2do ENTREGABLE

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y TEXTIL
Departamento Académico de Ciencias Complementarias
MONOGRAFÍA – SEGUNDO ENTREGABLE
INGENIERÍA DE MÉTODOS I
INTEGRANTES: Martínez Sánchez, Marco Antonio
Nuñez Romero, Naysha Estrella
Soldevilla Cardenas, Miguel Angel

Torrejon Angeles, Paul Martin
DOCENTES:
Dra. Luz Franco Portilla
Lima- Perú
2019
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Índice
1. Introducción ...............................................................................................................1
1.1. Antecedentes .......................................................................................................1
1.2. Identificación de la problemática ........................................................................2
1.3. Objetivo ..............................................................................................................3
1.3.1. Objetivo general ..........................................................................................3
1.3.2. Objetivos específicos ...................................................................................3
1.4. Hipótesis .............................................................................................................3
2. Marco teórico .............................................................................................................3
2.1. Ingeniería de Métodos ........................................................................................3
2.2. Manufactura esbelta ............................................................................................9
2.3. Productividad ....................................................................................................20
2.4. Ergonomía .........................................................................................................22
2.5. Mejora continúa ................................................................................................24
2.6. Otras teorías complementarias ..........................................................................26
Balance de líneas .....................................................................................................26
Calidad .....................................................................................................................26
3. Situación Actual y Estudio del Trabajo ...................................................................27
3.1. Generalidades de la empresa .............................................................................27
3.1.1. Filosofía Administrativa ............................................................................27
3.1.2. Estructura orgánica ....................................................................................27
3.1.3. Política administrativa ...............................................................................28
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3.1.4. Clasificación industrial ..............................................................................28
3.2. Línea de producción o trabajo seleccionado .....................................................29
3.3. Registro de información para el estudio ...........................................................31
3.3.1. Características del diseño del producto .....................................................31
3.3.2. Capacidad de producción...........................................................................34
3.3.3. Especificación de la materia prima ............................................................34
Barbotina .................................................................................................................34
3.3.4. Proceso de manufactura .............................................................................36
3.3.5. Descripción del método de trabajo para cada actividad del proceso .........40
3.3.6. Medición del trabajo ..................................................................................41
3.3.7. Ergonomía del puesto de trabajo ...............................................................44
3.3.8. Control de calidad ......................................................................................45
3.3.9. Máquinas y equipo ....................................................................................46
3.3.10. Costos de operación ...............................................................................47
3.3.11. Eficiencia y productividad .....................................................................48
Eficiencia .................................................................................................................48
4. Examen crítico para el diagnóstico de la situación actual del sistema de trabajo. ..49
4.1. Análisis y aplicación de herramientas para identificar y resolver problemas
principales. ...................................................................................................................49
4.2. Estudio y aplicación de teorías para evaluar y mejoras las condiciones físicas
del entorno de trabajo. .................................................................................................51
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4.3. Nivel de tecnología y sistema de manejo de materiales aplicado en el proceso
manufacturero o servicio. ............................................................................................57
4.4. Evaluación del proceso de producción, productividad, calidad y seguridad en el
puesto. ..........................................................................................................................65
5. Diseño e implementación de la propuesta del nuevo método de trabajo.....................66
5.1. Descripción del nuevo método de trabajo .........................................................66
5.2. Diagramas .........................................................................................................67
5.3. Diseño del producto ..........................................................................................69
5.4. Diseño del puesto de trabajo .............................................................................69
5.5. Estándares de trabajo , materiales , tiempo y calidad .......................................70
5.6. Formatos para el registro de datos ....................................................................74
5.7. Medidas de productividad .................................................................................75
5.8. Tecnología ........................................................................................................75
5.9. Incentivos para la producción y seguridad en el trabajo ...................................76
5.10. Mejoras basadas en la manufactura esbelta u otros enfoques .......................77
6. Evaluación ...............................................................................................................78
6.1. Comparación de las ventajas del método de trabajo mejorado con el método
actual: Tiempos, producción, eficiencia, productividad. .............................................78
6.2. Evaluación de costos, inversión beneficios y rentabilidad del método
mejorado. .....................................................................................................................80
6.3. Recomendaciones para la implementación del nuevo método. ........................85
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7. DECISIONES Y METODOS DE EVALUACIÓN DE LOCALIZACIÓN ... Error!
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7.1. Estudio del mercado potencial y la capacidad de producción ..........................85
7.2. Análisis de las ventajas y desventajas de los factores de la ubicación actual ...87
7.3. Selección y evaluación de tres alternativas (incluye la la localización actual)
las que deben responder a los requerimientos del negocio. Definir y analizar los
factores locacionales dominantes y secundarios a considerar en las alternativas. ......89
7.4. Aplicación de técnicas de evaluación: Clasificación de factores, Punto de
equilibrio, Centro de gravedad, Carga – Distancia, Modelo de transporte. Analizar y
comentar los resultados obtenidos en cada evaluación. ..............................................92
8. ANALISIS Y DECISIONES DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ............ Error!
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8.1. Análisis Producto – Cantidad (Grafica P-Q) ....................................................99
8.2. Distribución por proceso (Considerar costos por manejo de materiales o
eficiencia) ..................................................................................................................101
8.3. Distribución por producto (Aplicar balance de línea) ....................................103
8.4. Distribución por análisis de proximidades ( Diseño y evaluación de tres
alternativas) ...............................................................................................................107
8.5. Selección y diseño a escala de la mejor propuesta de distribución en planta por
análisis de proximidades............................................................................................108
8.6. Evaluación de los ocho factores de distribución para, la mejor propuesta de
diseño 108
8.7. Calculo de áreas para la mejor propuesta de distribución...............................111
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8.8. Ventajas y economías de la distribución final ................................................112
9. CONCLUSIONES ..............................................................................................113
10. RECOMENDACIONES .................................................................................113
11. BIBLIOGRAFÍA .............................................. Error! Bookmark not defined.
12. COMENTARIOS DEL APRENDIZAJE LOGRADO INDIVDUALMENTE Y
EN EQUIPO ..............................................................................................................116
Índice de figuras
Figura 1 Oportunidades de ahorros a través de la aplicación de la ingeniería de métodos
y el estudio de tiempos. Fuente: (Niebel & Freivalds) ......................................................6
Figura 2 Principales etapas de un programa de ingeniería de métodos. Fuente: (Niebel
& Freivalds) .......................................................................................................................8
Figura 3 Principios de la cadena de valor. Fuente: Superfactory Learning Center,
http://www.superfactory.com/ .........................................................................................14
Figura 4Tecnología de grupo vs especialidad departamental Fuente: (Chase, Jacobs, &
Aquilano, 2006) ...............................................................................................................15
Figura 5 El inventario oculta los problemas Fuente: (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2006)
.........................................................................................................................................17
Figura 6Flujo de dos kanbanes Fuente: (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2006) .................19
Figura 7Diagrama de punto de inventario externo con marcador de advertencia Fuente:
(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2006) .................................................................................19
Figura 8Ciclo Deming (PDCA Home, 2013) .................................................................24
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Figura 9Los niveles de autoridad y jerarquías establecidas en la organización. Fuente:
Celima..............................................................................................................................28
Figura 10 Proceso productivo sanitarios. Fuente: Celima ..............................................31
Figura 11 Proceso del diseño de productos sanitarios. Fuente: Elaboración propia ......34
Figura 12 Diagrama de operaciones Fuente: Elaboración propia. .................................38
Figura 13 Diagrama de recorrido Fuente: Elaboración propia. .... Error! Bookmark not
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Figura 14 Diagrama bimanual. Fuente: Elaboración propia ..........................................39
Figura 15 Diagrama causa-efecto. Fuente: Elaboración propia. ....................................49
Figura 16 Diagrama de Pareto. Fuente: Elaboración propia. .........................................51
Figura 17 Componentes de equipos de pesaje. Fuente: Diaz, 2008 ...............................58
Figura 18 Niveles de precisión de la báscula para depósitos. Fuente: Llanos, 2013 .....59
Figura 19 Dosificadora automática. Fuentes: Llanos, 2013 ...........................................60
Figura 20 Dosificación secuencial. Fuente: Llanos, 2013 ..............................................61
Figura 21 Dosificación acumulativa. Fuente: Mettler Toledo, sistemas de pesaje. .......61
Figura 22 Resumen de las dosificaciones. Fuente: Mettler Toledo, sistemas de pesaje.
.........................................................................................................................................62
Figura 23 Módulos de pesaje. Fuente: Mettler Toledo...................................................63
Figura 24 Módulo de compresión. Fuente: Llanos, 2013 ...............................................63
Figura 25 Tensión. Fuente: Llanos, 2013 .......................................................................64
Figura 26 Diagrama de flujo de proceso. Fuente: Elaboración propia. ..........................68
Figura 27 Lugar de trabajo en Celima. Fuente: Elaboración propia. .............................70
Figura 28 Mantenimiento en la empresa Celima. Fuente: Elaboración propia. .............70
Figura 29 Resumen del estudio. Fuente: Elaboración propia .........................................71
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Índice de tablas
Tabla 1 Diferencias producción, producto y productividad. (G. Sladogna, 2017) ..........22
Tabla 2 Cantidad actual de producción por día de pieza .................................................34
Tabla 3 Porcentaje de factor de actuación .......................................................................43
Tabla 4 Estatus de calidad y su aceptación......................................................................45
Tabla 5 Costos de producción según el tipo de pieza- Enero 2015 .................................47
Tabla 6 Porcentaje productivo en distintas piezas ...........................................................48
Tabla 7 Productividad respecto al inicio .........................................................................48
Tabla 8 Tipos de errores de producción ..........................................................................50
Tabla 9 Errores de Producción por Áreas ........................................................................51
Tabla 10 Niveles de iluminación según el área de trabajo ..............................................53
Tabla 11 Tipos de coladores y el tiempo invertido .........................................................72
Tabla 12 Formato de registro de datos según el operario ................................................74
Tabla 13 Productividad final ...........................................................................................75
Tabla 14 Piezas a producir según su categoría ................................................................77
Tabla 15 Cantidad producida final de moldes .................................................................78
Tabla 16 Comparación final de la calidad .......................................................................79
Tabla 17 Productividad final ...........................................................................................80
Tabla 18 Compensación según el incremento de producción .........................................81
Tabla 19 Costo por cambio de molde ..............................................................................83
Tabla 20 Costos anuales en distintas actividades ............................................................83
Tabla 21 Beneficios totales..............................................................................................84
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1
1. Introducción
1.1.Antecedentes
El Grupo CELIMA TREBOL, cuenta con más de 50 años en el mercado
conformado por dos empresas líderes: Cerámica Lima S.A.CELIMA y
Corporación Cerámica S.A.TREBOL, las empresas cuentan con diferente
razón social pero el mismo dueño ,tienen como principal meta la de
contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las personas en el Perú y
el mundo, ofreciendo revestimientos cerámicos, sanitarios, pegamentos,
porcelanas y griferías de la más alta calidad, y comprometidos en dar
alternativas para el cuidado del medio ambiente.
La empresa Cerámica Lima S.A.CELIMA dedicada a la producción y
comercialización a nivel nacional e internacional de adhesivos y fraguas en
polvo orientados a la sección de acabados dentro del sector de la
construcción; actualmente, consta de una sola planta de producción de
fraguas situada en Puente Piedra, Lima en lo que respecta a la producción de
sanitarios, posee 03 plantas, situadas en Lima, Trujillo y Arequipa.
Actualmente la empresa busca un constante mejoramiento de los procesos,
con el objetivo de tener una mayor participación en el mercado, lo que obliga
a incorporar innovaciones científicas, tecnológicas y procesos de calidad.
Por lo que promoviendo la mejora continua y estrategia de operaciones, el
Grupo tiene como principal meta el de ser la referencia en su rubro en los 21
países a donde exporta.
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1.2.Identificación de la problemática
El sueño de la casa propia y el buen comportamiento de la economía peruana
ha dado origen al boom de la construcción, más importante que se
haya visto en Lima en las últimas dos décadas, generan un nicho de
mercado importante para los fabricantes de acabados de construcción
iniciándose así una competencia por ser el número uno en su área
siendo la industria cerámica la que tiene mayor participación en
acabados de construcción. Todas estas oportunidades significan que
los clientes finales de las empresas cerámicas van a ser más exigentes
en la calidad del producto y al mismo tiempo van a buscar un
producto que no sea tan costoso, por ello empresas como TRÉBOL
CELIMA, VAINSA o SAN LORENZO, buscan captar la atención de
sus clientes y ser líderes en su sector ofreciendo un valor agregado y
buscando una diferenciación pues los competidores se van
equiparando en calidad, diseño y precio.
Se identificó tiempos improductivos en la línea de colaje en la producción de
sanitarios, tiempo donde el operario espera que haya deposición de la
materia prima dentro del molde, al no tener un tiempo exacto de
espera y poder hacer otras actividades, está esperando atento a que
suceda la deposición, por lo que se busca reducir los tiempos
improductivos y mejorar la calidad del proceso de colaje, para
incrementar la productividad y competitividad en la empresa Celima,
y elevar las competencias del recurso humano para mejorar la calidad
del producto final.
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1.3.Objetivo
1.3.1. Objetivo general
Identificar el impacto de la mejora de calidad del proceso de colaje en la
productividad y competitividad en la empresa Celima.
1.3.2. Objetivos específicos
Analizar los puntos críticos del proceso de colaje para incrementar el nivel
de producción de la planta.
Analizar los puestos de trabajo para mejorar la competencia del recurso
humano y así también mejorar la calidad del producto final.
Aumentar la participación en el mercado mediante la mejora de la calidad
del producto final.
1.4. Hipótesis
Mejoraremos la calidad en el proceso de colaje, donde la pasta de materia prima llena
los moldes para sanitarios, para reducir los tiempos improductivos en un 30% y
con esto aumentar la productividad empresarial, incrementar la competitividad
de Celima, elevando la competencia de los trabajadores.
2. Marco teórico
2.1. Ingeniería de Métodos
La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos
sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e
indirecto, con vistas a introducir mejoras que faciliten más la realización del
trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con
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una menor inversión por unidad producida, por lo tanto el objetivo final de la
ingeniería de métodos es el incremento en las utilidades de la empresa.
La ingeniería de métodos utiliza técnicas para el análisis de operaciones, una de
ellas es dividir una tarea en simples elementos de trabajo, y estudiando cada
movimiento para ordenarlo o eliminar los que no sean necesarios, buscando
así una mejor combinación y secuencia de movimientos, logrando así
métodos más sencillos y eficientes.
Para el analista de métodos resulta muy importante apoyarse en todas aquellas
técnicas gráficas que le permitan dar una idea de la ubicación de los puestos
y de la secuencia de las operaciones que se realizan en las producciones
objeto de estudio. El estudio de métodos permite efectuar importantes
economías con pequeños cambios y utilizando dispositivos o plantillas
económicas. No sólo se estudian los movimientos de trabajadores y
materiales.
Procedimiento del estudio de métodos
- Selección de la tarea o trabajo a mejorar.
- Registrar los detalles de las actividades.
- Analizar los detalles observados.
- Realizar un análisis crítico y aportar ideas para un nuevo método.
- Aplicación del nuevo método.
Objetivos del estudio de métodos
Mejorar los procesos, procedimientos y la disposición de la fábrica, taller y lugar de
trabajo, así como el diseño del equipo e instalaciones. Economizar el
esfuerzo humano para reducir fatiga. Crear mejores condiciones de trabajo.
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5
Ahorrar el uso de materiales, máquinas y mano de obra. (Codnet-Grupo
Informático, 2011)
Muy a menudo, los términos análisis de operaciones, diseño del trabajo,
simplificación del trabajo, ingeniería de métodos y reingeniería corporativa
se utilizan como sinónimos. En la mayoría de los casos, todos ellos se
refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo o
reducir el costo por unidad de producción: en otras palabras, a la mejora de
la productividad. Sin embargo, la ingeniería de métodos, en la forma en que
se define en este libro, implica el análisis en dos tiempos diferentes durante
la historia de un producto. Primero, el ingeniero de métodos es responsable
del diseño y desarrollo de varios centros de trabajo donde el producto será
fabricado.
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6
Figura 1 Oportunidades de ahorros a través de la aplicación de la ingeniería de métodos

