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La Venta Relacional: una Aplicación en Tiendas de Electrodomésticos Minoristas

Article · January 2009

DOI: 10.14409/ce.v1i8.1124 · Source: RePEc

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2 authors, including:

Inés Küster-Boluda
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 LA VENTA RELACIONAL: UNA APLICACIÓN EN TIENDAS DE ELECTRODOMÉSTICOS MINORISTAS

La venta relacional: una aplicación en tiendas

de electrodomésticos minoristas
Inés Küster Boludaa
Walter Miguel Costab
Universidad de Valencia y Banco Galicia (España)

Recibido: 30/05/08 Aceptado: 10/07/08

Resumen
El presente trabajo se centra en la venta relacional como un nuevo enfoque de ventas
que emerge fundamentalmente por los grandes y profundos cambios que atañen al
mundo de los negocios. En la venta personal se está prestando una mayor atención a
los métodos basados en las relaciones en contraste con los paradigmas tradicionales.
En este artículo se pretende analizar la puesta en marcha de las herramientas del mar-
keting relacional en la gestión de ventas de los comercios minoristas que comerciali-
zan electrodomésticos en la ciudad de Santa Fe, con lo cual se presenta una reflexión
acerca de las principales ventajas e inconvenientes de este paradigma, y finalmente,
se aporta una guía de acción básica y concreta para el sector comprendida en un plan
de ventas relacional.

Palabras clave: Marketing relacional, venta relacional.

a
Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales. Investigadora y Profesora Titular de Universidad de Valencia. Departamento Direc-
ción de Empresas (área CIM) de la Facultad de Economía. E-mail: ines.kuster@uv.es
b
Licenciado en Comercialización de la Universidad Nacional del Litoral. Oficial de Negocios Banca Individuos Banco Galicia. E-mail:
walc24@arnet.com.ar

Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008 293
 INÉS KÜSTER BOLUDA, WALTER MIGUEL COSTA

Abstract
This paper is focused on relationship selling, a new selling approach which emer-
ges mainly as a consequence of the deep and major changes stirring in the business
world. Thus, with regard to personal selling, a greater attention is being put on the
methods based on relationships, unlike what occurs in traditional paradigms.
This research is based on the analysis of the application of relationship marketing
tools to the sales programs used in household appliances stores located in Santa Fe
city, Argentina. In addition, we try to reflect upon the main advantages and disadvan-
tages of this new paradigm. Finally, we provide a basic and brief action plan to be
applied to this sector.

Key words: Relationship marketing, relationship selling

Resumo
O pressente trabalho centra-se na venda relacional como um novo enfoque de vendas
que emerge fundamentalmente por os grandes e profundos câmbios que tocam ao
mundo dos negócios. Na venda pessoal se está prestando uma maior atenção aos mé-
todos baseados nas relações em contraste com os paradigmas tradicionais. Neste ar-
tigo pretende-se analisar a posta em marcha das ferramentas do marketing relacional
na gestão de vendas dos comércios minoritários que comercializam eletrodomésticos
na cidade de Santa Fe, com o qual se apresenta uma reflexão acerca das principais
vantagens e inconvenientes deste paradigma, e finalmente, aporta-se uma guia de
ação básica e concreta para o setor compreendida dentro de um plano de vendas
relacional.

Palavras chaves: Marketing relacional venda relacional.

JEL: M31

1. Introducción y la disponibilidad y abaratamiento de la tec-

El mundo globalizado de hoy se caracteriza
por la maduración y fragmentación de los
mercados, la caída de ciertos regímenes co-
munistas y socialistas, tal es el caso de China
que emerge como una nueva potencia mun-
dial, la integración económica internacional,
nología. Estos cambios han provocado la in-
tensificación de la competencia y, a la vez, la
reducción de la diferenciación, la aceleración
de los ciclos de vida de los productos, y en
definitiva, que los clientes sean más exigen-
tes, estén más informados, posean un mayor
abanico de opciones y sean menos leales.

