Вы находитесь на странице: 1из 15

УДК 331.108.2:005.

571
Н. В. Голубева,
аспирант кафедры психологии и
педагогической антропологии МГЛУ,
e-mail: dovehope@yandex.ru

Кейс-метод в оценке профессиональных и социально-психологических


компетенций персонала

В статье показана возможность использования кейс-метода в оценке компетенций персонала.


Представлен краткий экскурс в историю разработки метода. Охарактеризована его специфика,
обозначены особенности, преимущества, ценность метода для оценки компетенций руководящих
кадров, в том числе социально-психологических компетенций. Рассмотрены классификации кейсов,
различные методики их составления. Обозначены направления использования кейс-метода не только
для оценки социально-психологических качеств персонала, но и для развития социально-
психологических компетенций.
Ключевые слова: кейс-метод; персонал; руководящие кадры; оценка персонала; социально-
психологические компетенции.

Оценка компетенций персонала является неотъемлемой частью работы


организаций и играет важную роль в повышении эффективности использования
кадровых ресурсов.
Она проводится при первичном отборе кандидатов и в ходе периодической
аттестации с целью выяснения степени соответствия личных и
профессиональных качеств сотрудников, количественных и качественных
результатов их деятельности. Такая оценка используется для эффективного
подбора и расстановки кадров, помогает решить проблемы оплаты труда. В
настоящее время, помимо отбора и оценки кадров, необходимы выявление
пробелов в компетенциях персонала и обучение сотрудников, обозначение их
сильных и слабых сторон.
В последние годы популярным аттестационным подходом является
комбинация методик оценки профессионального уровня, знаний, навыков и
1
ценностей кандидатов или уже работающего персонала, использующихся в
совокупности для получения объективных данных. В процессе оценивания
учитываются профессиональная подготовка и психологические качества
работников. Каждая из методик имеет свои достоинства и недостатки. Однако
достаточно сложно оценить человека в статике на первичном интервью или в
процессе аттестации, так как кандидат (или аттестуемый) готовится к
тестированию, изучает литературу, планирует свое поведение согласно
рекомендациям, прочитанным в книгах. В итоге специалисты по
кадрам получают социально желательные выученные ответы. Но в действии
человек может оказаться полной противоположностью.
Решение этой проблемы возможно при привлечении такой техники
диагностики, как кейс-метод. Он основывается на ситуативном анализе и дает
возможность посмотреть, как человек раскрывается в рабочем процессе, в
ситуации, приближенной к действительности. Метод эффективно используется
в первую очередь для оценки знаний, умений, ценостей руководителей, что
является достаточно сложной задачей, поскольку в ходе аттестации важно
оценить не только профессиональные, но и социально-психологические,
лидерские компетенции претендента на управленческую должность.
Данные компетенции, как утверждает Г. К. Селевко, представляют собой
комплекс компонентов, включающий как знаниевые (когнитивные), так и
деятельностные (поведенческие) и отношенческие (аффективные) компоненты
[11, С. 142]. Понятие общей компетенции определяется как способность
успешно действовать на основе практического опыта, умений, знаний при
решении задачи, общей для многих видов непрофессиональной и
профессиональной деятельности [14].
Кейс-метод, или иначе — метод анализа ситуаций, приобретает широкое
распространение в управлении персоналом и менеджменте. В нем наиболее
полно воплощен ситуационный подход к управлению. Суть его состоит в том,
что оцениваемому предлагают осмыслить реальную жизненную ситуацию,
описание которой одновременно отражает не только какую-либо практическую

