EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

UNIDADE I
A METODOLOGIA DO
VALOR E SUA INTEGRAÇÃO
EM GESTÃO DE PROJETOS

AVALIAÇÃO
DE PROJETOS
Professor Dr.
Daniel Eduardo dos Santos

UNIDADE II
DESENVOLVENDO UNIDADE III
UM PLANO DE TRABALHO ANALISANDO
CONFORME METODOLOGIA PROJETOS SOB A ÓTICA
DO VALOR DO VALOR AGREGADO

o conceito o plano de trabalho implementação

de valor da metodologia do valor

Reitor
Wilson de Matos Silva
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um
grande desafio para todos os cidadãos. A busca por
tecnologia, informação, conhecimento de qualida-
de, novas habilidades para liderança e solução de
problemas com eficiência tornou-se uma questão
de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsa-
bilidade: as escolhas que fizermos por nós e pelos
nossos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário
Cesumar – assume o compromisso de democra-
tizar o conhecimento por meio de alta tecnologia
e contribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promo-
ver a educação de qualidade nas diferentes áreas
do conhecimento, formando profissionais cida-
dãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária” –, o Centro
Universitário Cesumar busca a integração do
ensino-pesquisa-extensão com as demandas
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância:
C397 de Matos Silva Filho, Pró-Reitor de EAD Willian Victor Kendrick de Matos Silva, Presidente da Mantenedora
Avaliação de Projetos / Daniel Eduardo dos Santos
Publicação revista e atualizada, Maringá - PR, 2014.
93 p.
“Pós-graduação Núcleo Comum - EaD”.
1. Gestão de Projetos. 2. Metodologia. 3. Plano de Trabalho. EaD.
I.Título.
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
palavra do reitor
institucionais e sociais; a realização de uma
prática acadêmica que contribua para o desen-
volvimento da consciência social e política e, por
fim, a democratização do conhecimento aca-
dêmico com a articulação e a integração com
a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar
almeja ser reconhecido como uma instituição univer-
sitária de referência regional e nacional pela qualidade
e compromisso do corpo docente; aquisição de com-
petências institucionais para o desenvolvimento de
linhas de pesquisa; consolidação da extensão univer-
sitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e
a distância; bem-estar e satisfação da comunidade
interna; qualidade da gestão acadêmica e adminis-
trativa; compromisso social de inclusão; processos
de cooperação e parceria com o mundo do trabalho,
como também pelo compromisso e relacionamento
permanente com os egressos, incentivando a edu-
cação continuada.
Direção Unicesumar
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho, Pró-Reitor de Administração Wilson
Cláudio Ferdinandi.
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção de Operações Chrystiano Mincoff, Coordenação de Sistemas Fabrício Ricardo Lazilha, Coordenação
de Polos Reginaldo Carneiro, Coordenação de Pós-Graduação, Extensão e Produção de Materiais Renato
Dutra, Coordenação de Graduação Kátia Coelho, Coordenação Administrativa/Serviços Compartilhados
Evandro Bolsoni, Gerência de Inteligência de Mercado/Digital Bruno Jorge, Gerência de Marketing Harrisson
Brait, Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nalva Aparecida da Rosa Moura, Design Educacional
Fernando Henrique Mendes, Rossana Costa Giani, Diagramação Aline Morais, Revisão Textual Jaquelina
Kutsunugi, Ilustração Aline Morais, Fotos Shutterstock.
 boas-vindas

Pró-Reitor de EaD
Willian Victor Kendrick
de Matos Silva

Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Comunidade do

Conhecimento.
Essa é a característica principal pela qual a UNICESUMAR tem sido
conhecida pelos nossos alunos, professores e pela nossa sociedade.
Porém, é importante destacar aqui que não estamos falando mais
daquele conhecimento estático, repetitivo, local e elitizado, mas de um
conhecimento dinâmico, renovável em minutos, atemporal, global, de-
mocratizado, transformado pelas tecnologias digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comunicação têm nos
aproximado cada vez mais de pessoas, lugares, informações, da edu-
cação por meio da conectividade via internet, do acesso wireless em
diferentes lugares e da mobilidade dos celulares.
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets aceleraram a informa-
ção e a produção do conhecimento, que não reconhece mais fuso
horário e atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer transformou-se hoje
em um dos principais fatores de agregação de valor, de superação das
desigualdades, propagação de trabalho qualificado e de bem-estar.
Logo, como agente social, convido você a saber cada vez mais, a co-
nhecer, entender, selecionar e usar a tecnologia que temos e que está
disponível.
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg modificou toda
uma cultura e forma de conhecer, as tecnologias atuais e suas novas fer-
ramentas, equipamentos e aplicações estão mudando a nossa cultura
e transformando a todos nós.
Priorizar o conhecimento hoje, por meio da Educação a Distância
(EAD), significa possibilitar o contato com ambientes cativantes, ricos
em informações e interatividade. É um processo desafiador, que ao
mesmo tempo abrirá as portas para melhores oportunidades. Como
já disse Sócrates, “a vida sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso
que a EAD da UNICesumar se propõe a fazer.
 sobre pós-graduação

a importância da pós-graduação

O Brasil está passando por grandes transformações, em especial

nas últimas décadas, motivadas pela estabilização e crescimento
da economia, tendo como consequência o aumento da sua impor-
tância e popularidade no cenário global. Esta importância tem se
refletido em crescentes investimentos internacionais e nacionais
nas empresas e na infraestrutura do país, fato que só não é maior
devido a uma grande carência de mão de obra especializada.
Nesse sentindo, as exigências do mercado de trabalho são cada
vez maiores. A graduação, que no passado era um diferenciador
da mão de obra, não é mais suficiente para garantir sua emprega-
bilidade. É preciso o constante aperfeiçoamento e a continuidade
dos estudos para quem quer crescer profissionalmente.
A pós-graduação Lato Sensu a distância da UNICESUMAR
conta hoje com 21 cursos de especialização e MBA nas áreas de
Gestão, Educação e Meio Ambiente. Estes cursos foram planejados
pensando em você, aliando conteúdo teórico e aplicação prática,
trazendo informações atualizadas e alinhadas com as necessida-
des deste novo Brasil.
Escolhendo um curso de pós-graduação lato sensu na
UNICESUMAR, você terá a oportunidade de conhecer um conjun-
to de disciplinas e conteúdos mais específicos da área escolhida,
fortalecendo seu arcabouço teórico, oportunizando sua aplicação
no dia a dia e, desta forma, ajudando sua transformação pessoal
e profissional.

Professor Dr. Renato Dutra

Coordenador de Pós-Graduação , Extensão e Produção de Materiais
NEAD - UNICESUMAR

Olá, pós-graduando(a) da Unicesumar! Sou o
professor doutor Daniel Eduardo dos Santos, atuo
na área financeira e de projetos e ministro disci-
plinas na graduação e pós-graduação de cursos
no Brasil e exterior. Fiquei com a feliz missão de
escrever um livro com uma linguagem que nos
aproximasse, mesmo estando a distância. E ele foi
elaborado especialmente para auxiliá-lo(a) em seus
estudos e ainda agregar novos conhecimentos em
seu curso de pós-graduação. Nosso objetivo é que
você faça dele uma referência para suas atividades
do dia a dia e, especialmente, em sua vida profissio-
nal no gerenciamento de projetos, em particular no
tocante a um assunto ainda não muito abordado
no Brasil: falamos aqui sobre análise do valor agre-
gado a projetos ou, de forma mais simples e direta,
Metodologia do Valor.
Mas, afinal, o que é valor? Valor começa quando
a necessidade é expressada por uma pessoa e, pos-
teriormente, satisfeita por outra.
A comunicação envolvida nesta troca é funda-
mental e essencial na criação de um quadro para
o valor, tanto para o produtor quanto para o con-
sumidor. Infelizmente, a comunicação é raramente
eficiente no desenvolvimento do conceito de valor,
mas normalmente é o único meio que temos para
fazer isso. Ela se inicia com a natureza abstrata de
pensamento, que é submetido à ambiguidade da
linguagem, e, em seguida, é diluída pelos inúme-
ros vieses cognitivos que estão entre a percepção
e significado.
Este livro é antes de tudo sobre a definição de
apresentação do material
Professor Doutor
Daniel Eduardo dos Santos
valor. Este quadro é estabelecido sobre seus ele-
mentos constitutivos: desempenho, custo, tempo
e risco. Esses elementos são comunicados através
de uma língua comum – a função. Este livro tenta
mostrar como a fluência em cada uma das variá-
veis de síntese é essencial para a compreensão de
valor e estabelece, por consequência, a noção ne-
cessária para análise de projetos.
O aumento das áreas profissionais de projeto
e gestão de programa criou uma espécie de re-
nascimento das ciências gerenciais. Projetos
são, em grande parte, sobre as coisas, enquanto
que a gestão tradicional é principalmente sobre
pessoas. A incorporação dos conceitos de síntese
criou uma demanda por conhecimento sobre
como gerenciar melhor tanto através da síntese
da teoria quanto das técnicas aplicadas. A gestão
do escopo, custo, cronograma, comunicação,
qualidade e risco são todas as áreas de conheci-
mento fundamentais para a prática moderna de
gerenciamento de projetos. As teorias e técni-
cas da Metodologia de Valor fornecem um meio
de se considerar o efeito sinérgico de todos os
componentes de síntese dentro do contexto de
gerenciamento de projetos e como eles se rela-
cionam com o valor do projeto.
Muitos processos de melhoria de gestão e
modismos vieram e foram nas últimas décadas.
A Metodologia do Valor (VM), conforme apresen-
tado neste livro, tem resistido ao teste do tempo
como um meio de melhorar o valor comprovado.
A Metodologia do Valor pode ser ajustada para
atender às necessidades de qualquer projeto. Esta
metodologia pode ser aplicada desde os mais
simples itens manufaturados e até projetos de infra-
estrutura inimaginavelmente grandes e complexos.
Metodologia do Valor é um processo replicante.
Uma vez compreendidos sua estrutura e conjunto
de ferramentas, estes podem ser duplicados projeto
após projeto. Finalmente, a Metodologia do Valor
é atemporal em sua relevância. Embora possa ser
evasivo, o valor é a medida do que vai fazer um
projeto um sucesso ou um fracasso.
O público principal deste livro são aqueles que
estão envolvidos no desenvolvimento e entrega
de projetos e programas. Isso inclui os gerentes
de projeto e programa, designers, engenheiros,
arquitetos, agentes de compras, avaliadores de
custos, programadores e gestão de riscos, assim
como ainda inclui todos aqueles que se encontram
envolvidos na administração direta de qualquer
organização, uma vez que todos estes devem ter
interesse no desenvolvimento de habilidades de
trabalho com a Metodologia do Valor.
A maioria das pessoas hoje concorda que, a
longo prazo, rentabilidade é o principal objetivo da
iniciativa privada, enquanto que a entrega dos ser-
viços necessários descreveria o objetivo de órgãos
públicos. Notoriamente se evidencia que os pro-
dutos e serviços que estas entidades produzem
devem ter preços competitivos e/ou uma forma
eficiente para atender ou exceder as expectati-
vas de desempenho de seus clientes. A fim de se
adaptar ao ambiente em constante mudança, as
organizações são desafiadas a fazer um melhor uso
de seu recurso mais importante, as pessoas.
Esta ideia tem sido demonstrada por meio da
inovação introduzida pelo movimento da qualidade
e pela evolução do programa e gerenciamento de
projetos, que tem sido experimentado nos últimos
anos. A gerência executiva aprendeu através da
ênfase de programas e projetos e pelo desenvol-
vimento de uma cultura de melhoria da qualidade
que a eficácia de uma organização pode gerar
ganhos significativos. Apesar dos benefícios de tais
inovações, estes gerarão pouco, a menos que a or-
ganização possua uma ativa compreensão de qual
é o valor que os seus clientes estabelecem sobre
seus produtos e serviços, e seja capaz de defini-lo,
medi-lo e melhorá-lo.
Em 2008, o mundo experimentou o fim súbito
para um crescimento desenfreado da economia
mundial ocorrido durante toda uma década. No
centro da “exuberância irracional” promovia-se a
ilusão de tudo só melhorar, os mercados conti-
nuariam a subir, o crescimento seria perpétuo, a
incerteza representada pelos riscos poderia ser
completamente evitada, e que valor poderia ser
criado a partir do nada. Estas concepções, sola-
vancadas pela realidade, demonstraram que a
análise de projetos, em qualquer esfera ou linha
de investimentos, com claro intuito de lucro ou am-
bicionando apenas o bem social, exige clareza de
síntese para ser verdade. Como as leis da física, as
leis de valor não podem ser contornadas. O valor é
baseado na realidade. Exige honestidade.
 01
sumário
A METODOLOGIA DO VALOR
E SUA INTEGRAÇÃO EM
GESTÃO DE PROJETOS

Por Que Usar a Metodologia do

12
Valor?
Gestão de Projetos e Metodologia
14
do Valor
21 O Conceito de Valor

25 Teoria do Valor

27 Teorias da Utilidade

36 Razões Para um Baixo Valor

02
DESENVOLVENDO UM PLANO
03
ANALISANDO PROJETOS
DE TRABALHO CONFORME SOB A ÓTICA DO
METODOLOGIA DO VALOR VALOR AGREGADO

O Plano de Trabalho da Metodologia 96

54 Desenvolvimento
do Valor
57 Preparação 112 Apresentação

65 Informações 118 Implementação

74 Função 122 Métrica de Valor

81 Especulação

87 Avaliação
 1 A METODOLOGIA DO VALOR E SUA
INTEGRAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS

Professor Dr. Daniel Eduardo dos Santos

Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estu-
dará nesta unidade:
• Por que usar a Metodologia do Valor
• Gestão de Projetos e Metodologia do Valor
Objetivos de Aprendizagem • O conceito de valor
• Compreender qual o objetivo da Metodologia do • Teoria do valor
Valor (VM) e como ela se instrumentaliza. • Teorias da Utilidade
• Visualizar o que agrega a VM ao Gerenciamento • Razões para um Baixo Valor
e Análise de Projetos tradicional.
• Desenvolver pressupostos básicos da VM em
projetos.
Este livro é destinado aos interessados na disciplina de gestão de projetos, e enfatiza
a aplicação prática de técnicas de Análise de Projetos, especialmente as voltadas para
a Metodologia do Valor, que busca para otimizar o valor das instalações, produtos,
serviços e processos. Metodologia do Valor tem existido sob vários nomes diferentes
ao longo dos anos, como o Value Engineering (VE), Análise de Valor ou ainda Gestão
de Valor. Não há diferenças essenciais entre estas designações, que são, para todos
os efeitos práticos, intercambiáveis. A engenharia de valor de longo prazo tem sido
tradicionalmente usada sempre que a metodologia de Valor é aplicada ao design
industrial ou à indústria da construção. A análise de valor de longo prazo é aplica-
da para o conceito de planejamento ou aplicações de processos, e a gestão valor de
longo prazo é utilizada para aplicações de administração ou de gestão. Metodologia
do Valor (VM) é o termo mais comumente utilizado hoje e refere-se ao corpo abran-
gente de conhecimento relacionado à melhoria do valor, independentemente da
área de aplicação.
A metodologia do valor é um processo organizado que foi efetivamente utilizado
dentro de uma ampla gama de empresas privadas e entidades públicas para atingir
seus objetivos de melhoria contínua, e em agências governamentais para gerir melhor
os seus orçamentos limitados.
Há dois elementos essenciais que separam a metodologia do valor de outras técni-
cas, metodologias e processos:
1. A aplicação do método único de análise de funções e a sua relação com o custo
e desempenho.
2. A organização dos conceitos e técnicas em um plano de trabalho específico.
Esses fatores diferenciam a VM de outras metodologias de análise ou de resolução
de problemas.
VM é muitas vezes confundida com a redução de custos, no entanto, redução de
custos e VM são muito diferentes. Exemplos de medidas típicas de redução de custos
incluem a eliminação de componentes ou elementos, substituindo sistemas por
outros menos dispendiosos, flexibilizando tolerâncias, ou ainda mudando a consti-
tuição de materiais.
A VM, ao contrário, está mais preocupada com a forma como as coisas funcionam
e não com o que elas efetivamente são. Essa mentalidade orientada à função exige
uma transformação radical em nossa percepção, na forma como abordamos os desa-
fios, novos e antigos. Essa forma funcional de pensar é, por sua natureza, predisposta
a nos levar a soluções inovadoras, abrindo nossos olhos e aprofundando nossa com-
preensão de como as coisas funcionam. Esse conceito de função é a própria essência
da metodologia do valor.
Avaliação de Projetos
12

por que usar a

metodologia
do valor ?
A
saúde econômica de um organismo refere-se a uma utilização efi-
ciente dos recursos disponíveis. Como a nossa sociedade evolui,
somos confrontados com o aumento da consciência de que os re-
cursos parecem estar diminuindo. Não temos opções ilimitadas em materiais,
tipos de energia ou fontes de trabalho. A disponibilidade de capital também
é limitada, especialmente quando se considera que o custo de capital de em-
préstimo é sempre flutuante e o poder de compra de nossa moeda parece
estar diminuindo continuamente.
Além disso, o ritmo acelerado dos avanços tecnológicos pode nos deixar
com projetos ou métodos que estão muito atrás da vanguarda do progresso.
O proprietário, seja um indivíduo, uma empresa ou um organismo público
financiado por impostos, não pode se dar ao luxo de pagar por um projeto
cujo desempenho ou características não contribuem em nada na função
básica do objeto a ser adquirido.
 Pós-Graduação | Unicesumar
13

Tais recursos são frequentemente e des- em materiais e métodos de produção, e

necessariamente colocados em projetos
porque há uma comunicação inadequada
entre o proprietário, que controla o orçamen-
to, o usuário, que identifica os requisitos, e a
equipe do projeto, que transforma essas exi-
gências em planos e especificações.
Para alcançar o máximo de benefícios de
nossos recursos limitados, devemos fazer uso
total de nosso único recurso ilimitado, a nossa
capacidade de pensar criativamente. Ao
tomar vantagem dos avanços tecnológicos
aplicando a nossa capacidade criativa para
cada projeto, pode-se, em alguma medida,
compensar o rápido aumento do custo de
aquisição de bens e serviços. Esses custos
subiram acentuadamente na última década,
e normalmente os aumentos ocorridos neste
ano superam o aumento do ano anterior. Por
exemplo, na indústria da construção, o custo
dos materiais de construção tem se elevado
gradativamente, como pode ser considera-
do na figura a seguir.

Ano Mês Valor em R$/m2 Variação % Acumulada dos últimos 12 meses

2013 Jan. 1.010,85 7,09
2013 Fev. 1.013,50 7,07
2013 Mar. 1.020,59 6,97
2013 Abr. 1.023,10 6,80
2013 Maio 1.041,82 7,29
2013 Jun. 1.057,25 7,76

Figura 1: CUB/m2(Custo Unitário Básico) Médio Brasil – 1º Semestre 2013

Fonte: <http://www.cub.org.br/p_reports_br.php?id=23>
Avaliação de Projetos
14

gestão de projetos e
metodologia do valor

A
Metodologia de Valor, como um corpo de conhecimento, está preo-
cupada com a melhoria do valor das coisas, seja uma nova instalação,
um artigo manufaturado, ou mesmo um procedimento de gestão. A
aplicação da metodologia de valor tipicamente ocorre dentro do contexto de
um programa, a um nível de organização e num estudo de valor, a um nível de
projeto.
Gerentes de projeto experientes, especialmente aqueles com uma com-
preensão completa do preconizado pelo PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) da PMI, vão apreciar as semelhanças entre a gestão de um estudo
de valor e gestão de um projeto. Na verdade, um estudo de valor em si é um
projeto. Ele atende a todos os critérios de um projeto:

• É único? Sim, um estudo de valor é
um esforço único tendo o objetivo
de melhorar o valor de um produto,
independentemente de se tratar
de um novo produto ou de um já
existente.
• É de natureza temporária e tem um
começo e um fim? Sim, um estudo
de valor tipicamente envolve um
intenso gasto de recursos dentro
de um curto espaço de tempo, que
ocorre normalmente durante algumas
semanas ou meses.
• Existe uma maneira de determinar
quando ele é concluído? Sim, o
estudo de valor é completado quando
o processo de estudo formal for
concluído e relatórios orais e escritos
forem apresentados detalhando
as melhorias de valor específico
desenvolvidas pela equipe.
• Existe uma maneira para determinar a
satisfação das partes interessadas? Sim,
a satisfação das partes interessadas é
determinada pela realização de uma
reunião formal de implementação.
Isso permite que a equipe do projeto
e as partes interessadas determinem a
aceitabilidade das melhorias de valor
recomendadas.
Estudos de valor podem ser conduzidos
como parte de um projeto em andamen-
to ou podem ser projetos completamente
Pós-Graduação | Unicesumar
15
independentes. Os gerentes de projeto têm
um papel especial a desempenhar na apli-
cação da Metodologia de Valor.
Os gerentes de projeto são geralmente
posicionados dentro de uma organização,
onde podem receber um papel direto ou in-
direto na realização de estudos de valor. Nas
organizações projetizadas e matriciais, pode
haver um departamento de VM onde espe-
cialistas em análise de valor desenvolvem
estudos para tomada de ações específicas.
Este envolvimento de um gerente de projeto
em um estudo de valor pode assumir uma
variedade de formas:
• O gerente de projeto pode atuar como
um especialista de valor para facilitar
um estudo em alguns projetos e
organizações. Esta abordagem pode
ser preferível se o projeto ainda está na
fase de iniciação.
• O gerente de projeto pode solicitar e/
ou patrocinar um estudo de valor a
ser realizado para um projeto que ele
ou ela esteja gerenciando ativamente.
Neste caso, o estudo de valor pode
ser conduzido por um especialista de
valor de um departamento diferente
dentro da organização, por um
especialista consultor ou mesmo por
um especialista em valor de um dos
stakeholders externos do projeto.
• O gerente de projeto pode ser o
destinatário de um estudo de valor
Avaliação de Projetos
16
em um projeto que ele ou ela esteja
gerenciando ativamente. Outra
entidade dentro da organização, ou
talvez uma das partes interessadas
externas, pode ter solicitado que
um estudo de valor seja conduzido
sobre aquele projeto. Neste caso,
o gerente de projeto pode ser um
participante “relutante” e será exigido
pela organização que colabore com o
especialista em valor que participará na
equipe, atuando em papéis decisórios
ou mesmo de apoio.
• O gerente de projeto pode ser um
tomador de decisão preliminar, no
tocante à aceitação de alternativas de
valor desenvolvidas como parte de um
estudo com este critério.
Não é incomum para alguns gerentes de
Metodologia do Valor e Trabalho em Equipe
O
sucesso da aplicação da VM, como
originalmente concebida por Larry
Miles, sempre foi focado na impor-
tância das equipes multidisciplinares. Na
verdade, a VM foi uma das primeiras disci-
plinas a reconhecer o valor da sinergia de
um grupo, com indivíduos que representam
diferentes formações técnicas. VM é, portan-
to, um processo de equipe e, como tal, exige
que os membros da equipe trabalhem juntos
em harmonia e em uníssono, se seu desejo
projeto assumir mais do que um dos papéis
identificados acima. Independentemente
de qual papel desempenhará, este será
importante na determinação do sucesso
do estudo de valor. Os gerentes de proje-
tos em todas as organizações devem ter
uma compreensão fundamental da VM e
estar cientes de como ela pode melhorar
o custo, desempenho, riscos e valor de
seus projetos.
É importante entender que a Metodologia
de Valor, ao contrário de muitos modismos de
gestão, é mais do que apenas um conceito.
Esta proporciona um meio real de alcançar
melhorias. A universalidade da sua aplicação
a todo o projeto torna-se uma ferramenta
ideal de gerenciamento de projeto. Nenhum
gerente de projeto deveria operar sem ter
este foco de análise.
é que o produto final seja superior à soma
de seus esforços individuais.
Trabalho em equipe genuíno deve ser
sempre baseado em valores. Em outras pa-
lavras, deve ser comportamentalmente
enraizado em valores mutuamente compar-
tilhados. O especialista em valor vai exercer
uma influência considerável sobre os valores
que fundamentalmente afetam o trabalho
em equipe. Deve-se ainda ressaltar que a
esfera de influência do especialista em valor
 Pós-Graduação | Unicesumar
17

deve se estender além dos limites da sua
equipe de valor. O especialista deve pensar
na equipe de valor como uma extensão da
equipe de desenvolvimento de projeto (veja
figura ilustrativa a seguir). Ampliando ainda
mais essa ideia, o esforço deve incluir na
discussão o cliente ou usuário, a equipe do
projeto e as partes interessadas no projeto,
como parte do esforço total da equipe, como
ilustrado na figura a seguir.

Sinergia de Equipes

Equipe de Valor

Equipe de Projeto

Interessados

Cliente

Figura 2: Equipe de Trabalho e Metodologia de Valor

Fonte: elaborada pelo autor

Uma série de valores e princípios devem ser a comunicação entre os membros

seguidos na criação de equipes de sucesso.
Estes incluem:
• A inovação exige uma discussão aberta
sobre as coisas que estão “erradas” no
projeto atual. Isto é conseguido através
da validação de hipóteses, fortalecendo
a compreensão dos problemas a
serem resolvidos, melhorando assim
da equipe. Por isso, é importante
estabelecer um nível básico de
confiança entre os membros da
equipe, que se baseia na compreensão
de que o objetivo do esforço de valor
é a melhoria global do projeto. Não se
trata de criticar os membros da equipe
por deficiências percebidas.
Avaliação de Projetos
18
• Nenhum indivíduo deve jamais
intencionalmente ser elogiado ou
recompensado por boa aparência
em detrimento do outro. Quando os
membros da equipe sentem que tal
comportamento é recompensado,
eles vão usar as informações sobre
o projeto, de maneira a subverter o
esforço de valor e evitar trabalho em
equipe. Os jogadores da equipe estão
comprometidos com o sucesso do
projeto, que por sua vez fará com que
todos sejam um sucesso.
• Grandes organizações e burocracias
tendem a proteger os indivíduos
de conflitos por meio de políticas
e procedimentos. Desconforto
com o conflito são maiores nesses
ambientes por esse motivo. Assim, o
especialista precisa desenvolver fortes
habilidades de facilitação, a fim de
deixar as pessoas mais confortáveis ​​
com resolução de conflitos em um
ambiente de equipe ou grupo. O
esforço de valor, por natureza, deve ser
um processo de consenso ao invés de
um único autocrático.
• Gestores dentro de uma burocracia
em geral entendem que a clarificação
de responsabilidades é necessária,
a fim de evitar a paralisia que pode
se desenvolver quando há incerteza
dentro de uma equipe sobre quem é
o responsável. Dentro do contexto do
esforço de valor, as equipes, em vez de
indivíduos, devem ser competentes
para resolver problemas.
• As pessoas devem ter respeito por
dados e manter sua análise objetiva,
a fim de promover o trabalho
em equipe. Os membros de uma
equipe estão mais dispostos a criar
interdependências que envolvam
confiança e vulnerabilidade quando
sentem que fatos e dados neutros são
valorizados.
• Todos os membros da equipe que
fazem parte do esforço de valor
devem ser valorizados da mesma
forma, não importa quão baixo dentro
da hierarquia de uma organização
estejam. O especialista em valor deve
procurá-los para solicitar informações e
ideias de todos. Muitas vezes, aqueles
dentro dos escalões inferiores de uma
organização mantêm informações
importantes que geralmente são
ignoradas.
A “cultura de trabalho em equipe” deve re-
conhecer as interdependências que existem
em uma organização complexa. Valores sobre
justiça e igualdade devem apoiar as inter-
dependências dentro de toda a equipe que
participa do esforço de valor, caso contrário,
o trabalho em equipe é prejudicado e o re-
sultado será comprometido.
 Pós-Graduação | Unicesumar
19

Valor para o Cliente

O
conceito de valor para o cliente está
construído sobre a ideia de que as
pessoas tomam suas decisões de
compra com base na relação entre preço e
desempenho. O princípio fundamental nesta
decisão é o valor total, ou colocando de outra
forma: o cliente está obtendo o máximo pelo
seu dinheiro? As duas variáveis são aquelas
determinadas a compor o valor: preço global
e desempenho global. O impacto do preço
versus desempenho é muito diferente, de-
pendendo da indústria ou produtos que
estão sendo medidos. O valor para o cliente
é claramente ilustrado através do Mapa de
Valor do Cliente, como ilustrado na figura a
seguir.