294 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008
 LA VENTA RELACIONAL: UNA APLICACIÓN EN TIENDAS DE ELECTRODOMÉSTICOS MINORISTAS
Se observa que en la práctica atraer un
nuevo cliente puede resultar cinco veces, o
más, costoso que mantener uno que ya se tie-
ne. En este marco se destaca la importancia
que el marketing relacional o marketing de
relaciones (relaciones empresa-cliente) pue-
de desempeñar en la gestión de ventas, lo
que se conoce como venta relacional.
El trabajo que aquí se presenta se estruc-
tura en dos partes bien diferenciadas. Por un
lado, el marco conceptual, en el que se efec-
túa una revisión de la literatura y que contem-
pla los temas más relevantes. Por otro, una
segunda parte donde se lleva a cabo el trabajo
de campo empírico en el sector objeto de es-
tudio. La finalidad no es otra que identificar
la posibilidad de puesta en práctica de sus he-
rramientas, e indagar sobre sus beneficios y
limitaciones. Como tercera cuestión a inves-
tigar, se intentará dar una serie de recomen-
daciones en forma de propuestas tendientes a
mejorar la gestión de ventas de los comercios
minoristas del sector electrodomésticos de la
ciudad de Santa Fe.1
El sector minorista de electrodomésticos
presenta una gran rivalidad competitiva, se
observa una cierta homogeneidad en la po-
lítica comercial llevada adelante por las em-
presas. Todos venden los mismos productos y
las mismas marcas. Las comunicaciones son
muy similares, todas orientadas a difundir
las ofertas de algún artículo en particular, a
través de diarios, revistas, televisión, folletos
a domicilio y publicidad callejera, todo esto
1
La ciudad de Santa Fe es la capital de la provincia que lleva
el mismo nombre, está ubicada al noreste de Argentina, cuenta
con una población de 500.000 habitantes, encontrará más in-
formación en el site: http://www.santafe.gov.ar/
Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008
origina una saturación de publicidad que hace
que pierda su eficacia. En lo que respecta al
merchandising, no se distinguen significativa-
mente, los formatos comerciales se asemejan
en su disposición y presentación de produc-
tos, material POP, usos de displays, concen-
trándose la mayor parte de los locales en el
radio céntrico. El precio tampoco se advierte
como un claro diferenciador para el mercado,
y más aún teniendo en cuenta el programa del
gobierno nacional que mantuvo los precios de
los artículos controlados hasta fines de 2007.
En segundo lugar, no se puede pasar por
alto la dificultad y el costo de atraer al cliente
potencial por parte de los fabricantes de elec-
trodomésticos; por ello se evidencian dos ten-
dencias: la primera, establece una alianza con
los minoristas para desarrollar, como socios,
acciones conjuntas que mejoren la rentabi-
lidad de ambos. Y la otra, es la integración
del fabricante hacia delante constituye una
amenaza para las tiendas, un ejemplo es Sony
Style.2
Hay que tener en cuenta que el mercado
de electrodoméstico atraviesa por su quinto
año consecutivo de crecimiento, sostenido
fundamentalmente por la venta de equipos de
teléfonos, TV pantalla plana, DVDs y PCs.
Este auge se explica por la renovación tecno-
lógica sumado a la concesión de las facilida-
des de financiamiento; por ende se ha vuelto
muy atractivo el sector para potenciales pla-
2
Sony hace dos años abrió varios locales (Sony style) donde
se comercializan los productos de la marca, una de las armas
centrales de la estrategia es la fuerza de ventas, expertos en
áreas de tecnología que brindan un completo asesoramiento de
los productos. Pero también tiene riesgos porque puede gene-
rar enemistades con los distribuidores que también venden los
productos de la competencia. Más información http://www.
sonystyle.com.ar
295
 INÉS KÜSTER BOLUDA, WALTER MIGUEL COSTA
yers, lo cual es otra verdadera amenaza para
los competidores actuales.
Por otra parte, los avances tecnológicos
posibilitan el e-commerce BtoC, que en 2006
creció un 60% respecto del año anterior:
$2.200 millones (Infobae, 2007) a través del
cual se puede brindar un servicio más rápido
y a medida del consumidor. Ahora los comer-
cios pueden establecer una estrategia multi-
canal, ya que la venta a través de detallista y
la venta on-line son complementarias; aun-
que, cabe destacar que en este ámbito existe
una fuerte competencia sobre todo con los
sitios de subastas como Mercadolibre.com o
Deremate.com.
Frente a este panorama, las herramientas
del marketing mix pierden eficacia al consi-
derar al cliente como un elemento pasivo a
través de una transacción concreta; en conse-
cuencia, y tal como Barroso y Martín (1999)
sostienen, el marketing entendido desde una
visión transaccional, es inapropiado en un en-
torno cada vez más competitivo y donde el
cliente “es el elemento más escaso, y por lo
tanto, más apreciado del sistema”, al cual ha
de considerarse como un colaborador con el
que es necesario establecer relaciones durade-
ras que sean satisfactorias para ambas partes.
En suma, esto obliga al sector de elec-
trodomésticos a replantearse los objetivos en
torno al modo de estar en sus mercados.
2. Marco teórico
El paradigma tradicional del marketing, que
durante varias décadas fue el único imperan-
te, mostró destacadas ineficiencias a medida
que el entorno competitivo se volvió más
296 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6
complejo. Dos de sus carencias más notorias
consistieron en estar centrado en el producto
y no en los consumidores; y, considerar que
el marketing era responsabilidad única de los
especialistas de marketing, lo cual dificultó la
orientación de toda la empresa hacia el mer-
cado (Alet, 1994).
El término marketing relacional fue in-
troducido inicialmente en el contexto de los
servicios por Berry en 1983 y posteriormente
se desarrolló en el ámbito industrial. En este
sentido, Kotler (et al, 2001) explica que bue-
na parte de la teoría del marketing tradicio-
nalmente ha puesto más énfasis en concretar
una venta, que en retener a los clientes una
vez que se los ha conquistado.
El marketing relacional puede entender-
se como el establecimiento de relaciones esta-
bles y duraderas con los clientes, que permi-
tan de un modo más efectivo su satisfacción
y lealtad; se apoya en el uso de la tecnología
y de bases de datos relacionales (Kosiak, et
al, 2001); y se caracteriza por poner gran én-
fasis en la conservación de los clientes, pues
los considera el activo más importante de la
empresa, la planificación a largo plazo, la dis-
tinción de beneficios más que de atributos de
los productos, y la calidad como objetivo de
todos los miembros de la organización (Gran-
de, 1996).
Las diferentes contribuciones de la lite-
ratura se dividen entre quiénes consideran que
el marketing de relaciones se trata de un nuevo
paradigma que sustituye al anterior; y quienes
sostienen que no es más que una consecuencia
derivada de aquél, donde se enfatizan algunos
aspectos que no se habían desarrollado en el
pasado. Aunque este artículo coincide con el
segundo postulado, ambos enfoques convi-
