de éxito.
Una compañía puede superar a la competencia siempre y cuando esta-
blezca una diferenciación a largo plazo. Tener una estrategia implica de-
sarrollar actividades diferentes a las de la competencia o, en el peor de los
casos, desarrollar actividades similares pero mejor y en diferente forma2.
El área de ventas, de mercadeo o usted mismo, elaboran el plan co-
mercial o plan de ventas; sin embargo, la viabilidad está determinada
productos y servicios
1
por la capacidad de otras áreas; financiera, producción
y logística o por el mercado destino. Es necesario corre-
lacionar los esfuerzos y en consenso determinar el plan
definitivo de ventas.
Es cierto que el plan de ventas es un pronóstico, es decir,
una predicción de eventos, en particular del comporta-
miento futuro de la demanda de un producto o servicio. Su
propósito es reducir el riesgo en la toma de decisiones, en
otras palabras, ajustar las acciones a los valores esperados
de la demanda y variaciones de consumo, minimizando los
costos o forzando situaciones económicas más rentables.
A partir de las proyecciones de la demanda se establece
un plan maestro de producción que establece la variedad,
las cantidades y los plazos de fabricación. A medida que
se desarrolla el plan se llevan a cabo comprobaciones
que buscan garantizan la factibilidad del proceso total. El
plan indica las cantidades por producto en cada uno de
los intervalos en que se ha dividido el horizonte.
Esta medida es necesaria puesto que en cada empresa
existen restricciones de capacidad en las instalaciones y
las máquinas. A estas restricciones se agregan otras que
derivan del tiempo requerido para fabricar y abastecer
un pedido3. La planeación agregada establece un plan
de producción. Este consiste en la planeación de la pro-
ducción deseada para un período, típicamente de 3 a 12
meses. Este proceso tiene en cuenta algunos conceptos
claves a la hora de planear. Veamos:
• Cálculo de la capacidad. Establecer la capacidad
de operación y de gestión de un negocio se ha conver-
tido hoy en día en un elemento de apoyo de la estrate-
gia. En economías turbulentas se debe ser cauteloso en
la inversión de equipos e instalaciones. Por el contra-
rio, si se espera operar en una economía estable y pre-
decible, es posible pensar en una sobre capacidad. Las
exigencias de flexibilidad en la manufactura o en los
servicios, además del cambio tecnológico, conforman
el derrotero para establecer una capacidad adecuada.
Es cierto que la planeación de la capacidad debe ser
el resultado del dimensionamiento del mercado y de
las predicciones de la demanda; sin embargo, a lar-
go plazo es importante plantear escenarios de ventas
para determinar un nivel de capacidad que armonice
con la estrategia, los factores de competitividad y las
medidas de eficiencia, productividad y efectividad.
• Programación de la producción. Este plan se tra-
duce en necesidades de materiales y recursos, y se refleja
en órdenes de producción y compra. Las órdenes deben
programarse para decidir en qué instante concreto van a
ejecutarse. La elaboración de órdenes de producción esta-
blece el nexo entre programa y ejecución4. El seguimiento
del sistema productivo permite obtener información sobre
el comportamiento de la producción en contraste con la
programación. Este ejercicio permite detectar las discre-
pancias significativas y establecer las acciones correctivas.
 Esta información alimenta las bases de datos de los sistemas de
planificación y programación para su utilización en el ciclo si-
guiente de actualización. La programación detallada de las ope-
raciones internas del sistema actúa sobre órdenes de producción,
y ofrece una descripción mucho más detallada del plan. La pla-
neación de operaciones, por operar con un horizonte extenso, se
desarrolla a nivel agregado y considera habitualmente tasas de
producción medias. La programación debe desarrollarse a un
nivel más concreto, y por consiguiente debe trabajar con valores
reales de las tasas.
• Órdenes de producción. Las órdenes de producción
y/o de trabajo son instrucciones específicas para la fabri-
cación de un producto determinado. En la mayoría de los
casos, las órdenes incluyen información sobre las cantida-
des requeridas y su programación respecto al tiempo; estas
solicitudes están constituidas por un original y varias copias
de las que cada una de las dependencias involucradas en
ontexto
el proceso archiva, permitiendo llevar el control de las acti-
vidades, así mismo el tiempo empleado en la actividad.
Gerencia de producción de productos y servicios
Fabricar o prestar un servicio demanda recursos y una confi-
guración organizacional que conjugue esfuerzos e intereses
de distintos actores, tanto de los proveedores, los empleados,
inversionistas y clientes5. Los conocimientos técnicos son fun-
damentales para ofrecer el servicio o fabricar un producto, es
decir, que las competencias organizacionales y gerenciales en
principio se centren en el negocio, zapatero a tus zapatos:
• En empresas de manufactura es imprescindible dominar el
proceso; las materias primas, las máquinas y las habilidades
de los operarios. En el caso de fabricación de escobas es
necesario decidir sobre el tipo y proporción de polipropileno,
nuevo o reciclado que se debe utilizar; dominar el proceso
de extrusión; capacitar al operario en control de temperatu-
ras y requerimientos de calidad en el producto final. No bas-
ta con el dominio del proceso, es clave el capital relacional
establecido con los proveedores y con los clientes.
• En el caso de una empresa de servicio, por ejemplo, una em-
presa de consultoría o una pequeña cadena de restaurantes,
la atención y la oferta del servicio se hace fundamentalmente
de manera personal, en el sentido de que el servicio se cons-
truye y se suministra simultáneamente, entre usuario y pres-
