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1.

Administración estratégica y competitividad

1.1. Concepto y desafío de la administración estratégica

1.2. Panorama de la competitividad en el Siglo XXI

1.3. Objetivo de la estrategia y misión estratégica

1.4. El proceso de la administración estratégica

Antecedentes de la Administración.

La revolución industrial (siglo xviii ) condujo a una nueva forma de vida. Cambiaron las
formas de producir, de distribuir y de consumir, cambió también, por tanto, la conducta de
los humanos. Apareció la era de los negocios, no de los políticos, eran los hombres de
negocios los que marcaban la pauta y, entre ellos, los magnates capitalistas más que nadie.
Astor, Carnegie, Cooke, Gould, Harrison, Hill, Huntington, Morgan, Stanford, Rockefeller,
Vanderbilt son algunos de los hombres que definen la historia de la última parte del siglo
XIX .

Para ellos, los políticos eran en el mejor de los casos un mal necesario, personas a quienes
era necesario pagarles para que se mantuvieran fuera del camino, según lo apunta
Howard Means en su libro que tituló Dinero y poder . La era industrial trajo gran
efervescencia en la forma de vida, puesto que se había pasado a un nuevo paradigma, con
nuevas necesidades y problemas que demandaban nuevos objetivos y nuevos métodos .
En efecto, los negocios que ya existían, así como los que aparecieron, sembraron la semilla
de lo que sería la ruda competencia, en donde permanece el más eficiente, el que
aproveche mejor sus recursos y satisface mejor las necesidades de los consumidores.

Empresas como Procter & Gamble, Standard Oil, U. S. Steel, J. S. Morgan y Texas Company
que se fundó en 1906 fueron prósperas por el liderazgo que tuvieron y por la manera de
administrarse. Todas las empresas de finales del siglo xix y de los albores del siglo xx tenían
sus propias formas de trabajo y en cada una, también surgieron nuevas ideas, nuevas
prácticas, nuevos métodos, nuevas experiencias y nuevos principios de trabajo que urgía se
compartieran para el bien de todos.

Es en este escenario que apareció la figura de Frederick W. Taylor, a quien se le conoce


como el fundador de la administración científica.

1. Durante la Revolución Industrial se creó una gran cantidad de empresas en donde la


toma de decisiones se hacía de forma intuitiva por el dueño y la dirección se basaba
en los resultados. Para 1930, en EUA, se consolidó la estructura industrial y
estableció la producción en masa, lo que creó la necesidad de formalizar el proceso
de toma de decisiones. El primer modelo estableció políticas o lineamientos de
acción que debían ser seguidas por los gerentes de distintos niveles jerárquicos,
además de crear e implantar manuales de procedimientos y control financiero.
2. Conforme el siglo avanzó, la dinámica del mercado se incrementó y hubo un mayor
número de productos impulsados por cambios tecnológicos. Las empresas crecieron
e incluyeron nuevas funciones que requerían planeación y coordinación eficientes;
sin embargo, hasta después de la Segunda Guerra Mundial, se delineó el segundo
modelo de planeación. En éste se contemplaba la necesidad de monitorear el
cambio del ambiente externo, la planeación a largo plazo, el uso de herramientas
matemáticas para la toma de decisiones y la elaboración de pronósticos.

3. En la década de los setenta, conforme las empresas crecieron y se convirtieron en


corporaciones multinacionales, fue necesario enfrentar retos en otros países.
Tuvieron que vencerse problemas con tarifas arancelarias, tipos de cambio, tasa de
inflación, nuevos mercados y culturas diferentes. Esto impulsó el tercer modelo en
el que la palabra estrategia fue incluida por primera vez. El modelo explicaba la
relación de la empresa con el ambiente y enfatizaba la necesidad de coordinar la
estrategia con la estructura de la organización. En esta época, los directivos de las
empresas de EUA tenían que cambiar su forma de dirigir y organizar, pero muchos
se resistieron, a diferencia de lo que ocurrió en Japón y algunos países europeos.

4. En la década de los ochenta se perfilo el cuarto modelo conocido como dirección


estratégica o administración estratégica. Se estudió la empresa con un enfoque
sistemático, poniendo énfasis en la formulación de la estrategia y la manera de
llevarla a cabo. Dentro de este modelo se desarrollaron dos grandes perspectivas: la
de producto mercado y la teoría basada en recursos.

Administrar. (Del latín administrare), significa etimológicamente servir. En este sentido,


puede definirse la Administración como la acción de servir a otro, de cuidar los bienes de
otro, de encargarse de los asuntos de otro. Por extensión, administrar significa encargarse
y cuidar de los asuntos de uno mismo. Cuidar y manejar los propios bienes y recursos.

Administrar quiere decir también regir o gobernar. Significa dirigir los destinos de una
empresa, de una organización, de una comunidad, de una ciudad, de un pueblo, de tal
manera que se alcancen sus objetivos o propósitos y su progreso y bienestar.

“La administración es un proceso que consiste en planear, organizar, dirigir, coordinar y


controlar”

1. George R. Terri , remitiéndose a Henry Fayol, define la Administración como, un proceso


distintivo que consiste en la planeación, organización, dirección, ejecución y control del
trabajo mediante el empleo de personas y recursos de diversa índole”.

2. Herbert A Simon, define la administración como “acción humana, racional y cooperativa


para llegar a determinados objetivos”.

3. Robert McNamara. La Administración “es el medio por el cual pueden ser racionalmente
organizados y extendidos al conjunto del cuerpo social los cambios sociales tecnológicos y
políticos”.
4. Fritz Mostern Marx. La Administración es “toda acción encaminada a convertir un
propósito en realidad objetiva, es el orden sistemático de acciones y el uso calculado de
recursos aplicados a la realización de un propósito, previendo los obstáculos que pueden
surgir en el logro del mismo. Es la acción de dirección y supervisión del trabajo y del uso
adecuado de materiales y elementos para realizar el fin propuesto con el más bajo costo de
energía, tiempo y dinero”.

La Administración debe entenderse entonces como el conjunto de principios y técnicas


que configuran una teoría o ciencia o un arte que el hombre aplica en las actividades de
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Características clave para entender la administración.

1.La administración tiene un propósito. La administración trata con el logro de algo


específico, expresado como objetivo o meta. El éxito administrativo, por lo general, se mide
por el grado hasta el cual se alcanzan los objetivos. La administración existe debido a que
es un medio efectivo de hacer que se haga el trabajo necesario. El hecho de que algunos
ejecutivos tengan subordinados a sus órdenes no los hace ipso facto de hacer todas las
cosas por ellos mismos.
Esto es mucho más difícil de lo que parece. Por lo general, una persona adquiere destreza
en un tipo especializado de trabajo y logra promociones mediante los conocimientos y
habilidad incrementados en este campo de especialización. Sin embargo, llega el momento
en que una promoción adicional requiere cambiar del papel de especialista al de miembro
de la administración. La medida primordial del éxito se convierte en fijar o asegurar un
acuerdo.

2. La administración hace que sucedan cosas. Los gerentes centran su atención y sus
esfuerzos para producir una acción exitosa. Saben dónde principiar, qué hacer para
mantener las cosas en movimiento y cómo seguir. Los gerentes que triunfan tienen ansia
de alcanzar logros. Esto significa que en algunos casos la persona que practica la
administración puede encontrar que no está ganando un concurso de popularidad, pero los
miembros del grupo siguen respetando al gerente. El miembro de la administración se lleva
bien con las personas, pero no sólo porque le agradan, sino también siendo firme y útil y
esperando lo mejor.

