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- UNIVERSIDAD NACIONAL AMAZÓNICA DE MADRE DE

DIOS
FACULTAD DE ECOTURISMO
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y
FINANZAS

TRABAJOS DE PLANIFICACIOÓN ESTRATÉGICA

PRESENTADO POR:

 COTRINA TANTALEAN, Aarón


 SANCHEZ HUALLPA, Sheylla
 ESCALANTE MERMA, María Elena
 ARIZACA TURPO, Yindi
 MAMANI, Fernando Luis
ASESORO: C.P.C. DIAZ ZAVEDRA, Miguel
Ángel

PUERTO MALDONADO, 2019


1

UNIVERSIDAD NACIONAL AMAZÓNICA DE MADRE DE


DIOS
FACULTAD DE ECOTURISMO
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y
FINANZAS

TRABAJOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

 KARINA V. CORDOVA CCAJMA.


 AARON COTRINA TANTALEAN.
 SHEYLA K. SANCHEZ HUALLPA.
 AYDE G. TAIPE ERQUINIGO

PUERTO MALDONADO, 2019

Índice

1. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS ............................................. 3


2

A. CONCEPTO DE CADA TERMINO .......................................................................... 3


MISIÓN: ................................................................................................................................ 3
VISIÓN: ................................................................................................................................ 3
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: ....................................................................................... 3
B. METODOLOGIAS PARA DEFINIR CADA UNO DE LOS CONCEPTOS ......... 4
2. IDENTIFICACION DE LA MISION, VISION Y OBJETIVOS DE LAS 15
ORGANIZACIONES ............................................................................................................. 5
2.1 BITEL:....................................................................................................................... 5
2.2 ADIDAS: ................................................................................................................... 5
2.3 YANACOCHA: ........................................................................................................ 6
2.4 EXXON MOBIL: ...................................................................................................... 6
2.5 JOHNSON & JOHNSON: ...................................................................................... 7
2.6 REPSOL MARKETING: ......................................................................................... 8
2.7 YANBAL: .................................................................................................................. 9
2.8 NESTLE ................................................................................................................. 10
2.9 BELCORP:............................................................................................................. 11
2.10 SOCIEDAD MINERA CERRO VERDE S.A.A: ................................................. 12
2.11 CREDICORP: ........................................................................................................ 14
2.12 LAIVE S.A: ............................................................................................................. 15
2.13 CANDELA PERU .................................................................................................. 15
2.14 MAESTRO PERU ................................................................................................. 16
2.15 GRUPO SANDOVAL: .......................................................................................... 16
3. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................ 17
A. CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................................... 17
B. CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 18
4. CREACION DE VALOR .......................................................................................... 19
5. CADENA DE VALOR ............................................................................................... 20
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 23
3

1. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS

A. CONCEPTO DE CADA TERMINO

MISIÓN:
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
empresa u organización porque define:

1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa,

2) lo que pretende hacer, y

3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos


elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o
de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y
sus capacidades distintivas.

Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y


Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus
clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de
la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la
compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir (Thompson,
2006)

VISIÓN:
En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la
empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto
de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc (Strickland, 2001)

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
Según (Artemio Milla, 2019)establecen que los objetivos estratégicos se utilizan
para hacer operativa la declaración de la misión. Es decir, ayudan a proporcionar
dirección a cómo la organización puede cumplir o trasladarse hacia los objetivos
más altos de la jerarquía de metas, la visión y la misión.
Además, se debe establecer un control sobre dichos objetivos estratégicos para
conocer en qué medida se están cumpliendo y ayudando a la organización.
4

Los objetivos estratégicos deben suponer un paso intermedio entre la visión y la


misión de la organización. Deben ser definidos de forma clara, precisa y
comprensible, y deben expresar las metas últimas y más importantes que permitan
a la organización orientarse hacia su misión y visión corporativa. Estos objetivos
estratégicos serán alcanzados a través de unas líneas estratégicas de acción.
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del
seguimiento de ciertas estrategia. Las estrategias son las acciones que se
emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los
objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 años

