Motivación e implicación en la empresa

Formar un buen equipo lleva tiempo y destreza, y aun cuando tengas los integrantes adecuados,
tu trabajo como líder acaba de empezar. Ahora tienes que pensar en todo lo que implica crear
empleados motivados e implicados. No me refiero a tener empleados satisfechos; puedes estar
satisfecho y no ser productivo. Estar implicado es estar interesado y estar entregado al trabajo y a
la organización. hablaremos de evaluar la implicación, crear implicación y detectar señales de
desvinculación. Desglosaremos el compromiso en tres categorías fáciles de recordar y factibles: las
grandes relaciones, una cultura sana y la claridad de oportunidades. Hablaremos de cómo la
confianza, la inteligencia emocional, la justicia y la autonomía determinan las grandes relaciones.
Veremos los elementos de una cultura laboral sana, como la transparencia, servir como modelo, y
el buen uso de las recompensas. Por último veremos cómo ofrecer oportunidades gracias a varias
tácticas como el plan de carrera, la tutoría y la formación. Los grandes empleados son fantásticos;
solo hay una cosa mejor: grandes empleados totalmente motivados e implicados.

2. Cómo entender a tu equipo

Entiende qué motiva a tus empleados y qué es lo que los hace sentirse implicados
Unos de los temas más comunes del liderazgo es cómo motivar e implicar a los empleados.
hablaremos de las tácticas y los enfoques que puedes probar, pero vamos a establecer el
contexto. Vamos a diferenciar algunos términos que a veces parecen similares. Satisfacción
laboral, motivación e implicación. Hace años se pensaba que la meta primordial era la
satisfacción laboral. Es lo conforme que alguien está con su trabajo o con algunos aspectos de su
trabajo. Pero hemos aprendido que la satisfacción laboral no siempre se traduce en una
productividad laboral alta. A veces ocurre, pero otras veces no. En condiciones normales, es
posible tener una satisfacción laboral alta y una productividad baja. Si las normas y la
responsabilidad son bajos, se da una situación donde la gente puede estar bastante satisfecha
pero no tiene muchos logros. Cuando la forma de pensar evolucionó, nos centramos más en el
concepto de motivación. Se centra en qué es lo que mueve a la gente, y cómo podemos usar eso
para formar equipos más felices, más productivos y más satisfechos, compartiremos contigo
mucho de lo que hemos aprendido, y también te aclararé qué es lo que tienes que
conseguir. Después pasamos de un enfoque corto de vista sobre la satisfacción laboral a uno más
productivo y centrado en el origen de la motivación, y descubrimos el concepto de la implicación
de los empleados. La motivación es un concepto amplio que incluye tácticas y teorías
psicológicas, y la implicación es más específica. Muchos dicen que la implicación de los
empleados es la versión moderna de la satisfacción laboral. Es el compromiso de los
empleados; la entrega y la satisfacción que tienen con su trabajo. La implicación puede ser
positiva o negativa, pero lo que queremos es crear una implicación positiva. Los empleados
motivados se sienten implicados con su trabajo; su trabajo tiene un propósito. Se identifican no
solo con su papel, sino con toda la organización. Han pasado de su conformidad a corto plazo a
una entrega real y a largo plazo. Estos son los empleados capaces de incrementar la moral y la
productividad de la organización a nuevos niveles. ¿Hay muchos trabajadores implicados? Las
investigaciones indican que alrededor del 30 por ciento de los trabajadores estadounidenses
están implicados o muy implicados con su empresa. Esto quiere decir que un 70 por ciento de los
empleados tiene un nivel concreto de desvinculación en el trabajo. La principal causa en la
mayoría de empresas es el coste. Se estima que la baja implicación le cuesta a la economía
estadounidense cientos de miles de millones anuales. Ocurre algo parecido en cualquier empresa
mundial. Los líderes tienen una gran oportunidad, o la necesidad, de incrementar la implicación
de los empleados. Primero vamos a centrarnos en ti. Una de las razones por las que los líderes no
implican a los empleados es porque tienden a ser los profesionales que más implicados están, y
un error común es asumir que los demás sienten las cosas de la misma forma que tú. Como los
líderes suelen estar implicados, asumen que los demás también, y ese es un gran error. Otra
dificultad de los líderes es darse cuenta de que en cuanto a la motivación y la implicación, cada
caso es único. Muchas veces pensamos en cosas motivadoras, en vez de pensar en personas
concretas y cómo motivarlas. Todos somos distintos. La motivación y la implicación consisten en
programas e incentivos, pero también en trabajo personalizado. te ayudaremos a pensar sobre
algunos problemas de implicación y consejos y prácticas que te pueden ayudar. Por ahora
recuerda que encontrarás éxito personal y de grupo desarrollando empleados
implicados. Empleados que hacen más que solo obedecer; que se sienten vinculados.

Evalúa el compromiso de tus empleados

Tienes que comprender el nivel de implicación de tus empleados. Las investigaciones indican
que los empleados implicados están el doble de dispuestos a quedarse en la empresa que los
empleados desmotivados. Su mayor nivel de interés se traduce en una mayor satisfacción y
rendimiento. Por eso no es de sorprender que cada vez haya más encuestas que miden la
implicación del empleado. La mayoría de las empresas llevan a cabo encuestas anuales de
implicación. Y no hay duda de que esas encuestas pueden aportar información
muy importante sobre las actitudes y conductas de los empleados. Sin embargo, en muchos
casos, se malinterpreta la información y puede resultar en una pérdida de tiempo y dinero. El
problema tiene dos caras. No todas las encuestas de implicación están bien hechas. Si quieres
información válida y justificada científicamente, la encuesta tiene que estar hecha por
profesionales cualificados con experiencia en encuestas. Y aunque tengas una encuesta de
primera clase, deberán interpretarla las personas adecuadas. Muchas veces verás a
profesionales de buenas intenciones sin conocimientos técnicos sobre las actitudes de los
empleados y sin habilidades estadísticas evaluando la información. Esto puede llevar a
conclusiones erróneas. No quiero hablar en detalle sobre las encuestas de implicación, cómo
estructurar preguntas u otros temas. Investiga sobre las mejores herramientas y los
mejores profesionales para que te ayuden. Sí te voy a hablar de qué es lo que implica usar
estos recursos para tener un proceso efectivo de evaluación de implicación. La evaluación de
implicación no consiste en seleccionar la mejor herramienta e interpretar la información. Si
quieres información útil y que el empleado participe honestamente, tendrás que hacer el
proceso completo de forma apropiada. Se divide en cinco pasos. Definir expectativas.
Establecer un punto de partida. Usar puntos de referencia. Hacer seguimiento. Hacer mejoras.
Veamos brevemente cada paso. Al definir las expectativas antes de una encuesta, tienes que
comunicar que va a haber una encuesta de implicación, por qué es importante y por qué es
fundamental la participación de los empleados. Recalca que los resultados se compartirán con
toda la empresa y que se usarán para hacer que la organización sea un lugar de trabajo más
agradable y productivo. Después tienes que establecer el punto de partida. Si acabas de
empezar a recopilar información sobre implicación, podría ser difícil interpretar los
descubrimientos sin tener información de años anteriores. Es normal, pero sigue recopilando
información. después de dos o tres ciclos, empezarán a surgir tus normas o promedios y
entenderás la situación de la gente en cuanto a actitud y conductas. Después, habrá
diferencias con esos números, y ahí tendrás que centrarte. Además de la información de
partida, busca puntos de referencia. Mediante algunas empresas y asociaciones
profesionales, puedes encontrar información sobre motivación dependiendo del sector, el
tamaño de la empresa, localización y otras categorías. Pero esta información no es
perfecta. Es útil, pero también difícil usar estándares que no estén basados en tu propia
información. Después tenemos el seguimiento. Si recopilas información, y le dices a la gente
que compartirás los resultados, hazlo, e intenta hacerlo rápido, en semanas, no meses. Cuanto
más tiempo te lleve, más posibilidades tendrán los empleados para preguntarse qué pasa. Sé
transparente. No importa si los datos son buenos o malos. Compártelos. Si resumes
demasiado la información, los empleados asumirán que escondes algo. La última fase es hacer
mejoras. Cada vez que recopiles información, el equipo de liderazgo verá oportunidades para
mejorar. No tienes que identificar 20 iniciativas, pero tienes que encontrar una o dos
posibilidades de mejora según los datos. Podría ser un cambio en la política o una
modificación de un proceso. Sea lo que sea, anuncia el cambio, por qué importa y el hecho de
que viene dado por información sobre implicación. Este tipo de acción no solo mejora el lugar
de trabajo, sino que ayuda a que los empleados vean la encuesta de implicación de forma
positiva. La implicación es tan importante que merece la pena que se mida
formalmente. Necesitarás una gran encuesta y profesionales competentes que interpreten los
datos, pero también necesitas un proceso de calidad, como hemos visto. Cuando tengas un
buen proceso, la gente valorará la encuesta de implicación.

Las señales de alerta de que tu equipo está desmotivado

La desmotivación de los empleados tiene impacto psicológico, conductual y
económico. Psicológicamente, los empleados desmotivados se sienten distantes y sin
propósito. Esto se traduce en conductas improductivas. Estos empleados cumplirán los
estándares mínimos de desempeño en vez de tender a su desempeño más
alto. Económicamente, para una organización, el coste de los empleados desmotivados puede
ser de tres millones de dólares anuales. Por eso es importante estar pendiente de las
señales de la desmotivación. Cuando veas más de las normales o demasiadas, sabrás
reestructurarlas para implicar al equipo. Por último, la desmotivación hará que el desempeño
disminuya. antes de que ocurra, vamos a ver si sabes identificar las señales de aviso. Aquí
tenemos las siete señales más importantes de que tu equipo está desmotivado. Primero, el
reemplazo está aumentando. Si el índice de empleados que dejan la organización es mayor
que la información de tu punto de partida, deberías preocuparte. Atraer, seleccionar,
contratar y formar talento nuevo lleva mucho tiempo, así que estudia el número de
reemplazos y lleva a cabo buenas entrevistas. Otra señal es el aumento del absentismo. Si
aumenta la cantidad de tiempo que los empleados no están en el trabajo, puede que haya un
problema. Observa también si la gente empieza a llegar tarde por la mañana o irse antes por
la tarde. Cuanto más desmotivados estén, menos ganas tendrán de estar por la oficina. Otro
indicativo es el aumento de las quejas de los empleados. Cuando los comentarios negativos
sobre el trabajo y la organización se han convertido en algo común, puede que se trate de
desmotivación. El tiempo empleado para resolver conflictos también nos da información. Si
ves que el tiempo que tú y otros líderes dedican a resolver conflictos de los empleados
aumenta, es una señal de alerta. A no ser que sean siempre las mismas personas, es un
indicativo de desmotivación. Ten en cuenta la falta de conductas de aprendizaje. Los
empleados sanos y comprometidos buscan oportunidades de aprender nuevas tareas y
mejorar los procesos actuales. Y al contrario, si la gente deja de mostrar este tipo de
iniciativa, puede que esté desmotivada. Si quieres que el grupo sea creativo y fomente la
innovación, tendrán que estar probando nuevas cosas y aferrándose al aprendizaje. Otro
indicativo es tener problemas con el desarrollo de talentos. Si cada vez hay menos gente
buscando activamente los ascensos, la razón puede no ser una falta de oportunidades, sino
desmotivación. Por último, busca el desgaste de la confianza. Si hace tiempo que no tienes
empleados que se acercan a ti para discutir sus preocupaciones, sugerencias y nuevas
ideas, podría haber un problema. Si solían recurrir a ti con sus tareas más difíciles y problemas
interpersonales, pero ya no lo hacen, puede que estén desmotivados. La mejor forma de lidiar
con la desmotivación es evitar que surja en primer lugar. Ten los ojos abiertos buscando estas
señales que hemos comentado. Si ves algunas, no tengas miedo. Intervén de forma positiva.
Habla con el equipo. Intenta ayudarlos a volver a encaminarse. Como dice el proverbio, «más
vale prevenir que curar». Tu equipo no tiene que estar desmotivado. Pasa un tiempo, ahora,
previniendo la desmotivación si no quieres pasar más tiempo después solucionándolo.

