Lectura Obligatoria Sesión 11 AM 89 PDF

DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2007.
CAPÍTULO VI
Creando valor en las tiendas:

la gestión estratégica de los recursos minoristas
Generación de valor económico en el comercio minorista
El refinamiento de las estrategias minoristas y la política de apalancamiento

financiero apoyada en el financiamiento de los proveedores llevan a las cadenas
minoristas a perseguir estrategias agresivas de crecimiento, realzando la fuerte
competencia de precios y el proceso de concentración en pocas cadenas. En este
contexto, las ventas de los minoristas varían tanto por el movimiento de factores
macroeconómicos y específicos del sector (la aparición de nuevos formatos y
nuevos competidores) como por la estrategia de las mismas cadenas (apertura de
nuevos puntos de venta o cambios en la mezcla de productos). En cualquier caso,
el impacto de estas variaciones en los beneficios, especialmente en aquellos
minoristas que operan con márgenes bajos, es significativo y pone en riesgo la
continuidad del negocio.
Como se observó en el capítulo 5, a las presiones competitivas y de creci-

miento se suma la necesidad de invertir para agregar eficiencia y disminuir los
costos, para mejorar el margen y ofrecer precios más competitivos y mejor valor
al público. El riesgo que enfrenta el minorista es que, si dichas inversiones no
impulsan el aumento de los beneficios, la rentabilidad de los activos cada vez
mayores será menor, reflejándose en un mero aumento de gastos que afectan sen-
siblemente la rentabilidad del negocio.
La capacidad de generar valor mide la atractividad del negocio a través de la

generación de beneficios por encima de la rentabilidad sobre el capital requerida
por los accionistas y también del costo promedio del capital dado por las tasas de
interés del mercado. Una manera obvia de medir el desempeño corporativo es la
evolución del valor de la acción. Esto no resulta eficaz para juzgar la actuación
de los niveles operativos cuyas decisiones tienen poco impacto en el valor de las
acciones que, además, varían por el juego de factores que están fuera del control
de los directivos.
Por lo tanto, la medición de la efectividad del desempeño corporativo debe

estar relacionada con la gestión del negocio, a fin de orientar la acción de los
gerentes operativos. La medición de la generación de valor debe, entonces, inte-
grarse a los sistemas de evaluación y planificación estratégica, de gestión del
valor y de compensación de los directivos. De este modo, contribuirá a evaluar
alternativas estratégicas y posibles adquisiciones. El sistema de gestión deberá
medir el desempeño corporativo, comparado con la competencia y el de las divi-
siones, las tiendas y los departamentos. Deberá enfatizar el manejo de los facto-
res principales en la generación de valor o value drivers. Estas medidas permiti-
rán construir un sistema de compensación basado en la contribución de los direc-
tivos a la creación de valor y de incentivos al desempeño.
Centrándonos entonces en la gestión, tres áreas son las reconocidas como

principales para generar valor económico: la gestión de la cuenta de resultados,
la de los pasivos y la de los activos.
La gestión de la cuenta de resultados
La eficiencia con que la empresa maneja su cuenta de resultados le permite

proteger su margen operativo, maximizando así los beneficios. Para ello, se con-
centra en los dos componentes principales: mejorar el margen bruto y optimizar
los costos operativos. El margen bruto es el resultado de sus negociaciones con
los fabricantes y de la atractividad de la oferta, mientras que la gestión de los cos-
tos operativos apunta a optimizarlos pues, como veremos, no siempre minimi-
zarlos lleva a una propuesta más atractiva para los clientes.
El margen bruto es la diferencia entre el precio de venta y el de compra. Se

llega a él luego de sumar al precio de venta del fabricante los distintos gastos de
acarreo y de restar los diversos descuentos por volumen, pago contado y otros, y
las rebajas por exhibición, merchandising y publicidad. Con esto se arriba al
costo de la mercadería. A éste se le incorpora el mark-up y se le restan los des-
254../..Retail Management
cuentos de liquidaciones por fin de temporada, el exceso de existencias, los erro-

res de selección de mercadería y las deducciones por mermas, productos irregu-
lares o dañados, para llegar, por fin, al ingreso bruto para el minorista.
Gestión de los márgenes en retail
Precio del vendedor Margen bruto