B. METODOLOGIAS PARA DEFINIR CADA UNO DE LOS


CONCEPTOS

VISIÓN:

Definida por (Jack, 2000) como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo
y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento
junto a las de competitividad”.
La Visión denominado como el SUEÑO de la empresa, es una declaración de
aspiración de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo
deseamos que sea la empresa más adelante.
Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder alcanzar el
estado deseado.
Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:
 ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?
 ¿Cómo seremos en el futuro?
 ¿Qué haremos en el futuro?
 ¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?

MISIÓN:

Considerado por (Armstrong, 2004) como “un importante elemento de la


planificación estratégica”
5

La Misión Describe el rol que desempeña actualmente la organización para el logro


de su visión, es la razón de ser de la empresa.

Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:

 ¿Quiénes somos?
 ¿Qué buscamos?
 ¿Qué hacemos?
 ¿Dónde lo hacemos?
 ¿Por qué lo hacemos?
 ¿Para quién trabajamos?

2. IDENTIFICACION DE LA MISION, VISION Y OBJETIVOS DE


LAS 15 ORGANIZACIONES

2.1 BITEL:
MISION:

Innovadora que ofrece una mejor telecomunicación

VISION:

Ser una empresa reconocida por todo el Perú ya siendo regalando su chip o
haciendo buenas promociones (Bitel)

2.2 ADIDAS:
Misión:

Fabricar y comercializar ropa deportiva a nivel nacional e internacional. Ofrecerles


a nuestros clientes productos de alta calidad, para así cumplir las necesidades de
nuestros clientes ofreciéndoles mayor calidad y comodidad.

Visión:

Nuestra visión es poder llegar a ser en el 2016 una empresa muy reconocida a nivel
mundial por nuestra calidad y buen servicio que ofrecemos a nuestros clientes.

Valores:
6

Rendimiento, pasión, integridad, diversidad.

Cultura Corporativa:

Como norma para la práctica de la cultura corporativa, esta empresa considera


que el equipo humano que integra esta organización deberá ejecutar estos
principios corporativos, los cuales son fundamentales para el éxito y permiten
contar con un grupo comprometido y profesional, desarrollando estrategias de
recursos humanos que se puedan utilizar a nivel global. Adidas busca gestionar el
talento, evaluar el rendimiento, medir la formación, dar retribuciones adecuadas y
mantener una comunicación interna fluida. (ADIDAS)

2.3 YANACOCHA:
VISIÓN:
Seremos reconocidos por nuestros inversionistas, empleados y grupos de interés
externos como la compañía minera más valorada y respetada de Sudamérica.”
MISIÓN:
Aprovecharemos nuestra capacidad organizativa y operativa para continuar
entregando una producción rentable, sostenible y responsable. Invertiremos
para obtener el valor total de Yanacocha mientras desarrollamos o adquirimos
nuevas zonas de trabajo en la región

2.4 EXXON MOBIL:


VISION:

Exxon Móvil Corporación se compromete a ser el petróleo y la compañía


petroquímica más importantes del mundo. Para ello, continuamente tiene que
logran buenos resultados financieros y operativos, si bien respetando los más altos
estándares de conducta empresarial. Estas expectativas constituyen la base firme
de nuestros compromisos con los que interactuamos.

MISION:

La energía es fundamental para las economías del mundo. La mejora de los niveles
de vida en todo el mundo requiere energía. Proporcionar esta energía es un reto
enorme - que se debe cumplir de forma segura, de una manera ambiental y
socialmente responsable. (GALEON.COM)
7

OBJETIVOS:

Los lubricantes industriales Mobil™ están aquí para ayudarle a hacer tres cosas
fundamentales: mejorar la productividad industrial, mantener un ambiente operativo
seguro y reducir al mínimo el impacto ambiental de su operación.