3. La administración es una actividad, no una persona o un grupo de personas. La palabra


manejar es más precisa y descriptiva que administración. Sin embargo, el
uso popular ha hecho de administrar el término ampliamente aceptado. La administración
no se refiere a personas, es una actividad como la de caminar, leer, nadar o correr. Las
personas que practican la administración pueden designarse como gerentes, miembros de
la administración o jefes ejecutivos. Además, la administración es una actividad distinta.
Puede estudiarse, obtener conocimientos sobre ella y adquirir habilidad en su aplicación.

4.La administración se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros. Para participar en
la administración se necesita renunciar a la tendencia normal de hacer todas las cosas usted
mismo y hacer que las tareas se ejecuten por, con y mediante los esfuerzos de los miembros
del grupo. Esto es mucho más difícil de lo que parece. Por lo general, una persona adquiere
destreza en un tipo especializado de trabajo y logra promociones mediante los
conocimientos y habilidad incrementados en este campo de especialización. Sin embargo,
llega el momento en que una promoción adicional requiere cambiar del papel de
especialista al de miembro de la administración. La medida primordial del éxito se convierte
en fijar o asegurar un acuerdo.

La administración estratégica es el proceso de creación de estrategias y de su puesta


en práctica. Se refiere al proceso administrativo de crear una visión estratégica,
establecer los objetivos y formular una estrategia, así como implantar y ejecutar dicha
estrategia, y después con el transcurso del tiempo, iniciar cualquier ajuste correctivo en
la visión, los objetivos, la estrategia o ejecución que parezcan adecuados.

El proceso de la administración estratégica es el conjunto de compromisos, decisiones


y actos que una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad
estratégica y obtener utilidades superiores al promedio. En el esquema de estos autores
se distinguen tres etapas donde la planeación estratégica, dirección estratégica y
administración estratégica se suelen referir al mismo proceso:

1. De información estratégica

2. De medidas estratégicas

3. Resultados de las estrategias

En esta época, la mayoría de las empresas en Estados Unidos estaban deslumbradas por la
planeación estratégica; sin embargo, este auge decayó en los años ochenta debido a que
muchas de las propuestas de planeación no rindieron los frutos que se esperaban. En los
años noventa se renueva la inquietud por la planeación y en la primera década del siglo xxi
vuelve a tener amplia utilización en el mundo de los negocios y, las naciones también
fundamentan su desarrollo en la planeación, como en el caso de la China contemporánea
que en los últimos años ha tenido un crecimiento de prácticamente dos dígitos. Con estos
elementos planteados se entenderá que dirección estratégica y administración estratégica
son sinónimos y se pueden utilizar indistintamente y, por tanto, la definición de
administración estratégica quedaría así:

Un proceso que explora y crea oportunidades nuevas y diferentes para el futuro de las
organizaciones, basado en la planeación, en la implantación y ejecución de lo planeado y,
en la evaluación de resultados con miras a tomar decisiones anticipadas, en cuanto a
crecimiento, desarrollo, consolidación y cesación o desaparición.

Planeación estratégica

La planeación estratégica no pronostica el futuro pero para un dirigente presenta la


posibilidad de:

•Ayudar a enfrentarse con efectividad a las contingencias futuras.


•Proporcionarle una primera oportunidad para corregir errores inevitables.

•Ayudarlo a tomar decisiones respecto de las cosas adecuadas en el momento adecuado.

•Enfocarse en las acciones que se deben tomar al futuro según se desea.

Planeación estratégica se concibe como “el proceso que consiste en decidir sobre la misión,
visión, valores, objetivos y estrategias de una organización, sobre los recursos que serán
utilizados y las políticas generales que orientarán la adquisición y coordinación de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total, es un mediano y largo plazo”.

1) Misión o razón de ser de la organización es un breve enunciado que sintetiza los


principios, propósitos, estrategias y valores esenciales que deberán ser conocidos,
comprendidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio.

2) Visión o intención estratégica es el estado futuro deseado: la aspiración de la empresa.

3) Valores es una convicción sólida sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que guía las
acciones y conducta de los empleados en el cumplimiento de los propósitos de la
organización.

4) Objetivos son los resultados específicos que pretenden alcanzar las instituciones en vías
de dar cumplimiento a su misión, visión y valores. Se refiere a los ¿qué?, ¿qué queremos?,
¿qué deseamos?, y ¿qué vamos a hacer?

5) Establecer objetivos

· Convierte la visión en objetivos específicos blancos de acción.

· Crea normas para rastrear el desempeño.

· Presiona a los empleados para ser innovadores y enfocados.

· Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.


6) Las metas. Se definen como pequeños objetivos que el individuo se plantea para lograr
llegar a un objetivo final es por esto que, aunque estos dos términos, objetivos y metas,
sean utilizados como expresiones similares, tienen una diferencia fundamental, las metas
se encuentran planteadas con un final y los objetivos son propósitos que se ambicionan
alcanzar.
Las metas son fundamentales para el desarrollo de toda persona y para otros aspectos de
la vida también, por ejemplo, en el ámbito empresarial, toda organización requiere dentro
de su planeación la proyección de metas que se encuentren orientadas al logro de un
objetivo; por ejemplo si una empresa tiene como objetivo estar dentro de las mejores 5
empresas productivas, debe primero plantearse como meta el incremento en su
productividad mensual, además de otros aspectos que le ayuden a obtener lo que desea.

8) Estrategias

Etimológicamente proviene de stretegoso, el que guía, el que dirige.

• Arte de dirigir las operaciones militares. Arte de coordinar todo tipo de acciones para
la conducción de la guerra o la defensa de una ciudad.
• Generalmente se dice que es la capacidad y habilidad para dirigir un asunto, hasta
conseguir el objetivo propuesto.
• Son los medios para alcanzar los fines.
• ¿Son los cómos?
• ¿Cómo se deberá actuar con miras a que se cumplan los objetivos?
• “Son las líneas de acción en el proceso de planeación”.

Generalmente se dice que la estrategia es la capacidad y habilidad para dirigir un asunto


hasta conseguir el objetivo propuesto, en el proceso estratégico. También se entiende como
los medios, líneas de acción y pensar cómo se deberá actuar para conseguir algún objetivo.
La estrategia debe basarse en la descripción de la empresa, la visión, su misión, objetivos y
valores, para después realizar un análisis interno y externo, además de implantar y
desarrollar la estrategia aplicando un presupuesto y liderazgo estratégico que integren una
cultura empresarial de mejora continua.

En la creación de la estrategia debemos ubicar nuestra empresa en la pirámide de estrategia


o jerarquía que corresponda, que puede ser alguna de las siguientes.

 Estrategia corporativa. Se refiere a una comparación diversificada; es decir, que se


encuentra posicionada en diferentes ámbitos empresariales en el mundo

 Estrategia de negocios. Se refiere a una compañía de una sola línea de negocios


específica y busca a largo plazo una posición competitiva poderosa.

 Estrategia funcional. Se refiere al plan de acción administrativa para conducir las


funciones o los procesos dentro de la empresa como finanzas, producción,
mercadotecnia, recursos humanos, etcétera. Una empresa necesita formar tantas
estrategias como el número de actividades que la integren.
 Estrategia operativa. Se refiere a las iniciativas de conducir las unidades de
operación clave de toda la empresa como ventas, contabilidad, crédito y cobranza,
capacitación, calidad, mantenimiento, compras, publicidad, presupuesto, etcétera.

En la elección de la estrategia genérica competitiva la empresa debe ubicarse en el enfoque


que corresponda en forma correcta, la cual puede ser alguna de las siguientes:

 Estrategia de liderazgo de bajo costo. Busca atraer clientes al ser el proveedor global
de bajo costo de sus productos o servicios.

 Estrategia de diferenciación. Desea lograr diferenciar la oferta de productos de la


compañía, respecto de la competencia en forma que atraigan a un amplio numero
de compradores.

