Tema

Propuesta de Modelo de Reclutamiento y Selección de Personal en Hostal

Leyendas, ubicado en la ciudad de León, Nicaragua, en el período
comprendido de Octubre 2018 a Septiembre 2019.
I. INTRODUCCIÓN
 II. Antecedentes

El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen

atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos
dentro de la organización. En esencia un sistema de información mediante el
cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
oportunidades de empleo que pretende llenar.

La selección de personal busca entre los candidatos reclutados a los más

adecuados para los puestos disponibles con la intención de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la
organización. (Chiavenato, 2007)

A continuación, se presenta un resumen de antecedentes internacionales y

nacionales relacionados a esta investigación, encontrados mediante la
búsqueda realizada en internet:

Antecedentes Internacionales

En el año 2015, Ana Lucía Gonzáles Chávez, realizó una investigación titulada
“Propuesta de mejoramiento del proceso de reclutamiento y selección de
personal dirección de administración de recursos humanos de la secretaría del
agua, ubicada en la ciudad de Quito, Ecuador”. En este estudio se realizó un
análisis inicial para determinar las causas del mal funcionamiento del proceso
de reclutamiento y selección de personal en la empresa, el cual determino que,
la secretaría del agua cuenta con manuales de procedimientos pero no se
encuentran bien estructurados para la parte de reclutamiento y selección de
personal, por lo cual se establecieron un conjunto de pasos a seguir antes y
durante el proceso reclutamiento y selección de personal, apto para las
necesidades de la empresa, concluyendo en este estudio que existe falta de
interés por parte de las autoridades en seguimiento previo y posterior a los
procesos de reclutamiento y selección del personal. La unidad de
administración de Recursos Humanos, realiza despedidos de personal de
forma constante; existe una gestión ineficiente de los procesos de
reclutamiento y selección del personal, debido a la poca estructuración en los
procedimientos. (Chávez, 2015)
En el año 2015, Andrea María Cancinos Kestler realizó un estudio titulado
"Selección de personal y desempeño laboral” en la ciudad de Quetzaltenango,
Guatemala. El trabajo de investigación tuvo como objetivo principal determinar
la relación que tiene la selección de personal con el desempeño laboral; en la
obtención de información se utilizó el modelo de análisis funcional, en el cual se
presentó un manual de selección basado en competencias laborales. Como
conclusión, el proceso de selección de personal se relaciona de manera
considerable con el proceso de la evaluación del desempeño, debido a que las
inconsistencias y fortalezas encontradas en la selección se ven reflejadas en
los niveles de desempeño, si el proceso de selección mejora, también podría
mejorar el desempeño de los colaboradores, se necesita mejorar el
conocimiento de la personalidad del candidato, información del puesto y las
responsabilidades del mismo, para que el candidato pueda desempeñarse de
manera más eficiente. (Kestler, 2015)

En el año 2000, Abril Araceli León Velázquez realizó un estudio titulado

“Proceso de selección de personal para las pymes de la construcción" el cual
se llevó a cabo en Santiago de Querétaro estado de México, al realizar el
análisis se pudo constatar que, las PYMES de la Construcción por diferentes
motivos en la mayoría de las ocasiones, contratan al personal sin un adecuado
proceso previo de selección, que garantice en lo posible, que el candidato sea
el adecuado al puesto tanto en perfil como en su descripción. Al no cumplir con
esta premisa se tiene un sinnúmero de problemas posteriores como un bajo
desempeño en el puesto, baja satisfacción laboral, rotación de personal entre
otros problemas. Como resultado del estudio se obtuvo que, la mayoría de las
PYMES de la Construcción no tiene un proceso formal de Selección para
contratar a su personal, esto nos indica que lo hacen de forma empírica e
intuitiva, además el proceso de selección depende de factores como el análisis
de puestos, el plan de recursos humanos, la oferta y la calidad del mercado de
trabajo y que el desafío esencial consiste en seleccionar el personal más
idóneo para cubrir las vacantes de las PYMES de la Construcción. (Velázquez,
2000)
Antecedentes Nacionales

En el período comprendido del II semestre 2016 al I trimestre 2017, Patricia del

Carmen Dávila López llevó a cabo un estudio, titulado “Análisis al proceso de
selección del personal administrativo de la División de Recursos Humanos,
UNAN1-Managua, Nicaragua”, en el cual se realizó un análisis al proceso de
selección de personal que actualmente se ejecuta. En este estudio se encontró
que la planeación de requerimiento de personal no se encuentra contemplada
en manuales de procedimientos, ni en el reglamento interno, así mismo, no se
incluye en los objetivos estratégicos institucionales. En lo que respecta a la
descripción y análisis de puesto, la División de Recursos Humanos posee
fichas ocupacionales de cargos, estas son actualizadas en un periodo de cinco
años;

en el proceso de reclutamiento, de acuerdo a las normativas establecidas por la

Institución, se prioriza la promoción del personal administrativo interno siempre
y cuando cumpla con los requisitos del cargo, este proceso es por cultura
institucional. La división de Recursos Humanos no cuenta con políticas de
selección que ayuden a escoger al candidato adecuado para cubrir la vacante y
así garantizar el buen funcionamiento de la misma. De existir dichas políticas,
permitiría realizar un proceso completo y tomar decisiones acertadas al
momento de la selección del recurso. (López, 2017)

En el período comprendido de noviembre del 2008 – Diciembre del 2009 Hilda

Amelia Almendarez Castro y colaboradores realizaron un estudio titulado:
“Manual de funciones y proceso de reclutamiento, selección y contratación en
la empresa financiera nicaragüense, FINICA”, en el cual se realizó un
diagnóstico de la situación actual de la empresa en el área de Recursos
Humanos, llevándose a cabo una revisión y análisis de la información desde los
siguientes subsistemas: Integración de los Recursos Humanos, organización
de los recursos humanos, retención de los recursos humanos, desarrollo de los
recursos humanos, auditoria de los Recursos Humanos, además, se realizó
una entrevista con parte del personal de FINICA donde se utilizó un
cuestionario para el levantamiento de la información de las actividades que

1 Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua

realizan el personal para la elaboración del Manual de Funciones. Como
conclusión se observa que, las dificultades que se presentan con el personal de
FINICA, como la falta de un buen control y aprovechamiento del personal,
inconformidad y duplicidad de funciones en algunos casos, esto se debe a la
carencia de un Manual de funciones que contribuya a la administración de los
recursos humanos. Esto no le permite a la empresa contar con un talento
humano de calidades óptimas, confiable y que se puedan delegar
responsabilidades con un alto sentido de compromiso para con las actividades
de la empresa y de pertinencia de la misma. Las mayores dificultades de esta
empresa FINICA, está relacionada con la necesidad de implementar una
dirección de recursos humanos y un organigrama bien definido, apoyados en
un Manual de funciones. Estas tres herramientas son indispensables para el
buen funcionamiento administrativo de esta institución. (Hilda Amelia
Almendarez Castro, 2015)
 III. JUSTIFICACIÓN

La creación de un modelo de reclutamiento y selección de personal es de vital

importancia dentro de una Organización, ya que es el medio por el cual la
empresa logra obtener al candidato idóneo para un puesto determinado.

El motivo de esta investigación radica en el diseño de un modelo de

reclutamiento y selección de personal, que proporcione el candidato idóneo
conforme las necesidades individuales y organizacionales del puesto vacante
en Hostal Leyendas, también se pretende que todos los pasos planteados en el
modelo sean sencillos y de fácil comprensión para poder ser ejecutados por
todos los miembros del equipo de dirección.

La creación del modelo beneficiaría al Hostal en la reducción del tiempo que

se invierte en el proceso de reclutamiento y selección de personal, mejorando
la calidad del servicio que se brinda a los clientes, contribuyendo de esta
manera a incrementar la cantidad de clientes del Hostal y fidelización de los ya
existentes; también se podrán identificar desviaciones sobre las cuales se
deben tomar acciones correctivas que garanticen una mejor orientación hacia
el cumplimiento de los objetivos del negocio.

Este trabajo investigativo servirá como guía de orientación para futuros

Investigadores, que deseen conocer a profundidad sobre la importancia que
tiene un modelo de reclutamiento y selección de personal.
 IV. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El análisis y descripción de puestos es el procedimiento metodológico que nos

permite obtener toda la información relativa al puesto de trabajo. El análisis de
puestos pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y
condiciones que el puesto exige para desempeñarlo adecuadamente, en
cambio la descripción de puestos se preocupa por el contenido del puesto, es
decir, qué hace el ocupante, cómo lo hace, cuándo lo hace y por qué lo hace;
plasmando en un escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto,
imprimiéndole así su carácter distincional respecto de los demás puestos de la
empresa. (Carrasco, 2009)

El Hostal Leyendas, actualmente cuenta con un análisis y descripción de

puestos el cuál ha sido utilizado como herramienta facilitadora al momento de
llevar a cabo el reclutamiento y selección de personal, sin embargo no cuentan
con un modelo para seleccionar al candidato idóneo para el puesto.

