UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE COLOMBIA

DISEÑO DE UN SISTEMA LOGÍSTICO EN LA

EMPRESA INDUSTRIA GUANTES SANTAFE LTDA

Presentado por:
Benito Marin Miguel Angel
Garcia Lozano Carlos Alonso

Docente:

Ing. Mg. Esp.

Carlos Ivan Palacios Morales

Seminario de Investigación
Bogotá D.C.
2012
TABLA DE CONTENIDO
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 5

II. OBJETIVOS...................................................................................................... 6

OBJETIVO GENERAL ......................................................................................... 6

OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................................ 6

III. HIPÓTESIS ................................................................................................... 7

1 EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA ..................................................................... 8

1.1 EL SISTEMA LOGÍSTICO EMPRESARIAL: ............................................ 11

1.2 SUBSISTEMA DE SERVICIO AL CLIENTE:............................................ 11

1.3 PREPARACIÓN DE LA EXPEDICIÓN: .................................................... 12

1.4 SUBSISTEMA INTERNO: ........................................................................ 12

1.5 COMPLEJIDAD DE LA LOGÍSTICA: ....................................................... 13

1.6 COMPLEJIDAD DE LA RED DE SUMINISTRO: ..................................... 13

1.7 MODELO DE GESTIÓN LOGÍSTICA:...................................................... 14

1.8 PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES: .................................... 15

1.9 GESTIÓN DE INVENTARIO DE MATERIA PRIMA: ................................ 15

1.10 PLAN DE RECURSOS DE DISTRIBUCIÓN: ........................................... 16

1.11 TIEMPOS RECTORES: ........................................................................... 16

1.12 CADENA DE ABASTECIMIENTO: ........................................................... 17

1.13 FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CADENA DE

SUMINISTROS: ................................................................................................. 18

1.14 CONTRIBUCIÓN DE LA LOGÍSTICA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

19

1.15 DIMENSIONES DEL SERVICIO .............................................................. 19

2 GESTIÓN DE COMPRAS .............................................................................. 20

2
 2.1 EVALUACIÓN DE LOS PROVEEDORES ............................................... 21

2.2 INFORMACIÓN FINANCIERA ................................................................. 25

3 GESTIÓN DE INVENTARIOS ........................................................................ 25

3.1 OBJETIVO DE LOS INVENTARIOS: ....................................................... 25

3.2 MODELOS DE INVENTARIO CON DEMANDA PROBABILÍSTICA ....... 32

3.3 MÉTODO DETERMINÍSTICO O DE WILSON ......................................... 35

3.4 COSTEO DE LOS INVENTARIOS ........................................................... 37

3.5 SISTEMAS DE REPOSICIÓN SIMPLE:................................................... 38

3.6 MÉTODO CRP: ........................................................................................ 38

3.7 DISTRIBUCIÓN SIN STOCK: .................................................................. 39

4 PRONÓSTICOS DE DEMANDA .................................................................... 39

4.1 REQUISITOS PARA PRONOSTICAR: .................................................... 39

4.2 MODELOS DE SERIES DE TIEMPO:...................................................... 41

4.3 AJUSTE DE MÍNIMOS CUADRADOS: .................................................... 41

4.4 MÉTODO DE MEDIAS MÓVILES: .......................................................... 42

5 GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO .............................................................. 43

5.1 TÉCNICA ABC: ........................................................................................ 44

6 ESTRUCTURA FINANCIERA DE UNA EMPRESA MANUFACTURERA ...... 44

6.1 INGRESOS POR VENTAS ...................................................................... 45

6.2 COSTOS DE PRODUCCIÓN ................................................................... 45

6.3 COSTO DE VENTAS ............................................................................... 45

6.4 GASTOS DE VENTAS ............................................................................. 46

6.5 GASTOS DE ADMINISTRACION ............................................................ 46

6.6 INGRESOS NO OPERACIONALES ........................................................ 46

6.7 GASTOS NO OPERACIONALES ............................................................ 46

3
 6.8 ESTADO DE RESULTADOS ................................................................... 47

6.9 BALANCE GENERAL DE UNA EMPRESA ............................................. 47

6.10 ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS ....................................... 48

6.11 RAZONES FINANCIERAS ....................................................................... 49

7 GESTIÓN DE DISTRIBUCIÓN ...................................................................... 50

7.1 GESTION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN................................. 51

7.2 TIPOS DE CAPACIDAD........................................................................... 58

IV. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................ 60

4
 I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La industria de guantes Santafé Ltda., es una empresa dedicada a la producción de

guantes industriales y a la comercialización de productos del ramo de la seguridad
industrial. Debido a que es una organización bastante joven que tiene solamente
cuatro años de funcionamiento, no posee un sistema adecuado de control de
inventarios por lo que en ocasiones se presenta escases en los insumos o en su
defecto un nivel excesivo de inventarios.

Por otra parte, el sistema productivo de la empresa no posee la capacidad suficiente

para cumplir con la demanda, por lo que constantemente se ve en la obligación de
subcontratar los servicios de terceros para cubrir la totalidad de la demanda, por lo
que incurre en gastos adicionales que afectan de manera negativa su rentabilidad.

Además, debido a que no tiene una estructura de costos acorde con su actividad es
muy difícil determinar cuál es su verdadera situación económica y cuáles son los
costos en los cuales se están incurriendo por un inexistente manejo de todos los
aspectos a lo largo de toda la cadena de suministro, tales como proveedores,
pedidos, distribución, compras, etc.

5
 II. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un sistema de gestión logística que permita articular cada uno de los
aspectos relacionados con la cadena de suministro en la industria de guantes santa
fe Ltda.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Diseñar una estructura de costos en la empresa industria de guantes Santafé

Ltda., con el fin de determinar los costos incurridos por el no adecuado
manejo del sistema logístico.
 Investigar y analizar los procesos de producción llevados a cabo en la
empresa industria de guantes santafe Ltda.
 Establecer un modelo de gestión y control de inventarios para la empresa
industria de guantes santa fe Ltda.
 Diseñar un sistema de distribución óptimo con el cual se logren optimizar los
costos relativos a transporte y fletes.
 Optimizar los procesos de producción por medio de la eliminación de cuellos
de botella que garantice un abastecimiento adecuado y oportuno en cada
operación de trabajo.

6
 III. HIPÓTESIS

La empresa industria de guantes santa fe Ltda., por medio de un buen manejo de

los inventarios, eficiencia en sus procesos y métodos de distribución adecuado,
lograra reducir sus costos lo que le permitirá obtener mayores ventajas competitivas
y mayor liquidez, que se evidenciara en un mayor crecimiento de la organización
mediante la buena imagen que se proyectara hacia sus clientes.

7
 1 EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA

Antes de 1950, la logística era utilizada única y exclusivamente en el plano militar,

donde era importante el aprovisionamiento, manutención y transporte de todos los
elementos que eran indispensables para llevar a cabo una operación militar
exitosamente. Ballou (2007) afirma que las empresas primitivas que operaban en
esta época tuvieron un gran conflicto en cuanto al correcto funcionamiento de la
logística, ya que la organización no era concebida como un sistema si no como una
estructura muy vertical en la cual cada uno de sus departamentos tenía sus propios
objetivos pero estos no correspondían a los objetivos corporativos de la
organización.

Gráfica 11

1 Fuente: Ballou, R. H. (2007). The evolution and future of logistics and supply chain
management. European Business Review, 19(4), 332-348. doi:10.1108/09555340710760152

8
En el grafico anterior, es fácil observar que no había una articulación de los sistemas
en cuanto a los objetivos trazados, por lo tanto no era posible que la logística
funcionara de manera correcta.

Hacia 1956, se realizaron algunos estudios en las compañías de transporte aéreo,

donde fue imperante la necesidad de disminuir los altos costos de transporte y
distribución para lograr más beneficios, fue allí donde el concepto de costo total
empezó a ser tenido en cuenta.

Con el concepto de costo total, fue necesario involucrar cada una de las actividades
inherentes al flujo de entrada y de salida de una organización tales como transporte,
control y ubicación de inventarios, pronósticos. Cabe aclarar que los pronósticos
fueron vistos en un principio como una actividad netamente comercial y luego
debido a su relación con la gestión logística fue relacionándose con la misma.

Fue en 1960 cuando la logística surgió como una disciplina debido a la necesidad
de mitigar los altos costos generados por la distribución de bienes Heskett (1973,
citado por Ballou (2007)) afirma que en 1970 los costos de la logística correspondían
a un 15% del producto interno bruto de Estados Unidos, presentándose una
situación similar en muchos países Europeos.

Estos costos fueron los que llamaron la atención de los administradores a abordar
este aspecto, el cual se concibió como el control de flujo de flujo desde la entrada
de materias primas hasta llegar al consumo del cliente final, sin embargo carecía de
profundidad debido a los pocos medios tecnológicos de los que se disponía para
realizar un control un poco más eficiente.

Actualmente el concepto más amplio para abarcar la logística es “gestión de la

cadena de abastecimiento” SCM (supply chain management), donde a diferencia de
los enfoques anteriores esta tiene en cuenta de una manera más detallada cada
uno de los factores que se relacionan con esta.

9
El consejo de profesionales de la gestión de la cadena de abastecimiento CSCMP
(council of supply chain management profesionals) define cadena de
abastecimiento de la siguiente manera:

"Supply Chain Management encompasses the planning and management of all

activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics
management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration
with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service
providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply
and demand management within and across companies. Supply Chain Management
is an integrating function with primary responsibility for linking major business
functions and business processes within and across companies into a cohesive and
high-performing business model. It includes all of the logistics management activities
noted above, as well as manufacturing operations, and it drives coordination of
processes and activities with and across marketing, sales, product design, finance
and information technology."