Tres claves para motivar e implicar a los equipos

Crear empleados motivados e implicados requiere un trabajo reflexivo pero asequible. Solo
tienes que saber por dónde empezar, y aquí es donde puede ser complicado. Hay muchos
factores que influyen en la implicación. Tantos, que a veces es fácil sentirse abrumado al
pensar por dónde empezar. Vamos a dividir el trabajo en tres partes que categorizan los
factores principales que apoyan la implicación del empleado. Son relaciones, cultura y
oportunidad. El primer pilar principal de la implicación de los empleados son las relaciones
sólidas. Toda persona es parte de un conjunto de relaciones diarias en el trabajo. En las
organizaciones con alto desempeño, la mayoría de las relaciones son sólidas. Las relaciones
mediocres no sobreviven. Y no te olvides de que la causa principal de la renuncia es una
relación mala con el jefe. Lo bueno es que lo contrario también se cumple. Las grandes
relaciones con el jefe estimulan la lealtad y la implicación del empleado. Una gran relación
tiene muchos componentes. también veremos las partes más importantes. Pero voy a
mencionarte cuatro de los aspectos más comunes de las relaciones productivas. El primero es
la confianza. Haciendo lo que dices y actuando con integridad crearás confianza. Esto le
proporciona a cada parte la confianza necesaria para sentirse segura tomando riesgos en
nombre del cambio y la mejora. Lo siguiente es el positivismo. Los dos aspectos principales
sobre el positivismo en el trabajo es que ayuda y que es asequible en cualquier momento y de
forma gratis. Es increíble lo diferente y mejor que reacciona un equipo cuando un líder da
tiempo para estructurar y discutir la situación desde la perspectiva del vaso medio lleno. Otro
aspecto es la justicia. Las percepciones de injusticias pueden estropear la química del
grupo. Por eso un líder debería saber lo que los empleados creen que es justo, y cómo formar
y usar explicaciones para hacer que la justicia sea tan evidente como sea posible. Por último,
la autonomía. En resumen, la autonomía se refiere a la libertad en el trabajo. Que tengan en
cuenta tu opinión en las decisiones que te afectan. Cuando los adultos ven que tienen voz y
voto y que tienen control, tienden a sentir el trabajo más como suyo y tener una mayor
sensación de deber. Y al igual que la confianza, el positivismo y la justicia, es gratis. El segundo
pilar de la implicación de los empleados es una cultura laboral positiva sólida. Hay muchas
formas de crear y favorecer una buena cultura, pero veamos estas tres. La primera es servir
como modelo. Nada repercute más en la cultura que los líderes. Todos los días muestran
valores e ideales concretos. La pregunta es ¿son los correctos? Recuerda, los líderes deberían
predicar con el ejemplo. Así, respeta la necesidad de transparencia. Sí, es verdad que alguna
información debe quedar entre el equipo de liderazgo, pero tenemos una regla. Cuando dudes
si debe hacerlo o no, compártela. Los empleados se sienten valorados y cómodos con tus
decisiones si los números se comparten abiertamente. Por último, recompensa el buen
desempeño. Cada organización usa varias formas de recompensa, pero las culturas de alto
desempeño saben cómo usarlas correctamente. Desde el uso apropiado de las
recompensas monetarias al uso creativo de las recompensas no monetarias, las culturas
sólidas usan recompensas para incrementar la implicación de forma efectiva. El último pilar de
la implicación es la oportunidad. Tus mejores empleados querrán saber todas las
oportunidades de mejora que tienen disponibles. Por ejemplo, querrán saber qué tipo de
formación y actividades de desarrollo podrán esperar en el futuro. También es probable que
quieran tutoría o asesoramiento. También querrán conocer su plan profesional, para entender
mejor su trayectoria en la organización. El término implicación del empleado se usa más
abiertamente hoy en día, por eso es común preguntarse a qué se refiere. Usa la estructura
que hemos visto y empieza a pensar en los aspectos de las grandes relaciones, la cultura
laboral y las oportunidades. Tus empleados te lo agradecerán y se sentirán implicados.

Test de capítulo
3. Cómo formar relaciones con los empleados

Gana confianza
La confianza es de los fundamentos más importantes de las relaciones sólidas y los equipos
productivos. Es la disposición a ser sensible hacia otra persona. Es percibir que los demás te
tratarán de forma justa. Puede que quieras compartir con alguien algo muy personal, o hablar
de un problema que los dos tienen en el trabajo. O quizás tienes que pedir ayuda de una
forma nueva. Todas estas posibilidades presentan riesgos, el riesgo de que te juzguen, de que
no estén de acuerdo contigo o de que no te valoren lo suficiente para ayudarte. Como
percibimos tantos riesgos, a menudo nos decantamos por no hablar de ciertas cosas. Nos falta
confianza. Como consecuencia, las relaciones se debilitan. La productividad se resiente y falta
la innovación. La gente no tendrá conversaciones profundas y no buscará oportunidades de
mejora a no ser que crean que alguien los apoya. Tienen que confiar en la gente que tienen
alrededor. Aquí tienes tres consejos para que los demás confíen en ti. Actúa siempre con
carácter e integridad. La gente presta atención a tus conductas, escucha tus palabras y
comenta tu carácter. Pero en la vida profesional puedes encontrar zonas ambiguas. Tienes que
tomar una decisión pero no es tan fácil distinguir lo correcto de lo que está mal. Las cosas no
son blancas o negras. Son grises. En estos casos es donde se revelarán tu carácter y tu
integridad. Vamos a evaluar tu situación. Date unos minutos y escribe tus valores personales y
profesionales. ¿Qué es lo que más valoras? Dedícate a esta breve lista hasta que te parezca
adecuada y úsala como referencia cuando tomes decisiones. Tener valores definidos y tomar
decisiones acorde a esos valores es el fundamento de la integridad, y hace que la gente se
sienta cómoda confiando en ti. Haz que lo que dices y lo que haces sea coherente. En otras
palabras, predica con el ejemplo. La gente creerá en ti y verá que para ti aplicas las
mismas normas que para los demás. Si les dices que hay que reducir costes, pero despilfarras
dinero en ti, no ganarás su confianza. O quizás le dices a tu equipo que empiezan a trabajar a
las 8:30 de la mañana, y tú llegas tarde a veces. Eso no está bien. Tu tarea es aclarar los
valores y las normas en el trabajo, ser el mejor ejemplo para los demás. Eso demuestra
integridad y genera confianza. Por último, toma tus decisiones de forma transparente. Cuando
tomes una decisión, comparte tus razones de forma rápida e íntegra. Si no das una explicación
clara, tu equipo puede percibir cosas no productivas. Puede que cuestionen tu lógica y que
juzguen tu competencia. Incluso pueden asumir que juegas con conveniencias a
favoritismos. Para ganar confianza, no tienes que tomar decisiones que les gusten a todos,
pero tienes que tomar decisiones con integridad y explicar por qué. Liderar es algo más que
tener seguridad y ser competente. Si quieres que el equipo tome los riesgos necesarios para
mejorar continuamente, tienen que verte como una persona en la que vale la pena
confiar. Empieza por estas conductas que hemos visto y hazlo posible.

Valora la importancia de la inteligencia emocional

Empezamos a comprender la idea de liderazgo y añadimos nuevas características a la lista de
los rasgos de los buenos líderes. Uno de los más interesantes es la inteligencia emocional. Es tu
capacidad de sentir las emociones en ti y en los demás cuando van surgiendo, de forma que
puedas usarlas y no solo estar sujeto a ellas. Se trata de ser consciente de las emociones y
saber manejarlas. Vamos a ver algunos ejemplos y luego veremos los principales elementos de
la inteligencia emocional. ¿Has estado alguna vez en una reunión de trabajo y visto cómo
alguien humillaba a otra persona? Seguro que durante un momento se resistió a decir lo que
dijo, pero después perdió un poco el control y dijo algo inapropiado. Si le pasa eso
frecuentemente, es que tiene poca inteligencia emocional. O piensa si alguna vez te fuiste del
trabajo estresado o enfadado y alguien te bloqueó con el auto. En ese momento, la emoción es
fuerte, y sientes surgir la ira, pero de repente, respiras y eliges no explotar. Eso es tener buena
inteligencia emocional. Te conoces y tienes la capacidad de lidiar con tus emociones. Hay
muchas veces en las que te beneficiarás de la inteligencia emocional. Estas cosas ocurren cada
día. Ten en cuenta estos cuatro componentes importantes de la inteligencia emocional. El
primero y el más importante es el autoconocimiento. Me refiero a la capacidad de conocer tus
emociones, fortalezas, debilidades, valores y metas. El aprendizaje y el desarrollo empieza con
el autoconocimiento. Lo obtendrás mediante la auto observación y la reflexión, y buscando y
aprovechando buenas fuentes de críticas. La gente prestigiosa está siempre muy
ocupada, pero siempre se preocupa por solicitar evaluación y reflexionar. Después tenemos la
capacidad de percibir las emociones de forma precisa tanto en ti como en los demás. Cuando
mires hacia tu interior, intenta identificar qué estás experimentando. ¿Enfado?
¿Confusión? ¿Envidia? ¿Está relacionado con una persona o con una tarea o un proyecto
concretos? Cuanto más pienses en estos temas, más claridad ganarás. En cuanto a los demás,
tendrás que saber detectar y descifrar sus emociones en sus caras y voces. La gente
emocionalmente inteligente se fija tanto en las señales no verbales como en las
palabras. Además de saber reconocer las emociones de los demás, es bueno que pases tiempo
intentando empatizar con ellos. Ponte en su lugar mentalmente. Cuanto más entiendas lo que
sienten, más los entenderás en general y tomarás mejores decisiones en cuanto a lo que les
preocupa. Vamos a ver también la autorregulación. Se refiere a la capacidad de controlar y
redirigir cualquier emoción negativa que puedas experimentar. Si sientes que dentro de ti
crece el enfado, puedes elegir salir de una situación concreta para evitar un
conflicto innecesario. Sientes una emoción improductiva y tomas la decisión de hacer algo que
la frene. Después está saber usar las emociones para facilitarte el trabajo. Por ejemplo, si ves
que tu humor no es el adecuado para seguir con lo que estás trabajando, puedes dejar
esa tarea y pasar a otra. Yo escribo mucho, y tengo que estar en un estado mental positivo
para escribir bien. Por eso, si estoy de malhumor, y no puedo escribir, no me quedo ahí
sentado delante del teclado. Elijo hacer algo distinto, una tarea menos creativa acorde a mi
humor. Todas estas son habilidades que puedes aprender. Dedica un tiempo a pensar sobre
ellas. Obsérvate a ti y a los demás. Busca el momento adecuado para empezar a hablar con tu
equipo sobre inteligencia emocional. Cuando lo hagas, descubrirás que identificar y usar las
emociones puede ser una de tus mejores herramientas como líder.

Descubre el poder del positivismo

Cuando pienso sobre motivación e implicación, trato de recordar que los mejores enfoques
son gratis. Uno de mis ejemplos favoritos es hablar y comportarse con los demás de forma
positiva. Todos hemos oído hablar a alguien alguna vez sobre la necesidad de ser positivo. De
hecho, todo un sector de consultores, instructores, escritores y personalidades
religiosas predican el positivismo. Lo ha hecho tanta gente, que la idea del positivismo se ha
convertido casi en un cliché. Algunos piensan que la mentalidad del vaso medio lleno es algún
tipo de psicología popular, y se equivocan, porque lo que sabemos los científicos sociales es
que si un líder piensa, habla y se comporta de forma positiva, va a conseguir muchos
beneficios en su equipo. Por ejemplo, alta moral, alta productividad y mayor retención de
talento. También sabemos que en el trabajo, las emociones son contagiosas. Se extienden
como un virus. Lo malo es que las emociones negativas se extienden mucho más rápido entre
personas y grupos y se quedan más tiempo en comparación con las emociones positivas. Así
que ya tienes un motivo para disminuir las emociones negativas y favorecer las
positivas. Como líder, eres tú el que tiene que sentar las bases del positivismo en el trabajo. Al
final, entender el positivismo del trabajo se trata de entender cómo afrontar las situaciones de
forma positiva. Recuerda, cualquier situación puede afrontarse desde una perspectiva positiva
o una negativa. Es una elección. Y pasa demasiadas veces que la gente elige en el
subconsciente en vez de pensar activamente en la elección, pero es una elección. Vamos a ver
un ejemplo. Eres el líder de un equipo de 10 ingenieros que dan soporte al equipo de ventas de
una línea técnica de maquinaria industrial. Uno de tus mejores clientes llama para
quejarse. Parece que uno de tus productos ha funcionado mal y ha causado que todo el
proceso de fabricación se detuviera. Este cliente es muy importante. Representa el 20 por
ciento de los ingresos de tu empresa. Sabes que es un problema muy importante que hay que
resolver. También sospechas que el trabajo de uno o dos de los miembros de tu equipo es el
responsable del fallo de la máquina. ¿Qué haces? Puedes reunir al equipo y anunciar: "Nuestro
mejor cliente ha llamado y el producto no solo funcionó mal, sino que hizo que toda la
operación fallara. Si descubro que alguno de ustedes es el responsable, van a rodar cabezas.
Cancelen todos sus planes de fin de semana porque quiero que todos trabajen el sábado y el
domingo para arreglarlo. Si perdemos este cliente, podemos perder puestos de trabajo. Les
veo a las 8 de la mañana del sábado. Si no aparecen, no aparezcan tampoco el lunes”. Este
enfoque de la situación es honesto y preciso, pero también bastante negativo e
improductivo. Por el contrario, quiero que veas la misma situación afrontada de forma
positiva. Puedes reunir al equipo y anunciar: "Equipo. Nuestro mejor cliente ha llamado. Uno
de los productos no funciona y ha parado todo su proceso. No me importa por qué pasó. Ya lo
veremos más tarde para prevenir este error en el futuro. Ahora vamos a centrarnos en
compensar a este cliente. Tenemos una gran oportunidad. Arreglar el error de forma correcta
y rápidamente solventarlo todo. Si hacemos las cosas bien con este cliente, podemos
asegurarlo para los próximos años, pero el tiempo es importante, así que quiero pedirles
que trabajen conmigo este fin de semana para arreglar el problema. Yo vendré a las 8 de la
mañana. El sábado tendrán café y dulces esperándoles. ¿Aceptan el reto?" Este enfoque de la
situación se aceptará mejor. El tono es positivo y esperanzador, no enfadado y acusador. El
lenguaje es una de las herramientas más poderosas que tienes en tu set de liderazgo. Empieza
por valorar las conversaciones que ves en el trabajo y cuántas veces dejamos que gane el
enfoque negativo. Entonces elige conscientemente enfocar esas conversaciones desde la
perspectiva del vaso medio lleno. Tu equipo será más productivo. A largo plazo, los demás
empezarán a seguir tu liderazgo haciendo su comunicación mucho más positiva.