y el estudio de tiempos. Fuente: (Niebel & Freivalds)
Segundo, ese ingeniero debe estudiar continuamente estos centros de trabajo con el
fin de encontrar una mejor forma de fabricar el producto y/o mejorar su
calidad. En años recientes, este segundo análisis se ha conocido con el
nombre de reingeniería corporativa. A este respecto, reconocemos que un
negocio debe implantar cambios si desea continuar con una operación
rentable. Por lo tanto, podría ser deseable introducir cambios en otras áreas
además de la de manufactura. A menudo, los márgenes de ganancia pueden
mejorarse a través de cambios positivos en áreas como contabilidad,
administración de inventarios, planeación de requerimientos de materiales,
logística y administración de recursos humanos. La automatización de la
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7
información puede proporcionar enormes recompensas en todas estas áreas.
A medida que el estudio de métodos sea aplicado a detalle durante las etapas
de planeación, será menor la necesidad de realizar estudios de métodos
adicionales durante la vida del producto. La ingeniería de métodos implica la
utilización de la capacidad tecnológica. Debido principalmente a la
ingeniería de métodos, las mejoras en la productividad nunca terminan. El
diferencial de productividad que resulta de la innovación tecnológica puede
ser de tal magnitud que los países desarrollados siempre podrán mantener su
competitividad respecto a los países en desarrollo de bajos sueldos. Por lo
tanto, la investigación y desarrollo (R&D) que lleva a una nueva tecnología
es fundamental en la ingeniería de métodos. Los 10 países con la mayor
inversión en R&D por empleado, de acuerdo con el reporte de la
Organización de Desarrollo Industrial de las Naciones Unidas (1985), son
Estados Unidos, Suiza, Suecia, Holanda, Alemania, Noruega, Francia, Israel,
Bélgica y Japón. Estos países se encuentran entre los líderes en
productividad. Siempre y cuando mantengan la importancia que otorgan a la
investigación y desarrollo, la ingeniería de métodos a través de la innovación
tecnológica será fundamental para conservar su capacidad para ofrecer
bienes y servicios de alto nivel. (Niebel & Freivalds)
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Figura 2 Principales etapas de un programa de ingeniería de métodos.

Fuente: (Niebel & Freivalds)
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2.2.Manufactura esbelta
Tradicionalmente la teoría económica convencional ha considerado que el precio
está determinado por las leyes de la oferta y la demanda, por lo que las
empresas no pueden hacer nada para influir en los precios y lo único que les
queda es trabajar para ser lo suficientemente productivas como para
permanecer en el mercado. Sin embargo, a lo largo de la historia de las
economías occidentales se ha visto que las empresas pueden aplicar
estrategias que influyen no solo en el precio sino en la estructura misma del
mercado. Algunas empresas han desarrollado algunas herramientas
estratégicas relacionadas con la eficiencia de los procesos que les ha
permitido alcanzar una posición competitiva privilegiada en su industria,
entre las que se encuentran lo que se conoce en inglés como Learn
Manufacturing. (Henderson & Larco, 1999)
La mayoría de los autores la define como una filosofía enfocada a la reducción de
desperdicios. El concepto surge principalmente del Sistema de Producción
de Toyota (Toyota Production System, TPS). Lean es un conjunto de
“Herramientas” que ayudan a la identificación y eliminación o combinación
de desperdicios (muda), a la mejora en la calidad y a la reducción del tiempo
y del costo de producción. Algunas de estas herramientas son la mejora
continua (kaizen), métodos de solución de problemas como 5 porqués y son
sistemas a prueba de errores (poka yokes). En un segundo enfoque, se
considera el “flujo de Producción” (mura) a través del sistema y no hacia la
reducción de desperdicios. Algunas técnicas para mejorar el flujo son la
producción nivelada (reducción de muri), kanban o la tabla de heijunka. La
diferencia entre estos dos enfoques, no es el objetivo, sino la forma en cómo
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10
alcanzarlo. La implementación de un flujo de producción deja al descubierto
problemas de calidad, los cuales siempre han existido y entonces la
reducción del desperdicio se tendría que dar como una consecuencia, la
ventaja de éste es que su propuesta está basada desde una perspectiva de
todo el sistema, mientras que el de reducción de desperdicios la asume por
concepto. Aunque por el contrario el enfoque de las herramientas es
necesario en áreas donde el flujo no puede ser completamente
implementado. La decisión de qué enfoque usar depende de cuáles son los
problemas más fuertes de nuestra organización y como está diseñada.
Herramientas
Las 5’S
El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente sí lo es, o bien ha tratado de ser implementada en varias
ocasiones y todas de esas fallidas, que el concepto se encuentra desvirtuado.
La herramienta de 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la
calidad total que se originó en el Japón bajo la visión de Deming hace más
de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoce como
mejoramiento continuo o gemba kaizen. El concepto de 5’s en esencia se
refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias,
organizadas y seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de
vida" al trabajo puesto que es una mejora realizada por la gente para la gente.
Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en
nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa"
ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos
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tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos
cuenta.
Las 5'S son:
• Seiri: Separar
• Seiton: Ordenar e Identificar
• Seiso: Limpieza
• Seiketsu: Estandarizar
• Shitsuke: Sistematizar o disciplina
SMED ( Single Minute Exchange of Die – Cambios rápidos)
Actualmente se exige una producción que pueda adaptarse rápidamente a la
demanda, por lo que las empresas deben ser capaces de iniciar la
fabricación de un producto en el mismo momento en que reciben el
pedido del cliente. Para conseguir esto, es preciso tener un plazo de
fabricación muy corto. El tiempo de fabricación se puede descomponer
en varios tiempo sucesivos:
- Tiempo de Elaboración
- Tiempo de espera entre procesos sucesivos
- Tiempo de Transporte Reducir cualquiera de estos tiempos supondrá
reducir el tiempo de fabricación.
Y aquí es donde la metodología de cambios rápidos nos puede ayudar
TPM (Mantenimiento Total Productivo, Total Productive Maintenance)
Es un sistema integral de actividades para mejorar la capacidad de las áreas a
través de la eliminación de pérdidas que se presentan en el área de
trabajo. Es un sistema donde cada uno de los elementos contribuye a la
búsqueda de la perfección de las operaciones de la planta como a través
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12
de acciones ordenadas y con metodología específica que permite
eliminar las pérdidas de los sistemas productivos.
Trabajo Estandarizado
En cualquier empresa trabajan muchas personas desde el diseño, hasta la
producción, por consiguiente, ¿Cómo sería el resultado si cada persona en
cada área, trabajara de diferente modo? Por ejemplo, si el método de
operación fuese diferente entre cada uno de los turnos. Posiblemente se
presentarían los siguientes casos:
• Se producen diferentes defectos por cada uno de los miembros
• Se dificulta conocer la causa de las fallas de la operación
• La mejora de la operación se hace problemática dado que cada quien realiza la
operación a su forma de pensar
• Se realizan actos inseguros por cada uno de los miembros
• Se dificulta la capacitación y el entrenamiento del personal
• Se generan retrasos entre operaciones que se reflejan en el incumplimiento de las
entregas de la producción al siguiente proceso
• Se incrementan los costos por daños en el producto por malas prácticas en la
operación.
Así, no es posible producir buenos productos, a menor costo y entregarlos
oportunamente al cliente. De ahí la necesidad de ciertas reglas que rijan los
trabajos de cada uno de los miembros, para poder dar los resultados que
espera la compañía y sobre todo el cliente. El aplicar esto en la organización
se definiría como la estandarización de las operaciones en producción, es
decir las hojas de operación estándar. (González Correa, 2007)
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13
Eliminación del desperdicio
El desperdicio, según lo define el ex presidente de Toyota, Fujio Cho, es “cualquier
cosa que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y obreros
(horas de trabajo) absolutamente esencial para la producción”. Una
definición amplificada de la producción esbelta dada por Fujio Cho
identifica siete tipos principales de desperdicio a eliminar de la cadena de
suministro: 1) el desperdicio de la sobreproducción, 2) el desperdicio del
tiempo de espera, 3) el desperdicio del transporte, 4) el desperdicio del
inventario, 5) el desperdicio del procesamiento, 6) el desperdicio del
movimiento y 7) el desperdicio de los defectos en los productos.
Un enfoque que ha sido adoptado para analizar un proceso con el fin de identificar
los pasos que es posible mejorar se conoce como esquema de la cadena de
valor. La idea consiste en desarrollar un diagrama detallado de un proceso
que muestra con claridad aquellas actividades que agregan valor, las
actividades que no lo agregan y los pasos que sólo comprenden una espera.
Véase el ejemplo que proporciona Superfactory Learning Center en el
cuadro. Trazando un diagrama que identifica las actividades que no agregan
valor, se puede entender qué cambios podrían tener el mayor impacto al
volver esbelto el proceso.
El esquema de la cadena de valor es una manera muy efectiva de analizar los
procesos existentes. Los siguientes principios de diseño guían el diseño de
las cadenas de suministro esbeltas:
1. Redes de fábricas enfocadas.
2. Tecnología de grupos.
3. Calidad en la fuente.
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4. Producción justo a tiempo.
5. Carga uniforme en la planta.
6. Sistema de control de producción kanban.
7. Tiempos de preparación minimizados.
Redes de fábricas enfocadas Los japoneses construyen pequeñas plantas
especializadas, en lugar de grandes instalaciones de manufactura integrada
verticalmente (Toyota tiene 12 plantas ubicadas dentro y en los alrededores
de la ciudad de Toyota y otras áreas de la prefectura de Aichi). Consideran
que las operaciones extensas y sus burocracias son difíciles de manejar y no
van de acuerdo con sus estilos administrativos. Las plantas diseñadas para un
propósito se pueden construir y operar en forma más económica. Casi todas
las plantas japonesas, alrededor de 60 000, tienen entre 30 y 1 000
trabajadores.
Figura 3 Principios de la cadena de valor. Fuente: Superfactory Learning Center,

http://www.superfactory.com/
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Tecnología de grupos La tecnología de grupos (TG) es una filosofía en la cual las
piezas similares se agrupan en familias y los procesos necesarios para hacer
las piezas se organizan en una celda de trabajo especializada. En lugar de
transferir trabajos de un departamento a otro a los trabajadores
especializados, la TG considera todas las operaciones necesarias para
elaborar una pieza y agrupa esas máquinas. La figura 4 muestra la diferencia
entre los grupos de diversas máquinas en los centros de trabajo en
comparación con la distribución departamental. Las celdas de la tecnología
de grupos eliminan el movimiento y las filas de espera entre las operaciones,
reducen el inventario y minimizan el número de empleados requeridos. Sin
embargo, los trabajadores deben ser flexibles para manejar varias máquinas
y procesos. Debido al nivel de habilidad avanzado, estos trabajadores tienen
cada vez mayor seguridad laboral.
Figura 4 Tecnología de grupo vs especialidad departamental Fuente: (Chase, Jacobs, &

Aquilano, 2006)
Calidad en la fuente Calidad en la fuente significa hacer bien las cosas desde la
primera vez y, cuando algo sale mal, detener de inmediato el proceso o la
línea de ensamblado. Los obreros de las fábricas se convierten en sus propios
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inspectores y son responsables de la calidad de su producción. Los
trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez, de modo que
descubren los problemas de calidad. Si el ritmo es demasiado rápido, si el
obrero descubre un problema de calidad o si encuentra algún problema de
seguridad, el trabajador está obligado a presionar un botón para detener la
línea y encender una señal visual. La gente de otras áreas responde a la señal
de alarma y al problema. Los trabajadores tienen la autoridad para realizar el
mantenimiento hasta que el problema se corrija.
Producción justo a tiempo Justo a tiempo significa producir lo que se necesita
cuando se necesita y no más. Cualquier cantidad que exceda el mínimo
requerido se considera un desperdicio, porque se invierte esfuerzo y material
en algo que no es necesario en ese momento. Este enfoque contrasta con el
almacenamiento de material adicional por si algo sale mal. La producción
justo a tiempo se aplica en la manufactura repetitiva, que es cuando se
fabrican artículos iguales o similares uno tras otro. Esta producción no
requiere de volúmenes muy altos y se puede aplicar en cualquier segmento
repetitivo de un negocio, sin importar dónde aparecen. En la producción
justo a tiempo, el tamaño de lote ideal es uno. Aunque las estaciones de
trabajo pueden estar geográficamente dispersas, los japoneses minimizan el
tiempo de tránsito y mantienen las cantidades a transferir en un nivel bajo,
casi siempre una décima parte de la producción de un día. Incluso los
proveedores hacen envíos varias veces al día con el fin de manejar lotes
pequeños y mantener bajo el inventario. La meta es que todas las filas de
espera en el inventario queden en cero, minimizando así la inversión en
inventario y acortando los tiempos de entrega. Cuando los niveles de
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inventario son bajos, los problemas de calidad se vuelven muy visibles. La
figura 5 muestra esta idea. Si el agua en un estanque representa el inventario,
las rocas representan los problemas que pueden ocurrir en una empresa. Un
nivel de agua alto oculta los problemas (las rocas). La gerencia supone que
todo está bien, pero cuando el nivel de agua baja durante una recesión
económica, aparecen los problemas. Si uno hace que el nivel de agua baje en
forma deliberada (sobre todo en tiempos de bonanza económica), es posible
dejar expuestos los problemas y corregirlos antes de que provoquen otros
peores. La manufactura justo a tiempo deja expuestos los problemas que, de
otra manera, permanecerían ocultos por el exceso de inventarios y personal.
Figura 5 El inventario oculta los problemas Fuente: (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2006)
Carga uniforme en la planta El hecho de uniformar el flujo de producción para
evitar las reacciones que por lo regular ocurren como respuesta a las
variaciones en la programación se conoce como carga uniforme en la planta
(o, en japonés, heijunka). Al realizar un cambio en el ensamblado final, los
cambios se amplifican en toda la línea y la cadena de suministro. La única
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18
forma de eliminar el problema es realizar pequeños ajustes adaptando el plan
de producción mensual de la empresa para el cual se congeló el índice de
producción.
Sistemas de control de producción kanban Un sistema de control kanban utiliza
un dispositivo de señalización para regular los flujos justo a tiempo. Kanban
significa “signo” o “tarjeta de instrucción” en japonés. En un sistema de
control sin papel, es posible utilizar contenedores en lugar de tarjetas. Los
contenedores o tarjetas constituyen el sistema de demanda kanban. La
autoridad para producir o suministrar piezas adicionales proviene de las
operaciones hacia abajo. Considere la figura 6, donde se muestra una línea
de ensamblado que recibe las piezas de un centro de maquinado. El centro de
maquinado hace dos piezas, A y B. Estas dos piezas se almacenan en
contenedores localizados junto a la línea de ensamblado y junto al centro de
maquinado. Cada contenedor junto a la línea de ensamblado tiene un kanban
de retiro, y cada uno de los que están junto al centro de maquinado tiene un
kanban de producción. Esto se conoce a menudo como un sistema kanban de
dos tarjetas. Cuando la línea de ensamblado toma la primera pieza A de un
contenedor lleno, un trabajador toma el kanban de retiro del contenedor y
lleva la tarjeta al área de almacenamiento del centro de maquinado. En el
área del centro de maquinado, el trabajador encuentra un contenedor de la
pieza A, quita el kanban de producción y lo reemplaza con el kanban de
retiro. La colocación de esta tarjeta en el contenedor autoriza el movimiento
de éste a la línea de ensamble. El kanban de producción se coloca en un
anaquel cerca del centro de maquinado, lo que autoriza la producción de otro
lote del material. Un proceso similar se sigue para la pieza B. Las tarjetas en
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19
el anaquel se convierten en la lista de despachos para el centro de
maquinado. Las tarjetas no constituyen la única forma de indicar la
necesidad de producir una pieza; hay otros métodos visuales, como lo
muestra la figura 7.
Figura 6Flujo de dos kanbanes Fuente: (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2006)
Figura 7Diagrama de punto de inventario externo con marcador de advertencia Fuente:

(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2006)
Tiempos de preparación minimizados Como la norma es manejar lotes pequeños,
es necesario preparar las máquinas con rapidez para producir los modelos
mezclados en la línea. En un ejemplo muy conocido de finales de la década
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20
de 1970, los equipos de operadores de prensas de Toyota que producían
capotas y defensas para autos pudieron cambiar una prensa de 800 toneladas
en 10 minutos, comparado con un promedio de seis horas para los obreros
estadounidenses y cuatro horas para los alemanes (sin embargo, en la
actualidad, esa velocidad es común en casi todas las plantas automotrices de
Estados Unidos). Para lograr una reducción así del tiempo de preparación, el
proceso se divide en actividades externas e internas. La preparación interna
se debe realizar mientras la máquina está detenida. La preparación externa se
puede llevar a cabo mientras la máquina está operando. Con el fin de
acelerar la preparación, también se utilizan otros dispositivos que ayudan a
ahorrar tiempo como tener por duplicado herramientas para sostener
aparatos. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2006)
2.3. Productividad
La productividad es el uso eficiente de recursos: trabajo, capital, tierra, materiales,
energía, información en la producción de diversos bienes y servicios. Es la
posibilidad de aumentar la producción a partir del incremento de cualquiera
de los factores productivos antes mencionados. En función de esto, la
productividad se incrementaría mediante:
1. Una mayor cantidad de trabajo o trabajo más calificado.
2. Un aumento de los recursos naturales explotados.
3. Un aumento del equipamiento.
4. Un uso más eficiente de la tecnología o la aplicación de nuevas tecnologías.
5. Un uso más eficiente de las tecnologías de la información.
6. Un uso más eficiente de las energías.
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21
La productividad puede definirse como una relación. Una relación entre los
resultados y el tiempo que lleva en conseguirlos y una relación entre
cantidad y calidad de bienes o servicios producidos y la cantidad y calidad
de recursos utilizados para producirlos. Desde el enfoque definido como
“productividad total de los factores”, los aumentos de productividad
impactan en el total de lo producido, tanto a través de una mayor
disponibilidad de los recursos arriba mencionados, como de su eficiencia. En
otra perspectiva, definida como “productividad laboral o del trabajo”, se
enfatiza fundamentalmente la relación entre el producto generado y el
trabajo utilizado en el proceso productivo, sin considerar directamente las
cantidades de capital. De esta manera, se incorpora la eficiencia ganada
mediante la incorporación tecnológica a través de un salto cualitativo en el
desempeño laboral. La tecnología es la evidencia de un trabajo realizado
previamente y que en ella se materializa. Cualquiera de los enfoques
mencionados nos indica que una productividad mayor significa el logro de
una mayor producción en volumen y cantidad con el mismo insumo.
Diferenciemos productividad, producción y producto
Trabajar es producir. Lo que se produce, y las herramientas y maquinarias con las
que se produce, los insumos que se utilizan, todo es resultado del trabajo
humano. Esta actividad productiva, se denomina producción y está orientada
a obtener un resultado concreto en cantidad y en calidad que toma la forma
de bienes o servicios. Este resultado de la actividad laboral desplegada en
una cantidad de tiempo determinado se lo denomina producto.
La productividad es el concepto que nos permitirá determinar cuánto trabajo se
requiere por cada unidad de producto, como si fuera un promedio de cuanto
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22
produce cada trabajador. Por tal motivo, toda medición de productividad es
una medición del desempeño del trabajador. (G. Sladogna, 2017)
Tabla 1 Diferencias producción, producto y productividad. (G. Sladogna, 2017)
La totalidad del proceso productivo

necesario para producir un bien o
PRODUCCIÓN servicio
PRODUCTO El resultado del proceso productivo
PRODUCTIVIDAD La relación entre el trabajo empleado y

el producto generado.
2.4.Ergonomía
Significa literalmente el estudio o la medida del trabajo. En este contexto, el término
trabajo significa una actividad humana con un propósito; va más allá del
concepto más limitado del trabajo como una actividad para obtener un beneficio
económico, al incluir todas las actividades en las que el operador humano
sistemáticamente persigue un objetivo. Así, abarca los deportes y otras
actividades del tiempo libre, las labores domésticas, como el cuidado de los
niños o las labores del hogar, la educación y la formación, los servicios sociales
y de salud, el control de los sistemas de ingeniería o la adaptación de los
mismos, como sucede, por ejemplo, con un pasajero en un vehículo. El operador
humano, que es el centro del estudio, puede ser un profesional cualificado que
maneje una máquina compleja en un entorno artificial, un cliente que haya
comprado casualmente un aparato nuevo para su uso personal, un niño dentro
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23
del aula o una persona con una discapacidad, recluida a una silla de ruedas. El
ser humano es sumamente adaptable, pero su capacidad de adaptación no es
infinita. Existen intervalos de condiciones óptimas para cualquier actividad. Una
de las labores de la ergonomía consiste en definir cuáles son estos intervalos y
explorar los efectos no deseados que se producirán en caso de superar los
límites; por ejemplo, qué sucede si una persona desarrolla su trabajo en
condiciones de calor, ruido o vibraciones excesivas, o si la carga física o mental
de trabajo es demasiado elevada o demasiado reducida. La ergonomía examina
no sólo la situación pasiva del ambiente, sino también las ventajas para el
operador humano y las aportaciones que éste/ésta pueda hacer si la situación de
trabajo está concebida para permitir y fomentar el mejor uso de sus habilidades.
Las habilidades humanas pueden caracterizarse no sólo en relación al operador
humano genético, sino también en relación a habilidades más específicas,
necesarias en situaciones determinadas, en las que resulta crucial un alto
rendimiento. Por ejemplo, un fabricante de automóviles deberá tener en cuenta
el tamaño y la fuerza física de los posibles conductores de un determinado
modelo para garantizar que los asientos sean cómodos; que los controles se
identifiquen con facilidad y estén accesibles; que la visibilidad, tanto delantera
como trasera, sea buena y que los indicadores interiores sean fáciles de leer.
También deberá considerar la facilidad para entrar y salir del coche. En cambio,
el diseñador de un coche de carreras considerará que el conductor tiene una
constitución atlética, por lo que la facilidad para entrar o salir del vehículo, por
ejemplo, no será tan importante e intentará ajustar todo el diseño del vehículo al
tamaño y preferencias de un conductor determinado, para asegurar que éste
pueda desarrollar todo su potencial y habilidad como conductor o conductora.
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En cualquier situación, actividad o tarea, lo más importante es la persona o
personas implicadas. Se supone que la estructura, la ingeniería y otros aspectos
tecnológicos están ahí para servir al operador, y no al contrario. (Laurig &
Vedder, 1998)
2.5.Mejora continúa
PDCA, PHVA, Deming o círculo de mejora continúa.
La implantación de esta metodología está pensada y desarrollada principalmente
para ser usada por empresas y organizaciones. Recibe el nombre de PHVA,
que viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. En inglés es
conocido como PDCA de sus siglas Plan, Do, Check, Act. Estas siglas
vienen precedidas de las palabras ciclo o círculo, según los autores. Y
también es conocido como ciclo de mejora continua o círculo de Deming, ya
que fue ideado por William Edward Deming. El círculo de Deming está
compuesto por 4 etapas. Una vez terminada la etapa final, se vuelve a
empezar por la primera etapa, de tal forma que el proceso se repite una y otra
vez, de ahí la palabra ciclo o círculo. De esta forma, todas las acciones,
actividades y nuevas mejoras incorporadas al ciclo son evaluadas
sistemáticamente.
Figura 8 Ciclo Deming (PDCA Home, 2013)
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25
Pasos para implantar PDCA en una empresa.
Planificar – Plan.
En primer lugar, se selecciona una actividad o proceso susceptible de mejora.
Después se marcarán unos objetivos a conseguir. Para idear las mejoras a
implantar existen multitud de herramientas, entre ellas podemos
mencionar: Grupos de mejora, buzones de sugerencias, técnicas de
brainstorming o lluvia de ideas, aplicación de nuevas tecnologías, etc.
Hacer – Do.
Una vez seleccionada la mejora a implantar, se realizan los cambios oportunos sobre
la actividad o el proceso previamente seleccionado. Se realizarán las pruebas
necesarias antes de realizar los cambios definitivos o y antes de que puedan
afectar a un gran número de ítems o clientes.
Verificar o controlar – Check.
Se irá incrementando de forma progresiva el nº de lotes sobre los que afecta la
modificación, sin dejar de chequear y verificar su correcto funcionamiento
en todo momento. Se verificará que se alcanzan los objetivos marcados en la
primera etapa. Si no se alcanzan los objetivos habrá que realizar las
modificaciones necesarias para conseguir dichos objetivos.
Actuar – Act.
Para finalizar el primer ciclo, se tendrán que estudiar los resultados y compararlos
con los resultados previos a la mejor implantada. Si dichos resultados son
satisfactorios, se implantará la mejora de forma permanente. Si los resultados
no son los esperados habrá que valorar si se realizan nuevos cambios o se
desecha la mejora. Una vez terminada la cuarta etapa, habrá que volver a la
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26
primera de forma periódica con el objeto de desarrollar nuevas mejoras a
implantar. (Instituto de Productividad Empresarial Aplicada, 2017)
2.6. Otras teorías complementarias
Balance de líneas
Es una de las herramientas más importantes para el control de la producción, dado
que de una línea de fabricación equilibrada depende la optimización de
ciertas variables que afectan la productividad de un proceso, variables tales
como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos de
fabricación y las entregas parciales de producción.
El objetivo es conseguir un ciclo de tiempo constante en todas las estaciones.
Capacidad: tiempo disponible para producción. Una línea de producción está
balanceada cuando la capacidad de producción de cada una de las
operaciones del proceso tiene la misma capacidad de producción. En cada
etapa (operación) del proceso debe existir la misma capacidad de
procesamiento para lograr el balance. Un buen balanceo de línea significa
tener todas las estaciones a un 95% de balance. (Castillo Velazco, 2014)
Calidad
Para poder analizar correctamente la variable de calidad, se tuvo que estudiar las
experiencias que dejaron los expertos o los “gurús” de esta filosofía. Estos
filósofos de la calidad han aportado bases en el tema de calidad de los cuales
han ido evolucionando y se han ido adaptando a las exigencias del mundo
actual, aplicándose prácticamente a todas las áreas donde intervienen y está
presente el ser humano. Estos filósofos tienen diferentes puntos de vista de la
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27
misma, un enfoque distinto que se complementan entre sí y con ello se podrá
tener una base para desarrollar la presente investigación. Es importante
poder entender cada uno de estas, para elegir qué herramientas se deben
aplicar para encontrar y resolver los problemas dentro de la empresa en
estudio. (Maldonado, 2018)
3. Situación Actual y Estudio del Trabajo
3.1. Generalidades de la empresa
3.1.1. Filosofía Administrativa
MISIÓN
“Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las personas en el mundo,
ofreciendo revestimientos, cerámicos, sanitarios y griferías de la más alta
calidad”.
VISIÓN
“Ser la referencia de eficiencia y calidad en los rubros donde nos encontramos
sobre la costa del Pacífico de Sudamérica”.
FILOSOFÍA
“Pasión por la calidad, pasión que también se refleja en nuestros procesos
internos, con lo que se asegura la integridad de nuestros empleados, así
como el cuidado del medio ambiente”
3.1.2. Estructura orgánica
En cuanto a los pegamentos y fraguas, la empresa Celima cuenta con operarios en el
área de mantenimiento, mezclado, envasado y almacenamiento como también
cuenta con un laboratorio donde se hacen pruebas para determinar la calidad del
producto o si es que este cumple con las expectativas del cliente. Además cuenta
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28
con sus jefes de producción, operaciones y gerencia, que se encargan de llevar el
correcto éxito de la empresa.
Figura 9 Los niveles de autoridad y jerarquías establecidas en la organización.

