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Redacción Gedesco | 12 Julio 2013

La planificación y el control presupuestario como herramienta de gestión empresarial

Una de las herramientas más efectivas para la gestión de las finanzas de la actividad
empresarial es la planificación y el control presupuestario. La elaboración del presupuesto y
el control de su cumplimiento y desviaciones ayudan sobre manera a fijar los objetivos
económicos (tanto en el aspecto de los ingresos, gastos e inversiones) y vigilar que las
acciones diseñadas para su consecución son las adecuadas para lograrlo. La elaboración del
presupuesto nos obliga a fijar los objetivos y asignar los recursos de los que dispone la
organización para alcanzarlos. Disponiendo de datos procedentes de ejercicios anteriores
suele ser relativamente sencillo el proceso de elaboración del presupuesto en función de
que se opte por una linea continuísta o se decida cambiar el rumbo de la organización. Una
vez que el presupuesto queda fijado y empieza a aplicarse, se debe proceder al control de la
actividad y verificar los resultados de la actividad para detectar en que grado se van
cumpliendo las espectativas. Para ello debemos tener clara qué información necesitamos
analizar para efectuar esos controles y cada cuánto tiempo debemos aplicar dichos
controles. Otro aspecto importante es establecer las actividades clave que son
especialmente relevantes para alcanzar esos objetivos, bien porque son más sensibles a las
deviaciones o, incluso, porque haya otras actividades que dependan su ejecución.
Lógicamente los controles de estas actividades han de hacerse con mayor rigor y la
desviaciones que se detecten en ellas tienen mayor importancia, por eso debemos poner
especial vigilancia en ellas. Es inevitable que aparezcan las desviaciones, es imposible que
la planificación se cumpla al 100%, y el hecho de detectarlas a tiempo nos va a permitir una
gestión más efectiva de nuestros recursos. Esas desviaciones pueden ser tanto positivas
como negativas para la actividad y debemos ser capaces de reasignar esos recursos para
trasladarlos de aquellas actividades donde las desviaciones son a nuestro favor hacia
aquellas en las que se detectan carencias. No perdamos de vista que el presupuesto es una
manera de plasmar una planificación estratégica de nuestra actividad para ese periodo, por
eso es importante detectar donde se cumple esa planificación y dónde no, con el objetivo
final de alcanzar el equilibrio que sirva para lograr las metas propuestas. Gedesco

La planificación y el control
presupuestario como sistemas de gestión
de la empresa
Mister Empresa

Formador y mentor de emprendedores, y emprendedor por naturaleza. Pertenece a la red de


mentores de empresas de la Xunta de Galicia.

3 noviembre, 2010 3 minutos de lectura

Hemos publicado varios post sobre el proceso de emprender, sobre la necesidad de diseñar
un buen plan de negocio y seguirlo fielmente para poder construir una empresa y
desarrollar nuestro proyecto de negocio, pero ¿qué pasa luego? Un estudio publicado por
External Financial Management destaca, en sus conclusiones, que sólo un tercio de las
empresas españolas hace una gestión adecuada y más del 40% no realiza una planificación
presupuestaria de su actividad.

Esto viene a decirnos que una buena parte de los emprendedores, una vez que se han
posicionado en el mercado, abandonan los procesos de planificación y control y se dejan
llevar por la inercia de la actividad. El éxito de la actividad empresarial requiere la
fijación de unos objetivos concretos, la planificación de los métodos a seguir para
alcanzarlos y el control de los resultados de esa planificación, para evitar desviaciones que
nos impidan lograr esos objetivos. Pero este sistema debe mantenerse durante toda la vida
de la empresa y no sólo en su fase inicial, por eso es vital la planificación presupuestaria y
el control de la misma.

El proceso de la planificación presupuestaria


Al contrario del plan de negocio de los emprendedores, que no disponen de datos reales y
todo se basa en proyecciones, las empresas que ya están funcionando disponen de
información sobre el desarrollo de su actividad. Eso facilita la posibilidad de hacer una
planificación de las políticas y las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos que
aseguren la perdurabilidad del negocio. Esa planificación debe de ir acompañada de los
datos económicos que la avalen.
En muchas pymes el presupuesto viene a constituir esa planificación anual y se convierte,
además, en el instrumento de comunicación de los objetivos empresariales a todos los
niveles de la organización. Por eso ha de abarcar las actividades comerciales, productivas,
de inversión, I+D, gastos generales, etc.

Los presupuestos pueden ser estáticos o dinámicos. Los estáticos son aquellos que no se
pueden modificar al producirse desviaciones, mientras que los dinámicos son susceptibles
de esa modificación. Dentro de la misma organización pueden coexistir ambos, por
ejemplo, podemos asignar una partida de gastos generales que no estamos dispuestos a
ampliar, mientras que el capítulo de inversiones puede variar en función de los resultados
que se vayan obteniendo durante el ejercicio.

