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12 DE JUNIO DE 2000

JAN W. RIVKIN

Combate aéreo por Europa: Ryanair (C)

En 1999, Ryanair era una de las aerolíneas más rentables del mundo. Después de estar a punto de
quebrar en 1991, la compañía decidió eliminar absolutamente todos los extras de su servicio, recortar los
costes al máximo y bajar las tarifas a niveles inauditos en Europa. Los pasajeros fueron atraídos en masa
por las bajas tarifas, y los ingresos y la rentabilidad crecieron rápidamente. Sin embargo, a la vez que el
sector de aerolíneas en Europa llegaba prácticamente a la desregulación total, una cantidad de nuevos
participantes, tanto compañías nuevas como empresas surgidas de aerolíneas de bandera, quisieron
imitar el éxito de Ryanair.

El cambio
Una inyección de efectivo de último momento por parte de la familia Ryan le permitió a Ryanair
hacer sus pagos a las autoridades del aeropuerto de Dublín en enero de 1991; no obstante, los graves
problemas de flujo de efectivo continuaron. Posteriormente, en 1991, Michael O’Leary fue ascendido
desde la posición de director financiero a vicedirector ejecutivo de la línea en problemas. O’Leary,
entonces de 29 años, explicó que consiguió el puesto «porque no había quien lo tomara»1. Los colegas
evaluaron sus calificaciones más generosamente, y en especial mencionaron su habilidad para enfocarse
en objetivos. «Michael ignoraría el oro en un lado de la vía si eso lo distraía de su meta principal»,
comentó alguien2.

Bajo el mando de O’Leary, Ryanair recortó radicalmente sus costes. Se abandonaron las rutas que
producían pérdidas y los aviones se emplearon en varias de las rutas restantes. El enfoque anterior de la
compañía en el servicio al cliente fue reemplazado por una obsesión por el efectivo. Los esfuerzos para
preservar y generar efectivo eran críticos. Todas las atenciones durante el vuelo, tales como café gratis y
bocadillos, se eliminaron. Una vez liberados del servicio de café y bocadillos, los asistentes de vuelo
empezaron a poner mayor énfasis en las ventas de productos libres de impuestos en los vuelos; con el
tiempo, estos artículos se convirtieron en una fuente importante de ingresos. Se renegociaron los contratos
de trabajo a fin de que reflejaran productividad. Por ejemplo, los asistentes de vuelo empezaron a recibir
su paga con una parte basada en el número de vuelos que hacían y otra parte que estaba en función de sus
ventas de productos libres de impuestos. Los miembros del personal en la oficina decían que escribían con
bolígrafos de su casa porque en la oficina no los había. El espacio en la parte posterior de los asientos se
alquiló para publicidad. La compañía no distribuía vales de comida a los viajeros cuyos vuelos sufrían
demoras debidas al mal tiempo. Y en tanto eliminaba las atenciones, Ryanair bajó sustancialmente sus
tarifas. El volumen de pasajeros se incrementó.

_________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 705-S24 es la versión en español del caso HBS número 9-700-117. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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Pronto la compañía se convirtió en una aerolínea de bajos costes y tarifas bajas. Para configurar el
modelo comercial, la alta gerencia visitó Southwest Airlines, la línea aérea más exitosa, de bajo coste y
de bajas tarifas, en Estados Unidos, y hablaron con el legendario fundador de Southwest, Herbe
Kelleher. Posteriormente, los analistas financieros de Estados Unidos proclamarían a Ryanair «la
aerolínea Southwest de Europa». Sin embargo, en ningún momento el equipo gerencial decidió
intencionalmente imitar a Southwest. Más bien, las restricciones de efectivo llevaron a la compañía a
tomar decisiones muy similares a las de Southwest, quienes también las habían tomado por estar
presionados. De hecho, en ciertas formas Ryanair fue aún más frugal que Southwest. No ofrecía
bocadillos ni bebidas gratuitas, ni siquiera los cacahuetes por los que Southwest era bien conocida. A
diferencia de Southwest, evitó los costosos «puentes aéreos» que enlazaban los aviones estacionados en
los aeropuertos terminales. Los pasajeros caminaban por la pista del aeropuerto y abordaban los aviones
de Ryanair subiendo las escaleras metálicas. Ryanair no ofrecía un programa de viajero frecuente como
el de Southwest.

Hacia el año 1992, la firma regresó a la rentabilidad y permaneció rentable. El Anexo 1 muestra los
resultados financieros y operativos de 1992 a 1999. El Anexo 2 establece los ingresos y costes asociados
con un cliente promedio en el año fiscal que terminó el 31 de marzo de 1999.

Ryanair en 1999
Rutas. Hacia septiembre de 1999, Ryanair operaba aproximadamente 150 vuelos diarios a trece
lugares en Reino Unido, cuatro en Irlanda y dieciséis en Europa continental3. El Anexo 3 presenta los
detalles de las rutas individuales. Casi todos los vuelos se originaban o terminaban en el aeropuerto
Stansted de Londres o en el de Dublín. Sin embargo, Ryanair no consideraba a Stansted ni a Dublín
como un «nodo»* en el sentido en que esa palabra por lo regular se usa en el sector aéreo. Los vuelos no
se coordinaban de forma que los pasajeros pudieran hacer conexiones con facilidad. Más bien la
compañía trataba a los clientes como si volaran de punto a punto. Un vuelo típico demoraba
aproximadamente una hora y cubría unos 500 kilómetros, una cifra que había aumentado en años
recientes. En las rutas bien establecidas, Ryanair operaba muchos vuelos diarios. Por ejemplo, la línea
ofrecía doce viajes al día en la ruta Stansted-Dublín.

Casi en forma exclusiva, Ryanair servía aeropuertos secundarios. Su servicio a París, por ejemplo,
aterrizaba en el aeropuerto Beauvais, a 65 kilómetros del centro de la ciudad, y su servicio a Bruselas
aterrizaba en Charleroi, a 55 kilómetros. Estos aeropuertos no estaban congestionados y era fácil obtener
permiso para aterrizar, y los vuelos aterrizaban y despegaban sin retrasos. Antes de abrir una nueva
ruta, Ryanair negociaba con las autoridades del aeropuerto para obtener costes bajos de aterrizajes,
costes bajos totales y otros incentivos. La compañía negociaba con numerosos aeropuertos
simultáneamente. Programaba una conferencia de prensa para anunciar, digamos, seis nuevas rutas, y
negociaba con más de seis aeropuertos hasta sólo unos pocos días antes del anuncio. Mientras que los
costes en los principales aeropuertos europeos podían llegar hasta diez libras irlandesas por pasajero,
Ryanair no pagaba estos costes en los aeropuertos secundarios que atendía**. De hecho, varios
aeropuertos le pagaban a Ryanair para que sirviera sus destinos. Los contratos con los aeropuertos
tenían una vigencia de cinco a diez años.

* N. T.: La palabra en inglés es «hub», y es un centro del cual salen y al cual llegan aviones.

** En Dublín, Londres y Manchester, los aeropuertos cobraban a Ryanair por pasajero. En otras partes, a la compañía le cargaban
por despegue y aterrizaje.

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Típicamente, el tráfico total de pasajeros en una ruta se disparaba después de que Ryanair iniciaba el
servicio, un patrón que los analistas llamaban «el efecto Ryanair». Véase el Anexo 4 para algunos
ejemplos. «No entraremos en una ruta si no podemos alcanzar el punto de equilibrio en tres horas y
hacer que el mercado crezca en por lo menos un 100%», declaró O’Leary, quien por aquella época ya
era consejero delegado4. La compañía transportaba aproximadamente un tercio de todos los pasajeros
entre Dublín y Londres, y tenía aproximadamente el 50% de la participación de mercado en sus rutas
entre Irlanda y otras ciudades británicas. En las rutas a Europa continental, la compañía explotaba el
32% del tráfico de 1998 entre Londres y Pisa, por ejemplo, y el 21% del tráfico entre Londres y Venecia5.
Los pasajeros que se originaban en o con destino a Irlanda eran una gran porción que iba en descenso
sobre el total de la base de clientes de Ryanair. En 1999, el 22% de sus pasajeros pagaban sus pasajes en
moneda irlandesa.