2
проблему, но и актуализирует определенный комплекс знаний, которые
необходимо проявить (усвоить) при разрешении данной проблемы. При этом
сама проблема не имеет однозначных решений [8].
Кейс (от англ. case — случай, обстоятельство, положение, дело, история,
факт) — это ситуация, рассказывающая о событиях в конкретной компании и
содержащая в себе проблему, либо смоделированная вымышленная ситуация,
которая могла бы произойти в реальности.
В основе кейс-тестинга лежит специально разработанное задание (кейс),
решение которого позволяет человеку продемонстрировать определенный
уровень владения специальными знаниями и навыками, на оценку которых
направлен кейс. Это смоделированная рабочая ситуация, вызывающая
дискуссию, требующая анализа и предложений по эффективному решению
проблемы. Кейс содержит исчерпывающую информацию о том, что происходит,
кто в этом участвует, когда должен быть получен результат и какими ресурсами
располагает человек, перед которым поставлена данная задача. Соискателю или
аттестуемому сотруднику необходимо ответить на единственный вопрос о том,
как достичь поставленной цели [4].
С помощью кейс-метода эксперты, анализируя процесс решения, а не
полученный результат, могут выявить социально-психологические
характеристики как группы, так и входящих в нее индивидов, например,
систему взаимоотношений в команде, скрытых лидеров, определить
неиспользуемые ресурсы и эффективность менеджмента в целом.
Кейс-метод дает возможность оценить у менеджеров или претендентов на
руководящую должность умение работать в команде; изучить способность
выявлять важнейшие организационные проблемы и умение решать их
комплексно и поэтапно. С помощью кейсов можно проанализировать
коммуникативные навыки: точность выражения мыслей, умение слушать,
аргументированность высказываний, контраргументацию и пр.;
презентационные умения, уверенность в себе и своих силах, убежденность в
том, что в реальной ситуации они смогут профессионально справляться с

3
поставленными задачами. Эксперты могут посмотреть на навыки
рационального поведения в условиях неполной информации у тестируемых,
взвесить их интерактивные умения, позволяющие эффективно
взаимодействовать с партнерами и принимать коллективные решения.
Оцениваются такие параметры, как самооценка и индивидуальный опыт
общения, умение наладить партнерские отношения, самостоятельность
отыскивания необходимых путей решения ситуационной проблемы, что крайне
важно для руководителей.
Первый учебник по написанию ситуационных упражнений был
опубликован М. Коуплендом в 1921 г. при активном участии декана
Гарвардской бизнес-школы В. Донама (The Case Method at the Harvard Business
School). Метод был применен в Гарвардской бизнес-школе в 1924 г.
исключительно как метод обучения [2]. Слушателям давались описания
определенной ситуации, с которой столкнулась реальная организация в своей
деятельности. Они должны были ознакомиться с проблемой и найти
самостоятельно или в ходе коллективного обсуждения решение.
С 50-х гг. ХХ в. кейс-метод получает распространение в бизнес-обучении в
Западной Европе, где лидирующие бизнес-школы: INSEAD, LBS, HEC, LSE,
ESADE, — принимают активное участие не только в преподавании, но и в
написании таких кейсов.
В отечественной науке значительный вклад в разработку и внедрение
этого метода в 70—80 гг. внесли Г. А. Брянский, Ю. Ю. Екатеринославский, О.
В. Козлова, Ю. Д. Красовский, В. Я. Платов, Д. А. Поспелов, О. А. Овсянников,
В. С. Рапоппорт и др.
Однако в то время развитие метода проходило весьма противоречиво. С
одной стороны, использование метода анализа ситуаций привело к широкому
распространению игровых и дискуссионных методов обучения, но с другой —
давление идеологии, закрытость системы образования постепенно вытесняли
метод.

4
В России с конца 90-х гг. начали использовать переводные западные кейсы.
Со второй половины 2000-х гг. интерес к кейс-методу возрастает — появляются
вузовские кейс-клубы в НИУ-ВШЭ, МГИМО и др., а также активизируются
компании, занимающиеся организацией и проведением кейс-чемпионатов и
иных мероприятий (Changellenge [19], FutureToday) для отбора и найма на
работу выдающихся игроков. В последние годы остро стоит вопрос о
необходимости создания новых бизнес-кейсов, основанных на опыте
российских компаний.
В настоящее время сосуществуют две классические школы case-study:
гарвардская (американская) и манчестерская (европейская). Для первой школы
целью метода является обучение поиску наиболее верного решения, а вторая
предполагает несколько вариантов решения. Американские кейсы больше по
объему (20—25 страниц текста плюс 8—10 страниц иллюстраций), объем
европейских кейсов в полтора — два раза короче.
Разнообразие кейсов привело к проблеме их классификации. В оценке
персонала используется несколько классификаций кейсов, учитывающих
области тестирования, структуру кейса, его размер, цель и др.:
По области тестирования:
1) проверяющие конкретные профессиональные компетенции;
2) проверяющие ценности и взгляды;
3) проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества
[5].
По структуре:
1) структурированные кейсы (highly structured case) — короткое и точное
изложение ситуации с конкретными цифрами и данными. Для такого типа
кейсов существует определенное количество правильных ответов. Они
предназначены для оценки знания и / или умения использовать одну формулу,
навык, методику в определенной области знаний;
2) большие неструктурированные кейсы (unstructured cases). Они
представляют собой материал с большим количеством данных и предназначены

