Module 3 Budgeting/Forecasting 

 
Micro Case Study: Strategic Planning in the Current Environment 
 
18. You have been nominated to serve on your organization’s strategic planning 
committee. You are informed that this type of planning is iterative and involves several 
phases. You view this as an exciting opportunity as you know the importance of such 
planning.  
 What are the phases of strategic planning?  What are the desired outcomes of 
the process? 
 
Discussion Points 
 
 The strategic planning process includes: 
o Identifying the organization’s current position including its mission, 
vision, and long‐term goals 
o Conducting an internal and external assessment and comparing the 
organization’s condition against those findings 
• Often called a SWOT analysis 
 
 The strategic planning process includes: 
– Identifying strategies 
– Selecting alternatives 
– Gaining acceptance of the preferred alternatives 
– Preparing plans to carry out strategies 
– Assigning responsibilities 
– Implementing and monitoring results 
 
 
Once the planning begins you are specifically asked to lead the team that will conduct 
an “environmental assessment”. What are you asked to do? How do you proceed? What 
is the relation of the strategic planning and environmental analysis to budgeting? 
 
Discussion Points 
 
 Environmental Assessment is an examination of what’s happening both 
internally for the organization and externally in the community or region 
surrounding the organization. 
– It may include an: 
• Analysis of regulations at State and Federal levels and their impact 
on the organization. 
• Appraisal of labor market issues including ability to recruit 
clinicians and physicians 
 
1 | P a g e  
 
  Environmental Assessment may include an: 
o Assessment of the economy, employment, and business factors within 
the community and/or region. 
o Evaluation of reimbursement mix and changes. 
o Comparison of the organization’s performance to its peers and others in 
the region or comparable entities nationwide. 
o Analysis of the current, past, and potential future customers based on 
demographic data for the service area. 
o Understanding of what the competitors in the region or market may be 
considering or are doing. 
o Review of performance indicators: patient satisfaction, financial ratio 
analysis, volume and outcome reports, etc 
 
 The budget incorporates the strategic and operating plans for the organization, 
both in terms of the revenues and expenses, as well as the statistical volumes 
and resources associated with the plan.   
o It also provides a framework for setting priorities, securing and allocating 
resources efficiently, and controlling costs 
 
 The budget summarizes a set of expectations integrating the impact of 
environmental factors and management decisions. 
 
Micro Case Study: Budgeting Training for Managers 
 
19. You are responsible for assisting managers in various departments to develop and 
manage their budgets. These colleagues are not as familiar with the budgeting process 
as you are. You want to provide some training in the budget process and so you 
schedule a budgeting orientation meeting to provide an overview of the budgeting 
process. 
 Develop the outline of your presentation – be sure to include the role of 
department/unit business plans in the budgeting process. 
 
Discussion Points 
 
 Budgeting Basics – the steps: 
 
• Establish goals and objectives 
• Determine the budget calendar 
• Distribute budget instructions, input forms, and projected inflation rates 
• Obtain historical data on costs and volumes by accounting periods 
• Analyze internal and external forces that could affect historical patterns 
• Project the volume of activities (patient visits, tests, surgeries) using all the 
above information — a total budget will include statistics, operations defining 
expense and revenues, capital, and cash flows 
2 | P a g e  
 
 • Project expenses and revenues 
• Determine the other capital needs (equipment, debt service, and working 
capital) 
• Establish revenue and rates schedule, net of reductions from revenue required 
to generate sufficient cash to cover the operating costs and capital needs 
• Submit the budget if required to others for final approval 
 
 
Micro Case Study: Finance Staff Training 
 
20. You have been asked by Human Resources to serve as an internal trainer for finance 
staff development activities. You are interested in this role and decide that as a first step 
you will enroll in the current in‐house finance training to understand the content 
presented. Across several weeks the following questions are presented. As diligent 
participant, you dive in and attempt to answer the questions: 
 
a. Identify and explain the different types of budgets: 
 What are they? 
 What are their different purposes? 
 How are they related to one another? 
 
Discussion Points 
 
 Three main types of control budgets used in the budgeting process:   
• Operating Budget 
• Capital Budget 
• Cash Budget 
 
The operating budget places responsibility for meeting budget targets on departmental 
managers, where greater direct control of resources resides.   
 Within the operating budget itself, there are three main types of budgets– 
statistical, revenue, and expense budgets 
 
Capital Budget: 
 The capital budget is an annual process to estimate the resources committed for 
new projects, equipment, and facilities.   
 Generally a minimum of two components: maintenance capital and strategic 
capital.  
 
The cash budget is a product of the operating and capital budget.   
 This budget predicts the cash flow and cash availability, and the income 
generated from operations and other sources of cash.  
 

3 | P a g e  
 
 
 
 
b. Identify and explain the methods for determining operating revenue. 
 