(+) Seguros y fletes (-) Gastos directos
(+) Acarreos (=) Contribución
(-) Descuentos marginal
volumen
temporada
contado Margen bruto
(-) Rebajas (-) Gastos
merchandising
publicidad
Ma r g en br uto operativos
(=) Margen
(=) Costo de mercadería operativo neto
(+) Mark-up inicial
(-) Markdowns
stocks abultados
fin de temporada Margen bruto
colores equivocados (-) Gastos directos
irregulares (=) Contribución marginal
(-) Deducciones (-) Gastos adjudicables
errores (=) Rentabilidad directa
daños del producto
mermas
(=) Precio final para el minorista
Fuente: Guillermo D’Andrea.
El margen bruto constituye el fondo para afrontar todos los gastos directos de
cada producto y los gastos operativos de las tiendas, al final de cuya deducción
se espera que quede el beneficio de la operación. Como se ve, la gestión del margen
no depende exclusivamente de la capacidad negociadora con los proveedores
sino también de la selección correcta de productos y de la gestión de inventarios.
Los errores en cualquiera de estos dos aspectos llevan a posteriores descuentos
que deterioran el margen y la capacidad de afrontar los gatos operativos. Esto
obliga a la coordinación de las gestiones de compra y de las tiendas.
El margen neto refleja, por un lado, la atractividad de la propuesta minorista

–el premio de precio que los clientes están dispuestos a pagar– y, por otro, la
capacidad de la organización para operar sus costos eficientemente. Refleja tam-
bién la habilidad negociadora puesta de manifiesto al comprar, que es una fuen-
te genuina de margen. Muchas organizaciones minoristas ponen un énfasis espe-
Capítulo VI / 255
cial en la capacidad negociadora, procurando extraer el máximo de condiciones

de sus proveedores. Siguen un viejo adagio que indica que “lo que compra un
vivo puede venderlo un tonto, en cambio, es muy difícil que un vivo pueda ven-
der lo que un tonto compró”. Sin embargo, esta habilidad negociadora se equi-
para entre competidores de un mismo tipo y queda finalmente circunscripta en el
poder de compra basado en el volumen. Como veremos más adelante, comprar
bien es una tarea mucho más amplia que ejercer poder de compra basado en el
tamaño de las órdenes.
El otro componente del retorno sobre los activos está dado por la gestión de
los activos o la rotación lograda sobre los activos que opera la organización. En
definitiva, indica la productividad con que se utilizan los activos invertidos en el
negocio para generar ventas. En este punto, es indispensable reconocer cuáles
son los activos sobre los cuales el responsable de la gestión minorista puede ejer-
cer su habilidad para decidir aplicar los recursos acertadamente. Los activos suje-
tos a decisiones discrecionales reflejarán un mejor manejo del negocio minoris-
ta, generando un alto retorno sobre inversión que contribuirá al crecimiento del
negocio sobre una base sostenible. De este modo, la gestión eficiente de los már-
genes y de la productividad de los activos y el control de los gastos adquieren un
carácter estratégico y no son simples herramientas de gestión rutinaria.
La gestión del pasivo
La gestión eficiente de los pasivos significará minimizar el costo de los

recursos empleados. Una mezcla adecuada de deuda a corto y largo plazo y de
recursos propios ayuda a reducir la tasa de interés por la deuda generada para
financiar los activos. El manejo de la proporción entre los recursos propios y la
deuda, y el plazo largo o corto permite, además, manejar el nivel de riesgo
financiero devenido de eventuales vaivenes económicos que afectan el flujo de
fondos y, por lo tanto, la capacidad de pago de las deudas.
El interés de los accionistas se centra en el rendimiento de su capital que

debe ser, por lo menos, mayor que las tasas de interés que se pagan en el mer-
cado financiero. Una forma de aumentar el rendimiento de los recursos es ges-
tionar una mayor masa de recursos sin incrementar la cantidad de los propios,
acudiendo a recursos de terceros. De estos hay dos fuentes principales: los pro-
veedores y los bancos. Los primeros suelen financiar los inventarios hasta cier-
to punto extendiendo los plazos de pago, con el fin de facilitar sus propias ven-
tas. El negocio de los bancos, en cambio, se basa en los préstamos con interés,
que en el caso de muchos retailers significa una tasa alta, sobre todo si se la com-
para con su rentabilidad operativa.
Naturalmente, los accionistas preferirán el mayor retorno posible de benefi-

cios sobre el patrimonio o los recursos propios ROE (return on equity), al cual se
puede arribar de dos maneras fundamentales: incrementando los beneficios o
reduciendo los recursos propios.
ROE = beneficio neto/patrimonio neto
Una manera de reducir el uso de recursos propios es apoyarse o apalancarse