Alto Pior Valor

S TO
JU
R
A LO
V
Preço

DO
HA
LIN

Baixo Melhor Valor

Inferior Superior
Desempenho Percebido pelo Consumidor

Figura 3: Mapa de Valor do Cliente

Fonte: Marle, (1992)
Avaliação de Projetos
20

M
ais uma vez, é importante lembrar que o valor para
o cliente se relaciona diretamente com a função
ou funções que o cliente está tentando adquirir. A
linha de valor justo representa os pontos em que o preço e
o desempenho estão “em equilíbrio”. Um serviço, produto ou
estabelecimento que fica à direita da linha (performance su-
perior, preço mais baixo) seria percebido como oferecedor de
um “melhor valor” para seu cliente ou usuário. Por outro lado,
um serviço, produto ou estabelecimento que cai para a es-
querda da linha (desempenho inferior, o preço mais alto) seria
considerado como aquele que proporciona “pior valor” e que
perde a confiança e/ou uma parte da sua base de clientes.
Ao destacar o melhor desempenho em cada fator de
compra chave, os comerciantes podem obter dados impor-
tantes sobre uma determinada posição de valor do cliente
para a organização e dos seus concorrentes. Embora não seja
a intenção deste texto analisar a forma como as organizações
optam por comercializar os seus produtos, é importante que
aqueles que procuram aplicar a Metodologia do Valor desen-
volvam uma apreciação da importância da compreensão dos
desejos e necessidades de seus clientes na melhoria do valor.
Em última análise, o sucesso de uma organização depende
de quão bem ele satisfaz as necessidades dos seus clientes. O
principal critério para medir isso é valor. A VM, como descrito
nas páginas desta obra, fornecerá ao estudante um meio de
criar e melhorar o valor para os produtos, serviços ou insta-
lações que sua organização oferece. Uma organização deve
se esforçar para ver o valor através dos olhos de seus clientes
ou usuários finais.
 Pós-Graduação | Unicesumar
21

o conceito de
valor
Avaliação de Projetos
22
O
objetivo da Metodologia do Valor é
melhorar o valor de tudo o que está
sendo estudado. Entretanto, todos
nós temos nossas próprias opiniões sobre
o que afeta o valor de um produto, projeto
ou serviço, e isso pode variar muito, depen-
dendo da nossa própria perspectiva. Muitas
vezes, as decisões são baseadas em um único
critério, tais como custo, performance, ou
tempo, o que pode levar a muitos caminhos,
mas nem sempre a uma decisão ótima. Uma
decisão que melhora o desempenho, mas
aumenta o custo para um ponto em que o
produto não é mais comercializável é tão ina-
ceitável como aquele que reduz o custo em
detrimento do desempenho. É também im-
portante para evitar a confusão com o valor
de custo. Material adicionado, trabalho ou
sobrecarga vão aumentar o custo, mas não
necessariamente aumentar o valor. Valor é
menor se o custo adicional não melhora a ca-
pacidade de executar as funções necessárias.
A chave para a compreensão do concei-
to de valor é uma tomada de consciência de
vários outros termos críticos e suas defini-
ções utilizadas na VM:
• Função: são as ações naturais ou
características executadas por um
produto ou serviço, para as quais este
produto, instalação ou serviço foi
inicialmente concebido.
• Projeto: o Project Management
Institute (PMI) define um projeto como
um esforço temporário, empreendido
para criar um produto ou serviço único.
A palavra “temporário” implica em
começo e fim definidos. Desta forma,
podemos considerar um projeto como
qualquer esforço que traz um produto
à existência. Um projeto começa no
início de um conceito, evolui para a
sua concepção e/ou desenvolvimento
e continua com a sua produção,
construção ou implementação.
Utilizaremos o termo “projeto” para nos
referirmos ao sujeito de um estudo de
valor, seja este um produto, serviço,
processo ou instalação.
• Cliente: a palavra “cliente” refere-se
a qualquer pessoa que receba um
produto para utilização final. Um
cliente é também por vezes referido
como um “usuário”, dependendo da
aplicação.

H
á quatro elementos básicos que for-
necem uma medida de valor para o
usuário, os quais, usando os termos
de gerenciamento de projetos, são: desem-
penho, tempo, custo e risco. Esses quatro
elementos fornecem os blocos básicos de
construção em que todos os projetos são
gerenciados:
1. Desempenho. Em termos de
gerenciamento de projetos, o
desempenho é definido através
de escopo de um projeto. Há
dois aspectos que devem ser
considerados: escopo do produto e
o escopo do projeto. Cada projeto
bem-sucedido produz um produto
único: um item tangível ou um
serviço. Esse poderia ser uma nova
autoestrada, uma ratoeira melhor,
um novo processo de gestão ou
uma pizza menos calórica. Clientes
ou usuários normalmente têm
expectativas sobre as características
dos produtos que procuram adquirir.
Escopo do produto descreve
Pós-Graduação | Unicesumar
23
o desempenho pretendido e
características do produto. Escopo
do projeto descreve o trabalho
necessário para entregar um produto
ou um serviço no âmbito do produto
pretendido. Embora o escopo do
produto esteja centrado no cliente
ou usuário do produto, o escopo
do projeto é a preocupação das
pessoas que irão executar o projeto.
Ao discutir o escopo, vamos usar o
conceito de desempenho como meio
de defini-lo.
2. Tempo. O cliente exige a entrega
aceitável, geralmente vinculada a
um lugar específico dentro de um
determinado tempo. Os melhores
produtos ou serviços têm nenhum
valor se não podem ser fornecidos
ao cliente em tempo hábil. O tempo
também é comumente referido
como “agenda” ou “cronograma”.
3. Custo. Semelhante à definição
anterior, os custos incluem todos os
recursos necessários para entregar o
Avaliação de Projetos
24
projeto. O custo inclui as pessoas e
equipamentos que fazem o trabalho,
os materiais que eles usam e todas as
outras circunstâncias que exigem um
gasto de recursos.
4. Risco. Poucas são as vezes que
podemos ter absoluta certeza de que
um projeto será entregue da forma
como foi definido no plano. Portanto,
devemos considerar o impacto que a
incerteza pode ter sobre o projeto. Os
riscos podem ser classificados como
ameaças (riscos negativos) ou como
oportunidades (riscos positivos).
Pode haver muitos riscos em um
projeto, conhecidos e desconhecidos,
que podem afetar um ou todos os
elementos antes mencionados.
Os gerentes de projeto devem ser capazes de
Desempenho
Risco VALOR
Tempo
se relacionar com estes quatro elementos, e é
o seu trabalho encontrar um equilíbrio entre
eles a fim de alcançar o melhor valor possí-
vel para o cliente ou usuário. Maximizando
a relação desses elementos é importante
para satisfazer o cliente (Figura 4). A partir
dessa relação, é fácil ver que o valor pode
ser aumentado pelo aperfeiçoamento do
escopo, cronograma ou através da redução
de custos. Enquanto a maioria dos estudos
de valor tem objetivos específicos, tais como
a melhoria do desempenho, redução de
custos, melhoria da prestação, ou a gestão
dos riscos, as relações de valor identificadas
aqui requerem uma abordagem equilibrada.
Um estudo de valor apropriado deveria pro-
curar ajustar as contribuições desses quatro
elementos em um esforço para otimizar o
valor.
Custo
Figura 4: Otimização do Valor
Fonte: elaborada pelo autor
 Pós-Graduação | Unicesumar
25

teoria do valor
Avaliação de Projetos
26
A
evolução do conceito de valor tem
sido um processo longo. A base fi-
losófica para o conceito de valor
foi estabelecida pela primeira vez na Grécia
antiga, no diálogo Protágoras de Platão.
Acompanhando de perto esta obra filosó-
fica, em 350 a.C., Aristóteles identificou sete
classes de valor que são usadas ainda hoje:
ética, judicial, religiosa, política, social, esté-
tica e econômico.
Nosso entendimento atual do conceito
não começou a tomar forma totalmente senão
no século XVIII. Durante este período, Adam
Smith publicou “Uma Investigação sobre a
Natureza e as Causas da Riqueza das Nações”,
um marco no estudo da Economia, tendo
ainda escrito “A Teoria dos Sentimentos Morais”,
que discute a influência dos valores morais
sobre valores econômicos. Enquanto isso, os
escritos de Immanuel Kant na filosofia moral,
incluindo a Fundamentação da Metafísica dos
Costumes, Crítica da Razão Pura, e Metafísica
dos Costumes, considerou e desenvolveu a
base humanística para o valor. Kant, que foi
contemporâneo de Smith, diferenciou entre
preferências e valores e argumentava que as
considerações de direitos individuais eram
pelos cálculos de utilidade agregada.
A Metodologia do Valor está principal-
mente preocupada com o valor econômico
em um nível mais fundamental. Existem
quatro tipos de valor econômico:
5. Uso. As propriedades ou qualidades
de um item que permitem o
trabalho ou serviço exigido para ser
executado. O conceito de utilidade
é essencial para a compreensão do
valor de uso.
6. Estima. As propriedades,
características ou atratividade de uma
determinada coisa que torna sua
propriedade desejável.
7. Câmbio ou Troca. O preço pelo qual
um bem ou serviço serão negociados
em um determinado mercado.
8. Mercado. A estimativa racional e
imparcial do preço potencial de um
bem, serviço ou ativo, considerando-
se fatores como:
• Custos de aquisição / produção /
distribuição
• Oferta versus demanda
• A incerteza (risco)
• Utilidade real
• Utilidade subjetiva, que inclui
avaliações individuais de valor, bem
como os efeitos do viés cognitivo.
(É interessante notar que a utilidade
subjetiva não é racional nem
tendenciosa e, na verdade, conflita
com a definição costumeira do “valor
de mercado”).
Todos estes quatro tipos de valor econômico
são importantes, no entanto, deve-se notar
que o valor de mercado incorpora os con-
ceitos de utilização, estima e valor de troca
e adiciona uma série de outras considera-
ções macro e microeconômicas. Portanto,
se pudermos melhorar o valor de mercado,
melhoraremos o valor total.
 Pós-Graduação | Unicesumar
27

teorias da
utilidade
O conceito de utilidade é um passo importante ao considerarmos “valor de
uso”, que é um conceito essencial no VM. A utilidade é, essencialmente, uma
medida do grau de satisfação derivada da utilização de bens ou serviços.
Ela está intimamente relacionada com o desempenho, o que proporciona
um meio de medir a utilidade, sendo um dos principais componentes do
valor apresentado no início desta unidade. Várias teorias têm evoluído ao
longo dos séculos para ajudar a descrever como as pessoas incorporam o
conceito de utilidade na tomada de decisões: Teoria da Utilidade Esperada,
Teoria da Utilidade Marginal e Teoria da Perspectiva.
Avaliação de Projetos
28

teoria da Cara, você ganha $ 2 e uma oportunidade

utilidade esperada
A Teoria da Utilidade Esperada foi sugerida
pela primeira vez por Daniel Bernoulli em
1738. Bernoulli foi um matemático hábil e
seus interesses foram muito abrangentes.
O trabalho de Bernoulli formou a base para
o futuro desenvolvimento da teoria da utili-
dade esperada e a ideia de aversão ao risco.
Uma de suas principais contribuições
para a teoria da utilidade esperada é a solução
de um problema hipotético referido como
o Paradoxo de São Petersburgo. Aliás, seu
primo Nicolas Bernoulli é creditado como
motivador do paradoxo. O paradoxo desafia
a ideia de que as pessoas valorizam os jogos
de azar de acordo com retorno esperado. O
paradoxo fez a seguinte proposição:
Você está convidado a jogar um jogo de
azar. O jogo consiste em lançar uma moeda.
Na primeira rodada, saindo Coroa o jogo
termina e você não ganha nada, mas saindo
de jogar novamente. Toda vez que você virar
outra Cara, o seu prêmio em dinheiro para as
rodadas duplica o da rodada anterior. O jogo
termina quando a primeira Coroa aparecer.
Quanto você estaria disposto a apostar para
jogar este jogo?
Do ponto de vista puramente matemáti-
co, a resposta é que você deve estar disposto
a pagar qualquer quantia até o prêmio es-
perado, cujo valor é obtido multiplicando-se
todos os possíveis prêmios pela probabili-
dade de que eles são obtidos e somando os
números resultantes. A chance de ganhar $
2 é 1/2 (Cara no primeiro lance), a chance de
ganhar $4 é 1/4 (Coroas após Cara), a chance
de ganhar $ 8 é 1/8 (Coroa seguido por Cara
seguida por Cara), e assim por diante. Uma
vez que o retorno esperado de cada possível
consequência é de $ 1 ($ 2 × 1/2, $ 4 × 1/4,
etc.) e há um número infinito deles, o prêmio
total esperado é uma soma infinita de dinhei-
ro, conforme vislumbrado na tabela a seguir.

n (Rodadas) Probabilidade (n) Prêmio Prêmio Esperado

1 1/2 $2 $1
2 1/4 $4 $1
3 1/8 $8 $1
4 1/16 $16 $1
5 1/32 $32 $1
6 1/64 $64 $1
7 1/128 $128 $1
8 1/256 $256 $1
9 1/512 $512 $1
10 1/1024 $1024 $1

Tabela 1: Prêmios esperado no Paradoxo de São Petersburgo


Um jogador racional iria entrar no jogo se, e
somente se, o preço da aposta fosse menor
do que o prêmio esperado, ou a soma dos
prêmios previstos. No Paradoxo de São
Petersburgo, qualquer preço finito de entrada
é menor do que o prêmio esperado do jogo,
que é infinito. Assim, o jogador racional iria
jogar, não importa o quão grande é o preço
de entrada seja! Mas há claramente algo de
errado com isso. Estudos têm demonstra-
do que a maioria das pessoas que oferecem
entre $ 5 e $ 20, alegando que a chance de
ganhar mais de US $ 4 é de apenas 25 por
cento e as chances de ganhar uma fortuna
são muito pequenas. Este é o paradoxo sobre
o qual Bernoulli opinou:
A determinação do valor de um elemento
não deve ser baseada no preço, mas sim sobre
a utilidade gerada [...] Não há dúvida de que
um ganho de mil ducados é mais significa-
tivo para o pobre que para um homem rico,
quando ambos ganhem a mesma quantia.
A solução de Bernoulli a este mistério
aborda o mundo do comportamento eco-
nômico e psicologia. Ele ressaltou que uma
determinada quantidade de dinheiro não
tem sempre a mesma utilidade para seu pro-
prietário. É, de fato, relativa. Por exemplo,
para um bilionário acostumado a pensar em
termos de dezenas de milhões de dólares,
dar R$20 de gorjeta a um garçom pode ser
insignificante. No entanto, para um mendigo
sem dinheiro, pode representar a diferença
entre fome e sobrevivência.
De um modo semelhante, a utilidade de
2 milhões de dólares não é simplesmente o
Pós-Graduação | Unicesumar
29
dobro da utilidade de US$ 1 milhão. Assim, a
quantidade importante no Paradoxo de São
Petersburgo é a utilidade esperada do jogo.
Neste contexto, refere-se a utilidade espera-
da a utilidade do prêmio multiplicada pela
sua probabilidade, que é muito menos do
que o esperado prêmio.
A indústria de seguros opera sobre esse
princípio. A existência de uma função de uti-
lidade significa que a maioria das pessoas
prefere, por exemplo, ter 98 reais em dinheiro
para o jogo em uma loteria, onde eles po-
deriam ganhar US $ 75 ou $ 125, cada um
com uma chance de 50 por cento, apesar
de a loteria ter um prêmio máximo de US $
100. A diferença de US $ 2 é o prêmio que a
maioria de nós estaria disposta a pagar pelo
seguro. É interessante notar que, enquanto
a maioria de nós paga prêmios substanciais
para o seguro para evitar o risco, também
estamos dispostos a buscar uma certa quan-
tidade de risco através da compra de bilhetes
de loteria, cujo preço excede em muito a uti-
lidade esperada.
Teoria da utilidade esperada foi poste-
riormente refinada por Oskar Morgenstern
e John von Neumann em 1944. Esta teoria
afirma que as pessoas vão sempre escolher
o resultado que lhes darão o maior grau de
utilidade.
A teoria da utilidade subjetiva esperada
foi sugerida pela primeira vez por Leonard
Savage, em 1954. Essa permutação da Teoria
da Utilidade Esperada adicionou as variá-
veis de utilidade e probabilidade pessoal,
o que sugere que as pessoas avaliam esses
Avaliação de Projetos
30
elementos através de sua própria perspectiva
única. Essa teoria está intimamente rela-
cionada com o conceito de valor, que será
discutido mais adiante nesta unidade.
teoria da
utilidade marginal
A Teoria da Utilidade Marginal foi desenvol-
vida ao mesmo tempo, em 1870, por vários
economistas, incluindo William Stanley
Jevons, Carl Menger e Marie-Esprit-Léon
Walras. Teoria da Utilidade Marginal, também
conhecida como marginalismo, é a teoria de
que o valor econômico resulta da utilidade
marginal e do custo marginal. Marginalismo
é a noção de que o que é mais importante
para a tomada de decisão é a unidade mar-
ginal ou a última unidade de consumo ou
de produção.
Por exemplo, um automóvel é muito
útil para nossa locomoção. Um automóvel
adicional pode ser útil no caso do primei-
ro estar em um conserto, mas não é tão útil
como o primeiro. Um terceiro automóvel tem
ainda menos utilidade do que os dois primei-
ros. Dado o preço dos carros, não podemos
esperar que muitas pessoas possuam três
carros, pois o benefício derivado do tercei-
ro carro não iria provavelmente ser igual ou
superior a seu preço.
teoria da
perspectiva
Esta teoria foi apresentada pela primeira
vez em 1979 por Daniel Kahneman e Amos
Tversky, dois psicólogos que foram posterior-
mente agraciados com o Prêmio Nobel por
suas pesquisas. Eles sugerem que a maioria
das pessoas não avalia as perspectivas da
“máxima utilidade” sugerida pela Teoria da
Utilidade Esperada. Consideremos a seguin-
te situação:
Imagine que o Brasil está se preparando
para o surto de uma cepa mortal da gripe
que está prevista para matar 60.000 pessoas.
Dois programas alternativos para combater
a doença têm sido propostos. Suponha que
as estimativas científicas exatas das conse-
quências dos programas sejam as seguintes:
• Se o programa A for adotado, 20.000
pessoas serão salvas.
• Se o programa B for adotado, há
um terço de probabilidade de que
60 mil pessoas sejam salvas e uma
probabilidade de dois terços de que
nenhuma pessoa será salva.
Qual dos dois programas você escolheria?
Suponha agora que dois programas al-
ternativos para combater a doença tenham
sido propostos. Suponha que as estimativas
científicas exatas das consequências dos pro-
gramas sejam as seguintes:

• Se o programa C for adotado, 40.000
pessoas vão morrer.
• Se o programa D for adotado, há
uma probabilidade de 33 por cento
de que ninguém irá morrer e uma
probabilidade de 66 por cento de que
todas as 60 mil pessoas vão morrer.
Qual desses dois programas que você
escolheria?
Um estudo científico foi realizado por
Kahneman e Tversky colocando questões
semelhantes para as pessoas. Os resultados
foram realmente interessantes:
• Se o programa A for adotado, 20.000
pessoas serão salvas (72 por cento).
• Se o programa B for adotado, há
um terço de probabilidade de que
60 mil pessoas serão salvas e uma
probabilidade de dois terços que
nenhum pessoa será salva (28 por
cento).
• Se o programa C for adotado, 40.000
pessoas vão morrer (22 por cento).
• Se o programa D for adotado, há
um terço de probabilidade de
que ninguém vai morrer e uma
probabilidade de dois terços de que 60
mil pessoas morrerão (78 por cento).
Os resultados do estudo de Kahneman e
Tversky foram fascinantes. Matematicamente
falando, os programas A e C são idênticos,
tanto quanto os programas B e D também
o são. No entanto, a maioria das pessoas
Pós-Graduação | Unicesumar
31
selecionou os programas A e D, o que é
completamente ilógico do ponto de vista
matemático. O que poderia ter causado essa
quebra na lógica?
A explicação tem a ver com a maneira
como os resultados potenciais estão enqua-
drados. O ponto de referências implícito à
questão é que, se nenhum programa for
adotado, 60 mil pessoas vão morrer. Os resul-
tados dos programas A e B são apresentados
em termos de ganhos, e as pessoas tendem
a fugir de riscos quando se deparam com
oportunidades de ganho – entrevistados
geralmente preferem ter o resultado conhe-
cido em vez de uma aposta (probabilidade).
Os resultados dos programas de C e D
são apresentados em termos de perdas, e
as pessoas tendem a se tornarem mais sus-
cetíveis ao risco quando confrontadas com
a probabilidade de perda, o que demonstra
que os respondentes normalmente preferem
a aposta sobre a certeza de perdas.
A Teoria da Perspectiva postula que as
pessoas avaliam a partir da perspectiva do
status quo sugerido pela forma como um pa-
norama geral lhes é apresentado, e pensam
em cada perspectiva como envolvendo um
ganho, um resultado neutro ou uma perda.
A forma pela qual o problema é levantado
ou definido tem influência na tomada de
decisão, e esta influência denominada de
efeito de enquadramento (o, em inglês,
framing effect) pode conduzir a uma tomada
Avaliação de Projetos
32
de decisão irracional que, consequentemen-
te, gera pouco valor agregado.
A figura a seguir ilustra como a definição
Ponto A
Perdas
Região de
Perdas
Preferência ao
Risco =
Ponto B
Inferior
Figura 5: O Efeito do Enquadramento da Prospecção no Valor
Fonte: elaborada pelo autor
O
status quo serve como ponto de re-
ferência, que é indicado no gráfico
como o ponto A. Muitas escolhas
envolvem decisões entre manter o status quo
ou aceitar uma alternativa a ele. Uma vez que
as perspectivas são avaliadas em relação ao
status quo, os ganhos serão avaliados com
cautela, de um ponto de vista de aversão ao
risco, enquanto que as perdas serão avaliadas
de uma perspectiva afeta o valor que é pon-
derado sobre a utilidade dos resultados
esperados.
Região de
Ganhos Aversão ao Risco
Ponto C
Ganhos
VALOR Superior
no campo de preferência ao risco.
No ponto B, mais perdas não levam a
uma grande diminuição no valor, no entanto,
os ganhos comparáveis podem levar a um
grande aumento no valor. A pessoa no ponto
B correrá o risco de pequenas perdas, a fim
de obter benefícios potenciais significativos.
Esta predisposição é chamada de sunk cost,
ou efeito do custo irrecuperável. O Efeito do

custo irrecuperável apresenta dois aspectos
fundamentais: primeiro, as pessoas tendem
a ter um viés de probabilidade excessiva-
mente otimista, em que, depois de fazer um
investimento inicial, a percepção de que o
investimento pagamento de dividendos é
aumentado. Em segundo lugar, os custos ir-
recuperáveis p​​ arecem operar principalmente
naqueles que sentem pessoal responsabilida-
de pelos investimentos que são vistos como
irrecuperáveis.
O sunk cost é muitas vezes é percebi-
do quando são analisadas obras públicas.
Projetos cujos custos crescem de forma des-
controlada são exemplos clássicos, onde os
funcionários públicos se recusam a cancelar
um projeto devido aos grandes investimen-
tos financeiros e políticos feitos, mesmo que
este cancelamento representasse um bene-
fício muito maior para o bem-estar público.
Por outro lado, uma pessoa no ponto C
será relutante em arriscar mesmo se tratando
de pequenas perdas frente a grandes ganhos.
Isso ocorre porque as perdas tendem a apa-
recer maiores do que os ganhos e, portanto,
um tomador de decisão será tendencioso em
favor da manutenção do status quo. Isto é de-
nominado o Endowment Effect, ou aversão
à perda, que explica a relutância das pessoas
em arriscar ativos de seu patrimônio.
O estudo da utilidade e do valor é uma
Pós-Graduação | Unicesumar
33
área fascinante de estudos. O campo da
economia comportamental continua a de-
senvolver novas teorias para explicar como as
pessoas fazem julgamentos de valor de forma
aparentemente irracionais. Obviamente, fica
fácil perceber mesmo por esta breve explana-
ção a importância da compreensão do valor,
e torna-se claro perceber como o entendi-
mento de valor é um processo desafiador.
valor para o cliente
O conceito de valor para o cliente é estabe-
lecido sobre a ideia de que as pessoas ou
organizações realizam suas decisões de in-
vestimento ou compra com base na relação
entre preço e desempenho. O princípio fun-
damental nessa decisão é o valor total ou,
fundamentalmente, a seguinte questão: o
cliente está obtendo o máximo pelo seu
dinheiro? As duas variáveis ​​são aquelas de-
terminadas como os principais componentes
do valor: preço global e desempenho global.
O impacto do preço versus desempenho é
muito diferente, dependendo da indústria ou
produtos que estão sendo medidos. O valor
para o cliente é claramente ilustrado através
de um mapa de valor para o cliente, confor-
me figura a seguir.
Avaliação de Projetos
34

Alto Pior Valor

S TO
JU
R
A LO
V
DO
Preço

H A
LIN

Baixo Melhor Valor

Inferior Superior

Desempenho Percebido pelo Consumidor

Figura 6: Mapa de Valor do Consumidor
Fonte: elaborada pelo autor

M
ais uma vez, é importante lembrar
que o valor para o cliente se rela-
ciona diretamente com a função
ou funções que o cliente está tentando ad-
quirir. A linha de valor justo representa os
pontos em que o preço e o desempenho
estão em equilíbrio. Um projeto que fica à
direita da linha (performance superior, preço
mais baixo) seria percebido como o que
oferece “melhor valor” para seu cliente ou
usuário. Por outro lado, aqueles que ficam à
esquerda da linha (desempenho inferior, o
preço mais alto) seriam considerados como
os que oferecem “pior valor”, perdendo a

confiança e/ou uma parte de sua base de
clientes.
O estudo do valor é importante porque
pode nos ajudar a entender melhor como
são realizadas as escolhas entre os forne-
cedores concorrentes de bens e serviços.
Quando consideramos a gestão de proje-
tos, percebemos profunda relação entre a
determinação do escopo, o interesse dos
stakeholders, o envolvimento do patroci-
nador e os resultados esperados. O PMBoK
(Project Managemente Book of Knowledgde),
o Livro de Conhecimentos do Gerenciamento
de Projetos, do Project Management Institute,
em sua quinta edição publicada em 2013,
trata ainda com maior detalhamento da ne-
cessidade de planejamento anterior a cada
etapa a ser desenvolvida em um projeto. A
determinação da entrega daquilo que o pa-
trocinador precisa nem sempre é exatamente
aquilo que ele pede.
Com isto queremos dizer que, ao de-
terminarmos o escopo, este, se alcançado,
apenas produzirá o benefício desejado pelo
patrocinador se sua definição considerou,
desde o planejamento até a execução, o valor
ou benefício desejado.
Em última análise, o sucesso de uma
Pós-Graduação | Unicesumar
35
organização depende de quão bem ele sa-
tisfaz as necessidades dos seus clientes, e
por consequência um projeto terá sucesso
quão bem este satisfizer as necessidades e,
se possível, os interesses dos patrocinadores
e stakeholders envolvidos. O principal crité-
rio para medir isso é valor. Uma organização
deve se esforçar para ver o valor através dos
olhos de seus clientes. Uma vez que a organi-
zação tenha atendido a essa primeira etapa,
estará em melhor posição para:
• Compreender o que os clientes
realmente reconhecem de valor
pelos investimentos realizados em
instalações, produtos e serviços.
• Medir e comunicar valor ao cliente.
• Priorizar o que o cliente deseja como
valor e provê-lo.
• Reter clientes já existentes (o custo de
encontrar um novo é geralmente de
cinco a dez vezes mais alto do que a
manutenção de um cliente existente).
• Converter clientes desconhecidos em
conhecidos.
• Criar uma vantagem competitiva
através do desenvolvimento de um
projeto ou uma organização focada no
cliente.
Avaliação de Projetos
36
razões
para um baixo valor
V
alor parece ser algo que a maioria
das organizações se esforça para
entregar em seus produtos e servi-
ços para o cliente, no entanto, raramente é
o melhor valor alcançado. Por que isso acon-
tece? Existem muitas razões pelas quais os
esforços de uma organização resultam em
menos do que o valor ideal. Algumas das
mais comuns são as seguintes:
• Foco em valor interno ao invés de valor
para o cliente.
• Comunicação pobre ou falta de
consenso no desenvolvimento de
escopo do projeto.
• Alterações nas necessidades do cliente
ou desejos.
• Padrões de design desatualizados ou
mudança de tecnologia.
• Suposições incorretas com base em
informações pobres.
• Fixação em conceitos de design
anteriores.
• Circunstâncias temporárias.
• Certezas honestas e equivocadas.
• Hábitos e atitudes.
Os três primeiros itens desta relação são
os principais contribuintes para a deter-
minação de um baixo valor. O primeiro é
de natureza universal e se relaciona com
praticamente todas as organizações, inde-
pendentemente de eles estarem envolvidos
com projetos, produtos, serviços ou insta-
lações. O segundo e o terceiro aplicam-se
principalmente a empresas e organiza-
ções envolvidas no desenvolvimento de
instalações e serviços. Novamente perce-
bemos a profunda relação entre a correta
e acurada determinação de escopo de um
projeto com aquilo que produzirá real valor
no projeto.

