Estudio del

TRABAJO
INGENIERíA
DE MÉTODOS

ROBERTO GARCíA CRIOllO

Ingeniero Mecánico
Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica
Instituto Politécnico Nacional

Post-grado Ingeniería Industrial

UPIICSA

McGRAW-HILL

MÉXICO. BUENOS AIRES. CARACAS. GUATEMALA

LISBOA. MADRID. NUEVA YORK. SAN JUAN
SANTAFÉ DE BOGOTÁ. SANTIAGO. SÁO PAULO
AUCKLAND • LONDRES. MILÁN • MONTREAL
NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO. SINGAPUR
Sr. LOUIS • SIDNEY • TORONTO

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¡:( rf}C:'- ~7 /...·l~C I 11~75/CI

Gerente de marca: Alfonso Carda Baclót M.

Supervisor de edición: Maleo Mi¡;uel C",d.,
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ESTUDIO DEL TRABAJO. INCENIEniA DE MtroIJOS

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06450 México, D.F. A mi esposa Blanca Estela
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A mis hijos:

ISBN 970-10-1697-1 Mar/a y Beto

6789012345 1.I .-97 09876543201

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(¡ti!; ¡élZ
Printed in Mexico
()/5" ~eso en México (1/11
Esta obr.I se lerminó de
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SeM::ias Ulogáf1COs
UIIrasoI,SA de C.v.
FISCales No. 43. Col. Sifón
Méxi:o D.F. 09400

Se tiraron 1,600 ejemplares

<:!

Contenido

..... , .
Agradecimientos
., •••••• O' •• O' •••••••••••
Prólogo .

1. La ingeniería del trabajo o simplificación del método

1.1 Definición de ingeniería de trabajo O simplificación
del método .
1.2 Orígenes de la empresa industrial
1.3 Evolución de la empresa industrial .
1.4 Concepto de empresa .
1.5 Clases de empresas
1.6 Análisis de la industria en México
1.7 Áreas de actividad de la ingeniería de métodos

2. Organización de la producción
2.1 Introducción .
2.2 Productividad ···········
2.3 Criterios importantes para analizar la productividad
2.4 Productividad y nivel de vida ...
2.5 Temores al promover el aumento de la productividad.
2.6 Papel de la dirección en la coordinación de los recursos
de la empresa para el incremento de la productividad
2.7 Productividad en la industria

3. Condiciones de trabajo
3.1 Generalidades .
3.2 Limpieza de los locales .
3.3 Agua potable e higiene .
3.4 Orden de los locales .
3.5 Calidad e intensidad de la luz
3.6 Ventilación, calefacción y refrigeración ..
3.7 Acondicionamiento cromático
3.8 Ruido y vibraciones
3.9 Música ambiental

4. Estudio de los métodos de trabajo

4.1 Introducción
4.2 Simplificación del trabajo
4.3 Requisitos para simplificar ellrauajo
VIII CONTENIDO Contenido IX

4.4 Los objetivos del estudio de métodos 27 .100

6.2 Técnicas para el análisis del trabajo .
4.5 Procedimientos del estudio de métodos 27 .100
6.3 Análisis de valía .
Seleccionar el trabajo a mejorar 28 .. 107
Plan de acción .
Registrar los detalles del trabajo 28 ... 110
Realización del programa .
Análisis de los detalles 29
Desarrollo de un nuevo método para hacer el trabajo 30 7. Cómo aplicar el nuevo método . 117
Aplicación del nuevo método 30 7.1 Introducción .
7.2 Consideraciones a tomar en cuenta al aplicar
5. Diagramas de procesos un nuevO método 118
5.1 Introducción 33
7.3 La simplificación del trabajo y las relaciones humanas 119
5.2 Registro y análisis del proceso 34 Habilidad 00 •• 00 00 ••• 00 00 00 00 00 •• 00 • 00 •• 119
5.3 Diagrama de proceso 34 Capacidad para las relaciones humanas 119
Definición 00 ••• 00 00 34 Principios básicos de las relaciones humanas ' .12C
Diagrama del proceso de la operación 37 7.4 Resistencia al cambio 12C
5.4 Diagrama de proceso de flujo 45 Causas principales de la resistencia a los cambios 12]
Definición 45 Disminución de la resistencia a los cambios 12,
Objetivos 45 7.5 Cómo mantener el nuevo método 12:
Identificación 45 7.6 Normalización 12:
Recomendaciones previas a la construcción del diagrama 7.7 Cómo proponer el método mejorado 12:
~~ % 7.8 Cómo desarrollar el método mejorado 12'
Cómo construir el diagrama de flujo 46 7.9 Cómo implantar el método mejorado 12'
Diagrama de circulación 49 7.10 Cómo mantener el método mejorado 12'
5.5 Análisis de las operaciones 59 7.11 Capacitación al trabajador 12~
Operación 59
Diagrama de proceso hombre-máquina 59 8. Distribución de la planta
8.1 Definición .. ... . . 12'
Pasos para realizarlo 59 · .131
Construcción del diagrama 60 8.2 Objetivos de una distribución de planta ..
Diagrama de proceso de grupo 61 8.3 Principales razones que justifican un estudio · .131
Pasos para su construcción 63 de distribución de planta .
· .131
5.6 Análisis de los movimientos 69 8.4 Principios básicos para la distribución de planta
8.5 Tipos de distribución de planta
.13
El diagrama bimanual 69 . .13
Guías para construcción de diagrama bimanual 70 Distribucción de posición fija .
.13
5.7 Análisis de movimientos básicos 76 Distribución por proceso .
.13
5.8 Principios de economía de movimientos 76 Distribución por producto
0013
Aplicación y uso del cuerpo humano 78 Grupos tecnológicos . .13
Arreglo del área de trabajo 79 8.6 Estudio de una distribución en planta
... 13
Diseño de herramientas yequipo 79 8.7 Planteamiento de las distribuciones parciales
.14
Las cinco clases generales de movimiento 79 8.8 Anteproyecto de la distribución
.. 14
Hoja para verificar la economía de movimientos 8.9 Distribución definitiva

y reducir la fatiga 82
9. Seguridad e higiene industrial
Diseño de plantillas y dispositivos 85 9.1 Introducción 14
Consideraciones económicas 86
Definición ' 14
Consideraciones funcionales 86
9.2 Legislación 14
Problemas típicos de economía de movimientos 89 Fundamento legal sobre seguridad e higiene en el trabajo 14
6. Reglamentos especiales sobre seguridad .. 14
Cómo examinar o analizar una operación 9.3 Comisiones mixtas de seguridad e higiene 14
6.1 Diversas razones para inducir a realizar Número de comisiones requeridas .14
un análisis de trabajo . ............. 99
Requisitos para ser miembro de las comisiones 14
X CONTENIDO

9.4 C¡"I¡IN ."(l('i,,doN " lo~ ~ccidentes: sus causas

y Nllprevl'ncifln 149 Agradecimientos
'0,10 dir(',lo dl' los ~('cidcntes 149
'ONtos indir('('lm, de los accidentes 149
~llsas dI' los a('cidcnt('~ 150
"rev isión clt' accidcntc~ , 152

BibliograH. geno·r.1 , 157

La DGIT, permite a sus catedráticos disfrutar de una prestación llamada ili

sabático, la cual me permitió durante ese tiempo la dedicación a elaborilr est
volúmenes, espero sirvan como libro de texto en la especialidad de ingenie!
industrial, ya que se apegan a los programas de estudios ilutorizados.
De manera especial hilgO patente mi agradecimiento por su ilPOYOal [
Carlos Alfonso Carda !barra, Director del Instituto Tecnológico de Puebla.
Al Lic. Héclor Cuanalo Bautista, Jefe del Centro de Cómputo; al Ing. Ril
Muñoz Hernández y a la Tec. María del Carmen Romero Solares por sus valios
cooperaciones.
A los ingenieros Pedro Obregón Zainos y Eladio López Naval, por sus vali
sas aportaciones a esta obra.
También agradezco al joven ingeniero industrial Raúl Ramírez Reyes p
sus valiosos conocimientos computacionales y aportaciones para la elaboraci,
de este documento.

ROBERTO CARCiA CRIOLl

r
I

Prólogo

En este libro se pretende proporcionar un tratamiento práctico, del Estudio d.

Trabajo (Estudio del Método) en una forma comprensible.
Casi toda industria, empresa u organización de servicio se haya actualmenl
en un proceso de reestructuración para lograr un funcionamiento más eficaz e
un mercado cada vez más competitivo. En cada departamento de estas organ
zaciones se acrecienta la intensidad de sus esfuerzos, para abatir los tiempos ¿
producción o de entrega, reduciendo como consecuencia los costos; es la cla\
para desarrollar una exitosa operación en todas las áreas de actividad empresariz
industrial y de gobierno. Y la costeabilidad es el resultado final de la aplicacié
del Estudio del Trabajo y su toma de tiempo junto con la motivación labor<
resultante de la aplicación de modernos sistemas de retribución.
Estos medios son los factores para el mejoramiento de la productividad en ur
compañía de manufactura, una planta industrial o una institución de servicio.
En este primer volumen se pretende analizar el estudio del método en nu
ve capítulos y son:

1. La ingeniería del trabajo o simplificación del método.

2. Organización de la producción.
3. Condiciones de trabajo.
4. Estudio de los métodos de trabajo.
5. Diagramas de proceso.
6. Técnicas de análisis de las operaciones.
7. Aplicación del nuevo método.
8. Distribución de planta.
9. Seguridad e higiene industrial.

Además cuenta con objetivos específicos en cada capítulo, que permitirán

alumno de la carrera de Ingeniería ver si se ha cumplido dicho objetivo.
En algunas unidades se incluyen ejercicios que permiten ver la aplicaci
directa y sencilla de estas técnicas.
Por la gr!ln yariedad de técnicas, fue necesario implementar otro volum
que abarca los capítulos sobre la medición del trabajo.
Finalmente, los dos tomos se han elaborado para auxiliar dentro de la car
ra de Ingeniería Industrial a maestros y alumnos, quienes pueden utilizar
como libro de texto en las diferentes instituciones de estudios superiores (
impartan la carrera.

ROBERTO CARefA CRIOI

"Hay hombres que luchan 1111 día,
y son buenos;
hay hombres que luchan IIn ml0,
y son mejores;
pero hay hombres que luchan
toda la vída ...
Ésos son los imprescindibles"

B. Brechl
 CAPíTULO 1

La ingeniería del trabajo

o simplificación del método

Somos, a veces, muy audaces para planear; somos ingeniosos para diseñar bu
nos propósitos; somos enérgicos para dar órdenes; somos a veces muy sincer
cuando nos proponemos enmendar errores. Pero debemos reconocer que,
muchos trabajos, cuando tratamos de implantar los procedimientos, cuando I
nemos que ser duros y perseverantes cada día y cada minuto para lograr lo q
nos hemos propuesto o lo que hemos prometido a otros, somos inconstanto
somos inciertos, y esto es preciso que, dentro de un cambio general de menta
dad en México, para modernizamos, vaya desapareciendo trayendo consigo u
mayor productividad .

. OBJETIVOS

Al terminar el estudio de esta unidad el alumno deberá ser capaz de:

Definir con sus propias palabras lo que es la ingenierfa de métodos y el

estudio de tiempos; los objetivos que persiguen cada uno.
Definir la evolución de la ingeniería de métodos a partir de los trabajos de
Gilbert, Taylor, Fayol y los cambios ocasionados por la Revolución Indus-
trial. .' ,'"
Definir el tipo de empresas segÚn su constitución jurídica, su estructura,
su magnitud y el giro al que se dedique.

1.1 DEFINICiÓN DE INGENIERíA DE TRABAJO O SIMPLIFICACiÓN DEL MÉTODO

La ingeniería de métodos es la técnica que se oCllpa de .ltImcnlolr la I'I'"dlll'11

dad del trabajo, eliminando todos los de,perdicio, de molll'ri.lk" de li('mp'
esfuerzo; que procura hacer ,n(Ís fácil y lucrativa C;¡dél t(neél y ñum<:nlílln cnlid
de los productos poniéndolos al alcance del mayor número de consumidort'~
 '--r--

2 cAPiTULO 1
La ingeniería del trabajo o simplificación del método

Por ddillici'ln, M' ""I,d,I",'" lj'lO' I'lobj"livo de la ingeniería del trabajo es los fondos necesarios, se crearon las sociedades anónimas, en las que los títul
~enté\r líl rrodlllllvltl.lll l un Ip', Illl~rn()~ r('curso~.u obte!}~.J.9 .!!,is:!,o_c<>..!l-
de propiedad están representados por acciones adquiridas, en gran parte p
menos. persona modestas, con la única intención de obtener un mayor beneficio posit
Esto, si t'nl"lldl'IlIP" ,,1 tr"b.IJPl,,"l)O la actividad que integra los recursos a cambio de su dinero.
materiales. rk nl,'no ti•. pbr,1 y tll' Illllquinaria, con el fin de producir bienes o Este sistema, si bien permitió la implantación de grandes empresas industr
scrvjcio~. les, que siguen siendo la base de la industria moderna, deshumanizó el trilba
La prodlll'livitl,1l1 y Ip', ",,,'Iu, ti\' producción. Los costos son establecidos o convirtiendo a los obreros en una masa anónima que se denominaría proletar
se suceden. ,",\1"101,,, 1'1',"",,, inverlido, se utilizan a un nivel dado de pro- do; esta expresión adquirió pronto una acepción humillante.
duclividad. l'nllll1<'l", \'1l.1l1dpl.'I',·pd\l\'lividad crece, los costos dismiIM~en.. Por esa época es cuando F.W.Taylor, precursor de la racionalización del tral
(~slt.:\'S el pb¡l'Ilvu (\1,011'1'''' ,"' J1l'r,i¡;uc al ilplicar la ingenieria de -;nétodos o jo, inicia sus famosas experiencias para aumentar el rendimiento dc sus trabajad
el estudio dl'llfrlh.\JlIl'll •.•l'lllpn' •.•••
1.1 :-i. res. La mecanización del trabajo le permite dividirlo y simplificarlo. Por tan
los oficios tradicionales quedan sustituidos por labores semiautomiÍticas que pl
den ser realizados por personas sin oficio.
1.2 ORíGENES DE LA EMPRESA INDUSTRIAL
El momento era oportuno y el esccnario estaba puesto para quc Taylor
1888 hiciera culminar diez aí;os de trabajo en la Midvale Steel Company; f
Duranle siglos, ]a manufoll'llll"l lit, Ip, pruduCIOS utilizados por el hombre para niendo a prueba sus métodos en la administración. Consideraba que era oblif.
su uso persona] (vestido, c,"z.ldo, oIdurllOS),para su casa (muebles, enseres), ca- ción de la administración entender a los trabajadores y sus trabajos.
rruajes, elc., se hacían t'n 1'''lb,*" ,k oIrt('sanfa, por productores aislados o en el A principios de este siglo, con lil barata y fácil utilización de la energía el,
seno de las familias. trica para un incontable nÚmero de aplicaciones y con el cÚmulo de invencior
Posteriormente, y Yilen la Ed,ld M,'diil, se agrupan los artesanos en gremios, mecánicas y electrónicas, se produce una verdadera explosión de la producci
uno por cada especialidad, e incl"so M' inslalan en unil misma calle. Todavía se industrial (figura 1.1).
conservan en muchas ciudades esle lipo dc empresas.
Como los mercaderes estaban iI nwrced de los precios que quisieran impo-
nerles los artesanos, y de la prod uceiÓn que quisieran cederles, se les ocurrió
contratar artesanos, a los que enlreg"han la, maler;ils primas y les pagaban por WORLD CLASS _,
piezas producidas, creando así las primeras ('mpresas industriales, ya que se
1994 Globalización de los mercados __
componían de un elemento promolor, or¡;anizildor y capilalista y un trabajador
asalariado, simple elaborador del produclo.
, 990 Estandarización de normas (ISO _,
9000, JTT, P,emios de Calidadl
1.3 EVOLUCiÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAL
1969 Descenso del
hombre en la Luna
Hacia el año 1750, con la invención de la m~quina de vapor por Jaime Watt, se
1957 La conquista
inicia una nuevaera en la producción industrial. Se crean entonces las primeras
del espacio (Sputnikl
empresas industriales, en e] moderno sentido de la pali1bra, y nace una clase de
productores: los obreros.
Para la gran mayoría de los empresarios de aquella éPOCil, el obrero era un 1942 La era atómica _
I
simple servidor de lil máquina a la que había sido asignado, sin prestar la menor 1908 Aplicación de
atención a su condición humana. los therbligs
Durante muchos años, se les explotó en la jornada laboral: era comÚn traba- 1888 Principios de
jar hasta doce horas diarias. Taylor

En 1824 se empiezan a dictar las primeras leyes para proteger il los trabaja-
dores, prohibiéndose el trabajo de las mujeres y los niños en las minas. En ]847 1 500 Principio de la
ciencia moderna
se reduce a diez horas la jornada de trabajo para las mujeres y los niños. (Copérnico·Galileol
Pronto empezó la fabricación en serie y masiva de algunos productos indus- FIGURA 1.1
triales de gran consumo, esto obligó a que las fábricas crecieran a dimensiones Curva de aceleración del , I I I I
que rebasaban la capacidad económica de un sólo propietario. Para conseguir progreso técnico. 1500 1600 1700 180 Inoo JClClCl
4 cAPiTULO 1
La ingeniería del trabajo o simplificación del método

1.4 CONCEPTO DE EMPRESA

b) Clases de empresas según su estructura política-económica.
Durante muchos años, se ha considerado la empresa como una creación exclusiva Empresas de interés público: Sus fines son servir al interés general, sin
del capitalismo y no se concebía empresa sin empresario, quien era, en general, a ner en cuenta los beneficios.
la vez propietario y director, quedando los trabajadores reducidos al mero papel Empresas estatales: El Estado es el empresario y funcionan igual que l
de asalariados, con jornal fijo por horas. Y al decir empresario, entiéndase que empresa privada.
puede ser una persona física o bien una sociedad, representada por el gerente. Empresas privadas: Son propiedad de los particulares.
Este tipo de empresas era, por tanto, la conjugación del capital y del trabajo, Empresas mixtas: Propiedad del Estado y de particulares.
con predominio del capital en la gestión de la empresa.
Actualmente se ha modificado la imagen tradicional de la empresa, como c) Clases de empresas según su magnitud.
instrumento para obtener beneficios, considerAndose al empresario como la perso- Empresas artesanas: de 1 a 5 trabajadores.
na que dispone de lUlOS medios humanos, materiales y financieros que há de usar- Empresas peqLlCllas: de 6 a 50 trabajadores.
los de una manera conveniente para alcanzar unos determinados objetivos: Empresas medianas: de 51 a 500 trabajadores.
Económicos: obtener beneficios.
Empresas grandes: de mAs de 500 trabajadores.
Técnicos: fabricar artículos de una calidad determinada; investigar nuevos
prod uctos, ete. d) Clases de empresas según su producción.
Humanos y sociales: retribuir convenientemente, promover y formar a per- Empresas extraetivas: mineras, pesque ras, agrícolas, ete.
sonal, ete.
Empresas básicas: acero, Acidosulfúrico, ete., que producen materias prie
Podíamos, resumiendo lo expuesto, definir la empresa industrial en un sen- para otras industrias.
tido más amplio como la unidad orgánica integrada por medios materiales (ca- Empresas transformadoras: ya sean productoras de bienes de equipo (r
pital, inmuebles, ete.), personales (directivos, técnicos y obreros) y jurídicos (que quinas, herramientas), o productoras de bienes de consumo (automóvi
estipula las relaciones entre los distintos elementos) para la obtención de deter- ete.).
minados productos al menor costo, dentro de la calidad fijada, para su venta, Empresas productoras de servicios: comerciales, de transporte, ete.
con el mayor beneficio posible y creando satisfacciones humanas.

1.5 CLASES DE EMPRESAS 1.6 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA EN MÉXICO

Las empresas pueden c1asificarse con arreglo a: Durante los cuatro últimos decenios, México ha tenido un fuerte desarrollo E

nómico en términos reales. México ha dejado de ser un país fundamentalme

a) Su constitución jurídica.
agrícola, dependiendo de la exportación de materias primas, para convertirse
b) Su estructura político-económica.
uno de economía diversificada, con una industria que ha crecido en los últir
e) Su magnitud. decenios.
d) Su producción.
La importancia de la industrialización del país se debe a que ésta constit·
a) Clases de empresas según su constitución jurídica el medio por el cual podemos elevar el nivel de vida de la población; bendici
do a las grandes masas con una situación económica mAs favorable. Aden
Empresas individuales: un solo propietario. Responsabilidad ilimitada.
construir el detonador principal del desarrollo de nuestro país.
Empresas colectivas: varios propietarios, denominados socios. El sector industrial mexicano se divide en tres tipos de industrias:
Sociedad regular colectiva: Responsabilidad ilimitada de todos los
socios. a) lnd ustrias básicas.
Sociedad comanditaria: Hay socios de responsabilidad personal ilimi- b) Industrias semibásicas.
tada y otros comanditarios de responsabilidad limitada a su aportación. e) Industrias de consumo final.
Sociedades anónimas (por acciones): Responsabilidad limitada a las
aportaciones de los accionistas. a) Industrias bAsicas constan de las siguientes ramas: Eléctricil, minerol
Sociedades limitadas:No hay acciones, sino aportaciones a las que se talúrgica, petróleo, petroquímica y siderúrgica
limita la responsabilidad. Hay dos órganos responsables: el de ges- b) Industrias semibásicas se dividen en: Materiales para construcciÓn, pap
tión formado por los socios gestores, y el deliberante, formado por celulosa, productos químicos y textil y del vestido.
la asamblea de socios. e) Industrias de consumo final son, por su parte, la automnvilí,tica, la illin-
ticia, la de bebidas y la de línea blanca y electrónica.
 r
6 cAPiTULO 1

1.7 ÁREAS DE ACTIVIDAD DE LA INGENIERíA DE MÉTODOS CAPíTULO 2

Las dos áreas básicas de desarrollo de ]a ingeniería de métodos son:

Simplificación del trabajo: Esta área incluye el procedimiento sistemático de

Organización de la producción
sujetar todas las operaciones (directas e indirectas) de un trabajo dado a un aná-
lisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras que permitan que el trabajo
se realice más fácilmente, en menor tiempo y con menos material o sea, con me·
nos inversión por unidad.
En esta fase se incluye como parte importante el diseño, la creación o la se-
lección de los mejores:

a) Métodos. "Tenemos sin duda, y cada vez más, que vivir con ideas, pero tenemos qu
b) Procesos. dejar de vivir desde nuestras ideas. Tenemos que aprender a vivir conforme
e) Herramientas. nuestra índole, desde nuestro irrevocable destino determinado por nuestré
d) Equipo. dotes inna tas."
e) Habilidades. José Ortega y Gassl

Medida de trabajo: Esta parte comprende lo que puede llamarse el "levanta-

miento del trabajo", es decir, conocer en qué condiciones, bajo qué métodos y en OBJETIVOS
qué tiempo se está ejecutando un trabajo dado, con el objeto de balancear cargas
de trabajo, establecer costos estándar, implantar sistemas de incentivos y pro-
gramar la producción. Al terminar el estudio de esta unidad, el alumno será capaz de:

Explicar qué se entiende por productividad.

BIBLlOqRAFíA Enumerar los elementos que intervieMn en ella.
Identificar los criterios importantes de la productividad.
Reconocer los porcentajes de la descomposición del tiempo de fabricación.
Enciclopedia Labor, Ed. Labor, Espaiia, 1970.
Lasheras, José Ma. Esteban, Teenalogía de la orgalIíZilciólI ilIdllstrial, tomo 1, Ed. Cedel, 1985.
Maynard, H.B., MamlOt de la ingelIíería de la producción industrial, Ed. Reverte.
OIT, ln/rodllcción al eS/lidio del tmbajo, 1977.
Reyes Ponee, Agustin, Adlllí,1ÍstrnciólI de personal, la. y 2a. partes, Ed. Limusa. 2.1 INTRODUCCiÓN

La productividad está en el centro de las discusiones económicas actuales. Pero

idea que representa es difícil de fijar cuando se trata de especificar su ddinici,
o de señalar procedimientos precisos para medirla numéricamente.
El principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es pod
encontrar las causas de una baja productividad, y conoci •..
·ndolrls, establecer l
bases para incrementarla.

2.2 PRODUCTIVIDAD

Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos d

ponib]es para alcanzar objetivos predeterminados.
 rI
8 CAPiTULO 2 Organización de la producción

En nuestro caso el objetivo es la fabricación de artículos a un mejor costo, a
través del insumo, con productividad de los recursos primarios de la produc-
ción: materiales, hombres y máquinas. Sobre éstos es donde la acción del inge-
niero industrial debe enfocar sus esfuerzos para aumentar los ú,dices de pro-
ductividad actual y en esa forma reducir los costos de producción.
Hemos mencionado la necesidad de "aumentar los indices de productivi-
dad", veamos cómo es esto posible.
Si partimos de que un índice de productividad se puede determinar a través
de la siguiente relación, teóricamente existen tres formas de aumentar los indi-
ces de productividad:
Aumentando el Prodllcto y manteniendo el mismo lnsllmo.
Reduciendo el InsunlO y manteniendo el mismo Producto.
Aumentando el Producto y reduciendo el lnsumo simultánea y proporcional-
mente.
Así, podemos damos cuenta de que la productividad (cociente) aumentará
en la medida en que nosotros logremos incrementar el numerador, o sea incre-
mentando el producto físico; también aumentará si disminuimos el denomina-
dor, es decir reduciendo el insumo físico.
Estos beneficios deben repartirse entre los elementos productores y los com
midores. Una parte irá a los obreros, que deben ganar más cuanto más aumer
Su prod uctividad. Otra irá a los empresarios, que deben ganar más con relaci.
a lo que inviertan y promuevan la productividad. Por otra parte, debe bene
ciarse al consumidor, abaratando la producción, lo que traerá como consecuen(
un aumento en la venta de los productos fabricados.
Por tanto, un aumento de la productividad logrará que los obreros, al gan
más y disponer de más dinero, podrán gastar más elevando su nivel de vid,
ahorrar para hacer inversiones en empresas industriales. Las empresas, al ob·
ner mayores beneficios podrán, aún reservándose mayores utilidades, dedic
parte de ellos a los consumidores, bajando los precios de sus prod uctos, y 01
parte a mejorar sus instalaciones, lo que hará aumentar aún más la producti'
dad. Al venderse los artículos a precios más bajos, quedarán al alcance de ma y
número de consumidores que podrán adquirirlo. Con este aumento el nivel rr
dio de vida general de la población.
En resumen, una mejora en la productividad genera una riqueza margin
cuyo efecto multiplicador se traduce en una elevación continua e incontenil
del nivel general de vida.

2.3 CRITERIOS IMPORTANTES PARA ANALIZAR LA PRODUCTIVIDAD 2.5 TEMORES AL PROMOVER EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Existe una gran variedad de parámetros que afectan la productividad del traba- El gobierno, los directivos, los trabajadores y la sociedad todos son responsabl
jo; en especial, los ingenieros industriales analizan los factores conocidos como de la buena promoción de la productividad, ya que generalmente en el proceso
las "M" mágicas, llamadas así porque todos los términos incluidos empiezan la gestión surgen temores, a las nuevas experiencias; a la disminución de el
con esa letra. pleos o al desempleo y, por tanto, a las cargas de trabajo desbalanceadas. F
último, también existe el temor a la mala distribución de las ganancias con
Men Hombres
mayor productividad.
Money Dinero En todo esto, el gobierno tiene las siguientes funciones; propagar el conCE
Materials Materiales to de productividad y financiar las instituciones que la promuevan. Igualmen
Methods Métodos
procurar un desarrollo económico equilibrado, a fin de sostener y aumentar
Markets Mercados
empleo total. Asimismo, regular los precios y, en resumen, crear todo tipo
Mac!zines Máquinas condiciones favorables a la productividad.
Medio ambiente Con base en lo anterior, toda dirección empresarial adquiera la tarea de re'
Ma/lteninlimto del sistema
nacer y aceptar el concepto de productividad. El segundo paso, será favore,
Misceláneas: COlltroles, materiales, los adelantos técnicos y utilizar las técnicas modernas de dirección, lo cual con,
costos, illventarios, calidad, guirá desarrollar buenas relaciones obrero-patronales, las cuales lograr.
cantidad, tiempo, e/c. conseguir la confianza de los trabajadores en las campar'las de productivid2
Mallngeme1lt Por otro lado, se deberá reinvertir utilidades y revisar periódicamente las poli
Manufactllra cas de salarios.
Por su parte, el papel de los trabajadores será, reconocer y aceptar las poli
cas tomadas por la dirección empresarial. Est"r convencido de los cambios téCl
2.4 PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA cos, y adoptarlos a fin de hacer un buen tr"bajo a cambio de un salario justo.
La sociedad, como última beneficiaria de estos procesos, tiene por objetiv
Es evid"nte que cuanto más alto sea la productividad, es decir, mayor produc- regular el nivel de población. Insistir en la calidad de los productos y que
ción a igualdad de elementos productores (capital, máquinas, obreros, etc.), más precio sea justo. Igualmente fomentar la educación.
"conómica resultará y mayores serán los beneficios que obtendrán.
 r

10 CAPiTULO 2
11
Organización de la producción

2.6 PAPEL DE LA DIRECCiÓN EN LA COORDINACiÓN DE LOS RECURSOS

DE LA EMPRESA PARA EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Ahora se estudiará la productividad de las instalaciones de la maquinaria,
del equipo y de la mano de obra. Considérese nuevamente la naturaleza de
la productividad, que ya se definió como la relación aritmética entre la can-
La pnsición clave de l.",direcciÓn puede apreciarse mejor por medio de un diagra- tidad producida y la cuantía de cualquiera de los recursos empleados en la pro-
ma (véase figur" 2.1). ducción.
Para hacerla se debe introducir la noción del ticmpo ya que la cantidad de
productos que se obtienen de una máquina o de un trabajo en un tiempo deter-
I
.
Terrenos y edificios I minado constituye la medida de la productividad. Ésta se determina computan-
do la producción de mercancías o de servicios en cierto número horas-hOl1lbrc o
de ¡'oras-ll1Iíq,Úlla.
I Materiales I La hora-hombre es el trabajo de un hombre en una hora, y la 11Om-l1uíquil1a es el
funcionamiento de una máquina durante ese lapso. El tiempo invertido por un
InSlalaClones: máquinas y equipos hombre o por una máquina para llevar a cabo una operación o producir una
cantidad determinada de productos o servicios se descompone generalmente en
la siguiente forma (figura 2.2).
Obtención de datos I Serviciosdel hombre I
Contenido básico de
Proyectar trabajo del producto

fiGURA 2.1 Dirigir I Dirección I Producción de

O de la operación.
Coordinar
Posición clave de bienes o Contenido de
Motivar
la dirección. servicios. trabajo
Contenido de
suplement ario
trabajo suplementario
debido a métodos debido a
La importancia relativa de cada uno de los recursos que se mencionan, varía ineficaces de prOducción
deficiencias en el

de acuerdo con la naturaleza de la empresa, el país en que ésta opera. la disponi- diseño o en la
o de funcionamiento.
especificación
bilidad y costo de cada uno de ellos, la índole del producto y los procesos nece-
del producto.
sarios para su fabricación. Tiempo improductivo
En toda empresa dirigida por más de una persona, la gestión consiste en debido a deficiencias
fiGURA 2.2 de la dirección.
velar por el empleo equilibrado de los recursos y en coordinar las actividades de
Descomposición del Tiempo improductivo
todos dentro de la organización para obtener así el máximo resultado. tiempo de fabricación. imputable al trabajador.
El aprovechamiento eficaz, a la máxima productividad de terrenos y edifi-
cios, puede ser una causa muy importante de red ucción de costos, particular-
mente cuando una empresa se halla en periodo de expansión y necesita ampliar
su superficie industrial. 2.7 PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA
Toda reducción del proyecto original que pueda llevarse a cabo antes de
adquirir el terreno o construir los edificios, representa un menor desembolso Este punto se verá a lo largo de todo el libro y podrá consl'iltaN~ sC'gÚn se vayar
de capital (o renta), ahorro de materiales y de instalaciones, además de ahorro observando los aspectos de la productividad de los materi"I"" lll,1quinas, equi·
en gastos futuros de mantenimiento. po, herramientas, instalaciones y mano de obra en pal'ti('ul.\r y, fin,dll1l'nle, toclo,
En muchas industrias el costo de las materias primas representa el 60 por ellos en conjunto. Las técnicas que estudiaremos y que ,lplic" l'1l',ludio deltra"
ciento o más del costo del producto terminado, el reslO corresponde a la mano de bajo pueden utilizarse con éxito donde quiera que ". Iri,b,'jl': f,íbl'ic<ts, oficinas
obra ya gastos generales. almacenes, servicios públicos y en el campo.
En cualquiera de esas condiciones, la productividad de los materiales es un Es necesario tener presente que la productividad no sÓlo ,e refiere ala mane
factor absolutamente fundamental para una producción u operación económica. de obra. Se debe considerar, por tanto, el aumento de 1" prorlul'livid'ld como ur
En este caso, es probable que sea mucho más importante que la productividad de la problema consistente en sacar el máximo provecho de todos los recurso, dispo·
mano de obra, e incluso que la de las instalaciones y la maquinaria. Sin embargo, nibles, incluyendo los materiales y maquinaria en genera 1.
esto obliga a asegurarse de que los operarios estén debidamente capacitados y adies- Como introducción en el campo de la productividad en la industria, vearno,
trados para evitar el trabajo defectuoso y la consecuente pérd ida de material. cómo se descompone el tiempo total invertido en un trabajo.
 Organización de fa producción 13
12 CAPíTULO 2

El contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de pro-

El tiempo invertido p<H'ul1 h<H11I1fl' y por una máquina en realizar una ope- ducción o funcionamiento, por su parte se debe a la utilización de tipos o tamaños
ración o producir uni! c""tid,,,1 dl'll' •.•"i"ada de productos, puede descompo- inadecuados de maquinaria, cuya capacidad es inferior a la maquinaria apro-
nerse de la n1nl1Cr<l indican.l en In ficurfl 2.3.
piada. Que si el proceso no funcione adecuadamente en las condiciones de ali-

8.• 8 1
o.•
mentación, ritmo velocidad de recorrido, temperatura, presión, etc., y si se utilizan
cías de la dirección.
ContenidoA
B de trabajo suplementario
producción. de trabajador.
herramientas inadecuadas. Igualmente cuando la disposición de la fábrica,

G.•
.• producto.
debido a métodos ineficaces
en
totallas
del trabajo 10lal Tiempo taller o lugar de trabajo impone movimientos innecesarios, dando por resultado
mproductivo .• producto o de debido a deficiencias
Tiempo
ia operación en el diseñoa del
improductivodebido
Contenidodel
deficien-
trabajo suplementario

Dt 1
Tiempoimproductivoimputable al
T ñan movimientos innecesarios, pérdida de tiempo y energía.
Co"""', ""k" "" ",',jo ""
El contenido básico de trabajo es el tiempo mínimo que se necesitaría teóri-
camente para obtener una unidad de prod ucción. Éste sería el tiempo que se
invertiría en fabricar un producto o en llevar a cabo una operación si el diseño y
la especificación fuesen perfectos y en si el proceso, el método de fabricación, no
hubiera pérdida de tiempo por ningún motivo (con excepción de las pausas nor-
males de descanso que se dan al trabajador). Ésta es obviamente, una situación
que nunca se logrará, pero el objetivo de la gerencia debe ser aproximarse lo más
posible al contenido básico de trabajo.
pérdida de tiempo y fatiga o cuando los métodos de trabajo del operario entra-
El tiempo improductivo por deficiencias en la dirección tiene sus causas en
una política de ventas que exija un número excesivo de variedades de un prod ucto.
Asimismo, por no normalizar las partes componentes de uno o varios productos
con efecto similar. Lo mismo sucede al no respetar las indicaciones del cliente
para el diseño del producto o no evitar modificaciones de los modelos.
Por otra parte, no planificar la secuencia de operaciones y pedidos, y no
organizar adecuadamente el abastecimiento de materias primas, herramientas y
demás elementos necesarios, contribuyen en gran medida al tiempo improducti-
vo. Igualmente no conservar las instalaciones y la maquinaria en buen estado y
permitir que funcionen en malas condiciones. Finalmente, por no crear ambien-
tes de trabajo que permitan al operario laborar en forma continua.
El tiempo improductivo imputable al trabajador se origina por ausencias,
retardos, no trabajar inmediatamente después de la entrada a laborar despacio,
o simple y sencillamente no querer hacerlo. También la falta de cuidado, lo cual
genera desechos y repetición de actividades. Sucede lo mismo por no observar
las normas de seguridad.
PROBLEMA 2.1
A una compañía fabricante de utensilios de cocina se le ha presentado el problema de
oplimización de material en el corte de discos, para la fabricación de ollas de diferentes
dimensiones.