en recursos de terceros. Como puede verse, esta gestión de los pasivos es emi-
nentemente financiera y resulta en una responsabilidad compartida entre los res-
ponsables financieros y los de compras, con la que se procura aumentar la renta-
bilidad para los accionistas. Apalancarse en recursos de terceros de bajo costo es
un resorte que permite crecer sin tener que acudir al capital de los accionistas los
que, además, se ven beneficiados por las mayores ganancias provenientes del
crecimiento sin el aumento de su inversión. Tiene, por lo tanto, un efecto ampli-
ficador de los rendimientos. En cambio, la gestión del beneficio es resultado de
la efectividad de las operaciones en las tiendas: surtidos bien seleccionados que
se pueden vender con su margen completo, inventarios bien programados que no
requieren de liquidaciones, una gestión del espacio que consigue maximizar el
rendimiento de las inversiones, personal bien entrenado y gastos controlados.
Evidentemente, se trata de realizar la mejor gestión posible en relación con

los activos financiándolos de la forma más económica posible y, luego, consi-
guiendo su mayor rendimiento. En otras palabras, la rentabilidad del patrimonio
neto será una función de la gestión de los activos y de la gestión financiera de los
recursos propios. Esto es lo que se resume en la fórmula que se muestra a conti-
nuación.
Retornos/patrimonio neto = retorno sobre activos x apalancamiento financiero
beneficio neto beneficio neto activos totales

= x
patrimonio neto activos totales patrimonio neto
Capítulo VI / 257
El retorno buscado por los accionistas sobre el patrimonio puesto en juego

depende de la gestión financiera y de la gestión de los activos, ya sea a través de
un margen mayor o de la mejor rotación de éste.
Las variaciones de ventas pueden reflejarse en una caída de los precios en un

sector donde la competencia provoca una fuerte presión sobre el margen. Como
resultado, los beneficios pasan a valores negativos con relativa facilidad pues una
caída del margen probablemente los haga insuficientes para afrontar los gastos
operativos, aunque se recupere el valor de las compras.
La gestión del activo
El apalancamiento financiero mantiene su efecto amplificador pero con már-

genes negativos y provoca variaciones en el retorno del patrimonio o ROE, más
dramáticas en la medida en que la estructura de financiamiento haya sido muy
agresiva. Si se produce una caída en los beneficios y no se puede reformar la
estructura de financiamiento con la misma velocidad, la caída se reflejará en el
rendimiento del patrimonio en la proporción en que éste estaba apalancado. Por
ello, la tarea fundamental de la gestión minorista se dedica a proteger el margen,
concentrándose en lograr la mayor productividad de los activos a su disposición.
El beneficio neto obtenido con la cantidad de activos involucrados, o retorno
sobre activos, es el indicador natural de esta gestión.
ROA = beneficio neto/activos totales
Mejorar el margen de beneficio neto es una tarea difícil en un negocio carac-

terizado por la presión competitiva hacia la baja de precios. Para mejorar el mar-
gen promedio, algunos minoristas buscan enfatizar la venta de productos con
mejor margen y desalentar la de productos con bajo margen. Esto puede hacerse
en forma limitada si no quiere dañarse el posicionamiento de la tienda o la cade-
na. La gestión del espacio de los sectores y la gestión de categorías ayudan a
mejorar este margen promedio sobre las ventas.
Margen neto = beneficio neto/ventas netas
Puede que no sea posible mejorar el margen neto pero, en cambio, sí es posi-
ble mejorar el rendimiento de los activos consiguiendo mayores ventas sin incre-
mentar los activos, o sea, mejorando su rotación. Para ello, es necesario identifi-
car los activos sobre los cuales una mejor gestión puede arrojar resultados signi-
ficativos, de manera de mejorar su productividad, medida directamente desde el
punto de vista de las ventas alcanzadas.
Rotación de activos = ventas netas/activos totales
En definitiva, se procura mejorar el retorno de los activos por vía de la mejo-

ra del margen o de la rotación.
Retorno sobre activos = margen neto x rotación de activos
Beneficio neto beneficio neto ventas netas

