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Herramientas de la
Confiabilidad Operacional
Por: MSc. Abraham J. Gassán Primera
agassan@cdimca.com
1. Introducción
Una adecuada gestión de la confiabilidad operacional en una planta de manufactura

conlleva una serie de actividades estratégicas que le permitirán cumplir su función o el
propósito que se espera de ella, dentro de un contexto operacional específico.
Así mismo, para el desarrollo efectivo de dichas estrategias se deben implementar

avanzadas herramientas empresariales que optimizarán la gestión de los cuatro factores
fundamentales de la confiabilidad operacional: confiabilidad humana, confiabilidad de los
procesos, mantenibilidad y confiabilidad de los activos.
Estas herramientas deben lograr generar cambios en la cultura de la organización

haciendo que esta se convierta en una empresa diferente, con un amplio sentido de la
productividad y una visión clara de negocio.
Figura N° 1. Herramientas de gestión de la confiabilidad operacional
6 HAZOP
SIGMA
MRP
ACR AMEF
ACR OSHA
ACR AC JIT ISO
ACRB IBR ACR

KPI
LCC
ACR ACR
BSC
Fuente: Primera (2009)
Centro de Desarrollo en Ingeniería de Mantenimiento C.A.

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Pérez (2006) explica que todo personal involucrado no sólo deberá conocer las
herramientas y aprenderlas a usar, sino también aprender a decidir cuáles son útiles en
consideración a las necesidades específicas de la organización y a sus características
particulares; por lo que es posible utilizar cualquiera o una combinación de ellas a fin de
integrar las metodologías o filosofías disponibles.
Es por ello que aprovechamos esta oportunidad para comentar sobre alguna de las
herramientas más comunes a utilizar en el proceso de optimización de la gestión de
confiabilidad operacional.
2. Herramientas de gestión de la confiabilidad operacional
2.1. Análisis de criticidad (AC)
Representa una herramienta fundamental que se debe usar cuando la organización

inicia una gestión de confiabilidad operacional. El análisis de criticidad (AC) se basa
primordialmente en la opinión de expertos de la organización y asesores; quienes
evalúan la probabilidad de ocurrencia de una falla por el impacto que esta produce,
para así, poder cuantificar el riesgo asociados a los activos y al proceso.
Esto permite jerarquizar activos, sistemas y procesos; en base a un indicador

llamado criticidad el cual es proporcional al riesgo asignado (Cáceres, 2007).
2.2. Análisis de modos y efectos de falla (AMEF)
Es la principal herramienta utilizada cuando una organización adopta la filosofía de

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC) y es utilizada para identificar los
modos de fallas potenciales de los activos, determinando sus efectos y consecuencias

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a corto, mediano y largo plazo, e identificar las acciones para mitigar o controlar los
efectos de cada modo de falla planteado en el análisis (Pérez, 2006).
Esto le permite a las organizaciones plantear las estrategias para enfretar los
problemas que pudieran surgir durante la operación de los activos, como también
identificar las acciones pertinentes para mejorar la confiabilidad de los mismos
2.3. Análisis de causa raíz (ACR)
Esta herramienta debe emplearse siempre que ocurra la falla de un activo. Consta
de una serie de pasos sistemáticos a fin de determinar las causas, orígenes o raíces
de las fallas, a fin de tomar las acciones necesarias para que no vuelvan a ocurrir; de
lo contrario las fallas repetitivas serán algo común en la organización.
En su aplicación se utilizan una gran variedad de técnicas y su selección depende

del tipo de problema, disponibilidad de la data y conocimiento de las diferentes
técnicas: árbol de fallo, diagrama espina de pescado, análisis de cambio, y análisis de
factores causales, entre otras.
2.4. Análisis de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad (RAM)
También por sus siglas en ingles como análisis RAM (Reliability, Availability and
Mantainability) es una herramienta de apoyo cuando se establecen las estrategias de
confiabilidad de los activos y se visualizan las perspectivas de mantenibilidad de los
mismos. A través de este análisis se es posible pronosticar para un período
determinado de tiempo la disponibilidad y el factor de servicio de un proceso de
producción, basado en su configuración, en la confiabilidad de sus componentes y en
la filosofía de mantenimiento (Keith, 2008).