foco em valor interno ao
invés de valor para o cliente
C
onsidere a seguinte afirmação: “As
organizações devem focar primei-
ro nos projetos, produtos e serviços
que elas fornecem”. Você estaria inclinado(a)
a concordar ou discordar? Embora isso possa
parecer uma afirmação razoável, muitas em-
presas e organizações colocam as medições
internas de valor de seus produtos e serviços
à frente de seus clientes. Às vezes, isso pode
levar a consequências negativas.
Basear as decisões importantes relacio-
nadas ao desenvolvimento de projetos ou
produtos em valores derivados internamen-
te pode produzir resultados desastrosos para
uma organização em nível individual, ou,
como no caso da indústria automobilística
dos EUA, a todo um segmento de negócios.
Ao longo das últimas décadas, as montado-
ras ficaram focadas apenas nas medições de
valor interno. A fim de minimizar os custos
de design e produzir uma maior variedade
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37
de modelos em um curto período de tempo,
elas ampliaram “plataformas”, modificando o
design de carrocerias, mas deixando a estru-
tura básica inalterada nos novos modelos.
O problema é que os clientes não querem
mais carros iguais, e o excessivo volume de
modelos em um curto período de tempo
acabou por gerar designs com pouca diferen-
ciação. Os consumidores queriam modelos
com características únicas que captassem a
imaginação e tornassem fácil a diferencia-
ção entre os modelos. Enquanto as empresas
cumpriram as suas metas internas, eles per-
deram a diferenciação de seus produtos,
resultando em confusão entre os consumido-
res, o que literalmente entregou seu mercado
a montadoras estrangeiras.
Durante anos, Detroit erroneamente via
os tipos de produtos como os segmentos de
mercado. Carros foram classificados como su-
percompactos, compactos, sedans, peruas
Avaliação de Projetos
38
etc., mas nenhum consumidor nunca saiu de
casa apaixonado para comprar uma perua.
Segmentos são grupos de clientes, e não
produtos.
Poucas empresas utilizam o valor do
cliente como um parâmetro na gestão do seu
portfólio. Em seu livro Liderança de Produtos,
Robert Cooper descobriu que quase 90
comunicação pobre ou falta de consenso
no desenvolvimento de escopo do projeto
A
maioria dos projetos, especialmente
aqueles que lidam com instalações
e processos de gestão, envolve múl-
tiplas partes interessadas. Em nenhum lugar
isso é mais evidente do que nas organizações
públicas, onde normalmente há uma série
de entidades regionais e locais do governo,
agências reguladoras, interesses especiais e
grupos de cidadãos envolvidos no proces-
so de desenvolvimento do projeto. Muitas
vezes, essas partes interessadas manterão po-
sições radicalmente diferentes com relação
à importância dos objetivos de um projeto.
Normalmente, a parte interessada dominante
(normalmente o “dono” do projeto) irá colocar
seus objetivos à frente de todos os outros,
o que muitas vezes não são alinhados com
por cento das trinta e cinco empresas que
estudou não incluem o valor do cliente no
seu processo de gestão de carteiras.
Os poucos que o fizeram ainda pareciam
agir considerando que tal ação implicava em
adicionar apenas um atrativo ao projeto em
estudo, ao invés de considerá-lo fator primor-
dial na concepção e análise.
o cliente ou usuário. Esse viés muitas vezes
leva ao desenvolvimento de um escopo do
projeto que não irá otimizar o valor para
todos os stakeholders.
Relacionados a este fenômeno vincu-
la-se o tipo de estrutura de comunicação
ainda mais difundida na maioria das organi-
zações, que ocorre essencialmente em mão
única. Em uma estrutura a comunicação de
mão única, a informação flui essencialmen-
te de cima para baixo. Isto é especialmente
verdade para a maior parte das estruturas de
empresas públicas e muitas outras que são
funcionais ou departamentais por natureza.
A figura a seguir ilustra a estrutura organiza-
cional e o modelo funcional de comunicação
associado.
 Pós-Graduação | Unicesumar
39

Diretor

Gerente A Gerente B Gerente C

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe

Estrutura de uma Organização Funcional

A

B F

C E
D

Modelo de Comunicação de Mão Única

Figura 7: Estrutura de uma Organização Funcional e o Modelo de Comunicação de Mão Única
Fonte: elaborada pelo autor

A B
Facilitador

Membro da Membro da
Equipe Equipe

F C

Membro da Membro da
Equipe Equipe

Membro da
E D
Equipe

Estrutura de Organização em Equipe Modelo de Comunicação Multidirecional

Figura 8: Estrutura de Organização em Equipes e Modelo de Comunicação Multidirecional
Fonte: elaborada pelo autor
Avaliação de Projetos
40
Sob essa estrutura, a maior parte da comuni-
cação segue em uma direção, dos escalões
superiores da administração para baixo
através da hierarquia. Assim como um exér-
cito que faz uso deste modelo, é mais fácil
manter o controle sobre a organização na rea-
lização de objetivos, especialmente naqueles
muito amplos. No entanto, são poucas as
oportunidades de resposta ou comunicação
de retorno, e, como resultado, a probabili-
dade é que a informação recebida pelas
camadas mais baixas será mal compreendi-
da ou mesmo mal interpretada. Além disso,
esse modelo tende a sufocar a crítica cons-
trutiva e feedback, que são essenciais para a
inovação e melhoria.
A VM utiliza uma estrutura organizacio-
nal funcional cruzada. Uma das vantagens
principais desta estrutura é que ela utiliza
uma comunicação completamente diferen-
te, conforme pode ser percebido na figura
acima. Em um modelo de comunicação mul-
tidirecional, as informações fluem livremente
entre todos os participantes. Isso é muito
mais favorável à inovação e melhoria. A figura
anterior ilustra esta estrutura organizacional
e seu modelo de comunicação.
Para que essa estrutura seja eficaz, um
habilidoso e objetivo gerente de projetos
com compreensão da metodologia de VM
precisa fornecer orientação e estrutura, per-
mitindo o livre fluxo de informações entre
os membros. Obviamente, as comunicações
que fluem livremente entre os membros são
aquelas elencadas no desenvolvimento do
projeto, indicando quem fala o que com qual
interessado e com que frequência isto ocorre.
Longe de uma confusão e disseminação ir-
restrita da informação, o que se estabelece
aqui é que os agentes envolvidos tratarão li-
vremente sobre todos os assuntos indicados
e considerados essenciais para o desempe-
nho de suas funções ou do interessado.
A aplicação da VM dentro do contexto de
um estudo de valor é um esforço intenso e
concentrado, onde os membros da equipe de
valor, a equipe do projeto, o proprietário e o
usuário representantes se reúnem na mesma
sala, como uma única equipe que possui um
único objetivo, que é melhorar o valor do
projeto. Além disso, as técnicas de VM apli-
cadas em cada etapa reúnem, organizam e
desenvolvem a informação sobre o projeto,
tirando conclusões significativas a partir dele
através da aplicação de análise de funções e
métricas de valor, e promovem a comunica-
ção direta entre os membros da equipe por
meio de um processo de consenso.

alterações nas necessidades
ou desejos do cliente
M
udanças nas necessidades dos
clientes ou desejos podem ocorrer
dentro de um período de tempo re-
lativamente curto, muitas vezes bem debaixo
do nariz de uma equipe de projeto. Exemplos
desse fenômeno são abundantes em pratica-
mente todos os tipos de projetos. Mesmo na
concepção e desenvolvimento de instalações,
os requisitos dos utilizadores podem mudar
rapidamente. No que diz respeito a instalações
públicas, por exemplo, a excessiva demora na
entrega do projeto e o crescimento popula-
cional podem tornar os critérios do projeto
original obsoletos pelo tempo que o projeto
levará para estar pronto para a construção.
Muitos departamentos de transpor-
te lutam com a questão de melhorias de
rodovias, normalmente em total descom-
passo entre as demandas de crescimento
dos padrões de tráfego e a capacidade de
ofertar adequadamente estes serviços. O
escopo do projeto não pode manter o ritmo
com a mudança de escopo do problema e,
portanto, se torna incapaz de satisfazer as
Pós-Graduação | Unicesumar
41
necessidades dos usuários no momento da
entrega do projeto.
A VM pode ser utilizada para acelerar
o processo de entrega do projeto, reunin-
do os participantes do projeto, que muitas
vezes possuem diferentes desejos e neces-
sidades em relação ao resultado do projeto,
e ajudando-os a ver o quadro mais amplo. A
chave para fazer isso é transformar as ques-
tões organizacionais e técnicas complexas
em pontos mais simples, em elementos de
fácil compreensão e identificar as suas re-
lações no contexto da estrutura do projeto
total. Além disso, a aplicação dos proces-
sos de análise de funções e métricas de
valor irá fornecer um meio para identifi-
car e definir as questões incompletas, ou
riscos e objetivos ignorados pelo projeto.
Com um projeto bem definido no início, o
esforço de projeto pode ser melhor focado
e a entrega do projeto acelerada, proporcio-
nando assim um melhor valor por atender
às necessidades tão rapidamente quanto
possível for.
Avaliação de Projetos
42
padrões de design desatualizados
ou mudança de tecnologia
N
o mundo de hoje, a mudança tecno-
lógica é algo normal (até hoje ainda
fico me questionando o que fazer
com os dois discman que estão enfiados
em gavetas de meu escritório). Uma tecno-
logia, por mais revolucionária que seja, tem
tempo de validade e manter-se atualizado
quanto ao momento de mudança de tec-
nologia pode significar algo mais do que
simplesmente um modismo, mas algo como
a morte ou vida de um projeto ou de uma
organização inteira.
Apesar disso, as organizações ainda estão
propensas a manter padrões ultrapassa-
dos ou se apoiando em tecnologia antiga.
suposições incorretas com
base em informações pobres
A
básica falta de informação pode
levar a algumas decisões incrivel-
mente ruins. Os livros de história
estão cheios de inúmeros exemplos de
Grande parte dessa resistência está enraiza-
da na crença de que as novas tecnologias
não são comprovadas e inerentemente de-
feituosas. Com essa linha de pensamento,
os indivíduos e as organizações podem ra-
pidamente ficar para trás dos concorrentes.
Alguns exemplos relevantes são:
Estudos de valor são iniciados por uma
organização sob a premissa de que a inova-
ção é necessária a fim de melhorar o valor. À
luz disto, a VM fornece um excelente veículo
para apresentar as ideias e tecnologias em
desenvolvimento, desafiando as normas de
ontem, dentro de um ambiente que é pro-
pício para a introspecção e consideração.
grandes líderes e pensadores do mundo
fazendo suposições equivocadas com
base em dados de má qualidade ou
desatualizados.
 Pós-Graduação | Unicesumar
43

Em um projeto para uma de valor do percurso desse com um número de indivídu-

nova unidade de rodovia,
quatro opções potenciais
de alinhamento foram ini-
cialmente desenvolvidas.
Três desses dividiam a área
das zonas de charco (ou
alagadas) de acordo com a
documentação do projeto,
que tinha menos de um ano
de idade. Com base nessas
informações, a equipe do
projeto selecionou a opção
de alinhamento que evitava
essas áreas devido a preo-
cupações relacionadas com
a obtenção de licenças am-
bientais das agências regu-
ladoras. Durante o estudo
projeto, a equipe observou
que o valor das três opções
de trajeto havia sido elimina-
do da avaliação, uma vez que
estas eram afetadas pela área
alagada. Além disso, estas
três opções de alinhamento
ofereciam inúmeras vanta-
gens significativas quando
comparadas ao trajeto sele-
cionado. À luz disso, a equipe
de análise de valor agregado
decidiu continuar a investi-
gar a natureza das zonas de
charco afetadas para ver se
poderia haver maneiras de
mitigar os impactos.
Depois de entrar em contato
os que tinham conhecimen-
to de primeira mão da área,
uma descoberta surpreen-
dente ocorreu: as zonas de
charco já não existiam mais!
Aparentemente, as áreas
alagadas foram resultado
de liberação de excesso de
águas de uma estação de
tratamento de águas nas
proximidades. À luz desses
resultados, as três opções
de alinhamento que tinham
sido previamente eliminadas
instantaneamente tornaram-
se opções viáveis.

O que é uma boa informação hoje muitas
vezes pode tornar-se uma péssima informa-
ção amanhã. As condições podem mudar
rapidamente e sem o nosso conhecimento,
como era o caso no exemplo anterior. A esse
respeito, uma análise adequada do valor refle-
tirá a qualidade da informação ofertada para
o desenvolvimento desta própria análise.
Todos os projetos geralmente começam
com uma série de pressupostos básicos.
Muitas vezes, conforme os projetos avançam,
esses pressupostos podem converter-se em
“critérios”, “requerimentos” não questionados.
Estudos de valor fornecem uma maneira
estruturada para questionar suposições ori-
ginais, identificando seus custos e impactos
no desempenho, substituindo ou questio-
nando-os com fatos.
Avaliação de Projetos
44
fixação em conceitos de design anteriores
H
á uma tendência natural nos seres
humanos para resistir à mudança,
especialmente em relação às so-
luções de longa data que parecem estar
funcionando muito bem. “Em time que está
ganhando, não se mexe!” deve ter saltado à
sua memória ao ler as primeiras linhas deste
tópico. Estamos todos familiarizados com este
mantra. Enquanto há um senso comum de
inegável aceitação a esta frase, não devemos
deixá-lo constranger nossa criatividade e o
desejo de encontrar uma solução que pode
funciona melhor.
O notável geólogo americano Thomas C.
Chamberlin (1843-1928) abordou esse con-
ceito que se aplica à execução do método
científico. Ele observou que houve uma forte
tendência entre os cientistas e pesquisadores
em seu desejo de chegar a uma interpreta-
ção ou explicação, que normalmente levou
a uma interpretação preliminar com base
em um exame inicial de um único exemplo
ou caso. Ele percebeu que essa tentativa de
explicação, como tal, não era uma ameaça
à objetividade, mas se ele começou acre-
ditado como confiável sem maiores testes,
poderia cegar-nos para outras possibilida-
des que foram ignoradas à primeira vista.
Essa explicação prematura pode se tornar
uma teoria experimental e, em seguida, uma
teoria dominante, e, posteriormente, a nossa
investigação torna-se focada em confirmar
aquela teoria dominante. O resultado é uma
cegueira à evidência que refuta a teoria do-
minante ou apoia uma explicação alternativa.
Se, e apenas se, a hipótese de tentativa ori-
ginal for eventualmente correta, a nossa
investigação leva a qualquer contribuição
significativa para o conhecimento.
Através destas observações, Chamberlin
(1843 - 1928) desenvolveu o método de múl-
tiplas hipóteses de trabalho que envolve o
desenvolvimento, antes da pesquisa, de várias
hipóteses que podem explicar o fenômeno a
ser estudado. Muitas dessas hipóteses serão
contraditórias, de modo que alguns, se não
todos, irão revelar-se falsos. No entanto, o
desenvolvimento de várias hipóteses antes
da investigação nos permite evitar a armadi-
lha da hipótese de decisão e, portanto, torna
mais provável que a nossa pesquisa possa
levar a resultados significativos. Através desta
abordagem, todas as possíveis explicações
para o fenômeno a ser estudado podem ser
consideradas com a mente aberta, incluindo
a possibilidade de que nenhuma das explica-
ções ou soluções seja viável e a possibilidade
de explicação de algo novo possa surgir.
Como no caso do primeiro exemplo, “em
time que está ganhando, não se mexe”, as
observações de Chamberlin são bastante re-
levantes. Geralmente, há uma fixação com a
solução existente ou modo de fazer as coisas.
Isto pode inibir o potencial para a melhoria
do valor.
O processo de VM ajuda a resolver este

problema, uma vez que as alternativas
estão livres para ser desenvolvidas, inclu-
sive desafiando status quo. Os benefícios
e os riscos associados com a mudança são
circunstâncias temporárias
C
ircunstâncias temporárias surgem
em resposta a uma interrupção do
fluxo de trabalho habitual e pode
manifestar-se de várias maneiras, tais como
a falta de um determinado material ou um
problema de produção inesperado. Quando
estas circunstâncias surgem, invariavelmen-
te, a solução será desenvolvida como uma
medida paliativa. Geralmente, a forma de
contornar é mais dispendiosa ou demorada,
e a intenção é voltar para o método antigo
certezas honestas e equivocadas
E
ssas podem resultar de condiciona-
mento mental, bem como da pronta
aceitação de uma opinião, de um
boato ou especulação sem justificação ou
verificação. Elas são muitas vezes resultado
da propagação contínua e de longa data
de motivações fracas, conforme citamos
anteriormente. Em seu livro best-seller
Freakonomics, o autor Steven Levitt iden-
tifica uma série de princípios econômicos
Pós-Graduação | Unicesumar
45
quantificados para os tomadores de decisão.
Muitas vezes, é o risco associado a não
mudar que se torna a justificativa convin-
cente para a ação.
tão logo a perturbação cesse. No entanto,
em muitas circunstâncias e, especialmen-
te, dentro de organizações maiores, há uma
tendência a ignorar essas soluções rápidas
como temporárias, e a mudança de volta às
operações normais nunca acontece.
A comunicação que ocorre durante um
estudo de valor dentro da equipe multidis-
ciplinar que aplica a metodologia do valor
ajuda a trazer à tona essas questões e fornece
um meio de corrigir a situação.
subjacentes, os quais ele discute longamen-
te. Dois deles se encaixam muito bem com
a noção de “crenças honestas e equivoca-
das”. Esses são:
1. A sabedoria popular está muitas
vezes errada. É algo normalmente
aceito no Brasil que o dinheiro ganha
eleições. Basta olhar para a eleição
presidencial de 2010 para confirmar
isso, certo? Os gastos declarados
Avaliação de Projetos
46
na campanha presidencial daquele
ano totalizaram quase meio bilhão
de reais. A candidata do governo,
cujo apoio de imagem e máquina
governamental foi essencial no
processo, ainda que seu orçamento
estivesse alguns poucos milhões
atrás do principal adversário político.
Com base na análise dos dados
apresentados no Freakonomics, um
candidato vencedor pode cortar
seus gastos em 50 por cento e
perder apenas 1 por cento dos votos,
enquanto um candidato perdedor
que duplica seus gastos pode
igualmente esperar para pegar um
por cento a mais de votos.
2. Peritos usam sua vantagem
informacional para atender a seus
próprios interesses. Aqui, Levitt
mostra como os especialistas podem
facilmente explorar a nossa confiança
e nos levam a acreditar que eles
estão trabalhando a nosso favor
ao invés de si mesmos. Agentes
imobiliários costumam trabalhar
para uma comissão da venda total
de um imóvel. É lógico que os seus
interesses estão em linha com os
seus clientes, e quanto maior o valor
da venda obtido pelo corretor em
uma propriedade de um cliente, mais
dinheiro ganhará.
No entanto, como Levitt mostra, os dados
pintam um quadro muito diferente. O corre-
tor de imóveis ganha aproximadamente 3%
por cento do valor da venda das casas ven-
didas. Isso é, algo em torno de nove mil reais
sobre a venda de uma casa de 300 mil reais.
Onde o uso da informação privilegiada entra?
Veja que, se o cliente vendedor insistir em uma
venda do imóvel pelo valor de R$330 mil, este
adicional de trinta mil significa muito para ele:
dez por cento a mais, e dá pra se fazer muita
coisa com essa soma de dinheiro. A lógica
comum é que, se vender por este preço, o
agente também receberá maior comissão.
Na realidade, o que se percebe é outra
coisa, já que o esforço necessário para vender
o mesmo imóvel por um preço maior exigirá
mais tempo, recursos, contatos, enfim, o be-
nefício percebido diminui conforme a venda
não é efetivada, mesmo que este seja três
por cento do valor mais alto: R$9.900. Chega
um momento em que o vendedor pondera
que esperar tanto e investir muito mais para
ganhar apenas novecentos reais não vale
a pena, o que o leva a solicitar uma baixa
de preço ao vendedor. Uma venda facilita-
da torna a comissão de nove mil reais muito
mais próxima, ao custo de novecentos reais
para o agente imobiliário, mas TRINTA MIL
REAIS para o vendedor da casa.
A aplicação da Metodologia do Valor faci-
lita desafiar tais crenças com fatos verdadeiros
e ajuda a dissipá-los através do desenvol-
vimento de alternativas que poderiam ser
ignoradas sem análise e quantificação dos
benefícios no ambiente atual. Através do foco
da VM no usuário, equívocos, como os acima
identificados, podem ser revelados e estraté-
gias desenvolvidas para enfrentá-los.

hábitos e atitudes
H
ábitos e atitudes são desenvolvidos
por indivíduos ao longo de suas
vidas. Esta forma enraizada de com-
portamento pode levar a um grau terrível de
ignorância no que diz respeito à tomada de
decisões que conduzem a um bom valor. Há
uma série de camadas de hábitos e atitudes
que todos nós possuímos relacionados com
a nossa cultura, religião, profissão e estilos de
vida. Enquanto muitos de nossos hábitos e
atitudes são bastante positivos, eles também
podem criar pontos cegos em relação à nossa
capacidade de tomar decisões de alto valor
agregado no local de trabalho. As empre-
sas muitas vezes entram em apuros quando
a motivação de lucro – que está enraizado
na cultura corporativa – assume o controle
absoluto.
Hábitos e atitudes representam o maior
obstáculo para alcançar um bom valor. Um
pensamento habitual pode ser extrema-
mente difícil de superar. Se você perguntar
a alguém repetidamente “Por que você faz
assim?”, Geralmente pela terceira vez, eles
vão responder: “Porque esse é o jeito que eu
sempre fiz isso!” Esta resposta por vir até mais
rápido no local de trabalho.
Lembro-me de uma anedota sobre
hábitos que meu pai contava quando tinha
oportunidade ao proferir seus sermões.
Contava que uma jovem via que sua mãe, ao
cozinhar, sempre tirava a ponta de um pedaço
de carne. Ao questioná-la a razão de fazer
Pós-Graduação | Unicesumar
47
assim, sua mãe respondia que assim ficava
mais gostosa a carne, e que havia aprendido
isto com a avó da jovem. Não muito satisfeita
e ainda muito curiosa, na primeira oportu-
nidade que foi possível, viu a vó fazendo a
mesma coisa: cortando uma parte da carne
e colocando a maior parte na panela. Com
um grande sorriso, perguntou à querida vovó
como cortar aquele pedaço deixaria a carne
mais saborosa. Qual o espanto da avó pela
curiosidade da jovem... “Mais saborosa? Não,
só corto a carne porque o pedaço que seu
avô sempre compra é muito grande para pôr
na panela...”
As pessoas executam tarefas o tempo
todo sem realmente pensar sobre elas ou
saber por que estão as fazendo. Se elas pa-
rassem para perguntar coisas como: “Por que
estamos a apresentar estes relatórios?” ou “por
que tanto a contabilidade quanto as compras
precisam aprovar essa requisição?” Abaixo
segue bons exemplos de hábitos e atitudes
de comportamento que influenciam no am-
biente de trabalho: Nós fizemos isso dessa
maneira em nosso último trabalho.
• Nós fizemos isso dessa maneira em
nosso último trabalho.
• Isto se desvia dos procedimentos
padrão.
• Nós nunca fizemos isso antes.
• Isto vai criar um precedente.
• É muito arriscado.
• A administração não vai gostar.
Avaliação de Projetos
48

• Não foi testado. vida, no entanto, a sua própria natureza reflete

• Isto não está em conformidade com a
política da empresa.
• A matriz nunca vai aprovar isto.
As respostas acima identificadas representam
obstáculos à mudança com base em formas
habituais de fazer as coisas. É importante re-
conhecê-las pelo que são e não deixá-los
entrar no caminho da inovação. Lembre-se,
os hábitos são uma parte necessária da nossa
ausência de ponderação. A melhor maneira de
superar o pensamento habitual é conscienti-
zar as pessoas sobre o que elas estão dizendo
e, para em seguida, levá-las a pensar sobre
isso. As pessoas geralmente não são cons-
cientes de que suas respostas habituais estão
enraizadas tão profundamente e, uma vez
que as raízes são expostas pelo que elas são,
estas estão mais aptas a aceitar as alterações.

O efeito dos custos irrecu-
peráveis, ou sunk costs, é
um aspecto a se considerar
quando da análise de proje-
tos. Como exemplo, lembre-
se do escândalo envolven-
do a construção do Tribunal
Regional do Trabalho – TRT,
nos anos 90. Naquela época,
vieram à tona as extravagân-
cias do presidente do TRT, o
então juiz Nicolau dos Santos
Neto, vulgo Lalau, cuja ges-
tão consumiu R$263,9 mi-
lhões de 1992 a 1998, quan-
do a obra foi paralisada por
decisão da Justiça Federal.
Um artigo a este respeito
pode esclarecer e fundamen-
tar melhor a análise que foi
realizada para decidir o desti-
no da obra. Veja o que Márcio
Chalegre Coimbra escreveu
em outubro de 2000 (<http://
jus.com.br/artigos/1884/
trt-de-sao-paulo-terminar
-a-obra>). O desvio de re-
cursos, algo dimensionado
em torno de R$169 milhões
naquela época, ocorreu com
a conivência de pessoas fí-
sicas, jurídicas, funcionários
públicos, e há pouco tempo
o presidente do grupo OK,
senador da república cassa-
do, Luiz Estevão, fez acordo
com a Advocacia Geral da
União, propondo devolver
aos cofres públicos a soma
de R$468 milhões, em 96
parcelas, ou como foi alarde-
ado, algo em torno de 10%
de seu patrimônio.
Este é o pano de fundo para
entender como os custos ir-
recuperáveis são considera-
dos quando da decisão de
continuar ou paralisar um
projeto ou uma obra. Cen-
tenas de outros milhões de
reais foram dispendidos para
concluir a construção do TRT
em São Paulo, elevando ain-
da mais os custos envolvidos
e tornando obviamente mais
lenta e difícil a recuperação
deste investimento. Ainda
assim, optou-se por concluí
-lo mesmo diante de custos
políticos, sociais e repercus-
são pública de uma obra fa-
raônica inacabada.
 Pós-Graduação | Unicesumar
49

considerações finais

Desenvolver uma compreensão básica de valor não é

essencial apenas para o especialista na metodologia de
valor, mas para todos os indivíduos e organizações en-
volvidas na criação e entrega de produtos, instalações
ou serviços. É realmente surpreendente que tão pouco
seja entendido sobre a natureza do valor quando tanto
depende da garantia de que um bom valor seja alcan-
çado. Em última análise, é o cliente ou usuário final que
vai decidir o valor, e não a organização.
Avaliação de Projetos
50

atividades de autoestudo

1. Enumere cinco situações neste ano pelas quais você passou, em que fez as coisas
por impulso, ou seja, sem qualquer questionamento sobre as razões de agir daquela
maneira.

1.

2.

3.

4.

5.

2. Pondere agora sobre estes fatos e desenvolva duas alternativas conscientes para
elas. Não considere outros aspectos quaisquer, como custos etc.

