Horngren , C . , Foster , G. , Datar , S. (2002). Decisiones de fijación de precios y administración del costo.

En Contabilidad de costos:un enfoque gerencial (pp.421-459)(10a ed). México, D.F. : Prentice Hall. (C22595)

CAPÍTULO

Decisiones de fijación de
prec~os y admin~stración
del costo

tendiza¡8
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o~
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Q~
~ Después de estudiar este capítulo, usted podrá
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·-..
-=o l. Examinar las tres principales influencias sobre las decisiones de fijación
de precios.
2. Distinguir entre decisiones de fijación de precios de corto y largo plazos.
3. Fijar precios de productos con el enfoque del costeo operativo.
4. Aplicar los conceptos de la incurrencia del costo y costos comprometidos.
5. Fijar precios de productos con el enfoque del costo adicionado.
6. Usar la elaboración de presupuestos y el costeo con el ciclo de vida del
producto al tomar decisiones de fijación de precios.
7. Describir dos prácticas de fijación de precios en las que algunos factores
no relacionados con el costo son importantes para establecer el precio.
8. Explicar los efectos de las leyes antimonopolios en la fijación de precios.

OBJETIWO 1 El precio de un producto o servicio es el resultlldo de la interacción entre la demanda del producto
Examinar las tres princi-
pales influencias sobre las
decisiones de fijación de
precios
OBJE'TIVO 2 para fijar los precios. Los tres factores son importantes al fijar precios: el valor que dan los clientes
Distinguir entre decisiones
de fijación de precios de
cono y largo plazos
·1'2:2 CAPiTULO 12
L as decisiones de fijación de precios son decisiones administrativas sobre cuánto cobrar por
los productos y servicios que proporcionan las compañías. Estas decisiones afectan la canti-
dad del producto vendido y, por consiguiente, los ingresos por producto. Para ma:timizar la utilidad
de operación, las compañías producen y venden unidades en tanto el ingreso proveniente de una
unidad adicional exceda el costo de producirla. Sin embargo, los cálculos de los costos de los pro-
ductos son diferentes, en diferentes periodos y contextos. La comprensión de los patrones de
comportamiento del costo, de los causantes del costo y del concepto de la relevancia presentlldos
en el capítulo 8 son fundament:1les para medir los costos de un producto. En este capítulo se des-
cribe cómo los gerentes evalúan la demanda con diferentes precios, además de administrar los cos-
tos a través de la cadena de valor y durante el ciclo de vida del producto para lograr rentllbilidad.
INFLUENCIAS IMPORTANTES SOBRE LAS DECISIONES
DE FIJACIÓN DE PRECIOS
Clientes, competidores y costos
o el servicio y su oferta. Por tanto, las decisiones de fijación de precios siempre se tienen que basar
en cómo se espera que resulten afectlldas la demanda y la oferta. Tres influencias importantes sobre
la demanda y la oferta son los clientes, los competidores y los costos.
Clientes. Los clientes influyen en los precios a través de su efecto sobre la demanda. Las compa-
ñías siempre tienen que examinar las decisiones de fijación de precios a través de los ojos de sus
clientes. Un precio demasiado alto quizá ocasione que los clientes rechacen el producto de una
compañía y elijan un producto competidor o sustiruto.
Competidores. Ningún negocio opera en un vacío. Por tllnto, las compañías siempre tienen que
estar atentas a las acciones de sus competidores. En un extremo, productos alternos o susrirutos de
un competidor quizá afecten la demanda y obliguen a una empresa a bajar sus precios. Una empre-
sa con conocimientos de la tecnología, capacidad de plantll y políticas de operación de sus rivales
está en posibilidad de estimar los costos de sus competidores, lo que es una información valiosa pa-
ra establecer precios. Al otro extremo, una empresa sin un rival en una detenninada siruación pue-
de fijar precios más altos.
La competencia se extiende más allá de las fronteras internacionales. Por tllnto, los costos y las
fijaciones de precios también resultan afectados por las flucruaciones en los tipos de cambio de
las monedas de diferentes países. Por ejemplo, si el yen se debilita frente al dólar, los productos
japoneses se vuelven más baratos en términos de dólares y se les pueden fijar precios más competi-
tivos en los mercados mundiales.
Costos. Los costos influyen sobre los precios porque afectan la oferta. Cuanto más bajo sea el
costo en relación con el precio, mayor será la cantidad de productos que la compañía esté dispuesta
a ofrecer. Comprender los costos que implica entregar los productos permite a las compañías esta-
blecer precios que hagan atractivos los productos a los clientes, al mismo tiempo que maximizan su
utilidad de operación. Al calcular los costos relevantes para una decisión de fijación de precios, el
gerente tiene que tomar en cuenta los costos en todas las funciones de negocios de la cadena de
valor, desde la investigación y el desarrollo hastll el servicio al cliente.
Las encuestas de cómo los gerentes toman las decisiones de fijación de precios revelan que las
compañías ponderan a los clientes, competidores y costos en formas diferentes. Las compañías que
venden productos similares, como trigo, arroz y semillas de soja, en mercados altamente competi-
tivos, no tienen control sobre la fijación de precios y tienen que aceptar el precio que detennina el
mercado, integrado por muchos competidores y clíentes. En estos mercados, la información de
costos es fundamental, porque ayuda a la compañía a decidir sobre el nivel de producción que ma-
ximiza la utilidad de operación. En mercados menos competitivos, como las cámaras fotográficas y
los teléfonos celulares, los productos están diferenciados y los gerentes tienen alguna discreción
al producto y los precios que los competidores cobran por productos competidores afectan la
demanda, y los costos de producir y entregar el producto influyen en la oferta. Si la competencia
disminuye, el factor clave que afecta las decisiones de fijación de precios es la disposición de los
clientes a pagar, no los costos o los competidores.
Horizonte de tiempo de las decisiones de fijación de precios
La mayor pane de las decisiones de fijación de precios son de cono o de largo plazo. Por lo gene-
ral, las decisiones de corto plazo tienen un horizonte de tiempo inferior a un año e incluyen deci-
siones como lijar precios a una orden especial única sin implicaciones de largo plazo y ajusrnr la
mezcla de productos y el volumen de la producción en un mercado competitivo. Las decisiones de
largo plazo abarcan un periodo de un año o más, e incluyen fijar precios a un producto en un mer-
cado importante donde hay una considerable libertad en la fijación de precios. Dos diferencias cla-
ve afectan la fijación de precios para el largo plazo en relación con el corto: (1) con frecuencia
costos que son irrelevantes en la decisión de fijación de precios de corto plazo, como costos fijos
que no se pueden cambiar, son relevantes en el largo plazo, porque existen oportunidades de modi-
ficarlos, (2) a menudo los márgenes de utilidad en las decisiones de fijación de precios de largo
plazo se establecen para obtener un rendimiento razonable sobre la inversión. La fijación de pre-
cios de corto plazo es más oportunista, pues los precios bajan cuando la demanda es débil y aumen-
tan cuando la demanda es fuerte. Primero, considere el caso más sencillo de la fijación de precios
en el corto plazo.

COSTEO Y FIJACIÓN DE PRECIOS PARA EL CORTO PLAZO

EJEMPLO: National Tea Corporation (NTC) opera una planta con una capacidad mensual
de un millón de cajas (cada una con 240 latas) de té helado. La producción y ventas actuales
son de 600,000 cajas por mes. El precio de venta es de $90 por caja. Los costos de investi-
gación y desarrollo, y de diseño de productos y procesos en NTC son insignificantes. Los
costos de servicio a clientes también son pequeños y se incluyen en los costos de marketing.
Todos los costos variables cambian en relación con las unidades producidas (cajas) y la pro-
ducción es igual a las ventaS. Los costos variables y fijos por caja (con base en una cantidad de
producción de 600,000 cajas mensuales) son los siguientes:
Costos Costos Costos variables
variables fijos por y fijos por
por caja caja caja

Costos de fabricación
Costos de materiales directos $ 7 $- $ 7
Costos de envasado 18 18
Costos de mano de obn directa de &bricación 4 4
Gastos indirectos de fabricación 6 19
...ll
Costos de fabricación lS 13 48
Costos de marketing S 16 21
Costos de distribución 9 8 17
Costos absorbentes de producci6n $49 $37 $86

Calico Tea (CT) le pidió a NTC y a otras dos compañías presentar ofertas para suministrar
250,000 cajas mensuales durante los próximos cuatro meses. Después de este periodo, CT
fabricará y venderá su propio té. Es poco probable que CT coloque cualquier orden en el fu-
turo con NTC. Desde el punto de vista de NTC, la aceptación o rechazo de la orden no
afectará los ingresos (las unidades vendidas o el precio de venta) en las tiendas donde se ven-
de en la actualidad.
Desde el punto de vista del costo de fabricación, el té helado por fabricar para CT es
idéntico al actual de NTC. Si NTC fabrica las 2 50,000 cajas adicionales, continuaría incu-
rriendo en los gastos indirectos fijos de fabricación totales ya existentes ($7 ,800,000 por
mes). Además, NTC incurriría en $300,000 adicionales en gastos indirectos fijos de fabrica-
ción (costos de compra de materiales por $100,000 y costos de cambios en los procesos de
$200,000) cada mes. No se requerirán costos adicionales para investigación y desarrollo, di-
seño, marketing, distribución ni servicio a clientes. NTC sabe que es probable que un precio
superior a $45 no resultará competitivo porque uno de sus competidores, con una planta
muy eficiente, tiene una importante capacidad ociosa y desea ganar el contrato de cr. ¿Qué
precio debe ofrecer NTC por el contrato de 250,000 cajas?
En el ejemplo-tabla 12-1 se presenta un análisis de los costos mensuales relevantes, mediante
conceptos desarrollados en el capítulo 11. Los costos relevantes incluyen todos los costos de fabri-
cación que cambiarán en total si se obtiene la orden especial: todos los costos variables directos e
indirectos de fabricación más los costos de compra de materiales y costos de cambio de procesos
relacionados con la orden especial. Los gastos indirectos fijos de fabricación existentes son irrele- DECISIONES DE
vantes. ¿Por qué? Porque estos costos no cambiarán si se acepta el pedido especial. Pero los costos FIJACIÚN DE PRECIOS 423
YAOMINISTliACIÚN
DEl COSTO
 EJEMPLO-TABLA 12-1
Costos relevantes mensuales de NTC: La orden especial de corto plazo de 250,000 cajas

Materiales directos (250,000 cajas X $7) $1,750,000

Empacado (250,000 cajas X $18) 4,500,000
Mano de obra directa de fabricación (250,000 cajas X $4) 1,000,000
Gastos indirectos variables de fabricación (250,000 cajas X $6) 1,500,000
Gastos indirectos fijos de fabricación
Compras de materiales $100,000
Cambios de procesos 200,000
Total de gastos indirectos fijos de fabricación 300,000
Total de costos relevantes $9,050,000
Costos relevantes por caja' $9,050,000 + 250,000 cajas • $36.20

adidunales para compras de materiales y cambios de procesos de $300,000 mensuales para el pedido
especial son relevantes, pues tendrán lugar sólo si se acepta la orden especial. Todos los costos no
relacionados con la fabricación no resultarán afectados si se acepta la orden especial, por lo que son
irrelevantes.
Los costos totales relevantes para la orden especial de 250,000 cajas son $9,050,000 (es decir,
$36.20 por caja), tal como se muestra en el ejemplo-tabla 12-1. Por tanto, $36.20 es el precio mí-
nimo por caja. Cualquier oferta por encima de $36.20 por caja mejorará la rentabilidad de NTC
en el corto plazo. Por ejemplo, una licitación exitosa de $40 por caja aumentará $950,000 la utili-
dad de operación mensual de NTC: ($40 - $36.20) X 250,000 = $950,000. Observe de nuevo
cómo los costos unitarios pueden ser engañosos. La tabla en la p. 42 3 informa costos totales de fa-
bricación de $48 por caja. El costo de $48 puede sugerir erróneamente que una licitación de $40
por caja para la orden especial de Calico Tea daría como resultado que NTC sufriría una pérdida
de $8 por caja en el contrato. ¿Por qué es errónea esta conclusión? Porque los costos totales de
fabricación por caja incluyen $13 de costos fijos de fabricación que no se erogarán en la orden es-
pecial de 250,000 cajas. Estos costos son irrelevantes para la licitación por la orden especial.
La información de costos, aunque clave para la decisión de NTC sobre el precio por ofrecer,
no es la única información de entrada. NTC también tiene que tomar en cuenta a los competido-
res y sus probables licitaciones. Por ejemplo, si NTC sabe que su rival con capacidad de planta
ociosa piensa ofrecer $39 por caja, NTC puede ofrecer $38 en lugar de $40 y aún aumentar la
utilidad de operación $450,000 [($38 - $36.20) X 250,000] sobre la orden especial. La estrategia de
NTC es licitar un precio tan alto como pueda por encima de $36.20, pero inferior a las ofertas
de sus competidores.
Suponga ahora que NTC cree que CT venderá el té helado en los mercados actuales de
NTC con un precio inferior al de NTC. Asuma además que los clientes no tendrán una preferen-
cia de marca o sabor por cualquiera de los tés (después de todo son idénticos) y elegirán sólo con
base en el precio. Si, por tanto, NTC tiene que rebajar sus precios en estos mercados tan sólo pa-
ra competir con CT, ¿deben incluir los costos relevantes de la decisión de licitación los ingresos
perdidos sobre las ventas a clientes ya existentes? Sí, si suministrar el té a CT dará como resulta-
do que NTC tenga que bajar sus precios actuales y no suministrar té a CT le permitirá a NTC
mantener sus precios existentes. NTC debe ofrecer un precio que por lo menos cubra el costo
incremental de $36.20 por caja, más los ingresos que se perderán sobre las ventas existentes cuan-
do se rebajen los precios. Pero, ¿y si CT puede comprar el té a otro proveedor al mismo precio
bajo y, como resultado, obligar a NTC a rebajar sus precios a sus clientes actuales? En este caso,
la pérdida potencial en ingresos de NTC de sus clientes actuales no se debe considerar relevante
para la decisión de licitación de precios. ¿Por qué? Porque los ingresos se perderían tanto si NTC
gana o no la licitación, y por consiguiente son irrelevantes para la decisión de fijación de precios.
Este ejemplo supone que NTC tiene capacidad ociosa y que un competidor licitador con una
planta eficiente e importante capacidad ociosa también licitará por el pedido de CT. Por tanto, el
centro de atención de nuestra decisión de fijación de precios de corto plazo se encuentra en iden-
tificar el precio mínimo por encima del cual NTC obtendrá una utilidad de la orden de CT. En
otros casos, las compañías pueden experimentar una fuerte demanda de corto plazo y tener capa-
424 CAPÍTULO 12 cidad limitada. En estos casos, las compañías aumentarán los precios en el corto plazo tanto como
soporte el mercado. Se observan esos precios altos en el corto plazo en el caso de productos nue-
vos e innovadores, por ejemplo, microprocesadores, circuitos integrados o software.

COSTEO Y fiJAClÓN Df PREtlOS PARA Elle¡flGO PLAZO

Las decisiones de fijación de precios de corto plazo son respuestas a condiciones de demanda y
oferta de corto plazo, pero no pueden formar la base de una relación de largo plazo con los
clientes. Los compradores -sea una persona que compra una caja de cereales VVheaties, Bechtel
Corporation que adquiere una flotilla de tractores o General Foods Corporation, servicios de
auditoría- por lo general prefieren precios estables (y predecibles) durante un largo horizonte
de tiempo. Un precio estable reduce la necesidad de supervisar continuamente los precios de los
proveedores. La mayor estabilidad en el precio mejora también la planeación y crea relaciones
de largo plazo entre comprador y vendedor. Pero para cargar un precio estable y obtener el rendi-
miento deseado en el largo plazo, la compañía tiene que conocer los costos, en el largo plazo, de
proporcionar su producto a los clientes.

Cálculo de los costos de productos

Considere el caso de Aste! Computer Corporation. Aste! fabrica dos marcas de computadoras per-
sonales (PC): Deskpoint y Provalue. Deskpoint es el mejor producto de la línea de Aste!, computa-
dora con un circuito integrado Pentium ill. Nuestro análisis se centra en la fijación de precios de
Provalue, máquina con un circuito integrado Pentium menos potente.
Los costos de fabricación de Provalue se calculan con el enfoque del costeo basado en activi-
dades (CBA) que se describió en el capítulo 5. Aste! tiene tres categorías de costos directos de fa-
bricación (materiales directos, mano de obra directa y costos directos de maquinado) y tres grupos
de gastos indirectos de fabricación (pedidos y recepción, pruebas e inspección y reproceso) en su
sistema contable. Astel trata los costos de maquinado como un costo directo de Provalue porque se
fabrica en máquinas dedicadas a la producción de Provalue.' En la tabla siguiente se resumen los
grupos de actividades con sus costos, el causante del costo para cada actividad y el costo por unidad
del causante del costo que usa Aste! como base de asignación para cada grupo de gastos indirec-
tos de fabricación.

Actividad de Costo por unidad del

fabricación Descripción de la actividad Causante del costo causante del costo

Comprar Colocar pedidos y Cantidad de pedidos $80 por pedido

y recibir recibir componentes
Pruebas e Probar los componentes Horas de prueba $2 por hora de prueba
inspección y el producto final
Reproceso Corregir y arreglar Horas de reproceso $40 por hora de reproceso
errores y defectos

Aste! utiliza horizontes de tiempo de largo plazo para fijar el precio de Provalue. Durante este ho-
rizonte, la administración de Astel considera que los costos de materiales directos varían con las
unidades producidas de Provalue, que los costos de mano de obra directa cambian con las horas de
mano de obra directa de fabricación, y que los costos de pedir y recibir, pruebas e inspección y re-
proceso varían con sus causantes del costo elegidos. Por ejemplo, los costos de pedidos y recepción
cambian con la cantidad de órdenes. Es posible reasignar o despedir (o contratar), en el largo
plazo, al personal responsable de colocar los pedidos, de set necesario colocar menos (o más) órdenes.
Los costos directos de maquinado (alquiler de las máquinas arrendadas) no varían con los cambios
en las horas-máquina usadas durante este horizonte de tiempo, por lo que son costos fijos de largo
plazo.
Aste! no tiene inventarios iniciales ni finales de Provalue en 2001, y fabrica y vende 150,000
unidades durante el año. ¿Cómo calcula Aste! los costos de fabricación de Provalue? Utiliza la in-
formación siguiente, que señala los recursos usados para fabricar Provalue en 2001:

1
Si Deskpoint y Provalue hubieran compartido las mismas máquinas, se podrían asignar los costos de maquinado con
base en las horas-máquina presupuestadas, usadas para fabricar Deskpoint y Provalue, y tratar este costo como un
cosco indirecto fijo. El análisis básico sería exact<'lmeme el que se describió en el capírulo, excepto que los costos de DECISIONES DE
maquinado aparecerían como indirectos en lugu de costos directos 6jos.
FIJACION DE PRECIODS
YAOMINISTRACI N
425
DEL COSTO
 1. Los costos de materiales directos por unidad de Provalue son de $460.
2. Las horas de mano de obra directa de fabricación requeridas para fabricar Provalue son
480,000 (3.20 horas de mano de obra directa por unidad de Provalue X 150,000 unidades),
con un costo de $20 por hora de mano de obra directa de fabricación.
3. Los gastos directos fijos de las máquinas usadas exclusivamente para la fabricación de Prova-
lue son un total de $11,400,000,lo que representa una capacidad de 300,000 horas-máquina
con un costo de $38 por hora. Cada unidad de Provalue requiere dos horas-máquina. Por
consiguiente, la capacidad total de maquinado se utiliza para fabricar Provalue (2 horas-má-
quina X 150,000 unidades= 300,000 horas-máquina).
4. La cantidad de pedidos colocados para comprar los componentes requeridos para la fabrica-
ción de Provalue son 22,500, con un costo de $80 por orden. (Para mayor sencillez, se supo-
ne que Provalue tiene 450 componentes que le suministran diferentes proveedores, y que
para cada componente se colocan 50 pedidos para estar de acuerdo con el programa de pro-
ducción de Provalue.)
5. La cantidad de horas de prueba usadas para Provalue es de 4,500,000 (150,000 unidades de
Provalue se prueban durante 30 horas por unidad) con un costo de $2 por hora de prueba.
6. La cantidad de unidades de Provalue reprocesadas durante el año es de 12,000 (8% de las
150,000 unidades fabricadas). Cada unidad requiere 2.5 horas de reproceso para un total de
30,000 horas (12,000 X 2.5) con una tasa de $40 por hora de reproceso.

