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Antecedentes de la Administración.
La revolución industrial (siglo xviii ) condujo a una nueva forma de vida. Cambiaron las
formas de producir, de distribuir y de consumir, cambió también, por tanto, la conducta de
los humanos. Apareció la era de los negocios, no de los políticos, eran los hombres de
negocios los que marcaban la pauta y, entre ellos, los magnates capitalistas más que nadie.
Astor, Carnegie, Cooke, Gould, Harrison, Hill, Huntington, Morgan, Stanford, Rockefeller,
Vanderbilt son algunos de los hombres que definen la historia de la última parte del siglo
XIX .
Para ellos, los políticos eran en el mejor de los casos un mal necesario, personas a quienes
era necesario pagarles para que se mantuvieran fuera del camino, según lo apunta
Howard Means en su libro que tituló Dinero y poder . La era industrial trajo gran
efervescencia en la forma de vida, puesto que se había pasado a un nuevo paradigma, con
nuevas necesidades y problemas que demandaban nuevos objetivos y nuevos métodos .
En efecto, los negocios que ya existían, así como los que aparecieron, sembraron la semilla
de lo que sería la ruda competencia, en donde permanece el más eficiente, el que
aproveche mejor sus recursos y satisface mejor las necesidades de los consumidores.
Empresas como Procter & Gamble, Standard Oil, U. S. Steel, J. S. Morgan y Texas Company
que se fundó en 1906 fueron prósperas por el liderazgo que tuvieron y por la manera de
administrarse. Todas las empresas de finales del siglo xix y de los albores del siglo xx tenían
sus propias formas de trabajo y en cada una, también surgieron nuevas ideas, nuevas
prácticas, nuevos métodos, nuevas experiencias y nuevos principios de trabajo que urgía se
compartieran para el bien de todos.
Administrar quiere decir también regir o gobernar. Significa dirigir los destinos de una
empresa, de una organización, de una comunidad, de una ciudad, de un pueblo, de tal
manera que se alcancen sus objetivos o propósitos y su progreso y bienestar.
3. Robert McNamara. La Administración “es el medio por el cual pueden ser racionalmente
organizados y extendidos al conjunto del cuerpo social los cambios sociales tecnológicos y
políticos”.
4. Fritz Mostern Marx. La Administración es “toda acción encaminada a convertir un
propósito en realidad objetiva, es el orden sistemático de acciones y el uso calculado de
recursos aplicados a la realización de un propósito, previendo los obstáculos que pueden
surgir en el logro del mismo. Es la acción de dirección y supervisión del trabajo y del uso
adecuado de materiales y elementos para realizar el fin propuesto con el más bajo costo de
energía, tiempo y dinero”.
2. La administración hace que sucedan cosas. Los gerentes centran su atención y sus
esfuerzos para producir una acción exitosa. Saben dónde principiar, qué hacer para
mantener las cosas en movimiento y cómo seguir. Los gerentes que triunfan tienen ansia
de alcanzar logros. Esto significa que en algunos casos la persona que practica la
administración puede encontrar que no está ganando un concurso de popularidad, pero los
miembros del grupo siguen respetando al gerente. El miembro de la administración se lleva
bien con las personas, pero no sólo porque le agradan, sino también siendo firme y útil y
esperando lo mejor.
4.La administración se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros. Para participar en
la administración se necesita renunciar a la tendencia normal de hacer todas las cosas usted
mismo y hacer que las tareas se ejecuten por, con y mediante los esfuerzos de los miembros
del grupo. Esto es mucho más difícil de lo que parece. Por lo general, una persona adquiere
destreza en un tipo especializado de trabajo y logra promociones mediante los
conocimientos y habilidad incrementados en este campo de especialización. Sin embargo,
llega el momento en que una promoción adicional requiere cambiar del papel de
especialista al de miembro de la administración. La medida primordial del éxito se convierte
en fijar o asegurar un acuerdo.