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Durante la ejecución de un estudio RAM, se realiza la adecuada caracterización

probabilística de los procesos de deterioro que afectarán los equipos, sub-sistemas y
sistemas asociados al citado proceso de producción a fin de pronosticar la mayoría de
los escenarios de paros o fallas. Adicionalmente, se identifican acciones para
minimizar la ocurrencia de estos escenarios y finalmente se identifican las
implicaciones económicas de cada escenario.
Como resultado del proceso se obtiene una lista de criticidad de elementos o

equipos, con base a su impacto a la disponibilidad y factor de producción diferida, con
la finalidad de establecer las acciones que mitiguen el riesgo, y permitan optimizar la
rentabilidad del negocio.
2.5. Análisis del costo del ciclo de vida (LCC)
A la hora de evaluar cualquier proyecto, y tomar decisiones relativas a la compra,

renovación o mejoramiento de un equipo o sistema, es necesario analizar el efecto
económico de dichas decisiones durante todo el horizonte de vida del proyecto. De tal
forma, Arata (2008) define el análisis basado en el costo del ciclo de vida (LCC, por
sus siglas en ingles) como la metodología utilizada para identificar los costos globales
de una instalación industrial o activo durante el ciclo de vida, es decir, desde su
concepción hasta el fin de su vida económica.
2.6. Análisis de costo-riesgo-beneficio (ACRB)
El modelo de decisión costo-riesgo-beneficio, permite comparar el costo asociado a

una actividad dirigida al incremento de la confiabilidad de los procesos de
mantenimiento o mantenibilidad de los activos, (mantenimiento preventivo,
mantenimiento predictivo, reemplazo, reacondicionamiento, rediseño, rehabilitación,

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actualización tecnológica, entre otros), contra el nivel de reducción de riesgo o mejora

del desempeño debido a dicha acción (Cáceres. 2007).
2.7. Control estadístico del proceso
Esta es una herramienta de gran ayuda cuando se emplea como una de las
estrategias de confiabilidad de los procesos. Chese y colaboradores (2007) explica
que a través de las técnicas de control del proceso se monitorea la calidad mientras se
produce el producto o servicio. El principal objetivo de estas técnicas es la de
proporcionar información oportuna acerca de si los artículos que se producen en el
momento cumplen con las especificaciones del diseño, así como también permite
detectar los cambios en el proceso que indican que los productos futuros tal vez no
cumplirán con las especificaciones.
Para ello se toman muestras al azar de la producción de un proceso para luego

someterla a pruebas que determinen si dicha producción se encuentra dentro de un
rango que haya sido previamente seleccionado.
2.8. Gerencia de la cadena de suministro (GCS)
Está conformado por herramientas de apoyo logístico, información y tecnología,

que permite a las empresas entregar a sus clientes productos y servicios de manera
más rápida y económica. La cadena de suministro incluye las actividades asociadas
desde la obtención de materiales para la transformación del producto, hasta su
colocación en el mercado (Perez, 2006).
A su vez, se define logística como la rama gerencial que se encarga de la

planificación, implementación, seguimiento y control de todos los procesos destinados
al flujo directo e indirecto de materiales, materia prima, insumos, servicios e
información, dentro y fuera de la empresa, desde su origen hasta su consumo final,

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buscando obtener la máxima eficiencia, eficacia y efectividad de manera de

incrementar la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente o
consumidor.
2.9. Estudio de los riesgos y operabilidad (HAZOP)
El Estudio de los Riesgos y Operabilidad, también conocido por su siglas en ingles

como HAZOP (Hazard And Operabilty Study) es un método cualitativo que permite
identificar peligros potenciales y problemas operacionales de una instalación industrial;
evaluando en forma sistemática todos los equipos de proceso, procedimiento
operacionales y eventos generados por desviaciones a la intención de diseño. Este
análisis está dirigido a identificar proactivamente las modificaciones a realizarle a un
activo o los equipos de seguridad, necesarios para evitar cualquier incidente de
seguridad o medio ambiente como resultado de una falla en el sistema, y se aplica
normalmente en las etapas de ingeniería básica, ingeniería de detalle, arranque y
operación de planta.
2.10. Indicadores claves de desempeño (KPI)
Los indicadores clave de desempeño o KPI, por sus siglas en inglés (Key
Performance Indicators), son un grupo de indicadores clave utilizados para cuantificar
objetivos que reflejan el rendimiento de una organización, calculados o medidos a
través de las variables de un proceso. Estos indicadores son utilizados en inteligencia
de negocio para asistir o ayudar al estado actual de un organización a prescribir una
línea de acción futura.