Como se puede observar el concepto actual de cadena de abastecimiento abarca

todas las actividades tanto dentro como fuera de la organización. Ballou (2007)
sostiene que la gestión de la cadena de abastecimiento puede ser vista desde tres
dimensiones: procesos administrativos, coordinación interfuncional y coordinación
inter-organizacional, Los procesos administrativos abarcan aspectos como: control
de los inventarios, pronósticos, almacenamiento y otros inherentes a esta área; la
coordinación interfuncional hace referencia a las relaciones con cada uno de los
departamentos de la misma empresa y la coordinación inter-organizacional incluye
realizar acuerdos mutuos con las demás organizaciones para controlar flujos de
materiales, tiempos de entrega. Etc.

10
Actualmente, el objetivo principal de la logística es tratar de agrupar y ordenar cada
uno de estos elementos de manera que puedan complementarse y trabajar en
armonía para lograr los mayores beneficios en la organización.

“La visión del mundo del gerente de logística hace diez años era distinta en términos
de la economía, esta visión no cumplía los requisitos de inventarios entre la
capacidad de producir y las demandas del servicio al cliente”2. Los gerentes habían
entendido que los activos debían usarse para aprovechar al máximo ambos
factores, pero también se aceptaban la existencia de costos ocultos que
inevitablemente iba a afectar interiormente a los sistemas.

Hoy en día las empresas han enfrentado la perspectiva de tener que incurrir en
costos duplicados o triplicados con el fin de aumentar sus inventarios para soportar
los incrementos del servicio al cliente. Pero también mantener una competencia más
intensa en los mercados de crecimiento, en relación con los costos crecientes de
otros factores de producción y suministro.

1.1 EL SISTEMA LOGÍSTICO EMPRESARIAL:

El sistema logístico de una empresa, está integrado por dos subsistemas que
aunque actúan de manera independiente tienen estrecha relación entre sí.

1.2 SUBSISTEMA DE SERVICIO AL CLIENTE:

En este subsistema los hechos que están relacionados con el flujo de materiales
son los siguientes:

2 Long. D. (2006). Logística internacional: Administración de la cadena de abastecimiento global.

México: Limusa-Wiley, p.176

11
  Pedido del cliente: Aquí se pactan todas las condiciones necesarias en
torno a las necesidades del cliente tales como: tiempo de entrega, plazo de
pago, características del pedido, forma de envió descuentos, etc.
 Tramitación del pedido: Es en este punto donde de acuerdo a las
exigencias, disponibilidades, acuerdos de pago, pueden ser aceptadas o
rechazadas las ordenes de pedido.
 Orden de entrega: Si el pedido fue aceptado por parte de la organización,
es importante generar la orden de entrega correspondiente donde se
especifique la preparación y entrega de la mercancía en el momento
oportuno.
1.3 PREPARACIÓN DE LA EXPEDICIÓN:

Es en este punto donde el pedido se encuentra listo para ser entregado al cliente,
es importante tener un lugar acondicionado para garantizar que dicho pedido se
mantenga en las mejores condiciones hasta su posterior entrega.

Envió: permitirá organizar los medios de transporte para la distribución de los

pedidos, se debe buscar rutas que optimicen el costo.

Recepción del cliente: el cliente recibe su pedido y con él su correspondiente

facturación por si eventualmente se presenta una disconformidad.

1.4 SUBSISTEMA INTERNO:

Orden de suministro: la planificación de la producción es muy importante en este

punto, ya que de acuerdo al pedido realizado por el cliente, se debe tener un cálculo
muy preciso de las materias primas necesarias para la producción de lo solicitado,
el despiece del producto es fundamental en la estimación de los recursos
necesarios.

12
Orden de fabricación: las órdenes de fabricación serán la consecuencia de los
planes de producción derivados de la demanda existente contrastada con las
existencias disponibles.

Preparación de la expedición: en este punto el pedido ya se ha fabricado y

encuentra listo para ser entregado al cliente, corresponde realizar todas las
actividades de empaque y embalaje para la ulterior entrega.

Envió: al igual que el subsistema anterior, el producto es enviado al cliente de

acuerdo a las condiciones pactadas. Recepción: el producto llega al cliente y entra
al stock real de su inventario.

1.5 COMPLEJIDAD DE LA LOGÍSTICA:

En una organización hay ciertos factores que pueden aumentar o disminuir el nivel
de complejidad logística. Rao and Young (1994, citados en Adriana, R. H., &
Knemeyer, A. M. (2009)) proponen tres factores determinantes a la hora de evaluar
la complejidad en una organización, a saber:
 Complejidad de la red de suministro.
 Complejidad del proceso.
 Complejidad del producto.
1.6 COMPLEJIDAD DE LA RED DE SUMINISTRO:

La complejidad de la red de suministro se refiere a la dispersión existente con los

socios comerciales y a la intensidad de transacciones que se realicen, si tanto su
dispersión como su flujo de transacciones son altas dicha complejidad será mayor.
Complejidad del proceso: esta se refiere al tiempo en la cadena de suministro,
involucra todas las tareas que deben ser controladas y mejoradas a fin de optimizar
todos los flujos concernientes a la logística.

13
Complejidad del producto: involucra todas las características inherentes a los
productos, que son útiles para determinar su modo de almacenamiento,
localización, transporte y embalaje, de tal manera que se logre obtener una
manipulación óptima de los productos.
Rao et al. (1994, Citados en Adriana, R. H. et al. (2009)), proponen algunas
variables que permiten cuantificar la complejidad de cada uno de los factores que
afectan la complejidad:
Las variables que aumentan o disminuyen la complejidad en la red de suministro
son los siguientes
 Número de proveedores y clientes que envuelven la organización.
 Número de países involucrados en la cadena de abastecimiento.
 Número de continentes involucrados en la cadena de suministro.
 Número de SKU.
Las variables que permiten evaluar la complejidad del proceso son:
 Tiempos de ciclo en la manufactura de componentes o productos.
 Tiempos de ciclo en las órdenes de clientes y proveedores.
 tiempo y número de actividades dentro de la cadena de suministro.
Para evaluar la complejidad del producto es importante tener en cuenta las
características propias de cada producto.

1.7 MODELO DE GESTIÓN LOGÍSTICA:

El modelo de gestión logística está constituido por3:

 Plan estratégico de la logística.
 Plan maestro de logística.
 Gestión de inventario de materia prima.
 Plan de almacenamiento.

3 Velázquez, A., Mendoza, M., Ocampo, E & Rodríguez, L. (2008). Administración, diseño y
modelamiento de cadenas de abastecimiento. Bogotá: fundación cultural de artes graficas.

14
  Plan de compras.
 Gestión de inventario de producto terminado.
 Plan de distribución.
Plan estratégico logística: es el conjunto de acciones para alcanzar las metas y
objetivos en concordancia con los objetivos globales de la organización en cuanto
a gestión de inventarios, transporte, distribución, gestión de almacenes a fin de
hacer un sistema logístico competitivo.

Plan maestro de la logística: establece los cronogramas de las actividades a realizar

para alcanzar objetivos de las distintas áreas de la compañía.
El plan maestro de la logística desarrolla4:

 Plan de requerimiento de materiales.

 La gestión de inventarios.
 El plan maestro de almacenamiento.
 El plan de recursos de distribución.
1.8 PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES:

Para ello es importante conocer cada uno de los productos de la organización, sus
componentes para realizar la respectiva explosión de materiales.

1.9 GESTIÓN DE INVENTARIO DE MATERIA PRIMA:

Busca establecer la mejor estrategia en cuanto al manejo de inventarios, para ello

es indispensable tener en cuenta la demanda, tiempos de entrega de los
proveedores, calidad, y todos los costos inherentes a su respectivo manejo.

4 ibíd., p. 96

15
1.10 PLAN DE RECURSOS DE DISTRIBUCIÓN:
Es importante para establecer la forma en la cual se hará la distribución de
productos, para esto es indispensable tener factores como: distancias, tipo de
producto, dimensiones. De tal manera que se puedan planificar los recursos
adecuados para una distribución optima.

1.11 TIEMPOS RECTORES:

“La idea del tiempo rector se acepta cuando existe un uso eficiente del tiempo,
aportando beneficios al mejorar la ventaja competitiva en forma de un mejor servicio
al cliente y de unos costos más bajos”.5En nuestra actualidad, existen grandes tasas
de interés y la alta competitividad en los mercados, pensando siempre en cómo
mejorar la reducción de los costos, el mejoramiento en los servicios a los clientes,
no obstante la administración de las empresas no ven los tiempos rectores de
manera estratégica, ni tampoco miden ni presentan informes que sean eficientes
para demostrar el valor que se está obteniendo en la administración y control de los
recursos tecnológicos.

“La idea más importante es ver los tiempos rectores se integran en todas las
funciones de la empresa con potencial económico llamado enfoque administrativo
estratégico de tiempos rectores”. 6El concepto de tiempo rector se debe comenzar
desde el seguimiento y control del pedido hasta convertirse en dinero, aun cuando
se conoce desde hace mucho tiempo el impacto competitivo de los ciclos cortos de
las órdenes de los clientes, tomando siempre como punto de referencia el suministro
de materias primas y componentes, en el proceso de manufactura, ensamble y
distribución final, así como también garantizar un servicio para el producto vendido.

5 Ibíd., pp. 133-134

6 Ibíd., p. 136

16
1.11.1 El efecto del tiempo rector:
“La eficiencia de producción se logra en la medida del tiempo rector acumulado real
comparado con el nivel de cobertura calculado mediante un modelo para adaptar
las variaciones en las actividades de la empresa y los tiempos de manejo y proceso
en cada etapa”. 7Se da por hecho que varias etapas del proceso puedan ser
innecesarias. El principio básico es identificar las etapas que agregan valor y las
que solo agregan costos.

La respuesta es manejar los componentes del tiempo rector de la empresa como un

sistema total y hacer lo necesario en la reducción de los ciclos del tiempo tanto en
la producción total como en el proceso. “Las alternativas para el mejoramiento en el
costo total y reducción en la flexibilidad, está en el éxito de las operaciones según
la exactitud de los pronósticos y los tiempos rectores, los cuales se puedan
introducir mejoras y cambios en las operaciones”. Midiendo la eficiencia de los
tiempos rectores de toda la empresa, realizar un análisis de los intercambios o
concesiones que se tienen que hacer para evaluar los beneficios de la reducción de
las restricciones del tiempo.