1. De información estratégica
2. De medidas estratégicas
En esta época, la mayoría de las empresas en Estados Unidos estaban deslumbradas por la
planeación estratégica; sin embargo, este auge decayó en los años ochenta debido a que
muchas de las propuestas de planeación no rindieron los frutos que se esperaban. En los
años noventa se renueva la inquietud por la planeación y en la primera década del siglo xxi
vuelve a tener amplia utilización en el mundo de los negocios y, las naciones también
fundamentan su desarrollo en la planeación, como en el caso de la China contemporánea
que en los últimos años ha tenido un crecimiento de prácticamente dos dígitos. Con estos
elementos planteados se entenderá que dirección estratégica y administración estratégica
son sinónimos y se pueden utilizar indistintamente y, por tanto, la definición de
administración estratégica quedaría así:
Un proceso que explora y crea oportunidades nuevas y diferentes para el futuro de las
organizaciones, basado en la planeación, en la implantación y ejecución de lo planeado y,
en la evaluación de resultados con miras a tomar decisiones anticipadas, en cuanto a
crecimiento, desarrollo, consolidación y cesación o desaparición.
Planeación estratégica
Planeación estratégica se concibe como “el proceso que consiste en decidir sobre la misión,
visión, valores, objetivos y estrategias de una organización, sobre los recursos que serán
utilizados y las políticas generales que orientarán la adquisición y coordinación de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total, es un mediano y largo plazo”.
3) Valores es una convicción sólida sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que guía las
acciones y conducta de los empleados en el cumplimiento de los propósitos de la
organización.
4) Objetivos son los resultados específicos que pretenden alcanzar las instituciones en vías
de dar cumplimiento a su misión, visión y valores. Se refiere a los ¿qué?, ¿qué queremos?,
¿qué deseamos?, y ¿qué vamos a hacer?
5) Establecer objetivos
8) Estrategias
• Arte de dirigir las operaciones militares. Arte de coordinar todo tipo de acciones para
la conducción de la guerra o la defensa de una ciudad.
• Generalmente se dice que es la capacidad y habilidad para dirigir un asunto, hasta
conseguir el objetivo propuesto.
• Son los medios para alcanzar los fines.
• ¿Son los cómos?
• ¿Cómo se deberá actuar con miras a que se cumplan los objetivos?
• “Son las líneas de acción en el proceso de planeación”.
Estrategia de liderazgo de bajo costo. Busca atraer clientes al ser el proveedor global
de bajo costo de sus productos o servicios.
5. Estrategias ofensivas.
6. Estrategias defensivas.
10) Programas. Son esquemas en los que se establece la secuencia de actividades que
habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de
sus partes, y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
11) Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo
social, expresados en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de la
realización de dicho plan.
Las organizaciones funcionan en un ambiente global, el cual está integrado por el ámbito
económico, demográfico, político, jurídico y la regulación gubernamental, además del
aspecto tecnológico, las fuerzas competitivas, los grupos estratégicos, movimientos
estratégicos de la competencia y factores clave de éxito de la competencia. El ambiente
global debe ubicarse bajo un enfoque sistémico; es decir, para crear la estrategia, la
empresa debe de considerar todos los aspectos que forman parte del ambiente, al realizar
el análisis estratégico y al valuar las opciones, para posteriormente elegir la estrategia
correcta. Si no se comprenden y ponderan las fuerzas estratégicas de los ambientes internos
y externos de la empresa, existen mayores posibilidades de que los directivos decidan un
plan de acción estratégico, mismo que quizá sea poco competitivo y no cree una ventaja
competitiva sostenible.
Ámbito Económico
En específico, en el análisis del ámbito económico, hay que considerar los siguientes
Factores:
7. Compradores potenciales.
8. Tecnología de producción.
13. Otros
Las características económicas del ámbito empresarial son básicas debido a la importancia
que representan para formular su estrategia. En el análisis del ámbito económico debemos
identificar las oportunidades para aprovecharlas en el bienestar de la empresa, así como
precisar las amenazas para darles solución y no provocar que nuestra estrategia tenga
efectos negativos.