Existen varios factores por los que el Hostal no cuenta con dicho modelo como
la subvaloración o sobrevaloración de personal para el puesto, la falta de una
base de datos de candidatos potenciales, falta de tiempo, altos costos para
llevar a cabo los procesos, no aplicar filtros para realizar el reclutamiento, la
selección de personal inapropiado para el puesto requerido, la inseguridad por
parte del empleador al haber seleccionado al candidato, entre otras, han
provocado que el Hostal Leyendas tarde mucho tiempo en poder encontrar al
candidato ideal para el puesto vacante.

Por ello se plantea la siguiente pregunta de investigación:

¿Qué beneficios obtendría Hostal Leyendas con la implementación de un

modelo de reclutamiento y selección de personal?
 V. OBJETIVOS

5.1 GENERAL

Diseñar un de modelo de reclutamiento y selección de personal, que

proporcione al candidato idóneo conforme las necesidades individuales y
organizacionales del puesto vacante, en Hostal Leyendas, ubicado en la ciudad
de León, Nicaragua en el período comprendido de Octubre 2018 a 2019.

5.2 ESPECIFÍCOS

 Elaborar un diagnóstico de la situación actual del Hostal en términos de

reclutamiento y selección de personal.

 Evaluar la descripción y análisis de puesto establecidos en el Hostal.

 Proponer técnicas de reclutamiento y selección de personal apropiadas

para Hostal Leyendas.

 Describir los pasos a seguir para llevar a cabo el proceso de

reclutamiento y selección de personal en el Hostal.
Commented [MJR1]: Pasen el árbol a antecedentes
 VI. MARCO TEÓRICO

6.1 Marco Referencial

A continuación, se presenta un resumen de la historia del Hostal Leyendas, así

como sus principales objetivos, valores, misión y visión.

6.1.1 Referencia Histórica

Hostal Leyendas está ubicado en la ciudad de León, Nicaragua, a 90 km de la

capital. Es una empresa familiar que inicia sus operaciones laborales el 13 de
diciembre del año 2014, actualmente tiene 4 años de brindar sus servicios de
hospedaje en la ciudad universitaria.

El nombre del Hostal surge con el propósito de rescatar las ideas de mitos y
leyendas por parte de nuestros antepasados y a la vez, resaltar el nombre de la
calle en la que se encuentra ubicado “Calle Arrechavala”.

6.1.2 Misión

Satisfacer las necesidades de nuestros Huéspedes, ofreciendo una eficaz

actitud de servicio con calor humano.

6.1.3 Visión

Mantener y renovar la preferencia de los huéspedes a lo largo del tiempo.

6.1.4 Valores

 Honestidad
 Amabilidad.
 Responsabilidad.
 Confianza.
 Respeto.
 Humildad
 6.1.5 Objetivos

 Brindar un servicio de calidad y confort para nuestros huéspedes, que

los haga sentir en un ambiente hogareño.
 Satisfacer permanentemente los requerimientos de cada uno de
nuestros huéspedes.
 Mantener y conservar las instalaciones y los equipos, en condiciones
impecables. (Quintana-Propietaria, 2018).

6.2 Marco conceptual

6.2.1 Descripción y análisis de puesto Commented [MJR2]: acentuar

En este capítulo abordaremos los conceptos más importantes relacionados a la

creación modelo de reclutamiento y selección de personal. A través del mismo
pretendemos profundizar cada uno de los conceptos claves que ayudan a
establecer un modelo de reclutamiento y selección de personal acorde a las
necesidades de la empresa, todo esto con el fin de lograr una mejor
compresión.

6.2.1.1 Concepto de Puesto

Un puesto de trabajo es la esencia misma del grado de productividad de una
organización, por tanto, consiste en un grupo de tareas que se deben
desarrollar para que una organización pueda alcanzar sus objetivos. (Mondy y
Noe, 2006)

Se puede definir como una unidad de la organización que consiste en un grupo

de obligaciones y responsabilidades que los separan y distinguen de los demás
puestos. Estas obligaciones y responsabilidades pertenecen al empleado que
desempeña el puesto y proporciona los medios con los cuales los empleados
contribuyen al logro de los objetivos de la organización. (Chiavenato, 2000)

6.2.1.2 Descripción de puesto

Es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo

conforman y lo hace distinto a todos los demás puestos que existe en la
organización. Así mismo, su descripción es la relación de las responsabilidades
o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realización
(cuándo lo hace), los métodos que se emplean para el cumplimiento de esas
responsabilidades o tareas (cómo lo hace), los objetivos (por qué lo hace).
(Chiavenato, 2000)

Pone por escrito cuáles son los deberes y responsabilidades de un cargo. Las
especificaciones del mismo son las características del individuo que habrá de
cumplir con estos deberes y responsabilidades. Estos dos instrumentos pueden
estar separados o bien pueden incluirse las especificaciones como partes de
las Descripciones. (Chruden y Sherman, 1992)

Ilustración 3 Secciones de la Descripción de Puestos

Fuente: Chruden, H. y Sherman, A. (1992). Administración de Personal. México

Ilustración 1 Aspectos de la Descripción de Puestos

Fuente: Chiavenato, I. (1999). Administración de Recursos Humanos.

Tabla 1 Ejemplo de formato para Descripción de Puesto

Fuente: Chiavenato, I., (2007). Administración de Recursos Humanos

 6.2.1.1.1 Diseño de Puesto
Diseñar un puesto significa estabecer cuatro condiciones fundamentales:
 El conjunto de tareas u obligaciones que desempeña el ocupante del
puesto.
 Como efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y
procedimientos de trabajo)
 A quién reporta el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir,
relación con su jefatura.
 Quién supervisa o dirije al ocupante del puesto (autoridad), es decir,
relación son sus subordinados.

El diseño de puestos es la especificación del contenido del puesto, de los

métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con objeto de
satisfacer los requisitos tecnologicos, organizacionales y sociales, así como los
requisitios de su ocupante. En el fondo el diseño de puesto es la forma en la
que los administradores protegen los puestos individuales y los combinan para
formar unidades, departamentos y organizaciones. (Chiavenato, 2000)

6.2.1.3 Análisis de Puesto

Análisis de puesto es el procedimiento para determinar las obligaciones

correspondientes a estos y las características de las personas que se
contratarán para ocuparlos. El análisis produce información acerca de los
requisitos para el puesto; esta información se usa para elaborar las
descripciones de los puestos (una lista de las tareas del puesto) y las
especificaciones del puesto (una lista de los requisitos humanos para el puesto
o el tipo de persona que se habrán de contratar para el mismo). (Dessler,
2012)

Es detallar lo que exige de su ocupante en términos de conocimientos,

habilidades y capacidades para que pueda desempeñar correctamente el
puesto, se hace a partir de la descripción del puesto. (Chiavenato, 2009)
Requisitos para el análisis de puestos
Requisitos Requisitos Físicos Responsabilidades Condiciones de
Intelectuales Adquiridas Trabajo

Comprende las Comprenden la cantidad Considera las Comprenden las

exigencias del puesto y la continuidad de la responsabilidades condiciones del
por lo que se refiere a energía y del esfuerzo que, además del ambiente y los
los requisitos físico e intelectual que desempeño normal de alrededores en que se
intelectuales que debe se requieren a la fatiga sus atribuciones, tiene realiza el trabajo, lo
tener el ocupante para que ocasionan. el ocupante del puesto hace desagradable,
poder desempeñar con relación de la adversos o sujeto a
adecuadamente el supervisión directa de riesgos, exige del
puesto designado. sus subordinados, de ocupante una dura
material, de las adaptación, a fin de
herramientas o del conservar la
equipo que utiliza productividad y el
rendimiento de sus
funciones.

Entre los requisitos Entre los requisitos Comprenden las Comprenden los
intelectuales están los físicos están los factores responsabilidades por: factores de análisis
requisitos de análisis: de análisis: siguientes:

 Escolaridad  Esfuerzo físico  Supervisión del  Ambiente de

indispensable. requerido. personal trabajo
 Experiencia  Concentración  Material,  Riesgos de
indispensable. visual. herramientas o trabajo
 Adaptabilidad al  Destrezas o equipos. (enfermedades
puesto. habilidades.  Dinero, títulos o profesionales)
 Iniciativa  Complexión física documentos
requerida. requerida.  Relaciones
 Actitudes internas o
referidas. externas
 Información
confidencial
Tabla 2 Requisitos para el Análisis de Puestos
Fuente: Chiavenato, I., (2007). Administración de Recursos Humanos.

6.2.1.3.1 Estructura del Análisis de Puestos

Mientras la descripción del puesto es un simple inventario de las tareas o

responsabilidades que desempeña el ocupante de éste, el análisis de puestos
es la revisión comparativa de las exigencias (requisitos) que esas tareas o
responsabilidades le imponen. Es decir, cuáles son los requisitos intelectuales
y físicos que debe tener el ocupante para desempeñar exitosamente el puesto,
cuáles son las responsabilices que el puesto le impone y en qué condiciones
deben ser desempeñados.