La combinación de esos tres objetivos es para nosotros Mejorar la productividad.

¿Cómo lo hacemos? Le ofrecemos los lubricantes industriales más eficaces,


combinados con nuestros modernos servicios técnicos, para brindar soluciones que
permitan hacer frente a las exigentes demandas de sus máquinas e industria.

Seguridad:

Nuestros lubricantes de larga duración pueden mejorar la confiabilidad de los


equipos y reducir el mantenimiento de los mismos, lo que limita los riesgos para los
empleados y la posibilidad de pérdidas y derrames.

Cuidado del medio ambiente:

Nuestros avanzados lubricantes ofrecen beneficios de eficiencia energética que


reducen los costos y las emisiones de gases de efecto invernadero. También
permiten intervalos de servicio más largos que pueden reducir la disposición de
lubricantes y residuos de mantenimiento relacionados.

Productividad:

Gracias a un mayor tiempo de funcionamiento y a la eficiencia de los equipos, es


posible fortalecer su lado competitivo al reducir los costos de producción, los gastos
de mantenimiento y el reemplazo de los equipos. (Trademark & Copyright Group,
JUNIO 2018)

2.5 JOHNSON & JOHNSON:


VISION:

Ofrecemos productos de consumo masivo para el cuidado de la salud de la más


alta calidad para que la gente tenga buena salud, vivan felices y más tiempo,
generando rentabilidad en los accionistas, clientes, proveedores y distribuidores,
poniendo como prioridad el cumplimiento del credo de la compañía
8

MISION:

Restaurar el liderazgo de participación de mercado interno (Estados Unidos)


aumentando la rentabilidad de los accionistas en el segmento de productos de
consumo masivo para el cuidado de la salud, siendo estos productos fabricados en
McNeil Consumer Healthcare con la más alta calidad y bajos costos.  Marco
competitivo: Fabricados en McNeil Consumer Healthcare y Mercado interno
(Estados Unidos)  Objetivos fundamentales: Liderazgo de participación de
mercado y aumentando la rentabilidad de sus accionistas.  Fuentes de ventajas
competitivas: La más alta calidad y a bajos costos.

OBJETIVOS:

Lograr procesos de fabricación de la más alta calidad que genere productos de


consumo masivo para el cuidado de la salud de bajo costos con una alta
rentabilidad y responsabilidad social de acuerdo con el credo de la compañía.
(Melendes, 2017)

2.6 REPSOL MARKETING:


VISIÓN:

Queremos ser una empresa global que busca el bienestar de las personas y se
anticipa en la construcción de un futuro mejor a través del desarrollo de energías
inteligentes. En Repsol, con esfuerzo, talento e ilusión, avanzamos para ofrecer
las mejores soluciones energéticas a la sociedad y al planeta. Esta visión se debe
concretar mediante la aplicación de los valores fundamentales de la compañía :

INTEGRIDAD:

Cuidamos el bienestar de las personas, la compañía y el entorno en el que

operamos, y actuamos conforme a los compromisos que adquirimos.

• RESPONSABILIDAD

Alcanzamos nuestros retos teniendo en cuenta el impacto global de

nuestras decisiones y actuaciones en las personas, el entorno y el planeta.

• FLEXIBILIDAD

Nuestra escucha activa permite la consecución de nuestros retos de forma

equilibrada y sostenida.
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• TRANSPARENCIA

Trabajamos bajo la máxima de que todas nuestras actuaciones puedan

ser reportadas de manera veraz, clara y contrastable, y entendemos la

información como un activo de la compañía, que compartimos para generar

valor.

• INNOVACIÓN

Creemos que la clave de nuestra competitividad y evolución reside en

nuestra capacidad para generar ideas y llevarlas a la práctica en un entorno

de colaboración y aprendizaje colectivo continuo.