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2.11. Inspección basada en riesgo (IBR)
Esta herramienta busca definir la mejor manera de evaluar la integridad de los

activos, y establece las estrategias a utilizar basado en el cálculo de los riesgos
asociados. Los esfuerzos de inspección están orientados hacia los activos de alto
riesgo y con alto potencial de reducción de los mismos. Esta metodología establece
que el riesgo asociado a los activos es el producto matemático de la probabilidad que
un componente falle y la consecuencia de su falla; esto permite crear un plan
estratégico y toma de decisiones más certeras sobre dónde inspeccionar, qué
inspeccionar, cómo inspeccionar y cuándo inspeccionar. (API 581, 2008).
2.12. Justo a tiempo (JIT)
El propósito del sistema justo a tiempo (JIT) es producir de la cantidad mínima

posible en el último momento posible, utilizando un mínimo de recursos y eliminando
el desperdicio en los procesos (Mora, 2008). De tal forma, el justo a tiempo, más que
un sistema de producción, es una herramienta de inventarios cuya meta es eliminar
todo desperdicio.
Por lo general, el desperdicio se define como todo lo que no sea el mínimo

absoluto de recursos materiales, máquinas y mano de obra requeridos para añadir
valor al producto en proceso. El principal beneficio del JIT es que da como resultado
importantes reducciones en todas las formas de stocks. Este concepto fue
desarrollado inicialmente por Toyota, para después trasladarse a muchas otras
empresas de Japón y del mundo.

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2.13. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC)
Es una filosofía utilizada para determinar sistemáticamente, que debe hacerse para
asegurar que los activos físicos continúen haciendo lo requerido por el usuario en el
contexto operacional presente (Amendola, 2002).
Keith (2008) menciona que la metodología del MCC propone un procedimiento que
permite identificar las necesidades reales del mantenimiento de los activos en su
contexto operacional a partir del análisis de las siguientes siete preguntas:
 ¿Cuáles son las funciones de los activos?

 ¿De qué forma puede fallar el activo?
 ¿Qué puede causar la falla del activo?
 ¿Qué sucede cuando un activo falla?
 ¿Qué ocurre si un activo falla?
 ¿Qué se puede hacer para prevenir que un activo falle?
 ¿Qué sucede si no se puede prevenir la falla del activo?
Para responder estas siete preguntas, el MCC utiliza como herramientas

principales el análisis de los modos y efectos de fallos (AMEF) en donde se obtienen
las respuestas a las preguntas 1, 2, 3, 4 y 5; y el árbol lógico de decisión para
responder a las preguntas 6 y 7.
2.14. Mantenimiento productivo total (TPM)
Filosofía la cual permite con la participación de todo el personal operario de la

organización en las actividades de mantenimiento tener equipos de producción
siempre listos, para llevarlos a un estado de cero fallas, cero perdidas, realizando un
enfoque de mejoramiento continuo (Pérez, 2006).

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Esta filosofía hace parte del enfoque hacia la calidad total. Mientras la calidad total
pasa de hacer énfasis en la inspección y selección, a hacer énfasis en la prevención;
el TPM pasa del énfasis en la simple reparación al énfasis en la prevención y
predicción de las averías y del mantenimiento de las máquinas (García, 2003). El TPM
busca alcanzar los siguientes objetivos (Keith, 2008):
 Mejora de la eficacia de los equipos

 Mantenimiento autónomo por los operadores
 Planeación y programación optima de un sistema preventivo-predictivo
 Mejoramiento de la habilidad operativa
 Gestión temprana de equipos para evitar problemas futuros
García (2003) expresa que en el TPM todos los problemas de operación de los
equipos se consideran pérdidas de su función, las cuales deben ser monitoreadas y
agrupadas en las seis grandes pérdidas por: por averías, preparación y ajustes,
inactividad y paradas menores, velocidad reducida, puesta en marcha, y defectos de
calidad y repetición de trabajos.
2.15. Optimización de mantenimiento preventivo (PMO)
Es un método diseñado para revisar los requerimientos de mantenimiento, el historial

de fallas y la información técnica de los activos en operación.
El proceso de optimización del mantenimiento preventivo, facilita el diseño de un

marco de trabajo racional y rentable, cuando un sistema de mantenimiento preventivo
está consolidado y la planta esta bajo control. Esto implica una buena experiencia en
hacer mantenimiento planeado. A partir de ahí, las mejoras se pueden alcanzar
fácilmente con la adecuada asignación de recursos; y el personal de mantenimiento