Sé justo con tus empleados

No es de sorprender que te diga que ser justo es muy importante si quieres que tu equipo
confíe en ti y se sienta seguro para favorecer el cambio y la mejora. Lo que sí te sorprenderá es
la definición de "justo". Las organizaciones son burocracias. Dentro de cada una, no todos
somos iguales. La justicia no significa pagar a todos lo mismo. No significa recompensar a todos
de la misma forma para que nadie se sienta excluido. Aquí se usa mucho la regla de oro como
norma para justicia. Deberías tratar a los demás como te gustaría que te trataran a ti. En la
vida, es una buena norma, pero en el trabajo no es útil. Para ser justos, tenemos que definir las
expectativas y siempre ser positivo y ayudar, pero deberemos tratar a la gente según su
desempeño en un contexto concreto. En otras palabras, ¿por qué tendrías que tratar a todos
por igual si trabajan de forma distinta? A la gente le suele parecer bien que la traten de forma
distinta. Los empleados se preocupan por las ventajas que reciben, como subidas de sueldo,
ascensos o nuevos proyectos. También se preocupan por los procesos que se usan para tomar
estas decisiones y cómo los tratan de forma interpersonal con respecto a esas decisiones. Por
ejemplo, los empleados no esperan ventajas completamente iguales. Quieren que los
informen y que los traten con respeto, pero no quieren que los traten exactamente igual que a
los demás. Deberías preocuparte por la justicia, porque las investigaciones indican que si un
empleado siente una falta de justicia, pueden pasar cosas extrañas. Puede que traten de
cambiar la ventaja. Por ejemplo, puede que crean que su subida de sueldo es demasiado
baja. Pues puede que hablen directamente contigo y con los demás sobre ti, y puede acabar en
tiempo perdido. O puede que se vuelvan perezosos. Si no quieren tomar riesgos asociados con
discutir su sueldo, quizás empiecen a trabajar menos. Llegarán tarde o pasarán más tiempo en
internet. Por último, también pueden distorsionar la realidad. Inventarán cosas. Pueden
decidir pensar que les subieron poco el sueldo porque hay problemas de presupuesto. Pueden
pensar que todos han recibido una subida baja. Sueñan con la explicación que los deja
satisfechos. Todos estos tres resultados repercuten en la moral y en la productividad. Por eso
tienes que ser justo. Piensa en ser justo tratando a la gente por igual y de forma distinta. Es
decir, trata a la gente igual creando un ambiente de trabajo productivo y positivo para todos y
haciendo transparentes la toma de decisiones y la distribución de recursos. Recuerda, no les
tienen que gustar todas tus decisiones, pero si creen que estás siendo honesto y justo, no pasa
nada. Y no te olvides de ofrecer siempre buenas explicaciones. Las buenas explicaciones hacen
que la decisión sea más legítima y aceptada. Sabrás si estás en un ambiente de trabajo justo
porque la gente es positiva y entiende cómo obtiene sus ventajas. Saben que no se determinan
basándose en favoritismos o en razonamiento deshonesto. Tratar a la gente de forma
diferente tiene dos particularidades. Primero, deberás examinar frecuentemente el
desempeño del individuo y del grupo. Segundo, usa el reconocimiento y las recompensas
basándote en el desempeño que ves. Si alguien cumple las expectativas, merece un gracias y
tu gratitud. Si alguien supera las expectativas de forma frecuente, merece reconocimiento
público y un aumento. No tienes que recompensar a todos de la misma forma. Hazlo en
función del desempeño. Ser justo con tu equipo es muy importante, pero no siempre significa
seguir la regla de oro. Significa ser claro y positivo y recompensar a la gente de forma honesta
basándote en el desempeño. Con el tiempo, ese es el tipo de justicia que gana tu respeto.

Proporciona autonomía
A veces, el mejor consejo trata sobre qué decir o hacer a tu equipo. Otras, lo mejor es alejarse
de él. Vamos a hablar de la autonomía, una de mis herramientas gratis de liderazgo
favoritas. Cuando hablamos de la autonomía de una nación, nos referimos a autogobierno o
independencia. Ocurre lo mismo con los trabajadores. Dar autonomía significa darles el
espacio para trabajar que crean conveniente. Excepto alguna vez en la que les gusta tener
instrucciones, la mayoría de los empleados adultos quieren y aprecian autonomía. Por eso es
de extrañar que tan pocos líderes la den. Esto ocurre por dos suposiciones erróneas. La
primera es que el empleado no sabe hacer el trabajo al mismo nivel de cualidad al que lo
harías tú. Como crees que tus habilidades son superiores, te sientes obligado a intervenir más
veces de las necesarias. El problema es que no siempre es verdad. A veces, tú eres más
experto en tareas concretas. Otras lo son ellos. En cualquier caso, no estás teniendo en
cuenta que tú no puedes hacerlo todo. Por eso tienes un equipo que trabaja para ti. La
segunda suposición es sobre el tiempo y la urgencia. Eres sensible a las fechas de entrega
porque eres el responsable del trabajo del equipo. Como resultado, a veces preguntas por el
estado del proyecto demasiado rápido para que tu empleado entienda que se acerca la fecha
de entrega. Si lo haces demasiado, estás creando presión innecesaria que lo ralentiza, que es
lo contrario a lo que querías. Si no das autonomía de forma apropiada, tu equipo pensará que
no respetas su capacidad y su profesionalidad. Lo bueno es que si tienes un poco de fe y te
retiras un poco y das espacio para que trabajen de forma independiente, verás muchos
beneficios, como una fuerte sensación de propiedad. Los empleados que perciben un control
razonable sobre su trabajo se sienten como si fueran los propietarios de un pequeño
negocio. Identifican el trabajo como suyo, no como algo que alguien les dice que tiene que
hacer. También tienen una mayor sensación de propósito. Una sensación de posesión ayuda a
que la persona crea que su trabajo importa, y esa es una de las ideas más motivadoras que
puede poseer cualquier persona. También lleva a centrarse en el deber y la
responsabilidad. La autonomía tiende a hacer que la gente sienta una sensación más fuerte y
positiva de obligación por hacer el trabajo a tiempo, dentro de presupuesto y con alta
calidad. Por cierto, no solo los empleados se benefician de la autonomía. Las organizaciones
que entienden la autonomía como un componente del buen liderazgo son competidoras más
fuertes. Las investigaciones indican que experimentan un mayor crecimiento y una mayor
retención de los empleados. Y tienes muchas oportunidades para dar autonomía. Aquí tienes
dos ideas para empezar. Primero, cuando le des una nueva tarea a un empleado, establece
una meta de cuánto tiempo esperarás antes de preguntarle cómo va. Después aparta esa
tarea de tu cabeza y céntrate en tu trabajo hasta que haya pasado ese tiempo. Otra buena
idea es identificar algunas áreas de trabajo que puedas darle en su totalidad. Piensa en la
fiesta de Navidad de la empresa, el día de desarrollo de un empleado o el programa de
recompensa del empleado. Todas estas son buenas oportunidades para aumentar la
autonomía. Es curioso ver cómo a veces nos limitamos a compensar a los empleados con cosas
que cuestan dinero, como dinero o tarjetas de regalo. La verdad es que las mejores
herramientas de motivación son gratis. La autonomía es un gran ejemplo. Cuando te apartes
de forma apropiada y des un poco más de control, apreciarán la confianza que estás
mostrando, y se apreciará en la calidad de su trabajo.

Comparte los éxitos del equipo

Una de las cosas curiosas de la vida laboral es que muchas veces estamos tan ocupados que
renunciamos a los aspectos divertidos del trabajo. Por ejemplo, cuando conseguimos
éxitos, sea un nuevo cliente o si alcanzamos una nueva meta, sentimos una euforia
momentánea. Es una gran sensación. Sin embargo, tienes que recordar que puedes hacer que
la sensación sea algo más que momentánea. Con cada éxito, tienes la oportunidad de
ampliar y transmitir el éxito del equipo. De hecho, si eres el líder de un equipo, es parte de tu
responsabilidad. Cuando el equipo no solo escuche un "gracias", sino que vea que compartes
con los demás su buen trabajo, es cuando el reconocimiento de tus esfuerzos crecerá
significativamente. Vamos a ver distintas formas creativas en las que puedes dar
reconocimiento a tu equipo y compartir su éxito con los demás. Deberías empezar siempre
por hacerlo de forma interna antes que fuera del grupo. Esto puedes hacerlo formal o
informalmente. Formalmente, tienes emails semanales o trimestrales donde se detallan los
progresos y éxitos de todos. Si los logros son especialmente grandes, puedes reunir al equipo
y hacer una especie de ceremonia de reconocimiento. Mi favorita es la celebración informal
que tiene lugar en el pasillo, cuando te encuentras con alguien. O quizás un par de minutos al
final de una reunión, porque el equipo ya está ahí. Sé breve y sincero, pero asegúrate de que
ven tu gratitud por su éxito. Fuera del equipo, hay muchas oportunidades para compartir su
éxito. Empieza por mencionar los logros del equipo a tus compañeros y superiores de la
estructura de liderazgo de la empresa. Puedes hacerlo personalmente cuando tengas la
oportunidad, y puedes usar emails conjuntos para asegurarte de que se extiende la
palabra. Además, muchas organizaciones tienen newsletters, discusiones de grupo online,
blogs y varias herramientas sociales. Todas estas opciones te dan la posibilidad de acceder
a muchos de tus compañeros. Con ellas tienes un gran canal de publicidad dentro de tu
organización. Pero ten en cuenta las normas de uso de la organización. Y tienes que compartir
los logros que sean especialmente importantes, pero busca la oportunidad. Tu equipo te lo
agradecerá. Ahora vamos a ver puntos comunitarios. Hay ciertos logros que merece la pena
hacer públicos mediante anuncios en publicaciones relevantes, vallas publicitarias o incluso en
televisión. Por ejemplo, en muchas ciudades de Estados Unidos se celebra tener gente joven y
ser parte del "40 under 40" anual de Fortune. Y los ganadores salen en la prensa del
negocio. Además, no te olvides de cuando estés personalmente en la comunidad, como de
voluntario o en una conferencia, buscar oportunidades de mencionar a tu equipo y sus
logros. También puedes tener en cuenta las publicaciones del sector. Podrías comprar espacio
para reconocer los grandes logros, o incluso una forma mejor: contacta con los periodistas
o editores de esas publicaciones y proponles escribir un artículo o una entrada de blog para
ellos. Siempre buscan contenido relevante, y si llamas con el escenario ya preparado, todos
ganan. Por último tenemos la celebración clásica. Un evento anunciado, una hora, buena
comida y buenas palabras. Desde la perspectiva de ayudar a tu equipo, es importante invitar a
varios ejecutivos que estén por encima de ti en la jerarquía. Si pueden asistir, perfectos. Tu
equipo quedará impresionado y se sentirá honrado. Si no pueden, sigue siendo bueno para
impresionarlos y asegurarte de que tu equipo recibe el reconocimiento que merece. Es
divertido ver cómo tu equipo disfruta de sus logros de vez en cuando. Recuerda que no
debería ser algo solo momentáneo. Aquí tienes varios consejos para ampliar su éxito lo
máximo posible. Así reforzarás la confianza, la lealtad y la productividad.
4. Cómo crear una cultura sólida con tus empleados

