UNIVERSIDAD GALILEO

ESTEC- LSEII
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
LICDA. LEIVY SUYUC

GUÍA PARA ORGANIZAR EL PROCESO

(Por Julio David Castellanos H., M.A)
PASO 1
ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

1. ANALISIS DEL MACRO-AMBIENTE

El término macro-ambiente se refiere a los grandes elementos que componen la actividad
de la sociedad: política, economía, fenómenos socio-políticos, tecnología, cultura, cambios
demográficos, etc. Como regla, el macro ambiente no tiene un impacto directo en la
organización, pero el desenvolvimiento de ciertos eventos a este nivel podría afectar la
manera como la organización evoluciona con el tiempo. La organización tiene poca o
ninguna capacidad de influencia sobre éstos factores.
Eventos o tendencias favorables o dañinas para la organización pueden evolucionar en el
macro-ambiente. Por lo tanto es necesario aprender a identificar éstos elementos, ya sea
para aprovecharlos o para protegerse de su impacto.
Niveles:
Fuerzas económicas
Fuerzas políticas
Fuerzas sociales
Fuerzas tecnológicas
Etc.
2. ANALISIS DEL MICRO-AMBIENTE
El término micro-ambiente se refiere al comportamiento y acciones desarrolladas por todos
aquellos factores externos a la organización pero que tienen una injerencia para la misma:
socios, fundadores o donantes, compradores, proveedores, autoridades regulatorias
(gobierno central o local) competidores (todos los que compiten por los mismos recursos
escasos) Estos agentes influyen en las acciones de la organización.
Estos pueden ser positivos o negativos.

3. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CLAVES DE ENTORNO

Se debe hacer un listado de todos los factores que pueden afectar a una organización, pero
luego se puede reducir para que quede una lista no mayor de 10 factores. Si un equipo
conoce bien su organización, empresa o negocio en el cual se desenvuelve, es de suponer
que tiene capacidad para identificar los 10 factores claves externos mas importantes.

4. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN EXTERNA DE LA ORGANIZACIÓN

El análisis de los factores externos nos conduce a identificar oportunidades y amenazas
externas de nuestra institución.
OPORTUNIDADES: consiste en aquellos elementos identificados del macro y micro ambiente
que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el presente o futuro.

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AMENAZAS: Son los elementos o factores que existen en macro y micro ambiente externo,
que pueden constituir un peligro para la existencia y obtención de los objetivos de la
organización.
Ejemplo:
La competencia de otra organización que vende los mismos productos.
Restricciones legales.

Ejemplo:
EVALUACIÓN MACRO AMBIENTE
Tendencias IMPORTANCIA Tema
Fenomenos Declina Estable Incrementa OPORTUNIDAD AMENAZA Importante Muy importante
Esencial Estratégico
ASPECTO TECNOLÓGICO

Desarrollo
Acceso a de las
Dificultad
nuevas capacidades
para la
Explosivo herramientas de la
organizació
desarrollo que organizació
X n de X
de nuevas incrementa la n para
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éstos
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cambios.
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tecnologías.
ASPECTOS POLÍTICOS

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el subsidio subsidio, si
que
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ingresan en
energía no mejora
enero.
eléctrica en un año.

ASPECTOS ECONÓMICOS

ASPECTOS SOCIO-CULTURALES

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Ejemplo:

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EVALUACIÓN MICRO AMBIENTE

Tendencias IMPORTANCIA
Muy Tema
Fenomenos Declina Estable Incrementa OPORTUNIDAD AMENAZA Importante importante Esencial Estratégico
COMPETIDORES
Nuestro
principal
competidor Prodía Preparar
ha realizado aumentar una
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GOBIERNO Y ACTORES LOCALES
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municipios.

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PASO 2
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

PROCESO

1. PREPARACIÓN DEL DOCUMENTO DE DATOS BÁSICOS

Se debe organizar en un documento toda la información de la organización con respecto a
los siguientes aspectos:
 Filosofía (orígenes de la organización, principios, misión actual, objetivos
generales)

 Actividades (planes anteriores, listado de socios estratégicos, proyectos,

programas actuales, proyectos y programas que se van a realizar en el corto plazo)

 Presupuestos (Fuente de fondos, Presupuesto de los últimos 3 años y sus

ejecuciones, el método para la preparación de presupuesto)

 Administración (Estructura organizacional, resoluciones de las reuniones de Junta

Directiva, Informes de evaluaciones anteriores, Listado de recursos humanos con
su perfil y capacidad, manuales de políticas y procedimientos, cualquier otro
documento relacionado con la administración)

2. EVALUACIÓN DE LA VISIÓN Y MISIÓN ACTUALES

VISION
La planificación estratégica requiere característicamente la elaboración de una exposición
de la visión. Una exposición de la visión es la expresión concisa del futuro óptimo de su
organización, de lo que desea ser. Su visión es “el corazón latente” del trabajo de su
organización y su imagen del éxito.
Características:
 Está formulada de cara al futuro a mediano y largo plazos
 Es muy corta
 Define una etapa fija a alcanzar
 Puede ser comprendida por cualquier persona

Ejemplo:
Vislumbramos un movimiento global de continuo crecimiento para restaurar y
revitalizar la calidad de vida de las comunidades locales. Los Centros de apoyo de
América serán un reconocido contribuyente y líder de ese movimiento.

