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Blog andragógico creado para la interacción dirigida y generación de conocimiento nuestros estudiantes. Carlos Dussán Pulecio - Humber
Gómez
3. ¿QUÉ ES La auditoria estratégica es la sección de la Planeación estratégica que sirve para dar alertas tempranas cuando un
EL plan de acción deja de contribuir al cumplimiento de la estrategia para la que fue creado.
DIAGNOSTIC
O Se trata de una herramienta que facilita información acerca de las características y las tendencias principales del
ESTRATÉGI
CO? entorno y del mercado en el que opera una empresa, obtener un perfil de sus principales competidores y profundizar
en sus capacidades y ventajas competitivas.
Como resultado, se obtienen unas conclusiones que resaltan sus debilidades y fortalezas, así como las amenazas a
las que se enfrenta y las oportunidades que debe aprovechar. Dichas conclusiones son la base del diagnóstico de la
empresa.
2. ¿CÓMO
SE La auditoria estratégica debe permitir conocer a tiempo dónde está la empresa y dónde debería estar en un
COMPONE momento definido, con el fin de, generar correcciones inmediatas que permitan reconstruir el camino del éxito.
LA
PLANEACIÓ
N ¿Quiénes realizan la auditoria estratégica y quiénes intervienen?
ESTRATÉGI
CA? La auditoria estratégica puede ser realizada por auditores externos o internos:
5. ¿QUÉ ES Los auditores externos pueden hacer una “foto de la empresa” en un determinado momento. Y trabajar con esa
LA
base lo que sería una limitante.
FORMULACI
ÓN
ESTRATÉGI Mientras que el auditor interno tiene contacto directo con la unidad empresarial y por consiguiente un conocimiento
CA? permanente a la evolución de la organización, como si se tratase del “rodaje de una película”, pero tiene el
inconveniente de que su análisis está condicionado por sus percepciones y experiencias directas lo que podría
hacerle ver el panorama de una manera subjetiva. De que debe apoyarse en herramientas que le ayuden a tomar
decisiones en tiempo real.
Independientemente de que tipo de auditoria desee la gerencia, siempre debe existir dentro de la empresa un líder
4. ¿QUÉ responsable de cada plan de acción que se encargue de vigilar la correcta ejecución este y de seguir los
SON LAS
indicadores de gestión.
OPCIONES
ESTRATÉGI
CAS?
¿Qué es el análisis de vulnerabilidad?
6. ¿QUÉ ES
LA Hasta el momento los futuros estategas, han logrado generar conocimiento a través de la teoría y aplicabilidad en el
AUDITORIA
ESTRATEGI
contexto, de las diferentes matrices que ayudan a recopilar y a analizar factores endógenos y exógenos que de una
CA Y EL u otra forma afectan la unidad empresarial, matrices tales como POAM, PCI, hojas de trabajo, DOFA ponderada y
ANÁLISIS DE DOFA estratégica etc. Con el fin de generar diagnósticos estratégicos que permitan a la unidad empresarial utilizar
VULNERABIL efectivamente sus fortalezas, enfrentar con éxitos las amenazas, aprovechar al máximo las oportunidades y mitigar
IDAD?
debilidades.
1. ¿CÓMO
LOGRAR UN Cuando esos factores no se ven fácilmente o aun no aparecen, es necesario que las unidades estratégicas utilicen
ACERCAMIE su visión crítica y coloquen a la organización de forma ficticia en situaciones contrarias y resultados adversos al plan
NTO A LA
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1/11/2019 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA MIPYMES: 6. ¿QUÉ ES LA AUDITORIA ESTRATEGICA Y EL ANÁLISIS DE VULNERABILID…
estratégico definido. Para tal efecto se acude al análisis de vulnerabilidad.
El Análisis de vulnerabilidad es el proceso por medio del cual los estrategas convierten las fortalezas en las que
se apoya la empresa para lograr exitosamente sus objetivos, con el fin de medir el grado de crisis que se pudiera
PLANEACIÓ generar y la capacidad de reaccion ante la posibilidad de ocurrencia de tal evento. Este proceso es llevado acabo
N con la ayuda de una Matriz llamada de vulnerabilidad.
ESTRATÉGI
CA?
Por tanto, al realizar el análisis de vulnerabilidad lo primero que debe identificar el grupo ejecutivo, son los factores
puntales sobre los cuales se soporta la organización.