Fuente: Celima
3.1.3. Política administrativa
Celima ha recibido la certificación ISO 9001, la cual acredita nuestro Sistema de
Gestión de la Calidad de todos los procesos productivos de la fabricación de
revestimientos en nuestras tres plantas: San Martín de Porres, Punta Hermosa y
Puente Piedra.
3.1.4. Clasificación industrial
Según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme Revisión 4, nuestro proceso
productivo se clasifica en Sección C, División 23, Grupo 239 y Clase 2393
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29
3.2. Línea de producción o trabajo seleccionado
En el proceso de fabricación de la loza sanitaria (inodoros, lavatorios, bowls, ovalines,
bidets, pedestales, urinarios, etc.), la materia prima es la siguiente: arcilla,
feldespato y caolín. Todos estos materiales, al ser mezclados con agua y con un
porcentaje pequeño de silicato de sodio, forman la barbotina, líquido con
determinado punto de densidad y fluidez. Cada uno de estos elementos es muy
importante ya que le dan a la barbotina diversas características: la arcilla le
proporciona mayor plasticidad, el caolín le da el espesor y el feldespato es lo que
hace que la barbotina sea fundente. Dentro del proceso de elaboración de la
barbotina ésta debe tamizarse para eliminar grumos y tener una mezcla
uniforme.
Una vez que se tenga la barbotina, se tiene que verificar que la fluidez, la densidad y la
temperatura sean las adecuadas. Luego se tiene que dejar reposar para que
madure y alcance el nivel de plasticidad deseado. Una vez transcurrido este
periodo, se traslada la pasta hacia la zona de colaje, en donde los operarios
recogen la pasta para poder llenar los moldes de yeso con ella. Estos moldes son
fabricados dentro de la planta. Es muy importante que los moldes sean de yeso
debido a que este material le permite al molde absorber el agua.
Hay dos métodos o formas de llenado. Uno es colaje en banca y el otro se llama colaje
en batería. El primero se realiza en una zona donde la temperatura del ambiente
es de 40 grados a más, para así poder facilitar el secado de la pasta y
recuperación de los moldes.
La segunda forma de colaje es semi-automática, debido a que los moldes son llenados
por una red de cañerías que alimentan moldes que se movilizan fácilmente a
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30
través de coches. La fabricación es en serie. Este tipo de colaje se encuentra
actualmente en proyecto. Después de este proceso viene la parte de pre-secado,
donde las piezas que salen de los moldes, reposan por un par de días para que
puedan estar casi completamente secas y listas para ser pulidas.
Antes que pase la pieza al siguiente proceso que es el esmaltado, debe retirarse todo
residuo de polvo sopleteando la pieza con aire comprimido y luego pasando una
esponja húmeda especialmente en las zonas donde hay vértices. Esto se realiza
con la finalidad de que el esmalte pueda adherirse correctamente al cuerpo y no
se produzcan posteriormente defectos de acabado en el esmalte. La pieza debe
cubrirse con la cantidad de capas adecuadas de esmalte.
Una vez terminado estos procesos, sigue la colocación de las piezas sobre un coche el
que ingresará dentro del horno. En el interior del horno las piezas van a sufrir un
incremento gradual de temperatura, desde 40 ºC hasta 1250 ºC. Todo este ciclo
dura 24 horas.
Terminado el proceso de horneado, las piezas son llevadas al área de clasificado en
donde cada pieza recibe la designación de su calidad: comercial, estándar o
tercera, según ubicación de los defectos por zonas y tamaño del mismo. Si las
piezas no cumplen con el funcionamiento requerido, se derivan a rotura o lote.
Las piezas luego son embaladas y almacenadas o despachadas.
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31
Figura 10 Proceso productivo sanitarios. Fuente: Celima
3.3. Registro de información para el estudio
3.3.1. Características del diseño del producto
Al analizar el proceso de diseño de cada modelo, se detectó que el de Trébol Smart
estaba presentando un alto porcentaje en demoras por diversos factores, por
ello se realizó un estudio más detallado de cada una de las actividades que
influyen en el proceso, las cuales son:
a. Investigación y detección de oportunidades: El área de marketing del
Grupo Celima Trébol es quién se encarga de esta etapa, mediante un
estudio de mercado liderado por la jefatura de nuevos productos, se
realizan testeos, encuestas y benchmarking para examinar los avances de
las marcas de la competencia, como son Vainsa y los productos
importados.
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32
b. Investigación externa: Esta es una opción cuando la jefatura de nuevos
productos está en investigación de un nuevo producto y surge un nuevo
proyecto, por ejemplo, cerámicos o viceversa y esta etapa se tiene que
terciarizar.
c. Generación y análisis de Ideas: En este caso, la jefatura de nuevos
productos, se reúne con la jefatura de producción para analizar los
nuevos diseños que se puedan implementar y ver la factibilidad de
producirlos.
d. Objetivos del nuevo diseño: Mediante reuniones con el área comercial y
de planeamiento estratégico, se trazan los objetivos de lanzar un nuevo
producto, ya sea por querer ganar más mercado o eliminar alguno que no
esté siendo productivo y reemplazarlo. Cabe recalcar que estas reuniones
se realizan a la par que con la jefatura de producción.
e. Formulación de la estrategia comercial: Celima Trébol representado
por la gerencia central comercial realiza esta actividad mediante el
análisis de las tendencias del mercado y poder descubrir si todos los
retails y distribuidores estarían dispuestos de aceptar el precio promedio
de este nuevo producto.
f. Elaboración del primer molde: En esta actividad, se realiza el primer
molde del nuevo producto a producir. Cabe recalcar, que como ya hemos
visto anteriormente, los moldes llegan a soportar hasta 120 veces de uso
por tipo de sanitario. Esta actividad, es liderada por el equipo de
producción, específicamente la jefatura de moldaría, asimismo, se realiza
una vez concluida las reuniones con la jefatura de nuevos productos para
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33
poder tener más tiempo con la elaboración de los moldes hasta el primer
lote de producción.
g. Producción del primer lote: Como ya hemos mostrado en el mapa de
proceso productivo de sanitarios, este proceso tiene una duración de
aproximadamente 30 horas. En este caso, la jefatura de producción tiene
por política que al lanzar un nuevo prototipo de sanitario cada etapa del
proceso debe ir más lento para conseguir el mínimo de desperdicio.
h. Evaluación del primer lote producido: Una vez obtenido el primer lote
de producción, se realiza el control de calidad respectivo para poder dar
visto bueno al diseño en físico.
i. Prueba de mercado: Una vez obtenido el primer lote, se realiza una
exhibición en Cassinelli y Centro Cerámico las flores, que como ya
hemos visto anteriormente, son los retails del grupo, y son de vital
importancia para conocer la opinión de los clientes
j. Fabricación de los sanitarios: Por parte de la gerencia central de
producción, inicia la producción por lotes de los nuevos modelos de
sanitarios.
k. Lanzamiento e introducción: La gerencia central de marketing inicia
las promociones y lanzamiento del nuevo producto, para finalmente
escalar en la mente de los clientes objetivo.
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34
Figura 11 Proceso del diseño de productos sanitarios. Fuente: Elaboración propia
3.3.2. Capacidad de producción
Capacidad de producción diaria 193 piezas/día , realizando una jornada de trabajo
de la siete de la mañana a cuatro y media de la tarde con un tiempo de
refrigerio de 45 min que no se consideran dentro del tiempo productivo.
Todo esto suma 525 min por día de trabajo. La tabla a continuación indica
la cantidad actual de producción por día de piezas para colado de los
diferentes tipos de sanitario que hace Celima.
Tabla 2 Cantidad actual de producción por día de pieza
3.3.3. Especificación de la materia prima
Barbotina
La barbotina es la materia prima que utilizamos para la producción de
sanitarios y debe tener una correcta proporción de los defloculantes.
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35
Entre ambos no deben superar el 7 x mil del peso de la pasta seca,
generalmente se agrega primero el silicato sódico y luego el
carbonato de sodio (ojo, no de calcio) disuelto en agua. El silicato
puede llegar a un 3 a 4 x mil, el carbonato algo menos, 2 a 3 x mil
(generalmente la mitad del silicato).
o Arcilla..................65%
o Cuarzo....................15%
o Feldespato...............10%
o Carbonato de calcio...10%
o Agua: 45% del peso de los ingredientes secos.
o La proporción de los defloculantes según se indica en el párrafo
anterior. En nuestro caso es silicato de sodio.
Preparación
Para trabajar con barbotinas hay que saber que el cambio de una
propiedad, en cualquiera de las materias primas utilizadas, puede
afectar la consistencia de la pieza y por tanto el comportamiento de
la barbotina durante el proceso del vaciado.
Es importante entender que la elaboración de la barbotina debe cambiar si
por algún motivo cambian las propiedades individuales de los
materiales, debemos enfrentar a una alta variabilidad en cuanto a las
propiedades químicas, mineralógicas y tamaño de partículas.
La variabilidad puede provenir de la misma mina de donde se extrae el
material, o ser causada por malos métodos de trabajo. Todo la
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36
anterior obliga a ejercer un mejor control sobre las materias primas
antes que éstas entren a formar parte de la barbotina y sobre esta
última antes de ser enviada o utilizada en el proceso de vaciado.
Lo que buscamos con este tipo de control es PREVENIR la ocurrencia de
cualquier tipo de problema que afecte la calidad del producto final,
es mejor atacar al problema antes de que éste aparezca y no cuando
haya necesidad de apagar el incendio.
La propiedad de los materiales influye en la forma de producción de la
barbotina, no podemos pretender elaborar la barbotina de la misma
manera cuando estamos conscientes de la variabilidad de las
materias primas, por eso es que decimos que la producción de la
barbotina debe ser dinámica, y para ello debemos estar preparados a
medir propiedades físicas de nuestras materias primas y barbotinas.
Por ejemplo, la adición de los defloculantes y/o floculantes puede cambiar
de acuerdo a las variaciones presentadas por los materiales.
Una batidora industrial mezcla y cernida de forma muy minuciosa para
evitar grumos que afecten la excelente presentación de la pieza.
3.3.4. Proceso de manufactura
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Diagrama de operaciones
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38
Figura 12 Diagrama de operaciones Fuente: Elaboración propia.
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Diagrama bimanual
Figura 13 Diagrama bimanual. Fuente: Elaboración propia
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40
3.3.5. Descripción del método de trabajo para cada actividad del proceso
Aplicamos las tolerancias en nuestro proceso de colaje
Tolerancias
En el diseño de los modelos que se utilizan para construir un molde es necesario
tener en consideración varias tolerancias.
Tolerancia para la contracción: Se debe tener en consideración que un material al
enfriarse se contrae dependiendo del tipo de metal que se esté utilizando,
por lo que los modelos deberán ser más grandes que las medidas finales que
se esperan obtener.
Tolerancia para la extracción: Cuando se tiene un modelo que se va a remover es
necesario agrandar las superficies por las que se deslizará, al fabricar estas
superficies se deben considerar en sus dimensiones la holgura por
extracción.
Tolerancia por acabado: Cuando una pieza es fabricada en necesario realizar algún
trabajo de acabado o terminado de las superficies generadas, esto se logra
puliendo o quitando algún material de las piezas producidas por lo que se
debe considerar en el modelo esta rebaja de material.
Tolerancia de distorsión: Cuando una pieza es de superficie irregular su enfria-
miento también es irregular y por ello su contracción es irregular generando
la distorsión de la pieza, estos efectos deberán ser tomados en consideración
en el diseño de los modelos.
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41
Golpeteo: En algunas ocasiones se golpean los modelos para ser extraídos de los
moldes, acción que genera la modificación de las dimensiones finales de las
piezas obtenidas, estas pequeñas modificaciones deben ser tomadas en
consideración en la fabricación de los modelos.
3.3.6. Medición del trabajo
Con el fin de conocer los tiempos necesarios para la realización de las operaciones
en el proceso de colaje, se procede a registrar tiempos haciendo uso del
equipo necesario como: cronómetro, tabla de apoyo, hoja de registro de
tiempos, lapicero y calculadora. Se requiere mucho tacto y poder de
convencimiento con los coladores, para poder obtener datos certeros, de lo
contrario, el estudio podría dar un resultado errado. El estudio es realizado
en el área de trabajo de colaje, a través de observaciones directas a una
distancia considerable, de donde se está realizando el proceso, con el fin de
visualizar todos los movimientos y procedimientos empleados en el método
actual de trabajo.
Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible
para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido
de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y
las demoras personales y los retrasos inevitables. División de las
operaciones El proceso de colaje en la fabricación de loza sanitaria, lleva
una secuencia de operaciones y es necesario identificar, tanto el inicio
como el final de las mismas. Para lograrlo es necesario observar algunos
ciclos y se trata que los elementos sean los más breves posibles. A
continuación se presenta la división de operaciones en elementos del área
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42
de colaje al inicio del estudio: A. Preparar molde. Aplicar talco. Se pasa
luego esponja húmeda y se aplica finalmente talco. B. Armar y cerrar
molde. Armar molde. Se encajan las distintas piezas que conforman el
molde, comenzando por los laterales, siguiendo con la base y el émbolo.
Prensado del molde. Se ajustan las partes del molde para que quede sellado
herméticamente. C. Llenar el molde con barbotina. Traer barbotina. El
operario se desplaza a la balsa para traer la barbotina en un balde. Verter
barbotina. Se vierte la barbotina dentro del molde a través de un embudo.
Dejar reposar. No hay tiempo determinado. D. Drenar el molde. Descargar
barbotina. Se descarga la barbotina excedente ayudándose de tacos de
madera de tal forma que el molde tenga un ángulo de inclinación de 45°. Se
deja reposar. No hay tiempo determinado. Retornar barbotina. La
barbotina sobrante se lleva de retorno al área de preparación de barbotina
para su recuperación. E. Desmoldar. Retirar partes del molde. Se retiran los
laterales, base y émbolo. F. Afinar la pieza. Recortar rebabas. Con una
cuchilla de retiran sobrantes de pasta que quedan en la uniones de las partes
del molde. G. Realizar perforaciones. Realizar los agujeros necesarios. Con
ayuda de sacabocados de diferentes diámetros se abren agujeros para la
instalación de accesorios. H. Eliminar defectos superficiales. Lavar la
pieza.
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43
Tabla 3 Porcentaje de factor de actuación
Determinación de las tolerancias. La magnitud de las tolerancias asignadas para el
cálculo del tiempo normal son establecidas mediante observaciones
directas donde se analizan los siguientes aspectos: o Fatiga Es importante
tomar en consideración factores como las condiciones ambientales, el ritmo
de trabajo y el esfuerzo requerido para realizar las actividades. Así mismo,
el cansancio muscular debido específicamente a las operaciones realizadas
en el proceso de colaje, son situaciones que contribuyen al aumento de la
fatiga en los operarios. La Oficina Internacional de Trabajo considera que
la tolerancia asignable por concepto de fatiga es del 4%.
Retrasos personales e inevitables: Según la Oficina Internacional del Trabajo, la
tolerancia concedida por retrasos es del 13%. Por tanto en total la tolerancia
asignable, por el tipo de trabajo se asigna una tolerancia del 17%.
Los tiempos estándares serán calculados en el análisis de la situación actual de la
empresa.
|
44
3.3.7. Ergonomía del puesto de trabajo
La estructura de la ergonomía participativa incluye 9 dimensiones con una serie de
categorías asociadas a cada una de estas.
 Permanencia. Hace referencia al tiempo de permanencia de la
ergonomía participativa dentro de una organización, puede ser de
carácter temporal o permanente (categorías de esta dimensión).
 Implicación. Esta segunda dimensión considera si las personas
participan de manera directa o indirecta en el proceso.
 Nivel de influencia. La tercera dimensión considera el nivel en el
que se lleva a cabo la ergonomía participativa, se puede hablar que
existen intervenciones a nivel de departamento, grupo de trabajo o
mecanismos transversales a toda la organización.
 Toma de decisión. Se encuentra como lo manifiesta una pregunta
fundamental y es quien tiene el poder para la toma de decisiones, es
muy frecuente encontrar que el nivel de participación permite
acceder a los niveles básicos como nivel de información y nivel de
consulta, sin embargo, en muchas ocasiones la toma de decisiones
sigue siendo alejada del grupo de participantes.
 Participantes (composición). Hace referencia sencillamente a la
dimensión del grupo que participa en el proceso.
 Requerimiento de participación. Esta dimensión considera el
carácter voluntario u obligatorio de la participación.
 Tipo de intervención (foco). Identifica los temas que serán
abordados por los participantes.
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45
 Alcance del programa y funciones del grupo de trabajo. Describe
algunas de las actividades generales que los participantes abordan y
por extensión serán proceso de cambio.
 Papel del especialista en ergonomía. Esta última dimensión hace
referencia a las funciones que desempeña el especialista en
ergonomía en el proceso, las mismas pueden variar y evolucionar
en el tiempo.
3.3.8. Control de calidad
Tabla 4 Estatus de calidad y su aceptación
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46
3.3.9. Máquinas y equipo
El diseño de los procesos productivos y la correspondiente organización y distribución
de las máquinas y equipos, con las consecuencias que ello tiene sobre la
capacidad de incrementar los niveles de productividad.
La empresa para mantenerse en este mercado dinámico y competitivo debe imponer
nuevas tendencias en el mercado y una buena forma de hacerlo es delegando esta
operación a empresas cuyo core-business sea ese. Esto podría realizarse
formando equipos de desarrollo del capital intelectual, para que de esta manera
fomente a los trabajadores a tener iniciativa de innovación y mejora de procesos,
obteniendo una mayor participación y fidelización por el desarrollo de la misma
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47
3.3.10. Costos de operación
Tabla 5 Costos de producción según el tipo de pieza- Enero 2015
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48
3.3.11. Eficiencia y productividad
Eficiencia
Tabla 6 Porcentaje productivo en distintas piezas
Descripción % W productivo
Colador de urinarios 65.5
Colador de tazas 64.7
Colador de tanques 32.4
Colador de lavatorios 43.4
Colador de pedestales 24.8
Productividad
Tabla 7 Productividad respecto al inicio
Descripción Ts Cantidad Productividad

Total(h) inicial de al inicio
moldes
Colador de 8.66 25
urinarios 2.88683603
Colador de tazas 8.59 12 1.39697322
Colador de 5.05 20
tanques 3.96039604
Colador de 8.68 28
lavatorios 3.22580645
Colador de 4.64 12
pedestales 2.5862069
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49
4. Examen crítico para el diagnóstico de la situación actual del sistema de
trabajo.
4.1.Análisis y aplicación de herramientas para identificar y resolver
problemas principales.
Estos problemas fueron identificados a través de la técnica de interrogatorio
Mezclado de materias primas
 Insuficiencia de capacidad de abastecimiento del operador de pesado de
materia prima.
 Tiempo no utilizado del mezclador por inoperatividad del mezclador.
 Inadecuada clasificación en tonalidad de la sílice.
 Ambiente de trabajo con polvo.
 Cargas físicas repetitivas (20kg.) 3 veces cada 1.5 minutos durante la labor
del operario.
 Limitados por cantidad de fragua mezclada por lotes (64Kg.) y tiempo
definido de mezcla (1.5 minutos).
Diagrama causa-efecto
Figura 14 Diagrama causa-efecto. Fuente: Elaboración propia.