Hay elementos que se suman al contenido básico de trabajo; tales elementos
son los contenidos suplementarios de trabajo A y B, Y los tiempos improductivos
e y D; lo anterior según la figura 2.3.
A ellos se debe la disminución en la productividad o el estancamiento de la
misma. En otras palabras, eliminándolos o reduciéndolos se logra elevar la pro-
ductividad. Veamos las causas específicas de estos dos tiempos adicionales al
contenido básico del trabajo.
El contenido de trabajo suplementario debido a definiciones en el diseño o
especificación del producto se debe a un diseño de producto o de sus partes que
impidan la utilización de procedimientos o métodos de fabricación más eco-
nómicos. La diversidad excesiva de productos o falta de normalización
los componentes. La fijación equivocada de normas de calidad, por exceso o
por defecto y además, los componentes de un producto pueden tener un mode-
lo tal, que para dade forma definitiva es preciso eliminar una cantidad excesiva
de material, ocasionando desperdicios de material y aumento en el contenido de
trabajo.
Se requiere fabricar artículos mensuales, con las siguientes características:
]. 500 ollas de 16 cm.de diámefro en el foodo, y para cada una se requiere un disco de
aluminio de 17 cm de diámetro y 2 mm de espesor.
2. 400 ollas de 20 cm de diámetro en el fondo. Para cada olla se requiere un disco
de aluminio de 20.5 cm de diámetro y 2 mm de espesor.
3. 350 ollas de 22 cm de diámetro en el fondo. Para cada una se requiere un disco de
aluminio de 22.5 cm de diámetro y 2 mm de espesor.
4. 155 ollas de 24 cm de diámetro en el fondo y para cada olla se requiere un disco
de aluminio de 24 cm de diámetro y 2 mm de espesor.
de Se dispone de aluminio ya rolado de 2 mm de espesor, 1.5 m de ancho, 40 m Je
longitud y 980 kg de peso.
Se desea maximizar el material de tal manera que se cumpla con la pfoc!ucciÚn y ~l'
logre un ahorro. Cada metro ya rolado tiene un costo de $ 6.00 por kg y el dl'~pL'rd,ci(J
tiene un costo de $ 3.00 por kg por fundirlo y rolarlo nuevamente para (lbtellcf' ;lluminll)
de 2 mm de espesor por 1.5 m de ancho.
 r
i
!
14 CAPiTULO 2 Organización de la producción 1 !:

PROBLEMA 2.2 Para transformar el costo anual de un diezmilésimo de hora en el costo anual de UT

centésimo de minuto o viceversa se emplean las siguientes igualdades:

Una fábrica de cajas de tmp.Hllll' toIt hn enfrentado a la necesidad de realizar cambios en su
planta de producción C(ln I't.':-'pl'cto n 1(ls procesos que actualmente tiene, ya que estos han Costo anual de W1 diezmilésimo de hora = costo anual de w¡ centésimo de minuto x 0.6

aumentado considt:l'.d1Il'¡)lt'ntl' :;IlS Cll:-.tns de producciÓn. Se le ha encargado al ingeniero

industrial que n~,diCl' un l':-.tudill pro(uncll1 de productividad con el objeto de reducircnstos.
Costo anual de un celltési/1lo de ",inuto = costo al1ual de llIl diezmilésimo de hora x ( ~)
El problcrni'l .d qtu ..' ~l' 1'I1(fl'nl:1 el in~enier(), es decidir cuál de los dos métodos es
más cconl'H11ico, y 1"'(11" cldl! tlt' l'llo:-, se obh.:ndrá mayor cantidad de cajas a menor costo; se
tienen I,,~siE.uit'nh:s (IHldiclIlt"WS:
EJEMPLO 1
Primer ml'lodo eorLI" y s()ld"r.
~gundtl m{'lnUtlltlI'L1f, dnbl.lr y soldílr.
Se tiene una producción de 20 000 piezas anuales con 3 operaciones iguales en cada pie
El material con el qUl' (llenL\ C01'15t" de una lámina de 55 m por 3.1 m y 3 mm de
za. Se paga a los obreros un salario horario de $4.00. Se desea saber:
espesor. Los coslos dL' \1¡Jl·t.1ciun ch.:li'lll~n como sigue:
::->(:

Por corle, $ 0.30 c/u; por 1m, dllblcc~s; $ 1.00 c/u y por la soldadura $ 0.75 c/u.
a) ¿Cuál es el costo anual de un 0.0001 de hora?
b) ¿Cuál es el costo anual de un 0.01 de minuto?

EJEMPLO 2

En una fábrica se tiene una actividad anual de 100000 piezas; los obreros que laboran ah
tienen un salario por día de $27.00. Las piezas que se elaboran tienen un tiempo concedi
do para la operación de 0.110 horas. Se desea conocer:

a) ¿Cuál es el costo anual de 0.0001 de hora?

b) ¿Cuál es el costo anual de la operación?

EJEMPLO 3

Comparando dos empresas que efectúan la misma operación se encontró que la activi
dad anual de la empresa es de 1 500000 piezas. Por tanto, se desea conocer:
1.0 m
a) ¿Cuál es el costo anual de 0.01 minutos en una empresa que paga $24.00 por dia'
b) ¿Cuál es el costo anual de 0.0001 de hora en una empresa que paga $2.75 por hora
PROBLEMAS TíPICOS DE APLICACiÓN DEL COSTO ANUAL c) ¿Qué empresa tiene el costo más alto, suponiendo que en la primera son nl->ces:uio
0.0150 horas por pieza, mientras que en la segunda sólo se emplean 0.0100 de horo
Si se quiere saber el costo anual de un diezmilésimo dI:'hora de cualquier actividad en
una organización industrial, se calcula de la siguiente manera:

Actividad anual x salario ilorario x O.UUOJ= costo (1I1llld de U.OOOJde ilora.

BIBLIOGRAFíA

De la misma manera, para poder calcular la actividad anual se utiliza: Barde, Friederich, El estímlllo de la productividad, Ed. Revertc, BMcclJ",o, 1979.
OIT, Introducción al estlldio del trabajo, 2a. ed., Lev, Ginebrn 1973.
Operaciones iguales en cada piezn x 11Úmero de piezas en llll aila = actividad anual
Lasheras, José Ma., Tecnología de la organización ¡',dils/nlll, Vol 1, Ed. Cede!, 'lY85.
Cuando se desea determinar el costo anual de un centésimo de minuto se aplica la
siguiente fórmula:

Costo anual de 0.01 de ",inuto = actividad anual x salario ilorario x 0.001

60
I I
I
CAPíTULO 3

Condiciones de trabajo

"El peldaño de una escalera no fue hecho para descansar en él, sino para qUl
sostenga el pie del hombre el tiempo suficiente y éste coloque el otro pie el pel
daño de más arriba."
Tomas Haxle~

OBJETIVOS

Al término de esta unidad el alumno deberá:

Definir las condiciones del trabajo.

Definir cómo afecta la iluminación en el área del trabajo.
Reconocer cómo afecta el acondicionamiento cromático al área del trabajo.
Reconocer cómo afecta el ruido y las vibraciones al operario para desarro-
llar su trabajo.

3.1 GENERALIDADES

Lo primero que hay que hacer cuando se trata de mejorar los métodos de trabaj
en una industria o en cualquier otra parte, es crear condiciones de trabajo qu
permitan a los obreros ejecutar sus tareas sin fatiga innecesaria.
El que el obrero se encuentre en un ambiente grato, en condiciones higién
cas, sin experimentar frío ni calor, con una iluminación adecuada y con el menc
ruido posible, disminuye considerablemente su fatiga y además, al no distrae
I su atención las molestias personales, puede concentrarse en su trabajo y rea Iizal
lo mejor.
Las malas condiciones de trabajo figuran entre las causas ciladas de tiemp
improductivo por deficiencias de dirección. No sólo se pierde tiempo en la fo:
ma descrita, sino que se origina una proporción excesiva de trabajo dcfectuos(
con el desperdicio de material y pérdida de producción consiguientes.
Las condiciones de trabajo dependen principalmente de la limpieza d
los locales, que se cuente con agua potable y un ambiente higiénico. El orden de le
 r
I

18 CAPiTULO 3 I
I

Condiciones de trabajo 19

IOC;llcs; In iluminación; la ventilación, calefacción y refrigeración. También se TABLA 3.1

(!l'be lomar en cuenta el acondicionamiento cromático, el ruido y vibraciones y
la m{lsica ambiental. Intensidad de la luz generalmente recomendada

3.2 LIMPIEZA DE LOS LOCALES

Tareas que exigen máximo esfuerzo visual

La limpieza es la primera condición esencial para la salud de los trabajadores y Trabajos de precisión máxima que requieren una finísima distinción
habitualmente cuesta poco cumplida. de detalles. unas malas condiciones de contraste o la tarea se realizará
por periodos prolongados.
Es indispensable para la salud que todos los talleres y locales de la empresa
Por ejemplo:
se mantengan en condiciones higiénicas, la basura que se acumula debe recoger-
Montajes extrafinos (talleres de joyerfa,
se a diario en todos los lugares de trabajo, pasillos y escaleras.
grabado, litografía).
El hábito de escupir es particularmente peligroso para la salud. Deberán
colocarse avisos que prohíban hacerla. Cuando sea necesario poner escupideras, Tareas que exigen gran esfuerzo visual 100
serán numerosas e higiénicas, y se limpiarán y desinfectarán debidamente por lo Trabajos de precisión que requieren fina distinción de detalles, un
menos una vez por turno de trabajo. grado mediano de contraste y también la labor será por periodos
prolongados.
Deberá ponerse especial empeño en elimular de los locales de trabajo y talleres,
Por ejemplo:
los roedores, insectos o parásitos, que transmiten peligrosas enfermedades.
Montajes finos.
Trabajos a gran velocidad y
3.3 AGUA POTABLE E HIGIENE acabado fino.

Tareas que exigen bastante esfuerzo visual 50

Éstas son las prolongadas que requieren una fina distinción de
El personal deberá tener a su disposición un abastecimiento adecuado y fre-
detalles y un grado moderado de contraste.
cuente de agua potable, limpia y fresca, proveniente
controlada. de una fuente segura y Por ejemplo:
Trabajo corriente de banco de taller y
montaje; trabajo en maquinaria de taller;
acabado de piezas de finura media o grande
3.4 ORDEN EN LOS LOCALES
y el trabajo de oficina.

Tareas que exigen un esfuerzo visual corriente 30

El orden favorece la productividad y ayuda a reducir el número de accidentes. Si En estos casos, se requiere distinción moderada de detalles,
en los pasadizos hay pilas de materiales y otros estorbos se pierde tiempo un grado normal de contraste y el trabajo se efectúa por
apartándolos para trasladar cargas de un lado a otro de las máquinas o locales. periodos intermitentes.
En las fábricas que producen en serie toda una operación puede quedar inte- Por ejemplo:
rrumpida varias horas si los materiales están esparcidos en desorden. Trabajos en máquinas automáticas;
E! tener material regado, productos semiacabados amontonados en los pisos esmerilado tosco; trabajos de mecánica
(automóviles); tablero de distribución de
y bancos de muchas empresas, representan dinero parado que bien pudiera uti-
lizarse para reducir costos y aumentar la productividad. procesos continuos; salas de archivo y
conferencias, embalaje y expedición.

Tareas que exigen poco esfuerzo visual 10

3.5 CALIDAD E INTENSIDAD DE LA LUZ Éstas son las que se realizan en escaleras, recibidores,
cuartos de aseo y lugares de servicio y almacenamiento.

La buena luz acelera la producción. Es esencial para la salud, seguridad yefi- Tareas que no exigen esfuerzo visual 5
ciencia de los trabajadores. Sin ella sufrirá la vista de los trabajadores, aumenta- Los lugares para este tipo de labores son los
rán los accidentes y el desperdicio de material y disminuirá la producción. vestíbulos, pasillos, pasadizos, almacenes y patios.
Además de la intensidad del alumbrado, hay que tener en cuenta la calidad
de la luz, el deslumbramiento por localización de las fuentes luminosas, los con-
Basado en un cuadro publicado en Uniled Srates Bulletin No 297 (Washington, 19881.
 I t

Condiciones de trabajo 21
20 cAPITULO 3

I
trastes de colores y de brillantez, el parpadeo de las lámparas y las sombras
producidas. Algunas formas de obtener un buen alumbrado son las siguientes:
Reducir el deslumbramiento instalando el número adecuado de fuentes de
luz para la iluminación total requerida.
Utilizar lámparas incandescentes con bulbos de material opalescentes, a fin
de disminuir el deslumbramiento esparciendo]a luz sobre una superficie mayor.
FIGURA 3_3
Lograr una aproximación satisfactoria a la luz blanca para la mayor parte de
Edificio industrial aprove·
los usos empleando focos o lámparas incandescentes o bien unidades fluores-
centes de luz blanca individuaks. chando la intensidad de la
tuz solar.
Eliminar toda sombra proporcionando el nivel correcto de iluminación en
todos los puntos de la estación de trabajo.
Emplear el alumbrado m:\s eficiente que proporcione la calidad y cantidad 3,6 VENTilACiÓN, CALEFACCiÓN Y REFRIGERACiÓN
de luz deseaba en el sitio de trabajo. Por ejemplo, lámparas de tipo f1uorescentes
diseñadas para sustituir las de 50 o 60 walls de tipo incandescentes, dan un
Se ha comprobado experimentalmente que las necesidades de oxígeno par,
alumbrado equivalente con un consumo de energía del 75% menor.
la respiración humana aumentan casi proporcionalmente a la intensidad de
Efectos de la iluminación natural en una organización industrial.
trabajo.
Por eso deben dotarse los centros fabriles de ventilación natural adecuada, y s
no fuera suficiente, forzada por medio de ventiladores o extractores de aire, n,
sólo para proporcionar a los obreros el aire puro necesario para su respiración
Piezas sino también para la renovación periódica de la atmósfera de la fábrica, viciad,
defectuosas
,,J',~,
Luz

-' , , -~ ,,\óe\~t\
con los productos procedentes de la transpiración cutánea y pulmonar, y el

I , " ~-
I
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1000

800
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solar / / ,,
l."o
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Is
~\e r" I .' •\UOS~
1200

lODO
muchas ocasiones con gases y polvo procedente de las operaciones que se reali
zan en el local.
......
E
"
X Si en la fábrica existen polvos, gases o vapores, es recomendable su elimina
600 800
ción, no sólo para crear un ambiente agradable de trabajo, sino porque según se,
400 600 su naturaleza y concentración pueden ser tóxicos y dañar seriamente la salud d,
los trabajadores.
200 400
Por otro lado, pocas son las fábricas que no disponen de un sistema de cale
100 200 facción, si se encuentran emplazados en una región fría en invierno.
FIGURA 3.1
La calefacción mejora e] ambiente de trabajo, eliminando el frío y mante
Piezas defectuosas según
la intensidad de la luz solar. niendo el rendimiento de trabajo en las condiciones óptimas. Esto compensa COI
Meses
grandes ventajas el gasto ocasionado por su instalación y mantenimiento.
Las temperaturas más adecuadas para el trabajo son para el trabajo llltensc
13 grados centígrados; en el trabajo moderado, 15 grados y para el trabajo se
Luz Accidentes dentario, 18 grados. A medida que la temperatura se aleja de las indicadas, dis

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Luz solar
100 minuye el rendimiento del trabajo.
.' "",-- El mejor procedimiento para lograr el ambiente atmosférico ideal para E
-, ~":/
800
¿,Ol¿~~
E
90
trabajo es el acondicionamiento del aire. Con él se conseguirá dejar el ambient,
600 80 de trabajo a la temperatura y humedad óptima creándose la zona de canfor
según la figura 3.4.
400 70 Por medio de las instalaciones del aire acondicionado no sólo se consigu
200 60 calentar las instalaciones en invierno y refrigerado en verano, dando la humE
dad conveniente en cada caso, además se filtra y limpia el aire de impurezas
100 50 incluso de malos olores. Con estos equipos se recircula el aire del local tres,
FIGURA 3.2 cuatro veces cada hora introduciendo del exterior un porcentaje adecuado d
Accidentes según la
intensidad de la luz solar. Meses aire puro, que va renovando y compensando el oxígeno perdido.
 í
I
I
f

22 CAPITULO 3
Condiciones de trabajo 23
18
24
17 70
50
60
/onu domaslodo frl
c.
ro ....
E
w
I
Humodad relativa
40
%
~
~ I Es recomendable pintar en los locales industriales de la siguiente manera:
16
20
14
21
22
23
13
19
2U
15 los techos y estructuras de marfil o crema pálido, las paredes de amarillo, los
puentes y las grúas de amarillo cadmio con bandas negras verticales en el cen-
tro. Por otro lado, la maquinaria es verde medio o gris claro verdoso, destacando
los volantes en rojo. Finalmente, los motores de las máquinas de azul oscuro.

3.8 RUIDO Y VIBRACIONES

El ruido es otro factor importante para la eficacia del trabajador. Es causa fre-
cuente de fatiga, irrit~ción y pérdida de producción. Además el ruido intermi-
tente o constante tiende también a excitar emocional mente ~ un tr~bajador, alte-
rando su estado de ánimo y dificultando que realice un tr~bajo de precisión.
Controversias, conflictos personales y otras formas de mala conducta entre los
obreros, pueden ser atribuidas con frecuencia a ruidos perturbadores.
Hay varios procedimientos para reducir el ruido, entre ellos montar las
máquinas ruidosas sobre bases elásticas. También se puede aislar eficazmente
forrando las paredes y techos con material apropiado para atenuar el sonido al
grado que se desee.
El ruido puede ser excesivo por su intensidad, por su frecuencia o por am-
bas cosas. Se calcula que la intensidad máxima tolerable por el oído es de 90
decibeles, aunque incluso con menos puede ser molesto a muy alta frecuencia
(ver tabla 3.2).
FIGURA 3.4
Zona de confort
ambiental. 3.9 MÚSICA AMBIENTAL

Como el equipo y l~ inst~l~ci6n result~n caros, lo recomendable es su aplica-

La música siempre se ha utilizado en los trabajos, pero no de una manera técnica.
ción en las salas de control de aparatos, salas de aparatos de análisis, salas de
Industrialmente se ha utilizado la música a partir del año de 1939 en Inglate-
computadoras, etc.
rra, con objeto de aliviar las pesadas jornadas de trabajo impuesto por la guerra.
El resultado fue tan bueno que en la actualidad muchas fábricas utilizan esta
técnica.
3.7 ACONDICIONAMIENTO CROMÁTICO
Se recomienda la utilización de la música en dos periodos de 15 a 30 min por
la mañana y por la tarde y generalmente cuando se haya detectado que existe
Antiguamente el gris oscuro era el color más usado en los locales industriales. Aho- fatiga y aburrimiento en los trabajos y debería estar comprendida entre 50 y
ra en cambio, se ha desterrado este color casi por completo, por lo menos en sus 55 dB de.intensidad debiendo modificar la programación de un día a otro.
tonos oscuros, pues se ha demostrado que una pintura adecu~da, además de mejo- Los operarios deben saber que la música se instala para mejorar el ambiente
rar la i1wninación natural y artificial tiene una gran influencia en los operarios. de trabajo, ya que al disminuir la fatiga y el aburrimiento aumenta su bienestar
El amarillo produce mayor actividad y eficiencia del personal. El verde dismi- y disminuyen los accidentes.
nuye la actividad pero aumenta la eficiencia. El azul produce sensación de frío y
disminuye la actividad. El violeta provoca apatía y también ctisminuye la activi-
dad. Por su parte, el anaranjado eleva la actividad pero da sensación de calor y
finalmente el rojo altera los nervios de los operarios y crea rencillas entre ellos.
Por lo que es necesario profundizarse en el ambiente cromático ya que con
poca diferencia de costo sobre una pintura inadecuada, puede lograrse una ma-
yor productividad.
 í
I
I
24 CAPITULO 3

TABLA 3.2 CAPíTULO 4

Intensidad de los ruidos más comunes

Decibeles Insc do r"lelu

Efecto en el
organismo humano
Estudio de los métodos de trabajo
o Umbrol do audibihtlod, Soportable
10 Ruido do hojnrnoco. incluso
30 Ruido do tanda on los Iwbilaciones por la noche,
por la rloch
40 Ruido de fondo on laG hobiwciones. Soportable
50 Despachos y rostaur ante por el día,
55 Conversación nOl mnl. "Tomar riesgos es ]a esencia de la actividad económica de ]a empresa ... pero
60 Despacho con moconógralas, mientras que consideramos inútil tratar de eliminar el riesgo y es muy discutibll
65 Talleres con taladraD, poquo~ns Soportables, el tratar de minimizado, sí es esencial que los riesgos que se tomen sean lo:
prensas, ate. pero a la riesgos correctos, para hacer esto, sin embargo, debemos saber y entender qu<
70 Calles ruidosas. larga riesgos debemos tomar."
75 Talleres con prensas rnodianns. metro producen Peter Drucke:
"lO Tornos, silbatos de pOlicln, gritos, fatiga.
85 Talleres con telares. Soportables
90 Claxon agudo. pero a la OBJETIVOS
95 Talleres de caldeda, martillos larga
neumáticos, prensas grandes. producen
100 Sierras circulares de acero. sordera. Al terminar esta unidad, el alumno será capaz de:
105 Máquinas rápidas de labrar madora.
compresores potentes. Explicar las técnicas del estudio de métodos.
Seleccionar qué actividad escogerá para aplicar el estudio del método.
110 Martillos neumáticos en locales Soportables Diseñará formatos para poder realizar el examen critico.
cerrados. sólo por
115 Remachadoras mecánicas. Explicará los objetivos que se persiguen al aplicar u~ estudio de métodos.
corto tiempo.
120 Avión con motor de explosión. motor.
125 Avión a reacción a 6 m de distancia.
130 Avión con varios reactores a 6 m
de distancia. 4.1 INTRODUCCiÓN

135 A partir de 135 decibeles:

-----
Insoportables,
BIBLIOGRAFíA
Alford y Bangs, Manual de la producción. UTEHA, 1953.
Barnes, Ralph M, Estudio de movimientos y tiempos. Ed. Aguijar.
Lasheras, José Ma. TeCllología de la organización industrial. Tomo 1, Ed. Cedel, 1985.
Niebe], Ingeniería índustrial, métodos, tiempos y movimientos. Ed. AJfaomega, 1990.
OIT, Introducción al estudio del trabajo, 1977.
En la actualidad, el conjugar adecuadamente los recursos económicos, materiales:
humanos, origina incrementos en la productividad, partiendo de las premisa
de que en todo proceso siempre se encuentran mejores posibilidades de soluciór
Se puede efectuar un análisis a fin de determinar en qué medida se ajusta cad,
alternativa a los criterios elegidos y a las especificaciones originales, la cual s
logra a través de los lineamientos del estudio de métodos.
4.2 SIMPLIFICACiÓN DEL TRABAJO
Antes de que existieran las grandes empresas como las que ahora conocemos, 1
producción era escasa y no cubría las necesidades de un número de consu
midores cada día más grande. Eslo se debía en gran parte al método manual d
 T
i
1
! Estudio de los métodos
26 CAPITULO 4
producción que era lento y rudimentario, lo que originó que algunos hombres de
ingenio se pusieran a pensar en métodos nuevos de producción. Con el tiempo
desarrollaron máquinas que suplían con enorme ventaja a aquellos que tenían la
habilidad para hacer un determinado artículo.
Con la invención de los nuevos métodos de producción, de hecho se simpli-
ficó el trabajo de los artesanos y al mismo tiempo se benefició todo el públíco, al
poder adquirir artículos en mayor cantidad ya precios bajos. El número de cen-
tros productivos se extendió, aumentando así las fuentes de trabajo y la oportu-
nidad para muchos de sentirse útiles a la sociedad.
Sin embargo, en tanto que los métodos de producción se mejoraban cada
día, no sucedía lo mismo con los métodos administrativos que con el tiempo se
hacían inútiles para resolver una gran cantidad de problemas originados dentro
de las propias fábricas.
Por medio del estudio de movimientos se puede analizar cualquier trabajo
buscando como resultado la simplificación del mismo.
El uso de estas técnicas para analizar y simplificar cualquier operación o
proceso dado, no requiere conocimientos o estudios elevados. Es tan sencilla su
aplicación que sólo con tener una habilidad analítica, complementada con un
criterio práctico y un espíritu de progreso, logramos ahorrar el trabajo y reducir
el esfuerzo y la fatiga del trabajador.
Siempre que se trate de simplificar el trabajo, tendrá que ser necesario el
cambiar el método de trabajo porque no es solamente la habilidad con que un
operario cuenta para realizado, lo que señala su indice de productividad.
Todo nuevo método a pesar de ser más fácil, parece a primera vista más
difícil, esto se debe a que es necesario un cambio en la habilidad del trabajador
hasta que éste se acostumbre y tome un nuevo ritmo normal de trabajo.
Por ejemplo, tome un lápiz y un papel y escriba su nombre en él, ahora vuél-
, I (r· valo a escribir pero suprimiendo alternativamente una letra. Tomando el tiempo
1)'
'f,'\lr, en cada caso, verá que al principio toma más tiempo el segundo método a pesar
de ser más sencillo.
4.3
REQUISITOS PARA SIMPLIFICAR EL TRABAJO
Primero, tener una mente abierta. Un paracaídas como la mente sólo funciona
cuando se mantiene abierta.
Después, mantener una actitud de constante cuestionamiento. Cuestionarse
frecuentemente las cosas, en la simplificación del trabajo significa una de las más
útiles herramientas, porque.a manera de un gancho coge las ideas.
Igualmente, trabajar sobre las causas, no sobre los efectos. No hay que con-
formarse con ver cómo la gente hace su trabajo; hay que analizado y estudiado
para simplificado.
Siempre será necesario trabajar sobre los hechos, no sobre las opiniones.
Mucha gente cree que un trabajo se hace porque desde muchos años antes "se
está haciendo así. .." Esto es sólo una opinión, de ningún modo un hecho. Al
hablar con los operarios, acepte las razones, no las excusas. Pues ... este ... pues,
"nunca será lo correcto. La razón es ésta", siempre será el camino a seguir.
de trabajo 27
Es importante eliminar el miedo a la crítica, despojarse del amor propio y de
la pereza mental. Sólo así se lograrán cambios que valgan la pena.
Después de lo anterior, la misión final será vencer la resistencia al cambio.
Todos por naturaleza nos oponemos a los cambios, pero ellos son el requisito
necesario para el progreso.
Se entiende por simplificación del trabajo, "un método sistemático para la
aplicación organizada del sentido común con el objeto de identificar y analizar
los problemas del trabajo, desarrollar métodos más fáciles y mejores para hacer
las cosas e instalar las modificaciones resultantes".
Sus características son el uso de una metodología para desarrollar las inno-
vaciones. El empleo sistemático de la actitud analítica. El estimulo del sentido
común y del ingenio creador, y el control de las ideas geniales desordenadas.
Así pues, la simplificación del trabajo como técnica, como sistema destierra
el concepto de los mejoramientos como un fruto aislado de la inspiración y lo
reemplaza por la afirmación categórica de que las mejoras deberán venir como
resultado de un análisis completo, concienzudo, organizado, sistematizado y
metódico, que es absolutamente fácil de seguir aun por las personas más ocupa-
das de la fábrica.
La simplificación del trabajo desarrolla el hábito del análisis crítico efectuando
con una actitud despierta y con una mentalidad inquisitiva.
Se sirve de un método analítico que se ayuda de una serie de preguntas, de
formas y diagramas diseñados para facilitar la presentación y el análisis cuida-
doso de los hechos y que permiten recorrer gráficamente cada uno de los aspec-
tos del problema, estudiándolo punto por punto con la minuciosidad, mayor o
menor, que más convenga.
4.4 LOS OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS
La meta de perfeccionar los procesos de trabajo se divide en varios objetivos:
mejorar los procesos, procedimientos y la disposición de la fábrica, taller y lugar
de trabajo, así como el diseño del equipo e instalaciones. Por otro lado, economi-
zar el esfuerzo humano para reducir la fatiga innecesaria, además de ahorrar en
el uso de materiales, máquinas y mano de obra.
Igualmente, aumentar la seguridad y crear mejores condiciones de trabajo, a
fin de hacer más fácil, rápido, sencillo y seguro el desempeño de labores. ¿Por
qué insistir tanto en el perfeccionamiento de los métodos de trabajo?
En la mayor parte de las empresas hán pasado desapercibidos durante mu-
cho tiempo los derroches; se ignoraban por completo, o sólo se percibían cuando
saltaban a la vista o cuando eran de magnitud extraordinaria.
4.5 PROCEDIMIENTOS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS
Se estableció que, sin eliminar otros medios para obtener mejoras, la simplifica-
ción busca las innovaciones deducidas analíticamente por medio de un método
sistemático de ataque.

28 cAPITULO 4
Este método al que nos referimos consta de los siguientes pasos: seleccionar
el trabajo, registrar los detalles del mismo y analizar estos detalles. Desarrollar
un nuevo método para hacer la tarea y adiestrar los operarios en el nuevo méto-
do para poder aplicarlos.
A continuación estudiaremos en forma detallada en qué consiste cada uno
de estos pasos.
Seleccionar el trabajo a mejorar
Como no pueden mejorarse al mismo tiempo todos los ciclos de trabajo de la
empresa, la primera cuestión que debe resolverse es con qué criterio debe selec-
cionarse el trabajo a estudiar.
La selección puede hacerse:
Desde el punto de vista humano. Los primeros trabajos cuyo método debe
mejorarse son los de mayor riesgo de accidentes. Lo más peligrosos en los que se
manipulen sustancias tóxicas para hacerlos más seguros y más llevaderos.
Desde el punto de vista económico. En segundo lugar, se debe dar preferencia
a los trabajos cuyo valor represente un alto porcentaje sobre el costo del prod ucto
terminado, ya que las mejoras que se inÚoduzcan, por pequeñas que sean, serán
más interesantes económicamente que grandes mejoras aplicadas a otros traba-
jos de valor inferior.
Se eligirán también los trabajos de gran repetición, pues por poca economía
que se consiga en cada uno, se logrará un resultado muy apreciable en conjunto.
y dentro de los trabajos repetidos, se deben preferir a los de larga duración, los
que ocupen máquinas de mayor valor, o manejadas por operarios mejor pagados.
Desde el punto de vista funcional del trabajo. Finalmente, se seleccionarán
los trabajos que sean cuellos de botella y retrasen el resto de la producción. Tam-
qién los trabajos claves de cuya ejecución dependen otros.
Registrar los detalles del trabajo
Para poder mejorar un trabajo es necesario saber exactamente en qué consiste y
excepto en el caso de trabajos muy simples y cortos, rara vez se conocen todos
los detalles y por la observación directa se registran sin confiarse en la buena
memoria. En este registro los detalles deben redactarse en forma clara y concisa.
No hay que perder de vista que el registro de todos los hechos y detalles del
trabajo se hace con el fin de analizarlos y no sólo por obtener una historia o
cuadro de cómo se están haciendo las cosas. Por lo tanto, el registro debe estar en
forma tal que facilite el análisis; además, como los trabajos que se pueden selec-
cionar en una industria son procesos u operaciones, ya existen formas especiales
d isefiadas según el tipo de trabajo.
Para el registro del proceso de fabricación, se usan los diagramas de proceso
de orcraciones; los de proceso de flujo de recorrido y los de hilos. Para el registro de
Ins r,'1.1cioncs hombre-máquina en las estaciones de trabajo, se utilizan las for-
"'UI, 1I,1m"d"s diil¡;ramas hombre-máquina y de proceso de grupo (cuadrillas);
r
I
Estudio de los métodos de trabajo 29
para registrar las operaciones que ejecutan los trabajadores se usa el diagrama
I de proceso bimanual (mano izquierda-mano derecha).
I
I
Análisis de los detalles
I
I
Una vez registrados todos los detalles de que consta el trabajo, el siguiente paso
I
es analizarlos para ver qué acciones se pueden tomar.
I Para poder analizar un trabajo en forma completa, el estudio de méto-
dos utiliza una serie de preguntas que deben aplicarse en cada detalle con el
objeto de justificar la existencia, el lugar, el orden, la persona y la forma en que
se ejecuta.
Las pregw1tas mencionadas y su forma de usarlas es la siguiente:
¿Por qué se hace cada detalle?, ¿para qué sirve cada detalle?
La respuesta a estas dos preguntas no justifica el propósito de cada detalle;
esto es, nos viene a decir la razón de su existencia. Si estas preguntas no pueden
contestarse razonablemente, no es necesario seguir analizando el detalle, pues
es ilógico pensar que si no se justifica su existencia sí pueden justificarse las
circunstancias bajo las cuales se ejecuta el detalle.
Suponiendo que estas preguntas por qué y para qué pudieran contestarse ra-
zonablemente, el siguiente paso es cuestionarse ¿Dónde debe hacerse el detalle?
¿Cuándo debe hacerse el detalle? ¿Quién debe hacer el detalle?
La pregunta dónde lleva a pensar y a investigar si el lugar, la máquina, etc.,
en que se hace el trabajo es la más conveniente.
La pregunta cuándo conduce a investigar el tiempo, es decir, si el orden y la
secuencia en que se ejecutan los detalles son los más adecuados.
La pregunta quién hace pensar e investigar si la persona que está ejecutando
el detalle es la más indicada.
Después de haber tratado de justificar el lugar, secuencia y persona, se debe
tratar de justificar que la forma en que se está haciendo el detalle es la más co-
rrecta. Por lo tanto, debe contestarse la pregunta.
¿Cómo se hace el detalle? Esta pregunta llevará a buscar una mejor forma de
hacerla.
Esta serie de preguntas proporciona la forma de sistematizar lil ilrtilud
inquisitiva característica del estudio del método.
Sin embargo, es muy difícil que la persona encargadil del iln~lisis conozca
todas las respuestas a las preguntas mencionadas sin cons"ltar con otr,'s
personas. Así que aquí es donde interviene otra de las Col ra,'ll'rfsl ic"s de la
simplificación, que es la de tener una mentillidild abi"rla y r"l'cerliva rara
toda aquella información que pueda obten!:'r, Yil"'" m"c1'oI"le 1.1olJ""'vaciÚn ti
la comunicación.
Además de este criterio estrictamcnl!:' analitico, l'I,'s""ti() dd método exige
que esta mentalidad investigue JilSCiluSilSy noJos d,'ctoS; regis¡ re Jos hechos, no
las opiniones y tome en cuenta 1,,~razunes, [IU If'::>('XCUSd:-',
 r
30 CAPITULO 4 Estudio de los métodos de trabajo 31

Desarrollo de un nuevo método para hacer el trabajo
Para desarrollar un mejor método para ejecutar el trabajo, es necesario considerar
las respuestas obtenidas. Las respuestas conducen a tomar las siguientes acciones:
quien lo merezca. Ser honesto en el uso de las sugerencias ajenas, explicar las
razones por las que una idea sugerida resulta impráctica y hacer sentir a la gente
que forma parte del esfuerzo común por mejorar las condiciones de trabajo en la
fábrica.