Tales factores pueden referirse a los recursos humanos, a la situación en el mercado, a la relación con la
competencia, al proceso productivo y tecnológico, a la situación financiera, a la estructura de capital o
administrativa, a la cultura corporativa etc.
El grupo debe definir, empleando técnicas de trabajo grupal, cuales son estos puntales y enumerarlos (tormenta de
ideas, un análisis de Pareto o un diagrama de causa efecto podría ser un método apropiado para este efecto).
Esta conversión de puntales en amenazas debe ser hecha por cada ejecutivo individualmente, luego compartida
con su grupo y después de una amplia discusión se debe obtener un listado común de puntales por áreas, o bien de
toda la organización.
4. Valorizar el impacto.
Evaluadas las consecuencias de cada puntal, el grupo debe valorar y calificar la magnitud del impacto. Esto puede
hacerlo en una escala de 0 a 10, en que 0 denota ausencia de impacto en la empresa, mientras que 10,
consecuencias desastrosas, Esta es una calificación subjetiva que se fundamenta en el juicio, experiencia y
responsabilidad de los ejecutivos participantes en la sesión.
El quinto paso consiste en estimar la probabilidad que una determinada amenaza se haga realidad. Utilizando un
puntaje entre 0 y 1, el grupo ejecutivo evaluará la probabilidad de ocurrencia de un hecho o puntal. Esta
probabilidad indicará el tipo de acciones inmediatas, de choque de corto plazo. En cambio, una con poca permite
planear acciones que prevengan su efecto. Esta es una parte muy importante del análisis estratégico, que de nuevo
requiere mucho del juicio y uso del conocimiento técnico, del entorno y de la organización.
6. Capacidad de reacción
Establecida la magnitud de la amenaza, sus consecuencias, la probalidad de ocurrencia, el grupo estratégico debe
preguntarse cuál es la capacidad de reacción de la empresa. Aquí calificará entre 0 y 10 siendo 0 ninguna
capacidad reacción y 10 una capacidad total de reacción. La calificación indicará igualmente, el tipo de acciones
que debe tomar una compañía, el tiempo en que éstas deben ocurrir y su magnitud.
Al determinar el impacto, se debe proceder con prudencia y precaución con el fin de no incurrir en errores
emocionales que puedan afectar grandemente la organización. En algunas ocaciones sería importante evaluar
objetivamente este impacto utilizando información, e inclusive, simulando algunas de las situaciones que pudieran
ocurrir. (Tomado del libro Gerencia Estratégica de Humberto Serna Gómez)
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Despidos
2 Fuerte imagen corpotrativa Perdida de imagen bajan 9 0.6 7 IV verde seguro
3 Producto estrella Perdida de credivilidad Disminuye ventas 7 0.4 6 IV verde seguro
Fuente: Apuntes del profe K. Dussán
10 1= [4.0 ; 4.0]
9 5 2= [4.0 ; 7.0]
8 4 3= [3.0 ; 6.0]
Impact 7
o por 6
proba 5
bilidad 4 1 2
de 3 3
ocurre 2
ncia 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
III Alerta amarilla IV Verde seguro
Capacidad de reacción
Fuente: apuntes del profe K.
Dussán
Referencia
Mintzberg, H., Quinn, J. B., y Voyer, J. (1997), El Proceso Estratégico. Google doc, recuperado en febrero de 2008,
de:
http://books.google.com/books?
id=YephqTRD71IC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false
17 comentarios:
DANY JULIAN SAAVEDRA OLAYA dijo...
El analisis de vulnerabilidad esta centrado principalmente, en el pilar mas importante que comprenden las
FORTALEZAS de la empresa; por tanto se identifican las falencias o factores que atenten o pongan en riesgo dicha
empresa e identificamos de inmediato que capacidad de reaccion tiene la empresa, y si realmentre se puede o no
contrarestar o mitigar cualquier novedad que este obstaculizando alcanzar los objetivos y metas establecidas por la
organizacion. DANY JULIAN SAAVEDRA OLAYA
10 de mayo de 2012, 10:35
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Profe muy bueno el apunte....Heidy viviana Arevalo.
11 de mayo de 2012, 15:20
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tamexport dijo...
Hola profesor gracias por esos buenos aportes a nuestra carrera, y la forma como nos encaminas a aprender me
gusta muucho.
buen dia.
ATT: VIVIANA CHACON TORRES
14 de mayo de 2012, 16:10
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