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Crea una cultura transparente

Si quieres una cultura laboral positiva y sólida, tienes que crearla sobre la base de la
transparencia. Transparencia significa compartir información sobre lo que pasa en la
organización y por qué. Cuando cada empleado está bien informado y tiene acceso a toda la
información relevante, se mantiene la confianza en el líder. Por eso es importante. Si te falta
transparencia, los empleados se harán preguntas, y sus suposiciones no son siempre
positivas. Si les falta claridad sobre el rumbo que tomas, o si no saben cómo va la empresa,
rellenarán los huecos ellos solos. Eso es malo. Con transparencia, los empleados se
sienten parte del equipo, se sienten más centrados y conectados. Vamos a ver qué significa
crear una cultura transparente. Aquí tienes cuatro prácticas que favorecen la transparencia. La
primera es compartir toda la información sobre la planificación y el desempeño. Con
planificación me refiero a los planes estratégicos que incluyen las metas de la
organización. Los empleados quieren saber sus metas trimestrales, pero para entender los
planes a largo plazo necesitan contexto. Con información de desempeño me refiero a la
información sobre ingresos y beneficios, que se desglosan en unidades de negocio, geográficas
o como informes tú al consejo de inversores. Hay muchas formas de estar conectado a este
tipo de información; desde newsletters a emails o blogs internos. Cuantos más empleados
sepan qué haces y hacia dónde vas, más confiarán en el liderazgo y más motivados estarán. El
equipo de liderazgo debería decantarse por el compañerismo en vez de por dar órdenes. Es
decir, hay veces en las que los empleados no tienen que ser parte del proceso de toma de
decisiones, pero otras veces debería contarse con su opinión en la discusión. Y otras veces
deberían tomar las decisiones ellos solos. Estos tres enfoques son apropiados en distintas
situaciones. Mi consejo es que cuando dudes, tiendas siempre a la inclusión. Por ejemplo, el
uso de encuestas o grupos de discusión puede aportar datos representativos de muchos
empleados en un periodo corto de tiempo. Incluso a nivel estratégico, si proporcionas
mecanismos para ver resultados, te sorprenderás de la información que obtendrás. También
es importante que proporciones acceso al equipo de liderazgo. Es una buena forma de suscitar
confianza y transparencia. A nivel individual, significa más que decir: "Mis puertas están
abiertas". Tienes que recordarle a la gente que pase a verte. También pasa a verlos
informalmente. A nivel organizacional, recurrir ocasionalmente a reuniones debería ser
común, ya sean en vivo o de forma electrónica. Así los líderes pueden responder preguntas y
rendir cuentas. Otra gran experiencia es preparar a los jefes para que respondan preguntas
difíciles. Por ejemplo, si un jefe tiene que decirle al equipo que la empresa tiene que reducir
gastos, ya es previsible el tipo de preguntas que recibirá. Si el presupuesto es tan malo, ¿cómo
se va a permitir la empresa la nueva oficina? ¿A los ejecutivos también les bajarán el
sueldo? El jefe tiene que saber con tiempo cómo responder esas preguntas. Esto ocurre
siempre que tengas que compartir información difícil. Si no respondes rápida y claramente,
más tarde habrá problemas innecesarios. El líder moderno sabe que crear grandes relaciones
y equipos consiste en compartir información de forma amplia, y no guardársela. Cuando
compartes de forma abierta la información de planificación y desempeño, proporcionas buen
acceso al equipo de liderazgo y reconoces las decisiones más difíciles, el equipo tendrá una
mayor confianza en ti y un mayor compromiso con su trabajo.

Sirve como modelo de conducta

Como líder, es importante que favorezcas algunas normas concretas de conducta, y es más
importante que vivas acorde a las normas que estableces. Aconsejar unas conductas y
seguirlas te hace más coherente y es un indicativo de integridad. Por el contrario, establecer
unas normas y desviarte de ellas puede ocasionar dudas sobre si de verdad crees lo que
dices. Recuerda siempre el poder del aprendizaje indirecto. Los humanos aprendemos viendo
a los demás. Cuando estás formando a alguien, interactúas con él, y en ese contexto, la otra
persona siente un riesgo asociado con aprender, como el temor a estar siendo evaluado. Pero
cuando alguien no interactúa contigo, puede observarte sin sentirse expuesto. Puede
observarte hablando con un cliente o en una reunión. Puede escucharte hablar en una
videoconferencia. Qué dices, cómo lo dices y cómo haces las cosas les dice mucho a los demás
sobre ti. Tu meta es actuar deliberadamente. Significa que seas consciente de lo que
haces, que seas consciente de las implicaciones de tus elecciones y de que tus
acciones influyen en otras personas. Veamos cómo sirves de ejemplo para los demás. Ten en
cuenta estos cinco aspectos de tu vida laboral. La ética laboral. Tu ética laboral puede tener
grandes consecuencias en tu equipo y la cultura de tu organización. Los empleados imitan el
comportamiento de su supervisor sobre llegar temprano a trabajar, irse tarde y hacer pausas
razonables. Si siempre te vas de la oficina una hora antes, es probable que otros empleados
también lo hagan. Cuidado con las señales que envías. Si necesitas que tus empleados
trabajen el fin de semana de vez en cuando, mándales emails para que vean que también
estás trabajando. También ocurre lo contrario. Si no quieres que trabajen el fin de
semana, dilo, y a alguien que mande emails el fin de semana, cuéntale tu perspectiva del
equilibrio entre vida laboral y personal. Veamos la comunicación. Ocurre lo mismo. Los
empleados suelen imitar el estilo de comunicación de su jefe. Tu equipo hablará con
positivismo si tú lo haces. Dirigirán las conversaciones con la franqueza con la que tú lo
hagas. Imitarán tus respuestas al conflicto. Si te gusta alzar la voz y acusar, es más probable
que ellos lo hagan. Tienes tanta influencia, que incluso afectará la elección de su canal de
comunicación. Si eliges el email en vez del mensaje instantáneo, estarás animando a que ellos
no busquen interacciones cara a cara. Piensa en todo deliberadamente. Ten en cuenta
también la honestidad y la integridad. Tu compromiso por hacer las cosas bien es un gran
ejemplo para tu equipo. Si eres coherente con tus valores, eso es integridad. Cuando
mantienes tu palabra y cumples tus promesas, eres honesto. Cuando te haces responsable de
tus errores y pides disculpas, envías las señales correctas. La probabilidad de que los demás se
comporten de forma inapropiada asciende considerablemente si perciben que has actuado
como un modelo inapropiado. Sirve como ejemplo haciendo lo
correcto. Arriésgate. Arriesgarse es muy importante para el cambio o la mejora. Es la base de
la innovación, pero en el trabajo, la gente suele evitar el riesgo. Muchas veces los sistemas de
responsabilidad parecen animar a que la gente vaya sobre seguro y no cause ningún
problema. No debería ser así, porque el cambio nunca ocurrirá a no ser que el equipo corra
riesgos. Como líder, tu tarea es facilitar este proceso favoreciendo riesgos y fomentando el
aprendizaje. Cuanto más te vean corriendo riesgos en servicio de la innovación, más probable
será que tomen la iniciativa cuando vean una oportunidad. La formación formal es interesante
e importante. Pero la formación más poderosa es el ejemplo que das cada día. Sé consciente
de lo que transmiten tus conductas y piensa todo deliberadamente.

Crea motivación intrínseca

La motivación laboral se ha estudiado durante décadas. Una de las áreas más básicas de
estudio comprende la diferencia entre motivación intrínseca y extrínseca. también
hablo brevemente sobre este concepto, pero veamos más y cómo interactúan. La motivación
intrínseca es la motivación determinada por el placer del propio trabajo. Existe dentro de una
persona y no se debe a la presión externa ni a las recompensas. Cuanta más motivación
intrínseca tenga una persona, más se comprometerá en su trabajo voluntariamente e
intentará mejorar. Cuando una persona experimenta motivación intrínseca, se interesa en el
trabajo por sí misma, no por completarla para ganar elogios ni compensaciones. La motivación
extrínseca viene de fuera de la persona. Es un resultado que se recibe a cambio de hacer el
trabajo. Algunas recompensas extrínsecas son monetarias, como un cheque o una
prima. Otras son no monetarias, como elogios o tiempo libre. Además, aunque no valen como
un procedimiento estándar en el trabajo, algo negativo como las amenazas pueden valer
como motivadores extrínsecos. Pero recuerda que la motivación basada en el miedo no
debería ser una opción. Hay dos ideas sobre los motivadores intrínsecos y extrínsecos. La
primera es que el uso excesivo de los motivadores puede desconcentrar del trabajo y hacer
que la gente solo se fije en la recompensa. Es algo frecuente. Un ejemplo: Un jefe de buenas
intenciones ve que su equipo necesita motivarse. Quiere darle las gracias y lo que se le ocurre
es darle algo. Camisetas de la empresa, tarjetas regalo o entradas para un evento
deportivo. No son opciones malas, pero usarlas mal puede causar un problema. Si las usamos
muy a menudo y de forma predecible, el equipo empezará a esperar esas recompensas. Ya no
se centrará en el propósito del trabajo, sino solo en recibir recompensas. Ya sabes los peligros
de los motivadores extrínsecos. La segunda idea es que los motivadores extrínsecos pueden
causar un efecto positivo sin dañar la motivación intrínseca. Pero solo funcionan si no hay un
uso excesivo, como ya hemos visto, y si la recompensa afirma la competencia de la persona y
le da información sobre cómo mejorar. En estas condiciones, los motivadores
extrínsecos pueden ser muy útiles. Sin embargo, no deberías centrarte en cómo usar bien los
motivadores extrínsecos. Deberías centrarte en mantener o incrementar los motivadores
intrínsecos. Cuando estructures el trabajo de tus empleados, recuerda estas cuatro
recompensas y piensa en cómo puedes ayudar a que el equipo las experimente. La primera es
la sensación de propósito. ¿Ven que su trabajo es significativo? Tu meta es ayudarlos a que
vean que hacen algo de valor, algo que importa. La segunda es la sensación de elección. El
equipo tiene que sentir que tiene control sobre su trabajo. Tienes que guiarlos, definir las
metas y después alejarte y confiar en que finalicen el trabajo de forma correcta. También
necesitan una sensación de competencia. Cuando se esfuerzan mucho o consiguen logros
importantes, para ellos tu gratitud es una enorme fuente de satisfacción y de orgullo. Por
último, necesitan una sensación de progreso. Las tareas llevan tiempo y los proyectos pueden
ser largos. Evaluarlos y mostrarles lo lejos que han llegado muestra que tienes confianza en
sus habilidades y que crees que conseguirán sus metas. A veces la gente cree que entender la
motivación es difícil. No lo es. Solo recuerda la diferencia entre motivación intrínseca y
extrínseca y asegúrate de no excederte con recompensas extrínsecas. Si sigues estos consejos,
reforzarás la sensación interna de motivación y ayudarás a que el equipo sienta su propósito.
Cómo usar los motivadores no monetarios
El dinero puede ser un buen motivador, pero no es el mejor. Las investigaciones indican que a
la gente le gusta el dinero pero prefiere otras recompensas. La motivación no monetaria es un
enfoque efectivo, que a veces se pasa por alto, para aportarle energía a tu equipo. Darle
dinero a la gente es rápido y fácil, pero dedicar algo más de tiempo y deliberación al tema
puede marcar la diferencia. Desde un simple gracias o una nueva ventaja, los incentivos no
monetarios causan un gran impacto porque demuestran a tus empleados que los ves como
individuos merecedores de recompensas únicas. Si lo comparamos con el dinero, hay otro
beneficio. Favorece la motivación intrínseca. Se ven menos como incentivos que usas para
engañar a la gente y que trabajen, y más como agradecimientos genuinos. antes de ver
algunos ejemplos de incentivos no monetarios, veamos una de las reglas más importantes en
relación con cualquier recompensa, monetaria o no. Recuerda siempre conectar el uso del
reconocimiento y recompensas con la excelencia en la producción. Durante los últimos 20
años, parece que nos encanta dar cosas en el trabajo porque sí. Se suele creer que ser amable
con los demás les da motivo para dar gracias, sin tener en cuenta el desempeño. Cuando
observas algunas oficinas, ves gran número de certificados, placas y otras
recompensas. Elegimos empleados superestrella, el empleado del mes y otros títulos. Cuanto
más nos acogemos a esta tendencia, menos jefes comparten aprecio, y dan más y más
recompensas en vez de hacerlas menos frecuentes. Algunos dicen que todos deberían recibir
alguna recompensa, ¿no? Pues no. Recuerda lo que hablamos sobre recompensar y
fortalecer. Si recompensas un desempeño bajo, no esperes un desempeño excelente. Siempre
conecta el reconocimiento y las recompensas con la excelencia. No estoy diciendo que no le
des nada a nadie en el trabajo, pero se lo tienen que ganar. Existen muchos motivadores no
monetarios. Algunos son gratis y otros requieren que gastes algo de dinero. Hay cuatro tipos
de incentivos no monetarios. El primero son el reconocimiento y las recompensas. Es la
categoría más tradicional y la más usada. Abarcan muestras informales y formales de
valoración. Pueden ser gracias en privado a personas concretas o en conjunto a todo el
equipo. Menos común es hacer una ceremonia donde la gente reciba un objeto formal, como
placas o certificados. Una categoría menos frecuente pero con más poder es la oportunidad de
aprender y crecer. Muchos empleados, especialmente los profesionales jóvenes, desean la
oportunidad de avanzar, sea en cuanto a responsabilidad o competencias. Algunos ejemplos
son formación, tutoría, rotaciones de tareas y proyectos especiales. Las descripciones de los
puestos de trabajo son útiles, pero los mejores empleados nunca se ven solo así. Busca
oportunidades para ayudarlos a crecer. Después tenemos cosas tangibles que puedes
darles, otras cosas más allá de las recompensas. A veces puede ser tan simple como
comida. Puedes pagar un dispensador de agua, el café de la sala de descanso, llevar dulces a
una reunión o puedes dar una comida si de verdad lo merecen. Cualquier servicio o beneficio
que ofrezcas entra en esta categoría. Piensa en una tintorería o una guardería; quizás un
gimnasio. Cualquier cosa que puedas hacer para añadir valor a su día y que les ahorre tiempo
será bienvenida. Por último, podemos pensar en las cosas que puedes ofrecerles fuera del
trabajo. Pueden ser costosas, pero si las usas puntualmente, pueden ser muy efectivas. Por
ejemplo, entradas para un concierto o un evento deportivo, o quizás un fin de semana para un
gran destino. Para muchos empleados, no son actividades comunes, y por eso los motivan. Lo
que conviene es mezclar, no deberías depender del dinero, sino variar y ofrecer también
incentivos no monetarios. Evita dar siempre lo mismo. Cuando varías y te aseguras de que se
lo merece, el equipo responderá con motivación renovada.