Discussion Points 
 
 Determining the operating revenues is a critical starting point for any budget. 
 The projection of any operating revenues directly affects net income, some 
capital expenditure estimates, and cash flow estimates 
 
Three approaches: 
 Estimate of Demand  
 Past Activity 
 Estimate the Number of Procedures or Patient Visits  
 
 
c. Identify and explain the typical components of an expense budget in a healthcare 
provider organization? 
 
Discussion Points 
 
The expense budget accounts for the quantities and types of resources to be used to 
achieve the projected statistical volumes. 
Includes: 
o labor,  
o supplies,  
o books/subscriptions 
o dues 
o education and travel expenses 
o maintenance contracts,  
o telephones, and  
o other resources used in the department 
 
 
d. Identify and explain the techniques for 1) developing and 2) evaluating a capital 
budget. 
 
Discussion Points 
 
Capital Budgeting 
 The capital budget is an annual process to estimate the resources committed for 
new projects, equipment, and facilities.   

4 | P a g e  
 
  Individual capital projects may span several years due to the time requirement 
to develop and implement the project.   
 Capital projects may involve the start‐up or acquisition of a new practice, 
service, or facility.   
 Expenditures are classified as capital based on expected benefits of two or more 
years and a minimum investment set by the organization.   
 
The capital budget control process should consider a careful evaluation of each project 
appropriate to the size and complexity of a project.  
The following six components of information may be used to   evaluate a capital project: 
 Alternatives Available 
 Benefit Data 
 Resources Available 
 Prior Performance 
 Cost Data 
 Risk Projection 
 
For developing the capital budget, there are generally a minimum of two components: 
maintenance capital and strategic capital 
 
Three common capital budget evaluation techniques: 
 Payback method 
 Net present value method  
 Return on investment (ROI) method 
 
 
e. Explain how an organization utilizing the following strategies to derive needed capital 
for financing. What are the benefits and risks o f each strategy? 
 
• Long‐term debt 
• Equity financing 
• Joint ventures 
• Capital lease financing 
Discussion Points 
 
 Strategic capital involves the expansion of existing programs, the initiation of 
new programs and services, or both 
 It is common for organizations to identify more potential uses for capital dollars 
than the cash projections can support. Funding the capital needs may exceed the 
cash available and require the organization to consider incurring debt 
o Debt is usually evidenced by instruments such as bonds, notes, and 
mortgages 

5 | P a g e  
 
  Line of Credit:  Are a source of financing however they are typically used to meet 
operational needs rather than to meet capital equipment or facility needs.   
o Long‐term debt 
o Equity financing 
o Joint ventures 
o Capital lease financing 
 Long‐term debt is most often obtained via a debt issue in the form of long‐term 
bonds, usually tax‐exempt finance offerings 
 The following two types of equity financing are available:   
o Internal equity financing  
o External equity financing 
 In response to the increasing cost‐of‐debt financing and the shrinking supply of 
available capital in recent years, hospitals and medical practices have begun to 
look for other sources of capital.   
o The one vehicle that is becoming increasingly popular as a source of 
outside capital is the joint venture 
 A lease arrangement provides for the payment and ownership of a capital asset 
as a contractual obligation executed over time, rather than at the time of 
possession.  The parties involved in a lease include the user of the equipment, 
the lender, and the leasing company.   
 
 
f. Identify and explain the components of a cash budget. How are these interrelated? 
 
Discussion Points 
 
 The cash budget is a product of the operating and capital budget.   
o This budget predicts the cash flow and cash availability, and the income 
generated from operations and other sources of cash 
o Prepared after the revenue, expense, and capital budgets have been 
prepared.   
 Cash budget components: 
o Total Cash Available.   
o Total Cash Disbursements.   
o Total Cash Needed.   
 
 Interrelationship of Budgets 
o All three of these budgets are highly interrelated.   
o The operating plan impacts the capital budget, which in turn impacts the 
operating budgets.   
o The operating budgets determine cash availability that in turn influences 
the capital budget.   

6 | P a g e  
 
 o All three of the budgets should be prepared and validated before the 
annual budgets are adopted. 
 
 
 
g. Define and provide examples of the following cost behaviors: 
• Variable 
• Fixed 
• Semi‐variable 
• Semi‐fixed or stepped variable 
 
Discussion Points 
 
Variable cost.   
• Variable costs vary, in total, more or less in direct proportion to 
volume.   
• An example is the relationship between supply costs and 
outpatient visits or patient days.  For most healthcare 
organizations, about half of supply costs will vary directly with 
volume 
 
Fixed cost pattern.   
• These are costs that, in the short run, do not change with changes 
in volume.   
• Examples include depreciation, long‐term lease expense, or 
amortization of any incurred financing costs. 
 
