ANÁLISIS DE LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los recursos de una organización son aquellos elementos que están bajo el control de la misma y
pueden contribuir al logro de sus objetivos. Los tipos de recursos de una organización son: humanos,
materiales, financieros e intangibles.

La teoría de los recursos define a la empresa como una colección única de recursos y capacidades
que no se pueden comprar y vender libremente en el mercado1. De este modo, cada empresa es
única, y las diferencias de recursos y capacidades entre las distintas empresas, se manifiestan en
diferencias en los resultados a largo plazo.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE UNA EMPRESA

Antes de aspirar al posicionamiento de una marca, es primordial que la dirección de una empresa
tenga claras cuáles son las fortalezas y debilidades de la misma. Esto, que a primera vista suena
demasiado obvio, no lo es tanto si tenemos en cuenta que a muchas compañías les cuestan los
ejercicios de autovaloración.
Las auditorías son un recurso bastante extendido para averiguar tales cuestiones, tanto si son
internas como externas. También existen herramientas especializadas, como por ejemplo el
conocido sistema DOFA, aplicable a cualquier sector o escenario comercial.
El meollo del asunto es previo a la decisión de elegir una herramienta de análisis u otra. Es decir, la
clave reside en saber identificar qué es una fortaleza y qué es una debilidad. En tu caso, ¿cómo
crees que podrías hacerlo?
1. Fortalezas:
Se definen como aquellos elementos que le permiten a una empresa destacar en un mercado, a
veces por encima de sus competidores, y que sin duda alguna la potencian. Otros las definen como
los aspectos que hacen mejor a una marca en temas esenciales: desde los organizativos hasta los
económicos.
Todas las empresas, independientemente del escenario donde se desempeñen, tienen ventajas
competitivas; es decir, cuentan con algo que las hace únicas. El asunto es saber identificarlas, para
lo cual se pueden valorar elementos como:

 La imagen corporativa.
 La calidad de los productos o servicios comercializados.
 La valoración hecha por los clientes.
 Habilidades tecnológicas.
 Habilidades de gestión y dirección.
 Habilidades de organización.
 Estrategias corporativas que previamente hayan sido exitosas.
2. Debilidades:
Reflejan las deficiencias estructurales de una empresa, así como los elementos que han impedido la
consecución de sus objetivos generales. También suelen ser señalar impedimentos para el trabajo
diario. Sea como sea, lo cierto es que a corto, medio o largo plazo constituyen un riesgo para la
viabilidad, eficiencia, sostenibilidad y proyección de las compañías.
En una buena parte de las empresas, las debilidades son mucho más difíciles de identificar que las
fortalezas, que, por el contrario, suelen saltar a primera vista. Esto se debe a que, a menos que
hablemos de un obstáculo de gran envergadura, las debilidades requieren de un trabajo de análisis
más exhaustivo para que sean detectadas y se pueda valorar su impacto real en el conjunto de la
organización.

REEVALUACIÓN DE LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

La misión, visión y objetivos estratégicos claramente definidos, son importante para toda
organización social pues es en torno a estos que se deben planificar las actividades y acciones a
seguir. Las siguientes consideraciones pueden ser de utilidad para definir la misión, visión y objetivos
de una organización social.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Una de las dos fases del proceso de la Dirección Estratégica, cuya finalidad es formular o diseñar la
estrategia que va a seguir la empresa durante los próximos años.

La formulación estratégica es la fase previa a la de implementación estratégica, en la cual se procede

a ejecutar o poner en marcha la estrategia seleccionada o formulada.

La formulación estratégica se estructura en tres fases o etapas diferentes:

 1) Diseño del sistema de objetivos: la empresa formula los objetivos que desea alcanzar
(misión u objetivo supremo y objetivos generales).
 2) Diagnóstico estratégico: análisis de la situación externa (análisis del entorno) e interna
(análisis interno) de la empresa.
 3) Evaluación y selección de estrategias: identificación de las diferentes opciones
estratégicas, análisis y evaluación de cada una de ellas y selección final de la estrategia más
apropiada.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Opción estratégica mediante la cual la empresa se plantea como objetivo un aumento de tamaño o
de dimensión. Generalmente, se traduce en una mejora de la posición competitiva o en la
consolidación de la posición ya alcanzada por parte de la empresa.
Según el modelo del ciclo de vida, la estrategia de crecimiento será la opción adecuada para afrontar
una fase de introducción o de crecimiento del ciclo de vida de la empresa. La estrategia de
crecimiento corresponde al primer nivel de la estrategia, es decir, que correspondería a las
estrategias corporativas.