En enero de 2014, el Directorio de Refinería La Pampilla acordó por unanimidad

adherirse a la Norma de Ética y Conducta del Grupo Repsol. En este marco,

los valores fundamentales de la compañía son el eje central sobre el cual se

constituye esta normativa y los pilares sobre los cuales se determinan los

lineamientos de acción de Refinería La Pampilla. (Lopez, 2018)

2.7 YANBAL:
VISION:

Ser reconocida como la corporación latina de venta directa de productos de belleza


más prestigiosa y competitiva, basada en el principio de “prosperidad para todos”.

MISION:

Elevar el nivel de vida de la mujer y de todos quienes forman parte de la familia


Yanbal International, ofreciéndoles la mejor oportunidad de desarrollo personal,
profesional y económico, con el respaldo de productos de belleza de calidad
mundial.

VALORES

• Integridad.
• Honestidad.
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• Equidad.
• Lealtad.
• Respeto.
• Transparencia

PRINCIPIOS

• Prosperidad para todos.


• Pasión por la excelencia y la calidad.
• Espíritu de equipo.
• Innovación.
• Actitud de servicio.

El informe ampliado contiene información detallada y verificada sobre varios


aspectos relevantes: En fin, todo lo que usted espera y merece conocer sobre
Yanbal Ecuador S. A., transmitido con transparencia, claridad y genuino interés por
recibir su retroalimentación. (Yambal, 2012 )

2.8 NESTLE
Misión
Exceder con servicios, productos y marcas, las expectativas de Nutrición, Salud y
Bienestar de nuestros clientes y consumidores.
Visión
Evolucionar de una respetada y confiable compañía de alimentos a una respetada
y confiable compañía de alimentos, nutrición, salud y bienestar.
Valores
1. Fuerte compromiso con productos y marcas de calidad.
2. Respeto de otras culturas y tradiciones.
3. Relaciones personales basadas en la confianza y el respeto mutuo.
4. Alto nivel de tolerancia frente a las ideas y opiniones de los demás.
5. Enfoque más pragmático de los negocios.
6. Apertura y curiosidad frente a futuras tendencias tecnológicas dinámicas.
7. Orgullo de contribuir a la reputación y los resultados de la Compañía.
8. Lealtad a la Compañía e identificación con ella
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OBJETIVOS

El objetivo de Nestlé es posicionarse como líder mundial en Nutrición, Salud y


Bienestar, además, ser una empresa confiable para todos sus grupos de interés y
un referente de desempeño financiero en su sector.

La hoja de ruta de Nestlé pretende alinear a su gente detrás de un conjunto


coherente de prioridades estratégicas que aceleren el logro de sus objetivos. Estas
metas exigen de sus colaboradores una inspiración de largo plazo, que permita
construir el futuro y las acciones empresariales de corto plazo.

Nestlé trabaja para alcanzar el liderazgo y la confianza mediante el cumplimiento


de las expectativas de los consumidores, los accionistas, las comunidades en las
que opera y la sociedad en su conjunto. (Puebla, 2017)

2.9 BELCORP:
MISION:

CREEMOS EN LA MUJER

Reconocemos su espíritu emprendedor y fortalecemos su capacidad para


transformar su vida y su entorno.

CREAMOS EXPERIENCIAS DE MARCA MEMORABLES

que inspiran y mejoran la vida de nuestros consumidores. Generamos


oportunidades de crecimiento y desarrollo para nuestros colaboradores,
consultoras y proveedores.

CREEMOS QUE TODOS ASPIRAMOS A

NUESTRA REALIZACIÓN

y promovemos el liderazgo como medio para alcanzarla. Buscamos nuevos


desafíos para crecer, evolucionar y alcanzar nuestro máximo potencial.

CREEMOS EN EL TRABAJO EN EQUIPO,

en la confianza y en la libertad para explorar, crear, aprender, para lograr retos


extraordinarios y contribuir al crecimiento sostenible de la sociedad.

VISION:
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Ser la compañía que más contribuye a acercar a la mujer a su ideal de belleza y


realización personal.