6.2.1.3.2 Métodos para la Descripción y Análisis de Puestos

La descripción y el análisis de puestos, constituyen una responsabilidad de

línea y una función de staff. La responsabilidad de proporcionar la información
sobre el puesto es únicamente de línea, mientras que la prestación de los
servicios para la recolección y organización de la información es
responsabilidad de la función de staff, representado por el analista de puestos.
De este modo, el analista de puestos puede ser un empleado especializado del
staff, así como el jefe del departamento en el que se encuentra ubicado el
puesto que va ser descrito y analizado e incluso el propio ocupante del puesto.

Los métodos más utilizados para la descripción y análisis de puestos suelen

ser los siguientes:

6.2.1.3.3 Método de observación directa

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por su eficiencia como por ser
históricamente uno de los más antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios
de micro movimientos, así como de tiempos y métodos.

El análisis del puesto se realiza con la observación directa y dinámica del

ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos
anota en una “hoja de análisis de puestos” los puntos clave de sus
observaciones. Es lo más adecuado para trabajadores que realizan
operaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo.
Los puestos rutinarios y repetitivos permiten el uso del método de observación
directa debido a que el amplio contenido de tareas manuales se puede verificar
fácilmente por medio de la observación visual. Como la observación no siempre
proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se
recomienda complementar con una entrevista hecha al ocupante o a su
superior.

Ventajas del método de observación directa

 Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el

analista de puestos) y del hecho de que sea ajeno a los intereses de
quien realiza el trabajo.

 No requiere la paralización del ocupante del puesto.

 Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.

 Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica

del análisis de puestos (¿qué hace?, ¿cómo lo hace?, ¿para qué lo
hace?).

Desventajas del método de observación directa

 Costo elevado, pues para que el método sea completo se requiere un

tiempo prolongado en el análisis de puestos.

 La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante

del puesto, no permite la obtención de datos verdaderamente
importantes para el análisis.

 Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.

6.2.1.3.4 Técnica del Cuestionario

El análisis se efectúa al solicitar al personal (generalmente a los ocupantes del

puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que conteste un cuestionario
para el análisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones
posibles sobre el puesto, su contenido y sus características. Si se tratara de un
gran número de puestos similares y de naturaleza rutinaria y burocrática, es
más económico y rápido hacer un cuestionario que se les distribuya a todos los
ocupantes de esos puestos. Debe ser un cuestionario hecho a la medida que
permita obtener las respuestas correctas y una información que pueda ser
utilizada. Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de
los ocupantes y a su supervisor para probar la pertinencia y adecuación de las
preguntas, así como para eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones,
las lagunas o las dudas en las preguntas.

Ventajas del cuestionario

 El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por
sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene
una visión más amplia del contenido y de sus características, además de
contar con la participación de varios niveles.

 Es el método más económico para el análisis de puestos.

 Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a

todos los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devuelto con
relativa rapidez. Esto no ocurre con los demás métodos para el análisis
de puestos.

 Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el

tiempo y las actividades de los ejecutivos.

Desventajas del Cuestionario

 El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, en los

cuales los ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y
responderlo por escrito.

 Exige planeación y realización cuidadosa.

 Tiende a ser superficial y distorsionado.

6.2.1.3.5 Técnica de Entrevista

El método más flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos

le hace al ocupante del puesto. Si la entrevista está bien estructurada, se
puede obtener información sobre todos los aspectos del puesto, sobre la
naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los
porqués y cuándos. Se puede desarrollar en relación con las habilidades que
se requieren para el puesto, además es posible cruzar informaciones obtenidas
de ocupantes de otros puestos similares, verificando las discrepancias en la
información; y si es necesario, se pueden realizar consultas al supervisor
inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones obtenidas.
Garantiza una interacción directa entre analista y empleado, lo que permite la
eliminación de dudas y sospechas, especialmente en el caso de empleados
difíciles o reacios. Últimamente, es el método preferido entre los responsables
de la planeación del análisis de puestos.

Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y de

participación. El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos
relativos al puesto que se desea analizar, por medio de un contacto directo y
verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer sólo
con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

Ventajas de la entrevista directa

 Obtención de los datos del puesto a través de las personas que mejor lo
conocen. Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.

 Es el método de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor

resultado en el análisis, debido a la obtención estandarizada y racional
de los datos.

 No tiene contraindicación: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o

nivel.

Desventajas de la entrevista directa

 Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el

personal, que resultan en una falta de comprensión y no aceptación de
sus objetivos.

 Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.

 Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa

tarea.
 Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la
paralización del trabajo del ocupante.

6.2.1.3.6 Técnicas Mixtas

Es evidente que cada método de análisis tiene ciertas características, ventajas

y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho
posible de las ventajas, la opción más adecuada es utilizar métodos mixtos. Se
trata de combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los
métodos mixtos más utilizados son:

 Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último

llena el cuestionario y después es sometido a una entrevista rápida, con
el cuestionario como referencia.

 Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y

aclarar los datos obtenidos.

 Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

 Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.

 Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.

 Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre

otros.

En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las

particularidades de la empresa como los objetivos del análisis y la descripción
de puestos, el personal disponible para la tarea, etcétera.

a) Etapas en el Análisis de Puestos

De manera resumida, un programa de análisis de puestos comprende las
siguientes etapas:
Planeación: Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el análisis de
puestos. Es una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio. La planeación
del análisis de puestos exige los siguientes pasos:

1) Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de

análisis, sus características, naturaleza, tipología, etcétera.
2) Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se
tiene la definición de los siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad,
responsabilidad y área de acción.
3) Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dónde se
empezará con el programa de análisis. Se puede iniciar con los niveles
superiores para descender gradualmente a los inferiores, o viceversa,
así como en los niveles intermedios, o se puede seguir una secuencia
horizontal, por áreas de la empresa.
4) Elegir el o los métodos de análisis. A partir de la naturaleza y
características de los puestos por analizar, se eligen los métodos de
análisis adecuados. En general se utilizan varios métodos, pues es difícil
que los puestos presenten naturaleza y características similares. El
método elegido será el que presente más ventajas, o por lo menos las
menores desventajas en función de los puestos.
5) Seleccionar los factores de análisis para estudiar los puestos, con base
en dos criterios conjuntos:
 Criterio de la generalidad: los factores de análisis deben estar presentes
en la totalidad o por lo menos en 75% de los puestos por estudiar, para
comparar las características ideales de los ocupantes. Con un
porcentaje menor, el factor desaparece y deja de ser un instrumente de
comparación adecuado.
 Criterio de la variedad o discriminación: los factores de análisis deben
variar de acuerdo con el puesto. Es decir, no pueden ser consumes ni
uniformes El factor de escolaridad necesaria, por ejemplo, atiende al
criterio de la generalidad todos los puestos exigen cieno nivel de
escolaridad o de instrucción y también al de la vanidad, pues todos los
puestos exigen una escolaridad diferente, desde primaria incompleta
hasta estudios profesionales.
 6) Dimensionar los factores de especificación, es decir, determinar la
amplitud de variación de cada factor dentro del conjunto de puestos que
se pretende analizar. La amplitud de variación corresponde a la distancia
entre el límite inferior (o mínimo) y el límite superior (o máximo) que
abarca un factor en relación con un conjunto de puestos. Un factor se
dimensiona para adaptarlo o ajustarlo como instrumento de medición al
objetivo que se pretende medir. En el fondo, los factores de análisis
constituyen un conjunto de elementos de medición para estudiar un
puesto. Es necesario dimensionarlos para establecer los segmentos de
su totalidad útiles para analizar determinado conjunto de puestos. El
factor de análisis educación básica necesaria, por ejemplo, cuando se
aplica a puestos por horas no calificados, puede tener como límite
inferior la alfabetización y como límite superior la educación primaria
completa. En este caso, para puestos de supervisión, el límite inferior y
el superior son mucho más elevados.
7) Graduación de los factores de especificación, es decir, transformar cada Commented [MJR3]: corregir

factor de una variable continua (que puede asumir cualquier valor dentro
de su intervalo o amplitud de variación) en una variable discreta o
discontinua (que sólo asume determinados valores que representan
segmentos o franjas dentro de su amplitud o intervalo de variación). Los
factores de especificación se gradúan para facilitar y simplificar su
empleo. Por lo general, los grados en los factores de análisis son cuatro,
cinco o seis. Así, en lugar de asumir un número infinito de valores
continuos, cada factor tendrá sólo cuatro, cinco o seis grados de
variación.

Preparación: Es la etapa en la que los analistas debidamente entrenados

preparan los esquemas y los materiales de trabajo, a saber.
 Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos que
conformarán el equipo de trabajo.
 Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, materiales,
etcétera).
  Preparación del ambiente (aclaraciones a la dirección, gerencia,
supervisores y a todo el personal relacionado con el programa de
análisis de puestos).
 Obtención de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos
que se van a analizar, relación de los equipos, herramientas, materiales,
formularios utilizados por los ocupantes de los puestos).
La etapa de preparación puede realizarse en forma simultánea a la etapa de
planeación.