 Estrategia de enfoque o de nicho de mercado. Se logra al concentrarse en un


segmento de compradores y superar a las rivales

La estrategia básica se establece en función de opciones o tipos de estrategia como:

1. Estrategia de cooperación o alianzas estratégicas.

2. Estrategias de fusión y adquisición.

3. Estrategias de integración vertical.

4. Estrategias de desintegración vertical o desglose.

5. Estrategias ofensivas.

6. Estrategias defensivas.

7. Estrategias para competir en mercados globalizados.

Elegir e implantar la estrategia básica representa la realización de los siguientes puntos:

1. identificar la estrategia básica que se sigue en la actualidad

2. y elaborar e implantar una estrategia básica nueva o confirmar la existente.


9) Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales que se
deben observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten dentro de una
organización.

10) Programas. Son esquemas en los que se establece la secuencia de actividades que
habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de
sus partes, y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
11) Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo
social, expresados en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de la
realización de dicho plan.

2. El entorno externo y el ambiente interno FODA

2.1. Marco general, industrial y de la competencia

2.2. Análisis del entorno externo: búsqueda, monitoreo, pronóstico y evaluación

2.3. Sectores del marco general: demográfico, económico, político-jurídico, socio


cultural, gubernamental, tecnológico y global

2.4. Análisis del modelo de las 5 fuerzas Michael Eugene Porter

2.5. La importancia del análisis interno, creación de valor

2.6. Recursos, capacidades y competencias centrales

2.7. La sub-contratación (el outsourcing)


Entorno Externo (FODA)

Desde el momento que se concibió a la organización como un sistema abierto, se tomó


conciencia de que la organización subsistirá y se desarrollará al amparo de sus
conectividades con el entorno externo, y ahora habrá que adecuar sus capacidades a ese
entorno. El entorno externo se vuelve importante, puesto que sobre él las organizaciones
no influyen ni tienen control, sí en cambio el medio engloba muchas influencias distintas,
con la dificultad de que la organización pueda comprender esta diversidad, de forma que
contribuyan positivamente a las decisiones estratégicas. Una segunda dificultad es la
relativa a la incertidumbre. Entender la historia de las influencias externas en una
organización es problemático, pero entender las posibles influencias futuras aún lo es más.

Las organizaciones funcionan en un ambiente global, el cual está integrado por el ámbito
económico, demográfico, político, jurídico y la regulación gubernamental, además del
aspecto tecnológico, las fuerzas competitivas, los grupos estratégicos, movimientos
estratégicos de la competencia y factores clave de éxito de la competencia. El ambiente
global debe ubicarse bajo un enfoque sistémico; es decir, para crear la estrategia, la
empresa debe de considerar todos los aspectos que forman parte del ambiente, al realizar
el análisis estratégico y al valuar las opciones, para posteriormente elegir la estrategia
correcta. Si no se comprenden y ponderan las fuerzas estratégicas de los ambientes internos
y externos de la empresa, existen mayores posibilidades de que los directivos decidan un
plan de acción estratégico, mismo que quizá sea poco competitivo y no cree una ventaja
competitiva sostenible.

Oportunidades y Amenazas en el Ambiente Externo. (FODA)

En el análisis externo de la empresa la ubicación de las oportunidades y amenazas son la


base, dado que deben aplicarse a cada uno de los sectores del ambiente global competitivo.
Una oportunidad es la circunstancia favorable del ambiente global que si la empresa la sabe
explotar, puede ser competitiva y alcanzar la mejora continua. La amenaza o riesgo es una
circunstancia desfavorable del ambiente global que puede perjudicar los esfuerzos de la
empresa para ser competitiva y no alcanzar la mejora continua.
En otras palabras, las oportunidades nos ubican con la posibilidad de competir y las
amenazas indican posibles limitaciones para hacerlo. En los ámbitos o sectores del análisis
externo, evaluamos que si en éstos hay oportunidad, la formulación de la estrategia
representará para la empresa una ventaja competitiva, además de formar parte de la
mejora continua; por el contrario, si ubicamos amenazas, debemos esforzarnos con todo
nuestro potencial y recursos para transformarlas en oportunidades de no hacerlo,
representarán un riesgo preocupante para el crecimiento favorable de la empresa.

Ámbito Económico

La problemática o solidez de la economía de un país, o del mundo, afecta a cada


organización y al ámbito empresarial. Toda empresa debe evaluar el contexto económico
para ubicar cambios, tendencias y sus repercusiones en el proceso estratégico. El ámbito
económico se entiende como el carácter y desarrollo de la economía en el mercado donde
la empresa compite o planea hacerlo. Los países están interrelacionados en la globalización
de la economía, las empresas deben investigar y evaluar las economías extranjeras. Por
ejemplo, la economía de Estados Unidos, que afecta a muchos países del mundo, cayó en
recesión en el último trimestre de 2008 por problemas en el sistema financiero bancario,
en particular en los préstamos hipotecarios; esto perjudicó a otros sectores como la
industria automotriz mundial y otras que esperan entrar a esta problemática, lo que
ocasiona cierre de empresas, despido en grandes volúmenes de empleados y devaluación
alarmante en todo el mundo.

En específico, en el análisis del ámbito económico, hay que considerar los siguientes
Factores:

1. Localización clave de grupos empresariales mundiales.

2. Magnitud del mercado.

3. Rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global).


4. Porcentaje de crecimiento del mercado.

5. Cantidad de rivales y tamaños.

6. Logística de distribución utilizada.

7. Compradores potenciales.

8. Tecnología de producción.

9. Economías de escala en su cadena de valor.

10. Mercados en recesión.

11. Necesidades de capital.

12. Exceso de desempleo.

13. Otros

Las características económicas del ámbito empresarial son básicas debido a la importancia
que representan para formular su estrategia. En el análisis del ámbito económico debemos
identificar las oportunidades para aprovecharlas en el bienestar de la empresa, así como
precisar las amenazas para darles solución y no provocar que nuestra estrategia tenga
efectos negativos.

Ámbito Demográfico.
El ámbito demográfico tiene que ver con el tamaño de la población, estructura de los grupos
de edad, distribución geográfica, composición étnica y distribución del ingreso. El ámbito
demográfico debe analizarse, debido a que puede tener efecto a nivel nacional e
internacional para aquellas empresas que compiten en mercados globales.

1. Tamaño de la Población
2. Estructura de los grupos por edad.
3. Distribución Geográfica
4. Composición Étnica
5. Distribución del Ingreso

Ámbito Político- Legal


El sector legislativo y político es el espacio donde las empresas o los grupos de interés
compiten para lograr la atención, los recursos y obtener una voz representativa en el marco
jurídico que regule las interacción entre los países. El análisis externo debe evaluar este
ámbito de gran importancia y entender que la empresa privada está supeditada a la política
y las leyes de la empresa pública representada por el gobierno.
El gobierno establece políticas y marcos jurídicos que los negocios deben respetar y cumplir
oportunamente, ejemplos de éstas pueden ser: leyes fiscales, contra monopolios, de
trabajo, de sueldo, de salud, ecológicas, de capacitación de los trabajadores, educativas,
arancelarias, entre otras. Para formular sus estrategias, las empresas deben considerarlos
a fin de que la efectividad se logre sin ninguna problemática al respecto.
Establecer barreras comerciales en algunos países que protejan los productos generados
por sus empresas, el libre comercio internacional mediante tratados, comercio electrónico
y la exención fiscal; son ejemplos de acciones de gobierno que incluyen políticas y leyes
para ver por las empresas y países interesados en realizar transacciones comerciales. Este
enfoque estratégico muestra aspectos de los efectos que los gobiernos producen en la
manera en que gestionan las funciones realizadas con las empresas, en la que la legislación
y política son básicas para la formulación de la estrategia.