MISIÓN

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La característica más importante de la exposición de la misión es la claridad. La capacidad

de su organización de expresar su misión claramente, indica lo bien que conoce el lugar a donde se
dirige.

Ejemplo:

Nos dedicamos a ser los mejores del mundo para unir a la gente, proporcionándole un
acercamiento fácil entre personas, así como la información y a los servicios que se necesiten, en
cualquier lugar y a cualquier hora. (AT&T)

La misión de una organización es su razón fundamental de existir.

3. IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS UTILIZADAS HASTA LA FECHA

Debe cuestionarse en primer lugar, cual es la estrategia genérica que se está siguiendo:
 Liderazgo de costos
 Diferenciación
 Enfoque
Si no existen estrategias como tales, entonces el equipo debe identificar como
realizan los proyectos, programas, financiamientos, etc.

ESTRATEGIAS QUE SE HAN SEGUIDO EN LOS ÚLTIMO 3 AÑOS

 ¿Cómo es el portafolio actual de productos y servicios?
Ejemplos:
 Sigue una estrategia de diferenciación
 Sigue una estrategia para el liderazgo de costos
 Sigue una estrategia de enfoque
 Es altamente o poco rentable
 ¿cómo se desarrollan los productos actuales?
 Actúa en reacción a los movimientos de la competencia
 Esperan que otros experimenten para actuar
 Se promueve la innovación de productos
 Se lleva el liderazgo en cuanto a enfoque, procesos, productos.
 ¿Cómo se seleccionan las prioridades en cuanto a los proyectos?
 Por medio de un comité de proyectos
 Se aceptan automáticamente todas las propuestas de los socios y/o
gerentes.
 Etc.
 ¿cómo se compatibilizan los recursos de la empresa con los proyectos a
desarrollar?
 Primero en entrar, primer en salir
 Asignaciones de fondos con base a criterio geográfico
 Etc.

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 ¿Qué tipo de alianzas se favorecen en la organización?

 Empresas con productos complementarios
 Proveedores altamente especializados
 Pocos socios para grandes proyectos
 Muchos socios para una gran cantidad de proyectos
 Alianzas de tipo de proactivos (desarrollo de capacidades)
 Alianzas de tipo reactivo (reacciones subordinadas a inversionistas)

4. DIAGNOSTICO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Los FACTORES CLAVES INTERNOS los buscamos en:

a. Aspectos administrativos y operativos: Es importante que tomemos en cuenta que una
institución puede tener un sistema totalmente automatizado para la parte operativa,
pero podría estar fallando en la parte administrativa o viceversa.
b. Procesos: Nos referimos a los procesos de suministros, producción o entrega de
servicios (uso optimo de los insumos), distribución o logística.
c. Nivel de diversificación: es aquí en donde analizamos cual es la variedad de productos
o servicios que ofrecemos. Tengamos en cuenta que la mayor fortaleza de algunas
organizaciones es la no diversificación, por ejemplo, hay algunas organizaciones que
ofrecen muy pocos productos, y otras son al contrario. Por ello, va a depender de cada
empresa si su mayo fortaleza es la diversificación o la no diversificación.
d. Recursos: Nos referimos a los financieros, físicos, humanos y materiales. A cada uno de
ellos debemos prestarle mucha atención, puesto que con uno de ellos que tengamos
mal, podríamos tener una seria debilidad que obviamente debemos considerar.
e. Imagen: Debemos analizarla desde 2 puntos de vista: interno y externo.
f. Motivación y capacidades: La pregunta que nos hacemos siempre es ¿cuáles son las
actitudes y aptitudes generales de los trabajadores?
g. Directivos: Debemos analizar qué es lo que más le interesa, si son de tiempo completo
o parcial, si trabajan en otra cosa, si les interesa más eso o la organización, su estilo de
dirección, si atiende la parte operativa o estratégica… etc.
h. Sistemas de información gerencial: Analizamos si la información es oportuna, confiable
y cercana a la base. Un tema importante es cuál es la estructura que tiene la empresa,
porque una organización muy pequeña con una estructura muy compleja puede
quebrar.
i. Sistema de información gerencial: Analizamos si la información es oportuna, confiable,
cercana a la base.