El control presupuestario
Todo proceso de planificación requiere un mecanismo de control para que sea efectivo.
De poco sirve plantearse una planificación presupuestaria si no tenemos mecanismos que
nos permitan ver la evolución de nuestra actividad y detectar las desviaciones que se vayan
produciendo sobre lo proyectado.

Los sistemas de control utilizados deben poner de manifiesto el origen y la causa de las
desviaciones, para poder corregirlas y evitar reiterar los errores. Es importante alimentar
nuestros sistemas de control con datos actualizados, de esta manera podemos realizar ese
control en tiempo real y de manera permanente. El éxito de un buen sistema de control no
sólo depende de su efectividad en detectar esas desviaciones, también de hacerlo cuanto
antes.

La planificación y control son sistemas que se retroalimentan, de tal manera que la


información de salida de uno se convierte en la entrada del otro y así sucesivamente. Ese
bidireccionalidad es la que sirve para ir depurando errores y adaptar las estrategias
empresariales a la consecución de los objetivos planteados.

Sin control no hay gestión, sin gestión no hay empresa


La planificación y control presupuestario es, si cabe, la manera más sencilla de llevar una
gestión y supervisión efectiva de la actividad empresarial. El hecho de que más de el 40%
de las empresas de nuestro país no lleven a cabo este tipo de iniciativas pone de manifiesto
el abandono de muchos empresarios de las tareas de dirección.

Es evidente que el plan de negocio inicial ha de renovarse anualmente, que la propia


actividad empresarial requiere continuos cambios y que la toma de decisiones para afrontar
un entorno tan cambiante ha de hacerse sobre datos objetivos y sobre previsiones ajustadas
a la realidad de la propia empresa.

Este sistema no es el único, pero su elaboración no suele ser complicada y puede estar al
alcance de cualquiera, renunciar a ello sólo puede conducir al fracaso.
Definición Cortés, 1998: “Es el proceso de definir el curso de acción y los
procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay
que hacer para llegar al estado final deseado” (Cortés, 1998).

Definición Jiménez, 1982: “Es el proceso consciente de selección y desarrollo del


mejor curso de acción para lograr el objetivo.”

Definición Jiménez, 1982: “La planificación es un proceso de toma de decisiones para


alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos”

Definición de presupuesto y sus tipos

María González

 Finanzas
 11.08.2002
 7 minutos de lectura

presupuestos

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Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en términos financieros
con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Los principales elementos del presupuesto son:

 Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo que la administración


tratará de realizar.
 Integrador. Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa.
Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo
global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa
no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este
proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas
que lo integran.
 Coordinador. Significa que los planes para varios de los departamentos de la
empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía.
 En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.
 Operaciones: uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la
determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se
van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.
 Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa
debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se
logra, con la planeación financiera que incluya:
1. Presupuesto de Efectivo.
2. Presupuesto de adiciones de activos.
 Dentro de un periodo futuro determinado.

El Presupuesto Maestro

El presupuesto maestro está integrado básicamente por dos áreas que son:

1. El presupuesto de operación.

El presupuesto financiero.

Ventajas y limitaciones del presupuesto

Publicado en diciembre 23, 2012 por Editor Publicado en Costos y presupuestos

Ventajas

– El Presupuesto brinda competitividad ayudando a la planeación y control de las empresas.


– Motiva al comité gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la
empresa al tomarlos en cuenta.
– Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y
autoridad de cada una de las partes que integran la organización.
– Mantiene un archivo de datos base los cuales facilitan las expectativas que se tienen.
– Facilita la administración óptima de los insumos.
– Facilita el control administrativo. Permite la comparación entre los diferentes periodos
considerados. Ejercita a los directivos de la
– organización para formar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.
– Herramienta fundamental para la toma de decisiones.
– A través de ciertos métodos podemos ver los rendimientos que nos generará.

Limitaciones

– Está basado en estimaciones.


– Debe de estar adaptado a cambios de importancia que surjan lo que significa que es una
herramienta dinámica.
– Es necesario que todos y cada uno de los miembros de la empresa tenga conocimiento de
lo que sucede en la empresa, sino existirán problemas de organización y control.
– Los resultados no se esperan a corto plazo.