1 A) 1 B)

2 A) 2 B)

3 A) 3 B)

4 A) 4 B)

5 A) 5 B)
 Pós-Graduação | Unicesumar
51

Livro
Título: Análise de Valor Agregado – Revolucionando o Gerenciamento de Prazos e Custos
Autor: Ricardo Vargas
Editora: Brasport
Sinopse: quinta edição do mais atual e completo livro sobre análise de valor agregado
(Earned Value Analysis), uma das ferramentas de avaliação e gerenciamento de proje-
tos mais utilizada no mundo e em todos os contratos do governo norte-americano. O
livro aborda desde conceitos básicos até a viabilidade da ferramenta em projetos es-
pecíficos, incluindo um capítulo sobre o uso do Microsoft Project 2010 na análise de
valor agregado.
 2 DESENVOLVENDO UM PLANO DE TRABALHO
CONFORME METODOLOGIA DO VALOR

Professor Dr. Daniel Eduardo dos Santos

Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará
nesta unidade:
• O Plano de Trabalho da Metodologia do Valor
• Preparação
Objetivos de Aprendizagem • Informações
• Reconhecer e distinguir as etapas que compõem a • Função
Metodologia do Valor (VM). • Especulação
• Estruturar ações de análise de projeto conforme VM. • Avaliação
O método prático da metodologia de valor desenvolve uma hipó-
tese científica (solução) ou, em alguns casos, múltiplas hipóteses de
trabalho. O Plano de Trabalho dedica uma fase inteira para a criação
de ideias que irão abranger as funções. Há uma clara e deliberada
separação do processo criativo (imaginação) da análise (julgamen-
to pelo conhecimento e experiência).

Desde a criação do Plano de Trabalho básico, uma infinidade de

variações foram desenvolvidas para atender às necessidades e exi-
gências específicas dos indivíduos e organizações aplicando a VM.
Qualquer Plano de Cargos que não inclui tais etapas, e na mesma
ordem relativa, como veremos a seguir, não está aplicando corre-
tamente a Metodologia de Valor.
Avaliação de Projetos
54

o plano de trabalho
da metodologia
do valor

O
bserve que o Plano de Trabalho que está
sendo apresentado neste livro é com-
posto por oito fases abaixo identificadas.
Trataremos da primeira até a quinta fase (Preparação
a Avaliação) nesta unidade, e as demais restarão para
discussão na Unidade III.
1. Preparação
2. Informações
3. Função
4. Especulação
5. Avaliação
6. Desenvolvimento
7. Apresentação
8. Implementação
 Pós-Graduação | Unicesumar
55

O moderno Plano de Trabalho VM é ilustrado na figura a seguir.

Preparação Desenvolvimento Apresentação

Informação Avaliação Implementação

Função Especulação

Figura 9: Plano de Trabalho da Metodologia de Valor

Fonte: elaborada pelo autor

Normalmente, a fase de preparação é realizada antes do estudo de valor, e a fase de execu-

ção ou implementação é realizada após o estudo de valor.
Avaliação de Projetos
56

ra
s à ob
m ão

preparação
P
reparação completa é fator crítico para
o sucesso de qualquer estudo de valor.
A primeira parte dessa preparação é
identificar qual projeto está sendo estuda-
do e quando será estudado. Uma variedade
de técnicas podem ser utilizadas para sele-
cionar os melhores projetos para estudar e
identificar o timing correto para o estudo de
valor em relação ao ciclo de vida do projeto.
Um nível básico de compreensão é al-
cançado pelo ajuntamento e revisão da
informação apropriada antes de iniciar um
estudo. Dependendo do tipo de estudo, as
informações necessárias podem sofrer va-
riação. No entanto, em todos os estudos das
necessidades e objetivos do projeto, os atri-
butos e requisitos de desempenho devem ser
compreendidos, objetivos específicos devem
ser definidos, e custos atuais devem ser reu-
nidos e organizados.
Um dos passos fundamentais no cum-
primento desses requisitos é a realização
de uma reunião de análise para organizar
e planejar o estudo de valor. Esta reunião
geralmente inclui o especialista de valor, o
gerente do projeto, a equipe do projeto, as
partes interessadas e, em alguns casos, os
demais membros da equipe de valor. Este
encontro vai resultar em um estudo de valor
bem definido e irá identificar metas, objeti-
vos, suposições e restrições.
A fase de preparação apresenta os
Pós-Graduação | Unicesumar
57
seguintes passos:
• Identificar os projetos de estudo de
valor
• Identificar o momento do estudo de
valor
• Realizar uma reunião pré-estudo
Cada uma dessas etapas será abordada
a seguir.
Identificar o projeto ou
parte de um projeto
Identificar o projeto certo ou partes de
um projeto (se for de tamanho, custo ou
complexidade considerável) é o primeiro
desafio na preparação para um estudo de
valor. Na maioria dos casos, a necessidade
de um estudo de valor em um projeto es-
pecífico será óbvia.
Em grandes organizações, normalmen-
te os recursos são limitados para realizar os
estudos de valor, ou ainda existem muitos
projetos potenciais para se escolher. Em
ambos os casos, pode ser necessário dar
atenção na seleção de projetos que irão pro-
piciar melhor retorno sobre o investimento.
Nas situações descritas acima, um pro-
grama para estimular a geração de itens para
estudos de valor é essencial, principalmente
durante as fases iniciais de um programa de
gestão de valor. Conforme as pessoas ficam
mais familiarizadas com a VM e seus benefí-
cios, a geração e obtenção de boas áreas de
estudo se tornam algo quase automático,
Avaliação de Projetos
58
tornando os métodos formais de geração
menos essenciais.
Estudos têm mostrado que é a equipe do
projeto que tem de longe o maior impacto
sobre o custo do ciclo de vida total de um
projeto. O proprietário também tem um
impacto significativo sobre os custos, ele es-
tabelece os requisitos que se tornam a base
para os esforços da equipe de desenvolvi-
mento do projeto. Entre eles, o proprietário
e a equipe do projeto estabelecerão cerca
de 70 por cento do custo do ciclo de vida
total do projeto até o final da fase de pla-
nejamento do projeto. Assim, é evidente
que uma análise da VM feita durante a fase
de planejamento tem um enorme poten-
cial para melhorar o desempenho e reduzir
custos. Nessa fase do projeto, o esforço da
VM pode ajudar o proprietário no estabele-
cimento de suas verdadeiras necessidades.
Isto requer uma compreensão completa da
função básica a ser executada pelo projeto.
O diálogo entre o especialista de valor, o pro-
prietário e a equipe do projeto deve visar
profundidade e, uma vez que para a VM nada
é absolutamente verdadeiro ou garantido,
esta questiona tudo e insiste sobre a justi-
ficação de todos os requisitos. A equipe do
projeto deve acolher esse processo, uma vez
que auxilia na compreensão do proprietá-
rio e/ou das verdadeiras necessidades do
usuário, eliminando ainda no processo quais-
quer ambiguidades.
Identificar o momento do
Estudo de Valor
É responsabilidade do gerente de projeto,
ou idealmente do gerente do programa de
valor, assegurar que os estudos de cada
projeto sejam agendados no momento certo.
Isso requer consciência de toda a gestão e do
pessoal de desenvolvimento de projetos dos
benefícios que podem ser alcançados através
do processo de VM, assim como da necessi-
dade de incorporá-los em todas as fases de
desenvolvimento do projeto. Muitas vezes,
os projetos estão bem avançados antes de
estudos de valor serem realizados.
Quando a VM deve ser aplicada a um
projeto? Teoricamente, a VM pode ser apli-
cada a qualquer momento durante o ciclo
de vida de um projeto, desde a concepção
até a conclusão e eventual substituição. De
forma objetiva, podemos considerar que a
VM deve ser aplicada em fases específicas do
desenvolvimento de um projeto a fim de al-
cançar o máximo de resultados.

Alto
Potenciais
Benefícios
Valor
Custo das
Baixo Mudanças
Planejamento Design
Figura 10: Potencial de Melhoria de Valor
Fonte: elaborada pelo autor
A
primeira aplicação do esforço de
VM deve ser feita durante a fase de
planejamento do projeto. Esse é o
ponto do ciclo de vida do projeto onde existe
a máxima flexibilidade para realizar mudan-
ças, sem incorrer em despesas indevidas
em redesign. Conforme o desenvolvimento
do projeto progride, o custo de fazer altera-
ções aumenta até um ponto de não retorno
ser atingido, onde os benefícios potenciais
são dissolvidos pelos custos de redesenho,
reordenamento e reescalonamento. Isto é
mostrado na figura a seguir. Logo no início
Pós-Graduação | Unicesumar
59
Ponto de
Equilíbrio
Compras
da fase de concepção, uma estimativa or-
çamental é produzida, a qual define metas,
requisitos e critérios aplicáveis​​.
Estudos têm mostrado que é a equipe do
projeto que tem, de longe, o maior impacto
sobre o custo do ciclo de vida total de um
projeto. O proprietário também tem um
impacto significativo sobre os custos, uma
vez que estabelece os requisitos e estes se
tornam a base para os esforços da equipe de
desenvolvimento do projeto. Entre o proprie-
tário e a equipe do projeto temos cerca de
70 por cento do custo do ciclo de vida total
Avaliação de Projetos
60
do projeto até o final da fase de planejamen-
to do projeto.
Com o avanço do desenvolvimento
do projeto, desde os estágios conceituais
através dos estágios finais de desenvolvi-
mento, o esforço da VM deve manter o ritmo.
De preferência, o especialista em valor deve
acompanhar cada etapa do projeto, a fim de
fornecer orientação contínua para a equipe
do projeto e garantir que juízos de valor
sejam suficientemente destacados, atrain-
do a atenção do proprietário para decisão. No
mínimo, a análise de VM deve ser realizada
no início da fase de projeto e acompanhada
nas etapas preliminares. Neste ponto, as de-
cisões de desenvolvimento do projeto que
foram feitas permitem um grau razoável de
precisão na determinação dos custos ini-
ciais. Estudos adicionais de VM podem ser
proveitosamente realizados até no máximo
na fase final de desenvolvimento, apesar de
que os elementos que podem ser alterados
sem causar maiores atrasos de cronograma
e despesas de redesenho caros estão sensi-
velmente limitados.
O esforço da VM também pode ser apli-
cado durante a fase de aquisição ou compras
(produção, a construção, ou a aplicação) do
produto. Isto ocorre a partir de duas situações
possíveis: quando um item for identificado
por um estudo de VM anterior, o qual precisa
de mais investigação antes de uma decisão
ser tomada, e quando o empreiteiro, fabrican-
te ou fornecedor identifica as áreas em que
ele ou ela sentem que algo pode ser melho-
rado. Pode surgir a primeira situação, quando,
por exemplo, um item for identificado pelo
esforço de VM durante a fase preliminar de
desenvolvimento do projeto, mas que exige
testes ou pesquisa antes de decisão. Mesmo
depois, com o atraso inerente a um tal proces-
so, pode ser vantajoso para segui-lo quando
o potencial de economia e melhoria são de
grande magnitude. Cláusulas de Incentivo
de Valor fornecem um meio para a partilha
de redução de custos entre os empreiteiros
e proprietários.
Realizar reunião
de pré-estudo
Começar com o pé direito em um estudo
de valor é semelhante a iniciar um novo tra-
balho. Estabelecendo as responsabilidades de
cada participante teremos um esforço bem
coordenado. Isto pode ser melhor tratado em
uma reunião de orientação com o proprie-
tário, a equipe do projeto e o especialista de
valor que irá facilitar o estudo. Nessa reunião,
o especialista de valor deve delinear todo o
processo da Metodologia do Valor. É impor-
tante lembrar que, em muitos casos, esta
será a primeira exposição do proprietário e
da equipe do projeto à Metodologia de Valor.
A equipe do projeto pode ficar perplexa, ao
perceber que o especialista em valor está

avaliando o projeto. Haverá muitos medos
subjacentes e questões que devem ser res-
pondidas nessa sessão.
O que se segue é uma lista de passos que
contribuem para uma reunião de pré-estu-
do de sucesso:
• Coletar informações sobre o projeto.
• Identificar o escopo do projeto,
cronograma e custo.
• Definir os requisitos de desempenho e
atributos – Métricas de Valor.
• Estabelecer metas de estudo de valores
e objetivos.
• Definir escopo do estudo o valor.
• Identificar os participantes do estudo
de valor.
• Definir a agenda do estudo de valor.
• Organizar a logística do estudo de
valor.
É importante ter os dados necessários dis-
poníveis antes do início do estudo, a fim de
economizar tempo e esforço. Esses dados são
normalmente adquiridos pelo especialista
em valor e dado aos membros da equipe de
valor para a revisão antes da primeira reunião
da equipe.
A informação acima identificada irá
fornecer ao especialista de valor detalhes es-
pecíficos relevantes para o escopo do projeto,
cronograma e custo. A VM deve começar
nesse nível fundamental. A maioria dos pro-
jetos inclui a “declaração do escopo” ou uma
Pós-Graduação | Unicesumar
61
“afirmação de necessidade e finalidade” como
um elemento padrão dentro do processo de
desenvolvimento do projeto.
Uma vez que as funções e os requisitos
básicos são compreendidos e acordados
em relação ao escopo do projeto, o próximo
passo é começar o processo de definição de
desempenho. O desempenho ou objetivos
do projeto em terminologia de gerenciamen-
to de projetos pode ser dividido em duas
categorias: requisitos e atributos. O termo
“requisitos” é usado para descrever as caracte-
rísticas de desempenho que são obrigatórias,
enquanto que “atributos” podem possuir
uma faixa de valores aceitáveis. Atributos
são flexíveis, enquanto requisitos são rígidos.
Uma solução potencial que não satisfaz um
requisito de desempenho não pode ser con-
siderada, mas um atributo de desempenho
pode ser ainda definido através da criação de
uma gama de parâmetros aceitáveis. Ambos
– atributos e requisitos de desempenho –
devem ser identificados nesta fase inicial do
plano de trabalho da VM.
Na tabela a seguir, um requisito de desem-
penho e um atributo de desempenho foram
identificados. Os exemplos dados são de um
estudo de produtos de uma empilhadeira de
1,5 toneladas. Claro, haveria inúmeros requi-
sitos e atributos definidos para um projeto
como este, mas vamos nos concentrar em
apenas um de cada neste exemplo.
Avaliação de Projetos
62

Requisito Atributo
Capacidade de Carga Ergonomia
Uma medida de quão bem o veículo pode ser ajustado para otimizar
O veículo deve ser capaz de levantar 1,5 toneladas a uma altura de 2,5
o uso da máquina para um usuário específico. Este atributo considera
metros acima do piso.
conforto, facilidade de uso e produtividade.
Tabela 2: Atributos e Requisitos de Desempenho
Fonte: elaborada pelo autor

E
stabelecer as metas e objetivos de um estudo de valor é fator crítico.
Estudos de valor podem ter diferentes objetivos, dependendo dos tipos
de problemas que a equipe do projeto venha a enfrentar. Os partici-
pantes da equipe de VM devem ter uma compreensão clara de quais são os
objetivos do patrocinador do estudo antes do início do estudo de valor. Eles
podem variar drasticamente, dependendo do estado do projeto ou da razão
para a realização do estudo de valor.
Por exemplo, as metas e objetivos de um estudo de valor podem ser:
• Objetivo: identificar um meio para reduzir o tempo de processamento.
• Meta: reduzir em duas semanas.
• Objetivo: construir um consenso entre as partes interessadas de um
escopo do projeto ideal.
• Meta: identificar um escopo do projeto que possa ser entregue
dentro do orçamento anual.
• Objetivo: aumentar a participação de mercado do produto.
• Meta: aumentar em 5 por cento.
• Objetivo: reduzir os custos do projeto.
• Meta: recolocar o projeto dentro do orçamento.
• Objetivo: reduzir os custos de produção.
• Meta: reduzi-los em 10 por cento.
• Objetivo: Reduzir o risco do projeto.
• Meta: identificar os métodos específicos para reduzir os riscos de
litígio.

C
omo estes objetivos e metas indicam,
a metodologia de valor pode ser
utilizada de inúmeras formas dife-
rentes, todas visando à melhoria valor. Ela
deve sempre relacionar-se com o escopo
do projeto, cronograma, riscos e custos. Ter
uma declaração clara de metas e objetivos do
estudo vai ajudar a equipe de valor a manter
o foco nas expectativas do patrocinador do
estudo para o esforço de VM.
O valor a ser alcançado deve ser deter-
minado durante a fase de preparação. O
especialista em valor terá de dar orientação
do patrocinador do estudo e/ou da equipe
do projeto. Será que o estudo de valor con-
siderará o projeto inteiro ou apenas alguns
elementos? Relacionada com a questão do
escopo, o estudo de valor é a necessida-
de de identificar os parâmetros em que a
equipe de valor pode recomendar mudanças
no escopo do projeto original. Por exemplo,
pode a equipe questionar os objetivos do
projeto, tais como os critérios de projeto ou
marcos de entrega do projeto? Definir cor-
retamente o escopo do estudo de valor vai
ajudar a garantir que a equipe de valor não
ultrapasse seus limites ou gaste um tempo
valioso com questões sobre as quais não tem
capacidade para promover a mudança.
Uma vez que o(a) especialista de valor
desenvolveu uma compreensão básica do
projeto, ele ou ela estará em uma posição
Pós-Graduação | Unicesumar
63
para começar a identificação dos partici-
pantes para a equipe de estudo de valor.
Dependendo do orçamento do estudo de
valor e desejos do patrocinador do estudo,
os participantes da equipe de valor podem
ser selecionados a partir de uma variedade
de fontes:
• Membros da equipe do projeto.
• Proprietário do projeto ou o
representante do patrocinador do
estudo.
• Os clientes ou usuários.
• Partes interessadas externas do projeto.
• Consultores técnicos especialistas.
A maioria das equipes de estudo de valor
inclui uma mistura de indivíduos prove-
nientes dessas fontes. Isto é desejável, pois
proporciona a melhor secção transversal de
perspectivas sobre o projeto atual. Membros
da equipe do projeto serão capazes de con-
tribuir com seu conhecimento íntimo do
projeto e sua história.
A composição da equipe técnica é outro
aspecto importante na seleção dos membros
da equipe de estudo de valor. Idealmente,
uma equipe multidisciplinar estará envolvi-
da, representando a especialização de cada
campo específico de conhecimento neces-
sário para desenvolver plenamente o projeto.
Selecionando uma equipe técnica bem equi-
librada irá multiplicar consideravelmente a
sua eficácia. Como a equipe de estudo de
Avaliação de Projetos
64
valor desenvolve conceitos alternativos, ela
será capaz de resolver problemas técnicos
que possam surgir. Frequentemente, uma
nova alternativa gerará impactos não pre-
vistos em outras áreas técnicas ou mesmo
outros projetos relacionados. Uma equipe
multidisciplinar geralmente agrega conheci-
mentos de várias áreas, e tais conhecimentos
garantem maior probabilidade de capacidade
de resposta a demandas que eventualmen-
te ocorram.
Uma das preocupações mais importantes
para a equipe do projeto será o cronograma
para o estudo de valor. O cronograma de
estudo de valor deve se encaixar perfeitamen-
te no cronograma do projeto. Idealmente, o
estudo de valor pode ser agendado durante
um marco (ou milestone), quando o projeto
será submetido a uma revisão intercalar ou
período de aprovação.
O especialista em valor deve preparar
uma lista de contatos identificando os papéis
dos vários participantes que irão participar.
Essa lista deve incluir todos os que estarão
envolvidos no esforço de valor, incluindo os
participantes da reunião. Nomes, endereços,
números de telefone e endereços de e-mail
devem ser incluídos.

informações
O
objetivo principal da fase de in-
formação é a obtenção de um
entendimento completo do projeto
em estudo. As informações coletadas antes
e durante o estudo são analisadas e discuti-
das pela equipe. Normalmente, a equipe do
projeto e/ou o gerente do projeto vai apre-
sentar o status atual do projeto para a equipe
de valor e responder às suas perguntas. As
principais considerações nessa fase incluem:
• As relações humanas são muito
importantes para o sucesso de
qualquer estudo de valor. “Pessoas
problemas” causam muitas vezes
situações mais difíceis de resolver do
que problemas técnicos. A eficácia
dos esforços de um(a) especialista
em valor depende da quantidade de
cooperação que ele ou ela é capaz
de obter da equipe de projeto de
desenvolvimento, dos clientes, dos
stakeholders e dos membros da equipe
de estudo de valor.
• Todos os fatos pertinentes ao projeto
devem ser expostos e elaborados em
conjunto, incluindo os requisitos de
desempenho do cliente e os objetivos
do proprietário ou patrocinador, a
história do projeto, seu custo e ainda
a performance esperada. Todos
os aspectos do projeto devem ser
questionados e examinados: como
Pós-Graduação | Unicesumar
65
é produzido, construído, fornecido,
instalado, consertado, mantido,
substituído, operado e quais materiais
são utilizados na sua produção. É
sempre útil se os fatos relacionados ao
projeto podem ser analisados.
• Toda a informação é relevante,
independentemente de quão
desorganizada ou aparentemente
não relacionada esteja. Depois
de reunir todas as informações
disponíveis, os fatos devem, então,
ser organizados, assim como cópias
de todos os documentos importantes
serem obtidos. Quanto maiores as
informações trazidas a respeito do
problema, maior é a probabilidade de
desenvolvimento de um estudo de
valor bem-sucedido e produtivo. A
falta de informação não deve impedir
o desempenho do esforço da VM, pois
provavelmente maiores e melhores
informações tornar-se-ão disponíveis
conforme avança o estudo. De fato, a
disponibilidade de informação deve
desempenhar um papel significativo
na definição do escopo e dos objetivos
do esforço de estudo de valor.
Diz-se que vivemos na Era da Informação e
que, como todos os estágios de evolução
da sociedade, isto traz consigo as dualida-
des inevitáveis de crescimento e decadência.
Avaliação de Projetos
66
Durante a Era Industrial, o mundo viu um
crescimento sem precedentes na eficiên-
cia do esforço humano, especialmente no
domínio da construção, fabricação e do
transporte. Ao mesmo tempo, ele também
testemunhou a generalizada, e às vezes ca-
tastrófica, degradação do meio ambiente em
termos de poluição, o desmatamento e a ex-
tinção de espécies.
Conforme se passam as eras, a tendência
tem sido de que essas forças desequilibradas
tendam a voltar ao equilíbrio. O crescimento
que temos visto na última década em termos
de nossa capacidade de criar informação ul-
trapassou em muito a nossa capacidade de
organizar, analisar e tirar conclusões signifi-
cativas a partir delas. Somos bombardeados
por palavras e imagens assistindo televisão,
ouvindo o rádio, lendo o jornal, ou simples-
mente andando pela rua. A informação que é
gerada no ambiente de trabalho é igualmen-
te impressionante. Precisamos apenas abrir
nossas contas de e-mail depois de alguns
dias longe do escritório para apreciar este
fenômeno. O desafio do dia, então, ao que
parece, é nos concentrarmos em maneiras
de direcionar nossos esforços para o desen-
volvimento e organização de dados de forma
significativa.
Se o sucesso de um projeto está dire-
tamente relacionado com a qualidade e
pontualidade das informações em que se
baseia, então isso é duplamente verdadeiro
para estudos de valor. A maioria dos projetos,
especialmente durante as últimas fases do
seu desenvolvimento, terá volumes gerados
de informação. A equipe do projeto, que
tem sido responsável pela geração, coleta
e organização dos dados, possui um nível
de familiaridade com ele que a equipe de
valor não será capaz de alcançar. Além disso,
poucos, se houver, membros da equipe do
projeto terão uma plena apreciação e com-
preensão de todos os aspectos da informação
utilizada para desenvolver o projeto.
Com relação a informações sobre o
projeto, a equipe de valor estará em uma
posição incomum. Enquanto os membros
começam o estudo do ponto de vista re-
lativamente desinformado, essa falta de
conhecimento também lhe dá liberdade a
partir dos pressupostos e conclusões que
foram feitas pela equipe do projeto. Nessa
fase do plano de trabalho, o objetivo do es-
pecialista em valor, assim como de outros
membros da equipe de valor, será primeiro
desenvolver uma compreensão aprofundada
do projeto relevante para a sua declaração do

escopo (ou seja, a necessidade e finalidade),
que, se bem escrita, é baseada em exigências
do cliente ou usuário. Uma vez que isto foi
realizado, cada membro da equipe de valor
pode então se concentrar em suas respectivas
áreas de especialização, em preparação para
o desenvolvimento de conceitos alternativos.
A Fase de Informação apresenta os se-
guintes passos:
• Coletar e analisar informações de
escopo do projeto.
• Coletar e analisar informações do
cronograma do projeto.
• Coletar e analisar informações de
custos do projeto.
• Os custos iniciais.
• Os custos do ciclo de vida.
• Coletar e analisar informações de risco
do projeto.
• Conduzir a reunião de lançamento do
estudo de valor.
• Identificar e avaliar o desempenho do
projeto – Métricas de Valor.
• Conduta visita ao local (se aplicável).
Na fase de preparação, nos preocupamos
com a coleta das informações do projeto. O
foco da fase de informação está na revisão
e análise das informações feitas pela equipe
de estudo de valor. É importante lembrar
Pós-Graduação | Unicesumar
67
que a fase de informação não é uma rua de
sentido único. Em outras palavras, o desen-
volvimento de uma compreensão completa
do projeto é melhor alcançado através do es-
tabelecimento de um diálogo ativo entre a
equipe do projeto, os clientes, os proprietá-
rios, as partes interessadas e a equipe de valor.
É fundamental que a equipe de valor
tenha ampla oportunidade de rever toda a
informação relevante do projeto antes do
início do estudo de valor. É recomendado
um tempo de pelo menos uma semana para
que os membros da equipe de estudo de
valor possam analisar as informações. Tempo
adicional pode ser justificado para projetos
particularmente grandes ou complexos.
Em um mundo perfeito, os diferentes
tipos de informações sobre o projeto serão
distribuídos aos membros da equipe de valor
em um tempo hábil. No entanto, como todos
sabemos, não vivemos em um mundo per-
feito. Invariavelmente, haverá pedaços de
informação que serão desenvolvidos poste-
riormente ou então não estão organizados
num formato que seja imediatamente utili-
zável pela equipe de valor. Esperamos que
essas “lacunas de informação” tenham sido
identificadas durante a fase de preparação, e
a equipe do projeto estará trabalhando para
Avaliação de Projetos
68
desenvolver essa informação para que ela
possa ser disponibilizada durante o estudo
de valor. Muitas vezes, no entanto, a informa-
ção irá simplesmente não estar disponível na
hora. Este é um fenômeno bastante comum
em estudos de valor, especialmente naqueles
que são realizados no início do ciclo de vida
do projeto (ou seja, no início do projeto ou
fase de planejamento). Quando, por qualquer
motivo, essa situação ocorre, será necessário
identificar os pressupostos que serão utiliza-
dos no lugar da informação. O especialista de
valor deve trabalhar com a equipe do projeto
para identificar essas suposições e documen-
tá-las para inclusão no relatório que resume
as conclusões da equipe de valor.
Uma revisão completa de informações de
agenda de um projeto é um passo importante
na fase de informação. Felizmente, o projeto
terá uma estrutura analítica de projeto bem
desenvolvida. Para aqueles não familiariza-
dos com esse conceito, a estrutura analítica
do projeto (EAP) é um agrupamento orien-
tado para entrega de elementos do projeto
que organizam e definem o escopo total
do projeto. A EAP identifica todas as ativida-
des que ocorrem na prestação de saída do
projeto, seja um produto, processo ou serviço.
O especialista valor deve estar ciente de que
a WBS (Work Breakdown Structure, termo da
EAP em inglês) pode existir em vários níveis
diferentes dentro do projeto. Por exemplo,
um EAP pode definir a entrega do projeto
de uma instalação, enquanto outra EAP pode
definir a sua construção. Dependendo do
tempo e âmbito do estudo de valor, um ou
ambos EAP podem ser relevantes.
O cronograma do projeto é geralmen-
te derivado da EAP. Existem hoje várias
ferramentas de programação do projeto e
inúmeras técnicas para gerentes de projeto.
Alguns dos programas mais prevalentes no
mercado hoje incluem Microsoft Project e
Primavera. Programas como esses permitem
o desenvolvimento de cronogramas detalha-
dos a serem desenvolvidos a partir de uma
EAP. Além disso, esses programas permitem
que os recursos do projeto sejam ligados a
atividades que ocorrem dentro da EAP.
Várias também são as maneiras em que a
programação ou cronograma de um projeto
pode ser representado graficamente, os quais
podem ser realizados através da utilização de
software de gestão do projeto. Esses incluem:
• Os gráficos de barras (também
conhecidos como gráficos de Gantt).
• Diagramas de rede do projeto
(também conhecido como diagramas