Realización: Es la fase en la que se obtienen los datos de los puestos que se

van a analizar y en la que se redacta el análisis.
 Obtención de los datos sobre los puestos mediante el(los) método(s) de
análisis elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor
inmediato).
 Selección de los datos obtenidos.
 Redacción provisional del análisis a cargo del analista de puestos.
 Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para
que la ratifique o la rectifique.
 Redacción definitiva del análisis del puesto.
 Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto para su
aprobación (ante el comité de puestos y remuneraciones, el ejecutivo o
el departamento responsable de su oficialización en la empresa).
(Chiavenato, 2011)
 6.2.2 Reclutamiento

Es un conjunto de técnicas y procedimientos que proponen atraer a los

candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro
de la organización. Básicamente es un sistema de información mediante el cual
la organización divulga y ofrece ante el mercado de Recursos Humanos
oportunidades de empleo que pretende llenar. (Chiavenato, 2008)

El reclutamiento es una parte de la ARH2 que se ocupa del proceso de llenar

una vacante, que incluye la examinación del puesto, la valoración de las
fuentes de las cuales pueden obtenerse candidatos, la forma de contactar a los
candidatos, así como la atracción de aspirantes. (Shamil, 2002)

6.2.2.1 Importancia del Reclutamiento

Existen muchas razones por las cuales el reclutamiento es importante, y estas

van desde lo económico hasta la satisfacción de las personas que laboran en
las empresas.

 El reclutamiento es importante, porque cuántos más solicitantes tenga la

empresa, tanto más selectiva podrá ser la contratación. (Dessler, 2001)
 La importancia del reclutamiento de personal comienza al detectarse en
la necesidad de cubrir algún puesto de trabajo dentro de la organización.
En este punto, debe seguirse la política de reclutamiento establecida por
la empresa dentro de la planificación estratégica de la misma. Es
necesario analizar el puesto y definir su perfil de modo que
determinemos los elementos o características necesarias a cubrir.
(Cuervo García, 1994)

6.2.2.2 Procedimiento de Reclutamiento

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia

de tres fases: personas que la organización requiere, lo que el mercado de
recursos humanos puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.

2
ARH: Administración de Recursos Humanos
El proceso de la planeación de Recursos Humanos, involucra anticiparse a la
demanda de la empresa y el proveer el personal requerido para satisfacer esta
demanda. (Chiavenato, 2000)

Por otra parte, este proceso comprende dos factores críticos: la fuente
(representa el número de candidatos potenciales disponibles), la demanda del
personal (se refiere al número y a la naturaleza de los empleos que la
compañía necesita), por último, la fuente y la demanda son afectadas por
condiciones internas y externas de la organización. (Woods, 2002) Commented [MJR4]: cuidar la uniformidad de los
párrafos, si van a dar enter entre párrafos, debe hacerse
siempre. Unos llevan y otros no
6.2.2.3 Fuentes de Reclutamiento

Las fuentes a las que acuden los ejecutivos de los departamentos de Recursos
Humanos para satisfacer sus necesidades de reclutamiento dependen de la
disponibilidad de las personas idóneas en el mercado de trabajo, así como de
la naturaleza de las plazas que están vacantes.

La capacidad de la empresa para reclutar empleados a menudo se basa tanto

en la reputación, como en el atractivo de la ubicación del trabajo que ofrecen.
Si las personas con las cualidades adecuadas no están disponibles en la
empresa ni en el mercado de trabajo, quizás haya que reclutarlas de
organizaciones rivales o de lugares más lejanos.

6.2.2.4 Tipos de Reclutamiento

6.2.2.4.1 Reclutamiento Interno

El reclutamiento interno se da cuando al presentarse determinada vacante la

empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento
horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). (Chiavenato,
2000)

Este tipo de reclutamiento está basado en la reubicación del individuo, misma

que puede ser ascendente u horizontal. (Llanos, 2005)
Ventajas del Reclutamiento Interno.

 Es más económico que el reclutamiento externo, ya que evita gastos

honorarios de empresas de reclutamiento, publicitarios, costos de
recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración del
nuevo empleado (inducción), etc.

 Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo,

como la expectativa por el día en el que se publicará el anuncio de
prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato
escogido deba trabajar durante un período de prueba.

 Presenta un mayor índice de validez y seguridad ya que se conoce al

candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido a la
evaluación de sus jefes por lo que no necesita período experimental.

 Motiva a los empleados pues estos vislumbran la posibilidad de progreso

en la organización.

 Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal,

que muchas veces sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa
a ocupar cargos más elevados y complejos.

 Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo

presente que las oportunidades sólo se ofrecen a quienes demuestran
condiciones para merecerlas.

 Refuerza la escala interna de la empresa.

 Eleva la moral del empleado promovido. (Chiavenato, 2000)

Desventajas del Reclutamiento Interno

 Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para

ascender, y si la organización no ofrece oportunidades de progreso en el
 momento adecuado, corre el riesgo de frustrar a sus empleados con sus
ambiciones, lo cual origina apatía, desinterés o el retiro de la
organización para buscar oportunidades fuera de ella.
 Puede generar conflictos de interés en los empleados, ya que, al ofrecer
oportunidades de crecimiento en la organización, tiende a crear una
actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o que
no lograr esas oportunidades.
 Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la
situación denominada principio de Peter, en donde las empresas al
ascender incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la
posición donde demuestran el máximo de su incompetencia, para
premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, a medida que un
empleado demuestra competencia en algún cargo la organización lo
asciende sucesivamente hasta que el empleado se estanca por ser
incompetente.
 Promueve el estancamiento, es decir evita el flujo de nuevas ideas.
 Ocasiona problemas morales con empleados que son afectados con la
promoción de otros.
 Puede provocar insinuaciones políticas ya que muchos empleados
atribuyen los ascensos a amistades, relaciones con los directores o
supervisores. (Chiavenato, 2000)

Medios de Reclutamiento Interno

 Ascenso de personal: El ascenso implica la realización de funciones en

un nivel superior, con una mejora profesional y económica para el
trabajador, el ascenso suele ser un incentivo básico para obtener un
desempeño general superior, generalmente es otorgado al reconocer el
buen desempeño del trabajador.
 Transferencia: Conocido también como movimiento lateral, puede ser
iniciada por el trabajador o por la empresa, el proceso no implica que
una persona reciba una promoción o sufra una democión. Se usa para
que las personas adquieran más experiencias laborales, como parte de
su desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes cuando se presentan.
(Chiavenato, 2000)
 Traslado: Dentro de una misma ciudad, o en otras ciudades o centros de
trabajo de la empresa, en la misma posición o incorporando rotación,
promoción. (Acosta, Fernández y Mollón 2002)

6.2.2.4.2 Reclutamiento Externo

Funciona con candidatos que no provienen de la organización, cuando hay una

vacante la organización trata de cubrirla con personas ajenas, es decir con
candidatos atraídos mediante las técnicas de reclutamiento. El Reclutamiento
Externo incide en candidatos reales, disponibles o potenciales.

Medios de Reclutamiento Externo

 Archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en

reclutamientos anteriores.
 Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la
empresa.
 Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en
términos de cooperación mutua.
 Anuncios en periódicos y revistas.
 Agencias de colocación o empleo. (Chiavenato, 2000)

Ventajas del Reclutamiento Externo

 Trae sangre nueva a la organización (Nuevas ideas, conocimientos,
experiencias).
 Renueva y enriquece los RR. HH de la empresa, sobre todo cuando la Commented [MJR5]: es la forma correcta de escribirlo?

política es admitir personal de categoría mayor o igual a la que existe en

la empresa.
 Aprovecha las inversiones en preparación y desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas y por otros candidatos. (Chiavenato,
2000).
 Evita problemas políticos asociados con el reclutamiento interno.
 Sirve como un medio de promoción para la empresa, debido a la
publicidad que se emplea para atraer al candidato. (Woods, 2002)

Desventajas del Reclutamiento Externo

 Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.
 Es más costoso, exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de
prensa, honorarios en agencias de reclutamiento, gastos operacionales
relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento,
artículos de oficina, formularios.
 Es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y la empresa no está en condiciones de
verificar con exactitud sus orígenes y trayectorias profesionales.
(Chiavenato, 2000)
 Es más difícil encontrar a alguien que se adapte a la cultura
organizacional de la empresa por fuera.
 Puede disminuir la productividad, mientras el nuevo empleado se adapta
a los procedimientos de la empresa.
 Se puede prestar a inconformidad con los empleados, ya que pueden
pensar que ellos son capaces de realizar mejor el trabajo, que alguien
externo a la empresa. (Woods, 2002)