293 - 309 Diciembre - 2008
 LA VENTA RELACIONAL: UNA APLICACIÓN EN TIENDAS DE ELECTRODOMÉSTICOS MINORISTAS
ven y, más aún, pueden ser complementarios.
Podría decirse, que en tanto con el marketing
mix las empresas ‘hacen promesas’ para atraer
clientes, el enfoque relacional se centra en
‘cumplirlas’ para retener y fidelizar al cliente.
El marketing relacional persigue, por
tanto, la creación de valor tanto para los clien-
tes como para la propia empresa, a partir del
desarrollo de unas relaciones más estrechas
entre ambos, perdurables a largo plazo (Al-
faro, 2004).
Cabe señalar que aunque se pone de
manifiesto que las empresas deben evolucio-
nar desde un marketing transaccional a uno
relacional, depende de situaciones y entor-
nos comerciales específicos la adopción y
adecuación de un tipo u otro de enfoque. El
marketing relacional, por ejemplo, puede re-
sultar más adecuado para la comercialización
de productos de compra no frecuente o de alta
rentabilidad, y más efectivo ante productos
industriales o servicios.
La venta de relaciones o venta relacio-
nal, hace referencia a la aplicación del mar-
keting de relaciones a una de las áreas funcio-
nales de la empresa: la venta. La aparición de
la venta de relaciones, es casi contemporánea,
y su justificación se puede encontrar en cierta
medida en el hecho de que en la venta per-
sonal, se da cada vez un mayor énfasis a los
métodos basados en las relaciones. Lambert
Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008
(et al, 1997) afirma que los vendedores son
la primera fuente de comunicación hacia el
cliente y que, como resultado, el comporta-
miento de estos afecta la relación empresa–
clientes, siendo el papel del vendedor crítico
en el marketing de relaciones.
De forma más específica, Jolson defi-
ne la venta de relaciones como “un proceso
multi-etapa que enfatiza la personalización
y la empatía como ingredientes clave en la
identificación de prospectos, desarrollándolos
como clientes, y manteniéndolos satisfechos”
(Jolson, 1997, pp. 75), centrándose en la crea-
ción de una confianza mutua entre comprador
y vendedor a fin de ofrecer a los compradores
beneficios anticipados, a largo plazo y de va-
lor añadido.
Braidot (1997) añade que el éxito en la
venta depende principalmente de la profun-
didad con que el vendedor se relacione con
la persona-cliente. Por su parte, Peppers (et
al, 1996) considera que a fin de establecer
relaciones duraderas, se debe propender por
la individualización de cada una, conservar a
los mejores clientes y asegurarse de que no
quieran marcharse.
A continuación se presentas las carac-
terísticas particulares de la venta relacional
que la distinguen del enfoque transaccional,
tomando como referencia la comparación que
establece Ingram (et al, 1992) en la tabla 1.
297
 INÉS KÜSTER BOLUDA, WALTER MIGUEL COSTA
Tabla 1. Diferencias entre la venta de transacciones y la venta relacional
Fuente: Ingram, et al, 1992.
De lo anterior se desprenden los ele-
mentos de la venta de relaciones:
a) Orientación al mercado. Supone
una perspectiva de largo plazo, tanto en re-
lación a sus beneficios como al tiempo ne-
cesario para la implementación de sus com-
ponentes: orientación al cliente, orientación
a la competencia (el vendedor debe conocer
los puntos débiles y fuertes de sus competi-
dores para crear un valor superior), y la coor-
dinación interfuncional (coordinación entre
departamentos para dar respuesta al merca-
do).
b) Confianza y compromiso con la re-
lación. La confianza se relaciona directa-
mente con la calidad de servicio; esto es, el
vendedor, maximizando la satisfacción en
cada interacción con el cliente, se ganará
su confianza, y la experiencia de la relación
consistente a lo largo del tiempo llevará a su
298
fidelidad. En cuanto al compromiso, tiene
relevancia en dos ámbitos; internamente el
compromiso de los empleados es fundamen-
tal como partícipes en la formación del valor
que se genera (Narver, et al, 1998); y en el
plano externo, el compromiso del vendedor
se reflejará en la atención al cliente.
c) Marketing interno. Los empleados de
la empresa son vistos como clientes, así se
logra una mentalidad de servicio y actuacio-
nes orientadas al cliente (Grönroos, 1994).
d) Segmentación por el valor del clien-
te. No todos los clientes son iguales, por eso
debe conocerse el valor actual y real de cada
uno; que equivale al valor neto actual de
todos los beneficios futuros que proporcio-
naría. Los beneficios se refieren al margen
que ganaría la empresa en la venta futura de
productos, una vez deducido los costos del
servicio concretos para ese cliente. Así podrá
Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008
 LA VENTA RELACIONAL: UNA APLICACIÓN EN TIENDAS DE ELECTRODOMÉSTICOS MINORISTAS
establecer qué clientes son los más rentables
para aplicar un enfoque de venta relacional.3
e) Adaptación y flexibilidad del vende-
dor. Es la capacidad que posee el vendedor
para mantener una interacción fluida con el
cliente, lo que se conoce como venta adapta-
ble. Esta flexibilidad se manifiesta, primero,
en la presentación y argumentación de ventas
a cada comprador (ajuste táctico); segundo, la
respuesta adecuada del vendedor a los con-
textos particulares en los que se desarrolle la
venta (ajuste contextual); y tercero, la inte-
racción continuada le permitirá al vendedor
comprender necesidades y expectativas, y
con ello ofrecer valor añadido en períodos de
tiempo extensos (evolución relacional).
f) Comunicación relacional: la comu-
nicación permite a las empresas clarificar
sus prioridades y coordinar respuestas a los
problemas y oportunidades; sin embargo, no
existen fórmulas universales, cada empresa
deberá, en función de las características del
área de negocios en que opere, encontrar la
mejor forma de comunicarse con sus clien-
tes.
Para el comprador existen dos tipos de
valor, el de uso y el de compra; este último,
forma parte de la evaluación antes de realizar
una transacción; mientras que el valor de uso
es el resultado, y representa en la percepción
del cliente, la utilidad recibida a lo largo de
la vida útil del producto o servicio (Alfaro,
2004). Así, cuando el comprador comienza
a usarlo, experimentará sensaciones de satis-
3 4
Se conoce en la práctica de los negocios que frecuentemente,
el 20% de los clientes representan el 80% de las ventas, por lo
tanto los clientes no son iguales, no valen lo mismo, no deben
(ni esperan) ser tratados de la misma manera; en consecuen-
cia, es a estos a los que se debe cuidar.
Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008
facción, si se han superado sus expectativas
en la dimensión de producto y de servicio,
o de insatisfacción. En el primer caso, será
útil para el vendedor hacer un seguimiento;4
y para el segundo, será necesario detectar las
causas que la producen, para así mejorar con-
tinuamente el paquete de valor de la empresa
y su rendimiento.
g) Servicio postventa: como reparacio-
nes, instalaciones, actualizaciones y manteni-
miento de equipos, reembolsos son algunos de
los servicios que habitualmente adicionan las