PERT – Programa de Avaliação e
Revisão Técnica).
• Diagramas de fluxo de trabalho.
• Fluxogramas de processo.
O potencial para alcançar grandes economias
em qualquer projeto é maior durante as fases
iniciais do ciclo de vida do projeto. Torna-se
cada vez mais caro e demorado para fazer
mudanças, independentemente de benefí-
cios, conforme o projeto progride em direção
à conclusão. Finalmente, um ponto é alcan-
çado onde o custo para fazer uma mudança
excede qualquer benefício potencial, é então
simplesmente tarde demais. Portanto, a apli-
cação da Metodologia de Valor em uma fase
precoce é importante.
Como disse alguém certo dia, o custo
é a principal dimensão na análise de valor.
Sem custos para comparação, a análise do
valor deve necessariamente ser subjetiva e,
consequentemente, ficar aquém do seu real
potencial. É desejável desenvolver uma es-
timativa de custo para cada alternativa de
valor, o qual pode então ser comparado com
o conceito de projeto original. No entanto,
nas fases iniciais de um projeto, quando o
potencial de poupança é de um ponto alto,
muitas áreas que estão a ser estimadas ainda
não estão claramente definidas. Só depois
Pós-Graduação | Unicesumar
69
que o projeto está bem avançado e tudo foi
totalmente desenvolvido, pode a tarefa de
estimar os custos do projeto ser relativamen-
te fácil e simples. Infelizmente, a essa altura,
pode ser tarde demais para mudar, e o custo
de redesenhar será muito alto e muitas al-
ternativas de valor devem ser descartadas
para o esquecimento. É essencial, portanto,
olhar para métodos pelos quais o especia-
lista em valor possa ganhar uma apreciação
dos custos logo no início do ciclo do projeto.
O custo é um dos itens mais mal com-
preendidos no mundo dos negócios hoje. O
custo de um produto em estudo pode variar
muito, dependendo de para quem você per-
guntar e do nível de custos com os quais
estão familiarizados. O verdadeiro custo dos
procedimentos e processos dentro das orga-
nizações é muitas vezes desconhecido.
Embora o objetivo principal de muitos
estudos de valor seja a redução de custos,
algumas organizações têm os seus siste-
mas de custeio criados para determinar se
as metas de custo e/ou lucro serão cumpri-
dos, e não necessariamente respondendo à
pergunta de quanto custa para produzir o
produto. Como mencionado anteriormente,
o custo de procedimentos de gestão, políti-
cas e processos pode ser desconhecido. Em
Avaliação de Projetos
70
ambos os casos, a utilização de técnicas de
visibilidade de custo é essencial no desen-
volvimento de uma compreensão dos custos
do projeto.
Técnicas de visibilidade de custo esta-
belecem regras de custeio para determinar
o que está incluído no custo do projeto. Isso
ajuda a equipe de estudo de valor organizar o
custo e compreender a situação atual custo,
incluindo os elementos orientados.
Após o recebimento das informações de
custo do projeto da equipe do projeto, o es-
pecialista em valor deve preparar um modelo
de custo para o projeto. O primeiro passo na
preparação do modelo de custo é validar as
informações de custo fornecidas pela equipe
do projeto. A razão da verificação de infor-
mações de custos é garantir que ambos os
grupos concordem com os preços unitários
e com a quantidade de materiais e/ou de
trabalho que entraram na preparação da es-
timativa de custo. Se houver discrepâncias
nos custos, estes devem ser identificados
precocemente para evitar confusão ou
mal-entendidos durante a fase de implemen-
tação do projeto. Para construir o modelo
de custo, o especialista em valor e/ou o es-
timador na equipe de estudo distribui valor
de custo por processo, por comercialização,
pelo sistema e outras áreas identificáveis​​. Isto
ajuda a equipe de valor no início do estudo
a saber onde os principais custos devem ser
encontrados. A lei de econômica de Pareto
indica que 80 por cento dos custos envolvi-
dos totalizarão não mais do que 20 por cento
dos itens a serem estudados.
Ciclo de vida do custeio é o custo eco-
nômico total de propriedade e operação
de uma unidade, dos processos de manu-
faturados ou do produto. O ciclo de vida do
custeio reflete os custos presentes e futuros
do projeto ao longo de sua vida útil. Ele
permite a avaliação de uma determinada
solução, e é uma ferramenta para fazer com-
parações. O tema subjacente é que o ciclo de
vida do custeio é uma ferramenta universal
para expressar os elementos multifacetados
de custo e tempo em um critério uniforme
de moedas equivalentes.
O risco é algo com que lidamos na nossa
vida diária. A maioria de nós avalia os riscos
inerentes à vida em um nível inconsciente,
geralmente por força do hábito. Será que
vou ser atropelado por um carro se eu atra-
vessar a rua? Vou queimar a minha mão se
eu tirar uma panela do forno sem uma luva
térmica? Se você está lendo este parágra-
fo agora, é provavelmente seguro assumir
que você é muito bom em lidar com esses
riscos seculares. Esse tipo de análise de risco

é intuitivo e é construído em anos de expe-
riência, observação e instinto. De um modo
geral, a tomada de decisão envolvida é bas-
tante simples e raramente vamos dedicar
muito tempo para nossa análise. Parece que,
quando nos deparamos com riscos pessoal-
mente, eles são geralmente mais fáceis de
lidar e chegamos a respostas rapidamente.
Por outro lado, quando os riscos são re-
tirados de nós, eles parecem assumir uma
complexidade adicional. Isto é especialmente
verdadeiro quando consideramos as deci-
sões relacionadas com o desenvolvimento e
entrega de projetos. Há inúmeros riscos em
que um projeto pode incorrer em qualquer
ponto do seu ciclo de vida. E se a informa-
ção geotécnica estiver errada e a fundação
desmoronar? E se o preço do aço sobe daqui
a dois anos, quando iniciará a construção?
E se ele cai? E se o documento ambiental
do projeto é submetido à análise criteriosa
e atrasa a data proposta de construção? As
respostas a estes problemas nem sempre
são claras, às vezes nem apresentam as com-
plexas interdependências de como esses
problemas se relacionam entre si. O melhor
que podemos fazer é elaborar suposições
sobre as probabilidades dos maiores riscos
e seus impactos potenciais. É duvidoso que
todos os riscos do projeto potencial poderiam
Pós-Graduação | Unicesumar
71
sequer ser identificados, não importa quanto
tempo fosse investido nisso. Incerteza é a na-
tureza fundamental do risco e, embora não
possamos saber nada com 100 por cento
de certeza, podemos chegar razoavelmen-
te perto, se temos uma estrutura lógica com
a qual trabalhar.
Quando tratamos da reunião para dar
o pontapé inicial nos trabalhos de análise
de valor, o objetivo dessa reunião é intro-
duzir os participantes no processo de VM e
no cronograma de estudo de valor e objeti-
vos, fornecendo uma visão geral do estado
atual do projeto, proporcionando uma opor-
tunidade para que a equipe de valor receba
esclarecimentos da equipe do projeto, de-
senvolvendo uma compreensão de como o
projeto está sendo encaminhado em relação
à sua declaração de escopo. Esta reunião
deve focar nas seguintes atividades:
• Introduzir processo de estudos de
valor, objetivos e cronograma.
• Proporcionar visão geral do projeto
atual.
• Identificar as restrições do projeto e as
questões das partes interessadas.
• Identificar o desempenho de Projeto –
Métricas de valor.
• Medir o desempenho de Projeto –
Métricas de valor.
Avaliação de Projetos
72
Devem estar presentes na reunião equipe
de valor, a equipe do projeto, o proprietário
do projeto e/ou patrocinador, representante
do cliente(s), e quaisquer outros interessados
que não fazem parte da equipe do projeto,
mas têm interesse no projeto
Dependendo do tipo de projeto que está
sendo estudado, uma visita ao local pode ser
agendada e pode ser uma parte importante
da fase de informação. Sempre que possível,
as visitas devem ser realizadas para projetos
relacionados com a concepção e construção
de instalações. As visitas ao local também
são fortemente recomendadas para estudos
de produtos. Uma incrível quantidade de in-
formações valiosas pode ser obtida através
dessa visão em primeira mão do local e con-
dições existentes.
Visitas in loco realizadas para projetos de
construção devem prever tempo suficien-
te para examinar todo o local. Idealmente, o
gerente de projeto ou engenheiro de projeto
levará o visitante ao local e identificará a lo-
calização dos elementos-chave do projeto:
utilitários existentes, a circulação local, estru-
turas de construção montadas e as questões
de propriedade podem ser discutidas em
uma linha-base de primeira mão. Se a re-
alização de uma visita ao local não é algo
prático ou viável, deve-se considerar a ob-
tenção de uma pesquisa de vídeo do local,
ou na restrição desta, fotografias aéreas.
As visitas ao local para estudos de pro-
dutos podem incluir uma explicação passo
a passo das operações de manufatura atuais.
Isso vai ajudar a equipe a ganhar uma melhor
compreensão para visualizar o processo exis-
tente. Muitas vezes, os membros da equipe
de valor irão perceber pequenos detalhes de
processos de fabricação que abrirão portas
para uma série de perguntas. É surpreendente
o quanto a criatividade pode ser estimulada
através desse processo.
Se o estudo concentra-se em um produto
já existente, pelo menos uma unidade com-
pletamente montada deve estar disponível
para a equipe de valor estudar. As várias
partes também devem ser disponibilizadas
para inspeção mais minuciosa. Também é útil
para visualizar o produto em funcionamen-
to. Isso nem sempre é possível no local de
fábrica, por isso deve-se considerar a visita
de um cliente ou usuário para testemunhar
o funcionamento do produto. Se o produto é
produzido em grande escala, recomenda-se
que o estudo de valor seja fisicamente loca-
lizado perto de ou adjacente a uma unidade
montada. A capacidade da equipe de valor
para chegar perto e estudar o produto irá no-
vamente ajudar a estimular a criatividade e
desenvolver uma melhor compreensão das
funções do produto.

O filho ilegítimo de um ta-
belião de 25 anos de idade
e uma camponesa, Leonar-
do nasceu em 15 de abril
de 1452, em Vinci, na Itália,
nos arredores de Florença.
Crescendo na casa de seu
pai, Leonardo teve acesso a
textos acadêmicos perten-
centes à família e amigos.
Ele também foi exposto à
tradição da pintura de lon-
ga data da cidade, e quando
ele tinha uns 15 anos, seu pai
o fez aprendiz na oficina de
renome de Andrea del Veroc-
chio em Florença. Mesmo na
condição de aprendiz, Leo-
nardo demonstrou seu talen-
to colossal. Sua genialidade
parece ter impregnado um
número de peças produzidas
pela oficina de Verrochio do
período 1470-1475. Leonar-
do permaneceu na oficina
Verrocchio até 1477, quando
ele resolveu tentar sua pró-
pria sorte.
Em 1482, ele entrou para
o serviço do duque de Mi-
lão. Ele passou 17 anos em
Milão, deixando a cidade
em 1499. Foi durante esses
anos que Leonardo atingiu
seu apogeu, alcançando no-
vos patamares de realização
científica e artística. O duque
manteve Leonardo ocupa-
do pintando e esculpindo,
mas ele também colocou
Leonardo para trabalhar
projetando armas, edifícios
e máquinas. De 1485-1490,
Leonardo produziu estudos
sobre uma ampla variedade
de assuntos, incluindo a na-
tureza, máquinas voadoras,
geometria, mecânica, cons-
trução municipal, canais, e
arquitetura, projetar tudo,
desde igrejas a fortalezas.
Seus estudos desse período
contêm desenhos de armas
avançadas, incluindo um
tanque e outros veículos de
guerra, vários dispositivos de
combate, e até mesmo um
submarino. Também durante
esse período, Leonardo pro-
duziu seus primeiros estudos
anatômicos. Sua oficina Mi-
lan era uma verdadeira col-
meia de atividade, repleta de
aprendizes e estudantes.
Depois de deixar o Milão
em 1499, Leonardo viajou
por toda a Itália por um pe-
ríodo de aproximadamente
16 anos, passando por vários
empregadores. Em aproxi-
madamente 1503, Leonardo
supostamente começou a
trabalhar na Mona Lisa. Após
a morte de seu patrono, Giu-
liano de Medici, em março
de 1516, foi-lhe oferecido
Pós-Graduação | Unicesumar
73
o título da Primeiro Pintor,
Engenheiro e Arquiteto do
Rei por Francisco I da Fran-
ça. Seu último e talvez o mais
generoso patrono, Francisco
I proveu Leonardo com em-
prego estável e confortável,
incluindo uma bolsa e man-
são perto do palácio real em
Amboise. Leonardo morreu
em 2 de maio de 1519, em
Cloux, França. Diz a lenda
que o rei Francisco estava ao
seu lado quando ele morreu,
segurando a cabeça de Leo-
nardo em seus braços.
Leonardo da Vinci foi apeli-
dado pela história como o
homem renascentista origi-
nal, devido à sua ampla gama
de atividades intelectuais e
artísticas. Na verdade, o ter-
mo Renascimento refere-se
ao tema central do período,
o da renovação vigorosa de
realização intelectual e ar-
tística. Era aspecto central
para a experiência pessoal
de Leonardo o seu profun-
do desejo de entender o
funcionamento ou funções
das coisas. Isto incluiu suas
invenções fantásticas, estu-
dos científicos, e sua análise
detalhada e ilustrações da
anatomia humana.
Avaliação de Projetos
74
função
A
nálise de função é o coração da VM.
O objetivo final da Fase de Função
é identificar as funções que não
estão oferecendo um bom valor e aquelas
que são desnecessárias. Há três etapas na
fase de análise de função:
1. Identificar as funções do projeto. A
função básica (ou funções básicas)
também deve ser identificada neste
momento.
2. Classificar as funções por tipo, de
preferência utilizando a técnica
sistêmica de análise da função,
também conhecidas pelo nome
FAST (em inglês Function Analysis
System Technique). Os diagramas
FAST mostram como as funções se
relacionam entre si e fornecem a
equipe uma imagem visual dessas
relações funcionais.
3. Avaliar as funções através do
desenvolvimento de relações entre
custo, desempenho, tempo, risco
e função através da atribuição
de componente ou processo de
custos, níveis de risco, de tempo

ou programação de cronograma,
além de atributos de desempenho
para as diversas funções. Através
deste processo, referido como o
dimensionamento, a equipe pode
analisar a forma como as funções
fornecem valor para o cliente. A
seleção de funções é então focada
durante a fase de especulação para a
melhoria.
Em um projeto típico, várias funções nor-
malmente destacam-se exigindo melhoria, a
partir das relações de custo / performance /
função que foram desenvolvidas ou através
da identificação de uma função ou algumas
funções como a causa raiz de um problema
de desempenho.
Função é o propósito específico ou uso
pretendido para qualquer produto, processo
ou serviço, é a característica que o faz funcio-
nar ou vender. Em suma, é a razão pela qual
o proprietário, cliente ou usuário precisa de
uma coisa em particular. A função está estrei-
tamente relacionada com o valor de utilização
ou ainda o quanto são satisfatórias e confiá-
veis as propriedades e qualidades para atingir
uma plena utilização.
O primeiro princípio na definição de uma
função deve ser feito usando apenas duas
Pós-Graduação | Unicesumar
75
palavras, um verbo e um substantivo.
A parcela verbo deve responder à per-
gunta “O que ele faz?”. Essa questão focaliza
a atenção sobre a função e não sobre o
produto ou o seu design e leva diretamente
para o coração da abordagem funcional. Essa
é uma mudança radical a partir do esforço de
redução de custos típicos, onde a primeira
pergunta é “O que é isso?”; seguido por uma
segunda pergunta, “Como podemos torná-lo
mais barato?”. Essa ênfase mais tradicional em
fazer o mesmo produto mais barato dá pouca
atenção às considerações mais importantes
de componentes funcionais do projeto ou à
necessidade e finalidade do usuário.
Depois de responder à pergunta “O que
ele faz?” com um verbo que define a ação
necessária do item (que pode, por exemplo,
gerar, controlar, bombear, fechar, proteger
ou transmitir), a segunda pergunta “O que
faz ele fazer isso?” deve ser respondida com
um substantivo que indica o que é atendido
(eletricidade, temperatura, líquidos, luz, su-
perfície, espaço, som e assim por diante). Essa
parte substantiva da súmula de suas palavras
deve ser mensurável, ou pelo menos enten-
dida em termos quantitativos, uma vez que
uma medida específica deve ser atribuída a
ele durante o processo de avaliação posterior
Avaliação de Projetos
76
que relaciona o custo e o desempenho de
função. Um substantivo mensurável em
conjunto com um verbo ativo fornece uma
descrição de uma função de trabalho (por
exemplo, isolar a energia, transmitir a carga,
objeto de suporte, e assim por diante). Tais
pontes de verbo-substantivo estabelecem
declarações quantitativas e são chamadas
de funções de trabalho.
A seguir, exemplos de funções de tra-
balho para vários tipos de estudos de valor:
• Em estudos de design de produto,
motores elétricos produzem torque,
lâmpadas emitem luz, tanques
de combustível contêm líquido,
elementos de aquecimento produzem
calor.
• Em estudos de concepção e
construção, colunas estruturais fazem
transferência de carga, paredes
interiores separam espaços, portas
fazem controle de acesso, janelas com
grades admitem luz e forros atenuam o
som.
• Em estudos de processo de fabricação,
um processo de usinagem ou fundição
é projetado para dar forma ao material,
enquanto um procedimento de
manuseio de material é projetado
para fornecer material, e um processo
de Controle de Qualidade verifica a
qualidade.
• Em estudos de processos de negócios,
um sistema de folha de pagamento é
projetado para distribuir dinheiro, um
procedimento de relatório de inspeção
é projetado para identificar condições,
e um procedimento de homologação
de pedido de alteração destina-se a
autorizar a mudança.
Simples declarações como essas garantem
a clareza de pensamento e de comunicação
da função de trabalho com pouca confusão.
O sistema de definição de uma função em
duas palavras, um verbo e um substantivo,
é conhecido como súmula de duas palavras.
As vantagens deste sistema são:
• Obriga concisão, definindo uma
função em duas palavras. Se com duas
palavras o componente funcional
ainda é muito grande para ser definido
ou entendido pela equipe, então este
é um sinal para aprofundar ainda mais
para proporcionar uma definição de
duas palavras melhor elaborada.
• Evita combinar funções e definir
mais de uma simples função. Usando
apenas duas palavras, você é forçado a
dividir o problema em seus elementos
mais simples.
• Ele ajuda a atingir o nível mais amplo
de dissociação de detalhes. Quando

são usadas apenas duas palavras, a
possibilidade de falha de comunicação
e mal-entendidos é reduzido a um
mínimo.
Funções e valor funcional
Funções servem de base para o valor.
Um proprietário, cliente ou usuário quer uma
função ou grupo de funções desempenha-
das. Ele pode escolher entre uma variedade
de manifestações físicas que entregam a
função específica desejada. O critério utiliza-
do na escolha de qual delas utilizar é o valor.
As quatro variáveis anteriormente conside-
radas – desempenho custo, tempo e risco
– foram apresentadas como as principais vari-
áveis de valor funcional. Se pensarmos sobre
isso em termos de questões, chegamos ao
seguinte:
• Função: “O que ele faz?”.
• Performance: “Quão bem ele faz isso?”.
• Custo: “Quanto custa?”.
• Time: “Quanto tempo vai levar?”.
• Risco: “Quão certos estamos?”.
Se não formos capazes de responder a todas
essas cinco perguntas, não podemos total-
mente entender o valor. Em última análise,
as pessoas procuram desempenhar funções
mais do adquirir as coisas. Funções têm prio-
ridade; sem elas, a tecnologia perde o seu
significado. Se elas não são totalmente com-
preendidas, então a nossa capacidade de
Pós-Graduação | Unicesumar
77
inovar é diminuída.
Existem várias classificações de funções:
• Funções básicas.
• Funções secundárias.
• Funções de ordem superior.
• Funções assumidas.
Funções básicas
A função básica é a finalidade específica
para a qual existe um projeto. A função básica
responde à pergunta “O que ele deve fazer?”
As funções básicas têm valor (uso e valor fun-
cional). Um item pode possuir mais do que
uma função básica. Isso é determinado con-
siderando-se as necessidades do cliente. A
parede de papelão de um barraco pode ser
definido inicialmente pela descrição funcio-
nal de definir espaço. Ao considerarmos
uma parede de tijolos, por exemplo, além da
descrição básica de definir espaço, a análise
adicional determina que, para essa parede
especial, há duas funções mais relevantes do
que a acima indicada (por exemplo, proteger
a área de segurança e restringir vista). Ambas
respondem à pergunta: “O que deve fazer?”.
As quatro regras que governam a seleção
de funções básicas são:
1. Uma vez definida, uma função básica
não pode mudar.
2. A contribuição de custo de uma
função básica é geralmente uma
fração do custo global do projeto.
Avaliação de Projetos
78
3. As funções básicas não podem ser
vendidas sozinhas, no entanto, as
funções secundárias que suportam
a função básica não podem ser
vendidas sem satisfazer a função
básica.
4. A perda da função básica irá causar
uma perda de valor.
Funções secundárias
Funções secundárias respondem à per-
gunta “O que mais ele faz?”. Para fins de
VM, todas as funções secundárias conside-
radas não têm valor. Funções secundárias
são as funções de apoio e, geralmente, o
resultado de uma configuração ou arranjo
especial ou mesmo abordagem diferenciada.
Geralmente, as funções secundárias contri-
buem grandemente para o custo e podem
ou não ser essenciais para o desempenho
da função de base. Funções secundárias que
levam ao valor estimado (conforto, satisfa-
ção do usuário, e aparência) são permitidas
apenas na medida em que elas são necessá-
rias para permitir ao item comprar ou vender.
Portanto, enquanto as funções secundárias
tiverem zero valor de uso, elas podem, por
vezes, desempenhar um papel importante na
comercialização e aceitação de um projeto
ou produto. A VM tenta separar os custos
necessários para o desempenho funcional
básico daqueles incorridos para funções
secundárias não essenciais. Uma vez iden-
tificados, torna-se mais fácil reduzir o custo
das funções secundárias, enquanto continua
a fornecer o recurso necessário para permi-
tir a concepção de vender. Ao concentrar-se
apenas naquilo que é essencial para a ne-
cessidade e objetivo do projeto, a VM pode
conseguir eliminar muitas funções secundá-
rias desnecessárias.
Funções de ordem superior
Esta função identifica a necessidade
global do cliente e, geralmente, relaciona-se
com a declaração de “necessidade” e finalida-
de do projeto. Por exemplo, a função básica
de uma ratoeira clássica é matar ratos. A
função de ordem superior seria eliminar
ratos.
As funções pressupostas
Funções pressupostas descrevem funções
que estão fora do escopo do estudo. Essas
funções pressupostas não fazem, em geral,
parte do processo de análise de funções,
a menos que o nível de abstração altere o
escopo do problema. Exemplos de funções
básicas e secundárias incluem:
• Projetor multimídia. Sua função
básica é projetar a imagem. Além

disso, o projetor tem muitas funções
secundárias necessárias, como
converter energia, gerar luz, focar
imagem, ampliar a imagem, receber
corrente, transmitir corrente, e assim
por diante. Funções indesejáveis, tais
como gerar calor e gerar ruído e
a função de venda de aumentar a
conveniência também existem.
• Shopping. Sua função básica
é a de atrair clientes. Além
disso, o centro de compras tem
muitas funções secundárias, tais
como espaço preparado, ar
condicionado, controle de acesso,
o estacionamento de veículos, e
assim por diante. Funções de venda
como melhorar a aparência também
podem existir.
• Sistema de climatização. A função
básica do sistema de climatização é
produzir um ar condicionado. As
outras funções, tais como ar quente,
ar frio, movimento de ar, controle
de humidade, de distribuição do
ar, e assim por diante, são funções
secundárias. Também existem funções
indesejáveis, tais como geração de
ruídos.
Pós-Graduação | Unicesumar
79
• Processo de fabricação. Sua função
básica é montar o produto. Além
disso, o processo de fabricação tem
muitas funções secundárias, tais
como dar forma, mover o material,
anexar componentes, inspecionar
o produto, e assim por diante. Gerar
sucata é uma função indesejada que
assola a maioria dos processos de
fabricação.
• Procedimentos de Contratação.
Sua função básica é a de preencher
vaga. Além disso, o procedimento
de contratação tem muitas funções
secundárias, tais como criar anúncio,
entrevistar candidatos, avaliar
currículos, orientar conduta, avaliar
pedidos, selecionar candidato, e
assim por diante.
A equipe de valor deve primeiro procurar
identificar aleatoriamente as funções do
projeto. O especialista em valor deve iniciar
esse exercício. Funções devem ser relacio-
nadas, sem qualquer importância quanto à
classificação. Depois de uma lista razoável
de funções ser preparada, o próximo passo é
começar a pensar em classificação de função.
Essa abordagem para a classificação de função
foi originalmente desenvolvida por Miles, que
Avaliação de Projetos
80
se referia a ela como determinação da função
aleatória. Nesse processo, faz-se uma lista dos
componentes do sistema e, em seguida, iden-
tificam-se as funções associadas.
A determinação da função básica não
é sempre um processo fácil. Por exemplo, a
função básica mais indicada para uma roda
é rodar. Esta definição, no entanto, imediata-
mente tropeça em uma pergunta óbvia: “E a
roda não apresenta outros usos possíveis?”,
“Reduzir atrito” ou “transferir torque” são níveis
de abstração que podem ser alcançados con-
forme se aprofunda na análise. Ocorre outro
exemplo disso quando pensamos em um
motor, por exemplo. Um motor poderia ser
apresentado como “Gerar energia”, “Inflamar
o combustível” ou ainda “Gerar torque”, nota-
damente funções mais claras do que apenas
“funcionar” ou qualquer outro verbo que se
apresente em uma análise superficial.
Avaliando Funções
No exemplo anterior sobre as funções
de um simples objeto ou sistema, a determi-
nação do que é a função básica e quais são
as funções secundárias pode parecer óbvia.
Esse não é sempre o caso, especialmente
quando se consideram os projetos mais com-
plexos. Comparar, por exemplo, as funções
desempenhadas por uma empilhadeira será
radicalmente mais desafiador do que consi-
derar as de uma ferramenta simples, como
um martelo. É preciso tempo e experiência
para treinar a mente a pensar com a abor-
dagem funcional, e às vezes a classificação
das funções requer uma análise e avaliação
mais cuidadosa.
 Pós-Graduação | Unicesumar
81

especulação

N
a Fase de Especulação do Plano de
Trabalho, uma sessão de criativida-
de é realizada para cada função alvo
de melhoria detectada durante a fase de
função. Durante essas sessões criativas, qual-
quer ideia que possa ser relacionada com a
função é gravada de modo que ela possa
ser avaliada posteriormente. Técnicas de
brainstorming são normalmente utilizadas
para identificar inúmeras ideias sobre cada
função que requer melhorias. Gerar uma
grande quantidade de ideias é o objetivo, e
não há preocupação direta com a qualida-
de delas. Uma grande quantidade de ideias
conduzirá a um maior número de ideias de
qualidade. Um elemento-chave da criati-
vidade é evitar avaliar as ideias durante o
processo criativo.