Ámbito Demográfico.
El ámbito demográfico tiene que ver con el tamaño de la población, estructura de los grupos
de edad, distribución geográfica, composición étnica y distribución del ingreso. El ámbito
demográfico debe analizarse, debido a que puede tener efecto a nivel nacional e
internacional para aquellas empresas que compiten en mercados globales.
1. Tamaño de la Población
2. Estructura de los grupos por edad.
3. Distribución Geográfica
4. Composición Étnica
5. Distribución del Ingreso
Ámbito Sociocultural
El sector sociocultural trata las actitudes y los valores culturales de una sociedad. La
sociedad es el pilar de toda organización, que generalmente motiva las condiciones y los
cambios demográficos, económicos, políticos, jurídicos y tecnológicos.
Por otro lado, las empresas que aprenden a dirigir la diversidad de su mano de obra podrán
mejorar su efectividad para administrar la diversidad de una población con nivel social y
cultura trabajadora, que le beneficien tanto a la empresa como al trabajador. Otra muestra
de las actitudes hacia el trabajo está en los procesos de cambio, como el incremento
constante de trabajadores eventuales, temporales y bajo contrato específico, que en la
actualidad existen en la economía de todo el mundo, principalmente en aquellos con
aptitud técnica y profesional. Estos aspectos, son importantes al realizar el análisis externo
en el ámbito sociocultural que realizan las empresas tanto a nivel nacional como global.
Ámbito Tecnológico.
El sector tecnológico contempla a las instalaciones y funciones necesarias para crear
conocimientos nuevos y transformarlos en información, productos, servicios, procesos y
materiales nuevos. La aceleración de cambios tecnológicos es un aspecto relevante que las
empresas deben estudiar, para entender y adoptar la nueva tecnología y de esta manera
formular su estrategia para captar mayor parte del mercado y obtener mayores utilidades.
Ante el desarrollo tecnológico, los directivos deben asegurar que sus organizaciones nunca
dejen de investigar el entorno externo para identificar tecnologías que podrían sustituir a
las que utiliza, así como ubicar tecnologías nacientes que les permitan obtener una ventaja
competitiva sostenible.
Ventaja Competitiva
Michael E. Porter define la ventaja competitiva, en su libro que lleva el mismo nombre,
como la búsqueda de una posición favorable dentro del ámbito empresarial, escenario
fundamental donde se efectúa la competencia. En otras palabras, la ventaja competitiva
constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que la
coloca en una posición de preferencia entre los ojos del mercado; se entiende como aquella
que constituye un factor diferencial en las características de una empresa, un producto o
servicio que los clientes, consumidores o usuarios perciben como único y determinante.
La posición que se ocupa dentro del ámbito empresarial es un aspecto fundamental de la
estrategia competitiva. De esto depende si su rentabilidad se ubicará por arriba o debajo
del promedio. Una empresa que consigue posicionarse bien, podrá obtener altas tasas de
rendimiento aun cuando la estructura del ámbito empresarial sea desfavorable y, por lo
mismo, la rentabilidad sea modesta.
El criterio elemental del desempeño, más que regular a largo plazo, es la ventaja
competitiva sustentable. Aunque una empresa tenga muchos puntos débiles y fuertes
frente a sus rivales, hay dos tipos básicos de ventaja competitiva a su alcance: el liderazgo
de bajo costo y la diferenciación. En última instancia, la importancia de un punto fuerte o
débil depende del impacto que tenga en el costo relativo o la diferenciación. Ambas
variables provienen de la estructura del ámbito empresarial y se originan de la capacidad
para sortear mejor las cinco fuerzas competitivas.
Los dos tipos básicos, combinados con el ámbito de las actividades en que las empresas
intentan obtenerlos, dan origen a tres estrategias genéricas para lograr un desempeño
superior al promedio del ámbito empresarial, pueden ser las siguientes.
Liderazgo en costos.
Diferenciación.
Concentración o nicho.