Ilustración 2 ejemplo de Proceso de Reclutamiento

Fuente: Wayne Mondy, XXI, Administración de Recursos Humanos

6.2.2.4.3 Reclutamiento Mixto

Se refiere a la combinación del reclutamiento interno y el externo, en teoría
ninguna empresa hace sólo reclutamiento interno o externo, ambos deben de
complementarse, ya que, al utilizar reclutamiento interno, se debe encontrar un
reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posición
vacante.
Este puede ser adoptado de tres maneras:
 Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno en
caso de que aquel no dé los resultados deseables.
 Reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo.
 Reclutamiento externo e interno simultáneamente. (Chiavenato, 2000)

a) Alternativas para el reclutamiento

Subcontrataciones
Es el proceso de contratar a un proveedor externo para que realice un trabajo
que anteriormente se hacía en forma interna.
Empleados eventuales Descritos como la “fuerza laboral estadounidense
disponible” por un ex secretario del Trabajo, los empleados eventuales tienen
una relación no tradicional con el empleador en el sitio de trabajo y laboran
tiempo parcial, en forma temporal o como contratistas independientes. (Wayne
Mondy, 2010)
Ilustración 3 ejemplo de Forma de solicitud de personal.
Fuente : Wayne Mondy, XXI, Administración de Recursos Humanos
6.2.3 Selección de Personal
La selección de personal forma parte del proceso de integración de recursos
humanos, y es el paso que sigue al reclutamiento.
El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben considerarse dos
fases de un mismo proceso: el ingreso de recursos humanos a la organización.
Si el reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamar la atención, de
incrementar la entrada y, por tanto, una actividad positiva de invitación, la
selección es una actividad de oposición, de elección, de escoger y decidir, de
clasificación, de filtrar la entrada y, por tanto, de restringirla.
La selección de personal busca entre los candidatos reclutados a los más
adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la intención de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la
eficacia de la organización. (Chiavenato, 2011)

Es el proceso mutuo a través del cual la organización decide hacer o no una

oferta de trabajo y el candidato decide aceptarla o no. El proceso de selección
se refiere a la toma de decisiones, la organización determina si debe hacer o
no una oferta de empleo y el grado de atractivo que esta debe tener, el
solicitante decide si la organización y la oferta de empleo corresponde a sus
necesidades y metas; sin embargo, cuando el mercado de trabajo está muy
deprimido, en la práctica del proceso de selección será unilateral. (Aguirre,
2000)

6.2.3.1 Proceso de Selección

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se
emplean para decidir qué solicitantes deben de ser contratados. El proceso se
inicia cuando una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la
decisión de contratar a uno de los solicitantes. (Werther y Davis 2000)
Existen ocho pasos importantes involucrados en el proceso de reclutamiento y
selección de personal:

 Identificar que se necesita.

 Decidir dónde buscar candidatos.
 Escribir un anuncio de reclutamiento.
 Evaluar Curriculum vitae.
 Entrevista y evaluación de los candidatos.
 Verificar referencias.
 Decidir a quién contratar.
 Hacer una oferta de trabajo. (Aguirre 2000)
6.2.3.2 Técnicas de Selección
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la
organización logre sus objetivos y plantean las siguientes técnicas.
 Entrevista de selección: Pese a ser subjetiva, la entrevista personal es el
factor que más influye en la decisión final respecto a la aceptación o no
de un candidato al empleo. La entrevista de selección debe de ser
dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir
los resultados esperados.
 Pruebas de conocimiento o capacidad: Tienen como objetivo evaluar el
grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el
estudio, la práctica o el ejercicio y según la manera como las pruebas se
apliquen, pueden ser:
 Orales: Preguntas y respuestas verbales.
 Escritas: Preguntas y respuestas escritas.
 De realización: Ejecución de un trabajo, y pruebas especializadas en el
tipo de trabajo.
 Pruebas Psicométricas: Se basan en el análisis de muestras del
comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones
normativas, verificando la aptitud para intentar generalizar y prever como
se manifestará ese comportamiento en determinada forma de trabajo.
Esta prueba es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de
comportamiento, se basa en las diferencias individuales que pueden ser
físicas, intelectuales y de personalidad, analizan cómo y cuánto varía la
aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos, tomado como
patrón de comparación.
 Pruebas de personalidad: Pretenden analizar los diversos rasgos
determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento
(rasgos innatos). Se denominan genéricas cuando revelan los rasgos
 generales de personalidad en una síntesis global; y específicas, cuando
investigan determinados rasgos y aspectos de la personalidad como
equilibrio emocional, interés, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel
de motivación entre otros.
 Técnicas de simulación: Junto con los resultados de las pruebas
psicológicas, y de las entrevistas, el aspirante es sometido a una
situación de simulación de algún acontecimiento generalmente
relacionada con el futuro papel que desempeñara en la empresa,
suministrando una expectativa más realista acerca de su
comportamiento futuro en el cargo. (Werther y Davis, 2000)
6.2.3.3 Pruebas de Selección
Se presentan como una serie de instrumentos que consisten en evaluar
objetivamente los conocimientos, habilidades, actitudes, personalidad entre
otros, con la intención de poder determinar cuál es la persona idónea para
ocupar la vacante dentro de la organización. (Sastre y Aguilar)

Existen los siguientes tipos de prueba:

 Pruebas de habilidades psicomotrices: Miden la fuerza, coordinación y
destreza.
 Pruebas de actitud cognitiva: Miden la capacidad de un individuo para
aprender, lo mismo que para desempeñar un puesto.
 Pruebas de conocimiento del puesto: Están diseñadas para medir los
conocimientos que tiene un candidato de los deberes del puesto que
están solicitando.
 Pruebas de muestreo de trabajo: Exige que un solicitante desempeñe
una tarea o una serie de tareas representativas del puesto.
 Pruebas de interés vocacional: Las pruebas de interés vocacional
indican la ocupación en la que se está más interesada la persona y en la
que es más probable que se encuentre satisfacción.
 Pruebas de personalidad: Estas pruebas han sido tan útiles como los
otros tipos de prueba. A menudo se han caracterizado por su poca
confiabilidad y poca validez. (Mandy y Noe 2005)
6.2.3.4 Pasos para la Selección
La información en la que se basa la selección se recoge generalmente en
diferentes pasos o fases, el orden refleja la práctica habitual, pero puede variar
según el tipo de puesto y el tipo de organización. Así cabe señalar, que las
organizaciones deciden la secuencia en función de la comodidad de la
búsqueda y del número de candidatos.
 Recopilación Preliminar: La selección se inicia con una cita entre el
candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de
empleo. El candidato comienza a formarse una opinión de la empresa
desde ese momento.
 Administración de Exámenes: Las pruebas de idoneidad son
instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones
del trabajo.
 Entrevista de Selección: Consiste en una plática formal y profunda,
conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Esta
es la técnica más utilizada, su uso es casi universal entre las compañías
latinoamericanas, esto se debe a su flexibilidad.
 Evaluación médica: Es conveniente que el proceso de selección incluya
un examen médico del solicitante.
 Entrevista con el supervisor: Es quien tiene el último término o la
responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos
empleados. (Dolan, Valle, Jackson y Schuler, 2003)

6.2.4 Evaluación del Desempeño

La Evaluación del Desempeño se define como la medición sistemática del
grado de eficacia y eficiencia con el que los trabajadores realizan sus
actividades laborales durante un período de tiempo determinado y de su
potencial desarrollo, y constituye la base para elaborar y ejecutar el plan
individual de capacitación y desarrollo. Comprende la evaluación de la
idoneidad demostrada, las competencias laborales, los resultados alcanzados
en el cumplimiento de sus funciones, tareas y objetivos, su plan de
capacitación y desarrollo individual y las recomendaciones derivadas de
evaluaciones anteriores. (Ileana Hernández Darías, 2011)

La evaluación del desempeño, es una apreciación sistemática de cómo cada

persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y
las cualidades de una persona. Es un concepto dinámico porque las
organizaciones siempre evalúan a los empleados, formal o informalmente, con
cierta continuidad.
Además, representa una técnica de administración imprescindible dentro de la
actividad administrativa. Permite detectar problemas en la supervisión del
personal y en la integración del empleado a la organización o del puesto que
ocupa, así como discordancia, desaprovechamiento de empleados que tienen
más potencial que el exigido por el puesto, probablemente de motivación, etc.
Esto depende de los tipos de problemas identificados. Sirve para definir y
desarrollar una política de recursos humanos acordes con las necesidades de
la organización. (Chiavenato I. Administración de Recursos Humanos, 2007)