5
для оценки стиля и скорости мышления, умения отделить главное от
второстепенного и выявления навыков работы в определенной области. Для них
существуют несколько правильных вариантов ответов и обычно не исключается
возможность нахождения нестандартного решения;
3) первооткрывательские кейсы (ground breaking cases) могут быть как
очень короткими, так и длинными. Наблюдение за решением такого кейса дает
возможность увидеть, способен ли человек мыслить нестандартно, сколько
креативных идей он может выдать за отведенное время. Если проходит
групповое решение, то может ли он подхватить чужую мысль, развить ее и
использовать на практике [3].
По размеру: 1) полные кейсы (в среднем 20—25 страниц) предназначены
для командной работы в течение нескольких дней и обычно подразумевают
командное выступление для презентации своего решения. 2) Сжатые кейсы (3—
5 страниц) предназначены для разбора непосредственно на тестировании и
подразумевают общую дискуссию. 3) Мини-кейсы (1—2 страницы), как и
сжатые кейсы, предназначены для разбора на тестировании и зачастую
используются в качестве иллюстрации к теории. 4) Маленькие наброски —
знакомят с основными понятиями, требуют применения знаний в узкой
области / разделе изучаемой дисциплины [7].
Существует классификация кейсов по цели тестирования, в ней отражены
основные характеристики кейсов и методы их анализа.
Цель кейса:
1) оценить технику принятия решений типовых проблем. Методы анализа
заданы, известны, заранее отработаны;
2) оценить навыки использования техники принятия решений нетиповых
проблем. Кейсы содержат краткое описание реальной ситуации
(структурированное), факты подобраны, но не сгрупированы. Методы анализа
известны, но не отработаны;
3) определить навыки анализа и оценки ситуации управленческих проблем.
Содержание кейса представляет собой сложное комплексное описание реальной

6
ситуации. Добавлено много дополнительных данных в пределах одной
оценочной системы, используемых в разных методах анализа. При этом нет
четких указаний на применяемые методы анализа;
4) оценить полезные подходы к проблемам. Кейсы содержат описания
сложной комплексной проблемы, ориентированной на лиц, принимающих
решения. Методы анализа отсутствуют;
5) оценить зрелое суждение и мудрость. Кейсы описывают реалистичную,
неструктурированную проблему. Содержат еще больше фактов, включая не
имеющие отношения к данной проблеме, связанные с различными оценочными
системами. Методы анализа не отработаны;
6) кейсы могут использоваться в качестве иллюстрации—демонстрации
конкретной методики, подхода на данной ситуации [10].
Кейс-метод может применяться как для индивидуального тестирования,
так и для группового. Последнее дает возможность оценить социально-
психологические параметры взаимодействия в группе, такие как лидерство,
влияние, коммуникативные компетенции, организация процесса, генерирование
идей.
Групповые кейсы предполагают синтез индивидуального решения и
дискуссии с другими участниками оценочной сессии: в этом случае каждый из
них должен не только подготовить обоснованное решение, но и убедить других
в справедливости своих аргументов. Этот вариант полезно использовать при
оценке сотрудников, занимающих должностные позиции, на которых умение
убеждать не менее важно, чем способность находить оптимальный выход из
сложных ситуаций.
Существуют различные методики составления кейсов:
Первая методика — при создании кейса кандидату дается избыточная
информация. В ограниченное время соискатель должен выделить из нее
ключевую информацию и найти верное решение.
Вторая методика — информационный конфликт, который требует от
кандидата выбора на ценностном уровне. В этой ситуации изначально нет