Existen dos modalidades de estrategias de crecimiento según el objetivo que se persigue:

1) Estrategia de crecimiento estable: cuando la empresa busca mantener los objetivos actuales para
consolidar su posición competitiva en el mercado. Se trata de una estrategia defensiva o
conservadora. Por ejemplo, la empresa lanza una campaña de promoción del producto actual con
el objeto de conservar el nivel de ventas alcanzado.

2) Estrategia de crecimiento real: cuando la empresa busca nuevos objetivos de crecimiento para
mejorar su posición competitiva en el mercado. Se trata de una estrategia ofensiva o de ataque. Por
ejemplo, una empresa se plantea el lanzamiento de un nuevo producto con el objeto de incrementar
su nivel de ventas y, por tanto, sus ingresos y beneficios.

Las formas de estrategias de crecimiento según el ámbito de actividad o matriz de crecimiento de

Ansoff son cuatro:

1) La consolidación o penetración de mercados: la empresa persigue reforzar su posición

competitiva en el segmento de mercado en el que interviene actualmente. Por ejemplo, una
empresa que mejora la calidad del producto o servicio que ofrece para fidelizar al cliente actual.

2) La expansión vía desarrollo de mercados o expansión geográfica: la empresa decide aumentar su

ámbito de actuación mediante la entrada en nuevos mercados (nuevos clientes o nuevas zonas
geográficas). Por ejemplo, una empresa que decide ampliar su mercado del ámbito local al ámbito
regional ofreciendo su producto actual en ese nuevo mercado.

3) La expansión vía desarrollo de productos: la empresa decide aumentar su cartera de productos

mediante el lanzamiento de un nuevo producto al mercado actual. Por ejemplo, cuando una
empresa ofrece a sus clientes tradicionales un nuevo producto complementario.

4) La diversificación: la empresa decide incrementar su posición competitiva mediante la ampliación

de la cartera de producto y la cartera de clientes o ampliación de mercados conjuntamente. Por
ejemplo, una empresa de muebles que decide fabricar y comercializar complementos de hogar
como lámparas o cuadros.

Las formas de estrategias de crecimiento, según el tipo de recursos y capacidades que utiliza la
empresa, son tres:

1) Estrategia de crecimiento interno: en ella, la empresa se desarrolla haciendo uso de sus propios
recursos y capacidades. Por ejemplo, una empresa decide iniciar una estrategia de
internacionalización mediante la creación de filiales propias en el extranjero.

2) Estrategia de crecimiento externo: en ella, la empresa se desarrolla haciendo uso de los recursos
y capacidades de otras empresas, bien estableciendo un acuerdo de cooperación (por ejemplo, una
empresa constituye una empresa conjunta o joint venture en China en colaboración con una
empresa pública perteneciente al gobierno de dicho país), bien mediante una fusión o adquisición
(por ejemplo, la empresa compra una empresa local de menor dimensión).

3) Estrategia de crecimiento híbrido o mixto: la empresa se desarrolla utilizando sus propios recursos
y los recursos de otras empresas distintas. Por ejemplo, la misma empresa que para entrar en el
mercado chino decide constituir una filial de venta en dicho país, pero lo hace con la cooperación
con una empresa pública china, de manera que ambas adquieren participaciones en la nueva
empresa.

ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD

Se trata de estrategias que, según el modelo del ciclo de vida, son las apropiadas cuando la empresa
se encuentra en alguna de sus dos últimas fases: madurez y declive.

El objetivo de estas estrategias es conseguir que la empresa aproveche al máximo sus últimas fases
del ciclo, obteniendo el mayor volumen de beneficio posible. Una estrategia de estabilidad persigue
mantenerse el mayor tiempo posible en la fase de madurez (o estabilidad) de la empresa,
recogiendo los frutos de las inversiones realizadas. Una estrategia de supervivencia persigue
subsistir en un entorno hostil, conservando su cuota de mercado.