1.12 CADENA DE ABASTECIMIENTO:

La cadena de abastecimiento es una red en la cual intervienen de manera conjunta
proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y otras organizaciones8.

La administración de la cadena de suministros, desde el punto de vista logístico se

divide en cinco tareas9:

7 Ibíd., p.131
8

9 Ibíd., pp. 106-107

17
 A. ADMINISTRACIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE: abre y cierra el ciclo,
determina los requerimientos del cliente, las métricas y acciones de
mejoramiento.
B. PLANEACIÓN DE LA DEMANDA: formulación del pronóstico, plan
comercial, gestión de pedidos, facturación.
C. PLANEACIÓN DE LAS OPERACIONES: determinación de la capacidad,
calculo de inventarios en proceso y regulación del flujo de producción.
D. PLANEACIÓN DEL APROVISIONAMIENTO: gestión de proveedores,
compras e inventarios.
E. PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN: gestión de canales, transportes,
centros de distribución e inventarios.

1.13 FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CADENA DE

SUMINISTROS:

Una aproximación integrada de la logística planteada en importantes elecciones

entre producir por lotes o en forma continua, entre las operaciones manuales y las
operaciones automatizadas en almacén. En conjunto, estas elecciones establecen
un nivel determinado de servicio al cliente para un nivel dado de costos.

Las ineficiencias provocan inventarios y costos logísticos innecesarios, para un

buen funcionamiento es importante mejorar el desempeño logístico en la reducción
de costos, bajando los inventarios muertos, estableciendo políticas sobre el tamaño
mínimo de pedido y la reducción de costos de almacenamiento, para aumentar la
eficiencia sin necesidad de alterar todo el sistema logístico de la empresa.

La cadena de suministro como entidad única en lugar de delegar y fragmentar las

responsabilidades entre los diferentes segmentos de la cadena de suministro como
son las áreas funcionales de compras, manufactura, distribución y ventas. Debe
compartir todas las funciones de manera estratégica en la generación de valor, a
fin de disminuir gastos generales y aumentar la participación en el mercado.

18
1.14 CONTRIBUCIÓN DE LA LOGÍSTICA DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN

A lo largo de los últimos años, se han realizado diversos estudios a los sistemas
logísticos, a fin de determinar cuáles son las verdaderas contribuciones de estos en
el rendimiento de una organización.

Los gerentes de logística tradicionalmente han estado enfrentados a una difícil

decisión: buscar ser eficiente o buscar ser eficaz. Griffis (2004, citado por Fugate,
B. S., Mentzer, J. T., & Stank, T. P. (2010)), sostiene que este dilema es injustificado
ya que tanto la eficiencia como la eficacia son mutuamente incluyentes. Fugate, B.
S. et al (2010) sostiene que tanto la eficiencia como la eficacia pueden ayudar a las
organizaciones a crear diferenciación con su competencia.

Las medidas para medir el rendimiento de la logística se pueden dividir en dos:

medidas duras tales como orden de ciclo, tasas de entrada, tasas de salida; y
medidas blandas tales como percepción al cliente y fidelidad de los mismos.

Fugate, B. S. et al (2010) sostiene que se puede crear valor por medio del servicio
al cliente a través de elementos tales como disponibilidad del producto, consistencia
en la entrega y facilidad en realizar pedidos.

1.15 DIMENSIONES DEL SERVICIO

Mejorar el nivel de servicio de una organización requiere considerar algunos

factores que pueden incrementar los costos: uno de ellos es el aumento de los
inventarios con el fin de asegurar la disponibilidad de producto terminado al cliente
en cualquier momento, dos: variedad de líneas de producción que obligue a fabricar
lotes de producción más pequeños, entre las estrategias que se pueden emplear
con el fin de aumentar o disminuir el nivel de servicio al cliente están las siguientes:

19
  Bajo costo. Estrategia que no ofrezca la adaptación de las necesidades de
los clientes ni entregas rápidas, es inapropiado para la empresa que requiera
ser diferente con base en los servicios que ofrece. Es apropiada cuando la
intensidad de la competencia es baja y las barreras para el ingreso al
mercado son altas, por lo cual el ofrecimiento de servicios limitados no
provoca temor de una reacción negativa preocupante.
 Línea reducida. Cuando se sigue una estrategia de bajos costos para obtener
ventajas competitivas, confiando siempre en una producción eficiente
teniendo siempre una competitividad. Una estrategia basada en la línea
reducida implica una amplitud en la línea de productos para tener costos
bajos y rapidez en las entregas.
 Línea completa. Algunas empresas sacrifican la capacidad de hacer entregas
rápidas para adaptar sus productos a las necesidades de los clientes. En
lugar de incurrir en los altos costos inherentes a la producción de cada pedido
que llega, estas empresas van agrupando los pedidos por modelo, tamaño o
tipo hasta que tienen los suficientes para garantizar una producción eficiente.

2 GESTIÓN DE COMPRAS

La gestión de compras es un factor muy importante dentro de la logística, ya que

con esta se busca que los pedidos realizados por la empresa, lleguen a esta en las
condiciones adecuadas, cantidades correctas y en el tiempo justo.

Es tarea de la gestión de compras, buscar en el mercado los oferentes que otorguen

los mayores beneficios en cuanto a precios, plazos de pago, calidad, tiempos de
entrega, a fin de establecer mejoras en los costes y en la cadena de abastecimiento.

Es importante aclarar que las funciones de la gestión de compras están claramente

diferenciadas de las de producción y ventas, estas últimas solo se encargan de

20
establecer cuál es la cantidad que se debe producir o vender, mientras que la
gestión de compras debe establecer las estrategias necesarias para obtener los
recursos necesarios que permitan la realización efectiva bien sea de la producción
o de las ventas. Para mejorar los costos en la gestión de compras se puede recurrir
a lo siguiente:

Disminución de los precios de compra:

 Negociando sobre mayores cantidades.
 Mejorando las herramientas del comprador.
 Aumentando la potencia de compra.
 Disminución de los costos internos de la compra.
2.1 EVALUACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Es importante para la organización conocer y evaluar el nivel de servicio que le

ofrecen los proveedores para realizar las compras de la manera más optima. Dicho
nivel de servicio se mide por la capacidad que tienen los proveedores para cumplir
con las fechas pactadas de entrega, especificaciones y debida asistencia técnica.

Dimensión del proveedor: es indispensable escoger un proveedor de acuerdo a las

necesidades que la empresa posea; es decir, si una empresa requiere de grandes
volúmenes de insumos es importante que su proveedor también posea la capacidad
suficiente para cumplir con los pedidos, mientras que si esta requiere de volúmenes
más pequeños, debe escoger un proveedor de menor tamaño que garantice buenos
niveles de cumplimiento.

2.1.1 Número de proveedores:

Tener más de un proveedor del mismo insumo, es importante para tener varias
alternativas y evitar la escases, es posible distribuir porcentualmente las compras
entre los proveedores, otorgándole mayor ponderación a los que cumplan en una
mayor medida los criterios mencionados anteriormente. (Información financiera,
nivel de servicio, dimensión del proveedor)
21
2.1.2 Petición de ofertas:
A la hora de realizar una cotización con los proveedores de la compañía, es
importante tener en cuenta, los siguientes elementos:
 Descripción clara de las especificaciones del producto que se desea comprar,
incluyendo plazos de pago, cantidad, forma de suministro, etc.
 Condiciones generales de pago, devoluciones, clausulas de garantía,
penalidades por incumplimiento, etc.
 También es importante que los proveedores especifiquen el tiempo que
tardaran para realizar la cotización.

2.1.3 Negociación:
De acuerdo a las ofertas presentadas, es importante que en acuerdo común entre
proveedores y empresa, se decidan cuales son las mejores alternativas para llevar
a cabo el respectivo pedido de tal manera que el beneficio sea mutuo.

A. Preparación de la negociación:
La información recolectada sobre los proveedores es importante, para realizar una
comparación entre los vendedores, para así conocer qué puntos fuertes y puntos
débiles tienen con respecto a los demás.
Las fuerzas de los vendedores dependen de10:

 Su deseo de conseguir el contrato: su fuerza será mayor cuando menos

necesite, o aparente necesitar el contrato.
 Su certeza de obtenerlo: si conoce que sus condiciones son las mejores
tendrá una enorme fuerza

10 Ferrin.G.A. (2004). Gestión de stocks en la logística de almacenes (3ª ed.). Madrid: FC Editorial.

22
  El tiempo disponible para el acuerdo. Tener poco tiempo para negociar va en
contra de quien se encuentre en tal situación. Si el vendedor sabe que el
comprador tiene prisa, negociará en términos favorables para él en el último
momento, cuando el comprador vaya escaso de tiempo, las prisas se pagan.
Por otro lado las fuerzas del comprador dependen de:
 La amplitud de la competencia. De ahí la importancia de conseguir un número
suficiente de ofertas
 El análisis de costes y precios. Es un arma que puede servirnos en caso de
no tener suficiente fuerza en el punto anterior
 El poder de compra ante el proveedor. La cantidad a negociar juega a favor
del comprador, de ahí la conveniencia de una buena previsión de las
necesidades, evitar excesiva dispersión de proveedores y negociar contratos
para un periodo de tiempo suficientemente amplio.

2.1.4 Pedido:
La realización del pedido es un acuerdo contraído entre el vendedor y el comprador,
en donde ambas partes se comprometen a cumplir ciertas responsabilidades entre
las que se destacan:
 Lo que espera el proveedor del comprador y viceversa a la hora de firmar el
acuerdo
 lo que ocurrirá si alguna de las dos partes incumple con el contrato

A. Clasificación de los pedidos:

Los pedidos se pueden clasificar de acuerdo a muchos factores entre los cuales se
destacan:
 por su objeto y su naturaleza.
 por la actividad a la que se destina.
 por el destino contable.
 por el método utilizado para elegir al proveedor.
 por la modalidad de pago.

