TESIS

DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA
UNA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO DEDICADA A LA

PRODUCCIÓN DEL SERVICIO DE ALQUILER MAQUINARIA PESADA
PARA KMC S.A.S.
PRESENTADO POR:
DANIEL ENRIQUE RUBIO FERRER
FERNANDO AYALA BEJARANO
DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO:

OSCAR JAVIER JAMOCÓ ÁNGEL
MAGISTER INGENIERÍA INDUSTRIAL
PONTIFÍCIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C
2013
0
CONTENIDO
1. TITULO .................................................................................................................................. 7
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................................................. 8
2.1 ANTECEDENTES ............................................................................................................................. 8
2.1.1 Información General de KMC SAS ............................................................................... 8
2.1.1.1 Misión ................................................................................ 8
2.1.2 Análisis del sector de la construcción ..................................................................... 10
2.1.3 Uso de maquinaria en la construcción ................................................................... 10
2.2 ANÁLISIS EXTERNO ......................................................................................................................12
2.2.1 Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) ...................................... 12
2.3 ANÁLISIS INTERNO .......................................................................................................................15
2.3.1 Perfil De Capacidad Interna (PCI)........................................................................... 15
2.3.1.1 Análisis Vertical Del Perfil De Capacidad Interna (PCI) ............................... 16
2.3.1.2 Análisis Horizontal Del Perfil De Capacidad Interna (PCI) ............................ 16
2.4 Matriz DOFA ................................................................................................................ 18
2.4.1 Análisis de la matriz DOFA ..................................................................................... 18
2.5 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................................................... 18
2.6 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................................20
3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................................. 21
4. MARCO TEÓRICO ...............................................................................................................................22
4.1. CADENA DE SUMINISTRO ..........................................................................................................22
4.1.1 Aprovisionamiento ................................................................................................ 22
4.1.2 Manufactura (Producción de un Servicio) .............................................................. 23
4.1.3 Distribución .................................................................................................. 23
4.2 Costos ......................................................................................................................... 24
4.2.1 Clasificación de los costos ..................................................................................... 25
4.2.2 Comportamiento de costos ................................................................................... 25
4.2.3 Métodos de costeo ........................................................................................ 25
5. OBJETIVOS ..........................................................................................................................................27
5.1 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................................27
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................................. 27
6. ESTRATEGIA DEL SERVICIO DE ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA PARA EL SECTOR DE LA
CONSTRUCCIÓN ............................................................................................................................................. 28
6.1 CAPACIDAD INTERNA ACTIVOS DISPONIBLES KMC SAS Y EVALUACIÓN DE MAQUINARIA A
TRABAJAR ............................................................................................................................................28
6.1.1 Punto de referencia, criterio de uso de máquinas pesadas y vehículos en KMC SAS 33
1
6.2 CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO ................................................................................................... 33
6.3 COMPORTAMIENTO Y SEGMENTACIÓN DEL MERCADO .......................................................40
6.3.1 Cliente Objetivo ...................................................................................... 49
6.3.2 Cliente Meta ........................................................................................... 50
6.4 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA DE SERVICIO ..........................................................................50
6.5 OBJETIVOS DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO .........................................................53
6.6 SISTEMA DE COSTEO ...................................................................................................................54
6.6.1 Metodología de Costos ABC .................................................................................. 54
7. ESLABÓN DE ALISTAMIENTO Y APROVISIONAMIENTODEL SERVICIO DE ALQUILER DE
MAQUINARIA PESADA ............................................................................................................................58
7.1 MAPA DE PROCESOS ESLABÓN DE ALISTAMIENTO ................................................................58
7.1.1 Proceso de alistamiento ........................................................................................ 58
7.2 REQUISICIONES NECESARIAS PARA ALISTAMIENTO DEL SERVICIO ......................................... 61
7.3 PLANIFICACIÓN DE ÓRDENES DE COMPRA .............................................................................62
7.4 CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (EOQ) ..............................................................................65
8. DISEÑO DE ESLABÓN PARA LA PRODUCCIÓN DEL SERVICIO DE ALQUILER DE MAQUINARIA
PESADA ....................................................................................................................................................74
8.1 PROCESO DE EJECUCIÓN (ENTREGA) DEL SERVICIO .................................................................. 74
8.2 HOJA DE VIDA MAQUINARIA ........................................................................................... 77
8.3 FLUJOGRAMA DE DIAGNÓSTICO DE LAS MÁQUINAS .............................................................78
9. DISEÑO DE ESLABÓN DE ACTIVIDADES POSTERIOR AL SERVICIO DE ALQUILER DE
MAQUINARIA PESADA ............................................................................................................................79
9.1 FORMATO DE ENCUESTA SATISFACCIÓN CLIENTE...................................................................... 79
9.2 BALANCED SCORECARD .................................................................................................................... 80
10. EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA PROPUESTA ............................................................................83
11. CONCLUSIONES ....................................................................................................................................... 94
BIBLIOGRAFÍA ..........................................................................................................................................96
ANEXOS ....................................................................................................................................................98
2
LISTAS DE TABLAS
Tabla 1. 100% Utilidad. .......................................................................................................... 29

Tabla 2. Pareto Máquinas utilidad. ......................................................................................... 31
Tabla 3. Utilidad maquinaria .................................................................................................. 32
Tabla 4. Comparativo de precios ............................................................................................ 37
Tabla 5. Precio servicio de alquiler de maquinaria KMC SAS. .................................................. 37
Tabla 6. Cantidad Maquinaria ................................................................................................ 38
Tabla 7. PIB real sector construcción y total nacional ............................................................. 40
Tabla 8. Producto Interno Bruto Departamental. Miles de millones de pesos ......................... 41
Tabla 9. Bogotá: Área (m2) licenciada para construcción según destino. ................................ 44
Tabla 10. ICCV según grupo de costos: Índice y variación. ...................................................... 45
Tabla 11. Composición del ICCV ............................................................................................ 45
Tabla 12. Segmento del mercado. .......................................................................................... 46
Tabla 13. Segmento del mercado Institucional ....................................................................... 47
Tabla 14. Empresas competidoras ......................................................................................... 47
Tabla 15. Comparativo. .......................................................................................................... 48
Tabla 16. Competitividad – KMC Vs Empresas competidoras ................................................ 49
Tabla 17. Regresión lineal para pronóstico. ............................................................................ 51
Tabla 18. Datos históricos y pronóstico. ................................................................................. 52
Tabla 19. Metodología de Costos ABC ................................................................................... 54
Tabla 20. Explosión ............................................................................................................... 54
Tabla 21. Prorrateo primario. ................................................................................................. 56
Tabla 22. Prorrateo Final........................................................................................................ 57
Tabla 23. Orden de producción del servicio retroexcavadora ................................................. 62
Tabla 24. Mano de obra directa y CIF. .................................................................................... 62
Tabla 25. Orden de producción del servicio Compactadora .................................................... 63
Tabla 26. Orden de producción del servicio Volquetas ........................................................... 64
Tabla 27. EOQ Aceite lubricantes ........................................................................................... 66
Tabla 28. EOQ Grasas ................................................................................................................. 67
Tabla 29. EOQ Desengrasantes ................................................................................................... 68
Tabla 30. Cera Brillo ............................................................................................................... 69
Tabla 31. Silicona Alta temperatura ....................................................................................... 70
Tabla 32. Jabón industrial ..................................................................................................... 71
Tabla 33. Grafíto .......................................................................................................... 72
Tabla 34. Combustible ........................................................................................................... 73
Tabla 35. Perspectivas del Balanced Scorecard. ......................................................................... 80
Tabla 36. Costos fijos ............................................................................................................. 83
Tabla 37. Costos Variables ..................................................................................................... 83
Tabla 38. Costos Fijos Retroexcavadora ...................................................................................... 84
Tabla 39. Costos Fijos Compactadora .................................................................................... 84
Tabla 40. Costos Volqueta ..................................................................................................... 85
Tabla 41. Costos indirectos de fabricación. ............................................................................ 85
Tabla 42. Gastos .................................................................................................................... 85
Tabla 43. Costeo por espacio. ................................................................................................ 86
Tabla 44. Presupuesto. .......................................................................................................... 87
Tabla 45. Presupuesto. .......................................................................................................... 91
Tabla 46. Tasa de crecimiento de la Utilidad........................................................................... 93
3
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) ............................. 12

Cuadro 2. Modalidad Servicio Alquiles Retroexcavadora ............................................. 34
Cuadro 3. Modalidad servicios Alquiler Compactadora ................................................ 35
Cuadro 4. Modalidad servicios Alquiler Volquetas ........................................................ 36
4
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Utilidad Maquinaria ............................................................................................... 30

Gráfica 2. PIB real sector construcción y total nacional ........................................................... 41
Gráfica 3. Crecimiento de las actividades del sector de la construcción en Bogotá .................. 42
Gráfica 4. Unidades de construcciones en Bogotá .................................................................. 43
Gráfica 5. Participación del mercado. ..................................................................................... 48
Gráfica 6. Volúmenes ventas ................................................................................................. 88
Gráfica 7. Flujo de Caja .......................................................................................................... 88
5
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Mapa de Procesos Eslabón de Alistamiento. ............................................................ 60

Figura 2. Cuadro de Mando.................................................................................................... 81
Figura 3. Indicadores Balanced Scorecard. ................................................................................. 82
6
1. TÍTULO
“Diseño de una propuesta de cadena de abastecimiento para una unidad estratégica

de negocio dedicada a la producción del servicio de alquiler de maquinaria pesada
para KMC S.A.S.”
7
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 ANTECEDENTES
El siguiente trabajo pretende analizar la viabilidad de una unidad estratégica de

negocios con el fin de aprovechar el parque automotor de la empresa KMC S.A.S para
brindar el servicio de alquiler de maquinaria pesada.
Para empezar a analizar la situación se hará introducción a la empresa KMC S.A.S.