= x
Activos totales ventas netas activos totales
Volviendo a la fórmula inicial, el retorno sobre el patrimonio podrá mejorar-

se por la vía del apalancamiento financiero o por la mejor gestión de los activos.
Esto último refleja la gestión en las tiendas o la calidad de la gestión minorista.
Para ello, es necesario realizar una correcta gestión del margen e identificar aque-
llos activos que son clave en la generación de valor económico en las tiendas.
ROE = apalancamiento x margen neto x rotación de activos
Beneficio neto activos totales x beneficio neto x ventas netas

=
Patrimonio neto patrimonio neto ventas netas activos totales
La gestión de los activos clave
El primer paso para trabajar la productividad de los activos es identificar

aquellos que son pasibles de decisiones que mejoren su desempeño. Se recono-
cen, fundamentalmente, tres activos principales a disposición del encargado de
los resultados minoristas: los inventarios, el espacio de la tienda y la carga de tra-
bajo. Si bien la carga de trabajo no es considerada tradicionalmente un activo
sino un costo asociado directamente a los resultados, la importancia de su ges-
tión y su reflejo en el desempeño de los activos nos lleva a considerarla en forma
similar a aquéllos. Esto se asocia a lo que, por lo general, se manifiesta respecto
de la importancia de los recursos humanos como uno de los principales activos
de las empresas.
Capítulo VI / 259
Los inventarios emplean, aproximadamente, un 50% de los activos totales

o entre un 60% y un 80% del capital de trabajo de una tienda, dependiendo del
rubro de que se trate. Su impacto es siempre alto, especialmente si se almace-
nan mercaderías equivocadas.
Si bien es un dato fijo, la asignación de superficies a las categorías según

su desempeño es uno de los factores determinantes de los resultados de la ges-
tión minorista, ya que su costo impacta entre un 10% y un 25% en las ventas.
El espacio tiene un costo de entrada alto y, sobre todo, de salida, constituyen-
do entre un 20% y 50% de los activos totales. Junto con los inventarios, la
superficie es un componente muy significativo del costo pero, a diferencia de
ellos, es un costo fijo. Gestionando la logística y analizando la rotación, los
inventarios pueden ampliarse o disminuirse y su costo es sujeto de negociacio-
nes con los proveedores. En cambio, el alquiler o la amortización del espacio
es un costo alto y, sobre todo, fijo, lo que lo transforma en la principal preocu-
pación de los minoristas. Es el principal factor de presión sobre los precios,
especialmente cuando hay que pagar alquileres sin importar si se vende o no.
La optimización de la distribución interna del espacio y de la exhibición de la
mercadería en la tienda permite obtener el mayor rendimiento posible de este
factor de costo tan relevante.
La carga de trabajo se refiere al personal que trabaja en la tienda, dedicado

fundamentalmente a brindar servicio al cliente desde distintas funciones. Su
impacto es muy significativo desde el punto de vista del servicio ofrecido al
cliente –limpieza, rapidez de las cajas, reposición rápida de mercadería, infor-
mación y asistencia– y no es fácil conseguir personas con las actitudes ade-
cuadas para entrenarlas en las habilidades necesarias y, luego, retenerlas. Las
decisiones vinculadas con el nivel de servicio en la tienda tienen un fuerte
impacto económico, de entre un 40% y un 60% de los costos operativos. Por lo
tanto, la productividad del personal de servicio es el factor discrecional
siguiente que contribuye a constituir y proteger el margen minorista en forma
significativa.
En definitiva, en un sector caracterizado por márgenes exiguos, proteger el

margen se transforma en la preocupación principal. Se requieren inversiones
significativas en tecnología con el fin de identificar el margen real, incluyendo
descuentos y pagos extras y descontando gastos promocionales y otros origi-
nados en errores y daños. Esta tecnología permitirá adquirir favorablemente la
mercadería seleccionada en forma inteligente para ser exhibida de manera

atractiva y sugerida con amabilidad. Así se conforma la oferta de valor para el
cliente, que es la base de la rentabilidad minorista.
Manejo de la productividad de los activos
La gestión estratégica de los recursos implica vigilar la evolución del margen

con relación a los tres recursos críticos: los inventarios, el espacio y el personal.
La magnitud del margen refleja las negociaciones de compra, por un lado, y el

precio logrado a partir del posicionamiento de la cadena y los productos y marcas
ofrecidos en las tiendas, por el otro. El nivel de servicio y la presentación de las tien-
das tienen su efecto en el nivel de precios que los clientes están dispuestos a pagar.
Como ya hemos visto, influyen en el margen los descuentos estacionales, los nece-
sarios para liquidar excesos de inventarios, las promociones utilizadas como argu-
mento para atraer clientes y otro tipo de pérdida de mercadería.
La gestión de los inventarios se apoya en la rotación, basada en la compra de los