El ejemplo-tabla 12-2 presenta los costos de fabricar Provalue en 2001. La figura señala costos
totales de fabricación de $102 millones, y costos de fabricación por unidad de $680. Sin embargo,
la fabricación es tan sólo una función de negocios de la cadena de valor. Para establecer precios
de largo plazo y administrar los costos, Aste! determina los costos totales de producir y vender
Provalue.
Aste! identifica los costos directos y elige causantes del costo y grupos de costos en las otras
funciones de la cadena de valor, para medir la relación de causa y efecto entre las actividades y
costos dentro de cada grupo de costos por actividades. Los costos se asignan a Provalue con la
cantidad de unidades del causante del costo que usa Provalue como base de asignación. En el
ejemplo-tabla 12-3 se resume el estado de resultados de Provalue de 2001 sobre la base de un aná-
lisis de costos, basado en actividades en todas las funciones de la cadena de valor (para brevedad,

EJEMPLO-TABLA 12·2
Costos de fabricación de Provalue para 2001 mediante el costeo basado en actividades

Costos
totales de
fabricación de Costo de f.tbricación
150,000 unidades por unidad
(1) (2) = (1) + 150,000

Costos directos de fabricación

Costos de materiales directos
(150,000 unidades X $460) $ 69,000,000 $460
Costos de mano de obra directa de fabricación
(480,000 horas x $20) 9,600,000 64
Costos directos de maquinado
(300,000 horas-máquina X $38) 11,400,000 76
Costos directos de fabricación 90,000,000 600
Gastos indirectos de fabricación
Costos de pedir y recibir
(22,500 pedidos x $80) 1,800,000 12
Costos de pruebas e inspección
(4,500,000 horas X $2) 9,000,000 60
Costos de reproceso (30,000 horas X $40) 1,200,000 8
Gastos indirectos de fabricación 12,000,000 80
Total de costos de fabricación $102,000,000 $680
=
42fi CAPÍTULO 12
EJEMPLO-TABLA 12-3
Rentabilidad del producto de Provalue para 2001 mediante
el costeo basado en actividades de la cadena de valor

Costos totales de Costo

150,000 unidades por unidad
(1) (2) = (1) + 150,000

Ingresos $150,000,000 $1,000

Costo de ventaS' (del ejemplo-tabla 12-2)
Costos de materiales directos 69,000,000 460
Costos de mano de obra directa de fabricación 9,600,000 64
Costos directos de maquinado 11,400,000 76
Gastos indirectos de fabricación n,ooo,ooo 80
Costo de ventas 102,000,000 680
Gastos de opernción
Costos de investigación y desarrollo 5,400,000 36
Costo de diseño de productos y procesos 6,000,000 40
Costos de marketing 15,000,000 100
Costos de distribución 3,600,000 24
Costos de servicio a clientes 3,000,000 20
Gastos de operación 33,000,000 ____lli
Costos absorbentes de producción 1l5,ooo,ooo 900
Utilidad de operación $ 15 ,ooo,ooo $ 100

"Costo de ventas = Cosros totales de fabricación, porque no hay inventario inicial ni final de Provalue en 2001.

no se proporcionan los cálculos de soporte para las funciones de la cadena de valor no relacionadas
con la fabricación). Aste! gana $15 millones de Provalue, o sea $100 por unidad vendida en el año
2001.

Otros enfoques de fijación de precios de largo plazo

Ahora que ya se conoce cómo las compañías calculan sus costos de productos, se puede examinar
cómo estos costos influyen sobre las decisiones de fijación de precios de largo plazo. El punto ini-
cial para las decisiones de fijación de precios puede ser
l. El mercado
2. El costo (conocido también como costo adicionado)

El enfoque basado en el mercado para la fijación de precios se inicia con la pregunta: Al saber lo
que quieren nuestros clientes y cómo reaccionarán nuestros competidores a lo que hagamos, ¿qué
precios debemos cobrar? El enfoque con base en el costo para la fijación de precios se inicia con
la pregunta: ¿Cuánto nos cuesta hacer este producto y, por consiguiente, qué precio debemos co-
brar para recuperar nuestros costos y conseguir el rendimiento deseado sobre la inversión?
Las compañías que operan en mercados competitivos (por ejemplo, el del petróleo y el gas)
usan el enfoque basado en el mercado. Los artículos producidos o los servicios proporcionados por
una compañía son muy similares a los de otras, por lo que las compañías no tienen influencia sobre
los precios. En otras industrias, donde existe diferenciación de los productos (por ejemplo, auto-
móviles, asesoría administrativa y servicios legales), las compañías usan enfoques basados en el
mercado o en el costo. Eligen los precios y las características del producto y el servicio con base en
las reacciones previstas del cliente y el competidor, y en los costos de producir y vender el produc-
to. Es decir, consideran ambos aspectos: el mercado y el costo.
Algunas compañías primero observan los costos y después toman en cuenta a los clientes o
competidores (enfoque basado en el costo). Otras comienzan por considerar a los clientes y com-
petidores y después observan los costos (enfoque basado en el mercado). Ambos enfoques consideran DECISIONES DE
iterativamente a los clientes, los competidores y los costos. Sólo difieren en sus puntos iniciales.
FIJACION DE PRECIOS 427
YADMINISTRACION
DEl COSTO
 Recuerde que las fuerzas del mer~ado siempre son importantes, sin importar las técnicas específi-
cas de fijación de precios.
En las próximas dos secciones se presentan detalles de estos dos enfoques para tomar decisio-
nes de fijación de precios de largo plazo. Primero veremos el enfoque basado en el mercado.

COSTEO OBJETIVO VFIJACIÓN DE PRECIO OBJETIVO

OBJETIVO 3 Una forma importante de fijación de precios con base en el mercado es la fijación de precio ob-
Fijar precios de produ~tos jetivo. Un precio objetivo es el precio estimado para un producto (o servicio) que estarán dis-
con el enfoque del co~teo puestos a pagar los posibles clientes. Este estimado se basa en la comprensión del valor percibido
operativo por los clientes de un producto y de la respuesta de los competidores. La organización de ventas
y marketing de una compañía, a través de un estrecho contacto e interacción con los clientes,
con frecuencia se encuentra en la mejor posición para identificar las necesidades de los clientes y
el valor que le dan a un producto. Para obtener conocimientos adicionales, las compañías tam-
bién realizan estudios de investigación de mercados sobre las características de los productos que
quieren los clientes y los precios que están dispuestos a pagar. La comprensión de qué valoran
los clientes es un aspecto fundamental de concentrarse en el cliente, tema que se describió en el
capítulo l.
A diferencia de sus clientes, una compañía tiene menos acceso a sus competidores. Para medir
la posible reacción de los competidores, la compañia necesita comprender sus tecnologías, produc-
tos, costos y condiciones financieras. Por ejemplo, conocer las tecnologías y los productos de los
competidores ayuda a una compañía a evaluar cuán distintos serán sus productos en el mercado y,
por tanto los precios que pueden cobrar por ellos. ¿Dónde obtiene una compañía información
sobre sus competidores? Lo más frecuente es que sea con los clientes, proveedores y empleados
de sus competidores. Otra fuente importante de información es la ingeniería inversa: un proceso de
desarmar y analizar los productos de los competidores para determinar los diseños, materiales y
tecnologías que emplearon en el producto. Muchas compañías, incluso Ford, General Motors
y PPG Industries, tienen un departamento para análisis de los competidores.
El precio objetivo calculado con la información del cliente y los competidores crea la base
para calcular los costos objetivo. El costo objetivo por unidad es el precio objetivo menos la utilidad
de operación objetivo por unidad. La utilidad de operación objetivo por unidad es la utilidad de
operación que una compañía quiere obtener por unidad de un producto (o servicio) vendido. El
costo objetivo por unidad es el costo estimado a largo plazo por unidad de un producto (o servi-
cio) que le permite a la compañía obtener'su utilidad de operación objetivo por unidad, al vender
al precio objetivo. 2
¿Qué costos relevantes se deben incluir en los cálculos del costo objetivo? Todos los costos
futuros, tanto variables como fijos. ¿Por qué? Porque en el largo plaw, los precios y los ingresos de
una compañía tienen que recuperar todos sus costos. Si no es así, la mejor opción que tiene la
compañía es cerrar, lo que da como resultado renunciar a todos los ingresos futuros y ahorrar to-
dos los costos futuros, tanto fijos como variables.
El costo objetivo por unidad con frecuencia es inferior al costo completo existente por uni-
dad del producto. El costo objetivo por unidad en realidad es un objetivo, algo por lo que tiene
que luchar la compañía. Para lograr el costo objetivo por unidad y la utilidad de operaciones ob-
jetivo por unidad, la compañia tiene que reducir el costo de sus productos y procesos. El costeo
operativo se utiliza ampliamente en diferentes industrias en todo el mundo. Ejemplos de compa-
ñías que utilizan la fijación de precios objetivo y el costeo operativo incluyen Daimler-Chrysler,
Ford, General Motors, Toyota y Daihatsu, en la industria automotriz; Matsushita, Panasonic y
Sharp, en la electrónica, y Compaq y Toshiba, en la de computadoras personales.

Puesta en práctica de la fijación de precio objetivo

y el costeo operativo
Hay cuatro pasos principales en el desarrollo de los precios objetivo y los costos objetivo. Se mues-
tran estos pasos con el ejemplo de Provalue.

2
Para un examen más detallado del costeo objetivo, véase S. Ansari, J. Bell y The CAM-I Target Cost Core Group,
Targa Costing: Tbe Ntxt Frrmti" mStraugic Cost Managemmt, Homewood, lllinois, Irwin, 1996.
Paso 1: Desarrollar un producto que satisfaga las necesidades de los posibles clientes Astel
está en el proceso de planear modificaciones en el diseño de Provalue. La investigación del merca-
do de Astel señala que los clientes no dan valor a las características adicionales de Provalue, como
características especiales de audio y diseño que pueden hacer que la computadora personal opere
con más rapidez. Quieren que Aste! rediseñe Provalue como una computadora personal, sin nada
superfluo, y la venda con un precio mucho menor.

Paso 2: Elegir un precio objetivo Aste! espera que sus competidores bajen los precios de las
computadoras personales que compiten contra Provalue en 15%. La administración de Aste! cree
que la compañía tiene que responder agresivamente al reducir el precio de Provalue 20%, de
$1,000 por unidad a $800. Con este precio inferior, el gerente de marketing de Aste! pronostica un
aumento en las ventas anuales de 150,000 unidades a 200,000.

Paso 3: Derivar un costo objetivo por unidad al restar la utilidad de operación objetivo por
unidad del precio objetivo La administración de Aste! quiere una utilidad de operación objetivo
de 10% sobre los ingresos por ventas.

Ingresos totales objetivo por ventas = $800 X 200,000 unidades = $160,000,000

Utilidad de operación total objetivo = 10% X $160,000,000 = $16,000,000

Utilidad de operación objetivo por unidad = $16,000,000 + 200,000 unidades = $80 por unidad

Costo objetivo por unidad = PrecÍo objetivo - Utilidad de operación objetivo por unidad

= $800 - $80 = $720

Costos totales actuales de Provalue = $135,000,000 (del ejemplo-tabla 12-3)

Costo total actual por unidad de Provalue = $135,000,000 + 150,000 unidades = $900 por unidad

El costo objetivo por unidad de Provalue de $720 es muy inferior a su costo unitario existente de
$900. La meta de Aste! es encontrar formas de reducir su costo unitario en $180, desde $900 hasta
$720. Es necesario extender los esfuerzos de reducción del costo a todas las partes de la cadena de
valor -desde investigación y desarrollo hasta el servicio a clientes-, incluso buscar concesiones
de costos de los proveedores. El reto en el paso 4 es conseguir el costo objetivo a través de la inge-
niería de valor.

Paso 4: Realizar la ingeniería de valor para conseguir el costo objetivo La ingeniería de va-
lor es una evaluación sistemática de todos los aspectos de las funciones de negocios de la cadena de
valor, con el objetivo de reducir los costos al mismo tiempo que se satisfacen las necesidades del
cliente. La ingeniería de valor puede dar como resultado mejorías en los diseños del producto,
cambios en las especificaciones de los materiales, o modificaciones en los métodos del proceso. En
la sección siguiente se examina la ingeniería de valor.

Ingeniería de valor, erogación de costos

y costos comprometidos
Para los gerentes es útil distinguir entre las actividades que agregan valor y las que no lo agregan, y
los costos útiles en la ingeniería de valor. Un costo que agrega valor es uno que, de eliminarse,
reduciría el valor o la utilidad (beneficio) que obtienen los clientes de utilizar el producto o servi-
cio. Algunos ejemplos son los costos de características y atributos específicos del producto que
desean los clientes, como tiempo de respuesta rápida, memoria adecuada, software previamente
cargado en la computadora, imágenes claras en la pantalla, teclados fáciles de usar, confiabilidad y
servicio rápido al cliente. Un costo que no agrega valor es un costo que, de eliminarse, no redu-
ciría el valor ni la utilidad que obtienen los clientes de usar el producto o servicio. Es un costo por
el que el cliente no está dispuesto a pagarle a la compañía. Ejemplos de costos que no agregan
valor son los costos de expedición, reproceso y reparación.
Las actividades y los costos de las actividades no siempre caen por completo dentro de catego-
rías del valor agregado o del valor no agregado. Algunos costos, como el manejo de los materiales,
quedan en el área gris intermedia porque incluyen al mismo tiempo aspectos de valor agregado y

OBJETIVO 4 La ingeniería de valor busca reducir las actividades que no representan valor agregado y, por
Aplicar los conceptos de la
jncurrencia del costo y cos-
. tos comprometidos
de valor no agregado. A pesar de estas áreas indefinidas y problemáticas, los intentos por distin-
guir entre los costos que agregan valor y los que no lo agregan proporcionan un marco global
útil a la ingeniería de valor.
En el ejemplo de Provalue, los costos de materiales directos, mano de obra directa y maqui-
nado y ensamble son costos que agregan valor. Los costos de compras y pruebas caen en el área
gris (los clientes perciben una parte, pero no todos, de estos costos como necesarios para agregar
valor). Los costos de reproceso (incluso los de facilitar y enviar productos reprocesados) no agre-
gan valor.
consiguiente, los costos que no agregan valor al reducir los causantes del costo de las actividades
que no agregan valor. Por ejemplo, para reducir los costos de reproceso, Aste! tiene que reducir
las horas de reproceso. La ingeniería de valor también intenta lograr una mayor eficiencia en las
actividades de valor agregado con el fin de reducir los costos que agregan valor. Por ejemplo, para
reducir los costos de mano de obra directa de fabricación, Astel tiene que reducir las horas de mano
de obra que necesita para fabricar Provalue. Pero, ¿cómo debe reducir Aste! las horas de repro-
ceso y las horas de mano de obra directa de fabricación?
Para administrar las actividades y costos que agregan valor y los que no lo agregan, Aste! ne-
cesita distinguir con cuidado entre los costos en que se incurren y cuándo ya se comprometie-
ron. La incurrencia del costo describe cuándo un recurso se sacrifica o se reduce para cumplir
un objetivo específico. Nos concentraremos en los costos de investigación y desarrollo, diseño,
fabricación, marketing, distribución y servicio a clientes para Provalue. Los sistemas de costeo
insisten en la incurrencia del costo. Por ejemplo, el sistema de costeo de Aste! reconoce los cos-
tos de materiales directos de Provalue según se ensambla y se vende cada unidad. Pero los costos
de materiales directos de Provalue por unidad ya se comprometieron (o ya se incluyeron en el diseño)
mucho antes, cuando los diseñadores del producto eligen los componentes que integrarán Prova-
lue. Los costos comprometidos (ya incluidos en el diseño) son aquéllos que aún no se erogan
pero que, con base en decisiones ya tomadas, se erogarán en el futuro.
¿Por qué es importante distinguir cuando los costos están comprometidos y cuando se incu-
rre en ellos? Porque es difícil modificar o reducir costos ya comprometidos. Por ejemplo, si As-
te! experimenta problemas de calidad durante la fabricación, su capacidad de mejorar la calidad y
reducir el desperdicio quizá esté limitada por el diseño de Provalue. Se incurre en los costos de
desperdicio y reproceso durante la fabricación, pero quizá ya se comprometieron mucho antes
en la cadena de valor, debido a un diseño defectuoso. En forma similar, en la industria del software,
con frecuencia los costos de producir el software ya se comprometieron en la etapa de diseño y
análisis. Es común que errores costosos y difíciles de arreglar que aparecen durante la codificación
y las pruebas ya están comprometidos por malos diseños.
Algunos ejemplos de cómo las decisiones de diseño de Provalue afectan los costos que agre-
gan y que no agregan valor en diversas funciones de la cadena de valor incluyen lo siguiente:
l. Diseñar Provalue en forma tal que varias piezas encajen entre sí (en lugar de tener que sol-
dar varias piezas) disminuye las horas de mano de obra directa de fabricación y los costos
que agregan valor.
2. Simplificar el diseño de Provalue y utilizar menos componentes disminuye el tiempo y los
costos de pruebas e inspección y los costos de pedidos y manejo de materiales.
3. Diseñar Provalue para reducir las reparaciones y los costos de reparaciones en donde está
el cliente reduce los costos de valor que no agregan valor provenientes del servicio al
cliente.
El ejemplo-figura 12-4 muestra cómo pueden verse las curvas del costo comprometido y del
costo en que realmente se incurrió en el caso de Provalue. La curva en la parte inferior (incurrencia
de costos) utiliza información del ejemplo-tabla 12-3 para trazar los costos unitarios acumulados
en que se incurrió en diferentes funciones de negocios. La curva superior traza los costos acumu-
lados comprometidos. (Las cifras específicas en que se basa esta curva son supuestas.) Ambas cur-
vas se relacionan con los mismos costos totales acumulados por unidad de $900. La gráfica destaca
la amplia divergencia entre el momento en que los costos quedan comprometidos y C'1Jil'ndo se incurre en ellos.
En el ejemplo, una vez que se diseña el producto y los procesos, más de 86% ($780 ..;. $900) de
los costos unitarios de Provalue ya se comprometieron cuando en realidad sólo se ha incurrido en
aproximadamente 8% ($76 ..;. $900) de los costos unitarios. Por ejemplo, al final de la etapa de
diseño, ya están comprometidos costos tales como materiales directos, mano de obra directa y
muchos costos de fabricación, marketing, distribución y servicio a clientes.
 EJEMPLO-FIG URA 12-4
Patrón de incurrencia en costos y costos comprometidos para Prova!ue