Posteriormente se dará análisis al sector de construcción puesto que este sector
representa la demanda directa para el servicio de alquiler de maquinaria pesada.
Posteriormente se hablara sobre el uso de la maquinaria pesada en la construcción y
la capacidad que tiene el parque automotor de KMC SAS para darle este uso.
2.1.1 Información General de KMC SAS
2.1.1.1 Misión
La misión de KMC SAS es ser una empresa que desarrolla y promueve unidades
estratégicas de negocios de ingeniería como también desarrolla obras de
infraestructura de excelente calidad, cumpliendo con las especificaciones técnicas de
construcción y requerimientos contractuales establecidos por las partes interesadas,
dentro del presupuesto proyectado y en el plazo contractual acordado; todo lo anterior,
con el objeto de generar beneficios a la organización, la satisfacción del cliente y sus
empleados.
2.1.1.2 Visión
Para el año 2016 la empresa KMC SAS espera ser reconocida no solo por su amplio
portafolio e historial de obras de ingeniería realizadas sino también como una empresa
promovedora de unidades estratégicas de negocios e inversiones rentables.
2.1.1.3 Reseña Histórica
KMC S.A.S (antes KMC Ingenieros Ltda.) es una empresa Colombiana, cuya finalidad
es la prestación de servicios de construcción en entidades públicas y privadas. Se
destaca en la ejecución de proyectos de ingeniería de todo tipo (edificios, muelles,
diques, bodegas e infraestructura vial). Debido al crecimiento que ha presentado
durante los últimos años, la empresa ha buscado invertir sus utilidades en negocios
que le generen rentabilidad, por lo cual la empresa actualmente ya no solamente se
enfoca a la construcción.
Esta organización fue constituida el 3 de Marzo del año 1989 por iniciativa de los
ingenieros civiles Jorge Karduss Urueta y Álvaro Movilla Castillo en la ciudad de
Cartagena, Colombia, con el fin de crear una empresa enfocada en la prestación de
servicios de construcción y consultoría por lo cual le ponen el nombre de KMC
Ingenieros Ltda. (Karduss y Movilla Consultorías/Construcción Ingenieros) cuyas
instalaciones principales se encuentran localizadas actualmente en la Carrera 45 A
No. 104 – 02 en Bogotá D.C.
8
La empresa en sus inicios busco hacer parte de subcontrataciones de obras públicas y
contratos de entidades privadas para lograr poco a poco crear un portafolio que les
permitiera hacer parte de licitaciones para contratos de construcción pública del
estado. En el año 1991 Álvaro Movilla decide no seguir siendo parte de KMC
Ingenieros Ltda. y parte dejando la empresa a nombre de Jorge Karduss únicamente.
KMC Ingenieros Ltda. ha hecho parte de Consorcios y Uniones Temporales a la
vanguardia del desarrollo del País; entre ellas se destaca su participación en los
siguientes proyectos como parte del Concesionario y su activa participación como
constructor:
• Concesión Vial de Cartagena S.A: Corredor de Carga

• Unión Temporal Concesión Vial Los Comuneros: 370 Km rehabilitación,
construcción y mantenimiento de vía Zipaquirá – (Bucaramanga) Palenque
• Unión Temporal Suba 2003: Transmilenio Fase II – Carriles exclusivos para
Transmilenio, Carriles Mixtos, Espacio Público, Redes Secas y húmedas. Con
el transcurrir de los años la empresa fue adquiriendo maquinaria para la
construcción de las distintas obras por lo que se fue construyendo un patio
para contener el parque automotor a pocos minutos de Bogotá en el Km 2+800
Vía Zipaquirá – Nemocón donde se realiza el labor de taller para el mismo.
Para esto la empresa cuenta con mecánicos especializados para garantizar el
óptimo funcionamiento de las más de 100 máquinas para la ejecución de
proyectos propios.
A través de los años KMC Ingenieros Ltda. Ha inyectado capital a distintas unidades
estratégicas de negocios que en su mayoría se encuentran relacionadas al tema de la
ingeniería por lo cual el 24 de Agosto del 2012 la sociedad cambio su nombre de KMC
Ingenieros Ltda. a KMC S.A.S., removiendo el “Ingenieros” del nombre para reflejar su
activa inversión en otras unidades estratégicas de negocio relacionadas a la ingeniería
y negocios que generen rentabilidad.
KMC SAS cuenta con 4 unidades estratégicas de negocio especializadas además de

su principal actividad de construcción. Una de las UEN de KMC SAS se dedica a la
fabricación de agregados pétreos para la construcción. Los agregados pétreos son
materiales granulares sólidos como arena y grava que se emplean en las carreteras
para bases, sub-bases y superficies de desgaste. También suelen ser usados en
combinación con un material cementante para crear materiales de alta resistencia.
Una segunda UEN de KMC SAS está dedicada a la generación de prefabricados de

construcción. Los prefabricados de construcción son elementos o piezas que han sido
fabricados en serie para facilitar el montaje o construcción de una obra. Entre estos
tenemos el adobe, bloques de tierra compactada, materiales cerámicos, ladrillos de
cenizas volantes y piezas de ferrocementos.
Una tercera UEN está encargada de trabajos de automatización por sistemas

programables e implementaciones electrónicas en las fábricas que hacen parte de
KMC SAS. Esta UEN es joven en relación a las otras pues solo ha empezado a ejercer
en forma desde el año 2012.
Finalmente KMC SAS ha empezado una UEN con el fin de invertir en otros negocios
que le generen una rentabilidad. Esta última UEN está totalmente enfocada a la
inversión de la utilidad de la empresa en otros negocios.
9
2.1.2 Análisis del sector de la construcción
Como se menciono anteriormente se presenta un analisis del sector de la construccion

con el fin de ver el comportamiento del mismo, puesto que este sector genera la
principal fuente de demanda del servicio de alquiler de maquinaria pesada. Por la
actividad de construcción se entiende la ejecución de obras públicas o privadas por
parte de empresas constructoras, contratistas o sub-contratistas con el fin de fabricar
las infraestructuras necesarias para el desarrollo de una región.
Esto genera una dependencia absoluta en el sector construcción de la disponibilidad

de maquinaria pesada como retroexcavadoras, cargadores y volquetas, ya que son
indispensables para ejecutar sus obras, como también del sector industrial productor
de materiales y sus servicios derivados que demandan maquinaria para poder ejercer
su actividad económica.
Se analizó el sector de la construcción a nivel global, a nivel Colombia y por último a

nivel Bogota (ver anexo 1) con el fin de identificar tendencias a corto, mediano y largo
plazo que puedan llegar a afectar el entorno local de la actividad de alquiler de
maquinaria pesada. De esta manera se logra ubicar posibles fuentes de demanda para
el servicio de alquiler de maquinaria pesada y estrategias para incursionar en el
negocio.
El sector de la construcción está fuertemente ligado con el sector industrial y sus

servicios derivados debido a que tanto el sector industrial como sus derivados
requieren de una infraestructura para poder operar. Debido a esto, se puede decir que
el estado de la economía global refleja de manera directa el comportamiento del sector
de la construcción. Sucesos como la crisis de los países desarrollados, el auge de los
países en vía de desarrollo, la alta inversión extranjera que se ha trasladado a los
países emergentes, y la alta participación del sector construcción en la producción
mundial son factores fundamentales para entender la necesidad de maquinaria pesada
para el sector y la oportunidad de negocio que representa en actualidad de la
economía mundial para los países en desarrollo como Colombia. (Ver anexo 1).
Por otro lado hay una buena situación macro económica en Colombia. Una baja
inflación ha generado que se busque aumentar el dinamismo de la economía nacional
por medio de una reducción de las tasas de intervención. Esto con el fin de
proporcionar un ambiente favorable para el financiamiento en toda la economía. En
este caso las obras de infraestructura logran un apalancamiento con bajos costos, esto
impulsa el sector de la construcción y a su vez genera demanda de maquinaria
pesada. (Ver anexo 1).
Por último Bogotá D.C. - Cundinamarca concentra un alto porcentaje del PIB
Colombiano consolidándose como el motor de la economía del país. Esta cuenta con
la mayor cantidad de área aprobada para la construcción, lo cual dinamiza el sector y
hace atractivo el negocio de alquiler de maquinaria pesada en la región. (Ver anexo 1).
2.1.3 Uso de maquinaria en la construcción
Existe una gran cantidad de maquinaria utilizada para la construcción de obras que
hacen que el trabajo sea más eficiente. La maquinaria usada para la construcción se
diferencia dependiendo de la obra que se va a realizar. Los trabajos de construcción
10
se podrían separar en tres grandes clasificaciones que son el movimiento de tierras, el
trabajo de carretera y el levantamiento (construcción vertical).
Los movimientos de tierra hacen referencia a las obras de construcción e ingeniería
que hacen traslado de una gran cantidad de suelo o roca. Para este tipo de obras se
suele utilizar maquinaria de cavado y máquinas de transporte como bulldozers,
cargadores, minicargadores, retroexcavadoras, fresadoras y retrocargadoras
utilizadas principalmente para cavar hoyos y pozos de la construcción. El parque
automotor de KMC SAS cuenta con 1 Bulldozer, 1 cargador, 5 minicargadores, 5
retroexcavadoras, 4 fresadoras y 6 retrocargadores.
Para la excavación de superficies se suelen usar bulldozers y niveladoras. Estas