Semi‐variable cost pattern.   
• These are costs that vary in direct relation to volume after a 
minimal level of activity has been reached.   
• An example of semi‐variable cost behavior in healthcare 
organizations is the telephone expense, whereby a monthly 
access and service charge is paid initially, no matter what the 
volume is, and then each time a long distance or local phone call 
is made an additional charge is assessed.   
• Semi‐variable costs exhibit the behavior of fixed costs with a 
variable cost component 
 
Semi‐fixed or stepped variable.   
• These are costs changing with volume, but not in direct 
proportion to the volume; rather, they follow a stair‐step pattern.   
• An example of this in a hospital setting would be salary cost in an 
acute staffing area.   
 
7 | P a g e  
 
 
h. Identify and explain key productivity and evaluation criteria 
 
Discussion Points 
 
Productivity Measurement and Evaluation 
 One of the objectives of the budgeting and reporting process is to identify 
areas where corrective action may be appropriate.   
 Specifically, management must determine that resources are being used as 
efficiently as possible.   
 
Key evaluation Focus – Sample Approaches: 
 Labor is generally the single biggest expense component of a healthcare 
provider, and it is therefore critical to measure and evaluate productivity on an 
ongoing basis.   
 Often, it is possible to compare a department’s statistical profile with that of 
similar departments, with national or regional averages, or with standards 
developed using management (industrial) engineering techniques.   
o It is also possible to modify the standard, such as the traditional patient 
day, using any of the available patient acuity measurement systems to 
produce a hybrid weighted patient day.   
  
 Although comparable data from other institutions may be impossible to obtain, 
weighted patient day volumes could be collected and compared internally over 
time to develop acuity and productivity trend data for use in staffing models and 
decision‐making 
 Because of the significance of labor expense for most healthcare organizations, it 
is also common for management to implement a separate labor productivity 
monitoring process.   
 
Sample reporting mechanism 
o Each variable cost center will be assigned a primary workload statistic 
associated with an equivalent labor statistic.   
o The labor statistic assigned is usually based on industry benchmarks that 
have been derived from high performing organizations.   
o Each reporting period, the system reports "earned" labor hours, based on 
actual workload units incurred during the period, to actual labor hours.  
The reporting path is similar to responsibility reporting.   
o Department managers explain variances to divisional leaders who report 
up to senior management.   
o The effect is to encourage high efficiency standards throughout the 
organization. 
 

8 | P a g e  
 
Micro Case Study:  Monthly Financial Reporting 
 
21. As a finance manager you are asked to assist different department managers with 
their departmental monthly financial reporting. The monthly reports are prepared for 
the organization’s executives so that they in turn may report to the board. There are 
three departments you have been assigned to assist: radiology, house keeping and the 
new outpatient day surgery center. 
 What is the monthly reporting process? What data needs to be gathered? How 
do you believe the reporting should be structured?  
 
Discussion Points 
 
 Management reporting can be effectively utilized in a budget process via 
responsibility reports.   
o Responsibility reports include information on statistics and 
revenues and expenses for each cost center or division.   
o They should be sent to each department head and each 
supervising vice president for those areas that they directly 
supervise.   
 The responsibility reporting process is pyramid shaped, in which each 
department head who supervises more than one department receives an 
actual financial assessment, a budget versus actual, and the variances 
associated with the budget for that period.   
o On a monthly basis, these department heads provide explanations 
for their variances and send them to the vice presidents who 
supervise their direct departments.   
o The vice presidents, in turn, review the explanations, and then 
send their cumulative explanations to the chief executive officer 
for final review.   
o Once the CEO has determined that the variances have been 
adequately explained, the significant variances can be presented 
to the board of directors. 
 
Micro Case Study: Ratios! 
 
22. Financial managers utilize ratio analysis in the performance of their responsibilities. 
What are the uses of ratio analysis, i.e. exactly what do ratios tell you and allow you to 
do? 
Explain what the following ratio categories measure and provide an example of a ratio in 
each of the categories: 
  Profitability ratios. 
 Liquidity ratios. 
 Activity ratios. 

9 | P a g e  
 
  Capital structure ratios. 
 
Discussion Points 
 
Ratio analysis: a good measure of the present state of an organization’s 
financial health.   
 
• The Uses of Ratio Analysis? 
o Summarization of financial data 
o Assessing short‐ and long‐range financial plans 
o Assessing debt capacity 
o Monitoring debt covenant compliance 
o Pricing of services 
o Strategic analysis 
 
 Profitability ratios generally deal with the income statement, 
revenues and expenses, and how those relate to the organization’s 
financial health and include: 
o Return on total assets   
o Return on equity  
 Liquidity ratios.  Liquidity ratios  identifies assets are available to 
meet your short‐term obligations, and includes 
o Current ratio 
o Quick ratio 
o Acid‐test ratio 
 Activity ratios. Measures the relationship between revenue and 
assets and include: 
o Total asset turnover  
o Fixed asset turnover ratios   
o Current asset turnover r  
o Inventory turnover ratio  
 Capital structure ratios.  These ratios are becoming one of the most 
important types of analyses because more and more facilities are 
incurring more debt as they posture for the future. This group of 
ratios include 
o The equity financing ratio  
o The cash flow to total debt ratio   

10 | P a g e