23
2.1.5 Criterios de evaluación a los proveedores:
Fuentes de información de proveedores: es importante que el departamento de
compras posea un método que le permita recolectar toda la información
concerniente a los proveedores.

Las fuentes de utilidad para conocer esta información, son los catálogos donde se
encuentra el portafolio de productos que dichos proveedores ofrecen, las revistas
de tipo comercial, anuncios de internet, ferias y exposiciones. Otra información
relevante que se debe tener muy en cuenta es la normatividad vigente que rige para
los productos que la empresa compra.

Evaluación de los proveedores: el riesgo del comprador aumenta en la medida que

la estabilidad de los proveedores disminuye; por ello es importante que las
organizaciones realicen un monitoreo constante sobre la situación en la que se
estos se encuentran.

Algunas medidas que se pueden tomar para conocer la situación real de los
proveedores son las siguientes:

Visitar las instalaciones: con esto se pretende conocer la situación real en cuanto a
capacidad que tiene el proveedor para cumplir con los pedidos en las cantidades y
calidades deseadas, así como también investigar cual es su política de crédito,
descuentos y plazos de pago.

Otros elementos que deben ser objeto de observación cabe destacar11:

 Adecuación de los equipos.
 Control de la producción.
 Control de calidad.
 Competencia del personal.

11 Ibíd., p.68

24
  Relaciones laborales.
 Organización, seguridad, mantenimiento.
 Capacidad de reserva.

2.2 INFORMACIÓN FINANCIERA

Cuando se conoce la información financiera de los proveedores, es posible detectar
posibles casos en los cuales estos no puedan cumplir con los pedidos solicitados
por la empresa, para que se pueda garantizar un cabal desarrollo de las actividades
que acarrean el cumplimiento de un pedido, es necesario que la situación financiera
de la empresa sea estable, ya que los recursos financieros son el soporte mas
importante en el correcto funcionamiento de cualquier organización.
3 GESTIÓN DE INVENTARIOS

3.1 OBJETIVO DE LOS INVENTARIOS:

“Mantener y aumentar el nivel de ventas para la satisfacción del cliente. Este servicio
se traduce, entre otros aspectos, en ofrecer el producto cuando el cliente lo solicita,
en la cantidad deseada y en las condiciones adecuadas”. 12La tendencia de stock
genera unos costos. Estos costos son crecientes en función del nivel de stock.

De esta manera el objetivo de la gestión de stock consiste en armonizar dos

variables importantes: el servicio al cliente y un costo razonable.

“El stock es una provisión de artículos en espera de su utilización posterior con el

objetivo de disponer de la cantidad necesaria, en el momento oportuno, en el lugar
preciso y con el mínimo costo”. 13En esta relación la idea de la gestión de stock es
un medio para dar un buen servicio al cliente, servicio que pasa por:

12 TORRES. M. M. (2008). Gestión de stocks Excel como herramienta de análisis. España: Díaz de
Santos. (2012) p. 4-5
13 TORRES. M. M. Op Cit., p. 5

25
  Atender lo más rápido posible (momento oportuno).
 abastecer el producto sin entrar en carencias o faltas (cantidad necesaria).
 Tener un posicionamiento en el lugar preciso (fabrica, tienda, o cualquier otro
punto).
 Un costo que le permita a la empresa obtener beneficios (con el mínimo
costo).

Al analizar el sistema de stock cabe resaltar dos enfoques que son importantes:

 Visión estática: el stock es un depósito de mercancía con una fecha

determinada.
 Visión dinámica: el stock como proceso que analiza el flujo de entradas y de
salidas.

3.1.1 Funciones que desempeña el stock:

La tendencia de stock cumple una serie de funciones, siempre desde el punto de
vista de proporcionar servicio al cliente:

1. Acercar el producto al cliente:

 Punto de fabricación y clientes en todo el país.
 Solución: delegaciones, depósitos, distribuidores.

2. Absorber las diferencias de la demanda real:

 Con las previsiones de ventas, con la capacidad productiva.

3. Evitar las rupturas de stock:

 Plazo de suministro de proveedores.
 Plazo comprometido de fabricación.
 Plazo de transporte.

26
De acuerdo a la gestión logística se pueden clasificar el stock de la siguiente
manera:
 Stock de maniobra.
 Stock de seguridad.

En la cual van de la mano como importancia secundaria pero que también es preciso
tener en cuenta en la gestión, nos encontramos con:

 Stock especulativo.
 Stock regular o cíclico.

3.1.2 Stock de maniobra:

“Constituye parte del capital de maniobra o capital circulante (working capital). Es el
stock que la empresa necesita para funcionar. Para vender se debe de disponer de
un stock, y las existencias de compra y producción”14. Es decir, esta fluyendo
constantemente, permitiendo atender la demanda del consumo previsto en un
periodo y evoluciona entre una cantidad máxima y una mínima.

 “El stock de maniobra se calcula partiendo de las previsiones de ventas

(forecasting)” 15o en relación a históricos de ventas y determinando el nivel
de rotación que se desea lograr para los diversos productos, se obtiene el
nivel de stock de maniobra.
 Las redes de distribución en relación al almacén regulador-delegaciones-
clientes finales, para sumar el nivel de stock de los diversos puntos a la hora
de calcular la rotación.

14 TORRES. M. M. Op Cit., p.12

15 Ibid., p.12

27
3.1.3 Flujos de entrada:
En el nivel de stock de maniobra, el volumen y el número de flujos de entrada en
almacén incide en lo siguiente:
 Pocos pedidos y mucha cantidad a pedir = stock medio de maniobra elevado.
 Muchos pedidos y poca cantidad a pedir = stock medio de maniobra reducido.
Para la reducción del stock de maniobra hay que actuar en los flujos de entrada: en
aumentar el número y disminuir la cantidad. En el flujo de cambio inciden las
siguientes medidas concretas:
 La fabricación disminuye el lote económico de producción.
 En el departamento de compras es importante disminuir el tamaño mínimo
del lote de pedido.

3.1.4 Stock de seguridad:

Es el nivel que mantiene como medida de prevención, para hacer frente a cualquier
situación repentina que pueda provocar la ruptura del stock, ya que traería retraso
en el suministro y el aumento repetitivo en la demanda. “En la empresa no puede
permitir tener el mercado desabastecido, la perdida de una venta es perjudicial pero
es más grave la pérdida de un cliente por la falta del servicio. Existen factores
aleatorios que se escapan dentro del control de la compañía: un proveedor que no
cumple con el plazo de entrega comprometido, fallas en el equipo productivo, una
demanda errática al alza, etc. Es aconsejable disponer una cantidad adicional de
stock para cubrir esa incertidumbre”16. El problema radica en la determinación de
este exceso de modo que el incremento del costo que se lleva se compense por un
mejor nivel en el servicio.

Para calcular el stock de seguridad depende de dos métodos comunes:

 Un porcentaje del stock de maniobra.

 En función de la variación de la demanda.

16TORRES. M. M. Op Cit., p.12

28
 1. Stock de seguridad = porcentaje del stock de maniobra.

El valor de dicho porcentaje lo determina la práctica, en función del volumen y de

las ventas. La determinación del porcentaje se efectúa en relación a los históricos
de las ventas: a) TAM, el total anual móvil (efectuarse de manera más sofisticada
introduciendo el factor: ponderación, es decir, atribuyendo más peso especifico a
los últimos meses que a los primeros. b) las previsiones de consumo futuro según
la planificación de las ventas.

Cuando sabemos el volumen de las ventas y el índice de rotación se conoce el stock

de la maniobra y en consecuencia se determina el stock de seguridad. “Suele ser el
método más utilizado por las empresas y de una fiabilidad alta, siempre en función
de un correcto forecasting”.17

2. 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑥 ( )
𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑐á𝑙𝑐𝑢𝑙𝑜

 El plazo de respuesta de fabricación o del proveedor se expresa en días.

 El periodo del análisis para calcular la variación de la demanda suele ser el
mes y también se expresa en días.
 “Es conveniente eliminar el cálculo de los meses de máxima y mínima
venta”18, ya que la eliminación apenas altera el promedio pero si disminuye
la variación en la demanda.
 También se suele eliminar las promociones y otras acciones comerciales que
distorsionan el consumo.

17 Ibid., p.32
18 Ibid., p.32

29
3.1.5 Stock especulativo:
“La empresa tiende a aprovisionarse en exceso debido ante el temor de una subida
del precio de compra o ante un esperado tipo de cambio. En algunas oportunidades
por temas relacionados con la tendencia del mercado, la compra de mercadería se
ve afectada por el no cumplimiento de las proyecciones de ventas realizadas”.19
Cuando sucede estos eventos, no encontramos siempre con stock inmovilizados
que traen consigo costos directos e indirectos, es importante destacar que estos
costos que se mencionan extras en el almacenamiento, siempre están en relación
directa con el tipo de mercadería que se trae debemos de considerar también que
toda compra de mercadería, ya sea en lotes pequeños o muy grandes siempre tiene
un riesgo que está condicionado por el mercado, ante una situación así lo mas
importante es reducir otros gastos y ser creativos para impulsar la venta con esto
evitaremos que suceda un problema para la empresa y se vea afectado.

3.1.6 Stock regular o cíclico:

“La demanda con frecuencia no es lineal sino que es cíclica. Muchos productos
tienden al consumo estacional. La empresa, por ejemplo una fábrica de helados,
sabe que no podrá abastecer el mercado de verano debido a una demanda que
supera su capacidad productiva”. 20Cuando esto sucede en tiempos de invierno se
fabricara más de lo que vende. Cuando sucede lo contrario implicara un exceso de
la capacidad productiva que posiblemente será más costosa que un planteamiento
alternativo, es decir, la utilización de almacenamiento externo durante una época
del año.

Según su grado de finalización:

 Materia prima (MP).
 Producto semielaborado.
 Producto terminado (PT).