empresas para fidelizar a los clientes; además
de ser una buena manera de generar ingresos.
Doria y Rico (2003), también manifiestan que
el comprador en cuanto al servicio quiere vi-
vir experiencias que evidencien efectividad,
cumplimiento en cuanto a las formas y tiem-
pos convenidos y apoyo y asistencia antes,
durante y después de la venta.
2.1 El concepto de valor para el clien-
te
El valor para el cliente puede entenderse
como la percepción subjetiva de la compara-
ción entre beneficios esperados del produc-
to, tanto funcionales (calidad del producto y
del servicio) como simbólicos (la imagen de
marca o compañía), y el conjunto de costes
monetarios y no monetarios (tiempo, ener-
gía empleada, costos psicológicos y emo-
cionales) que el cliente debe soportar para
acceder al producto. Según Kotler (1996)
una empresa puede mejorar su oferta de tres
Para tal seguimiento las nuevas tecnologías de la comunica-
ción ofrecen amplias y nuevas alternativas; el vendedor podrá
dirigir comunicaciones específicas al consumidor individual a
través de página web, uso de blogs, foros, telemarketing, fax,
e-mail, sms.
299
 INÉS KÜSTER BOLUDA, WALTER MIGUEL COSTA
maneras: reduciendo el precio, disminuyen-
do los costos no monetarios, y aumentando
los beneficios. Cabe señalar que el valor es
un concepto dinámico, lo que hoy valora el
cliente, mañana tal vez deja de ser importan-
te; y que en esa valoración influye el actuar
de la competencia.
2.2 Satisfacción y lealtad del cliente
como objetivo clave del enfoque
relacional
La revisión de la literatura permite afirmar
que la satisfacción es condición necesaria
para lograr la lealtad, pero no suficiente; no
todo cliente satisfecho se convierte en un
cliente fiel. La satisfacción del cliente hace
referencia al nivel del estado de ánimo de una
persona, que es fruto de la comparación del
rendimiento, o resultado, que se percibe de un
producto con sus expectativas (Kotler, 1996).
Las expectativas se generan a partir de expe-
riencias de transacciones anteriores y de las
opiniones del grupo de referencia (familia y
amigos), las cuales influyen la comunicación
de la empresa y la comparación (consciente
o inconsciente) con la oferta de los compe-
tidores.
Sin embargo, son frecuentes los casos
en que clientes que habían manifestado es-
tar satisfechos con una marca, cambiaron
por otra al poco tiempo. Esto sucede porque
la satisfacción es una situación pasiva del
consumidor, mientras que la lealtad implica
una relación activa a largo plazo con la em-
presa (Peydró, 2006) en dos dimensiones, a
nivel comportamental (repetición de compra)
y a nivel cognitivo (actitud positiva hacia la
empresa y recomendación). En suma, los es-
tándares de satisfacción se modifican cons-
300 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6
tantemente, por eso deben ser monitoreados
y medidos a lo largo del tiempo, con el fin
de identificar el cumplimiento de objetivos en
calidad y en lealtad.
Las técnicas de investigación van desde
instalar un mecanismo sencillo de quejas y
reclamos, hasta efectuar un programa cuali-
cuantitativo de investigación que permita
identificar los drivers o criterios sobre los
cuales los clientes establecen su satisfacción.
Entre otras técnicas de investigación están,
el mistery shopper o cliente encubierto, que
consiste en auditar la calidad de atención e
identificar primeras y segundas marcas pro-
puestas; y el análisis de clientes perdidos, para
corregir errores y mejorar la calidad de servi-
cio al cliente, siendo esto como propone Berry
(1983) el elemento central para el desarrollo
de una relación duradera.
2.3 El proceso de la venta relacional
Como se mencionó al inicio, la venta rela-
cional se entiende como un proceso que está
conformado por una serie de etapas.
a) Fase inicio de la relación. La pri-
mera actividad consiste en identificar clientes
potenciales; luego se realizan las gestiones
para establecer contacto con ellos y concertar
una entrevista, el vendedor de una tienda de
electrodomésticos recibirá a los clientes en
su local, es necesario dejar al cliente recorrer
y tocar los productos antes de abordarlo. El
vendedor puede captar clientes haciendo te-
lemarketing e invitarlos a pasar por la tienda;
y como se indicó usar la base de datos para
cargar toda la información recogida del mer-
cado.
b) Fase desarrollo de la relación. Se
destacan las habilidades de comunicación
293 - 309 Diciembre - 2008
 LA VENTA RELACIONAL: UNA APLICACIÓN EN TIENDAS DE ELECTRODOMÉSTICOS MINORISTAS
que debe poseer el vendedor, las cuales se di-
viden en dos categorías: la comunicación no
verbal, compuesta por las distancias zonales
a respetar, el lenguaje corporal, la vestimenta
del vendedor y el aseo personal; y el lenguaje
verbal, vocabulario y tono de voz. Para Mc-
Kenna (1991) la comunicación verbal es, tal
vez, la forma de comunicación más poderosa
en el mundo de los negocios, pues, el mensaje
lo lleva una persona real, puede modificarse
para cada cliente, proviene de la experiencia
y la retroalimentación es instantánea.
El vendedor argumenta describiendo
las características del producto y evidencian-
do los beneficios que se derivan del mismo.
Un error común en ventas es divagar exce-
sivamente en las características del producto
(orientación del producto), en lugar de los
beneficios que dichas características poseen
para el cliente (orientación al mercado). Brai-
dot (1997) propone que el vendedor al inicio
del contacto debe desarrollar su habilidad
de empatía, esto es la capacidad de generar
una corriente de participación emotiva con el
cliente, para lo cual aconseja en los primeros
momentos escuchar más que hablar.
Así Doria y Rico (2003) consideran que
el negocio minorista requiere de una atención
personalizada, no sólo en cuanto a producto y
servicio, sino también en cuanto a predisposi-
ción, actitud y trato a los clientes, estos pun-
tos afectan la favorabilidad de la experiencia
y la imagen del retail.
Durante esta fase, el vendedor deberá
responder a las objeciones del cliente (excusas
para retrasar o no efectuar la compra). Kotler
(1996) distingue dos tipos de objeciones: las
de resistencia psicológica (preferencias por
marcas, ideas premeditadas, apatía, no desear
Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008
tomar decisiones), y las de resistencia lógi-
ca (precio, características del producto). Para
sobreponerse el vendedor debe ser capaz de
negociar sin presionar, planteándose que la
relación está antes que la venta.
c) Fase de expansión de la relación. He-
ller (1993) indica que mantener la lista actual
de clientes es ciertamente más importante
que esforzarse por conseguir otros nuevos. El
vendedor debe encaminar sus esfuerzos para
conseguir que el cliente compre, pero sin for-
zar la venta, esto implica preservar la relación
de largo plazo.
2.4 Beneficios y limitaciones de la
venta relacional
Entre los beneficios se encuentran:
• La fidelidad de los clientes constituye una
barrera de entrada para potenciales compe-
tidores.
• Con la lealtad de los clientes, que compran
con exclusividad y en forma frecuente, se