Imaginação é mais
importante do que
conhecimento.
(Albert Einstein)

Todos os membros da equipe de estudo devem ser encorajados a par-

ticipar. Um alto nível de participação servirá para motivar e dinamizar o
processo criativo. Devem ser feitos todos os esforços durante esta fase
para se afastar da forma “normal” ou convencional de fazer as coisas.
A experiência tem demonstrado que muitas vezes é a nova, fresca
e radicalmente diferente abordagem que revela a melhor solução de
valor. O foco deve ser em primeiro lugar o desenvolvimento de formas
de realizar a função e, em segundo lugar, as formas de melhorar o de-
sempenho da função.
Em seu livro pioneiro sobre a criatividade, “A Whack on the Side of
the Head”, que em uma tradução livre seria algo como “Uma Pancada
no lado da Cabeça”, Roger von Oech identificou uma série de “bloqueios
mentais” que inibem a criatividade. Existem duas razões para esses
Avaliação de Projetos
82
bloqueios mentais. A primeira é que nós ge-
ralmente não precisamos ser criativos para a
maioria das coisas que fazemos. Esse é o lugar
onde os nossos hábitos e rotinas individuais
entram em jogo. Assim, na maioria das vezes,
nós realmente não temos nenhum incenti-
vo para sermos criativos. A segunda razão é
que, quando nós realmente precisamos ser
criativos, os próprios hábitos, rotinas e atitu-
des, que dependem de nós para nos levar
através das nossas vidas diárias, literalmen-
te, bloqueiam o nosso lado criativo. O que
segue são os 10 bloqueios mentais identifi-
cados por von Oech.
1. “A resposta certa.”
2. “Isso não é lógico.”
3. “Siga as regras.”
4. “Seja prático.”
5. “Evite ambiguidade.”
6. “Errar é errado.”
7. “O jogo é frívolo.”
8. “Isso não é minha área.”
9. “Não seja tolo.”
10. “Eu não sou criativo”.
Esses bloqueios mentais, ou barreiras, agem
sufocando a criatividade, a menos que eles
sejam reconhecidos e superados. O espe-
cialista em valor deve tomar a iniciativa de
fazer isso.
Pode-se argumentar que somos mais
criativos quando crianças, pois não temos
absolutamente nenhum conhecimento do
mundo nessa fase. Portanto, não sabemos o
que é possível ou impossível. Nós ainda não
temos formados todos os hábitos, rotinas
ou atitudes nem temos qualquer conceito
do que são essas coisas. Somos, puramente,
criaturas de imaginação.
À medida que amadurecemos e come-
çamos a desenvolver a capacidade de pensar
de forma crítica, os primeiros limites para
nossa criatividade estão definidos, algo como
cercas. Eventualmente, ouvimos a palavra
“Não!” dirigida a nós pela primeira vez por
um pai preocupado. Durante um período de
tempo e de uma ladainha constante de “nãos”,
começamos a desenvolver uma compreen-
são de certo e errado, bom e mau, sim e não.

Predominantemente
Criativos
Predominantemente
Críticos
0 2
Figura 11: Pensamento Crítico versus Criativo
Fonte: elaborada pelo autor
L
enta e insidiosamente, este assalto em
nosso pensamento criativo aumenta à
medida que aprendemos as regras. Se
a mudança de nossa preferência para o pen-
samento criativo contra críticas fosse plotada
em um gráfico, poderia ser algo como o mos-
trado na figura anterior.
No momento em que nós completamos
nossa educação primária, fomos ensinados
que geralmente há apenas uma resposta
certa para qualquer problema e que a res-
posta certa é aquela que é comumente
aceita. Essa ênfase no pensamento crítico
Pós-Graduação | Unicesumar
83
6 17 21
Idades
domina nosso sistema educacional. Estamos
atendendo apenas a oportunidades fugazes
para exercer o pensamento criativo durante
a nossa educação, a maioria desses pensa-
mentos está limitada à arte, música e aulas
de redação.
Em qualquer caso, independentemente
de estarmos a desenvolver nossas habilida-
des de pensamento criativo e crítico, somos
ensinados a fazê-lo dentro do contexto da
escola, que por sua vez é regido por inúme-
ras regras, regulamentos e expectativas de
comportamento. No momento em que nós
Avaliação de Projetos
84
estabelecemos nossas carreiras profissio-
nais, criamos uma vida de condicionamento
mental a partir do qual é muito difícil escapar.
No início de uma sessão de criatividade,
o especialista em valor deve fazer duas coisas
ao abordar esses obstáculos:
1. Comunicar a equipe de valor de
que não existem respostas “certas”.
O objetivo principal da Fase de
Especulação é gerar tantas ideias
diferentes quanto possível. A fim
de fazer isso, nenhuma crítica será
permitida! As ideias serão avaliadas
na fase seguinte, então todo mundo
vai ter a oportunidade de expressar
as suas opiniões sobre as ideias mais
tarde.
2. Deixe claro que não há regras. As
ideias devem estar focadas em
abordar a função ou funções que
a equipe de valor identificou para
melhoria do valor durante a fase de
função. Uma vez que essa primeira
condição foi cumprida, não deve
haver outras regras que possam travar
o processo de pensamento criativo.
A ênfase do nosso sistema educacional no
pensamento crítico coloca maior valor no
pensamento lógico, ordenado e prático, do
que em pensar no que é ambíguo, caótico
e abstrato. Esse pensamento com o lado es-
querdo do cérebro tende a subordinar o
nosso pensamento no hemisfério direito,
fazendo nossa criatividade sofrer.
Indivíduos envolvidos em profissões
como marketing, publicidade e design são
geralmente mais hábeis no uso do lado direito
do cérebro porque eles estão mais preocu-
pados com o desenvolvimento de conceitos
e ideias criativos. Por outro lado, os indivídu-
os envolvidos em disciplinas técnicas, como
engenheiros, programadores e analistas são
particularmente predispostos a operar com o
lado esquerdo do cérebro, porque eles estão
mais preocupados em transformar conceitos
em realidade concreta.
Obviamente, precisamos usar tanto o lado
esquerdo quanto o direito do nosso cérebro
para sermos bem-sucedidos, no entanto,
durante uma sessão de criatividade, é o lado
direito que precisa da estimulação extra.
Para ser criativo é preciso coragem, como
aponta o famoso pintor Henri Matisse, que é
creditado com a paternidade do movimen-
to fauvista, que ocorreu por volta de 1900. A
razão pela qual se exige a coragem da criati-
vidade é a existência da possibilidade de que
qualquer ideia nova ou original pode resul-
tar em falha. É importante reconhecer que
o fracasso, por si só, não é necessariamente
uma coisa ruim. Não é o medo do fracasso,
mas sim o medo da vergonha que está na
raiz desse obstáculo particular. Os erros são
uma parte natural do processo de aprendiza-
gem e são uma parte essencial do processo
criativo.
O especialista em valor em algum
momento irá se deparar com um grupo de

participantes durante uma sessão de criati-
vidade, onde ninguém vai ter a coragem de
sugerir qualquer coisa.
Isso pode acontecer por algumas razões.
Pode ser que um gerente ou “patrão” esteja
no local e que há um temor generalizado
entre os subordinados de contradizer ou
envergonhar-se na frente de um superior.
Pode ser que alguns dos participantes sejam
tímidos ou introvertidos por natureza. Pode
ser que alguns estejam genuinamente en-
tediados ou desinteressados. Seja qual for o
caso, uma das melhores coisas que o especia-
lista em valor pode fazer é acender o humor
do grupo. Humor pode fazer maravilhas, es-
pecialmente quando as pessoas sentem que
podem rir de si mesmas. Humor, por si só,
exige criatividade e é um excelente meio de
estimular a imaginação. Você não precisa ser
um comediante treinado para instilar uma
sensação de leveza.
A equipe de valor provavelmente irá
incluir indivíduos que representam uma va-
riedade de disciplinas que têm expertise em
diversas áreas específicas. Embora o conhe-
cimento especializado seja essencial para o
sucesso da maior parte dos projetos, pode
também criar obstáculos mentais limitando
pensamento para soluções conhecidas. Na
verdade, algumas das melhores ideias e so-
luções são concebidas por outros membros
do grupo que vêm de áreas de conhecimen-
to totalmente diferentes do que aquela que
está sendo focada.
Pós-Graduação | Unicesumar
85
Outro fato interessante é que as pessoas
criativas se consideram criativas, enquanto
as pessoas que não são criativas consideram
que não são criativas. Este fenômeno é co-
nhecido como profecia autorrealizável, ou o
efeito Pigmalião. Em 1971, Robert Rosenthal,
professor de psicologia social na Universidade
de Harvard, descreveu um experimento no
qual ele disse a um grupo de estudantes que
havia desenvolvido uma cepa de ratos supe-
rinteligentes que poderia correr labirintos
rapidamente. Em seguida, ele passou os ratos
aos estudantes, dizendo à metade dos alunos
que tinham os “gênios de labirinto” em suas
mãos, e à outra metade que eles tinham os
“os ratos ordinários” consigo.
Os ratos que se acreditavam ser “brilhan-
tes” melhoraram diariamente a execução do
percurso do labirinto, eles correram mais
rápido e com mais precisão. Os ratos “normais”
se recusavam a correr a partir do ponto de
partida em 29% do tempo, enquanto os ratos
“brilhantes” se recusavam em apenas 11% do
tempo. Rosenthal concluiu que esse impulso
no desempenho foi atribuído ao fato de que
os alunos com os ratos “brilhantes” trataram
os animais com mais delicadeza, mostravam
maior entusiasmo para os experimentos, e
foram mais tranquilos. Aqueles com os ratos
“normais” essencialmente comunicavam
sentimentos oposto. Em essência, o efeito
Pigmalião é um fenômeno em que as percep-
ções sobre o desempenho têm um impacto
direto sobre o resultado dessa performance.
Avaliação de Projetos
86
Um dos muitos benefícios de Métricas
de Valor é que elas oferecem um outro meio
de estimular a criatividade, colocando maior
ênfase em outras áreas que a melhoria de
custo. Normalmente, as funções de alto custo
são selecionadas como alvos para a equipe
de brainstorming durante essa fase. O traba-
lho realizado na fase de função em relação
ao desempenho deveria ter destacados o
desempenho, tempo e/ou funções críticas
de risco, que merecem todos os pedaços de
atenção que é dada às funções de alto custo.
Os componentes de valor em si também
podem servir como estimuladores da cria-
tividade, incorporando-os em perguntas
dirigidas à equipe de valor, semelhantes às
questões apresentadas acima em conjun-
to com listas de criatividade. Por exemplo,
pode-se perguntar:
Desempenho
• Como poderíamos melhorar a
ergonomia?
• Como podemos reduzir o raio de
manobra?
• Como poderíamos melhorar a
velocidade de elevador?
Tempo
• Como podemos reduzir o tempo de
entrega?
• Como podemos acelerar a construção?
• Como podemos melhorar o tempo de
processo?
Custo
• Como podemos reduzir os custos de
construção?
• Como podemos reduzir os custos de
manutenção?
• Como podemos reduzir os custos
energéticos?
Risco
• Como podemos evitar ou mitigar as
ameaças?
• Como podemos aumentar as
oportunidades existentes?
• Como podemos criar novas
oportunidades?
O importante é que a consideração de todos
os quatro componentes do valor é incluída
no processo de criação como um meio de
aumentar a geração de ideias.
Era uma vez quatro pessoas que se
chamavam TODO MUNDO, ALGUÉM,
QUALQUER UM e NINGUÉM.
Havia um importante trabalho a ser
feito e TODO MUNDO acreditava que
ALGUÉM é que iria executá-lo.
QUALQUER UM poderia fazê-lo, mas
NINGUÉM o fez. ALGUÉM ficou abor-
recido com isso, porque entendia que
a execução do trabalho era responsa-
bilidade de TODO MUNDO.
TODO MUNDO pensou que QUALQUER
UM poderia executá-lo, mas NINGUÉM
imaginou que TODO MUNDO não o
faria.
TODO MUNDO culpou ALGUÉM, quan-
do NINGUÉM fez o que QUALQUER UM
poderia ter feito!
Disponível em: <http://www.contan-
dohistorias.com.br/historias/2004302.
php>. Acesso em: 03 out. 2013.

avaliação
O
objetivo da fase de avaliação é
reduzir a grande quantidade de
ideias geradas na fase de especu-
lação para algumas ideias de alta qualidade
através do processo de avaliação. A equipe
de valor irá discutir e avaliar cada ideia em
relação a atributos de desempenho do projeto
e custo. Esse processo identifica as principais
vantagens e desvantagens de cada ideia e
como ela afetaria a performance do projeto.
Uma vez feito isso, a equipe concorda com
Pós-Graduação | Unicesumar
87
a classificação para a ideia. Isso serve como
um filtro, e as melhores ideias são geralmente
levadas para o próximo passo, desenvolven-
do-as ainda mais.
Frequentemente, várias ideias, ou uma
combinação de ideias que competem entre
si permanecem. Quando isso ocorre, uma
matriz de avaliação é utilizada para quan-
tificar o impacto das ideias concorrentes
para identificar aquela que melhor atende
às necessidades do projeto, seus objetivos,
Avaliação de Projetos
88
desempenho e os custos diretos. Principais
considerações incluem:
• Gaste o dinheiro do projeto como se
fosse o seu próprio. Esta é uma regra
importante quando se considera o
custo de implementação de uma ideia.
• Avalie as ideias relativas aos atributos
de desempenho do projeto. Como a
ideia pode afetar o desempenho do
projeto em relação à necessidade e
finalidade?
• Semelhante ao desempenho,
considere como as ideias vão impactar
tempo e risco. Esta ideia irá tomar mais
ou menos tempo do que a abordagem
atual? Será que vai reduzir a incerteza,
maximizando oportunidades e
minimizando as ameaças?
• Compare as vantagens e desvantagens
de cada ideia em relação ao conceito
do projeto da linha de base ou design.
• Uma vez que as três considerações
anteriores foram tomadas na avaliação
de cada ideia, ordene essas ideias com
base em seus méritos gerais.
• Refine as ideias que podem ser de
outra forma rejeitadas. Muitas vezes,
a equipe de brainstorming pode
desenvolver uma “solução” para
um problema que surge durante a
avaliação de ideia. É útil pensar na
especulação e fases de avaliação como
estas tendo uma natureza cíclica. As
ideias sobreviventes são refinadas e
mais informações de custo são obtidas.
Estimativas detalhadas são elaboradas
somente para as alternativas mais
promissoras.
• Selecione as ideias para o
desenvolvimento. Ideias com maior
potencial de melhoria de valor
normalmente são escolhidas para
ser desenvolvidas com mais estudo,
testes, refinamento e coleta de
informações. Se houver mais do que
uma ideia direcionada para uma
função específica, isto é excelente,
ou as diferenças entre duas ou mais
ideias não são claras o suficiente para
eliminar qualquer uma delas, então
tudo deve ser mantido e conduzido
para a próxima fase.
A fase de avaliação é muitas vezes negligen-
ciada pelos profissionais de valor, porque ela
é vista como um exercício bastante simples
e óbvio no pensamento crítico. No texto
clássico de Miles em análise de valor, ele es-
creveu apenas dois parágrafos sobre a Fase
de Avaliação. Seu ponto básico é que o passo
deve ser executado por uma pessoa que
faz consulta a outros, se necessário. Outros
profissionais e escritores notáveis​​como Art

Mudge fornecem apenas uma orientação
limitada na avaliação de ideias, primariamen-
te conduzindo a etapa de avaliação através
do uso de uma comparação de vantagens e
desvantagens.
O fato é que a avaliação de grandes
grupos de ideias nem sempre é uma tarefa
fácil. Felizmente, a equipe de valor terá inves-
tido um bocado de trabalho duro na geração
de ideias durante a fase de especulação e
ainda foram bem-sucedidos por não emiti-
rem qualquer julgamento até este momento.
Muitos participantes estão agora ansiosos
para compartilhar suas opiniões sobre muitas
das ideias do grupo, especialmente aqueles
que caem dentro de sua área específica de
conhecimento. Muitas vezes, é muito fácil
descartar ideias no início do processo com
base em um único ponto e muito mais difícil
fornecer a avaliação completa que merecem.
Toda a criatividade no mundo será inútil, a
menos que a equipe de valor esteja dispos-
ta a realizar diligência para avaliar ideias.
Técnicas de Avaliação
Há uma série de técnicas de avaliação
que podem ser utilizadas pelo especialista em
valor para avaliar as ideias geradas durante a
fase de especulação. As técnicas que serão
apresentadas nesta unidade incluem:
• Avaliação por simples Rating.
• Avaliação por comparação.
Pós-Graduação | Unicesumar
89
• Técnica de Grupo Nominal.
• Avaliação da Matrix – Métrica de Valor.
Avaliação por simples Rating
É uma maneira relativamente rápida
para avaliar ideias e é comumente usada por
praticantes de valor, identificando um con-
junto de critérios de avaliação, discutindo os
méritos da ideia em relação aos critérios de
avaliação, depois atribui-se à ideia uma clas-
sificação com base em quão bem ela aborda
os critérios de avaliação.
O uso de atributos de desempenho é
ideal para ser usado como critério de ava-
liação. Se os atributos de desempenho não
estão sendo usados para​​ o estudo de valor,
então o processo de seleção de critérios de
avaliação pode ser iniciado em uma breve
sessão de brainstorming. Comece pergun-
tando: “Quais são as metas e objetivos deste
projeto?”. Faça uma lista de respostas do
grupo.
Por exemplo, um projeto de tecnologia
da informação que está a tratar do desenvol-
vimento de um novo programa de software
de gerenciamento de banco de dados pode
identificar os seguintes objetivos:
• “Fazer o software amigável.”
• “Fazer o software flexível, de modo que
ele pode ser usado para uma variedade
de aplicações.”
• “Fazer o custo software eficaz.”
Avaliação de Projetos
90
A partir desses objetivos os seguintes crité-
rios de avaliação podem ser obtidos:
• Facilidade de utilização.
• Flexibilidade.
• Relação custo-eficácia.
Cada ideia deve então ser discutida em
relação aos critérios de avaliação e uma
classificação global pode então ser atribu-
ída utilizando qualquer escala numérica de
preferência (1 a 3, 1 a 5, ou de 1 a 10 são os
mais comuns). A escala deve refletir aceita-
ção global da ideia, e cada número da escala
deve ser definido.
Por exemplo, uma escala de 1 a 3 pode
consistir em números com os valores corres-
pondentes, tais como:
1. Inaceitável. Essa ideia deve ser
descartada de uma análise mais
aprofundada.
2. Mostra potencial. Essa ideia deve ser
considerada apenas depois que todas
as ideias classificadas como “3” forem
desenvolvidas.
3. Aceitável. A ideia deve ser
desenvolvida em uma alternativa de
valor.
Independentemente da técnica empre-
gada para avaliar as ideias, o processo de
avaliação deve diminuir a lista de ideias
consideravelmente. O restante das ideias
identificadas pela equipe de investigação
na fase de desenvolvimento deve ser listada
por prioridade, com base no resultado da
avaliação.
Em alguns casos, pode ser necessária uma
avaliação mais aprofundada, especialmente
se for verificado que a lista de ideias sobrevi-
ventes parece ser maior do que a equipe de
valor pode desenvolver adequadamente no
tempo designado. Em casos como esse, pode
ser aconselhável tentar fazer uma estimati-
va rápida dos custos, a fim de desenvolver
uma melhor compreensão da magnitude da
economia (ou aumento dos custos) envol-
vida. Alternativamente, a técnica de grupo
nominal pode ser utilizada para ajudar a clas-
sificar as restantes alternativas em ordem de
importância.
Uma vez que as ideias foram listadas de
acordo com a sua prioridade, elas terão de ser
atribuídas aos membros da equipe de valor
para o desenvolvimento. É importante enfa-
tizar que toda a equipe deve estar envolvida
no desenvolvimento de uma ideia de uma al-
ternativa, no entanto, é melhor atribuir a um
indivíduo na equipe a responsabilidade para
que aquele conceito seja totalmente desen-
volvido e não caia no esquecimento.

Uma Equipe de Valor
Uma vez que os participantes da
equipe de valor foram identifica-
dos, o próximo passo será iniciar o
processo de construção do time.
Normalmente, os membros da
equipe de valor não estarão fa-
miliarizados uns com os outros. A
equipe de valor pode ser composta
de pessoas de diferentes departa-
mentos dentro de uma organiza-
ção ou podem ser consultores. Em
todo o caso, é provável que esta
seja a primeira vez que muitas de-
las estejam trabalhando em con-
junto. O especialista em valor pode
querer considerar a utilização de
exercícios de integração de equipe
para ajudar a desenvolver uma for-
te relação de trabalho e para incutir
os valores identificados.
Exercícios
Equipes de sucesso devem possuir
valores comuns, conforme descri-
to nos parágrafos anteriores. No
entanto, antes que esses valores
possam ser compartilhados, re-
comenda-se que os membros da
equipe compartilhem algo sobre
si mesmo. Uma maneira popular
de conseguir isso é através do
emprego de simples exercícios de
construção de equipe que vai aju-
dar a quebrar o gelo e introduzir
os membros da equipe uns para os
outros. É sempre surpreendente o
quanto as pessoas têm em comum,
independentemente de que andar
do prédio trabalham ou do bairro
onde vivem.
Em alguns casos, o especialista em
valor também pode querer consi-
derar a inclusão de indivíduos fora
da equipe de valor, tais como os
membros da equipe do projeto,
partes interessadas do projeto, e
até mesmo os clientes ou usuários
como participantes nesses exercí-
cios. A utilização de exercícios para
integração de equipes irá variar
muito, dependendo do tamanho
do grupo e da quantidade de tem-
po disponível no estudo de valor.
Dois exercícios eficazes são descri-
tos a seguir:
Sigla do construtor. O mundo dos
negócios é cheio de siglas. Há
gráficos GANTT, diagramas PERT
e metas SMART. O objetivo desde
exercício é fazer com que todos
desenvolvam um acrônimo que se
relaciona com o seu primeiro nome
ou suas iniciais. Este exercício inclui
as seguintes etapas:
Cada membro da equipe é convi-
dado a escrever as iniciais de seus
nomes na vertical em um flip chart,
quadro branco, ou quadro negro.
Facultativamente, os primeiros no-
mes poderiam ser usados, no en-
tanto, isto pode não ser apropriado
para grupos maiores, ou quando o
tempo é curto.
Uma palavra que o descreva deve
ser escrita para cada inicial de seu
nome e escrito horizontalmente.
Pode ser um pouco desafiador para
alguns, especialmente aqueles com
nomes longos!
Cada participante deve fazer isso
na frente do grupo.
Contar a verdade. Os participantes
apresentam sobre si três fatos inte-
ressantes para o resto da equipe. O
problema é que apenas dois dos
fatos são verdadeiros: um é uma
mentira. Os demais membros da
equipe devem determinar se cada
um é verdadeiro ou falso. Esse exer-
cício inclui as seguintes etapas:
Isso funciona melhor em grupos
de quatro a seis pessoas. Os grupos
maiores devem ser divididos em
aqueles deste tamanho.
Cada pessoa deve anotar duas ver-
dades e uma mentira sobre si mes-
Pós-Graduação | Unicesumar
91
ma. Os outros membros do grupo,
então, tentam adivinhar a mentira
do outro. O objetivo é convencer
os outros de que sua mentira é a
verdade e adivinhar corretamente
as mentiras de outras pessoas.
Permitir cerca de cinco minutos
para que todos possam escrever
suas verdades e mentiras.
Depois de concluído, cada pessoa
do grupo deve ler as suas verdades
e mentiras, sem revelar qual é qual.
Uma vez que uma pessoa tenha
lido todas as três declarações, ele
ou ela deve lê-los novamente e os
demais membros do grupo devem
indicar quais eles entendem ser
mentira ou verdade.
O exercício pode ser executado de
forma competitiva, contando-se
quantos foram os palpites corretos
sobre mentiras de outras pessoas e
subtrair o número de pessoas que
adivinhou corretamente a sua pró-
pria mentira. A maior pontuação
ganha.
Estes exercícios podem ser conclu-
ídos em um tempo relativamente
curto, geralmente entre 15 e 30 mi-
nutos. É fácil descartar essas ativi-
dades como frívolas, no entanto,
o efeito muito positivo delas pode
ocorrer, especialmente no desen-
volvimento de um melhor nível de
familiaridade para os participantes,
os quais não devem ser subestima-
do. Se os membros da equipe não
se sentem confortáveis quanto ao
meio ambiente, eles serão menos
propensos a confiar em outras pes-
soas. Isso pode funcionar como um
entrave significativo na obtenção
da livre contribuição de todos no
esforço de valor. Tire o máximo
proveito de qualquer oportunida-
de para promover a integração de
uma equipe, pois isto vai render
excelentes dividendos.
Avaliação de Projetos
92
considerações finais
O Plano de Trabalho da VM fornece um veículo
para realizar um estudo de valor desde seu
início até sua conclusão. Ele garante que a
devida atenção seja dada a todos os aspectos
necessários do estudo. O plano de trabalho
divide o estudo em conjuntos de elemen-
tos de trabalho. Ele exige que execute-se o
estudo de valor para definir claramente as
funções do projeto ou elemento do projeto a
ser estudado e fornece à equipe de trabalho
um plano para a obtenção de todas as infor-
mações necessárias para o estudo. O Plano
de Trabalho fornece o tempo necessário para
a equipe de valor realizar o trabalho criativo
e análise de alternativas. Isso leva a equipe
para a seleção das melhores alternativas de
valor. O Plano de Trabalho conclui com uma
apresentação de recomendações específicas
para os participantes do projeto, um crono-
grama de implantação proposto, bem como
um resumo dos benefícios.
Durante a fase de informação, a equipe
de valor deve ganhar uma sólida compre-
ensão do escopo do projeto, cronograma,
custos e riscos. A equipe de valor desen-
volve uma compreensão do escopo do
projeto através de uma análise minucio-
sa de documentos de projeto, ouvindo e
interagindo com a equipe do projeto e
identificando as limitações e os problemas
das partes interessadas no projeto, e a rea-
lização de uma visita ao local. A aplicação
de Métricas de Valor vai ajudar a equipe
de valor a desenvolver uma compreensão
muito mais profunda do desempenho do
projeto através da identificação de atributos
de desempenho e do estabelecimento de
um sistema de medição de desempenho. A
utilização de modelos de custos e a aplica-
ção de métodos de custeio do ciclo de vida
permitirão que a equipe de valor desenvol-
va uma compreensão do custo do projeto,
enquanto a aplicação de técnicas de projeto
e programação de recursos por software
proporcionarão uma base sólida no que diz
respeito à compreensão do cronograma do
projeto. Finalmente, o desenvolvimento de
uma compreensão dos riscos do projeto
pode descobrir um tesouro de oportuni-
dades para a equipe de valor aumentar o
valor do projeto.
O fluxo de informações exige uma gestão
cuidadosa de como a equipe de valor deve
digerir uma imensa quantidade de informa-
ções em um período relativamente curto.
Todo esforço deve ser feito para fazer o
melhor uso da informação disponível.
O pensamento criativo, especialmente
na área de geração de ideias, deve ser usado
em todas as fases de desenvolvimento de
um projeto. Técnicas de criatividade devem
ser agressivamente aplicadas durante um
estudo de valor. Nenhuma combinação es-
pecífica dessas técnicas é padrão para todos
os esforços de VM, nem existe um grau pre-
determinado para sua utilização.
 Pós-Graduação | Unicesumar
93

atividades de autoestudo

1. Conforme explicado nesta unidade, considere elaborar uma análise da função de

cada parte do Martelo, conforme ilustrado na imagem abaixo.

Componente Verbo Substantivo

Cabeça

Gancho

Cabo

Logotipo

2. Faça o mesmo considerando os itens que você enumerou na atividade 1, da

Unidade I deste livro.
 3 ANALISANDO PROJETOS SOB A
ÓTICA DO VALOR AGREGADO

Professor Dr. Daniel Eduardo dos Santos

Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará
nesta unidade:
• Desenvolvimento
• Apresentação
Objetivos de Aprendizagem • Implementação
• Compreender todos os conceitos que envolvem a • Métricas de Valor
Metodologia do Valor (VM).
• Desenvolver questionamentos sobre a agregação de
valor em projetos.
• Reestruturar projetos considerando a VM.
Alberto Santos Dumont, reconhecido no Brasil como “Pai da Aviação”,
nasceu no dia 20 de julho de 1873 na Fazenda Cabangu, em João Aires,
Minas Gerais. Acompanhado de sua família, Alberto visitou a terra de seu
avó - França - pela primeira vez, em 1891.

Naquele período o motor a gasolina fazia sucesso nas exposições em

Paris, isto capturou a curiosidade do jovem que, após voltar ao Brasil com
a família, regressou à França no ano seguinte.

Emancipado pelo pai aos 18 anos, e tendo recebido títulos de renda e

ações que lhe deram condições financeiras para seus experimentos sobre
motores a explosão, seu interesse era criar um aparelho que permitisse ao
homem o controle sobre o voo.