$900
840
780 Curva del costo
"O 720 comprometido
e;:
"O
·¡: 660
::l
600
oo.
540
"'o
"O 480
.!:!
E
::l
420
Curva de
u 360
"'
g"' 300
incurrencia
en el costo
"'o
u 240
180
120
60
o
Investigación Fabricación Marketing, } Funciones
y desarrollo distribución y de la cadena
y diseño servicio a clientes de valor

Advierta que los costos no siempre se comprometen al principio de la etapa de diseño. En algunas
industrias, corno la legal y de asesoría, se comprometen y se incurre en ellos más o menos al mismo
tiempo. Si los costos no están comprometidos desde el principio, se puede lograr reducirlos justo
en el momento en que se incurre en ellos. En estas industrias, la clave para reducir costos es una
mejor eficiencia y productividad de operación en lugar de un mejor diseño.
Cuando una parte importante de los costos se compromete en la etapa del diseño, corno en
el ejemplo de Provalue, el centro de atención de la ingeniería de valor se encuentra en innovar y
modificar diseños en la etapa de diseño del producto. La mejor forma de evaluar el efecto de deci-
siones de diseño alternas sobre el costo objetivo por unidad es organizar un equipo de ingeniería
de valor que incluya diversas funciones de la empresa, integrado por gerentes de marketing, dise-
ñadores de productos, ingenieros de fabricación, supervisores de producción, ger entes de compras,
proveedores y contadores de costos. ¿Por qué un equipo integrado por diversas funciones? Porque
sólo un equipo así puede evaluar la repercusión de las decisiones de diseño sobre todas las funcio-
nes de la cadena de valor.
El equipo interfuncional produce ideas de reducción de costos y las pone a prueba. El reto de
los contador es gerenciales es estimar ahorros en costos y explicar las implicaciones de costos de de-
cisiones de diseño opcionales. Para hacerlo, el contador gerencial tiene que desarrollar una sólida
comprensión de los aspectos técnicos y de negocios de toda la cadena de valor e interactuar en for-
ma conocedora con otros miembros del equipo. Un equipo interfuncional hace más fácil elegir y
poner en práctica nuevos diseños. ¿Por qué? Porque todas las partes de la organización se "con-
vencieron" del nuevo diseño.

El estudio de ingeniería de valor lleva a Aste! a suspender la fabricación de Provalue. En su lugar,

Aste! introduce Provalue II. El equipo interfuncional diseña Provalue II corno una máquina de alta
calidad, altamente confiable, con menos características pero que cumple con las expectativas de
precio de los clientes. Provalue II tiene menos componentes y es más fácil de fabricar y probar. En
las tablas siguientes se comparan las cantidades de causantes del costo y de tasas del causante del
costo para Provalue y Provalue II, mediante los costos basados en actividades, para diferentes acti-
vidades. En lugar de las 150,000 unidades fabricadas y vendidas de Provalue en 2001, Aste! espera DECISIONES DE
hacer y vender 200,000 unidades de Provalue I! en 2002. FIJACIÓN I)E PREC19S -J3 ~
Y ADMINISTRACION
DEL COSTO
 Provalue" Provalue TI

Cantidad Cantidad
del causante del causant·e
del costo Costo por del costo Costo por
de unidad del de unidad del
Categoría Causante 150,000 causante 200,000 causante Explicación de los costos
del costo del costo unidades del costo unidades del costo para Provalue ll

COST OS DIRECTOS
Materiales directos Unidades producidas 150,000 $460 200,000 $385 El diseño de Provalue II utilizará
un tablero de circuito impreso
principal y menos componentes.
Mano de obra Horas de mano 480,000 20 530,000 20 Provalue II requerirá 2.65 horas de
directa de de obra directa mano de obra directa de fabricación
fabricación de fabricación por unidad, en comparación con
3.20 horas de mano de obra directa
de fabricación por unidad para
Provalue. El total de horas de mano
de obra directa de fabri cación es
igual a 530,000 (2.65 horas de mano
de obra X 200,000 unidades).
Maquinado Capacidad de horas 300,000 38 300,000 38 El nuevo diseño requerirá 1.5 horas-
directo de maquinado máquina por unidad de Provalue II
en comparación con 2 horas-máqui-
na requeridas para producir cada
unidad de Provalue. Aste! utilizará
la totalidad de las 300,000 horas-
máquina de capacidad para producir
200,000 unidades de Provalue II
(1.5 horas- máquina X 200,000
unidades = 300,000 horas-máquina).

GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

C omprar Cantidad de 22,500 80 21,250 80 Aste! colocará 50 órdenes por cada
pedidos uno de los 425 componentes de
Provalue II. El total de órdenes
para Provalue II será de 21 ,250
(425 X 50).
Pruebas Horas de prueba 4,500,000 2 3,000,000 2 Provalue II es más fácil de probar y
requerirá 15 horas de prueba por
unidad. El total de horas de prueba
para Provalue II será de 3,000,000
(15 x 200,000 unidades).
Reproceso Horas de reproceso 30,000 40 32,500 40 Provalue II tendrá una tasa de
6.5% de reproceso inferior, pues es
más fácil de fabricar. El total de
unidades reprocesadas será de
13,000 (6.5% X 200,000). Se nece-
sitarán 2.5 horas para reprocesar
una unidad para un total de 32,500
horas (13,000 X 2.5).

'Del ejemplo-tabla 12-2

Observe cómo la ingeniería de valor reduce tanto los costos que agregan valor (al diseñar Pro-
value II para que use materiales directos menos costosos y menos horas de mano de obra directa de
fabricación) como los que no lo agregan (al simplificar el diseño de Provalue II para reducir las ho-
ras de reproceso). Para mayor sencillez, supondremos que la ingeniería de valor no reducirá el cos-
to por pedido ($80), el costo por hora de prueba ($2) ni el costo por hora de reproceso ($40). Al
hacer más eficientes estas actividades, la ingeniería de valor también disminuye el costo si reduce
estas tasas del causante del costo (véase el Problema de repaso al final de este capítulo).
Los ÚIÜcos costos totales que no puede reducir la ingeniería de valor son los costos fijos tota-
~~J 2 CAPÍTULO 12 les de maquinado. Si Aste] usa o no la totalidad de las 300,000 horas-máqui11a de capacidad dispo-
EJEMPLO-TABLA 12-5
Costos de fabricación objetivo para Provalue 11 en 2002

Provalue ll Provalue

Costos de Costos de Costos de fabricación

fabricación fabricación por unidad
estimados para estimados (columna 2 del
200,000 unidades por unidad ejemplo-tabla 12-2)
(1) (2) = (1) + 200,000 (3)

Costos directos de fabricación

Costos de materiales directos (200,000 unidades X $385) $ 77,000,000 $385.00 $460.00
Costos de mano de obra directa de fabricación
(530,000 horas de mano de obra directa de fabricación X $20) 10,600,000 53 .00 64.00
Costos directos de maquinado
(3 00,000 horas-máquina X $38) 11 ,400,000 57 .00 76.00
Costos directos de fabricación 99z000,000 49 5.00 600.00
Gastos indirectos de fabricación
Costos de pedir y recibir (2 1,250 pedidos X $80) 1,700,000 8.50 12.00
Costos de pruebas e inspección (3,000,000 de horas de prueba X $2) 6,000,000 30.00 60.00
Costos de reproceso (32,500 horas de reproceso X $40) 1,300,000 6 .50 8.00
Gastos indirectos de fabricación 9,000¡000 45.00 80.00
Total de costos de fabricación $108,000,000 $540.00 $680.00

nible para la fabricación de Provalue II, incurrirá en costos de maquinado de $11,400,000 (300,000
X $38 por hora-máquina). Pero Aste! usa la ingeniería de valor para reducir las horas de maqui-
nado requeridas para hacer Provalue II a 1.5 horas por unidad. Esta reducción le permite usar la
capacidad de máquinas disponibles para fabricar y vender más unidades de Provalue II (200,000
unidades, en contraste con las 150,000 de Provalue), con lo que se reducen los costos de maquina-
do por unidad.
El ejemplo-tabla 12-5 presenta los costos objetivo de fabricación de Provalue II con informa-
ción sobre la cantidad del causante del costo y del costo unitario del causante del costo provenien-
tes de las columnas de Provalue II en la página anterior. Como comparación, el ejemplo-tabla 12-5
también reproduce los costos unitarios de fabricación de Provalue provenientes del12-2. Según se
ve, se espera que el nuevo diseño reduzca el costo de fabricación por unidad en $140 (de $680 a
$540) hasta la cantidad de ventas esperada de 200,000 unidades. Un análisis similar (que no se pre-
senta) estima el efecto esperado del nuevo diseño sobre los costos en otras funciones de negocios
de la cadena de valor. El ejemplo-tabla 12-6 muestra que el costo total estimado por unidad del
producto es igual a $720: el costo objetivo por unidad para Provalue II. La meta de Astel es vender
Provalue II al precio objetivo, lograr el costo objetivo y obtener la utilidad de operación objetivo. 3
Para lograr los costos objetivo, muchas compañías combinan los métodos kaizen, o de mejora
continua, encaminados a mejorar la productividad y a eliminar el desperdicio con la ingeniería de
valor y mejores diseños. Después de conocer los costos reales, las compañías los comparan con los
objetivos para idear mejoras posibles en el costeo objetivo.
De no administrarse en forma apropiada, la ingeniería de valor y el costeo objetivo pueden te-
ner consecuencias indeseables:
~ El equipo interfuncional puede añadir demasiadas características en un intento por satisfacer
los diferentes deseos de los miembros del equipo.
~ Los largos tiempos de desarrollo quizá den como resultado que se evalúen interminablemen-
te diseños alternos.
~ Se pueden desarrollar conflictos dentro de la organización si la carga de rebajar costos recae
en forma desigual sobre diferentes partes de la organización.

l?ara más detalles. véase ::(. ::::ccper y:<.. Sl~gmulder, :nrgct Costhzg rrnd Valtu E;zghl~ering. '?crcland. 8regon. ?roduc- DECISIONES DE
~i,'t~C:ó ,~ O~ ?R~C ICS
:: ···~ · ' ' !5é ··~n- '1 .1:: l¡fl ¡\ 1 1~··:- ;.' : ~¡\;
 EJE~1lPLO -TABLA 12-S
Rentabilida d objetivo del producto para Provalue 1! en 2002

Costos totales Costo total

estimados para estimado
200,000 unidades por unidad
(1) (2) = (1) + 200,000

Ingresos $1 60,000,000 $800

Costo de ventas' (del ejemplo- tabla 12-5)
Costos de materiales directos 77,000,000 385
Costos de mano de obra directa de fabricación 10,600,000 53
Costos directos de maquinado 11,400,000 57
Gastos indirectos de fabricación 9,00 0,000 45
Costos de ventas 108,000,000 540
Gastos d e operación
Costos de investigación y desarrollo 4,000,000 20
Costos de diseño de productos y procesos 6,000,000 30
Costos de marketing 18,000,000 90
Costos de distribución 5,000,000 25
Costos de servicios a clientes 3,000,000 15
Gastos de operación 36,000,000 180
Costos absorbentes de producción 144,000,000 720
Utilidad de operación $ 16,000,000 $ 80
'Costos de ventas = Costos totales de fabricación porque no hay inventario inicial ni final de
Provalue II en 2002.

Para evitar estos problemas, los esfuerzos del costeo objetivo siempre se deben concentrar en el
cliente, prestar atención a los programas y crear una cultura de trabajo en equipo y cooperación
entre las funciones de negocios.

FIJACIÓN DE PRECIOS DE COSTO ArHCHJNADO

En lugar de utilizar el enfoque basado en el mercado externo que se acaba de examinar, los geren-
Fijar precios de productos tes en ocasiones usan un enfoque basado en el costo para sus decisiones de fijación de precios de
con el enfoque del costo largo plazo. La fórmula general para establecer un precio basado en el costo añade un margen
adicionado de utilidad sobre el precio establecido con base en el costo:
Base del costo $ X
M argen de utilidad Y

Posible precio de venta

$X+ y

Como ya vimos, piense en las fórmulas de fijación de precios del costo adicionado que se presentan
en esta sección sólo como los puntos iniciales para las decisiones de fijación de precios. El margen de
utilidad raramente es una cifra rígida. En lugar de ello, es flexible, pues depende del comportamiento
de los clientes y los competidores. Este margen lo determina en definitiva el mercado.4

Costo objetivo adicionado basado en el rendimiento sobre la inversión

Considere una fórmula de fijación de precios basada en el costo para Aste!. Suponga que los inge-
nieros de Aste! cambiaron el diseño de Provalue para convertirlo en Provalue II, como se describió
antes, y que Astel utiliza un margen de utilidad de 12 % sobre el costo unitario absorbente como
un posible precio para el producto.

4Aigunas excepciones son la fijación de precios de la electricidad y del gas en muchos países en los que los precios se
fij an con base en los costos, más un rendimiento sobre el capital invertido. En el capítulo 14 examinaremos el uso de
los costos para establecer precios en la industria de contratos para la Defensa. En estas situaciones, donde los productos
no están sujetos a las fuerzas del mercado libre, las técnicas de la contabilidad de costos son la base para establecer
CAPiTULO 12 los precios.
 lLDf] TO 'UB ]OE GOS'iOS DbjerthJO .C Dn ]B Edm]n]strttJ ~c~ ·Ón
1

íbasrH1E •Bn ,s:ct]v],rla.rl:es .en tar:rh;r CtJrrp:orc:rt]on

Carrier Corporation, su bsidiaria de United Technologies Company, es el mayor fabricante de prod uc-
tos de aire acondicionado y calefacción en Estados Unidos. Aunque se conoce por la alta calidad de
sus productos, Carrier opera en un mercado muy competitivo, por lo que siempre tiene quemante-
ner sus precios comparativamente bajos. Debido a que mantener bajos sus costos es la clave para
mantener bajos los precios, Carrier establece costos objetivo para sus productos. Crea equipos
interdisciplinarios tomados de las fu nciones de marketing, diseño, fabricac ión, ingeniería y cont abili-
dad, y utiliza el costeo basado en actividades para evaluar y supervisar su progreso en el logro de
los costos objetivo.
Carrier llevó a cabo múltiples iniciativas para logra r sus metas de costeo objetivo, concentradas
sobre todo en reducir la complejidad de sus operaciones.
1. Diseño del producto. Mediante técnicas de ingeniería de valor, los equipos de diseño de
productos de Carrier trab aja n con el área de prod ucción pa ra introducir diseños del produc-
to que utili cen procesos de fabri cación eficaces en cuanto a costos. Por ejemplo, un nuevo
prod ucto en la planta de McMinville de Carrier requirió tres intentos de diseño antes de cum-
plir con su costo objetivo. los diseñad ores tuvieron que reducir las piezas necesari as de 160
a 60, por lo que redujeron los costos de pedidos, manejo de materiales, coordin ación e inspec-
ción.
2. Producción justo a tiempo (JAT). Carrier puso en práctica métodos de producción JAT para re-
ducir los costos de los inventarios de mat eriales y de productos en proceso, así como los cos-
tos de manejo de materiales.
3. Estandarización de las piezas. El programa de estandarización de piezas en Carrier tiene la in-
tención de reducir los componentes y procesos de fabricación. Por ejemplo, en la actualidad
la planta mantiene 280 interruptores automáticos de circuitos y 580 fijadores diferentes. la
meta de Carrier es eliminar más de 50% de estos componentes. Carrier usa un sistema de cos-
teo basado en actividades (con sus distinciones de costos de nivel de unidad de producción,
nivel lote, nivel de soporte a productos e instalaciones) para estimar los ahorros en costos di-
rectos e indire cto s de utilizar un componente común en lugar de los tres exi stentes.
4. Compras externas estratégicas. Con informac ión de costeo basado en actividades, Carrier
eva lúa los compon entes que debe fab ric ar internamente y los que debe comprar en el exte-
rior. Por ejemplo, la decisión de Carrier de comprar hojas de met al previ ament e pint adas en
lugar de pintarlas en sus pla ntas redujo los costos de manejo de materiales, inspección, man-
tenimiento de exist encia s y ambiente, y mejoró la calidad.

Fuente: Adaptado de D. W. Swenson, "Managing Costs Through Complexity Reduction at Carrier Corporation", en Ma-
nagement Accounting, abril de 1998, pp. 20-28.

Base del costo (costo unitario absorbente de producción, ejemplo-tabla 12-6) $720.00
Porcentaje de margen bruto (12% X $720) - 86.40
--
Posible precio de venta $806.40

¿Cómo se determina el margen de utilidad de 12 %? Un enfoque es elegir un margen de utili-

dad que obtenga una tasa de rendimiento sobre la inversión objetivo. La tasa de rendimiento sobre la
inversión objetivo es la utilidad de operación anual objetivo que desea la organización, dividida
entre el capital invertido. El capital invertido se puede definir de muchas formas. En este capítulo
se define como el total de los activos (activos circulantes y no circulantes). Por lo general, las com-
pañias especifican la tasa de rendimiento objetivo requerida sobre las inversiones. Suponga que
el rendimiento sobre la inversión objetivo por Aste] (antes de impuestos) es de 18%. Suponga DECISIONES DE
FIJACIÓN DE PRECIOS 4~5
también que la inversión de capital necesaria para Provalue II es de $96 millones. La utilidad de YADMINISTRACIÓN
DEL COSTO
operación anual objetivo que ~tel necesita obtener de Provalue II se calcula en la forma si-
guiente:
Capital invertido $96,000,000
Tasa de rendimiento sobre la inversión objetivo 18%
Utilidad de operación anual objetivo (18% X $96,000,000) $17,280,000
Utilidad de operación por unidad objetivo para Provalue II
($17,280,000 .;- 200,000 unidades) $86.40

Este cálculo señala que Aste! necesita obtener una utilidad de operación objetivo de $86.40 en cada
unidad de Provalue II. ¿Qué margen de utilidad representan los $86.40? Expresado como porcen-
taje del costo por unidad de $720, el margen de utilidad es igual a 12% ($86.40 + $720).
No confunda el rendimiento sobre la inversión objetivo, de 18%, con el porcentaje del mar-
gen de utilidad, de 12%. El rendimiento sobre la inversión objetivo de 18% expresa la utilidad de
operación anual que espera Aste! como un porcentaje de la inversión. El margen de utilidad
de 12% expresa la utilidad de operación por unidad como un porcentaje del costo absorbente de
producción por unidad. Aste! primero calcula el rendimiento sobre la inversión objetivo y después
determina el margen de utilidad.