productos acertados y en las cantidades adecuadas y en el manejo de la logística que
pueda acordarse con los proveedores. El análisis de cada producto permitirá distin-
guir aquellos que es conveniente tener en mayor cantidad por su alta rotación y mar-
gen de los que es interesante mantener aunque tengan una rotación menor y, even-
tualmente, mejorar en exhibición. También identificará los que hay que recortar por
tener alta rotación pero bajo margen y a los de baja rotación y un margen que difí-
cilmente justifica mantenerlos en la oferta.
Habitualmente se vincula la productividad del espacio a la venta por metro cua-

drado. Si se enfoca la productividad en el margen, que es lo que se persigue, esta-
rá condicionado por el nivel de ventas y de inventario por metro cuadrado. Esto
indicará las categorías que requieren más superficie, pues su rendimiento excede al
de otras, y las que tienen asignadas superficies demasiado grandes para los resul-
tados que pueden ofrecer en la tienda. Así mismo, identificará la necesidad de
aumentar o disminuir el inventario en la superficie asignada o el nivel de carga de
mercadería en la categoría y su relación con las restantes que componen la oferta
de la tienda.
La productividad de los empleados se vincula con la relación entre las ven-
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tas y la carga de servicio respecto de la superficie asignada a cada categoría o

a la tienda en general cuando no es posible identificar empleados con catego-
rías en particular.
Estas consideraciones se resumen en el modelo de gestión estratégica de los

Recursos Minoristas. Su carácter estratégico deriva del hecho de que centra la
atención en la gestión correcta del margen y de la productividad de los activos
clave para el desempeño minorista. Asocia el margen con cada uno de los acti-
vos clave que hemos descrito: los inventarios, la superficie de las tiendas y el
personal. Los nexos entre estas medidas son los respectivos niveles de mercade-
ría y servicio o la intensidad de mercadería y la intensidad de servicio.
La productividad del inventario es la medida del margen que se logra respec-

to de los inventarios tomados al costo. De ahí su denominación de margen por
inventario o GMROI (gross margin return on inventory). La relación entre
ambos es la rotación de los inventarios. Para nuestro cálculo utilizamos una
medida relacionada: la inversa de la rotación de inventarios.
GMROI = margen/inventario
x =
Margen bruto ventas netas margen bruto
Ventas netas inventario inventario
La productividad de la superficie está dada por el margen obtenido respecto

de la superficie utilizada o GMROF (gross margin return on feet), también deno-
minado GMROS (surface). La relación entre el margen por ventas y el margen
por la superficie es la venta por superficie, una medida clásica del comercio
minorista.
GMROF = margen/superficie
x =
Margen bruto Ventas netas Margen bruto
Ventas netas Superficie Superficie
La rotación del inventario está relacionada con el nivel de ventas por super-
ficie a través de la medida de la intensidad de mercadería o el inventario ofreci-
do por cada metro de superficie.
La productividad del personal es la medida del margen que se logra con el
personal de servicio ofrecido o GMROL (gross margin return on labor).

A los efectos de simplificar e incluir el hecho de que muchas cadenas emple-
an personal de medio tiempo o part-time, utilizamos una medida de empleados
FTE equivalente al tiempo completo o full-time.
GMROL = margen/empleados FTE

x =
Margen bruto ventas netas margen bruto
Ventas netas empleados FTE empleados FTE
Modelo de gestión estratégica de los recursos
Fuente: Robert, Lusch F. y Serpkenci, Ray R., “Financial Strategy and Performance in Retailing: A
Look Back, A Look Ahead,” en The First Annual AMA Faculty Consortium: Retailing in the
Contemporary Environment, Madison, Wisconsin, julio de 1981.
Robert, Lusch F. y Serpkenci, Ray R., “Improving Your Financial Performance in Retailing,” en
Business, N° 33, enero-marzo de 1983, pp. 9-18.
Ring, Lawrence J., Tigert, Douglas J. y Serpkenci, Ray R., “The Strategic Resource Management
(SRM) Model Revisited”, en The International Journal of Retail and Distribution Management, vol.30,
N°11, 2002.
Capítulo VI / 263
Los análisis de productividad pueden realizarse en diferentes niveles –pro-