6.2.5 Importancia de la Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño es importante porque proporciona medidas a
efectos de mejorar el estándar de los subordinados, ayuda, para el gerente a
comunicarse con los mismos estos, con el propósito de hacerles comprender
que la evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite
saber cómo está su desempeño.
Para el subordinado es importante porque permite conocer las reglas del juego
óseo, cuáles son los aspectos del comportamiento y del desempeño de los Commented [MJR6]: acentuar

trabajadores que la empresa valora. Permite conocer cuáles son las

expectativas de sus jefes en cuanto a su desempeño y, según su evaluación de
este cuáles son sus puntos fuertes y débiles, también conoce las medidas que
el feje toma para mejorar su desempeño (programa de capacitación, de
desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta propia
como corregirse, mayor dedicación, más atención en el trabajo, cursos por
cuenta propia, etc.)
Para la organización es importante porque evalúa su potencial humano al corto,
mediano y largo plazo, así mismo define cual es la contribución de cada
empleado. Identifica a los empleados que necesitan replicarse y /o
perfeccionarse en determinadas áreas de actividades y selecciona a los
empleados listos para una promoción y transferencia. Dinamiza su política de
recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados (promociones,
crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y la
mejora de las relaciones humanas en el trabajo. (Chiavenato I, Administración
de Recursos Humanos, 2007)

6.2.6 Responsabilidades en la Evaluación del Desempeño

 El gerente: Le corresponde la responsabilidad de línea por el
desempeño de los subordinados y por la evaluación y comunicación
constante de los resultados.
 El empleado y el Gerente: El gerente sirve de guía y orientación, y el
empleado evalúa su desempeño en función de la retroalimentación
suministrada por la gerente.
 El equipo de trabajo: El equipo evalúa el desempeño de los miembros y
programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar
su desempeño.
 El área de recursos humanos: En muchas organizaciones el
departamento de recursos humanos es el responsable de la evaluación
del desempeño de todas las áreas de la organización.
 La comisión de evaluación: Una evaluación colectiva realizada por un
grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el
desempeño de los empleados.
 Evaluación de 360°: La evaluación circular del desempeño, en la que
participan todas las personas que mantienen alguna interacción con el
evaluado. En la evaluación participan jefes, colegas, subordinados,
clientes, proveedores, etc.
 6.2.7 Finalidad de la Evaluación del Desempeño
La evaluación del desempeño busca de forma general contribuir con los
empleados mediante el mejoramiento de sus capacidades y habilidades que
permitan incidir eficientemente en la actuación futura y así contar con un
recurso humano de calidad inclinado al logro de los objetivos organizacionales
e individuales. Commented [MMO7]: Debemos abarcar todo lo
relacionado a la evaluación del desempeño o sólo los
aspectos más importantes?
Commented [MJR8]: Separen los párrafos, se ve poco
estético a como los tienen. Revisen los acentos y palabras
mal escritas.

Todo titulo o subtitulo debe ir enumerado

7. Diseño metodológico Commented [MJR9]: y el número del título?

7.1 Objeto del estudio Commented [MMO10]: Maestra esta parte no la

entendí, debemos de enumerar todos los títulos a partir de
dónde?
Proponer un modelo de reclutamiento y selección de personal, que pueda ser
Commented [MJR11]: Desde el inicio de la investigación
aplicado por el administrador y el gerente del Hostal Leyendas con el propósito
de mejorar y fortalecer el proceso de sus actividades laborales.

7.2 Tipo de estudio

La presente investigación es de tipo descriptiva ya que busca especificar las

principales causas y consecuencias que genera al Hostal el no contar con un
modelo de reclutamiento y selección de personal, además detalla la situación
tal y como se presenta.

Se realizó un análisis de los documentos estudiados y una entrevista con la

propietaria y el personal administrativo del Hostal Leyendas, con el fin de
conocer desde su perspectiva cómo se maneja el reclutamiento y selección de
personal, para proponer un modelo que facilite dicho proceso.

La investigación tiene un enfoque cualitativo porque pretendemos evaluar el

proceso de reclutamiento y selección que el Hostal desarrolla actualmente.

7.3 Diseño de estudio

La investigación es no experimental, porque se realiza sin manipular

deliberadamente las variables, sólo se observa el fenómeno tal y como sucede
para luego proceder a su análisis.

Es de corte transversal porque los datos fueron recolectados en un solo

momento. En nuestro estudio el período comprendido es de octubre 2018 a
Marzo 2019.

7.4 Área de estudio

Hostal Leyendas, establecimiento de una estrella conforme categoría de

Instituto Nicaragüense de Turismo (INTUR) ubicado en el departamento de
León, Municipio de León.
7.5 Población

La población de nuestro estudio es el personal administrativo y el puesto de

recepción con un total de 3 trabajadores (gerente, administrador y
recepcionista) del Hostal Leyendas, León. Commented [MJR12]: Cuántos son?

La muestra es de 3 trabajadores, la gerente general (propietaria del lugar), el

administrador y el recepcionista, esto nos permitió realizar un análisis a
profundidad sobre la situación del Hostal para poder proponer un modelo de
reclutamiento y selección de personal que se adapte a sus necesidades.

7.6 Fuentes de recolección de información

7.6.1 Fuente primaria

Entrevista: Realizada a la Gerente General, Administrador y Recepcionista del

Hostal Leyendas.

7.6.2 Fuente secundaria

Se recopiló información en libros, internet; páginas web, monografías en línea

para un reforzamiento en cuanto a los conceptos en estudio.

Se tomaron en cuenta tesis monográficas realizadas a nivel nacional e

internacional sobre el tema en estudio.

7.7 Instrumento de recolección de datos

La recolección de la información se llevó a cabo mediante una entrevista

realizada a la gerente general del Hostal Leyendas, Lic. Hilda María Real
Quintana y al administrador, Lic. José Benito Romero Real estructurada con 14
preguntas abiertas para obtener información sobre las condiciones del Hostal y
el tema en estudio. Además realizamos una entrevista al recepcionista Lic.
Benito Rugama para conocer la manera en la que fue reclutado y seleccionado
con 7 preguntas abiertas.

Para la obtención de la información sobre el reclutamiento y selección de

personal contamos con la entrevista realizada a la propietaria Lic. Hilda María
Real Quintana y al Lic. José Benito Romero Real administrador del Hostal.
Se utilizó la técnica de observación directa, en donde se tomó nota de las
peculiaridades que se observaron y que sirvieron para confirmar la información
obtenida.

7.8 Procesamiento y análisis de datos

Los datos serán procesados a través de los programas de Microsoft Word y

Excel.
 7.9 Operacionalización de variables

Variable Definición Dimensión Indicadores

 Requisitos  Escolaridad indispensable.
Intelectuales  Experiencia indispensable.
 Adaptabilidad al puesto.
Es el
 Iniciativa requerida.
procedimiento
Análisis de  Actitudes referidas.
para determinar
Puesto  Requisitos  Esfuerzo Físico requerido.
las obligaciones
correspondientes a Físicos  Concentración visual.

estos y las  Destrezas o habilidades.

características de  Complexión física requerida

las personas que  Responsabilidad  Supervisión del personal.
se contratarán es Adquiridas  Material, herramientas o
para ocuparlos. equipos.
 Dinero, títulos o documentos.
 Relaciones internas o externas.
 Información confidencial.
 Condiciones de  Ambiente de trabajo.
Trabajo  Riesgos de trabajo
(Enfermedades profesionales).
 Variable Definición Dimensión Indicadores
Es un proceso que consiste  
en enunciar las tareas o 

responsabilidades que lo


conforman y lo hace distinto  Requerimientos
a todos los demás puestos  Identificación educacionales.
que existe en la del puesto.
 Experiencia.
organización. Así mismo, su  Conocimientos
descripción es la relación de específicos.
escripción de las responsabilidades o  Resumen del
uesto puesto.  Habilidades
tareas del puesto (lo que manuales.
hace el ocupante), la  Esfuerzos físicos
periodicidad de su realización
 Descripción del condiciones de
(cuándo lo hace), los puesto trabajo.
métodos que se emplean
para el cumplimiento de esas
responsabilidades o tareas
(cómo lo hace), los objetivos
(por qué lo hace).