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puede enfocar sus esfuerzos en los defectos de diseño de la planta, o en las

limitaciones operativas (García, 2003).
El análisis de confiabilidad con base en el historial de fallas de los equipos, permite

determinar el comportamiento real durante su vida útil, con el fin de diseñar políticas
de mantenimiento a utilizar en el futuro, determinar las frecuencias optimas de
ejecución del mantenimiento preventivo, optimizar el uso de los recursos físicos y del
talento humano, calcular intervalos óptimos de sustitución económica de equipos, y
minimizar los costos de mantenimiento.
2.16. Planificación de requerimientos de materiales (MRP)
La planificación de los requerimientos de materiales, también conocido por sus

siglas en ingles como MRP (material requirement planification) es un método que se
emplea primordialmente para planificar la compra de componentes de alto valor,
materia prima y suministro, y su adecuada gestión constituye una estrategia de gran
valor en el mejoramiento de la confiabilidad de los procesos. Desde el punto de vista
logístico, el objetivo es intentar evitar en lo posible mantener este tipo de componentes
en el inventario, ya que si teóricamente se conoce la cantidad de productos finales
necesarios y cuando va a serlo, no haría falta crear inventarios.
De este modo, la planificación de los requerimientos de materiales (MRP) se

sustenta en llevar la secuencia precisa de flujo de materiales para poder cubrir las
necesidades del proceso de producción (Ballou, 1991). El MPR es su forma básica lo
constituye un software que determina la cantidad de cada bien que se necesita, y
cuando se necesita para terminar una cantidad específica de unidades en un periodo
determinado. Su tema principal es el de llevar los materiales indicados al lugar
correcto en el momento oportuno.

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2.17. Tecnología de optimización de la producción (TOP)
La tecnología optimizada de la producción, (TOP) también llamada "Teoría de las

Limitaciones", fue desarrollada por E. Goldratt a finales de los años setenta y basa su
potencia en la gestión de los "cuellos de botella" o limitaciones del sistema productivo.
Esta técnica considera como cuello de botella a cualquier parte del sistema
productivo que deba operar a más de un 100% de su capacidad para cumplir los
objetivos del sistema. De esta forma, al ser los cuellos de botella recursos escasos
que limitan la capacidad total del sistema, éstos deben estar continuamente activados
(una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema),
mientras que el resto de los recursos pueden operar más holgadamente siempre que
no se conviertan en cuellos de botella.
2.18. Six sigma
Es una metodología con un enfoque en el manejo de datos para la eliminación de

defectos en sus productos y servicios. Esta metodología considera que cada paso o
actividad en una organización representa una oportunidad para que ocurran defectos,
de tal forma su principal objetivo es buscar reducir la variación en los procesos que
conducen a esos defectos. Chese y colaboradores (2007) explican que un proceso
que está bajo control de six sigma no producirá más de dos defectos en mil millones
de unidades. Cabe destacar que un defecto, definido por el six sigma, lo representa
cualquier cosa que este por fuera de la especificación del usuario.
Esta metodología permite describir los procesos en término de su variabilidad y

que se comparen diferentes procesos utilizando una métrica común, siendo esta
denominada defecto por millón de oportunidades.