ducto, categoría, tienda– y en la cadena en general; todos los análisis no revisten
la misma relevancia en cada nivel pues no todos pueden estar acompañados de
decisiones relevantes.
La productividad de los inventarios debe realizarse en todos los niveles a fin

de decidir la conveniencia de cada producto en la categoría según la tienda y su
ajuste a la demanda de los clientes de la cadena. Además, indica lineamientos
respecto del tipo de inventarios necesarios en cada nivel y, por lo tanto, de las
negociaciones con los proveedores, especialmente en lo relacionado con la fre-
cuencia de las entregas.
El análisis de la productividad de la superficie es relevante hasta el nivel de

departamento para indicar la necesidad de alterar la carga de mercadería,
ampliando o reduciendo el espacio según la productividad comparada entre los
departamentos. Puede realizarse en el nivel de categoría pero requiere medidas
muy precisas de utilización del espacio.
Dada la dificultad de adjudicar costos de personal según las categorías, la pro-

ductividad del personal es una medida que se aplica en el nivel de la cadena y
hasta el nivel de tienda. Esta medida permite evaluar si el nivel de servicio dise-
ñado surte el efecto buscado, si se ofrece demasiado para los resultados obteni-
dos o, por el contrario, si una excesiva productividad puede deteriorar el clima
de servicio de la tienda.
Una manera de seguir el desempeño minorista es la evolución de las ventas.

El crecimiento puede deberse a una propuesta más atractiva o más competitiva,
a un incremento del precio de los productos (que puede tener un impacto poste-
rior negativo) o al simple agregado de nuevos puntos de venta, lo que no mejora
la productividad necesariamente. Vincular el nivel de ventas con la superficie
disponible –ya sea la total o la dedicada exclusivamente a salón de ventas– eli-
mina este último factor de distorsión.
La superficie es un activo de fuerte impacto en los resultados, por lo cual

mejorar su rendimiento puede tener efectos muy interesantes en la rentabilidad
siempre escasa del negocio minorista. Por esta razón, siempre se debe priorizar
la mejora de la productividad de la superficie por encima de los otros factores.

El segundo activo clave a maximizar son los inventarios, mientras que en el caso
del personal no se trata de maximizar su productividad sino sólo de optimizarla.
Este método nos permite analizar la evolución del desempeño de cada tienda
siguiendo la mejora. Cuando se trata de varias tiendas se pueden comparar los
índices entre ellas. El caso de Supermercados Los Mejores permite realizar este
análisis.
El primer nivel de análisis es el de la cadena y, luego, el de las tiendas. El

siguiente nivel de análisis es el de los departamentos. En este caso hay que hacer
otra consideración pues cada departamento tiene un desempeño distinto según sus
propias características: no es lo mismo el rendimiento de un departamento de elec-
trodomésticos que el de uno de alimentación o uno de cosmética y belleza. La
metodología de la matriz maestra está dirigida a asistir en este nivel de análisis.
Se trata, en definitiva, de razonar en función del promedio de los departa-

mentos que componen la tienda. Mejorando el promedio mejoran los rendimien-
tos en general. Como no sabemos qué tan alto queda el máximo, tratamos de
mejorar continuamente, los más retrasados y los mejores. Comenzamos por las
tiendas, siguiendo por los departamentos para completar el análisis en el nivel de
los ítems o SKU en la gestión de categorías. De este modo, ítem por ítem, cate-
goría por categoría, departamento por departamento y tienda por tienda se cons-
truye una rentabilidad sostenible, siguiendo atentamente la respuesta de las ven-
tas a nuestra oferta de productos en las tiendas.
La matriz maestra
La mejora de la productividad minorista es una búsqueda constante. Se trata

de identificar aquellos aspectos que tienen potencial de mejora en la tienda. Una
operación de una sola tienda procura mejorar su desempeño comparando la evo-
lución de su rendimiento en el tiempo, cada semana, cada quincena o cada mes.
Cuando se trata de más tiendas se compara entre ellas, pero no hay que caer en
la trampa de los simples promedios pues siempre se trata de llevar el análisis al
mayor nivel de detalle posible. En la comparación entre tiendas interviene el
resultado de cada departamento dentro de las tiendas. Por lo tanto, cuando hay
más de una tienda y cada una de ellas tiene varios departamentos, el análisis para
Capítulo VI / 265
la búsqueda de mejoras se centra en los departamentos.