50
Diagrama de Pareto
Se determinó que el proceso de producción requiere de revisión e implementación de
mejoras, debido a que al momento de iniciar la investigación, existían muchos
problemas en este proceso. En un diagrama de Pareto se van a detallar todos los
errores frecuentes en la producción, para luego determinar cuáles son los más
frecuentes y aquellos sub-procesos que requieren nuestra atención.
Tabla 8 Tipos de errores de producción
Para un mejor entendimiento y análisis del diagrama de Pareto, se decidió separar los
errores por áreas de producción, para de esa manera saber en qué áreas se debe
enfocar para solucionar primero los problemas.
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51
Tabla 9 Errores de Producción por Áreas
En base a la información de la Tabla 9 se procedió a realizar el diagrama de Pareto
Figura 15 Diagrama de Pareto. Fuente: Elaboración propia.
4.2.Estudio y aplicación de teorías para evaluar y mejoras las condiciones
físicas del entorno de trabajo.
Iluminación en la Industria
Propósito:
 Proporcionar una visibilidad eficiente y cómoda en el trabajo.
 Ayudar a mantener un ambiente seguro.
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52
 Disponer de iluminación adecuada en cantidad y calidad, de acuerdo con las
operaciones que se realicen.
Para seleccionar la luz adecuada primero se debe determinar la tarea visual o tipo de
trabajo que se va a desarrollar, la cantidad, la calidad y el tipo de iluminación de
acuerdo con la tarea visual y los requerimientos de seguridad y comodidad y el
equipo de alumbrado o luminarias que proporcionan la luz requerida.
Ventajas de una buena Iluminación
Para el trabajador
 Conserva su capacidad visual.
 Evita la fatiga ocular.
 Disminuye los accidentes.
 Contribuye a su bienestar psíquico.
Para la empresa
 Aumenta la producción.
 Mejora la calidad de los productos.
 Disminuye el número de errores y el deterioro de los productos.
 Facilita la limpieza y el mantenimiento.
 Disminuye el ausentismo y reduce los accidentes.
 Mejora la utilización del espacio.
 Reduce los trastornos oculares.
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53
La cantidad de luz necesaria es aquella con la que el operario puede realizar el trabajo
sin esfuerzo ni agotamiento visual y con seguridad. La cantidad de luz adecuada
depende básicamente del tipo de trabajo que se realiza, de la fineza de los
detalles que se van a observar, del color y reflectancia del objeto y del medio
circundante.
Los niveles mínimos de iluminación que deben presentarse en el plano de trabajo, para
cada tipo de tarea visual o área de trabajo, son los establecidos en la tabla.
Tabla 10 Niveles de iluminación según el área de trabajo
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54
Ruidos en la empresa
Métodos para controlar y combatir el ruido
¿Cómo controlar y combatir el ruido?
El ruido en el lugar de trabajo se puede controlar y combatir:
• En su fuente
• Poniéndole barreras
• En el trabajador mismo.
En su fuente
Al igual que con otros tipos de exposición, la mejor manera de evitarlo es eliminar el
riesgo. Así pues, combatir el ruido en su fuente es la mejor manera de controlar
el ruido y, además, a menudo puede ser más barato que cualquier otro método.
Para aplicar este método, puede ser necesario sustituir alguna máquina ruidosa.
El propio fabricante puede combatir el ruido en la fuente, haciendo que los
aparatos no sean ruidosos. Hoy día, muchas máquinas deben ajustarse a las
normas vigentes sobre ruidos y, por lo tanto, antes de adquirir nuevas máquinas
(por ejemplo, prensas, perforadoras, etc.), se debe comprobar si cumplen las
normas sobre ruidos. Lamentablemente, muchas máquinas de segunda mano que
producen niveles elevados de ruido (que han sido sustituidas por modelos más
silenciosos) se exportan a menudo a los países en desarrollo, haciendo que los
trabajadores de estos paguen la baratura de su compra con pérdida de audición,
tensión, etc.
También se puede organizar el control del ruido en la fuente en una máquina haciendo
ajustes en piezas de ella o en toda la máquina que disminuyan el ruido. Así, por
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55
ejemplo, se puede disminuir el nivel de ruido de una perforadora neumática
colocando un pañuelo que disminuye el ruido en torno a la perforadora. Un trozo
de tubo de goma en el escape de la perforadora también disminuirá el nivel del
ruido. Se puede utilizar una tapa de caucho para disminuir el ruido que
ocasionan las partículas de metal que caen sobre metal.
Otros métodos mecánicos para disminuir el ruido son:
• Impedir o disminuir el choque entre piezas de la máquina;
• Disminuir suavemente la velocidad entre los movimientos hacia adelante y hacia
atrás;
• Sustituir piezas de metal por piezas de plástico más silenciosas;
• Aislar las piezas de la máquina que sean particularmente ruidosas;
• Colocar silenciadores en las salidas de aire de las válvulas neumáticas;
• Cambiar de tipo de bomba de los sistemas hidráulicos;
• Colocar ventiladores más silenciosos o poner silenciadores en los conductos de
los sistemas de ventilación;
• Poner silenciadores o amortiguadores en los motores eléctricos;
• Poner silenciadores en las tomas de los compresores de aire.
En el propio trabajador
El control del ruido en el propio trabajador, utilizando protección de los oídos es,
desafortunadamente, la forma más habitual, pero la menos eficaz, de controlar y
combatir el ruido. Obligar al trabajador a adaptarse al lugar de trabajo es siempre la
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56
forma menos conveniente de protección frente a cualquier riesgo. Por lo general, hay
dos tipos de protección de los oídos: tapones de oídos y orejeras. Ambos tienen por
objeto evitar que un ruido excesivo llegue al oído interno.
Los tapones para los oídos se meten en el oído y pueden ser de materias muy
distintas, entre ellas caucho, plástico o cualquier otra que se ajuste bien dentro
del oído. Son el tipo menos conveniente de protección del oído, porque no
protegen en realidad con gran eficacia del ruido y pueden infectar los oídos si
queda dentro de ellos algún pedazo del tapón o si se utiliza un tapón sucio.
No se debe utilizar algodón en rama para proteger los oídos.
Las orejeras protegen más que los tapones de oídos si se utilizan correctamente. Cubren
toda la zona del oído y lo protegen del ruido. Son menos eficaces si no se ajustan
perfectamente o si además de ellas se llevan lentes.
La protección de los oídos es el método menos aceptable de combatir un problema de
ruido en el lugar de trabajo, porque:
• El ruido sigue estando ahi: no se ha reducido;
• Si hace calor y hay humedad los trabajadores suelen preferir los tapones de oídos
(que son menos eficaces) porque las orejeras hacen sudar y estar incómodo;
• La empresa no siempre facilita el tipo adecuado de protección de los oídos, sino
que a menudo sigue el principio de "cuanto más barato, mejor";
• Los trabajadores no pueden comunicarse entre sí ni pueden oír las señales de
alarma;
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57
• Si se facilita protección de los oídos en lugar de combatir el ruido en la fábrica, la
empresa pasa la responsabilidad al trabajador y este tiene la culpa si contrae
sordera.
Temperatura de confort según el RITE
El INSHT no es el único organismo que ha establecido una temperatura recomendada
para cada puesto de trabajo. En el ámbito legislativo, el Real Decreto 107/2007
aprobó que los valores manejados por el RITE(Reglamento de Instalaciones
Térmicas en Edificios) eran los que estaban de acuerdo con la ley de prevención
de riesgos laborales (Ley 31/1995 PRL).
● La temperatura operativa recomendada según el RITE es:
o En verano: entre 23 ºC y 25 ºC (frente a 23 ºC y 27 ºC según el INSHT).
o En invierno: entre 21 ºC y 23 ºC (frente 17 ºC y 24 ºC según el INSHT).
● La humedad relativa marcada está entre el 45-60 % en verano y entre el 40-50%
en invierno.
● La velocidad del aire debe ser menor a 0,2 metros por segundo.
Como conclusión, el INSHT marca las buenas prácticas en cuanto a la temperatura en la
oficina, mientras que el RITE está avalado por la ley de prevención de riesgos
laborales. Pese a que los valores marcados son diferentes, conviene mantenerse en
el umbral aceptado por ambos organismos.
4.3.Nivel de tecnología y sistema de manejo de materiales aplicado en el
proceso manufacturero o servicio.
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58
Generalmente, los equipos de pesaje están conformados por los siguientes componentes
básicos:
 Celda de carga.
 Indicador visual de peso.
 Caja de unión (si se utiliza más de una celda de carga). Díaz, (2008)
Figura Fuente:
16 Componentes de equipos de
(Díaz, 2008)
pesaje. Fuente: Diaz, 2008
Desventajas de la tecnología de pesaje
Mayores costes iniciales, pero no necesariamente durante toda la vida útil, por el estudio
del diseño, equipos y estructuras pero esto se ve compensado por el bajo costo de
mantenimiento y la precisión en las mediciones. Conocimientos de ingeniería necesaria.
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59
Figura 17 Niveles de precisión de la báscula para depósitos.

Fuente: Llanos, 2013
Uso del sistema de pesaje
 Se usa para proporcionar ingredientes a una receta
 Para crear un producto mezclado.
 Para usar en un procesamiento posterior.
Aplicaciones típicas:
 Fabricación de alimentos procesados: Muesli, sopa, etc.
 Fabricación de productos farmacéuticos.
 Fabricación de productos químicos. Mezcla de pintura, productos químicos
para la construcción, etc.
 Industria de la construcción. Mezcla de morteros secos, hormigón, asfalto,
etc.
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60
Existen tres formas básicas de dosificación.
• Simultánea.
• Secuencial.
• Acumulativa
Dosificación simultánea
Figura 18 Dosificadora automática. Fuentes: Llanos, 2013
Ventajas:
• La capacidad de la báscula puede optimizarse según el
ingrediente.
• Funcionamiento más rápido.
• El peso de los depósitos puede compararse y corregirse antes de
la descarga.
Desventajas:
• Alto coste.
• Gran tamaño físico.
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61
• Todas las básculas deben estar correctamente calibradas.
Figura 19 Dosificación secuencial.

Fuente: Llanos, 2013
Ventajas:
• Menor coste de la báscula.
• Menor tamaño físico.
Desventajas:
• Funcionamiento lento.
• Menor precisión si el peso de los ingredientes varía mucho.
• Puede usarse para los nivel de precisión medio
Figura 20 Dosificación acumulativa. Fuente: Mettler

Toledo, sistemas de pesaje.
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62
Ventajas:
• Menor coste.
• Un depósito para todos los pasos del proceso.
• Funcionamiento más rápido.
Desventajas:
• La báscula debe ser suficientemente grande para todo el conjunto.
• Menor precisión de los ingredientes secundarios.
• Solo se recomienda para aplicaciones de baja precisión
Figura 21 Resumen de las dosificaciones. Fuente: Mettler Toledo,

sistemas de pesaje.
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63
Dos tipos básicos: Compresión y tensión.
Figura 22 Módulos de pesaje. Fuente: Mettler

Toledo
Para el módulo de compresión se necesitan al menos tres módulos de pesaje para
soportar una carga y para el módulo de tensión normalmente las cargas se soportan de
un solo módulo pero también puede que sea necesario tres o más. (Llanos, 2013)
Figura 23 Módulo de compresión. Fuente: Llanos, 2013
Elija módulos de pesaje por compresión si la báscula:
• Es una báscula de plataforma o de cinta transportadora.
• Debe estar sobre una planta o en el suelo.
• Atraviesa una planta.
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64
Ventajas:
 Mayor elección de tipos y capacidades de módulos de pesaje.
 Mejor adaptación a las condiciones de la mayoría de lugares.
 Mayor flexibilidad.
Figura 24 Tensión. Fuente: Llanos, 2013
Tenga en cuenta los módulos de pesaje por tensión si:
• Ya existe una estructura elevada.
• El suelo bajo la báscula debe mantenerse despejado.
Ventajas:
• Fácil instalación.
• Buen rendimiento.
• No ocupa espacio en el suelo.
• Posible descarga por gravedad.
• Expansión/contracción térmica ilimitada.
• Fácil aislamiento térmico de depósitos calientes.
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65
Desventajas:
El módulo de pesaje más grande disponible es de 10 toneladas. (Gonzales, 2013)
4.4.Evaluación del proceso de producción, productividad, calidad y
seguridad en el puesto.
A) Medir el rendimiento de las actividades, así como conocer los tiempos
improductivos y las causas de improductividad por cada una de ellas
B) Aumentar la productividad de las actividades (unidades producidas/recursos
empleados) mediante:
● La identificación del “cuello de botella” de las actividades, el
correcto equilibrado de las operaciones y la definición de los
métodos de trabajo.
● La eliminación de operaciones de no valor añadido.
● La puesta en marcha de acciones para la resolución de incidencias
y mejora del diseño de las actividades.
● Buscar que el personal se involucre con el cumplimiento de los
objetivos
C) Determinar estándares y métodos, así como los tiempos de los procesos que
determinen la operatividad del proceso con sus tiempos asociados.
D) Conocer de forma adecuada la rentabilidad de los productos para facilitar la
toma de decisiones, así como disponer de una base de datos de operaciones y
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66
tiempos de procesos, que permita la estimación de los costes nuevos del
producto con un alto grado de fiabilidad.
E) Disminuir los tiempos de cambio y estandarizar las operaciones. De esta manera
se podrá mejorar la flexibilidad de las líneas
F) Mejorar la contribución del personal a los resultados de la empresa mediante su
integración en el cumplimiento de objetivos de productividad y puesta en
marcha de las acciones de mejora
5. Diseño e implementación de la propuesta del nuevo método de trabajo
5.1.Descripción del nuevo método de trabajo
El nuevo modelo de trabajo se basa en el efecto multiplicador de la calidad total ,
mejorando la calidad de los procesos da inicio a la incrementación en la
competitividad como en la productividad , es asi como se mejora un proceso en
la línea de colaje , en vez de esperar el tiempo a que deposite la pasta en el
molde ,se mejora el proceso con una inspección previa de la pasta , donde nos da
como resultados si es apta en densidad , temperatura y fluidez para que posea la
mejor velocidad de deposición y no lleve a tiempos improductivos donde el
operario espera que la pasta se deposite.
En este modelo se aplica un plan de incentivos esto trae los siguientes beneficios:
A la empresa:Mejorar la eficiencia de los procesos de producción.Aumentar la calidad
d, los productos que ingresan a Almacén ,aumentar el flujo de proceso de las
piezas en planta,disminuir los costos por pieza.
Al trabajador :Reconocer en forma objetiva el esfuerzo de los trabajadores que los
merecen.Incentivar y premiar el trabajo en equipo.
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67
En el diseño del puesto de trabajo ,la iluminación general que Celima usa es artificial
,en el nuevo método de trabajo incluirá iluminación artificial mediante tubos de luz o
reflectores solares , esto permitirá luz natural en los turnos de mañana, contribuyendo a
un mayor rendimiento del operario en la fabrica y se encenderá la iluminación artificial
en la tarde aproximadamente a las 5pm.
5.2. Diagramas
Diagrama de flujo de proceso
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68
Figura 25 Diagrama de flujo de proceso. Fuente: Elaboración propia.
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69
5.3.Diseño del producto
En el diseño de producto se considera “utilizar mejor el material” , haciendo una
revisión a la pasta que ingresara al colador para así saber si está en un rango
aceptable de densidad , temperatura y fluidez, y asegurar el tiempo en que la
pasta barbotina se encuentre en el molde.
Los coladores no realizaban el control del VD (Velocidad de deposición) que es muy
importante para saber con exactitud, el tiempo de permanencia de la barbotina
dentro del molde. Este tiempo varía según las condiciones de la pasta (densidad,
fluidez) y temperatura ambiente. Su correcta medición contribuye a la
fabricación
de una pieza con menos probabilidades de rotura, secado más rápido y peso correcto.
A diferencia del proceso inicial, los coladores deberán realizar el control del Velocidad
de deposición al inicio del proceso de colaje.
En el proceso mejorado se propone que el colador deberá limpiar su molde utilizando
también la presión de aire para eliminar los residuos de polvo. Esta actividad
prolonga la vida útil de los moldes y permite un mejor desmoldado. En
el proceso de limpiado de la pieza, harán uso de una esponja húmeda y agua limpia
para quitar alguna imperfección y así mejorar la calidad del producto.
5.4. Diseño del puesto de trabajo
El diseño del puesto de trabajo consiste en la implementación de iluminación natural en
las áreas de producción, ubicadas en el techo empleando tubos de luz o
reflectores solares ,satisfacer los niveles de iluminación requeridos en interior de
espacios dedicados a fabricación, producción, servicio y comerciales. Su
instalación contribuye a un importante ahorro de energía y permite a sus usuarios
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70
disfrutar de los beneficios de la luz natural, contribuyendo a un mayor
rendimiento del operario en la fábrica.
Figura 26 Lugar de trabajo en Celima.