En general, las estrategias de estabilidad y supervivencia son estrategias defensivas, esto es,
estrategias que pretenden mantener la posición competitiva alcanzada por la empresa. Este hecho
no significa que la empresa no pueda crecer; de hecho, en muchas ocasiones, para mantener la
cuota de mercado se hace necesario un crecimiento (crecimiento sostenible). En otros casos, estas
estrategias suponen un decrecimiento (Downsizing organizativo, Outsourcing o externalización de
actividades).

Estas estrategias están pensadas para el nivel de la estrategia corporativa, si bien también se pueden
adoptar para las estrategias competitivas o de negocios, pues permiten realizar el análisis para cada
negocio o actividad al que se dedica la empresa.

Tipos de estrategias de estabilidad y supervivencia

Existen cuatro tipos de estrategias de estabilidad y supervivencia diferentes, según la posición

dentro de la fase concreta del ciclo de vida en que se encuentre la empresa: Estrategia de
saneamiento, Estrategia de cosecha, Estrategia de desinversión y Estrategia de liquidación.
Generalmente, estas cuatro estrategias corresponden a un proceso secuencial, de manera que la
empresa irá agotando cada una de ellas en la medida en que va avanzando a lo largo de las
diferentes fases de su ciclo de vida.

Estrategia de Saneamiento

Cuando la empresa aún está en el comienzo de su fase de madurez o estabilidad (la empresa hace
poco que ha abandonado el crecimiento), la estrategia que se propone es una estrategia que tiene
como objetivo recuperar o reanudar el crecimiento, es decir, volver a su fase de crecimiento,
frenando el descenso de las ventas y beneficios de la empresa. Para ello, la empresa deberá
ejecutar acciones de saneamiento organizativo y financiero.
Las acciones principales de esta estrategia son las siguientes:

 1) Reestructuración del liderazgo y de la organización: cuando la causa que ha provocado

la situación problemática es la dirección (una mala gestión), se hace necesario sustituir a la
alta dirección. Además, una nueva dirección basada en un liderazgo fuerte y centralizado
es necesaria para afrontar los cambios organizativos que se van a tener que realizar para
sanear la empresa. En algunas ocasiones, los cambios organizativos a llevar a cabo
implican reducción de personal, supresión o modificación de unidades organizativas,
implantación de nuevos mecanismos de coordinación, etc.
 2) Reducción y/o reasignación de activos. La venta de activos (como estrategia para
desprenderse de aquellos recursos que no son necesarios) puede servir para reducir
costes y mejorar la eficiencia de la empresa; incluso puede suponer entrada de recursos
financieros. En algunos casos es suficiente con realizar una reasignación o redistribución
de los activos existentes.
 3) Reducción de costes. En general, el saneamiento exige reducir los costes de la empresa.
Otro aspecto importante es implantar un buen sistema de control de costes que permite
determinar qué costes son imprescindibles y de cuáles se puede prescindir.
 4) Reposicionamiento de la empresa. De esta forma, la empresa se prepara para reanudar
el crecimiento. Este reposicionamiento puede ser de productos o de mercados:
lanzamiento de un nuevo producto o mejora de los productos existentes, o entrada en
nuevos mercados. La empresa busca un nuevo segmento del mercado donde poder
reiniciar el crecimiento.

Por ejemplo, una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de productos de limpieza

(detergentes, jabón), después de haber estado varios años siendo líder del mercado, como
consecuencia de una mala gestión durante su última etapa, pasa a una situación en la que la cuota
de mercado comienza a bajar y sus niveles de endeudamiento se disparan, perdiendo la confianza
de las entidades de crédito. Ante esta situación, la empresa se plantea una estrategia de
saneamiento consistente en:

 1) Reestructuración organizativa: simplificar la estructura organizativa de la empresa con

el objeto de reducir costes y mejorar la eficiencia. Para ello se reduce el número de
departamentos de la empresa y se simplifican los niveles jerárquicos.
 2) Saneamiento financiero: renegociar la deuda con acreedores y entidades de crédito y
recuperar la confianza de los bancos. Para ello se incrementa la autofinanciación de la
empresa y se buscan nuevas fuentes de financiación externas más baratas.

Finalmente, la empresa consigue sanear su situación, recuperando sus niveles de ventas y

volviendo a ser líder en el mercado.