Ámbito Sociocultural
El sector sociocultural trata las actitudes y los valores culturales de una sociedad. La
sociedad es el pilar de toda organización, que generalmente motiva las condiciones y los
cambios demográficos, económicos, políticos, jurídicos y tecnológicos.
Por otro lado, las empresas que aprenden a dirigir la diversidad de su mano de obra podrán
mejorar su efectividad para administrar la diversidad de una población con nivel social y
cultura trabajadora, que le beneficien tanto a la empresa como al trabajador. Otra muestra
de las actitudes hacia el trabajo está en los procesos de cambio, como el incremento
constante de trabajadores eventuales, temporales y bajo contrato específico, que en la
actualidad existen en la economía de todo el mundo, principalmente en aquellos con
aptitud técnica y profesional. Estos aspectos, son importantes al realizar el análisis externo
en el ámbito sociocultural que realizan las empresas tanto a nivel nacional como global.

Ámbito Tecnológico.
El sector tecnológico contempla a las instalaciones y funciones necesarias para crear
conocimientos nuevos y transformarlos en información, productos, servicios, procesos y
materiales nuevos. La aceleración de cambios tecnológicos es un aspecto relevante que las
empresas deben estudiar, para entender y adoptar la nueva tecnología y de esta manera
formular su estrategia para captar mayor parte del mercado y obtener mayores utilidades.

Ante el desarrollo tecnológico, los directivos deben asegurar que sus organizaciones nunca
dejen de investigar el entorno externo para identificar tecnologías que podrían sustituir a
las que utiliza, así como ubicar tecnologías nacientes que les permitan obtener una ventaja
competitiva sostenible.

Modelo de las cinco fuerzas competitivas.

El profesor Michael E. Porter, de Harvard Bussisnes School, investigó y demostró que


el estado de la competencia del ámbito empresarial es una mezcla de cinco fuerzas
competitivas:

1. Antagonismo entre vendedores rivales.

2. Ingreso potencial de nuevos competidores.

3. Intentos mercadológicos de algunas compañías de otras empresas para atraer a los


4. clientes hacia sus productos sustitutos.

5. Presiones competitivas emanadas de la colaboración y negociación entre


6. proveedores y vendedores.

7. Presiones competitivas que surgen de la colaboración y negociación entre


8. vendedores y compradores.

Ventaja Competitiva

Michael E. Porter define la ventaja competitiva, en su libro que lleva el mismo nombre,
como la búsqueda de una posición favorable dentro del ámbito empresarial, escenario
fundamental donde se efectúa la competencia. En otras palabras, la ventaja competitiva
constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que la
coloca en una posición de preferencia entre los ojos del mercado; se entiende como aquella
que constituye un factor diferencial en las características de una empresa, un producto o
servicio que los clientes, consumidores o usuarios perciben como único y determinante.
La posición que se ocupa dentro del ámbito empresarial es un aspecto fundamental de la
estrategia competitiva. De esto depende si su rentabilidad se ubicará por arriba o debajo
del promedio. Una empresa que consigue posicionarse bien, podrá obtener altas tasas de
rendimiento aun cuando la estructura del ámbito empresarial sea desfavorable y, por lo
mismo, la rentabilidad sea modesta.

El criterio elemental del desempeño, más que regular a largo plazo, es la ventaja
competitiva sustentable. Aunque una empresa tenga muchos puntos débiles y fuertes
frente a sus rivales, hay dos tipos básicos de ventaja competitiva a su alcance: el liderazgo
de bajo costo y la diferenciación. En última instancia, la importancia de un punto fuerte o
débil depende del impacto que tenga en el costo relativo o la diferenciación. Ambas
variables provienen de la estructura del ámbito empresarial y se originan de la capacidad
para sortear mejor las cinco fuerzas competitivas.
Los dos tipos básicos, combinados con el ámbito de las actividades en que las empresas
intentan obtenerlos, dan origen a tres estrategias genéricas para lograr un desempeño
superior al promedio del ámbito empresarial, pueden ser las siguientes.

 Liderazgo en costos.

 Diferenciación.

 Concentración o nicho.

Cada estrategia requiere una manera especial de alcanzar la ventaja competitiva, que
significa integrar la elección del tipo de ventaja competitiva deseado y el ámbito del objetivo
estratégico donde deberá obtenerse. El liderazgo en costo y la diferenciación la buscan en
muy diversos segmentos del ámbito empresarial, mientras que la estrategia de
concentración o nicho se centra en la ventaja de costos (concentración de costos) o en la
diferenciación (concentración en la diferenciación) en un segmento pequeño.
El concepto de estrategia genérica se basa en que la ventaja competitiva constituye la
esencia de cualquier estrategia y que para lograrla es necesario tomar una decisión; si la
empresa quiere alcanzar la ventaja competitiva, deberá elegir la clase que desea obtener y
el ámbito donde lo hará.

Cadena de Valor

El nivel correcto para estructurar una cadena de valor son las actividades que se realizan en
la empresa. En el ámbito empresarial la cadena de valor es extensa, dado que puede
obstacularizar aspectos de la ventaja competitiva: es decir, la cadena de valor de las
organizaciones pueden variar poco en algunos aspectos de línea de productos, las
operaciones, clientes, zonas geográficas, publicidad o en los canales de distribución. En la
competencia el valor es lo que el cliente está dispuesto a pagar por lo que se le ofrece. El
valor es ponderado por los ingresos totales, el resultado del precio que recobra por el
producto y de la cantidad de artículos que logra vender. Una empresa es rentable si su valor
es mayor que los costos de crear su producto. La meta de una estrategia genérica es
proporcionar a los compradores un valor que rebase su costo. El valor y, no el costo, debe
utilizarse para analizar la posición competitiva, dado que a menudo las empresas
incrementan intencionalmente el costo para obtener un precio más elevado por medio de
la diferenciación.

Actividades primarias.

Existen cinco categorías genéricas de las actividades primarias que resultan necesarias para
competir en un sector empresarial. Cada una puede dividirse en subactividades bien
definidas que dependen del ámbito empresarial y de la estrategia de la empresa.

 Logística de entrada. Incluye las actividades relacionadas con la recepción,


almacenamiento y distribución de los insumos del producto: manejo de materiales,
almacenaje, control de inventarios, programación de vehículos y devoluciones a los
proveedores, entre otros.

 Operaciones. Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el


producto final: maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo,
realización de pruebas, impresión y operaciones de la planta, etcétera.

 Logística de salida. Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el


producto entre los clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de
materiales, operación de vehículos de reparto, procesamiento de pedidos,
programación, etcétera.
 Mercadotecnia y ventas. Actividades mediante las cuales se crean medios que
permiten al cliente comprar el producto y a la empresa inducirlo: publicidad,
promoción, fuerza de ventas, cotizaciones, selección de canales, relaciones entre
canales, fijación de precios, etcétera.

 Servicio. Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva
el valor del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro de partes,
ajuste del producto, etcétera

Actividades de apoyo a los valores

Se dividen en cuatro categorías. Al igual que las actividades primarias, cada una se subdivide
en diversas actividades propias del ámbito empresarial en particular y de la estrategia de la
empresa:

 Adquisición. Su función principal es comprar con ayuda de la planeación los insumos


que se utilizarán en la cadena de valor, como: materias primas, suministros,
maquinaria, equipos de oficina, transporte, computación, muebles, enseres,
terrenos, edificios y todo lo necesario para que la cadena de valor funcione en forma
efectiva.