máquinas se usan para preparar la superficie de construcción moviendo y cambiando
la tierra. Los bulldozer son máquinas de excavación de superficie que empujan la tierra
dentro y fuera de la misma para crear una superficie plana. Las niveladoras son
máquinas de construcción con una función similar que nivelan el suelo para crear una
superficie lisa para la construcción. Estas máquinas son utilizadas principalmente para
los trabajos de carreteras. Estos trabajos también exigen fresadores y compactadores.
La fresadora es una maquina utilizada para penetrar el suelo o quitar una capa de
material no deseado de la carretera. También se utiliza comúnmente con el fin de
reparar suelo y vías al utilizar material fresado de la capa destruida para crear una
nueva capa mejorada.
Los compactadores, como su nombre lo indica, son utilizados para compactar concreto
o asfalto. Estas se usan para comprimir el suelo y los materiales duros en las obras de
construcción y carreteras. El parque automotor de KMC SAS cuenta con 5
motoniveladoras, 4 fresadoras, 4 compactadores de doble rodillo, 3 compactadores de
llanta y 10 compactadores vibratorios para los distintos trabajos de carretera. En su
operación, KMC SAS no se enfoca en obras de levantamiento, por lo cual ítems como
las grúas que hacían parte de la maquinaria de la empresa ya no hacen parte del
parque automotor y fueron vendidas.
Adicionalmente a la maquinaria ya mencionada, KMC SAS también cuenta con 5

finishers para todo el trabajo de terminado de asfalto, 2 camabajas y 2 tractocamiones
para transportar su maquinaria a los distintos lugares que necesite, 4 camionetas, 1
carrotanque, 7 camiones, 1 irrigador, 21 volquetas y un equipo menor de 29 equipos
que en conjunto con lo anteriormente mencionado conforman el parque automotor de
KMC SAS con 116 ítems.
Según una entrevista realizada con el director de maquinaria de la empresa (ver anexo
3), la maquinaria que más se frecuenta usar en las obras civiles son las
retroexcavadoras, los minicargadores y las volquetas. KMC SAS cuenta con 5
retroexcavadoras, 5 minicargadores y 21 volquetas para satisfacer estas necesidades
principales. Indagando con el director de maquinaria sobre la posibilidad de crear una
unidad estratégica de negocio a base de la actividad de alquiler de maquinaria pesada,
el director de maquinaria nos mencionó las siguientes características que él considera
clave para aprovechar en KMC SAS (ver anexo 3):
1) Experiencia con el uso de maquinaria pesada propia de más de 10 años.
2) El hecho de que la maquinaria que se encuentra en el parque automotor es

propia, por lo cual se pueden brindar precios más competitivos para su alquiler.
11
3) El 76% del total del parque automotor (ver anexo 6) es maquinaria cuyo modelo
es de una edad inferior o igual a los 10 años de antigüedad, por lo cual la
maquinaria está en buen estado.
2.2 ANÁLISIS EXTERNO
2.2.1 Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM)
Cuadro 1. Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM).

Matriz POAM
Clasificación OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
A M B A M B A M B
FACTORES
ECONÓMICO
Reducción de tasas de interés por parte del

banco del a república (ver anexo 1). X X
Inflación del 2,4% por debajo de la meta de
largo plazo 3% (ver anexo 1). X X
Participación del 6,5% del sector de la
construcción en el PIB nacional (ver anexo1). X X
Crisis de países desarrollados (Estados

Unidos y zona Euro, ver anexo 1). X X
Participación del 26% de la región Bogotá-

Cundinamarca del PIB nacional (ver anexo 1). X X
POLÍTICO
Tratado de Libre Comercio con EEUU. X X
Decreto 1703 del 15 de agosto de 2012
establece un 0% de arancel a materias primas
y bienes de capital que no produce el país. X X
Aumento del 103% del área aprobada para la
construcción en el país en el 2011 (ver anexo
1). X X
GEOGRÁFICO
51% de la red vial nacional se encuentra en
mal estado. X X
El 6% de las empresas en Bogotá se dedican

a la construcción (ver anexo1). X X
TECNOLÓGICO
Facilidad de acceso a la tecnología. X X
Desarrollo de software en el país. X X
COMPETENCIA
Inversión extranjera directa (IED) en países en

desarrollo (ver anexo 1) X X
Nuevos Competidores. X X
SOCIO CULTURAL
Incremento de migración hacia Bogotá. X X
40,0 20,0 0,0 26,7 13,3 0,0 60,0 40,0 0,0
% % % % % % % % %
12
2.2.1.1 Análisis Vertical del perfil de amenazas y de oportunidades en el medio
(POAM)
En la matriz POAM se analizaron 15 criterios que se encuentran dentro de 6 factores

externos que son el factor económico, político, geográfico, tecnológico, competitivo y
sociocultural.
Según el análisis vertical realizado a la matriz se encontró que la empresa KMC SAS
está en una posición favorable con respecto a los factores externos a los que está
expuesta. Esto se debe principalmente a que:
 El 60% de los 15 criterios fueron clasificados como oportunidades para KMC

SAS.
 El 40% de los 15 criterios fueron clasificados como oportunidades de alto nivel.
 El 26,7% de los 15 criterios fueron clasificados como oportunidades de alto
nivel con un alto impacto.
Se logró identificar que dentro de los factores económicos y políticos están encerrados
el 83% (5 criterios) de las oportunidades de alto nivel (6 criterios). Esto nos indica que
KMC debe enfocar sus esfuerzos para explotar las oportunidades que se le presentan
bajo estas condiciones.
Con respecto a las amenazas, el 66% (4 criterios) de las amenazas son de alto
impacto (6 criterios). KMC SAS debe enfocar sus esfuerzos para lograr hacerle frente
a estos factores externos que pueden llegar a verse reflejados en el rendimiento del
servicio de alquiler de maquinaria pesada que se desea iniciar.
A pesar de esto, según el análisis vertical del POAM se puede concluir que la empresa
KMC presenta un panorama externo favorable para la producción del servicio de
alquiler de su maquinaria pesada ya que predominan las oportunidades sobre las
amenazas.
2.2.1.2 Análisis Horizontal Del Perfil De Amenazas y De Oportunidades En El

Medio (POAM)
Factor Económico:
La crisis de los países desarrollados (crisis hipotecaria en EEUU del 2008 y crisis de la
Unión Europea actual ha generado una menor tasa de crecimiento en el PIB de estos
países por lo que se ha visto un crecimiento mayor en los países en vía de desarrollo
(ver anexo 1). Esto representa una oportunidad alta con un alto impacto para la unidad
estratégica dedicada al alquiler de maquinaria pesada de KMC SAS ya que es un gran
incentivo para que el sector de la construcción siga creciendo en el país generando
una mayor demanda de maquinaria pesada.
Las bajas tasas de interés son una oportunidad de nivel alto y de alto impacto para
KMC ya que será posible que la empresa apalanque financieramente sus proyectos a
un menor costo. A su vez, las bajas tasas de interés de referencia son un gran
incentivo para los créditos hipotecarios en el país ya que se hace menor el costo del
dinero en el tiempo. Esto afecta directamente la demanda de vivienda, y por ende,
dinamiza el sector de la construcción.
13
Por otro parte las bajas tasas de interés son fundamentales para la reactivación de
todos los sectores de la economía del país, entre estos el sector de la construcción
que ha venido representando una importante porción de PIB nacional. Esto representa
un mayor grado de competencia (lo cual es una amenaza de alto impacto para la
empresa), pero también constituye una mayor demanda de servicios de alquiler de
maquinaria pesada, negocio en el cual KMC SAS desea incursionar.
Lo anteriormente descrito se da en parte por un dato de inflación en el país por debajo

de las expectativas del mercado y del banco de la república (ver anexo 1), lo cual
indica que el país podría estar creciendo en su producción a un mayor nivel, por lo que
se bajan las tasas de referencia con este propósito.
Factor Político:
El tratado de libre comercio con EEUU y el decreto 1703 del 15 de agosto de 2012 (ver
anexo 1), el cual fija un arancel de 0% para las importaciones de materias primas y
bienes de capital sin registro de producción nacional, representa una oportunidad de
alto impacto para KMC ya que permitiría la importación de maquinaria y materia
primas, permitiendo a la empresa actualizar su parque automotor con mayor facilidad y
aprovisionarse a un menor costo. De esta forma KMC SAS tendría la oportunidad de
aumentar su capacidad para producir el servicio de alquiler de maquinaria pesada.
Por otro lado, en Bogotá-Cundinamarca se ha aprobado un aumento en el área del
103% para la construcción en el primer semestre del 2011 respecto al mismo periodo
del 2010. Cabe recalcar que la región de Bogotá-Cundinamarca representa el 42% del
área total aprobada para la construcción (ver anexo 1) y por ende representa una
importante fuente de demanda de maquinaria pesada.
Factor Geográfico:
Bogotá D.C. es una ciudad que se consolida como el motor de la economía