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2.19. Sistemas de gestión
Los sistemas de gestión obedecen a ciertos límites y requisitos relacionados con

nuevos estándares de calidad, protección ambiental, prevención de riesgos laborales,
seguridad de los procesos, salud de los trabajadores y a los costos del ciclo de vida de
los activos físicos, entre otros.
Según la norma ISO 9000 (2005) un sistema de gestión se define como un

conjunto de elementos mutuamente relacionados, que interactúan para establecer
políticas y objetivos, y a su vez para lograr dichos objetivos.
Cuando las organizaciones implementan un sistema de gestión, enfatizan la

importancia de:
 La comprensión y el cumplimiento de los requisitos del sistema gestión

 La necesidad de considerar los procesos en término del valor añadido o agregado
 La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos
 La mejora continua de los procesos en base a la medición objetiva
De tal forma, los sistemas de gestión proporcionan a las organizaciones una

estructura a seguir, según sea el ámbito, la cual permitirá alcanzar las metas y
objetivos establecidos durante el proceso de gestión.
Existe diversidad entre los diferentes tipos de sistemas de gestión dentro de las
organizaciones. A continuación se mencionarán los más usados:
 Gestión de la calidad (Estándar ISO 9000)
“El sistema de gestión de la calidad (SGC) anima a las organizaciones a

analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyan al logro de
productos aceptables y mantener estos procesos bajo control. A su vez,

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proporciona el marco de referencia para la mejora continua con objeto de

incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente. También,
proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de su capacidad
para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherentes”
(ISO 9000, 2005).
El modelo del SGC se fundamenta en el enfoque basado en proceso, en donde

se enfatiza que las organizaciones que operen de manera eficaz, tienen que
identificar y gestionar los numerosos procesos que se interrelaciona uno con el
otro. En la figura 11 se ilustra el modelo sistema de la gestión de la calidad (ISO
9000, 2005).
Figura 11. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en proceso
Mejora continua del sistema de gestión de la calidad
Responsabilidad
De la dirección Clientes
Clientes
Gestión de los Medición análisis Satisfacción

recursos y mejora
Requisitos Realización Producto

Entradas del producto
Salidas
Fuente: ISO 9000 (2005)

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El SGC identifica ocho principios prácticos que permiten conducir a la

organización hacia una mejora continua: Enfoque al cliente, liderazgo, participación
del personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistema para la gestión,
mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisión y relación
mutuamente beneficiosas con el proveedor.
 Gestión de la seguridad y la salud ocupacional (Estandar OSHA 18000)
Según este enfoque se establece los objetivos a seguir en un sistema de

gestión de seguridad y salud ocupacional (SGSSO), lo cual le permite a una
organización controlar sus riesgos con respecto a la seguridad y salud ocupacional
(SySO), y de esta forma, mejorar su desempeño (OSHAS 18001, 2003). En la
figura N° 12 se muestra el modelo del SGSSO, según la norma OSHAS
18001:2003. Este sistema de gestión es aplicable a toda organización que desee:
 Eliminar o minimizar los riesgos para los empleados y otras partes

interesadas que puedan verse expuestos a los riesgos de SySO asociados
con sus actividades
 Implementar, mantener y mejorar en forma continua un SGSSO
 Asegurar por si misma su conformidad con la política establecida en SySO
 Demostrar tal conformidad a otros
 Buscar una certificación se su SGSSO a través de una organización
internacional.

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Figura 12. Modelo de un sistema de gestión de seguridad y la salud ocupacional
Mejora Continua
Revisión de la Políticas de
dirección SySO
Planificación
Verificación y
acciones
correctivas
Implementación
y operaciones
Fuente: OSHAS 18001 (2003)

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 Gestión del ambiente (Estandar ISO 14000)
Figura 13: Modelo de un sistema de gestión ambiental
Mejora Continua
Políticas
Revisión por la ambiental
dirección
Planificación
Verificación y
acciones
correctivas
Implementación
y operación
Fuente: ISO 14001 (2005)
Según este enfoque se establece los objetivos a seguir en un sistema de gestión

ambiental (SGA), lo que le permite a la organización desarrollar e implementar
políticas y objetivos que tengan en cuenta los requisitos legales y la información
relativa a los aspectos ambiéntales significativos. El SGA se aplica a aquellos
aspectos ambientales que la organización identifica que pude controlar y aquellos