logra una mayor estabilidad en las ventas
y la posibilidad de realizar ventas cruzadas
con los nuevos productos.
• Los clientes leales se convierten en la mejor
forma de promoción de los productos. Así,
la empresa consigue hacer la publicidad
menos costosa, más creíble y eficaz, posi-
bilitando la captación de nuevos clientes.
• El vendedor conoce mejor a la clientela,
reduce la resistencia del comprador y dis-
minuye su sensibilidad frente al precio.
• Mejora la efectividad y eficiencia de las ac-
ciones de marketing.
• La obtención de información para mejorar
el servicio ofrecido, conducente a la reduc-
ción de costos, y por tanto, al incremento de
la rentabilidad.
301
 INÉS KÜSTER BOLUDA, WALTER MIGUEL COSTA
• El cliente conseguirá productos adaptados
a sus exigencias, servicios postventa efecti-
vos, ahorro de tiempo, dinero y esfuerzo y
trato especial y personalizado.
En cuanto a las limitaciones con las que
se encuentra una empresa a la hora de llevar
al terreno una estrategia de venta relacional
están:
• Los clientes inmersos en relaciones a largo
plazo se caracterizan por ser más exigentes
y difíciles de servir satisfactoriamente.
• Necesidad de elevadas inversiones en re-
cursos humanos (capacitación, motivación,
e incentivación) y tecnológicos (bases de
datos).
• Requiere efectuar cambios estructurales a
nivel organizacional: cultura organizativa,
descentralización, recursos humanos.
• La posible reducción de los márgenes bru-
tos y en algunos casos la obtención de pér-
didas en el corto plazo.
• Dificultad para medir los valores intan-
gibles de los beneficios de la relación por
parte del consumidor y de la empresa.
2.5 Uso de la tecnología para gestio-
nar la relación con el cliente
Los avances tecnológicos, por un lado, han
creado la promesa de “cualquier cosa, de
cualquier manera y en cualquier momento”,
y por otro, posibilitan pasar de una planifi-
cación de cliente promedio anónimo y de un
marketing masivo a un one to one marketing
con el cliente (McKenna, 1991). Esto implica
instaurar una estrategia individualizada con el
cliente, identificarlo, cualificarlo, interactuar
con él y ofrecerle un producto acorde a sus
necesidades particulares (customización). A
continuación se presentan algunas de las he-
302 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6
rramientas que ayudan a gestionar la relación
con el cliente.
a) Telemarketing. Es un medio persona-
lizado y de alta eficacia cuyo uso puede ser
inbound o telemarketing entrante: recibir lla-
mados, o outbound: canal de ventas. Peppers,
Rogers y Dorf (1996) añaden que un buen te-
lemarketing proporciona una relación indivi-
dualizada con los clientes, uno a uno; ofrece
un punto único de contacto para tratar las ne-
cesidades de cada cliente en un auténtico “en-
torno de gestión de los clientes” que aumenta
la eficacia y eficiencia de las interacciones.
b) Base de datos. Permite al vende-
dor, durante el proceso de venta, identificar
clientes potenciales, conocer específicamen-
te a cada cliente, preparar argumentaciones
personalizadas, compartir información con
otros empleados, gestionar quejas y hacer un
seguimiento postventa (Küster, 2002). A la
empresa le es de gran utilidad para analizar la
lealtad y calidad del servicio, establecer obje-
tivos del plan, definir público objetivo, planes
de acción y control del mismo.
Barroso y Martín (1999) afirman que el
éxito de esta herramienta reside en su disponi-
bilidad, para todos los miembros de la empre-
sa, y en su dinamismo, rapidez en el acceso y
flexibilidad. La base es de gran importancia
en la medida que incluya información deta-
llada sobre transacciones pasadas del cliente,
sus características y perfil de respuesta (Kot-
ler, 1996).
c) CRM (Customer Relationships Ma-
nagement). Como afirman Küster y Román
(2006) al hablar de la gestión de las bases de
datos es necesario mencionar lo que se cono-
ce como CRM. El CRM es una estrategia de
gestión dirigida a los clientes, que se plasma
293 - 309 Diciembre - 2008
 LA VENTA RELACIONAL: UNA APLICACIÓN EN TIENDAS DE ELECTRODOMÉSTICOS MINORISTAS
en una serie de herramientas las cuales permi-
ten un procesamiento más eficaz y eficiente
de la información de mercado. El CMR inclu-
ye el almacenamiento de datos e información
(base de datos de los clientes), el manejo de
un sistema de servicio al cliente, la gestión de
centros de llamadas, el comercio electrónico
y el marketing a través de Internet; y a partir
de estos elementos, permite el análisis de las
ventas, del perfil del cliente, de su lealtad y
satisfacción, del contacto que se hace con él y
de la rentabilidad.
En el mercado se ha verificado que los
directivos usan CRM para incrementar los in-
gresos en distintas vías: fidelización, automa-
tización de procesos comerciales, campañas
en tiempo real (San Segundo, 2004).
d) Internet. Permite acceder a gran can-
tidad de información sobre gustos y prefe-
rencias de los clientes, interactuar con ellos,
adaptar la oferta a medida y posibilita el
feedback en tiempo real, todo esto con un
costo variable de contacto reducido (Rapp
y Collins, 1990). A través del e-commerce,
por ejemplo, se venden productos comple-
mentarios, se prestan servicios postventa y
se vende en lugares donde no se tiene red de
distribución; por medio de la web 2.0, cu-
yos distintivos fundamentales son participar
e involucrarse, los clientes pueden crear en
colaboración (co-creation) con las empresas,
así lo hacen Wikipedia, Wordpress, Blogger
(blogs y microblogging), Fotolog, Youtube, y
las redes sociales Myspace, Facebook y Se-
cond life. Según la Asociación Argentina de
Agencias de Publicidad (2007), Internet es
Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008
el medio de mayor crecimiento en inversión
publicitaria en el país, un 43,72% mas en el
2007, respecto del 2006.
3. Metodología
3.1 Naturaleza del estudio
De acuerdo con las recomendaciones de
Lindgreen (1998) se hace necesario llevar
a cabo un estudio de naturaleza explorato-
ria y cualitativa con el objetivo de diseñar
y ejecutar un estudio más sistemático y ex-
tensivo. Se destaca la riqueza, la profanidad
y la calidad de la información, más que la
cantidad o la estandarización (Hernández, et
al, 1998).
Por ello, se realizó una investigación
exploratoria consistente en la implicación
práctica de determinados conceptos teóricos
así como la conveniencia del desarrollo con-
ceptual de los mismos.
Según la dimensión del tiempo, el tipo
de diseño escogido es de carácter transversal,
para poder conocer una situación actual; por
lo tanto, los datos se recogieron en un único
momento de tiempo. A partir de allí, la ob-
tención de datos de campo se llevó a cabo
mediante (24) entrevistas en profundidad, de
tipo personal, individual y semi estructurada,
con encargados de salón (8) y vendedores
(16) en las casas de electrodomésticos, du-
rante el mes de abril de 2007. El cuestionario
es de diseño propio, formado por preguntas
abiertas y se estructura sobre la base de los
siguientes ejes (ver Tabla 2):
303
 INÉS KÜSTER BOLUDA, WALTER MIGUEL COSTA