Fuente: Elaboración propia.
figura SEQ figura \* ARABIC 3 tubos refrectores

en una planta Fuente:Deplosun
figura SEQ 27
Figura figura \* ARABIC 4 instalacion
Mantenimiento de
en la empresa
reflectores.Fuente de Deplosun
Celima. Fuente: Elaboración propia.
5.5.Estándares de trabajo , materiales , tiempo y calidad
Estándares de tiempo, usando el nuevo método calculamos los tiempos estándares
nuevos de cada operación.
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71
Figura 28 Resumen del estudio. Fuente: Elaboración propia
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72
Tabla 11 Tipos de coladores y el tiempo invertido
1. Calcular VD
 Llenar cono. El VD (siglas de Velocidad de deposición) o determinación de
tiempo de permanencia de la barbotina en el molde de yeso, requiere de una
pieza cónica de este material el que será llenado con la barbotina que se utilizará
en la producción del día.
 Esperar 30 minutos
 Descargar cono. Pasados los 30 minutos se descarga la barbotina.Esperar 10
minutos.
 Cálculo del VD. Se realiza un corte a la pasta (barbotina que perdió humedad al
estar en contacto con el yeso) adherida al molde y se mide el espesor con un
calibrador. Este valor se compara con una tabla para verificar que está en el
rango correcto.
2. Preparar molde.
 Limpiar molde. El molde se limpia con aire para eliminar el polvo acumulado.
 Aplicar talco. Se pasa luego esponja húmeda y se aplica finalmente talco.
3. Armar y cerrar molde.
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73
 Armar molde. Se encajan las distintas piezas que conforman el
molde,comenzando por laterales, siguiendo con la base y el émbolo.
 Prensado del molde. Se ajustan las partes del molde para que quede sellado
herméticamente.
4. Llenar el molde con barbotina.
 Traer barbotina. El operario se desplaza a la balsa para traer la barbotina en un
balde.
 Verter barbotina. Se vierte la barbotina dentro del molde a través de un embudo.
 Dejar reposar. La permanencia de la barbotina dentro del molde depende de la
velocidad de deposición.
5. Drenar el molde.
 Descargar barbotina. Se descarga la barbotina excedente ayudándose de tacos de
madera e inclinando el molde 45°.
 Se deja reposar 2 horas.
 Retornar barbotina. La barbotina sobrante se lleva de retorno al área de
preparación de barbotina para su recuperación.
6. Desmoldar.
 Retirar partes del molde. Se retiran los laterales, base y émbolo.
7. Afinar la pieza.
 Recortar rebabas. Con una cuchilla de retiran sobrantes de pasta que quedan en
la uniones de las partes del molde.
 Quitar imperfecciones. Con una esponja húmeda se retiran imperfecciones de
superficie.
8. Realizar perforaciones.
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74
 Realizar los agujeros necesarios. Con ayuda de sacabocados de diferentes
diámetros se abren agujeros para la instalación de accesorios.
9. Eliminar defectos superficiales.
 Lavar la pieza. Utilizando una esponja y agua limpia se retiran imperfecciones
superficiales.
10. Cubrir la pieza.
 Tapar la pieza. Para un mejor secado se cubre la pieza con lona hasta el día
siguiente.
11. Limpiar molde.
 Sopletear con aire. El aire elimina residuos de polvo.
 Echar talco. Se utiliza talco para sellar el molde.
5.6.Formatos para el registro de datos
En la presente tabla se presentan los diferentes formatos por área llenados por los
Operarios en los cuáles se recolectan los datos, como la rotura, productividad y
producción.
Tabla 12 Formato de registro de datos según el operario
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75
5.7.Medidas de productividad
Aplicando el nuevo método de trabajo ,la empresa Celima produciría 30 moldes de
colador de urinario empleando el horario de trabajo es de lunes a viernes de siete de la
mañana a cuatro y media de la tarde con un tiempo de refrigerio de 45 minutos, que no
se consideran dentro del tiempo productivo. Todo esto suma 525 minutos por día de
trabajo.
30 𝑚𝑜𝑙𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑢𝑟𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

Productividad (trabajo) = = 3.46 moldes de colador
8.66 𝐻−𝐻
urinario /H-H
Tabla 13 Productividad final
Descripción Ts Cantidad Productividad

Total(h) final de final
moldes (aumentada)
Colador de 8.66 30
urinarios 3.46420323
Colador de tazas 8.59 30 3.49243306
Colador de 5.05 30
tanques 5.94059406
Colador de 8.68 58
lavatorios 6.68202765
Colador de 4.64 45
pedestales 9.69827586
5.8.Tecnología
La implementación de tecnología de punta coloca a Celima-Trébol como una de las
empresas enfocada en la fabricación de revestimientos más modernos del país.
Cerámica Lima, compañía peruana líder en la fabricación de revestimientos, empresa
que forma parte del Grupo Celima-Trebol, reafirmó su compromiso con la
|
76
innovación y desarrollo de productos de calidad, presentando la más alta
tecnología para el desarrollo y elaboración del porcelanato de pasta blanca.
“La fabricación del porcelanato es un proceso bastante riguroso. Por ello, nos
cercioramos de contar con el personal técnico idóneo y la infraestructura
tecnológica necesaria para que el producto final cumpla con los más altos
estándares establecidos por las normas internacionales.
La fabricación de este producto requiere un proceso con muchos controles técnicos para
asegurar la alta calidad del producto.
5.9.Incentivos para la producción y seguridad en el trabajo
Desarrollar una pared de comunicaciones que se encuentre ubicada en el transcurso de
las lineas de produccion ahi se mostraran las distintas estrategias y acciones que
desarrollan la gerencia para asegurar el logro de las metas de Celima y como estas
estrategias dependen de los esfuerzos diarios del trabajador , que seran plasmados cada
mes cuando se califique a a cada area con un puntaje de 0 a 10 que involucra el correcto
uso de instrumento de seguridad , compañerismo ,entrega , calidad y aquel que aporta
con ideas nuevas o rapidas soluciones . El mejor equipo tendra su fotografia portando su
instrumentos de seguridad en la pared de comunicaciones.
Programa de Incentivo
Ingresan como aprendices.Al final del primer mes, se realiza una evaluación y se
califican los resultados .Si califica bueno o muy bueno pasa al siguiente nivel Junior y
posteriormente a la categoría Maestro y significa un ascenso entre todos tus
compañeros .
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77
Tabla 14 Piezas a producir según su categoría
5.10. Mejoras basadas en la manufactura esbelta u otros enfoques
Una herramienta de l manufacterura esbelta como el poka –yoka seria muy útil para el
área de colaje ,donde se buscaría sistemas de trabajo a prueba de fallas que minicen el
error humano, un claro ejemplo seria una capacitación de los “aprendices” , los
operarios de colaje nuevos tendrán una capacitación donde harán un reconocimiento del
área donde labora,explicación del proceso de colado,correcto uso de materiales y
equipos que necesita para realizar su trabajo,acompañamiento durante un mes completo
del capacitador durante todo el proceso de colaje,correcta preparación y mantenimiento
de los moldes , explicación sobre los defectos, sus causa y consecuencias en el acabo
del producto
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78
6. Evaluación
6.1.Comparación de las ventajas del método de trabajo mejorado con el método
actual: Tiempos, producción, eficiencia, productividad.
Tiempos
Es importante mencionar que por medio del análisis del método actual de
trabajo se logra determinar que los tiempos improductivos del colador, son
demasiado grandes. Se comprueba con el estudio de tiempos, que hay muchas
horas disponibles que podrían ser empleadas para incrementar la producción.
Esto confirma que efectivamente los coladores no están produciendo al nivel
estándar de la industria Cerámica, hacen falta controles que permitirán mejorar
la calidad de los productos. Estos nuevos procesos se reflejan en el diagrama de
procesos propuesto.
Tabla 15 Cantidad producida final de moldes
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79
Producción
El horario de trabajo es de lunes a viernes de siete de la mañana a cuatro y
media de la tarde con un tiempo de refrigerio de 45 minutos, que no se
consideran dentro del tiempo productivo. Todo esto suma 525 minutos por día
de trabajo. Teniendo de referencia este tiempo, se pudo determinar el tiempo y
trabajo productivo de cada uno de los coladores en dicha área.
Eficiencia
Como se puede observar el tiempo productivo de los coladores se
incrementó notoriamente, habiendo menos tiempos muertos.
Cómo observamos en el % de trabajo productivo comparado al %
productivo anterior aumenta notoriamente.
Tabla 16 Comparación final de la calidad
Descripción % W productivo % W productivo anterior
Colador de urinarios 99 65.5
Colador de tazas 98.2 64.7
Colador de tanques 57.8 32.4
Colador de lavatorios 99.2 43.4
Colador de pedestales 53 24.8
|
80
Productividad
La productividad aumenta esto se ve reflejado en la tabla con la cantidad
inicial de moldes comparado con la cantidad final de moldes.
Tabla 17 Productividad final
Descripción Ts Cantidad Productividad Productividad