Los clientes de Ryanair eran una mezcla de viajeros por placer (70-75%) y viajeros de negocios, la
mayoría de negocios pequeños y de tamaño mediano (25-30%). Las diferencias en las tarifas aéreas
podían inducir a algunos viajeros de placer a visitar unos destinos en lugar de otros. «Hasta cierto
punto, estamos en el negocio de llevar a la gente a sitios a los que nunca sabían que querían ir»,
explicaba Michael Cawley, director financiero6.

Reservas. La experiencia de un cliente con Ryanair empezaba cuando hacia una reserva para un
vuelo con Ryanair. Más o menos el 40% de los clientes reservaban los vuelos directamente con Ryanair
vía su centro de llamadas en Dublín, donde 160 agentes de reservas, a tiempo completo, atendían las
llamadas. El exceso de llamadas en el centro correspondiente, y las llamadas de Francia, Italia, Alemania
y Escandinavia, eran desviadas a TeleTech de Reino Unido, una compañía terciaria a la que se le pagaba
en base al número de llamadas atendidas. Los restantes boletos se reservaban a través de las agencias de
viaje. En 1997, Ryanair redujo la comisión que pagaba a los agentes de viaje del estándar del sector del
9 al 7,5%. Grupos de agentes de viaje amenazaron con boicotear a Ryanair en ese momento, pero una
acción en la Corte Superior Irlandesa impidió el boicot. Ryanair participaba en varios de los sistemas
informatizados de reservas, mediante los cuales generalmente los agentes de viaje reservaban los
billetes.

Desde fines de 1999, los clientes también podían reservar vuelos a través de la página web de la
compañía, www.ryanair.com. Durante los fines de semana, cuando muchas de las agencias de viaje
estaban cerradas, la porción de boletos vendidos a través de la página web ascendía a aproximadamente
un 70%.

Operaciones en tierra y en vuelo. La experiencia de los clientes con Ryanair continuó con los
prechequeos de vuelo y gestión de equipaje. En el mostrador de chequeo el cliente recibía un pase al
avión sin asignación de asiento y facturaba su equipaje. El procedimiento de chequeo de Ryanair era
menos informatizado que el de la mayoría de las aerolíneas, y a diferencia de muchos transportistas,
Ryanair no permitía que los pasajeros chequearan el equipaje en vuelos de conexión con otras
aerolíneas. Sólo en el aeropuerto de Dublín la compañía llevaba a cabo su propia operación en tierra. En
cualquier otro lugar, Ryanair negociaba contratos por varios años con compañías privadas, o en Europa
continental, con autoridades del aeropuerto para chequeo, gestión de equipajes y servicio a las
aeronaves.

A partir de 1994, Ryanair cambió toda su flota a Boeing 737, el modelo de aviones más ampliamente
usado en el mundo. Al tomar la decisión de comprar a finales de una recesión mundial en el sector de
las aerolíneas, Ryanair adquirió sus primeros 737 a precios muy bajos (los precios de los aviones en la
época más grave de una recesión podían reducirse hasta la mitad del precio en la época más alta de un
período de bonanza). En septiembre de 1999, la flota incluía 21 aviones 737-200A fabricados entre 1980 y
1983, y cinco nuevos 737-800. Los nuevos 737-800 fueron los primeros de un grupo de veinticinco
aviones comprados a Boeing tras largas negociaciones con Boeing y Airbus. Se preveía que los restantes

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veinte nuevos aviones se entregaran en enero de 2003. El tiempo de vida operativo de un 737 era
típicamente de 25 años. Todos los aviones en la flota de Ryanair estaban configurados con el máximo
número de asientos (130 en los 737-200A y 189 en el 737-800) y una clase de servicio.

Después de un único anuncio general para abordar, los clientes abordaban el vuelo de Ryanair
subiendo las escaleras metálicas ubicadas en las partes delantera y posterior del avión. En contraste con
los puentes aéreos, los gerentes de la compañía explicaban que las escaleras de metal eran baratas, no
requerían un operador, no se dañaban y podían ser colocadas en posición más rápidamente. Una vez a
bordo, los pasajeros escogían sus propios asientos.

Durante el vuelo, tres o cuatro asistentes de vuelo vendían bebidas, bocadillos y los artículos libres
de impuestos, como licores, cigarrillos y perfumes. A partir del 30 de junio de 1999, la Unión Europea
eliminó las ventas de artículos libres de impuestos en los vuelos dentro de la Unión Europea. Ryanair
continuó vendiendo tales artículos en sus vuelos, pero ahora tenían que pagar impuestos. En años
recientes, las bebidas, bocadillos y ventas de productos habían constituido entre un 5 y un 7% de los
ingresos de Ryanair. Los asistentes de vuelo también distribuían revistas que se recogían al final del
vuelo.

Tras el aterrizaje, los pasajeros desembarcaban y el equipaje se descargaba rápidamente. Se limpiaba

el avión, se le daba servicio y se reabastecía de combustible. A continuación se embarcaban nuevos
pasajeros y equipajes. Veinticinco minutos después de haber llegado al aeropuerto, el avión estaba listo
para despegar en su próximo vuelo. A los contratistas involucrados con las operaciones en tierra se los
premiaba si cumplían con el tiempo previsto de 25 minutos, y recibían penalizaciones si no lo hacían. La
rápida rotación de los aviones permitía a Ryanair mantener su récord de salidas y llegadas puntuales. El
Anexo 5 compara el cumplimiento de la puntualidad de la compañía con el de rivales seleccionados.

La gerencia destacaba que el enfoque de «ahorros» no se extendía a sus operaciones de

mantenimiento y esfuerzos de seguridad. Estaba orgullosa de que en su historia de operaciones durante
quince años no incluía daños mayores a pasajeros o tripulación de vuelo o daños al avión. «Como
operador de tarifas bajas, nos veremos castigados en forma especialmente dura por el público si tenemos
un accidente», decía Conor McCarthy, director de operaciones del grupo. «Sin embargo, nuestros
ingenieros y personal de mantenimiento son conscientes de los costes. Si hay media lata de lubricante en
el hangar, la colocarán en la percha para usarla posteriormente»7.

Precios y marketing. Ryanair se anunciaba como «la aerolínea de tarifas bajas». Por regla general,
ingresaba en un mercado con tarifas un 50% más bajas que los niveles anteriores. En septiembre de 1999,
su tarifa de viaje redondo entre Dublín y Londres Stansted era de 35 libras irlandesas para un boleto con
restricciones; 129 libras irlandesas para un billete del mismo o siguiente día, y 149 libras irlandesas para
un billete sin restricciones. Las tarifas comparables de Aer Lingus eran de 69 libras irlandesas, 139 libras
irlandesas y 169 libras irlandesas en la misma ruta, y 69 libras irlandesas, 222 libras irlandesas y
289 libras irlandesas entre Dublín y Heathrow, el aeropuerto principal de Londres8. La compañía trataba
de tener disponibles el 70% de sus asientos en las categorías de más baja tarifa. Una compañía de
servicio completo podría reservar el 15% para categorías comparables. Ryanair típicamente imponía
menos restricciones en sus boletos que lo que hacían sus competidores de servicio completo. Los
pasajeros, por ejemplo, no tenían que permanecer en sus destinos durante un sábado en la noche para
poder beneficiarse de la tarifa más baja.

La compañía lanzaba tarifas promocionales en nuevas rutas y rutas que enfrentaban competencia.
Sus anuncios sobre la tarifa de 19,99 libras irlandesas de un pasaje Londres a Dublín resaltaba que la
tarifa incluía el ridículo coste de la tarifa del aeropuerto de diez libras irlandesas. Los gerentes
monitoreaban los precios ofrecidos por la competencia y efectuaban ajustes para asegurar que Ryanair
siempre ofreciera la tarifa más baja en una ruta.

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Al igual que otras aerolíneas, Ryanair se involucró en los esfuerzos de «administración del
rendimiento» para ajustar los precios, a fin de hacer cada vuelo más rentable. Sin embargo, la alta
gerencia sentía que mientras otras aerolíneas usaban sus esfuerzos de administración de rendimiento
para encontrar oportunidades para aumentar las tarifas sin perder los clientes, Ryanair buscaba
oportunidades para atraer muchos nuevos clientes con una pequeña disminución en una tarifa9.