Fuente: Apuntes de Costos y presupuestos de la FCA de la UNAM

Tipos de presupuestos
Víctor Miguel Lagos

 Administración
 Finanzas
 08.09.2004
 10 minutos de lectura

control de gestiónplaneación estratégicapresupuestosproceso administrativo


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Este documento trata sobre los diferentes tipos de presupuestos dentro del entorno
empresarial, así como otras generalidades de esta herramienta administrativa de vital
importancia para la toma de decisiones actual y para los retos del futuro de la gestión de
negocios ya que los presupuestos nacen de la planeación, una de las etapas del proceso
administrativo, y ayudan a formular estrategias y políticas asociadas con los diferentes
pronósticos de la actualidad empresarial.

HISTORIA DE LOS PRESUPUESTOS


Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y
control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se
presentaba al Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su
posible ejecución y control.

Desde el punto de vista técnico de la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa.
Dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término
budget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma la denominación de
presupuesto.

En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo


acogen en 1821 como elemento de control del gasto público y como base en la necesidad
formulada por funcionarios cuya función era presupuestar para garantizar el eficiente
funcionamiento de las actividades gubernamentales.

Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado
notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de
gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de
rendimiento adecuados durante un ciclo de operación determinado. En este período las
industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación
empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control
presupuestario, y en el sector público se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto
Nacional.

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La técnica siguió su continua evolución, junto con el desarrollo alcanzado por la


contabilidad de costos. Recuérdese, por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company
adoptó el sistema de costos estándar, que se aprobó después de acordar el tratamiento en la
variación de los volúmenes de actividad particular del sistema “presupuesto flexible”. Esta
innovación genera un periodo de análisis y entendimiento profundos de los costos,
promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el tecnicismo, el trabajo de
grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluación amplios de los costos.
En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal,
en que se definen los principios básicos del sistema.

En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por


programas y actividades.

En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de


planificación por programas y presupuestos.

En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye


en las herramientas de planeación y control del sistema conocido como “planeación por
programas y presupuestos”.

El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos


quienes señalan lo vital de los pronósticos relacionados con el manejo de efectivo.

DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO
Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cuál es su
papel y su relación con el proceso gerencial. Pocas veces (y nunca con éxito) un
presupuesto es algo aislado más bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en
establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra
íntimamente relacionado con la planeación financiera.

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo
administrativo de planear, actuar y controlar o, más específicamente, como parte de un
sistema total de administración que incluye:

 Formulación y puesta en práctica de estrategias.


 Sistemas de Planeación.
 Sistemas Presupuestales.
 Organización.
 Sistemas de Producción y Mercadotecnia.
 Sistemas de Información y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la
presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia.
A propósito, esta definición hace una distinción entre la contabilidad tradicional y los
presupuestos, en el sentido de que estos últimos están orientados hacia el futuro y no hacia
el pasado, aún cuando en su función de control, el presupuesto para un período anterior
pueda compararse con los resultados reales (pasados).

Con toda intención, esta definición tampoco establece límite de tiempo si bien por
costumbre los presupuestos se elaboran por meses, años o algún otro lapso. Pueden, sin
embargo, referirse fácilmente a un solo artículo o proyecto; a propósito, esta definición no
implica que el presupuesto deba establecerse en términos financieros, a pesar de que esa es
la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupuestales completos
pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y
otras informaciones.

En la práctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a


menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeñas no es raro que el
mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos.

Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que
teóricamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una
actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crítico.

Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro encontrar


que utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan anual de la empresa.

Como se dijo, el presupuesto es resultado de algún tipo de plan o esta basado en él, sea éste
explícito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos.

FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS


Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia
dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que
hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores
relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. Este tema se
tratará en la siguiente sección, una vez que hayamos considerado lo que la dirección espera
de la actividad presupuestal.

De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal proporcione:

1. Una herramienta analítica, precisa y oportuna.


2. La capacidad para pretender el desempeño.
3. El soporte para la asignación de recursos.
4. La capacidad para controlar el desempeño real en curso.
5. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.
6. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
7. Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de
aprendizaje.
8. Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del
presupuesto anual.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS


En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios
en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles
inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo
directivo pasa la mayor parte de su tiempo “apagando fuegos”, en vez de conducir a la
empresa como es debido.
Las razones por las cuales los presupuestos y la planeación no tienen más éxito son, entre
otras, las siguientes:

1. La incapacidad de la dirección para comprender su sistema. Los directivos se


preocupan por el detalle o tratan de controlar los factores equivocados.
2. La falta de respaldo por parte de la dirección al sistema presupuestal. La dirección
general no apoya a la actividad o no participa en esta con sentido.
3. La incapacidad para entender la importancia crítica del papel de los presupuestos en
el proceso administrativo.
4. El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida dependencia en el
mismo, es decir, tratar de sustituir el juicio por los presupuestos. Una ciega
adhesión al presupuesto puede someter una empresa a una excesiva restricción,
inhibiendo las innovaciones.
5. La evaluación inadecuada y desajustes entre productos y mercados.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS


Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado
competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por
asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto, mayor será la
investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerá los factores no
controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en
los países latinoamericanos que por razones de manejo macroeconómico en la década de
los años ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y
devaluación y en las tasas de interés.