Estrategia de Cosecha

Cuando la empresa se encuentra ya en un estado avanzado de su fase de madurez o estabilidad,

se propone adoptar una estrategia de cosecha, consistente en recoger los frutos, es decir, en
aprovechar al máximo los beneficios que genera la actividad a la cual se dedica. En este caso, la
empresa deja de invertir en el negocio porque ya no existen expectativas de crecimiento y se
dedica a recoger los beneficios que pueda seguir generando.
Por ejemplo, una empresa dedicada a las salas de cine decide introducirse en el negocio del cine
de tres dimensiones (3D), pero manteniendo su negocio tradicional, al menos mientras se
consolide el nuevo. La empresa sigue obteniendo beneficios del negocio tradicional, pero las
nuevas inversiones las dedican todas a su nuevo negocio, por sus expectativas de futuro.

Las condiciones necesarias para poder implementar una estrategia de cosecha son las siguientes:

 1) La actividad o negocio está situado en un sector maduro o en declive. Esta condición es

inherente al propio concepto de estrategia de estabilidad o supervivencia.
 2) La actividad no contribuye a proporcionar estabilidad de las ventas o prestigio a la
empresa. En caso contrario, habrá que seguir invirtiendo en dicha actividad.
 3) La cuota de mercado de esta actividad es muy reducida y sería muy costoso intentar
aumentarla; o aunque tiene una cuota de mercado alta, su sostenimiento es cada vez más
difícil y costoso.
 4) La contribución de esta actividad a las ventas totales de la empresa es reducida.
 5) La empresa podrá emplear mejor los recursos que libere, invirtiéndolos en otras
actividades actuales o en actividades nuevas.
 6) Las ventas de la actividad no se reducirán rápidamente como resultado de la reducción
de las inversiones, dado que los efectos negativos de dicha estrategia se hacen notar solo
a medio plazo.

Con la estrategia de cosecha, la empresa busca generar recursos financieros dejando de invertir en
una actividad que ya no produce ventas ni beneficios, con el propósito de reanudar el crecimiento
con esta misma actividad o con actividades nuevas.

Estrategia de Desinversión

Cuando la empresa se sitúa al final de la fase de madurez o incluso en el inicio de la fase de declive
o crisis, el modelo del ciclo de vida propone seguir una estrategia de desinversión, que consiste en
conservar la actividad (no abandonarla) pero desviando recursos a otras actividades o negocios. La
situación ya es irreversible y la actividad, pronto o tarde, llegará a su fin, por lo que hay que
aprovechar los recursos para explotar otras actividades con mayores expectativas. Esta estrategia
es necesaria cuando ni el saneamiento ni la cosecha han dado los resultados esperados.

Con esta estrategia, incluso se puede llegar a vender o liquidar partes de la empresa o alguna de
sus actividades que están generando pérdidas.

Por ejemplo, una empresa dedicada al revelado y diseño de fotografías (tanto tradicionales o
analógicas como digitales), decide ampliar su negocio hacia las fotografías digitales. Dada la
escasez de recursos disponibles, para potenciar su negocio nuevo, tiene que desviar recursos del
negocio tradicional al nuevo, pero sin abandonar el primero, dado que todavía tiene clientes que
demandan ese servicio.

Existe una serie de factores que pueden dificultar o facilitar la implementación de una estrategia
de desinversión:

 1) Factores estructurales como la existencia de activos específicos, que impide o dificulta

la venta de los mismos para poder desinvertir.
  2) Las interrelaciones existentes entre las distintas partes de la empresa, hace difícil que se
pueda vender o liquidar una determinada parte o actividad, porque su liquidación
perjudicaría a otras partes o actividades de la empresa, por la dependencia o
complementariedad que existe entre ellas.
 3) Factores sicológicos derivados de la oposición mostrada por las personas de la
organización, en especial, por parte de determinados directivos que ven en la desinversión
una pérdida de poder o incluso un desprestigio para ellos.

Estrategia de Liquidación

Por último, cuando la empresa se sitúa en la fase de declive o crisis (en una posición ya avanzada e
irreversible), se recomienda seguir una estrategia de liquidación. Esta estrategia consiste en
abandonar o liquidar el negocio porque no solo ya no es rentable, si no que incluso está
generando pérdidas, y se produce cuando las tres estrategias anteriores han sido insuficientes.