VALORES:

Liderazgo

Es dirigir tu vida para lograr lo que te propones. Es inspirar e impulsar el cambio,


movilizando a otros a desarrollarse y crecer, para contribuir al logro de nuestra
visión.

Pasión

Es la energía y el entusiasmo que nace de disfrutar lo que hacemos y que nos


impulsa a desarrollar nuestro máximo potencial.

Compromiso

Es creer en Belcorp y vivir su filosofía. Es asumir la responsabilidad de hacer que


las cosas sucedan para contribuir al logro de nuestra visión y alcanzar nuestra
realización personal.

Orgullo

Es compartir una historia de éxito que nos respalda e inspira. Es ser parte de un
equipo capaz de emprender y lograr retos extraordinarios.

Es cuidar y contribuir al prestigio y éxito de Belcorp. (Alzate, 2016)

2.10 SOCIEDAD MINERA CERRO VERDE S.A.A:


VISIÓN
Ser el Líder de Producción Segura en minería de cobre de baja ley.
MISIÓN
Lograremos nuestra Visión a través de:
Excelencia en Seguridad y Medio Ambiente:
 Previniendo fatalidades.
 Eliminando eventos de alto riesgo.
 Fortaleciendo la conciencia ambiental.
Excelencia en las Personas:
 Desarrollando a las personas.
 Involucrando y empoderando a nuestra gente.
 Orientándonos a la acción.
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 Desarrollando el Liderazgo.
 Tratando a las personas con respeto y dignidad.
 Fijando altas expectativas y siendo responsables por nuestros actos.
Fomentando un ambiente de colaboración.
 Comunicándonos efectivamente.
 Eliminando los sitios.
 Actuando éticamente y haciendo lo correcto, siempre.
Excelencia Operacional:
 Cumpliendo los objetivos de producción / KPI.
 Mejorando continuamente.
 Implementando y adoptando rápidamente mejores prácticas.
 Optimizando el Plan de Mina y su ejecución.
 Gestionando el mantenimiento enfocado en la confiabilidad.
 Orientándonos a la Innovación y Automatización.
 Orientándonos a la Eficiencia.
 Eliminando burocracias y barreras.
 Enfocándonos en la Gestión de Riesgos.
Gestión de Costos:
 Controlando costos.
 Haciendo una implementación efectiva de capital.
 Involucrando a todos los trabajadores (INNOVA, CSI, etc.).
Responsabilidad Social y de Grupos de Interés:
 Operando de una manera ambientalmente social.
 Respetando a todos los grupos de interés.
 Cooperando activamente con la comunidad. (Consultores, 2014)

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Mejorar capacidades humanas para lograr un desarrollo sostenible:
 Capacitación técnica
 Capacitación empresarial
 Mejora de ingresos
• Mejorar capacidades institucionales para mayor provecho de recursos
disponibles:
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 Gerencia
 Administración
 Capacidades Técnicas
 Responsabilidad
 Planeamiento Estratégico colaborativo para el desarrollo
• Mejorar la educación y salud de las comunidades en nuestra zona de
influencia, preservando y respetando su cultura:
 Educación básica; primaria y técnica
 Salud
 Promover su cultura, historia y arqueología
• Desarrollar infraestructura básica para mejorar la calidad de vida de las
comunidades:
 Escuelas
 Agua potable y saneamiento
 Electricidad
 Accesos y carreteras (VERDE, ABRIL 2009, pág. 8)

2.11 CREDICORP:
MISION:

Ofrecer asesoría y soluciones financieras innovadoras para un cliente exigente, con


profesionales actualizados, motivados y comprometidos con la excelencia.
Fomentar una cultura creativa, apoyada con la última tecnología, para lograr niveles
óptimos de productividad y satisfacción de los clientes.
Lograr rentabilidad y protección de los intereses de nuestros clientes,
colaboradores y accionistas.