tador del servicio. Un caso cotidiano es el servicio de salud,
las IPS y las EPS que en conjunto ofrecen servicios de gran
variedad y calidad. En este caso la relación con el cliente
es cara a cara y demanda competencias organizacionales y
gerenciales más exigentes en relaciones humanas.
• Las empresas comerciales exigen otras capacidades. Com-
Contexto
prar bien se hace fundamental, saber regatear, definir acuer-
dos favorables y desarrollar credibilidad en los proveedores,
se convierten en requisito fundamental; también, ofrecer el
mejor precio y calidad a los clientes, en términos reales, te-
ner inventario suficiente, modalidades de pago alternativas
y desarrollar recordación. Entonces, la competencia nuclear
del gerente y de la organización es la capacidad de integrar
la cadena de abastecimiento, así la administración y en par-
te la operación pasan a un segundo plano.
Modelo de gestión de producción
Un ciclo importante de este modelo, como se dijo anteriormen-
te, está conformado por el plan de producción y por el cálculo
de capacidad, ya que uno determina al otro. Pueden presentarse
inconvenientes si no se cuenta con estándares, la capacidad es
limitada o se tienen cuellos de botella. El gerente puede apoyarse
en practicantes de ingeniería industrial o producción para que rea-
licen un estudio de tiempos y movimientos. Este ciclo tiene como
eje la programación de producción, la planificación de la capaci-
dad y la gestión de inventarios; el programa de producción debe
corroborar las existencias de inventario, sincronizar los turnos, las
máquinas y el mantenimiento. Los cambios de programación ge-
neran consumos o sobrantes de inventario. Las bajas existencias de
materia prima generan reprogramaciones. Para el caso de la pres-
tación de servicios la situación es más sencilla porque en general
no existen inventarios, son muy bajos o controlables, por ejemplo
en una comercializadora, un restaurante o un centro vacacional.
Finalmente, se pone en ejecución el programa ejecutando las
órdenes de producción para obtener el producto terminado.
Los ritmos de producción modifican las existencias de materia
prima y regulan los inventarios de producto terminado. Los des-
aciertos en producción pueden generar roturas de inventario
traumatizando las ventas o excesivos inventarios inmovilizando
capital y causando onerosos costos financieros.
El plan de distribución puede verse sobre estimado o falto de
respuesta si no hay sincronización con el área de producción y
ventas. Incluso se pueden generar sobre costos en transporte y
almacenamiento por fallas en el programa de producción o en
el plan de ventas.
Instrumento para el análisis situacional y la
proyección del cambio en el MMGO
El instrumento de análisis se diseñó bajo un escenario de pla-
neación estratégica, es decir, que si la empresa objeto de es-
tudio no ha desarrollado una cultura de la planeación y de la
estrategia, es recomendable iniciar la evaluación de este aspec-
to. Probablemente es posible, sin estrategia, hacer un análisis
situacional del área de operaciones y construir el cambio desde
abajo hasta arriba. Es difícil, pero posible. De antemano se es-
pera que la organización o la gerencia efectivamente tengan
interés en desarrollar las mejores prácticas o en un sistema de
gestión de calidad, así el terreno estaría abonado para un pro-
yecto de cambio y mejoramiento.
El ciclo de vida de los productos se puede presentar median-
te una analogía de la organización en tanto ciclo de vida. En
este marco es posible identificar algunos estadios de desarrollo.
En el MMGO se consideran cuatro momentos. El lector com-
prenderá que no es posible encasillar de manera precisa una
empresa en un nivel o estadio exacto, quizás se trate de una
amalgama o calidoscopio muy particular que la hace efectiva
en unos campos y quizás ineficiente en otros. Los instrumentos
identifican la brecha entre una situación actual y una deseable
Dinámica del cambio
Interés de la gerencia
en el cambio
Ajustes
Aplicación instrumentos para
el análisis situacional
Evaluación del avance
Priorizar objetivos de cambio
Acciones Diseñar el plan cambio
Comprometer a la gente
desde la experiencia y la teoría de los diseñadores. Pero solo la
gerencia y su equipo allegado pueden señalar la ruta adecuada
para una organización con características emergentes y propó-
sitos de diferenciación a largo plazo.
Descripción de los estadios o etapas evolutivas que
marcan la ruta posible
Cualquier proceso de negocio, de gobierno o de apoyo requie-
re información de partida. Esta parte de una expectativa en tor-
no a la compra por parte del cliente, es decir, un plan de ventas
o simplemente un pronóstico o estimación de la demanda. De
otro modo el resultado serán ineficiencias, excesos, faltantes y
frustraciones. La planeación de las operaciones, la de la pro-
ducción, la financiera, la logística, etc., requieren y se proyectan
con las expectativas que brinda el mercado. En consecuencia,
la gestión de producción puede describirse en cuatro estados
lar los costos y estimar con precisión la rentabilidad de cada
producto o servicio.
• Estadio 3: Existe un sistema de gestión formal, en la mayo-
ría de los casos apoyado en un sistema de información, que
incluye sincronización entre los inventarios, la capacidad y el
tamaño de la demanda. Existe una marcada orientación a la
eliminación de desperdicios y a mantener la calidad de los
procesos y productos según los requisitos de los clientes. Los
costos están sistematizados y es posible identificar los más ren-
tables. Además se proponen diseños, se hacen pruebas para
nuevos productos y se trabaja articuladamente con el área de
mercadeo o directamente con los clientes para satisfacer sus
necesidades. Incluso se tienen alianzas estratégicas con pro-
veedores o con clientes.
• Estadio 4: Se cuenta con un sistema integrado de planta-