Total(h) final de al inicio final
moldes (aumentada)
Colador de 8.66 30
urinarios 2.88683603 3.46420323
Colador de tazas 8.59 30 1.39697322 3.49243306
Colador de 5.05 30
tanques 3.96039604 5.94059406
Colador de 8.68 58
lavatorios 3.22580645 6.68202765
Colador de 4.64 45
pedestales 2.5862069 9.69827586
6.2.Evaluación de costos, inversión beneficios y rentabilidad del método
mejorado.
Para la identificación de los costos y beneficios de la solución elegida, que
son pertinentes para su evaluación, es necesario definir una situación base o
situación sin proyecto; la comparación de lo que sucede con proyecto versus lo
que hubiera sucedido sin proyecto definirá los costos y beneficios pertinentes
del mismo. El siguiente es el detalle del costo que conlleva implementar el
procedimiento propuesto:
 La persona que realizará la capacitación del personal del Área de Colaje,
durante un mes, será el nuevo supervisor del área. Como comparte su tiempo
con la supervisión también de las áreas de Pulido y Esmaltado, su sueldo, en
|
81
este cálculo, será de un tercio de su sueldo mensual que es de S/.1800 nuevos
soles. Por tanto al año, el costo es de (1800|3) ∗ 12 = 7200 soles/año.
 Bonificación mensual al trabajador por incremento de producción. De
acuerdo a lo expuesto en el Programa de Incentivo y según el incremento de
productividad propuesto con aumento de número de piezas a fabricar por línea,
se presenta la Tabla con la información para el análisis de los resultados.
Tabla 18 Compensación según el incremento de producción
|
82
 Uso de la rodamina para la marcación de piezas con la fecha de producción para saber en
qué orden deben ingresar al secadero.
Consumo de Rodamina mensual: 1.5 kilo
Costo de Rodamina /kilo = S/. 27.75
Costo de Rodamina anual 1.5 x 12 x 27.75 = S/.500 anuales.
 Costo del tiempo dedicado al uso de la rodamina:
Tiempo que le toma al Pulidor marcar las piezas: 30 minutos/día
Sueldo del pulidor: S/.1200 mensuales., S/.46/día, S/.5.75/hora
Costo anual 2.88 x 26 x 12 = S/.898.56 al año.
 Torta por los cumpleaños del mes. S/.50.00 x 12 = S/600 anuales
 Consumo de gaseosa. S/.5.00 x 26 x 12 = S/. 1560 al año.
 Reunión semanal. Círculo de Calidad
Duración: 1 hora
Participan 5 coladores, el supervisor del Área de Colaje y el Gerente de Producción
Inversión
 Fabricación de moldes
El costo de fabricación de molde se encuentra en el Apéndice B. El costo de molde por
unidad comprende el costo del colado del mismo. El molde tiene una vida útil promedio de
90 coladas. Si se cuela el molde una vez por día, el molde tiene entonces una vida útil de 90
días. Se decidió cambiar todos los moldes de producción para tener un nuevo inicio y llevar
un mejor control. La cantidad de moldes a cambiar incluye la cantidad de moldes
incrementados según el cálculo para el incremento de la productividad.
|
83
Tabla 19 Costo por cambio de molde
Rentabilidad
Tabla 20 Costos anuales en distintas actividades
COSTOS S/. /año
Supervisor de colaje 7200.00
Bonificación por compensación variable 3300.00
Consumo de rodamina 500.00
Tiempo empleado para aplicar rodamina 898.56
Torta de cumpleaños del mes 600.00
Gaseosas 1560.00
Reunión semanal Círculo de Calidad 2750.40
Fabricación de moldes 12366.00
TOTAL 29174.96
|
84
Beneficios
El único beneficio que existe al realizar todos estos cambios, es el incremento de la
producción. Pero lo que en verdad interesa es la cantidad de piezas en calidad estándar y
comercial que ingresan al almacén. Por ello es que se presenta el siguiente cuadro, el cual
nos muestra cómo se ha incrementado las piezas de producto terminado de todos los tipos
de cerámicos. Con ello podemos determinar cómo los cambios realizados impactaron en los
ingresos de Celima.
Tabla 21 Beneficios totales
Razón: Beneficio / Costo = 100,644.14 / 29,174.96 = 3.45
Si B/C > 1, se acepta el proyecto.
En nuestro caso B/C = 3.45 por tanto se acepta el proyecto. Debemos tener en cuenta que
no podemos darle valor monetario a aspectos intangibles como la imagen de la empresa y
|
85
prestigio que se verían seriamente afectado si el cliente no se encuentra satisfecho con la
calidad o funcionamiento del producto. Con estas consideraciones nuestro beneficio se
acrecienta.
6.3.Recomendaciones para la implementación del nuevo método.
Implementar un sistema de indicadores de gestión que permita medir
adecuadamente la operación y el rendimiento de los recursos, de modo que se
puedan desarrollar cambios y mejoras que permitan ofrecer mejores servicios a
los clientes internos.
Se recomienda capacitar al personal operario con restricciones en el nuevo
sistema de dosificado para poder utilizarlo en el área de producción.
Se recomienda aprobar la inversión para la implementación de la
propuesta por las mejoras que se presentan tanto para el proceso como para la
rentabilidad de la empresa
7. Decisiones y métodos de evaluación de localización de instalaciones industriales y/o
servicios
7.1. Estudio del mercado potencial y la capacidad de producción
|
86
La actual planta de Celima se ubica estratégicamente en una zona industrial dicha ubicación
presenta ciertas ventajas y ciertas desventajas
Ventajas:
- La empresa esté situado en un lugar con muchas vías de acceso y bien
comunicado, esto conlleva a facilitar la llegada de materias primas, así como el
propio traslado de empleados y la salida de los productos. Además, se cuenta
con un buen sistema de transporte debido a que se desplazan grandes volúmenes
de mercancías.
- Salida rápida a autopistas principales para el transporte de los productos y del
personal.
- Celima se ubica muy cerca del mercado de consumo, esto disminuye el costo de
transporte. También está ubicado cerca a los principales importadores de
insumos que necesita para sus procesos
- Otra ventaja de localizarse en una zona industrial es que en su mayoría presenta
un coste de mano de obra menor a zonas cercanas a la ciudad, además presenta
una buena disponibilidad de personal.
- La empresa se ubica en una zona en el cual el costo del terreno por metro
cuadrado es de los más bajos de Lima. Por lo que en caso de una expansión de la
planta podría adquirir los terrenos a un buen costo.
- Los servicios de luz, agua y entre otros, son más económicos que en otros
distritos.
|
87
Desventajas:
- Clima, al tener un clima muy húmedo se debe tener muy bien en consideración
la humedad en todas las partes del proceso, lo cual genera demoras o procesos
extras de secado.
- Al ubicarse en una zona industrial se debe velar para que la contaminación de
los alrededores no afecte el proceso de producción o al personal.
- La planta está ubicada lejos de otras industrias de cerámicos y/o pegamentos por
lo que no se pueden compartir algunos servicios o subcontratar ciertos procesos
industriales.
7.2.Análisis de las ventajas y desventajas de los factores de la ubicación actual
|
88
Celima ha marcado un nuevo hito en el desarrollo de la industria de sanitarios siendo la
primera empresa en exportar sanitarios peruanos a Estados Unidos, un mercado
altamente complejo y competitivo. Dada la calidad y originalidad en sus diseños,
desde su primera producción la empresa cumple con las fuertes exigencias del
mercado norteamericano, y ya se comercializa en dicho país.
Luego de este gran logro, la empresa Celima ha decidido que debería entrar al mercado
europeo, por esto viene adquiriendo equipos de última generación para sus distintas
plantas. El desembolso que va realizando sobrepasara la suma de US$ 100 millones,
y toda esa inversión será para que en un tiempo de 5 años pueda entrar a competir
en el mercado europeo además de mantenerse como el líder de la industria de
sanitarios del país.
|
89
Celima presenta una capacidad de producción de 35000u/año esta capacidad se proyecta a
crecer un 12% para poder ser particularmente agresivos en los mercados de USA,
Chile y Ecuador. Esto daría pie a que en 5 años con la inversión hecha se pueda
llegar a un 35% de capacidad de producción y asi incursionar de manera directa y
competitiva en el difícil mercado que represante el continente europeo. Ademas de
seguir con 3 factores importantes como son: La calidad de los productos, que no
solo cumple los estandares del mercado peruano, sino que de más de 20 paises a los
que se exporta (principalmente cumplir con los duros estandares de calidad que
presenta Estados Unidos; ademas la adaptabilidad para variar el diseño según cada
país a los que se exporta y los precios altamente competitivos que nos permiten
perfilarnos como una opción interesante a la hora de comprar.
La innovación es uno de los ejes principales de su crecimiento. Su innovación está basada
en el conocimiento real del consumidor y en las tendencias mundiales. Por ejemplo, hemos
lanzado cuatro modelos nuevos de sanitarios, tres líneas de griferías, piezas decorativas y
pegamentos nuevos.
7.3.Selección y evaluación de tres alternativas (incluye la localización actual) las
que deben responder a los requerimientos del negocio. Definir y analizar los
factores locacionales dominantes y secundarios a considerar en las
alternativas.
|
90
Alternativa 1: Av. Alfredo Mendiola N° 1465 S.M.P.
La actual planta de Celima –Trebol está ubicada en un sector con mucha demanda en
sanitarios y porcelanatos , productos que ofrece Celima; al lado de la empresa se
encuentran puntos de ventas de sanitarios y porcelanato. Dicha ubicación cuenta con
salida a la panamericana norte y esto es gran ventaja en el transporte de los productos
hacia las distintas tiendas comerciales de sanitarios. Ademas posee un gran de área
donde esta distribuidos las áreas de oficinas en dos pisos y de producción; y el espacio
entre áreas es el minimo posible y de manera secuencial (y cuentan con un espacio para
para un tienda comercial de cerámicos y porcelanatos de considerable capacidad esta
ubicación es céntrica a diversos distritos.
Alternativa 2: Av. San Juan de Dios ,Puente Piedra ,15121
Fábrica de fragua
En esta ubicación se encuentra la planta de producción fraguas Celima asi que seria una
ampliación o traslado a una planta ya existente, donde tendríamos que incorporar formas
de producción actual a la ampliación. En esta alternativa en una sola planta se produciría
todos los productos de Celima, tanto sanitarios y cerámicos que era la planta de
alternativa 1 y fraguas y adhesivos a donde se trasladaría la planta y solo sería un local
de gran terreno.
|
91
Los alrededores de esta alternativa 2 es un sector industrial por lo que por las calles no
suelen pasar autos ni buses por lo que el transporte de productos a las distintas tiendas
será más agil al evitar el trafico.
Alternativa 3: Av. Trapiche, Urb. Pro Industrial ,Los Olivos
Esta alternativa la planta se trasladaría más al norte y se encontraría en una parte central
entre los diversos puntos de entrega de productos en las tiendas comerciales de
sanitarios, cuenta con salida inmediata a la panamericana norte por lo que
facilitaría el transporte por una vía rápida y al encontrarse más al norte , se
reduciría tiempo de viaje y combustible para llegar a las tiendas de Puente
piedra y Comas
|
92
7.4. Aplicación de técnicas de evaluación:
7.4.1. Clasificación de factores
Tabla 1 clasificación de los factores
CALIFICACIONES CALIFICACIONES
PESO
(SOBRE 100) PONDERADAS
FACTOR
Puente Los Puente Los
S.M.P S.M.P
Piedra Olivos Piedra Olivos
Costos de mano de
0.13 70 60 70 9.10 7.80 9.10
obra
Disponibilidad de
0.10 70 50 60 7.00 5.00 6.00
mano de obra
Proximidad de los
0.40 70 60 50 28.00 24.00 20.00
mercados
Políticas Fiscales 0.08 60 60 60 4.80 4.80 4.80
Servicios 0.09 80 60 60 7.20 5.40 5.40
Disponibilidad y
0.20 60 70 70 12.00 14.00 14.00
Costos de transporte
TOTALES 1.00 68.10 61.00 59.30
|
93
De acuerdo al método de clasificación de factores aplicado para dos distritos diferentes, se
deduce que la mejor localización para la empresa será en la zona de S.M.P debido a que
la proximidad a los mercados y los costos de transporte fueron factores determinantes.
7.4.2. Punto de equilibrio
Para realizar este análisis mostramos a continuación los costos variables y fijos,
mensuales, estimados para cada alternativa de localización, teniendo en cuenta que el
ingreso por ventas no se verá afectado ya que se supone se venderá la misma cantidad.
Considerando los 3000 Sifon-Jet vendidos por mes se encuentra el costo total para cada
alternativa:
 Alternativa 1:
Costo total = 8000 + 75.6x3000 = S/. 234800
 Alternativa 2:
Costo total = 9500+ 85.3x3000= S/.265400
 Alternativa 3:
Costo total = 8900+ 78.9x3000 = S/. 245600
|
94
Grafica 1 Costos versus volumen
300000 300000
265400
250000 245600 250000
234800
200000 200000
150000 150000
100000 100000
50000 9500 50000
8900 8000
0 0
0 3000
Alternativa 1 Alternativa 3 Alternativa 2
Como podemos observar según las gráficas de costos para las tres alternativas, la mejor
opción es la alternativa 1 ya que para los volúmenes de venta por debajo de las 3000
unidades los costos son menores.
7.4.3. Centro de gravedad

Para la aplicación de este método vamos a considerar Celima ha ampliado sus
horizontes y decide abrir sus nuevos locales en las alternativas anteriormente
mostradas, ya que los costos son muy parecidos, pero debido la distancia de los
locales necesita un nuevo local que utilizara como planta para que pueda abastecer a
todos los puntos de venta.
A continuación, se muestra la demanda que cada alternativa requiere:
|
95
Tabla 2 demanda de cada alternativa
Localización Dirección Coordenadas Unidades producidas al
de las (km) mes (unidades/ mes)
alternativas
Alternativa 1 Av. Los Dominicos (6.37; 11.52) 3000
490, Callao
Alternativa 2 Av. Honorio Delgado (7.12; 0.24) 2850
San Martín de Porres,
Cercado de Lima
Alternativa 3 Calle 1 105, cruce con (7.8; 5.08) 2700
calle A
Total 8550
Aplicando el método para encontrar el centro de gravedad:
6.37𝑥3000 + 7.12𝑥2850 + 7.8𝑥2700

𝐶𝑥 = = 7.07𝑘𝑚
8550
11.52𝑥3000 + 0.24𝑥2850 + 5.08𝑥2700

𝐶𝑦 = = 5.72𝑘𝑚
8550
|
96
Grafica 2 ubicación de las alternativas
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Centro de Gravedad
14
12
6.37, 11.52
10
8
4.61, 7.09
6
7.8, 5.08
4
2
7.12, 0.24
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
El lugar ideal para abastecer de las diferente materias primas primordiales a los tres
locales, minimizando costos de transporte y tiempo, en la alternativa 1, San Martin de
Porres, cuyas coordenadas son (6.37; 11.52), de acuerdo al origen que hemos tomado
para nuestro metodo.
|
97
7.4.4. Carga-Distancia
Celima busca transportar la producción desde una planta a otra.
Para solucionar este problema y utilizar una de las tres alternativas, de manera que la
mayor carga recorra menor distancia, utilizaremos el método ld. Para esto usaremos
como carga unidades por mes y consideraremos distancias euclidianas.
Se nombrará las alternativas de acuerdo a su distrito de procedencia:
Tabla 3 Datos de Carga a transportar:
Distrito Carga (unidades /mes)
S.M.P 3000sif-on
Puente Piedra 2850sif-on
Los Olivos 2700sif-on
Tabla 4 Distancias entre los distritos:
Distancia entre los sitios (km)
Puente Piedra S.M.P Los Olivos
S.M.P 0 6.59 11.30
Puente Piedra 6.59 0 4.88
Los Olivos 11.30 4.88 0
Tabla 5 Hallando el producto carga – distancia (ld)
|
98
Carga – distancia (ld)
S.M.P Puente Piedra Los Olivos Total
S.M.P 0x3000 6.59x3000 11.30x3000 53670.0
Puente Piedra 6.59x2850 0x2850 4.88x2850 32689.5
Los Olivos 11.30x2700 4.88x2700 0x2700 43686.0
Con este método podemos recomendar a Celima colocar su planta en el distrito de S.M.P
7.4.5. Modelo de transporte

Inodoro modelo SIFON jet
A continuación, se muestra la matriz costos por transportas los Sanitarios Sifon-Jet a los
diferentes locales ubicados en los distritos anteriormente mencionados:
Tabla 6 matriz de transporte
Matriz Costos (Soles/ Destinos Capacidad
unidad) S.M.P Puente Los Olivos (sifon-
Piedra jet/mes)
S.M.P 0 12 9 3000
Origen
Puente 12 0 7 2900
Piedra
Los Olivos 9 7 0 2700
Demanda (litros/ mes) 2900 2900 2800
|
99
Aplicando el método, observando en la tabla final ya podemos encontrar el costo
mínimo por transportar las unidades de sanitarios entre los diferentes distritos:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 = 2700𝑥7 + 200𝑥8 + 2800𝑥9 + 2900𝑥8 = 68900𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
Interpretando la tabla diremos que los costos por transportar los sanitarios Sifon-Jet
serán menores si los requerimientos de S.M.P son cubiertos por las plantas en Puente
Piedra y Los Olivos, los requerimientos de Los Olivos serán cubiertos por Puente P.
8. Análisis y decisiones de distribución en planta
8.1. Análisis Producto – Cantidad (Grafica P-Q)
Para realizar la gráfica P-Q se está considerando los diversos productos de inodoros que se
producen mensualmente en la empresa Celima-Trébol en el mes de mayo del 2018.
Tabla 22. Demanda mensual de inodoros.
Producto Código Demanda mensual

(unidades)
Inodoro Trebol A 3000
Inodoro Baby Fresh B 2530
Inodoro Balanza C 2010
Inodoro Montana D 1830
Inodoro Compact E 1630
Inodoro Novoli F 1600
Inodoro Advance 2.0 G 1420
Inodoro Top Piece H 1300
Inodoro Rapid Fresh I 1100
Inodoro Chronos J 1020
Inodoro Vermont K 900
Inodoro Evolution L 740
One Piece Savona M
500
Inodoro Sifon Jet N 350
Inodoro Rapid Jet Ñ 200
|
100
Pasamos a graficar con barras con los datos de la tabla:
GRAFICA P-Q A
B
3500 C
D
3000
E
F
2500
G
2000 H
I
Q
1500 J
K
1000 L
M
500 N
Ñ
0
P
1
Figura 29. Gráfica P-Q
Figura 30. Curva de P-Q
|
101
Analizando la curva obtenida:
Zona M: Se encuentra pocos productos, pero grandes cantidades de volúmenes. Son los
productos más comerciales y económicos para cualquier tipo de ambiente, por lo que se
venden más de estos. Se debe aplicar la distribución por producto.
Zona I: Es la zona intermedia aquí se presentan los productos que regularmente son
adquiridos por el usuario, no son ni tan caros ni tan baratos. Aplicamos la distribución
híbrida.
Zona J: Se encuentran varios productos, pero son exclusivos (de mayor precio y para
ciertos sectores, ya sean hospitales o clínicas) por lo que se venden a bajos volúmenes. Se
aplica la distribución por proceso.
8.2. Distribución por proceso (Considerar costos por manejo de materiales o
eficiencia)
Del proceso de colado de los inodoros encontramos lo siguiente:
Tabla 23. Departamento del área de colado
1 Área de multiprocesos*
2 Área de fajas transportadoras
3 Área de secado (horno)
4 Área de proceso externo
5 Pasadizo interáreas
*: Llenado, drenaje, desmolde, perforación, curación.
|
102
a) Distribución actual
Tabla 24. Distribución actual. Elaboración propia
2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 5 2 1 2
4
3
Transporte del material: En unidades de carga a pie.
Costo para mover una carga: Entre departamentos adyacentes $1 y $1 extra por cada
departamento que se halle en medio.
- Los movimientos en diagonal se consideran adyacentes.
b) Flujo entre departamentos (número de movimientos)
Tabla 25. Número de movimientos
1 2 3 4 5
1 15 125 99 80
2 150 100 50
3 60 105
4 25
5
c) Diagrama de flujo interdepartamental

80
125
1 3 105
99
5
60
150 25
15
100
2 4
d) Costo de distribución actual
50
Costo actual: S/. 5490
|
103
Tabla 26. Costo de distribución actual.
1 2 3 4 5
1 300 1875 495 80
2 1500 1000 50
3 60 105
4 25
5
e) Propuesta de distribución
Tabla 27. Propuesta de distribución.
2 1 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 5 2 1 2
3
4
f) Propuesta que minimiza el costo
Costo óptimo calculado: S/. 4110
Tabla 28. Propuesta para minimizar costo.
1 2 3 4 5
1 300 1250 990 80
2 750 500 50
3 60 105
4 25
5
8.3.Distribución por producto (Aplicar balance de línea)
PROCEDIMIENTO PARA BALANCEAR LINEAS DE ENSAMBLE
BALANCEO DE LA LINEA DE ENSAMBLE: Minimizar el número de estaciones
 Producción diaria: 150 unidades
|
104
 Tiempo de producción/ día : 1080 minutos

 Tareas que deben emplearse en la línea de ensamble:
A. PREPARACION Y ESTADO DE LOS MOLDES

B. CIERRE DE MOLDES
C. LLENE DE MOLDES
D. TOMA DE GRUESO
E. DRENADO DE MOLDES
F. TIEMPO DE ESTATICA (REPOSO Y/O CONSISTENCIA)
G. DESMOLDE Y CURACIONES
H. HERRAMIENTAS Y PERFORACIONES
I. ACABADO DEL INODORO SIFON JET
J. PRESECADO Y MOVILIZADO DEL INODORO
Tarea Tiempo (s) Tarea que debe
preceder
A 150 -
B 100 A
C 500 B
D 700 C
E 720 D
F 450 E
G 550 F
H 400 G
I 300 H
J 100 I
Total: 3970 s
|
105
1. Diagrama de precedencia
200 1800 600 900 300

1200 600
150 900 720
B D F H J
G I
A C E
2. Determinación del tiempo de ciclo (TC)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎 64800
𝑇𝐶 = = = 432 𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠) 150
3. Determinar el número teórico de estaciones de trabajo (Nt)
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 3970