Tabla 2. Estudio exploratorio. Estructura de la entrevista en profundidad.

Fuente: Elaboración propia

3.2 Selección de la población y mues- como económicos y humanos para adoptar

tra
La población está formada por los comercios
minoristas que comercializan electrodomésti-
cos al consumidor final en la ciudad de Santa
Fe. Se tomó una muestra casual o por con-
veniencia, de esta forma fueron seleccionadas
las siguientes empresas: Megatone, Frávega,
Casa Rizzi, Bazar El Entrerriano, Garbarino,
Bonesi, Musimundo y Wal Mart. Los criterios
de elección obedecen al alto volumen de ven-
tas y al tamaño de la infraestructura, lo cual
les permite a estos establecimientos contar
con los recursos necesarios tanto en ventas
una estrategia de venta de relaciones. Además
teniendo en cuenta las restricciones presu-
puestarias para la realización de este proyecto
se considera que la muestra no probabilística
es altamente representativa del sector de elec-
trodomésticos.
En cuanto al perfil de los entrevistados,
se escogieron de manera aleatoria dos vende-
dores por cada comercio y al encargado de
cada local; sin embargo, se anota que todos
los entrevistados elegidos resultaron ser del
género masculino. (ver Tabla 3)

Tabla 3. Perfil de los entrevistados en los comercios minoristas de electrodomésticosa

Fuente: Elaboración propia.