FORTALEZAS

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Son los elementos positivos que poseen en su interior la organización o actividades a nivel
de gerencia o dirección que son realizadas especialmente bien, donde son muy efectivas y
eficientes.

DEBILIDADES
Son los elementos negativos que posee en su interior la organización, estos están
constituidos por aquellos factores que son una barrera que impide alcanzar los objetivos
que se han trazado.

EJEMPLO: ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

ASPECTOS FORTALEZAS DEBILIDADES

Aspectos administrativos
Estructura organizacional
Políticas y procedimientos
Sistema de administración financiera
Sistema de planificación
Procesos
Tiempo de entrega de servicios
Calidad de los servicios entregados
Calidad de los insumos
Diversificación
Nivel de concentración de productos
Diversificación de portafolio
Recursos
Competencias del equipo gerencial
Número de empleados
Calificaciones técnicas del personal
Alianzas con socios estratégicos
Equipo informático y sistemas
Imagen
Imagen antes clientes
Imagen ante autoridades u otros grupos
Motivación y capacidades
Capacidades especializadas
Clima organizacional
Actitudes del personal
Directivos
Nivel de involucramiento y compromiso
Integración de la junta directiva
Sistema de información gerencial
Sistemas de control

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PASO 3
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

CONTEXTO:
Usted ha llegado ahora al punto en el proceso de planificación estratégica en el que puede
responder a la pregunta ¿qué desea hacer su organización?
Es el momento de soñar en lo que puede hacer en el futuro, basándose en lo que ha sido.
La formulación de proposiciones para el futuro es fundamentalmente lo mismo que el
establecimiento de metas estratégicas. No obstante, una diferencia es que las
proposiciones para el futuro se fundamentan en realidades emanadas del pasado y se
exponen en tiempo presente, como si fueran ciertas.
Tal como se advirtió antes, las proposiciones se exponen en tiempo presente como si
fuesen ya ciertas. Los cambios deseados se expresan en forma positiva y no en forma de
deficiencia o problemas.
Por ejemplo, una cuestión crítica, tal como “La organización PING-PONG necesita mejorar
la comunicación interna”, podría reformularse una proposición para el futuro de forma
que dijese lo siguiente: “La organización PING-PONG tiene sistemas eficaces de
comunicación interna que incluyen reuniones semanales del personal, un expediente de
lectura que se circula diariamente e informes de situación mensuales escritos por la
directora”

Ejemplos de proposiciones para el futuro:

Liderazgo/gestión
 Nuestro estilo gerencial es participativo, abierto y orientado a los resultados.
 Existe un clima de innovación, flexibilidad, desarrollo individual y respeto.

Comunicación

 Promover una cultura de comunicación abierta, confianza mutua, respeto de las

diferencias, participación de todos y empoderamiento personal mediante el uso
de una serie de estrategias de comunicación apropiadas y oportunas.

Calidad

 Nosotros, al igual que nuestros clientes, tenemos una comprensión explícita de los
que significa calidad y estamos derrotando a los numerosos enemigos de la
calidad.
 Tenemos una lista de enemigos de la calidad.

Trabajo en equipo

 Cumplimos nuestros compromisos para con el equipo

 Nos tomamos tiempo para conocernos unos a otros.

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Servicio

 Efectuamos seguimiento de las necesidades de los clientes preguntándoles

cómo se utilizó el servicio, si fue eficaz y si querían que algo se hiciese de
forma diferente.

Rentabilidad

 Estamos comprometidos con la rentabilidad. Están instituidas estructuras de

negocios que producen por lo menos un 30% de utilidad neta.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

En esta parte del proceso se debe proceder a determinar los objetivos estratégicos de la
organización para el próximo período o intervalo de planeación (puede ser de 3, 5 10 años)
dependiendo del ciclo particular de cada organización.

Los objetivos estratégicos son expectativas que se han generado como consecuencia del análisis
interno y externo con mitas a la misión.

Los objetivos estratégicos deben ser consistentes con la misión y visión de la organización, así
como con el análisis de oportunidades y amenazas en el ambiente y de fortalezas y debilidades
dentro de la organización.

Estos deben ser:

CUANTIFICABLES: los objetivos por definición son enunciados medibles. Ejemplo: Nuestro objetivo
es incrementar nuestra cartera de clientes de 10,000 este año a 50,00 en 5 años.

ESPECIFICOS EN CALIDAD: es imprescindible definir la calidad de los resultados esperados porque

normalmente en los procesos de expansión o ampliación de operaciones el riesgo es lograrlo a
costa de la calidad del producto o proceso de atención al cliente. Ejemplo: aumentar nuestra
cartera de clientes en un 40% sin disminuir los índices de calidad en el servicio a clientes actuales.