colombiana, con una participación del 26% del PIB nacional, lo cual se ve reflejado en
el porcentaje de empresas de Bogotá-Cundinamarca dedicadas a la construcción, 6%
del total de empresas, lo cual implica que KMC tiene una amenaza de alto impacto
dada la competencia directa que esto implica para el servicio de alquiler de maquinaria
pesada.
Factores Tecnológico y de Competencia:
La forma en que KMC SAS administra sus operaciones se ha quedado atrasada

respecto a los avances en software que facilitan la administración de las diversas
operaciones dentro de las organizaciones. Debido a una fuerte inversión extranjera
que presenta el país actualmente (ver anexo 1) se experimenta la entrada al país de
empresas multinacionales con una infraestructura basada en software de última
generación que las hace más competitivas en su gestión directiva. Lo anterior es una
amenaza de alto impacto para KMC SAS puesto a que el software implementado en la
empresa no permite un control eficiente de sus diferentes UEN lo cual afectaría
directamente la manera como se presta el servicio de alquiler de maquinaria pesada.
14
2.3 ANÁLISIS INTERNO
2.3.1 Perfil De Capacidad Interna (PCI)
Matriz PCI
Clasificación Fortalezas Debilidades Impacto
A M B A M B A M B
Escala
Capacidad Directiva
Flexibilidad de la estructura
X X
organizacional (4 UEN)
Sistema de Control de costos X X
Capacidad Competitiva
Acceso a organismos públicos - 3
alcaldías, INVIAS, Ecopetrol y X X
Transcaribe S.A. (ver anexo 4)
Cumplimiento de la promesa de
venta como Unión Temporal Suba
2003 transmilenio Fase II y X X
Concesión Vial de Cartagena S.A.
Corredor de Carga (ver anexo 4)
Ventaja sacada del potencial de
crecimiento del sector
X X
construcción ( Crecimiento del
0,22% anual - ver anexo 1)
Capacidad Financiera
Los costos de venta representan
el 88% de los ingresos X X
operacionales (ver anexo 2)
Manejo de la información
financiera para la toma de
X X
decisiones respecto a los costos
de venta.
Utilidades no operacionales
representan el 90,41% de la
X X
utilidad después de impuestos (ver
anexo 2)
Inestabilidad de los costos
operativos (2009-2012) (ver anexo X X
2)
Liquidez de $ 3,323,325,968 al X X
final del 2012 (ver anexo 5)
Capacidad Tecnológica
Nivel de propiedad en equipo con X X

116 ítems de maquinaria y equipo
El 76% de la maquinaria y equipo
son de un modelo igual o inferior a
X X
10 años de antigüedad (ver anexo
6)
Capacidad del Talento Humano
Experiencia técnica de al menos 2 X X

años para cargos operativos
Nivel académico del talento
humano (mínimo una
X X
especialización para cargos
superiores al operativo)
57% 7% 0% 14% 21% 0% 86% 14% 0%
15
2.3.1.1 Análisis Vertical Del Perfil De Capacidad Interna (PCI)
En la matriz PCI realizada se analizaron 16 criterios que se encuentran clasificadas

dentro de 5 capacidades que son las directivas, competitivas, financieras, tecnológicas
y del talento humano.
Según el análisis vertical realizado a la matriz se encontró que la empresa KMC SAS
tiene una condición favorable ya que:
 El 64% de los 16 criterios considerados fueron clasificados como fortalezas.

 El 57,9% de los 16 criterios considerados fueron clasificados como fortalezas
de nivel alto.
 El 50% de los 16 criterios considerados fueron clasificados como fortalezas de
nivel alto con un nivel de impacto alto.
Se logró identificar que dentro de las capacidades financieras y las capacidades

competitivas se encuentra el 60% (3 criterios) del total de fortalezas de alto nivel. Esto
refleja las condiciones internas favorables de KMC SAS para producir el servicio de
alquiler de su maquinaria pesada a terceros.
Con respecto a las debilidades el 14% (2 criterios) son considerados como debilidades
de alto nivel con un alto impacto que serán abordadas a continuación en el análisis
horizontal del PCI.
2.3.1.2 Análisis Horizontal Del Perfil De Capacidad Interna (PCI)
Para el análisis horizontal del PCI sólo se tendrán en cuenta los criterios que se
consideran de mayor importancia según su impacto para KMC SAS.
Capacidad Directiva – Competitiva:
La flexibilidad de la estructura organizacional de KMC SAS representada por sus 4

unidades estratégicas de negocio fue considerada como una fortaleza de alto nivel y
de alto impacto ya que esto le permite diversificar su portafolio de servicios y su fuente
de ingresos, lo cual es fundamental para mantener una utilidad después de impuestos
positiva a razón de los ingresos no operacionales provenientes de actividades
diferentes a la construcción.
Por otra parte el sistema de control de costos de KMC SAS ha sido considerado con
un nivel de impacto alto a pesar de ser una debilidad media, esto se debe a que es
difícil llevar a cabo el control de las unidades estratégicas de negocio al tiempo, pero
aun así no genera que la empresa pueda ejercer sus operaciones. Esta carencia en
mecanismos de control genera que KMC SAS presente inestabilidad en sus costos
operativos, convirtiendo este rubro en una constante preocupación para la dirección.
Por medio de la creación de una unidad estratégica de negocio dedicada al alquiler de

maquinaria pesada se buscaría dar una adecuada administración de los costos de
maquinaria que hacen parte de los costos de venta (representan el 88% de los
ingresos operacionales) logrando un ahorro en costos y un incremento en la utilidad
bruta. A su vez por medio del alquiler de su maquinaria pesada a terceros, KMC SAS
obtendría una rentabilidad extra, que en este momento representa un costo de
16
oportunidad para la empresa al no aprovechar la ventaja que representa tener un
parque automotor propio.
En tanto al acceso de KMC SAS a organismos públicos se ha considerado como una

fortaleza de alto impacto. Por medio de estas importantes fuentes de contratación de
obras de infraestructura KMC SAS ha logrado permanecer el mercado por más de 20
años, cumpliendo siempre con la promesa de venta estructurada Y adaptándose a las
condiciones cambiantes del mercado. A lo largo del tiempo KMC SAS ha logrado
consolidar una muy buena reputación en el mercado lo cual es una ventaja para la
UEN que se dedicará al alquiler de maquinaria pesada puesto que hay una buena
imagen en el mercado de las actividades que desarrolla la empresa
Capacidad financiera:
Las inversiones de KMC SAS han generado que la empresa mantenga unos altos
niveles de liquidez que junto con un pago oportuno de sus obligaciones financieras le
ha facilitado tener un perfil de riesgo favorable, esto ha sido fundamental para obtener
un acceso fácil al capital cuando lo ha requerido con el fin de apalancar sus
actividades. Lo anterior es clave para iniciar una nueva UEN dedicada al alquiler de
maquinaria pesada puesto que a pesar de que se cuenta con la maquinaria propia es
necesario contar con disponibilidad de liquidez para que el servicio pueda ser
prestado.
Capacidad tecnológica:
KMC SAS cuenta con 116 ítems de maquinaria y equipo disponibles para ser
alquilados, sea por las unidades estratégicas de negocio propias que lo requieran o
por terceros que soliciten el servicio. Por otro lado el 76% de la maquinaria y equipo
está compuesto por ítems de modelo igual o interior a 10 años de antigüedad, esto es
fundamental para que la UEN dedicada al alquiler de maquinaria pesada de KMC SAS
sea competitiva en el mercado.
Capacidad del Talento Humano:
La experiencia técnica y el nivel académico del talento humano del personal

contratado son de un alto nivel pues si bien los operarios de construcción no cuentan
con los estudios académicos, estos deben contar con una experiencia previa en
construcción. Ahora bien, con respecto a los cargos de mayor nivel como lo son los
ingenieros, se exige como mínimo una especialización para la contratación.
Debido a la descentralización que presenta KMC SAS a nivel operacional (pues tiene
actividades en Barranquilla, Cartagena, Bogotá, Puerto Asís y Panamá) la
comunicación entre las áreas de la empresa con la dirección presenta dificultades a
pesar de todos los medios con los que cuenta.
17
2.4 Matriz DOFA
FO DO
FA DA
(Ver anexo 7)
2.4.1 Análisis de la matriz DOFA
El diagnóstico de la empresa KMC SAS por medio de la matriz DOFA presenta

diferentes estrategias en los sectores FO, FA, DO, DA que apuntan directamente a la
necesidad de diversificar su portafolio de servicios.
La creación de una unidad estratégica de negocio independiente permitiría aprovechar

las oportunidades potenciales que ofrecen los derivados del mercado en el sector de la
construcción en Bogotá, especialmente en la actividad de alquiler de maquinaria
pesada.
La creación de una unidad estratégica de negocio encargada de operar la actividad de

alquiler de maquinaria pesada no sólo responde a la necesidad de diversificar el
portafolio, sino que además, al ser creada como una UEN independiente, facilita el
manejo de información sobre el uso de la maquinaria que actualmente hace parte del
parque automotor de KMC SAS.
Si bien no es una actualización del software para la empresa, permite un mejor manejo
de la información dando orden a una de las operaciones que más problemas presenta
en el manejo de su información a nivel directivo y en sus costos de operación.
2.5 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
KMC SAS es una empresa que ha establecido una amplia variedad de unidades
estratégicas de negocio autónomas dedicadas a la ejecución de un proyecto en
específico a raíz de la alta flexibilidad de la empresa en sus operaciones y su
capacidad de adaptarse ante nuevas oportunidades. Esta forma de administración
18
descentralizada ha llevado a KMC SAS a perder control sobre sus operaciones,
especialmente sobre los costos de utilización de su maquinaria pesada.
En sus 24 años de operación, KMC SAS ha adquirido un parque automotor de 116