VISIÓN:

Líderes en el crecimiento del patrimonio de nuestros clientes, a través del


conocimiento real y personalizado de sus necesidades. Enfocados en el logro de
las metas, brindamos calidad y excelencia en el servicio mediante la utilización de
una plataforma tecnológica de vanguardia. (CREDICORP, 2001)

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
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 Promover una cultura basada en una comunicación clara y transparente,


fundamentada en los principios y valores de la empresa.
 Garantizar el desarrollo de nuestros colaboradores, a través de un proceso
de evaluación del desempeño transparente y estructurado, basado en
objetivos retadores, realistas y alineados a la estrategia organizacional
 Recompensar a nuestros colaboradores de acuerdo a su desempeño,
contribución y al cumplimiento de las metas, en función a una política de
compensaciones abierta y transparente

Ofrecer una propuesta de valor competitiva en el mercado, que promueva un


entorno laboral agradable, seguro y motivador, buscando equilibrar las necesidades
personales con las del trabajo. (CREDICORP, 2001)

2.12 LAIVE S.A:


MISIÓN
Contribuir a mejorar la calidad de vida de nuestros consumidores ofreciendo
alimentos saludables y nutritivos.

VISIÓN
Ser la empresa peruana referente de alimentos saludables y nutritivos.
(EMPRLAIVE, 2015)

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 Aumento del consumo de productos bajos en grasa que ayudan al cuidado
de la salud.
 Los gremios permiten desarrollar productos de calidad.
 El desarrollo de productos diversificados y con mayor valor agregado que
permite generar mayores utilidades y ampliar su participación en el mercado.
 Uso de tecnología de punta para un buen proceso productivo de los
productos. (EMPRESALAIVE, 2019)

2.13 CANDELA PERU


Misión
16

Candela es una organización líder en el desarrollo de mercados éticos de


productos orgánicos de calidad con énfasis en el fortalecimiento de las cadenas
de valor amazónicas y andinas a través del empoderamiento de las capacidades
de los productores rurales, haciendo uso sostenible de los ecosistemas de donde
provienen.

Visión

Perú y el mundo consumen productos saludables y sostenibles de la


biodiversidad amazónica y andina. (CANDELA)

2.14 MAESTRO PERU


MISIÓN:

Ser la tienda líder en la provisión de proyectos de mejoramiento de edificaciones


de cualquier tipo. Queremos ser la empresa especialista en el rubro, cuya principal
ventaja sea la devoción por el cliente.

VISIÓN:

Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes brindándoles las mejores soluciones


para sus proyectos de construcción, ampliación, instalaciones y decoración
adosada a la edificación y al terreno: al mejor precio del mercado, contando siempre
con el stock requerido y brindando el mejor servicio de asesoría.

Valores de marca: Experiencia, fuerza, habilidad y fortaleza.

Slogans: Construye Bien.

Propósito: Juntos construimos sueños y proyectos de hogar. (MAESTRO, 2019)

2.15 GRUPO SANDOVAL:


MISIÓN:

Desarrollar y operar para nuestros clientes soluciones y servicios de tercerización


de aquellos procesos que forman parte de su cadena de suministro

VISIÓN:
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Ser reconocido por sus clientes como socio logístico, líder en los mercados en los
que compite, diferenciado por su excelencia operativa, mejora continua, innovación
y sus servicios enfocados a exceder continuamente las expectativas de los clientes

VALORES ORGANIZACIONALES:

 Responsabilidad y dedicación por el trabajo


 Reconocimiento.
 Transparencia y honradez en todo lo que hacemos.
 Nunca conformarnos con lo que somos y hacemos.

