Apreciados estudiantes, Reciban un cordial saludo

Me permito relacionar las instrucciones del foro que se iniciara el

día 12 de junio y finalizara el día 25 de junio:

• El foro consiste en responder las 3 preguntas planteadas a

continuación, basándose en la información de la noticia,” Exámenes
para mejorar, no para castigar”, vinculándolo con la teoría vista
hasta el momento en el módulo.

NOTICIA: “Exámenes para mejorar, no para castigar”

Los sistemas de medición del desempeño de los trabajadores

muchas veces no son los más adecuados

Giuseppe Verdi no logró alcanzar su sueño de estudiar en el

conservatorio de Milán porque suspendió las pruebas de acceso.
Un rechazo que no impidió al genial compositor de La Traviata o
Rigoletto dominar la escena operística europea del siglo XIX.
Darwin, Churchill o Einstein también sufrieron tropiezos con sus
calificaciones durante su juventud. Y si en la escuela los sistemas
para juzgar el rendimiento (Enlaces a un sitio externo.) Enlaces a un
sitio externo. (Links to an external site.) de los estudiantes no
siempre son fiables, los utilizados por las empresas para idéntico
cometido con sus trabajadores también dejan mucho que desear.

Y, sin embargo, son necesarios. "Las empresas necesitan saber

cómo y en qué medida los comportamientos y logros individuales y
de los equipos contribuyen a los resultados y objetivos de la
organización", expone Mario Cerón, director de proyectos globales
de recursos humanos. Esa medición suele llevarse a cabo mediante
las "evaluaciones de desempeño", unas entrevistas formales
realizadas de manera periódica y sistemática en las que cada
empleado repasa con su jefe su nivel de aportación a la empresa y
se establecen nuevas metas y puntos de mejora de cara al futuro.

Cuestión de eficacia:

Para Cerón, la evaluación será eficaz en la medida en que "sea

capaz de identificar objetivos y comportamientos que reflejen el plan
de negocio, cultura y valores de la organización; establezca la
arquitectura y despliegue en cascada del sistema de objetivos y
conductas esperadas para cada uno de los departamentos e
individuos, y los vincule a unos sistemas de recompensa rigurosos y
transparentes". Determinar las fuentes de información y los
indicadores a utilizar, verificando su disponibilidad y claridad,
completan esta receta.

Pero no siempre sucede así. La escasa periodicidad por la que se

rigen la mayoría de estas revisiones es, para muchos expertos, el
primero de sus problemas. "Que tengas que esperar todo un año o
seis meses para que tu jefe te diga lo que has hecho bien o mal no
tiene ningún sentido. El profesional necesita una retro¬alimentación
continua y mantener un diálogo abierto con su superior para poder
resolver problemas y seguir creciendo", razona Alberto Blanco,
director general de Grupo Actual. Por su parte, Miguel Ángel Pérez
Laguna, HR business partner y fundador de
creartumarcapersonal.com, se queja del nulo poder predictivo de
este tipo de entrevistas. "Hay quien define la evaluación como 'una
instantánea en un momento determinado'. Pero eso es como hacer
una foto en un día soleado sin tener en cuenta que al día siguiente
puede caer la más aparatosa de las tormentas".

La falta de preparación de los mandos para esta tarea es, según los
especialistas, manifiesta. "En general, se improvisa bastante y se
deja demasiado espacio a lo personal, al que me cae bien o mal",
lamenta Oscar Massó, experto en marketing y estrategias digitales.
Las arbitrariedades están a la orden del día. "Pasan cosas como
que el grupo de confianza del jefe suele recibir buenas
puntuaciones, mientras que otras personas que a lo mejor han
conseguido el 140% de sus objetivos del año pero son menos
cercanas a ese mando tienen una mala evaluación", denuncia Juan
Carrión, profesor del máster en Dirección de Personas y Desarrollo
Organizativo de ESIC. El efecto recencia, por el cual se tiende a
contar únicamente la última impresión del evaluado olvidando su
trayectoria anterior, es otro sesgo en el que suelen incurrir los
evaluadores inexpertos. "Te encargan una tarea, por lo que sea te
retrasas un par de días y en la evaluación consignan 'lento' aunque
normalmente no lo seas", señala Carrión.
Alberto Blanco incide en que los evaluadores se apoyan mucho en
los resultados, pero, en general, no saben medir el modo en que se
han obtenido. "Saber si un colaborador logra sus objetivos es útil
para recompensarle, pero no permite orientar para el futuro.