ítems entre maquinaria y equipo debido a que la mayoría de sus negocios giran en
torno a la construcción de obras civiles. Esta maquinaria es utilizada por las unidades
estratégicas de negocio de KMC SAS que lo requieran para la ejecución de sus
proyectos. Debido al volumen de maquinaria que maneja y el número de obras que se
ejecutan, se ha venido presentando una problemática para llevar control sobre ellas
puesto que se ha vuelto una laboriosa actividad.
Ya que el alquiler de maquinaria pesada A pesar de llevar operando con maquinaria

propia hace más de 10 años, no existen procedimientos organizados que permitan un
procedimiento que permita establecer las actividades necesarias en el control de los
documentos y registros para asegurar la adecuación, identificación, disponibilidad y
conservación de la información en KMC SAS. Esto resulta problemático, pues para
poder operar correctamente la maquinaria es necesario tener acceso a la información
detallada de cada una de ellas. Además, es importante llevar registro histórico de las
actividades de cada máquina para determinar si está generando o no valor para la
empresa. La información histórica de cada máquina se hace importante para poder
procesarla en los registros contables y no perder control de los costos operativos de
cada máquina. Se han presentado casos en los que operarios de la maquinaria son
sorprendidos robando combustible u otros insumos para una venta hacia terceros
dado que no hay un control exhaustivo que impida que esto ocurra.
La manera en que atiende actualmente KMC SAS los daños en su maquinaria es muy
reactiva y poco proactiva, pues no existe una metodología a seguir para las acciones
correctivas y preventivas que se originan desde la operación de la maquinaria pesada.
Esto resulta problemático pues hay muchas actividades que requieren ser controladas
para el debido funcionamiento de las máquinas. En varios casos se ha visto que
operarios de las máquinas hacen reparaciones sin supervisión del talento humano
calificado o implementan repuestos inadecuados que a largo plazo no hacen sino
acortar la vida útil de la maquinaria.
Diversas problemáticas relacionadas con el uso de la maquinaria en KMC SAS se han

generado a raíz de la carencia de un procedimiento que garantice que los repuestos,
insumos o servicios por los cual ha pagado la empresa sean los pactados o
preestablecida en cualquier compra que haga. Adicionalmente se han visto casos en
los que la compra de bienes o servicios necesarios para la maquinaria retrasan la
operación de esta, por lo cual se necesita que este procedimiento garantice la
disponibilidad oportuna de los repuestos, insumos o servicios que necesite.
Para KMC SAS representa un costo de oportunidad el no aprovechar las condiciones

que ofrece el mercado de alquiler de maquinaria pesada. Al crear una unidad
estratégica de negocio dedicada a la producción de un servicio de alquiler de
maquinaria pesada, KMC SAS busca convertir su competencia directa en la actividad
de construcción en un cliente potencial de su servicio.
Como se puede ver, la carencia de estos procedimiento lleva a KMC SAS a incurrir en
las problemáticas identificados en el diagnóstico de la matriz DOFA, por lo cual este
trabajo de grado pretende diseñar los procedimientos anteriormente descritos para que
KMC SAS logre solucionar sus problemáticas actuales y aproveche las oportunidades
que ofrece el mercado derivado de las actividades de la construcción.
19
2.6 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Es posible diseñar una propuesta de cadena de abastecimiento para la producción

de un servicio de alquiler de maquinaria pesada de KMC SAS que permita reducir los
costos de operación y a la vez generar ingresos a partir de ella?
20
3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
Es fundamental para KMC SAS la creación de esta UEN pues ve negativamente

afectado sus utilidades operativas debido a la inestabilidad de los costos operativos en
las actividades que usan la maquinaria pesada. El diseño operativo de esta UEN le
permitiría a KMC SAS dar solución a los problemas en los procesos logísticos que
involucran el uso de su maquinaria pesada y por otra parte se vería beneficiado al
aprovechar el mercado de actividades derivadas de la construcción, creando una
nueva fuente de ingresos por medio de la producción del servicio de alquiler.
Para KMC SAS, los costos de venta representan el 88,26% de los ingresos
operacionales (ver anexo 2). Este importante rubro se ha convertido para los directivos
de la empresa en un factor crítico a disminuir ya que ven como la utilidad bruta se ve
afectada negativamente por este motivo. Dada esta problemática se ha visto que por
medio de un ahorro en los costos de operación de la maquinaria (que hacen parte de
los costos de venta) se podría generar una importante disminución de los costos de
venta y así lograr una mayor utilidad bruta. La disminución en los costos de maquinaria
se fundamenta en la creación de una UEN dedicada al alquiler de la maquinaria
pesada que hace parte de la propiedad de la empresa. Esta maquinaria podrá ser
alquilada a terceros y a los mismos proyectos de KMC SAS con el fin de tener un
mayor control de la maquinaria que permita reducir costos de operación y generar
valor a partir de ella.
Es beneficioso para KMC SAS los aportes que se puedan hacer a la empresa desde
los conocimientos y herramientas de la ingeniería industrial descritos en este trabajo.
Los conocimientos teóricos de la ingeniería industrial en los temas de producción y
logística permiten ser de utilidad para la creación de esta propuesta. Desde el punto
de vista de la producción, se está produciendo un servicio a través de la actividad de
alquiler de maquinaria pesada y desde el punto de vista logístico se está analizando
todas las operaciones necesarias para el diseño de la UEN que a su vez propone una
solución a la problemática descrita anteriormente.
Este trabajo de grado está especialmente diseñado para las condiciones en las que se
encuentra actualmente KMC SAS, por lo que no sería aplicable para otras empresas
que se dediquen a actividades similares.
21
4. MARCO TEÓRICO
4.1. CADENA DE SUMINISTRO
Con el fin de comprender este trabajo es importante conocer la teoría que fundamenta
una cadena de suministro, que eslabones la componen, y que técnicas se utilizan con
el fin de administrarla correctamente, generando valor para la empresa.
La cadena de suministro es un conjunto de actividades y medios que se encargan de

obtener recursos, transformarlos en bienes o servicios y hacerlos llegar hasta los
clientes que los demandan. Según Chopra (2006): “Una cadena de suministro está
formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la
satisfacción de la solicitud de un cliente”1.
Los 3 eslabones que componen la cadena de suministro agrupan las actividades que
se llevan a cabo dentro de ella y son fundamentales para lograr la satisfacción de la
solicitud de un cliente, dichos eslabones son los procesos de aprovisionamiento,
producción y distribución.
4.1.1 Aprovisionamiento
El proceso de aprovisionamiento para la producción del servicio de alquiler de

maquinaria pesada consiste en la obtención de insumos, repuestos y recursos
humanos que sean necesarios para poder prestar el servicio. Las actividades
principales del aprovisionamiento son: las compras, el almacenamiento y la gestión de
inventarios.
 Compras: Zenz (1997) divide el proceso de compras en 10 procedimientos2:1)

reconocimiento de la necesidad, 2) descripción del requerimiento, 3) selección
de proveedores, 4) descripción de precio y disponibilidad, 5) colocación del
pedido,6) Seguimiento y activación del pedido 7) verificación de la factura, 8)
discrepancias de procesamiento y rechazo, 9) cierre de los pedidos
completados y 10) mantenimiento de los Registros y archivos.
 Almacenamiento: Casanovas (2003) lo define como: “El almacenamiento

comporta las decisiones asociadas tales como la determinación del espacio
requerido, el diseño y la configuración de los almacenes y la disposición de los
productos en su interior, Es una actividad que añade valor en el tiempo al
producto”3.
 Gestión de inventarios: La gestión de inventarios tiene como objetivo

determinar la cantidad de existencias que la empresa debe mantener y la
frecuencia con que se deben realizar pedidos a los proveedores con el fin de
cubrir las necesidades de la producción.
1
CHOPRA, Sunil. MEINDL, Peter. Administración de la cadena de suministro. Tercera edición.
Prentice Hall Editorial. México, 2008. Pg. 3.
2
ZENZ, Gary J. Compra y administración de materiales, Editorial Limusa, pág. 18.
3
CASANOVAS, August, CUATRECASAS, Luís. Logística empresarial. Ediciones gestión 2000
S.A. Barcelona, 2003, pg. 20.
22
4.1.2 Manufactura (Producción de un Servicio)
Groover (1997) define manufactura desde los puntos de vista tecnológico y