VALORES FILTRO

 Lealtad.
 Honestidad.
 Respeto (Sandoval, 2018)

3. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

A. CLIMA ORGANIZACIONAL
Definir el concepto de clima organizacional implica tratar un grupo de componentes
y determinantes que, en su conjunto, ofrecen una visión global de la organización.
Como noción multidimensional comprende el medio interno de la organización. Los
componentes y determinantes que se consideran con frecuencia son:

 Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los


equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de
contaminación, entre otros.
 Características estructurales: como el tamaño de la organización,
su estructura formal, el estilo de dirección, etcétera.
 Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los
conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicación y
otros.
 Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las
motivaciones, las expectativas, etcétera.
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 Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la


productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el
nivel de tensión, entre otros.

La totalidad de estos componentes y determinantes configuran el clima de una


organización, que es el producto de la percepción de estos por sus miembros. El
clima organizacional, por tanto, es el resultado de la interacción entre las
características de las personas y de las organizaciones.

Los factores y estructuras del sistema organizacional producen un clima


determinado en dependencia de la percepción de estos por parte de sus miembros.
El clima resultante induce a los individuos a tomar determinados comportamientos.
Estos inciden en la actividad de la organización y, por tanto, en su sentido de
pertenencia, la calidad de los servicios que prestan, así como en su efectividad,
eficiencia, eficacia, impacto social y en el desempeño general de la organización.

B. CULTURA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional ejerce una significativa influencia en la cultura de la
organización. Esta comprende el patrón general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organización. Los miembros de la
organización determinan en gran parte su cultura y, en este sentido, el clima
organizacional ejerce una influencia directa, porque las percepciones de los
individuos determinan sustancialmente las creencias, mitos, conductas y valores
que conforman la cultura de la organización. La cultura en general abarca un
sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una
organización que los distinguen de otras.

Entre sus elementos se encuentran:

 Identidad de los miembros: si los individuos se identifican más con


la organización, su trabajo, su puesto o su disciplina.
 Énfasis de grupo: si las actividades se organizan en grupo o si las
realizan individuos aislados.
 Perfil de la decisión: si la toma de decisiones prioriza las actividades
o los recursos humanos.
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 Integración: si las unidades funcionan en forma coordinada o


independiente.
 Control: si existe una tendencia hacia una reglamentación excesiva
o se orienta hacia el autocontrol.
 Tolerancia al riesgo: si se fomenta o no la creatividad, la innovación,
la iniciativa y el ímpetu para acometer la realización de las tareas,
etcétera.
 Criterios de recompensa: si se basan fundamentalmente en el
rendimiento o en el favoritismo, la antigüedad u otros factores.
 Tolerancia al conflicto: si se fomenta o no el conflicto funcional como
elemento del desarrollo organizacional.
 Perfil de los fines o medios: si la gerencia prioriza los fines o los
medios para llegar a ellos.
 Enfoque de la organización: si la gerencia se orienta hacia el mundo
exterior o hacia lo interno de la organización.

La cultura puede facilitar o dificultar la solución de los problemas relacionados con


la adaptación al entorno y la integración interna. (Salazar, 2009)

4. CREACION DE VALOR

Siguiendo con estas reflexiones, la creación de valor debe ser el objetivo de toda
buena gerencia. Si hasta ahora el objetivo ha sido la maximización del beneficio,
ahora este objetivo de beneficio ha sido sustituido por el de creación de valor. Pero,
¿cómo se mide el valor creado? Esta cuestión, muy sencilla en su planteamiento,
no lo es tanto a la hora de ponerla en práctica. En síntesis podemos medir el valor
creado en la empresa considerando no solamente el beneficio sino también el coste
que ha supuesto generar ese beneficio. En definitiva, si el beneficio obtenido supera
el coste de los recursos implicados, podremos decir que se ha creado valor. Si esto
lo trasladamos a la toma de decisiones de inversión significa que para que se cree
valor en la empresa el valor actual neto (VAN) de la inversión deberá ser positivo y
por tanto estaremos invirtiendo en activos que generan un valor adicional para la
empresa.
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Dicho de otro modo, se crea valor en la empresa cuando la utilidad o riqueza que
genera es lo suficientemente grande para cubrir el coste de todas las fuentes de
financiamiento de los recursos invertidos en el negocio.