Ryanair hacía publicidad en periódicos, radio y televisión. También la compañía confiaba en la

publicidad boca a oreja de clientes satisfechos. Muchos clientes llegaron a Ryanair no por la publicidad,
sino por haber preguntado a su agente de viajes la tarifa más barata disponible.

Servicios adicionales. Además de las tarifas aéreas y las ventas en vuelo, Ryanair tenía otras fuentes
de ingresos. En sus vuelos, los espacios detrás de los asientos y en los reposacabezas eran vendidos para
presentar publicidad. Los anuncios también figuraban en la parte exterior de los aviones de Ryanair con
un logo corporativo por un monto de 150.000 a 200.000 libras irlandesas por año. Por ejemplo, los
aviones se pintaban como un jaguar o un litro de cerveza Kilkenny. La revista de a bordo era toda ella
de publicidad. Mientras la mayoría de transportistas se esforzaban para que el coste de sus revistas
llegara al punto de equilibrio, Ryanair obtenía beneficios con su publicación. Los vuelos fletados y las
comisiones por anunciar el alquiler de vehículos proporcionaban ingresos extras.

Recursos humanos. El Anexo 6 muestra cómo los 1.200 empleados de Ryanair estaban distribuidos
en las funciones de la línea aérea. Casi a todos los empleados se les pagaba hasta cierto punto en base a
su productividad. Por ejemplo, los asistentes de vuelo recibían un salario fijo, un pago basado en
cuántos «sectores» o vuelos cumplían y una comisión por ventas en vuelo. Para un asistente de vuelo
típico, cada componente era un tercio del paquete general de compensación. Como promedio, los
asistentes de vuelo de Ryanair ganaban más en total que sus contrapartes en otras líneas aéreas. En
forma similar, los pilotos de Ryanair ganaban un salario fijo y un pago por sector volado. Los pilotos
ganaban un 10% más que lo que se pagaba a un piloto típico en el sector, y volaban un 50% más de
sectores. Tras la oferta pública inicial de las acciones de Ryanair en 1997, las opciones sobre acciones se
entregaron ampliamente a los empleados. Cada año se entregaban opciones adicionales cuando los
beneficios netos después de impuestos crecían más del 20%.

A diferencia de muchas líneas europeas, Ryanair no pagaba a los empleados en base a su antigüedad
en la compañía. Sólo los ingenieros y el personal de mantenimiento recibían pagos en base a sus
calificaciones formales. Los empleados responsables del mantenimiento de los aviones no recibían pagos
por productividad.

Ryanair hizo una gran promoción desde dentro de la compañía y su rápido desarrollo creó
numerosas oportunidades internas. Ciento setenta y un empleados, más del 14% de la mano de obra,
fueron promovidos sólo en 199910. La movilidad de las tareas entre las funciones no era un hecho raro.
Por ejemplo, un asistente de vuelo podía participar en la operación de gestión de rendimiento en las
oficinas principales.

Ryanair no tenía sindicatos. En 1998, treinta y nueve manejadores de equipajes en Dublín hicieron
huelga en un esfuerzo por sindicalizarse. Los empleados de O’Leary entregaban las maletas durante
la huelga, acción que se prolongó durante dos meses. Tras la huelga, la alta gerencia renovó sus
esfuerzos para mantener la comunicación con los empleados. Se eligieron comités de representación de
los empleados con el fin de trasladar sus preocupaciones a la máxima dirección. Un boletín interno y
una estación de televisión desempeñaban papeles prominentes en el esfuerzo de comunicación. El
boletín proporcionaba información sobre qué estaba sucediendo en la compañía, ofrecía actualizaciones
de los movimientos de los competidores y brindaba a los empleados oportunidades de bromear los unos
con otros. La estación de televisión mostraba las cifras de desempeño diarias (por ejemplo, precio de las
acciones, factores de carga, número de pasajeros transportados, número de vuelos, llegadas a tiempo),

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así como chistes internos. Un flash informativo indicaba que «Michael O’Leary asistiría a un curso
prematrimonial este fin de semana» y le daba consejos tales como que «el coste del curso no está abierto
a negociaciones».

Los empleados describían la firma como «fieramente competitiva» y «ferozmente consciente de los
costes». El armario donde se guardaban los papeles en sus espartanas oficinas centrales de Dublín se
mantenía con candado, y cuando estaban de viaje, generalmente los empleados recogían los bolígrafos
que se ofrecían en las habitaciones de los hoteles. Reflexionando sobre la juventud de la compañía, en la
cual la edad promedio era inferior a 30 años, Eddie Wilson, director de personal, comentó: «Estamos
muy seguros de nosotros mismos, y no nos tomamos demasiado en serio. Aparte de los temas de
seguridad, mantenemos las cosas en un nivel informal y flexible»11. La compañía operaba con un rígido
organigrama, sin una declaración de misión y con una planificación formal a largo plazo. Cada lunes
por la mañana tenía lugar una reunión de la alta dirección para identificar las prioridades de la semana.
El personal y los recursos se distribuían para atender los problemas más urgentes.

Competencia
Las líneas de servicio completo como Aer Lingus y British Airways tenían dificultades para igualar
las bajas tarifas de Ryanair. En 1999, ningún transportista era competencia principal de Ryanair a los
ojos de la mayoría de los analistas industriales. British Airways (BA) salió de la ruta Dublín Londres en
1991 poco después de que Ryanair entrara en esta ruta. Una línea complementaria de BA, CityFlyer
Express, posteriormente entró en la ruta para servir a los viajeros de Dublín que hacían conexiones en
Londres. Tanto Aer Lingus como British Airways gradualmente cambiaron su enfoque hacia viajeros de
negocio de tarifa completa.

En 1993, la Unión Europea introdujo un tercer y último paquete de medidas liberadoras de las líneas
aéreas. De acuerdo con estas normas, los transportistas tenían total libertad para fijar las tarifas.
Cualquier compañía podía iniciar una línea aérea siempre que la mayoría de los propietarios fueran
europeos, tuvieran un respaldo financiero adecuado y la habilidad de cumplir los requerimientos de
seguridad. El paquete permitía a cualquier línea europea volar en cualquier ruta entre países de la
Unión Europea, y desde 1997 en cualquier ruta entre dos ciudades europeas12.

La desregulación trajo una nueva oleada de competidores. Ciento treinta y un nuevos transportistas
ingresaron al mercado europeo entre 1993 y 1998, pese a la falta de espacio para aterrizar en los
aeropuertos principales y un sistema de tráfico aéreo congestionado. De las 131 que entraron, 57 seguían
volando a finales de 199813. La desregulación en Europa no produjo la caída de precios que se
experimentó en Estados Unidos a finales de 1970. El Anexo 7 muestra la evolución del precio de un viaje
de 1.000 kilómetros en Europa. Un estudio de octubre de 1996 encontró que el 65% de las rutas interiores
de Estados Unidos eran servidas por una sola línea, un 30% por dos aerolíneas y un 6% por tres o más
transportistas14.

La marea de nuevas compañías entrantes en el mercado incluía varios transportistas de bajo coste y
bajas tarifas que imitaban en cierto grado a Ryanair. Estos transportistas incluían a empresarios que se
iniciaban y a quienes procedían de líneas establecidas como British Airways. El Anexo 8 compara las
estructuras de ruta de las principales líneas europeas de bajo coste, y el Anexo 9 muestra los resultados
financieros y operativos para los transportistas que proporcionaron tal información. Hacia 1999, los
transportistas con itinerarios y sin extras representaban el 3% del mercado europeo de viajes aéreos
(frente al 24% del mercado de Estados Unidos)15.