El presupuesto surge como herramienta moderna del planeamiento y control al reflejar el


comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus
relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la
empresa.

En la siguiente video lección la profesora Sol Quesada, de EALDE Business School,


expone la importancia del presupuesto como herramienta de gestión empresarial:

TIPOS DE PRESUPUESTOS
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades
que se les dé depende de las necesidades del usuario. Ver el cuadro sinóptico siguiente:
Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Font
color: Blue

Clasificación de los presupuestos

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS SEGÚN SU


FLEXIBILIDAD

RÍGIDOS, ESTÁTICOS, FIJOS O ASIGNADOS

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado éste, no se
permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un
control anticipado sin considerar el comportamiento económico, cultural, político,
demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa. Esta forma de control
anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.

FLEXIBLES O VARIABLES

Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de actividad y pueden


adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos,
costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen
amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de
fabricación, administrativos y ventas.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS SEGÚN EL PERIODO QUE


CUBRAN

A CORTO PLAZO

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año.
A LARGO PLAZO

En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En
el caso de los planes del Gobierno el horizonte de planteamiento consulta el período
presidencial establecido por normas constitucionales en cada país. Los lineamientos
generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación
de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios
de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales,
capitalización del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de
los mercados internacionales.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS SEGÚN EL CAMPO DE


APLICABILIDAD EN LA EMPRESA

DE OPERACIÓN O ECONÓMICOS

Incluye la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se


elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias
proyectado. Entre éstos podrían incluirse:

 Ventas.
 Producción.
 Compras.
 Uso de Materiales.
 Mano de Obra.
 Gastos Operacionales.

FINANCIEROS

Incluyen él cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance.


Convienen en este caso destacar el de la caja o tesorería y el de capital también conocido
como de erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorería

Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores
de fácil realización. También se denomina presupuesto de caja o efectivo porque consolida
las diversas transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la
salida de fondos líquidos ocasionada por la congelación de deudas, amortización u otros.

Presupuesto de Erogaciones Capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones
particulares a la adquisición de terrenos, la construcción o ampliación de edificios y la
compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y
conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de tiempo.
CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS SEGÚN EL SECTOR EN
EL CUAL SE UTILICEN

PRESUPUESTOS DEL SECTOR PÚBLICO

Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren la operación
normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades
oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la
remuneración de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de
funcionamiento de las entidades estatales, la inversión de proyectos de apoyo a la iniciativa
privada, la realización de obras de interés social y la amortización de compromisos ante la
banca internacional.

PRESUPUESTOS DEL SECTOR PRIVADO

Los utilizan las empresas particulares como base de planificación de las actividades
empresariales.

ANEXOS

MINI – GRÁFICO DE UN PRESUPUESTO


Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 12 pt, Font
color: Blue

PRESUPUESTO DE OPERACIONES INFORME DE RESULTADOS


PROYECTADOS EN MILLONES DE DOLARES

Proyectad Proyectad Proyectad Proyectad Proyectad


Real Real Real Real Real
o o o o o
200 200 200 200 200
2001 2002 2003 2004 2005
1 2 3 4 5
Unidades
3100 7250 5580 6000 6820
Vendidas
Precio de
$2.00 $2.00 $2.00 $2.00 $2.00
Venta
Ventas
$6,200 $14,500 $11,160 $12,000 $13,640
Totales
Costo
$1.20 $1.20 $1.20 $1.20 $1.20
Unitario.
Costo
Total de $3,720 $8,700 $6,696 $7,200 $8,184
Venta.
Ganancia
$2,428 $5,800 $4,464 $4,800 $5,456
Bruta
Costos
$1,925 $1,925 $1,925 $1,925 $1,925
Fijos
Ganancia
(Pérdida)
Antes de ($427) $1,700 $865 $1,075 $1,485
Impuesto
s
Impuesto
—– $425 $216 $269 $371
s (25%)
Ganancia
Pérdida ($427) $1275 $649 $806 $1,114
Neta

CONCLUSIONES
1. Conocer los principales conceptos asociados a los presupuestos que le serán de
mucha utilidad para elaborar predicciones de sus ventas, recursos, producción,
finanzas, tiempo, optimización y cualquier otra actividad asociada con el ciclo
normal de la empresa.
2. Definir claramente el concepto de presupuestos, la utilidad y su importancia, así
mismo identificar los diversos tipos de presupuestos que existen, estas herramientas
darán la pauta para una mejor aplicación de la teoría a la práctica.
3. Comprender y valorar este tema como parte del proceso administrativo dentro de la
planificación, como un útil instrumento para predecir el rumbo de la empresa en
base a supuestos que le permitan abrir el camino al éxito corporativo y empresarial.