19 Ibid., p.13
20 Ibid., p.13

30
  Otro tipo: envases, embalajes, repuestos.

“El almacén de algunos elementos es necesario (embalajes, devoluciones de

clientes, productos en espera de superar el control de calidad en recepción, etc.).
debe tenerse en cuenta pero, a excepción de la gestión de envases y embalajes,
suele ser más un problema de gestión del almacén que de gestión de stock”. 21

3.1.7 Modelos básicos de inventarios

Para poder hacer una gestión eficiente de los inventarios existen algunos modelos
los cuales buscan reducir los costos relacionados con manejo y manutención de los
inventarios.

A. Costos del modelo

Cuando el pedido se expide en fábrica, la decisión consiste en determinar la
magnitud de producción. En este caso los costos de preparación son costos
marginales de planear la producción, de los pedidos de producción, preparar las
maquinas y controlar el flujo de órdenes a través de la fabrica. En el costo de manejo
de material en la planta tiene efecto sobre el tamaño de los lotes de producción en
forma que sea similar a los costos de transporte que puedan afectar el tamaño de
los totes que se vayan a comprar.

 Costo de producción. Existen algunos otros que pueden tener impacto

directo sobre los modelos de inventarios. Modelos que tiene relación con los
premios por horas extras y a los costos marginales del cambio en los niveles
de producción, tales como los costos de contratación, entrenamiento y de
liquidación.

21 Ibid., p.13-14

31
  Costos de manejo y almacenaje. Existen costos de manejo requerido para
colocar los materiales en el inventario y para sacarlos de allí, y costos
asociados con el almacenamiento, tales como son los seguros.

 Costos de escasez. La falta de piezas puede ser la causa de que exista

mano de obra inexistente en la línea de producción, y de que aumente el
costo de mano de obra, por tener que ejecutar operaciones innecesarias.

 Costos de capital. Al aumentar el promedio de los inventarios, el capital que

se invierte en inventario aumentara proporcionalmente, y se debe de asignar
un costo de oportunidad. En general, la tasa de interés que se debe de utilizar
es la que refleje las oportunidades de inversión dentro de la organización.

3.2 MODELOS DE INVENTARIO CON DEMANDA PROBABILÍSTICA

Los modelos de inventarios con demanda probabilística tienen las siguientes

características:

 La demanda es incierta
 Tiempo de anticipación incierto
 Los lotes se compran en lugar de producirse internamente
 Se permiten pedidos pospuestos (Los faltantes se permiten pero no se
pierden)
 El precio unitario, el costo de pedir, los costos unitarios de mantener el
inventario y los costos unitarios de los faltantes son constantes

Cuando el tiempo de anticipación de pedido (L) y la demanda es constante, es

relativamente sencillo hallar el lote económico de pedido (EOQ) y la cantidad de
reorden, sin embargo, cuando tanto la demanda como el tiempo de reorden son
inciertos se debe determinar de diferente manera.
El costo total del inventario en este modelo es:

32
CT= costo unitario+ costo esperado de ordenar + costo esperado de mantener +
costo esperado de los faltantes.

3.2.1 Costo de ordenar:

Igual que en los modelos de demanda determinística, es igual al costo de colocar
un pedido multiplicado por el número de órdenes que se realicen anualmente, la
diferencia en este modelo es que se calcula una demanda esperada calculando el
promedio de las demandas obtenidas anteriormente.

3.2.2 Costo de mantenimiento:

El costo de almacenamiento, a diferencia de los modelos determinísticos no es solo
Q/2, sino una función del punto de pedido R y la demanda esperada durante el
tiempo de anticipación. La cantidad D (DTA) se debe calcular de la siguiente manera

El inventario promedio tiene la siguiente estructura:

 Inventario promedio: Q/2 + inventario de seguridad.

El inventario de seguridad es la diferencia entre la cantidad de reorden (R) y la
demanda durante el tiempo de anticipación D (DTA).

 Inventario promedio: Q/2 + R – D (DTA)

La ecuación general del costo de mantenimiento entonces será:

𝑄
𝑐0 [ + 𝑅 − 𝐷(𝑑𝑡𝑎)}]
2
Donde:
 Co= costo de mantener el inventario
 D(DTA)= demanda esperada durante el tiempo de anticipación

33
  R= punto de reorden

3.2.3 Costo de los faltantes:

Es el número de unidades demandadas pero no disponibles durante un periodo de
anticipación dado, multiplicado por el costo por unidad de los faltantes, está
íntimamente relacionado con el punto de reorden, ya que si el punto de reorden (R)
es menor que la demanda esperada durante el tiempo de anticipación se incurrirá
en los faltantes.

El costo esperado de los faltantes para todo el año, es el costo esperado de los
faltantes por periodo de tiempo de anticipación, multiplicado por el número de
periodos de tiempo de anticipación
Costo faltante por año:

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 = 𝐶𝐹 ∗ 𝐸(𝑠) ∗ # 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑛𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Se puede observar que el numero de periodos de anticipación es igual al número

de pedidos colocados; el numero de pedidos colocados es igual a la demanda
esperada sobre la cantidad a pedir (Q).
Por lo tanto
𝐷
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 = 𝐶𝐹 ∗ 𝐸(𝑠)
𝑄

Donde:

 Cf = costo faltante por unidad

 E(s) = faltantes esperados durante el tiempo de anticipacion
El costo total del inventario por lo tanto es el siguiente:

 CT= costo de ordenar + costo de mantenimiento + costo de los faltantes

𝐷 𝑄 𝐷
𝐶𝑇 = 𝐶𝑂∗ + 𝑐0 [ + 𝑅 − 𝐷(𝑑𝑡𝑎)}] + 𝐶𝐹 ∗ 𝐸(𝑠)
𝑄 2 𝑄

34
Se puede observar que tanto el costo de mantener el inventario como el costo de
faltantes tienen dependencia de dos variables R y Q, en el caso del costo de déficit
indirectamente ya que E(s) es igual a R – D (DTA).

Para calcular el tiempo de reorden optimo y la cantidad económica Q se procede

por ensayo y error a hallarla por medio de los siguientes pasos:

PASO 1: determinar la distribución de la demanda: realizar una distribución de

frecuencia y una distribución de frecuencia relativa (probabilidad) de la demanda
diaria del artículo de los registros reales de inventario, contando el número de días
que cierta demanda ocurre.

PASO 2: determinar la distribución del tiempo de anticipación. De una manera

similar preparar una distribución de frecuencia y distribución relativa (probabilidad)
del tiempo de anticipación.

PASO 3: determinar la distribución de demanda durante el tiempo de anticipación.

Para ello es necesario realizar un diagrama de árbol con las diferentes posibilidades
de tiempo de anticipación combinándolas con cada una de las posibilidades de
demanda, a fin de calcular la probabilidad de demanda durante este tiempo.

PASO 4: determinar el número esperado de faltantes. Para calcular el número

esperado de faltantes se utiliza el siguiente algoritmo.

𝐸(𝑠) = ∑ 𝐷(𝑑𝑡𝑎) − 𝑅. 𝑝(𝐷(𝑑𝑡𝑎))

𝐷(𝑑𝑡𝑎)>𝑅

Cabe aclarar que la probabilidad de demanda fue calculada en el paso anterior con
el diagrama de árbol.

3.3 MÉTODO DETERMINÍSTICO O DE WILSON

35
“Este método supone una demanda conocida y el ritmo de consumo (agotamiento
del stock) es constante”. 22Se determina la cantidad a pedir y el momento del pedido
a fábrica o a un proveedor de modo que se minimicen los costos del inventario. El
objetivo es hallar el lote económico de pedido (cantidad a pedir), en función del
volumen de las ventas, el punto del pedido.

El costo del inventario tiene tres fases importantes:

 Adquisición: CA = costo unitario de compra o fabricación (Cu) por la demanda

total (D).

𝐶𝐴 = (𝐶𝑢 ∗ 𝐷)

 Emisión o pedido: CE = costo emisión del pedido (Ce) por el número de

pedidos (D/Q). Siendo Q el lote de pedido; D, la demanda total.

𝐷
𝐶𝐸 = 𝐶𝑒 ∗
𝑄
 Posesión o tendencia: CP = costo unitario de posesión (p) por el stock medio
(Q/2). Siendo p, la suma del costo financiero de la inversión y el costo de
almacenamiento; p, precio del costo del producto.

𝑃∗𝑄
𝐶𝑃 =
2
En consecuencia el costo total va a ser igual a:

𝐷 𝑄
𝐶𝑡 = 𝐶𝐴 + 𝐶𝐸 + 𝐶𝑃 = (𝐶𝑢 ∗ 𝐷) + 𝐶𝑒 ∗ + (𝑝 ∗ )
𝑄 2

 22 TORRES. M. M. (2008). Gestión de stocks Excel como herramienta de análisis. España: Díaz de

Santos. (2012). P. 38

36
Para obtener el lote económico del pedido se obtiene mediante la derivada del costo
total respecto a la cantidad Q, igualado a cero.

𝐷(𝐶𝑡) 𝐷 𝑝 (2𝐶𝑒 ∗ 𝐷)
= 0 = −𝐶𝑒 ∗ ( 2 ) + ; 𝑄=√
𝑑(𝑄) 𝑄 2 𝑝

3.4 COSTEO DE LOS INVENTARIOS

Costo medio ponderado:

Las entradas están valoradas a su precio correspondiente. Las salidas se valoran

según el precio ponderado, tomando como valor el costo de la entrada como el
factor de ponderación del volumen de la misma.
 Siendo en entradas: p el precio, q la cantidad.
 Siendo en salidas: cmp, costo medio de ponderado.