Cuando se analiza una cadena minorista se realiza un proceso detallado a tra-
vés del cual se buscan identificar lugares para mejorar el desempeño. Comienza en
el nivel de la cadena, buscando las tiendas cuya mejora tenga más impacto en el
resultado total de la cadena; luego, en ellas se buscan los departamentos con poten-
cial de mejora más importante, para terminar en la mejora del surtido.
La matriz maestra es el instrumento que permite analizar los departamentos

para tomar las decisiones que mejoren su rendimiento, siguiendo la filosofía de
mejorar el promedio de la tienda. Es una aplicación del modelo de gestión estra-
tégica de los recursos clave –GMROI, GMROF, GMROL– para deducir, a par-
tir de los resultados, las decisiones que mejoren el desempeño de una cadena.
Se trata de analizar los resultados de una tienda comparándola con la cadena.

Pero la comparación contra un mero promedio resulta algo gruesa, pues cada
tienda tiene características propias que provienen de su entorno (competidores,
segmentos de clientes). La experiencia aconseja, entonces, que la comparación
se haga no sólo contra la cadena en general sino también contra alguna tienda con
características similares, con la que las conclusiones sean más aplicables. Pero
como bien saben los responsables de tiendas, no hay dos tiendas iguales, lo que
puede invalidar las conclusiones. Para evitar este efecto se incorpora al análisis
un grupo de tiendas parecidas. En conclusión, se trata de comparar los resultados
de cada tienda contra la cadena, la tienda más parecida y un grupo de tiendas
similares.
Se comienza por volcar para cada tienda los resultados de cada uno de los
departamentos, junto con los del mismo departamento en la cadena en promedio,
la tienda de comparación y el grupo de tiendas comparables.
La matriz maestra
Fuente: Ring, Lawrence J. y Tigert, Douglas J., “An integrated Framework for Strategis Resource Management”, en Babson Retailing Newsletter, primavera de 2002, copywright Babson College.
Capítulo VI / 267
En principio, todos los departamentos tienen potencial para mejorar su rendi-

miento pero, en el juego de mejorar el promedio, es aconsejable seleccionar
aquellos que produzcan el mayor impacto. Allí, la comparación contra otras tien-
das similares señala pistas sobre posibles mejoras a partir de las diferencias entre
cada uno de los ratios del modelo de gestión de recursos –GMROI, GMROF,
GMROL–.
El primer paso es seleccionar entre todos los departamentos aquellos en

donde la mejora tenga mayor impacto en los resultados generales de la cadena.
Se toman los tres GIMs y, si bien algunos departamentos pueden tener altos ren-
dimientos, en la comparación suelen surgir potenciales de mayor mejora. En
otros casos serán departamentos de muy bajo desempeño que, al ser comparados
con los de las tiendas seleccionadas, también mostrarán potenciales significati-
vos de mejora. En definitiva, y como una primera revisión, se seleccionan entre
todos los departamentos aquellos con mayor impacto para la mejora del rendi-
miento, tanto por muy altos como por muy bajos.
Se analizan los tres GIMs priorizando el GMROF y el GMROI, que son los dos
indicadores que se procurar maximizar. De allí, se deducen los cambios posibles.
Un bajo GMROF mejora aumentando el margen o disminuyendo el espacio.

Las razones de un bajo margen pueden estar en un surtido mal construido que
requiera mucho descuento de ofertas para venderse o tal vez en un servicio insu-
ficiente que no ayude a la venta. En este caso, la venta por metro baja confirma-
rá esta sospecha. La rotación del inventario dará pistas sobre la selección del sur-
tido. Si es alta, el surtido debe ser correcto a menos que el inventario sea muy
bajo, lo que será confirmado con el nivel de intensidad de mercadería o el inven-
tario por metro. Si el surtido es razonable y el margen es bajo habrá que analizar
el nivel de servicio-empleado por metro. Si se ve que los metros son demasia-
dos habrá que pensar en achicar el espacio para reasignarlo a otro departamento,
si es que entre los adyacentes alguno lo requiere.
El caso opuesto se da cuando el GMROF es significativamente más alto que

el promedio; entonces, lo razonable es agregar más superficie pues su aporte
mejora claramente el rendimiento del promedio de la cadena.
Un GMROI bajo mejora por el aumento del margen o por la disminución del
nivel de inventario. El margen bajo puede deberse a un surtido mal seleccionado.