7
правильного решения, а выбор того или иного пути зависит от индивидуальных
ценностей и мотивов кандидата.
Таким образом можно диагностировать не только квалификационные
умения соискателя, но и определить его мотивы, чем он будет
руководствоваться в стрессовой ситуации.
Например, эксперт по управлению персоналом С. В. Иванова, предлагает
следующий мини-кейс для проверки того, что человек считает наиболее
важным: коммерческую выгоду или порядочность. «Вы получили партию
товара, который из-за сложностей с таможней, имеет истекающий срок
хранения. Вы можете: 1) продать его дистрибьюторам по базовой цене, скрыв
этот факт; 2) продать его дистрибьюторам с большой скидкой, сообщив им этот
факт; 3) возвратить его поставщику, понеся при этом незначительные
финансовые потери».
Стоит обратить внимание, что в решении данного кейса нет правильных
или неправильных ответов, есть ответ, приемлемый или неприемлемый в
корпоративной культуре компании [5].
Третья методика — это недостаточность информации для решения кейса.
В этой ситуации кандидату необходимо проявить активность и самому заявить о
том, что информации недостаточно. Метод позволяет выявить уровень
ответственности и активности кандидата.
Четвертая методика заключается в наличии нескольких решений кейса.
Метод позволяет понять, насколько мышление кандидата является гибким и
структурным, готов ли он работать с разными сценариями бизнеса.
Вот пример кейса: «Вы стажер на позиции управляющего гипермаркетом.
Ваш руководитель, управляющий гипермаркетом, уезжает на две недели. Вы
остаетесь один в качестве руководителя. Некоторые из подчиненных начинают
тихонько роптать и саботировать ваши распоряжения: «Он нам ничего не
сделает, он же временщик. Постажируется и уйдет». Возникает такая ситуация:
выкладку только что разгруженного товара нужно сделать до 22:00, но один из

8
бригадиров говорит, что в принципе товар никуда не убежит и выкладку можно
сделать завтра утром. Как вы будете действовать?»
Если в компании разработана и внедрена модель компетенций, остается
подобрать ситуацию или проблему, позволяющую проявить человеку максимум
необходимых качеств. При отсутствии единых стандартов в компании (либо не
все лица, принимающие решение, понимают их одинаково), нужно сначала
выбрать те качества, знания или навыки, которые необходимо оценить, и
убедиться в том, что все заинтересованные лица подразумевают под ними одно
и то же. Например, в компании с сильной корпоративной культурой в ходе
собеседования целесообразно будет выяснить, насколько кандидат
коммуникабелен, склонен ли к конфликтам.
Ключевыми критериями выбора кейса являются: 1) качества, знания и
навыки, которыми должен обладать претендент; 2) задачи, которые ему
предстоит решать в данной должности, и ресурсы, которыми он располагает для
достижения своих целей.
При проведении оценки с помощью кейс-метода можно выделить
следующие этапы с характерными для них действиями: 1) анализ-исследование
заданной практической ситуации и сбор существенной для решения
информации; 2) выявление возможных вариантов решения существующих
задач; 3) выбор лучшего варианта для решения задач; 4) разработка во всех
деталях конкретных решений по осуществлению выбранной альтернативы; 5)
представление разработанных решений на собрании и коллективное
обсуждение.
В процессе выполнения задания за испытуемыми наблюдают эксперты.
Они заносят свои замечания в соответствующую таблицу, на основе чего и
дается суммарная оценка участнику метода.
Исследователи кейс-метода отмечают, что критерии оценки решения кейса
необходимо соотнести с актуальными потребностями и внутренними
стандартами компании [6]. Аналогичное решение одних и тех же кейсов,
предложенных кандидатам на одинаковые позиции, в разных компаниях может

9
быть оценено по-разному: в одном случае предпочтение будет отдано
нестандартности мышления, в другом – умению организовать процесс, в
третьем – способности поддерживать работоспособность действующей
системы. Правильная расстановка приоритетов позволяет выбрать не самого
лучшего, а самого подходящего из всех претендентов.
Наиболее распространенными критериями оценки решения кейса
являются: соответствие решения сформулированным в задании вопросам
(адекватность проблеме и рынку); оригинальный подход (новаторство,
креативность); применимость решения на практике; глубокая проработанность
проблемы (обоснованность и комплексность решения, наличие альтернативных
вариантов, прогнозирование сложностей); возможность долгосрочного
применения. Могут быть введены различные критерии оценки, но их не должно
быть слишком много и они не могут пересекаться.
Для кадровых работников существует дилемма: брать ли готовый кейс
из интернет-источников или составлять самостоятельно, другими словами,
встает вопрос оптимизации кейсов. С. В. Иванова отмечает, что
при использовании чужих разработок для набора и аттестации персонала
не приходится исключать, что среди соискателей окажутся и такие, кто уже
сталкивался с этими упражнениями раньше [5]. Следует также учитывать,
что готовые кейсы всегда будут требовать определенной доводки и устранения
различий в описании компетенций или критериев. В связи с чем может
пострадать вопрос точности.
Данные проблемы возникают из-за того, что кейс-метод сравнительно
недавно используется в оценке персонала. Однако не стоит недооценивать его
потенциальные возможности и достоинства в диагностике и развитии не только
деловых качеств руководящих кадров, но и их социально-психологических,
лидерских компетенций, необходимых для управленческих должностей.
Принципиальное отличие и достоинство метода кейсов от других
интерактивных технологий оценки в том, что здесь превалирует необходимость
профессиональной и управленческой компетентности у сотрудника. По-