Es un conjunto de técnicas y  Fuentes de  Tiempo de

procedimientos que proponen Reclutamiento contratación.
atraer a los candidatos Internas
potencialmente calificados y  Costo de
capaces para ocupar puestos contratación.
 Fuentes de
dentro de la organización.
Reclutamiento
Básicamente es un sistema de
Externas
eclutamiento información mediante el cual la  Filtros de

organización divulga y ofrece contratación.

ante el mercado de Recursos

Humanos oportunidades de  Calidad de nuevas
 Fuentes de
empleo que pretende llenar contrataciones.
Reclutamiento
 Mixtas

Variable Definición Dimensión Indicadores

 Entrevista de
selección.
 Pruebas de
Técnicas de selección conocimiento o
capacidad.
 Pruebas
psicométricas.
 Pruebas de
La selección de personal forma
personalidad.
parte del proceso de integración
 Pruebas de
de recursos humanos, y es el
simulación.
paso que sigue al reclutamiento.
Selección
La selección de personal busca
de  Pruebas de
entre los candidatos reclutados
personal habilidades
a los más adecuados para los
psicométricas.
puestos que existen en la
 Pruebas de
empresa, con la intención de
Pruebas de selección actitudes cognitivas.
mantener o aumentar la
 Pruebas de
eficiencia y el desempeño del
conocimiento del
personal, así como la eficacia
puesto.
de la organización.
 Pruebas de
muestreo de
trabajo.
 Pruebas de interés
vocacional.
 Pruebas de
personalidad.
ariable Definición Dimensión Indicadores
Son las necesidades que
ecesidades están basadas en cómo nos  Pruebas de  (1-8)
ersonales desenvolvemos y personalidad  (9-13)
beneficiamos del entorno que  (14-21)
nos rodea.
Son aquellas que permiten  Requisitos
que los Recursos Humanos intelectuales
se dirijan  Pruebas de  Condiciones de
Necesidades unidireccionalmente a los conocimiento Trabajo
rganizacionales objetivos que la organización o capacidad  Factores de riesgo
o la empresa se plantean.  Responsabilidades
adquiridas y
requeridas
 8. Análisis de Resultados

A continuación, se presentan los resultados derivados de la investigación:

Para la realización del modelo, se realizó 3 entrevistas a los trabajadores del

Hostal, Gerente, Administrador y recepcionista, que generó información Commented [MJR13]: En el diseño solo dicen que fue
una
necesaria sobre la situación actual del Hostal en términos de reclutamiento y
selección de personal; así mismo, se recurrió a la observación directa de los
trabajadores en pleno ejercicio de sus funciones. Commented [MJR14]: A qué corresponde cada tabla? No
tienen titulo

8.1 Reseña Histórica del Hostal

Numero Ítem Propietaria Administrador

Breve Reseña  Creada el 13 de Diciembre del 2014
1 Histórica del Hostal  microempresa de origen familiar
 El proceso de reclutamiento y selección lo
realiza el propietario

8.2 Organización

Numero Ítem Propietaria Administrador

¿Cómo está  Propietaria
2 organizado el Hostal?  Administrador
 Recepción
 Trabajadores eventuales
 Mucama
 8.3 Existencia de un modelo de Reclutamiento y Selección de personal

Numero Ítem Propietaria Administrador

¿Cuenta con un
modelo de
3 selección y
reclutamiento de
No
personal? ¿Quién
lo realiza?
 8.4 Descripción y análisis de puestos, Funciones.

Numero Ítem Propietaria Administrador

Si está definida.
Propietario:
 Realizar el proceso de selección y
reclutamiento de personal.
 Supervisión en general
 Control contable.
¿Está definida la
descripción y Administrador:
análisis de  Realiza la función de recepcionista
puestos? ¿Cuáles  Ofrece descuentos eventualmente
son las Funciones
 Pago del personal
4 de cada uno?
 Supervisión del personal
 Pagos mayores
 Compra

Recepcionista:
 Recibir las reservaciones
 Brindar atención al cliente y proveedores.
 Realizar pagos menores.
 Manejo de las paginas Publicitarias
Mucama:
 Hacer la limpieza total del local
 8.5 Dificultades de la inexistencia de un modelo de Reclutamiento y
Selección de personal

Numero Ítem Propietaria Administrador

Si la respuesta
es no, ¿Qué  Mayor consumo  Búsqueda y
dificultades ha de tiempo. selección de
tenido al personal de
5 realizar este manera aleatoria
proceso sin la  Sobrecarga de
creación de un trabajo
modelo?

8.6 Técnicas de Reclutamiento y Selección de personal utilizadas

Numero Ítem Propietaria Administrador
¿Qué técnicas
6 de  Ascenso (en
reclutamiento y una ocasión)  Recomendación
selección de  Página en
personal Facebook
utiliza?
 8.7 Método de Reclutamiento y Selección
Numero Ítem Propietaria Administrador
1. ¿El método de
reclutamiento y
selección de
personal ha Si
7 sido el mismo
hasta el día de
hoy?

8.8 Parámetros utilizados para la selección de personal

Numero Ítem Propietaria Administrador
¿Cuáles son los
parámetros que  Buena  Inteligencia
utiliza para Presentación  Expresión Oral
seleccionar al  Cortesía  Extrovertido
8 candidato idóneo  Amabilidad  Carismático
al puesto  Educación  Manejo del idioma
requerido?  Buena atención Inglés
al cliente  Titulo o
experiencia
hotelera
 Buena
Presentación
 8.9 Proceso de Inducción en los puestos.

Numero Ítem Propietaria Administrador

1. ¿Existe un
9 proceso de  Si  Si
inducción para
los puestos?

8.10 Sugerencias sobre técnicas de Reclutamiento y Selección de

personal

Numero Ítem Propietaria Administrador

1. ¿Cuáles
10 considera que  Prueba de  Entrevista
deberían ser las personalidad  Prueba de actitud
técnicas de  Entrevista cognitiva
reclutamiento y
selección más
idóneas para
aplicarse en el
Hostal?
 8.11 Sugerencias para la construcción de un modelo de Reclutamiento y
Selección de personal.

Numero Ítem Propietaria Administrador

1. ¿Qué
11 sugerencias  Práctico  Que la persona a
puede darnos seleccionar posea
para tener en característica
cuenta en la esenciales para los
construcción del puestos requeridos
modelo?  Fácil de gestionar

Commented [MJR15]: Trabajen con gráficos, las tablas

las pueden dejar en anexos.
 9. PROPUESTA DE MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE Commented [MJR16]: Colocar un índice
PERSONAL EN HOSTAL LEYENDAS, UBICADO EN LA CIUDAD DE
LEÓN, NICARAGUA, EN EL PERÍODO COMPRENDIDO DE
OCTUBRE 2018 A MARZO 2019.

Elaborado por:
Br. Sara Zeneyda Montoya Mayorga
Br. Miguel Antonio Morales Ortiz
9.1 RESUMEN EJECUTIVO

El Reclutamiento un conjunto de técnicas y procedimientos que proponen

atraer a los candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar
puestos dentro de la organización. Básicamente es un sistema de información
mediante el cual la organización divulga y ofrece ante el mercado de Recursos
Humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. (Chiavenato, 2008)

Hostal Leyendas, es una pequeña empresa en crecimiento ubicada en el

departamento de León, cuenta con cinco colaboradores que se encargan de
llevar a cabo diversas actividades, para garantizar el funcionamiento del
mismo.

El Hostal cuenta con una estructura organizacional formal y una descripción y

análisis de puesto, la cual le permite identificar los requerimientos del mismo,
sin embargo, se ha identificado que no cuentan con modelo de reclutamiento y
selección de personal que permita a sus trabajadores poder realizar dicho
proceso de una manera más eficiente y efectiva.

El objetivo principal de esta propuesta es facilitar a la gerente y al administrador

de Hostal Leyendas, un modelo de reclutamiento y selección de personal que
les permita erradicar las dificultades para encontrar al candidato más calificado
para el puesto vacante, lo cual les permita ahorrar tiempo en el proceso de
reclutamiento y selección. Commented [MJR17]: Excelente!!
 9.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

GENERAL
Diseñar un de modelo de reclutamiento y selección de personal, que
proporcione al candidato idóneo conforme las necesidades individuales y
organizacionales del puesto vacante, en Hostal Leyendas.

ESPECIFICOS

 Elaborar instrucciones para hacer uso del modelo de reclutamiento y

selección de personal.
 Detallar el proceso del modelo.
 Definir las técnicas y filtro más idóneo idóneas para el proceso de
reclutamiento y selección de personal. (filtro es el programa) Commented [MMO18]: Queremos ver si podemos crear
un programa o bueno no se si un programa que permita
 Esquematizar el modelo de forma práctica. filtrar los cv al momento de que apliquen a un trabajo,
estamos viendo si jaja aún no estamos seguros.
9.3 Instrucciones Commented [MJR19]: Trasladar a la siguiente página

A continuación se plantean las Bases que orienten el buen funcionamiento del
modelo de reclutamiento y selección de personal.
 El proceso de reclutamiento y selección de personal deberá llevarse a
cabo en dos días en caso que la vacante se pretenda ocupar de
inmediato.
Commented [MJR20]: Utilicen conectores para mejorar
la redacción, por ejemplo:
A continuación se plantean las bases para establecer …..
Commented [MJR21]: Creen que es suficiente? Cuántas
personas se podrían reclutar en 2 días? Creo q es muy poco,
al menos me parece que debería ser 1 semana.

 Deberá ser ejecutado por los responsables del área administrativa en

caso que no puedan por X o Y motivos, deberá ser realizado por el
orden jerárquico establecido en el organigrama del Hostal o el personal Commented [MJR22]: O el personal designado por la
Gerencia o Administración
designado por el área administrativa.
 La persona delegada de realizar el proceso debe de identificar muy bien
los requerimientos del puesto basándose en la descripción y análisis de
puestos establecidos. Commented [MJR23]: Existente en el hostal?