Cada estrategia requiere una manera especial de alcanzar la ventaja competitiva, que
significa integrar la elección del tipo de ventaja competitiva deseado y el ámbito del objetivo
estratégico donde deberá obtenerse. El liderazgo en costo y la diferenciación la buscan en
muy diversos segmentos del ámbito empresarial, mientras que la estrategia de
concentración o nicho se centra en la ventaja de costos (concentración de costos) o en la
diferenciación (concentración en la diferenciación) en un segmento pequeño.
El concepto de estrategia genérica se basa en que la ventaja competitiva constituye la
esencia de cualquier estrategia y que para lograrla es necesario tomar una decisión; si la
empresa quiere alcanzar la ventaja competitiva, deberá elegir la clase que desea obtener y
el ámbito donde lo hará.
Cadena de Valor
El nivel correcto para estructurar una cadena de valor son las actividades que se realizan en
la empresa. En el ámbito empresarial la cadena de valor es extensa, dado que puede
obstacularizar aspectos de la ventaja competitiva: es decir, la cadena de valor de las
organizaciones pueden variar poco en algunos aspectos de línea de productos, las
operaciones, clientes, zonas geográficas, publicidad o en los canales de distribución. En la
competencia el valor es lo que el cliente está dispuesto a pagar por lo que se le ofrece. El
valor es ponderado por los ingresos totales, el resultado del precio que recobra por el
producto y de la cantidad de artículos que logra vender. Una empresa es rentable si su valor
es mayor que los costos de crear su producto. La meta de una estrategia genérica es
proporcionar a los compradores un valor que rebase su costo. El valor y, no el costo, debe
utilizarse para analizar la posición competitiva, dado que a menudo las empresas
incrementan intencionalmente el costo para obtener un precio más elevado por medio de
la diferenciación.
Actividades primarias.
Existen cinco categorías genéricas de las actividades primarias que resultan necesarias para
competir en un sector empresarial. Cada una puede dividirse en subactividades bien
definidas que dependen del ámbito empresarial y de la estrategia de la empresa.
Servicio. Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva
el valor del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro de partes,
ajuste del producto, etcétera
Se dividen en cuatro categorías. Al igual que las actividades primarias, cada una se subdivide
en diversas actividades propias del ámbito empresarial en particular y de la estrategia de la
empresa:
a) El producto se diferencia del resto sólo por su precio. Debido a que la diferenciación
(exclusividad) del producto es costosa, adquiere características adicionales sólo
cuando es obvio que el consumidor así lo desea, no antes.
b) El mercado al que esta dirigido, es el cliente promedio.
c) Debe desarrollar habilidades que le permitan aumentar su eficiencia y disminuir
costos comparados con los de sus rivales, tales como los de fabricación y
administración de materiales.
Ventajas:
Desventajas:
Ventajas:
Desventajas:
Se diferencia de las otras dos estrategias porque atiende a un grupo o segmento limitado
de clientes, en cierta manera, se especializa. Una compañía bajo este perfil, se dirige a
atender un segmento del mercado en particular, el cual puede definirse:
1. Geográficamente.
2. Por tipo de cliente.
Una vez seleccionado el segmento de mercado al cual va a dirigirse, una compañía puede
utilizar una estrategia de concentración mediante un enfoque de Diferenciación o de Líder
en Costos.
Desventajas:
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
No todas las empresas están invirtiendo lo suficiente para vigilar a sus competidores.
Algunas creen conocerlos porque simplemente compiten con ellos, sin percibir la necesidad
de un sistema formal de inteligencia competitiva. Otras creen que nunca podrán conocer lo
suficiente a los competidores, por tanto, ¿para qué preocuparse? No obstante, las empresas
que poseen sensibilidad diseñan sistemas para obtener información continua de los
competidores.
Es posible distinguir cuatro niveles de competidores, con base en el grado de sustitución del
producto:
2. Competencia de industria: Una empresa percibe como sus competidores a todas las
empresas que fabrican el mismo producto o tipo de productos.