Cómo usar los motivadores monetarios

Todos esperamos un salario decente por nuestro trabajo, pero además de la compensación
básica, hay varias formas de usar el dinero para motivar. Hemos visto que las investigaciones
demuestran que el dinero no es siempre el mejor motivador. Sin embargo, hay veces en las
que es apropiado recurrir al dinero. Solo recuerda impedir que la motivación extrínseca
perjudique la motivación intrínseca. Aunque el dinero y otros incentivos pueden jugar un papel
importante, no deberían ser el único enfoque de la motivación. Cuando el dinero es la única
forma de motivar a tus empleados, pueden olvidar por qué es importante el trabajo y solo
pensar en la recompensa. Cuando esto ocurre, los empleados se mueven hacia conductas más
seguras en vez de correr riesgos e innovar. Recuerda también que las recompensas deben ser
en función del desempeño. Es decir, debemos conectar el uso de toda recompensa con la
excelencia en la producción. No el buen desempeño o el esperado, sino el que supera las
expectativas. Que lo merezcan. Tengo que admitir que algunos aumentos son útiles para que
todos vean que se aprecia el trabajo duro. Sin embargo, la mayoría de nuestros esfuerzos
monetarios deberían estar basados en el desempeño individual. Con esto en mente, vamos a
ver algunos incentivos monetarios. Además del salario base o por hora, tenemos
incentivos monetarios también comunes. Por ejemplo la participación en las ganancias. Este
enfoque es una práctica común para las empresas progresistas. La idea es simple. Si la
empresa prospera y tiene beneficios, deberías ofrecérselos a los empleados para que también
prosperen. Esta tendencia es común en todo el mundo y es popular entre los empleados. Ten
en cuenta las primas planeadas. Una prima planeada se da en momentos
predeterminados siguiendo una fórmula acordada. Este enfoque es una participación de las
ganancias con una capacidad más creativa para ajustarla a lo que haces. Una prima se puede
aplicar a un grupo o una división particular, y puede calcularse en función de los beneficios u
otro aspecto del desempeño. Algunas empresas también usan las primas por proyecto. Es un
esfuerzo que reconoce que muchos trabajos no se basan en tareas repetitivas, sino en
proyectos más grandes que se tardan meses o años en completar. Por ejemplo, un
dependiente tiende a hacer lo mismo una y otra vez, pero puede que un diseñador trabaje en
un solo producto durante un año. Al final de un proyecto importante y extenso, se usa a
menudo un pequeño agradecimiento económico para mostrar gratitud. Para un compromiso a
largo plazo, algunas empresas públicas eligen la opción de compra de acciones. La idea es que
cuando los empleados poseen acciones de la empresa, tendrán interés en que la empresa vaya
bien. Además, muchas veces verás periodos de maduración que duran años, y es una buena
forma de ayudar a que los empleados se centren en la visión a largo plazo, no solo en el
siguiente trimestre. Otra opción son las recompensas puntuales. Son pequeñas recompensas
económicas dadas sobre la marcha. Pueden ser una pequeña cantidad de dinero o una tarjeta
regalo. Tienen impacto, porque hay poco tiempo entre el desempeño y la
recompensa. Ofrecen un refuerzo inmediato. Por último, algunas organizaciones usan la
participación en los logros y resultados. Es un programa en el que la empresa acuerda darles a
los empleados una parte del dinero ahorrado o ganado gracias a las mejoras internas. Cuando
los empleados mejoran medidas acordadas de calidad, coste o productividad, una parte del
dinero va para ellos. Otra cosa importante. No olvides que a los empleados les gusta
elegir. Tienes muchas opciones de incentivos económicos. Habla con los empleados para ver
qué opciones prefieren. Los incentivos económicos han estado siempre ahí y siempre lo
estarán, pero para sacar el máximo partido de tus actos, recuerda hacer que la gente se gane
sus recompensas. Y siempre considera las opciones económicas como parte del
esfuerzo motivacional más amplio. Así reforzarás la importancia del trabajo en vez de ser el
objetivo del trabajo.

Los temas intocables de la empresa

A veces me desconcierta la inercia que puede haber en el trabajo. Muchas veces nos
atascamos en rutinas no productivas. Uno de los ejemplos más importantes de esta tendencia
es un problema del que nadie quiere hablar. Algo sagrado o tabú. Lo llames como lo llames, es
un problema. Es algo que todo el mundo sabe y que causa problemas o dificulta la
productividad. Pero también es algo de lo que no se habla abiertamente ni se intenta
solucionar. Por algún motivo es una zona prohibida e intocable. Por ejemplo, imagina una
empresa donde el hijo del presidente fue elegido como un jefe de nivel medio, empleado
directo de su padre. Cuando los meses pasan, es evidente que el hijo del jefe no es un gran
líder. Resulta que no se le da bien la comunicación. Y su equipo empieza a rendir menos. Sin
embargo, en las evaluaciones está muy bien valorado y recibe un aumento, al igual que los
demás. Además, aunque va en contra de la política de la empresa, le dejan usar un coche de
empresa de forma privada en cualquier momento, y la empresa le paga la gasolina. Todos
saben que no es un buen trabajador, y sin embargo, lo tratan como una superestrella con
ventajas que no le gustan a nadie. Alguien debería comunicarle la situación al presidente
para darle la oportunidad de corregirlo. Por desgracia, por respeto o miedo, nadie dice
nada. El problema continúa y la gente ha aprendido a vivir con eso. Se convierte en algo
sagrado. Otro ejemplo. Una empresa con una historia solo de éxito y crecimiento. Siempre
está contratando gente y nunca ha tenido que despedir a nadie por mal desempeño. Además,
han desarrollado una cultura en la que todos tienen una segunda oportunidad. Nadie habla de
despedir a alguien por mal desempeño, porque creen que pueden ayudarlo para que sea una
parte valiosa del equipo. Sin embargo, la competencia o la economía sorprenden a la
empresa y descienden los ingresos. Hace falta una reducción de plantilla. Sin embargo, en vez
de ser honestos sobre gestionar el talento, el equipo de liderazgo se resiste a despedir a
nadie. En vez de eso, cancelan las cuentas de gastos y recortan el sueldo. Todos están
resentidos. Ni siquiera los malos trabajadores se van. Pero nadie dice nada, porque hablar
sobre despedir a la gente va en contra de las normas, aunque honestamente fuera lo que
habría que hacer. Hay muchos ejemplos de elementos sagrados. Existen porque en algún
momento tenían sentido, pero ya no es así, o porque aunque sea ilógico, los que tienen el
poder no quieren solucionarlo. Lo que tienes que ver es que los elementos sagrados
representan objetivos muy buenos que puedes usar para indicar tu deseo de cambio. antes de
ir más allá, veamos el riesgo que conlleva intentar recurrir a algo sagrado, hablar de lo que no
se puede hablar. Prepárate, porque puede que alguna gente se enfade o no le guste que te
entrometas. Sin embargo, si tienes una posición formal de liderazgo, una de las cosas que
tienes que buscar es un mecanismo que haga que los demás entiendan que te importa el
negocio. Necesitas una forma de comunicar que te ayude a abrirte hueco entre el caos de
mensajes que reciben cada día. Si de verdad quieres que la organización pase de evitar el
conflicto a la franqueza, el tema tabú de la empresa puede ser una gran elección. Cuando por
fin hables y actúes en relación sobre ese tema, el equipo prestará atención. Les dirá que eres
serio. Les mostrará que estás dispuesto a correr riesgos, a hacer que el sistema sea más
honesto y transparente. Corriendo este tipo de riesgo, serás más real y te verán más centrado
y valiente. Te convertirás en un líder más creíble, porque ya no estás dispuesto a evitar lo
obvio. Los temas sagrados y los tabús parecen existir siempre, muchas veces en pequeños
números. No arruinan a la organización, pero merman la moral y la productividad. La próxima
vez que quieras mostrar al equipo que eres serio en cuanto al cambio y a la mejora, empieza
por solucionar uno de estos temas intocables. Aunque conlleva su riesgo, es una gran forma
de mostrar determinación.