La estrategia de liquidación puede ser total o parcial. Será parcial cuando lo que hace la empresa
es abandonar un negocio determinado, pero la empresa sigue funcionando porque se dedica a
otras actividades que sí son rentables (empresa diversificada). La liquidación será total cuando la
estrategia supone el cierre definitivo de la empresa.

Por ejemplo, en el caso de la empresa presentada en la estrategia anterior, llega un punto en el

que el negocio de las fotografías convencionales deja de tener clientes, por lo que la empresa se
ve obligada a liquidar dicho negocio, manteniéndose en el negocio de las fotografías digitales.

La liquidación de la empresa o del negocio se deberá hacer cuando aún es posible obtener un valor
económico por ella. En la medida en que la situación se vaya deteriorando, el precio de venta de la
empresa se irá reduciendo.

ESTRATEGIAS DE ATRINCHERAMIENTO

Se entiende por control de gestión el conjunto de procesos que la organización aplica para asegurar
que las tareas que en ella realizan están encaminadas a lograr los objetivos.
Se entiende que estos objetivos se encuentran previamente establecidos sea por la alta dirección
de la empresa o en parte por los organismos reguladores ya que las organizaciones desarrollan su
actividad en el seno de la sociedad a la que debe servir, asumiendo por tanto importantes
responsabilidades sociales. Desde la perspectiva de la labor de control, no se limitan a comprobar
que las tareas realizadas o decisiones tomadas hayan sido correctas, si no que parte de su cometido
es influir y orientar el comportamiento de la organización para que se alcancen los objetivos de la
organización.

Condiciones básicas de un sistema de Control de Gestión (SCG)

1. Debe ser diseñado a la medida de la empresa, es decir, de acuerdo con la planificación y la

organización establecida.
2. Debe tener un carácter objetivo, ya que los planes y estándares de comparación deben ser
apropiados y razonablemente alcanzables.
 3. Debe ser flexible, esto es, compatible con posibles variaciones en los planes inicialmente
previstos.
4. Debe ser predictivo, es decir, capaz de detectar desviaciones a tiempo a objeto de tomar
decisiones correctivas.
5. Debe ser claro, inteligente, para personas que deben hacer uso de la información generada.
6. Debe ser eficaz, debe contener su atención en los puntos críticos, donde sus efectos sean
más importantes.
7. Debe cumplir el requisito de garantizar una seguridad razonable, es decir, el costo de los
mismos no debe sobrepasar los beneficios que de ellos se esperan.

Dimensiones del Control de Gestión

A través del control de gestión la empresa configura sus decisiones estratégicas mediante el análisis
del entorno y las posibilidades potenciales propias de la organización.
Evalúa la implementación de las decisiones de forma operativa, verificando el cumplimiento de los
procedimientos y procesos y realiza los análisis económicos sobre la base de un sistema informativo
eficiente, oportuno y eficaz, que permita la corrección de las desviaciones y su seguimiento.

Es necesario ver el control como la constante rendición de cuenta y transparencia de la información

con un enfoque sistémico que propicie el establecimiento de la relación que debe existir entre sus
dimensiones básicas.

Dimensión Estratégica

Se refiere a revisar:

1) Rumbo Estratégico, es decir se requiere precisar si la empresa ha realizado el ejercicio estratégico

de forma adecuada, para observar el desarrollo de acciones como la definición de misión, visión,
objetivos, estrategias, etc. Para ello que mejor que pensar, por ejemplo en un proceso formal de
planificación estratégico.

2) Liderazgo, Evaluar el nivel de liderazgo del gerente tomador de decisiones, máximo exponente
de los cambios y de la dirección y motivación de los trabajadores.

3) Identificación de los Factores Claves de Éxito, identificar los elementos relevantes para el éxito
de la empresa para sostener sus ventajas competitivas.

CONSERVACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Una ventaja competitiva se define como un atributo superior y estratégico que un producto o marca
tiene sobre sus rivales en el marco de su industria de competencia. Es decir, aquello en lo que una
empresa es mejor que sus competidores y con lo que es capaz de entregar el mayor valor a sus
clientes.
Conocer y comprender nuestro mercado es crucial para entablar relaciones perdurables y rentables
con nuestros clientes. Para convertirnos en una opción atractiva, es necesario ofrecer un mayor
valor para que los consumidores nos consideren y generar la satisfacción suficiente para que se
queden con nosotros. El tema es que, para crear ventajas competitivas que perduren, esto suele no
ser suficiente.