DINÁMICA DE LA COMPETENCIA
¿Pueden efectuar sus estrategias y alcanzar sus metas los diversos competidores? Depende
de los recursos y capacidad de c/u de ellos. La empresa debe identificar puntos fuertes y
débiles de cada competidor y reunir información fundamental de cada competidor como
ventas, participación en el mercado, margen de utilidad, rendimiento de la inversión, flujo
de efectivo, nuevas inversiones y uso de la capacidad. Mucha de esta información será
difícil de obtener aunque es válido conocerla mediante la utilización de la información
secundaria, experiencia personal y testimonios, y puede aumentar dicha fuente por medio
de una investigación primaria de mercado con los clientes, proveedores y distribuidores.
1. Participación en el mercado,
2. Participación de mente y,
3. Participación en el corazón (preferencia).
Las ganancias de unos pueden compensar las pérdidas de otros. Por ello, es importante
diversificar y tener varios activos financieros en lugar de concentrar toda la inversión en
uno. Gestionar un portafolio con muy pocos activos puede suponer un alto grado de riesgo,
representando una varianza1 relativamente grande.
Una premisa fundamental en la inversión financiera es que la diversificación es la mejor
forma de reducir el riesgo. Integrando activos de riesgos opuestos, éstos pueden
compensarse en distinto grado, de modo que el riesgo del agregado resulte inferior.
Para poder invertir bien hay que contar con portafolio que aproveche las condiciones de
mercado y los cambios en la economía maximizando así sus rendimientos como inversor.
Las Estrategias Corporativas son aquellas que abarcan el actuar de la empresa
íntegramente, que en específico pretenden indicar en qué áreas de negocios debería
participar la compañía de manera que maximice su utilidad a largo plazo y de qué manera
ingresar y salir de aquellas áreas de negocios, para lo cual una compañía tiene varias
opciones, entre las que se destacan: la Integración Vertical, la Diversificación y las Alianzas
Estratégicas.
Integración Vertical.
Las compañías que siguen una estrategia de Integración Vertical producen sus propios
insumos o disponen de su propia producción. Para una compañía dedicada a la etapa de
ensamblaje, la integración hacia atrás involucra desplazarse hacia la fabricación intermedia
y la producción de materias primas. La integración hacia adelante involucra el
desplazamiento hacia la distribución.
La Integración Vertical permite que la compañía construya barreras de entrada, facilita la
especialización, protege la calidad del producto, genera una programación mejorada. Las
principales desventajas que presenta, son su elevado costo, los estragos que causaría un
vuelco en la demanda o si la tecnología cambia en forma rápida.
Dentro de los costos a los que se hizo alusión anteriormente, están los costos burocráticos,
los cuales se asocian al volumen de la cartera de negocios de una compañía y el grado de
coordinación requerido. Cuanto mayor sea la cantidad de negocios, más difícil será para la
gerencia mantenerse informada acerca de las complejidades de cada uno de ellos.
Simplemente no posee el tiempo para procesar toda la información necesaria con el fin de
evaluar el plan estratégico de cada unidad en forma objetiva.
Alianzas Estratégicas.
Las compañías que adoptan una Alianza Estratégica, establecen relaciones de cooperación
a largo plazo con sus socios comerciales. Gracias a lo cual, pueden obtener las ganancias
vinculadas a la Integración Vertical, sin tener que afrontar sus costos burocráticos.
Diversificación.
Las compañías que siguen una Estrategia de Diversificación tienen dos alternativas: que sea
relacionada o no relacionada. La diversificación relacionada se realiza en una nueva
operación de negocios vinculada a la actividad de una compañía, normalmente, fabricación
marketing o tecnológicas. Por ejemplo la diversificación de Phillip Morris en la industria de
la cerveza señala cómo se lleva a acabo la diversificación relacionada a través de las
relaciones de marketing (negocios de tabaco y alcohol, donde el éxito competitivo depende
de las capacidades de posicionamiento de las marcas).
En la diversificación no relacionada, se presenta una nueva área de negocios que no posee
una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía.