Métodos alternos de costo adicionado

En ocasiones a las compañías les resulta difícil determinar el capital invertido para respaldar un
producto. ¿Por qué? Porque se requieren asignaciones de inversiones en equipos y edificios (para
diseño, producción, marketing, distribución y servicio a clientes) a productos individuales, una ta-
rea difícil y en cierta forma arbitraria. Por tanto, algunas compañías prefieren utilizar bases de cos-
tos y márgenes de utilidades alternos que siguen generando un rendimiento sobre la inversión pero
que no requieren cálculos explicitas del capital invertido para establecer el precio.
Se muestran estas opciones con el ejemplo de Astel. El ejemplo-tabla 12-7 separa el costo uni-
tario para cada función de negocios de la cadena de valor en sus componentes variables y fijos (sin
proporcionar detalles de los cálculos). En la tabla siguiente se muestran algunas bases de costos
opcionales con márgenes de utilidad supuestos.
Costo Utilidad Posible
estimado por por unidad precio de
urúdad de Márgenes para venta para
Provalue 11 de utilidad Provalue 11 Provalue 11
Base del costo (1) (2) (3) =(1) X (2) (4) = (1) + (3)
Costos variables de fabricación $483.00 65 % $313.95 $796.95
Costos variables del producto 547.00 45 246.15 793.15
Costos de la función de fabricación 540.00 50 270.00 810.00
Costos absorbentes de producción 720.00 12 86.40 806.40

Las diferentes bases de costos y márgenes de utilidad proporcionan precios de venta relativamente
aproximados. En la práctica, una compañía elegirá una base de costos que considere confiable y un
margen de utilidad basado en su experiencia en fijar precios a productos para recuperar sus costos
y obtener el rendimiento sobre la inversión deseado. Por ejemplo, una compañía quizá elija el cos-
to absorbente de producción como base si no está segura de las distinciones entre los costos varia-
bles y fijos.
Los márgenes de utilidad en la tabla varían mucho, desde un punto alto, de 65%, sobre los
costos variables de fabricación, a uno bajo, de 12%, sobre el costo absorbente de producción. ¿Por
qué? Porque las bases de costos que incluyen menos costos tienen un margen de utilidad más alto
para compensar los costos que se excluyeron de la base. El porcentaje preciso del margen de utili-
dad también depende de la naturaleza de la competencia en el mercado. Los márgenes de utilidad
tienden a ser inferiores en los mercados más competitivos.
Las encuestas señalan que la mayoría de los gerentes utilizan los costos absorbentes de produc-
ción para sus decisiones de fijación de precios sobre la base del costo (véase la sección Encuestas de
prácticas en las empresas, en la p. 438); es decir, incluyen tanto los costos fijos como los variables al
calcular los costos unitarios. Los gerentes citan las siguientes ventajas para incluir los costos fijos
unitarios en la base del costo para las decisiones de fijación de precios:
EJEM PLO-TABLA 12-7
Estructura de costos estimada para Provalue li en 2002

Costo de la
Costo variable Costo fijo función de neg·ocios
Función de negocios por unidad por unidad• por unidad

Investigación y desarrollo $ 8.00 $ 12.00 $ 20.00

Diseño del producto/proceso 10.00 20.00 30.00
Fabricación 483.00 57.00 540.00
Marketing 25.00 65.00 90.00
Distribución 15.00 10.00 25.00
Servicio a clientes 6.00 9.00 15 .00
Costo absorbente del producco $547.00 $173.00 $720.00
--- ---
t
Costo variable
t
Costo .fijo
t
Costo absorben te
por unidad por unidad por un.idad
del producco del producto del producto
'Con base en la producción anual presupuestada de 200,000 un.idades.

l. Recuperación completa de todos los costos del producto. Para las decisiones de fijación de precios de
largo plazo, los costos totales del producto informan a los gerentes de los costos rrúnimos
que necesitan recuperar para continuar operando en lugar de cerrar. Utilizar los costos varia-
bles como base no proporciona esta información a los gerentes. Así, se produce la tentación
de dedicarse a rebajas excesivas de precios de largo plazo en tanto que los precios proporcio-
nan una con tribución marginal positiva. Sin embargo, rebajar precios en el largo plazo puede
dar como resultado pérdidas si los ingresos de largo plazo son menores que los costos absor-
bentes de producción de largo plazo.
2. Estabilidad del precio. Los gerentes creen que al basar los precios en los costos absorbentes de
producción se fomenta la estabilidad de los precios, porque limita la capacidad de los vende-
dores para rebajar precios. Los gerentes prefieren la estabilidad de los precios porque facilita
la plan eación.
3. Simplicidad. Una fórmula de costo completo para fij ación de precios no requiere un análisis
detallado de patrones del comportamiento del costo para separar los costos en sus compo-
nentes fij os y variables por cada producto. Con frecuencia, calcular los costos variables para
cada producto es caro y propenso a errores. Por tanto, muchos gerentes creen que la fijación
de precios por el costo absorbente adicionado cumple con la prueba de costo-beneficio.

Incluir los costos fijos unitarios en la base del costo para la fijación de precios no deja de tener
problemas. La asignación de los costos fijos a los productos puede ser en cierta forma arbitraria.
Asimismo, calcular los costos fijos por unidad requiere un denominador que con frecuencia es un
estimado de capacidad o de las ventas futuras esperadas en unidades. Los errores en estos estimados
ocasionarán que los costos totales reales por unidad del producto difieran de la cantidad estimada.

Fijación de precios por el costo adicionado y fijación

de precios objetivo
Los precios de venta calculados mediante el costo adicionado son precios asumidos. Por ejemplo,
suponga que el diseño del producto inicial de Aste! da como resultado un costo de $750 para Pro-
value II. Si se supone un margen utilidad de 12 %, Aste! establece un precio probable de $840
[$750 + (12 % X $750)] . Debido a que el mercado de computadoras personales es razonablemente
competitivo, las reacciones de los clientes y los competidores a este precio quizá obliguen a Aste! a
reducir el porcen taje del margen de utilidad y rebajar el precio hasta $800. Entonces quizá Aste!
quiera diseñar de nuevo Provalue II para reducir el costo a $720 por unidad, como en el ejemplo,
con lo que se obtiene un margen de utilidad razonable al mismo tiempo que mantiene el precio en
$800. El posterior diseño y el precio del costo adicionado elegido tienen que equilibrar las tensio- DECISIONES DE
FIJACIÓIII DE PRECI9S
nes opuestas en tre los costos, el margen de utilidad y las reacciones de los clientes . y ADMINISTAACION
DEL COSTO
 D~·J~Henc3as en las prÉcl]cEs de J]jacjón de prsc]os y J.os
métorlus rle admar¡¡]s1tracj61J1 de] ~oslo en rlhlBrsos paises
Las encuestas entre funcionarios financieros de las principales compañías industriales en varios
países señalan similitudes y diferencias en las prácticas de fijac ión de precios en todo el mundo. La
fijación de precios con base en el costo parece prevalecer más en Estados Unidos que en Irlanda,
Japón y el Reino Unido. Alguna información de encuestas japonesas muestra que las prácticas de fi -
jación de precios objetivo, basadas en el mercado, varían en forma considerable entre las industrias.
Mientras que la mayor parte de las compañías japonesas en operaciones del tipo de ensamble (por
ejemplo, electrónica y automotriz) utilizan, para fijar los precios, el costeo objetivo es mucho menos
deseado en las industrias japonesas del tipo de operar mediante procesos (por ejemplo, productos
químicos, petróleo y acero).
Clasificación de los factores más utilizados como punto inicial para fijar precios a los productos (1 es
lo más importante):
Estados Reino
Unidos Japón Irlanda Unido
Con base en el mercado 2 1 1 1
Con base en el costo 1 2 2 2

Las compañías japonesas usan a menudo la ingeniería de valor y procuran que los diseñadores par-
ticipen más al estimar los costos.
Uso de la ingeniería de valor y participación de los diseñadores en la administración del costo:
Reino
Australia Japón Unido
Porcentaje de compañías que utilizan la ingeniería
de valor o el análisis para la reducción del costo 24 58 29
Porcentaje de compañías en las que los diseñadores
participan en la estimación de los costos 25 46 32

Cuando se usan los costos para las decisiones de fijación de precios, el patrón es consistente:
En forma abrumadora, las compañías en todo el mundo utilizan los costos absorbentes de produc-
ción en lugar de los costos variables.
Clasificación de los métodos de costos usados en las decisiones de fijación de precios (1 es lo más
importante):
Estados Reino
Unidos Unido Irlanda
Con base en el costo absorbente del producto 1 1 1
Con base en el costo variable del producto 2 2 2

Fuente: Adaptado de Management Accounting Research Group, "lnvestigation"; Blayney y Yokoyama, "Compa rativa
Analysis"; Grant Thornton, "Survey"; Cornick, Cooper y Wilson, "How Do Companies"; Milis y Sweeting, "Pricing Deci-
sions", y Drury, Braud, Os borne y Tayles, "A Survey". En el apéndice A se presentan las citas completas.

El enfoque de la fijación de precios objetivo reduce la necesidad de retroceder y avanzar entre pre-
cios posibles del costo adicionado, las reacciones de los clientes y las modificaciones de diseños. En
lugar de ello, el enfoque de la fijación de precios objetivo determina, primero, las características del
producto y el precio objetivo con base en las preferencias del cliente y las respuestas esperadas
de los competidores. Después, las consideraciones del mercado y el precio objetivo sirven para
centrar la atención y motivar a los gerentes a reducir los costos ("bajar costos") y lograr el costo
objetivo y la utilidad de operación objetivo. En ocasiones, el costo objetivo no se da, y en ese caso
los gerentes tienen que diseñar de nuevo el producto, o trabajar con un margen de utilidad menor.
Los proveedores que proporcionan productos y servicios relativamente únicos - por ejemplo,
contadores y consultores- con frecuencia utilizan el precio del costo adicionado. Las empresas de
servicios profesionales establecen sus precios con base en tasas de fac turación del costo adicionado
.lJB CA?ÍTULO 12 por hora de los socios, gerentes y asociados. Sin embargo, estos precios se rebajan en situaciones
competitivas. Las empresas de servicios profesionales también con.sideran una perspectiva de clien-
tes de diferentes tipos al decidir sobre los precios. Por ejemplo, los contadores públicos certifica-
dos, en ocasiones, cobran inicialmente un precio bajo a un cliente y uno más alto después.

LA PRESUPUESTACIÓN BASADA EN El CICLO DE VIDA

DEL PRODUCTO YFIJACIÓN DE COSTOS
Como ya vimos, a veces las compañías necesitan tomar en cuenta cómo costear y fijar el precio de OBJETIVO 6
un producto durante el ciclo de vida del producto de varios años. El ciclo de vida del producto Usar la elaboración de pr~­
abarca el tiempo, desde la investigación y el desarrollo industrial de un producto hasta cuando ya supuestos y el costeo con el ,.
no se ofrece servicio ni soporte al cliente para ese producto. Para vehículos automotores, ese perio- ciclo de vida del producto al
do oscila de cinco a siete años; para algunos productos farmacéuticos, de siete a 1O. tomar decisiones de fijación
Mediante la elaboración de presupuestos basados en el ciclo de vida, los gerentes estiman de precios .:- · ·.
".. , ;. ,_
los ingresos y costos atribuibles a cada producto, desde su investigación y desarrollo inicial, hasta el
final de prestación de servicios y soporte al cliente. El costeo basado en el ciclo de vida da segui-
miento y acumula los costos individuales de la cadena de valor atribuible a cada producto, desde
su investigación y desarrollo hasta que termine la prestación de servicios y soporte al cliente.
Los términos "costeo desde la cuna hasta la tumba" y "costeo desde el nacimiento hasta la tumba"
transmiten el sentido de capturar por completo todos los costos relacionados con el producto.

Elaboración de presupuestos con base en el ciclo de vida

y decisiones de fijación de precios
Los costos presupuestados por el ciclo de vida proporcionan información importante para las deci-
siones de fijación de precios. Considere el caso de lnsight, lnc., compañía de software para compu-
tación, que desarrolla un nuevo paquete de contabilidad "Libro mayor" ("General Ledger"). Suponga
las siguientes cantidades presupuestadas para Libro mayor durante un ciclo de vida de seis años:

AÑOS1Y2
Costos de investigación y desarrollo $240,000
Costo de diseño 160,000
AÑOS3AL6
Costos de preparación Costos por
por una vez paquete
Costos de producción $100,000 $25
Costos de marketing 70,000 24
Costos de distribución 50,000 16
Costos de servicio a clientes 80,000 30

Para ser rentable, Insight tiene que generar ingresos que cubran los costos de la totalidad de las
seis funciones de negocios tomadas en forma conjunta y, en particular, sus altos costos no rela-
cionados con la producción. El ejemplo-tabla 12-8 presenta el presupuesto para el ciclo de vida de
Libro mayor.
Varias características hacen que la elaboración de presupuestos por el ciclo de vida sea en par-
ticular importante:
l. Los costos no relacionados con la producción son grandes. Con frecuencia, los costos de
producción son visibles por producto en la mayor parte de los sistemas contables. Sin embargo,
los costos relacionados con la investigación y el desarrollo, diseño, marketing, distribución y
servicio al cliente son menos visibles sobre una base de producto por producto. Cuando los
costos no relacionados con la producción son importantes, como es el caso de Libro mayor,
identificar estos costos por producto es esencial para la fijación del precio objetivo, el costeo
objetivo, la ingeniería de valor y la administración del costo.
2. El periodo de investigación y desarrollo y diseño es largo y costoso. En el ejemplo de Libro
mayor, se extiende por dos años y constituye más de 30% de los costos totales para cada una
de las tres combinaciones de precios y cantidad de ventas pronosticados. Cuando se incurre
en un alto porcentaje de los costos totales del ciclo de vida antes de iniciar cualquier produc-
ción, y antes de recibir cualquier tipo de i!\gl'esos, es crucial para la compañía contar con un
grupo de predicciones de ingresos y costos del producto tan exactos como sea posible. Ésta
es información importante para decidir si la compañía debe iniciar actividades costosas de in-
vestigación y desarrollo, y diseño.
EJEMPLO-TASL~ 12-8
Ingresos y costos con base en el ciclo de vida presupuestados para el paque-te de software Lioro mayor, de lnsight, lnc.a

Pr~do de venta/combinaciones
de cantidad de ventas altunas
1 2 3
Precio de venta por paquete $400 $480 $600
Cantidad de ventas en unidades 5,000 4,000 2,500

Ingresos del ciclo de vida ($400 X 5,000; $480 X 4,000; $600 X 2,500) $2,000,000 $1 ,920,000 $1,500,000
Costos del ciclo de vida
Costos de investigación y desarrollo 240,000 240,000 240,000
Costos de diseño del producto/proceso 160,000 160,000 160,000
Costos de producción
$100,000 + ($25 X 5,000); $100,000 + ($25 X 4,000);
$100,000 + ($25 X 2,500) 225,000 200,000 162,500
Costos de marketing
$70,000 + ($24 X 5,000); $70,000 + ($24 X 4,000);
$70,000 + ($24 X 2,500) 190,000 166,000 130,000
Costos de distribución
$50,000 + ($16 X 5,000); $50,000 + ($16 X 4,000);
$50,000 + ($16 X 2,500) 130,000 114,000 90,000
Costos de servicio a clientes
$80,000 + ($30 X 5,000); $80,000 + ($30 X 4,000);
$80,000 + ($30 X 2,500) 230¡000 200,000 155,000
Total de costos del ciclo de vida 1,1 75,000 1¡080,000 937,500
Utilidad de operación del ciclo de vida $ 825¡000 $ 840¡000 $ 562,500

'Esta tabla no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo al calcular los ingresos o costos del ciclo de vida. En el capírulo 21 veremos
cómo se incorpora este importante factor a esos cálculos.

3. Muchos de los costos que se pronostican en el transcurso de varios años en producción,

marketing, distribución y servicio al cliente ya están comprometidos en las etapas de inves-
tigación y desarrollo y diseño (aunque los costos de investigación y desarrollo y diseño
propiamente son pequeños). En el ejemplo de Libro mayor, un paquete diseñado en forma
deficiente, que sea difícil de instalar y usar, daría como resultado costos más altos en marke-
ting, distribución y servicio a clientes. Si el producto no cumple con los niveles prometidos
de calidad y desempeño, los costos de marketing, distribución y servicio al cliente serían aún
más altos. Un presupuesto de ingresos y costos del ciclo de vida evita que estas relaciones
causales entre los costos de la función de negocios se pasen por alto al tomar la decisión. La
elaboración de presupuestos del ciclo de vida facilita la ingeniería de valor en la etapa de
diseño antes de comprometer los costos. De hecho, los importes presentados en el ejemplo-
tabla 12-8 son resultado de la ingeniería de valor.
Insight decide vender el paquete Libro mayor en $480, porque este precio maximiza la utili-
dad de operación en el ciclo de vida. En el ejemplo-tabla 12-8 se supone que el precio de venta por
paquete es el mismo durante la totalidad del ciclo de vida. Sin embargo, por razones estratégicas,
Insight quizá decida aprovechar el mercado, cobrando precios más altos a los clientes deseosos de
probar el Libro mayor cuando se lance por primera vez, y más adelante bajar los precios. El presu-
puesto del ciclo de vida entonces incorporará esta estrategia.
La mayor parte de los sistemas contables, incluso los estados financieros emitidos conforme
los principios de contabilidad generalmente aceptados (PCGA), insiste en la presentación de infor-
mes sobre una base de año calendario: mensual, trimestral y anual. En contraste, los informes del
ciclo de vida del producto no tienen este centro de atención basado en el calendario, pues a menu-
do los productos tienen ciclos de vida que abarcan varios años. Elaborar informes del ciclo de vida
de cada producto de una compañía requiere dar seguimiento a los costos y los ingresos sobre una
base de producto por producto durante varios periodos de año calendario. Por ejemplo, los costos
de investigación y desarrollo incluidos en un informe de costos del ciclo de vida. de un producto se
erogan con frecuencia en diferentes años. Cuando los costos de investigación y desarrollo, entre
otros de la función de negocios, se siguen durante la totalidad del ciclo de vida, se puede calcular y
'V; CAPÍTULO 12 analizar la magnitud total de estos costos para cada producto individual. Comparar los costos rea-
les en que se incurrió con los presupuestos del ciclo de vida proporciona retroalimentación y
aprendizaje que después se pueden aplicar a productos posteriores.