Gestión de producción y finanzas para PyMES

básicos, de acuerdo con lo descrito en otros fascículos:
• Estadio 1: Se conocen los procesos pero no se han estan-
darizado; no existen controles o indicadores formales, solo
los que el responsable se impone o el gerente sugiere de ma-
nera esporádica. El desorden y la improvisación son el pan
de cada día; el costo de los productos o de los servicios se ha
estimado de manera global o es una estimación parcial de
los materiales y el consumo de mano de obra directa.
• Estadio 2: El proceso de producción es controlado, super-
visado y mejorado, sin embargo no se cuenta con fichas téc-
nicas o estándares, aunque existe una programación que fre-
cuentemente no coincide con la demanda; es posible medir
los aciertos y desaciertos. Se controlan materiales, consumos,
desperdicios y el área contable hace un esfuerzo por calcu-
1
Consultor en temas de estrategia, producción, logística, desarrollo organizacional y gerencial. Conferencista internacional. Investigador asociado del Grupo PyMEs de la
ción de recursos para la empresa, tipo ERP; se explora de ma-
nera permanente la optimización de procesos y recursos. Se
ha instituido la gestión de la innovación tanto para procesos
como para productos. Se cuenta con sistemas de costeo so-
fisticados y mecanismos de control integrados. Incluso la tec-
nología de producción o de soporte a las comunicaciones es
moderna y ajustada al estilo estratégico de la organización.
Identificadas todas las debilidades y fortalezas de la gestión de
producción, es necesario establecer la ruta para iniciar el proceso
de mejoramiento. Es necesario priorizar las acciones correctivas y
asignarles el tiempo, personas y recursos requeridos para su rea-
lización. El lector tendrá acceso a la matriz de análisis situacional
y mediante discusión con subalternos o expertos determinará los
objetivos de cambio prioritarios y luego en conjunto diseñará la
ruta en un cronograma o tabla de actuación.

89
Universidad EAN y docente de la Universidad Autónoma de Colombia. Consultor master de ALTAgestión Ltda.
2
PORTER, Michael E. ¿Qué es la estrategia? Revista clase empresarial, No. 45 marzo de 1997, Colombia.
3
Companys Pascual, Ramón. Planificación y programación de la producción. Marcombo Boixareu Editores. 1989, Barcelona España. Pg. 34.
4
Companys Pascual, op. cit., p. 83
5
También identificados como Stakeholders

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

Gestión de producción
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Planeación de la producción de bienes y prestación de servicios
Se orienta a la progra- Se cuenta con un plan
No hay, es ocasional Es a largo plazo y está
mación semanal y se y presupuesto de pro-
o se centra en el día a alineado con la estrate-
trabaja por órdenes de ducción, apoyado en
día. gia de la organización.
producción. un software.
Se realiza de acuerdo Se ha organizado de Responde a criterios Es óptima y está pro-
con lo que se va pre- acuerdo con criterios técnicos y de diseños yectada para futuras
sentando. de la gerencia. favorables al cliente. expansiones.
Procesos de producción de bienes y prestación del servicio
Los tiempos y pasos Se trabaja con tiempos Los tiempos y proce- Existe un manual de
no son conocidos o estimados y pasos sos están documen- proceso que estandari-
son muy variables. conocidos. tados. za tiempos y pasos.
Relación entre ventas y plan de operaciones
Las ventas y las ope-
El sistema de informa- raciones están alinea-
Es conocida la exacti- ción hace seguimiento das con la estrategia
Se discute o plantea un
tud de los pronósticos automático al pronósti- corporativa, mediante
plan de ventas.
del área comercial. co y al plan de pro- un sistema de informa-
ducción. ción gerencial de alta
tecnología.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Plan de operaciones y capacidad

El plan de operaciones
La capacidad se mo- La ampliación de la
tiene en cuenta la ca- La capacidad está pla-
difica de acuerdo con capacidad está pro-
pacidad para fabricar neada y la respuesta al
las necesidades del yectada de acuerdo al
bienes o prestar el cliente es excelente.
cliente. mercado futuro.
servicio.

Gestión de calidad

La calidad del produc- Está escrito el estándar Se cuenta con un siste- Se tiene un sistema
to o servicio es variable de calidad del pro- ma de aseguramiento de gestión de calidad
o depende del emplea- ducto o servicio y el de la calidad del pro- y se cumple la norma
do. personal lo practica. ducto o servicio. internacional.

Plan de operaciones, fallas y errores

Las fallas o errores en
Las fallas, errores o los producción de bienes
cuellos de botella son o en la prestación del
frecuentes. servicio son evaluados
y eliminados.
Programación de producción
Es una organización
Existe un programa de
basada en el conoci-
mejoramiento continuo
miento, la innovación y
en funcionamiento.
el aprendizaje.

Se tienen estadísticas Las órdenes de pro- El sistema de informa- Existe un plan de re-
de las órdenes de pro- ducción están sistema- ción permite imprimir el querimientos de capa-
ducción. tizadas. plan de producción. cidades sistematizado.

Control de operaciones
El control de operacio-
Generan órdenes de El control es perma-
Calculan y evalúan los nes está apoyado por
producción o de servi- nente y cuantificado en
costos de operación. una aplicación compu-
cio escritas. detalle.
tacional.
Control de procesos
El sistema de indica-
Se lleva registro de Se identifican y re-
Usan gráficos o regis- dores de resultados
atriz

horas extras o sobre- suelven los cuellos de

tros de control. funciona de manera
costos. botella.
excelente.
Relación entre ventas y plan de operaciones

Las ventas y las opera-

Existen mecanismos
Se discute o plantea un para medir los pronós-
plan de ventas. ticos del área comer-
cial.
ciones están alineadas
Los mecanismos para
con la estrategia cor-
medir los pronósticos y
porativa y los meca-
las operaciones funcio-
nismos para medir su
nan parcialmente.
relación, funcionan de
manera excelente.