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Virgin Express
La aerolínea Eurobelgian, con base en Bruselas, se presentó como transportista chárter en 1992 y poco
después empezó su servicio regular a España e Italia16. En 1996, la línea fue comprada por 60 millones de
dólares por Richard Branson, el altamente visible empresario que estaba detrás de Virgin Records,
Virgin Atlantic Airlines, Virgin Cola, Virgin Rail y otros negocios. Renombrada ya Virgin Express, ésta
se mantuvo completamente separada de Virgin Atlantic. Mientras que ésta era básicamente una línea
intercontinental, Virgin Express fue posicionada como un transportista de bajo coste dentro de Europa.
Para gestionar la nueva línea, Branson contrató varios gerentes en Estados Unidos, incluyendo gerentes
con experiencia en Southwest Airlines, America West y Continental Express.

En 1998, Virgin Express operaba unos cuarenta vuelos diarios en Bélgica, Reino Unido, Dinamarca,
Francia, Irlanda, Italia y España. Casi todos se originaban o terminaban en el principal aeropuerto de
Bruselas. La línea servía una variedad de aeropuertos primarios (por ejemplo, Fiumicino, en Roma,
y Heathrow, en Londres) y secundarios (por ejemplo, Standsted). Los vuelos chárter continuaban
representando un 35/40% de los ingresos. Virgin Express operaba sólo 737-300 y 737-400, veintiún aviones
con una edad promedio de 5,5 años. El servicio durante el vuelo de Virgin carecía de extras, al igual que
Ryanair, aunque los pasajeros recibían una bebida gratis.

Virgin Express hacía todas las reservas a través de sus propios centros de llamadas en Bruselas y
Shannon, Irlanda. En ellos, ochenta operadores ofrecían servicios en nueve idiomas. La compañía no
participaba en ningún sistema de reservas informatizadas multiaerolíneas. En 1998, Virgin Express fue
la primera línea de bajo coste que aceptaba reservas a través de su página web. En 1999, el sitio
procesaba aproximadamente entre el 10 y el 15% de todas las reservas. La compañía no emitía boletos
físicos y se basaba en los registros informatizados de las reservas.

En su marketing, la compañía hacía énfasis en sus bajas tarifas y el nombre Virgin. Virgin se
respaldaba especialmente en los jóvenes «mochileros». Los esfuerzos filantrópicos, incluyendo una
campaña para transportar las tortugas ilegalmente importadas a los santuarios de vida salvaje,
produjeron favorables coberturas de prensa.

Empezando en 1996, Virgin Express llegó a una serie de acuerdos con Sabena, la línea belga de
bandera. Bajo estos acuerdos, Sabena se comprometía a comprar un número de asientos, típicamente la
mayoría de los asientos, en ciertos viajes de Virgin desde Bruselas a Heathrow, Gatwick, Roma y
Barcelona. Sabena posteriormente revendía los asientos a sus pasajeros, incluyendo clientes de clase de
negocios. Virgin y Sabena continuaban compitiendo en otras rutas fuera de Bruselas. Sabena compró el
45% de todos los asientos en vuelos de Virgin en 1997 y el 57% en 1998.

Pese al saludable crecimiento en ingresos y en el número de pasajeros, los resultados financieros de

Virgin Express eran considerablemente inestables. El beneficio antes de impuestos bajó de 497 millones
de francos belgas en 1997 a 47 millones (1,3 millones de dólares estadounidenses) en 1998, debido en
gran parte a la falta de pilotos. El precio de las acciones de la compañía perdió dos tercios de su valor
desde su oferta pública en 1997 hasta finales de 1999, y Branson admitió que hubiera preferido iniciar
una nueva aerolínea que comprar Eurobelgian17. En septiembre de 1999, Branson sustituyó al director
ejecutivo y al presidente del directorio de Virgin Express.

easyJet
En contraste con Branson, Stelio Haji-Ioannou optó por una compañía nueva. Con 5 millones de
libras esterlinas de su padre, un magnate naviero grecochipriota, Haji-Ioannou, de 28 años, fundó

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easyJet en 1995. Los vuelos en Southwest Airlines inspiraron a Haji-Ioannou para entrar en el negocio de
las aerolíneas. «Si yo no traía el concepto a Europa, dijo, alguien lo haría»18. La nueva compañía envió a
los contratados a nivel gerencial a las oficinas de Southwest Texas durante dos o tres días para que
observaran operaciones, y entregó a todos los empleados una copia de «Nuts!», un libro que describía la
receta de Southwest para el éxito19. En noviembre de 1995, easyJet inició el servicio desde el aeropuerto
Luton de Londres a las ciudades de Edimburgo y Glasgow.

Inicialmente la línea subcontrataba casi todo –arrendaba sus aviones, «alquilaba» a los pilotos de
terceros y hasta operaba con las licencias de otros transportistas. Con el incremento del servicio, la
compañía contrató su propio personal, obtuvo su propia licencia y empezó a construir su propia
infraestructura. En forma muy destacada, en julio de 1997 easyJet firmó un contrato de 300 millones
de libras esterlinas para la entrega de doce nuevos Boeing 737. Inversiones adicionales de 50 millones de
libras esterlinas realizadas por la familia de Haji-Ioannou apoyaron la expansión. Pese al establecimiento
de la infraestructura, easyJet continuó más comprometida con la subcontratación que cualquiera de sus
rivales. La compañía dependía de terceras partes no sólo para el servicio en tierra, sino también para el
mantenimiento de su flota, horarios de vuelos y planificación de personal diario. «Nuestro papel
realmente es administrar contratos y transportar gente», explicó el ingeniero jefe de easyJet. «Hacemos
la actividad cerebral, los subcontratistas son los dedos, y el contrato es la comunicación hacia los
dedos»20. La gente contratada indirectamente como subcontratista casi triplicaba a los empleados
directamente contratados por easyJet21.

En 1999, easyJet operaba 18 aviones 737-300 en 29 rutas europeas. La base primaria de operaciones
de la aerolínea continuaba siendo Luton, en Londres, la cual representaba aproximadamente el 60% de
todos los vuelos. easyJet también desarrollaba bases adicionales en Ginebra y Liverpool22. Operaba gran
parte de sus vuelos dentro de Reino Unido (por ejemplo, de Luton a Glasgow) o entre Londres y el sur
de Europa (Luton a Atenas, Niza o Barcelona). Fuera de Londres, easyJet a menudo servía aeropuertos
principales. Al escoger las rutas, Ray Webster, el director gerente, un veterano de la aerolínea New
Zealand, dijo que easyJet «no competirá con los otros que ofrecen pasajes bajos». En lugar de eso buscó
rutas con sobreprecios servidas por transportistas de dos banderas. «Cuando hay dos se sabe que el
cartel funciona»23.

El servicio durante el vuelo de easyJet no ofrecía ningún extra. Los pasajeros podían comprar bebidas
y bocadillos, pero no los productos que tradicionalmente estaban libres de impuestos. El color
anaranjado era notorio en cada vuelo; por ejemplo, este color dominaba los uniformes de las azafatas y
de las revistas de a bordo. El número de reserva de la aerolínea, pintado en color naranja intenso,
adornaba el fuselaje de los 737.

La compañía operaba en Luton desde un hangar de aviones de color naranja brillante llamado
«easyLand». Ahí, los agentes de reservas trabajaban puramente en vuelos vendidos a comisión
directamente a los clientes. La compañía se enorgullecía de su modelo de ventas directas en un 100% y
evitaba las agencias de viaje y el sistema informatizado de multilíneas. easyJet también evitaba los boletos
físicos, y en ciertos días reservaba un 40% de sus ventas totales a través de su sitio en Internet.

Entre sus empleados, easyJet estimulaba un entorno informal y divertido, reminiscencia de la cultura
por la que era notoria Southwest. Un comité de cultura elegido por el personal establecía las políticas
relacionadas con el entorno de trabajo, se comunicaba con la alta gerencia y planificaba los eventos
sociales. La alta gerencia percibía que la cultura de la compañía la distinguía de sus actuales y
potenciales competidores24.

easyJet invertía bastante en el marketing, especialmente cuando lanzaba una nueva ruta. Sus
anuncios publicitarios se enfocaban en sus tarifas bajas y en su récord de puntualidad, pero también
comunicaban un cierto desdén por el sistema tradicional de aerolíneas de alto coste. Haji-Ioannou

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mostró el gusto por la promoción y se vestía con casco, lentes, bufanda y chaqueta de vuelo para captar
cobertura de prensa25.