económico: “Tecnológicamente es la aplicación de procesos físicos y químicos que
alteran la geometría, las propiedades o el aspecto de un material para elaborar partes
o productos terminados. Económicamente, la manufactura es la transformación en
materiales en artículos de mayor valor a través de una o más operaciones o procesos
de ensamble”4.
Uniendo ambos significados, la manufactura implica la realización de varias

operaciones en sucesión en donde se combinan máquinas, herramientas, energía y
trabajo manual para poder llevar un material cada vez más cerca de un estado final
deseado, aumentando de esta manera su valor con cada operación.
En el caso de la producción de un servicio como el alquiler de maquinaria pesada para

la construcción, lo anteriormente expuesto por Groover describe como a partir de
recursos se genera un intangible que genera valor para la empresa.
Groover también define tres sistemas de apoyo a la producción que tienen como
propósito el administrar las operaciones de producción mediante planeación y control5:
 Ingeniería de manufactura: Responsable de planear los procesos de

manufactura, al igual que de diseñar y ordenar máquinas, herramientas y otros
equipos utilizados.
 Planeación y control de la producción: Encargados de resolver los problemas

logísticos de la manufactura, tales como el aprovisionamiento y la
programación de la producción.
 Control de calidad: Responsable de asegurar que los productos terminados

cumplan con las especificaciones de los consumidores y a su vez cumplan o
excedan sus expectativas.
4.1.3 Distribución
Es el tercer eslabón de la cadena de suministro y su función principal consiste en

negociar con los clientes la venta de productos o prestación de servicios con el fin de
hacerlos llegar hasta el consumidor final. En el caso del alquiler de maquinaria pesada
la distribución es fundamental para la satisfacción de las necesidades del cliente ya
que dicha necesidad se compone de una ubicación geográfica y un tiempo en
específico que representan el cuándo y dónde la maquinaria debe estar disponible
para el cliente.
Los principales procesos de este eslabón son: servicio al cliente, procesamiento de

pedidos y transporte.
 Servicio al cliente: Ballou (2004) cita a otro autor que da la siguiente definición
de servicio al cliente: “Es la cadena de actividades orientadas a la satisfacción
de las ventas, que en general inician con el ingreso del pedido y finalizan con la
4
GROOVER, Mikell. Fundamentos de manufactura moderna: materiales, procesos y sistemas.
Editorial Prentice Hall, México, 1997. Pg. 3.
5
Ibíd. Pg. 24.
23
entrega del producto a los clientes, continuando en algunos casos como
servicio o mantenimiento de equipo, u otros como soporte técnico.”6.
 Procesamiento de pedidos: El procesamiento del pedido está compuesto por

las siguientes actividades7: 1) Preparación del pedido 2) Transmisión del
pedido 3) Entrada del pedido 4) Surtido del pedido 5) Informe sobre el estado
del pedido.
 Transporte: Esta actividad va incluida dentro del envío del pedido hasta el
cliente, sin embargo, su gestión es importante para contribuir a una mayor
competencia en el mercado, mayor economía de escala en la producción y en
la reducción de precios en bienes8.
Sistemas contables
Un sistema contable es aquel que estudia, mide y analiza la información financiera de

las organizaciones con el fin de servir como base para la toma de decisiones en
cuanto a la asignación y utilización de recursos. Cuevas (2001) define los siguientes
elementos para un sistema contable9:
 Contabilidad financiera: Busca proporcionar información de la organización

sobre los resultados operacionales, su posición financiera y sus flujos de
efectivo.
 Contabilidad de costos: está definida como: “Una rama amplificada de la

contabilidad financiera, que se encarga de controlar, resumir y registrar los
elementos del costo de producción, a fin de determinar los costos unitarios de
los productos elaborados o servicios brindados”.
 Contabilidad gerencial: La National Association of Accountants, en 1982 definió

a la contabilidad gerencial como: “El proceso de identificación, análisis,
preparación, interpretación y comunicación de la información usada por la
gerencia para planear, evaluar y controlar la organización y usar de manera
apropiada los recursos”.
4.2 Costos
Cuevas (2001) define el costo como:“el sacrificio realizado para obtener algún bien o
beneficio”10. Los costos en los que una empresa puede incurrir pueden ser monetarios,
de materiales, de tiempo, etc.
6
BALLOU, Ronald H., Logística administración de la cadena de suministrito, Quinta Edición,
Editorial Prentice Hall, 2004. Pg. 92.
7
Ibíd. Pg. 131
8
Ibíd. Pg. 165.
9
CUEVAS, Carlos. Contabilidad de costos, enfoque gerencial y de gestión, segunda edición.
Pearson Education, Bogotá, 2001. Pg. 2.
10
Ibíd. Pg. 12.
24
4.2.1 Clasificación de los costos
Cuevas (2001) clasifica los costos en 3 clases: manufactura, operativos y de período.

 Costos de manufactura: Son aquellos costos relacionados con la fabricación de
un producto que constan de 3 elementos: materiales directos, mano de obra
directa y costos indirectos de fabricación.
 Costos operativos: Con aquellos costos que cubren áreas no relacionadas con
la producción, principalmente mercadeo, ventas y administración.
 Costos del período: Se clasifican en costos de período (ligados a los ingresos

durante un determinado período) y costos de producto (ligados al producto
hasta que ocurre su venta).
4.2.2 Comportamiento de costos
Según Cuevas (2001), los costos pueden tener un comportamiento determinado en el

tiempo dependiendo de su reacción ante los cambios que ocurren en el nivel de
actividad del negocio. Los costos pueden ser variables, fijos o semi-variables11.
 Costos variables: Su monto varía en proporción directa a los cambios en el
nivel de actividad, tales como los costos de fabricación de una unidad de un
producto.
 Costos fijos: Son aquellos que permanecen constantes sin importar qué tanto
cambie el nivel de actividad, tales como el pago de nómina o de arriendo.
 Costos semi-variables: Contienen tanto elementos fijos como variables y

cambia de acuerdo al volumen de producción. Pueden comportarse de manera
mixta (un componente fijo y a partir de ahí empieza a incrementar) o
escalonada (constantes hasta cierto punto, luego crecen hasta cierto punto y
así sucesivamente.
4.2.3 Métodos de costeo
Existen varios métodos de costeo que ayudan a determinar los costos de diversas
actividades con tal de facilitar la toma de decisiones. Ejemplos de métodos y/o
sistemas de costeo son:
 Costeo por procesos: Consiste en la acumulación de costos en departamentos,
centros de costos o procesos. Su objetivo es determinar cómo asignar los
costos a los diferentes procesos productivos buscando calcular el costo unitario
de cada producto12.
 Costeo ABC: Mide el costo de las actividades, dependiendo del uso de

recursos, así como relacionando dichas actividades con los responsables de
los centros de costos13.
11
CUEVAS, Carlos. Contabilidad de costos, enfoque gerencial y de gestión, segunda edición.
Pearson Education, Bogotá, 2001. Pg. 2.
12
Sistema de costos por procesos. Revisado el 15 de octubre del 2012, en:
http://es.scribd.com/doc/7354397/Costos-Por-Procesos
13
Costeo ABC-Contabilidad de costos. Revisado el 15 de octubre del 2012, en:
http://www.monografias.com/trabajos31/costeo-abc/costeo-abc.shtml#defin
25
 Departamentalización: consiste en acumular y registrar los costos de
materiales directos, mano de obra directa y costos generales de fabricación
para cada orden de producción por departamento, con tal de determinar cuánto
le cuesta a la empresa la operación de cada departamento, con tal de costear
la producción con mayor exactitud, asignar responsabilidades y ejercer mayor
control sobre los costos14.
 Costeo estándar: Implica establecer costos que sirven como fundamento para
los registros contables. Dichos costos dicen cuánto debe costar el producto,
sea bien o servicio los cuales se pueden comparar con los costos incurridos
para medir su comportamiento15.
 Costeo directo o variable: Según Horngren (2007):“Es un sistema de costeo de

inventarios en el que todos los costos variables de fabricación se incluyen
como costos inventariables. Todos los costos fijos de fabricación se excluyen
de los costos inventariables y se tratan como costos del período en que se
incurrió en ellos”16.
 Costeo absorbente: Según Horngren (2007):“Es un sistema de costeo de

inventarios que considera todos los costos de fabricación variables y fijos como
costos de productos; es decir, que son inventariables. Esto significa que el
inventario absorbe todos los costos de fabricación”17.
14
Departamentalización de los costos. Revisado el 15 de octubre del 2012, en:
http://www.slideshare.net/leooalis/departamentalizacion-de-los-costos
15
PALENQUE, José Manuel: Contabilidad y decisiones, Ed. Los Amigos del Libro, Bolivia,
1987.
16
HORNGREN, Charles, DATAR, Srikant, FOSTER, George. Contabilidad de costos, un
enfoque gerencias. Decimosegunda edición, Editorial Prentice Hall, México, 2007. Pg. 296,
17
Ibíd. Pg. 296.
26
5. OBJETIVOS
5.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar una propuesta de cadena de abastecimiento para la producción de un servicio