Usos de la presupuestación basada en el ciclo de vida

y fijación de costos
La elaboración de presupuestos basada en el ciclo de vida se relaciona estrechamente con la fija-
ción de precios objetivo y el costeo objetivo. Considere el caso de la industria automotriz. Los pro-
ductos tienen largos ciclos de vida y una parte muy grande de los costos totales del ciclo de vida en
realidad se comprometen en la etapa de diseño. Las decisiones de diseño afectan los costos durante
varios años. Compañías como Daimler-Chrysler, Ford, General Motors, Nissan y Toyota determi-
nan precios objetivo y costos comprometidos como objetivos para sus modelos de automóviles,
mediante presupuestos del ciclo de vida que estiman los costos y los ingresos durante un periodo
de varios años.
La administración de los costos ambientales proporciona otro ejemplo de costeo basado en el
ciclo de vida y de ingeniería de valor. La proliferación de normas ambientales más estrictas (por
ejemplo, la U.S. Clean Air Act y la U.S. Superfund Amendment and Reauthorization Act) aumen-
taron las sanciones y multas por contaminar el aire, el subsuelo y el agua del manto freático. A
menudo, los costos ambientales ya se comprometieron en la etapa de diseño del producto y su pro-
cesamiento. Para cumplir con estas responsabilidades ambientales, las compañías realizan ingenie-
ría de valor y diseñan los productos y procesos para evitar o reducir la contaminación durante el
ciclo de vida del producto. Los fabricantes de computadoras portátiles (por ejemplo, Compaq y
Apple) introdujeron costosos programas de reciclaje para asegurarse de que las baterías de níquel-
cadmio se desechen de forma ambientalmente segura al final de la vida del producto.
Una noción diferente de los costos del ciclo de vida son los costos del ciclo de vida del cliente.
Los costos del ciclo de vida del cliente se concentran en los costos totales en que incurre un
cliente para adquirir y usar un producto o servicio hasta que lo reemplaza. Por ejemplo, los costos
del ciclo de vida de un cliente para un auto incluyen el costo del propio auto, más los costos de ope-
rarlo y mantenerlo, menos su valor de realización. Los costos del ciclo de vida del cliente pueden ser
una consideración importante en la decisión de fijación de precios. Por ejemplo, la meta de Ford es
diseñar automóviles que requieran un mantenimiento mínimo durante 100,000 millas. Ford espera
cobrar un precio más alto y/o ganar una participación mayor del mercado con estos autos. En forma
similar, los fabricantes de lavadoras de ropa, secadoras y lavadoras de vajillas cobran precios más al-
tos por modelos que ahorran electricidad y tienen bajos costos de mantenimiento.

CONSIDERACIONES DISTINTAS DE LOS COSTOS EN LAS DECISIONES

DE FIJACIÓN DE PRECIOS
En algunos casos, el costo no es un factor importante para establecer los precios. Considere los OBJETIVO 7
precios que cobran las aerolíneas por un boleto de viaje redondo de San Francisco a Chicago. Un
boleto de clase turista comprado con 21 días de anticipación vale $3 50 si el pasajero permanece en
Chicago la noche del sábado. Su precio es de $1,600 si el pasajero regresa sin quedarse la noche del
sábado. ¿Se explica esta diferencia en precios por la diferencia del costo para la aerolínea de estos
vuelos redondos? No, a la aerolínea le cuesta lo mismo transportar al pasajero desde San Francisco
hasta Chicago y de regreso sea que el pasajero permanezca o no en Chicago la noche del sábado.
¿Entonces cómo se explica la diferencia de precio? Tenemos que reconocer la posibilidad de la dis-
criminación en precios.
La discriminación en precios es la práctica de cobrar a algunos clientes un precio más alto
por el mismo producto o servicio de lo que se le cobra a otros. ¿Cómo opera la discriminación en
precios en nuestro ejemplo de la aerolínea? La demanda de boletos para las aerolíneas proviene de
dos clases de viajeros: de negocios y de vacaciones. Los de negocios tienen que viajar para sus
compañías y por consiguiente su demanda de viajes es relativamente insensible al precio. La
insensibilidad de la demanda a los cambios de precios se conoce como ine/asticidad de la demanda.
Las aerolíneas obtienen una utilidad de operación más alta al cobrar precios más altos a los viajeros
de negocios debido a que tienen poco efecto en la demanda. También, por lo general, los viajeros de
negocios viajan a sus destinos y regresan a sus hogares en la misma semana, inmediatamente des-
pués de terminar su trabajo.
Los viajeros de vacáciones tienen una necesidad menos apremiante por regresar a su hogar
durante la semana; de hecho, por lo general, prefieren pasar los fines de semana en sus destinos.
 Debido a que ellos pagan por sus propios boletos, son mucho más sensibles a los precios que los
viajeros de negocios (la demanda es más elástica al precio). Es rentable para las aerolíneas mante-
ner bajas las tarifas para estimular la demanda entre los viajeros de vacaciones.
¿Cómo mantienen las aerolíneas las tarifas altas para los viajeros de negocios y al mismo tiem-
po las mantienen bajas para los viajeros de vacaciones? Al exigir permanecer la noche del sábado se
distinguen los dos segmentos de clientes. La aerolínea discrimina en precios para aprovechar las
diferentes sensibilidades de los viajeros de negocios y los de vacaciones. Existen diferencias en pre-
cios aunque no haya diferencias en costos al servir a los dos segmentos.
Además de la discriminación en precios, las decisiones de fijación de precios también toman
en cuenta otras consideraciones no relacionadas con el costo, como las restricciones de capacidad.
La fijación de precios en el punto de carga más alto es la práctica de cobrar un precio más alto
por el mismo producto o servicio cuando la demanda se acerca a sus límites de capacidad física. Es
decir, los precios que se cobran durante los periodos de gran movimiento (cuando las cargas sobre
los precios son mayores) representan lo que los clientes en competencia están dispuestos a pagar.
Estos precios son más altos que los que se cobran cuando existe capacidad sobrante. La fijación de
precios con la carga máxima ocurre en las industrias telefónicas, de telecomunicaciones, hotelera,
de alquiler de automóviles y de servicios públicos de electricidad. A continuación se presentan las
tarifas diarias de alquileres que cobró Avis Corporation en abril de 1999 por autos medianos en el
aeropuerto metropolitano de Detroit:
Durante la semana Ounes a jueves) $69 por día
Fines de semana (viernes a domingo) $22 por día

Los costos incrementales de Avis de alquilar un automóvil son los mismos si el automóvil se alquila
en un dia de la semana o en un fin de semana. ¿Por qué la diferencia en precios? Una explicación
es que existe una mayor demanda de automóviles entre semana debido a la actividad de negocios.
Al enfrentarse a límites de capacidad, Avis cobra los precios de carga máxima a niveles que soporta-
rá el mercado.
Una segunda explicación es que las tarifas de alquiler son una forma de discriminación en
precios. Entre semana, la demanda de autos proviene en gran parte de viajeros de negocios que los
necesitan para trabajar y que son relativamente insensibles a los precios. Cobrar tarifas de alquiler
más altas entre semana es rentable porque tiene poco efecto sobre la demanda. En contraste, la
demanda de alquileres en los fines de semana proviene en gran parte de vacacionistas, más sensi-
bles a los precios. Las tarifas más bajas estimulan la demanda de estas personas y aumentan la
utilidad de operación de Avis. En cualquiera de estas explicaciones, la decisión de fijación de pre-
cios no se basa en consideraciones de costos.
Otro ejemplo de consideraciones distintas a los costos que afecten en forma importante los
precios es cuando el mismo producto se vende en diferentes países. Considere por ejemplo softwa-
re, libros y medicinas que se producen en un país y se venden en todo el mundo. El precio que
se cobra en cada país varía mucho más que los costos de llevar el producto a cada país. Estas
diferencias en precios se producen debido a las diferencias del poder adquisitivo de los consumi-
dores en diferentes países y a las restricciones gubernamentales que quizá limiten los precios que
se pueden cobrar. Dentro de las normas que imponen diferentes gobiernos, las compañías fijan
precios a los productos a los niveles máximos que están dispuestos a pagar los compradores en
diferentes países.

EFECTOS DE LAS LEVES ANTIMONOPOLIO SOBRE

LA FIJACIÓN DE PRECIOS
OBJETIVO 8 Las consideraciones de tipo legal son importantes en las decisiones de fijación de precios. Las
. Explicar los efectos de las compañías no siempre están en libertad de cobrar lo que deseen. Por ejemplo, según la U.S. Ro-
·leyes antimonopolios en la . binson-Patman Act, un fabricante no puede discriminar en precios entre dos clientes si la inten-
fijación de precios . . ción es disminuir o evitar la competencia para los clientes. Tres características fundamentales de las
-='~ ;
leyes contra la discriminación en precios son las siguientes: (1) Se aplican a los fabricantes, no a
proveedores de servicios. 2) La discriminación en precios es permisible si las diferencias en precios
se justifican por diferencias en costos. Y (3) la discriminación en precios sólo es ilegal si la inten-
ción es destruir la competencia. La discriminación en precios por parte de las aerolíneas y de las
compañías de alquiler de automóviles que se describió antes es legal porque se trata de empresas de
servicios y sus prácticas no obstaculizan la competencia.
Para cumplir con las leyes antimonopolio de Estados Unidos, como la Sherman Act, la Clay-
ton Act, la Federal Trade Commission Act y la Robinson-Patman Act, la fijación de precios no
puede ser predator~a. 5 Una co~pañía realiza fijación de precios pred~t~rios cuand~ deliberada-
mente fija sus prectos por debaJO de sus costos, en un esfuerzo por elimtnar competidores y res-
tringir la oferta, y después eleva los precios en lugar de aumentar la demanda.6
El Tribunal Supremo de Estados Unidos estableció las siguientes condiciones para probar
una fijación de precios predatoria: (1) la compañía predatoria cobra un precio inferior a la medi-
ción apropiada de sus costos, y (2) la compañía predatoria tiene una posibilidad razonable de re-
cuperar en el futuro (mediante una participación mayor del mercado o con precios más altos) el
dinero que perdió al fijar precios por debajo del costo. Sin embargo, el Tribunal Supremo no es-
pecificó la "medición apropiada de los costos". 7
La mayor parte de los tribunales estadounidenses define la "medición apropiada de los cos-
tos" como los costos marginales y variables promedio de corto plazo. 8 En Adjustor's Replace-
a-Car versus Agency Rent-a-Car, 9 Adjuster's (el demandante) afirmó que fue obligada a retirarse
de los mercados de Austin y San Antonio, Texas, debido a que Agency incurrió en fijación de precios
predatorios. Para probarlo, Adjuster señaló la "pérdida neta" en el estado de resultados de
Agency, calculada tras asignar los gastos indirectos de sus oficinas centrales. No obstante, el juez
dictaminó que Agency no incurrió en fijación de precios predatorios porque el precio que cobró
por el alquiler de un auto nunca fue inferior a sus costos variables promedio.
Sería prudente que las compañías a las que les preocupa su cumplimiento con las leyes anti-
monopolio tuvieran un sistema contable con los procedimientos siguientes:
1. Recopilar información y mantener registros detallados de los costos variables para todas las
funciones de negocios de la cadena de valor.
2. Revisar por anticipado todos los precios propuestos por debajo de los costos variables, con
la suposición de que ocurrirán reclamaciones de intentos predatorios.

La decisión del Tribunal Supremo en Brooke Group versus Brown & Williamson Tobacco
(BWI} aumentó la dificultad de probar la fijación de precios predatorios. El tribunal dictaminó
que la fijación de precios por debajo de los costos variables promedio no es predatoria si la com-
pañía no tiene una posibilidad razonable de, posteriormente, aumentar los precios o la participa-
ción del mercado para recuperar sus pérdidas. 10 El acusado, BWT, fabricante de cigarrillos, vendió
cigarrillos "de marca" y obtuvo 12% del mercado. La introducción de cigarrillos genéricos ame-
nazó la participación del mercado de BWT y éste respondió con su versión propia de cigarrillos
genéricos con precios inferiores a su costo variable promedio, por lo cual dificultó la operación
para los fabricantes de cigarrillos genéricos. El Tribunal Supremo dictaminó que la acción de
BWf era una respuesta competitiva y no una fijación de precios predatorios. ¿Por qué? Porque,
debido a la pequeña participación del mercado de BWT (12%) y la competencia existente den-
tro de la industria, le sería imposible más adelante cobrar un precio de monopolio para recupe-
rar sus pérdidas.
Estrechamente relacionado con la fijación de precios predatorios está el dumping. Según las le-
yes estadounidenses, hay dumping cuando una compañía extranjera vende un producto en Estados

5
Un examen de la Sherrnan Act y la Clayton Act se encuentra en A. Batlanan y J. Jolley, "Cost Defenses for AnótruSt
Cases", en Managemmt Accounting 67, núm. 10, pp. 37-40.
6
Para más detalles, véase W Viscusi, J. Vernon y J. Harrington, &mtmtics ofReguiatim and Antitrust, 2a. ed., Cam-
bridge, Massachusetts, MIT Press, 1995, y ]. L. Goldstein, "Single Firrn Predatory Pricing in Anótrust Law: The
Rose Acre Recoupment Test and The Search for an Appropriate Judicial Standard", en Columbia Law Review 91,
199l,pp. 1557- 1592.
7
Brooke Group ver.rus Brown & Wuliamson Tobacco, 113 S. Ct., 1993; T.]. Trujillo, "Predatory Pricing Standards
Under Recent Supreme Court Decisions and Their Failure to Recognize Strategic Behavior as a Barrier to Entry",
en Iowa Journal of Corporation Law, verano de 1994, pp. 809-831.
litina excepción es McGahee versus Northem Propane Gas Co., 858 F, 2d 1487, 1988, donde el onceavo tribunal de
circuito sostuvo que los precios por debajo del costo total promedio consótuyen evidencia de un intento predatorio.
Para mayores detalles, véase P. Areeda y D. Tumer, "Predatory Pricing and Related Practices under Secóon 2 of
Sherrnan Act", en Harvard Law Review 88, 1975, pp. 697-733. Para una visión general de jurisprudencia, véase W.
Viscusi, J. Vernon y J. Harrington, &onumics ofRegulatim and Antitmst, 2a. ed., Cambridge, Massachusetts, MIT
Press, 1995. Véase también la sección "Legal Developments" del Journal ofMarketing para revisar resúmenes de ca-
sos de tribunales.
9
Adjustor's Replace-a-Car, Inc., versus Agency Rent-a-Car, 73 5 2d 884, 1984.
10
Brooke Group versus Brown & Wllliarnson Tobacco, 113 S. Ct., 1993.
 Unidos con u11 precio por debajo del valor de mercado en el país de su creación y esta acción daña
0 amenaza dañar en forma importante a una industria en Estados Unidos. Si se demuestra el dum-
ping de acuerdo con las leyes arancelarias estadounidenses, se impone un arancel antidumping igual
al importe en el que el precio extranjero exceda al precio en Estados Unidos. Se han dado casos
de dumping en las industrias del cemento, computadoras, acero, semiconductores y jerseys. Por
ejemplo, en 1998, como respuesta a denuncias presentadas por Micron Technology, la Comisión
de Comercio Internacional de Estados Unidos dictaminó que varias compañías de Taiwán vendie-
ron con precios de dumping circuitos integrados de memoria de acceso aleatorio estático (MAAE)
en el mercado estadounidense. La comisión impuso aranceles antidumping que oscilaban de 7.59%
a 113.85% sobre los precios cobrados por estas compañías. 11
Otra violación de las leyes antimonopolio es la fijación de precios colusorios. Ocurre la fija-
ción de precios colusorios cuando !as compañías en una industria conspiran en sus decisiones de
fijación de precios y producción para lograr un precio por encima del precio competitivo. La fija-
ción de precios colusorios viola las leyes antimonopolio de Estados Unidos porque limita el co-
mercio. Por ejemplo, en 1990, la Secretaría de Justicia denunció que el uso de un sistema común
de reservaciones por computadora le permitió a las aerolíneas coludirse para mantener precios no
competitivos. Las aerolíneas involucradas -American, Continental, Delta, Midway, Northwest,
PanAm, TvVA, United y USAir- reembolsaron a sus clientes de acuerdo con las condiciones del
arreglo. En 1996, la Secretaría de Justicia llegó a un acuerdo sobre una demanda con 35 empresas
de valores, incluso Kidder Peabody y Herzog, Heine & Geduld, acusadas de inflar los precios y
las utilidades de acciones negociadas en el mercado de acciones de Nasdaq.

PROBLEMA
Reconsidere el problema de Aste! Computer que se describió antes (pp. 431-434). El gerente de
marketing de Aste! comprende que es necesaria una reducción adicional en el precio para ven-
der 200,000 unidades de Provalue II. Para mantener una rentabilidad objetivo de $16 millones,
es decir, $80 por unidad del Provalue II (los mismos importes del ejemplo-tabla 12-6), Aste!
necesitará reducir los costos de Provalue II en $6 millones, o $30 por unidad. A la nueva versión
se le conoce como Provalue II modificado. Aste! establece la meta de unan reducción de $4 mi-
llones, o $20 por unidad, de costos de fabricación y los otros $2 millones, o $10 por unidad, en
costos de marketing, distribución y servicio a clientes. El equipo interfuncional asignado a esta
tarea propone los siguientes cambios a la fabricación de Provalue II modificado:
l. Comprar más componentes subensamblados que combinen las funciones realizadas por
los componentes individuales. Este cambio no modificará la calidad ni el desempeño del
Provalue II modificado, pero reducirá los costos de materiales directos de $385 a $375
por unidad.
2. Rehacer la ingeniería de los procesos para reducir los costos de pedir y recibir, por orden,
de $80 a $60. Utilizar subensambles de componentes reducirá los componentes que se
adquieren para el Provalue II modificado de 425 a 400. Al igual que en el ejemplo del ca-
pítulo, Aste! colocará 50 pedidos por año para cada componente.
3. Reducir la mano de obra y la energía requerida por hora de prueba. Esto disminuirá los
costos de pruebas e inspección para el Provalue II modificado de $2 a $1.70 por hora de
prueba. Con la nueva propuesta, cada Provalue II modificado se probará durante 14 horas
en lugar de 15.
4. Desarrollar nuevos procedimientos de reproceso que reducirán estos costos de $40 por
hora a $32. Se espera reprocesar 13,000 unidades (6.5% de 200,000) del Provalue II mo-
dificado, y que se requerirán 2.5 horas para cada unidad.
No se proponen cambios en los costos de mano de obra directa de fabricación por unidad ni en
los costos totales de maquinado.
Requerimientos
¿Conseguirán los cambios propuestos la reducción objetivo de Aste! de $4 millones (o $20 por
unidad) en costos de fabricación? Muestre sus cálculos.