La empresa perdió 5,5 millones de libras esterlinas antes de impuestos en el año fiscal que terminó el
30 de septiembre de 1996, y 3,3 millones de libras esterlinas el siguiente año, aunque obtuvo beneficios
de 2,3 millones de libras esterlinas en su tercer año. Otras aerolíneas exploraban la posibilidad de
invertir en easyJet, pero «nuestro punto de vista es evitarlos como la plaga», explicó Webster. La
compañía confiaba en el respaldo de la familia. «La cosa más importante para alguien que se inicia es
tener bolsillos grandes. Nada promueve más la conducta anticompetitiva que el que una aerolínea
piense que te puede sacar del negocio»26. La compañía reaccionaba vigorosamente frente a las acciones
que consideraba que eran anticompetitivas. KLM, la línea de bandera holandesa, respondió al ingreso de
easyJet en la ruta Londres-Amsterdam vendiendo más barato que el intruso, con una nueva tarifa
denominada «EasyChoice» que era menos de la mitad de su precio original. Subsecuentemente, easyJet
denunció a KLM a las autoridades europeas antimonopolio, y descubrió un informe interno de KLM en
el que se recomendaba que se sacara de la ruta a easyJet. El caso generó gran publicidad a favor del
nuevo transportista.

Go de British Airways
En noviembre de 1997, British Airways desveló la operación Blue Sky, un plan para lanzar una
subsidiaria de bajo coste y sin extras. La nueva línea, llamada Go, inició sus operaciones en mayo de
1998 con ocho aviones 737-300 que volaban desde el aeropuerto de Stansted en Londres a Roma y Milán.
Pronto se incorporaron vuelos a Copenhague, Lisboa, Bolonia y Edimburgo. British Airways contrató a
Bárbara Cassani, una estadounidense, veterana gerente general de British Airways en Estados Unidos,
para que dirigiese la nueva empresa. La empresa recibió de British Airways 25 millones de libras
esterlinas como fondos iniciales. British Airways y Go decían que más allá de la inversión inicial, Go era
independiente y separada de su matriz.

La competencia en bajas tarifas de Go respondió inmediatamente al anuncio inicial de British Airways.

Haji-Ioannou, de easyJet, se quejó con estas palabras: «Usan el mismo tipo de avión y el mismo número de
asientos (148), operan con el mismo sistema de reservas y emplean la misma organización para el
entrenamiento de pilotos. Como nosotros, no tendrán ”business class”, no pagarán comisiones a los
agentes de viaje, serán 100% sin boletos y todo el servicio en el avión será de pago, no habrá nada gratis.
En efecto, nos están copiando»27. Haji-Ioannou informó que los funcionarios de British Airways habían
considerado invertir en easyJet a inicios de 1997, pero tras un recorrido de las operaciones de easyJet,
declinaron invertir. Una carta del director de inversiones y empresas conjuntas («joint ventures») de
British Airways hacía referencia a la preocupación por las regulaciones.

easyJet solicitó a las autoridades que se bloqueara el lanzamiento de Go, y pese a que no tuvo éxito
continuó con las acciones legales. Una demanda indicaba que British Airways apoyaba indirectamente a
Go garantizando el arrendamiento de sus aviones y proporcionando seguro, publicidad y otros servicios
en base a un descuento28. Además, alegaba que British Airways intentaba usar a Go para sacar del
negocio a otras aerolíneas de bajas tarifas. easyJet hacía publicidad agresiva contra Go. Un anuncio
argumentaba que British Airways perdería dinero en el negocio y concluía: «¡Si no lo hacen por dinero,
la única razón posible es para eliminar a los competidores pequeños como easyJet y luego subir
nuevamente las tarifas!»29. En una nueva promoción, easyJet ofrecía vuelos gratuitos a los clientes que
adivinasen correctamente las pérdidas del primer año de Go. Haji-Ioannou y su equipo gerencial
reservaron asientos en el primer vuelo de Go, luciendo en esa ocasión sus camisetas anaranjadas.
Cassani incluyo una bienvenida personal en el boleto de Haji-Ioannou30.

9
705-S24 Combate aéreo por Europa: Ryanair (C)

Richard Branson, cuya aerolínea Virgin Atlantic había sufrido en el pasado la interferencia ilegal de
su sistema de reservas por parte de British Airways, comentó: «British Airways ha hecho muchas cosas
anticompetitivas durante años. Pienso que están determinados a librarse de los transportistas de bajo
coste y subsidian a Go para que eso suceda»31. También animó a los consumidores a boicotear a Go.
Virgin Express bajó sus tarifas de Londres a Milán y Roma (vía Bruselas) para que fuesen 2 libras
esterlinas más baratas que las tarifas de introducción de Go. Los competidores decían que Go no podía
estar ganando dinero a sus niveles iniciales de precios, pero Cassani contestó: «Nunca hemos dicho que
planeamos mantener estos precios. Como en cualquier introducción, son precios promocionales»32.

Un día después que British Airways hiciera pública su operación Blue Sky, se dijo que la alta
gerencia de easyJet se había reunido con Richard Branson y su abogado para conversar sobre una fusión.
Sin embargo, las conversaciones se estancaron al tratar el coste de la negociación y el nombre de una
operación conjunta33.

Ryanair dio la bienvenida a Go en Stansted, pero prometió una vigorosa competencia. «Yo sé tanto
acerca de viajar en un Concorde como Robert Ayling (consejero delegado de British Airways)
sabe acerca de operar una aerolínea de bajo coste –y nunca he volado en el Concorde», dijo O’Leary, de
Ryanair. «British Airways debe continuar en lo que mejor hace –cobrar altas tarifas por un excelente
servicio. Nosotros, en Ryanair le vamos a dar a Ayling la clase de competencia con la que no se
ha enfrentado antes»34. Cuando Go lanzó su servicio, Ryanair rebajó sus tarifas a 22 destinos.

Pese a la protesta de Haji-Ioannou de que Go era simplemente una copia de easyJet, Go difería en
cierta forma de las otras aerolíneas de bajo coste. Cuando los pasajeros se registraban, recibían una
asignación de asiento. Go concedió su franquicia de comidas a bordo a un servicio de «catering» de coste
relativamente alto, y la directora Cassani se ocupó del café de Go, que había obtenido muchos premios.
La aerolínea se lanzó en Reino Unido con la primera campaña de publicidad a gran escala en televisión
hecha para un transportista de bajo coste. Los observadores de los medios alabaron a Go por su
consistente esfuerzo de hacer conocer la marca. El director de operaciones Ed Winter explicaba35:

«La visión de Go proviene de fuera del negocio de aerolíneas… El resultado es una forma
de trabajo que le permite a Go ofrecer bajas tarifas combinadas con estilo y calidad. En cierta
forma estamos tratando de lograr lo que IKEA ha hecho con los muebles, lo que Gap ha hecho
con la ropa casual y lo que Swatch ha hecho con los relojes.»

A diferencia de sus rivales de bajo coste, Go reconoció los sindicatos de empleados desde el inicio. El
contrato colectivo de la compañía negociado permitió pagarles a los empleados en base a su
productividad.

En su primer año de operaciones, Go anunció una pérdida antes de impuestos de 20 millones de

libras esterlinas. (Los participantes en la competencia de easyJet habían pronosticado en promedio
12,5 millones de libras esterlinas.) Su factor de carga durante este período era un 53% inferior al que
esperaban sus rivales36. En septiembre de 1999, la compañía anunció su primer trimestre rentable37. El
plan de negocios original de Go establecía que 2001 sería su primer año rentable.

Debonair
Franco Mancassola, un veterano de 25 años en el sector estadounidense de aerolíneas, fundó
Debonair a finales de 1995 para aprovechar la liberalización de las líneas aéreas en Europa. En junio de
1996, la compañía empezó a operar vuelos desde Luton, Londres, a Barcelona, Dusseldorf y Munich.
Posteriormente se añadieron las rutas desde Londres a Copenhague, Madrid y Roma, así como los
vuelos de conexión de Barcelona a Roma y de Munich a Roma, Copenhague, Barcelona y Dusseldorf.