 Desarrollo tecnológico. Esta actividad se encuentra relacionada con valores y


comprende la tecnología, los procedimientos prácticos, métodos o la tecnología
integrada al equipo de procesos. En las empresas, las tecnologías utilizadas en
general son muy diversas; abarcan desde las que sirven para preparar documentos
y transportar bienes hasta las que quedan incorporadas al producto propiamente
dicho; más aún, las actividades de valores en general, se sirven de una tecnología
que mezcla varias subtecnologías donde se conjuntan algunas disciplinas científicas.

Ambiente Interno (FODA)

La investigación del ámbito interno de la empresa precisa identificar lo que puede


hacerse, dado que identifica sus fortalezas; además de lo que no, al identificar sus
debilidades. Para realizar el análisis interno, debe hacerse un enfoque estratégico de
fortalezas y debilidades de la empresa, abarcando la investigación lo relacionado a
los siguientes puntos:

1. Estrategia actual de la empresa, es decir, cómo está funcionando.


2. Cadena de valor de la empresa.
3. Problemas estratégicos de la empresa.
4. Posición competitiva de la empresa en relación con la de los rivales.
5. Recursos de la empresa.
6. Estructura de la empresa.
Outsourcing

Outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial


de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos,
mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio. El Outsourcing
hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir
significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una
herramienta útil para el crecimiento de las empresas.

Las Cinco Razones Para Adoptar Outsourcing

Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing


Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %. Disponer de los
fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital
de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía.
Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente
al proveedor.
Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control.
El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de
problema.

Las Cinco Razones Estratégicas Más Importantes

1. Enfocar mejor la empresa.


2. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente.
Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus
especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase
mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.
3. Acelerar los beneficios de reingeniería.
4. Compartir riesgos.
5. Destinar recursos para otros propósitos.
3. Estrategia de los negocios

3.1. Los clientes: importancia de la administración de las relaciones

3.2. Estrategia de liderazgo en costos

3.3. Estrategia de diferenciación

3.4. Las estrategias enfocadas en un sector

3.5. Análisis de los competidores

3.6. Dinámica de la competencia

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

Esta estrategia se caracteriza por:

a) El producto se diferencia del resto sólo por su precio. Debido a que la diferenciación
(exclusividad) del producto es costosa, adquiere características adicionales sólo
cuando es obvio que el consumidor así lo desea, no antes.
b) El mercado al que esta dirigido, es el cliente promedio.
c) Debe desarrollar habilidades que le permitan aumentar su eficiencia y disminuir
costos comparados con los de sus rivales, tales como los de fabricación y
administración de materiales.

Ventajas:

1. Se protege de los rivales mediante sus reducidos costos.


2. Si hay proveedores poderosos que aumentan el precio de los insumos, no se verá
tan afectado como sus competidores, lo mismo si hay compradores poderosos.
3. Si salen al mercado productos sustitutos, el líder en costos puede bajar el precio de
sus productos para mantenerse en el mercado.
4. El costo corresponde a una barrera de entrada para las empresas que deseen entrar
en la industria.

Desventajas:

1. Siempre está presente el riesgo de que la competencia adquiera la habilidad de


producir a menor costo, venciendo al líder en costos.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION

Esta estrategia se caracteriza por:

1. El producto es altamente diferenciado del resto, lo cual puede lograrse a través de


la calidad, innovación, eficiencia y capacidad de servir al cliente. Cuanto menos se
asemeje a sus rivales, más se protegerá de la competencia y mayor será su atracción
en el mercado.

2. En general, su mercado se encuentra altamente segmentado en muchos nichos, es


decir, confecciona productos para cada nicho, imprimiendo su elemento
diferenciador en cada uno. Como también es posible que una compañía desee
atender sólo aquellos nichos del mercado donde posee una ventaja específica de
diferenciación.

3. La habilidad distintiva se concentra en la función organizacional que suministra las


fuentes de su ventaja de diferenciación. Si la diferenciación proviene de la capacidad
de innovación, la función de I&D debe ser quien desarrolle aquella habilidad. Si
corresponde a servicio al cliente, depende de la función de Ventas y Mantención,
etc.

Ventajas:

1. Los clientes desarrollan lealtad a la marca.


2. Los proveedores que aumentan sus precios, no perjudican demasiado al consistir en
una estrategia que depende más del precio que cobra que del costo de producción.
Los diferenciadores pueden traspasar el aumento en el precio a los consumidores
ya que estos están dispuestos a pagar un precio superior.
3. Un comprador poderoso si puede ser riesgoso, debido a que los diferenciadores
ofrecen productos exclusivos. À La diferenciación y la lealtad a la marca crean una
barrera de entrada a otras empresas que quieren ingresar al negocio.

Desventajas:

1. Es muy difícil mantener en los clientes la percepción de que el producto es exclusivo,


a lo largo del tiempo.
2. La creciente oferta de productos de imitación y copias de originales diferenciados.
3. Dificultad de ofrecer un precio superior.

LAS ESTRATEGIAS ENFOCADAS EN UN SECTOR.

Se diferencia de las otras dos estrategias porque atiende a un grupo o segmento limitado
de clientes, en cierta manera, se especializa. Una compañía bajo este perfil, se dirige a
atender un segmento del mercado en particular, el cual puede definirse:

1. Geográficamente.
2. Por tipo de cliente.

3. Por segmento de la línea de productos.

Una vez seleccionado el segmento de mercado al cual va a dirigirse, una compañía puede
utilizar una estrategia de concentración mediante un enfoque de Diferenciación o de Líder
en Costos.

Esta estrategia se caracteriza por:

1. La diferenciación del producto puede ser alta o baja según el enfoque de


diferenciación o liderazgo en costos, respectivamente, que la compañía este
dispuesta a seguir.
2. El mercado al que se dirige es de unos pocos segmentos.
3. La habilidad distintiva que desarrolla puede ser de cualquier tipo.
4. Su protección frente a los rivales yace en satisfacer al cliente proporcionando un
producto que el resto no puede entregar, gracias a la habilidad distintiva que
presenta. Lo anterior implica un cierto poder sobre los consumidores, ya que no
pueden obtener lo mismo con otro producto.
5. Al satisfacer a una fracción reducida del mercado, cuenta con la flexibilidad y el
dinamismo para cambiar ante sus nuevas necesidades.

Desventajas:

1. Al producir en pequeños volúmenes sus costos pueden ser superiores al de una


compañía de bajo costo.

2. El segmento de mercado puede desaparecer abruptamente debido al avance


tecnológico o los cambios de gustos de los consumidores.

3. No cuentan con la flexibilidad para cambiar de segmentos de mercado.

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

No todas las empresas están invirtiendo lo suficiente para vigilar a sus competidores.
Algunas creen conocerlos porque simplemente compiten con ellos, sin percibir la necesidad
de un sistema formal de inteligencia competitiva. Otras creen que nunca podrán conocer lo
suficiente a los competidores, por tanto, ¿para qué preocuparse? No obstante, las empresas
que poseen sensibilidad diseñan sistemas para obtener información continua de los
competidores.

Conocer a los competidores es crucial para una planeación eficaz de la mercadotecnia. En


forma constante la empresa debe comparar productos, precios, canales y promoción con
los de los competidores cercanos. Así, es posible identificar áreas de ventaja o desventaja
competitiva. Se pueden lanzar ataques precisos contra los competidores, así como preparar
defensas eficaces contra los de ellos.
Las empresas deben saber cinco cosas sobre los competidores:

1. ¿Quiénes son los competidores?


2. ¿Cuáles son sus estrategias?
3. ¿Cuáles son sus objetivos?
4. ¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades?
5. ¿Cuáles son sus patrones de reacción?