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sobre los que la organización puede tener influencia. (ISO 14001, 2005). En la
figura N° 13 se muestra el modelo de un (SGA), según la norma ISO 14001, 2005.
 Gestión de los activos (Estandar PAS 55 Assest Management)
La gestión de activos involucra todas aquellas actividades, prácticas

sistemáticas y coordinadas a través de las cuales una organización administra de
manera óptima sus activos físicos y el comportamiento de estos, riesgo y gastos
durante su ciclo de vida con el propósito de alcanzar su plan estratégico
organizacional (PAS 55, 2008).
El ciclo de vida de los activos nace desde la idea misma de realizar una
actividad que involucrará activos en su desarrollo, pasa por las etapas de
anteproyecto, proyecto, diseño, compra o manufactura, instalación, prueba, puesta
en marcha, operación y mantenimiento, hasta su eventual reciclaje, descarte o
disposición final (Sotuyo, 2002).
Según la norma PAS 55:2008, los activos físicos representan únicamente una
de cinco categorías amplias de activos que tienen que ser gestionados de manera
holística para lograr el plan estratégico de la organización. Las otras categorías son
los activos humanos, los activos de información, los activos financieros y los activos
intangibles. En la figura se muestra la estructura de un sistema de gestión de
activos.

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Figura 14: PAS 55:2008. Estructura del sistema de gestión de activos
4.7. Revisión de la gerencia

4.2. La política de gestión de activos
4.6. Evaluación y mejora del

desempeño
4.6.1. Monitoreo del desempeño y 4.3. Estrategia, objetivos y planes de
la condición gestión de activos
4.6.2. Investigación de fallas, 4.3.1. Estrategia de gestión de activos
incidentes y no conformidades 4.3.2. Objetivos de gestión de activos
relacionadas al activo 4.3.3. Planes de gestión de activos
4.6.3. Evaluación del cumplimiento 4.3.4. Planificación de contingencia
4.6.4. Auditorias
4.6.5. Acciones de mejora
4.6.6. Registros
4.1. Requerimientos generales
4.4. Controles y habilitadores para

4.5. Implantación de planes de
la gestión de activos
gestión de activos
4.4.1. Estructura, autoridad y
4.5.1. Actividades durante el ciclo
responsabilidades
de vida
4.4.2. Tercerización de las
4.5.2. Herramientas, instalaciones y
actividades de gestión de activos
equipos
4.4.3. Adiestramiento, conciencia y
competencia
4.4.4. Comunicación, participación y
consultas
4.4.5. Documentos de sistemas de
gestión de activos
4.4.6. Gestión de información
4.4.7. Gestión de riesgo
Fuente: PAS 55 (2008)

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Autor
Abraham J. Gassán Primera es Ingeniero Mecánico egresado de la Universidad Nacional Experimental
Politécnica “Antonio José de Sucre” (UNEXPO), Vice-rectorado Barquisimeto - Edo. Lara. Venezuela.
Cuenta con un Diplomado en Mantenimiento Industrial de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín
(URBE), Maracaibo - Edo. Zulia; y es Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas, Mención:
Gerencia de Operaciones egresado de La Universidad del Zulia (LUZ), Maracaibo - Edo. Zulia.
Durante su trayectoria académica ha obtenido diversas certificaciones internacionales tales como:

Vibration Analyst: Level III; por Vibration Institute / Machinery Lubrication Technician Level I
(MLT I); por International Council for Machinery Lubrication / Thermographer Level I; por Infrered
Training Center (ITC) / Ultrasonido Nivel I; por American Society For Nondestructive Testing
(ASNT).
Cuenta con diez (10) años experiencia como Ingeniero de Equipos Rotativos y Estáticos, y
Supervisor General de Mantenimiento Mecánico, en la planta de Polipropileno de Venezuela
Propilven S.A., en el Complejo Petroquímico Ana María Campos - Edo. Zulia; y cinco (5) años
como Director General del Centro de Desarrollo en Ingeniería de Mantenimiento C.A.
Entre sus trabajos más destacados se pueden mencionar:
- Auditorias a sistemas de gestión de mantenimiento.

- Diseño y puesta en marcha de programas de mantenimiento predictivo en equipos rotativos
basados en las técnicas de: análisis de vibraciones, termografía infrarroja, análisis de aceite y
ultrasonido.
- Desarrollo y puesta en marcha de programas de evaluación de integridad mecánica de
recipientes a presión y líneas de tuberías, basado en los códigos API y ASME.
- Creación de programas de lubricación de maquinarias en plantas de manufactura.
- Diseño y mejora continua de planes de mantenimiento preventivo de equipos rotativos.
- Elaboración de alcances y supervisión de trabajos de reemplazo de tuberías corroídas y
corrección de fugas de vapor durante los paros generales de planta.
- Supervisión de actividades rutinarias de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo en
maquinarias.
- Planificación y supervisión general de Paros de Planta.
- Asesorías técnicas en el área de Gestión de Mantenimiento Industrial a empresas.
- Adiestramiento en el área de Gestión y Mantenimiento.