10
Combate aéreo por Europa: Ryanair (C) 705-S24

Debonair operaba con una filosofía de «tarifas más bajas con restricciones mínimas y ningún
compromiso de confort»38. La compañía ofrecía un sencillo menú de reservas: clase única, tarifas de una vía
con pocas restricciones. Las tarifas eran comparables a las que cobraban los transportistas sin extras, como
las de Ryanair. La compañía buscaba «ofrecer un nivel de confort de asientos y servicio a pasajeros que sea
comparable con, si no mejor, que el de otras aerolíneas de costes más altos y tarifas más altas»39. En su flota
uniforme de aviones BAe-146, Debonair dispuso que las filas tuvieran una separación de 33 pulgadas
(83,82 cm), superando el estándar del sector para clase económica. Como resultado, el avión acomodaba
96 asientos en lugar del máximo de 112. A bordo, los pasajeros recibían bebidas gratuitas y bocadillos. Un
sistema de entretenimiento en vuelo ofrecía películas, programas para niños, videojuegos y casino de
apuestas; una compañía terciaria instaló el sistema sin coste para Debonair a cambio del 60 al 80% de las
ganancias resultantes. Debonair también ofrecía a los pasajeros un programa sencillo de viajero frecuente.

El marketing de Debonair se enfocaba en «clientes conscientes del coste que visitan amigos y
parientes y viajan por vacaciones y negocios»40. Los viajeros de negocios representaban el 58% de sus
pasajeros41. La compañía vendía el 38% de sus boletos directamente a través de su propia oficina de
reservas, pero esperaba alcanzar el 60%42.

En su primer año fiscal de operaciones, que finalizaba el 31 de marzo de 1997, Debonair informó de una
pérdida de 15,7 millones de libras esterlinas. La dirección atribuyó la pérdida a su rápida expansión. «Nos
hemos adelantado a la desregulación para reclamar nuestro territorio en Europa», comentó Mancassola43.
Pese a sus pérdidas, Debonair obtuvo 28,2 millones de libras esterlinas en una oferta pública inicial de
acciones de julio de 1997, con una sobre suscripción tres veces mayor44. Las pérdidas alcanzaron los
16,6 millones de libras esterlinas en el año que terminó el 31 de marzo de 1998. En junio de 1998, la
aerolínea anunció mejoras en sus bocadillos durante el vuelo, mejoras en su programa de viajero frecuente
y la introducción de una tarjeta inteligente que permitiría a los pasajeros obtener pases de a bordo al avión
a través de máquinas45. A fines de 1998, la compañía añadió una sección «business class».

El lanzamiento de Go a mediados de 1998 con vuelos desde Londres a Roma y Copenhague, inclinó a
Debonair a acudir de nuevo a la Comisión Europea. «Queremos que pongan restricciones a un animal
agresivo peligroso, dijo Mancassola. En deportes nunca enfrentas a un peso ligero con un peso pesado,
especialmente uno cuyo tamaño se ha desarrollado a través de subsidios cruzados»46. La Comisión
Europea rechazó la reclamación47.

El 1 de octubre de 1999, Debonair dejó en tierra su flota e hizo una convocatoria de administración de
bancarrota. Las maniobras de último minuto para atraer clientes, incluida la oferta de un servicio por día
de chófer para los pasajeros de «business class», no generó los suficientes ingresos para evitar la
bancarrota48. La quiebra de Debonair dejó varados a 750 residentes ingleses en el extranjero. British
Airways ofreció transportar a los pasajeros abandonados sin servicio por el 25% del coste de sus
vuelos49.

11
705-S24 Combate aéreo por Europa: Ryanair (C)

Anexo 1 Resultados operativos y financieros de Ryanair, 1992-1999

Año termina el 31de diciembre Año termina el 31de marzo

1992 1993 1995 1996 1997 1998 1999

Millones de libras irlandesas

Ingresos 51,0 57,1 86,2 110,1 136,4 182,6 232,9
Beneficio operativo 2,0 8,0 18,7 24,6 28,6 44,3 53,4
Beneficio después de impuestos 1,4 8,4 15,0 17,0 19,3 35,9 45,3
Total de activos n.d. n.d. 65,0 88,6 91,0 172,9 314,9

Precio de la acción al final del año (I₤) n.d. n.d. n.d. n.d. 2,11 3,05 5,30

Pasajeros de pago transportados (millones) 0,9 1,1 1,8 2,4 3,1 3,9 4,9
Millas de pasajeros de pago (RPM) (millones)* 286 312 449 598 767 1.159 1.643
Millas de asientos disponibles (ASM) (millones) 357 396 588 820 1.065 1.621 2.305
Factor de carga de pasajero* 80% 79% 76% 73% 72% 72% 71%
Factor de carga de punto de equilibrio* 94% 75% 67% 64% 60% 58% 58%
Rendimiento promedio por ASM (I₤)* 0,112 0,122 0,122 0,111 0,113 0,099 0,088
Coste por ASM (I₤) 0,131 0,117 0,108 0,098 0,094 0,080 0,072
Distancia promedio de transporte (millas) 303 278 248 250 251 296 339
Tarifa promedio (I₤) 42,35 43,16 39,74 38,10 39,39 40,96 42,00
Utilización promedio de vuelo diaria (horas)* 4,13 3,88 5,09 4,76 5,73 4,99 6,47
Pasajeros por empleado 1.936 2.389 3.453 3.767 4.377 3.966 4.035

Fuente: Formulario F-1 de Ryanair, 9 de mayo de 1997; Formulario 20-F, 30 de septiembre de 1999. En concordancia con los principios contables
irlandeses generalmente aceptados.
* Millas de pasajeros de pago = Número de millas voladas por pasajeros que pagan.
Factor de carga de pasajero = RPM/ASM, una medida de la capacidad de utilización.
Factor de carga de punto de equilibrio = Número de RPM al cual el ingreso por un pasajero programado se igualaría a los costes operativos,
dividido entre los ASM.
Rendimiento promedio por ASM = Tarifa promedio por pasajero programado para cada ASM.
Utilización promedio de vuelo diaria = número promedio de horas de vuelo por avión por día.

n.d.: no disponible.

12
Combate aéreo por Europa: Ryanair (C) 705-S24

Anexo 2 Ingreso y coste promedio por pasajero de Ryanair

Porcentaje de
Libras irlandesas ingresos
Ingresos
Tarifas de vuelos regulares 42,0 87,5
Ingresos auxiliares
Ventas en vuelos 3,3 6,9
Alquiler de autos 0,8 1,7
Tarifas de vuelos chárter 1,0 2,1
Seguros de viajes y otros 0,9 1,9
Subtotal 48,0 100,1

Gastos operativos
Personal 6,5 13,5
Depreciación 5,8 12,1
Combustible y petróleo 6,0 12,5
Mantenimiento, materiales y reparaciones 1,9 4,0
Marketing y distribución 4,0 8,3
Alquiler de aviones 0,5 1,0
Cargos por rutas (control de tráfico aéreo) 3,4 7,1
Cargos por aeropuerto 4,7 9,8
Otros gastos operativos auxiliares 4,2 8,8
Subtotal 37,0 77,0

Beneficio operativo 11,0 23,0

Nota: Para el año fiscal que terminó el 31 de marzo de 1999.

Fuente: Formulario 20-F de Ryanair del 30 de septiembre de 1999 y análisis del escritor del caso.

13
705-S24 Combate aéreo por Europa: Ryanair (C)

Anexo 3 Rutas de Ryanair

Pasajeros
Fecha de inicio Viajes redondos transportados en
Ruta atendida del servicio por día 1998 (en miles)
Entre Dublín y:
Londres, Luton 01/1986 5 300
Liverpool 05/1988 4 170
Londres, Stansted 11/1988 12 788
Birmingham 11/1993 4 350
Manchester 05/1994 2 349
Glasgow, Prestwick 05/1994 3 213
Londres, Gatwick 11/1994 4 293
Leeds/Bradford 05/1996 3 133
Bournemouth 05/1996 1 81
Cardiff 05/1996 1 69
Bristol 05/1997 3 130
París (Beauvais) 05/1997 4 190
Bruselas (Charleroi) 05/1997 4 154
Teesside 11/1997 1 63

Entre Londres, Stansted, y:

Knock 05/1991 2 145
Cork 10/1991 4 253
Glasgow, Prestwick 05/1997 6 233
Estocolmo, Skavsta 06/1997 3 189
Kerry 06/1997 1 85
Oslo, Torp 06/1997 2 110
Venecia, Treviso 05/1998 2 78
Lyon, St. Etienne 05/1998 1 41
Malmoe, Kristianstad 05/1998 1 55
Pisa 06/1998 2 77
Rimini 06/1998 1 38
Toulouse (Carcassonne) 06/1998 2 38
Frankfurt, Hahn 04/1999 2 *
Biarritz 04/1999 1 *
Brittany, Dinard 04/1999 1 *
Génova 05/1999 2 *
Turín 07/1999 2 *
Ancona 07/1999 1 *
City of Derry 07/1999 2 *

Glasgow Prestwick-París Beauvais 11/1998 2 5

* Servicio iniciado después de 1998.