El sistema de operaciones

Se analizan informes Es moderno, cuenta La estrategia de

Inexistencia de un
periódicos sobre el con las últimas tecno- operaciones se ajusta
sistema formal de ope-
cumplimiento de los logías y su personal es completamente a los re-
raciones.
planes. altamente calificado. querimientos del cliente.

Conocimiento de la capacidad
Están identificadas
Considera que es ne- Se cuenta con sistema Aplica el MRP, CRM,
las limitaciones para
Matriz

cesario automatizar los de información para la ECR o ERP apoyado en

aumentar la pro-
procesos para aumen- gestión de la capa- un sistema de informa-
ducción o la prestación
tar la capacidad. cidad o producción. ción.
del servicio.
Desempeño y resultado
Las variaciones del Tiene un sistema
Se ejerce control sobre Se tienen indicadores
programa de pro- integral de indicadores
los tiempos muertos de desempeño de la
ducción o del servicio o cuadro de mando
del personal o las má- prestación del servicio
son medidas de mane- integral que funciona
quinas. o de la producción.
ra informal. de manera excelente.
Gestión financiera
Hugo Alfonso Vargas1
C
ontrolar implica, en primer lugar, tener informa-
ción, conocer los aspectos históricos relacionados
con la organización. Será necesario tener referen-
tes para tener seguridad de lo que está pasando y,
a partir de ese acopio de información, entender y
caracterizar la situación estudiada. Sin embargo,
la información siempre será imperfecta, incompleta: tenemos
una base importante pero no suficiente.
No obstante, es necesario establecer cómo se verá afectada la
organización en un futuro, para construir una perspectiva de esa
situación y observar su comportamiento en torno a las variables
que la puedan afectar. Solo cuando tengamos una serie de alter-
nativas en torno de la situación estudiada podremos hablar de un
marco de control, que permita entender las implicaciones de las
decisiones tomadas y el impacto sobre la situación estudiada.
Lo dicho hasta aquí se vive a diario y en particular en las or-
ganizaciones, en las empresas. Todas las empresas necesitan
tener información acerca de qué han hecho, de cómo lo han
hecho y de qué resultados se han obtenido. Conocer esta his-
toria se convierte en una ventaja significativa. En este senti-
do, el sistema de contabilidad de una empresa, si es veraz
y oportuno, es una referencia obligada, una memoria de la
organización. En este marco, las finanzas generan un sistema
de información que permite tomar acciones coherentes con la
realidad y sobre todo en el futuro inmediato.
De la misma manera, las finanzas de la empresa se estudian a
partir de la contabilidad de la misma y tienen por objeto inter-
pretar las condiciones del entorno, evaluar las alternativas para
la toma de decisiones, racionalizar las inversiones y montos de
financiación requerida, dentro de un marco de comprensión de
las capacidades, los riesgos y las oportunidades de la empresa.
La gestión de finanzas en la empresa no se puede entender se-
parada de la gestión empresarial en su conjunto. Está implícita
en ella, porque las finanzas son el soporte que válida la lógica
en lo empresarial a través de la toma de decisiones.
El instrumento desarrollado en el MMGO para la recolección
y tabulación de la información relativa a las finanzas de una
PyME está basado en una matriz de doble entrada que define
cuatro estadios posibles y tres escenarios posibles. Se identifi-
can igualmente seis variables que dan una idea concreta de las
capacidades, la toma de decisiones y los resultados.
Los cuatro estadios describen:
1. Una organización incipiente, cuyo principal valor deriva
del nombre de establecimiento comercial, con un espacio
físico y recursos aplicados a la consecución de un objetivo
de corto plazo, en un ambiente informal y autocrático.
en PyMES
2. Una organización que formaliza procesos y da apertura en
su dirección a recursos externos.
3. Una organización orientada al mercado y que define cla-
ramente un marco de estrategias.
Gestión de producción y finanzas para PyMES
4. Una organización estructurada, formalizada, innovadora y
competitiva, en el plano nacional e internacional.
Entre uno y otro estadio se asumen diferentes escenarios, que
permiten mostrar el grado de coherencia, en los diferentes as-
pectos observados y tratados en la empresa. Estos detalles per-
miten visualizar la posibilidad, de la empresa para avanzar a un
estadio superior.
Las variables definidas en el instrumento se agrupan en dos
conceptos generales: la dinámica financiera de la empresa y las
capacidades y el nivel de desarrollo del área financiera dentro
de la empresa. El primer aspecto se refiere a la inversión, la fi-
nanciación y los resultados observados y esperados en el tiempo,
producto de las anteriores decisiones. El segundo hace relación
a la manera como se organiza el área, su estructura, su sistema
de información y los canales de divulgación, así como a los ins-
trumentos con que se cuenta para apoyar la gestión del área.
Inversión y financiación 91
La inversión y la financiación son las funciones de finanzas so-
Rutas para la modernización empresarial de las Pyme
bre las que tradicionalmente se emprende el estudio financiero
de una empresa. En la matriz objeto de esta guía, se evalúan
y califican estas funciones, a partir de la entrevista con los res-
ponsables en la organización. Se fundamentan estas observa-
ciones, mediante la contrastación, la verificación y el análisis
de los estados financieros de la empresa y demás documentos