1
~! CAPÍTULO 12 11
"Duties Placed on Taiwan Chips", en The Wnshington Post, 2 de abril de 19?8, C2.
 SOlUCi!Ói'li
El ejemplo-tabla 12-9 presenta los costos de fabricación del Provalue II modificado. Los
cambios propuestos reducirán los costos de fabricación de $ 108 millones, o $540 por unidad
(ejemplo-tabla 12-5), a $104 millones, o $520 por unidad (ejemplo-tabla 12 -9), y por tanto,
se logrará la reducción objetivo de $4 millones, o $20 por unidad.

EJEMPLO-TABLA 12-9
Costos de fabricación objetivo del Prova lue 11 modificado para 2002

Costos de fabricación estimados Costo de fabricación

para 200,000 unidades estimado por unidad
(1) (2) = (1) + 200,000
Costos directos de fabricación
Costos de materiales directos (200,000 unidades X $375) $ 75,000,000 $375.00
Costos directos de mano de obra de fabricación
(530,000 horas-mano de obra X $20) 10,600,000 53.00
Costos directos de maquinado
(300,000 horas-máquina X $38) 11,400,000 57.00
Costos directos de fabricación 97,000,000 485.00
Gastos indirectos de fabricación
Costos de comprar y recibir (20,000' pedidos X $60) 1,200,000 6.00
Costos de prueba e inspección (2,800,000b horas X $1.70) 4,760,000 23.80
Costos de reproceso (32,500< horas X $32) 1,040,000 5.20
Gastos indirectos de fabricación 7,000,000 35.00
Total de costos de fabricación $104,000,000 $520.00

'400 componentes X 50 pedidos por componente = 20,000 pedidos.

b200,000 unidades x 14 horas de prueba por unidad = 2,800,000 horas de prueba.
<13,000 unidades X 2.5 horas de reproceso por unidad= 32,500 horas de reproceso.

RESUM!EI\J
Los puntos siguientes están vinculados con los objetivos de aprendizaje del capítulo:
l. Tres influencias importantes sobre las decisiones de fijación de precios son los clientes, los
competidores y los costos.
2. Las decisiones de fijación de precios de corto plazo se concentran en un periodo menor a un
año y no tienen implicaciones de largo plazo. Las decisiones de fijación de precios de lar go plazo
se concentran en un producto con un horizonte de tiempo de un año o más. El horizonte de tiem-
po apropiado para una decisión sobre fij ación de precios determina qué costos son relevantes, có-
mo se administran los costos y las utilidades que se necesita obtener.
3. Un enfoque de la fijación de precios de largo plazo es usar un precio objetivo. El precio objeti-
vo es el precio estimado que están dispuestos a pagar por un producto (o servicio) los posibles
clientes. Una utilidad de operación objetivo por unidad se resta del precio objetivo para determi-
nar el costo objetivo por unidad. El costo objetivo por unidad es el costo estimado en el largo pla-
zo de un producto (o servicio) que, cuando se vende, le permite a la compañía obtener la utilidad
de operación objetivo por unidad. El reto para la organización es hacer las mejoras necesarias en
costos mediante los métodos de ingeniería de valor para alcanzar el costo objetivo.
4. Se incurre en costos cuando los recursos se sacrifican o utilizan en realidad. Los costos com-
prometidos son aquellos que aún no se erogan per o que, con base en decisiones ya tomadas, se
erogarán en el futuro. La ingeniería de valor sólo es eficaz en reducir costos si se concentra en la DECISIONES DE
FIJACIÓN DE PRECIOS
etapa de diseño antes de comprometer costos. YADMINISTRACIÓN
DEL COSTO
 5. El enfoque del costo adicionaqo a la fijación de precios utiliza una fórmula general que aumen-
ta un elemento de margen de utilidad a una base de costos como punto inicial para las decisiones
de fijación de precios. Muchos costos diferentes (como los costos absorbentes de producción o los
costos de fabricación) pueden servir como la base del costo, al aplicar la fórmula del costo adicio-
nado. Después, los precios se modifican con base en las reacciones de los clientes y las respuestas
de los competidores. Por tanto, el tamaño del "margen" lo determina el mercado.
6. La elaboración de presupuestos basada en el ciclo de vida y el estimado de costeo por el ciclo
de vida da seguimiento y acumula los costos (e ingresos) atribuibles a cada producto, desde su in-
vestigación y desarrollo inicial hasta su etapa final de servicio y soporte al cliente. La elaboración
de presupuestos y el costeo basado en el ciclo de vida son en particular importantes cuando: (a) los
costos no relacionados con la producción son altos; (b) se incurre en un gran porcentaje de los cos-
tos totales de los ciclos de vida antes de iniciar la producción y recibir cualquier ingreso, y (e) mu-
chos de los costos del ciclo de vida se comprometen en las etapas de investigación y desarrollo y
diseño. Las compañías eligen precios para maximizar las utilidades de operación obtenidas durante
el ciclo de vida de un producto.
7. La discriminación en precios es la práctica de cobrar a algunos clientes un precio más alto por
un determinado producto o servicio del que se le cobra a otros. La fijación de precios por la carga
máxima es La práctica de cobrar un precio más alto por el mismo producto o servicio cuando la de-
manda se acerca a los ümites de la capacidad física. Con la discriminación en precios y la fijación
de precios por carga máxima, los precios difieren entre segmentos del mercado, aunque los costos de
proporcionar el producto o servicio sean aproximadamente iguales.
8. Para cumplir con las leyes antimonopolio, una compañía no puede incurrir en fijación de pre-
cios predatorios, dumping ni fijación de precios colusorios que disminuyan la competencia o colo-
quen a otra compañía en una desventaja competitiva.

~
":J/ V O e A B U l A R 1O
En este capítulo aparece el significado de cada uno de los siguientes términos, así como en el glo-
sario al final de este libro:
ciclo de vida del producto, p. 439
costeo basado en el ciclo de vida, p. 439
costo objetivo por unidad, p. 428
costo que agrega valor, p. 429
costo que no agrega valor, p. 429
costos comprometidos, p. 430
costos incluidos en el diseño, p. 430
costos del ciclo de vida del cliente, p. 441
discriminación en precios, p. 441
dumping, p. 443
elaboración de presupuestos basados
en el ciclo de vida, p. 43 9
e ON TA B l E
fijación de precios colusorios, p. 444
fijación de precios en el punto de carga
más alto, p. 442
fijación de precios predatorios, p. 443
incurrencia del costo, p. 430
ingeniería de valor, p. 429
precio objetivo, p. 428
tasa de rendimiento sobre la inversión
objetivo, p. 435
utilidad de operación por unidad objetivo,
p. 42 8

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! MATERIAL PARA TAREA

PREGUNTAS
12-1 ¿Cuáles son las tres influencias importantes en las decisiones de fijación de precios?
12-2 "Los costos relevantes para las decisiones de fijación de precios son los costos absorbentes
de producción." ¿Está de acuerdo? Explique.
12-3 Proporcione dos ejemplos de decisiones de fijación de precios con un centro de atención
en el corto plazo.
12-4 ¿Cómo es útil para las decisiones de fijación de precios el costeo basado en actividades?
12-5 Describa dos enfoques distintos para la fijación de precios de largo plazo.
12-6 ¿Qué es un costo unitario objetivo?
12-7 Describa la ingeniería de valor y su papel en el costeo objetivo.
12-8 Proporcione dos ejemplos de un costo que agrega valor y de un costo que no agrega valor.
 12-9 "Para una compañía no es importante distinguir entre la jncurrencia del costo y los costos
comprometidos." ¿Está de acuerdo? Explique.
12-10 ¿Qué es la fijación de precios por el costo adicionado?
12-11 Describa tres métodos distintos de fijación de precios por el costo adicionado.
12-12 Proporcione dos ejemplos donde la diferencia en los costos de dos productos o servicios
sea mucho menor que la diferencia en sus precios.
12-13 ¿Qué es la elaboración de presupuestos con base en el ciclo de vida?
12-14 ¿Cuáles son tres beneficios de un formato de presentación de informes del ciclo de vida de
un producto?
12-15 Defina la fijación de precios predatorios, dumping y fijación de precios colusorios.

EJERCICIOS
12-16 Enfoque del costo relevante en las decisiones de fijación de precios, orden especial.
La siguiente información financiera se aplica a la planta de producción de videocintas de Dill
Company para octubre de 2000:
Costos de producción
presupuestados por videocinta

Materiales directos $1.50

Mano de obra directa de fabricación 0.80
Gastos indirectos variables de fabricación 0.70
Gastos indirectos fijos de fabricación 1.00
Total de costos de fabricación $4.00

Los gastos indirectos variables de fabricación varían con la cantidad de unidades producidas. Los
gastos indirectos fijos de fabricación de $1 por videocinta se basan en gastos indirectos fijos de fa-
bricación presupuestados de $150,000 por mes y una producción presupuestada de 150,000 video-
cintas por mes. Dill Company vende cada una en $5.
Los costos de marketing tienen dos componentes:
+ Costos variables de marketing (comisiones sobre ventas) de 5% de los ingresos
+ Costos fijos mensuales de $65,000
Durante octubre de 2000, Lyn Randell, vendedora de Dill Company, le pidió autorización
al presidente para vender 1,000 videocintas a $3.80 cada una, a un client~ no existente en sus ca-
nales normales de marketing. El presidente rechazó esta orden especial sobre la base de que la
orden mostraría una pérdida porque el precio de venta era inferior al costo total de fabricación
presupuestado.
Requerimientos
l. ¿Cuál habría sido el efecto en la utilidad de operación mensual de aceptar la orden especial?
2. Comente el razonamiento del presidente, "inferior a los costos de fabricación", para rechazar
la orden especial.
3. ¿Qué factores recomendaría usted que considerara el presidente al decidir aceptar o rechazar
la orden especial?

12- 17 Enfoque del costo relevante para las decisiones de fijación de precios de corto plazo.
San Carlos Company es una empresa de productos electrónicos con ocho líneas. La información
de la utilidad de uno de los productos (XT-107) para el mes que acaba de terminar Gunio de 2001)
es la siguiente:

Ingresos, 200,000 unidades con un precio promedio de $100 $20,000,000

Costos variables
Materiales directos, a $35 por unidad $7,000,000
Mano de obra directa de fabricación, a $10 por unidad 2,000,000
Gastos indirectos variables de fabricación, a $5 por unidad 1,000,000
Comisiones sobre ventas de 15% de los ingresos 3,000,000
Otros costos variables, a $5 por unidad 1,000,000
Total de costos variables 14,000,000
Contribución marginal 6,000,000
Costos fijos 5,000,000
Utilidad de operación $ 1,000,000
Abrams, Inc., una compañia fabri<;ante de instrumentos, tiene un problema con su proveedor prefe-
rido de componentes XT-1 07. Este proveedor ha tenido una huelga laboral de tres semanas y no es-
tará en posibilidad de suministrarle a Abrams 3,000 unidades el próximo mes. Abrams aborda a la
representante de ventas, Sarah Holtz, de San Carlos Company, para que le proporcione 3,000 uni-
dades de XT-107 a un precio de $80 por unidad. Holtz informa al gerente del producto XT-107,
Jim McMahon, que aceptaría una comisión única de $6,000 en lugar de 15% habitual de los ingre-
sos si se aceptara esta orden especial. San Carlos tiene la capacidad de producir 300,000 unidades de
XT-107 cada mes, pero la demanda nunca excedió las 200,000 unidades en cualquier mes del año
anterior.
Requerimientos
l. Si se acepta la orden de 3,000 unidades de Abrams, ¿cuánto aumentará o disminuirá la utili-
dad de operación? (Suponga la misma estructura de costos que en junio de 2001.)
2. McMahon estudia si debe aceptar la orden especial de 3,000 unidades. Él teme el precedente
que se puede sentar al rebajar el precio. Dice: "El precio está por debajo de nuestro costo ab-
sorbente de $95 por unidad. Pienso que debemos cotizar un precio absorbente o Abrams es-
perará recibir un tratamiento favorable una y otra vez si continuamos haciendo operaciones
con ellos." ¿Está de acuerdo con McMahon? Explique.

12-l8 Fijación de precios de corto plazo, restricciones de capacidad. Boutique Chemicals

hace un producto químico especializado, Bolzene, de un material especialmente importado, Pyro-
ne. Para fabricar un kilogramo de Bolzene se requieren 1.5 kilogramos de Pyrone. Bolzene tiene
una contribución marginal de $6 por kilogramo. Boutique acaba de recibir una solicitud de fabri-
car 3,000 kilogramos de Seltium que también requiere como material el Pyrone. Un analista en
Boutique calcula los siguientes costos de fabricar un kilogramo de Seltium:
Pyrone (2 kilogramos X $4 por kilogramo) $ 8
Mano de obra directa de fabricación 4
Gastos indirectos variables de fabricación 3
Gastos indirectos fijos de fabricación asignados 5
Total de costos de fabricación $20

Boutique tiene la capacidad de planta adecuada sin utilizar para fabricar Seltium.
Requerimientos
l. Suponga que Boutique tiene la cantidad adecuada de Pyrone para hacer Seltium. ¿Cuál es el
precio núnimo por kilogramo que debe cobrar Boutique por fabricar Seltium?
2. Suponga ahora que hay escasez de Pyrone. El Pyrone con que se fabrica Seltium reducirá el
Bolzene que puede producir y vender Boutique. ¿Cuál es el precio núnimo por kilogramo
que debe cobrar Boutique por fabricar el Seltium?

12-l 9 Valor agregado, costos que no agregan valor. Marino Repair Shop repara y da servicio a
máquinas-herramientas. Un resumen de sus costos (por actividad) de 2001 es el siguiente:
a. Materiales y mano de obra para dar servicio a máquinas-herramientas $800,000
b. Costos del reproceso 75,000
c. Costos de expedición ocasionados por demoras en el trabajo 60,000
d. Costos de manejo de materiales 50,000
e. Costos de compras e inspección de materiales 35,000
f. Mantenimiento preventivo del equipo 15,000
g. Mantenimiento de descomposturas del equipo 55,000
Requerimientos
l. Clasifique cada costo como de valor agregado, de valor no agregado, o en el área imprecisa
entre ambos.
2. Para cualquier costo clasificado en el área imprecisa, suponga que 65% del mismo es valor
agregado y 35% es valor no agregado. ¿Cuánto del total de los siete costos es de valor agre-
gado y cuánto es de valor no agregado?
3. Marino estudia los siguientes cambios en el taller: (a) introducir programas de mejoras de la
calidad cuyo efecto neto será reducir el reproceso y los costos de expedición 75%, y los cos-
tos de materiales y mano de obra para dar servicio a las máquinas-herramientas, 5%; (b) tra-
bajar con los proveedores para reducir los costos de compra e inspección de materiales en
20% y los costos de manejo de materiales en 25%, y (e) aumentar los costos de manteni-
 miento preventivo 50% para reducir los costos de mantenimiento por descomposturas 40%.
¿Qué efecto tendría cada uno de los programas (a), (b) y (e) en los costos que agregan valor,
los costos que no agregan valor y los costos totales? Comente en forma breve.

12-20 Utilidad de operación objetivo, costos que agregan valor, compañía de servicios.
Carasco Associates, pequeña empresa de diseño estructural, prepara dibujos arquitectónicos para
diversos clientes para asegurar la seguridad estructural de los edificios. Después, los planes arqui-
tectónicos se presentan a los departamentos de los gobiernos locales para su aprobación. El estado
de resultados de Carasco de 2001 es el siguiente:
Ingresos $680,000
Sueldos de personal profesional (8,000 horas X $50 por hora) 400,000
Viajes 18,000
Administración y soporte 160,000
Total de costos 578,000
Utilidad de operación $102,000

Un análisis del porcentaje del tiempo que dedica el personal profesional a las diversas actividades
proporciona esta información:
Realizar cálculos y preparar dibujos para clientes 75%
Verificar los cálculos y los dibujos 4
Corregir errores encontrados en los dibujos (no facturado a los clientes) 7
Realizar cambios como respuesta a solicitudes de los clientes
(facturado a los clientes) 6
Corregir errores para cumplir con los requisitos de los códigos
de construcción del gobierno (no facturado a los clientes) 8
Total 100%

Suponga que los costos de administración y soporte varían con los costos de la mano de obra
profesional.
Requerimientos
Considere en forma independiente cada requerimiento. No existe conexión entre ellos.
l. ¿Cuántos de los costos totales en 2001 son de valor agregado, de valor no agregado o en el
área indecisa entre ambos? Explique en forma breve. ¿Qué acciones puede llevar a cabo Ca-
rasco para reducir sus costos?
2. Suponga que Carasco continuó verificando todos los cálculos y dibujos y puede eliminar
todos los errores, de forma que no necesita dedicar tiempo a correcciones y, como resultado,
puede reducir proporcionalmente los costos de la mano de obra profesional. Calcule la utili-
dad de operación de Carasco.
3. Suponga ahora que Carasco puede aceptar todos los negocios que está en posibilidad de rea-
lizar, pero que no puede aumentar su personal profesional. Asuma, como en el requerimiento
2, que Carasco elimina todos los errores de forma que no necesita dedicar tiempo a correc-
ciones; también, que Carasco puede utilizar el tiempo ahorrado para aumentar sus ingresos
proporcionalmente, así como que los costos de viaje permanecerán en $18,000. Calcule la
utilidad de operación de Carasco.
12-21 Precios objetivo, costos objetivo, costeo basado en actividades. Snappy Tiles es un pe-
queño distribuidor de losetas de mármol. Snappy identifica sus tres principales actividades y grupos
de costos como pedir, recibir, almacenar y embarcar, y para 2000 informa los detalles siguientes:
Cantidad de Costo por unidad de
Actividad Causante del costo causante del costo causante del costo
l. Colocar y pagar los pedidos Cantidad de pedidos 500 $50 por pedido
de losetas de mármol
2. Recibir y almacenar Cargas trasladadas 4,000 $30 por carga
3. Embarcar las losetas de mármol Cantidad de embarques 1,500 $40 por embarque
a los vendedores al detalle

Snappy compra 250,000 losetas de mármol con un costo promedio de $3 por loseta y las distribuye
a los vendedores al detalle con un precio promedio de $4 cada una. Suponga que Snappy no tiene
costos fijos.
Requerimie,.tos
l. Calcule la utilidad de operación de Snappy en 2000.
2. Para 2001, los vendedores al detalle exigen un descuento de 5% sobre el precio de 2000. Los
proveedores de Snappy sólo están dispuestos a dar un descuento de 4%. Snappy espera ven-
der la misma cantidad de losetas de mármol en 2001 que en 2000. Si toda la demás informa-
ción sobre costos y causantes del costo es la misma, calcule la utilidad de operación de
Snappy para 2001 .
3. Suponga además que Snappy decide cambiar sus prácticas de pedir, recibir y almacenar. Al
colocar pedidos de largo plaw con sus principales proveedores, Snappy espera reducir la
cantidad de pedidos a 200 y el costo por pedido a $25 cada uno. Al diseñar de nuevo la distri-
bución del almacén y darle nueva forma a las cajas en las que se transportan las losetas de
mármol, Snappy espera reducir la cantidad de cargas desplazadas a 3,125 y el costo por carga
desplazada a $28. ¿Obtendrá Snappy su utilidad de operación objetivo de $0.30 por loseta en
2001? Muestre sus cálculos.
12-22 Costo objetivo adicionado y rendimiento sobre la inversión. John Beck es el socio
administrativo de una empresa que acaba de terminar un motel de 60 habitaciones. Beck piensa
que alquilará estas habitaciones durante 16,000 noches en el próximo año (es decir, 16,000 noches-
habitación). Todas las habitaciones son similares y se alquilarán por el mismo precio. Beck estima
los siguientes gastos de operación para el próximo año:
Gastos de operación variables $3 por noche-habitación
Costos fijos
Sueldos y salarios $175,000
Mantenimiento del edificio y la piscina 37,000
Otros gastos de operación y administración 140,000
Total de costos fijos $352,000

El capital invertido en el motel es de $960,000. El rendimiento sobre la inversión objetivo por la

sociedad es de 25%. Beck espera que la demanda de habitaciones sea aproximadamente uniforme
durante todo el año. Piensa fijar los precios de las habitaciones con el costo más un margen de uti-
lidad para obtener el rendimiento sobre la inversión objetivo.
Requerimientos
l. ¿Qué precio debe cobrar Beck por una noche-habitación? ¿Cuál es el margen de utilidad del
costo absorbente de una noche-habitación?
2. La investigación de mercado de Beck señala que si el precio de una noche-habitación determi-
nado en el requerimiento 1 se reduce 10%, la cantidad de noches-habitación que espera alqui-
lar Beck puede aumentar l 0%. ¿Debe reducir Beck los precios 10%? Muestre sus cálculos.