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Fomenta la rendición de cuentas

En cualquier discusión sobre el proceso de administración del desempeño hay que incluir la
rendición de cuentas. Muchas veces falta. La gente encuentra fácil hablar de otras partes del
proceso como metas y evaluaciones formales de desempeño, pero a veces les resulta
difícil hablar de responsabilidades, como si fuera un conflicto que prefieren evitar. La
rendición de cuentas se refiere a que la gente siga las normas acordadas cuando reciba críticas
a veces difíciles basadas en su desempeño. Es lo contrario al reconocimiento y la recompensa
por un buen desempeño. Pero, ¡cuidado! La rendición de cuentas no se trata de castigar. Es un
concepto mayor sobre comunicarle a una persona cuál es su situación y qué tiene que
mejorar. Cuando tengas normas claras y lleves a cabo las conversaciones necesarias, tu equipo
mejorará. Tendrá una moral más alta, más productividad y una sensación de que la cultura de
equipo es justa. Cuando fallas en que la gente rinda cuentas, ocurren cosas que deberías
evitar. Primero, la persona seguirá con un desempeño bajo, porque no se le comunican las
expectativas de desempeño. Además, evitar hacer responsable a alguien perjudica tu
reputación. No tienes que hacer que te conozcan por imponer disciplina, pero tienen que ver
que tratas de ser directo y honesto sobre las expectativas, y que usas las evaluaciones. Por
último, cuando el resto del equipo ve que no haces responsable a nadie, crecen las
probabilidades de que se esfuercen menos, porque esperan que seas blando con ellos
también. Vamos a ver cómo hacer a alguien responsable. Hay varios métodos. Pero primero es
importante que recuerdes tres normas que tienes que aplicar en cualquier conversación
difícil. Enfoca la conversación de forma positiva. Cualquier tema puede afrontarse desde una
perspectiva positiva o desde una negativa. Elige siempre el vaso medio lleno. Sé de ayuda. Tu
meta no es acusar. No estás solo diciendo que no cumplió las expectativas. Estás siendo
constructivo y de ayuda. Por último, sé siempre coherente. Cuando haces lo adecuado sobre la
responsabilidad de alguien, los demás lo van a saber, lo que quiere decir que tendrás
que hacer lo mismo con otros empleados. Ahora vamos a ver el proceso de hacer a alguien
responsable. Asumimos que ha habido una desviación de desempeño que requiere tu
atención. Primero empieza preguntando de forma informal. Será una reunión casual en la que
evalúes su trabajo y veas oportunidades para ayudar. Sé claro sobre el problema de
desempeño que has visto, pero recuerda, sé comprensivo. Después, si el problema persiste,
tienes que elegir. ¿Vas a dar segundas oportunidades o intervendrás formalmente? A mí me
gustan las segundas oportunidades, pero si el problema es grave, o ves que tienes que
dar terceras oportunidades, es el momento de ponerse serio. En ese caso, tienes que
desarrollar un plan de mejora de desempeño. Es un documento formal y sencillo que refleja el
cambio o la mejora de desempeño que tiene que haber en un periodo definido de
tiempo. Deberías discutirlo con el empleado, y se convertirá en su archivo personal. Un plan
de mejora de desempeño debería reflejar también las posibles consecuencias si la conducta
no se soluciona. Todas las conductas tienen consecuencias, así que el plan no estará acabado
hasta que no enumeres las consecuencias. Pueden ser una evaluación del empleado
negativa, un cambio de puesto de trabajo o incluso el despido. La rendición de cuentas
requiere que seas firme y positivo al mismo tiempo. Las mejores metas no funcionarán si no
hay rendición de cuentas. Lo bueno es que hacer a alguien responsable no tiene por qué ser
negativo. Si sigues los consejos que hemos visto, la gente te verá como un jefe justo y
transparente.

Fomenta el espíritu de grupo

Hay muchas formas de crear camaradería en los equipos, desde celebraciones hasta servicios
en la comunidad. Una de la más tradicional son las actividades de grupo. Son actividades
divertidas y no relacionadas con el trabajo que lleva a cabo el equipo para favorecer el
desarrollo individual, la comunicación positiva, las habilidades de liderazgo y la capacidad de
trabajar productivamente como equipo. Pueden llevarse a cabo en horario laboral o fuera de
la oficina, y pueden ser parte de más actividades o ser independientes. Para planear estas
actividades de forma eficiente, recuerda tratar estos tres temas. En el proceso, cuenta con
algunos empleados. Como siempre, haz que el equipo se implique y así habrá más
aceptación. Después ten una conversación sincera sobre los problemas de desempeño del
equipo. Tu meta es centrarte en dos o tres dinámicas de grupo que podrían ser objetivos para
las actividades de equipo. La nueva tarea es seleccionar actividades específicas para usar. Si
recurres a asesores para que planeen y lleven todo a cabo, asegúrate de que incluyen también
a jefes y empleados de tu equipo en la fase de planeación para que las actividades sean
acordes a la personalidad del equipo. Hay muchos tipos distintos de actividades orientadas al
aprendizaje que puedes usar en un evento de grupo. Son cosas como juegos de mesa o
actividades sencillas como competiciones a ciegas. Dependiendo de la complejidad que crees
que podrá manejar el equipo sin dejar de divertirse, puedes hacer actividades de un día o que
duren varios. Sea cual sea el caso, en estas actividades se incluyen cosas como habilidades de
comunicación, crear confianza, resolución de problemas, creatividad, resolución de conflictos y
la aceptación del cambio. después de una buena planeación, es el momento de llevarla a
cabo. El día del evento, recuerda estos componentes. Empieza por dar la bienvenida y haz una
introducción. Puedes dar gracias a las personas oportunas y puedes presentar a los
participantes. Después aclara las metas del evento. Señala a todos que aunque se van a
divertir, el objetivo es aprender y volver a la oficina mejor de lo que estaban. Después indica
las normas y las expectativas de ese día. Puedes explicar las expectativas que ganará la gente
con estas actividades. Habla. Sé positivo. Diles que no usen los celulares en todo el día, u otras
normas que quieras compartir. Después presenta al facilitador. Un facilitador puede ser
alguien del equipo, de la organización o un especialista externo que está ese día para ayudar
en el evento. Su trabajo es dirigir el día, que la gente esté donde tiene que estar, presentar las
actividades ser el juez, y sacar conclusiones de cada actividad. Vamos a ver más sobre
esto. después de cada actividad, el equipo se debería reunir y entablar una conversación sobre
lo que ha pasado dirigida por el facilitador. No tiene que ser más de cinco o diez minutos, pero
es importante que no solo se diviertan con la actividad, sino que aprendan algo útil. El
facilitador anotará alguna de las conductas que ha observado y explicará cómo se comparan
a las conductas como grupo que se dan en la oficina. Escribir los puntos de aprendizaje servirá
para fomentar el aprendizaje al concluir cada actividad. Por último, haz un resumen al final del
evento. Aquí tienes la oportunidad de resumir los temas discutidos y destacar las conclusiones
principales. La meta es reforzar los puntos de aprendizaje y discutir las formas en las que
aplicar en la oficina lo que han aprendido. Esta puede ser una nueva norma que todos podrían
adoptar, o quizás pueden guardar lo que creó cada persona en cada actividad como
recordatorio visual de lo que han aprendido. Tú decides. Puedes ser creativo, pero asegúrate
de que hayan aprendido algo para después del evento. El trabajo de grupo es una buena forma
de revigorizar el equipo. Se trata de romper las rutinas, reírse y por supuesto aprender. Sigue
estos consejos y dale a tu equipo el energizante que merece.
5. Cómo ofrecer oportunidades a tus empleados

Desarrolla trayectorias profesionales para los empleados

Hay muchas razones por las que los empleados con talento elegirán quedarse en tu
organización aunque tengan otras opciones. Una de las más importantes es la oportunidad de
crecimiento en el futuro y de avance. La mejor forma de conseguirlo es trazar un plan de
desarrollo profesional. Cuando los empleados ven que has invertido en su carrera, no solo en
su puesto actual, se sienten más dedicados a la organización, se sentirán más positivos en su
relación con la empresa, y será más probable que consideren quedarse a largo plazo. Lo
contrario también ocurre. Si sienten que no tienes interés a largo plazo, es más probable que
se vayan voluntariamente. Antes, la planificación profesional se reservaba solo para los
mejores empleados, los que iban a tener futuros roles de liderazgo. Hoy ya se considera una
amplia estrategia que favorece la administración de talento. La mano de obra de hoy en día es
muy diversa en cuanto a edad, género, raza y otros factores, y esta tendencia está creciendo
más y más. Para esto se requiere la apreciación de intereses y necesidades distintos. El
enfoque tradicional del plan de desarrollo era definir una trayectoria profesional, una
progresión lógica de puestos dentro de una profesión. Algunos lo interpretan como una
escalera profesional, donde cada nuevo puesto de la jerarquía incluye deberes
y responsabilidades más complejos. Este camino marcado hacía que los empleados supieran
exactamente cuál sería su próximo movimiento. Tenían que competir por el derecho a ser
ascendidos, pero al menos sabían qué posición sería. Cada peldaño era un gran paso hacia
adelante, pero eran peldaños rígidos. Hoy en día, nuestro enfoque del plan de desarrollo
es mucho más abierto y flexible. Comienza con la organización utilizando varios recursos para
entender las habilidades, los intereses y las aspiraciones de los empleados. Aquí se incluyen el
asesoramiento profesional, la autoevaluación o los centros de evaluación, y los programas de
tutoría. El resultado es una trayectoria atractiva, donde el progreso no solo se mide avanzando
en una escalera vertical, sino que se planean un grupo de posibilidades donde puede haber
movimientos laterales o hacia arriba. No se asume que haya una respuesta perfecta, porque
los intereses de la persona deberían llevar a posibilidades únicas. Las empresas progresistas
van más allá. Reconocen que debería pensarse en el plan de desarrollo en el contexto de la
vida. Motivan a los empleados sobre cómo podrían ayudarlos a concebir una carrera y
también planear una familia o tiempo libre para sus seres queridos. Muchas organizaciones
usan la tecnología para ajustar cuándo, dónde y cómo podemos trabajar. Además de la
tecnología, las empresas están probando otras formas de servir a sus necesidades a la vez que
a las de los empleados, incluso a nivel ejecutivo. Por ejemplo, consideran el trabajo
compartido, un acuerdo por el que cada papel se divide entre dos personas que trabajan a
tiempo parcial. Sea el papel de jefe o de dependiente, si el trabajo es de alta calidad, ¿por qué
no reestructurar a los empleados y retener su talento? Los beneficios parecen claros. En las
organizaciones donde se usan este tipo de enfoques, es frecuente ver un aumento de
lealtad, compromiso y retención. Los empleados hablan más positivamente sobre la empresa
cuando están fuera, y trabajan mejor en periodos de contratación para contar con la
gente con talento de sus redes personales. Se obtienen empleados más felices y
productivos. Para empezar, tienes que establecer tu punto de referencia inicial sobre la
satisfacción y el compromiso de los empleados, la retención y otras medidas de productividad
relevantes. Conoce muy bien su historia reciente, para que puedas empezar a ver cambios
cuando desarrolles sus nuevos procesos de desarrollo. Trabaja con Recursos Humanos desde
el principio, ya que cualquier formalización de la trayectoria profesional podría tener
implicaciones en el sistema de compensación. Después recopila información sobre el
empleado. En vez de dictarle posibles trayectorias, tu meta es conversar, ofrecer grupos de
discusión y encuestas para determinar qué piensa. Usa estos datos para establecer plantillas
sobre los posibles caminos en las áreas de la empresa. Estas plantillas no tienen por qué dar
respuestas a todos. Son un punto de referencia importante al que recurrir para definir una
trayectoria única con cada empleado. Se dice que en los últimos años ya no hay lealtad. Hace
años, una persona trabajaba para una empresa toda la vida. Ahora puede trabajar para 10
empresas distintas. Es verdad, pero los buenos empleados piensan según lo que hemos
visto, y como resultado, su compromiso con la empresa será especial.