 La duración de la entrevista y pruebas realizadas no deberá ser mayor a

30 minutos por persona. Commented [MJR24]: Debe existir un modelo de
entrevista previamente diseñado. No improvisar
 No omitir ningún paso del modelo.

9.4 Proceso para llevar a cabo el modelo de Reclutamiento y Selección de

personal

1. Examinar la descripción y análisis de puesto.

2. Identificar las necesidades o requerimientos del puesto.
3. Diseñar el anuncio a publicar
4. Elección de la fuente: Se debe de elegir de acuerdo a las necesidades de
la organización. Utilizar el programa como técnica de reclutamiento. Commented [MJR25]: Cuál?

5. Elección de los medios a utilizar. Commented [MJR26]: Para reclutar se requiere:

-La descripción y análisis de puesto.
6. Publicar. -Definir los requerimientos del personal a reclutar
(interno o externo)
7. Proceso de selección: Luego de todo el proceso de reclutamiento -Diseñar el anuncio a publicar.
-Seleccionar los medios a utilizar para la difusión de la
continuamos con el proceso de selección con los candidatos potenciales. oferta de empleo vacante.
-Definir los costos.
8. Revisión del programa para verificar todas las personas que fueron
aceptadas
9. Planificar Fecha y hora en la que se llevara a cabo el proceso de
selección
10. Citar a los candidatos: Informar fecha y hora en que deberán Commented [MJR27]: Antes de citar a los candidatos se
debe planificar los días y fechas para las entrevistas y
presentarse. contactar a los candidatos.
11. Revisión de documentos en el sistema (programa)
12. Realizar las pruebas establecidas en el modelo
13. Verificar las referencias del candidato
14. Toma de decisión: elección del candidato que se adapte a las
necesidades del puesto.
Adalberto chiavenato 6ta edición Commented [MJR28]: Muy bien.. Muy creativo.. Colocar
el titulo del gráfico y la fuente de información
Commented [MJR29]: Ustedes deben desarrollar el
modelo. Cómo va a funcionar? qu
ANEXOS Commented [MMO30]: Debemos de colocar los gráficos
acá o en análisis de resultados, tenemos idea de que dijo
que no colocaramos los gráficos.
Gráficos
Las pruebas que mencionamos en el modelo debemos de
colocarlas nosotros? O sea el test de personalidad etc, etc,
¿Conoce cómo está organizado el Hostal? igual con los flyers para la publicidad o cómo?
Commented [MMO31]: No sabemos cómo interpretar
0 esto maestra

2, 100%

Sí No

¿Está definida la descripción y análisis de puestos?

0%

2, 100%

Sí No
¿Cuenta con un modelo de selección y reclutamiento de
personal? ¿Quién lo realiza?

0, 0%

2, 100%

Sí No

Si la respuesta es no, ¿Qué dificultades ha tenido al

realizar este proceso sin la creación de un modelo?

Mayor consumo de
tiempo.
33% 34%
Búsqueda y selección
de personal de
manera aleatoria
Sobrecarga de trabajo

33%
 ¿Qué técnicas de reclutamiento y selección de personal
utiliza?
Ascenso Pág en facebook Recomendación

0%

25%

50%

25%

1. ¿El método de reclutamiento y selección de personal ha

sido el mismo hasta el día de hoy?
0%
0%
0%

100%

Si No
¿Cuáles son los parámetros que utiliza para seleccionar al
candidato idóneo al puesto requerido?

7%
7% 18%

7%
10%
7%

7% 10%

7%
10%
10%

Buena presentacion Cortesía

Amabilidad Educación
Buena atención al cliente Inteligencia
Expresión oral Extrovertido
Carismático Manejo de idioma inglés
Titulo o experiencia hotelera

¿Existe un proceso de inducción para los puestos?

0%

100%

Si No
 ¿Cuáles considera que deberían ser las técnicas de
reclutamiento y selección más idóneas para aplicarse en el
Hostal?

25% 25%

50%

Prueba de Personalidad Entrevista Prueba de actitud cognitiva

Test de Personalidad

Instrucciones

Con este sencillo test podrás conocer online los rasgos más importantes que
caracterizan tu personalidad a través de una sencilla evaluación de tu
comportamiento, donde podrás comprobar si existe algún tipo de trastorno o
desorden que te impida ser una persona equilibrada emocionalmente.

V F

1. Mientras descanso continuo pensando en mis

problemas de carácter laboral y personal.

2. Me desespera el tener que hacer cola en un

supermercado o esperar mesa en un restaurante.

3. Constantemente se me agarrota la mandíbula y

me rechinan los dientes.

4. No encuentro suficiente tiempo al día para realizar

todas las tareas que quiero hacer.

5. Tengo la necesidad de hacer más tareas en

menos tiempo sin dejar margen para algún imprevisto.

6. Leo documentos o libros interesantes o de alto

valor todo lo rápido y acelerado que puedo.

7. No me encuentro cómodo ni satisfecho con mi

trabajo.

8. Me siento impaciente por el ritmo al que ocurren

algunos sucesos.

9. Me gusta conversar sobre temas que me

interesan, pero cuando no me gusta un tema hago
como el que escucha pero en realidad sigo ocupado
en mis propios pensamientos.
 10. En mi trabajo me someto a varios momentos
complicados y difíciles de cumplir.

11. Frecuentemente arrastro problemas laborales a

mi hogar.

12. Me angustio al tener que realizar tareas

monótonas que son necesarias pero que me impiden
realizar tareas que verdaderamente me interesan.

13. Tengo tendencia a terminar las frases de las

personas que me hablan.

14. Me esfuerzo por pensar o realizar dos o más

cosas a la vez.

15. Como con prisa y me muevo y ando con rapidez.

16. En una conversación golpeo la mesa o doy una

palmada para darle más intensidad o énfasis a un
punto de la conversación.

17. Me irrito cuando el coche que va delante rueda

demasiado lento.

18. Acostumbro a evaluar numéricamente las

actividades que realizo y la de los demás.

19. Me siento mal cuando descanso demasiado o no

hago nada.

20. Me altero al observar como otras personas

realizan tareas que yo puedo hacer en menos tiempo.

21. Acentúo exageradamente las palabras que

considero más importantes en una conversación.
A continuación suma todas las casillas de valor V (verdadero) que hayas
marcado, memoriza la puntuación

Menos de 9 puntos
Significa que eres una persona con un nivel de autoestima y autocontrol
apropiado. No te irritas fácilmente, no muestras ser demasiado dominante, ni
ambiciosa ni competitiva, lo que no quiere decir que en algunos momentos de
tu vida te muestres una persona un tanto nerviosa en determinadas
situaciones. Por lo general, dejas que las cosas sigan su cauce y te tomas la
vida con tranquilidad, lo que te hace ser menos vulnerable a sufrir un trastorno
de ansiedad o depresión.

9-13 puntos
Te encuentras dentro de los parámetros normales, tienes una personalidad
equilibrada. Eres una persona activa, lo suficiente para ser productivo y
fructífero en tus relaciones, tanto laboral, social o personal, y que sabes
mantener la calma en situaciones que así lo exigen, aunque algunas veces te
sientas algo ansioso o nervioso.

14 puntos o más ¡Atención!

Tu puntuación corresponde a la de las personas que experimentan
una constante preocupación por lo general y que son intolerables al descanso y
sobre todo a la inactividad. Sientes una enorme necesidad por ocupar todo tu
tiempo, fruto de tu incapacidad de afrontar algunos problemas. Eres una
persona dominante con una fuerte tendencia a competir lo que te lleva a un
constante estado de alerta y lucha. Tienes una gran probabilidad de sufrir
alguna enfermedad coronaria y algún trastorno de ansiedad o depresión. En
esta página encontrarás técnicas y ejercicios que te ayudarán a relajarte.
BIBLIOGRAFÍA
Carrasco, J. C. (2 de enero - marzo de 2009). Revista Digital. Obtenido de
CEMCI: https://revista.cemci.org/numero-2/documentos/doc2.pdf
Chiavenato, I. (2007). Recursos Humanos. México: McGRAW-
HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
Hilda Amelia Almendarez Castro, M. E. (24 de Junio de 2015). SIBUNI.
Obtenido de Repositorio Institucional web site: http://ribuni.uni.edu.ni/
KESTLER, A. M. (Agosto de 2015). Recursos Bibliográficos. Obtenido de
http://recursosbiblio.url.edu.gt
López, P. d. (Marzo de 2017). Repositorio Institucional UNAN - Managua.
Obtenido de Repositorio Institucional Web Site:
http://repositorio.unan.edu.ni/
LUCÍA, C. G. (Julio de 2015). Repositorio Digital Universidad Central de
Ecuador. Obtenido de Universidad Central de Ecuador web site:
http://www.dspace.uce.edu.ec
Velázquez, A. A. (15 de Diciembre de 2000). Centro de Información
Documental. Obtenido de Biblioteca del INFONAVIT Web Site:
https://infonavit.janium.net