Aprofundando seus estudos sobre mecânica e motor de combustão, cons-

truiu “Nº1”, o marco inicial de uma série de “charutos voadores” motorizados.
Seus balões então começavam a marcar história e tornaram-se fato comum
nos céus de Paris. Em 20 de setembro de 1898, Santos Sumont fez o balão
subir aos céus, alcançando altura de 400 metros e voltando ao mesmo
ponto de partida.

Uma sequência de balões, aperfeiçoados um após o outro, trouxe mais fama

a Santos Dumont. Aída de Acosta, cubana, tornou-se a primeira mulher no
mundo a voar. Seus balões eram parte comum do horizonte de Paris, e - de
tanto trafegar por aqueles céus – seu balão Nº9 era chamado de “Le petit
Santos”. Já o Nº10, maior que os demais, mudou esta linha e já era reco-
nhecido como “um dirigível ônibus”, inclusive pelo próprio Santos Dumont.

O 14-BIS marcou a história em 13 de setembro de 1906, pois fez em Paris

o primeiro voo em um aparelho mais pesado que o ar. A aeronave lançou-
se aos céus com propulsão própria e chegou a uma altura de 50 metros.
Dois anos depois, Dumont constrói o Demoiselle, cujo design seria utiliza-
do como modelo a todos os projetistas que se seguiram. Alberto Santos
Dumont desenhou cada centímetro do aeroplano, da estrutura ao motor. No
ano seguinte, seu avião foi a sensação da Primeira Exposição da Aeronáutica,
no Grand Palais de Paris.
Avaliação de Projetos
96

desenvolvimento
 Pós-Graduação | Unicesumar
97

D
ependendo do tipo de estudo, a fase de desenvolvimento pode
ser realizada como parte do estudo ou na sequência do estudo. O
objetivo desta fase é desenvolver as “melhores ideias” que foram
identificadas durante a fase de avaliação de alternativas, cujos valores
específicos foram validados tecnicamente. O impacto de cada alternati-
va de valor também deve ser quantificado, tanto quanto possível. Antes
de apresentar as recomendações, é necessário estabelecer um plano de
ação para organizar os esforços da equipe. Parte do trabalho é realizada
por membros individuais da equipe e alguns pela equipe como um todo.
O plano de ação deve identificar o trabalho que precisa ser feito em cada
conceito para resolver todas as questões não respondidas e confirmar
que o conceito deve ser formulado em uma recomendação. Com um
bom plano de ação em mãos, a equipe pode, então, finalizar e desenvol-
ver cada recomendação. Principais perguntas e considerações incluem:
• São os custos precisos e representativos para o projeto?
• As estimativas de custo incluem todos os custos de implementação
e testes, e são os custos bem calculados?
• O tempo (horas) para implementação e testes foram incluídos nos
custos?
• Como o conceito afetará a incerteza? Se é um conceito “não
testado”, ele irá representar um risco para o projeto? Por outro
lado, ele vai reduzir a incerteza de risco através de um melhor
gerenciamento?
Avaliação de Projetos
98

• As melhores ideias do mundo não serão aceitas a menos que razões

sejam dadas para aceitá-las.
• Prepare todas as informações técnicas e custos pertinentes e liste
todas as vantagens e as desvantagens de cada conceito alternativo.
• Forneça as informações gráficas relevantes para o valor alternativo, se
possível.
• Prepare alternativas de valor para testes e implementação.
• Determine quais mudanças serão necessárias nas programações
existentes, como design, especificações ou contratos.
• Certifique-se de que toda a informação pertinente está revisada, a
qual pode mudar o valor alternativo.
• Se várias alternativas de valor que abordam os mesmos assuntos
têm sido desenvolvidas, a equipe deve selecionar uma alternativa de
valor que é percebida como a melhor para implementação. Outras
alternativas podem estar preparadas caso a primeira opção não seja
aceita pela autoridade de homologação.
• Certifique-se de que cada alternativa de valor foi totalmente
documentada e de que será apresentada em um formato que vai
permitir aos decisores entender claramente toda a informação
relevante. Esta informação deve incluir:
• Um breve resumo do projeto e/ou elemento de projeto,
incluindo uma descrição narrativa da linha de base e conceitos
alternativos.
• Informação gráfica, como desenhos, diagramas, esboços ou
fluxogramas de processo.
• O custo estimado dos conceitos básicos e alternativos, incluindo
o ciclo de vida e os custos de implementação.
• A descrição do impacto previsto que a alternativa de valor terá
sobre o desempenho do projeto.
• Uma análise cuidadosa de risco, seja qualitativa ou quantitativa.
• Lembre-se: a incerteza pode afetar o desempenho, bem como
custo e tempo.
• Uma estimativa do tempo ou impacto no cronograma.
• Dados técnicos de apoio ao valor alternativo.
• Ações necessárias para a implementação do valor alternativo.
• Um cronograma de implementação sugerido.
 Pós-Graduação | Unicesumar
99

O núcleo de um estudo de valor inclui a documentadas com descrições escritas e nar-

Análise de função, especulação e fases de
avaliação do plano de trabalho. Após a con-
clusão da fase de avaliação, a equipe de valor
terá identificado uma série de conceitos que
precisam ser desenvolvidos em alternativas
possíveis.
Os membros da equipe são responsáveis​​
por preparar essas recomendações, que são
baseadas em uma comparação com o con-
ceito determinado na linha-base do projeto.
Todas as recomendações são finalmente
rativas, proporcionando justificação, esboços,
avaliações de desempenho, cálculos e com-
parações de custos (os custos iniciais e custos
de ciclo de vida, se necessário). Essas reco-
mendações são referidas como alternativas
de valor.
Há duas etapas na fase de desenvolvi-
mento. Essas incluem:
1. Desenvolvimento de alternativas de
valor.
2. Análise das alternativas de valor.

desenvolvimento de alternativas de valor

O
s conceitos que foram pré-selecionados durante a fase de
avaliação estão agora desenvolvidos em alternativas de
valor. A informação a ser utilizada para essas alternativas de
valor deve ser recolhida e apresentada de uma forma que permita
que a equipe do projeto e tomadores de decisão entendam facilmen-
te os conceitos envolvidos, a sua justificação e seu efeito no custo e
Avaliação de Projetos
100
desempenho do projeto.
As alternativas de valor devem ser orga-
nizadas usando um formato padronizado.
Programas de Valor e profissionais utilizam
uma ampla variedade de formatos de alter-
nativas de valores que são baseados no tipo
de informação que é exigida pelos toma-
dores de decisão de uma organização para
determinar a sua aceitabilidade. O especia-
lista em valor deve, portanto, assegurar que
qualquer formato que será utilizado irá conter
todas as informações que serão exigidas pela
equipe do projeto e/ou tomadores de deci-
sões e ajustar o formato das alternativas de
valor nesse sentido.
Independentemente do tipo de projeto,
há certas peças de informação que qualquer
tomador de decisão precisa ter. Um conjunto
completo de formas contendo essa informa-
ção básica deve incluir:
• As descrições de linha de base e
conceitos alternativos.
• Discussão e justificação do conceito
alternativo.
• A informação financeira (custo inicial
e custos de ciclo de vida, conforme o
caso).
• Avaliação de desempenho (impactos
no escopo do projeto e cronograma).
• Informação gráfica (fluxogramas,
diagramas, esboços etc.).
Em adição a essa informação, pode haver um
certo número de elementos de informação
que pode incluir:
• Considerações de gerenciamento de
projetos.
• Redesenho e/ou implementação de
custos.
• Revisor técnico ou comentários das
partes interessadas.
• Revisão de comentários de membros
da Equipe de Valor.
Na figura a seguir apresentamos um modelo
de conteúdos que deverão compor um tra-
balho de Alternativas de Valor. Este formato
é destinado a capturar as informações de-
senvolvidas para as alternativas de valor por
meio das seguintes etapas no processo de
desenvolvimento:
• Garantir viabilidade técnica.
• Determinar os custos.
• Avaliar o desempenho – Métricas de
Valor.
• Avaliar o risco.
• Desenvolver narrativas.
Deve-se ressaltar que existem muitas ma-
neiras diferentes de organizar e apresentar
informações sobre alternativas de valor. A
forma é relevante se estiver determinada a
alcançar seu objetivo, produzindo juntamen-
te com as informações contidas no relatório
o suficiente convencimento das possibilida-
des de benefício frente à alteração de projeto
visando à melhoria de valor agregado. Se os
 Pós-Graduação | Unicesumar
101

procedimentos identificados nesta unidade tomadores de decisão. Felizmente, essa in-

forem seguidos, a equipe do valor deve ser formação será apresentada de forma clara
bem-sucedida no desenvolvimento de alter- e concisa o suficiente pela equipe de valor
nativas de valor, transitando bem entre os para tornar o processo de tomada de decisão
conceitos junto à equipe do projeto e aos facilitado.

Custo do Ciclo de Vida Estimado

Custo Inicial Estimado

Suposições e Cálculos

Esboços

Discussões e Justificativas

Página de Resumo

FORMATO ALTERNATIVO DE
VALOR

Figura 12: Formato Alternativo de Valor

Fonte: elaborada pelo autor
Avaliação de Projetos
102
garantir a viabilidade técnica
S
upondo que todas as ideias pré-se-
lecionadas foram atribuídas no final
da fase de avaliação, os membros da
equipe de valor estarão prontos para começar
a documentar as informações que serão de-
senvolvidas para cada alternativa de valor. O
primeiro passo desse processo consiste em
assegurar a viabilidade técnica da alternativa
de valor. Em outras palavras, ele vai funcionar?
Dependendo da natureza do conceito,
a viabilidade técnica pode ou não ser óbvia.
Se não for, a equipe de valor deve conside-
rar essa questão em primeiro lugar, antes
de gastar qualquer tempo adicional sobre
o conceito. Verificar a viabilidade técnica
pode envolver diversas atividades, como por
exemplo:
• Um conceito que envolve um
alinhamento alternativo de uma
rodovia pode exigir que o projetista
da equipe de valor esquematize a
geometria num mapa topográfico,
a fim de assegurar que as distâncias
de visão horizontal e vertical possam
ser alcançadas. Haverá um aumento
na capacidade de ultrapassagem
com segurança? Será necessário um
adicional de trabalho de aterramento?
Será que o alinhamento alterará os
impactos ambientais? A equipe de
valor terá de lidar com todas estas
questões antes de prosseguir com o
desenvolvimento da alternativa.
• Um conceito que envolve o
desenvolvimento de um formulário
padronizado a ser usado por seis
agências diferentes da cidade
para controlar as solicitações de
financiamento deve incluir uma
reunião com o pessoal do orçamento
de cada agência para identificar as
informações necessárias para processar
o pedido. Será que cada agência deve
usar a mesma terminologia? Se não,
pode uma linguagem padronizada
ser desenvolvida? Será que cada
agência requer o mesmo número
de assinaturas para aprovação? Se
não, elas podem ser consolidadas
e padronizadas? Neste caso, a
equipe de valor terá de trabalhar
diretamente com os interessados para
realmente desenvolver um formulário
padronizado, antes de completar
outras atividades de desenvolvimento
alternativo.
Em alguns casos, especialmente para pro-
jetos que envolvem instalações, pode ser
necessário apenas o desenvolvimento do
conceito de um primeiro nível para assegurar
que este está fundamentalmente correto. Em
outras palavras, não é necessário desenvolver

o desenho de um novo componente no
software de engenharia, pois esta é uma ati-
vidade que pode demorar muito mais tempo
do que é disponível para a equipe de valor.
Tanto a equipe de valor quanto a equipe do
projeto devem ter em mente que qualquer
valor alternativo que é finalmente aceito terá
de ser integrado ao projeto pela equipe do
projeto.
Como a equipe de valor verifica a
determinar os custos
U
ma vez que a equipe de valor se
sinta confiante de que o conceito
vai realmente funcionar, o próximo
passo será avaliar seus impactos financeiros.
Felizmente, a equipe de valor terá sido abas-
tecida de dados de custo da linha-base do
projeto antes do estudo de valor. Esses dados
de custos devem servir como base para o
desenvolvimento dos custos para a alterna-
tiva de valor. Em alguns casos, o conceito
subjacente a uma alternativa valor pode ser
tão radicalmente diferente do conceito de
base que será necessário desenvolver uma
forma completamente nova de estimativa de
custo. Nesses casos, a equipe de valor deve
ter o cuidado de documentar onde estão
obtendo informações de custos para apoiar
a alternativa. Suposições devem ser bem do-
cumentadas e justificadas.
Pós-Graduação | Unicesumar
103
viabilidade técnica da alternativa, todos os
cálculos ou premissas devem ser documen-
tados. Estes, juntamente com os esboços,
diagramas, gráficos ou outras informações
serão incluídos como parte da documen-
tação da alternativa de valor. Se verificar-se
que o conceito não é tecnicamente viável,
então o motivo por que ele não vai funcio-
nar deve ser documentado e o conceito vai
para uma análise mais aprofundada.
Se os custos do ciclo de vida forem afe-
tados pela alternativa de valor, a análise do
ciclo de vida deve ser incluída como parte
da documentação da alternativa de valor.
Informações referentes aos períodos do
ciclo de vida e taxas de desconto devem ser
obtidas a partir da equipe do projeto ou pa-
trocinador do projeto.
Na realização de estimativas de custo,
é sempre aconselhável que faça a compa-
ração lado a lado da linha-base e os custos
alternativos, a fim de mostrar as áreas que
diferem. Ao desenvolver os custos do con-
ceito alternativo, nem sempre é necessário
fornecer uma estimativa do projeto comple-
to, que normalmente só é necessária para
incluir os custos do projeto que vão mudar
com o resultado da implementação da al-
ternativa de valor.
Avaliação de Projetos
104
avaliar o desempenho – métricas de valor
U
ma vez que a viabilidade técnica e os
custos foram determinados, a equipe
de valor deve ter uma boa concep-
ção se a ideia ou a alternativa de valor irá
proporcionar uma melhoria em termos de
valor. O próximo passo é avaliar os impac-
tos previstos que a alternativa de valor terá
sobre o desempenho do projeto.
Cada um dos atributos de desempenho
que foram originalmente identificados e de-
finidos, feito o benchmark durante a fase de
informação, deverá ser analisado com res-
peito à alternativa de valor. A declaração de
desempenho deve ser feita para cada atribu-
to, e as razões para a mudança (ou mesmo
nenhuma mudança) em relação à linha-ba-
se devem ser consideradas.
Um formulário padrão que inclui a pon-
tuação do conceito base do desempenho
avaliar o risco
D
eve ser dada consideração sobre a
incerteza da alternativa e/ou o seu
efeito sobre a incerteza inerente do
projeto. Para cada alternativa, o risco pode
ser considerado qualitativa ou quantitativa-
mente, dependendo do nível de informação
e tempo disponível para a equipe de valor.
Principais considerações sobre risco
e peso do atributo pode ser usado, bem
como um espaço para gravar pontuação
de desempenho do conceito alternativo. A
alteração no desempenho, se for o caso, deve
ser avaliado usando as escalas e parâmetros
inicialmente estabelecidos e precisam estar
relacionados ao efeito da variação em todo o
projeto. Uma alternativa pode fornecer uma
dramática melhoria em relação ao elemen-
to do projeto que está sendo considerado,
no entanto, o efeito global sobre o total do
projeto pode ser relativamente pequeno ou
mesmo insignificante. A justificativa deve re-
lacionar-se a ambos, no entanto, a avaliação
de desempenho deve estar relacionada com
o projeto total. Isso é importante para en-
tender como o objetivo do estudo de valor
é melhorar o valor total do projeto como
um todo.
podem incluir:
• Riscos associados à implementação
da alternativa. A equipe de valor deve
refletir um pouco sobre as incertezas
que enfrentam na implementação
da alternativa. Por exemplo, se uma
alternativa propõe a incorporação
de uma inovação técnica que nunca

tenha sido testada, pode haver o
risco de que o conceito não funcione.
Isso poderia resultar em uma perda
de tempo e/ou dinheiro e poderia
afetar negativamente o projeto.
Neste caso, a equipe de valor seria
sábia para articular a sua opinião
sobre a probabilidade de sucesso e
os impactos relacionados tanto para
sucesso quanto para fracasso. Se os
tomadores de decisão não estão
cientes dos riscos envolvidos com
uma alternativa de valor, eles podem
ser mais propensos a tomar decisões
débeis.
• A probabilidade de que a alternativa
será implementada. Em alguns casos,
as decisões relativas à aceitação
ou rejeição de um valor alternativo
pode envolver um número de
participantes. A equipe de valor pode
querer considerar a articulação de sua
opinião sobre a probabilidade de uma
alternativa a ser aceita, dado o processo
e o ambiente em que a decisão será
tomada. É muitas vezes o caso de que a
probabilidade de aceitação irá diminuir
inversamente com o número de partes
envolvidas no processo de decisão.
Portanto, uma alternativa que envolve
apenas um “guardião” pode ser menos
arriscada do que aquela que tem
três. Essa é uma informação útil para
fornecer juntamente com a alternativa
e também pode ajudar a equipe de
valor a desenvolver estratégias para
Pós-Graduação | Unicesumar
105
melhorar as chances de aceitação.
• O impacto para os riscos do projeto
existentes. É possível que uma
alternativa de valor possa aumentar
ou diminuir a probabilidade e/
ou impactos dos riscos do projeto
existente. Na verdade, algumas
alternativas são desenvolvidas
especificamente para minimizar
as ameaças ou maximizar as
oportunidades em projetos. A equipe
de valor deve discutir o efeito que uma
alternativa de valor terá sobre esses
riscos como parte da narrativa.
Alternativas de valor podem servir como
estratégias de resposta aos riscos, intencio-
nalmente ou não, tanto pelo projeto como
por um subproduto. Vale a pena considerar
em que tipo de estratégia de resposta uma al-
ternativa de valor se enquadra. De um modo
geral, há quatro tipos de estratégias que se
aplicam a ameaças (riscos negativos) e três
que se aplicam a oportunidades (riscos po-
sitivos). O pensamento deveria ser investido
considerando a forma como a alternativa
pode ser empregada ao longo destas linhas.
As ações disponíveis para os riscos de
endereços são baseadas nas seguintes estra-
tégias de resposta aos riscos para lidar com
as ameaças:
• Evitar. O caminho certo para lidar com
um risco é evitá-lo completamente.
Há um certo número de maneiras
diferentes de o fazer. Uma forma é
modificar o escopo do projeto.
Por exemplo, suponha que um muro de
Avaliação de Projetos
106
arrimo de uma residência possui um risco
de custo relacionado às condições geoló-
gicas desconhecidas. Se o muro de arrimo
for eliminado, o risco pode ser totalmente
evitado. No entanto, os custos do projeto
podem precisar ser aumentados para adqui-
rir o imóvel subjacente, a fim de substituir
a parede com um aterro. A questão, então,
é “será que o custo para evitar este risco é
menor do que o seu impacto esperado?” Se a
resposta for sim, isso pode ser uma boa estra-
tégia a adotar. Muitos riscos identificados no
início do ciclo de vida de um projeto podem
ser evitados quando informações adicionais
são produzidas.
• Transferência. Transferência de um risco
é um eufemismo para “passar a batata
quente”. Em outras palavras, o risco
pode ser repassado para outra pessoa,
talvez alguém mais hábil em lidar
com um risco específico. De modo
geral, há geralmente um preço a ser
pago para fazer isso. É muito comum
passar alguns riscos para um terceiro,
como um empreiteiro ou consultor. O
sucesso desta estratégia depende da
capacidade do terceiro para assumir e
reduzir o risco.
Por exemplo, uma agência encarregada da
construção de um projeto de metrô deter-
mina que irá fornecer o maquinário pesado
necessário para construir os túneis ao contra-
tante. A equipe de valor sente que havia uma
grande quantidade de risco associado a essa
abordagem, como o contratante podendo
culpar qualquer problema de produtividade
no equipamento fornecido pela agência e
mover uma ação judicial. Uma estratégia para
lidar com esse risco seria transferi-lo para o
contratante, exigindo que este apresente a
sua própria máquina de tunelamento. Claro,
essa transferência de risco vai ter um preço,
mas a análise da equipe de valor indica que o
custo de fazê-lo foi menor do que o impacto
esperado de não fazê-lo.
• Mitigação. Mitigação de risco é uma
estratégia que não impede que
um risco ocorra, mas reduz a sua
probabilidade à gravidade do seu
impacto. A adequação da redução do
risco é muitas vezes relacionada com o
tempo de vida útil do projeto, quando
ele é considerado. Muitas vezes, é
mais fácil mitigar riscos no início dos
projetos, e certamente é dispendioso
fazê-lo mais tarde no ciclo de vida do
projeto.
Por exemplo, vamos supor que um projeto
rodoviário vai exigir um longo período de
construção pesada na distância de três
metros de várias residências. Se nada for feito
para lidar com esse risco, é provável que os
moradores afetados movam uma ação ju-
dicial, aumentando os custos do projeto e,
mais significativamente, atrasar construção
indefinidamente. A estratégia de resposta de
mitigação para esse risco seria iniciar nego-
ciações com os moradores para realocá-los
temporariamente, por um período de tempo,
assim eliminando a possibilidade de longos
atrasos no projeto. Essa estratégia de mitiga-
ção em particular iria aumentar os custos do

projeto, no entanto, permitiria a redução de
sua gravidade do risco, especialmente em
termos de impactos no cronograma.
• Aceitação. A última estratégia é
simplesmente aceitar o risco. Esta
é uma opção viável para estratégia
e pode ser adequada para os riscos
que são muito pequenos, muito
improváveis, ou muito difíceis para
responder à utilização de uma
das estratégias anteriormente
mencionadas. Exemplos de riscos
onde a aceitação pode ser uma boa
Pós-Graduação | Unicesumar
107
opção são coisas como as intempéries
e outros incidentes naturais como
terremotos e inundações.
A seguir, está uma lista de estratégias
de resposta aos riscos que se aplicam às
oportunidades:
• Explorar. Oportunidades que possuem
benefícios potenciais muito fortes
devem ser ativamente exploradas.
Isso é feito através do aumento da
probabilidade de que a oportunidade
vá acontecer, ou melhor ainda, garantir
que isso aconteça. Muitas vezes,
Avaliação de Projetos
108
adotar essa estratégia vai exigir algum
investimento de tempo do projeto
e dinheiro para conseguir, mas se o
retorno sobre o investimento está lá,
provavelmente vai valer a pena.
Por exemplo, suponha que um projeto de
edifício de escritórios tem a oportunidade
de receber um financiamento adicional se
atender a certos requisitos de eficiência ener-
gética. Essa oportunidade pode ser explorada
por meio de melhorias para aquecimento,
ventilação do edifício, ar condicionado e sis-
temas de isolamento. A equipe de valor deve
analisar os custos necessários para atender às
exigências em relação ao financiamento adi-
cional que pode receber. Se o retorno sobre
o investimento está definido, as chances de
conseguir o financiamento podem ser refor-
çadas pelo gasto de fundos adicionais nas
melhorias.
• Compartilhar. Às vezes, uma
oportunidade pode ser capitalizada,
assim os benefícios são compartilhados
com outros, como na criação de uma
situação “ganha-ganha”. A maioria
dos projetos tem muitas partes
interessadas com diferentes objetivos
em mente. Muitas vezes, uma pequena
colaboração gera um longo caminho
para maximizar as oportunidades.
Uma maneira de empregar a estratégia de
“share” é através de uma Cláusula de Incentivo
de Valor, como discutido anteriormente.
Basicamente, esta cláusula de contrato es-
tabelece um mecanismo de participação nos
lucros entre um proprietário e um emprei-
teiro em que o contratante é encorajado a
desenvolver modificações econômicas no
custo para o projeto. Economias de custo
são normalmente divididas, por vezes com
o proprietário recebendo a parcela menor.
• Aprimorar. Esta estratégia visa
aumentar a probabilidade de uma
ocorrência de oportunidade e/ou
o grau dos benefícios resultantes.
Aprimoramento nem sempre é algo
garantido, mas muitas vezes pode
revelar-se uma abordagem de valor.
Por exemplo, assumindo uma oportunidade
que é identificada durante o estudo de valor
que indica que existe uma possibilidade de
que o tipo de licença ambiental necessária
para um grande projeto de infraestrutura
pode ser alterado. Se o tipo de avaliação pode
ser reduzido de uma Avaliação Ambiental
(AE) para a Declaração Negativa (DN), o cro-
nograma pode ser acelerado em três meses.
Essa oportunidade pode ser melhorada se

os impactos para uma determinada área do
projeto são evitados. Isso pode exigir uma
modificação do escopo do projeto ou, talvez,
uma análise adicional. Independentemente
disso, as chances disso acontecer (oportu-
nidade) podem ser aumentadas se as ações
específicas forem tomadas.
Vale a pena avaliar várias estratégias de
resposta para lidar com os riscos, especial-
mente os riscos que têm um alto impacto
esperado. Frequentemente, a resposta
apropriada é bastante autoevidente. Para
projetos maiores, é importante a realização
de uma abordagem mais abrangente para o
desenvolvimento de estratégias de respos-
ta aos riscos, mantendo-se um workshop da
VM. A combinação da análise de risco e VM
fornece um meio muito eficaz para reduzir
o risco do projeto. Existem soluções criati-
vas disponíveis para lidar com muitos riscos,
no entanto, tempo deve ser dedicado para
encontrá-los.
Se as técnicas de análise de risco qua-
litativas forem aplicadas no projeto, então
pode valer a pena considerar estender essas
mesmas técnicas para o desenvolvimento
das alternativas de valor. Por exemplo, se
uma matriz de probabilidade e impacto tem
sido utilizada para o projeto como técnica
Pós-Graduação | Unicesumar
109
de análise de risco primário, então a equipe
valor deve considerar a aplicação da mesma
técnica para as alternativas de valor. Fornecer
um nível proporcional de análise em linha
com o resto do projeto adicionará validade
para as alternativas de valor e dará à equipe
do projeto um maior nível de confiança ao
considerar a sua aceitação.
Se técnicas quantitativas de análise de
risco têm sido aplicadas, em seguida, a equipe
de valor também deve considerar aplicá-las
para as alternativas. Se, por exemplo, a si-
mulação de Monte Carlo foi realizada para
os riscos do projeto, em seguida, a equipe
de valor deve considerar executar uma si-
mulação paralela, que considera o efeito do
valor alternativo sobre o risco do projeto. A
maioria dos modelos quantitativos tem a ca-
pacidade de análise de risco, e alguns podem
considerar o efeito de risco em termos de
custo e cronograma. Em estudos de cons-
trução, por exemplo, é comum executar um
modelo de risco “pré-mitigado” que avalia
o efeito do risco nos custos e cronograma,
sem o benefício de análise de alternativas
de valor desenvolvidas sobre modelo de
risco de “pós-mitigado”, onde os seus efeitos
seriam avaliados. Tal análise pode fornecer
uma visão muito necessária e um grande
Avaliação de Projetos
110

impulso para a aceitação de alternativas que valores esperados para os modelos de risco
auxiliam no risco do projeto atenuante. A pré e pós-mitigado no que diz respeito aos
figura a seguir mostra uma comparação dos custos.

Custo Total do Ano Corrente

100%

90%

80%

70%
Probabilidade

60%

50%

40%

30% Pré-mitigrado
20%
Pós-mitigado
10%

0%
.8
57
4

6
.5

46

2
94

68
.5

.2

.0

.7

.2

.9

.7

5.
81

0.

9.