Eliminar. Si las primeras preguntas por qué y para qué no pudieron contestarse BIBLIOGRAFíA
en forma razonable, quiere decir que el detalle bajo análisis no se justifica y debe
ser eliminado.
Cambiar. Las respuestas a las preguntas cuándo, dónde y quién pueden lograr
Lasheras, José Ma., Tecnología de la organización industrial, lomo], Ed. Cedel, ]985.
OIT, Introducción al estudio del trabajo, 1977.
que se cambien las circunstancias de lugar, tiempo y persona en que se ejecuta el
Niebel, Ingeniería industrial, métodos, tiempos y movimientos, Ed. Alfaomega, ]990.
trabajo. Es decir, a buscar un lugar más conveniente, un orden más adecuado o
Treviño Uribe, Jaime, Apuntes de ingeniería industrial, ITESM.
una persona más capacitada.
Cambiar y reorganizar. Si se tuvo la necesidad de cambiar algunas de las cir-
cunstancias bajo las cuales se ejecuta el trabajo, generalmente surgirá la necesi-
dad de cambiar algunos detalles y reorganizarlos para obtener una secuencia
más lógica.
Simplificar. Todos aquellos detalles que no hayan podido ser eliminados,
posiblemente puedan ser ejecutados en una forma más fácil y rápida. La res-
puesta a la pregunta cómo, llevará a simplificar la forma de ejecución.

Para desarrollar la mejor forma de ejecutar los detalles, se han reunido una
serie de reglas de aplicación práctica, llamadas principios de econornia de movi-
mientos, las cuales deben ser observadas en la ejecución en los trabajos, para lograr
una mejor utilización de los movimientos del cuerpo humano, una distribución
del área de trabajo más eficiente y un diseño de herramientas más adecuado.

Aplicación del nuevo método

Antes de instalar una mejora es necesario tener la seguridad de que la solución

es práctica bajo las condiciones de trabajo en que va a operar. Para no olvidar
nada se debe hacer una revisión de la idea. Esta revisión deberá incluir como
partes fundamentales todos los aspectos económicos y de seguridad, así como otros
factores: calidad del producto, cantidad de fabricación del producto, etc.
Si una vez considerados estos aspectos se ve que la proposición es buena y
funcionará en la práctica, hay que ver si van a afectuar a otros departamentos o
a otras personas. Cuando esto sucede, hay que tener cuidado de vigilar todos los
aspectos humanos y psicológicos, pues generalmente son de mayor importancia
y trascendencia que los otros.
Si se logra el entendimiento y la cooperación de la gente, disminuirán enor-
memente las dificultades de implantación y prácticamente se asegurará el éxito.
Recuérdese que la cooperación no se puede exigir, se tiene que ganar.
Los intereses de los individuos afectados favorable o desfavorablemente por
una modificación deben tenerse siempre en mente. Por lo tanto, es conveniente,
mantener informada con anticipación a la gente de los cambios que la afectarán.
Tratar al personal con la categoría y dignidad que merece su calidad de humanos.
Promover que todos den sugerencias. Dar reconocimiento por su participación a
T

CAPíTULO 5

Diagramas de procesos

" ...subieron a caballo y sin tomar camino (por ser muy de caballeros andantes el
no tomar ninguno cierto) se pusieron a caminar por donde la voluntad de
Rocinante quiso ..."
Miguel de Cervantes S.

¿Por qué el hombre hace uso de símbolos?

Para contestar a esto hay que considerar la naturaleza del hombre en sí mismo.
Desde un principio, el hombre ha sido un hacedor de símbolos y herramientas
que utiliza para perpetuar su existencia y entender su razón de ser. Su primera
herramienta, por supuesto, ha sido el lenguaje, sin lugar a duda su más grande
invención.
Los símbolos ayudan al hombre a simplificar su existencia pudiendo esta-
blecer para otros hombres las más complejas ideas y experiencias.

OBJETIVOS

Con el estudio de esta unidad, el alumno será capaz de:

Definir con sus palabras lo que es un diagrama de proceso.

Elaborar diagramas de procesos con sÚs características fundamentales.
Identificar las principales características y utilidades de los diferentes dia-
gramas.
Reconocer todos los símbolos y emplearlos según sea el tipo de diagrama
a elaborar.

5.1 INTRODUCCiÓN

Para mejorar un trabajo se debe saber exactamcnte en que consiste y, excepto en

el caso de trabajos muy simples y cortos, rara vez sc tiene la certeza de conocer
todos los detalles de la tarea. Por lo tanto, se deben observar todos los detalles y
registrarlos.
 r
I
Oíagramas de procesos 35
34 CAPíTULO 5

q
Actividad Definición Símbolo
Aqtlí :->l' ¡lIit'id 1'11"¡llId 11)dI' I'lrj dll"I\'lllt'¡' lc~Cl'licas que sirven para registrar y
anéllizar ('iUI., Illlll lit' l\l'1 11IVI'II'r¡ tlt" tl'idllljU olntcs n'\encionados. Transporte Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales mo-
vimientos forman parte de una operación o inspección.
5.2 REGISTRO Y ANÁLISIS DEL PAOe!-" Ejemplos:
Mover material a mano, en una plataforma en monorriel,
Con (\1 ,II1,dl<"I", <1\' ld'l pr\\\ ¡'II\l1¡ lit' 1/ Id" dI.' eliminar las principales deficiencias en en banda transportadora. etc. Si es una operación tal
ello, y .ld'·III.1' 1"1',1'" 1.11111'1'" d"lrillllción posible de la maquinaria, equipo y como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc" los
ilrC';1 dl' l¡,.d},,)o dl'IlIJ(1 d,' 111 pl:lnt.1. materiales van avanzando sobre una banda y no se con-
sideran como transporte esos movimientos.
J'""" 1"",1.11 0',1.· 1'" '1,,,,,1\\, l., ~il11plificaci6n del trabajo se ayuda de dos dia-

5.3 DIAGRAMA DE PROCESO

Definición
gran"",, '1'11' """0,1 dl.ll',1 .1111.1dd pl'OCe;,o y el diagrama de flujo o circulación. Inspección Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
examinados para su identificación o para comprobar y
verificar la calidad o cantidad de cualesquiera
características.
Ejemplos:
de sus

Revisar las botellas que están saliendo de un horno,

D
pesar un rollo de papel, contar un cierto número de
piezas, leer instrumentos medidores de presión, tem-
Es un~ repr(',('nt.lriorl ¡',r,lill',\ d,- lo~ p~sos que se siguen en toda una secuencia peratura, etc.
de ~ctividddl", dl'lIlro lle- lll' pmceso o un procedimiento, identificándolos me-
diante símbolos de .lrlll'rdo con '" nalllr~leza; incluye, además, toda la informa- Demora Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un
ción que se considL'rfl
cantid;,d considl'f:ld,l
nl\n\~'IIHi(lrfll'fl el análisis, tal como distancias
y t il'111 po 1"('qUt..\rido.
Con fines ~n~ lítiros y C0l110 ~yud~ p~r~ descubrir y eliminar ineficiencias,
recorridas,

es
objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguien-
te paso planeado.
Ejemplos:
Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace
D
conveniente c1asificitr I(\~ tlc('ionl':-' que tienen lugar durante un proceso dado en

v
cola para ser pesada o hay varios materiales en una
CU1COcl~~ific~ciones, ¡':,tas "'l'(lIlPcen bojo los términos de operaciones, tral1spor-
plataforma esperando el nuevo paso del proceso.
ll'~, ills/wcrio/ll' . ;, rl'lmso~ l) dl'III1)f'(/."o Y I¡/I/Incellajl~s. Las siguientes definiciones en la
tabla 5.1, cubren el signific,"10 de e,I~~ cl~sifiCi\Ciones en la mayoria de las con- Almacenaje Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
diciones cnconlr~das en lo, II'~b,ljO' de LIi~gr~m~do de procesos. Hay más ejem- retenidos y protegidos contra movimientos o usos no
autorizados.
plos en la labia 5.2.
Ejemplos:
Almacén general, cuarto de herramientas, bancos de
almacenaje entre las máquinas. Si el material se encuen-
TABLA 5.1 tra depositado en un cuarto para sufrir alguna modifi-
Acciones que tienen lugar durante un proceso dado. cación necesaria en el proceso, no se considera alma-
cenaje sino operación; tal sería el caso de curar tabaco,
madurar cerveza, etc.
Actividad Definición Simbolo

o D
Actividad Cuando se desea indicar actividades conjuntas
Operación Ocurre cuando un objeto está siendo modifi- combinada por el mismo operario en el mismo punto de
cado en sus características, se está creando o agre- trabajo, los símbolos empleados para dichas activida·
gando algo o se está preparando para otra operación, des (operación e inspección) se combinan con el círcu-
transporte, inspección o almacenaje. Una operación ,lo inscrito en el cuadro.
también ocurre cuando se está dando o recibiendo in-
formación o se está planeando algo.
Ejemplos:
Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura.
un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar
una placa, dibujar un plano, etc.
36 CAPiTULO 5
37
Diagramas de procesos

TAB.LA5.2
Hay ocasiones en que el paso o evento no puede ser fácilmente clasificado
Otra clasificación de acciones que tienen lugar d"rnnll) U" 11IOCl)UO
douo.
en una de dichas actividades, la siguiente lista ayuda mucho a determinar su
clasificación en las actividades adecuadas (tabla 5.3).
Símbolos poro hnr.o( d1ltOrlHllfUJ do prucoso
con ojomploo du trlllUllo tJt, orlclllft y do tollor TABLA 5.3
Una clasificación más de acciones que tienen lugar durante un proceso dado.
Símbolo
I

Envolture do lo plUl0
~Jl)mplos y oxplícaciones

Almacenaje --
Mecanografiar cartás
Acrividad Se
Se
Se
Se Resu/rado
verifica
produce
guarda VO
D
={>oD
predominanre
Sfmb%
cambiacalidad
Seinterfiere oode o cantidad.
retrasa
protege.
efectúa
lugar oelsepaso
algo. siguiente
mueve.
Operación
Demora
Transporte
Inspección

o
Operación Una opor:lclÓn rupfln.Otllfl Irnl tl1flPfl:1 pl'Illclpnles del proceso. Se crea, se cambia
o se añade algo. NQrfllUIIlHllllt1 1011 lfnllr,pOllO:J, demoras y almacenamientos son
elementos más O 1I101l0V 11l1)(lll/lIOU, I ¡Ui oporaciones implican actividades tales
como conformación, Ol1llJllllclÓll, lI)ullIfJIO y closmontaje de algo.

,.-Mover
.
material en camión Mover el material,
lIevándolo en la .mano

Transporte rwl u objeto de estudio desde una

posición o situación a otro. Cunndo lor. mAtoriales se almacenan cerca o a Diagrama del proceso de la operación
menos de un metro del banco o clo lo m~qn"'n clonde se efectúa la operación, el
~ movimiento efectuado para oblonol 01 mnloilnl antes de la operación, y para
depositario después de e113.so consldOln pnrlO clo la operación. Un diagrama del proceso de la operación es una representación gráfica de los
puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las ins-
pecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación
Examen de calidad y Revisión do la proslclón Comprobación para de los materiales; puede además comprender cualquier otra información que se
cantídad obtener datos considere necesaria para el análisis, por ejemplo el tiempo requerido, la situa-
ción de cada paso o si sirven los ciclos de fabricación.
Inspección La inspección se produce cuando los artIculas son comprobados, verificados,

o
Los objetivos del diagrama de las operaciones del proceso son dar una ima-
revisados o examinados en relación con ID colldad y can! idad, sin que sufran gen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso. Estudiar las
ningún cambio. fases del proceso en forma sistemática. Mejorar la disposición de los locales y el
manejo de los materiales. Esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dos
métodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo. final-
Material de "entrada" Persona que espera turno n espera de firma mente, estudiar las operaciones y las inspecciones en relación unas con otras
Demora dentro de un mismo proceso.
La demora se produce cuando las condiciones no ponnilon O no requieran una
Los diagramas del proceso de la operación difieren ampliamente entre sí a
ejecución inmediata de la próxima acción planificada. Ln domara puede ser evita-
D ble o inevitable. consecuencia de las diferencias entre los procesos que representan. Por lo tanto,
es práctico utilizar sólo formularios impresos que faciliten escribir la informa-
ción de identificación.
Retención de una orden Material en almacén Archivando para referencia Los diagramas del proceso de la operación se hacen sobre papel blanco, de
en el archivo permanente tamaño suficiente para este propósito.

v
Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la información escrita
Almacenamiento El almacenamiento se produce cuando algo permanece en un sitio sin ser traba· en la parte superior del mismo. Si el papel tiene que doblarse para ser archivado,
jada o en proceso de elaboración, esperando una acción en fecha posterior. El la información necesaria debe también colocarse como mejor convenga a su
almacenamiento puede ser temporal o permanente.
localización. Es práctica común encabezar la información que distingue a estos
diagramas con la frase diagrama del proceso de operación.
 Diagramas de procesos 39
38 CAPíTULO 5
T Se selecciona, en primer lugar, para fines de d iagramado, una de las piez~s
I
Fábrica _ que va a formar p~rte del producto terminado.
Edificio Situación _ I Generalmente se obtendrá un diagrama de aspecto más agradable, escogien-
Departamento _ do el componente en el que se realiza el mayor número de operaciones. Si el
Diagrama número _ I di~grama va a ser utilizado como b~se para disponer una línea de mont~je pro-
Hoja número de hojas ------ gresivo, l~ pieza que teng~ mayor tamaño y en la que se montan las piezas más
Aprobado por Revisado por I pequeñas será la que deba escogerse.
FIGURA 5.1
Cuando el componente que debe ser diagramado en primer lugar, h~y~ sido
escogido, se tr~za una línea de material horizontalmente en la parte superior
Al respecto, siempre serán necesarios estos dalos: método actual o método derecha del di~grama.
propuesto; número del plano, número de la pieza u otro númerO de identifica- Encima de esta linea se anota una descripción del material. Ésta puede ser
ción; fecha de elaboración del diagrama y nombre de la persona que lo hizo. La tan complet~ como se estime necesario. Por lo general, basta una breve descrip-
información adicional que a veces es valiosa para fines de reconocimiento, es ción: "chap~ de acero, calibre 20" o "barra hexagonal latón de 12.7 mm". A con-
la de la figura 5.l. tinuación, se tr~za un~ linea vertical de recorrido desde el extremo derecho de la
El orden en que deben realizarse los hechos indicados en el diagrama se repre- linea horizontal de material. Aproximad~mente a 6.35 mm, de la intersección de
sentan por la disposición de los símbolos y~ expuestos en lineas verticales de I~ linea horizontal de material con la linea vertical de recorrido, se dibuja el sím-
recorrido. El material compr~do o sobre el cual se efectúa trabajo durante el proce- bolo par~ la primera oper~ción o inspección que se lleve ~ cabo. A la derech~ de
so, se indica con líneas horizontClles; l'sto~s 111alcri(l1 que alimenta a las líneas verti- este símbolo se anota una breve descripción de la acción: "taladr~r, torne~r y
cales de recorrido. La figura 5.2 es un~ represent~ción gráfica de este principio. cortar" o "inspeccionar material para descubrir defectos". A la izquierda del
símbolo se anota el tiempo concedido para Ilev~r a cabo el trabajo requerido.
Este procedimiento de diagramado se continúa hasta que otro componente
se une al primero. Entonces se traza una linea de material par~ indicar el punto
Entrado realiza
Pieza
ha enla
a una Que
pieza
principal.
Submonlajo
pieza se oune do moterial
Material enen
realizado proceso
uneltrabajola que
que se se en donde el segundo componente entr~ en proceso. Si el materi~1 es compr~do,
Material en el Que se haIdentificación
realizado un trabajo
realizado un trabajo. pieza que se une ciones.
las
mayoría
por opera-
ordendecronológico • se anotará directamente sobre la IÚ1ea de material una descripción breve para
se ha Submontaje o
Material comprado Material comprado M;¡tOrifll comprado Material comprado identificado.
Material comprado
Etapas del proceso dispuestas Las operaciones se enumeran correlativamente, par~ fines de identificación
y referencia, en el orden en que son diagram~d~s. La primer~ operación se enu-
~ mer~ 01; la segunda 02 y así sucesiv~mente. Cu~ndo otro componente en el que
se ha realizado algún trab~jo se introduce en el proceso, las operaciones Ilev~das
a cabo en él son numeradas en la misma serie (véase la figur~ 5.3).

Problema 5. 1

Trazar el diagrama de proceso de la operaciÚn.

1. Eje
2. Moldura de plástico
3. Pernete de lope

Operaciones requeridas en el eje:

1. Cepillar, tornear, muescar y cortar en iorno rl'V\'llver (O.02c; h1').

2. Cepillar extremo opuesto (0.010 hr).
FIGURA 5.2 3. InspecciÓn.
Representación gráfica del 4. Fresar (0.070 hr).
principio para construcción 5. Eliminar rebaba (0.020 hr).
de diagramas del proceso de 6. InspecciÓn del fre~ado.
la operación.
 40 CAPiTULO 5
D;agramas de procesos 41

Oepartamento: Pieza: Fecha: _ AnIIU~l"

Operaciones a realizar en el pernete de tope:
Diagrama del proceso do In opoffu:lt"J1l

14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revólver (0.025 hr).
Método presente: _ Mf)lodo PIl)lItlmlll, 15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005hr).
16. Desengrasar (0.0015 hr).
17. Cadminizar (0.006 hr).
18. Inspección.
19. Fijar el pernete a I montaje (0.045 hr).
20. Inspección.

Con los datos anteriores, elabórese el diagrama de proceso de operaciÓn.

Nota: Este ejemplo fue tomado de la página 91 del libro de estudio del trabajo de la
011.

EJERCICIO DE GRUPO

Análisis del proceso de fabricación

Una empresa fabricante de plumas atómicas emplea en su proceso de fabrica-

ción el método que se describe a continuación, para ensamblar todas sus partes,
tapa, botón, muela, tubo, cuerpo y resorte.

Pernete de tope Moldura de plástico Eje

5 mm de diámetro; Moldeado de resina; 10 mm de diámetro;

acero BSS 32/4. fenolformaldehido acero S. 69

10.025 hrl 10.080 hrl 10.025 hrl

10.025 hrl 10.022 hrl 10.010 hrl

FIGURA 5.3
Ejemplo de numeración 10.0015 hrl 10.070 hrl
de las actividades.
10.006 hr) 10.020 hrl

7. Desengrasar (0.0015 hr).

8. Cadminizar (0.008hr). 10.0015 hrl
9. Inspección.
10.008 hrl

Operaciones requeridas en la mold ura de plástico:

10. Cepillar la parte de plástico (0.80 hr).

11. Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr).
12. Inspección.
13. Montar el moldeado en la parte pequeña del eje y taladrar de lado para el pernete FIGURA 5.4
de tope. Solución al problema 5.1.
42 CAPíTULO 5
T 43
Diagramas de procesos
I
Para fabricar la tapa se emplea poliestireno pigmentado y la primera opera- I
ción en moldear el tiempo unitario es de .050 min; después quitar rebaba y el
I

8
tiempo unitario es de .060 mino A todo este conjunto se denomina subensamble
tapa, que se envía a ensamble final.
Para fabricar el botón se emplea poliestireno pigmentado y se realiza una I 3 4
sola operación de moldeo. El tiempo unitario es de .040 mino Se envía a ensamble
final. I
Para fabricar la muela se emplea poliestireno pigmentado y se realiza una
sola operación de moldeo, con un tiempo unitario de .040 mino La pieza termina-
da se envía a ensamble final.
Para fabricar el tubo se emplea poliestireno natural. La primera operación
que se realiza es extnlir tubo; esto toma un tiempo unitMio de .020 mino Después
se efectúa la operación cortará tamaiio empleándose un tiempo unitario de .005
"td
mino La pieza se envía a subensamble en donde se reúne con los materiales de I
compra remache y tinta. Estos materiales se introd ucen al tubo en la operación
remachar punto y llenar tinta a tubo empleándose un tiempo unitario de .060 mino
El conjunto se denomina submsamble tubo y se envía a el1samble fil1al.
El cuerpo se fabrica empleándose poliestireno pigmentado y la primera ope-
ración es moldear, empleándose un tiempo unitario de .050 mino La siguiente
operación es quitar rebaba, un tiempo unitario de .040 mino La pieza termina se
envía a el1samble fil1al.
La primera operación e1elensamble final es armar tapa en donde se introdu-
cen subensamble de tapa, balón y muela. Esta operación se efectúa en .020 mino
La segunda operación se e1enomina el1samble pluma y en esta fase se introdu-
2
cen al ensamble anterior el subensamble tubo y cuerpo para efectuar la opera-
ción se emplean .220 mino
La siguiente operación es efectuar prueba empleándose un tiempo unitario de
.070 mino Se finaliza el proceso con la operación e1eempacar en un tiempo unitario
de .070 mino La pluma ya'empacada se envía al almacén de producto terminado. 7
Elabórese el diagrama de proceso e1eoperación (véase figura 5.5).
~ "!'1;:Úi;'<-':'''';:'~';;'"r,;!t''''
.j,j~l{''''\i''''~J!'~'-'''';e;.~=
11':<"1 o=L>
...'''''''')'- '. . "'.
Problema 5.2 1. Tapa
2. Cuerpo
Construcción del diagrama e1elproceso de la operación para una manguera de hule 3. Clip
La manguera está construida de un trozo ele tubo de hule de 1.83 m de lon- 4. Resorte
gitud; dos casquillos ya hechos que se adquieren y tres piezas mecanizadas. Es- 5. Botón

tas piezas son las que se ilustran en la figura 5.6. 6. Muela

La manguera se denomina con a, los casquillos con b con c una bayoneta 7. Repuesto
hecha de un tubo de latón y con d y e dos piezas e inserciones hechas de una
varilla de latón. Para el montaje definitivo las piezas c y d se suelelan juntas y, con
uno de los casquillos, se montan en un extremo de la manguera. La pieza e y el
segundo casquillo se colocan en el otro extremo. El conjunto, una vez terminado,
constituye una conexión flexible entre las dos partes de un in.ha lador.
La bayoneta c es de tubo de latón y la primera operación que se efectúa
FIGURA 5.5
para su elaboración es escoriar y cortar; para esta operación se utilizó un tiempo
Componentes de una
de 0.0130 hr. La siguiente operación es cortar ral1ura utilizando un tiempo de
pluma.
 T
I

44 CAPITULO 5 i
I Diagramas de procesos 45
I

I
I uno de los casquillos comprados b y pegamento; para esta operación se utiliza
un tiempo de .0400 hr.
I
Enseguida se monta en el otro extremo de la manguera la inserción con e]
segundo casquillo y se fija con pegamento; esto lleva un tiempo de .0400 hr.
I
Finalmente, se inspecciona la manguera ya terminada, antes de enviada a la
I
I
bodega. Todas las inspecciones se pagan por día.
Elabórese el diagrama de proceso de operación.

5.4 DIAGRAMA DE PROCESO DE flUJO

Definición

a Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los trans-

portes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante
un proceso. Incluye, además, la información que se considera deseable para el
análisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las
secuencias de un producto, un operario, una pieza, etcétera.

Objetivos

Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proce-

FIGURA 5.6 so. Mejorar ]a distribución de los locales y el manejo de los materiales. También
Piezas de una manguera sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades en su
de caucho. relación recíproca. Igualmente para comparar métodos, eliminar e] tiempo im-
productivo y escoger operaciones para su estudio detallado .

.0044 hr; despué, dl' ",,10 ,.111 ". ''''01 in,pL'cción, para mandarse posteriormente a
subensamblarsC' con 1:1 pil''' .•, 1'. Identificación
Esta inserción cstá comp"l"t" dl' vdrilln de latón y la operación que se efec-
túa en ella es mo/dcor, III/admr y IlIl'IImr, 1I1iliz;\ndose un tiempo de .0340 hr. La El diagrama de] recorrido debe identificarse mediante un título colocado en su
siguiente operación es rl'vlI/)('{Ir con un ticmpo de .0010 hr; enseguida se inspec- parte superior. Es practica común encabezado con las palabras Diagrama del pro-
ciona la pieza y queda lista para el subL'n'''nlble con la bayoneta. La operación ceso de recorrido. La información para identificado siempre es necesaria, es la de
de subensamble se denomina soldar 1///1(10 i//.<l'I'ciÓ//; éste Lleva un tiempo de .019 hr. ]a figura 5.7.
La siguiente operación es niq//e1ar el conjunlO, haciendo esta operación con obre-
ros pagados por día. Enseguida se inspeccinna este subensamble para mandarse Asunto diaqramado
a ensamblar con la manguera. Método actual o método propuesto
La inserción e es de varilla de lalón y las operaciones que se necesitan para su Número del plano, _
elaboración son las siguientes taladrar, IOl'llear y cariar, con un tiempo de .0470 hr, Número de la pieza u otro número de identificación _

fresar ranura en .0060 hr, rebabear con un tiempo de .00600 hr. Después de estas Fecha de diagramado _
Diagramado por _
óperaciones se inspecciona para mandar niquelar las piezas ya niqueladas, se
Fábrica Edificio _
inspeccionan y quedan listas para su ensamble con la manguera. Departamento _
La manguera a, está hecha de tubo de hule; primero se inspecciona para que Número de diagrama _
no tenga defectos, enseguida se corta e] largo necesario utilizándose para esta Tipo de diagrama Hombre Do Material O

operación un tiempo de .0100 hr. En un extremo de ]a manguera se monta la Hoja Número de hojas
Aprobado por
bayoneta previamente soldada con ]a inserción, utilizando para este montaje FIGURA 5.7
 ----T I
46 CAPiTULO 5
I
Oiagramas de procesos
I

r~-
Recomendaciones previas a la construcción dol IIII1U"""'1 do 111110
I Ejemplos de aplicación
Obténgase un pl.lI'" (1,-11"",.11,'1\ d, "1< l.. ,,,. "/",1,10' \·1pr<,ceso seleccionado. En el I

plano deben •..:-.t.lr rt'pt"~H'I\Lltlll'j III¡lO" Itl1j ohJetol. f'!l'rn'l:tnentes como muros,
I

o
colum.n3s, e:-\c,lll'f.l'" di , Y 11I1I\llu'll 11111 111'1l1l¡l"lllldlll'llleS COll10 hacinamientos

--
de matcri,li, b,lIll'O:. dt· :.t'l Vii In, 4'1\ 1'11••llllHllllO pl.tnO debe estar localizado, de
acuerdo con :-'ll ptl"'l( 1O1l di 1111\1, lnilí lt'I.''1111pn (1(' 1l1~1nll(actura, así como lugares I
de idllldCl'n, 1>.111\o •••d,' 111"111'\ i. lIi1i V,'11 '1\' tt'qllll'l'l,.', las instalaciones de energía.
,14'h,' d,'\ HIII"I' ¡¡'PIII'11 tU' \.1.\ :.l.:guir: éll hombre o al rnateriat
I
~
Igu.,llllt'nlt', ~
pero ~blll" llllP/ 1".1,' dt'lw '11" \,1 1111'111\0 ql1t' /'>(' haya seguido en el diagrama ~-;~- .. ~
del pro,',",,,, Acción Clavar Taladrar pulsar un teclado
Nofr/: l'l¡d,I/\I1 ¡il 1I't11 , 111'1 111111 j\ 1'/.\ ,dll, I'bll.l depende de los requerimientos
par~ l'i .111.11""Y dI' 1" d,·l.dl.1I1" d,·II""I>I'·II'''. l ..' simbología a emplear se con-
signlll'n 1.1 1.1111.\r, ¡l.

~
~V
O
TABLA 5.4 O
-- Slmúa/o

tj7",.¿.r
!l

~
Actividad
Llevar materiales I I Llevar materiales
//(l.'o'/I/Imlo /JludorrJinante en una carretilla
Transporte Elevar materiales con una pole a mano (ordenanza)

~~" VCH IlIco lAcAlidad o la cantidad del producto.

D &/JJ
;1;'0
:..::'.¡~I
; .",'>¡r?!

SO retrasa el paso siguiente

~.,
Examinar cantidad
~
y calidad Leer el manómetro Examinar
~
un
Inspección de ciertos productos de una caldera impreso informativo

~! :
~ ) ... '~J i
I1 :i
También puede suceder '1"(' .,1 mi""" tiempo que ocurre una operación se
ejecute una inspección, en cuy') C,l", ". uS,1<1los dos símbolos combinados. Por D ,
0'1:
," _i
. I
1 ~-'.,-- '.

ejemplo, retirar la pieza de lIn.' Jl1~qui"" l' inspeccionarla al mismo tiempo o ~~~~~
al producir una pieza, verificar ,imull~ne,'l11enle algunas de sus características Materiales
.. ,...,1.
'

en espera
Empleado esperando
~, ,.~
Documentos
Ji
que
de ser utilizados junto
(figura 5.8).
Espera el ascensor
D Éste sería el símbolo a emplear.
a la mesa de trabajo esperan ser archivados

v
~
Cómo construir el diagrama de flujo

La construcción del diagrama de flujo es sumamente fácil e interesante. Se trata

de unir con una línea todos los puntos en donde se efectúa una operación, un
almacenaje, una inspección o alguna demora, de acuerdo con el orden natural
del proceso.
Esta linea representa la trayectoria usual que siguen los materiales o el ope-
Almacenamiento
--"h'-/:'
__

--
- I -
r·-

~?':-_lT4"
Materias
.

===-

primas
~~.(""

I &;~
_-
-:-J~
~-="%

Produclo
- .•.... o

terminado Documentos
I~
en caja

rario que los procesa, a través de la planta o taller en donde se lleva a cabo.
FIGURA 5.8
 T 49
Diagramas de procesos
48 CAPíTULO 5

Placa de acero
Una vez que se h" 1"1111 11,,11¡" "1.1"'1',,,,111,,.1,' f1"jo podemos damos cuenta
del transporte de un ohido, ,'1,'11111"'"ti" ,11,;,", hon,bre, durante el proceso; este
transporte, aún en lu¡'.olI"'~,''',,",',,,,',, IIq',1l11,I,'r ,IIf\IInas veces de muchos kiló-
metros por día que calnll,III,,', ,1111"11,","11,, "'prc,,'nl,,n una pérdida considera- Placa por rolar con sus biseles
ble en tiempo, energi" y .111""", en ambos lados
Cuando se sospech,l <¡II"',,' 11t'11I''"' "'"'\('1't' hastante grande de transportes,
almacenamientos y dt'ITHH ¡l'. "1\ 111\ ¡ll Ul t"·O, l'~ n('ccs;¡rio realizar un diagrama
de proceso del recorrid" "1l11l'i 111,.1,' v,·""lIi~M y reducir el número de ellos, y
con esto disnlinuir In:-."U~ltl'"
Este diagrama '" ""11,,,\ f;,'nl',',1I1111'1I1i'
IIonde lenemos una parte o compo-
nente de ensélmble ).:.t'I1\,,.,1I l'll 1.11
•• n ¡U'jUll.

EJERCICIOS PROPUESTOS

En una fAbrica de c;dt Iv!'.," :.t' rnLlI\ pLIt·n ....dv ()cero en c(lliente para fOfJl1ñr cilin-
drosl que postcriornlt'lllt' \,I·ldlll·ll'i.lI11hl.ldll~ y constituirán un domo. Los even-
tos que se llevan" c,d," 1''\'" ,,,111,Y ¡"""M 1,,, cilindros son los de la tabla 5.5.
Cilindro formado al ser ralada
en caliente la placa de acero

TABLA 5,5
FIGURA 5,9
Eventos I/I/II/IJO UII ('u"fós;mas Distancia en metros
(It' 1I/lll1lfO

Abrir el horno de calentar placas t)1 Diagrama de circulación

Sacar del horno una placa al rojo vivo con callo
transportador El diagrama de circulación es una modalidad del diagrama del proceso del reco-
Sujetar la placa por mordazas de grúa viajera rrido y se utiliza para complementar el análisis del proceso, Se traza tomando
Inspección de temperatura con pirómetro óptico como base un plano a escala de la fábrica, en donde se indican las máquinas y
Transportar con grúa viajera a máquina cerchadora 55 demás instalaciones fijas; sobre este plano se dibuja la circulación del proceso
Retirar ladrillos refractarios de la parte superior de levantando, Utilizando para ello los mismos símbolos empleados en el diagra-
la placa ma del proceso de recorrido,
Comenzar a doblar sólo que los datos de la máquina En la figura 5.12 del problema 5.5 se hace un trazado del diagrama de reco-
cerchadora se trabaron rrido, para el proceso de fabricación de un cinturón 3/4 para vestido modelo
Destrabar dados de la máquina cerchadora 8120. El artículo está señalado en el diagrama de proceso de recorrido (véase la
Girar la placa tabla 5,7),
Efectuar el cerchado del otro extremo de la placa
Transportar la placa a la roladora 25
Inspeccionar la temperatura Problema 5,3
Rolar la placa para formar cilindros
Desmontar rodillo superior y sacar el cilindro ya Desarrollo de las actividades de reparaciÚn que realiza un operador de trailer.
formado 40
Colocar nueva menté el rodillo en roladora 63 1. Sígase la descripción de actividades que realiza un ()p~rí1d()r de trailer dentro de
Transportar con grúa viajera 45 180 una estaciÓnde carga.
Almacenamiento temporal en zona despejada 2. Elab6rese el correspondiente diagran1<l (m~tod{) actual y propuesto) con base en el

operario.
Veanse figuras 5.9 y 5.10.
 T
I
o CAPITULO 5 1 Dlagramas de procesos

I
Máquina cerchadora TABLA 5.6
Solución al problema de la fábrica de calderas.

I
Solución
DIAGRAMA DEL PROCESO DE EL RECORRIDO o Reg No._' _
I
LA OPERACiÓN O Pág.lde.lPágs.
Nombre del proceso Ralada de placa para formar cilindro
Plano N° 2 Pieza CILINDRO Diagrama N° lQ
O Hombre t8J Material Departamento
Se inicia en:~H~o~rn~o~s~ _
Se termina en: Almacén temporal

! .~
i/
Hecho por: Raúl Ramirez Reyes Fecha: Junio de 1995

- DV~~D.~---
(> -
-(>- 00
Unidad de costo: ,Producción anual'

00 0>25
-
'80
55
~t ~
4b
24
20 63
40
300
85
40
85
50
28
75
80
30
54 @O
@lOt
@)O
@O
O@]
@O
O§]
@lO
@lO 1----.
Desmontar cilindro superior para sacar
00 1---
f--- @> 55 ~(j .$Qi

/ltl/!/l///i 1/,
cilindro
Almacenamiento temporaldespejada
en zona r6}>
re§> fJ.Jv ~ If)vru

Transportar
Retirar
Se traban
Sujetar
Girar
Rolar
Cerchar
Cargar placa
Destrabar
Transporlar
Inspeccionar
Transportar
con grúa viajera
laladrillo
placa
placa
carro
el dados
la
otro
con refractario
apara
con grúa cerchado
formar
temperatura
placa
de
pirómetrodedecilindros
cerchadora
transportador
extremo
grúa aviajera
máquina laplaca
óptico
la
con placa
roladora
placa
Descripción
Se abre horno
del método

00
actual
on(>rJV
OColocar~ nuevamente
~~ l{.
,,-'
,§' ()~
;;r
rodillo
§"
~~
en ~'O (jC;~~
<f"roladora ~,,!i' o

Nota: El cerchado consiste en curvar la placa en ambos extremos de los biseles antes de rolarlos.

Rodillos de rolar

Vista frontal de máquina roladora Vista lateral

FIGURA 5.10
IllUipo utlh.wdo.
52 CAPITULO 5 Oíagramas de procesos 53

3. Descríb(tn~L' 1.\'1¡It IlvIIlnd"li ti.· 1'"'1'11IIU 1111\IllIt! 1l'ldI7;1l'1 operador de trailer dentro
de la eSlacl()n di' t ;11.',11 ~
4. Anótese el J"l'l\ 1I1HII! 111' "1 II\' 1111Il1"1ll 11Ilnl I fl d,' qll\' I q';I:-1 ra su hora de entrada, > -o ~
"
m
Q:¡
m
u
ro
a
ro
el
Del reloj ('h('( ¡Id"l 'U' 11111)1,1' 11111111 ,ti "1·111111111 IIUI'!' !'('vis;)f la presión de aire a 18 ~
el
'O
g.
'O
g.
'O
~
'O
~
1:l
Q;~~~
- U ro ::1
neumáticos; eltrildt'l 1II"h' l.' tlH'llIltllll' II1tH'1 11tH 2,r;o metros de ancho. O
al
O
al
O
al
o
'" '"alo I 8ª .~
roQ)Q.Q.l
t-E~c
Se delcct.l (1111'1IIH"llll'lllIlIHI¡tl~ (IHi1d¡lttllllpt1nnlll) lt.:s (alta aire, por lo tanto, se
desplaza h<.1cia ti
l¡dlt·, tll' Illp¡lIlll\PllI'''', 10n\l\ 1.\ nl,lllgucra de la compresora. Abre la
válvula y V;).1 •• dLII 111'. 1l.'IIl1i~llIt'~' 11·ltltlllll\¡!111." de que sean las libras de presión
adecuadas.
I ~ el H I
PosteriornWIlIt', .,hll' 1,1Ildll' dl'l IIi\dlil Y H'VI~n que la tensión de las bandas sea la
adecuada a~r CtHYh I 1,1'. lH\ 1'11"1 di' ¡IlI'llt- V liHll11 I,il pileta de agua y recipientes con aceite
se encuentran dOlld¡"w nlll11 111'111,1 \ I\lil'dli
Una vez que' d"JlI lt •.¡ I\lVI'II"I.II' llHIUl y ¡¡~I'ili' en condiciones
cofre, sube il l:l c,lh1l1.l 111,1 \ 1,1,,, 1111' )' I'tllH' ¡'I'" llMrcha
adecuadas, cierra el
el motor para su calentamiento
(hasta que lit ar,llJd 11111111'11' 1'llIu' 1.'11y 1110'1'), I~~I()tarda aproximadamente 20 minutos,
~_I
Mientri\~ l'l mol<lI '11'I ;l!iI'IlIIl, 1,1 tlPl',ndor revisa que la carga esté completa,
bien acomodilcld )' Ll" plll'l tll', 1I¡P<l'II". \ IllnpJ\'l.ln1cnte cerradas,
10 minutos.
esta revisión tarda I ~ [D 0Jt ~ I
Los chofcfl':-> di' Itl" VI'hl, ,dll" 1, \, r¡ Y7 dt,lwl1 recoger documentos en las bodegas A,
CyE.
Los chn(efl'" di' I"'j VI 'hit 111,11,.', 4, (¡)/ ti dl'hen recoger documentos en las bodegas B,
I ~ [D 0Jt ~ I
Cy D.

A, B
Lo~ ('ho("II'1'> dI' 10'1\'1'1 \1\ lllu,¡1I
Y L.
10, 11 Y 12 tkbc:n recoger documentos

El ('hofl'l 1"HIt",;l ¡, I.lt lllilll,l V VI" dit ,11'1 fllnClnl1;lmiento de su tablero de instrumen-
en las bodegas
I v [D 0Jt m I
tos, así C(l!TI(l In C'oIO(¡1tilll\ di' 'lll'l 1";P\'J"~; lL'ln)\'bor~s, e inicia el desplazamiento del
veh[culo hnciil 1.,l ¡l"I'ld, d\llldl' 11" ¡Jj¡' 1,1 (tllllpr'Ob:1ntc de salida,
El?bón:~t: d dld}',I.l11l11 dI' ll'l\1l1 Id\' ,lllll,t1 Y prl)pUesto.
I M [D 0Jt 00 I

Problema 5.4 I N [D 0Jt ~ I

Solicitud de suministros
El diagrama empieza COl1el Supl:rvi"IlI' dt Producción y finaliza en la mesa de la
secretaria en el Departamento de Compr,l'"
I ~ [D
Hay un documento escrito (\ J11i1l10 por t,1 ••upervbor, el cual espera sobre la mesa al
oficinista. Después es llevado por el of,cinl~trl í) I~ ~t:cretaria del gerente de producción
(30 m). El documento queda sobre la meSi1 de la Sl'crCI::lria en espera de ser mecanografia-
do. Se mecanografía. Posteriormente, es llevado por el oficinista al gerente de producción m
e
~Q
i
(10 m), y queda sobre la mesa del gerente de producción en espera de su aproba- U
ción. El gerente lo examina lo aprueba y pone la clove (firma y sello). Queda sobre
la mesa del gerente en espera del oficinista, para que sea llevado al departamento de
DD iS "
compras (20 m).
El documento espera la aprobación sobre la mesa del agente de compras donde es O-

examinado y aprobado y queda de nuevo en espera del oficinista sobre la mesa del agen-
DDD
-¡¡; <l
a: o:
te de compras. De ahí pasa a la mesa de la secretaria para ser mecanografiado (5 m). Y IZJ
"
finalmente queda sobre la mesa de la secretaria esperando mecanografiado del pedido ~
de compra.
Elabórese diagrama de recorrido.
54 CAPiTULO 5
Diagramas de procesos 55

Problema 5.5 TABLA 5.7

Solución del problema 5,5
Elabórese el diagrama de recorrido y el diagrama de proceso de flujo de un cinturón para DIAGRAMA DEL PROCESO DE
vestido de dama que está compuesto de las siguientes operaciones: EL RECORRIDO O Reg No,-1-
LA OPERACiÓN O Pág.lde2..págs.
Cinto: Nombre del proceso Cinturón para vestido modelo 81·20
Plano N° 2 Pieza CINTURÓN Diagrama No_l_' _
O Hombre t8J Material Departamento
1. Transportar entretela a máquina easedora. Se inicia en: Departamento de cintos
2. Coser cinto.
3. Coser a tamaño. Se termina en; Almacén de productos terminados
Hecho por: Raúl Ramírez Reyes Fecha: Junio de 1995
4. Coser punta.

i««~~~~~~l/
Unidad de costo: Producción anual: _
S. Cortar punta.
6.
7.
8.
Transportar pieza a máquina
Perforar hoja!.
Perforar S ojillos.
Corlar cosedora
Doblar ahebilla
Transportar tamaño
Esperar
Perforar
Transportar
Coser
Forrar
Colocar
Transportar
Transportar
Poner
Perforar
Hebilla
Cortar
perforadora.
a prensa
ensamble
5
Coser a5alambre
punta
Transportar ojillos
tamaño
grapas
ojillos
ojal
punta aa ensamble
con tela
entretela
a máquina
cortadora
a perforadora
máquina Cinto O n
~
Coser\!:-~
OQ
--V
-cinto<,,'C>D
OD Q
__ V ~!:- OOOD
Descripción
O 1) \/ ~, ~~ !:-~ l' (c' Q'" ~ ,"
o

0 del método actual G

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000>D
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@O(>D
(VOc>D
OOq}D
OOOeY
OD~l)
OOQ9D
00 ~D
9. Poner S ojillos.
10. Esperar ensamble.
11. Transportar a ensamble.

Hebilla:

12. Forrar alambre.

13. Transportar a cortadora.
14. Cortar a tamaño.
15. Doblar hebilla.
16. Transportar a prensas.
17. Poner grapas (matenal de compra).
18. Poner aguijón (material de compra),
19. Esperar ensamble.
20. Transportar a ensamble.

Trabilla:

21. Coser trabilla.

22. Esperar ensamble.
23. Llevar a ensamble.
24. Armar cinturón (juntar cinto, hebilla y trabilla).
25. Transportar al almacén de productos terminados,
26. Almacenado.

Problema 5.6

Recorrido de una enfermera para servir comida en una sala de hospital

En una sala de hospital cuando se sirve la comida, la auxiliar trae de la cocina en una
bandeja grande los platos limpios, en otra la carne y en otra la sopa; todo lo coloca en
una mesa de servicio que se encuentra en el centro de la sala. Sirve entonces un plato de
carne y uno de sopa y lo lleva a la cama l, regresa a la mesa de servicio y repite los
movimientos para atender a los 16 enfermos restantes. Una vez atendidos todos los pa-
cientes, se lleva en la bandeja las fuentes vacias a la cocina. Ahí recoge la fuente y los
Continúa en la siguiente hoja
 Diagramas de procesos 57
56 CAPíTULO 5 Diagrama del proceso de recorrido

Producto: Cinturón 3/4 para vestido modelo 81-20,

Illllt.tIIlMII 111 1 1'111111'011111 El diagrama empieza en el departamento de cintos y
TABLA 5.7
I L 11ECORRIDO O Reg No.-L termina en el almacén de productos terminados.
(Continuación. ) 111 OPERACiÓN O Pág.-Lde2-págs.
Nombre del prOCU!lO (.llIttlll'" pl-lItl VJlFllldll 1111111,,10IJ 1 ;10 Hebilla Método actual
l" Cinto Cinto
PlanoNo_2_ "¡I1,IlIINlllll(IN 11111111111
11 ti N"

oHombm r5<JMllfmll,J JJrI/Ulfl""Wllfo Alambre Entretela

Se inicia en: l)lllHllllIllllllilll ti" 1IIlHib
Se tcrmlnu .,n' 1\II1lIH Iln eln I"nlhll lu,. 1tl/lIllnntlo Tela
Transportar a máquina
Hechopor: Ilfll"llltllnlllll "1'Yll~ Fecha: Junio de 1 995 Tela cinto
Unidaci du C01110. Producción anual: Forrar alambre
Coser cinto

Llevar a cortadora
Coser a tamaño
DescfI/JCIÓfl dol fIIóturlo lH'flJfJI
Cortar a tamaño
Coser punta

Doblar hebilla
Trabilla Cortar punta
() [ I
Llevar a prensa
Coser trabilla I I Transportar a perforadora
Grapas
Esperar ensamble
DI I Por..3r grapas Perforar ojal
Transportar a ensamble
01 I Aguijón
Armar cinturón
er I Perforar 5 ojillos

Transportar articulos al almacén de Poner aguijón

productos terminados O Lj Poner 5 ojillos
Almacenar
OLJ
OLJODv Esperar ensamble
Esperar ensamble

OOOD Transportar a ensamble

OOODV Transportar a ensamble

OOOD
00 O Trabilla

Tela
OOODv Coser trabilla

00 O D V
Resumen

Cantidad
00 O D V
OOODv 8 I
Esperar ensamble

14 OOODv
OOODv Armar Cinturón

8 OOODv
3
OOODv FIGURA 5.12
Transportar a APT

Diagrama para el APT

problema 5.5.
 T
I

1 Diagramas de procesos 59
1

G~ 8 I

I
platos para el postre y repite los mismos movimientos, pero reemplazando los platos
vacíos por platos de postre servidos. Regresa a la mesa, donde apila los platos sucios. Por
último da una vuelta a la sala para recoger los platos del postre vacío colocarlos en la
mesa de servicio y se lleva toda la vajilla en la bandeja a la cocina.

I \
o I~,,"-I ~
II \
1

a) Trazar el diagrama de proceso de flujo.

0'\
b) Trazar el diagrama de recorrido.

D~\ O(1111f1clora

I\ 5.5 ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES

_________B\
1

B \
-<3 1 .•••

(" -J
I Operación

El segundo nivel de análisis del trabajo corresponde a la operación, se parte sobre

la base de que en ésta intervienen los siguientes elementos.

s M{lqlllrllll;O!ll1r
rullllUl1
a)
b)
e)
d)
El hombre.
La máquina.
Las herramientas.
El lugar de trabajo.

Se puede decir entonces que el objeto de analizar las operaciones es racionalizar

el uso de dichos elementos, haciendo más eficiente el trabajo desarrollado. A
continuación se revisarán algunas de las técnicas que más se utilizan para efec-
tuar el registro y posteriormente el análisis de las operaciones.

A
I
•• Diagrama de proceso hombre-máquina
m
Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de ele-
mentos que componen las operaciones en que intervienen hombres y máqúinas,
é
n
y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el
tiempo usado por los hombres y el utilizado por las máquinas.
Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hom-
bres y de las máquinas con el fin de aprovechar1os al máximo.
El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estación de
trabajo a la vez. Ade!T1ás, aquí el tiempo es indispensable para llevar a cabo el
balance de las actividades del hombre y su máquina.

.c) Cinturón
Pasos para realizarlo

Primero, se debe seleccionar la operación que será diagramada; se recomienda

seleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas repetitivas y que
Cinto Hebilla Trabilla llcnbado
causen dificultades en el proceso.
En segundo lugar, determinar dónde empieza y dónde termina el ciclo que
FIGURA 5.13 se quiere diagramar.
rilnf'1rnmn rln rnrnrrlrln
 61
o APfTULO 5 Diagramas de procesos

En tercera, observar varias veces la operación, para dividirla en sus elemen- vertical continua indica tiempo de actividad de la máquina y una discontinui-
tos e identificarlos claramente. dad representa inactivo. Para las máquinas, el tiempo de preparación así como el
El siguiente paso se dará cuando los elementos de la operación han sido tiempo de descarga, se representan por una línea punteada, puesto que las má-
identificados, entonces se procede a medir el tiempo de duración de cada uno. quinas no están en operación pero tampoco están inactivas.
Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se
se construye el diagrama. coloca el tiempo total de trabajo del hombre, más el tiempo total de ocio. Así
Antes de indicar la forma de construcción del diagrama de proceso hombre- como el tiempo total muerto de la máquina.
máquina, es necesario hacer notar que este diagrama se efectúa para analizar y Finalmente, para obtener los porcentajes de utilización empleamos las si-
mejorar una sola estación de trabajo como previamente se había señalado; esto guientes igualdades.
se debe, principalmente, a que actualmente existen máquinas semiautomáticas o
automáticas, en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando la Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar.
máquina esta funcionando, por lo que sería conveniente asignarle durante su Ciclo total de la máquina = preparar + hacer + retirar.
actividad alguna otra tarea o la operación de otras máquinas.
Tiempo productivo de la máquina = hacer.
Es entonces importante señalar que dicho diagrama nos permitirá conocer
las operaciones y tiempo del hombre, así como sus tiempos de ocio. Además se Tiempo improductivo del operario = espera.
conocerá el tiempo de actividad e inactividad de su máquina, así corno los tiem- Tiempo improductivo de la máquina = ocio.
pos de carga y descarga de la misma. Porcentaje de utilización del operario = tiempo productivo del operador
Una vez que hemos identificado la operación que vamos a diagramar, apli- tiempo del ciclo total
cando los puntos que fueron seI1alados con anterioridad, se procede a la cons-
trucción del diagrama. Porcentaje de la máquina = tiempo productivo de la máquina
tiempo del ciclo total

Construcción del diagrama

EJERCICIO PROPUESTO 5.7
Un primer paso en dicha construcción es seleccionar una distancia en centíme-
tros o en pulgadas que nos represente una unidad de tiempo. Desarróllese el diagrama hombre-máquina del siguiente ca,n.
Esta selección se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre-máquina Un operario tiene a Su cargo dos taladros. El 1 tiene Un,. ",[" brm'" par,l
se construyen siempre a escala. Por ejemplo, un centímetro representa un centé- efectuar el proceso de barrenado y el 2 es de doble broca.
simo de minuto. Existe una relación inversa en esta selección, es decir, mientras La actividad que desarrolla el operario es
más larga es la duración del ciclo de la operación menor debe ser la distancia por
unidad de tiempo escogida. a) Carga y descarga taladro 1 0.53 mino
Cuando hemos efectuado nuestra selección se inicia la construcción del b) Carga y descarga taladro 20.78 mino
diagrama; corno es normal, éste se debe identificar con el título de diagrama de e) Caminar del taladro 1 al2 o vice"cr,,, o.m mlll.
proceso hombre-máquina. d) Limpiar pieza antes de colocarla el1 vll,>I,,,lro 0111 "''''

Se incluye además información tal como operación diagramada, método

El taladro de una sola broca larrl., "11 ¡',H ,'1 \,111,11 IVI1,,,I,, (),~ 111111 yeltaladro
presente o método propuesto, número de plano, orden de trabajo indicando dónde
doble tarda 0.63 min en CfL'ctuiH !¡lllPVI.llIPI1; 111"Ld.ldIU'" ~.l' 14'Vrllll.I'" flutomáti-
comienza el diagramado y dónde termina, nombre de la persona que lo realiza,
ea mente al fiJl del ciclo (\'(',1'" 1,,111., S,H),
fecha y cualquier otra información que se juzgue conveniente para una mejor
comprensión del diagrama.
Una vez efectuados estos pasos previos a la izquierda del papel, se hace una
descripción de los elementos que integran la operación. Diagrama de proceso de grupo
Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre,
En If' (ICtui,lid,H!, P,,,'" Ill'\'''1 ,\ \ ,11)0 d<'ll'r IIW"\,\t!O •..•prn(t.:~os",c cuenté\ con máquinas
así como también los tiempos inactivos del mismo.
qu(.' por ~ll Il'lrlgnltllll n() pUl'd<'ll <'l'r 0P,,·I·,tdfl..,por unil ...ula pcrsoné\, SU10que tie-
El tiempo de trabajo del hombre se representa por una linea vertical con ti-
nen qUl' ,1"F,nM ti "n glupo de hnmbrl" para controldCla, con mayor eficiencia.
OU,,; cuando hay un tiempo muerto o un tiempo de ocio, se representa con una
1'1 ciiagrMnil de proCl"o de grupos '(' realiza cuando se sospecha que el conjlm-
ruplura o discontinuidad de la línea. Un poco más hacia la derecha se coloca la
to d,' per,onil, no h" ,ido a,ignado correctamente debido a que existían tiempos de
I\,n(,ca cI(' la m¡)quina o máquinas; esta gráfica es igual a la anterior, una linea
 Diagramas de procesos 63
62 CAPíTULO 5

TABLA 5.8 inactividad considerables. 1ambién se realiza para llevar a cabo un balanceo o
(Solución al problema 5.7 una correcta asignación de las personas a una máquina determinada.
El diagrama de proceso de grupo se define como la representación gráfica

Camino
limpia
~pieza
la

a máaulna 2
Resumen 1.4
- - --- -
-
- 1.8-
-
2.0-
- -
-
-
-
- .7-- -
0.53
c'ua'
P'op
"'1>0"0
1"00
Cluml "A
llhO"o
Pral).
AI'.O"O
ACIWI
.4 Tlompo____
0.63 I 0.37
1.03
1.4
10(t1/1
OcioAcción
I 0.5Vmuerto
OUflr.nrnll
Utilización
Ahorro
DoscarfJO carga
.~
1 [Ilmlro
Tiempo
Ilu<:I)(lIHJI1.6-
6 carga
del ciclo
Taladro
VMáquina
decarga
0.53I 1.0-
.8-
- --
2Descarga
Diagrama -
hombro·m6quinn
Y 1.11\11I Nn
de la secuencia de los elementos que componen una operación en la que inter-
viene un grupo de hombres. Se registran cada uno de los elementos de la opera-
ción, así como sus tiempos de ocio. Además, se conoce el tiempo de actividad de
Mfltlllllln 1
Operación: la máquina y e] tiempo de ocio de la misma. Al tener conocimiento de estos
hechos podemos hacer un balanceo que nos permita aprovechar el máximo los
hombres y las máquinas. Cómo podemos observar, este diagrama es una adap-
tación de] diagrama hombre-máquina.

Pasos para su construcción

Para llevar a cabo este diagrama al igual que el hombre-máquina, es necesario

seguir los pasos siguientes.
Primero, seleccionar una máquina de gran magnitud donde se sospeche que
los hombres empleados son más de los necesarios para operaria con eficiencia.
Después, se determina dónde empieza y dónde termina el ciclo de la operación.
Enseguida se observa varias veces la operación para descomponerla en cada
uno de sus elementos y, se registran todas las actividades de cada uno de los
operadores y ayudantes.
Una vez descompuesta la operación y registrados todas las actividades de
los hombres, se procede a la medición del tiempo empleado.
Finalmente, con los datos anteriores se procede a la construcción del diagrama.
Como es norma general en los diagramas, éste se identifica en la parte supe-
rior con el título de diagrama de proceso de grupo; además, se incluye información
adicional como número de la parte, número del plano, orden de trabajo, método
presente o método propuesto, fecha de elaboración del diagrama y nombre de la
persona que lo realizó.
La construcción del diagrama se lleva a cabo de la misma manera que d
diagrama hombre-máquina.

Problema 5.8

Un cierto artículo requiere para su fabricaciÓn de un(l oper,\{ H',," dl: 1l1111dl'1l qUl' "'l' Ill'vn
a cabo en un inyector semiautomático; una opcr<lciÓn dI' n'b;,hl'.lC.lOl11.lllll.d y un,\ tlpl:rn-
ción de ensamble en una prensa ensamblndor;l (\utorn.llH.;\.
Los tiempos de cada actividad son los ~igllll'nll'..•
:

Operación del inyector

1 rnin/pza. 1 min/pza.
Arrancar inyector
10 min/",a. 4 min/pza.
Modelo automático
2 min/pza.
Rebabeado manual 3 rnin/pla.
Descarga manual 2 min/pza.
 64 CAPiTULO 5

La secuencia obligada dl' la., d,(crcntes actividades es la seguida en el listado de

tiempos. ¿Cuántas piez;\:, podrán producirse como máximo en ocho horas, si se dispone
-1 TABLA 5.10
Diagramas de procesos 65

de dos inyectores y LIIM en',lmblodoro, operodos por un solo hombre (tabla 5.9) . Solución al problema 5.9

TABLA 5.9 Hombre

A-II
Descarga A·t ~
C
Cargar
Cargar
muCrlOBe
Cntunr
Inspección
&.
- C!lfonr n
Descarga
Descarga e
-Bl--
Cargar
OprHfH
II0lnpo l)UtlClIIHfl e-e-
Operart-¡;;;;;oc.:ción
final
Cargar
Descarga A·IJ
r",
A-I
p ePOOperar
nIOlempo
Cargar
Cargar
Descargar 3 4121:¡
mLlerlo
Máquina
Máquina
Máquina
'1

d,. 15
é?1IE'GéE'1515
4224E'28
E'E' 31OPÚfHr
8 E Máquina-I
e
A-II ~!j
~ .~
t:',
1 r , .S·se·sCargar
~8-8.8.&.
Tiempo
l)t";llHqflt
Cargar
Descargar
CnrfJflt

. 1
l.
I,)lmllo Descargar
+-:,
r
a
Descarnar

Cargar

i
".
2

"-
,
':~Arranca
muerto
.. Inyec(OI
10
E5123
110 21211
Descarga
Descar~Ja
Arranca
"" Ensamblar
28.¡.E1~ 24 2\' ;.::: r"SlIIT,bfllrlor"
Descarga
Inyocror
Tiempo Carga
2muerto
"
Inyección
Descarga
DCSCLlrgfl B
3
Inyección
Tiempo Rebabeado
manual ~
2 ~

Arranca 1-1 Dese. ens.

s.
2 5
6
3
4 o
6 9
8
11
9

11 13
Ciclo = 1 8 min 12 14
Producción
14 15
por ciclo = 2 piezas
Piezas por día 16

2 x 480 15 17
53.3 16
18· min 18
17 19
" 53 pzas.
18
20
21
Problema 5.9
22

Cierto producto fabricado por operaciones realizadas en la secuencia A-B-C en máquinas 23

semiautomáticas tiene los siguientes tiempos estándar. 24
25
Operación en máquina Operación en máquina Operación en máquina 26
A 8 e 27
Cargar 4 min Cargar 1 min Cargar 3 min 28
Operar 15 min Operar 5 mín Operar B min
29
Descargar 2 mín Descargar 1 mín Descargar 1 min
Inspección final 1 min

Ciclo = 26 mlf, x 1.2U = 31.2

Si es costumbre añadir un 20% al tiempo del ciclo estándar y un solo hombre realiza
las operaciones de carga, descarga e inspección, disponiéndose de dos máquinas A, una Producción por ciclo = 2 pzas.
m:\qllina B y una máquina e ¿Cuántos artículos se producirán como máximo en el turno
dt, 81"wril:'? Piezas por día = 2 x 480 = 30.7,= 31
31.2
 111 'AI'IIUIO 5

Problema 5.10
1 1 Ciclo = 26 mino
Tiempo estándar por pieza = 26 xl ,15 = 29.9 min/pza.
Diagramas de procesos 67

Cierta compañía recibe un pedido para fabricar 10 000 unidades de un producto que
Pieza ' hora = ~ :; 2
requiere una sola operación de moldeo en su fabricación. El pedido deberá estar termina- 29.9
do en 26 semanas. 10000
En la fábrica se trabajan 88 horas por semana, pudiendo trabajarse hasta el 40% de Tiempo para 10 000 piezas = --2- = 5 000 horas
tiempo extra.
Se cuenta con un tiempo total de 26 semanas x 88 horas/semana = 2 288 horas, 1 144
Los tiempos estimados para cada uno de los elementos de la operación son:
horas normales x 40% tiempo extra = 3 203.2 hr.

Cargar material en máquina 4.0min No se puede terminar a tiempo el trabajo.

Moldear (automático) 20.0 min
2.0min b) Un hombre atendiendo dos máquinas
Descargar la parte terminada

"
Inspeccionar 3.0 min
r
Caminar de máquina a máquina 1.0min
Carga M·II o. e Camina M-1 a
rd
r- a
Carga,
Descargar
doM Máquina
.~~.~
Máquina
20
ff·S
,!; 21642 oo.
24f 20o43 Descarga
oo.
E E I
.:: Carga
;:: ! oM
muerto
Tiempo Descarga 5.12
TABLA e
M·II
Operador
-o-escargar ¡::: E I
Inspección pza. 1
El ciclo utilizado en la determinación de costos se acostumbra corregir aumentándoleCargar un 11

suplemento del 15%, Inspeccionar

Sólo se dispone de un operario y 3 máquinas, Los costos son salario del operador
$sOO.OO/hora normal, $7s0.00/hora
$150.00 por unidad.
extra; costo variable de máquina 100/hora. Material
Camina M-l1 2
4
6
-~
Costo de preparación y montaje $40.000/montaje por máquina, Se desea encontrar B
el método de producción más económico para fabricar el pedido, aplicando el método
lO
diagrama hombre-máquina.
11
a) Un hombre atendiendo una máquina 12

TABLA 5.11 Tiempo

Tiempc
14
M
Cargar
Descargar
Operador
342 20
17 42 min
I 1 Máquina I 16
Cargar m/n Tiempo
e rd ;
oamuerto
Descargar
Inspeccionar lB

4 20
22
6
B
24

10 26
12 2B
14 30
16 32
lB
34
20
36
22
3B 36
24
26
28 Tiempo del ciclo = 26 min, obteniendo elos pii'z""
30
32 Tiempo estándar por pieza = 26 x 1.15 = 195
2
34
36
3B
pzas./hora = ~ = 1076
219,5
 (10 /l1>ITULO 5

Tiempo para 10 000 pzas. = 10 000 = 2660

Se trabajan

Totall:
3.076
2 288 horas normales
372 horas extra

2 660 horas
I i
I
i
I
I
El tiempo del ciclo es 30 min obteniendo

Tiempo estándar

Piezas por hora = --

.
por pieza = 30 x 11.5 - 11.5

TIempo para 10000 pzas. = ---

60
11.5
= 5.21

10000
3
3 piezas.

I 920 hr
Oiagramas de procesos 69

El costo será 5.21

Material 10000 x 150 1500000.00 Se trabajan sólo horas normales.

2288 x 500 1 144000.00 Costo
Tiempo normal
Tiempo exlra 372 x 750 279000.00
Material 10 000 150 1500000.00
Costo máquina 2660x2x 100 532000.00
1920 500 960000.00
Costo montaje 40000x2 80000.00 Tiempo
Costo máquina 1920 x 3 x 100 576000.00
Costo montaje 40000 3 120000.00
Total 3535000.00
Total 3156000.00
c) Un hombre operando 3 máquinas

La solución más económica es producir el lote de 10000 piezas utilizando un hom-

TABLA 5.13 bre que opere tres máquinas, la producción se completará en
<
reM po 20
I Máquina
Descarga
Cargar
Descargar
Tiempo 11I4
202424
220 431Tiempo
24123
2
Cargar ,
oM o
4 riem.
min
minmin
I
o d eJ/ I
Descarga
Máquina
Máquina
Tiempo
Cargar
Tiempo M
I
a 1920
M·U
da
J
rr
Inspeccionar
Camina M·II 88 = 21.81 semanas a un costo de $ 315.6 por pieza.

5.6 ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS

El análisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos

de cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la [orma
más eficiente.
Para lograr este propósito, es preciso dividir un trabajo en todos sus elel11('n

1141
O Carga M-II I 4 I I~ 1 20. Icargar 141'-1
.
I I I posible,
tos
mejor método
y analizar sus
básicosde simplificar cadamovimientos,
uno de ellos Entratando
otras palabras,
de eliminar,
de trabajo que sea más fácil y más econÓmico.
Para llevar a cabo este análisis se dispone de las siguiente,
se lratao de h'N.Ir no '"1
si l"tO l"
I('mic,,,, ,,1 di",;,'"
ma bimanual de trabajo; el análisis de movimiento, b,biCl" y 1", 1" "" '1'"'" dI' l.,
economía de movimientos,

El diagrama bimanual

Este diagrama muestra todos lo~ I1l{lVItIlIl'n!o •.•It'.dl/.Hlp·, 1'.11.1 l., 1I1.i110 izquier-
IJ da y por la mano derech~, indil'clndo 1.1 It'l,lt'ltHl t'llIll' l·II.,~
..
El diagramf\ bim'lnUrd ",rVt' l"lIl11l lp.dllll'nl,-' 1'.11.1 l' ...llIdi.l1" llrl'rrlcioncs
.',
repetitivas y en (':-,('('cI~O !-oí' rq.;i ...t r,1 tllt ..•plp ('I('ID C011lrdl'lll ell' 1r;,baju. J\lrfi repre-
111
sentar )a~ élclivid,H!e (' ('rnpl('rIl1 lu!'> rni",rncl'" ..•ílll!Jolll.., que se ulilizñn en los
"' diagral1la~ dt' pnlll''''() !"en) "'l' 1l''''.I' r lhuye ¡In !-ol'nlido ligtrñmcntc distinto para
que abal'qul'll II"í •• dl'I,1Ile' (t,lbl" 5.111).
 T
70 cAPiTULO 5 Diagramas de procesos

TABLA 5.14 ;0 y la información que se considere necesaria como número de parte, número de
plano, descripción de la operación o proceso, fecha de elaboración, nombre de la
persona que lo elabora, etcétera; también se debe considerar espacio para los
Actividad Definición Simbolo
movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y análisis del
Operación; se emplea para los actos de asir, sujetar, utili-
zar, soltar, etc .. una herramienta-pieza o material.
Transporte; se emplea para representar el movimiento de
o tiempo improductivo.
Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:

la mano hasta el trabajo, herramienta o material o des- c:::C> 1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las ano-
de uno de ellos. taciones.
Espera; se emplea para indicar el tiempo en que la mano 2. Registrar una sola mano cada vez.
no trabaja (aunque quizá trabaje la otra). D 3. Registrar unos pocos símbolos cada vez.
Sostenimiento o almacenamiento; con los diagrama s bi-
manuales no se emplea el término almacenamiento, y
el símbolo que le correspondía se utiliza para indicar el
V 4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se
presta para iniciar las anotaciones.

acto de sostener alguna pieza, herramienta o material Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecu-
con la mano cuya actividad se está consignando. ta más trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al com-
pletar el ciclo se llegará nuevamente allí, pero debe fijarse claramente.
Luego se aliade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la
El símbolo de inspección casi no se emplea, puesto que durante la inspec- segunda mano.
ción de un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la
ma:1O vienen a ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a 5. Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo
veces resulta útil emplear el símbolo de inspección para hacer resaltar que se tiempo.
examina algo. 6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones
El hecho mi~mo de componer el diagrama permite al especialista llegar a distintos. Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos
conocer a fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiar corresponde a la realidad.
cada elemento de por sí y en relación con los demás. Así tendrá la ídea de las
7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las opera-
posibles mejoras que hacer. Cada idea se debe representar gráficamente en un
cionescon transportes o colocaciones, a no ,er que ocurran reaLmente al mismo
diagrama de cada una, es mucho más fácil compararlas. El mejor método por lo
tiempo.
general, es el que menos movimientos necesita.
El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de
montaje, de elaboración a máquina y también de oficina. Los ajustes apretados y EJERCICIO PROPUESTO 5.11
la colocación en posiciones difíciles pueden presentar ciertos problemas. Al mon-
tar piezas pequeñas ajustadamente ponedas en posición antes del montaje pue-
En el recargado de cartuchos calibre 32 se utili'.an una serie de operaciones para
de ser la parte más prolongada del ciclo. En tales casos la puesta en posición debe-
el formado completo de éstos. Se nece,ilnn fulminantes, casquillos, pólvora y
rá exponerse como un movimiento en sí de operación, aparte del que se efectúa
balas. Los fulminantes se encuentran en una caja, así como los casqoillos y las
para hacer el montaje propiamente dicho (por ejemplo colocar un desarmador en
balas. La pólvora se encuentra en un recipienle y es necesario pesada antes de
la cabeza de un tornillo pequeño). Así se hace resaltar dicho movimiento, y si se
meterIa al cartucho. Se tiene la siguiente ,Irea de trabajo.
muestra en relación con una escala de tiempos, se podrá evaluar su impor-
tancia relativa. Se lograrán economías considerables si es posible reducir el 1. Fulminante
número de dichas colocaciones, por ejemplo, avellanando ligeramente el ofi-
cio y biselando más la punta de la herramienta, o utilizando un desarmador neu- 2. Casquillo
mático. 3. Bala
4. Pólvora
5. Pesadora
uf poro construcción de diagrama bimanual
El procedimiento para el formado de los cartuchos es el siguiente
La mano izquierda obliene el fulminante y mano derecha obtiene el casqui-
El di"e,io del diagrama deberá comprender el espacio en la parte superior para
llo (0.5 s).
la información habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de traba-
 Solución
CAPiTULO 5
Diagrama del área de trabajo

Descripción Operación: Recargado de cartucho

La mano izquierda coloca fulminante en el casquillo y mano derecha sostie- Hilera o columna
2MD
4Demoras
MO
MDMI DEPEN'
Sostienp.
PUESTO
PRO-
RESUMEN 2 PRE-
DENCIA 6
1MI
O SENTE
D Transporte
Distancia
ne casquillo (0.8 s). ~O _Sfmbolo
07 Actividad
0eeraciones L::,

La mano izquierda obtiene la pólvora y mano derecha coloca el casquillo. 06

La mano izquierda coloca la pólvora en la pesad ora y mano derecha espera 05
04
(1 s). 03
02
r Actual
Mé to d o: \,propuesto } Fecha:
Noviembre de 1995
La mano derecha toma la pólvora y la deposita en el casquillo, mano izquier-
01
da sostiene el casquillo (2 s). 00 Distribución del área de trabajo
La mano izquierda sostiene el casquillo con pólvora y mano derecha obtiene 01
02 Operador: Raúl Ramírez Reyes
la bala (0.5 s). 03
La mano izquierda sostiene el casquillo y mano derecho coloca la bala y 04
presiona (1.5 s). 05
06
Obténgase 07 Hecho por: Roberto García Criollo

a. El diagrama del operador bimanual actual.

b. Elaborar el método mejorado eliminando puntos que violen los principios
de la economía de movimientos y un nuevo diseño de la mesa de trabajo. Mano derecha
Mano ;zquierda
Véase figura 5.14.
Principios de economía
de movimientos
Toma fulminante
.060.060 Toma casquillo

Comience el movimiento
Coloca fulminante .06000 .•.0 Sostiene casquillo
simultáneamente Toma pólvora .060 .060 Mueve casquillo a mesa
Pare el movimiento
simultáneamente
Coloca pólvora en pesad ora .060 006. Espera
Toma pólvora y coloca en
.06000 .•.0
DDDDD
Movimientos simétricos Sostiene casquillo
casg~ui~lI~o _
y en dirección opuesta Sostiene casquillo 00.•.0 .0.6.0 Toma la bala
Use movimientos
rango más bajo
de
Sostiene casquillo 00.•.0 .060 Coloca la bala

Trabaje dentro del 00600060

área normal
00600060
Use movimientos
trayectorias curvas
con
00600060
Deslice el material 00600060
no lo levante
00600060
1 = Fulminante
Ejecute las operaciones
en puntos fijos 00600060
Área de ensamble
Reduzca los elementos 00.6.00060

D
2 = Casquillo de la operación 00600060
3 = Bala
Busque el ritmo
automaticidad
y
006000.6.0
Haga uso de pedales 006000.6.0
4 = Pólvora
006000.6.[)
o -- o 3 4
5 = Pesadora
Evite el usar las manos
para sostenerse
Use aJimentadores
gravedad
por 0060001\[
006001)
Herramientas en Ol)¡\D ()I )I\[)
posición previa
Materiales en 1)1\1)0>1\1)
posición previa ')1\00)1\[
FIGURA 5.15
Solución al ejercicio
propuesto 5.11 .
 74 CAPíTULO 5

Diagrama del área de trabajo

Problema 5.1 Operación Cortar trozos de 1.5 mm
columna
Descripción
o 12
5
41MI OEPEN'
Trans PRO-
orte 2 PRE-
4
004
01
MD
Demoras
RESUMENMD
PUESTO
DENCIA 8MI
07 05
O03
02
0
04
05
01
..
06
076
2
HileraSímbolo Í\ SENTE
D Actividad Sostiene
Operaciones
(> Distancia
Cortar 111bu ..•dl' VI\IIIi 1"1\ 1" 1/\ I~' \ \ 11111/l (í 111 nyud;\ de una plantilla.1
EI;)b6,,·~¡j' .,1 dlnHlntllll ll( 111111 Y pltlptll'~lt) (v~nn5e figuras 5.16 y 5.17).

Dluu.omn rlol órea de trabajo Método'fActual

. '\..Propuestot81) Fecha:
Noviembre de 1995

OIlSCfll.lCIÓn Distribución del área de trabajo

Orl6rltr'lón: Cortar trozos de 1.5 mm
o COhHlll\/t Operador: Raúl Ramírez Reyes

tI 0l'lHltlh'''OIl 11 •• Q ~Iantilla ~/; ;- Tope

I --
fi') 1,(Il1llllrll1
I,nllllpn,hl
DmUIHl'l1l

1!!!"'Ulfln
ni
:1I11111UIO 1\
!.UMI 'IIvld/'ul
N

I)I.trll
MI
~
'1
'"
1I
MIl "\';:'[/10
1/11'%111 MI ~ll N,'~~
MIMI)

••" 1(\011••1 a'll •• lI,. tlhlilljU

~I p ropueSIQ 10
MI\IO(lO {Actual 1,:>. } Fecha:
199!)
NrlViembre de Tubo de
vidrio
'Posición
para muescar Hecho por: Roberto Garcia Criollo

MI\'"i'Oiltl I Upur'Hlor' ROl)1 Ramirez Reyes

00.60
Golpea tubo
.0.60 con
SostieneHace
lima, girar tubo
00.0
.0.60
tubo 00.60
00.60
00.60
00.60
00.60
00.60
00.60
trozo cae en ca· a
de movimientos Use automaticidad
enalimentadores
Materiales
rango puntos
trayectorias
posición más fijos
en por
curvas
bajo
previa
••••
0· o" ? " Cb 'b<:- o':> Cb ?
Comience
1'(9 (9
el
0060
00.0
Sostiene
Muesca
elmovimiento
lima
tubo con lima
O \ c,: ()Mete tubo hasta Mano
"1))" ~~ iS'.-:-~ derecha
tope G:)
t,,'?>v
00.60
~q, (::0 00.60
00.60
00.60
00.60
00.60
00.60
00.60
lutlH Pare
~I , -•.••." '" Ejecute
Use
Use
el movimiento para
~·'l>'·11'1'1I'llUII
simultáneamente
.~-'~~, ellalas
Busque sostenerse
enHerramientas
yEvite no
deárea 10 operaciones
movimientos
el
movimientos ritmo
Principios
-normal
levante
usar
operación
dirección las con
eny
de
manos
opuesta
de economía Mano izquierda
Deslice
posición
Reduzca
usolos
Trabaje
Haga gravedad
dentro
de material
previa
elementos
del
pedales
O~ ""n"~""".._-:~;¿,~J
do\lld,IO utlH
Movimientos
111_1(11' 1'"'11 1111'111Mini
simétricos
Iluc /lo 1)0/: RobCr!Q Gatera Criollo ~~

Mano IZQUlorda
Mano derecha
multáneamente
sdeelementos
edad
tos
ticidad
adores
Os
el
curvas
lijos
pedales
ypor
de economia
levante
ritmo
~._- Deslice
Comience
Ejecute
de elel
las material
movimiento
operaciones
simultáneamente
Trabaje dentro
movimientos
rango més
Paremovimientos
Use
del
bajo
el movimiento con
movimientos de Herramientas
pOSición
MOlllrialcs
área enen
previa
normal
Mete
Dobla
Corre
Empuja
Pasa
Hasta
Sostiene
Sostienetubo
Retira
a
tubo
tubo
Retira
Sostiene
Empuja
Hace olra
tubo
,I en
un
para
tubo
hasta
girar
Sostiene
hasta
plantilla
tubo
tubo II
planlilla
poco el
partirlo
m.ellondo
tubo
tubo
aparte
el
tubo
120°/1800
de
fondo tubo
derecha (
((I ((
, (,U,
stenerse yUse
en dirección Opuesta posición
deel la
Movimientos
E"ile previa
operación
usarsimétricos
las manos RIJCOIJO limo

SOIlIhmo IIl1lo

IIIJIIO limo h8StO tubo

bOtlllullO Iinlll
$nllllunl.l IIrno

M\lOIl('o lubo con lima

Smumnu Ilmfl

Acml.n 1111'"o tubo

M\lt!tlcn

POIl!J IUllll
111110

on
--------
mfJ$O

VnlUtel\l.lubo

Olllllr, tubo

S\lllll/l trO/O corlrldo

VIlI1n::ilnlimn

IIQUIlA b.16
f)1/llI'llllill "I'1I111\\-lfll ciD In
FIGURA 5.17
Uptllll( l~lll 011111 IlIho,
Diagrama bimanual de la
r 1'/lIhh'lll¡\ IO/ll.ltlll del IIhro 1"lrodurr'Íó" 1I1¡,sil/dio dt.'/ Imlllljo, OIT, 311. ('d., p. 184.
operación cortar tubo.
 76 CAPíTULO 5
Diagramas de procesos 77

5.7 ANAuSIS DE MOVIMIENTOS BAsl

Anahsls de mOVimIentos

Si se pñrtC' ch"1¡llll\' IJhtl dI' '1111' Indll 1IlIIlillo p.lf:l r(';dizarse requiere del insumo Método
de un conjulllp dI' 1l11lVII11l1'1\!illl "I'rll~lllj, tlt' puede afirmar que la eficiencia de
cUillquier mrlodu'''.I.\",I", ,'" 11,," hli' d,' '1UI'I'1I1rlec exclusivilmente movimien- Operación:
tos bási('()~.
Referencia: Producto:
El ini('l,lllu, d,' ''',l., 1,', "1,,, 'oo. I:,,,"~ 11.(:ilbrl'lh. Él, junto con su esposa Lilliiln Fecha: Analista:
Gilbrl'lh ddll1"·""'ludu·, Iu/, ""'vIIllil'l,l<,, nece~ilrios pam realizar cualquier ta-
rea, leni","lu "1111,,·,,1,'111I,,,,"'"I11I..d d., mcjorar la operación eliminando todos
los movinlll'1l1o~ nhh'llll'llllo 11';[ n)j~ximll eficiencia.
1I1 S
Mano izquierda Descripción S Mano derecha
1'",1.·, iOI·II11·IIit'.y 11;1'01" 111I,'('h." 111111 flparecido nuevas técnicas de análisis Descripción

de nlOvillli.·"I", h.l·d' U'" lu', ('1I.d.", .•d.'n.:\s de una clasificación particular de

nlovimu ..'nlll'> h.l' ..a n'j, lllll\hll'n 1wmpn~ pAra Su ejecución. A estas técnicas se les
denumind d,' 11I'1I11'11:,/",·'¡I'I'·/IIIIIlIlIlo.<. 1./1ventaja de estas últimas es que permi-
ten anal; •..", ,;11"011.1111,,,"\(',,1<' ,·I,lIrlol!n y el tiempo de ejecución y ilsí seleccio-
nar la altl'r".,liv.I, '1'"' ,'" ('11,"'111.,li"lI1po, es más recomendable implantar.
Sin cmh.IIT,u, 1'.11.• "ud", 1('",,1''" dominio de cualquiera de las técnicas de
tiemp"~ 11I'(·d"',·, "'"l.ldllll "~l' "·qul(·r,· un entrenamiento bastante profundo, por
lo que en \,,1\' \\11'.•• Y 1'.11.\lil1(" ,1<- oInMisis de los métodos, empleilJ'emos la
técnica (1<- IlH1VI1111\'III", 1"b'llls <1('Cilbreht, sobre la cual aparece con la clasifi-
cación d,' 1", .Id",,·nl,',. "H1Vim,('nlo, requeridos pam efectuar cualquier trabajo
manu,t1.

Análisis de rnovlnllllnt09 _
Mélodo _
Operación _
Referencia ProduGlo _
Fecha AnnhOlll _

Mano izQuierda Mano dOIOChO _

FIGURA 5.18 Descripción s s Descripción

5.8 PRINCIPIOS DE ECONOMíA DE MOVIMIENTOS

Aparte de la división básica de los movimientos, hay los principios de la econo-

mía de movimientos, los cuales también fueron desarrollados por Gilbreth y
completildos por Ralph Barnes. Estas leyes son todas aplicables a cualquier
tipo de trabajo, pero se agrupan en tres subdivisiones básicas, aplicación y
uso del cuerpo humano; arreglo del área de trabajo y diseño de herramien-
tas y equipo.
El analista de tiempos y métodos debe familiarizarse con todas las leyes de
la economía de movimientos de manera que sea capaz de descubrir rápidamen-
te las ineficiencias en el método usado, inspeccionando brevemente el lugar de
trabajo y la operación.
FIGURA 5.19
 78 CAP[TULO 5 -1 Diagramas de procesos 79

TABLA 5.15
suave y automática, procurando, en cuanto sea posible, adquirirlo en forma na-
Movimientos básicos de Gilbreth
tural y fácil.

Movimiento Il
l'M
RN
51moolo
H
1\
CD
B
PP
PL
S E
Arreglo del área de trabajo
lador
via Posición
Hacer
Examinar
I'Hllllllllvo
Debe haber un lugar fijo y determinado para todas las herramientas, materiales
cción Muv", 11111111110 1I1I1.lh \l1l doctino o lugar general. y controles, los cuales deben estar localizados enfrente del operador y lo más
I1 tll ltlplll 1111llll (J1I11l1 {} {I UII donl ino. cerca posible.
CIII""IUIIII ~Hlfll !tllltll conlfollJobro un objeto con los dedos de la mano. Las cajas y depósitos que reciban material por gravedad deben estar adapta-
1\111111111,
Whllillll V IllOntllr un objoto en otro.
dos para entregarlo acerca y enfrente del operario. Además, siempre que sea
11011111111 011111111111(1 orillO d06 objotos.
pOSIble, el material terminado debe retirarse usando la fuerza de gravedad.
1\11.""1"",,, ,,1 I ""li"l (¡U" los dudas de la mano ejercen sobre un objeto.
Los materiales y las herramientas deben colocarse de manera que permitan
hltll1111lf 111 l) h\~IHI( ('IOlihl un objoto empleando cualquier sentido.
una sucesión continua de movimientos.
11tH IWlI IUltllo plllLlIII1I1(.Jl\tolotl fines de la operación.
Deben tomarse medidas para asegurar adecuadas condiciones de visión. La
Ih,lllltllllllUtl buena iluminación es el primer requisito para una percepción visual satisfacto-
ria. Igualmente, la altura del banco de trabajo y la silla deben arreglarse para
CUlllbillf 111IfrllUI o pluIlO 11 "nvós del cual se realiza un A o un M. a ltemar fácilmente el trabajo parado o sentado. Por tanto, debe proveerse a cada
P,op,,,ru 01ollllllO tli'''''POIIO(IO para el elemento básico siguiente.
empleado con una silla cuyo tipo y altura permitan una correcta postura.
Locnhlfll <:Ulllqlli'JI OhjulQ.
scogol on1l(1 Vllflotl bblulOG.
Retraso o vflcll'll;lól1 p'un dOCldir 01 método a seguir.
Una pana elul ClIO'PO l1U,UI'ASR por la lentitud de la obra con la que de- Diseño de herramientas y equipo
be reali7fH 11I1a OPUll1clóll nlrnullónoa.
Siempre que sea posible, deben usarse guías, sostenes o pedales para que las
manos realicen más trabajo productivo. También se debe procurar que dos o más
Sostener S herramientas se combinen en una y que junto con los materiales queden en posi-
Mantener con lo muno lll) conlrol estático sobre un objeto mientras se
ejecuta un trabajo on él. ción previa a su uso.
Retraso evitable RE Atribuible a la dusidio o PUIO/O c1ollrobajador. En un trabajo tal como el de escribir a máquina, en que cada dedo desarrolla
Retraso inevitable RI Atribuido al método. un movimiento específico, la carga deberá ser distribuida de acuerdo a la capa-
Retraso por fatiga F Descanso para vencer la ffllig[l. cidad inherente a cada uno. Los mangos como los usados en desarmadores gran-
des y manivelas, deben diseñarse para permitir que la mano entre en contacto lo
más que sea posible con la superficie. Esto es importante cuando al usarlo se
ejerce fuerza. Por otro lado, las palancas, los travesaños y manivelas, deben colo-
Aplicación y uso del cuerpo humano carse en tal posición, que permita manejarlas con el menor cambio de postura
del cuerpo y con la mayor ventaja mecánica.
Las dos manos deben empezar y termini\!' sus movimientos al mismo tiempo, y
no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto en periodos de descanso. Los
movimientos de los brazos deben hacerse simultáneamente en direcciones opues- Las cinco clases generales de movimientos
tas y simétricas.
Los movimientos de las manos deben ser confinados a su rango más bajo, Debe considerarse que, para lograr un efectivo aprovechamiento del lugar de
pero sin perjudicar la eficiencia del trabajo realizado. El trabajador debe aprove- trabajo, es importante que los movimientos efectuados por el operario sean los
char, en cuanto sea posible, el impulso que pudiera traer el material sobre el que que menos lo fatigan.
trabaja y evitar el comunicárselo o retirárselo con esfuerzo muscular propio. Es conveniente, por lo tanto, relacionar las zonas de trabajos normales y
Se debe preferir que los movimientos de las manos sean suaves y continuos máximas con las siguientes clases de mQvimientos.
y nunca en zigzag o en líneas rectas con cambios bruscos de dirección. Los movi-
mientos libres son más fáciles, rápidos y precisos, que aquellos rígidos, fijos O 1. Movimiento en los que sólo se emplean los dedos de la mano.
controlados. El ritmo es esencial al realizar una operación manual de manera 2. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos y la muñeca.
80 CAPiTULO 5

1 A

8
Diagramas

H
de procesos

G
81

Superficie normal de trabajo

'\

,,,
....
....
"
I
//
/
,"-
, I
I
I \
\

,
\

C
600\
,
\
J.
'.

.1 ...1-.--1...
\ 8
\
1

~_ A
I
\

\
o ,
\

,," ,,
,
,,,
/ /
/./
1 //
/
I
/
I
fU-

/
/
/
I

...•

' '..:,
..•.• ~,;"

u Superficie máxima UJ Superficie normal

de trabajo de trabajo

Mujer Hombre
talla: 1.59 m talla: 1.68 m
0.300
0.200
1.370
1.100
0.640
0.200Hombre
0.480
0.550
Mujer 0.600
1.350
0.5501.68
0.240
0.720
1.550
0.335
0.240
talla:
pesa: 68 kgm pesa: 54 kg peso: 68 kg
8D
G
C
F
E
H A
talla: 1.59
peso: 54mkg A 1.400 1:550
B 1.100 1.350
C 0.680 0.770
D 0.720 0.880
E 0.630 0.700
F 1.260 1.400
G 0.730 0800
H 0.430 0500

FIOURA 5.20 FIGURA 5.21

Superficies normal y
Superficies normal y
máxima de trabajo en el
máxima do lrobajo on el
plano vertical.
plano horilonlOl.
82 CAPiTULO 5 Diagramas de procesos 83

3. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos, la mui'ieca y el ante-

brazo.
4. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos, la muñeca, el antebrazo
y el brazo.
5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la muñeca, el antebrazo, el
brazo y el cuerpo.

Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una operación perte-
necen a las tres primeras clases, se obtendrán mayores venl'ajas.

Hoja para verificar la economía de movimientos y reducir la fatiga

Háganse las siguientes preguntas en cada trabajo; ayudarán a encontrar mejores

y más fáciles métodos de hacerlo.

1. ¿Están los movimientos balanceados?

2. ¿Se encuentran las herramientas y los mat'eriales cerca y enfrente del
operador?
3. ¿Hay un lugar fijo para cada herramient<,?
4. ¿Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la
gravedad?
5. ¿Están los materiales y herramientas en posición previa a su uso?
6. ¿Se retira el material terminado por medio de la gravedad?
7. ¿Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramien-
tas?
8. ¿Son rítmicos los movimientos del operario?
9. ¿Son suaves y continuo~ esos mismos nlovunientos?
10. ¿Está acondicionada el área de trabajo?
11. ¿Tiene el trabajador una silla adecuada?
12. ¿Hay luz y ventilación suficiente?

Para la aplicación de estas preguntas, véanse las figuras 5.22 y 5.23.

Solución escrita del problema de la operaria

1. El pie derecho no tiene soporte adecuado.

2. El pedal está demasiado alto.
3. Las rodillas pueden golpear con la máquina.
4. El ángulo que forman el pie y la pierna es muy agudo. La operaria está cometiendo 15 errores.
5. El codo queda más abajo de su altura normal.
6. El respaldo de la silla es incorrecto. ¿Cuáles son?
7. La altura de la silla no es adecuada.
8. El asiento de la silla no está curvado.
FIGURA 5.22
9. Las esquinas y bordes de la silla son en ángulo recto.
Problema de errores de
10. La máquina obstaculiza el paso.
trabajo.
84 CAPITULO 5 Diagramas de procesos 85

11. El pie izquierdo no está a la misma altura que el derecho, lo que produce una
posición no simétrica.
12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de
botón cóncavo que es resbaladizo.
13. I.a diSlill1cia normal para trabajos de precisión debe ser de 25 a 30 cm.
1,1, I,a nperación se está ejecutando fuera del área normal de trabajo,
I~, 1 ,1' m~niv"las son muy pequeñas.

Disei\o do plol1tilloa y dispositivo

1,1u',,, d,' d"I"'"li\'", ,,, remonta prácticamente a la aparición del hombre. El

i.,1\'\'11\1\ (lln, \'\lI11¡')iH,l(!O con otros seres, era una criatura débiL pero tenía a su
¡,I\'U' 1" 1I)1,·llf'.I"h101Y ,1'1 tom6 huesos de grandes animales muertos, piedras,
p,dll' y tll"ll """J""'\1''''' ""IJo,iti!,os para defenderse de sus enemigos natura-
k~, ildl'll1r\'" dt' oJ¡Il..'lh" ,,11 ll'h"'ril O.
Un di~po ...It'V(l dl'ill'1I1U'" I.:nltnc!(,'rlo, pi'ra fines de este curso, como un ele-
mento o c"n¡ulllo ,k VI,'J1I('lllu' IIll" ,~nic(1' y eléctricos que integrados inteligen-
temente y con im,,¡\inol"i'\¡l V,1I101,ly"d,1J' ~ reducir el contenido de trabajo de una
operación.
Los dispositivo;. de proc!lIcciÓn"n hl'n,'r,,1 ,e cMacterizan por ser sencillos y
relativamente barato,. No oI"loI"il', COlhtltuYLn el fundamento para la mejora
de muchas operaciones. Por otro I"d(), (" conll'II1 que sean ideas originales es
decir, que aunque estén compue,t,,, d" "I"lI1l'l1lo" conocidos como tomillos, pla-
cas de acero, ete., en conjunto .,on inno\'ariom',; comercialmente no hay otro
igual y se deben al ingenio de quien Ir" concihiÓ,
La siguiente es lma clasificación de"k el punlo de ";sta funcional del dispo-
sitivo.

Dispositivos para soporte, colocación y montaje.

Guía o plantillas,
Dispositivos para depósito y alimentación de material.
Conjuntos de cambio rápido.
Pedales.
Dispositivos de selección o medición (control de calidad)
Dispositivos especiales.

Prácticamente cualquier operación manual es susceptible de mejorarse mediante

10 algún tipo de dispositivo, por lo que el pwyecto de dispositi,'os eficiente, '! simples
para sostener, fijar, colocar, ete., que ayuden a la mejora del rendimiento de
las operaciones manuales, ofrece un campo ilimitado al ana lista de métodos.
Sin embargo, hay situaciones en las que es ob"ia la necesidild de un disposi-
ti,·o, tal es el caso de una operación en la que mientras una mano sostiene una
FIGURA 5.23 pieza, la otra trabaja sobre ello.
También cuando hay que cortar repetidas veces un material de una forma o
Solución al problema plan-
dimensión especial; aquí se antoja el uso de una plantilla.
teado en la figura 5.22.
uo APITULO 5

Es conveniente que el ana lista cuente con la ayuda del supervisor del área
I
I

Alternativa Valor presente

Diagramas

Costo anual de operación

de procesos 87

Vida de servicio
cuando pretenda diseñar un dispositivo, la razón salta a la vista: el supervisor es
$ VP $ CAG N
una de las personas que se encuentra más cerca de las operaciones y puede dar
opiniones muy importantes que tal vez el ana lista no tomó en cuenta. Inclusive $ O $ 38000.00 5 años
p
en ocasiones es recomendable tomar en cuenta las sugerencias del operario que a 16000.00 31000.00 7 años
ejecuta la tarea. Por otro lado, generalmente el ana lista no es un experto en dise- b 11000.00 34000.00 6 años
ño, por lo que el auxilio de un diseñador de herramientas ayudará a obtener un
dispositivo económico.
Para comparar las alternativas anteriores de esta manera, es necesario
Consideraciones económicas aplicar la inversión inicial en una base anual y después agregar esto al costo
anual de operación, para obtener el costo anual total CAT. Entonces CAT =
El primer problema al que se enfrenta el analista al tratar de introducir la idea de (CAO + VP/N).

trabajar un dispositivo es justificar su uso. La persona encargada de aprobar su Para este ejemplo tenemos:
fabricación, generalmente lo primero que pregunta es "¿cuánto nos vamos a aho-
$0 _
rrar al año?" Sin profundizar en el tema de rentabilidad de inversiones, podría-
mos decir que un dispositivo se justifica o no económicamente, dependiendo de CA Tp = $38 000 + 5
= $38 000 por ano.
la diferencia del tiempo ciclo sin el dispositivo y el tiempo ciclo con el dispositi- $16000 _
vo, además del volumen de producción. Existen, sin embargo, otros como los CATa = $31000 + --7-
= $33286 por ano.
gastos fijos de fabricación. $11 000 _
CATb = $34000 + --6- = $35833 por ano.
Consideraciones funcionales
Bajo este método de comparación, la alternativa a ofrece el menor costo
anual.
Dentro de las consideraciones funcionales podemos mencionar las siguientes:
En este método, se calcula el periodo necesario para que los ahorros acumu-
Localización de la pieza en el dispositivo. lados en costos de operación, sean ig costo inicial de la inversión. O sea, es el
• Prensado de la pieza. tiempo necesario para recuperar la inversión inicial. Entonces, una estimación
• Versatilidad y normalización del dispositivo. del periodo de amortización del capital es
• Rigidez y simplicidad.
v x P
• Facilidad en la carga y descarga de la parte. PAC =
• Consideraciones de seguridad. CAOp - CAOa
• Desahogos adecuados para desperdicios.
• Capacidad de evitar interferencias. en donde CAOp es el costo de operación del método actual y CAOa es el costo de
Necesidades de enfriamiento y lubricación. operación de la alternativa considerada; así para este ejemplo
• Facilidad en el reemplazo de piezas desgastables. $16000
El plano de la pieza para tomar en cuenta tolerancias. (PAC)a 2.3 años
$38 000 - $34 000
• Mostrar la colocación de la parte en el layout del dispositivo.
Dibujar correctamente el dispositivo. $11 000
(PAC)b = = 2.8 años
• Agregar I~información que sea necesaria al dibujo. $38 000 - $34 000

Para facilitar una decisión, deben presentarse el costo y los criterios intangi- entonces la alternativa a tiene un periodo de amortización del capital más
bles, de tal manera que sea posible la comparación de las alternativas, para cuyo corto que la alternativa b. Al usar este método, quien tome la decisión debe-
efecto existen varios métodos que permiten estimar el costo anual total de cada rá analizar si esto es conveniente, comparando con otros posibles usos del
alternativa, el periodo de recuperación de capital y la tasa de retorno requerida. capital.
Por ejemplo, una compañía estudia dos tipos diferentes de equipos de pintura, En este método, se estima el porcentaje de la inversión inicial que se recupe-
rará anualmente a través de los ahorros en los costos de operación. La TIR será,
para remplazar el método actual de aplicar el acabado exterior a sus productos;
los datos son los siguientes: entonces
88 CAPiTULO 5

TlR (CAO)p - (CAO)a

(VP)a
1
Problemas típicos de economía de movimientos
. Diagramas de procesos

En este ejemplo Problema 5. 13

$38000 - $31 000 Escrfbase en las vistas superiores las letras correspondientes a las representaciones
(TIR)a
$16000
x 100 45% por ~ño 1 comunes.

$38 000 - $34 000

(TIR)b = x '100 36% por año
$11 000
Por consiguiente, se espera que con la ,dternativa a se obtenga un interés de 45%
en la inversión 9% m~s que con la allcrnaliva b.
Debe notarse que estas son inversiones muy simplificadas de.los procedi-
mientos mencionados, ya que no se tomMon en cuenta factores tan importantes
como intereses, impuestos, depreciaciones, etc., por lo que para una descripción
más definida deberán consultarsc textos de ingeniería económica.
90 CAPiTULO 5
O;agramas de procesos 91

Problema 5.14 Problema 5.15

2 Obsérvese el ejemplo A y descdbase

y derecha. en los ejemplos B y e
brovomUI11u Ion IIlovlrnlulllOG du lo mano izquierda
3 Obsérvese el ejemplo A y describa en forma similar los movimientos
los ejemplos B y C.
de las manos en

Mano izquierda
Mano derecha Mano izquierda Mano derecha
IM.I.) IM.D.I
Permanece inmóvil
Vn dol punto de operadón Va del depósito 1 hacia A Va del punto de operación

'''.0.1 hnela el depósito 2. el depósito 2. (P.O.I hacia el martillo.

Mano izquierda
Mano derecha
B
Mano izquierda Mano derecha
IM.1.1
B IM.D.)

Mano izquierda
e Mana derecha
Mano izquierda
e Mano derecha
 ..,.
1

I Diagramas de procesos 93
92 CAPíTULO 5 1

Problema 5.16 Problema 5.17

Enciérrense en un círculo las letras correspondientes do los casos que requieren mo- Enciérrense en un círculo las letras de los casos que requieren movimientos de segun·
4 vimientos de primera categoría. 5 da categoría.

a b a b

Movimientos para lanzar una pelota.

Movimientos para golpear el bongó.
MOVimientos para escribir a máquina.

e d e d

Movimientos de la mano derecha para

Movimientos de la mano derecha para
Movimientos para ejecutar una escala ascen- Movimientos de la mano derecha para trans- trazar una linea horizontal larga.
marcar cantidades en una sumadora.
dente en un piano. mitir un mensaje por telégrafo (clave marse)
 .....,.

94 CAPiTULO 5 Oiagramas de procesos 95

Problema 5.18 Problema 5.19

Enciérrense en un círculo las letras de los casos on quo so roquieran movimientos de Enciérrense en círculos las letras correspondientes a los casos de movimientos de
6 tercera categoría. 7 cuarta categoría.

a b a b

1ft

Movimientos de la mano derecha para rayar

7 Tomar piezas del recipiente
--
1 y pasadas al Revolver
pedazo
la pintura
de madera.
en un bote con un
sobre una hoja tamaño carta. recipiente 2.

e d e /0;' d
/,.f:/
~;;;.
~/
o
\
o
\
o

n
Estando de pie, levantar una barra desde el
Movimiento de la mano derecha para alcan- Movimientos de la mano para escribir
pecho y llevada sobre la cabeza. Ejecutar una pieza para piano.
zar un objeto alto. una carta.
 ....,.

96 CAPíTULO 5
Diagramas de procesos 97

Problema 5.20
Problema 5.21

Enciérrense en círculos las letras de los casos quo corronponclnn O movimientos de

8 quinta categoría. Clasifíquese. escribiendo el número correspondiente, la categoría de los movimientos

a b 9 para los casos mostrados. Los movimientos más complejos que los de quinta catego-
ría márquelos con una S.

Movimientos de la mano derecha

Movimientos para escribir a Movimientos para tocar el para trazar una línea horizontal
máquina. piano. larga.

Movimientos de la mano derecha para retoC(lr o

un cuadro.

e d

Movimientos de la mano derecha Movimientos de la mano dere- Movimientos de la mano derecha

para alcanzar un objeto alto. cha para retocar un cuadro. para sellar documentos.

t:J;.
D"".
.'~ ~ " Movimientos de la mano derecha para sellar
~
Movimientos de un boxeador
Traspalar carbón de un montón a la boca de Movimientos de la mano dere-
documentos con sello de goma y cojín de
cha para hacer funcionar un para lanzar un jab o un recto Movimientos para lanzar una
un horno próximo. tinta.
silbato de locomotora. de derecha pelota.
 '1I
98 CAPíTULO 5

Problema 5.22 CAPíTULO 6

Enciérrense en círculos las letras correspondientes a las aseveraciones que usted
10 considere correctas,
Cómo examinar o. ~analizar
al Los movimientos que se realizan totalmente dentro del espacio normal de trabajo
para una mano son de primera categoría. una operaClon
bl Los movimientos que se realizan totalmente dentro del espacio normal de trabajo
para una mano, son de tercera categorfa como máxima. generalmente.
el Los movimientos que se inician dentro del espacio normal de trabajo para una
mano y terminan fuera de él son, cuando menos, de cuarta categoría.

dI Los movimientos que se inician dentro del espacio lIormal de trabajo para una
mano y terminan fuera de él son siempre de quinta categorla.
"Alcanza el éxito aquel que vive con plenitud, ríe con frecuencia y ama intensa-
mente; quien se gana el respeto de las personas y el cariño de los niños; que al
abandonar el mundo terrenal, deja huella de haberlo mejorado; quien siempre
sabe apreciar la belleza del universo y la puede expresar, logra descubrir lo bue-
Enciérrense en círculos las letras de las asovoraciones que considere ciertas. no de sus semejantes y ha dado lo mejor de sí mismo; cuya vida ha sido una
11
I inspiración, cuyo recuerdo es una bendición." B.A. Stenley

al Todo movimiento que se realice dentro del espacio máximo de trabajo para una
mano es. cuando más. generalmente de cuarta calegoda. OBJETIVOS
b) Todo movimiento que se realice dentro del espacio máximo de trabajo para una
mano es siempre de cuarta categoría.
Al terminar esta unidad, el alumno deberá ser capaz de:
cl Todo movimiento que se inicia dentro del espacio máximo de trabajo para una
mano y terminan fuera de él es. cuando menos. de quinta categoría Descubrir las etapas del proceso de analizar la operación.
Indicar las ventajas y limitaciones del mismo.
d) Todo movimiento que se realiza fuera del espacio máximo de trabajo para una Aplicar las etapas del examen critico al proceso.
mano es, cuando menos, de quinta categoría. Revisar los formatos del examen critico.
Describir qué es un análisis de valla .
• Indicar las ventajas y limitaciones del mismo.
Aplicar las etapas del análisis de valia.

BIBLIOGRAFíA

6.1 DIVERSAS RAZONES PARA INDUCIR A REALIZAR UN ANÁLISIS DE TRABAJO

Alford-Bangs, Manual de la producción, Ed. Hispanoamericana 2a. eel. México, 1969.
Barnes, M. Ralph, Estudio de movimientos y tiempo, Ed. Aguilar, 3a. ed. Madrid, 1961.
H.B. Maynard, Manual de ingeniería de la producción indllstrial, Ed. Revertela. ed., México,
1960.
Niebe!, W. Benjamín, Ingeniería industrial, métodos, tiempos y movimientos, Ed. Alfa-Omega,
3a. ed. México, 1990.
Oficina Internacional del Trabajo, Introducción al estudio del trabajo, 3a. ed. Ginebra Suiza,
1977.
Sánchez Mejía, Carlos, Apuntes de estudio del trabajo, UNAM, México, 1989.
Treviño U. Jaime, Ingeniería de métodos, ITESM, México, 1980.
Instrucción en el trabajo. Mediante un análisis del trabajo, los operarios y jefes
de bajo rango pueden ser instruidos mucho más rápidamente que con una expli-
cación oral, ya que dicho análisis nos da una idea clara y sencilla de la operación.
Además, como durante el análisis se anotan todos los detalles, tal método de
instrucción garantiza que el alumno recibe una información completa.
Diseño de útiles y herramientas. Dado que el análisis del trabajo aspira a
determinar el método más eficaz en las circW1stancias dadas, el proyectista de los
 ...,.

Cómo examinar o analizar una operación 101

100 CAPfTUlO 6

útiles y herramientas, puede servirse de dicho análisis para imaginarse todos los Datos en preciso
¿Es
¿Cuálotro
¿Sería
¿Qué es lado?
Preguntas
la hacerla
calificaciones
mejor Intención
finalidad? así?
reatizarlo Eliminar
reordenar
Simplificar
en otroelCombinar
requiere trabajo? y
momento?
movimientos del operario y adaptar su diseño a los mismos. ¿Qué
¿Se
¿El otra de
orden cosa
las podría
conseguirán hacerse
ventajas
acciones es ¿Qué
para sese
el¿Cómo
¿Cuándo
¿Dónde
cambiando
¿Quién hace?
se
el
apropiado?
lo se
hace?
hace?
hace?
orden?
hace? Podría
¿Se
¿Es
¿Quién
¿Dónde
¿Cómo
¿Tiene combinarse
alcanzar el
necesario
podría
podríamismo
conseguirían con
hacerla?
hacerla
podríamos
las hacerseotro elemento?
resultado?
ventajas haciéndolo
mejor?
mejor?
hacerla
calificaciones mejor?
apropiadas?
¿Porqué
¿Por quésesehace
haceahí?
en
así?ese momento?
Documentación del método de trabajo. Con una sola vez que se analice y regis-¿ Por qué se hace?
tre el trabajo, es posible reproducirlo en cualquier momento deseado, obteniendo
una réplica fiel de la disposición original de los útiles, máquinas y productos.
El objeto fundamental del análisis del trabajo, es, sin embargo, el perfeccio-
namiento de los métodos de trabajo.
Otros objetivos del análisis del trabajo son, además de perfeccionar el méto-
do trabajo, la instrucción, el diseño de útiles y la documentación.

6.2 TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DEL TRABAJO

Se conocen varias técnicas, pero las dos principales son: la de la actitud interro-
gante y la de la lista de comprobación de análisis.
Sea cual fuere el objetivo del análisis del trabajo, el ana lista debe preguntar-
se siempre, ¿es necesaria la operación?, ¿se puede eliminar?, ¿se puede combi- FIGURA 6.1
nar con otra? ¿se puede cambiar el orden?, ¿se puede simplificar? Cuestionario para el examen
La siguiente guía es fundamental para la técnica de la actitud interrogante: crítico del método de tra·
bajo utilizado.
Compréndase Analícese

¿Qué se logra? ¿ Es necesario?

No Notas lista deSicomprobación para el análisis
¿Dónde se hace? ¿Por qué ahí? riales?
almacenamientos
na
bado
¿Se depodría
más
las alpartes
encontrar
adecuados
diciones
Analizado
para
ticas
¿Tiene
por utilizan
recibe
¿Podríalos
su
uniformes
otros las
mejor
Departamento; llegar
por:
residuos
másel ydel
aldel
dimensiones, proceso?
alguna
completamente
material malerial
utilización?
reducirse yestá
baratos? y numero
económicos
operario? utilización
losoymate-
desperclicios?
en
con
el peso
buenas algu-
caracterís-
aca-
con-
de
¿Quién lo hace? ¿Por qué esa persona' Operación: ¿Podrían sustituirse los que se utilizan
¿Cómo se hace' ¿Por qué de esa manera' Materiales
Preguntas

Es necesario ser cautelosos con lo que se ve, por tanto, hay que colocar el trabajo
en el banquillo de los acusados y justificado de la siguiente forma: las respuestas
afirmativas deben sustentarse en hechos, causas y razones. Las negativas se apo-
yarán con palabras, efectos y excusas. Véanse las figuras 6.1, 6.2, 6.3 Y 6.4.

6.3 ANÁLISIS DE V AlÍA

Éste es un nuevo instrumento de administración, que puede significar un ataque

sistemático a los costos de los componentes que puede rendir utilidades. ¿Le
están costando los elementos componentes de sus productos más de lo que de-
bieran costarle? Tal vez un análisis de valía pueda serIe de provecho.
El análisis de valía, o evaluación técnica, es un acercamiento sistemático a la
reducción de los costos en el que las piezas, los materiales y los trabajos de fabri-
cación son examinados para determinar su valor para el producto. La expresión
valía (value) en el presente caso se define como el costo más bajo para la función
o componente, en consonancia COnla calidad y rendimiento requeridos.
La diferencia principal entre el análísis de valía y la reducción en los costos
corrientes, es que en el primero se hace énfasis en la función. Cuando las funcio- FIGURA 6.2
nes de un componente son claramente entendidas, la puerta está abierta para
 --,-
102 CAP[TUL06 Cómo examinar o analizar una operación 103

No Preguntas Notas
Monraje Sí No Preguntaso trabajos
Operaciones Notas Sí
correr?
nas
los
¿Podrfa
tajes
tes
propia
las
de
rante ycondiciones
materiales
teriales
se
el realiza?
piados,
realmente
esfuerzo?
de
limpios?
¿¿Podríacada
materiales
¿Podrían
Seda
Se
tas ciertas
dores.más a
haciendo
transporte
trasos
¿Podrlan
portadores?
¿Hay
que
pulaciones
¿Se
yectadaemplean
se
importante
¿Podrra 7
los
etc.?
adecuadas
reciben,
suproducción?
maquinaria?
posible
convenientes.
¿Están
herramientas
otros
plano
bien de
operaciones?
operador
transporte
cortarse
en
reducirse
retraso
que
podr(an relevarse
reducirse
todas de más
mueven
ladepósitos
evitar
Baccesorios
afiladas
inclinado,
tales
experimenta
utilizan
utilizan
hacerse
para que que
materiales
en la
reemplazar
paralas
toda
ambaspara utilización?
mediante
obreros?
productivo con
apara
las
el apropiados
en
están
o el
como
lasmontar
yse
número
entrega
eliminarse
los
herramientas
clase
cortar?
simplificar
ejecución
algún manos el el
el reajuste
empleo
trabajo
distancias
lael
almacenan
transporte
adecuados
fábrica?
soportes
para
disponen?
sometidos
usando
las
de
cambioobreros
material
la
delde su
herramientas
transporta-
disminuir
los
herramien~
accesorios
endeen
forma Que
abue-
apro-
mon-
los
trans-
trabajo?
técnico
trabajoma-lo-y
los
de
du-
del
re-
pro~ medidas?
otras
armarios.
raciones
tomático?
ducidas?
tal
velocidad
bación
ria
Los
¿Puede
bujos,
trabajo?
alguna
¿podrla de
como
mediantedos
de
salarios
producen
nación.
que
nes
bajo
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tamente
¿Son
¿Se
¿Hay
terrupciones?
¿Podrra
¿Puede
instruyéndolo
para
¿Podría
¿Es en
eliminarse
¿Podrla
¿Podrlan
del cortinas
aumentaruna
opie
operación? lamás
físicamente
delas
herramientas
pOdría
el
ha
inútil
apropiados
algún
obrero
la
trabajo?
disminuirse
combinarse
previsto
subdividirse
de
eliminarse
calefacción
siguiente?
oeliminar
más
utilizarse
aumentar sola?
algunade
condiciones
base laytrabajo?
máquina?
primeras
¿son
retrasos
riesgo
pueda
combinarse
satisfactoria
esta adelantarse
mejorar
clase osu ventanas?
menor
aprovechado?
lo
los
sentado?
un la
laalgunapara
doslos
operación?
alimentador
alimentación
convenientemente?
dela trabajo yinspección
en
innecesario
conveniente
oyla
cuartos
inspección?
producción? duración?
realizar
opiezas
disposicio-
adecuados
aparatos
trabajar
la
fatiga
reducirse
la
cantidad ola compro-
ventilación?
operación
innecesa-
de
indistin-
parte
elmás de
las
en
aseo,
de su
pro-
de
para
con
tra-
in-
en
ope-
operario el
au-
la
o
al Las herramientas que
lPodrla reducirse el número de mani- se emplean ¿son ¿Está
¿Son
bl el obrero calificado
adecuadas para el trabajo tantola ilumi-
men-
HerramientasMaquinaria y otros accesorios ¿Se obtienen oportunamente los di- Operarios
Condiciones de trabajo
de materiales

FIGURA 6.2 FIGURA 6.2

(Continuación) (Cont¡flUación)
 1
104 CAP[TUL06
Cómo examinar o analizar una operación 105

No Preguntas Norns Sí
damente?
de
¿Lasdescanso
¿Existe
guardar
¿Son
realicemáquinas sonestán
apropiados
limpieza
confort
seguridad
sulastrabajo loselelmás
herramientas?
en
en para
los área
áreaeconómicos?
pintadas
estantes
que adecua-
de eltrabajo?
adecuadomonto? obrero
para
Planos inclinados. 9.
8.
7. Método generales
Condiciones
Mejoras
(Descripción condeesquema)
trabajo
y los periodos
Herramientas
Silla apropiada.
Entregar
¿Se aplica y materiales.
soltando.
la economfa de movimientos? Servicios
Instrucciones
Existen
Salarios
Lote
Protección
Luz.
Calefacción
Adiestramiento
Utilizar
Seguridad
Comparar
Equipo
Trabajar
operarios.
Limpieza sanitarios.
Agua económico.
retrasos.
eenincentivos.
ambasindividual.
pedales.
en
contra correctas.
y el
yventilación.
métodos
potable
en zona
el manos.
adecuado.
trabajo.
incendio.
normal.
empleados
de trabajo. por otros
vasos.
área
Distribución del lugar de trabajo.
Postura de trabajo.

10. Recomendaciones
FIGURA 6.2
(Continuación)

Anltllsl. du 11"1 oporncl6n

Departamento: bl
4.
al
nI
5.
e)
6.
bl De
, , De
3.
2. 6818.
Material
Anolista:
Fucha:
Producción
Antos
la onlorior.
dode
Oporaciones
Propósito
FloqulSilos
Manejo
Preparación
Dospuós de
de laanual:
analizada.
ejecutadas
laoperación
inspección
materiales
siguiente:
de analizada, elaborar diagrama
las
ón:Sonherramientas?
¿Puede
costo
¿Hay
ripción
¿Son
¿¿Puede emplearse
y de
forma
desperdicios?
demasiados
apropiadOS
el
hacerse
hacerla
proveedor
otro
en laotro
la opareción:
para gravedad?
caros?
trabajador?
hacerla
el departamento?
fin propuesto?
más económico? ¿Son
manejan?
¿Hay
¿Es
¿Existe
¿Se adecuados
dolapropiada?
usaproceso
desperdicios?
Suporvisor:
usan mucho de los
elherramientas
dispositivos recipientes
la operación
mejorpapeleo?
equipo? en que se
sostén?número:
deespeciales?
Es necesario
on la toleranciaconsiderar
y el acabado tamaño, calidad,
necesarios? ¿Pueden
¿Cómo
¿Puede se emplearse medios mecánicos?
dan las instrucciones
eliminarse? y se reparten

de hacerse mejor?

FIGURA 6.3
(Continuación)

FIGURA 6.3
 1
106 CAPiTULO 6 Cómo examinar o ana/izar una operación 107

r........ ...... .. .......................

o:V herramienta:
ción en operación:
método de trabajo
....... "-¿Es
calidad?
forma?
ea
nomla
¿Está
¿Se
¿Es
de la
¿Cumple
tector
No
correcto
el
operario.
seguridad
su la
tiempo
¿Puede
¿El
¿Puede
¿Están
tas
otrométodo
mejorestánadecuado
satisfactorio
material
la máquina?
adecuada
posible?
....
información
de
operario
Observaciones: elobservando
método
............
.....
Observaciones
movimientos?
disponible
empleando
y departamento?
secuencia
máquinas?
funcionando
combinarse
hacerse
eliminarse
ser ysigue
efectuada
Que seel
área
de
la
lostécnica?
elelmanejo
usando
(guantes,
los de
desempeño
los
.
requisitos
debidamente
durante
operación
lausa
bien
las
la el
principiosmaterial?
operación?
de etc.).
operación?
laoperaciones
es principios
las equipo
trabajo? el del
OPCfllclón
elherramien-
que
de
de de
ciclo
pro-
de
otra
eco-
¡ndi
un
la
.......................
..., ......
.......................
,., ...... ./
......,
lograr economías mediante el descubrimiento de otros métodos de ejecutar las
mismas funciones.
ClnvcJ:
Ároo do trabajo Al tomar en consideración los diversos métodos nunca debe sacrificarse en
el análisis?

SI el funcionamiento la calidad y la seguridad del trabajador. El objeto principal

del análisis de valía es conseguir un rendimiento de igualo mejor calidad a me-
nor costo. Muchas veces el economizar en los componentes significa simplemen-
te menoscabar la calidad del producto y éste no es el objetivo de un análisis de
valía eficaz.
Una compañía no precisa ser una empresa gigantesca para emplear el análi-
sis de valía. La misma actitud indagadora y de determinación para hallar un
medio mejor o más barato, puede resultar provechoso tanto para la pequeña
empresa como para los colosos industriales .
Para el pequeño industrial, la mejor manera de utilizar este nuevo acerca-
miento es asignar a un ingeniero la responsabilidad de estudiar los productos
nuevos y antiguos, desde el punto de vista de obtener la máxima valía de cada
componente.

Plan de acción

El primer paso en un análisis de valía es determinar qué es lo que tiene que

hacer el producto y qué es lo que el cliente realmente necesita o desea de él,
anotándose las características deseables, de tamaflO, peso, aspecto, durabili-
dad, etc.
Con estos datos en mano se obtiene toda la demás información pertinente
que comprenda los costos, cantidades, dibujos, especificaciones, tarjetas de pla-
neación, métodos de fabricación, muestras de las piezas y conjuntos; cuando sea
posible. Si el producto es nuevo, se hacen croquis y dibujos preliminares, así
como cálculos preliminares de los costos.
El ingeniero proyectista es consultado. Se discute con él la técnica funda-
mental del producto hasta que el analizador de valía entienda perfectamente las
razones que le asisten al ingeniero para proyectar el producto. El tiempo que
debe invertirse en cada uno de los factores del costo debe repartirse de acuerdo
con las cantidades, costos y otra información relacionada.
Luego se da rienda suelta a la imaginación. Se celebran reuniones con las
personas que tienen que ver con el asunto, con el único objeto de exponer nuevas
ideas, distintas maneras de abordar el problema, diferentes procedimientos apli-
cables a los diversos materiales adecuados.
Se registra toda sugerencia que tenga posibilidad, aunque su uso sea remo-
to. Entre éstas se escogen las que ofrezcan el mayor rendimiento monetario. Se
toman en cuenta los objeciones que se hagan a las sugerencias y se estudia la
FIGURA 6.4
manera de subsanar tales oposiciones.
El siguiente paso es calcular el valor monetario de cada idea presentada. Se
hace énfasis en aquellas que parecen más meritorias y cuya realización ofrece las
mayores posibilidades.
El ana lista procura entonces eliminar o reducir al mínimo las objeciones ha-
cia las ideas expuestas que ofrecen el mayor valor monetario.
 .,.
108 cAPiTULO 6
Al considerar cualquier producto deben analizarse sus elementos compo-
nentes como un conjunto de funciones, tales como una función sujetada, una
función de soporte, una' función de aislamiento, etc.
Al hacer un análisis de valía es importante plantearse las siguientes diez
preguntas acerca de todo componente y función:
1. ¿Aporta algún valor su uso?
Sorprende cuán frecuentemente la contestación ~ est~ pregunta es 110. Puede ha-
ber, por ejemplo, una arandela superflua en un ensamble atornillado.
Puede ser que se hayan especificado cuatro remaches donde hubieran basta-
do tres. Multiplicando esto por centenares o millares, las economías resultantes
a veces alcanzan a una cifra considcr~blc. Recuérdese que la eliminación de un
remache cuando hay cuatro representa U11~ economía de 25%.
2. ¿Amerita su utilidad el costo?
Una placa con el nombre de la compal;ía era adherida anteriormente a la caja de
un transformador por medio de cuatro pequcr'\os remaches. La única vez que se
veia dicha placa era en las raras ocasiones que se desarmaba el transformador
para ser reparado. Su utilidad no justificaba el costo. La instalación de un inte-
rruptor muy esmerado o complejo de un electromotor barato es otro ejemplo de
un costo que no guarda proporción con Su utilidad.
3. ¿Son necesarias todas las características que comprende?
Esto da lugar a interrogantes tales como ¿necesita trabajo adicional de máquina
para el acabado? ¿Sirven todos los muñones, agujeros, collarines, etc., para un
propósito funcional? ¿Es más complicada la forma que lo necesario?
La respuesta a estas preguntas a veces orienta a otras maneras de obtener
economías (véase pregunta cinco más adelante).
4. ¿Existe algo mejor para el uso proyectado?
Aquí es donde entra en juego el conocimiento de nuevos componentes. Hay una
gran díversidad de resortes, pasadores, contratuercas, remaches, ete., cada uno
de los cuales posee sus ventajas y características particulares. Los aros de reten-
ción puede sustituir a piezas más costosas.
Tambíén puede encontrarse un componente mejor que el especificado
originalmente. Consultando a los abastecedores, se obtiene toda la informa-
ción posible.
5. ¿Puede fabricarse una pieza utilizable para algún método menos costoso?
¿Puede producírse una rejilla por estampación en lugar de soldadura?, ¿pueden
emplearse piezas metálicas sil1tetizadas en lugar de labradas a máquina 7, ¿puede sus-
tituirse una pieza forjada por una fundición?, ¿es posible eliminar parcial o total-
mente el trabajo a máquina mediante el estampado, función o ensamble soldado?
Esto debe ser consultado con especialistas en cada una de las ramas de fabri-
cación o montaje para determinar su adaptabilidad.
Cómo examinar o analizar una operación 109
Todos estos procesos pueden ser valuados para seleccionar lo mejor y más
económico sin sacrificar la calidad o funcionamiento.
6. ¿Existe algún producto normal que sea adecuado?
Por lo general, cuando pueda usarse un componente de norma en lugar de otro que
no lo sea, se logran econollÚas. Los productos de norma son por lo común más bara-
tos, asequibles de un mayor nún1ero de abastecedores y más fácíles de conseguir.
La sustitución de una arandela o un tornillo de norma en lugar de piezas
especiales, invariablemente reduce los costos. En caso de que haya que usar una
pieza que no es de norma, su mayor costo debe estar justificado por las ventajas
que ofrezca.
7. ¿Se emplea en la fabricación el herramental correcto considerando las can-
tidades usadas?
Debe hacerse el uso más eficiente del herramental en el equipo de fabricación.
Por ejemplo, no debe ocuparse un torno de gran tamaño para tornear una canti-
dad reducida de piezas pequeñas que pudieran ser labradas más apropiada-
mente en otra máquina menor. Una máquina herramienta copiadora no debe
usarse para grandes cantidades de piezas que pudieran ser fabricadas por
estampación. A veces el trabajo se hace en una máquina que no es apropiada
para ello, o que hace la labor más costosa, tan solo por que la máquina está a la
mano y alguien cree que puede utilizarse.
Las capacidades, requisitos, producción y costos deben calcularse y compararse.
8. ¿Se incluyen los gastos generales y una utilidad razonable en el cálculo del
costo de cada componente?
Téngase la certeza de incluir los gastos gen~rales y la ganancia, en el cálculo del
costo de los componentes y del producto acabado. De lo contrario, puede uno
estar produciendo con pérdida un componente para un producto que se espera
vender con utilidad.
9. ¿Podrá otro proveedor suministrarlo a un precio menor?
Muchas veces un vendedor de fuera puede suministrar componentes a un precio
menor de lo que le cuesta hacerlos al fabricante del producto. Esto es especial-
mente cierto cuando implica el uso de equipo de fabricación intrincado o costoso, o
se requiere de un alto grado de pericia.
Por ejemplo, la General Electric economizó un 74% en el costo de una espiga
de portaescobilla de acero y plástico al adquirirla en la National Vulcanized Fi-
bra Co., de Filadelfia, en lugar de fabricarla ella misma. (Cuidado con la capaci-
dad de producción, no se debe tender a ser armadores o ensambladores si ya se
es fabricante y así conviene seguir).
10. ¿Lo está comprando alguien a un precio menor?
Indagar entre varios abastecedores puede dar buenos resultados. Tal vez alguno
de ellos está vendiendo el componente que se necesita a un precio menor, por
 1"

110 CAPiTULO 6
Cómo examinar o analizar una operación 111

que tiene ciertas ventajas en equipo de fabricación, volumen de ventas o debido Análisis de valfa
a la situación como producto normal, mientras que otro puede considerarlo como
un artículo especial y, en consecuencia, es más caro. Sólo estudiando y compa- Lista de comprobación
Observaciones
rando los catálogos de los diferentes fabricantes o abastecedores, puede averi- La sonido.
El
El movimiento.
sabor.
contorno.
Otro
De
Otraforma.
Girar. material
Cambiar.
momento
tono
fuera
Combinar
persona
lugar
fuente
enfoque los
arriba.
una hacia
ingrediente
proceso
Invertir
Hacer los de fines.
devoz
unidades.
las
surtido.adentro.
elementos
ideas.
aleación.
poder
papeles. 8trnclivos.
1) Dedicarlo a ,otros usos 6) Hacia
4)
7)
3)
5)
¿QuéEl
Por abajo.
un
otras
color.
Hacia
Hacer
Sustituido
Invertirlo
Combinarlo
2) otra
Análisis
Modificarlo,
Adaptarlo
¿A Qué
Aplicarlo
conjunto.
ideas
cosa
atrás.
unade
ase las
darle sugiere?
mezcla.
circunstancias
parece?
otras un nuevo giro,
situaciones Quecambiar
lo rodean.
guarse esto. Concepto

Realización del programa

Toda senda que se descubra para la obtención de economías debe guiarse aten-
tamente hasta que todas las sugerencias hayan sido evaluadas. La administra-
ción debe alentar a los especialistas y continuar colaborando con ellos hasta que
hayan encontrado medios substitutivos o den por terminadas sus pesquisas.
Los ana listas deben ser personas que estén en favor de hallar diversas solu-
ciones. De este modo, los ingenieros que ofrezcan sugerencias serán estimulados
para que sigan laborando hasta una conclusión satisfactoria y sin interrupciones
por pequeñas dificultades, que surjan con frecuencia cuando se consideran dis-
tintos métodos en un principio.
Si la labor de análisis de valía es realizada por alguna persona que está fa-
cuitada para tomar decisiones tan pronto como se ha logrado el resultado, puede
proceder en la forma que más le convenga. Pero si ha sido llevado a cabo por
alguien en el cometido de ingeniero industrial, analista, asesor, ingeniero de la
fábrica o alguna otra persona que no puede tomar decisiones por sí, es impor-
tante que se haga una presentación del sumario y conclusiones en una forma
aceptable.
El pliego de sugerencias presentado a la administración debe ser conciso y
contener la información claramente expresada. No debe ser de más de una página
de largo. Los datos técnicos deben ser consignados por separado, sin que formen
parte del pliego de sugerencias. Deben indicarse los costos y las economias. La
información técnica en que se funda el análisis puede ser enviada a la persona
apropiada, de modo que pueda tomar acción en el momento oportuno.
En grandes compañías, el grupo analizador de valía estudia los productos a
solicitud de la administración. El análisis de valía ha hecho a todos ingenieros,
proyectistas, vendedores, contadores, más conscientes de los costos y del signifi-
cado de la valía. Las compañías pequeñas pueden usar el mismo principio para
reducir el costo de sus productos. Un ataque organizado contra el costo de un
producto puede resultar beneficioso para cualquier empresa (véase figura 6.5).

FIGURA 6.5
 ----r-

Cómo examinar o analizar una operación 113

112 CAPiTULO 6

Solución
Problema 6.1

Ordenamiento de las ideas según sus tendencias (método de suministro de un

Aplicación de análisis, método actual
Elabórese el diagrama de suministro de un pedazo de manguera en el almacén de pedazo de manguera)
un industria.
El diagrama empieza con el almacenista en el mostrador revisando un vale.
El diagrama termina con el almacenista en mostrador esperando otro vale,

Almacenar en tamaños usuales.

Revisa un vale. No cortar o"
,,'
en el
Camina al bastidor (20 m), almacén
Cortes hechos por operarios calificados.

Selecciona y toma la manguera.

Regresa al mostrador (20 m),

Seleccionar exactamente.
Mide y marca la longitud deseada,
Seleccionar por exceso hasta 2 cm.
Camina al estante E cargando la manguera (3 m),
Marcar las mangueras al rAcibirlas.
Toma el arco de segueta de una gaveta en el estante E, Reducir
Marcar los sobrantes.
cortes
Regresa al mostrador (3 m), Tener tamaños usuales en el mostrador.

Corta la longitud deseada,

Hace a un lado el arco (posteriormente no lo encuentra),

Verifica la longitud del pedazo cortado,

Cortar en el bastidor.
Entrega la manguera, Medir en el bastidor.

Va por el bastidor a dejar el pedazo sobrante de manguera (20 m), Combinar el corte con la selección.

Facilitar Combinar la medida con la selección.

Pone el sobrante en el bastidor.
cortes Dispositivos para sujetar la manguera, guiar la
segueta y proteger los dedos.
Coloca la segueta en el estante en el bastidor,
Guía movible y protectora.
Regresa al mostrador (20 m),

Pone sus iniciales en el vale.

Deposita el vale en la caja,

Resumen de actividades

o10
o4
q
6186 mI
 --,-

114 CAPiTULO 6 Cómo examinar o analizar una operación 115

Método propuesto

Diagrama de suministro de un pedazo de manguera en el almacén de una

industria.
El diagrama empieza con el almacenista en el mostrador revisando el vale.
2m •.. Iocolrl El diagrama termina con el almacenista en el mostrador esperando otro vale .
M(¡lrlGu
Revisa un vale.

•.. nupisl) de madera Camina al bastidor (20 m) .

Selecciona y coloca manguera en el dispositivo.

Toma la segueta del gancho.

3 In \
Corta la longitud deseada.

........ Simultáneamente deja el sobrante en el bastidor y la segueta en

el gancho.

Ranuras cada 2 1/2 cm Regresa al mostrador con la manguera cortada.

Entrega la manguera.

Pone sus iniciales en el vale.

~ Deposita el vale en caja.

Resumen de actividades

o 7
o2
q
2 (40 m)

Manguera
BIBLIOGRAFíA

Barnes, M. Ralph, Estudio de movimielltos y tiempos, Ed. Aguilar, 3a. ed., Madrid, 1971.
Niebel, W.B., Inge,Úería industrial, métodos, tiempos y movimientos, Ed. AJfa Omega, 3a. ed.,
México, 1990.
OIT, Introducción al estudio del trabajo, 3a. ed., Ginebra, Suiza, ]977.
Treviño Uribe, Jaime, Apuntes de Ingenieria industrial, ITESM, México, 1980.

FIGURA 6.6
Dispositivos de corte.
1
CAPíTULO 7

Cómo aplicar el nuevo método

"Nunca jamás quedaré satisfecho con los éxitos de ayer, puedo realizar mucho
más de lo que he realizado y lo haré, pues la magnitud de mis metas nunca me
ha asombrado y aunque tropiece las alcanzaré".
OgMandino

OBJETIVOS

Al terminar el estudio de esta unidad, el alumno deberá ser capaz de:

1([ • Preparar un informe de aplicación del nuevo método.

• Definir las reglas de las relaciQnes humanas para aplicarlas con el nuevo
-1 método ..
• Explicar qué consideraciones se deben tomar al aplicar el nuevo método .