304 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008
 LA VENTA RELACIONAL: UNA APLICACIÓN EN TIENDAS DE ELECTRODOMÉSTICOS MINORISTAS
4. Resultados
Seguidamente se analizan los resultados obte-
nidos que permiten dar respuesta a los objeti-
vos de investigación planteados. El primero,
indagar sobre las características del marke-
ting de relaciones que están presentes en la
gestión de ventas de electrodomésticos de las
tiendas minoristas de Santa Fe.
Los entrevistados afirmaron que las re-
laciones que establece el vendedor con el
cliente supone un factor crítico, llegando a
condicionar el éxito o fracaso de un comer-
cio. Añadieron que la confianza depositada
por el cliente en la empresa y especialmente
en ellos, constituye un aspecto significativo
para la creación y desarrollo de una relación
comercial a largo plazo, y más aún, es una de
las características mayormente valoradas por
el cliente al momento de escoger una tienda
para efectuar la compra de un artículo elec-
trodoméstico; inclusive, dándose casos en los
cuales los clientes siguen a los vendedores
cuando se cambian de sucursal.
De las empresas analizadas, no se halló
alguna que llevara a la práctica una aplicación
del enfoque relacional, pero si se encontraron
unos pocos componentes de manera aislada.
En primer lugar, una parte de los comercios si
bien creen conveniente continuar la relación
con los clientes una vez cerrada la venta, no
llevan a cabo acciones en tal sentido de forma
planificada, sino que dejan a consideración
del vendedor esta decisión; por lo que la co-
municación vendedor–cliente suele ser escasa
o casi nula. Las cadenas más grandes (Mega-
tone, Frávega, Garbarino, Bonesi) disponen
de un centro de atención al cliente, pero sin
evidencia de una coordinación interfuncional
Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008
para brindar un mayor valor al cliente; y aun-
que Bonesi posilita la suscripción a un news-
letter para enviar ofertas a través de la página
web, no lo hace de manera personalizada.
Para mencionar los otros componentes
de la orientación al mercado, el vendedor co-
noce las fortalezas y debilidades de la com-
petencia, así como su estrategia y el público
objetivo al que apunta cada negocio.
En relación al análisis de la satisfacción
y lealtad, no están definidos los patrones sobre
los cuales hacer las mediciones. En común las
empresas emplean la técnica del mistery sho-
pper para evaluar la atención del vendedor, su
actitud, capacidad de negociación y la calidad
de trato en general; esto siempre en el salón
de venta por lo que no es posible conocer la
situación postventa.
Todos poseen base de datos de clientes,
no obstante, no hacen uso de ella sea para
segmentar a los clientes y seleccionar a los
más rentables, o para hacer un seguimiento de
clientes que abandonan.
Gran parte de las empresas han desarro-
llado acertados y correctos servicios postven-
ta, tales como la entrega a domicilio sin cargo
y ágil, financiación a través de tarjetas de cré-
dito propias y de bancos, concesión de crédi-
tos personales, apertura de cuenta corriente,
garantía extendida de los artefactos. Adicio-
nalmente, la mayoría brinda, aunque sin de-
masiada divulgación, un servicio de garantía
de satisfacción, el cual posibilita al cliente, en
caso de insatisfacción con el producto adqui-
rido, cambiarlo por otro de igual costo; Wal
Mart, además, permite la obtención de un re-
embolso.
En lo referente al proceso de venta, los
vendedores entrevistados convinieron en que
305
 INÉS KÜSTER BOLUDA, WALTER MIGUEL COSTA
la “argumentación de ventas” se basa en el
método características-beneficios (orienta-
ción al mercado), una de las recomendaciones
para la aplicación de un enfoque relacional.
En el plano interno, se remarca la capa-
citación al personal de ventas en los nuevos
productos y en la atención al cliente; en cuanto
a la retribución, no se compensa a los vende-
dores por favorecer y garantizar la lealtad de
los clientes, además no existen beneficios no
monetarios como menciones para los mejores
vendedores, por lo que los objetivos de venta
están enfocado en la transacción. Y como bien
se sabe la remuneración tiene una gran influen-
cia sobre la motivación y en cierta medida so-
bre el rendimiento de la fuerza de ventas.
Se podría interpretar de acuerdo a la in-
formación de las entrevistas mantenidas, la
venta relacional puede tener cabida en este
sector, pudiendo llegar a ser además, un con-
cepto de gran trascendencia. Opinión com-
partida por el profesor Rodríguez del Bosque
(2007), quién considera muy conveniente la
aplicación de una estrategia relacional en el
sector minorista de electrodomésticos.
Con respecto a la segunda cuestión a
investigar, indagar sobre los beneficios y li-
mitaciones que encuentran los comercios mi-
Tabla 4. Beneficios y limitaciones del enfoque relacional en los electrodomésticos
Fuente: Elaboración propia.
306
noristas en el uso de herramientas de marke-
ting relacional, fue necesario, primeramente,
explicarles en qué consistía dicho enfoque y
comprobar que había sido comprendido co-
rrectamente.
Así, las ventajas del enfoque relacio-
nal identificadas por los entrevistados fue-
ron: lograr la fidelidad del cliente, aumentar
las ventas y rentabilidad; conocer mejor las
necesidades y gustos del cliente, ganarse su
confianza; diferenciarse de la competencia;
cerrar más rápido la venta, permitiendo al
vendedor atender a más clientes, y a aquellos
ahorrar tiempo y esfuerzo en la compra; y la
publicidad del cliente.
En lo que hace a sus limitaciones reco-
nocieron que se requiere de tiempo y costos
altos para su aplicación; sin embargo, resulta
sorprendente comprobar que aspectos relacio-
nados con la reducción de márgenes, incluso
la obtención de pérdidas, consecuencias de
las exigencias del cliente, no fueron nombra-
das por los entrevistados.
La tabla 4 muestra la proporción de im-
portancia que los entrevistados atribuyeron a