10
видимому, именно эта причина вызвала такую высокую потребность в кейсах
как технологии при переподготовке и повышении квалификации уже
работающих сотрудников.
Для большинства рассматриваемых ситуаций целесообразно привлечение
специальных знаний (например, кейсы из практики нарушений трудового
законодательства для квалифицированного анализа ситуаций требуют знаний по
трудовому праву; кейсы по выявлению причин конфликтов и демотивации
персонала требуют от руководителей и специалистов социально-
психологической компетентности и т. д.). Эти знания приходят не столько с
жизненным опытом, сколько с овладением определенной профессией.
Ситуационное интервью хорошо тем, что соискатель не может к нему
подготовиться. Многие кейсы автоматически исключают односложные ответы.
Управленцу любого уровня необходимы и стрессоустойчивость, и
дипломатичность, ведь от обстановки в коллективе зависит успех любого
рабочего процесса.
Преимущества кейс-метода состоят в том, что он позволяет выяснить
умение выявлять и решать проблемы определенного типа, умение работать в
команде, определить индивидуальные и коллективные способности
испытуемых, степень их подготовленности к профессиональным требованиям,
оценить навыки анализа и критического мышления, способность соединять
теорию и практику, взвешивать альтернативные варианты в условиях
неопределенности.
Помимо этих целей при применении метода кейсов возможно оценить
следующие позиции: навыки эффективного поведения при решении комп-
лексных, многопрофильных проблем; социально-психологические
интерактивные умения, позволяющие эффективно взаимодействовать с
партнерами и принимать коллективные решения, экспертные умения и навыки в
определенной сфере деятельности, практический опыт.
В ходе экспериментальных исследований было выявлено, что
использование кейс-метода помогает выработать у участников способности

11
целеполагания, навыки организации и проектирования деятельности,
понимания последовательности действий, планирования ресурсов времени.
Метод способствует развитию коммуникативных навыков, взаимодействия и
кооперации, сотрудничества и взаимопомощи. Также отмечена высокая
диагностическая ценность метода при оценке умений анализировать
имеющуюся информацию, договариваться с другими сотрудниками, руководить
людьми, самостоятельно принимать решения, публично выражать и отстаивать
их [1].
При тестировании с помощью кейс-метода становятся непосредственно
видны последствия принимаемых решений и действий; возрастает
ангажированность, активность участников; повышается их идентификация с
решаемыми задачами; приобретается опыт, приближенный к реальности,
конкретным ситуациям на рабочих местах; вырабатываются рациональные
способы мышления и поведения, а также коллективного взаимодействия;
формируется умение эффективно использовать в дальнейшем принцип проб и
ошибок, своевременно исправлять допущенные ошибки и извлекать из них
полезные уроки на будущее; выявляются трудности на пути решения
комплексной организационной проблемы; определяются оптимальные способы
их преодоления и разрабатывается общая модель действий по достижению цели
[10].
Итак, можно сделать вывод, что при групповом применении кейс-метод
является социально-психологическим методом по своей сути. Он интерактивен
и построен на взаимодействии членов группы. Его можно признать одним из
методов принятия группового решения в малых группах, так как при его
применении участниками используются групповая дискуссия, в том числе
брейнсторминг. В ряде случаев кейс-метод может служить для
исследовательских целей и сочетаться с методами моделирования, системного
анализа, мысленного эксперимента, проблемного метода и метода
классификаций для выработки решения.