Es posible distinguir cuatro niveles de competidores, con base en el grado de sustitución del
producto:

1. Competencia de marca: Una empresa puede considerar a sus competidores a firmas


que ofrecen bienes y servicios similares a los mismos clientes y a precios similares.

2. Competencia de industria: Una empresa percibe como sus competidores a todas las
empresas que fabrican el mismo producto o tipo de productos.

3. Competencia de forma: Una empresa puede considerar como competidores a todos


los fabricantes de productos que proporcionen el mismo servicio.

4. Competencia genérica: Una empresa puede considerar como competidores a todas


las empresas que compiten por el mismo valor de consumo. En forma más
específica, es posible identificar a los competidores de la empresa desde el punto
de vista de la industria y del mercado.

DINÁMICA DE LA COMPETENCIA

¿Pueden efectuar sus estrategias y alcanzar sus metas los diversos competidores? Depende
de los recursos y capacidad de c/u de ellos. La empresa debe identificar puntos fuertes y
débiles de cada competidor y reunir información fundamental de cada competidor como
ventas, participación en el mercado, margen de utilidad, rendimiento de la inversión, flujo
de efectivo, nuevas inversiones y uso de la capacidad. Mucha de esta información será
difícil de obtener aunque es válido conocerla mediante la utilización de la información
secundaria, experiencia personal y testimonios, y puede aumentar dicha fuente por medio
de una investigación primaria de mercado con los clientes, proveedores y distribuidores.

Existen tres variables adicionales que deben rastrearse en forma competitiva:

1. Participación en el mercado,
2. Participación de mente y,
3. Participación en el corazón (preferencia).

Los objetivos, fuerzas y debilidades de un competidor representan una buena parte de


reacciones probables ante los movimientos de la empresa con reducción de precios,
proyectos de promoción o introducción de un nuevo producto. Es necesario conocer a
fondo la mentalidad de cierto competidor para poder preveer sus reacciones.
Existen algunos perfiles de reacciones más comunes entre los competidores:

1. El competidor rezagado no reacciona con rapidez ante cambios en sus


competidores.
2. El competidor selectivo: reacciona solo ante cierto tipo de ataques.
3. El competidor tigre: reacciona con rapidez ante cualquier intrusión en su dominios.
4. El competidor aleatorio: no tiene un patrón predecible de reacción.

Se describieron los principales tipos de información que necesitan quienes toman


decisiones para conocer a sus competidores. Es necesario reunir, interpretar, difundir y
utilizar dicha información.
La empresa debe diseñar su inteligencia competitiva de manera eficaz en términos de
costos, existen cuatro pasos principales:

1. Establecer el sistema: identificar tipos vitales de la información, fuentes y personas


que manejarán el sistema y sus servicios.
2. Recopilación de datos: forma en que se obtendrán sin violar normas legales o éticas.
3. Evolución y análisis: verificar validez y confiabilidad y su interpretación y
organización adecuada.
4. Difusión y respuestas: debe enviarse la información clave a quienes toman las
decisiones pertinentes.

Una empresa centrada en la competencia es aquella cuyos movimientos están dictados


básicamente por las acciones y reacciones de la competencia. La firma pierde mucho tiempo
en seguir los movimientos de sus competidores. Este tipo de planeación estratégicas tiene
sus pros y contras. Por el lado positivo, la empresa desarrolla una orientación de lucha.
Capacita a especialistas en mercadotecnia para estar en alerta constante, observando las
debilidades propias y la de sus competidores. Por el lado negativo, la empresa de muestras
de un patrón reactivo en lugar de orientarse al cliente, determina sus movimientos
basándose en los de los competidores. Como resultado, no se desplaza en dirección hacia
sus propios objetivos, no sabe donde terminará ya que depende de lo que sus competidores
decidan hacer.
Es evidente que la empresa centrada en el cliente puede identificar las nuevas
oportunidades y establecer un rumbo estratégico que tenga sentido a largo plazo. Si se
observa el desarrollo de las necesidades del cliente, puede decidir qué grupos de cliente y
cuáles necesidades son las más importantes para servir, de acuerdo con sus recursos y
objetivos. Las empresas de hoy deben observar a los clientes y a los competidores, cuidando
que la observación del competidor no las ciegue en el enfoque al cliente.

4. Estrategia corporativa y estrategia de las adquisiciones de empresas

4.1. Niveles de diversificación en los negocios, operaciones relacionadas

4.2. Motivos de los administradores para diversificar incentivos y recursos

4.3. Estrategias de fusiones y adquisiciones y sus diferencias


4.4. Adquisiciones eficaces con enfoque estratégico

4.5. La reestructuración de las empresas adquiridas: el adelgazamiento, la


compactación, las compras apalancadas

NIVELES DE DIVERSIFICACIÓN EN LOS NEGOCIOS,


OPERACIONES RELACIONADAS

Las ganancias de unos pueden compensar las pérdidas de otros. Por ello, es importante
diversificar y tener varios activos financieros en lugar de concentrar toda la inversión en
uno. Gestionar un portafolio con muy pocos activos puede suponer un alto grado de riesgo,
representando una varianza1 relativamente grande.
Una premisa fundamental en la inversión financiera es que la diversificación es la mejor
forma de reducir el riesgo. Integrando activos de riesgos opuestos, éstos pueden
compensarse en distinto grado, de modo que el riesgo del agregado resulte inferior.
Para poder invertir bien hay que contar con portafolio que aproveche las condiciones de
mercado y los cambios en la economía maximizando así sus rendimientos como inversor.
Las Estrategias Corporativas son aquellas que abarcan el actuar de la empresa
íntegramente, que en específico pretenden indicar en qué áreas de negocios debería
participar la compañía de manera que maximice su utilidad a largo plazo y de qué manera
ingresar y salir de aquellas áreas de negocios, para lo cual una compañía tiene varias
opciones, entre las que se destacan: la Integración Vertical, la Diversificación y las Alianzas
Estratégicas.

Integración Vertical.

Las compañías que siguen una estrategia de Integración Vertical producen sus propios
insumos o disponen de su propia producción. Para una compañía dedicada a la etapa de
ensamblaje, la integración hacia atrás involucra desplazarse hacia la fabricación intermedia
y la producción de materias primas. La integración hacia adelante involucra el
desplazamiento hacia la distribución.
La Integración Vertical permite que la compañía construya barreras de entrada, facilita la
especialización, protege la calidad del producto, genera una programación mejorada. Las
principales desventajas que presenta, son su elevado costo, los estragos que causaría un
vuelco en la demanda o si la tecnología cambia en forma rápida.
Dentro de los costos a los que se hizo alusión anteriormente, están los costos burocráticos,
los cuales se asocian al volumen de la cartera de negocios de una compañía y el grado de
coordinación requerido. Cuanto mayor sea la cantidad de negocios, más difícil será para la
gerencia mantenerse informada acerca de las complejidades de cada uno de ellos.
Simplemente no posee el tiempo para procesar toda la información necesaria con el fin de
evaluar el plan estratégico de cada unidad en forma objetiva.
Alianzas Estratégicas.

Las compañías que adoptan una Alianza Estratégica, establecen relaciones de cooperación
a largo plazo con sus socios comerciales. Gracias a lo cual, pueden obtener las ganancias
vinculadas a la Integración Vertical, sin tener que afrontar sus costos burocráticos.

Usualmente en estos acuerdos, una compañía se compromete a proveer a la otra parte, y


la organización a su vez se obliga a continuar comprándole a ese proveedor; ambos
convienen buscar en conjunto formas de reducir los costos o incrementar la calidad de
insumos.

Diversificación.