BIBLIOGRAFIA

 PRESUPUESTOS. Jorge E. Burbano Ruiz & Alberto Ortiz Gómez, Editorial


McGraw Hill, segunda edición, Elaborado en Colombia, esta edición contiene 376
Págs.
 MANUAL DE PRESUPUESTOS. H.W Allen Sweeny & Robert Rachlin. Editorial
McGraw Hill, primera edición, Elaborado en México, esta edición contiene 884
Págs.

PRESUPUESTO PUBLICO

A la fecha aún se elaboran los presupuestos públicos con base en la idea de


control de gastos; los gobiernos hacen primero hacen una estimación de los
gastos que se hayan de originar debido a las necesidades públicas y después
planear la forma en que podrán cubrirlas, estudiando la aplicación de los ingresos,
que habrá de provenir de la recabación de impuestos, de la obtención de los
empréstitos y como último recurso de la emisión de papel moneda lo que
necesariamente ocasionaría la inflación.

Las entidades gubernamentales, no persiguen en ningún caso la obtención de


utilidades, sus funciones consisten básicamente en satisfacer las necesidades
públicas de la mejor manera posible. (Este concepto se ve con mayor claridad en
la gráfica del punto de equilibrio de la entidad gubernamental, que
representa que los ingresos y los egresos son iguales. No existiendo perdidas ni
utilidades. Tema que se tratará más adelante)

El resultado de la gestión gubernamental se denomina:

 SUPERAVIT: Si los ingresos son mayores a los egresos.


 DEFICIT: Si los ingresos son menores a los egresos.

PRESUPUESTO PRIVADO

Las empresas privadas por el contrario, primero deben estimar sus ingresos, para,
sobre esta base, predeterminar su distribución o aplicación, lo que ocasiona que
la integración de su control presupuestal sea más compleja y difícil de solucionar.
Tradicionalmente, las empresas privadas tienen como fin primordial el logro de
utilidades, incluyendo además otros como el beneficio social, la satisfacción de
las necesidades de la región.

El resultado de la gestión del sector privado denomina:

 UTILIDAD: Si los ingresos son mayores a los egresos


 PERDIDA: Si los ingresos son menores a los egresos

De lo expuesto, se deduce que la diferencia existente entre la presentación del


control presupuestario gubernamental y el privado, nace de la distinta finalidad que
ambas entidades persiguen.
DIFERENCIAS PRESUPUESTO PUBLICO Y PRIVADO

Los Presupuestos Públicos se elaboran con base en la idea de control de gastos,


se hace primero una estimación de los gastos que se han de originar debido a
necesidades pública y después se planea la forma de cubrirlas, estudiando la
aplicación de ingresos que se recaben de los impuestos, obtención de empréstitos
y la emisión de papel moneda que ocasionaría inflación.
Los Presupuestos en las empresas privadas primero se deben estimar los
ingresos para sobre ello predeterminar su distribución o aplicación, lo que
ocasiona que la integración de su control presupuestal sea más compleja y difícil
de solucionar.
La diferencia entre ambos existe en la presentación del control presupuestal
gubernamental y privado y la distinta finalidad que ambas entidades persiguen. Es
necesario hacer la distinción entre ambos tipos de presupuestos.

aspectos generales del proceso presupuestario venezolano

la planificación del desarrollo económico y social constituye una de las


responsabilidades fundamentales del sector público; el sistema de planificación
está constituido por diversos instrumentos, cada uno de los cuales cumple una
función específica, complementaria por los demás; y que, dentro de ellos, al plan
anual operativo le corresponde la concreción de los planes de largo y mediano
plazo.

uno de los componentes del plan operativo anual es el presupuesto del sector
público, a través del cual se procura la definición concreta y la materialización de
los objetivos de dicho sector.

la concepción moderna del presupuesto está sustentado en el carácter de


integridad de la técnica financiera, ya que el presupuesto no sólo es concebido
como una mera expresión financiera del plan de gobierno, sino como una
expresión más amplia pues constituye un instrumento del sistema de planificación,
que refleja un a política presupuestaria única.

bajo este enfoque de la integridad se sustenta la necesidad de que las diversas


etapas del proceso presupuestario, sean concebidas como aspectos igualmente
importantes del sistema presupuestario y, por lo tanto, estén debidamente
coordinados.
1. Plan Operativo Anual: Instrumento de Gestión de apoyo a la acción pública,
que contiene las directrices a seguir: áreas estratégicas, programas,
proyectos, recursos y sus respectivos objetivos y metas, así como la
expresión financiera para acometerlas.
1. Presupuesto: es la expresión financiera para apoyar la ejecución de las
acciones contempladas en el Plan Operativo Anual Nacional (P.O.A.N.)