Desarrolla metas con el método BHAG

Saber establecer metas es esencial para cualquier profesional. Cuando se hace correctamente,
pocas cosas aumentan más la productividad que las metas. Vamos a hablar de ellas con más
detalle. Me gustaría explicarte dos enfoques diferentes pero complementarios para establecer
metas. El primero es el clásico, que dice que todas las metas deberían ser SMART. Sucintas,
Mensurables, Alineadas, Razonables y en Tiempo. Son muy claras. Sucintas significa
específicas, claras y concretas sobre los detalles de los resultados que se quieren conseguir.
Las metas son Mensurables, porque si no puedes medir algo, no puedes gestionarlo. La A es
de Alineadas. Se dice que las metas se alinean cuando se apoyan unas a otras, si no se
entrecruzarían, y una meta impediría la habilidad de conseguir otra meta. Razonable significa
que se establecen metas difíciles, pero no tan difíciles que no se puedan conseguir. Por último
tenemos la T de en Tiempo; una meta necesita una fecha definida. Si le das a la gente los
recursos apropiados y les dejas participar en la definición de metas, el enfoque es útil. Sin
embargo, tiene algunos inconvenientes. La mayor dificultad de este enfoque es que puede
fomentar la mejora progresiva en vez de pasos hacia delante más grandes. El problema está
en la R de Razonable. Un enfoque razonable para evitar el fracaso puede convertirse en una
rutina. Este enfoque va hacia metas seguras, y de hecho, acaba con el pensamiento sobre el
desempeño futuro. Por eso de vez en cuando, necesitarás algo distinto. Aquí tienes el
BHAG. Big (grande), Hairy (peliaguda), Audacious (audaz) y Goal (meta). Este término se
originó gracias al libro de Jim Collins y Jerry Porras de 1994 "Built to Last". Un BHAG es una
declaración estratégica para que una organización se centre en una sola meta larga. Esto es
audaz. Externamente igual se percibe como cuestionable, pero internamente es algo agresivo
pero no imposible. Collins y Porras vieron que muchas empresas de éxito y bien establecidas
solían usar BHAG, que eran metas más estratégicas y atractivas emocionalmente en
comparación a las tradicionales. Por ejemplo, en vez de decir: "Necesitamos incrementar el
10 por ciento de los ingresos en los próximos seis meses", podrían encontrar una meta que
dijera: "En los próximos 10 años, vamos a cuadriplicar nuestro tamaño". Las investigaciones
indicaban que con estas metas, los empleados eran más rápidos en alinear lo que hacían con
el propósito del negocio para asegurar el éxito. En la historia hay muchos ejemplos de
BHAG. Henry Ford decía que quería democratizar el automóvil, hacerlo asequible para
todos. Amazon dijo que todos los libros impresos en cualquier idioma deberían estar
disponibles en menos de 60 segundos. John F. Kennedy miró a cámara hacia un amplio público
y dijo: "Esta nación deberá comprometerse a conseguir la meta de que antes de que acabe la
década, lancemos al hombre a la Luna y vuelva a la Tierra seguro". Estas tres metas eran
audaces, no razonables. Pero los BHAG no son solo para el nivel de empresa. Pueden aplicarse
al equipo y a un nivel individual. Deberían usarse con moderación, no más de unos años, pero
deberías usarlas. Si tus metas no son audaces de vez en cuando, tu desempeño tampoco lo
será. Piensa en el caso de Ted Turner, el hombre que creó el canal por cable TNT. Empezó con
los Juegos de la buena voluntad, y creó un gigante de las noticias, la CNN. De niño, su padre le
repetía que tenía que aprender a soñar sueños tan grandes que no se pudieran conseguir en
una vida sola. Creció y creó muchísimas cosas y se hizo multimillonario. ¿Te imaginas lo que
debe haber soñado? Ahora piensa en cómo puedes usar este concepto. En vez de pensar solo
en la próxima evaluación o el próximo ascenso, piensa más allá. Imagina acabar ese libro que
has empezado y que intentas que se publique. Imagina pasar un nuevo nivel de
ejecutivo. Imagina lanzar un negocio y hacerlo crecer todo lo posible. No son metas
razonables. Son audaces. Incitan y alientan la imaginación de las personas. Nos hacen pensar
sobre lo que es posible. También quiero hablarte de los riesgos asociados a los BHAG. A corto
plazo, son más arriesgados, y conseguirlos es más difícil, así que si los índices de fracaso son
mayores a los comparados con las metas razonables, no pasa nada. El 80 por ciento de una
meta audaz es fascinante comparada al 100 por ciento de una meta razonable. Si estructuras
toda la experiencia de forma positiva, tú y tu equipo no vivirán el fracaso, sino un gran
aprendizaje y momentos de euforia. Las metas son el fundamento de cualquier equipo
productivo. Recuerda que aunque las metas SMART sean útiles, de vez en cuando necesitarás
también metas BHAG. Ser razonable es... razonable, pero a veces tienes que soñar con ser
audaz.

Ofrece tutoría a tu equipo y asesóralo

Hoy sabemos que el liderazgo se trata de saber ejercer como tutor. La tutoría implica una
relación entre un empleado y un profesional con más experiencia, pero con una trayectoria
similar. El objetivo de la tutoría es crear nuevas habilidades para ayudar a mejorar el
desempeño del empleado en el rol que ocupe. Se busca un cambio de conducta a corto
plazo. Un tutor puede ser tu jefe, otro líder interno o un experto externo a la organización. Te
conocerá gracias a las interacciones de tu pasado, observaciones personales, opiniones de tus
compañeros y tus evaluaciones de empleado. Lo que quieren cambiar pueden ser habilidades
técnicas o competencias profesionales. Sea cual sea el caso, las metas se establecerán
para uno o dos periodos de desempeño, no para uno o dos años. El proceso de tutoría tiene
seis pasos. El primero es identificar la oportunidad de tutoría. Tienes que reconocer cuándo
hay una oportunidad para ayudar a alguien a centrarse en una habilidad concreta. Intervén
como tutor cuando observes un patrón problemático de conducta, no por un incidente
aislado. A veces la tutoría va conducida por tus observaciones personales. Otras veces, serán
fuentes externas las responsables de iniciar la tutoría. Por ejemplo, te pueden pedir que
ayudes a un compañero porque en su última evaluación se identificó un área de mejora que es
uno de tus puntos fuertes. El paso dos es definir el resultado deseado. La tutoría consiste en
rellenar un hueco, así que es importante dedicarle tiempo a describir la situación que se dará
cuando se rellene el hueco. Por ejemplo, si estás enseñando a una persona cómo dirigir una
reunión de forma más efectiva, el resultado puede ser capaz de dirigir reuniones que acaben
en el tiempo fijado y cumpliendo los objetivos establecidos. Sin esta visión detallada, la gente
puede perderse, así que dedícale tiempo a representar la imagen y asegúrate de que la
entienden. Tienen que estar dispuestos a apropiarse de la meta para cumplirla. El tercer paso
es proporcionar los recursos necesarios. Esto puede ser tiempo, acceso a recursos concretos o
acceso a gente concreta. Define exactamente qué hace falta para tener éxito, y trabaja para
que la persona tenga esas cosas disponibles, o estarás motivándola a conseguir una nueva
habilidad y acabará frustrada cuando vea que le faltan herramientas para acabar con la tarea
asignada. El paso cuatro es la práctica y el desarrollo de la habilidad. Una vez que se identifica
el hueco, se sabe el estado final y se tienen los recursos, es el momento de actuar. Empieza
con una conversación sobre las situaciones que la persona ha vivido para hacer esta habilidad
lo más relevante posible. Pueden incluso hacer una representación con situaciones en las que
podrá usar esa habilidad. Así podrás evaluarla. Prepara a la persona para que pueda seguir sin
tu ayuda. Haz alguna comprobación en directo o de forma electrónica para ver si está
aplicando la nueva conducta o vuelve a su antiguo hábito. El quinto paso es confirmar el
progreso. Una de las mayores falacias que creen los jefes es que si alguien sabe algo, lo hará,
pero no ocurre siempre. La gente no hace siempre lo que sabe. A veces vuelven a lo que
siempre habían hecho. Ahí es donde intervienes tú. Sé positivo, pero un poco agresivo, al
preguntar sobre su progreso. Si es posible, pídele información a los demás sobre la persona a
la que has ayudado. Entonces dale la evaluación necesaria para felicitarlo o restablece alguna
expectativas para volver a impulsarlo. El paso sexto y último es recompensar el cambio
positivo. Una de las mejores formas de afianzar la nueva conducta es recompensarla. Usa
palabras y conductas no verbales y afirmativas como sonreír, una palmada en la espalda y
comentarios en público sobre su progreso. Recuerda que siempre recoges lo que
siembras. Cuando veas progreso, házselo saber. La tutoría no funciona con todo el
mundo. Otras veces no necesitarás intervenir, sino que es mejor que la persona trabaje
sola, pero cuando veas problemas graves o una gran oportunidad de ayudar a alguien a
mejorar sus fortalezas, intervenir como tutor puede ser muy beneficioso. La tutoría consiste
en devolver. Es una forma de aprovechar lo que sabes para que otros mejoren.

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Haz que la formación tenga el mayor impacto posible

Las empresas se gastan millones en varias formas de formación, formación en habilidades
técnicas y en habilidades de liderazgo y comunicación. Ya sea capacitación durante el trabajo
o en una clase tradicional, la idea básica es la misma: usar un recurso de calidad para ayudar a
que una persona desarrolle nuevas habilidades. Parece fácil, pero hay un problema. Las
investigaciones indican que a veces la formación funciona y a veces no. Esto se traduce en una
pérdida inmensa de tiempo y dinero anuales, pero puedes evitarlo. Para invertir bien en
formación, tienes que contar con la gente, la formación y el momento adecuados, y después
trabajar para asegurar la transferencia de aprendizaje. Las empresas más grandes cuentan con
sistemas sofisticados para tratar estos temas, pero muchas veces lo hacen mal. Una de las
razones principales tiene que ver con el presupuesto dedicado. Cuando un jefe tiene un
presupuesto para formación, lo quiere gastar todo, no solo una parte, con el miedo de que los
que reparten el presupuesto concluyan que no se necesita tanto dinero, y no recibir mucho el
año siguiente. Aunque un empleado no necesite formación en ese momento, se le dará
igualmente. No es productivo, pero esto pasa. En vez de eso, tienes que aprovechar al
máximo el presupuesto para formación. Un enfoque inteligente se basa en tres partes. La
primera es ofrecer la formación de calidad a las personas adecuadas cuando lo necesiten. Las
personas adecuadas son empleados con necesidades reales, necesidades que han señalado
ellos, que has observado tú o identificadas mediante algún tipo de evaluación. La formación
apropiada es la que trate específicamente las necesidades identificadas. Y el momento
apropiado es cuando se necesite, no cuando se ofrezca la siguiente clase o el siguiente
trimestre al empezar el nuevo ciclo de presupuesto. Esta es la primera parte. La gente
apropiada recibe buena formación cuando lo necesite. Después tenemos que considerar qué
significa seleccionar las mejores fuentes de formación. La primera decisión que tienes que
tomar es qué tipo de formación cubre mejor tus necesidades. Hay muchos tipos de formación,
como formación en el trabajo, formación online, en clase y semipresencial, simulaciones y
muchas otras. Todas tienen sus ventajas y desventajas. Ningún enfoque es perfecto. Tú tienes
que elegir la que mejor te ayude en cuanto a coste, efectividad y eficacia. Por desgracia,
muchas veces elegimos el recurso que cueste menos, pero esta no es un área en la que
deberías gastar poco dinero, porque lo barato sale caro. Recuerda, es mejor atrasar la
formación o saltársela en vez de adquirir un recurso de baja calidad que no ayude a que tú
equipo desarrolle nuevas habilidades. Si eliges la clase o el enfoque semipresencial, con clases
y trabajo online, es muy importante mencionar algunas cosas que tienes que buscar, el buen
contenido y la forma de transmitir. Recuerda el dicho de "No lo cuentes,
enséñalo". Cualquiera sabe ponerse delante de un grupo y leerle material, pero para conectar
necesitas algo más. Por ejemplo, ten en cuenta estos elementos de la formación en
clase. Primero, recurre a un experto que también sea un buen orador. El mundo está lleno de
expertos, pero muchos no son buenos comunicadores. En un entorno de aprendizaje, el
conocimiento no es suficiente. Tienes que ser un gran comunicador. Recuerda ser
interactivo. Un enfoque conversacional en vez de la pura lectura, junto con algunas
actividades, establece la comunicación en los dos sentidos. El aprendizaje se retiene más
cuando la gente participa. También es útil probar varios modos de aprendizaje. Alguien que
aprende puede escuchar, escribir, usar un computadora, trabajar en pequeños grupos o
interactuar con el material. Cuando tocas los objetivos de aprendizaje mediante diferentes
enfoques, el conocimiento se retiene mejor. Por último, asegura una aplicación
relevante. Hablar sobre una idea de forma abstracta puede ser útil, pero aplicar la idea al
mundo real y los problemas a los que los trabajadores se pueden enfrentar en la oficina
incrementa la retención. Todo esto favorece tu última meta, que es transferir el
aprendizaje. Aunque hayas elegido muy buena formación, tienes que hacer que el aprendizaje
se aplique en la oficina y en el trabajo. Esto requiere que haya jefes informados sobre las
actividades de formación de los empleados y que fomenten y esperen que se utilicen las
nuevas habilidades. La formación con varios métodos ha estado a nuestro alrededor durante
cientos de años, pero solo tendrá valor si se hace correctamente. Sigue estos consejos y
asegúrate de que tu dinero se invierte sabiamente.
6. Problemas comunes con tus empleados y cómo resolverlos