4.
62

67

72

76

86

90

95

10
10

10

11

Custo Total ($ M)

Figura 13: Curvas de Probabilidade de Cenários de Riscos Pré e Pós-Mitigados para Custo do Projeto
Fonte: elaborada pelo autor

Em qualquer caso, o risco deve ser considerado de projeto, das informações disponíveis, do
em algum nível na fase de desenvolvimen- tempo disponível durante o estudo de valor
to. O nível de detalhe vai depender do tipo e do estágio de desenvolvimento do projeto.

desenvolver narrativas
O
último passo para finalizar a docu-
mentação para uma alternativa de
valor está no preparo das narrati-
vas e qualquer informação gráfica adicional,
como desenhos ou diagramas. Tendo de-
senvolvido o conceito técnico, os custos
identificados e desempenho avaliado, os
membros da equipe de valor devem agora
ter uma compreensão completa do concei-
to alternativo. Essa informação deve agora
ser resumida em desenvolvimento de uma
narrativa minuciosa da alternativa de valor,
que deve incluir:
• Uma breve descrição do conceito de
linha de base.
• Uma breve descrição do conceito
alternativo.
• Uma lista de vantagens e desvantagens
do conceito alternativo em relação ao
conceito-base.
• A discussão das alternativas, incluindo
Pós-Graduação | Unicesumar
111
uma descrição minuciosa dos
detalhes técnicos em todas as línguas
necessárias, que irão fornecer a lógica
das razões pelas quais a mudança é
justificada.
• Um resumo do impacto financeiro
alternativo.
Essa informação deve ser documentada em
uma série de formas que permitirá que a
equipe do projeto e os tomadores de decisão
a analisem de forma organizada.
A escrita deve ser preparada de modo
a permitir que o pessoal de gestão, que
pode ser de um fundo não-técnico, com-
preenda os conceitos básicos envolvidos
na alternativa de valor. Informações técni-
cas detalhadas deverão ser incluídas para
complementar essa discussão, dessa forma
a equipe do projeto pode analisar e verifi-
car os detalhes técnicos da alternativa de
valor.
Avaliação de Projetos
112
apresentação
U
m relatório final contendo alter-
nativas da equipe de valor e uma
apresentação para a equipe do
projeto conclui o estudo de valor. O obje-
tivo é informar ao proprietário, à equipe de
projeto, às partes interessadas e ao cliente ou
usuário finais os resultados levantados pela
equipe de valor. Essa apresentação inicial
não deve ser anunciada como uma reunião
de tomada de decisão, já que esta só ocorre
na fase final: a implementação. A equipe de
valor normalmente fornece o relatório escrito
após a apresentação. As principais considera-
ções na apresentação de resultados incluem:
• A apresentação das alternativas
de valor, escrita e oral, deve gerar
a cooperação dos tomadores de
decisão e seus assessores. Portanto,
é importante que as alternativas de
valor sejam feitas da forma mais clara e
concisa.
• Seja específico e evite generalidades
sempre que possível. Se uma exceção
pode ser percebida em um termo ou
definição genérica, esta exceção pode
ser usada para derrotar a totalidade
da alternativa de valor, mesmo que
a exceção não afete diretamente o
problema. É necessário apresentar fatos
e estar preparado para suportá-los.
• Tanto apresentações escritas quanto
orais precisam chamar a atenção das
pessoas que não têm tempo a perder.
Certifique-se de que todos os fatos

necessários são apresentados de forma
concisa, e depois pare.
• A realização de uma apresentação
oral é mais útil quando apresenta as
alternativas de valor para a equipe
do projeto. A equipe pode discorrer
sobre os pontos que não estão claros
para os ouvintes, e as perguntas sobre
as alternativas de valor podem ser
respondidas na hora.
vendendo mudança
A
s melhores ideias do mundo con-
tinuarão não realizadas a menos
que possam ser comunicadas de
maneira clara e convincente para aqueles
em posição de agir sobre elas. Aqueles
com experiência em marketing, vendas e
publicidade, sem dúvida, compreendem a
importância da venda de novas ideias e con-
ceitos. Aqueles que estão empregados em
cargos técnicos, ou mesmo gerentes de pro-
jetos, podem não entender o valor da venda
na mudança.
A maioria dos engenheiros, designers,
programadores e outros especialistas téc-
nicos geralmente se encolhem quando o
assunto “vender” é trazido à tona. Por que
isso? Claramente, essa aversão às vendas
está enraizada na cultura profissional de
lidar com fatos absolutos. Na experiência do
autor, a imagem que as pessoas mais técnicas
Pós-Graduação | Unicesumar
113
• A equipe de valor deve ser diplomática
na apresentação de suas alternativas.
Muitas vezes, os membros da equipe
do projeto podem se sentir ameaçados
por resultados da equipe de valor.
Cuidados devem ser tomados
para respeitar o trabalho realizado
anteriormente e não constranger a
equipe do projeto. Mudanças nem
sempre são fáceis de aceitar.
conjuram quando o tópico de vendas é dis-
cutido é o da temida imagem do vendedor
de carros usados​​. Em suas mentes, a venda
geralmente vem carregada de desonestida-
de, deturpação da verdade, exagero, e até
mesmo fraude absoluta.
O especialista em valor provavelmente
terá que ajudar alguns membros da equipe de
valor a superar esses obstáculos mentais para
mudança no paradigma de vendas. A seguir,
são apresentadas estratégias que podem ser
empregadas para vender a mudança:
• Compartilhe o crédito. Muitas vezes, a
equipe do projeto terá investido uma
quantidade enorme de esforço no
desenvolvimento de conceito de base
do projeto. O importante é reconhecer
que não só tempo e esforço foram
investidos, mas orgulho também. O
orgulho pode ser um grande obstáculo
Avaliação de Projetos
114
para superar a mudança. Se a equipe
de valor desenvolveu um conceito que
é particularmente forte, ela pode ser
sábia para demonstrar como as partes
interessadas e/ou membros da equipe
do projeto têm contribuído para o
desenvolvimento da alternativa de
valor. Se outras pessoas fora da equipe
de valor podem sentir algum orgulho
na posse de um novo conceito, eles
serão menos aptos a resistir a ela.
• Procure campeões de mudança.
Provavelmente serão membros da
organização patrocinadora, que serão
defensores da mudança. Felizmente,
esses indivíduos foram identificados
no início do processo pelo especialista
de valor. A equipe de valor deve
procurar incluir essas pessoas nas
reuniões do grupo e procurar facilitar
sua participação, uma vez que podem
constituir uma alavanca importante
para motivar a mudança dentro de
uma organização.
• Venda o conceito de mudança mais
cedo. As pessoas mais antigas podem
se envolver com o processo de valor,
e mais tempo haverá para prepará-
las para a mudança. O especialista
em valor deve trabalhar com o
patrocinador do estudo e a equipe do
projeto na preparação para a mudança.
Todos os envolvidos no processo
precisam entender que a equipe de
valor é simplesmente uma extensão da
equipe do projeto. A equipe de valor
está lá para ajudar a desenvolver um
projeto melhor, para não constranger
ou criticar qualquer pessoa, uma vez
que terá a vantagem da experiência
que a equipe do projeto não tinha.
Os tomadores de decisões devem
perceber esse processo como um
esforço colaborativo.
• Use uma linguagem para comunicar
ideias com entusiasmo. A equipe
de valor deve considerar maneiras
de brainstorming de venda de
seus conceitos mais importantes
e potencialmente mais valiosos.
Desenvolver frases-chave e frases de
efeito pode realmente ajudar a vender
grandes ideias, criando ligações entre
palavras e conceitos. O objetivo de
vender uma ideia é convencer os
outros de que uma boa ideia é algo
digno de maior atenção. Não se trata
de mentir ou deturpar a verdade. O uso

de algumas palavras bem escolhidas
pode ajudar a tornar as ideias mais
claras na mente dos tomadores de
decisão e incentivá-los a explorar as
alternativas desenvolvidas pela equipe
de valor.
• Venda melhoria no valor. Tenha em
mente que o objetivo da Metodologia
de Valor é melhorar o valor total do
projeto e não apenas reduzir os custos.
Isto significa comunicar a equipe do
projeto e os tomadores de decisão que
a equipe de valor aposta em todos
os aspectos da equação de valor, que
incluem desempenho, tempo, risco e
custo. Assumindo que a abordagem
de métrica de valor foi utilizada como
parte do processo de VM, a equipe
de valor vai ser capaz de mostrar em
detalhes como o desempenho do
projeto será afetado pelas alternativas
que desenvolveram. Vender melhoria
de valor será muito mais fácil do que
simplesmente vender redução de
custos.
• Esteja preparado. Todo o sangue,
suor e lágrimas que foram exigidos
no desenvolvimento dos aspectos
técnicos das alternativas de valor será
Pós-Graduação | Unicesumar
115
compensado quando a equipe de
valor for atingida com as questões
técnicas duras da equipe do projeto.
Uma das melhores maneiras de vender
ideias aos colaboradores técnicos
é ter desenvolvido todos os fatos.
Se surge uma pergunta a respeito
de uma questão que a equipe de
valor não abordou durante a fase de
desenvolvimento, importa reconhecer
que a equipe de valor irá pesquisar a
questão e desenvolver uma resposta.
No afã de vender ideias, não tente
encobrir desvantagens ou problemas
potenciais. A equipe do projeto e os
tomadores de decisão irão apreciar
a franqueza e honestidade, que por
sua vez só promovem a confiança e
respeito.
• Crie emoção. Entusiasmo visível por
parte da equipe de valor será, por si
só, benéfico ao vender suas ideias.
Se a equipe de valor está consciente
e tranquila sobre a qualidade do seu
trabalho, então você pode apostar
que todo mundo vai estar bem. Uma
atitude entusiasta é contagiante e vai
ser difícil de resistir, se ela é genuína.
• Usar gráficos para transmitir ideias. O
Avaliação de Projetos
116
uso de imagens gráficas é uma das
melhores maneiras de vender ideias.
Às vezes até mesmo um simples
esboço ou diagrama pode vender um
conceito de forma que um relatório
completo nunca poderia alcançar. Ao
utilizar gráficos, menos é mais. Procure
comunicar ideias visualmente simples
e claras.
• Supere o viés visual. Outra
consideração importante na
apresentação de gráficos, desenhos
e, especialmente, de concepções de
projeto é apresentar os conceitos
básicos e alternativas de uma maneira
equilibrada. O uso de plataformas
como Autocad® apresenta vantagens
quando comparadas a esboços
realizados em papel vegetal. Mas em
ambos os casos o que importa não é
o meio, mas sim a informação útil. A
apresentação de dados gráficos em
conjunto com estes dois formatos é
uma maneira infalível para influenciar
o público para o conceito que foi
apresentado de uma forma mais
detalhada (ou seja, o conceito de linha
de base).
• Duvide do PowerPoint. PowerPoint
é o software de desenvolvimento de
apresentação dominante no mundo
de hoje. Ele existe desde meados
dos anos 1980 e foi responsável pela
concepção e entrega de bilhões de
apresentações. Dito isto, pode-se
argumentar que a grande maioria
dessas apresentações foi realmente
horrível. Existe um crescente corpo
de evidências para apoiar a teoria
de que a própria natureza do
PowerPoint é contraproducente para
os apresentadores e os destinatários
das apresentações. Em seu livro de
referência sobre a apresentação visual
de dados Beautiful Evidence, Edward
R. Tufte dedica um capítulo inteiro
à discussão e análise da estrutura
cognitiva e estilo apresentações do
PowerPoint. Tufte fornece uma série
de exemplos muito convincentes
que explicam como o fornecimento
de informações técnicas através de
PowerPoint pode realmente prejudicar
a apresentação dos dados. Além disso,
o uso do “Assistente de Conteúdo
Automático”, o supérfluo assistente de
gráficos e uso excessivo de estruturas
de pontos enumerados serve muitas
vezes mais para confundir a mensagem
do que torná-la mais clara. Outro
autor, Seth Godin, observou que tem
uma abordagem um pouco diferente

para as deficiências de apresentações
PowerPoint a partir de uma perspectiva
de marketing. A lição a ser aprendida
com esses autores é que a estrutura
do PowerPoint nunca deveria ditar a
apresentação, o conteúdo sim. Use
o PowerPoint para vender as ideias
(como recomendado pela Seth Godin)
e use folhetos informativos como
flyers para apresentar os dados (como
recomendado por Edward Tufte).
O material distribuído pode ter de
uma a quatro páginas de resumo de
dados importantes, ou poderia ser um
relatório escrito completo.
• Reconheça os outros por seus
esforços. O reconhecimento pode
ser mais importante do que pagar
muito. O especialista em valor deve
levar algum tempo para reconhecer
a equipe do projeto e outros
colaboradores por seus esforços. O
briefing de saída proporciona uma
excelente oportunidade para fazer
isso diretamente. Transmitindo uma
sensação de graça, irá demonstrar
respeito pelo trabalho duro dos outros.
Isso não vai passar despercebido.
• Comunique-se de forma concisa.
O tempo é um bem valioso,
especialmente para gerenciamento
Pós-Graduação | Unicesumar
117
de nível de executivo. Evite entrar em
minúcias ao apresentar alternativas de
valor durante o briefing de entrega.
Concentre-se nos fatos e apresente
os conceitos da forma mais concisa
possível.
A venda de alternativas é muitas vezes de-
pendente não só de fatos do estudo, mas
também de como os fatos são apresenta-
dos. A apresentação clara e concisa é muito
mais eficaz do que um longo, prolixo, deta-
lhado e tedioso relatório. Isso pode depender
muito da natureza do projeto, das habilida-
des dos membros da equipe de valor e da
quantidade de tempo disponível para fazer
a apresentação, assim como da confiança da
equipe tanto em suas conclusões quanto nas
habilidades de apresentação.
Se o tempo é particularmente restrito,
ou se a maior parte da equipe não se sente
confiante em suas habilidades de apresen-
tação, o especialista em valor pode querer
segurar toda a apresentação com a finali-
dade de clareza e coerência. Caso contrário,
é sempre preferível ter os participantes da
equipe de valor diretamente envolvidos na
apresentação. Nesse caso, os membros da
equipe deverão apresentar essas alternati-
vas de valor cujos papéis desempenhados
fossem mais relevantes no desenvolvimen-
to, sentindo-se o mais confortável possível.
Avaliação de Projetos
118
implementação
A
s atividades de implementação são
fundamentais para o sucesso final
do Plano de Trabalho. Durante essa
fase, a equipe do projeto e os tomadores de
decisão irão analisar e assimilar os dados for-
necidos a eles na fase de apresentação. Uma
reunião de implementação deve ser con-
duzida uma vez passado suficiente tempo
para rever os resultados da equipe de valor.
O objetivo dessa reunião é fazer uma deter-
minação sobre a disposição de cada um dos
conceitos alternativos. Idealmente, a equipe
de valor estará presente para prestar escla-
recimentos e assistência aos tomadores de
decisão. Alternativas que são aceitas exigirão
o desenvolvimento de um plano de imple-
mentação e cronograma para a integração no
projeto. Alternativas que rejeitadas devem ter
as razões para a sua rejeição documentada.
Acompanhamento da implementação
de alternativas de valor e de auditoria dos re-
sultados ajuda a medir a eficácia do esforço
da VM. O projeto deve ter algum tipo de me-
canismo posto em prática que permitirá que
as mudanças no escopo do projeto, crono-
grama e custo possam ser gerenciadas.
A fase de implementação centra-se na
determinação da disposição das alternativas
de valor e valida o seu efeito sobre o valor
do projeto. Uma vez que os tomadores de
decisão têm tido a oportunidade de rever o
relatório do estudo de valor e fornecer sua
análise escrita do valor de cada alternativa
para o especialista de valor, uma reunião para
a implementação deve ser programada para
acordar a disposição de cada alternativa de
valor. A fase de implementação apresenta os
seguintes passos:
• Revisão das alternativas de valor.
• Melhorar as decisões – Métricas de
Valor,
• Resolver alternativas de valor.
• Reunião de implementação da
conduta.
• Desenvolver um plano de
implementação.
• Rastrear e auditar os resultados.
A fase de implementação é sobre a mudança,
como a aceitação de um valor alternativo, os
tomadores de decisão exigirão da equipe do
projeto a integração das alterações associa-
das para o projeto em andamento e podem
até mesmo exigir uma mudança sistêmica
dentro da organização para ser bem-sucedi-
da. A chave para lidar com as mudanças que
ocorrem como resultado de um estudo de
valor, seja este grande ou pequeno, é o seu
gerenciamento com competência.
 Pós-Graduação | Unicesumar
119

as forças da mudança

O
próximo passo na gestão da mudança está em desenvolver uma
compreensão das forças envolvidas na mudança individual e or-
ganizacional. Há forças positivas e negativas em organizações que
trabalham por objetivos.

Forças positivas organização.

(catalisadores de
mudança)
Alterações no meio ambiente de uma orga-
nização, tais como a introdução de novos
procedimentos, normas ou regulamentos,
aumento da concorrência ou mudanças im-
previsíveis na economia, podem exigir da
organização a implementação de novas
estruturas ou sistemas organizacionais de
reconhecimento.
• O desenvolvimento de novos produtos
ou a seleção de produto resultante
de melhorias na tecnologia, as
mudanças na concorrência ou da
indústria, ou exigências incomuns de
um novo cliente pode ter impacto na
• Mudanças no ambiente de trabalho
pela demografia dos funcionários,
estrutura, estilo de gestão, ou
demografia organizacional relacionada
a aquisições ou fusões podem trazer
para novas formas de comunicação e
mudanças nas cadeias de fabricação.
• Reduções de produtividade, qualidade
do produto, satisfação do cliente,
compromisso, ou um aumento na
rotatividade de funcionários ou
absentismo podem pedir mudanças
nas relações internas (isto é, a relação
entre os diferentes departamentos
dentro de uma organização). Às vezes,
um ou dois eventos específicos fora da
organização precipitam a mudança.
Avaliação de Projetos
120
Forças negativas
(resistência
à mudança)
• Resistência à mudança ocorre quando
uma mudança ignora as necessidades,
atitudes e crenças dos membros de
uma organização.
• As pessoas resistem à mudança
quando faltam informações específicas
sobre a mudança. Essa ignorância
os impede de desenvolver uma
compreensão de quando, como ou por
que a mudança está ocorrendo.
• As pessoas podem não perceber a
necessidade de mudança quando
elas sentem que sua organização ou
projeto está operando de forma eficaz
ou com lucratividade. Em tal caso, a
mudança pode não ser voluntária ou
mesmo solicitada por membros da
organização.
• Os membros de uma organização
podem sofrer de uma mentalidade do
tipo “nós contra eles”, que faz com que
eles vejam o agente de mudança como
seu inimigo. Estes indivíduos também
podem se sentir insignificante em face
da mudança, especialmente se for
imposta por representantes de “quartel-
general”, ou por uma entidade externa,
como uma empresa de consultoria ou
agência reguladora.
• Os membros de uma organização
podem ver a mudança como uma
ameaça para o prestígio e a segurança
do seu gerente. Eles podem perceber
a mudança nos procedimentos da
política como um comentário que
o desempenho do seu gerente é
inadequado.
• Os membros de uma organização
podem perceber a mudança como
uma ameaça à sua competência,
status ou segurança. A introdução
de um novo sistema de computador,
por exemplo, pode fazer com que
alguns indivíduos sintam que não
têm conhecimento suficiente para
desempenhar suas funções de
trabalho, a revisão da estrutura de
uma organização pode desafiar os
seus sentimentos de segurança do
trabalho, a introdução de um novo
sistema de recompensa pode ameaçar
a sua posição relativa dentro da
organização.
Objetivando o controle, gerenciamento e
efetiva ocorrência da mudança, o especia-
lista em valor ou gerente de projeto deve
enfrentar cada uma dessas forças negativas
esforçando-se para superá-las.

Implementar a
mudança
A implementação bem-sucedida das mu-
danças relacionadas às alternativas de valor
exige que as estratégias sejam delineadas
adequadamente no plano de implementa-
ção. Apesar de uma preparação cuidadosa
para a mudança, incluindo a documenta-
ção adequada do valor alternativo e um
bom plano de implementação, aumentar
as chances de sucesso, ela não garante uma
ação efetiva. A sua aplicação requer uma ava-
liação contínua das reações da equipe do
projeto para a mudança. Estratégias para a
implementação bem-sucedida de mudança
incluem:
Pós-Graduação | Unicesumar
121
• O uso de uma direção ou comissão de
supervisão para monitorar a mudança
pode aumentar a probabilidade de
sucesso.
• A natureza dinâmica dos sistemas
organizacionais exige flexibilidade. O
plano de implementação deve incluir
planos de contingência para custos
imprevistos, riscos potenciais, ou
resistência imprevista.
• Um forte compromisso com o plano
de implementação por parte da gestão
superior pode servir de pulmão nos
esforços frente aos desafios internos e
externos e assegurar que os recursos
necessários sejam disponibilizados para
completar o processo de mudança.
Avaliação de Projetos
122
métricas
de valor
M
étricas de Valor são compostas por
um conjunto de técnicas que esta-
belecem um meio para a medição
dos insumos de um projeto (custo e tempo)
e saídas (desempenho), e expõem como eles
se relacionam com valor. Métricas de Valor
usam os algoritmos de valor funcional como
a base para medir a melhoria valor.
Enquanto a quantificação do custo é
relativamente simples, a quantificação do
desempenho não é, e enumeramos várias
razões para isso:
• O desempenho varia para cada
produto, processo e instalações.
• O desempenho é muitas vezes de
natureza subjetiva.
• Os padrões de desempenho muitas
vezes não existem para o projeto.
Métricas de Valor fornecem um meio
padronizado para identificar, definir, avaliar
e medir o desempenho. Uma vez que isto foi
alcançado e os custos para todas as alterna-
tivas de valor foram desenvolvidos, fica mais
fácil medir o valor.
Métricas de Valor é um sistema com-
plementar de conceitos e técnicas
desenvolvidas para aumentar o Plano de
Trabalho da Metodologia de Valor. Não é ab-
solutamente essencial que Métricas de Valor
sejam utilizadas a fim de realizar um estudo
de valor, no entanto, vale a pena o esforço
adicional, pois há uma série de benefícios sig-
nificativos que podem transmitir. Métricas de
Valor pode melhorar os estudos de valor por:
• Obtenção de consenso entre
os participantes do projeto
(especialmente aqueles que mantêm
pontos de vista conflitantes).

• Desenvolver uma melhor compreensão
das metas e objetivos de um projeto
e como eles se relacionam com o
propósito e necessidade.
• Desenvolver um entendimento básico
de como o projeto está cumprindo
metas e objetivos de desempenho.
• Identificar áreas onde o desempenho
do projeto pode ser melhorado através
do processo de VM.
• Desenvolver uma melhor compreensão
do impacto de um conceito alternativo
sobre o desempenho do projeto.
• Desenvolver uma compreensão
mais profunda da relação entre
desempenho e custo na determinação
do valor.
• Usar o valor como base para a escolha
do melhor projeto ou conceito de
Pós-Graduação | Unicesumar
123
design.
A informação desenvolvida durante o estudo
de valor com relação ao desempenho e valor
fornece aos tomadores de decisão do projeto
informações adicionais em consideração a
todas as opções. O desempenho detalha-
do da classificação lógica gerado durante
a fase de desenvolvimento será particular-
mente benéfico no processo de tomada de
decisão. A consideração de possíveis estra-
tégias de implementação no contexto da
melhoria de valor fornece aos participantes
do projeto um meio de considerar a contri-
buição de desempenho, custo, tempo e risco
à concretização do valor total.
A equipe do projeto pode continuar a
usar a Matrix de Valor como um meio de me-
lhorias de desempenho de auditoria durante
a implementação dos conceitos alternativos.
Avaliação de Projetos
124

Jefferson David Araujo Sales e Patrícia Katiana da Silva escreveram um artigo, tratando sobre os
fatores de resistência à mudança organizacional e suas possíveis resultantes positivas. Neste artigo,
eles apresentam que o mundo vem passando por inúmeras transformações, e com isso vem mu-
dando também o contexto organizacional. As organizações estão sendo obrigadas a acompanhar
essa evolução evitando assim a obsolescência em decorrência da morte das organizações. Para que
isso não ocorra, as mudanças organizacionais têm sido o caminho para adequar-se ao ambiente,
intensificando a criatividade e a inovação. Contudo, em processos de mudanças organizacionais são
atribuídos tradicionalmente obstáculos que precisariam ser vencidos: como a resistência às mudan-
ças. Ressalta-se a importância da eficiência da comunicação entre a empresa e seus colaboradores,
diante de todos os aspectos da mudança, tornando o processo mais claro e confiável.
Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/34.
pdf>. Acesso em: 12 ago. 2013.

Web

Artigo: Aplicação do método Neste vídeo, podemos observar como

EVA na tomada de decisão em um paradigma é formado e como os
Projetos, de Silvio Nunes dos seres o seguem, seja animal ou seja o
Santos, Carlos A Chaves e Álvaro homem. Apesar deste vídeo ser feito
Azevedo Cardoso. Neste artigo, por macacos, sabemos que a huma-
os autores têm como objeti- nidade na sua maioria faz a mesma
vo apresentar um resumo sobre coisa, seguem modelos de vidas,
a metodologia EVA (Economic mesmo sem saber o porquê e o para
Value Added) e uma pesquisa de quê.
campo usando esta técnica na < h t t p : / / w w w. y o u t u b e . c o m /
Steady Company. Segundo seus watch?v=g5G0qE7Lf0A>.
criadores, o conceito é bastante
simples e recupera a antiga ideia
de lucro econômico, segundo a
qual só há lucro quando todos os
custos são cobertos, inclusive o
custo do capital.
Disponível em: <http://www. Liderança é a arte de conseguir
aedb.br/seget/artigos06/411_ alguém para fazer algo que você
EVA_SEGET.pdf>. Acesso em: 13 quer feito porque ele quer fazê-lo.
jun. 2013. (Dwight D. Eisenhower)

considerações finais
O sucesso da fase de desenvolvimento vai
depender muito do conhecimento técnico e
experiência dos membros da equipe de valor
e do grau de esforço que eles são capazes
de aplicar no desenvolvimento da docu-
mentação para as alternativas de valor. O
especialista em valor deverá ser um facilita-
dor e gerenciar os esforços dos membros da
equipe de valor para garantir que todas as
ideias selecionadas para o desenvolvimento
na fase de avaliação sejam totalmente con-
sideradas e/ou desenvolvidas.
Acima de tudo, é importante que a equipe
de valor assuma totalmente a posse dos con-
ceitos que eles irão apresentar à equipe do
projeto e aos tomadores de decisão. Isso
exige que todos os membros da equipe de
valor revejam e contribuam para o desenvol-
vimento de todas as alternativas. Através do
trabalho em equipe e dedicação, a equipe
Pós-Graduação | Unicesumar
125
de valor, e, finalmente, o projeto, serão re-
compensados muitas vezes.
O sucesso na Fase de Apresentação
exige que as alternativas de valor sejam efe-
tivamente produto comercializável para os
tomadores de decisão. Isso requer a atenção
não só ao conteúdo das alternativas de valor,
mas à forma como são apresentadas. Uma
pesquisa recente revelou que a persuasão
funciona melhor quando é combinada com
o estilo de tomada de decisão utilizado pela
administração dentro de uma organização.
A fase de implementação é o lugar onde
todos os esforços da equipe de valor serão
recompensados. Para garantir que isso acon-
teça, o especialista de valor deve ser diligente
para responder a problemas ou questões que
possam surgir durante o processo de revisão e
trabalhar com a equipe de projeto no desen-
volvimento de um plano de implementação.
Avaliação de Projetos
126

atividades de autoestudo

1. Na atividade realizada na primeira unidade, você elencou

ações feitas “no automático”, inclusive apontando alternativas
para tais ações. Na unidade II, você fez a identificação dos
elementos-chave de tais ações. Agora, prepare (grave ou
escreva) um discurso de convencimento para alguém, onde
você, como gestor ou gestora da metodologia de valor,
pretende mudar algo que fundamentalmente gerará maior
benefício do que a forma até então realizada.
 Pós-Graduação | Unicesumar
127

conclusão
O número de indivíduos que escolhem carreiras re-
lacionadas à metodologia do valor tem aumentado
progressivamente nos últimos anos. Profissionais de VM
podem ser encontrados em gestão de programas de
valor para as agências governamentais e grandes cor-
porações em todo o mundo. Vivemos em uma época
de orçamentos apertados, concorrência crescente e re-
cursos cada vez mais escassos. Como essas tendências
econômicas continuam, o papel dos profissionais de
valor na melhoria do valor dos bens, serviços e instala-
ções vai crescer exponencialmente.
Muitos processos de melhoria de gestão e modis-
mos vêm e vão desde o século passado. A Metodologia
do Valor tem resistido ao teste do tempo como um meio
comprovado de aumentar o valor. Trata-se de grupo de
metodologias que foram formalmente adotadas pelas
organizações em todos os níveis. Isso é porque ela está
bem fundamentada na fonte fundamental de todos os
empreendimentos humanos, os elementos de custo,
desempenho, tempo, risco e função e como eles se re-
lacionam com valor.
Em última análise, o sucesso da aplicação do Valor
Metodologia depende muito da sua atitude.
Sucesso!
Avaliação de Projetos
128

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