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Una adecuada gestión de la confiabilidad operacional en una planta de manufactura

Así mismo, para el desarrollo efectivo de dichas estrategias se deben implementar

Estas herramientas deben lograr generar cambios en la cultura de la organización

Figura N° 1. Herramientas de gestión de la confiabilidad operacional

ACR AC JIT ISO

ACRB IBR ACR

Fuente: Primera (2009)

Centro de Desarrollo en Ingeniería de Mantenimiento C.A.

2. Herramientas de gestión de la confiabilidad operacional

2.1. Análisis de criticidad (AC)

Representa una herramienta fundamental que se debe usar cuando la organización

Esto permite jerarquizar activos, sistemas y procesos; en base a un indicador

2.2. Análisis de modos y efectos de falla (AMEF)

Es la principal herramienta utilizada cuando una organización adopta la filosofía de

Centro de Desarrollo en Ingeniería de Mantenimiento C.A.

2.3. Análisis de causa raíz (ACR)

En su aplicación se utilizan una gran variedad de técnicas y su selección depende

2.4. Análisis de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad (RAM)

Centro de Desarrollo en Ingeniería de Mantenimiento C.A.

Durante la ejecución de un estudio RAM, se realiza la adecuada caracterización

Como resultado del proceso se obtiene una lista de criticidad de elementos o

2.5. Análisis del costo del ciclo de vida (LCC)

A la hora de evaluar cualquier proyecto, y tomar decisiones relativas a la compra,

2.6. Análisis de costo-riesgo-beneficio (ACRB)

El modelo de decisión costo-riesgo-beneficio, permite comparar el costo asociado a

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actualización tecnológica, entre otros), contra el nivel de reducción de riesgo o mejora

2.7. Control estadístico del proceso

Para ello se toman muestras al azar de la producción de un proceso para luego

2.8. Gerencia de la cadena de suministro (GCS)

Está conformado por herramientas de apoyo logístico, información y tecnología,

A su vez, se define logística como la rama gerencial que se encarga de la

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buscando obtener la máxima eficiencia, eficacia y efectividad de manera de

2.9. Estudio de los riesgos y operabilidad (HAZOP)

El Estudio de los Riesgos y Operabilidad, también conocido por su siglas en ingles

2.10. Indicadores claves de desempeño (KPI)

Centro de Desarrollo en Ingeniería de Mantenimiento C.A.

2.11. Inspección basada en riesgo (IBR)

Esta herramienta busca definir la mejor manera de evaluar la integridad de los

2.12. Justo a tiempo (JIT)

El propósito del sistema justo a tiempo (JIT) es producir de la cantidad mínima

Por lo general, el desperdicio se define como todo lo que no sea el mínimo

Centro de Desarrollo en Ingeniería de Mantenimiento C.A.

2.13. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC)

 ¿Cuáles son las funciones de los activos?

Para responder estas siete preguntas, el MCC utiliza como herramientas

2.14. Mantenimiento productivo total (TPM)

Filosofía la cual permite con la participación de todo el personal operario de la

Centro de Desarrollo en Ingeniería de Mantenimiento C.A.

 Mejora de la eficacia de los equipos

2.15. Optimización de mantenimiento preventivo (PMO)

Es un método diseñado para revisar los requerimientos de mantenimiento, el historial

El proceso de optimización del mantenimiento preventivo, facilita el diseño de un

Centro de Desarrollo en Ingeniería de Mantenimiento C.A.

puede enfocar sus esfuerzos en los defectos de diseño de la planta, o en las

El análisis de confiabilidad con base en el historial de fallas de los equipos, permite

2.16. Planificación de requerimientos de materiales (MRP)

La planificación de los requerimientos de materiales, también conocido por sus

De este modo, la planificación de los requerimientos de materiales (MRP) se

Centro de Desarrollo en Ingeniería de Mantenimiento C.A.

2.17. Tecnología de optimización de la producción (TOP)