Al competir en un mercado, hay que identificar y conocer a fondo los segmentos en los que
queremos incursionar. Es decir, tanto a aquellos a quienes les queremos vender, como a los
competidores (directos o indirectos) a quienes nos vamos a enfrentar.

Aquí es crucial evaluar las fortalezas y debilidades e intentar identificar los objetivos y estrategias
de cada competidor. Descubrir la importancia que le dan a temas como rentabilidad, abarcar una
cuota de mercado, ofrecer un servicio al cliente destacado o invertir en desarrollo tecnológico nos
puede ayudar a conocer con mayor precisión las reacciones que tomaría dicho competidor ante una
acción determinada de nosotros o alguien más de la competencia.

Habiendo evaluado e identificado a los competidores, es posible diseñar una estrategia de

marketing específica que se traduzca en una o varias ventajas competitivas que generen valor
superior para nuestro cliente.

Desarrollar, pues, una ventaja competitiva de forma consciente, es esencial para cualquiera que
desee sobresalir de la competencia y atraer a un mayor número de clientes. Para hacer sustentable
dicha ventaja, es esencial ofrecer productos con un mayor valor agregado, así como tener procesos
y/o ofrecer un servicio al cliente que no puedan ser duplicados o imitados por la competencia.

Hay muchas formas de construir ventajas competitivas. Yo considero 5 principales enfoques con los
que se pueden tener mejores resultados:

1. Costo

Implica centrarse en disminuir lo más posible los costos de producción y distribución para ofrecer
productos de buena calidad, fiables y de fácil acceso, a precios inferiores a los de la competencia,
permitiendo ganar una mayor cuota de mercado.

2. Calidad

Implica ofrecer un valor superior al de la competencia con los productos más innovadores que
posicionen a la empresa como líder de su industria. No es posible ofrecer costos menores a la
competencia, ya que hay que invertir una considerable cantidad de recursos a la generación de ideas
y a la búsqueda de nuevas soluciones, pero permite ofrecer productos de calidad superior.

3. Especialización

Implica segmentar con precisión un mercado y ajustar los productos o servicios para que satisfagan
a las necesidades de los clientes del segmento, en lugar de atender a todo el mercado.

4. Experiencia
Esta estrategia se enfoca en ofrecer valores añadidos con el objetivo de robustecer el valor del
producto o servicio principal, mejorar la experiencia (en general) del cliente. La percepción de valor
y el sentido de satisfacción están altamente relacionados con el desarrollo de una experiencia
“memorable”.

5. Lealtad de marca

“Trabajar la marca” en cada uno de los enfoques mencionados anteriormente irá construyéndola y
posicionándola en la mente de los consumidores. Contar con un marca fuerte y bien posicionada
puede ser una de las mejores ventajas competitivas posibles.

IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

La implementación de la estrategia, de los planes o de las decisiones estratégicas es lo más decisivo

para el éxito o el fracaso de una empresa. Nuestra experiencia nos muestra que muchas
organizaciones no ejecutan según lo planeado y sin un norte que les brinde consistencia en las
decisiones que se deben tomar en el día.

Lea también: ¿No le alcanza el tiempo? Algunas ideas sobre el Mindfulness y el management

La implementación, de manera sencilla, consiste en hacer que las cosas sucedan. El problema de
implementar consiste en que, al hacerlo, nos topamos con dos realidades complejas de gestionar:
la libertad humana y la incertidumbre. Esto quiere decir que si queremos implementar con éxito
debemos contar con la voluntad de las personas y con la suerte (o viento a favor como lo llamaban
los marineros).

La implementación estratégica se estructura en tres fases o etapas diferentes:

 a) Planificación: determinar las acciones concretas que necesita realizar la empresa para
ejecutar su estrategia en forma de planes, programas y presupuestos.
 b) Organización: diseñar la estructura organizativa de la empresa, a través de la cual se
disponen los recursos y capacidades que posee y que son necesarios para ejecutar la
estrategia.
 c) Control estratégico: comprobar periódicamente que los resultados que se están
obteniendo con la ejecución de la estrategia coinciden o no con los objetivos formulados.