Habrá que observar la rotación del inventario y la intensidad de la mercadería. Si
la intensidad es alta y la rotación baja, la selección es pobre pues hay mucha mer-
cadería que no rota: hay que revisar el surtido. El inventario puede ser alto por-
que el surtido es incorrecto o porque es excesivo, lo cual será mostrado por el
nivel de rotación combinado con la intensidad de mercadería y el margen. Si el
margen no es bajo y la rotación es razonable, posiblemente la intensidad de mer-
cadería sea excesiva y haya que recortar el nivel de inventario pero sin cambiar
el surtido.
Cada una de estas decisiones se revisará analizando distintos ítems, como la

mejora de la rotación o la evolución de la venta por metro, aun luego de incre-
mentar el margen. Lo importante es identificar los aspectos a vigilar para poder
medir las mejoras esperadas.
Del mismo modo que con los índices anteriores, el GMROL cambia con el
manejo del margen y del personal de servicio. Sin embargo, en el caso de este
índice no se trata de maximizarlo sino de optimizarlo, ya que la maximización
puede llevar a disminuir excesivamente el personal deteriorando a la vez el clima
de la tienda y el nivel del servicio.
El GMROL refleja la productividad del personal, por lo que su variación refle-

jará cambios en el margen y en la intensidad de servicio (la cantidad de personal
por metro cuadrado). La intensidad del servicio, en muchos casos, permite mejorar
el margen, contrariamente a lo que ocurre en muchas ocasiones en las que se recor-
ta el servicio para mejorar la rentabilidad. Como mínimo, el margen que ingresa
cada empleado o GMROL debe superar su remuneración pero, de allí en más, se
trata de mantener el nivel de servicio necesario para facilitar las compras.
Con la matriz maestra se logran identificar vías para mejorar la productividad

de cada departamento a través de cambios y de un mejor manejo del surtido, el
inventario, la superficie, la cantidad de personal de servicio y, finalmente, el mar-
gen. Las conclusiones sirven para introducir cambios que deberán ser monito-
reados. En muchos casos, las medidas serán introducidas de manera secuencial
comenzando, por ejemplo, por mejorar el surtido y el nivel de inventario; luego,
por alterar la superficie y la cantidad de personal en forma proporcional.
Los cambios serán controlados de modo de medir la efectividad de cada
Capítulo VI / 269
acción y de ajustar los cambios de acuerdo con los datos de la realidad. Es un

proceso iterativo cuya precisión se logra gradualmente, pero no es un proceso
exacto. Además, no tiene un límite preciso pues no hay un límite para la mejora
de la productividad aun de un departamento muy productivo. Siempre se podrá
mejorar el surtido, el servicio o la rotación del inventario para ganar en produc-
tividad, pues una de las dificultades del sector retail es no conocer hasta dónde
se puede mejorar. La cantidad de variables en juego también influye.
El objetivo de este método es identificar cuáles son los departamentos en los

que los cambios se producirán de manera más significativa para la productividad
general de la tienda y, una vez realizados, volver a buscar en los restantes. Al
mismo tiempo, permite poner en la mente de los responsables de cada sector una
manera de seguir su propio desempeño y de capitalizar la experiencia de sus
pares en otras tiendas, a través del intercambio de conocimientos.

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DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2007.

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ROA = beneficio neto/activos totales

Mejorar el margen de beneficio neto es una tarea difícil en un negocio carac-

Margen neto = beneficio neto/ventas netas

Rotación de activos = ventas netas/activos totales

En definitiva, se procura mejorar el retorno de los activos por vía de la mejo-

Retorno sobre activos = margen neto x rotación de activos

Beneficio neto beneficio neto ventas netas

Volviendo a la fórmula inicial, el retorno sobre el patrimonio podrá mejorar-

ROE = apalancamiento x margen neto x rotación de activos

Beneficio neto activos totales x beneficio neto x ventas netas

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Si bien es un dato fijo, la asignación de superficies a las categorías según

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La productividad de los empleados se vincula con la relación entre las ven-

tas y la carga de servicio respecto de la superficie asignada a cada categoría o

Estas consideraciones se resumen en el modelo de gestión estratégica de los

La productividad del inventario es la medida del margen que se logra respec-

La productividad de la superficie está dada por el margen obtenido respecto

La productividad del personal es la medida del margen que se logra con el

personal de servicio ofrecido o GMROL (gross margin return on labor).

GMROL = margen/empleados FTE

Modelo de gestión estratégica de los recursos

Los análisis de productividad pueden realizarse en diferentes niveles –pro-

La productividad de los inventarios debe realizarse en todos los niveles a fin