representativos de esta actividad: declaraciones de impuestos,
análisis de costos, análisis del flujo de efectivo, entre otros.
• La inversión. El estudio de esta variable implica partir
de los datos observados en los activos de la empresa ana-
lizada, de su composición y su dinámica. Se observan ade-
más las instalaciones. La inversión se analiza desde varios
puntos de vista:
• De la composición: se pueden subdividir en dos gru-
pos, las concernientes a la rotación propia del dinero
en la empresa, capital de trabajo y la inversión inmo-
vilizada, observada en los activos fijos. Desde el punto
de vista de su dinámica, las inversiones mostrarán en
el tiempo crecimientos y cambios en su composición
que pueden corresponder o no a las expectativas de
su propietario o gerente, por un lado, y del desarrollo
del mercado, la atractividad de este y de los movi-
mientos de sus competidores por el otro.
 • De la observación directa se podrá validar la pertinencia
de las inversiones realizadas y la capacidad implícita en
ellas para conservar su valor, esto es, de la acumulación
de inventarios, la ampliación de planta y la infraestruc-
tura, de los promedios de cobro de cartera, etc.
• La financiación. El estudio de esta variable implica partir
de los datos observados en los pasivos y el patrimonio de
la empresa; además, establecer su composición y su diná-
mica. Interesa igualmente poder percibir las expectativas y
el conocimiento fundamentado, que tienen el propietario
– gerente y directores, respecto de la influencia de esta va-
riable, en los resultados de la empresa. Hay que observar
la financiación desde los siguientes puntos de vista:
• De su composición: la financiación se entiende to-
mada en el corto y en el largo plazo. La financiación
concerniente al corto plazo hace alusión a la rota-
ción de pagos por productos entregados y servicios
ontexto
prestados a la empresa, que al contrastarse con las
inversiones de corto plazo2 permiten verificar la su-
ficiencia para atender los pagos enunciados. En el
largo plazo tenemos la financiación tomada con ter-
ceros o intermediarios de crédito y el recurso apor-
tado por el propietario de la empresa. Este tipo de
financiación está dirigida a permitir o mantener la
inversión de largo plazo, fundamentalmente infraes-
tructura, los niveles de cartera e inventarios (activos
fijos y capital de trabajo permanente).
• Desde su dinámica, la financiación mostrará en el tiem-
po crecimiento y cambios en su composición depen-
diendo de las inversiones realizadas en la empresa.
Lo que se busca con este ejercicio es interpretar la pertinencia
y la adecuada composición del financiamiento, identificar sus
fuentes y su contribución a la generación de valor en la em-
presa.
Rentabilidad – Información
La base del sistema de información financiera de la empresa
parte de la contabilidad de la empresa, la cual se resume en
dos aspectos relativos a la inversión total, la financiación total y
los resultados obtenidos por la empresa en el desarrollo de su
objeto social. Como queda dicho la información proveniente
de la contabilidad es histórica y eminentemente cuantitativa,
razón por la cual se hace necesario complementar esta óptica
1
Economista. Especialista en Finanzas. Consultor financiero.
2
Capital de trabajo.
3
El entorno, con sus factores político, social, tecnológico y económico. La conformación de la competencia, la conformación de canales y proveedores, entre otros.
4
La madurez de la rentabilidad está asociada con la expectativa de mantenerse en el tiempo en un escenario de variabilidad pequeño. Esto es propio de una empresa que
gana posicionamiento y aumenta su participación de manera sostenida en el mercado.
5
Ingresos operacionales totales, menos costos y gastos operacionales totales, los dos conceptos que configuran movimientos ciertos de efectivo.
6
Normalmente son situaciones verificadas para una compañía en crecimiento, de otra manera implicaría inversión ociosa no generadora de riqueza.
Contexto
Gestión financiera
Estadio 1 Estadio 2
Inversión
La inversión de capital
La inversión de capital
de trabajo se adecua año
de trabajo se efectúa de
tras año de acuerdo con
acuerdo con los pedidos
los requerimientos pro-
de los clientes.
gramados en la empresa.
El nivel de inversión en
La inversión en cartera y
cuentas por cobrar se
cuentas por cobrar son
estima anualmente en
simplemente el resultado
función de la capacidad
aleatorio de las ventas a
de financiamiento de la
crédito.
empresa.
con fundamento en la información obtenida de otros ámbitos3
, relacionados directa o indirectamente con la empresa, a fin
de poder gestionar las decisiones empresariales, en un con-
texto de la incertidumbre que depara el futuro.
La rentabilidad por su parte es uno de los objetivos puntua-
les de la información provista en la empresa. Tiene que ver
con la vigencia o viabilidad de la empresa, entendida esta a
partir de la rentabilidad obtenida en sus negocios y el grado
de madurez4. De manera general, la rentabilidad puede ser
interpretada como el volumen de ingresos netos derivados de
la operación5 o como el volumen de ingresos netos derivados
de la operación, deducidos los requerimientos de inversión
adicional, bien sea como capital de trabajo o incremento de
la base de infraestructura de la empresa6.
Procesos e instrumentos
Procesos: La base para evaluar los procesos referentes al área
de finanzas en la empresa derivan de tener configurada una
estructura adecuada. La capacidad financiera de la empresa
no resulta solamente de su posibilidad para levantar fondos y