𝑁𝑡 = = = 9.18 ≅ 10
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 432
4. Determinación del número real de estaciones de trabajo (Nr)
|
106
Estaciones Tiempo de Tiempo
de trabajo Tarea la tarea restante no
Asignado
1 A 150 282
B 100 182
inactivo
2 C 500 0
3 D 700 0
4 E 720 0
5 F 450 0
6 G 550 0
7 H 400 32 inactivo
8 I 300 132
J 100 32 inactivo
Estación de 1 Estación de 3 Estación de 5 Estación de 7
trabajo 1 5trabajo 5 trabajo 7

3trabajo 3
200 1800 600 900 300
1200 600
150 900 720
B D F H J
G I
A C E
Estación de 8
Estación de 2 Estación de 4 Estación de 6
trabajo 8
trabajo 2 4trabajo 4 trabajo 6
|
107
5. Determinación de la eficiencia de la línea
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 3970

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = = 𝑥100 = 102,109%
𝑁𝑥𝑇𝐶 8𝑥432
8.4. Distribución por análisis de proximidades (Diseño y evaluación de tres
alternativas)
Tabla Relacional
RATING
1
1 Multioperaciones(*) 2
A
3
1
O REASONS
2 Presecado
2
E 1
1 2
3 Secado
3
*Area de llenado,drenaje,desmolde,perforacion,curaciones
Normal para el trazado Justificacion de la relacion entre sectores
Codigo Prioridad Color

Numero de Linea
Codigo Prioridad
A Absolutamente necesario Rojo

4 rectas 1 Manejo de materiales
E Especialmente importante Amarillo

3 rectas 2 Facilidad de supervision
I Importante Verde
2 rectas 3 Personal comun
O Normal u ordinaria Azul

1 recta 4 Comodidad de los clientes
U Sin importancia -
0 5 Mejorar las ventas
X No deseable Pardo
1 zigzag 6 Apariencia
XX Altamente indeseable
Negro 2 zigzag
Total = N x (N-1) =
2
Diagrama de relaciones Diagrama de bloque Distribucion Final
Multioperaciones
Multioperaciones Presecado Multioperaciones Presecado
Secado Secado
Secado
Presecado
|
108
8.5. Selección y diseño a escala de la mejor propuesta de distribución en planta
por análisis de proximidades
8.6. Evaluación de los ocho factores de distribución para, la mejor propuesta de
diseño
Factor material
Materia prima: Barbotina
Material saliente: Inodoros, lavados, pedestales, sanitarios en general.
Las condiciones que afectan al factor material son: La temperatura en el colaje, la
velocidad con la inyecta la pasta en los moldes, tiempo reposo antes de dirigirse al
horno, el tiempo de la toma de grueso (espesor), estado de los moldes (vida útil),
características de la pasta, temperatura del ambiente, efecto de los ventiladores.
|
109
Las especificaciones del producto: El inodoro no debe contar con imperfecciones
mínimas (aún más los modelos lujosos), brillo y textura.
Factor Maquinaria
Maquinaria de producción: Fajas trasportadoras, canaletas sopladoras, inyector de
pasta de barbotina y el horno de secado.
Herramientas: Se cuenta con un molde de yeso para cada tipo de modelo de
sanitario herméticamente cerrado, pincel, lijas, esponjas ,una pata de gallo y un
tarrito gemelo.
Factor Hombre
Jefe de planta: Se encarga de supervisar la producción diaria teniendo presente que
debe cumplir con un margen de error para no afectar el número de piezas
producidas. Así como verificar la calidad del producto, si se encuentra con el brillo
adecuado, que no esté opaco, que la consistencia del sanitario luego del desmolde
no contenga burbujas y no produzca un mal aspecto superficial.
Trabajadores de la producción: Se encargan de la preparación del molde (cerrarlo
herméticamente), el llenado de la barbotina, el drenaje, el desmolde , curaciones
,perforaciones , acabado del inodoro , llevarlo a las fajas transportadoras para el pre
secado y finalmente llevarlos en un carrito al secado (horno).
|
110
Factor movimiento
Fajas transportadoras para el inodoro en pre secado y para movilizar los inodoros de
la faja transportadora hasta el horno hacen uso de caritos que pueden llevar 9
inodoros.
Factor Espera
Se da este tiempo a la pieza colada antes de ser desmoldada para que tome firmeza y
se pueda trabajar en ella, así la pieza pueda soportar su propio peso al ser
desmoldada completamente.
Factor Servicio
Servicios relativos al personal: Cuenta con la colocación de distintos ventiladores,
porque es una consideración .
Servicios relativos a los materiales: La calidad es un factor clave para Celima
Trebol , no puede encontrarse un modelo en el mercado con grietas o burbujas en el
interior corre riesgo la reputación de la empresa ,por lo que se tiene rango donde es
permisible una cantidad de productos dañados.
Factor Edificio
Número de pisos: cuenta con solo un piso crece de manera horizontal.
La forma del área de planta: rectangular.
Las paredes y techo: De material calamina
Ventanas: No cuenta con ventanas, pero si con una gran puerta que aporta con luz
natural.
|
111
Suelo: Piso pulido
Las mesas de trabajo se encuentran al mismo nivel de altura.
Factor Cambio
Flexibilidad: Las líneas de servicios son fácilmente accesibles, las tomas de
corriente pueden ser instalados donde sea necesario.
Las mesas apoyos del molde, fajas de transporte pueden desinstalarse y cambiar de
posición asi como el horno puede trasladarse
La versatilidad de la maquinaria: Se realiza diferentes moldes que requiere diversos
volúmenes de inyección y es capaz de regularse.
8.7. Calculo de áreas para la mejor propuesta de distribución
Aplicaremos el método Gourchet en la distribución de las siguientes de superficies
 Banca de reposo del molde
 Faja transportadora para pre secado
 Escritorio
Se calculara la superficie estática, gravitatoria y de evolución, y se considera K=2
porque se trata de un taller de mecánica .
|
112
Tabla 16 Determinación de la superficie de distribución
Puestos Ss(m2) N Sg(m2) Se(m2) SP/M N° S total
aq Maq
Banca de reposo del molde 3.36 1 3.36 13.44 20.16 10 201.6
Faja transportadora para 4.2 2 8.4 25.2 37.8 10 378
pre secado
Escritorio 0.54 1 0.54 2.16 3.24 1 3.24
Superficie total (m2): 582.84
8.8. Ventajas y economías de la distribución final
La distribución de las instalaciones es muy importante, se buscó hacerlo de tal
manera que proporcione una ventaja competitiva ala fábrica de sanitarios facilitando
el flujo de material y las ventajas son:
Las estaciones de trabajo están cerca las unas de las otras.
EL recorrido de área de pre secado al horno es menor, ya no se encuentran tan
alejados, es decir no existe un recorrido y movimientos innecesario de los
materiales.
Estéticamente el sector de colaje se ve mejor ordenado y no hay carritos llevando
sanitarios yendo de un extremo a otro.
Se mantuvo la facilidad de supervisar la consistencia de la masa en la faja
transportadora.
El patrón de flujo de operaciones es fácilmente entendible no hay que preguntarse a
donde irán todos esos carritos con sanitarios y porque demoraran tanto.
|
113
9. Conclusiones
La empresa está aumentando su capacidad de producción y también sus clientes se están
incrementando al igual que el nivel de facturación, por tanto, abordar a tiempo la mejora en
el procedimiento de producción es muy importante para atender y satisfacer a todos los
clientes.
Con respecto a la hipótesis general se puede afirmar que al mejorar la calidad en el proceso
de sanitarios se incrementará la productividad, generando mayor competitividad a la
empresa en el sector; el impacto de la mejora de la productividad se reflejara en un margen
bruto mejorando en un 455.84% en los próximos periodos, así mismo el nivel de
satisfacción de los clientes se incrementó de regular a bueno. Cabe destacar que estos
resultados se han logrado aplicando las mejoras en una sola área de producción.
Se concluyó además que el incremento de la productividad de los procesos y la calidad de
los productos finales es directamente proporcional a la satisfacción del cliente. Además,
que al mejorar los procesos se reducen los cuellos de botella, incrementando el nivel de
producción de toda la planta.
Esta industria depende mucho de la mano de obra por lo que la competitividad de los
trabajadores es muy relevante para el proceso productivo.
10. Recomendaciones
Se debe continuar el trabajo de mejora de los procesos con las demás áreas productivas
según el Diagrama de Pareto realizado.
|
114
Como se mencionó el recurso humano es el más importante en este tipo de industria por lo
que la capacitación y motivación del mismo se debe llevar a cabo en todas las áreas y llevar
un programa de control.
La ideología de calidad que tiene la alta dirección es imprescindible para poder llevar a
cabo las mejoras planeadas. Pero no es suficiente que los gerentes tengan visión y metas de
calidad. Son los trabajadores quienes deben dar la importancia debida pues finalmente ellos
son los principales responsables de la calidad en el producto final.
La empresa para mantenerse en este mercado dinámico y competitivo debe imponer nuevas
tendencias en el mercado y una buena forma de hacerlo es delegando esta operación a
empresas cuyo core-business sea ese. Esto podría realizarse formando equipos de desarrollo
del capital intelectual, para que de esta manera fomente a los trabajadores a tener iniciativa
de innovación y mejora de procesos, obteniendo una mayor participación y fidelización por
el desarrollo de la misma.
El rediseño del proceso de producción se enfocaría especialmente en la reducción de
tiempo de producción de las líneas de productos para posteriormente aumentar la
productividad. Los moldes en lugar de ser de yeso, pueden pasar a ser de otro material más
resistente y de mejor calidad, este material se conoce como escayola, que es un material
20% más puro que el yeso y de acabado más fino.
|
115
En el proceso de compras podría usarse un sistema de Just in Time el cual implicaría tener
la materia prima en el lugar adecuado el momento adecuado. Esto se lograría
implementando un sistema el cual conecte al área de producción con los proveedores un
tiempo antes del requerimiento de materia prima para que ellos manden sus cotizaciones y
la toma de decisión sea rápida.
11. Bibliografía
Castillo Velazco, L. (2014). Organización de la producción. España: Ediciones Pirámide.
Codnet-Grupo Informático. (2011). Codnet. Obtenido de

http://www.codnet.com.ar/servicios/mejora-de-procesos/estudio-de-metodos-y-
tiempos/
G. Sladogna, M. (2017). PRODUCTIVIDAD- DEFINICIONES Y PERSPECTIVAS.

Obtenido de http://www.relats.org/documentos/ORGSladogna2.pdf
González Correa, F. (2007). Manufactura Esbelta(Learn Manufacturing). Principales

herramienta. Revista Panorama Administrativo, 87-95.
Henderson, B., & Larco, J. (1999). Lean Transformation: How to Change Your Business
into a Lean Enterprise.
Instituto de Productividad Empresarial Aplicada. (2017). Mejora continua.
Laurig, W., & Vedder, J. (1998). Ergonomía. En Enciclopedia de la salud y seguridad en el

trabajo. Madrid: Jeanne Mager Stellman.
PDCA Home. (2013). Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y actuar): El círculo de
Deming. Obtenido de https://www.pdcahome.com/5202/ciclo-pdca/
Chase, R., Jacobs, R., & Aquilano, N. (2006). Manufactura esbelta. En Administración de
operaciones (págs. 405-412). México: McGrawHill.
Niebel, B., & Freivalds, A. (s.f.). En Ingeniería Industrial (págs. 3-5). Méxido:
McGrawHill.
|
116
12. Comentarios del aprendizaje logrado individualmente y en equipo
Como grupo hemos podido mejorar poco a poco desde la primera vez que trabajamos como
equipo. Si bien es cierto nos fuimos dando cuenta de las habilidades y destrezas de cada
uno de nosotros, no nos limitamos a solamente a que cada uno haga lo que más sabe hacer,
sino más bien se trató de que todos tengan un crecimiento en todas las áreas o partes del
curso. Por eso quizás en algún momento se dificulto el modo de trabajar, pero al final se
logró una armonía la cual nos permitía trabajar de forma organizada y eficaz. Además,
después de cada sesión de trabajo realizábamos una retroalimentación para que el
aprendizaje sea completo y efectivo. Nuestras habilidades para trabajar en equipo
mejoraron y pudimos comunicarnos mejor para que la realización de los trabajos sea clara y
sin dudas.
Hubo un claro aprendizaje de los distintos métodos que son comúnmente usados a nivel de
industria, existe una gran mejora sobre las capacidades y fortalezas que cuando se inició el
curso, además de sentir que mejoraron las habilidades para trabajar en equipo, para exponer
y expresar mejor las ideas o la información aprendida.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y TEXTIL

Departamento Académico de Ciencias Complementarias

MONOGRAFÍA – SEGUNDO ENTREGABLE

INTEGRANTES: Martínez Sánchez, Marco Antonio

Nuñez Romero, Naysha Estrella

Soldevilla Cardenas, Miguel Angel

Dra. Luz Franco Portilla

1.1. Antecedentes .......................................................................................................1

1.2. Identificación de la problemática ........................................................................2

1.3. Objetivo ..............................................................................................................3

1.3.1. Objetivo general ..........................................................................................3

1.3.2. Objetivos específicos ...................................................................................3

1.4. Hipótesis .............................................................................................................3

2. Marco teórico .............................................................................................................3

2.1. Ingeniería de Métodos ........................................................................................3

2.2. Manufactura esbelta ............................................................................................9

2.3. Productividad ....................................................................................................20

2.4. Ergonomía .........................................................................................................22

2.5. Mejora continúa ................................................................................................24

2.6. Otras teorías complementarias ..........................................................................26

Balance de líneas .....................................................................................................26

3. Situación Actual y Estudio del Trabajo ...................................................................27

3.1. Generalidades de la empresa .............................................................................27

3.1.1. Filosofía Administrativa ............................................................................27

3.1.2. Estructura orgánica ....................................................................................27

3.1.3. Política administrativa ...............................................................................28

3.2. Línea de producción o trabajo seleccionado .....................................................29

3.3. Registro de información para el estudio ...........................................................31

3.3.1. Características del diseño del producto .....................................................31

3.3.2. Capacidad de producción...........................................................................34

3.3.3. Especificación de la materia prima ............................................................34

3.3.4. Proceso de manufactura .............................................................................36

3.3.6. Medición del trabajo ..................................................................................41

3.3.7. Ergonomía del puesto de trabajo ...............................................................44

3.3.8. Control de calidad ......................................................................................45

3.3.9. Máquinas y equipo ....................................................................................46

3.3.10. Costos de operación ...............................................................................47

3.3.11. Eficiencia y productividad .....................................................................48

4.1. Análisis y aplicación de herramientas para identificar y resolver problemas

del entorno de trabajo. .................................................................................................51

manufacturero o servicio. ............................................................................................57

4.4. Evaluación del proceso de producción, productividad, calidad y seguridad en el

5. Diseño e implementación de la propuesta del nuevo método de trabajo.....................66

5.1. Descripción del nuevo método de trabajo .........................................................66

5.2. Diagramas .........................................................................................................67

5.3. Diseño del producto ..........................................................................................69

5.4. Diseño del puesto de trabajo .............................................................................69

5.5. Estándares de trabajo , materiales , tiempo y calidad .......................................70

5.6. Formatos para el registro de datos ....................................................................74

5.7. Medidas de productividad .................................................................................75

5.8. Tecnología ........................................................................................................75

5.9. Incentivos para la producción y seguridad en el trabajo ...................................76

5.10. Mejoras basadas en la manufactura esbelta u otros enfoques .......................77

actual: Tiempos, producción, eficiencia, productividad. .............................................78

6.2. Evaluación de costos, inversión beneficios y rentabilidad del método

6.3. Recomendaciones para la implementación del nuevo método. ........................85

Bookmark not defined.

7.1. Estudio del mercado potencial y la capacidad de producción ..........................85

7.3. Selección y evaluación de tres alternativas (incluye la la localización actual)

factores locacionales dominantes y secundarios a considerar en las alternativas. ......89

7.4. Aplicación de técnicas de evaluación: Clasificación de factores, Punto de

equilibrio, Centro de gravedad, Carga – Distancia, Modelo de transporte. Analizar y