Cómo trabajar con empleados desmotivados

Hace años, se hablaba de la satisfacción del empleado, y era lo positivo que se sentía alguien
en su trabajo. Pero nos dimos cuenta de que es posible estar satisfecho y no ser
productivo. Entonces se pasó a hablar de la motivación del empleado, que es la vinculación y el
compromiso que tiene con su trabajo y su satisfacción. Puede ser positivo o negativo. La
motivación es más que una medida de satisfacción. Indica el interés y compromiso con el
puesto, y es poco probable que alguien esté motivado y no sea productivo. Uno de los grupos
de investigación más conocidos que estudia la motivación de los empleados es la empresa
Gallup. Su trabajo indica que hay tres grupos distintos en cuanto a niveles de
compromiso. Implicado, no implicado y totalmente desmotivado. Los empleados implicados
son los más sólidos. Usan sus talentos de forma activa y crean relaciones profesionales
positivas y productivas. No solo desempeñan su papel a altos niveles, sino que apoyan el
cambio y la innovación para ayudar a que la empresa avance. La segunda categoría es la de los
empleados no implicados. Son indecisos y no son ni positivos ni negativos en cuanto a la
empresa. Tienden a estar más desconectados y menos comprometidos. La mayoría del tiempo
su trabajo cumple las expectativas, pero no son superestrellas. Por último tenemos los
desmotivados. No están contentos en el trabajo y suelen actuar acorde a esa infelicidad. Hacen
su trabajo lentamente y a veces con conductas que pueden afectar el trabajo de los empleados
más implicados. Muchas veces se apartan de los otros, que quieren influenciarles
para convertirse en parte de la solución y no en parte del problema. Es verdad que los
empleados implicados pueden ser negativos a veces, pero ocurre pocas veces. Pero para los
empleados desmotivados, ser negativo es un trabajo a tiempo completo. Deberías ocuparte de
esto, porque muchas investigaciones indican que hay muchos empleados desmotivados. La
mitad o más de la mitad de los empleados dicen que no están implicados. Y el 20 por ciento
dice que están desmotivados. Y la desmotivación te cuesta dinero.Gallup estima que los
empleados desmotivados le cuestan a la economía estadounidense 350 mil millones de
dólares. Las investigaciones lo demuestran. El primer factor que influye en la motivación es la
relación que los empleados tienen con su supervisor directo. Esto quiere decir que la solución
a largo plazo para aumentar el compromiso es mejorar la calidad de los líderes de tu
organización. Ahora sabes que a veces los empleados están desmotivados por razones que no
tienen que ver con ellos. Quizás se debe a que tus procesos de contratación y selección no son
correctos. Otras veces, la desmotivación es un reflejo de una administración de baja calidad. Si
quieres hacer que tus líderes mejoren, ten en cuenta lo siguiente. Lleva a cabo una evaluación
de liderazgo. Fíjate en cómo promocionas a la gente y si están preparados o no para ser
líderes. Observa el número de horas, el dinero y los métodos que usas para desarrollar a tus
líderes. Contacta con asociaciones o asesores y reúne información de referencia para ver tu
situación al lado de otras organizaciones del sector. Puede ser que no hayas sido
suficientemente sistemático, o que has invertido poco en la formación de grandes
líderes. Aplica un programa de rendición de cuentas opuesto. Acabo de hablarte de los datos
de referencia externos a la organización. Pues hazlo también internamente. Qué mejor fuente
de evaluación sobre liderazgo que la gente a la que se lidera. Mientras vemos líderes de
niveles altos rindiendo cuentas a líderes de bajo nivel, en la rendición de cuentas opuesta, son
los líderes de bajo nivel los que tienen la oportunidad de rendir cuentas a sus líderes
directos. Con recursos fáciles de encontrar y de bajo coste, puede grabarse la voz de los
empleados para que todo el equipo de liderazgo entienda cómo se les ve y dónde podrían
introducir mejoras. Por último, ten en cuenta formas de reducir la burocracia y proporcionar
más autonomía. Si los empleados se enfrentan a reglas y políticas difíciles de
entender, bienintencionadas pero que no son útiles, empezarán a recortar el papeleo. Y
recuerda evitar la microadministración y definir los estándares de trabajo para conseguir
resultados. Cuando eliminas obstáculos burocráticos y das algo más de autonomía, la gente se
siente más implicada. Tienes que conseguir una alta motivación, pero incluso en las mejores
organizaciones se ven señales de desvinculación improductiva. Primero trata de motivar a esos
empleados de forma individual, y conversa con ellos para encaminarlos. Después recuerda
estar pendiente de perfeccionar el liderazgo. Haz evaluaciones de forma ocasional. Pídeles
opinión a los empleados sobre el liderazgo, y trata de recortar la burocracia. Cuando haces
todo esto, es fácil que te logres deshacer de la desmotivación.

Retén a tus superestrellas

Es difícil seleccionar empleados superestrella, pero retenerlos puede ser más difícil. Aun así,
merece la pena intentarlo, ya que son poco comunes. Añaden más valor que cualquier otro
empleado, y sustituirlos es muy difícil. No asumas que están felices solo porque trabajan
bien y reciben muchos premios. Las investigaciones indican que el 25 por ciento de los
empleados de alto potencial quieren cambiar de trabajo en los próximos 12 meses. Se debe a
que en comparación con la mayoría de los empleados, requieren más claridad y
oportunidades, no solo dinero y reconocimiento. Veamos qué puedes hacer para mantenerlos
en tu equipo. Ten en cuenta estas cinco tácticas. Primero, ofréceles una descripción de su
puesto realista, es decir, información sobre la realidad de su puesto, no una descripción
brillante sobre los aspectos positivos del trabajo, sino la verdad. Lo bueno y lo malo. Cuéntales
las grandes cosas que quieras compartir, pero también tienes que hacer que tengan los ojos
abiertos. Cuéntales la realidad del sueldo, las horas, la flexibilidad de horarios o si no la tienen,
la cultura, etc. Cuéntales todo. Si les dices que se viajará poco o nada, pero el primer mes les
pides que viajen mucho, es un problema, porque no habrá coherencia entre expectativas y
realidad. Tu objetivo es no sorprenderlos. Si lo haces, aumenta la probabilidad de que se
vayan voluntariamente. después de haberlos contratado, pero antes de la fecha de
inicio, mantente en contacto. Una vez que acepten, hazlos sentirse parte de la
familia. Mándales un email o llámalos para compartir información o noticias relacionados con
su nuevo puesto. Usa LinkedIn para conectar con ellos y para que conecten con otras personas
de la empresa. Puede ser tan sencillo como hablarles sobre ventajas de la empresa, recursos o
eventos que puedan encontrar útiles para ellos o su familia. Aunque aún no hayan empezado,
no dejes que se sienten desconectados. Crea una relación con ellos. Ahora vamos a ver el
proceso de integración o inducción. Es el proceso en el que los nuevos empleados reciben la
información, los recursos y las habilidades que necesitan para ser un nuevo empleado con
éxito. Puedes llamarlos, mandarles emails y reunirte con ellos. Piensa en los recursos que
tengas, como videos, material impreso y páginas web internas que les proporcionen todo lo
que necesiten. Habla sobre el salario, las prestaciones, su placa de empleado y políticas
relevantes. Las empresas más progresistas usan software de integración para que cada nuevo
empleado tenga un lugar al que ir para comunicar algún problema. Cuanto más te anticipes a
sus preguntas y antes las respondas, más tiempo y estrés les ahorrarás. Los primeros
momentos con la empresa son vitales, porque las primeras impresiones son muy
importantes. Las investigaciones indican que los primeros 60 o 90 días son cruciales. Necesitan
sentirse en casa, por eso cuando lleguen el primer día, su espacio de trabajo tiene que estar
limpio y preparado. Ya sea un cubículo o una oficina, deberían tener material de oficina, una
computadora, y una silla de calidad listos. La primera semana llévalos a que conozcan a los
demás, y anima a los demás para que se presenten. Cuando tengas a una superestrella de
verdad recuerda que tienes que tratarla como lo que es. No crees una diva, pero sí que
necesita atención. Tengas un programa para ello o no, ten en cuenta estas tácticas. Prepara a
uno de tus tutores especialmente para las superestrellas, y sus tutores deberían ser
superestrellas de más experiencia. Usa la flexibilidad de puestos y tareas para ofrecerles retos
siempre. Esto se refiere al trabajo que lleva sus responsabilidades a nuevos niveles para poner
a prueba su nivel de habilidades y opción a ascender. Por último, ofréceles formación para el
siguiente nivel. No me refiero a oportunidades de formación tradicionales, sino a experiencias
de alta calidad como programas para ejecutivos y universidades de calidad. Todo esto te
ayudará a que los entiendas mejor, y a ellos les dejará ver lo importantes que son para la
organización. Por último recuerda incluir a los ejecutivos. No se puede dejar todo el proceso
de integración a Recursos Humanos, y en especial no con las superestrellas. En el proceso de
selección, deberían reunirse al menos con un ejecutivo, aunque sea unos minutos, y al llegar,
deberían pasar más tiempo con un ejecutivo al menos durante la primera semana. El líder
puede pasar por su oficina o llevarlos a comer, presentarles a los demás, o hacer una llamada
rápida para ofrecerles ayuda. Las superestrellas son los talentos más poco comunes. Si tienes
la suerte de atraer a uno, no olvides que son los trabajadores que tienen más opciones de
carrera, incluso en los mercados con poca demanda, así que lleva a cabo estos consejos y
emplea algo de trabajo extra para que se sientan en casa. Recuerda, las superestrellas tienden
a estar en contacto con otras. Cuanto más se sientan en casa, más te ayudarán a dar con la
siguiente superestrella.

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Próximos pasos motivando a tus empleados

Hemos hablado de muchos de los aspectos de la motivación, pero hay algo más que es muy
importante. Felicitar a alguien, recompensar a alguien o lanzar un nuevo programa de
motivación es solo el comienzo. Mantener motivado a tus empleados es un proceso que
debería revisarse continuamente. Veamos dos formas de tener una perspectiva a largo
plazo sobre la motivación del equipo. La primera se relaciona con la contratación. Contratar a
los empleados de forma correcta debería ser tu mejor herramienta en cuanto a la
motivación. Es vital asegurarse de que la persona encaje con el grupo para mantener o mejorar
la química de grupo. Por eso las entrevistas deberían contar con más gente del equipo, no solo
con el responsable de contratación. Segundo, cuando entrevistes a alguien, ten en cuenta sus
cualidades. No hablo de su experiencia técnica, sino de su personalidad. Busca señales de auto
motivación, pasión y perspectiva positiva. Cuanto más concuerde tu equipo con esos
rasgos, más fácil será mantenerlos motivados. Además de para la contratación, esto sirve por
otros motivos. Se despide a gente, algunos se van por otras oportunidades, surgen grupos,
etc. Cuando el abanico de talentos cambia, tu enfoque de motivación también tiene que
cambiar. Por eso cada par de años deberías evaluar tu trabajo para motivar al equipo. Empieza
a pensar en las mediciones. Las principales mediciones son el compromiso de los empleados, e
información sobre reemplazo y productividad. En estos tres, la meta es recopilar información
de alta calidad, establecer puntos de referencia creíbles y buscar posibilidades de mejora y
modificar el ambiente de trabajo. Para el compromiso de los empleados hay muchas
herramientas de calidad disponibles en el mercado. Utiliza las más conocidas y las validadas
científicamente o recopilarás información falsa, y es mejor no tomar decisiones basadas en esa
información. También está bien contratar profesionales que entiendan cómo manejar las
encuestas de forma apropiada. Los empleados necesitan sentirse involucrados en el proceso, y
tener confianza en que el proceso les da confidencialidad y anonimato. Usa una herramienta
bien conocida, por ejemplo las encuestas de Gallup. Todas hacen preguntas similares. ¿Sabes
qué se espera de ti? ¿Se reconoce tu trabajo de forma apropiada? ¿Crees que tu opinión se
tiene en cuenta? ¿Tienes oportunidades de aprender y avanzar? También hay que tener en
cuenta los reemplazos. Las empresas con trabajadores no satisfechos experimentan un índice
de reemplazos más alto. Cualquier desviación de tus puntos de referencia internos son una
señal de alarma para los ejecutivos. Cualquier número superior a las normas del sector es una
señal de alarma. El reemplazo es caro, así que asegúrate de hacer buenas entrevistas para
ayudar a entender las causas del reemplazo. Por último veamos la productividad. Las medidas
de motivación se relacionan con la productividad de los empleados. después de cambiar
aspectos de tu enfoque de motivación, observa si hay cambios, hacia arriba o hacia abajo en la
productividad. Muchas veces son grandes indicativos de que lo que estás haciendo está bien, o
de que tienes que reajustarlo. Además de la típica cobertura ofrecida en tu encuesta de
compromiso, también podrían ser útiles un cuestionario ocasional, grupos de discusión o
reuniones sobre otros aspectos de la vida laboral. Estos recursos pueden proporcionar una
evaluación rápida sobre las actitudes y preferencias de los empleados. Además, los
trabajadores aprecian que los tengan en cuenta, y aprecian las oportunidades para
hablar. Puedes usar estos recursos para hablar sobre horarios, políticas de la empresa, tipos
específicos de recompensa u otros temas que necesiten discutir. Esto te ayudará a estar al
tanto de la motivación de tus empleados. Hay muchas cosas que medir, pero no te olvides de
que el mayor motivador eres tú, el jefe. Recuerda, tus actitudes, conductas y palabras son la
mayor fuente de motivación de empleados.