Las empresas, desde sus inicios, han tendido a agruparse o a separarse fundamentalmente
por motivos económicos, aunque no sólo. A diferencia de las personas físicas que cuando
se unen, en lo que hemos denominado matrimonio, mantienen su individualidad, las
empresas —personas jurídicas— pueden perderla totalmente si se agrupan bajo lo que se
denomina una fusión. Ésta consiste en el acuerdo de dos o más sociedades, jurídicamente
independientes, por el que se comprometen a juntar sus patrimonios y formar una nueva
sociedad. A partir de ese momento sólo existirá una nueva empresa con una nueva
personalidad jurídica; o con la de una de las empresas integrantes si ésta actúa como
absorbente de los patrimonios de las demás (a esta modalidad de fusión se le denomina
absorción).
Pero no hace falta hacerse con el control de una empresa a base de fusiones o absorciones,
dado que también se la puede controlar sin necesidad de mezclar los patrimonios de la
vendedora y de la compradora, bastaría con hacerse con la mayoría de las acciones de la
misma (incluso, bastante a menudo, sin tener la mayoría se puede controlar la gestión de
la empresa), a esto se le denomina adquisición . También, es muy corriente, que una
empresa comience adquiriendo la mayoría de las acciones de otra y, posteriormente, decida
absorberla. La operación contraria a la fusión-adquisición se denomina escisión o
segregación por la que una compañía desaparece para transformarse en varias o,
simplemente, se deshace de una parte de sus activos.
Por qué hacer una fusión y adquisición Una operación de fusión o adquisición no sólo es
muy compleja sino que va a terminar afectando a las empresas participantes de una manera
definitiva. Por ello es conveniente estar muy seguro de qué se desea realizar y ser
consciente de cuál es el tipo de proceso en el que se va a meter la compañía y sus directivos.
Es decir, hay que estar seguro de que hay una buena razón para ello.
Las razones por las que se producen fusiones y adquisiciones de empresas tendrán una
lógica económica acertada o discutible dependiendo de si cumplen o no el objetivo principal
de toda decisión empresarial: la máxima creación de valor posible . Esta es la referencia que
nos va a permitir deducir si una fusión o adquisición tiene la motivación adecuada, o si una
operación de este tipo ha resultado ser un éxito o un fracaso.
La idea básica es que «las empresas tienen que ser competitivas, si quieren sobrevivir y
continuar atendiendo a todas las partes involucradas. Yendo más allá, esta visión reconoce
que el destino a largo plazo de una empresa depende de una relación financiera con cada
parte involucrada que tenga intereses en la empresa.
Los empleados buscan salarios competitivos y otras prestaciones. Los clientes demandan
productos y servicios de alta calidad a precios competitivos. Los proveedores y los
propietarios de los bonos buscan que se les pague cuando sus derechos financieros alcanzan
la fecha de vencimiento debida. Para satisfacer esas demandas, la dirección tiene que
generar suficiente tesorería explotando los negocios de la empresa de modo eficiente. Este
énfasis en el flujo de caja a largo plazo es la esencia del valor para el accionista. En resumen,
una empresa que crea valor no sólo beneficia a sus accionistas, sino también al valor de
todos los derechos de las otras partes involucradas, mientras que, en cambio, todas las
partes involucradas se resienten cuando la dirección fracasa en la creación de valor para el
accionista.
Luego la creación del máximo valor posible va a ser también el objetivo perseguido al
realizar una fusión o adquisición. Es evidente que hay otros muchos objetivos que se
intentan lograr a través de dicha operación pero ninguno de ellos es tan completo ni tan
equitativo como el de la creación de valor. Toda decisión empresarial debe tender a
aumentar el valor económico de la empresa respetando, eso sí, la legislación vigente y las
más elementales normas éticas.
Como la decisión de adquirir una compañía, o fusionarse con ella, es una decisión
empresarial (de hecho es una de las decisiones más complejas que puede tomar un directivo
por la gran cantidad de tiempo y dinero utilizados, y por las repercusiones que puede tener
sobre los empleados, clientes, proveedores, etcétera) debe realizarse sólo cuando haya
importantes expectativas de aumentar el valor global de las empresas implicadas.