Se obtiene:

𝑝1𝑥𝑞1 + 𝑝2𝑥𝑞2+. . . +𝑝𝑛𝑥𝑞𝑛

𝑐𝑚𝑝 =
𝑞1 + 𝑞2+. . . +𝑞𝑛

3.4.1 Costo estándar:

Tanto de las entradas como de las salidas se valoran al mismo costo teórico o
estándar calculado por la empresa. “Hay que determinar las desviaciones existentes
entre el precio real de los materiales en almacén y el precio estándar”.23El cálculo
del valor estándar, se efectúa en función de la situación del mercado, rentabilidad
esperada del producto, historial, etc.
Otros elementos que inciden en el nivel de stock

23 TORRES. M. M. Op Cit., p.39

37
Dentro de los niveles de stock de seguridad y maniobra, además existen otras
variables que inciden en el nivel de stock tales como:

 Repercusión económica en la carencia de piezas claves (fabricación).

 Expectativas en las fluctuaciones de los precios y de cambio (stock
especulativo).
 Exigencias del proceso productivo.

3.5 SISTEMAS DE REPOSICIÓN SIMPLE:

Este método no es común por el simple hecho de reponer las existencias en función
del consumo. No existe una previsión en la demanda, es una reposición del nivel
inicial de existencias.

3.5.1 Punto de pedido y cantidad a pedir:

Se realiza el aprovisionamiento del stock mediante el cálculo del punto de pedido y
la cantidad que se va a pedir. La diferencia con los anteriores métodos el punto de
pedido y la cantidad a pedir varían de acuerdo al consumo previo y los niveles de
venta previstos. Este método incluye dos variables importantes: la estacionalidad
de las ventas y la variabilidad de la demanda.

3.6 MÉTODO CRP:

Consiste en la realización del reaprovisionamiento en función al consumo. Mediante
las siguientes variables:

 Sobre consumo efectuado: puede ser una reposición diaria, dos veces por
semana, semanal o mensual. Es un método utilizado para reponer la
mercancía desde el almacén de acuerdo al consumo efectuado.

38
  Sobre consumo previsto: se repone no según el consumo que se efectúa sino
sobre las previsiones.

3.7 DISTRIBUCIÓN SIN STOCK:

La reposición se hace en función a los pedidos del cliente de acuerdo al flujo que
presenta la organización: incremento de las necesidades de picking, transporte
diario, buenas comunicaciones y los horarios controlados desde la recepción de
pedidos. El objetivo está en la reducción del stock fuera del almacén.

 Disminuir el stock: reducción del costo financiero.

 Reducción de la inversión.
 Acortar el periodo de maduración.
 Ahorro en costo de almacenamiento (bien sea por menor pago al operario
logístico, o por menores necesidades de inversión en los locales propios).

4 PRONÓSTICOS DE DEMANDA

4.1 REQUISITOS PARA PRONOSTICAR:

La importancia de los pronósticos en la demanda para las organizaciones es útil

para fijar las metas de las ventas, así como también para medir los efectos de
promoción. Los datos de los pronósticos de la demanda son útiles para el control de
los inventarios y de la producción. Es importante en términos de mano de obra,
material, clasificaciones específicas del equipo, pronósticos del valor de la demanda
en pesos, clientes, o por clasificaciones generales de los productos.

La planificación y el control de los sistemas de producción-inventario deben darse

necesarios en varios niveles diferentes. Por lo tanto, es importante que el problema
principal sea siempre controlar los inventarios, proporcionar las materias primas que
se requieran para la producción, planear el empleo en la relación de hombres y

39
maquinas. “Mirar hacia el futuro, para considerar la nueva capacidad de producción
o una clase diferente de capacidad”.24

Teniendo como resultado pronósticos que requieran diferente duración, para que
sirvan como base para los planes de operación. 1) Planes que sean necesarios para
las operaciones; 2) Planes de duración para las capacidades requeridas en mano
de obra, materias primas y equipos; 3) Planes de largo plazo, en relación a la
capacidad de la planta y del almacén, al cambio de los productos, y a la innovación
de nuevos productos.

Especificar las diferentes posibilidades que pueden darse en elaborar los

pronósticos. Los pronósticos consisten en establecer un solo valor que represente
la estimación mediante la demanda, sujeta a variaciones en el valor del pronóstico.
Por lo tanto para la formulación con intervalos de valores, la atención se concentra
mediante el uso de las instalaciones productivas, siendo flexibles para moverse
hacia arriba o hacia abajo para adaptarse a los errores normales de los pronósticos.
“Tomando en cuenta los errores de los pronósticos a fin de determinar, con base a
la realidad, los bancos de contingencias para los inventarios”. 25

Para calcular los pronósticos de la demanda existen métodos cuantitativos y

cualitativos entre los cuantitativos se destacan:
 Método Delphi.
 Previsión estacionaria.
 Analogía histórica.
Métodos de proyección histórica:

 24 Elwood, S., Buffa, & William, H. T. (2002). Sistemas de producción e inventario.

Planeación y control. México: Ed. Limusa, S.A. De C.V. Grupo Noriega Editores.

25 Elwood, S., Buffa, & William, H. T. Op Cit., p.45

40
  Promedio variante.
 Suavización exponencial.
 Regresión lineal.
 Regresión exponencial.
 Regresión logarítmica.

4.2 MODELOS DE SERIES DE TIEMPO:

Se basan enteramente en datos históricos y se concentran completamente en

patrones de datos y en cambios en los patrones de datos. Esta técnica se utiliza
cuando se dispone de varios años de datos y cuando las relaciones y tendencias
son claras y relativamente estables.

El análisis de series de tiempo comprende:

Proyecciones de tendencia: esta técnica acomoda una línea de tendencia a una

ecuación matemática y posteriormente la proyecta al futuro por medio de esta
ecuación. Dentro de las proyecciones de tendencia se encuentran:

4.3 AJUSTE DE MÍNIMOS CUADRADOS:

Este método se basa en el análisis de regresión lineal, que trata de encontrar la

recta que mejor se ajuste a la nube d puntos que forman los datos. Se trata de
buscar de acuerdo a las parejas ordenadas una ecuación que encuentre la mayor
cantidad de puntos, los parámetros para hallar la recta son los siguientes:

∑ 𝑌 ∑ 𝑋 2 − ∑ 𝑋 ∑ 𝑋𝑌
𝑏=
𝑛 ∑ 𝑋 2 − (∑ 𝑋)2

𝑛 ∑ 𝑋𝑌 − ∑ 𝑋 ∑ 𝑌
𝑏=
𝑛 ∑ 𝑋 2 − (∑ 𝑋)2

41
Conociéndolos podemos hallar la recta y crear los pronósticos adecuados si la
demanda no tiene un comportamiento inestable.

Promedio móvil: cada punto pronosticado de un promedio móvil de una serie de

tiempo es el promedio aritmético o promedio ponderado, de un número de datos
consecutivos anteriores de la serie.

Suavización exponencial: esta técnica es muy parecida a la de los promedios

móviles, con la diferencia que se le da mayor ponderación al periodo
inmediatamente anterior que a los siguientes.

Alisamiento exponencial: es un método simple que requiere de muy pocos datos

para lograr una previsión futura. Su ecuación matemática es la siguiente:

𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛 = 𝑘(𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙) + (1 − 𝑘)(𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟)

Donde k es un factor entre 0 y 1, se acerca a 0 cuando la variación de la demanda

es pequeña, valores cercanos a 1 significa alta variación de la demanda.

4.4 MÉTODO DE MEDIAS MÓVILES:

Se calcula la media de los últimos n periodos para deducir su tendencia y estimar

el consumo del periodo siguiente, es conveniente que el número de periodos
abarque un ciclo completo

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑢𝑙𝑡𝑖𝑚𝑜𝑠 𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑚𝑜𝑣𝑖𝑙 (𝑇𝐴𝑀) =
𝑛

El método de las medias móviles permite una estimación para el periodo i del ciclo
actual de acuerdo con la formula:

42
 𝑇𝐴𝑀 (𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖 − 1 , 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜𝑖, 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 .
𝑇𝐴𝑀 (𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖 − 1, 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟)

5 GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO

El objetivo básico de la función del almacenamiento, es asegurar la manutención en

las condiciones adecuadas de los productos, bien sea para el suministro oportuno
de la fabricación o venta de los productos. Esto supone la realización de ciertas
tareas26:
 Recepción
 Almacenamiento
 Comprobación periódica
 Expedición

El acelerado proceso económico que se está presentando en la escala global, hace

que la variedad de productos demandados sea cada vez mayor, por esta razón es
muy importante establecer un aprovechamiento máximo de las bodegas, a fin de
optimizar cada vez más su utilización.

Los aspectos físicos de la mercancía, deben ser cuidadosamente analizados a la

hora de establecer las condiciones idóneas para el almacenamiento y la
manutención.

Otra función del almacenamiento, es conseguir que el nivel de stock sea el mínimo
posible, de tal manera que se disminuyan los costos.

Las existencias inventariadas, figuran dentro del balance general en las partidas de
activo circulante del balance, que es una masa patrimonial con un horizonte

26 Ferrin.G.A. Op Cit. p.47

43
temporal a corto plazo27, estas se transformaran en activo liquido para la empresa
en el momento en que se realicen los cobros de las facturas.

Para que el almacenamiento de las mercancías que posee la empresa se realice de

manera óptima, se deben considerar todas las características inherentes a la
mercancía tales como: tamaño, peso, formas de embalaje, condiciones de
apilamiento, caducidad, seguridad, frecuencia de los pedidos.

Dichas características serán de ayuda fundamental para adecuar la bodega hacia

las necesidades que se presenten y a optimizar la utilización de los espacios.

5.1 TÉCNICA ABC:

Por medio de esta técnica se puede aplicar un control más intenso sobre los
inventarios que presentan un mayor interés. Cuando el inventario tiene mucha
variedad de productos es indispensable clasificarlos de acuerdo a su nivel de
rotación, por norma genera se establece que el 10% de los artículos representan el
70% de las ventas este corresponde al primer bloque razón por la cual es dicho
bloque sobre el que se tiene que tener mayor control, el segundo bloque indica que
20% de los artículos corresponden a 20% de las ventas completando así un 30%
de los artículos y un 90% de las ventas, y el último bloque es el de menor rotación
ya que el 70% restante de artículos solo corresponden a un 10% de ventas.