de alquiler de maquinaria pesada de KMC SAS que permita reducir los costos de
operación y a la vez generar ingresos a partir de ella.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Diseñar estrategia del servicio de alquiler de maquinaria pesada.
 Diseñar eslabón de alistamiento y aprovisionamiento de la cadena de

suministro para el servicio de alquiler de maquinaria pesada.
 Diseñar eslabón de ejecución del servicio (producción del servicio) de alquiler

de maquinaria pesada.
 Diseñar eslabón de actividades posterior a la ejecución del servicio de alquiler

de maquinaria pesada.
 Realizar una evaluación económica de la propuesta.
Para ver la estructura de la cadena de abastecimiento con sus flujos de información y

producto/servicio en detalle, ver Anexo 8 “MODELO DE CADENA DE SUMINISTRO
PARA EL SERVICIO DE ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA”.
27
6. ESTRATEGIA DEL SERVICIO DE ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA
PARA EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN
Debido a que ya se ha demostrado la necesidad de KMC SAS por generar esta UEN en
ánimos de reducir los costos de operación actuales y a la vez generar ingresos a partir de
ella, se debe entonces proseguir a generar la estrategia de la producción del servicio de
maquinaria pesada. A base de esta estrategia que se genere se usaran las herramientas
de la ingeniería industrial para poder lograr el objetivo general de manera eficiente.
Con el fin de desarrollar la estrategia para la producción del servicio de alquiler de

maquinaria pesada primero se deberá medir la capacidad interna que actualmente
pertenece a la empresa con el fin de establecer una configuración de servicio a prestar.
6.1 CAPACIDAD INTERNA ACTIVOS DISPONIBLES KMC SAS Y

EVALUACIÓN DE MAQUINARIA A TRABAJAR
Con el fin de enfocar el proyecto a la generación de valor para la UEN se ha decidido

evaluar cuáles de las máquinas y equipos presentes en el inventario de la empresa tienen
mayor potencial de generar utilidades. Se ha planteado una metodología de Pareto donde
se han ubicado cuales son las máquinas que generan mayor utilidad en su actividad de
alquiler propio. Es importante entender que si bien KMC SAS no alquila su maquinaria a
nivel comercial, esta la alquila a nivel interno en obras en las que esté actuando como
parte de un consorcio entre varias empresas. Para poder enfocar el trabajo se buscó
escoger las máquinas que generen mayor valor en este ejercicio. Se ha decidido utilizar
una metodología de Pareto de la cual se presentan los resultados a continuación. Los
datos se han basado en cuadros de control de la maquinaria utilizados actualmente en
KMC SAS para el control de la actividad (Anexo CD Máquinas Paretos). En primera
instancia se realizó un Pareto señalando el 20% que mayor utilidad ha representado para
KMC SAS en las obras en las que participa como consorciado.
28
Tabla 1. 100% Utilidad.
No. It e m de P a go A C T IV ID A D ID A B R IL MAYO J UN IO J ULIO AGOSTO TOTAL
1 RETROEXCA VA DORA CA T320C RO2005 $ 8.059.895,83 ($ 48.819,20) $ 9.591.269,00 $ 10.815.666,67 $ 10.516.400,00 $ 38.934.412,30
5 RETROEXCA VA DORA JD330LC RO3001 $ 2.810.755,83 $ 1.988.616,00 $ 14.000.000,00 $ 13.272.356,67 $ 12.744.700,00 $ 44.816.428,50
12 B ULLDOZER CA TD5G B L0902 $ 6.274.902,00 $ 6.447.784,00 $ 5.081.421,70 $ 3.390.789,70 $ 518.279,10 $ 21.713.176,50
16 M OTO NIVELA DORA CA T120H M T1203 $ 3.085.799,50 $ 4.325.000,00 $ 3.336.347,00 $ 4.340.000,00 $ 3.846.800,00 $ 18.933.946,50
22 FINISHER CR552 FN1702 $ 11.268.202,00 $ 11.619.693,33 $ 9.989.525,70 $ 2.536.005,00 $ 10.370.533,33 $ 45.783.959,37
25 COM P A CTA DOR DT DD24 CR0412 ($ 229.680,00) $ 1.760.466,67 $ 6.636.200,00 $ 7.233.333,33 $ 6.695.008,00 $ 22.095.328,00
26 COM P A CTA DOR DT DD90 CR1005 $ 6.866.593,00 $ 6.795.938,13 $ 6.131.882,40 $ 5.668.333,33 $ 6.533.333,33 $ 31.996.080,20
27 FRESA DORA SD70 CR0715 $ 6.456.372,00 $ 7.198.896,80 $ 7.200.000,00 $ 6.370.623,00 $ 7.182.000,00 $ 34.407.891,80
28 COM P A CTA DOR CS433-C CRO711 $ 7.350.000,00 $ 7.595.000,00 $ 7.350.000,00 $ 7.552.500,00 $ - $ 29.847.500,00
30 COM P A CTA DOR LLA NTA S TP 915 CL1202 $ 6.150.123,00 $ 6.175.592,00 $ 2.581.129,20 $ 5.250.000,00 $ 6.300.000,00 $ 26.456.844,20
47 COM P A CTA DOR CS-563-E CR1106 $ 4.080.325,00 $ 2.909.950,93 $ 4.189.588,60 $ 5.223.933,33 $ 5.500.000,00 $ 21.903.797,87
53 M INICA RGA DOR 236B 2 CG0105 $ 4.537.770,00 $ 12.598.676,27 $ 11.585.970,00 $ 1.580.297,13 $ - $ 30.302.713,40
55 M INICA RGA DOR 236B 2 CG0103 $ 2.532.637,83 $ 4.379.666,67 $ 4.210.000,00 $ 4.187.729,67 $ 4.243.000,00 $ 19.553.034,17
58 TRA CT. CYA 764 CYA 764 $ 9.656.470,00 $ 9.391.834,72 $ 7.329.036,99 $ 3.008.244,70 $ 8.962.989,49 $ 38.348.575,90
60 TRA CT.HYUNDA I SOQ073 SOQ073 $ 6.639.990,09 $ 9.127.982,10 $ 6.811.663,50 $ 5.688.466,05 $ 8.603.886,23 $ 36.871.987,97
63 V.DOB LET.HYUNDA I SOP 907 SOP 907 $ 6.265.129,43 $ 5.442.698,48 $ 7.988.196,62 $ 2.413.494,51 ($ 75.400,00) $ 22.034.119,04
67 V.DOB LET.KODIA K USE425 USE425 $ 6.162.664,52 $ 6.643.577,86 $ 8.229.554,98 $ 315.000,00 ($ 45.000,00) $ 21.305.797,35
68 V.DOB LET.KODIA K USE424 USE424 $ 6.228.808,44 ($ 5.093.735,25) $ 9.450.000,00 $ 9.765.000,00 $ 9.450.000,00 $ 29.800.073,19
69 V.DOB LET.KODIA K USE423 USE423 $ 5.773.975,62 ($ 11.595.744,56) $ 9.450.000,00 $ 9.634.500,00 $ 9.450.000,00 $ 22.712.731,06
70 V.DOB LET.KODIA K USD890 USD890 $ 4.106.526,14 $ 5.141.391,57 $ 8.125.680,07 $ 2.863.537,71 $ 35.549,64 $ 20.272.685,13
72 V.DOB LET.KODIA K USD888 USD888 $ 7.032.205,38 $ 6.040.082,32 $ 8.477.218,75 $ - $ - $ 21.549.506,45
74 V.DOB LET.KODIA K USC205 USC205 $ 6.034.268,93 $ 5.213.188,30 $ 8.261.103,16 $ 8.051.759,82 $ 8.523.949,81 $ 36.084.270,01
75 V.DOB LET.KODIA K USC201 USC201 $ 4.669.808,35 $ 5.928.397,11 $ 8.459.181,72 $ - $ - $ 19.057.387,18
85 CA M ION NP R VEQ 111 VEQ 111 $ 3.295.299,98 $ 4.041.509,05 $ 4.250.000,00 $ 4.391.666,67 $ 4.250.000,00 $ 20.228.475,70
89 CA M ION NKR USE484 USE484 $ 4.070.345,24 $ 4.300.366,11 $ 4.169.438,03 $ 4.212.069,33 $ 4.171.631,76 $ 20.923.850,47
Fuente: Datos KMC SAS. Dirección de Máquinas. 2013. Elaborada por los autores.
29
De acuerdo con la información analizada se encontró que el dinamismo actual de
maquinaria pesada, vehículos, accesorios e instrumentación menor (otros) está
representada por los siguientes activos que se relacionan en la tabla anterior,
constituyendo estos la base para el desarrollo del objeto social de alquiler de maquinaria
pesada el cual se toma como punto de partida para seleccionar los activos con mayor
potencial de generar valor para la propuesta de la unidad de negocio que se describe en
el objetivo principal de este trabajo.
Siendo que varias de estas máquinas pertenecen a un mismo grupo se ha decidido reunir
según tipología y realizar un segundo Pareto para priorizar esfuerzo y asegurar que el
trabajo aquí presentado genere valor a la UEN. A continuación se presenta el Pareto.
Gráfica 1. Utilidad Maquinaria.
Utilidad de Maquinaria (Abr-Ago) en Obras en