Si además de constatar que cumple, el jefe no es capaz de

comprender los comportamientos que han llevado a ese trabajador
hasta esos niveles de desempeño, no le será posible anticipar qué
podría ocurrir en escenarios venideros ni extrapolar esos patrones a
otras personas".

Proceso objetivo:

Para tratar de objetivar esos procesos, las organizaciones

introducen métricas y sistemas de base científica en sus
evaluaciones. Una herramienta habitual son las matrices de talento,
diagramas de tres por tres cuadrantes en los que se ubica a las
personas en función de su desempeño y potencial. En la esquina
superior derecha estarán las "estrellas emergentes", trabajadores
que destacan en ambos apartados; mientras que los empleados
que caen repetidamente en el cuadrante inferior izquierdo están
adquiriendo papeletas para su finiquito. Esa información servirá
para diseñar planes de desarrollo específicos para cada grupo. Pero
el propio sistema encierra su perversión. Juan Carrión cuenta que
algunas empresas establecen cuotas y hacen una distribución
forzada de su plantilla para poder cumplirlas. "Si la gente sabe que,
pase lo que pase, solo cuatro personas del departamento van a ir a
la casilla que da acceso a las promociones o a los planes de
sucesión, se está fomentando que los compañeros compitan entre
sí en lugar de colaborar", advierte.

Como consecuencia, el empleado vive su evaluación como un

trámite desagradable en lugar de como la inmejorable oportunidad
para obtener retroalimentación de su jefe que debería ser. "Es un
error planteárselo como un examen o una nueva entrevista de
trabajo que haya que superar", dice Blanco. ¿Cómo debería
entonces preparar un empleado su evaluación? "Trabaja bien todo
el año y reza porque haya a tu lado un jefe que sepa observarlo,
analizarlo y medirlo", sentencia. Pérez Laguna opina que el modelo
tiene una escasa incidencia en la motivación de la plantilla y solo
consigue crear nuevas barreras entre evaluado y evaluador.

El País (28 de Enero de 2017). Exámenes para mejorar, no para

castigar. Los sistemas de medición del desempeño de los
trabajadores muchas veces no son los más adecuados.
Recuperado
de http://economia.elpais.com/economia/2017/01/26/actualidad/148
5432809_851787.htm

PREGUNTAS PARA RESPONDER:

A continuación, encontrará tres preguntas que debe resolver

(recuerde sustentarlas desde literatura científica):
1. ¿De qué tipo de motivación están hablando en la noticia?
Recuerde justificar su respuesta.
2. ¿Qué considera puede estar fallando a nivel motivacional en el
personal que se encarga de realizar exámenes para evaluar el
desempeño de los trabajadores?. Justifique su respuesta desde una
postura teórica de la motivación.
3. De dos propuestas desde un enfoque teórico de motivación, para
que las evaluaciones en el trabajo beneficien el desempeño del
empleado.

PARA TENER EN CUENTA:

1. Responder el foro evaluativo en las fechas establecidas. De

hacerlo posterior a la fecha límite, será corregido únicamente con
causa justificable.
2. Deben editar directamente sus aportes en el espacio del foro
evaluativo.
3. No se aceptan participaciones en documentos adjuntos ni fuera
de los tiempos establecidos.
4. Cada uno de los aportes que realice en cada respuesta deberá
contar con citas y al finalizar las tres respuestas debe escribir las
referencias correspondientes a las citas hechas (recuerde consultar
normas APA). La consulta que realice debe ser únicamente de
bases de datos y revistas científicas (que se encuentran en la
biblioteca virtual). No se aceptan citas de WIKIPEDIA,
RINCONDELVAGO, MONOGRAFIAS.COM, revistas de divulgación
pública, etc.
5. La consulta de bibliografía que soporte sus argumentos es
OBLIGATORIA, lo cual usted demuestra a través de citas en cada
párrafo
Solucion:
1. ¿De qué tipo de motivación están hablando en la noticia? Recuerde
justificar surespuesta.
En la noticia se está hablando de motivación extrínseca ya que a través de
lasevaluaciones de desempeño las organizaciones determinan si sus
empleados estáncumpliendo con el objetivo de su cargo y/o cuentan con las
habilidades y competencias para llevar a cabo sus funciones y de acuerdo al
resultado puede mantener su empleoque es el medio por el cual satisfacen
sus necesidades obteniendo una mejor calidad devida a nivel personal y
familiar, adicional con un buen resultado también puedenobtener incentivos
como aumento de salario, crecimiento profesional entre otros; elindividuo
está siendo motivado y estimulado desde su exterior.Motivación extrínseca,
es uno de los tipos de motivación laboral más usada por lasorganizaciones
con el propósito de que sus trabajadores cumplan con el
objetivoempresarial.
2. ¿Qué considera puede estar fallando a nivel motivacional en el
personal que seencarga de realizar exámenes para evaluar el
desempeño de los trabajadores?.Justifique su respuesta desde una
postura teórica de la motivación.
De acuerdo a la Teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow
puede estarfallando el nivel de jerarquía de necesidades sociales y de
autorrealización.Considero la falla en estos dos niveles de acuerdo a la
experiencia en el áreaorganizacional en Recursos humanos, presencie en
la empresa en la cual me encontrabavinculada la situación desde un
superior a la persona encargada de crear dichasevaluaciones la prohibición
de relacionarse muy constante con el personal ya que podían aprovechar la
situación para beneficio propio, causando aislamiento entre losempleados y
minimizando el desarrollo del potencial del trabajador. Nivel social: el
hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de
agruparseinformalmente, en familia, con amigos o formalmente en las
organizaciones. Nivel de autorrealización consiste en desarrollar al máximo
el potencial de cada uno, setrata de una sensación auto superadora
permanente. Son ejemplo de ella autonomía,independencia, autocontrol.
3. De dos propuestas desde un enfoque teórico de motivación, para que
lasevaluaciones en el trabajo beneficien el desempeño del empleado.
De acuerdo a la Teoría Bifactorial de Herzberg propongo a las
organizaciones nosolo enfocarse en los factores motivacionales, también
tener en cuenta losfactores higiénicos que son parte importante para el
empleado, la mayoría de lasorganizaciones están dejando a un lado este
factor sin tener en cuenta que sonimportantes para la generación laboral
actual, donde los empleados y/ocandidatos no solo buscan estabilidad,
reconocimiento y posibilidad de progreso, se enfocan en encontrar buenas
condiciones de trabajo, buen trato,

horarios flexibles, beneficios, acompañamiento, salario acorde a

susresponsabilidades (tanto económico como emocional). En conclusión
evaluandoestos dos factores y tomando medidas de acción el método
beneficiaria eldesempeño debido a que el empleado notara que la
organización no solo le preocupan sus resultados a nivel empresarial, sino
que también tiene en cuentasus necesidades personales.

Propongo el Modelo de equidad de Stacy Adams, lastimosamente en

lasorganizaciones se presenta constantemente la falta de equidad en los
tipos demotivación otorgada a los trabajadores de acuerdo a los resultados
de laevaluación de desempeño, muchas veces se basan en la influencia y no
en losresultados y esfuerzos realizados por el empleado, generando
situaciones detensión e insatisfacción entre los colaboradores, siendo
equitativos en esteaspecto se evitaría la desigualdad y se lograría la
motivación esperada por laorganización.ReferenciasIsabel Rovira Salvador.
Motivación extrínseca: definición, características y efectos.Recuperado de
https://psicologiaymente.com/psicologia/motivacion-extrinsecaGenovese
Claudio. (2001, junio 29). Teorías sobre la motivación. Recuperado
dehttps://www.gestiopolis.com/teorias-sobre-la-motivacion/Revista
managment y gestión (página 76
–
86). Recuperado dehttps://issuu.com/scout_es/docs/motivar/94