6 ESTRUCTURA FINANCIERA DE UNA EMPRESA

MANUFACTURERA

27 Op Cit., p. 49

44
6.1 INGRESOS POR VENTAS
Corresponde a la suma de todas las ventas realizadas por la organización.

6.2 COSTOS DE PRODUCCIÓN

En una empresa manufacturera, a lo largo del proceso de producción se le va

agregando valor a los insumos hasta obtener el producto terminado.

Para realizar un análisis de costos de producción en una organización es muy

importante identificar tres factores: Materia prima, mano de obra y costos indirectos
de fabricación. Un método que existe para costear los inventarios de materia prima
es el promedio ponderado que consiste en sumar todos los precios de adquisición
dividiéndolo en las cantidades compradas.

Los costos de la mano de obra corresponden a todos los salarios que se pagan a
los trabajadores que laboran dentro del proceso productivo.

También es importante aclarar, que en el caso de que la empresa no posea la

suficiente capacidad de producción, puede incurrir en costos de maquila, en donde
otro fabricante elabora sus productos esto con el fin de satisfacer toda la demanda
existente.

Los costos indirectos de fabricación corresponden a aquellos costos que no se

relacionan directamente con la manufactura, pero que son necesarios para llevar a
cabo la producción; entre estos costos se incluyen los servicios públicos, el pago de
arriendo de la bodega, depreciación de las maquinas y equipos. Etc.

6.3 COSTO DE VENTAS

45
El costo de ventas en una empresa manufacturera, corresponde al costo de
producción sumado con el inventario inicial de producto terminado menos el
inventario final.
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
= 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑃𝑇 + 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑃𝑇
Este costo de ventas corresponde al segundo componente del estado de perdidas
y ganancias.

6.4 GASTOS DE VENTAS

Los gastos de ventas corresponden a todos los gastos del área comercial, tales
como salarios, comisiones, impuesto de los vehículos correspondientes a estas
áreas, etc.

6.5 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

Corresponde a los gastos en que se incurren en la dirección general de una

empresa.

6.6 INGRESOS NO OPERACIONALES

Hacen referencia a aquellos ingresos que se generan en una organización por

conceptos diferentes a su actividad principal, entre estos se pueden encontrar los
rendimientos financieros, ganancias ocasionales. Etc.

6.7 GASTOS NO OPERACIONALES

Hacen referencia a aquellos egresos en que se incurren también por conceptos

diferentes a su actividad principal, los intereses bancarios son un ejemplo de gastos
no operacionales.

46
6.8 ESTADO DE RESULTADOS

El estado de resultados es un informe financiero donde se muestra detalladamente

cada uno de los ingresos y egresos que tuvo la organización durante un periodo
determinado.

Gráfica 2

Su estructura es la siguiente:

6.9 BALANCE GENERAL DE UNA EMPRESA

El balance general corresponde a todos los activos y pasivos que posee la
empresa, los activos se pueden clasificar de la siguiente manera:

47
6.9.1 Activos corrientes:
Son aquellos activos que pueden ser convertidos en dinero más fácilmente, entre
estos se encuentran: caja, bancos, cuentas por cobrar, inventarios materia prima,
inventarios producto en proceso, inventario de producto terminado.

6.9.2 Activos fijos:

Son todos aquellos bienes que posee la empresa para poder llevar a cabo todas
sus actividades entre estos activos se encuentran: la maquinaria, los equipos de
oficina, terrenos, vehículos. Etc.

6.9.3 Pasivos:
Corresponde a todas las obligaciones que tiene la organización, estos pueden ser:
obligaciones financieras, sobregiros, anticipos, deudas con proveedores, etc.

6.9.4 Patrimonio:
Es el valor en dinero que les corresponde a los socios de la organización; dentro del
patrimonio también se agrupa la utilidad del ejercicio obtenida en un periodo
determinado.

6.9.5 Flujo de caja:

El flujo de caja de una organización hace referencia a las entradas y salidas de
dinero en efectivo de una organización en un periodo dado, esta estrechamente
relacionado con la cuenta caja del balance general, ya que el saldo final del flujo de
caja tiene que estar en concordancia con dicha cuenta.

6.10 ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

48
6.10.1 Análisis vertical
El análisis vertical consiste en determinar cual es la proporción de cada cuenta
respecto al activo, pasivo o capital según corresponda
Esto con el fin de conocer exactamente cual es la distribución del activo, pasivo y
capital.

6.10.2 Análisis horizontal

Este análisis se puede hacer si se dispone de varios balances de periodos
consecutivos, el fin de este, es analizar la variación porcentual de cada una de las
cuentas entre dichos periodos de tiempo.

6.11 RAZONES FINANCIERAS

Las razones financieras sirven como herramientas de análisis de la verdadera

situación económica en la cual se encuentra la empresa, las más utilizadas son:

6.11.1 Índices de liquidez

𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑙𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 − 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 − 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
𝑝𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 á𝑐𝑖𝑑𝑎 =
𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 =
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑎 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜
𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟
𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟 =
𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠

6.11.2 Razones de rentabilidad

𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

49
 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 =
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 =
𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

7 GESTIÓN DE DISTRIBUCIÓN
En la logística, la distribución es función muy importante dentro de la cadena de
abastecimiento, ya que corresponde a el manejo todas las actividades que se
realizan para lograr que los productos terminados lleguen bien sea al cliente o a los
distribuidores de manera oportuna.
El diseño de una red de distribución debe seguir un proceso metodológico, que se
explicará brevemente.

Fase 1: diagnostico del sistema de distribución: en esta fase, se identifica cómo esta
operando el sistema actual de distribución.

Paso1: como paso inicial es indispensable conocer la cantidad de equipos con que
cuenta la organización, capacidad de carga de los vehículos, consumo de
combustible a fin de diseñar una red de distribución optima.

Paso 2: cuando se ha logrado hacer un inventario de todo lo que se posee, es

importante recopilar toda la información necesaria concerniente a la distribución,
tales como rutas de entrega de pedidos, distancias y plazos de entrega.

Paso 3: corresponde a la representación grafica de las rutas de distribución,

identificando claramente los costos y distancias a cada punto de entrega.

Paso 4: se describe la ruta que se esta empleando actualmente, trazándola en la

representación grafica construida en el paso anterior.
Paso 5: investigación de la viabilidad. Aquí es conveniente determinar si la ruta que
se esta siguiendo actualmente es la única, o si existen rutas alternativas que puedan
minimizar los costos.

50
Paso 6. Estudio de tiempos de recorrido. Para ello es importante indagar con los
conductores, sobre los tiempos de recorrido a cada punto.

Paso 7: segmentación de la demanda: es importante conocer si el tipo de demanda

es constante o irregular, con el fin de establecer con mayor exactitud los pronósticos
de demanda.

Paso 8: análisis de costos: de acuerdo a variables como distancia, tiempo de

recorrido se procede a establecer los costos correspondientes la ruta actual de
distribución.

Fase 2: diseño de una ruta propuesta

Para diseñar una ruta propuesta se pueden seguir los siguientes métodos:
 método del barrido.
 método de los ahorros.
 método del agente viajero.

7.1 GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

7.1.1 Clasificación de los procesos según el flujo del material en la

producción
Según las tecnologías, los recursos que se utilizan “por los sistemas de manufactura
para la transformación del material y los procesos de producción”28 se clasifican de
la siguiente manera:

 Por el tipo de proyecto o trabajo.

 28 Palacios, M.C., (2011). Administración de la producción y de las operaciones (Aspectos

Estratégicos). Bogotá.

51
  En la producción por lotes o por flujos:
 Centro de trabajo, Job Shop.
 Batch.
 Por línea.

 Por el flujo continuo o en cadena.

 Por tecnología de grupos:
 Celdas de manufactura.
 Sistemas de manufactura flexible.

La gerencia de manufactura debe de elegir el tipo de proceso que mas sea acorde
a las necesidades, y tener en cuenta los siguientes factores:
 Condiciones y el tamaño del mercado atendido.
 Necesidades de capital que se debe invertir.
 Preparación de la mano de obra.
 Conocimiento, habilidades por parte de la gerencia.
 Los materiales que se van a utilizar.
 Las tecnologías del proceso.

Los anteriores datos, nos sirve para determinar: “la cantidad en volúmenes a fabricar
y los costos necesarios para obtenerlos”.29 A partir de esos análisis dichos
anteriormente, permite elegir el tipo de flujo de proceso adecuado para cada
situación.

7.1.2 Proceso de producción por proyecto o trabajo

Las empresas que suelen utilizar este tipo de producción, deben organizar los
recursos de manufactura para que se adecuen a las necesidades específicas de los
clientes, esto implica la fabricación en variedad de productos que dependerán de

29 Palacios, M.C., Op Cit., p. 71

52
las características y capacidad de los equipos, en habilidades y destrezas del
recurso humano y la flexibilidad de las tareas. Algunas de las características de
manufactura son las siguientes30:

 La tecnología de producción que se adquiere dependerá de la localización

de la empresa y en consecuencia utilizada para resolver los problemas por
medio de dicho medio ambiente.
 Las empresas que utilizan este tipo de ingeniería de proceso tiene ideas
claras sobre la definición de los objetivos.
 Coordinación y relación entre las áreas de trabajo, equipos y administración
en la fabricación de productos hechos en la medida según solicitudes que la
empresa le hacen a los consumidores.
 Los resultados se desarrollan en intervalos cortos de tiempo.

Producción por lotes o proceso: es adecuada para aquellos sistemas donde se

fabrican a través de flujos variables, dependiendo de la producción y de los recursos
tecnológicos de acuerdo al material y las características de los productos. Conforme
a lo siguiente:

 Gran variedad de productos a fabricar en cada empresa.