INTEGRANTES DEL SISTEMA FINANCIERO VENEZOLANO

El Sistema Nacional de Presupuesto está integrado por la Dirección Nacional del


Presupuesto Público, dependiente del Vice ministerio de Hacienda y por las
Unidades Ejecutoras a través de las oficinas o dependencias en las cuales se
conducen los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de todas las entidades
y organismos del Sector Público que administran fondos públicos, las mismas

CONCLUSION

El estudio de este tema nos permite hacer una breve síntesis acerca del
tema:

Que son las responsables de velar por el cumplimiento de


las normas y procedimientos que emita el órgano rector La Ley del Marco
Plurianual del Presupuesto (MPP) constituye un componente articulado en
conjunto con el Fondo de Estabilización Macroeconómica (FEM) y el Fondo
de Ahorro Intergeneracional (FAI). Su propósito consiste en reducir la
volatilidad fiscal y asegurar la solvencia de la gestión fiscal.
Las implicaciones de dichos objetivos son generar confianza entre los agentes
económicos, acerca de que el conjunto de políticas económicas puede ser
sostenido en el tiempo sin recurrir a devaluaciones, alta inflación, programas de
ajuste, etc. Lo anterior, debe fomentar las condiciones favorables, para
la inversión de largo plazo.
El análisis de sostenibilidad y solvencia requerido, constituye un proceso de
optimización
Dinámico, sujeto a toda una serie de restricciones, por tanto es un tema
intrínsecamente técnico. Debido a que el MPP y su análisis constituyen un
conjunto especializado de conceptos y desarrollos cuantitativos, la mayor parte de
dicho desarrollo, se ha colocado a nivel de anexos.

El marco legal vigente, establece que el Gobierno Nacional debe presentar a la


Asamblea Nacional, de manera informativa, el Marco Plurianual del Presupuesto al
periodo 2008-2010 (MPP 2008-10), antes del próximo 15 de octubre de 2007.
El MPP fue establecido por la Constitución y la Ley Orgánica de Administración
Financiera del Sector Público (LOAFSP), promulgadas en 1999, estableciéndose
que sería entregado durante el primer y cuarto años del periodo constitucional de
la Presidencia de la República.
Durante el primer año del periodo presidencial, el gobierno debía entregar
un plan de desarrollo económico de 6 años y el primer MPP de 3 años, como
expresión financiera del conjunto de políticas económicas diseñado en el plan.
Este plan debía ser seguido de un segundo MPP, a mitad del periodo presidencial.
Estas reglas actúan por dos vías, en primer lugar establecen mecanismos
estabilizadores de la gestión fiscal bajo la forma de reglas (FEM, FAI, limites de
gasto, etc.) y en segundo lugar, otorgan credibilidad a la acción del gobierno en
cuanto a la sostenibilidad y permanencia de las políticas públicas, permitiendo a
los agentes económicos reducir la incertidumbre y aminorar el componente
de riesgo asociado negativamente a la inversión y la evolución general de
los precios.
Los presupuestos pueden conllevar a una serie de ventajas, tales como; ayudar a
especificar los objetivos a mediano y largo plazo, ayudar a analizar los problemas
futuros e identificar las diferentes alternativas, proporciona las normas de
funcionamiento que sirven para obtener mejores rendimientos. Entre otras.

Los presupuestos también pueden presentar muchas limitaciones; entre ellas que,
están basados en estimaciones, deben ser adaptados constantemente a cambios
importantes que surjan, su ejecución no es automática. Otras limitaciones que
pueden percibirse es que puede existir la incapacidad de la dirección para
comprender su sistema, que los directivos se preocupan por el detalle o tratan de
controlar los factores equivocados, La falta de respaldo por parte de la dirección al
sistema presupuestal.
Diagrama de la secuencia del presupuesto Maestro – Qué es un presupuesto
La siguiente video lección de la docente Jasbleidy Padilla, del programa de formación de
gestión financiera y de tesorería del centro de servicios financieros del SENA, te resultará
bastante útil ya que en ella se explica en qué consiste el presupuesto maestro y cómo se
elabora.

1. El Presupuesto de Operación

El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos, el presupuesto de operación


y el presupuesto financiero. El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de
producir, vender y administrar la organización, que son las actividades típicas a través de
las cuáles una empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad.

Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de


requerimientos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos y los gastos de
operación, costos de ventas.

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Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita a la administración,


conocer hacia dónde se dirigirán los esfuerzos en torno a la operación de la compañía, lo
cual se logra a través del Estado de Resultados presupuestado.

El presupuesto de ventas

La organización deberá determinar el comportamiento de su demanda, es decir, conocer


qué se espera que haga el mercado, al concluir con esto, podrá elaborar un presupuesto
propio de producción.

Normalmente se realiza este procedimiento en la mayoría de las empresas, ya que cuentan


con una capacidad ociosa, es decir que la demanda es menor que la capacidad instalada
para producir.

Existen casos en que las empresas elaboran el presupuesto de producción como primer
paso.

También están las empresas del sector público que presupuestan primeramente sus gastos o
necesidades y con base en ello determinan los ingresos que habrán de recaudar por vía
impositiva (impuestos, derechos, etc.).

Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:

1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel
de ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollarán
para lograrlo.
2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que
garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación,
análisis de la industria, análisis de la economía, etc.
3. Basándose en los datos deseados para el futuro que generó el pronóstico y en el
juicio profesional de los ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto de éstas
tratando de dividirlo por zonas, divisiones, líneas, etcétera, de tal forma que se
facilite su ejecución.

Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la
organización para que se planifique el presupuesto de insumos.

Presupuesto de producción

Una vez que ya se determinó el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de


producción. Éste es importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con
respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.

Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que se vende la
organización, hay que considerar las siguientes variables:

 Ventas presupuestadas de cada línea.


 Inventarios finales deseados para cada tipo de línea.
 Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.

Presupuesto de Producción por línea

Ventas presupuestadas + Inventario final deseado de Arts. Terminados – Inventario


inicial de Arts. Terminados. = Presupuesto de producción por línea

La fórmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco
significativos. De no ser así, se deberían considerar dentro del análisis para determinar la
producción de cada línea.

Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio


y al final del periodo productivo, sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar
cuál es la política deseada por cada empresa con respecto a la producción.

Las políticas más comunes son:

 Producción estable e inventario variable.


 Producción variable e inventario estable.
 Combinación de las dos anteriores.

Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras


Una vez concluido el presupuesto de producción, se puede diagnosticar las necesidades de
los diferentes insumos.

Bajo condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe
estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de ellas por producto,
así como la cantidad presupuestada para producir en cada línea, indicando a la vez el
tiempo en que se requerirá.

Materia prima “A” requerida = Producción presupuestada de una línea * estándar materia
prima “A”

El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe expresar en unidades


monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir,
lo cual constituye el costo del material presupuestado.

En este presupuesto se incluye únicamente el material directo, ya que los materiales


indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos
de fabricación.

Presupuesto de mano de obra directa

Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y


cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de la
producción planeada.

Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de
línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo
cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o sí los actuales son
suficientes.

Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar qué costará esa
cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa,
expresada en horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades monetarias, es
decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.

Presupuesto de gastos indirectos de fabricación

El presupuesto debe elaborarse con anticipación de todos los centros de responsabilidad del
área productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que, al
elaborar dicho presupuesto, se detecta perfectamente el comportamiento de cada una de las
partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricación variables se
presupuesten en función del volumen de producción previamente determinado y los gastos
de fabricación fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad independiente
al volumen de producción presupuestado.
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa de
aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija y elegir una base que sea
adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricación indirectos.

Se puede sintetizar lo anterior por medio de la fórmula:

Y = a + bx

Donde:

 a = los gastos de fabricación fijos.


 b = gastos variables por unidad a producir.
 x = volumen de actividad.

En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el denominado
presupuesto flexible, que consiste en presupuestar según diferentes niveles de actividad
tanto los ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten
ambos en función de una actividad determinada.

Presupuesto de gastos de operación

Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de
distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su
naturaleza.

Al igual que los gastos indirectos de producción, los gastos de operación deben ser
separados en todas las partidas de gastos variables y fijos para aplicar el presupuesto
flexible a estas áreas, utilizando costeo con base en actividades.

El volumen según el cual cambiarán las partidas variables no será el de producción sino el
adecuado a su función generadora de costos.

2. Presupuesto Financiero

El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros


presupuestados, que son reflejo del lugar en donde la administración quiere colocar la
empresa, así como cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para
lograr la situación global.

Aparte de los estados financieros presupuestados anuales, pueden elaborarse reportes


financieros mensuales o trimestrales o cuando se juzgue conveniente para efectos de
retroalimentación, lo que permite tomar las acciones correctivas que se juzguen oportunas
en cada situación.
El presupuesto financiero aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado
expresa el estado de situación financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo
presupuestado.