Las compañías que siguen una Estrategia de Diversificación tienen dos alternativas: que sea
relacionada o no relacionada. La diversificación relacionada se realiza en una nueva
operación de negocios vinculada a la actividad de una compañía, normalmente, fabricación
marketing o tecnológicas. Por ejemplo la diversificación de Phillip Morris en la industria de
la cerveza señala cómo se lleva a acabo la diversificación relacionada a través de las
relaciones de marketing (negocios de tabaco y alcohol, donde el éxito competitivo depende
de las capacidades de posicionamiento de las marcas).
En la diversificación no relacionada, se presenta una nueva área de negocios que no posee
una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía.

La diversificación relacionada da resultado cuando: las capacidades principales de la


compañía se aplican a una amplia variedad de situaciones industriales y comerciales, los
costos burocráticos de implementación no exceden el valor que puede crearse al compartir
recursos o transferir habilidades.
La diversificación no relacionada da resultado cuando las capacidades de la compañía son
altamente especializadas y tienen pocas aplicaciones fuera de su negocio principal, se está
capacitado para la adquisición y dar un vuelco total a los negocios de desempeño deficiente,
y finalmente, los costos burocráticos de implementación no exceden el valor que se puede
crear al seguir una estrategia de reestructuración.

MOTIVOS DE LOS ADMINISTRADORES PARA DIVERSIFICAR INCENTIVOS Y RECURSOS.

Cuando Maslow con su pirámide de necesidades o McClelland con su teoría sobre el


desarrollo de las necesidades de logro, de poder y de afiliación, Freud con su teoría de las
etapas de evolución de cada persona, Piaget sobre los estadios del desarrollo intelectual o
Galbraith en su esquema sobre el poder, y tantos otros, exponen sus criterios, lo que en el
fondo afirman es que las personas nos movemos por lo mismo y, en consecuencia, que hay
una base de comprensión «universal» de la conducta humana. Ello no supone que cualquier
persona o grupo vaya a actuar de forma similar en cualquier circunstancia; bien al contrario,
la persona es un ser cultural y, por tanto, la forma en que este sustrato universal se
manifiesta tiene una importancia decisiva. Cualquier forma no vale para cualquier
circunstancia, por mucho que el sustrato que las soporta sea el mismo. La necesidad de
afecto, por poner un ejemplo, es universal en el género humano, pero ese afecto se
manifiesta de formas culturales muy distintas.
ESTRATEGIAS DE FUSIONES Y ADQUISICIONES Y SUS DIFERENCIAS.

Las empresas, desde sus inicios, han tendido a agruparse o a separarse fundamentalmente
por motivos económicos, aunque no sólo. A diferencia de las personas físicas que cuando
se unen, en lo que hemos denominado matrimonio, mantienen su individualidad, las
empresas —personas jurídicas— pueden perderla totalmente si se agrupan bajo lo que se
denomina una fusión. Ésta consiste en el acuerdo de dos o más sociedades, jurídicamente
independientes, por el que se comprometen a juntar sus patrimonios y formar una nueva
sociedad. A partir de ese momento sólo existirá una nueva empresa con una nueva
personalidad jurídica; o con la de una de las empresas integrantes si ésta actúa como
absorbente de los patrimonios de las demás (a esta modalidad de fusión se le denomina
absorción).
Pero no hace falta hacerse con el control de una empresa a base de fusiones o absorciones,
dado que también se la puede controlar sin necesidad de mezclar los patrimonios de la
vendedora y de la compradora, bastaría con hacerse con la mayoría de las acciones de la
misma (incluso, bastante a menudo, sin tener la mayoría se puede controlar la gestión de
la empresa), a esto se le denomina adquisición . También, es muy corriente, que una
empresa comience adquiriendo la mayoría de las acciones de otra y, posteriormente, decida
absorberla. La operación contraria a la fusión-adquisición se denomina escisión o
segregación por la que una compañía desaparece para transformarse en varias o,
simplemente, se deshace de una parte de sus activos.

Por qué hacer una fusión y adquisición Una operación de fusión o adquisición no sólo es
muy compleja sino que va a terminar afectando a las empresas participantes de una manera
definitiva. Por ello es conveniente estar muy seguro de qué se desea realizar y ser
consciente de cuál es el tipo de proceso en el que se va a meter la compañía y sus directivos.
Es decir, hay que estar seguro de que hay una buena razón para ello.
Las razones por las que se producen fusiones y adquisiciones de empresas tendrán una
lógica económica acertada o discutible dependiendo de si cumplen o no el objetivo principal
de toda decisión empresarial: la máxima creación de valor posible . Esta es la referencia que
nos va a permitir deducir si una fusión o adquisición tiene la motivación adecuada, o si una
operación de este tipo ha resultado ser un éxito o un fracaso.

La idea básica es que «las empresas tienen que ser competitivas, si quieren sobrevivir y
continuar atendiendo a todas las partes involucradas. Yendo más allá, esta visión reconoce
que el destino a largo plazo de una empresa depende de una relación financiera con cada
parte involucrada que tenga intereses en la empresa.
Los empleados buscan salarios competitivos y otras prestaciones. Los clientes demandan
productos y servicios de alta calidad a precios competitivos. Los proveedores y los
propietarios de los bonos buscan que se les pague cuando sus derechos financieros alcanzan
la fecha de vencimiento debida. Para satisfacer esas demandas, la dirección tiene que
generar suficiente tesorería explotando los negocios de la empresa de modo eficiente. Este
énfasis en el flujo de caja a largo plazo es la esencia del valor para el accionista. En resumen,
una empresa que crea valor no sólo beneficia a sus accionistas, sino también al valor de
todos los derechos de las otras partes involucradas, mientras que, en cambio, todas las
partes involucradas se resienten cuando la dirección fracasa en la creación de valor para el
accionista.
Luego la creación del máximo valor posible va a ser también el objetivo perseguido al
realizar una fusión o adquisición. Es evidente que hay otros muchos objetivos que se
intentan lograr a través de dicha operación pero ninguno de ellos es tan completo ni tan
equitativo como el de la creación de valor. Toda decisión empresarial debe tender a
aumentar el valor económico de la empresa respetando, eso sí, la legislación vigente y las
más elementales normas éticas.
Como la decisión de adquirir una compañía, o fusionarse con ella, es una decisión
empresarial (de hecho es una de las decisiones más complejas que puede tomar un directivo
por la gran cantidad de tiempo y dinero utilizados, y por las repercusiones que puede tener
sobre los empleados, clientes, proveedores, etcétera) debe realizarse sólo cuando haya
importantes expectativas de aumentar el valor global de las empresas implicadas.

Con la rapidez a la que se mueve el mundo en que nos encontramos, el fundamental para
la viabilidad de las empresas el saber adaptarse a los cambios que se producen en nuestro
en nuestro entorno. Las empresas se enfrentan a una gran cantidad de amenazas y
oportunidades que les obligan a estar alerta para actuar con el objetivo de conseguir los
mejores resultados para la empresa.
En ocasiones, los cambios que se realizan en la organización de la empresa para adaptarse
a las nuevas necesidades económicas u operativas de la empresa son tan grandes que no es
suficiente con realizar algunas modificaciones. En estos casos, se ejecutan procesos de
reestructuración empresarial que conllevan la transformación necesaria.
Los procesos de reestructuración de una organización pueden llegar a ser un poco drásticos,
ya que no poseen noticias buenas para todos sus integrantes, incluyendo despidos en las
plantillas. Por ello, el impacto de una reestructuración en una empresa se podrá ver
reducido si se visualiza de forma anticipada.
Anticiparse a los cambios será una de las claves para el éxito en la nueva forma de trabajo
y conseguir que los cambios nos afecten lo mínimo.