las ventajas y limitaciones que derivan de lle-
var a la práctica este paradigma de ventas en
el sector electrodomésticos.
Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008
 LA VENTA RELACIONAL: UNA APLICACIÓN EN TIENDAS DE ELECTRODOMÉSTICOS MINORISTAS
Por último, se da una posible respuesta a
la tercera cuestión planteada en esta investiga-
ción, la cual refiere a la propuesta de un plan
relacional para el sector de electrodomésticos
de la ciudad de Santa Fe. En este sentido, y
fruto del trabajo empírico realizado, las reco-
mendaciones que se les puede brindar a los
comercios minoristas se resumen en un plan
de venta relacional.
Se parte de la base de que la aplicación
de la venta relacional precisa de una planifi-
cación adecuada; ya que sin ella, la empresa
estará gastando esfuerzos y dinero en activi-
dades de marketing relacional aisladas que no
podrán medirse, supervisarse, ni conocer los
resultados derivados. El plan debe realizarse
de manera coordinada entre ventas y marke-
ting, dándole participación a los vendedores,
quienes lo llevarán a terreno.
Un plan de venta relacional, como pri-
mera medida, deberá identificar los elementos
de la propuesta de valor que ofrece la empre-
sa, conocer qué valora como más importante
el cliente y qué hace que vuelva a comprar
o recomiende comprar en esa tienda (Küs-
ter, 2002). Es necesario establecer objetivos,
indicadores cuantificables que permitan ser
auditados, y definir qué se considerará como
cliente fiel, infiel, satisfecho e insatisfecho.
La tarea siguiente es seleccionar el públi-
co objetivo, es decir hacer una segmentación
según el valor que tienen los clientes; para
establecer a cuales se aplicará un enfoque de
ventas relacional.
La siguiente etapa comprende elaborar
un plan operativo con acciones específicas
y concretas para el segmento de clientes. A
modo de recomendación se proponen a conti-
nuación un listado de acciones, las cuales de-
Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008
ben ser valoradas por los directivos de ventas
y responsables de las tiendas, quienes deter-
minarán si realmente estas acciones le pueden
aportan o no valor al cliente.
• Asignar un responsable de gestionar la re-
lación con el cliente (key account manager)
que trabaje en forma coordinada con la
fuerza de ventas y atención al cliente.
• Desarrollar, mejorar, o comenzar a usar
las bases de datos. Es recomendable que
incorporen CRM que incluye además, el
sistema de servicio al cliente, call center,
comercio electrónico y e-mail marketing.
Para que así el vendedor pueda transferir
a la base toda información que recoge del
cliente, evitando que la información se
pierda en caso de que el vendedor se des-
vincule de la empresa.
• Adicionar servicios de postventa alternati-
vos o bien, mejorar los que se ofrecen. A
modo de ejemplo, los minoristas junto al
fabricante, o en forma particular, podrían
prestar el servicio de instalación de artefac-
tos, servicio de mantenimiento y asistencia
para mejorar el uso de los mismos.
• A los encargados de las tiendas de electrodo-
mésticos se les recomienda pasar la mayor
parte de su tiempo en el salón de ventas, esto
les permitirá captar mayor información del
mercado y ver la actuación los vendedores.
• Ofrecer otras recompensas, ligadas a man-
tener una relación a largo plazo con un
cliente rentable, o bien por ventas de otros
productos a los clientes actuales, o a otros
clientes recomendados por los primeros;
para conseguir la motivación y compromi-
so del vendedor con el enfoque relacional.
• Incorporar el uso de nuevas herramientas
de comunicación para contactar al cliente,
307
 INÉS KÜSTER BOLUDA, WALTER MIGUEL COSTA
y brindarle un trato diferencial. Se puede
hacer a través del telemarketing, e-mailing,
páginas web, blogs, sms, chat, enviando
mensajes personalizados en la factura, ad-
juntando folletos publicitarios o una revista
de cliente para comunicar novedades, ser-
vicios y ofertas.
• Realizar venta cruzada y complementaria.
• Gestionar las quejas y reclamaciones de la
clientela a través de un servicio de atención
al cliente (0-800, foros en página web, foro,
libro de quejas y sugerencias)
• Para construir procesos de lealtad de clien-
tes, se puede premiar al cliente por su con-
sumo, premiarle por el tiempo que perma-
nece en la empresa, ofrecerle descuentos
en productos ligados al tiempo de perma-
nencia, crear un programa de partnership
que incluya descuentos en productos y ser-
vicios de otras empresas asociadas al pro-
grama.
5. Conclusiones
En un entorno altamente competitivo, donde
las fuerzas competitivas aúnan esfuerzos, el
enfoque relacional se plantea como una ven-
taja competitiva sostenible que debe ser desa-
rrollada y mantenida no sólo por la empresa
dedicada al comercio de electrodomésticos,
sino por el personal que en ella trabaja.
A partir de la propuesta de una plan de
ventas relacional se observó que tiene una ma-
yor utilidad esta herramienta frente al mix de
marketing, pues posibilita conseguir la lealtad
del cliente, tanto en grandes comercios como
en los pequeños que pueden adoptar alguna
de las recomendaciones realizadas.
308 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6
Según la opinión de los propios partici-
pantes en el estudio exploratorio, el éxito del
sector de electrodomésticos viene determi-
nado en gran medida por las relaciones con
otros socios de intercambio, como son los
clientes.
Las características que poseen las ventas
en este sector específico hacen necesario que
el vendedor recurra en muchas ocasiones a
adaptaciones en sus encuentros de ventas y a
la oferta de un valor añadido al cliente.
Se hace necesaria la reflexión por par-
te de los comerciantes y responsables de es-
tablecimientos de electrodomésticos sobre
cómo pueden entregar un mayor valor a su
clientela, intentado ampliar las relaciones que
con ella mantienen; todo ello en aras de con-
seguir su satisfacción y fidelidad.
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