Para medir la creación de valor en la empresa se parte de tres conceptos básicos:

 Capital empleado,
 Coste de capital y
 Utilidad neta de operación después de impuestos.

Con estos tres elementos se busca llegar a lo que se conoce como “utilidad
económica” (economic profit = EP). También se le conoce a la utilidad económica
como EVA (Economic Value Added) ó VEA (Valor Económico Agregado). Tanto
EVA como VEA son marcas registradas por la firma neoyorquina Stern Stewart.
Llegados a este punto permítanme no extenderme aquí y ahora a este respecto y
posponer para un artículo futuro el apasionante tema del EVA.

Siguiendo con la reflexión que hoy nos ocupa, para maximizar la creación de valor
mientras se minimizan los costes recurrimos a la herramienta conocida como la
cadena de valor, que es un modelo teórico definido por Michael Porter que permite
describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial
generando valor al cliente final y que enseguida se puso en el frente del
pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis
para la planificación estratégica (MARTINEZ, pág. 2)

5. CADENA DE VALOR

Michael Porter, profesor de la


Escuela de Negocios de Harvard,
en sus libros “Estrategia
Competitiva” y “Ventaja
Competitiva”, establece un marco
para analizar las empresas en sus
sectores industriales, la
competencia y la forma de
establecer una estrategia que le
permita obtener una posición ventajosa respecto de sus competidores. Los tres
21

grandes pilares que sostienen esta concepción y a partir de los cuales se puede
empezar a analizar la elección de una estrategia competitiva retadora y excitante
son:

- El análisis del sector industrial: Lo atractivo del sector industrial, y los


determinantes de posición competitiva relativa dentro del sector. Hay sectores que
por naturaleza son más lucrativos que otros y por ello, se debe analizar lo relativo
de las utilidades de una empresa, respecto de las demás dentro de ese sector.
- Estrategias competitivas genéricas: Las dos tipos básicos de ventaja competitiva
que puede sostener una empresa: costos bajos o diferenciación.
- Cadena de Valor: La herramienta de análisis que permite ver hacia adentro de la
empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades
que se realizan.

En esta edición, hablaremos exclusivamente de Cadena de Valor y su utilidad


Porter subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una
empresa como un todo porque cada una de las actividades que se realizan dentro
de ella puede contribuir a la posición de costo relativo y crear base para la
diferenciación. Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una
empresa desempeña y cómo interactúan es la Cadena de Valor. Con esta
herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes
para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación
existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando
esas actividades más baratas o mejor que sus competidores.

La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el


profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis interno de
una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades
generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades
de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van
añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas.
22

Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite


identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a
fuentes potenciales desventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.

Según esta herramienta también, todas las empresas cuentan con una cadena de
valor conformada por estas actividades que van desde el diseño del producto y la
obtención de insumos hasta la distribución del producto y los servicios de post
venta.
Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en
dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:

ACTIVIDADES PRIMARIAS O DE LÍNEA


Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y
comercialización del producto:
 Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción,
almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el
producto.
 Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos
en el producto final.
 Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el
consumidor.
 Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a
conocer, promocionar y vender el producto.
 Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios
complementarios al producto tales como la instalación, reparación y
mantenimiento del mismo.

ACTIVIDADES DE APOYO O DE SOPORTE


Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están
directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que
más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
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 Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la


empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.
 Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda,
contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
 Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y
desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.
 Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas
actividades, así como un costo asociado (tanto en términos de dinero como de
tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que
puedan significar una ventaja o desventaja competitiva.
En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y
debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas
de valor de empresas competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de
ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos.
Y en última instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente al
convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas debilidades,
especialmente al minimizar costos; buscando así generar el mayor margen posible,
entendiéndose éste como la diferencia entre el valor y el costo de cada actividad.
(Arturo, 2014)

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