Con la rapidez a la que se mueve el mundo en que nos encontramos, el fundamental para
la viabilidad de las empresas el saber adaptarse a los cambios que se producen en nuestro
en nuestro entorno. Las empresas se enfrentan a una gran cantidad de amenazas y
oportunidades que les obligan a estar alerta para actuar con el objetivo de conseguir los
mejores resultados para la empresa.
En ocasiones, los cambios que se realizan en la organización de la empresa para adaptarse
a las nuevas necesidades económicas u operativas de la empresa son tan grandes que no es
suficiente con realizar algunas modificaciones. En estos casos, se ejecutan procesos de
reestructuración empresarial que conllevan la transformación necesaria.
Los procesos de reestructuración de una organización pueden llegar a ser un poco drásticos,
ya que no poseen noticias buenas para todos sus integrantes, incluyendo despidos en las
plantillas. Por ello, el impacto de una reestructuración en una empresa se podrá ver
reducido si se visualiza de forma anticipada.
Anticiparse a los cambios será una de las claves para el éxito en la nueva forma de trabajo
y conseguir que los cambios nos afecten lo mínimo.
En las empresas cuyos propietarios no son a la vez los gestores de la misma surge el
problema denominado “de agencia”, ya que los objetivos de gestores y accionistas pueden
no coincidir. En general, los accionistas o dueños de una empresa desean maximizar el valor
de sus acciones. En cambio, los retos de los gestores son varios, y maximizar el valor de la
empresa es sólo uno de ellos, pudiéndoles resultar igual de importante el poder y
crecimiento que alcance la empresa o incluso su propia persona.
En base a la alineación de los intereses de ambos agentes, los motivos que pueden llevar a
una empresa a realizar una fusión o adquisición con otra(s) pueden dividirse en tres grupos,
el primero basado en un comportamiento racional de los gestores y los otros dos en un
comportamiento irracional:
o Para aumentar las ganancias por acción: centrarse sólo en este objetivo a
corto plazo sin contemplar las implicaciones futuras de la estrategia puede
limitar las perspectivas empresariales.
o Especulación: ante la existencia de imperfecciones en el mercado, que
producen ruido en torno a la valoración empresarial, algunas empresas son
infravaloradas. Un gestor con información privilegiada puede adquirir dicha
empresa y beneficiarse de la diferencia de valoraciones.
o Estrategia defensiva en periodos de estancamiento y retornos reducidos:
utilizan la F&A para aumentar la cuota de mercado y dar imagen de fortaleza,
pero suele fracasar, ya sea por la mala gestión post-operación o por la
sobrevaloración pre-operación de la empresa adquirida (las sinergias
previstas no llegan a suceder).
o Gestores con exceso de confianza: (generada por sus actuaciones recientes,
por los medios de comunicación y por su personalidad), que achacan la mala
valoración de su empresa por parte del mercado a las ineficiencias del
mismo. Se ve fortalecido por la falta de vigilancia del consejo de dirección de
la empresa
Aumentar el crecimiento o poder de la empresa, exacerbando la diferencia de
objetivos entre gestores y accionistas.
Sinergias productivas:
Sinergias financieras, para producir mayores flujos de caja o una reducción en el coste de
capital de la empresa:
Menor coste del capital, ya que a menudo los costes de emisión de valores están
sujetos a economías de escala.
Los procesos de reestructuración de una organización pueden llegar a ser un poco drásticos,
ya que no poseen noticias buenas para todos sus integrantes, incluyendo despidos en las
plantillas. Por ello, el impacto de una reestructuración en una empresa se podrá ver
reducido si se visualiza de forma anticipada. Anticiparse a los cambios será una de las claves
para el éxito en la nueva forma de trabajo y conseguir que los cambios nos afecten lo
mínimo.
Tipos de Estrategias: