Administración 1 – CEI Quetzaltenango – Otto Arturo Urrutia Cancinos

RESUMEN

Capitulo 3

Este capítulo se refiere al actuar de las empresas en ámbitos internacionales se

enfoca en la manera de operar de las empresas internacionales en países
anfitriones, y se concentra en problemas gerenciales relacionados con el flujo
de personas, bienes y dinero para mejorar la administración en situaciones que
incluyen el cruce de fronteras nacionales. Cuando una empresa tiene sedes en
un país anfitrión,las funciones administrativas varían en este sentido ya que no
es el ambiente nacional el que debe evaluarse sino a nivel Macro. Por ejemplo,
una empresa a nivel internacional ya no busca personal en la bolsa de trabajo
nacional, sino a nivel mundial. Las empresas internacionales realizan
transacciones entre fronteras nacionales, que incluyen la transferencia a otros
países de bienes, servicios, tecnología, conocimiento gerencial y capital. El
contacto entre la casa matriz y el país anfitrión puede verse afectado por
varios factores:algunos unifican, en tanto que otros ocasionan conflictos.

Dentro de los factores unificadores mencionamos cuando una empresa matriz

proporciona y comparte conocimientostécnicos y administrativos, de manera
que ayuda a la compañía local en el desarrollo de recursoshumanos y
materiales; más aún, ambos socios pueden considerar ventajoso el integrarse
enuna estructura organizacional mundial. Algunos conflictos también surgen
cuando el país anfitrión ve capacidades superiores en los empleados locales y
los hace migrar hacia otro país en el cual tenga sede, asimismo el interés
nacionalista del país anfitrión también puede causar conflicto entre la casa
matriz.

En sus primeras etapas las empresas internacionales se regían por una

perspectivaetnocéntrica y orientaban sus operaciones en el extranjero con
base en las de la casamatriz. En cambio, la perspectiva policéntrica se basa en
la noción de que es mejordar a las subsidiarias extranjeras, con personal local,
entera libertad administrativa,pues se asume que éste conoce mejor su
ambiente. Una orientación regiocéntricarecluta a personal experto en
operaciones extranjeras con base en la región; así, unenfoque europeo puede
componerse por contactos británicos, franceses, alemanes,italianos y otros
más. La corporación multinacional moderna tiene una orientacióngeocéntrica,
es decir, toda se considera un sistema interdependiente que opera enmuchos
países; las relaciones entre la oficina principal y sus subsidiarias son de
colaboración,con una comunicación que fluye en ambas direcciones.Más aún,
los puestos clave son ocupados por gerentes de diferentes nacionalidades;en

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suma, la orientación de la corporación multinacional en realidad se

enfocainternacionalmente y rebasa el punto de vista nacional limitado.

Ahora bien cuando se piensa en operar en diferentes países o establecer

plantas de manufactura no es suficientepara ser competitivo en el mercado
mundial, debe cambiarse hacia la corporaciónmundial, o transnacional, que
contempla al mundo entero como un sólo mercadoy supone que la corporación
tiene que adaptarse también a necesidades nacionalesy hasta locales. Por eso
es que se han creado comunidades a fin de contemplar a varios países para
poder fortalecer tanto las relaciones diplomáticas como las económicas. En
1967 fue creada ASEAN, (Asociación de Naciones del Sudeste Asiático), en
1991, nace Mercosur, en 1992 surge la Unión Europea, que son las
comunidades que han permanecido a lo largo de los años. Ambas comunidades
tienen como fin poder afianzar relaciones entre los países miembros, y luego
proyectarse hacia otros mercados.

Es importante también conocer algunas diferencias entre las prácticas

gerenciales, GeertHofstede identificó cuatro dimensiones y más tarde agregó
una quinta:

1. Individualismo frente a colectivismo.

2. Distanciamiento del poder contra acercamiento a éste.
3. Tolerancia a la incertidumbre frente a su evasión.
4. Masculinidad frente a feminidad (o comportamiento enérgico ante las metas
frente al pasivo).
5. Orientación al corto frente al largo plazo

Dado que los gerentes de empresas internacionales también necesitan

comprender las situacioneseconómicas de otros países, Porter identificó cuatro
series de factores que contribuyena la ventaja competitiva de una nación.La
calidad es un arma estratégica en el mercado mundial. Deming, Juran y Crosby
son lospioneros de la administración de la calidad. El Malcolm
BaldrigeNationalQualityAward (premioestadounidense Malcolm Baldrige a la
calidad) reconoce a las compañías estadounidenses porsu excelente
desempeño. A su vez, la ISO 9000 y el EuropeanQualityAward son ejemplos de
labúsqueda europea de la calidad.

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RESUMEN

Capitulo4

En este capítulo empieza a desarrollarse una de las cinco funciones de la

administración: La planeación, que no es más que la base de todas las
funciones gerenciales que consiste enseleccionar misiones y objetivos, y decidir
sobre las acciones necesarias para lograrlos;requiere tomar decisiones, es
decir, elegir una acción entre varias alternativas, demanera que los planes
proporcionen un enfoque racional para alcanzar los objetivospreseleccionados.
Es importante conocer cuáles son los tipos de planes: Misiones o propósitos,
objetivos o metas, estrategias, políticas,procedimientos, reglas, programas, y
presupuestos.

La misión o el propósito (términos que a menudo se utilizan

indistintamente)identifican la función o las tareas básicas de una empresa o
dependencia, o de cualquierade sus partes; Los objetivos o metas (ambos
términos se usan indistintamente en esta obra) sonlos fines hacia los cuales se
dirige la actividad; no sólo representan el punto final dela planeación, sino el
fin al que se dirige la organización, la integración de personal(staffing), la
dirección y el control; la estrategia se define comola forma en que se
determinan los objetivos básicos a largo plazo en una empresa,la
instrumentación de los cursos de acción y la asignación de los recursos
necesarios para alcanzar esos objetivos; las políticastambién son planes, pues
son declaraciones o interpretaciones generalesque orientan o dirigen las
reflexiones para la toma de decisiones; Los procedimientos son planes que
establecen un método de actuación necesariopara soportar actividades futuras;
son secuencias cronológicas de acciones requeridas,lineamientos para actuar
—más que para pensar— que detallan la manera precisaen que deben
realizarse ciertas actividades; las reglas establecen las acciones específicas
necesarias, o su ausencia, para evitar queexistan desviaciones; casi siempre
son el tipo de plan más simple: no fumar es unaregla que no permite la
desviación de un curso de acción establecido; Los programas son un complejo
de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignacionesde tareas, pasos a
seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizarun curso
de acción determinado; por lo regular cuentan con el apoyo de un presupuesto
asignado; y finalmente el presupuesto es un informe de resultadosesperados
que se expresa entérminos numéricos.

Los pasos para una planeación exitosa se listan en el gráfico siguiente:

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Dentro de la planeación es importante conceptualizar a los objetivos, en este

caso, e principal interés estáen los objetivos verificables, lo que significa que al
final del periodo debe ser posibledeterminar si los objetivos se consiguieron. La
meta de cada gerente es crear unvalor agregado —que en las organizaciones
lucrativas significa utilidades—. Los objetivos claros yverificables facilitan la
medición del excedente, así como la efectividad, la eficiencia y, por tanto,la
eficacia de las acciones gerenciales.

Los objetivos establecen los resultados finales, y los generales deben apoyarse
en los particulares.Así, éstos forman una jerarquía, es decir, una red.

Sin objetivos claros la administración se vuelve arriesgada, ningún individuo o

grupo puede esperarun buen desempeño efectivo, eficiente y, en consecuencia

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eficaz, a menos que exista una metaclara. Para ser medibles, los objetivos
deben ser verificables, lo que significa que puede contestarse estapregunta:
¿cómo sé si al final del periodo se alcanzó el objetivo?La lista de objetivos no
debe ser demasiado larga, pero debe cubrir las principales característicasdel
puesto.

Otro de los conceptos que han ido tomando fuerza es el de la administración

por objetivos o APO: Como un ampliosistema administrativo que de manera
sistemática integra muchas actividades gerencialesclave y está
conscientemente dirigido hacia el logro efectivo, eficiente y,en consecuencia,
eficaz de objetivos organizacionales e individuales. Entre sus ventajas está la
de mejorarla administración; asimismo, logra a menudo que los gerentes
simplifiquen la estructura desus organizaciones, alienta a las personas a
comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollarcontroles efectivos.

Entre sus debilidades está que en ocasiones los gerentes no explican la filosofía
de la APO(que destaca el autocontrol y la autodirección) a sus subordinados, o
bien no les dan pautas paraestablecer sus metas. Además, las propias metas
son difíciles de establecer, tienden a proyectarsea corto plazo y pueden
volverse inflexibles a pesar de los cambios en el ambiente, además deque por
buscar su verificación las personas pueden exagerar las metas cuantificables.