7.1 INTRODUCCiÓN

Esta fase del procedimiento fundamental para simplificar el trabajo, quizá sea la
más difícil. Para llevarla a cabo, se necesita por igual el respaldo activo de la direc-
ción y del sindicato, y que el especialista en estudio del trabajo o analista ponga
en juego todas sus cualidades personales.
La aplicación del nuevo método puede dividirse en cinco etapas.
La primera consiste en vender las ideas propias relacionadas con el fin del
estudio y, conseguir al respecto, las ideas y sugerencias de los trabajadores.
Esto implica sugerir a los supervisores durante el periodo de estudio los
puntos de vista propios. Dejar que el trabajador desempeñe un papel lo más
amplio posible en la creación y desarrollo del nuevo método, a fin de que tam-
bién lo considere como obra suya.
Posteriormente, se debe preparar un informe en el que se indique el diagra-
ma propuesto con firmas de aprobación. El costo de materiales, mano de obra y
gastos generales de los métodos. Las economías esperadas, el aumento de pro-
ducción con la consiguiente reducción de desperdicios.
 ~
118 CAPíTULO 7
Igualmente, debe señalarse sobre el aumento de la calidad y la seguridad
industrial. Las necesidades de inversión a fin de implantar el nuevo método. Tam-
bién la acción ejecutiva que se necesitará para implantar el nuevo método, y el
calendario de su implantación.
A continuación se deberá examinar el informe juntos, con el supervisor y la
dirección en su caso.
Con esto se podrá lograr la aprobación de los cambios por parte de los traba-
jadores y la dirección.
Finalmente se tendrán que preparar las normas de ejecución por escrito. Hojas
de instrucciones para el operario, cartas de descripción del método o cartas de
fabricación. Todo con el objeto de
Registrar los detalles del nuevo método. Explicar el método a los afectados.
Preparar el equipo necesario. Ayudar al adiestramiento o readiestramiento y te-
ner la base para el estudio de tiempos.
Carta de descripción del método
Ésta es una guía para indicar los procedimientos a seguir en el perfeccionamien-
to de métodos. Sirve como ayuda para el análisis y para el estudio de tiempos y
movimientos. Puede emplearse para organizar la distribución de la planta y como
la forma escrita oficial del método que se sigue en cada operación. Un libro con-
teniendo todas las cartas de descripción de métodos formaría el Manual de opera-
ción de instrllctivos (M.O.), el cual será la base para entrenar a todo el personal.
puesto que se trata de la norma a la que se ajustarán las operaciones, facilitando
la labor de supervisión y la normalización de los procedimientos, de manera que
se tengan bases para exigir que se cumplan los métodos establecidos.
Cuando se desarrolle un nuevo método de trabajo, se hará inmediatamente
la carta de descripción del método, se colocará en el M.O., sustituyendo la carta
de descripción antigua, si es que ya existía.
7.2 CONSIDERACIONES A TOMAR EN CUENTA AL APLICAR UN NUEVO MÉTODO
Antes de instalar una mejora es necesario tener la seguridad de que la solución
es práctica bajo las condiciones de trabajo en que va a operar. Para no olvidar
nada, debe someterse la proposición a una revisión detallada, siguiendo el mis-
mo procedimiento analítico usado para el desarrollo de la idea.
Esta revisión deberá incluir como partes fundamentales todos los aspectos
económicos y de seguridad, así como otros factores: calidad del producto, canti-
dad de fabricación del producto, etc.
Si una vez considerados estos aspectos se ve que la proposición es buena y
funcionará en la práctica, hay que ver si afectará otros departamentos o a otras
personas. Cuando esto sucede, hay que tener mucho cuidado de vigilar todos
los aspectos humanos, pues generalmente son de mayor importancia y trascen-
dencia que los otros.
Si se logra el entendimiento y la cooperación de la gente, disminuirán enor-
memente las dificultades de implantación y se asegurará prácticamente el éxito.
Recuérdese que la cooperación no se puede exigir, se tiene que ganar.
Cómo aplicar el nuevo método 119
Los intereses de los individuos afectados favorable o desfavorablemente por
una modificación deben tenerse siempre en mente.
Por lo tanto, es conveniente mantener informada con anticipación a la gente
de 105 cambios que le afectarán. Tratar al personal con la categoría y dignidad
que merece por su calidad humana.
Promover que todos den sugerencias y dar reconocimiento por su participa-
ción a quien lo merezca. Esto requiere ser honesto en el uso de las sugerencias
ajenas, y explicar las razones por las que una idea sugerida resulta impráctica.
También es necesario hacer sentir a la gente que forma parte del esfuerzo
común por mejorar las condiciones de trabajo de la fabrica y dar capacitación al
trabajador que va a desarrollar el nuevo método.
7.3 LA SIMPLIFICACiÓN DEL TRABAJO Y LAS RELACIONES HUMANAS
La simplificación del trabajo no es nueva, es una técnica que apela al valor mis-
mo de la inteligencia individual.
Habilidad
¿Tendrá realmente la gente habilidad para simplificar el trabajo? Hay más buc-
nos cerebros de 105 que nosotros creemos, pero ellos 5l' niegan a dar esa calidad
y entusiasmo para obtener la cooperación que es tan difícil de lograr. Muy pocos
se han imaginado cuál sería el resultado si toda la gente inteligente dl' um orga-
nización colaborara con entusiasmo usando toda su potencialidild innilta pilra
simplificar el trabajo. ¿Qué pasaría si todos estuvieriln igualmente ilnsiosos de
hacer un producto al más bajo costo? ¿Qué pasilríil cUilndo todos quisieriln que
se aumentilran los salarios al máximo?
Desgraciadilmente, la única forma de hilcerlo es explotando unil de lils fuer-
zas fundilmentales que dirigen al hombre: el amor propio. El amor propio tiene
malil fama pero ésta es debido a un concepto estrecho de lo que realmente es.
Ningún problema relacionado con la rilza humana, al desarrollarse a través de
las edades sobre el concepto de ser y hacer cilda vez mejor las cosas, pudo encon-
trar la solución en otro principio que en el del amor propio.
El corolario necesario a este principio, para hacerla efectivo, es hacer que
este egoísmo sea inteligente. Los más grandes valores que los humanos buscan,
patriotismo, nombre de familia, ete., siempre están basados en el mismo senti-
miento humano: el amor propio.
Capacidad para las relaciones humanas
¿Tenemos la capacidad de manejar las relaciones humanas involucradas en un
problema?
Cuando queremos trabajar con y para gente que nos comprenda, que sea
humana y que sepa apreciar cualidades individuales, qllcrclI10s qllc se /lOS IOn/e ,'11
 --..--

120 CAPiTULO 7 Cómo aplicar el nuevo método 121

cuenta, en el sentido de que nuestra importancia sea reconocida, de que tenemos ¿Se pensó alguna vez que alguien podría volar a través del océano? ¿Qué se
la aprobación y aceptación de nuestros compañeros trabajadores y, positivamen- hubiera dicho de alguien, hace algunos años, si hubiese hablado de la posibili-
te necesitamos saber y estar seguros que los hemos obtenido. dad del radar y de la bomba atómica?
Por otra parte, todos deseamos una oportunidad para tomar parte en proyec- El giroscopio es un buen ejemplo físico de la resistencia al cambio. Sin em-
tos y trabajos importantes. Esto incluye a los hombres y mujeres que trabajan en bargo, modifica su posición muy lentamente, un cambio rápido puede hacer que
las fábricas. el giroscopio lo resista con fuerza increíble, pero si llegara a ser aún más rápido
Se ha dicho mucho en el pasado acerca del manejo de problemas de relaciones lo destruiría.
humanas y de la necesidad de un mejor entendimiento por parte del supervisor La resistencia no es al cambio en sí mismo, hasta el punto de querer pulveri-
y de los obreros, pero las más de las veces se ha hecho demasiado complicado. zar todo lo existente aún siendo bueno. Es necesario acostumbrar a los ojos para
¿Hasta dónde le concierne a la simplificación del trabajo para obtener acción ver lo bueno que hay en un cambio propuesto y no señalar solamente las d ificul-
y encontrar mejores y más fáciles métodos de trabajo? Esto es relativamente sim- tades para llevarlo a cabo. Se debe orientar la mente para absorber lo bueno y
ple. Se debe reconocer la existencia de este obstáculo principal de la naturaleza reconocer el valor que hay en toda nueva idea. Hay que visualizar qué posibili-
humana: la tendencia para resistir a los cambios y el resentimiento a la crítica. dades aparecen como simples ficciones y fantasías de la imaginación. Todos de-
ben comprender que la vida es, y debe ser, un cambio y nunca un estancamiento.
Ir con esos cambios es viajar con el progreso siempre adelante.
Principios básicos de las relaciones humanas Al pensar en los años pasados, parece que hay una ley definida que hace que
el hombre vea lo malo en una cosa nueva y casi nunca lo bueno. Si se hiciera una
Primer principio. El ingeniero industrial obtiene resultados en su trabajo, por revisión crítica de la historia, se vería que siempre el hombre a tendido a perse-
conducto de los hombres. Los resultados serán pobres si el grupo de trabajo no guir a otro sólo por el hecho de que tenía una nueva idea y, si después la idea dio
coopera con él y serán excelentes si logra la colaboración conjunta. buen resultado, lo ha alabado.
Conseguir la cooperación de grupo no siempre es fácil. Ya que trata, general-
mente, con gente de muy diferentes tipos. Existe el trabajador nuevo, el recién
Causas principales de la resistencia a los cambios
salido de la escuela, el empleado procedente de otra fábrica o empresa, el opera-
rio con mucha experiencia y que conoce mucho más que el propio ingeniero, el
En todo cambio, los innovadores se encuentran con las siguientes actitudes por
trabajador con más experiencia, etc.
Segundo principio. Cada persona debe tratarse como individuo, es decir, parte del personal.
debe tratarse teniendo en cuenta las características que lo hacen diferente a los Temor a lo desconocido.
demás.
Inercia de los viejos métodos.
La comunicación es un medio que permite mejorar a los grupos, es recípro- Incertidumbre.
ca; o sea, tiene dos sentidos: del ingeniero a su grupo y del grupo al ingeniero. Por no entender lo nuevo.
Éste obtiene buenos resultados cuando logra que el equipo haga lo que él desea, Sentimiento de obsolescencia.
cuando deba ejecutarse y de la manera en que lo indique.
Porque el cambio no es popular.
El buen ingeniero debe tener solución anticipada a los problemas: es decir,
Por diferencias personales entre quien cambia y quien debe ser afectado por
debe adelantárseles, preverlos y procurar eliminarlos antes de que se presenten. el cambio.
Cuando se aplican principios bien definidos para hacer fluidas las relaciones y Por desconfianza a una ayuda exterior.
evitar los problemas humanos, se obtienen excelentes resultados.
Por falta de tacto de quien hace la proposición.
Falta de confianza de quien propone el cambio.
.4 RESISTENCIA AL CAMBIO Inoportunidad de los cambios .
Por relaciones sociales.
Resentimiento contra las órdenes nuevas y contra un mayor control de las
Muy pocos individuos no podrán ver la necesidad de mejorar los métodos y actividades.
comulgarán con el objetivo. Sin embargo, ellos pueden ver en esta técnica un Por actitudes sind icales.
desequilibrio a su complacencia; por esta razón, resistían con determinación cual- Por factores económicos.
quier cambio, del mismo modo que todos nos resistimos a lo nuevo.
Cuando alguien presenta una idea. ¿Qué se hace usualmente? Muchas veces El que cambia debe hacer que la resistencia se reduzca, se elimine y se acepte
lo primero que se dice es: "¡no, no puede ser!" ¿Cuál fue la reacción, por ejemplo el cambio por medio de lo siguiente. Identificar la causa de la resistencia, comu-
., 10s Irenes acrodinámicos, a las rasuradoras eléctricas o al cierre relámpago? nicar sin exagerar e involucrar a los interesados.
 Cómo aplicar el nuevo método 123
122 CAPiTULO 7

Disminución de la resistencia a los cambios 7.5 CÓMO MANTENER EL NUEVO MÉTODO

Existen varios factores con los que se puede vencer la resistencia: Se debe mantener un estrecho contacto con los adelantos logrados en el trabajo,
hasta sentirse satisfecho de que el mismo marcha tal y como se había pensado. Es
Por medio de alicientes económicos. necesario evaluar los resultados del método mejorado y retroceder si es necesario.
Por medio de comunicación en ambos sentidos. Es importante que, una vez que se ha implantado un método se le mantenga
Por medio de acuerdos tomados en grupo. en la forma especificada y no deberá permitirse que los trabajadores vuelvan al
Actitudes para romper el hielo. método o métodos antiguos o introduzcan elementos no permitidos, a menos de
Por medio de negociaciones. que exista un motivo fundamentado para hacerla. Recuérdese: siempre hay un
Hacer cambios por vía de ensayo. método mejor.

EJEMPLO DE APLICACiÓN
7.6 NORMALIZACIÓN
Las recomendaciones para solucionar un problema siguen un proceso.
Una vez que el método de trabajo se ha decidido, es esencial que se asegure la
1. Plantear el problema con claridad. Por ejemplo, "He notado que los diez normalización no solamente del método de trabajo sino también de los materia-
trabajadores de la sección de acabado utilizan mucho tiempo en ir a tomar les, del equipo y de las condiciones de trabajo.
agua y dejan el trabajo pendiente." El establecimiento de tiempo normal va a encontrar un serio obstáculo. De la
2. Decir cómo es que se dio cuenta del problema. "Van varias veces que me misma manera, a menos que se dé una seria atención a la normalización del
acerco al trabajo y veo que se amontona. Alllamarles la atención de los retra- equipo que se utiliza y a las condiciones de trabajo, la ejecución real que se ob-
sos, me dicen que es porque van a tomar agua." tenga puede estar muy por debajo de la esperada.
3. Resaltar los defectos del problema. "Al ir a tomar agua hasta 50 metros, Finalmente, existe el problema de la normalización de los métodos de traba-
donde está el bebedero más próximo, no sólo el trabajador pierde el tiempo, jo. Cuando no existe un método normal, la responsabilidad de la selección del
sino que lo hace perder a otros que está al paso. Además, se presta para método cae sobre el empleado o su superior inmediato.
engaños, porque a veces es seguro que no van a tomar agua." Así, el momento en que los métodos se normalicen, los tiempos normales no
4. Dar sugerencias. Se me ocurre que sería bueno poner un bebedero cerca que van a tener significado alguno. Por otro lado, los métodos no pueden mejorarse
además de servir a estos diez obreros, quede más cerca de otros doce que están a menos que se lleve a cabo una investigación sobre el tiempo necesario para
trabajando en empaque." efectuar diferentes procesos. Debido a está interdependencia para que un estu-
5. Hacer un análisis del costo de la sugerencia. "Estimativamente he calculado dio de tiempos tenga realmente valor, debe ir acompañado de un estudio de
que la modificación costaría lo siguiente": movimientos.
Valor del bebedero $ 500.00 Una vez lograda la normalización de equipos, material, condiciones de tra-
Costo de la tubería $ 600.00 bajo y métodos para una determinada tarea, se hace posible el tratar de calcular
Instalación $ 400.00 el tiempo necesario para su ejecución.
Total $ 1 500.00
6. Hacer estimativa del ahorro en un año. "En resumen he visto que se pierde 7.7 CÓMO PROPONER EL MÉTODO MEJORADO
el equivalente a una hora diaria de un hombre (sueldo promedio $ 36.00),
$ 4.50 por turno.
Una de las mejores formas para proponer, a quién corresponda decidir, el méto-
En tres turnos $ 13.50 do mejorado, es hacerlo comparándolo con el método actual.
En 300 días $ 4 050.00 Es conveniente presentar el método actual con el método mejorado propuesto,
7. Resultado. si es posible, con datos cuantitativos de los ahorros en transportes, demoras
y operaciones e inspección superflua. Pocas personas presentarán resistencia ante
Si el costo de instalación es de $ 1 500.00, la evidencia de ahorros sustanciales, sobre todo si no implican gastos en reaco-
y se ahorra al año $ 2 550.00, modo, reinstalación o adquisición de equipo.
Del problema del corte de manguera se obtiepe lo siguiente (véanse los pro-
quiere decir que en cuatro meses y medio se pagará por sí mismo, sin contar blemas 6.] y figura 6.])
el tiempo que se hace perder a los otros.
 -----

124 CAPITULO 7
Cómo aplicar el nuevo método 125

O
~Método
e)
426 422
D
10
37
7.11 CAPACITACiÓN Al TRABAJADOR

¿Qué es la capacitación al trabajador?

Esto significa transmitir conocimientos. Cuando una persona toma a su cargo un
empleado para indicarle cómo debe desarrollar su trabajo, está transmitiendo
una serie de conocimientos que serán los necesarios para desarrollar correcta-
mente su tarea.
Una buena capacitación por parte del responsable de implantar los nuevos méto-
dos, es la base para que se logre una mayor y mejor eficiencia y calidad en el trabajo.

Formas de capacitación al trabajador

7.8 CÓMO DESARROllAR El MÉTODO MEJORADO
Cuando el método mejorado merece la aprobación de quién debe decidir, es fre-
cuente que se necesite probarlo antes de adoptarlo definitivamente.
Hay muchas maneras de probar un determinado método de trabajo y saltan
a la vista en todos los casos. De las pruebas o experiencias previas, pueden resul-
tar una serie de modificaciones o refinamientos al método mejorado. Solamente
después de la prueba se puede estar seguro de la bondad del nuevo método.
Enseguida se hace el diagrama definitivo del método mejorado con toda la
información necesaria para cada actividad.
El método mejorado ha quedado, ahora, totalmente desarrollado.
7.9 CÓMO IMPLANTAR El MÉTODO MEJORADO
Cuando el método mejorado ha sido desarrollado totalmente, el siguiente paso
consiste en instruir al personal que va a aplicarlo.
Debe tenerse presente que para todo cambio de actitud se encuentra cierta
resistencia en las personas. La implantación de un nuevo método requiere mu-
cho tacto e implica una labor de convencimiento muy delicada.
Debe tenerse presente que es posible que los trabajadores hagan fracasar un
método mejorado si no se les convence de las ventajas que tiene sobre el método
actual.
7.10 CÓMO MANTENER El MÉTODO MEJORADO
Una vez implantado el método mejorado es necesario hacer una serie de obser-
vaciones para verificar que se están logrando los objetivos desde los puntos de
vista económicos, técnicos y humanos.
El costo del producto debe reducirse, la calidad del producto debe ser igual
o superior a la que se obtiene con el método anterior, no deben presentarse pro-
blemas de relaciones humanas como consecuencia de la adopción del nuevo
método.
Las formas más comunes de transmitir conocimientos a los trabajadores, son
dos: instrucción verbal. Se le conoce como decir el trabajo. La segunda es hacer el
trabajo frente al trabajador. Se le conoce como mostrar el trabajo.
El método de decirle al participante lo que debe hacer tiene grandes limita-
ciones, pues no es posible seguir todos los movimientos y explicaciones que se
dan sobre algún trabajo y al mismo tiempo mantenerlos en la memoria. Además
de esto hay otras razones.
La mayor parte de la gente no capta las instrucciones correctamente. Los
movimientos son difíciles de seguir. Las cosas parecen muy complicadas cuando
sólo se escuchan y muchas operaciones son muy dificiles de describir.
Cuando se usa este método, generalmente suceden trastornos, desperdicios
y lo que es peor, accidentes.
Sin embargo, este método resulta de utilidad cuando sólo se va a dar una
cantidad limitada de información, que la persona puede comprender fácilmente
por tener cierta experiencia en el asunto.
De lo expuesto anteriormente se desprende que es muy importante seguir
un método en la capacitación del trabajador, uno que ha dado óptimos resulta-
dos es el de cuatro pasos y comprende lo siguiente.
Preparar al trabajador
Es muy importante esta fase de la capacitación, ya que si llega a interesar al
instruido en lo que va a aprender y realizar subsecuentemente, se ha logrado
una buena parte de la tarea.
En esta operación se requiere en el instructor el entusiasmo por lo que va a
enseñar y demostrar seguridad por sus conocimientos. De esto depende en gran
parte que se logre una buena instrucción.
Ser amable con él. Para desvanecer la duda que tiene sobre la calidad huma-
na de su jefe. Esto se logra a través de una pequeña plática que esté desligada
completamente del trabajo que va a desempeñar, preguntarle por su domicilio,
si se le dificultó llegar a la fábrica, hablar de deportes o de una actividad que le
guste en particular.
Definir su trabajo y averiguar su experiencia. Definirle sus labores para dar-
le una idea clara de aquello que se le prepara; indicarle el trabajo que va a des-
empeñar. Averiguar su experiencia; es de suma importancia para el supervisor
aportar datos sobre los conocimientos, disposiciones y circunstancias del traba-
 ---.---
126 CAPiTULO 7 Cómo aplicar el nuevo método
jador, que determinarán una adaptación a la instrucción, para hacérsela accesible;
preguntarle si ha desarrollado algún trabajo semejante o igual al que se le va a
encomendar, para decidir el nivel a partir del cual se debe de iniciar la instrucción.
Despertar su interés por aprender. Se le destaca la importancia del trabajo
que va a desempeñar; hacerle saber que toda actividad del hombre posee impor-
tancia, para la mejor comprensión y realización de la tarea.
Al momento de despertarle el interés al empleado, se llega a la culminación
de la preparación.
Colocar al instruido en posición adecuada. Significa que debe captar perfecta-
mente todo aquello que se le va a enseñar, de tal manera que vea la demostración
corno si él mismo la estuviera ejecutando, para que, posteriormente, note cambios.
Demostrar el trabajo
Esta segunda parte de la capacitación se logra de acuerdo con ]0 siguiente.
Explicar e ilustrar, una a una las fases importantes. La explicación e ilustra-
ción se hará conjugando lo teórico, es decir, mostrar prácticamente la tarea que
se pretende enseñar.
Ilustrar la explicación se refiere a complementaria con esquemas, planos,
ejemplos gráficos, si es necesario con películas y proyecciones de transparencias.
Resaltar cada punto clave. Los puntos clave son todas aquellas cosas que se
necesitan saber para ejecutar el trabajo correctamente. Dicho de otra manera,
son todas las explicaciones que se refieren a cada una de las fases importantes, el
porqué, el cómo y las consecuencias de las mismas.
Instruir clara, completa y pacientemente. Para explicar claramente, es necesa-
rio emplear el lenguaje del aprendiz, evitar toda desviación del terna para no con-
fundir al instruido y poner especial empeño en explicar las cosas a su tiempo.
Al instruir se debe tener especial cuidado de no olvidar detalles que para el
aprendiz pueden ser de suma importancia y de mucha ayuda. La instrucción
debe ser completa.
Si se pierde la paciencia al estar instruyendo, es muy fácil que el empleado
no asimile todo ]0 que se le ha enseñado, por estar en tensión y los esfuerzos por
prepararlo serán nulos.
Demostrar únicamente lo que pueda asimilar. Debe ser exactamente la ex-
plicación que se requiere y no en exceso, por que el aprendiz puede desviarse y
olvidarse de lo más importante de la operación.
Comprobación de lo aprendido
BIBLIOGRAFíA
En este caso el supervisor se da cuenta del grado en que el trabajador ha
asimilado lo enseñado, lo cual se logra mediante lo siguiente.
Ejecutar la operación para corregir errores. La ejecución debe hacerse des-
pués de terminada la instrucción. Es conveniente dejarlo actuar solo, para que
construya la operación y con ello acabe de grabar la enseñanza.
Corregir los errores. Si los errores cometidos son leves, es recomendable no
interrumpir al empleado mientras está construyendo la operación que se enseñó;
pero si se considera que el error puede crear un mal hábito, ]0 indicado es corre-
girlo inmediatamente al ocurrir.
127
Se explicarán los puntos clave mientras repite la operación. Cuando se vaya
a cometer un error que represente un peligro para el empleado o para el equipo
para el que se está instruyendo, debe evitarse.
Que explique los puntos clave mientras repite la operación. Pidiéndole que
explique el por qué de lo que hace.
El instruido contestará preguntas para asegurarse de que aprendió. Pregun-
tas como ¿por qué hace esto?, ¿cuál es el objetivo de hacer esto?, etc., son ejem-
plos de cómo debe preguntarse. No se deben hacer preguntas que contesten si o
no, porque no indican si realmente sabe.
Continuar la práctica hasta asegurarse de que aprendió y felicítelo. El punto
indica que no se debe dejar al aprendiz hasta que esté en condiciones para poder
trabajar solo. Asimismo, reconocer sus méritos por el esfuerzo realizado, seña-
lándole los aspectos sobresalientes de su aprendizaje.
Observación en la práctica
Es un error muy grande creer que la instrucción ha terminado con la exposición
o comprobación de un procedimiento. Es conveniente seguir de cerca el desarro-
llo del instruido ya en el desempeño del trabajo diario, a fin de que el supervisor
compruebe la eficacia de su tarea y le dé oportunidad al trabajador de consultar-
le sobre cualquier problema con que se tropiece.
Ponerlo a trabajar independientemente. Es muy importante que el empleado
se dé cuenta cuándo termina su periodo de adiestramiento y cuándo empieza a
trabajar bajo su propia responsabilidad. Así se le hará entender que la responsa-
bilidad de su trabajo pesa sobre sus hombros y puede tomar decisiones propias.
Indicarle a quién debe consultar las dudas. Si se descuida al trabajador y se
le deja que consulte dudas con cualquiera de sus compañeros, lo más probable
es que otro eche a perder el adiestramiento. La persona indicada debe saber y
seguir el método que el supervisor emplea.
Revisar su trabajo frecuentemente, invitarle a hacer preguntas. Esto con e]
propósito de aseguramos que ya no tiene ninguna duda sobre el trabajo que está
desarrollando.
Disminuir progresivamente la ayuda y la vigilancia. Cuando se com-
prueba que el trabajador ha entendido y ejecuta el trabajo correctamente, la
supervisión debe disminuirse hasta convertirse en la normal que se ejerce en
el departamento.
Barres, M. Ralph, Estudio de tiempos y movimientos, Ed. Aguilar, 3a. ed., Madrid, 1961.
Niebel, B. W. Ingenieria industrial, estudio de tiempos y movimientos, Ed. AI!a Omega, 3a. ed.,
México, 1990.
OIT, Introducción al estudio del trabajo, 3a. ed., Ginebra, Suiza, 1977.
-r-
1

CAPíTULO 8

Distribución de la planta

"Jamás se ha de busca: la verdad sobre una cosa si se ha de hacer sin método, pues
los estudios sin orden sólo nublan las luces naturales del espíritu y lo ciegan.
¡Ay del hombre que se acostumbra a las tinieblas, pues luego no puede so-
portar la luz del día!"
Descartes

. OBJETIVOS
. ;.,.'-,,'

Se mencionó en unidades anteriores, que el incrementar la productividad no

es misión sencilla y rápida, sino que requiere de la optimización de los recursos
disponibles utilizando herramientas o técnicas probadas en el transcurso del
desarrollo fabril. Así pues, podemos utilizar la simplificación del trabiljo, lil pla-
neación sistemática de distribución de planta y aprovechilr el espacio horizontill
y vertical de nuestra fábrica, taller, almacén u oficina; colocar de acuerdo con el
proceso y necesidades nuestra maquinaria e incorporilr las limitilciones prácti-
cas y condiciones modificadoras que pudieriln dectuilr el diseño del sistema
completo de distribución de la fábrica.

8.1 DEFINICiÓN

Distribución de planta es la colocación física ordenada de los medios industriales,

tales como maquinaria, equipo, trabajadores, espacios requeridos para el movi-
miento de materiales y su almacenaje y además el espacio necesario para la mano
de obra indirecta, servicios auxiliares y los beneficios correspondientes.
 .....•

130 CAPiTULO 8 Distribución de la planta 131

8.2 OBJETIVOS DE UNA DISTRIBUCiÓN DE PLANTA Principio de satisfacción y seguridad. Será mejor una distribución que logra
satisfacción y seguridad para el trabajador, en lo que respecta a condiciones de
Los objetivos de una distribución de planta bien planeada e instalada serán re· trabajo.
ducir los costos de fabricación como resultado de estas mejoras.
Red ucción del riesgo para la salud e incremento de seguridad de los trabaja- Principio de flexibilidad. La distribución debe diseñarse para poder ajustar-
dores. Mejorar la moral y satisfacción del trabajador. Incrementar la producción. se o regularse a costos bajos.
Disminuir los retrasos en la producción. Optimizar la utilización del espacio para
las distintas áreas. Reducir el manejo de materiales y, por el contrario, maximizar
la utilización de la maquinaria, mano de obra y servicios. 8.5 TIPOS DE DISTRIBUCiÓN DE PLANTA
Reducir el material en proceso. Lograr una supervisión más fácil y efectiva a
fin de disminuir el congestiona miento de materiales. Reducir el riesgo del mate- Los tipos básicos de distribución de planta son cuatro.
rial y aumentar su calidad y encontrar mayor facilidad de ajuste a los cambios
requeridos.
Distribución de posición fija
8.3 PRINCIPALES RAZONES QUE JUSTIFICAN UN ESTUDIO DE DISTRIBUCiÓN DE PLANTA
Esto es cuando hombres, materiales y equipo se llevan al lugar y allí la estructu-
ra final toma la forma de un producto acabado.
Adición de un nuevo producto. Si el producto es similar al de la linea actual, es Por ejemplo, ensamblaje de barcos, aviones, etc. Aquí el obrero llega a estar
posible necesitar simplemente nuevas herramientas para el equipo y más sitio mejor identificado con su producto y se siente más responsable de la calidad de
para el almacenamiento. Si el producto es diferente, puede ser causa de una su realización
nueva linea de producción, departamento o planta nueva. Comparando los diversos tipos de distribución, el de posición fija requiere
Cambio en la demanda del producto. Un aumento o dis¡ninución sustancial menos inversión en equipo y herramientas, la supervisión y control de la pro-
en la demanda del producto, puede causar un cambio desde un tipo básico de ducción son usualmente más fáciles. En cambio el aprendizaje necesario es más
distribución a otro. caro, el almacenamiento y el transporte de materiales es más caro y difícil de
Sustitución de un equipo anticuado. Esta sustitución es causa de ajustes en controlar. La distribución de posición fija es, generalmente mucho menos efi·
otros equipos complementarios o subsecuentes. ciente (en el uso de la mano de obra) que en las otras alternativas; esto debido a
Revisión de métodos y reducción de costos. Los cambios en el método tien- que los obreros pierden mucho tiempo en localizar las herramientas y los mate-
den a red ucir los costos y tales cambios necesitarán la redistribución de servicios riales con los cuales trabajan.
generales.

Distribución por proceso

8.4 PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA DISTRIBUCiÓN DE PLANTA
Este tipo de distribución está bien adaptado para la producción de un gran nú-
Principio de la integración global. Se debe integrar de la mejor forma a los mero de productos similares. Consiste en varios departamentos bien definidos.
hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otra consi- Cada uno de ellos está dedicado a una sola operación o a muy pocas tareas.
deración. La distribución por proceso tiene ventajas e inconvenientes inherentes. Una
de las mayores ventajas es su capacidad para adaptarse a una gran variedad de
Principio de distancia mínima a mover. Será mejor la distribución si minimiza productos similares. Las máquinas del tipo general son menos caras que las prepa-
en lo posible los movimientos de los elementos entre operaciones. radas para un producto determinado. La experiencia es un proceso particular que
permite tanto a operarios como a supervisores llegar a ser especialistas eficientes
Principio de flujo. Trata de lograr que la interrupción de los movimientos de los en esta área. Los incentivos individuales pueden usarse para estinwlar al operario
elementos entre operaciones sea minima. a la máxima producción con losconsiguienles beneficios para él y la compañía.
Los equipos y maquinas de tipo general o uso múltiple permiten más fácil-
Principio de espacio. Tratar de usar el espacio de la forma más efectiva posible, mente la eliminación del paro de la producción; si una máquina se para, olril
tanto en lo horizontal como en lo vertical, evitando todos los movimientos inne- puede ser preparada para realizar el trilbajo y los costos de las máquinas por lo
cesélrios. general son menores que en la distribución por producto.
 Distribución de la planta 133
132 CAPiTULO 8

Estas ventajas naturales se contrarrestan en parte por ciertos inconvenientes La distribución funcional representada por la línea F tiene gastos fijos pe-
como la necesidad de más espacio para depósito de los lotes a trabajar; la pro- queños (maquinaria barata) y en cambio gastos variables altos (operarios más
ducción por lotes significa que hay un tiempo para comenzar y para acabar el caros y más tiempo por operación).
lote, el cual por lo general es grande. La distribución en línea, representada por la línea L, tiene gastos fijos altos
El control de la programación y producción son claramente complicados. (maquinaria cara) y gastos variables pequeños (operarios baratos y tiempo me-
nor de fabricación).
El punto de intersección de ambas líneas N dará el número de piezas por
Distribución por producto enci~a del cual es aconsejable la distribución lineal y por debajo es más econó-
mica la distribución funcional.
Este tipo es el comÚnmente conocido como fabricación continua (linea). Como
ejemplo común podemos mencionar la fabricación de automóviles. Esto es, el
material físico, tal vez el armazón, empieza sobre un transportador; avanza Grupos tecnológicos
el transportador, se van añadiendo componentes hasta que el producto está aca-
bado. En este camin0. los nuevos componentes se van sumando en un mismo Introducción
nivel en intervalos de tiempo fijos. Naturalmente, muchos de los componentes
El sistema llamado grupos tecnológicos agrupa piezas de características comunes
son producidos también en distribución por proceso de posición fija.
La distribución por producto y la fabricación continua son generalmente con- en familias y asigna una línea de producción capaz de producir cualesquiera de
siderados ideales para una producción de costo unitario bajo. Generalmente hay las piezas de esta familia.
Las ventajas inmediatas de este sistema es que no pierde flexibilidad pues se
menos material de transporte y poco con espera si se requiere alguna parada en
el proceso que suponga almacenamiento. Se necesita menos capital debido a que puede fabricar casi cualquier pieza, asignándola a su grupo correspondiente,
donde se comparten las características comunes de la familia. La responsabili-
hay poco invertido en el proceso al mismo tiempo. Se necesita mucho menos
dad está perfectamente limitada ya que cada jefe de grupo es totalmente respon-
espacio de suelo para los servicios y el almacén junto a las máquinas; se necesita sable de la fabricación de cada pieza. El control de producción se reduce a un
menos inspección para asegurar la calidad del producto. El centro de la produc-
conjunto de grupo más sencillo de controlar por la similitud de las piezas.
ción es muy simplificado, los obreros son entrenados muy fácilmente para realizar
En forma esquemática se puede representar esta idea en la figura 8.2.
una tarea simple en la linea de producción.
También hay que considerar los inconvenientes. El costo de las máquinas y
Características positivas
equipo necesario es tan grande que se debe estar seguro de una demanda sus-
tancial y continua del producto. También cada linea de producción requiere un
equilibrio delicado de tiempo entre las operaciones, lo cual es extremadamente
difícil de alcanzar en algunos tipos de producción. La moral de los obreros sufre
a causa de la monotonía de los trabajos repetitivos. Una producción en línea es Línea o
Funcional o
muy sensible a las paradas, si una máquina para, la producción se detiene hasta de producto
de proceso
que la máquina está reparada.
Desde el punto de vista de costo total (manejo de materiales, inventarias en Grupos tecnológicos

proceso, costo de producción, etc.) y de versatilidad, la idea de los grupos tecno-

lógicos se representa en la figura 8.1. FIGURA 8.2

Concepto de grupos tecnológicos

El concepto de crear un sistema por grupos tecnológicos parte de las siguientes
premisas.
Las piezas producidas en una fábrica tipo taller tienen formas, acabados,
operaciones y en general características tales, que pueden ser clasificadas en pocas
Ft
categorías (esta idea ha sido usada varios siglos en la clasificación de especies en
el reino vegetal y animal).
Se puede aprovechar la similitud entre piezas de una familia para agru-
FIGURA 8.1
par máquinas que puedan realizar todas las operaciones necesarias en es"
Piezas. familia.
 Distribución de la planta 135
134 CAPiTULO 8

Especificación de las familias de piezas

La preparación de las máquinas requiere menos tiempo, ya que es posible
aprovechar la preparación de una máquina para producir varios tipos de piezas
similares. Algunos autores mencionan este medio como el rompimiento de la
barrera del tiempo de reparación.
Distribución de maquinaria
En el sistema de producción por linea, la maquinaria se coloca de acuerdo con la
secuencia de operaciones que necesite el proceso; si es necesario, se aplica el
equipo, para que no se regrese el material y lograr la gran ventaja del sistema:
producir mucho volumen en corto tiempo.
En el sistema funcional, el equipo se agrupa de acuerdo con las funciones
que realiza. Así, por ejemplo, todos los taladros están en un departamento y los
tomos en otro. La pieza va asignándose al departamento que corresponde de
acuerdo con su hoja o guía de trabajo.
Es fácil notar que se presenta la necesidad de resolver un manejo de material
altamente complejo, pues simultáneamente varias piezas pueden estar esperan-
do ser enviadas al siguiente departamento. Si se trazan en un plano el camino
que siguen las piezas se llega a tener una idea de lo complejo que resulta operar
y controlar las piezas en este sistema.
En los grupos tecnológicos, las máquinas comunes para la fabricación de
una familia de piezas se colocan en el orden de las operaciones más frecuentes.
Hasta cierto punto, si la familia de piezas no es disimil, se podría afirmar que la
distribución de maquinaria es una variable casi irrelevante. Por ejemplo, si una
familia necesita de un rectificado, tomeado y fresado, se colocarían estas máqui-
nas en una misma área, de acuerdo con la distribución más conveniente. En la
figura 8.3 se muestran las distribuciones de equipo.
I piezas se puede asignar a un grupo tecnológico que procese una familia con
línea o producto
Una característica fundamental que debe prevalecer en la empresa es que exis-
tan piezas con características comunes de tal manera que se puedan agrupar en
familias. Cada familia al tener preparación y operación similar permite que se
trabaje en un grupo de máquinas específicas. Posteriormente a la formación de
familias se debe asignar un número de codificación en el cual cada dígito pro-
porciona una descripción de la parte. Todas aquellas partes con números de codi-
ficación adyacentes pertenecen a la misma familia.
Examen de la maquinaria existente
Paralelamente a la codificación de partes, se realiza un estudio de la maquinaria.
Este estudio comprende una identificación de las máquinas-herramientas con
sus clásicas características y capacidades. Conviene hacer un listado de estas
características para lograr una adaptación eficiente de la maquinaria a los gru-
pos de las piezas que se hayan obtenido. Conjuntamente se hace un análisis de la
herramienta y aditamentos necesarios por el equipo.
Resultados obtenidos
En primera, se tiene un control de producción más fácil y se puede mantener
perfectamente definida la responsabilidad.
Al trabajar con piezas similares, se logra tener una pieza común a varios
diseños. Por ejemplo, en un grupo tecnológico se tenía que producir flechas de
20 cm, 21 cm y 22 cm, se investigó los usos de estas piezas y se encontró que
todas pueden ser sustituidas por la flecha de 27 cm.
El manejo de material se simplifica ya que la materia prima llega al GT y sale
como producto terminado, ya sea a ensamble directamente o almacén.
Se logra una especialización en la producción de partes y para las nuevas
características semejantes.

o o o o 8.6 ESTUDIO DE UNA DISTRIBUCiÓN EN PLANTA

o o El estudio de una distribución en planta y su produce se realiza en la forma

u
siguiente.
Funcional o por proceso
1. Se recoge la información.
2. Se consideran los datos obtenidos y se plantean las distribuciones parciales.
3. Se plantea la distribución general.
4. Se comprueba la circulación y se proyecta la di,tribuciÚn definitiva.