El estado de resultados, el estado de situación financiera y el estado de flujo de efectivo


presupuestado indican la situación proyectada. Con estos informes queda concluida la
elaboración del plan anual o plan maestro de una empresa.

El presupuesto como herramienta de


planificación y control
24 October 2015

Publicado el 13 de agosto de 2015 en el semanario Búsqueda.

En el marco de la importancia que se debe asignar a la planificación y al posterior control


de la gestión, entendemos que el presupuesto es una útil y poderosa herramienta para el
desarrollo de esta tarea tanto en el ámbito público como privado; no debiendo asociar este
concepto a un mero deseo, sino a los objetivos expresados en términos monetarios con los
recursos o medios necesarios para cumplirlos.

Siempre existe una primera vez a la hora de elaborar el presupuesto. Se debe comenzar por
adecuarse a la planificación estratégica de la organización, teniendo en cuenta los planes y
objetivos a corto, mediano y largo plazo con la posibilidad de abarcar otras perspectivas
que no sea únicamente la financiera.

Además, se deben tener en cuenta aquellas características del presupuesto que hacen a su
funcionalidad integrando y buscando participación y compromiso de los diferentes
departamentos, áreas y actividades, con aquellas otras que hacen a la operativa cimentando
una herramienta de pronóstico flexible que permita revisión y cambios en su desarrollo.

El hecho de contar con la participación de todas las áreas de la organización determinará la


existencia de presupuestos parciales que serán consolidados en lo que denominaremos el
presupuesto final.

La planificación debe contemplar el presupuesto de ventas de productos actuales y nuevos


lanzamientos a través de los distintos canales así como los planes y programas de
producción, gastos, compras e inversiones junto con las políticas de financiamiento y de
dividendos, teniendo en cuenta de esta forma aspectos operativos y económico-financieros.

Asimismo, se deberán estimar y considerar factores externos que constituyan los distintos
escenarios como la tasa anual de inflación, la evolución del tipo de cambio, la eventual
demanda de nuestros productos teniendo en cuenta su elasticidad precio y los posibles
sustitutos.

La flexibilidad radica en reconocer la existencia de eventos probables que podrán afectar el


presupuesto y, por lo tanto, deberán contemplar planes de contingencia adecuados y muy
bien definidos que permitan trasponer rubros de manera correctiva.

Tan ineficaz resulta la carencia de esta herramienta como la existencia de presupuestos


rígidos o aquellos elaborados en forma burocrática como simples planillas mecánicas que
no aportan ningún valor agregado.

Debe existir la figura de un coordinador de presupuesto con el conocimiento del negocio


suficiente para dar soporte y explicar a las distintas áreas un objetivo común de modo de ser
consistentes en la metodología a utilizar por parte de todos los involucrados. Dicha persona
será responsable del planningdiagramando el calendario de las distintas etapas hasta su
aprobación final.

La segunda gran ventaja de contar con un presupuesto elaborado en la empresa es la


posibilidad de poder controlar y analizar las desviaciones que vayan surgiendo en el
transcurso del año, donde podremos analizar los resultados reales de acuerdo a los
previstos; tanto en lo que tiene que ver con los ingresos, como los gastos o las inversiones.

Dicho análisis se puede hacer mes a mes de modo de poder prevenir situaciones poco
deseadas, controlando las áreas más sensibles o conflictivas que están gastando más
recursos de los asignados, para lo cual se deberá trasponer desde otros rubros o reducir el
gasto en los meses futuros.

Lo mismo debe suceder con el control de inversiones previstas y su ejecución a lo largo del
tiempo ya que quizás estemos fuera del rango establecido en la elaboración.

Con el paso del tiempo se podrá observar mucha mayor exactitud a la hora de confeccionar
los presupuestos lo cual hace que la empresa tenga un mapa de ruta adecuado y se mejore la
relación costo beneficio en el proceso de elaboración.

Como conclusión, se deben tener en cuenta las siguientes puntualizaciones para que la
actividad presupuestaria tenga éxito en la organización:

 Debe ser impulsada a partir de lo más alto de la organización pero integrando


absolutamente a todas las áreas.
 Debe existir un replanteo de los objetivos de cada sector y de recursos necesarios.
 Debe permitir acciones correctivas dotando de una mayor flexibilidad a la empresa
frente a circunstancias adversas.
 Producto de la participación conjunta de las distintas áreas existirá un alto valor
agregado.
 Se obtendrá un poderoso mecanismo de control en la gestión.
Cr. Bernardo Vitale

Gerente Dpto. Consultoria - Risk Advisory Services