ADQUISICIONES EFICACES CON ENFOQUE ESTRATÉGICO

En las empresas cuyos propietarios no son a la vez los gestores de la misma surge el
problema denominado “de agencia”, ya que los objetivos de gestores y accionistas pueden
no coincidir. En general, los accionistas o dueños de una empresa desean maximizar el valor
de sus acciones. En cambio, los retos de los gestores son varios, y maximizar el valor de la
empresa es sólo uno de ellos, pudiéndoles resultar igual de importante el poder y
crecimiento que alcance la empresa o incluso su propia persona.

En base a la alineación de los intereses de ambos agentes, los motivos que pueden llevar a
una empresa a realizar una fusión o adquisición con otra(s) pueden dividirse en tres grupos,
el primero basado en un comportamiento racional de los gestores y los otros dos en un
comportamiento irracional:

 Alcanzar sinergias (operativas o financieras) entre las empresas involucradas, para


maximizar el valor de los accionistas, cuyos objetivos están alineados con los de los
gestores.

 Actuar como un mecanismo corrector en el mercado. Aún cuando los intereses de


ambos agentes sean los mismos, los gestores pueden actuar de forma que no se
maximice el valor de los accionistas, hecho que el mercado detecta y castiga,
disminuyendo así el valor de las acciones. Puede ocurrir por distintos motivos:

o Para aumentar las ganancias por acción: centrarse sólo en este objetivo a
corto plazo sin contemplar las implicaciones futuras de la estrategia puede
limitar las perspectivas empresariales.
o Especulación: ante la existencia de imperfecciones en el mercado, que
producen ruido en torno a la valoración empresarial, algunas empresas son
infravaloradas. Un gestor con información privilegiada puede adquirir dicha
empresa y beneficiarse de la diferencia de valoraciones.
o Estrategia defensiva en periodos de estancamiento y retornos reducidos:
utilizan la F&A para aumentar la cuota de mercado y dar imagen de fortaleza,
pero suele fracasar, ya sea por la mala gestión post-operación o por la
sobrevaloración pre-operación de la empresa adquirida (las sinergias
previstas no llegan a suceder).
o Gestores con exceso de confianza: (generada por sus actuaciones recientes,
por los medios de comunicación y por su personalidad), que achacan la mala
valoración de su empresa por parte del mercado a las ineficiencias del
mismo. Se ve fortalecido por la falta de vigilancia del consejo de dirección de
la empresa
 Aumentar el crecimiento o poder de la empresa, exacerbando la diferencia de
objetivos entre gestores y accionistas.

Sinergias productivas:

 Reducción de costes: a través de economías de escala y de alcance, de una gestión


más eficiente, y de poder de precios (tanto para comprar como para vender). En las
integraciones verticales la reducción de costes se debe sobre todo a una gestión
logística más eficiente.
 Mejora de los ingresos por beneficios estratégicos y recursos complementarios.
 Crecimiento: permite crecer en el mercado actual o penetrar en otros nuevos. En
los 90’, el crecimiento potencial esperado de las empresas tecnológicas dotaba a
éstas de un valor superior al real.
 Poder de mercado: aumentar la cuota de mercado de la empresa. Si el objetivo de
la fusión o adquisición es alcanzar una posición dominante en el mercado, las leyes
antitrust pueden impedir la operación, ante las repercusiones negativas que tendría
para los consumidores.

Sinergias financieras, para producir mayores flujos de caja o una reducción en el coste de
capital de la empresa:

 Combinar una empresa con exceso de efectivo pero pocas oportunidades de


crecimiento y una con proyectos de elevado rendimiento pero restricciones de
efectivo.

 Beneficios fiscales, al beneficiarse una empresa del crédito fiscal de la otra.

 Mayor capacidad de apalancamiento de la deuda tras la fusión/adquisición, gracias


a los flujos de caja más estables o predecibles.

 Menor coste del capital, ya que a menudo los costes de emisión de valores están
sujetos a economías de escala.

La valoración de una empresa es un proceso ; nunca la simple aplicación de una fórmula


matemática y, en cualquier caso, los factores a manejar deben estar claramente
conceptuados y definidos. Dicho proceso consta de las siguientes etapas:

1. Conocer la empresa y su cultura organizativa. Implica conocer a su personal, su


forma de actuar y de resolver problemas. Para ello se deberá visitar la empresa y
entrevistar a sus miembros, así como recabar información de personas e
instituciones ajenas a la empresa pero que se relacionen con ella por motivos de
trabajo (clientes y proveedores, por ejemplo).

2. Conocimiento de los responsables y puestos directivos. El análisis del historial de


los dueños o directivos es muy importante para detectar la fiabilidad de la
información suministrada.

La valoración de una empresa es un proceso; nunca la simple aplicación de una fórmula


matemática y, en cualquier caso, los factores a manejar deben estar claramente
conceptuados y definidos. Dicho proceso consta de las siguientes etapas:

1. Conocer el negocio y su entorno. Evolución histórica y situación actual de la


empresa con el fin de valorar su salud financiera. Conocer a su clientela y a sus
proveedores, así como a sus competidores. Analizar el sector en que opera y la
economía del país en que desarrolla su actividad.
2. Prever el futuro. Consiste en calcular el valor real de la empresa con base en los
flujos de caja que se estima producirá en el futuro. A dicha valoración se llega a
través de la ponderación de los resultados obtenidos por una serie de métodos de
valoración, en función de la importancia que tiene cada método para la empresa
objeto del estudio.

3. Conclusión. Consiste en matizar los resultados obtenidos por el experto en


valoración con arreglo a la finalidad perseguida en la valoración.

LA REESTRUCTURACIÓN DE LAS EMPRESAS ADQUIRIDAS: EL ADELGAZAMIENTO, LA


COMPACTACIÓN, LAS COMPRAS APALANCADAS

La reestructuración de empresas consiste en el proceso de cambio en el que una


organización se ve envuelta para transformarse y adaptarse a un nuevo modelo empresarial
que les permita seguir siendo competitivos y mejorar el funcionamiento de la compañía.
En la última crisis económica muchas de las empresas tuvieron que elegir entre
reestructurarse o morir. De esta forma, los malos resultados económicos obligaban a las
empresas a realizar cambios en sus estructuras empresariales con el objetivo de reducir los
costes de la empresa y poder seguir adelante con la actividad. Sin embargo, no todas las
reestructuraciones de empresas se deben a unos malos resultados económicos, sino que
también se puede reestructurar una empresa para mejorar su eficiencia o adaptarse a
diferentes cambios tecnológicos o del mercado.

Los procesos de reestructuración de una organización pueden llegar a ser un poco drásticos,
ya que no poseen noticias buenas para todos sus integrantes, incluyendo despidos en las
plantillas. Por ello, el impacto de una reestructuración en una empresa se podrá ver
reducido si se visualiza de forma anticipada. Anticiparse a los cambios será una de las claves
para el éxito en la nueva forma de trabajo y conseguir que los cambios nos afecten lo
mínimo.

Fusión: Estrategias en donde dos empresas acuerdan integrar operaciones.

Adquisición: Estrategia en donde una empresa adquiere acciones de otra.

Reestructuración: Estrategia a través de la cual la empresa modifica varios aspectos del


negocio o de su estructura financiera.

Tipos de Estrategias:

 Adelgazamiento o Reducción: Es un decremento en el número de empleados de una


empresa, o a veces en el número de sus unidades operativas, pero se puede cambiar
o no cambiar la composición de las empresas del portafolio de la unidad.

 Racionalizar o Compactar: Se refiere a la desinversión, producto o derivado, o


algunos otros medios para eliminar negocios que no están relacionados con la
actividad central de la empresa.
 Compra apalancada: Es una estrategia de reestructuración que una parte
(normalmente firma de capital privado) compra todos los activos con el fin de tener
la empresa privada.

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