12
С помощью кейс-метода можно не только диагностировать, но и развивать
многие социально-психологические компетенции руководящих кадров,
требующихся для управленческой деятельности.
Список литературы:

1. Бордовская С. Ю. Оценка уровня сформированности ключевых компетенций


будущих рабочих с помощью кейс-метода // Вестн. Томского гос. пед. ун-та.
(Tomsk State Pedagogical University Bulletin). — 2011. — Вып. 13. — С. 230
2. Гозман О., Жаворонкова А., Рубальская А. Путеводитель по MBA в России и
за рубежом. — М.: Изд-во Begin Group, 2004. — 377 c.
3. Долгоруков А. Метод case-study как современная технология
профессионально-ориентированного обучения // Российское право в Интернете.
— 2009. — № 10 [электронный ресурс] — режим доступа:
http://evolkov.net/case/case.study.html
4. Жигилей И. М., Кучер Е. Н. Кейс-метод в оценке качества обучения.
[электронный ресурс] — режим доступа:
http://window.edu.ru/window_catalog/pdf2txt?p_id=35048&p_page=56
5. Иванова С. В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. –
М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 160 с.
6. Иванова С. В. Мотивация на 100 %. А где же у него кнопка?— М.: Альпина
Бизнес Букс, 2005. — 288 с.
7. Канардов И. Кейс с секретом // Кадры предприятия. — 2006. — №12. — С. 35
—42.
8. Качалина Е. Б. Использование кейс-метода в процессе преподавания
дисциплин предметной подготовки студентов педагогического колледжа //
Инновации в образовании. — 2009. — № 1. — С. 110–116.
9. Магура М. И. Современные персонал-технологии. М.: Управление
персоналом, 2003. – 397 c.
10. Панфилова А. П., Громова Л. И., Богачев И, А., Абчук В, А. Основы
менеджмента: полное руководство по кейс-технологиям. — М.: ПИТЕР, 2004.
13
— 240 c.
11. Селевко Г. К. Компетентности и их классификация // Народное образование.
2004. — № 4. — С. 138–142.
12. Скуратовская Н. С. Кейс-метод в оценке персонала // Справочник по
управлению персоналом. — 2005. — №4. — С. 164.
13. Сурмин Ю. П. Ситуационный анализ, или Анатомия Кейс-метода. — Киев:
Центр инноваций и развития, 2002. — 286 с.
14. Федеральный государственный образовательный стандарт начального
профессионального образования по профессии 100701.01 «Продавец,
контролер-кассир» (утвержден Приказом Министерства образования и науки
Российской Федерации от 08.04.2010. № 304).
15. Шапиро С. А. Управление человеческим ресурсом. М: ГРОССМЕДИА,
2005. — 304 c.
16. Bates A. W. (Tony). Managing Technological Change: Strategies for College and
University Leaders. – San-Francisco: Jossey-Bass Inc. Publishers, 2000. — 256 р.
17. Lawrens P. The Case Мethod of Teaching Human Relations and Administration.–
Cambridge: Harvard University Press, 1953, — 350 р.
18. Leenders M. R., A. Crokine Games. Case Research: The Case Writing Process. –
Ontario: School of Business Administration the University of Western Ontario, 1989.
— 273 p.
19. О Changellenge >> [электронный ресурс] — режим доступа:
http://changellenge.com/?page_id=159

Golubeva N. V. Case-method in assessment of professional and socio-psychological


competences of employees
The article focuses on the issue of the case-method application in staff assessment. Short
reference is given to the historical development of the method. The main idea of the method, its
specification, advantages and points of further study are analysed in the work. Advantages of the
method in assessment of socio-psychological competences of leaders are highlighted. Classification
of cases is presented in the article as well as methods of case composing. Questions of evaluation of
case-method tests results are pointed out as problematic issues. The conclusion is made that the

14
case-method is socio-psychological in its essence and that it has further perspectives in the sphere
of staff assessment and development of socio-psychological competences of employees.
Кey words: case-method; staff; leader; staff assessment; socio-psychological competences.

Информация об авторе:
Голубева Надежда Вячеславовна, аспирант кафедры психологии и
педагогической антропологии МГЛУ;
Моб. тел. 8-909-909-21-03
dovehope@yandex.ru

15

Оценить