ESPECÍFICOS EN TIEMPO: Los objetivos deben tener una fecha exacta en la cual deberían haber
sido alcanzados. Ejemplo: Establecer la nueva operación en el mercado del sureste al 31 de
diciembre del 2020.

Los objetivos pueden ser de carácter comercial o administrativo.

ESTRATEGIAS

Las estrategias son los caminos o planes de acción mediante las cuales se alcanzan los objetivos
definidos para una organización. Mientras los objetivos constituyen parte de los “que”; las
estrategias se refieren a “cómo” lograrlo.

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LA ESTRATEGIA DEBE:

 Hacer crecer las fortalezas

 Hacer crecer y aprovechar las oportunidades
 Eliminar las debilidades
 Disminuir las amenazas

PROCESO

1. Establecer los objetivos estratégicos

2. Decidir la adopción de objetivos estratégicos
3. Formular la estrategia

MATRIZ PARA ESTABLECER OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Decisión
Temas Estratégicos Objetivos Estratégicos Impacto Factibilidad Riesgo
SI NO

Tema 1

Tema 2

Tema 3

Tema 4

Tema 5

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MATRIZ PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS (ATAQUE)

OBJETIVO ESTRATÉGICO:

Oportunidad 1 Oportunidad 2 Oportunidad 3 Etc… Decisión

Fortaleza 1 SI NO

Fortaleza 2

Fortaleza 3

MATRIZ PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS (defensa)

OBJETIVO ESTRATÉGICO:

Amenza 1 Amenaza 2 Amenza 3 Etc… Decisión

Debilidad 1 SI NO

Debilidad 2

Debilidad 3

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PASO 4
EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA
Tomando como base todo lo actuado hasta este punto, ahora es el turno de realizar una
evaluación de los recursos actuales de la organización. Se debe ser muy honesto y riguroso
para determinar las capacidades de la organización. Si hacen falta recursos se deben
establecer cuáles son los mejores mecanismos para obtenerlos. Esto debe hacerse de
acuerdo a las prioridades de la organización. Otro aspecto importante en esta fase del
proceso consiste en establecer un perfil de la capacidad de la organización para enfrentar
el cambio.
PROCESO:
1. Evalúe las necesidades en términos de los recursos humanos, materiales y
financieros que son necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos que han sido
establecidos.
2. Identifique los recursos humanos, materiales y financieros que la organización
posee a su disposición en este momento para alcanzar los objetivos.
3. Identifique la brecha de recursos existentes entre las dos anteriores.
 Elabore éste análisis siguiendo el formato siguiente:

TABLA PARA EVALUACIÓN DE RECURSOS

OBJETIVOS RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS MATERIALES
ESTRATÉGICOS REQUERIDOS ACTUALES BRECHA REQUERIDOS ACTUALES BRECHA REQUERIDOS ACTUALES BRECHA
No hay
Contratación Se tiene la *Invetir 30% *se tiene 20% Se necesita
capacidad de
de 10 capacidad de mas de mas de 10% mas de
Ejemplo: Incrementar la contratar a 8 *Contar con 12 *Se tienen 12 Ninguna
personas para contratar a 2 capital. capital. capital para
cartera de clientes de 5 personas para almacenes almacenes
las ventas. personas mas. invetir.
mil a 10 mil en 5 años. ventas.

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PASO 5
PLAN DE ACCIÓN

Considerando los objetivos estratégicos establecidos en los pasos anteriores, ahora es necesario
elaborar un plan operativo que permita alcanzar los objetivos.

 Siga el formato siguiente para desarrollar su plan de acción.

PLAN DE ACCIÓN (MAPA DE RESULTADOS ESPERADOS)

Fuente de
Objetivos Indicadores Estrategias Actividades Responsable Fecha límite Presupuesto financiamiento
Son los Cómo va a
objetivos medir si se Paso 3. Es el Que actividades Fecha que De donde se
estratégicos cumple o medio para va a realizar para Quién debe debe obtendrán los
del paso 3 no. lograrlo. lograrlo. hacerlo. ejecutarse Del paso 4. recursos.
1.2 Promociones
Contratación
trimestrales. Ventas a
1. de 10 personas
1.1 Se logra 1.2 Elaborar una Gerente: 30 de marzo mayoristas.
Incrementar para las ventas.
captar 5 mil 1.1 Precios de investigación de Ronaldo de cada
la cartera de
clientes, acuerdo a la mercados. Torres y año. A *Invetir 30% De alianza con la
clientes de 5
mil clientes competencia. 1.3 Capacitar al subgerente: partir del mas de capital. empresa "Magnus"
mil a 10 mil
por año. personal del Carlos Estrada 2020
en 5 años.
depto. De *Contar con 12 Patrimonio actual.
ventas almacenes
Objetivo
estratégico 2

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