financiar sus inversiones; deriva de tener los recursos necesa-
rios, físicos, tecnológicos y humanos, que permitan procesar
los datos internos y externos a la empresa y nutran con infor-
mación los diferentes niveles de la compañía.
Instrumentos: Son correlativos con la definición de procesos, y
tienen como fin contribuir a mejorar la gestión de finanzas en la
empresa, facilitando la interpretación de la información proce-
sada, la utilización de mejores prácticas de gestión, la lectura
oportuna y aplicada de variables que inciden en los resultados
de la empresa, la dinámica de control de desviaciones sobre los
resultados esperados y el análisis de riesgos del negocio, etc.
El instrumental financiero se refiere a métodos, mejores prácticas y
herramientas que faciliten la labor y la gestión de las finanzas en la
empresa; igualmente que permitan en un momento dado soportar
con argumentos cuantitativos los diferentes escenarios, que contri-
buyan al seguimiento y revisión de la estrategia, a las decisiones
de producción en la empresa; que permitan definir los factores
relevantes en la evaluación de proyectos de inversión o utilización
de diferentes fuentes de financiación. Por ejemplo, es relevante co-
nocer, implementar y utilizar un sistema de control de procesos,
mediante herramientas de calidad y en general de métricas que
permitan evaluar, seguir y apoyar los ajustes a que haya lugar.
Estadio 3 Estadio 4
La inversión en capital de
La inversión para capital
trabajo se determina de
de trabajo consulta el
acuerdo con las necesi-
valor mínimo posible
dades de los clientes en
estimado en la cadena
términos de oportunidad y
de abastecimiento.
financiación.
La inversión en cuentas
La inversión en cuentas
por cobrar consulta a un
por cobrar cubre las ne-
benchmark la capaci-
cesidades de los clientes
dad de financiamiento
sin afectar la rentabilidad
y la rentabilidad de la
de la empresa.
empresa.
 Estadio 1
Los excedentes de efec-
tivo periódicos se anali-
zan simplemente como el
resultado observado de
la dinámica de ingresos y
gastos de la empresa.
La inversión total de la
empresa se determina de
acuerdo con la
producción requerida.
La inversión fija, maqui-
naria, equipo y puntos
físicos, es generada de
acuerdo con el proceso de
crecimiento en ventas.
Las decisiones de
financiación se toman de
acuerdo con la dinámica
y el volumen de ventas.
La necesidad de finan-
ciamiento para capital de
trabajo con bancos deri-
va de las necesidades de
efectivo periódica para
atender la producción y
las ventas.
Los proveedores definen
cuándo y cuánto finan-
ciar unilateralmente.
Los precios de los pro-
ductos / servicios, se es-
timan como un porcen-
taje adicional sobre los
costos de producción.
Las necesidades de
financiamiento para
inversión fija se cubren
con créditos de corto
plazo y el producto de
las ventas.
Los requerimientos de y
para capital de trabajo
están dirigidos a incenti-
var las ventas.
Las compras hacen parte
de la rutina normal de
cubrimiento de necesi-
dades atendidas por la
empresa.
La rentabilidad de la
empresa es la razón
entre la utilidad neta y los
activos.
Estadio 2
Los excedentes de efec-
tivo se analizan a partir
del flujo de caja y son
la base para negociar el
financiamiento de capital
de trabajo.
Las decisiones de inver-
sión van antecedidas del
análisis de su rentabili-
dad.
La inversión fija es pro-
ducto de un análisis de
factibilidad del (los) pro-
yecto (s) de la empresa
en el largo plazo.
Financiación
Las decisiones de finan-
ciación se toman con
base en el presupuesto
de capital y dentro de un
escenario de factibilidad.
Las necesidades de
financiamiento para
capital de trabajo con
bancos se determinan y
negocian con base en el
presupuesto anual.
La financiación con los
proveedores es producto
de la negociación conjunta,
dentro de límites impuestos
por el crecimiento estimado
del negocio en la empresa.
Los precios se determi-
nan consultando el volu-
men vendido, el margen
obtenido y su incidencia
en los costos fijos.
La financiación para
infraestructura siempre es
utilizada cuando se verifica
que la renta esperada
supera el costo de los
recursos de financiación.
Rentabilidad
Los recursos para capital
de trabajo se
adecuan año tras año de
acuerdo con la rentabili-
dad ofrecida.
Las compras se reali-
zan conforme a un plan
de acción definido y
revisado con ocasión del
presupuesto.
La rentabilidad de la
empresa es la razón
entre el resultado neto
del flujo de caja y los
activos pertinentes para
el negocio.
Estadio 3
La elaboración y el
monitoreo del flujo de
caja predetermina las
políticas de la empresa
en materia de inversión,
financiamiento y dividen-
dos.
Las decisiones de inver-
sión toman en cuenta la
agregación de valor para
el cliente y la rentabilidad
requerida por la empresa.
La inversión fija consulta
otro tipo de alternativas
(alianzas - asociaciones)
para el crecimiento.
Las decisiones de finan-
ciación se determinan
teniendo como parámetro
el máximo riesgo finan-
ciero de la empresa.
El financiamiento del
capital de trabajo con
bancos se determina
sobre la base del finan-
ciamiento obtenido de
los proveedores en un
contexto exclusivo de
necesidades operativas.
La financiación con los
proveedores es producto
de una alianza gana
- gana.
Los precios, permiten
verificar una alta capa-
cidad de recompra del
producto.
La financiación para
la infraestructura está
contemplada en un
escenario de reposición
o expansión del negocio.
Las políticas de ventas
a crédito e inventarios
involucran el costo del fi-