Fuente: Formulario 20-F de Ryanair del 30 de septiembre de 1999.

14
Combate aéreo por Europa: Ryanair (C) 705-S24

Anexo 4 Efecto de la entrada de Ryanair en el total del tráfico de rutas

Miles de pasajeros por año

Fecha de lanzamiento Total, pre-

Ruta de Ryanair lanzamiento Total, 1996 Ryanair, 1996 Rivales, 1996

Dublín - Londres Mayo de 1986 994 3.344 1.210 2.134

Dublín - Birmingham Noviembre de 1993 177 542 343 199
Dublín - Manchester Mayo de 1994 248 575 353 222
Dublín - Glasgow Mayo de 1994 99 321 180 141

Fuente: James D. Parker, «Ryanair Holdings», Robinson-Humphrey Company, 7 de agosto de 1997, pág. 10.

Anexo 5 Desempeño a tiempo, 1998

Ruta Dublín - Londres

Aeropuerto Porción de vuelos con llegada Retraso promedio

Aerolínea de llegada antes o menos de 15 minutos tarde en llegada

Aer Lingus Stansted 85% 7 minutos

Ryanair Gatwick 82% 9 minutos
Ryanair Luton 80% 8 minutos
Aer Lingus Heathrow 76% 10 minutos
City Jet London City 74% 12 minutos
City Flyer Express Gatwick 66% 16 minutos
Ryanair Stansted 65% 16 minutos
British Midland Heathrow 64% 16 minutos

Todas las llegadas al Reino Unido

Porción de vuelos con llegada

antes o menos de 15 minutos tarde Retraso promedio en llegada

Aer Lingus 83% 7,4 minutos

Go 74% 12,0 minutos
Ryanair 67% 15,6 minutos
easyJet 64% 20,6 minutos
Debonair 35% 35,1 minutos

Fuente: Autoridad de Aviación Civil de Reino Unido.

15
705-S24 Combate aéreo por Europa: Ryanair (C)

Anexo 6 Empleados de Ryanair

Cantidad hasta el 31 de
Clasificación marzo de 1999
Dirección 75
Administrativo 156
Reservas* 238
Mantenimiento 113
Operaciones en tierra 176
Tripulación de pilotaje 185
Auxiliares de cabina 260
Total 1.203

*No coincide con las cifras en el texto debido a los empleados a tiempo parcial.

Fuente: Formulario 20-F de Ryanair del 30 de septiembre de 1999.

Anexo 7 Precio promedio de un viaje de 1.000 kilómetros dentro de Europa

500

400
Dólares constantes de 1993

300

200

100

0
1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994

Fuente: Asociación europea de aerolíneas, «Yearbook, 1994 - 1998».

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Combate aéreo por Europa: Ryanair (C) 705-S24

Anexo 8 Rutas servidas por aerolíneas de bajo coste, septiembre de 1999

Ryanair easyJet
Ruta Entrada Rival Ruta Entrada Rival
Dublín - Londres (L) Mayo - 1986 Londres (L) - Glasgow Nov. - 1995 Ryanair
Dublín - Liverpool Mayo - 1988 Londres (L) - Edimburgo Nov. - 1995 Go
Dublín - Londres (S) Nov.- 1988 Londres (L) - Aberdeen Ene. - 1996
Londres (S) - Knock Mayo - 1991 Londres (L) - Amsterdam Abr. - 1996
Londres (S) - Cork Nov. - 1993 Londres (L) - Barcelona Jun. -19 96 Go, Debonair
Dublín - Birmingham Londres (L) - Niza Jun. - 1996
Dublín - Manchester Mayo - 1994 Londres (L) - Inverness Nov. - 1996
Dublín - Glasgow Prestwick Mayo - 1994 Londres (L) - Ginebra Dic. - 1997
Dublín - Londres Gatwick Nov. - 1994 Londres (L) - Palma Dic. - 1997 Go
Dublín - Leeds/Bradford Mayo - 1996 Liverpool - Niza Ene. - 1998
Dublín - Bournemouth Mayo - 1996 Liverpool - Amsterdam Ene. - 1998
Dublín - Cardiff Mayo - 1996 Londres (L) - Atenas Jul. - 1998
Dublín - Bristol Mayo - 1997 Liverpool - Barcelona Ene. - 1999
Dublín - París (Beauvais) Mayo - 1997 Liverpool - Ginebra Ene. - 1999
Dublín - Bruselas (Charleroi) Mayo - 1997 Londres (L) - Belfast Sep. - 1998
Londres (S) - Glasgow Prestwick Mayo - 1997 easyJet Ginebra - Amsterdam Jul. - 1999
Londres (S) - Estocolmo Skavsta Jun. - 1997 Liverpool - Málaga Jul. - 1999
Londres (S) - Kerry Jun. - 1997 Liverpool - Belfast Jul. - 1999
Londres (S) - Oslo Torp Jun. - 1997 Liverpool - Madrid Sept. - 1999
Dublín - Teesside Nov. - 1997 Barcelona - Ginebra Jul. - 1999
Londres (S) - Venecia Treviso Mayo - 1998 Go Niza - Ginebra Jul. - 1999
Londres (S) - Lyon St. Etienne Mayo - 1998 Londres (L) - Liverpool Oct. - 1999
Londres (S) - Malmoe Kristianstad Mayo - 1998 Londres (L) - Málaga Oct. - 1999 Go
Londres (S) - Pisa Jun. - 1998
Londres (S) - Rimini Jun. - 1998 Go
Londres (S) - Toulouse (Carcassonne) Jun. - 1998 Ruta Entrada Rival
Glasgow Prestwick - París Beauvais Nov. - 1998 Londres (S) - Roma Mayo - 1998 Debonair
Londres (S) - Frankfurt Hahn Abr. - 1999 Londres (S) - Milán Mayo - 1998
Londres (S) - Biarritz Abr. - 1999 Londres (S) - Copenhague Jun. - 1998 Debonair
Londres (S) - Brittany Dinard Abr. - 1999 Londres (S) - Lisboa Jul. - 1998
Londres (S) - Génova Mayo - 1999 Londres (S) - Edimburgo Sept. - 1998 easyJet
Londres (S) - Turín Jul. - 1999 Londres (S) - Bolonia Sept. - 1998
Londres (S) - Ancona Jul. - 1999 Londres (S) - Munich Nov. - 1998 Debonair
Londres (S) - City of Derry Jul. - 1999 Londres (S) - Venecia Dic. - 1998 Ryanair
Londres (S) - Málaga Mar. - 1999 easyJet
Virgin Express Londres (S) - Faro Mar. - 1999
Ruta Entrada Rival Londres (S) - Bilbao Abr. - 1999
Bruselas - Barcelona Nov. - 1994 Londres (S) - Madrid Jul. - 1999 Debonair
Bruselas - Madrid Mayo - 1995 Londres (S) - Ibiza Jul. - 1999
Bruselas - Milán Linate Dic. - 1995 Londres (S) - Palma Jul. - 1999 easyJet
Bruselas - Niza Abr. - 1996 Londres (S) - Alicante Ago. - 1999
Bruselas - Copenhague Sept. - 1996 Londres (S) - Praga Sept. - 1999
Madrid - Roma Fiumicino Sept. - 1996 Londres (S) - Barcelona Sept. - 1999 Debonair
Londres Heathrow - Bruselas Oct. - 1996
Barcelona - Roma Fiumicino Oct. - 1996 Debonair Debonair
Londres Gatwick - Bruselas Mar. - 1997 Ruta Entrada Rival
Bruselas - Roma Fiumicino Mar. - 1997 Londres (L) - Dusseldorf Jun. - 1996
Londres (S) - Bruselas Mayo - 1998 Londres (L) - Munich Jun. - 1996 Go
Shannon - Londres (S) Dic. - 1998 Londres (L) - Barcelona Jun. - 1996 easyJet, Go
Londres (L) - Madrid Jul. - 1996 Go
Notas: (S) = Stansted, (L) = Luton. Dusseldorf - Munich Jul. - 1996
Fuentes: Formulario 20-F de Ryanair del 30 de septiembre de Munich - Barcelona Jul. - 1996
1999; Formulario 20-F de Virgin Express Holdings del 31 Londres (L) - Copenhague Oct. - 1996 Go
de diciembre de 1998; Prospecto de Debonair del 21 de julio de Londres (L) - Roma (Ciampino) Nov. - 1996 Go
1997; D. Sull, «Caso de estudio: easyJet's $500 Million Gamble», Munich - Roma (Ciampino) Nov. - 1996
European Management Journal (17:1), 1999, págs. 20-38; Munich - Copenhague Nov. - 1996
comunicados de prensa de la compañía y artículos de noticias. Barcelona - Roma Nov. - 1996 Virgin