 Los volúmenes o cantidad a fabricar en cada lote son relativamente bajos,
aunque el total del lote sea alto.
 La ubicación estratégica de las maquinas de acuerdo a: centros de trabajo,
talleres, departamentos, y/o secciones.
 Las actividades de acuerdo a los centros de taller, de acuerdo a la
especialización que tenga la mano de obra que se utiliza.
 Es frecuente en la producción encontrar cuellos de botella que producen
colas o línea de espera, debido a la diferenciación entre maquinas y hombres
distribuidos en los diferentes centros de trabajo.

30 Ibíd., p. 72

53
  Debido al des-balanceo del proceso y de las líneas de flujo que representan
baja utilización de las maquinas en algunos departamentos de producción.
 Aunque teniendo flexibilidad en los procesos, estos tienen a disminuir en la
medida en que la automatización aumenta.

Dependiendo de la tecnología las empresas deben utilizar diferentes tipos de

producción por lotes, los más importantes son:

A. JOB-SHOP: Donde se manufacturan pequeños lotes de diferentes

productos, de los cuales se fabrican de acuerdo a las características y
diseños, por esta razón es importante que cada producto emplee cantidades
diferentes de recurso humano, materiales y tecnología. En el proceso de
manufactura cuando se emplean variedades de productos diferentes suele
presentarse tiempos muertos, inconsistencias en producción, des-balanceos
por departamentos. “Este tipo de casos predominan en la tecnología manual
y la mecanizada”.31
B. Por BATCH: La producción de BATCH se caracterizan porque la producción
de los lotes se hacen por medio de intervalos de tiempo o de ciclos diferentes,
en la distribución en taller de los equipos, mano de obra especializada y de
la adecuada utilización de los recursos tecnológicos. Las fabricas lo utilizan
cuando tienen poseen gran variedad y volumen de producción. Pero los
productos que son dominantes marcan diferencia en el proceso de
fabricación; el producto fluye solo a los centros de trabajo necesarios,
muchos de ellos son ineficientes, por la presencia de flujos desordenados
principalmente el de materiales.
C. Producción por línea: Se caracteriza por la secuencia de las operaciones
para obtener un producto, donde los productos sean altamente
estandarizados y en ellos se disminuye la variedad, por tal motivo las
maquinas en cada taller se ubican de acuerdo a las condiciones de los

31 Palacios, M.C., Op Cit., p. 74

54
 productos, y según la conformación en la línea de producción. Con el fin de
aprovechar al máximo las ventajas económicas, de acuerdo a:

 Producir grandes volúmenes de algunos productos, lo que permita

aprovechar los descuentos por volúmenes de producción.
 Incrementar la eficiencia en el Marketing a través de inversiones de
publicidad y promociones de los productos.
 Facilitar la implementación de nuevas estrategias competitivas.

D. Producción en cadena continua: un proceso es continuo, si en una

operación se ha logrado eliminar los tiempos muertos o de espera entre las
estaciones de trabajo de tal forma, que siempre se fabriquen pocos productos
con altos volúmenes de unidades a través de flujos repetitivos; de tal manera
que se obtengan beneficios, mejorar el flujo del material y del trabajo, con un
adecuado sistema de fabricación conforme a un adecuado valor agregado de
nuevos productos.

MUHLEMAN de acuerdo a la ingeniería de los procesos de manufactura señala lo

siguiente:

 La demanda debe ser uniforme y en considerables tamaños, para evitar las

acumulaciones de productos terminados de acuerdo a las condiciones no
previstas en el mercado.
 Los productos de manufactura y los trabajos elaborados por procesos en la
cadena deben ser estandarizados, permitiendo la flexibilidad en las
siguientes etapas: acabados, decoración, elección del tipo de colores, etc.
 Los materiales que se utilizan para la fabricación de los productos se deben
de ajustar a las especificaciones técnicas y entregadas a tiempo.
 Las tareas se deben de ajustar de acuerdo a las especificaciones de calidad
establecido por la normalización de cada proceso.

55
  El manteniendo preventivo para evitar daños que puedan ocasionar a las
maquinas, lo cual genere la paralización de toda la cadena de producción.
 Todas las operaciones y actividades que conforman la cadena deben ser
balanceadas para evitar colas y no tener tiempos de espera o muertos en
los procesos.

7.1.3 Fabricación por pedido:

Este proceso en el sistema de operaciones (producción) se realiza en todas las
actividades inherentes de la manufactura solo hasta que el pedido se reciba; de esta
manera se diseña el producto y luego se fabrica de acuerdo a las especificaciones
y los plazos de entrega pactados hacia el cliente, por esta misma razón es
importante la flexibilidad en las especificaciones técnicas señaladas por el cliente.

7.1.4 Fabricación por inventario:

Cuando se implementa este proceso, las diferentes operaciones que se utilizan para
la fabricación de los productos, se hacen por medio de componentes
estandarizados; por tal motivo se debe de implementar políticas de acuerdo a la
acumulación de los inventarios, con el fin de anticipar su producción antes de que
sean demandados, por consiguiente los inventarios juegan un rol fundamental en la
planificación.

7.1.5 Administración de la capacidad operacional:

La gerencia tiene como objetivo la determinación de la capacidad general que posee
en cuanto a los recursos tales como: la maquinaria, los equipos, la fuerza laboral,
que son necesarios para llevar a cabo en diferentes organizaciones.

“La capacidad, es la característica limitante de una unidad productiva, para fabricar

dentro de un periodo de tiempo establecido a una determinada cantidad de
productos”.32

32 Palacios, M.C., Op Cit., p. 92

56
“La capacidad es el potencial de la empresa en cuanto a: una maquina, un hombre,
un centro de trabajo, un proceso de fabricación, una fabrica o todo el conjunto de
fabricas de una corporación”.33

7.1.6 Selección de una medida de capacidad

Existe una metodología general para lograr medir la capacidad, se determina
mediante la función de las entradas (INPUTS), de igual manera para la función de
las salidas (OUTPUTS); se consideran: las horas-maquina, las horas-hombre; las
unidades físicas (toneladas, kilogramos, cajas, puestos, etc.). Esta caracterizada
por los siguientes factores:

 Que sean estable, lo cual signifique revisiones continuas, lo cual puedan

afectar a los recursos y los planes de la capacidad.
 Ser representativa en el sector productivo. Cuando se utiliza diversas
cantidades de medida de capacidad, la disponibilidad que se tenga en el
recurso limitante y las unidades de capacidad.

En la medida de la capacidad se debe tener en cuenta los siguientes factores

importantes:
 Hombre-máquina, es el factor importante para la medida de la capacidad
sobre el trabajo, comprendido en las siguientes tres razones:

 La pérdida de importancia del trabajo respecto a los otros factores.

 La tendencia de reducir la fabricación de los productos, la ingeniería del
proceso, utilización de componentes externos.
 El aumento en la automatización de los procesos hacen que las inversiones
en mano de obra sean mínimas.

33 Ibíd., p. 92

57
De lo anterior depende de otros factores en cuanto a la medición de la capacidad:

 La gran inversión de capital en recurso tecnológico.

 Los recursos tecnológicos cuando se cubren las necesidades dentro de los
centros de trabajo.
 La mano de obra alternativa y especializada.

Para medir la capacidad es importante conocer el factor o la tasa de utilización “R”:

Que es el “coeficiente del número de horas productivas desarrolladas y el de las
horas de jornada por periodo”.

𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑁𝐻𝑃

𝑅= =
𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑁𝐻𝑅

Factor de eficiencia “E”: Se refiere a la rapidez de la persona en realizar su tarea,

dependiendo del conocimiento, habilidades de los movimientos realizados, es
empleado en diferentes sistemas productivos, para medir su eficiencia y coeficiente
de horas estándar y de horas productivas.

𝑁𝐻𝐸
𝐸=
𝑁𝐻𝑃
Donde: NHE = E*NHP = NHE = E*R*NHR, NHE: Es el número de horas Estándar

Mejor nivel operativo “NO”: este niel de capacidad depende del diseño del proceso
y del volumen en producción.

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎
% 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 =
𝑀𝑒𝑗𝑜𝑟 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
7.2 TIPOS DE CAPACIDAD

58
7.2.1 Capacidad disponible o diseñada:
Expresada en función a las cantidades de productos que deben ser obtenidos bajo
condiciones ideales; mediante el empleo de métodos de programación,
mantenimiento y estándares de calidad, conforme a los recursos en eficiencia “E”
y a una tasa de utilización de los mínimos “R”.

𝐶𝐷 = 𝑄𝑟 ∗ 𝐸 ∗ 𝑅

Donde Qr es la cantidad económica real que se debe fabricar en las condiciones

normales, para atender el consumo.

7.2.2 Capacidad máxima o pico:

Es la capacidad que se podría lograr mediante el uso de los recursos tecnológicos
y humanos, de acuerdo al aumento en la capacidad tales como: las horas extras,
los cambios en las rutas de la línea de producción, etc.
𝐶𝑀 = 𝐶𝐷 + 𝐶𝐷𝐴
Donde CDA es la capacidad adicional transitoria.

7.2.3 Capacidad efectiva o útil:

Es aquella producción máxima alcanzada en el proceso de producción.

7.2.4 Capacidad demostrada:

Es aquella capacidad histórica que se obtiene mediante la experiencia del pasado.

59
 IV. BIBLIOGRAFÍA

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Madrid: FC Editorial.
 Ballou. F. H. (2004). Logística empresarial: control y planificación. Madrid:
Ed. Díaz de Santos
 Velázquez, A., Mendoza, M., Ocampo, E & Rodríguez, L. (2008).
Administración, diseño y modelamiento de cadenas de abastecimiento.
Bogotá: fundación cultural de artes graficas.
 Moskowitz, H & Wright G. (1982). Investigación de operaciones. México:
Prentice Hall.
 Fugate, B. S., Mentzer, J. T., & Stank, T. P. (2010). Logistics performance:
Efficiency, effectiveness, and differentiation. Journal of Business Logistics,
31(1), 43-VII.
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Scale development and validation. International Journal of Logistics
Management, 20(2), 187-200. doi: 10.1108/09574090910981288.
 Ballou, R. H. (2007). The evolution and future of logistics and supply chain
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