nanciamiento y el riesgo.
Las compras tienen en
cuenta además la velo-
cidad de penetración de
nuestros productos.
La rentabilidad se asume
en términos de los flujos
operativos del negocio y
la aceptabilidad crecien-
te del producto.
Estadio 4
La elaboración y análisis
del flujo de caja permite
periódicamente esta-
blecer los factores que
impactan la generación
de valor de la empresa.
Las decisiones de in-
versión son producto de
un concienzudo análisis
estratégico y de expecta-
tivas del mercado.
La inversión fija es
producto del análisis de
alternativas, seguimiento
del mercado y revisión
del plan estratégico.
Gestión de producción y finanzas para PyMES
Las decisiones de finan-
ciación son producto de
la proyección estratégica
del negocio y de una alta
probabilidad de mejorar o
mantener la rentabilidad.
El financiamiento del
capital de trabajo es una
necesidad reducida y
está situación se dem-
uestra con la eficiencia
de la empresa en la
gestión de la cadena de
abastecimiento.
La financiación con los
proveedores es producto
de la estrategia de abas-
93
tecimiento.
Las ventas responden
Rutas para la modernización empresarial de las Pyme
a una adecuada relación
precio / valor (costo para
usuario, calidad y opor-
tunidad) en un escenario
competitivo.
La aceptabilidad del
producto y la conciencia
acerca de nuestras venta-
jas competitivas obligan a
tomar decisiones de finan-
ciación para la expansión.
La gestión del capital
de trabajo se ajusta de
acuerdo con la esti-
mación juiciosa de las
ventas y los cambios es-
perados en el mercado.
Las compras son el
resultado de la rentabi-
lidad observada y de la
demanda de productos y
servicios.
La rentabilidad se asume
como el mínimo retorno
esperado para satisfacer
a los diferentes grupos
de interés en torno a la
empresa.
 Estadio 1 Estadio 2
Información
El objeto social está
El objeto social de la em- delimitado y concentrado
presa es amplio y difuso. en aspectos específicos
del mercado.
La información relevan-
La información estruc-
te se refiere al registro
turada en la empresa se
contable, el control de
circunscribe al registro y
operaciones y de presu-
producción contable.
puestos mensualmente.
La información utilizada
La información utilizada
incluye la pertinente al
es la requerida día a
mercado financiero y
día por el gerente de la
genera reportes de opor-
empresa.
tunidad para la empresa.
Las metas y objetivos fi- Las metas y objetivos
nancieros en la empresa financieros son dicta-
se sustentan en la gene- dos como política de la
ración de utilidades. empresa.
Las decisiones de crédi-
La política de crédito
to a los clientes se basan
permite mantener el in-
preferencialmente en el
greso y la rentabilidad.
volumen de compra.
La política de endeuda-
miento de la empresa
Existe un plan de endeu-
no está documentada y
damiento por necesida-
responde a la tradición
des operacionales.
de esta en el mercado
financiero.
El crecimiento de la em-
Crecer es aprovechar las
presa se fundamenta en
oportunidades de tener
atriz
el comportamiento tradi-
más ventas.
cional de la operación.
Instrumentos
La contabilidad es
La contabilidad es im- importante por el
portante sobretodo para suministro de estados
cumplir con los requeri- financieros, base de la
mientos tributarios. información de la em-
presa.
Periódicamente se ela- Cada mes se verifica el
bora el análisis histórico cumplimiento del presu-
de la empresa. puesto.
Los inventarios se deter-
Los inventarios se
minan con base en el lote
determinan dentro del
mínimo del pedido y el
proceso de producción.
mínimo costo.
Se elabora anualmente Se elabora el presupues-
Matriz
el presupuesto maestro to maestro con base
con base en la iniciativa en la información que
del gerente. provee el entorno.
Se monitorean y evalúan
La empresa no cuenta
los costos de acuerdo
con un sistema de costos
con un sistema diseñado
formalizado.
para el efecto.
Estadio 3
El objeto social consulta
el potencial de clientes
específicos y se enfoca
en los beneficios sumi-
nistrados a ellos.
La información produci-
da en la empresa incluye
además de los anterio-
res, aspectos relaciona-
dos con los clientes.
La información divulgada
en la empresa incluye
la información relevante
del sector, de la com-
petencia, del mercado
financiero y de mercados
externos.
Las metas y objetivos
son cuidadosamente es-
tudiados y fundamenta-
dos en las posibilidades
del mercado.
La política de crédito a los
clientes es un instrumento
de inversión además de ser
un importante incentivo a
las ventas.
Existe una política de
endeudamiento sobre
la base de aumentar y
diversificar las fuentes de
financiación.
El crecimiento de la
empresa se confronta
además con la probabili-
dad futura de la empresa
y el estudio de la compe-
tencia.
Los estados financieros
son la fuente de retroali-
mentación acerca de las
decisiones tomadas en la
empresa.
Con base en los presu-
puestos se revisan los
pronósticos y las estima-
ciones.
El nivel de inventarios co-
rresponde a la dinámica
estimada de pedidos.
Se elabora el presu-
puesto con base en
la retrospectiva de la
empresa y la información
del entorno.
Los costos se determi-
nan de acuerdo con un
sistema que permita
involucrar las variables:
precio, oportunidad y
calidad.
Estadio 4
El objeto social verifica el
direccionamiento estra-
tégico de la empresa.
La información procesada
en la empresa trascien-
de al ámbito externo;
mercados, tendencias del
consumidor, desarrollos
normativos, tecnológicos,
etc.
La empresa maneja ba-
ses de datos las cuales
se actualizan periódica-