12-23 Costo adicionado y fijación de precios objetivo (Adaptado de S. Sridhar). Waterford,

Inc., fabrica y vende 15,000 unidades de una balsa, RF1 7, en 200 l. El costo absorbente por unidad
es de $200. Waterford obtiene un rendimiento de 20% sobre la inversión de $1,800,000 en 2001.
Requerimientos
l. Calcule el precio de venta de RF17 en 2001. Calcule el margen de utilidad sobre el costo
absorbente por unidad de RF17 en 2001.
2. Si el precio de venta en el requerimiento 1 representa un margen de utilidad de 40% sobre
los costos variables por unidad, calcule el costo variable por unidad de RF17 en 200 l.
3. Calcule la utilidad de operación de Waterford si aumenta el precio de venta a $230. Con este
precio, Waterford habría vendido 13,500 unidades de RF17. Suponga que no hay cambios en
los costos fijos totales. ¿Debió aumentar Waterford el precio de venta de RF17 a $230?
4. Como respuesta a presiones de la competencia, Waterford tiene que reducir el precio de
RF17 a $210 en 2002, con el fin de lograr ventas de 15,000 unidades. Waterford piensa
reducir su inversión a $1,650,000. Si Waterford quiere mantener un rendimiento sobre la in-
versión de 20%, ¿cuál es el costo por unidad objetivo para 2002?

12-24 Costos objetivo, efecto sobre los costos del producto de cambios en ~u diseño.
Medica! Instruments fabrica muchos productos. Para calcular los costos de fabricación utiliza un
sistema de costeo con una categoría de costo directo (materiales directos) y tres categorías de cos-
tos indirectos:
a. Gastos de preparación relacionados con lotes, pedidos de producción y costos de manejo de
materiales, todos los cuales varían con la cantidad de lotes.
 b. Los gastos de operaciones de fabricación que varían con las horas-máquina.
c. Costos de cambios de ingeniería que varían con la cantidad de cambios de ingeniería.

Como respuesta a presiones de la competencia al final de 2000, los diseñadores de productos de

Medicallnstruments utilizaron técnicas de ingeniería de valor para reducir los costos de fabrica-
ción. A continuación se presenta la información real de 2000 y 2001:
Resultados Resultados
reales para reales para
2000 . 2001
Costos totales de preparación de máquinas, órdenes de producción
y manejo de materiales $7,200,000 $7,500,000
Cantidad total de lotes 900 1,000
Total de los gastos de operaciones de fabricación $12,100,000 $12,500,000
Cantidad total de horas-máquina trabajadas 220,000 250,000
Total de los costos de cambios de ingeniería $2,640,000 $2,000,000
Cantidad total de cambios de ingeniería realizados 220 200

La administración de Medicallnstruments quiere evaluar si la ingeniería de valor tuvo éxito en

reducir 12% el costo de fabricación por unidad objetivo para uno de sus productos, HJ6. A conti-
J;lUación se presentan los resultados reales de 2000 y 2001 de HJ6:
Resultados Resultados
reales para reales para
2000 2001
Unidades producidas de HJ6 3,500 4,000
Costos de materiales directos por unidad de HJ6 $1,200 $1,100
Cantidad total de lotes requeridos para producir H]6 70 80
Total de horas-máquina requeridas para producir HJ6 21,000 22,000
Cantidad de cambios de ingeniería realizados 14 10

Requerimientos
l. Calcule el costo de fabricación por unidad de HJ6 en 2000.
2. Calcule el costo de fabricación por unidad de HJ6 en 2001.
3. ¿Alcanzó Medical Instruments el costo por unidad de fabricación objetivo para HJ6 en 2001?
Muestre sus cálculos.
4. Comente en forma breve cómo pudo Medica! lnstruments reducir el costo de fabricación
por unidad de HJ6 en 2001.

12-25 Consideraciones no relacionadas con el costo en la fijación de precios. A continua-

ción se presentan ejemplos de los preCios que cobra por minuto AT&T por llamadas telefónicas de
larga distancia dentro de Estados Unidos en diferentes momentos del día y días de la semana:
De Washington, De Washington, De Was~gton,
D.C. a Filadelfia D.C. a San Luis D.C. a Los Angeles

Periodo pico (7 a.m. a 7 p.m.

de lunes a viernes) $0.28 $0.28 $0.28
Noches (7 p.m. a 7 a.m.,
de lunes a viernes) $0.16 $0.16 $0.16
Fines de semana $0.12 $0.12 $0.12

Requerimientos
l. ¿Hay diferencias en los costos incrementales por minuto en AT&T para las llamadas telefó-
nicas que se realizan durante las horas pico en comparación con las llamadas hechas en otros
momentos del día?
2. ¿Por qué piensa que AT&T cobra precios diferentes por minuto por llamada telefónica du-
rante las horas pico en comparación con las llamadas en otros momentos del día?

12-26 Costeo del producto basado en el ciclo de vida, costeo basado en actividades. Destin
Products fabrica relojes d.e pulsera digitales. Destin prepara un presupu~sto del ciclo de vida del
producto para un nuevo reloj, MX3 . El desarrollo del nuevo reloj debe comenzar pronto. A conti-
nuación se presentan los estimados relacionados con MX3:
 Ciclo de vida de unidades fabricadas y vendidas 400,000
Precio de venta por reloj $40
Costos del ciclo de vida
Costos de investigación y desarrollo y diseño $1,000,000
Fabricación
Costos variables por reloj $15
Costos variables por lote $600
Relojes por lote 500
Costos fijos $1,800,000
Marketing
Costos variables por reloj $3.20
Costos fijos $1,000,000
Distribución
Costos variables por lote $280
Relojes por lote 160
Costos fijos $720,000
Costos de servicios a cliente por reloj $1.50

No torne en cuenta el valor del dinero en el tiempo.

Requerimientos
l. Calcule la utilidad de operación presupuestada con base en el ciclo de vida para el nuevo reloj.
2. ¿Qué porcentaje de los costos totales del ciclo de vida del producto se erogará al final de las
etapas de investigación y desarrollo y diseño?
3. Un análisis revela que 80% de los costos totales del ciclo de vida del producto presupuestado
del nuevo reloj quedará ya comprometi!W al final de las etapas de investigación y desarrollo y
diseño. ¿Qué implicaciones tiene este hallazgo para la administración de los costos de MX3?
4. El departamento de investigación de mercado de Destin estima que al reducir el precio de
MX3 $3 aumentarán las ventas por unidades del ciclo de vida 10%. Si las ventas en unidades
aumentan 10%, Destin piensa aumentar el tamaño de los lotes de fabricación y distribución
también 10%. Suponga que todos los costos variables por reloj, costos variables por lote y
costos fijos permanecerán igual. ¿Debe reducir Destin el precio de MX3 $3? Muestre sus
cálculos.

PROBLEMAS
12-27 Fijación de precios para las habitaciones de un hotel en fines de semana. Paul Dia-
rnond es el propietario de la cadena de hoteles de prestigio Galaxy, de cuatro estrellas, ubicados en
Chicago, Londres, Los Ángeles, Montreal, Nueva York, Seattle, San Francisco y Tokio. En la ac-
tualidad, Diarnond lucha por establecer tarifas de fin de semana para el hotel de San Francisco (el
San Francisco Galaxy). Desde los domingos hasta los jueves, el Galaxy tiene una tasa de ocupación
promedio de 90%. Sin embargo, en las noches de viernes y sábado la ocupación promedio dismi-
nuye a menos de 30%. Los principales clientes de Galaxy son viajeros de negocios que permanecen
sobre todo de domingo a jueves.
La tarifa actual por habitación en el Galaxy es de $150 por noche por persona y $180 por dos
personas. Estas tasas se aplican las siete noches.de la semana. Durante muchos años Diamond se
resistió a tener tarifas para las noches de viernes y sábado diferentes a las del resto de la semana.
Desde hace tiempo Diarnond cree que las reducciones de precios dan a sus clientes una "pérdida
de prestigio". El San Francisco Galaxy le da gran valor a su reputación por tratar a sus huéspedes
corno "miembros de la realeza".
La mayor parte de los costos de habitaciones en el Galaxy son fijos sobre una base de estancia
breve (por noche). Diamond estima los costos variables de dar servicio a cada habitación en $20
por noche en el caso de un solo ocupante, y de $22, cuando son dos ocupantes.
Muchos hoteles de prestigio en San Francisco ofrecen tarifas especiales de fin de semana (vier-
nes y/o sábado) hasta 50% inferiores a las de domingo a jueves. Estas tarifas de fin de semana
también incluyen partidas adicionales tales como un desayuno para dos, una botella de champaña y
boletos de teatro con descuento.
Requerimientos
1. ¿Recomendaría usted que Diamond redujera las tarifas de las habitaciones del Galaxy de San
Francisco en las noches de viernes y sábado? Muestre sus cálculos. ¿Qué factores debe tomar
en cuenta Diarnond en su decisión?
 2. Dentro de seis meses se celebrará el Super Tazón en San Francisco. Diamond observa que
varios hoteles de prestigio de cuatro estrellas ya anunciaron una tarifa de viernes a domingo
para el fin de semana del Super Tazón a $300 por noche. ¿Debe cobrar más Diamond para el
fin de semana del Super Tazón? Explique.
12-28 Enfoque del costo relevante para las decisiones de fijación de precios. Stardom, Inc.,
enlata melocotones para su venta a distribuidores de alimentos. Todos los costos se clasifican como
de fabricación o de marketing. Stardom prepara presupuestos mensuales. El estado de resultados
presupuestado con el sistema de costeo absorbente para marzo de 2001 es el siguiente:
Ingresos (1,000 cajas X $100 la caja) $100,000
Costo de ventas 60,000
Utilidad bruta 40,000
Costos de marketing 30,000
Utilidad de operación $ 10,000
Margen de utilidad normal:
$40,000 + $60,000 = 66.7% de costo absorbente

Los costos mensuales se clasifican como fijos o variables (en relación con la cantidad de cajas pro-
ducidas para los costos de fabricación y con la de cajas vendidas para los costos de marketing):
Fijos Variables
Fabricación $20,000 $40,000
Marketing 16,000 14,000

Stardom tiene la capacidad de enlatar 1,500 cajas mensuales. El rango relevante en el que los cos-
tos fijos de fabricación mensuales serán "fijos" es de 500 a 1,500 cajas mensuales.
Requerimientos
l. Calcule los márgenes de utilidad con base en los costos variables totales.
2. Suponga que un nuevo cliente aborda a Stardom para comprar 200 cajas a $55 cada una. El
cliente no requiere marketing adicional. Se requerirán costos de fabricación adicionales de
$2,000 (para un empaque especial). Stardom cree que ésta es una orden especial única por-
que dentro de seis semanas el cliente dejará de operar. Stardom está reacio a aceptar esta or-
den especial de 100 cajas porque el precio por caja de $55 es inferior al costo absorbente por
caja de $60. ¿Está de acuerdo con este razonamiento? Explique. ·
3. Suponga que el nuevo cliente decide permanecer operando. ¿De qué manera este mayor
tiempo afectará su disposición a aceptar la bferta de $55 por caja? Explique.
12-29 Fijación de precios con base en el costo adicionado (Adaptado de CMA). Hall Company
se especializa en envasar medicinas a granel. Wyant Memorial Hospital pidió a Hall que le hiciera
una oferta sobre el empaque de un millón de dosis de medicina con el costo absorbente, más un
rendimiento sobre el costo absorbente de no más de 9% después del impuesto sobre la renta.
Wyant define el costo como todos los costos variables de realizar el servicio, un importe razonable
de gastos indirectos fijos y costos administrativos incrementales. El hospital proporcionará todos los
materiales de empaque y los ingredientes. Wyant señaló que rechazará cualquier oferta por encima
de $0.07 por dosis.
Don Greenway, director de contabilidad de costos de Hall Company, recopiló la información
siguiente antes de preparar la licitación:
Costos de mano de obra directa variable de fabricación $16.00/hora de mano de obra directa de fabricación
Gastos indirectos variables $9.00/hora de mano de obra directa de fabricación
Gastos indirectos fijos $30.00/hora de mano de obra directa de fabricación
Costos administrativos incrementales $5,000 por pedido
Tasa de producción 1,000 dosis/hora de mano de obra directa de fabricación

Hall Company está sujeta a una tasa del impuesto sobre la renta de 40%.
Requerimientos
l. Calcule el precio mínimo por dosis que puede ofrecer Hall para el trabajo de Wyant sin
cambiar su utilidad neta.
2. Calcule el precio que licitará Hall por dosis con el criterio del costo absorbente y del rendi-
miento máximo adn;úsible que especificó Wyant.
3. Sin tomar en cuenta la respuesta al requerimiento 2, suponga que el precio por dosis que calcu-
ló Hall mediante el criterio del costo adicionado que especificó Wyant es mayor que la oferta
 máxima de $0.07 por dosis que admite Wyant. Analice los factores que debe tomar en cuenta
Hall antes de decidir si presentar o no una licitación al precio máximo de $0.07 por dosis.

12-30 Fijación de precios por el costo adicionado y con base en el mercado. California
Temps, gran contratista de mano de obra, proporciona mano de obra por contrato a compañías de
construcción de edificios. Para 2001, California Temps presupuestó ofrecer 80,000 horas de mano
de obra por contrato. Sus costos variables son de $12 por hora, y sus costos fijos, de $240,000. Ro-
ger Mason, gerente general, propuso un enfoque del costo adicionado para fijar el precio de la ma-
no de obra al costo absorbente más 20%.
Requerimientos
l. Calcule el precio por hora que debe cobrar California Temps con base en la propuesta de
Mason.
2. Sheila Woods, gerente de marketing, proporciona la información siguiente sobre los niveles
de demanda con diferentes precios:
Precio por hora Demanda (horas)
$16 120,000
17 100,000
18 80,000
19 70,000
20 60,000

California Temps puede cumplir cualquiera de estos niveles de demanda. Los costos fijos
permanecerán sin cambios para todos los niveles de demanda. Con base en esta información
adicional, calcule el precio por hora que debe cobrar California Temps.
3. Comente las respuestas a los requerimientos 1 y 2. ¿Por qué son las mismas, o por qué no?
12-31 Fijación de precios por aerolíneas, consideraciones no relacionadas con el costo en
la fijación de precios. Air Americo está a punto de introducir un vuelo redondo diario de Nueva
York a Los Ángeles. Air Americo sólo ofrece una clase de asientos -<:lase de negocios- y está en
el proceso de determinar los precios de sus boletos de viaje redondo.
El grupo de investigación de mercado de Air Americo divide el mercado en viajeros de nego-
cios y vacacionistas, y proporciona la información siguiente sobre el efecto de dos precios diferen-
tes en la cantidad estimada de asientos vendidos y los costos variables por boleto:
Costos variables
de los alimentos
y las comisiones Cantidad de asientos
Precio cobrado sobre cada boleto que se espera vender
Viajeros de negocios $ 500 $ 80 200
2,000 180 190
Vacacionistas 500 80 100
2,000 180 20

Suponga que estos precios son los únicos disponibles para Air Americo. El equipo de investi-
gación de mercado ofrece un hecho adicional. Los vacacionistas inician su viaje durante una sema-
na, pasan por lo menos un fin de semana en su lugar de destino y regresan a la semana siguiente o
posteriormente. Por lo general, los viajeros de negocios inician y terminan su viaje dentro de la
misma semana. No permanecen en fines de semana.
Suponga que los costos fijos de combustible del viaje redondo son $24,000, independiente-
mente de la cantidad real de pasajeros en el vuelo, y que los costos fijos asignados al vuelo de viaje
redondo por costos de arrendamientos de los aviones, servicios en tierra (mantenimiento, oficinas
de atención a pasajeros en el aeropuerto y manejo de equipajes) y los sueldos de la tripulación
son de $188,000.
Requerimientos
l. Si se pudieran cobrar precios diferentes a los viajeros de negocios y a los vacacionistas, ¿lo.
haría usted? Muestre sus cálculos.
2. Explique el factor clave (o los factores) que afectan la respuesta en el requerimiento l.
3. ¿Cómo puede poner en práctica Air Americo la discriminación en precios? Es decir, ¿qué
plan puede formular la aerolínea para que los viajeros de negocios y los vacacionistas paguen
cada uno el precio que desea la aerolínea?
12-32 Precios objetivo, costos objetivo, ingeniería de valor, incurrencia en el costo, costos
comprometidos, costeo basado en actividades. Cutler Electronics fabrica un reproductor de ca-
setes, con radio, CElOO, con 80 componentes. Cada mes Cutler vende 7,000 unidades a $70 cada
una. Los costos de fabricar el CElOO son de $45 por unidad, es decir, $315,000 mensuales. A con-
tinuación se presentan los costos de fabricación mensuales en que se incurrió:
Costos de materiales directos $182,000
Costos de mano de obra directa de fabricación 28,000
Costos de maquinado (fijos) 31,500
Costos de pruebas 35,000
Costos de reproceso 14,000
Costos de órdenes 3,360
Costos de ingeniería (fijos) 21,14{)
Total de costos de fabricación $315,000

La administración de Cutler identifica las grupos de costos por actividades, los causantes del costo
para cada actividad y el costo por unidad del causante del costo para cada grupo de gastos indirec-
tos en la forma siguiente:
Actividad de Descripción Causante Costo por unidad
fabricación de la actividad del costo de causante del costo
l. Costos de maquinado Componentes de maquinado Horas-máquina $4.50 por hora-máquina
de capacidad
2. Costos de pruebas Probar los componentes Horas de prueba $2 por hora-prueba
y el producto final (cada
unidad de CElOO se
prueba individualmente)
3. Costos de reproceso Corregir y arreglar Unidades de CE lOO $20 por unidad
errores y defectos reprocesadas
4. Costos de comprar Pedir componentes Cantidad de pedidos $21 por pedido
5. Costos de ingeniería Diseño y administración de Capacidad de horas $35 por hora de
los productos y procesos de ingeniería ingeniería

La administración de Cutler considera los costos de materiales directos y los costos de mano de
obra directa de fabricación como variables en relación con las unidades fabricadas de CElOO. En el
largo plazo, cada uno de los gastos indirectos descritos en la tabla anterior varía, como se describió,
con los causantes del costo elegidos.
La información adicional siguiente describe el diseño existente:
a. El tiempo de prueba e inspección por unidad es de 2.5 horas.
b. EllO% de los CElOO fabricados necesita reproceso.
c. Cutler coloca dos órdenes cada mes con cada uno de los proveedores de componentes. Cada
componente lo suministra un proveedor diferente.
d. En la actualidad se necesita 1 hora para fabricar cada unidad de CE lOO.