Información requerida
Los factores que más influyen en el planteamiento de una distribución en planta
son:

Produclos. Es neccsario conocer los productos quc se fabrican o tratan de

nOUfl/\ 8 fabricarse; su diseiío, dimensiones, peso, cantidad, embalajes (si fuesen necesa-
,r,qW{l IU(:1I0Ióg1COG,
Grupos tecnológicos rios), cte.
 136 CAPíTULO 8

Distribución de la planta 137

Materiales. Se deben conocer los materiales que intervienen en la fabricación,

Si la distribución funcional resulta la más adecuada, como por ejemplo, cuan-
sus dimensiones, su forma de almacenamiento, si entre ellos hay piezas ya ter-
minadas o semiterminadas, etc. do se trata de fabricar varios productos, el problema es más complicado.
Para resolverlo, se debe empezar por determinar cuáles son los prod uctos
Ciclo defabricación. Naturalmente, el ciclo de fabricación es un factor primor-
más importantes a fabricar. Supongamos que sean dos: el A, que representa el
dial para decidir la distribución en planta. Se debe conocer el ciclo completo, 60% de la producción total y el B, que representa el 20%.
operaciones, circulación, esperas, inspecciones, etc.
Maquinaria. Toda la que interviene, sus características de producción, dimen- Después se relacionan numerándolos, todos los puestos de trabajo y las
siones, peso, necesidades de fuerza, herramientas, etc. máquinas con que están equipados, incluyendo también los lugares de espera,
como se ha hecho en la figura 8.5.
Hombres. Otro conocimiento de gran importancia es el de los hombres que
intervienen en toda la fabricación, no sólo en la parte operativa, sino también en
los transportes, almacenes, etc., y su categoría profesional. Número VibradordeV-3
Cribadora
Estufa
Mezclador
Vibrador
Trituradora
Almacén C-3
secado
V-1M-'
cajas E-
M-2
T·5
Máquina
de E-2
A·'1
Movimiento de materiales y productos terminados. Recipientes o bandejas para 8765329
4etc.
1
el traslado de materiales, medios mecánicos para estos traslados, estanterías,
armarios, para los almacenamientos o esperas, etc.
Servicios. Se incluyen en este apartado los de mantenimiento, los servicios
higiénicos, sanitarios y comedores.
Versatilidad de la distribución. Se debe conocer si la planta cambia con frecuen-
cia de fabricación y debe tenerse esto bien presente.

Para facilitar la obtención de todos los datos deben prepararse unas listas guía FIGURA 8.5
con todos los detalles que pueden interesar de cada uno de los factores citados. Relación de puestos de
trabajo.

8.7 PLANTEAMIENTO DE LAS DISTRIBUCIONES PARCIALES

En seguida se forma un cuadro de doble entrada, en el que se habrán puesto
los números correspondientes a cada puesto de trabajo, tanto en las cabeceras de
Una vez estudiada y depurada la información recogida de acuerdo con el tipo de las filas como en las de las columnas. Se cuentan las veces que va cada ma terial
fabricación, se eligirá, en principio, el tipo de distribución más adecuado. o semielaborado de un lugar a otro, anotándolo en la casilla correspondiente.
Si se trata de una distribución en línea, el diagrama de circulación orienta Véanse figuras 8.6 y 8.7.
mucho sobre la forma de distribución en planta, como puede verse en la figura
8.4. En este tipo de distribución, las máquinas casi adoptan sobre la superficie
del proceso.
del taller la misma configuración que tiene el citado diagrama de la operación De --845-8
O2110
O
51112
10
20520
14
60
13
922
O30
12
OO
O 3
O
6792
15
22
4
63 522
17
5O1230
4615
7O494
1O
1216
9
73
a
675
812
114910
2
3 1

aSB LO ~ ~

FIGURA 8.4
Diooramas do circulación
don uno Or ienl ación muy
valiosa soblO lo distribu-
ciÓn on plonlll más nde.
8GB ~ ~ 8 FIGURA 8.6
cuada.
Movimientos en la fabri-
cación del producto A.
 Distribución de la planta 139
138 CAPiTULO 8

De -30324O20167835396152-10O16301241O2610
-O1142015101240119
211
OO
O
16
OOO
O
O
OOO
O

FIGURA 8.7
Movimientos en la fabri-
cación del producto B.
FIGURA 8.9
Tabla triangular de los
Más adelante, se forman las tablas triangulares de cada producto, con la movimientos de la fabri-
suma de los movimientos en los dos sentidos entre cada dos puestos de trabajo. cación del producto B.

Véanse figuras 8.8 y 8.9. Se forma una nueva tabla triangular con la suma de los movimientos ponde-
rados con porcentajes señalados, entre cada lugar de trabajo, en la fabricación de
los productos A y B. Véase figura 8.10.

FIGURA 8.10
FIGURA 8.8 Tabla triangular de los
movimientos de fabrica-
Tabla triangular de los
movimientos de la fabri- ción conjuntos de los
cación del producto A. productos A Y B.
 Distribución de la planta 141
140 CAPiTULO 8

A la vista de los croquis, se elige en principio la distribución que represente

Se hace una tilbla resumen ordenando de mayor a menor el número de mo- el menor recorrido total de los materiales semifabricados.
vimientos. Véase tilbla 8.1.

TABLA B.1
8.8 ANTEPROYECTO DE LA DISTRIBUCiÓN
Tabla resumen de los movimientos ordenados por su porcentaje con relación al total.

Una vez bosquejada la situación relativa de los puestos de trabajo, se situarán en

Relaciones 1.7
3.6Etc.
32.3
2.5
2.6
2.8
8.2
8
7.8
5.5
3.2
4.2 Etc.
Movimientos
29
13
42
16
41
19
12
14
15
17
16
%22
469 la realidad. Para esto, es necesario conocer las máquinas necesarias para la pro-
22.
0 ducción acordada. Este número se obtiene fácilmente por la expresión.
, _. producción diaria total
Numero demaqumas = pro d uCClon
., d'lana. d e ca d a maquma
' .
de la misma manera, se circulan todas las necesidades de todos los elementos de
producción e incluso de los auxiliares.
La superficie necesaria en la planta es un dato básico que se obtiene calcu-
lando primero la superficie necesaria por cada puesto de trabajo, teniendo en
cuenta que no sólo es necesario' espacio para la máquina y el operario, sino los
elementos auxiliares, como armarios para guardar los accesorios de las máqui-
nas, estantes para dejar las piezas, ete. Véase figura 8.12.

I
3000
rmano ~
I
ArmariO A· ~0~400~

"1
,{B B
Se iniciil un primer planteilmiento de lil distribución de los puestos de traba-
jo, empleando hexágonos; cada uno representará un puesto de trabajo (véase
tilbla 8.1) En este primer tilnteo, se procura dejilr en contacto los hexágonos que
representen los puestos de trilbiljo que tengiln los mayores movimientos de rela-
ción entre ellos. Se hace un croquis de esta primera distribución y, siempre te-
niendo en cuentilla tablil (véase figura 8.11) se hacen variils combinaciones de
situaciones de los puestos de trabajo.
8018
FIGURA 8.12
Para calcular la superficie
necesaria para cada pues-
to de trabajo, debe contar-
se no sólo la necesaria para
la máquina y el operario,
sino también los elementos
FIGURA 8.11 auxiliares (armarios para
rOlllOO de la distribución
las herramientas, estantes
de los puostos de trabajo para las piezas, etc.).
por medio de hexágnos.
 142 CAPíTULO 8 143
Distribución de la planta

Después se van anotando en un cuadro la totalidad de los puestos de trabajo demás vehículos de transporte que deben moverse por el interior de la fábrica
con las dimensiones necesarias y la superficie ocupada. Véase tabla 8.2. y hacerlos maniobrar por los pasillos previstos en el plano.
Cuando se ha rectificado la distribución, se somete a la crítica de los demás
TABLA 8.2 técnicos que intervienen en la fabricación.
Cálculo de la superficie necesaria para la totalidad de los puestos de trabajo. Considerando las opiniones recibidas, se hacen las correcciones finales y se
redacta el proyecto definitivo.
Si surgiese algún ínconveniente, una vez terminado el proyecto, se rectifica
Máquina 0.50
3.20
o 141=
131
1211.60
3.00
1.65
1.50
2.00
Ancho 2.00
3.50
3.60
(6)
1.6
Largo
Máquinam' m'
Total
= m'
m'151
+141+
mesas
(21
Operaria
m2
Alto
(1) Dimensiones
131y(5) Superficie necesaria cuantas veces sea necesario, pues no hay que olvidar que es siempre mucho más
puesto barato corregir una línea en un plano que derribar un tabique en una obra.

BIBLIOGRAFíA

Barnes M. Ralph, Manual de "¡geniería índustrial, Ed. Aguijar, 3a. ed., Madrid, 1961.
Lasheras, José Maria, Tecnología de la organización industrial, Vol. 11, Ed. Cedel, 3a. ed.,
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OIT, Introducción al estudio del trabajo, 3a. ed., Ginebra, Suiza, 1977.
Treviño, Uribe Jaime, Apuntes de la ingeniería industrial, ITESM, México, 1980.

Finalmente, debe considerarse la superficie total de la fábrica. Antiguamen-

te se prefería construir las fábricas en pabellones aislados, uno para cada sec-
ción. Hoy las fábricas, por grandes que sean, forman una unidad totalmente
cubierta e intercomunicada. Sin embargo, caben variaciones en la forma de la
planta, sobre todo si se pretende dar la mayor iluminación natural.
Las formas de plantas pueden recordarse con el vocablo.

CHITEFOL
Cada letra de este vocablo es una forma de planta. En forma de C, de H, de
1 (una nave recta), de F, de E, de T, de O (rectangular) y de L.

8.9 DISTRIBUCiÓN DEFINITIVA

Una vez hecho el proyecto, con las máquinas, bancos de trabajo, etc., dibujados,
o mejor aún, recortados en cartón a escala, colocados sobre el plano en la situación
que les corresponda, se dibuja en papel transparente un diagrama de circu-
lación para cada producto que se proyecte fabricar, dando un grueso de líneas
proporcional al número de movimientos de cada lote. Después se superponen
los diagramas de todos los productos y se comprueba si la circulación es buena o
se corrigen los defectos encontrados.
No hay que olvidar comprobar también si circulan bien los elementos dé
Iransporte, para lo cual deben recortarse en cartón plantillas de las carretillas y
-----r

CAPíTULO 9

Seguridad e higiene industrial

"Largo es el camino de la enseñanza por medio de teorias; breve y eficaz por

medio de ejemplos."
Séneca

OBJETIVOS

Al terminar esta unidad, el alumno deberá ser capaz de:

Justificar la importancia de la seguridad industrial.

Determinar los daños ocasionados por los accidentes y el alto costo que
estos implican. -.--
Conocer cuáles son los reglamentos oficiales existentes relacionados con
la seguridad industrial.
Describir las funciones de las comisiones mixtas, que son legalmente
obligatorias.
Describir la forma de trabajo de la comisión .
• Indicar algunas de las causas de costos directos e indirectos ocasionados
por los accidentes.' "
• Definir los Indices de frecuencia de gravedad y de siniestralidad.

9.1 INTRODUCCiÓN

Es indispensable hacer notar la importancia que tiene la relación entre el estudio

del trabajo, seguridad e higiene industrial. tomando en cuenta la higiene del
lugar de trabajo y la seguridad del trabajador.

Definición

Seguridad il1dllsl ria! es la aplicación de técnicas para la reducción, control y elimi-

nación de los accidentes y enfermedades de trabajo.
146 CAPíTULO 9
La importancia de la seguridad industrial radica en que logra evitar el
dolor físico y temor de sufrir accidentes, se reduce al saber prevenirlos. Sin
percances lamentables, prácticamente no existe el remordimiento por no ser
igualmente útil después del accidente o la disminución de la capacidad para
realizar trabajos.
Los daños causados a la familia del accidentado, son la reducción del ingreso
familiar, la inestabilidad emocional y las limitaciones en c~anto a la alimenta-
ción, vestido, vivienda, etc.
Por otra parte, los daños causados a las empresas son la disminución de la
moral del grupo donde suceden los accidentes, así como de la cantidad y la calidad
de producción. Pérdidas en materiales, maquinarias y equipos en el lugar donde
ocurren los accidentes y pérdidas económicas por pago de indemnizaciones y
pagos mayores al seguro social, a causa de una frecuente alta de percances.
Finalmente entre los daños causados al país se cuentan la disminución de la
hJerza de trabajo con que dispone la naCÍón para su desarrollo y la manutención de
multitud de inválidos causados por los accidentes, gasto que asciende a miles
de millones de pesos.
9.2 LEGISLACiÓN
La protección de la fuerza de trabajo en nuestro país está debidamente regla-
mentada en el artículo 123 de la Constitución y en distintos reglamentos, obli-
gando tanto a empresarios como a trabajadores a colaborar por la seguridad.
Es muy conveniente conocer lo que dicen las leyes sobre la seguridad indus-
trial. Aquí sólo se mencionará el número de los artículos de la Constitución y los
de la Ley Federal del Trabajo que hablan de la seguridad, así como el nombre de
los reglamentos especiales.
Fundamento legal sobre seguridad e higiene en el trabajo
Con la Constitución de 1917 nació en México el derecho del trabajo, cuyas dispo-
siciones están contenidas en los artículos 40., 50., Y 123; en el año de 1918 se
presentan dos importantes proyectos conteniendo un amplio relato sobre ries-
gos profesionales.
El18 de agosto de 1931 fue promulgada la primera Ley federal del trabajo, la
que en su título VI trata de riesgos profesionales así como las prestaciones a que
tienen derecho los trabajadores que los sufren y sus familias.
Posteriormente, se promulgaron diversos reglamentos que completan la le-
gislación, entre otros, el de medidas preventivas de accidentes de trabajo, el de
minas y seguridad en los trabajos de mina, el reglamento de inspección de gene-
radores de vapor y recipientes sujetos a presión y el de higiene en el trabajo.
La Leyfederal del trabajo de 1931 fue abrogada por una nueva ley que entró en
vigor ello. de mayo de 1970. Esta ley supera a la anterior en el capítulo de riesgos
de trabajo y a la que en el año 1978 se le incorporó una reforma muy importante
basada en la fracción XIII del artículo 123 constitucional, que se refiere al derecho
.•
Seguridad e higiene industrial 147
que tienen los trabajadores a recibir por parte de sus patrones capacitación o
adiestramiento en materia de seguridad e higiene, a fin de prevenir los riesgos
de trabajo, para lo cual las autoridades federales contarán con el auxilio de las
estatales cuando se trate de actividades de jurisdicción local según lo establece
la fracción XXXI del apartado A del citado artículo.
Reglamentos especiales sobre seguridad
Reglamento general de seguridad e higiene en el trabajo.
:1
Reglamento de higiene del trabajo.
Reglamento de medidas preventivas de accidentes de trabajo.
Reglamento de labores peligrosas o insalubres para mujeres menores.
Reglamento de seguridad en los trabajos en minas.
Ley del Seguro Social y disposiciones complementarias.
Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del
Estado.
Ley del Instituto de Seguridad Social para las Fuerzas Armadas Mexicanas.
9.3 COMISIONES MIXTAS DE SEGURIDAD E HIGIENE
Estas comisiones son legalmente obligatorias y deben estar formadas por igual
número de representantes del patrón como de los trabajadores.
Sus funciones principales son la investigación de las causas de accidentes y
enfermedades del trabajo.
Promover la adopción de medidas preventivas necesarias y vigilar que se
cumplan las disposiciones que, sobre seguridad e higiene, se hayan dictado en el
reglamento interior del trabajo.
Poner en conocimiento de las autoddades competentes las violaciones a estas
disposiciones y realizar cuando menos una inspección al mes para comprobar que
las condiciones de seguridad e higiene prevalezcan en los centros de trabajo.
Celebrar cuando menos una vez al mes, juntas con el fin de dictar las medi-
das necesarias para corregir las condiciones inseguras e insalubres que se hayan
detectado en las inspecciones.
Recopilar información técnica de expertos sobre medidas preventivas de
accidentes.
Organizar cursos para los trabajadores, de prevención de accidentes, utiliza-
ción de equipos de seguridad y primeros auxilios y hacer publicidad de los acci-
dentes ocurridos, sus causas y hacer hincapié en las medidas de seguridad que
podrían haberlos evitado.
Número de comisiones requeridas
No siempre se tiene una sola comisión, existen caractedsticas que se deben tener en
cuenta para determinar el número de comisiones y el número de representantes de il
I
,

Seguridad e higiene industrial 149

148 CAPíTULO 9

La comisión debe reunirse cuando menos una vez al mes para conocer el
cada comisión como son turnos que trabajan. Número de trabajadores que tie- estado de los asuntos pendientes, tomar nuevos acuerdos para aligerar su trámi-
nen la planta y la cantidad de divisiones, plantas o unidades, de que se compon-
te, decidir sobre nuevas situaciones, hacer inspecciones en la planta, etc.
ga la empresa. El medio ambiente en el cual se encuentra la planta. El grado de
peligrosidad de las máquinas y de los procesos. Puntos a tratar en la junta
Lectura y aprobación del acta de la junta anterior. Revisión de nuevos casos de
Requisitos para ser miembro de las comisiones accidentes, condiciones inseguras y del avance de los puntos pendientes. Estu-
dio de las estadísticas de los accidentes del mes y su comparación con el pasado.
1. Ser trabajador o empleado de la empresa. Acordar nuevas actividades a emprender por los miembros de la comisión y
2. Ser mayor de edad. finalmente la determinación de la fecha de la siguiente junta.
3. Poseer la instrucción y experiencia necesarias. Por ser estas juntas una obligación legal, es necesario llevar un libro de actas
4. Ser responsable y de conducta intachable. debidamente sellado y dar copia de cada acta a:
5. Ser el sostén económico de la familia.
6. Gozar de la estimación general de los trabajadores. 1. Director de Trabajo y Previsión Social.
7. No ser adicto a las bebidas alcohólicas o juegos de azar. 2. Secretaría de Salud.
3. Director General de la Empresa.
La máxima autoridad de la seguridad de la empresa debe formar parte de la 4. Secretario General del Sindicato.
comisión, de preferencia fungiendo como secretario. 5. A cada uno de los miembros de la comisión.
La comisión debe realizar una investigación de los accidentes, para poder
6. Ya las personas que deban tomar acción para eliminar riesgos.
contestar las preguntas: ¿Qué sucedió? ¿Por qué sucedió? ¿Cómo puede impedirse
que ocurra algo parecido?
Para que la investigación de los accidentes sea veraz es necesario considerar 9.4 COSTOS ASOCIADOS A LOS ACCIDENTES: SUS CAUSAS Y SU PREVENCiÓN
tres aspectos: investigación preliminar, intermedia y oficial.

Investigación preliminar En años recientes los accidentes en las fábricas costaron un promedio de ocho
días al año por cada uno de los trabajadores. Lo cual sólo de mano de obra signi-
Se consultan los registros de primeros auxilios para averiguar lo que sucedió, lo ficaría para una fábrica un gasto elevado sin considerar los costos que hay que
que hacía el empleado y dónde trabaja. agregar: indernnizaciones, gastos médicos, costo de producción, pérdida y mu-
La comisión de seguridad visitará el sitio del accidente, interrogará a los chos otros gastos; incrementando de tal forma los costos de los accidentes que
testigos presenciales del accidente y tomará fotografías del lugar. podrían poner en peligro la existencia de la fábrica.
Se interroga al herido enseguida, si su estado lo permite, para obtener su
relato del accidente antes de que haya la probabilidad de que lo altere.
Costo directo de los accidentes
Investigación intennedia ~
Se vuelve a interrogar al herido para describir cualquier variación en su manera El costo directo está representado principalmente por los salarios de la persona
de narrado. '1

lesionada durante el periodo de su incapacidad y su atención médica en caso de

Se hace un estudio detallado de los métodos de trabajo de los operarios que incapacidad permanente. Este costo ordinariamente es cubierto por el Seguro
realizan labores similares y se estudia la maquinaria semejante. Social (IMSS) o con compañías aseguradoras. L
:1

Se hace también un estudio de la experiencia de los compai\eros en casos

Muchas empresas consideran que el accidente queda liquidado al realizar es- I!
semejantes.
Se hace una investigación de los dispositivos de seguridad en uso.
tos gastos, pero aunque son los más notorios por realizarse cerca del accidente, r
sólo representan una quinta parte del costo total.
Investigación oficial
11
Se celebra una reunión en la oficina principal para hacer ver al empleado que a Costos indirectos de los accidentes l'
la dirección le interesa.
I'1

El grupo de investigación se compone del superintendente general, un re- Los costos indirectos de los accidentes son también llamados ocultos por lo difí- I
presentante del sindicato y un supervisor de la misma clase de trabajo, elegido cil de su cuantificación; sin embargo, son los más importantes, siendo 4 o 5 veces
por la comisión de seguridad. La cual asume la presidencia, interroga a los testi- mayores que los costos directos. 11
¡;OS y luego presentará las pruebas.

11
150 cAPiTULO 9
Seguridad e higiene industrial 1 51

En 1927 H.W. Heinrich presentó un trabajo ante el Congreso Nacional de

Seguridad, en el que establece, con base en estudios realizados en varias plantas, Por otra parte, según Heinrich, los factores que conforman un accidente son:
que la producción de los costos indirectos a los directos es de 4 a 1. Asimismo,
Agente del accidente y sus partes
presentó una lista de los posibles costos indirectos.
Esta lista, dice Heinrich, no incluye todos los aspectos que podrían muy Se entiende por agente, aquel objeto, sustancia o exposición que está más asocia-
bien recibir atención, aWlque delinea con claridad el círculo vicioso yaparente- do con la lesión que se produjo y que debió haber sido corregido.
mente interminable de sucesos que son el séquito de todo accidente: costo del Para determinarlo se deben seguir las siguientes reglas: precisar no sólo el
tiempo perdido por el trabajador accidentado y el costo del tiempo perdido por agente en general, sino siempre que se pueda, la parte del agente que ocasiona
otros trabajadores que tienen que suspender su labor, a causa de curiosidad, el accidente.
por simpatía, para ayudar al compañero herido o por otras razones. Selecciónese el agente más íntimamente asociado con la lesión ya sea por el
También se incluy1e el costo del tiempo perdido por el capataz, los supervi- lugar o por el tiempo.
sores y otros ejecutivos al ayudar al trabajador lesionado, investigar la causa del Debe seleccionarse como agente a una persona, solamente cuando existe atTO.
accidente, arreglar que se continúe la producción del trabajador, seleccionar, Los agentes se dividen en las siguientes categorías.
adiestrar o indicar a un nuevo trabajador que sustituya al accidentado. Preparar
informes oficiales del accidente o asistir a las audiencias en los tribunales que 1. Máquinas; telares, cepillos, etc.
tengan que ver con el mismo. 2. Motores; eléctricos, de vapor, etc.
3. Elevadores.
Costo del tiempo empleado por el encargado de primeros auxilios y el perso-
4. Transportadores.
nal del departamento médico, cuando no es pagado por la compañía de seguros.
5. Tanques de presión.
Costo del daño causado a la máquina, herramienta u otros útiles, o bien del 6. Vehículos.
material desperdiciado.
7. Aparatos de transmisión de fuerza mecánica; polipastos, cables, ete.
Costo incidental debido a la interferencia en la producción, falta de cumpli- 8. Aparatos eléctricos.
miento en la fecha de entrega de los pedidos, pérdida de primas, pagos de in- 9. Herramientas de mano.
demnizaciones por incumplimiento y otras causas semejantes. 10. Sustancias químicas.
Costo que tiene que desembolsar el patrón de acuerdo con los sistemas de 1I. Sustancias calientes o inflamables.
bienestar y beneficio a los trabajadores, además de continuar pagando los sala- 12. Polvos.
rios integros del trabajador accidentado a su regreso al trabajo, aun cuando toda- 13. Sustancias radiactivas.
vía su rendimiento no sea pleno por no estar suficientemente recuperado. 14. Agentes no clasificados.
En consecuencia, se registra una pérdida de utilidades en la productividad 15. Información insuficiente.
del accidentado y de las máquinas ociosas.
A todo lo anterior se suma el costo de los daños subsecuentes como resultado Condiciones físicas o mecánicas inseguras
de W1 estado emocional o moral debilitado por el accidente, y los desembolsos
Pueden definirse como aquellas que pud ieron y debieron haber sido corregidas
por conceptos de gastos generales fijos correspondientes al lesionado, a saber:
y en el agente seleccionado.
luz, calefacción, renta y otros renglones, los cuales siguen corriendo durante el Las principales se clasifican de la siguiente manera.
tiempo en el que el trabajador no produce.
1. Sin la protección requerida.
2. Protección inadecuilda.
Causas de los accidentes 3. Condiciones defectuosas, por encontrarse lils máquinas ya en mal estado.
4. Diseño inseguro de máquinas y herramientas paril el empleo que se les da.
Primero, el accidente está constituido por el hecho momentáneo que produce la le- 5. Distribución de planta insegura. l¡¡

sión de la persona o por lo menos el daño, deterioro o desperdicio en la producción. 6. Iluminación inadecuada (por fillta o por exceso). !I
El factor, casi determinante de los accidentes de trabajo, lo constituyen los 7. Ventilación impropia.
actos inseguros y las condiciones inseguras. 8. Ropa y equipo personal inseguro.
9. Condición no c1asificadil.
Se debe analizar más detenidamente qué es lo que conduce a que se den
10. Datos insuficientes. :1
¡!¡Ij

éstos y las condiciones inadecuadas. '1

Se ha determinado que todas las subcausas que influyen pueden reducirse a !

Tipos de accidentes
lres: ilctitud inilpropiada, no se quiere; falta de conocimiento, no Se sabe; incapil-
cidad físicil o mental, no se puede. Puede definirse como lil forma de contacto de la persona lesionada, con un objeto,
sustancia, exposición o movimiento, que causaron inmediatilmente la lesión.
152 CAPiTULO 9
Seguridad e higiene industrial 153

Podemos clasificar los tipos de accidentes de la siguiente manera. que el mismo implica, en relación con sus características de nerviosismo,
excitabilidad, imprecisión de movimientos, etc.
1. Golpe contra la persona; es proyectada contra un objeto. Educación sistemática. Ésta constituye el medio más importante y efectivo de
2. Golpe por el objeto; es el que es proyectado contra la persona. prevenir los accidentes y enfermedades. Si el 98% de estos se deben a actos inse-
3. Atrapado, o cogido por, en, o entre algo. guros y a condiciones inapropiadas, lo fW1damental radica en crear y estar ac-
4. Caída.
S. Sobreesfuerzo. tualizando constante y sistemática en la mente de obreros, empleados y jefes; el
convencimiento de la necesidad de conocer las medidas de seguridad yadoptar-
6. Contacto con temperatura extremas.
7. Inhalación o absorción de sustancias tóxicas. las a pesar de las molestias que puedan implicar.
8. Contacto con corrientes eléctricas. Recolocación del trabajo. Debido a que los accidentes pueden deberse a cir-
cunstancias personales de salud, debilidad, nerviosismo, etc., del trabajador, lo
9. Tipo de accidente no clasificado.
más importante será tratar de colocarlo en otro puesto, distinto a aquel en el que
presenta propensión a accidentarse.
Acto inseguro
Revisión técnica periódica. Uno de los medios correctivos más útiles es la revisión
Puede definirse como la violación de un procedimiento que debió observarse, lo que en forma periódica y obligatoria, debe hacerse por los técnicos en W1ióncon el
cual produjo el accidente. jefe de personal, para observar aquellas circunstancias, medidas de protección in-
Debe determinarse si el acto inseguro fue producido por el lesionado, o por adecuada o actividades inseguras que se están realizando, con el fin de corregir/as.
otra persona. Su clasificación es: Tratamiento médico. En muchas ocasiones, la propensión a accidentarse es
consecuencia de determinadas causas fisiológicas.
1. Se operó sin la autorización necesaria. Orie'ltación psíquica. Quizás más importancia que la acción correctiva ante-
2. Se operó sin contar con los dispositivos de seguridad prescritos. rior, suele darse hoya la orientación que pueda hacerse del trabajador por un
3. Se operó con velocidad inseguras. psicólogo, ya que la ocurrencia de los accidentes suele coincidir con desconten-
4. Uso o empleo inseguro del equipo. tos del trabajador, ansiedades de éste por situaciones en que se halla en relación
S. Carga, colocación, mezcla, combinación, etc., inseguras. con la empresa o su familia, o frustraciones que ha tenido.
6. Posición insegura. Disciplina. Es indiscutible que cuando se rompe, o al menos se debilita, la
7. Trabajo con equipo en movimiento, cuando no debe hacerse así. disciplina en una empresa, los relajamientos entre los trabajadores, la falta de
8. Travesuras, distracciones, etc. orden en la manera de realizar su trabajo, el dejar fuera de lugar herramientas,
9. Falta de ropa o equipo de protección personal. materiales, etc., suelen ser causa directa de accidentes.
Se llama frecuencia al número de accidentes que ocurren en W1periodo deter-
Factor personal inseguro minado ordinariamente W1año; severidad, suele llamársele también gravedad, el
número de días hombre perdido por causa de los accidentes.
Puede definirse con las características físicas o mentales inapropiadas que oca-
sionan el acto inseguro.
índice de frecuencia (arl. 28)
1. Actitud impropia.
2. Falta de conocimiento.
3. Carencia de destreza. nc~g)
4. Defectos físicos. 1f=-N-'
S. Situación psíquica. índice de gravedad (arl. 29)
6. Factores personales inseguros.

D)
Previsión de accidentes ( 365
-~)+(0.16 x 1)+ (16 x
Ig = N ¡I
!
Lo más importante para la previsión de accidentes, radica en las acciones correc- índice de siniestralidad (arl. 30).
tivas que se emplean, con base en el análisis de las causas que condujeron a la Is = If x Ig x 1 000 000
producción de accidentes. Se puede mencionar por orden de importancia los
siguientes medios.
Selección adecuada del persO/tal. Tomando en cuenta sus características físicas 15
,{ 1~~0 ) [C¿s) + (016 x 1) + (16 x D)] X la'.
y /0 psíquicas, para llenar el puesto que se desea, tomando en cuenta los riesgos N'
 u

11I

154 Seguridad e h;giene industrial 155

CAPiTULO 9

de donde:
-365 + (O 16 x 20) + (16 x O)
(508) 4.591781
If Índice de frecuencia. 19 = 600 600
Ig Índice de gravedad.
Is Índice de siniestralidad. Ig = 0.007653
n Número de casos de riesgos de trabajo terminados.
N De acuerdo con estas operaciones, el tiempo perdido en promedio por ries-
Número de trabajadores promedio expuestos a los riesgos.
S Total de días subsidiados a causa de incapacidad temporal. gos de trabajo producidos en la empresa debido a incapacidades temporales,
1
Suma de los porcentajes de las incapacidades permanentes, par- permanentes parciales o totales y defunciones es de 0.007653, por tanto:
ciales y totales.
o Número de defunciones. Is = 0.314815 x 0.007653 x 1 000 000
1000/90 Factor de equilibrio, relativo al número de casos de riesgos de tra- 15 = 0.002409 x ] 000 000
bajo por cada 1 000 trabajadores expuestos al riesgo.
365 Is = 2 409
Número de días naturales del año.
.16 Factor de ponderación sobre la vida activa de un individuo que es
Esto significa que el índice de siniestralidad es de 2 409. Debido a que este
víctima de un accidente mortal o de una incapacidad permanente
total. valor es inferior al minimo que señala la columna del producto de los índices de
1000000 = Ponderación para hacer más fácil la lectura y aplicación del indice frecuencia y gravedad por un millón (tabla contenida en el artículo 79 de la ley
de siniestralidad. de Instituto Mexicano del Seguro Social), que es lo que pagará al mismo.

Por ejemplo, una empresa en el periodo que va del 1 de enero al31 de di-
ciembre de 1995 tuvo 600 trabajadores expuestos a riesgos de trabajo. En este BIBLIOGRAFíA
periodo hubo 10 trabajadores que resultaron incapacitados durante 10 días cada
uno; 2 empleados a los que se les otorgó incapacidad permanente parcial y 5 Cerna, Lazo, Dr. Ingeniería de segl/ridad, Ed. Porrúa, México, 1980.
trabajadores que aún no se han dado de alta. La empresa pudo calcular el pro- Fernández, Ruiz Silvestre, Prestaciones deIIMSS, Ed. Trillas, México, 1990.
medio de días subsidiados, el cual fue de 508 días. También la empresa obtuvo el Galván, A. Enrique, Apuntes de segurídad indus/rial, Fac. Ing. UNAM, México, 1980.
porcentaje de las incapacidades permanentes parciales dictaminadas por el IMSS, Herrero Hermanos, Seguridad industrial, serie A, 8, e, D, E,SUC.S.A.,2a. ed., México, 1975.
una con un 5% la otra con un 15% .. H.W. Heinrich, Prevención de accidentes industriales, Ed. Limusa, México, 1980.

Durante ese año no hubo defunciones. A continuación, se muestran los da- Lasheras, Jose Maria, Tewología de la orga"izació" i"dustrial Vo!.1, Ed. Cede1,3a. ed., Méxi-
ea-Barcelona, 1985.
tos y las operaciones correspondientes.
Datos

Periodo de cómputo: del 10. de enero de 1995 al31 de diciembre de 1995.

11 = 17
N = 600
S = 508
1 = 5% + ]5% = 20%
O = O

Sustituyendo en las fórmulas anteriores:

(1000)
If = 600
'90
17
=
188.888
600
= 0.314815

Esto significa que la probabilidad de que ocurra un siniestro en la empresa

l" d,' 0.3 I~R 15en un día laborable.
....•..

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