mente y permite con-
trastar los escenarios de
riesgos para la empresa.
Las metas y objetivos
derivan de la formulación
documentación y divul-
gación de la estrategia
de la empresa.
La política de crédito se
formula y se divulga con
ocasión del marco estra-
tégico en un contexto de
generación de valor.
Existe una política de
endeudamiento basa-
da sobre el impacto en
términos de rentabilidad y
riesgo para el accionista.
El crecimiento de la em-
presa confronta los pro-
nósticos elaborados sobre
la estrategia corporativa y
las ventajas competitivas
en particular.
Los estados financie-
ros y sus proyecciones
facilitan el control y el
seguimiento de las metas
impuestas y esperadas
en la empresa.
Además de la dinámica
presupuestal se realiza
benchmark de las variables
críticas de la empresa.
El nivel de inventarios se
determina con base en el
benchmarking y la mejor
posibilidad de gestión en
la cadena de abasteci-
miento.
Se elaboran los pre-
supuestos base cero
(O) y se pone especial
énfasis en las variables
del entorno (PEST) y los
aspectos cualitativos de
la demanda.
El sistema de costos di-
señado, flexibiliza la ela-
boración de presupues-
tos base 0 y en general la
toma de decisiones en la
empresa.
 Estadio 1 Estadio 2
No se utilizan indica-
Se cuenta con indicado-
dores financieros de
res financieros básicos
manera explícita para
para observar la dinámi-
hacer seguimiento a la
ca del negocio.
empresa.
Los recursos de exce-
dente temporal está ges-
Los recursos excedentes
tionado en las mejores
se utilizan para gestionar
alternativas de inversión
créditos y son condicio-
existentes y de ninguna
nados por los presta-
manera condicionada
mistas.
por los prestamistas
(bancos).
La cobranza en la em-
La cobranza en la em-
presa está apoyada por
presa es un proceso que
instrumentos financieros
se activa con ocasión de
y descuentos que permi-
la mora presentada por
ten la proactividad en el
los clientes.
recaudo del dinero.
Procesos
Se contratan asesores
Toda la labor de planea-
eventualmente para
ción registro y control se
casos puntuales y ge-
realiza con capacidades
neralmente para casos
internas.
críticos.
La función de contabi-
Se posee un área de
lidad es ejercida por un
registro y control finan-
contador contratado a
ciero.
destajo.
El sistema de acopio
El sistema de acopio de información incluye
de información es solo reportes especiales para
contable. apoyar los análisis de
contabilidad.
No tiene reprocesos
La contabilidad tiene
siempre los ajustes se
reprocesos posteriores a
corrigen en los ejercicios
su cierre.
subsiguientes.
El acceso a la información El acceso de la informa-
financiera se restringe al ción financien se restringe
área de contabilidad. al área financiera.
La gestión financiera La gestión financiera in-
interna está determinada terna se concentra en el
por la acción de ventas, despacho de pedidos de
ejercida por el propie- acuerdo con la dinámica
tario. de ventas.
La administración de
La administración de
flujos de efectivo es
los flujos de efectivo la
responsabilidad de la
realiza el propietario.
tesorería.
Estadio 3
Se monitorea la renta-
bilidad del negocio en
función de la información
provista por el análisis de
flujos en la empresa y se
toman decisiones.
La generación de recur-
sos excedentes, facilitan
la financiación a nuestros
clientes y la remunera-
ción del capital del (los)
propietario (s).
Existe una política de
crédito y cobranza y el
instrumental necesario
para empoderar el área
de cobranza y prestar
la atención debida a los
clientes.
La dirección (propieta-
rio) contrata asesores
externos que comple-
menten la capacidad de
la empresa.
Se posee un área
dedicada a procesar
la información de la
empresa con énfasis
en la información de los
mercados.
El sistema de acopio
de información incluye
además los indicadores
de gestión por áreas.
La contabilidad siem-
pre coincide con los
anexos pertinentes a las
obligaciones fiscales y
demás requerimientos de
los diferentes grupos de
interés.
Hay un sistema de infor-
mación de libre acceso a
áreas usuarias.
La gestión financiera
interna se estructura en
función de la estimación
futura de ventas.
La administración de los
flujos de caja implica la
separación de la ejecu-
ción del gasto y de quien
ordena el gasto.
Estadio 4
Se han elaborado
cuadros de mando para
monitorear la estrategia
integral del negocio.
Los recursos excedentes
temporales están progra-
mados y responden a las
expectativas formuladas
en la empresa.
Existe un área políticas
de crédito y cobranza y
Gestión de producción y finanzas para PyMES
el instrumental necesario
para tercerizar la gestión de
cobro dentro de un marco
de riesgos controlados.
Las consultorías y aseso-
rías son contratadas de
forma planeada, consi-
derando la relevancia, los
recursos existentes y las
diferentes etapas de de-
sarrollo de los proyectos.
Se posee un área
dedicada a procesar
la información de la
empresa con énfasis en
la evaluación continua de
la estrategia y la genera-
ción de valor. 95
Rutas para la modernización empresarial de las Pyme
El sistema de acopio y
distribución es fluido
entre áreas y niveles de
la empresa.
La contabilidad es la
base de la información
en la empresa y a partir
de ella se identifica un
sistema de información
robusto hacia la cadena
de abastecimiento ERP
y hacia la atención de
clientes CRM.
El sistema de informa-
ción es abierto por áreas
y niveles.
Obedece al plan es-
tratégico diseñado y
al comportamiento del
mercado.
Existe un sistema de ad-
ministración de tesorería
con una entidad finan-
ciera.