17
705-S24 Combate aéreo por Europa: Ryanair (C)

Anexo 9 Desempeño operativo y financiero de las aerolíneas europeas de bajo coste

Virgin
Ryanair Express easyJet Go Debonair

Año termina 31-03-1999 31-12-1998 30-09-1998 31-03-1999 31-03-1998

Millones de dólares estadounidenses
Ingresos 320 288 128 51 52
Beneficio (pérdida) operativa (en dólares) 73 0,9 2,4 -35 -28
Beneficio (pérdida) después de impuestos (en dólares) 62 0,7 3,9 -22 -28
Total de activos (en dólares) 432 101 46 n.d. 27

Pasajeros de pago transportados (millones) 4,9 2,6 1,7 0,6 n.d.

Millas de pasajeros de pago (RPM) (millones)* 1.643 1.230 n.d. 406 n.d.
Millas de asientos disponibles (ASM) (millones) 2.305 1.652 n.d. 774 n.d.
Factor de carga de pasajero* 71% 74% n.d. 52% n.d.
Rendimiento promedio por ASM (dólares)* 0,125 0,109 n.d. 0,066 n.d.

Nota: Los resultados financieros de Virgin Express incluyen los vuelos regulares y los servicios chárter. Los resultados operativos
de Virgin Express sólo son para el servicio regular. Las cifras de Go cubren lo 17 meses anteriores al 31 de marzo de 1999,
incluyendo meses anteriores al inicio de los vuelos.

Fuente: Formulario 20-F de Ryanair del 30 de septiembre de 1999; Formulario 20-F de Virgin Express Holdings del 31 de diciembre
de 1998; M. Skapinker, «Go Losses at Upper End of Forecast», Financial Times, 8 de septiembre de 1999; Cuentas y
memoria anual de Debonair, 1998; Salomon Smith Barney, cálculos del escritor del caso.

n.d.: no disponible.

18
Combate aéreo por Europa: Ryanair (C) 705-S24

Notas:
1
Entrevista con Michael O’Leary, consejero delegado, 11 de febrero de 2000.
2
Entrevista con Conor McCarthy, director de operaciones del grupo, 11 de febrero de 2000.
3
Esta sección se basa en los archivos de Ryanair de la Comisión de Valores así como entrevistas
realizadas a personal de la compañía los días 10 y 11 de febrero de 2000.
4
Walters, J., «Irish Eyes Are Smiling at Ryanair», The Observer, 27 de noviembre de 1994.
5
Formulario 20-F de Ryanair, 30 de septiembre de 1999, págs. 1 y 11.
6
Entrevista con Michael Cawley, director financiero, 10 de febrero de 2000.
7
Entrevista con Conor McCarthy, director de operaciones del grupo, 11 de febrero de 2000.
8
Formulario 20-F de Ryanair, 30 de septiembre de 1999, pág. 2.
9
Entrevista con Michael Cawley, director financiero, 10 de febrero de 2000.
10
Entrevista con Eddie Wilson, director de personal, 10 de febrero de 2000.
11
Ibídem.
12
Mattimoe, J., «Ryanair Holdings Plc.», NCB Stockbrokers Equity Research, octubre de 1997, págs. 33-34.
13
Asociación Europea de Aerolíneas, «Yearbook», 1999, pág. 7.
14
Formulario 20-F de Ryanair, 30 de septiembre de 1999, pág. 2.
15
Rogers, D., «How Many Brands Can Fly the Budget Skies?», Marketing, 16 de septiembre de 1999.
16
Esta sección se basa principalmente en el informe anual de 1998 y en el formulario 20-F del mismo
año de Virgin Express.
17
Skapinker, M., «Branson Admits Mistake in Virgin Express», Financial Times, 17 de enero de 2000.
18
Sull, D., «Case Study: easyJet’s $500 Million Gamble», European Management Journal, 17:1, 1999, págs. 20-38.
19
Shifrin, C., «easyJet Uses Southwest as Frill-Free Model», Aviation Week & Space Technology, 21 de abril
de 1997.
20
Sull, D., obra cit.
21
Informes y estados financieros de los directores de easyJet, 30 de septiembre de 1998, pág. 3.
22
«It’s Time Barclays Bank Came Clean about the Ryanair Deal», easyJet Press Release, 16 de febrero
de 2000.
23
Feldman, J. M., «Easy Does It on easyJet», Air Transportation World, enero de 1997.
24
Informes y estados financieros de los directores de easyJet, 30 de septiembre de 1998, pág. 3.
25
Feldman, J. M., obra cit.
26
Citado en J. M. Feldman, «Easy Does It on easyJet», Air Transportation World, enero de 1997.
27
Senter, A., «Let Battle Commence», Director, febrero de 1998.
28
Sorkin, A. R., «Rival See British Airways’ No-frills Upstart as a Bully Spurred on its Parent», The New
York Times, 3 de junio de 1998.
29
Sull, D., obra cit.
30
Rogers, D., «easyJet Plans Belfast Dogfight», Marketing, 21 de mayo de 1998.
31
Sorkin, A. R., obra cit.
32
Ibídem.
33
Bentley, S., «easyJet Seeks to Merge with Virgins», Marketing Week, 8 de enero de 1998.
34
Senter, A., obra cit.
35
Citado en «Room for All: A Report on Low Cost Airline Sector from Go», un manuscrito provisto por Go.
36
Rogers, D., «How Many Brands Can Fly the Budget Skies?», Marketing, 16 de septiembre de 1999.
37
Harrison, M., «Go Makes Its First Profit As Debonair Jobs Face the Axe», The Independent, 5 de octubre
de 1999.
38
Prospecto de Debonair, 21 de julio de 1997, pág. 1.
39
Ibídem, 21 de julio de 1997, pág. 56.
40
Ibídem, 21 de julio de 1997, pág. 60.

19
705-S24 Combate aéreo por Europa: Ryanair (C)

41
Sull, D., obra cit.
42
Prospecto de Debonair, 21 de julio de 1997, pág. 59.
43
Sull, D., obra cit.
44
Skapinker, M., «Low-cost, No-Frills Airline Tighten Seat Belts», Financial Times, 22 de octubre de 1998.
45
«Debonair Woos Business Travelers», Financial Times, 29 de junio de 1998.
46
Senter, A., obra cit.
47
Skapinker, M., «Brussels Rejects Airline’s Complaint», Financial Times, 30 de octubre de 1998.
48
Clarke, H., «No Frills but Two Spills», The Independent, 3 de octubre de 1999.
49
Skapinker, M., «Debonair Collapse Leaves 750 People Stranded Overseas», Financial Times, 2 de octubre
de 1999. «Debonair: Possible Buyer Emerges», The Independent, 3 de octubre de 1999.

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