En respuesta a presiones de la competencia, Cutler tiene que reducir sus precio a $62 por uni-
dad, y sus costos, en $8 por unidad. No se prevén ventas adicionales con este precio menor. Sin
embargo, Cutler puede perder una cantidad importante de ventas si no reduce su precio. Al depar-
tamento de fabricación se le pidió reducir sus costos $6 por unidad. Se espera que las mejoras en
eficiencia en la fabricación den como resultado ahorros netos de $1.50 por cada reproductor de ca-
setes con radio, pero esto no es suficiente. El jefe de ingenieros propuso un nuevo diseño modular
que reduce la cantidad de componentes a 50 y que también simplifica las pruebas. El recién diseña-
do reproductor de caseteS con radio, denominado "Nuevo CEIOO", reemplazará al CEIOO.
Los efectos esperados del nuevo diseño son los siguientes:
a. Se espera que los costos de materiales directos para el nuevo CElOO sean inferiores en $2.20
por unidad.
h. Se espera que los costos de mano de obra directa de fabricación para el nuevo CElOO sean
inferiores en $0.50 por unidad.
c. Se espera que el tiempo de maquinado requerido para fabricar el nuevo CElOO sea 20% in-
ferior, pero no se reducirá la capacidad de horas-máquina.
d. Se espera que el tiempo requerido para probar el nuevo CElOO sea inferior en 20%.
e. Se espera que el reproceso disminuya a 4% de los nuevos CE lOO fabricados.
f. La capacidad de horas de ingeniería permanecerá igual.
Suponga que el costo por unidad de cada causante del costo para el CE100 aún se aplica al nuevo
CE100.
Requerimientos
l. Calcule el costo de fabricación por unidad del nuevo CE100 para Cutler.
2. ¿Conseguirá el nuevo diseño las metas de reducción del costo por unidad que se establecie-
ron para los costos de fabricación del nuevo CE100? Muestre sus cálculos.
3. El problema describe dos estrategias para reducir costos: (a) mejorar la eficiencia de fabrica-
ción y (b) modificar el diseño. ¿Qué estrategia tiene una repercusión mayor sobre los costos
de Cutler? ¿Por qué? Explique en forma breve.

12-33 Costos del producto, costeo basado en actividades. Executive Power (EP) fabrica y
vende computadoras y accesorios periféricos para computadoras a varias cadenas de venta al detalle
a nivel nacional. John Farnham es el gerente de la división de impresoras. Sus dos impresoras de
más ventas son P-41 y P-63.
El costo de fabricación de cada impresora se calcula con el sistema de costeo basado en las
actividades de EP. EP tiene una categoría del costo directo de fabricación (materiales directos) y
los siguientes cinco grupos de gastos indirectos de fabricación:

Grupo de gastos Cantidad de la base Tasa de

indirectos de fabricación de asignación asignación

l. Manejo de materiales Cantidad de piezas $1.20 por pieza

2. Administración del ensamble Horas de tiempo de ensamble $40 por hora de tiempo de ensamble
3. Inserción de piezas a máquina Cantidad de piezas insertadas a máquina $0.70 por pieza insertada a máquina
4. Inserción de piezas a mano Cantidad de piezas insertadas a mano $2.10 por pieza insertada a mano
5. Pruebas de calidad Horas de tiempo de pruebas de calidad $25 por hora de prueba

Las características de los productos P-41 y P-63 son las siguientes:

P-41 P-63
Costos de materiales directos $407.50 $292.10
Cantidad de piezas 85 piezas 46 piezas
Horas de tiempo de ensamble 3.2 horas 1.9 horas
Cantidad de piezas insertadas a máquina 49 piezas 31 piezas
Cantidad de piezas insertadas a mano 36 piezas 15 piezas
Horas de prueba de calidad 1.4 horas J.J horas

Requerimiento
¿Cuál es el costo de fabricación de P-41? ¿Y el de P-63?

12-34 Costo objetivo, sistemas de costeo basados en actividades (continuación de 12-33).

Asuma toda la información del problema 12-33. Farnham acaba de recibir algunas malas noticias.
Un competidor extranjero introdujo productos muy similares al P-41 y P-63. Debido a los precios
de venta que anunció, Farnham estima que la ·copia del P-41 tendrá un costo de fabricación de
aproximadamente $680, y que la imitación del P-63, de aproxin:tadamente $390. Convoca a una
reunión de los diseñadores de productos y el personal de fabricación de la división de impresoras.
Todos están de acuerdo en utilizar las cifras de $680 y $390 como costos objetivo para las versio1_;1es
rediseñadas del P-41 y P-63 de EP, respectivamente. Los diseñadores de productos examinan for-
mas diversas de diseñar impresoras con un desempeño comparable pero costos inferiores. Elaboran
los siguientes diseños revisados para P-41 y P-63 (denominados P-41 REVy P-63 REV, respecti-
vamente):
P-41 REV P-63 REV
Costos de materiales directos $381.20 $263. 10
Cantidad de piezas 71 piezas 39 piezas
Horas de tiempo de ensamble 2.1 horas 1.6 horas
Cantidad de piezas insertadas a máquina 59 piezas 29 piezas
Cantidad de piezas insertadas a mano 12 piezas JO piezas
Horas de prueba de calidad 1.2 horas 0.9 horas
Requerimienws
1. ¿Qué es un costo objetivo por unidad?
2. Con el sistema de costeo basado en actividades bosquejado en el problema 12-33, calcule los
costos de fabricación de P-41 REV y P-63 REV. ¿Cómo se comparan estos costos con
los costos por unidad objetivo de $680 y $390?
3. Explique las diferencias entre el P-41 y el P-41 REV, y entre el P-63 y el P-63 REV.
4. Suponga ahora que John Farnham consiguió importantes reducciones de costos en una activi-
dad. En consecuencia, la tasa de asignación en la actividad de la administración del ensamble
se reducirá de $40 a $28 por hora. ¿Cómo afectará esta reducción en el costo de esta acti-
vidad los costos de fabricación de P-41 REV y P-63 REV? Comente los resultados.

12- 35 Costeo del producto basado en el ciclo de vida, énfasis en el producto. Decision
Support Systems (DSS) examina la rentabilidad y las políticas de fijación de precios de su división
de software. La división de software de DSS desarrolla paquetes para ingenieros. DSS recopiló in-
formación sobre tres de sus paquetes más recientes:
+ IE-46: paquete para ingenieros en electrónica
+ IM-83: paquete para ingenieros mecánicos
• n-17: paquetes para ingenieros industriales
A continuación se presentan detalles resumidos de cada paquete "desde la cuna hasta la tumba":

Precio Cantidad de unidades vendidas

Paquete de venta Año 1 Año2
IE-46 $250 2,000 8,000
IM-83 300 2,000 3,000
ll-17 200 5,000 3,000

Suponga que al final del año 2 no hay inventarios en existencias.

DSS decide qué líneas conservar de su división de software. En los últimos dos años, la renta-
bilidad de esta división fue mediocre. A DSS le preocupa en particular el aumento en los costos de
investigación y desarrollo en varias de sus divisiones. Un analista de la división de software señaló
que, para uno de sus paquetes más recientes (II-17), se hicieron esfuerzos importantes por reducir
los costos de investigación y desarrollo.
La semana anterior, Nancy Sullivan, gerente de la división de software, ·asistió a un seminario so-
bre administración basado en el ciclo de vida del producto. Se discutió el tema de presentación de in-
formes del ciclo de vida. Sullivan decide utilizar este enfoque en su propia división. Recopila la si-
guiente información sobre ingresos y costos del ciclo de vida para los paquetes IE-46, IM-83 e ll-1 7:

IE-46 IM-83 ll-17

Año1 Año2 Año 1 Año2 Año 1 Año2

Ingresos $500,000 $2,000,000 $600,000 $900,000 $1,000,000 $600,000

Costos
Investigación y
desarrollo 700,000 o 450,000 o 240,000 o
Diseño del producto 185,000 15,000 110,000 10,000 80,000 16,000
Fabricación 75,000 225,000 105,000 105,000 143,000 65,000
Marketing 140,000 360,000 120,000 150,000 240,000 208,000
Distribución 15,000 60,000 24,000 36,000 60,000 36,000
Servicio al cliente 50,000 325,000 45,000 105,000 220,000 388,000

Requerimientos
l. ¿En qué difiere un estado de resultados basado en el ciclo de vida de un estado de resultados
que se base en el año calendario? ¿Cuáles son los beneficios de un formato de presentación
de informes del ciclo de vida de un producto?
2. Presente un estado de resultados basado en el ciclo de vida de un producto por cada paquete
de software. ¿Qué paquete es el más rentable y cuál lo es menos? No tome en cuenta el valor del
dinero en el tiempo.
 3. ¿En qué difiere la estructura de costos (el porcentaje de los costos totales en cada categoría
de costos) de los tres paquetes de software?
12-36 Ética y fijación de precios. Baker, loe., fabrica cojinetes de rodamiento. Baker se prepara
para presentar una licitación para un nuevo pedido de cojinetes de bolas. Greg Lazarus, contralor
de la división de cojinetes de bolas de rodamiento de Baker, le pidió aJohn Decker, analista de cos-
tos, preparar la licitación. Para determinar el precio, Baker aumenta los costos absorbentes de pro-
ducción 10%. Lazarus le dice a Decker que desea ganar la licitación y que el precio que calcule
debe ser competitivo.
Decker prepara los costos siguientes para la licitación:
Costos de materiales directos $4{),000
Costos de mano de obra directa de fabricación 10,000
Gastos indirectos administrativos de diseño y piezas 4,000
Gastos indirectos de pedidos de producción 5,000
Costos de preparación de equipos 5,500
Gastos indirectos de manejo de materiales 6,500
· Costos indirectos generales y administrativos 9,000

Todos los costos directos y 30% de los costos indirectos son costos incrementales del pedido.
Lazarus revisa las cifras y afirma: "Como de costumbre, sus costos son demasiado altos. Asig-
nó una gran cantidad de gastos indirectos a este trabajo. Usted sabe que nuestros gastos indirectos
fijos no van a cambiar si ganamos el pedido y fabricamos los rodamientos. Desde que instalarnos
este nuevo sistema de costeo basado en actividades parece que nunca podemos elaborar costos ra-
zonables del producto y el trabajo. Rehaga sus cifras; tiene que bajar los costos."
Al regresar a su oficina Decker revisa sus cifras. Sabe que Lazarus quiere ganar este pedido de-
bido a que los ingresos adicionales generarán una jugosa prima para Lazarus y los principales ge-
rentes de la división. Decker se pregunta si puede ajustar los costos, rebajándolos. Sabe que si no
presenta una licitación más baja, Lazarus se sentirá muy molesto.
Requerimientos
l. Con la política de fijación de precios de Baker, y con base en los estimados de Decker, calcu-
le el precio que debe presentar Baker para el pedido de rodamientos.
2. Calcule los costos incrementales del pedido de cojinetes de bolas. ¿Por qué piensa usted que
Baker utiliza costos absorbentes de producción en lugar de los costos incrementales en sus
decisiones de fijación de precios?
3. Evalúe si la sugerencia de Lazarus a Decker de utilizar cifras de costos menores representa
una falta de ética. ¿Sería falto de ética para Decker cambiar su análisis de modo que pre-
sente una licitación con un precio inferior? ¿Qué medidas debe tomar Decker para solucio-
nar esta situación?

EJERCICIO DE APRENDIZAJE COLABORATIVO

12-37 Precios objetivo, costos objetivos, ingeniería de valor. Avery, loe., fabrica dos piezas
componentes para la industria de la tel~visión:
+ Tvez: Producción y ventas anuales de 50,000 unidades, con un precio de venta de $40.60 por
unidad.
+ Premia: Producción y ventas anuales de 25,000 unidades, con un precio de venta de $60 por
unidad.
Avery incluye todos los costos de investigación y desarrollo y diseño en los costos de ingeniería.
Suponga que Avery no tiene costos de marketing, distribución ni servicio a clientes.
A continuación se presentan los costos directos e indirectos en que incurrió Avery en Tvez y
Premia:
Tvez Premia Total
Costos de materiales directos (variables) $850,000 $600,000 $1,450,000
Costos de mano de obra directa de fabricación (variables) 300,000 200,000 500,000
Costos directos de maquinado (fijos) 150,000 100,000 250,000
Gastos indirectos de fabricación
Costos de preparación de máquinas 86,250
Costos de pruebas 487,500
Costos de ingeniería 450,000
Gastos indirectos de fabricación 1,023,750
Total de costos $3,223 ,750
 La administración de Avery identifica los siguientes costos correspondientes a los grupos de
actividades, causantes del costo para cada actividad y los costos por unidad del causante del costo
para grupos de gastos indirectos:
Actividad de Costo por unidad
fabricación Descripción de la actividad Causante del costo del causante del costo
1. Reparación Preparación de la máquina para Horas de preparación $25 por hora de
de máquinas fabricar un nuevo lote de productos de la máquina preparación
2. Pruebas Prueba de componentes y producto Horas de pruebas $2 por hora de prueba
final (Avery prueba cada unidad de
Tvez y de Premia individualmente}
3. Ingeniería Diseño de productos y procesos, Complejidad Costos asignados a los
y asegurarse de su funcionamiento del producto productos mediante
sin problemas y el proceso un esrudio especial

A largo plazo, la administración de Avery contempla los costos de materiales directos y los costos de
mano de obra directa de fabricación como variables en relación con las unidades producidas de Tvez
y Premia, y los gastos indirectos como variables en relación con sus causantes del costo elegidos. Por
ejemplo, los costos de preparación de máquinas varían con la cantidad de horas de preparación. Los
costos directos de maquinado representan el costo de la capacidad de máquinas dedicadas a la pro-
ducción de cada producto (50,000 horas a $3 por hora para Tvez). Estos costos son fijos, y no se
espera que varíen en el largo plazo. A continuación se presenta alguna información adicional:
Tvez Premia
l. Tamaños de los lotes de producción 500 unidades 200 unidades
2. Tiempo de preparación por lote 12 horas 18 horas
3. Tiempo de prueba e inspección por
unidad de producto elaborado 2.5 horas 4.75 horas
4. Costos de ingeniería incurridos por
unidad de producto elaborado $170,000 $280,000

Avery enfrenta presiones de la competencia para reducir el precio de Tvez y tiene un precio meta de
$34.80, muy por debajo de su precio actual de $40.60. El reto para Avery es reducir el costo de Tvez.
Los ingenieros de Avery propusieron un nuevo diseño del producto y mejoras en el proceso para un
"Nuevo Tvez" que reemplace a Tvez. El nuevo diseño mejoraría la calidad del producto y reduciría
los desechos y desperdicios. La reducción en precios no le permitirá a Avery aumentar sus ventas en
unidades actuales (sin embargo, si Avery no reduce los precios, perderá ventas).
Los efectos esperados del nuevo diseño en relación con Tvez son los siguientes:
a. Se espera que los costos de materiales directos para el Nuevo Tvez disminuyan $2.00 por unidad.
b. Se espera que los costos de mano de obra directa de fabricación para el Nuevo Tvez dismi-
nuyan en $0.50 por unidad.
c. Se espera que disminuya 20 minutos el tiempo de maquinado para hacer el Nuevo Tvez. En
la actualidad se necesita una hora para fabricar una unidad de Tvez. Las máquinas se dedica-
rán a la producción del Nuevo Tvez.
d. Para cada preparación de la maquina, el Nuevo Tvez requerirá siete horas de preparación.
e. Se espera que el tiempo requerido para probar cada unidad del Nuevo Tvez se reducirá en
0.5 horas.
f. Los costos de ingeniería no cambiarán.
Suponga que los tamaños de lotes son los mismos para los Nuevos Tvez que para los Tvez. Si
Avery requiere recursos adicionales para poner en práctica el nuevo diseño, puede adquirir estos
recursos adicionales en las cantidades necesarias. Suponga además que los costos por unidad del
causante del costo para el Nuevo Tvez son los mismos que los del Tvez.
Requerimientos
Forme grupos con dos o más estudiantes para completar los requerimientos siguientes.
l. Calcule el costo absorbente por unidad para Tvez y Premia con el costeo basado en actividades.
2. ¿Cuál es el margen de utilidad sobre el costo absorbente por unidad para Tvez?
3. ¿Cuál es el costo por unidad objetivo por Avery para el Nuevo Tvez si quiere mantener el
mismo margen de utilidad sobre el costo absorbente por unidad que tuvo para Tvez?
4. ¿Logrará el diseño del Nuevo Tvez las metas de reducción en costos que estableció Avery?
Explique.
5. ¿Qué precio cobrará Avery por el Nuevo Tvez si usa el mismo margen de utilidad sobre el
costo absorbente por unidad para el Nuevo Tvez que utilizó con Tvez?
6. ¿Qué precio debe·cobrar Avery por el Nuevo Tvez? Explique cualquier otra acción adminis-
trativa que deba tomar Avery en relación con el Nuevo Tvez.