Consorcio
$ 180.000.000,00 100%
$ Utilidad Total Acumulado
$ 160.000.000,00 90%
Porcentaje Acumulado
$ 140.000.000,00 80%
$ 120.000.000,00 70%
60%
$ 100.000.000,00
50%
$ 80.000.000,00 40%
$ 60.000.000,00 30% Utilidad $
$ 40.000.000,00 20%
$ 20.000.000,00 10% % de Participación
$- 0%
30
Los datos se presentan a continuación:
Tabla 2. Pareto Máquinas utilidad.
% de % de
MÁQUINA Suma de TOTAL Participación Participación
Relativa Acumulada
V.DOBLET.KODIAK $ 170.782.450,37 25% 25%
RETROEXCAVADORA $ 83.750.840,80 12% 37%
COMPACTADOR DT $ 54.091.408,20 8% 44%
COMPACTADOR $ 51.751.297,87 7% 52%
MINICARGADOR $ 49.855.747,57 7% 59%
FINISHER $ 45.783.959,37 7% 66%
TRACT. $ 38.348.575,90 6% 71%
TRACT.HYUNDAI $ 36.871.987,97 5% 76%
FRESADORA $ 34.407.891,80 5% 81%
COMPACTADOR LLANTAS $ 26.456.844,20 4% 85%
V.DOBLET.HYUNDAI $ 22.034.119,04 3% 88%
BULLDOZER $ 21.713.176,50 3% 91%
CAMIÓN NKR $ 20.923.850,47 3% 94%
CAMIÓN NPR $ 20.228.475,70 3% 97%
MOTO NIVELADORA $ 18.933.946,50 3% 100%
$ 695.934.572,24 100%
Ahora bien, para tener un resultado más fiel al tipo de maquinaria que se usa, se ha
agrupado la maquinaria que pertenece al mismo tipo para enfocar el trabajo a este grupo
de máquinas. El resultado se presenta a continuación. Debido a que las máquinas de un
mismo tipo tienden a tener los mismos usos, se ha decidido realizar el siguiente Pareto.
31
Tabla 3. Utilidad maquinaria.
Utilidad de Maquinaria (Abr-Ago) en Obras en

Consorcio
$ 250.000.000,00 100%
90%
$ Utilidad Total Acumulado
Porcentaje Acumulado
$ 200.000.000,00 80%
70%
$ 150.000.000,00 60%
50%
$ 100.000.000,00 40%
30%
$ 50.000.000,00 20% Utilidad $
10%
$- 0%
COMPACTADORES
RETROEXCAVADO…
VOLQUETAS
% de Participación
FINISHER
MINICARGADOR
MOTO NIVELADORA
BULLDOZER
TRACTORES
FRESADORA
CAMIONES
Acumulada
Los datos se presentan a continuación:
% de Participación % de Participación
MÁQUINA Suma de TOTAL
Relativa Acumulada
VOLQUETA $ 192.816.569,41 28% 28%

COMPACTADORES $ 132.299.550,27 19% 47%
RETROEXCAVADORA $ 83.750.840,80 12% 59%
TRACTORES $ 75.220.563,87 11% 70%
MINICARGADOR $ 49.855.747,57 7% 77%
FINISHER $ 45.783.959,37 7% 83%
CAMIONES $ 41.152.326,17 6% 89%
FRESADORA $ 34.407.891,80 5% 94%
BULLDOZER $ 21.713.176,50 3% 97%
MOTO NIVELADORA $ 18.933.946,50 3% 100%
$ 695.934.572,24 100%
Como se puede ver en la tabla; las volquetas, compactadores y retroexcavadoras

representan el 30% de los grupos de máquinas y generan el 59% de la utilidad del alquiler
interno para obras en consorcio de KMC SAS por lo cual se han escogido como objeto
principal de este trabajo.
32
6.1.1 Punto de referencia, criterio de uso de máquinas pesadas y vehículos en KMC
SAS
La maquinaria que se relacionó anteriormente tiene un comportamiento dinámico de uso

constante en la empresa KMC SAS, siendo las retroexcavadoras, los compactadores y las
volquetas los activos que mayor demanda tienen por parte de los segmentos del mercado,
entre ellos constructores y contratistas para proyectos de infraestructura vial, espacio
público y vivienda.
En continuidad con lo anterior, el director de recursos físicos (director de Máquinas y

Equipos) de la empresa KMC SAS afirmó en la entrevista realizada que entre las
fortalezas significativas para plantear una unidad estratégica de negocio son: a) la alta
experiencia de la empresa en ejecución de obras civiles; b) la capacidad interna de
maquinaria, equipos y vehículos; c) contar con maquinaria cuyos modelos son inferiores a
10 años; d) posibilidad para determinar alternativas que den una dinámica más productiva
a la organización respecto a los activos presentes.
En efecto, la existencia de la maquinaria, personal, infraestructura y capacidad económica

de KMC SAS, permite formular la siguiente iniciativa cuya base es la prestación de
servicios de alquiler de maquinaria pesada.
Habiendo concluido ya la capacidad que tiene la empresa de suplir una demanda y

habiendo elegido un grupo de máquinas a las cuales enfocar el trabajo el paso lógico a
seguir en el diseño de una propuesta de cadena de abastecimiento para la UEN sería
determinar cuáles son las características del servicio, detalle que nos permite realizar una
segmentación del mercado y una oferta acorde al mismo.
6.2 CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO
Las características del servicio que nos permiten entender hacia donde enfocar los
esfuerzos de la empresa son los siguientes.
 Demanda del mercado: Como primera característica a evaluar se debe analizar

quienes representan la demanda de este servicio derivado de la demanda de
construcción. Las empresas y organizaciones que pertenecen al sector construcción y
desarrollo de proyectos de infraestructura requieren del empleo de sistemas, medios,
herramientas, equipos, maquinarias y vehículos especializados para ejecutar las obras
civiles o proyectos sean públicos o privados. Por tanto, es fundamental para ellos contar
con un servicio asistencial de alquiler de maquinaria pesada y vehículos para la
construcción con los cuales den viabilidad a su interés ingenieril.
 Tipo de servicio: Alquiler de maquinaria pesada. El servicio de alquiler representa

una asistencia para los constructores a partir de prestar un servicio completo y de calidad.
33
 Planes de servicio: El alquiler se prestará por horas, días o meses según
requerimientos del cliente. Los planes se han definido en tres tipos teniendo en cuentan la
generación de valor agregado para un potencial cliente:
 Plan Tipo 1: (Estándar): Con el fin de definir una modalidad donde el precio esté
basado en la competencia, se definió la modalidad estándar a través de un análisis
comparativo de precios de los competidores con mayor participación en el
mercado, buscando estar siempre por debajo del precio promedio del mercado.
Este análisis se puede ver en la tabla 4 y 5 donde se promedian dichos precios y
se establece el referente para la UEN dedicada al alquiler de maquinaria pesada
para KMC SAS.
 Plan Tipo 2: (Platino): Con el fin de agregar valor al tipo de servicio de alquiler
prestado por KMC SAS se estableció un Plan Platino que agrega las siguientes
características: un operador para el transporte de la maquinaria a destino, y el
transporte a destino sin incluir los carros escoltas de seguridad y el combustible de
la cama baja.
 Plan Tipo 3: (Premium): Con el fin de agregar valor al tipo de servicio de alquiler
prestado por KMC SAS se estableció un Plan Platino que agrega las siguientes
características: un operador para el transporte de la maquinaria a destino, y el
transporte a destino incluyendo los carros escoltas de seguridad, el combustible de
la cama baja y adicionalmente un servicio de monitoreo y localización GPS.
Cuadro 2. Servicio Alquiler Retroexcavadora
Servicio de alquiler Retroexcavadoras

Elemento de alquiler Plan 1 Plan 2 Plan 3 Aplica
Entrega en
X KMC
X X Operador
Transporte
RETROEXCAVADORAS (entrega y
X X
recibido en
sitio)
Carros
X escoltas de
seguridad
Combustible
X
Fuente: http://blogs.deperu.com/autos- Monitoreo y

nuevos/files/2012/01/CATERPILLAR_416B_4 X Localización
9829e664548d-1.jpg GPS
Precio del servicio en pesos $120.0 $138. $152.
00 000* 000**
*Más recargo de $70.000 por plan de servicio platino.
** Más recargo de $205.000 por plan de servicio Premium.
34
Cuadro 3. Servicios Alquiler Compactadora.
Servicio de alquiler Compactadores

Entrega en
X KMC
X X Operador
Transporte
COMPACTADORAS X X (entrega y
recibido)
Carros
X escoltas de
seguridad
Combustible
X
Monitoreo y
X Localización
GPS
Precio del servicio en

pesos $114.000 $132.000* $140.000**

35
Cuadro 4. Servicios Alquiler Volquetas.
Servicio de alquiler Volquetas

Entrega en
X KMC
X X Operador
(entrega y
VOLQUETA KODIAK recepción
X X
en sitio
cliente)
X Combustible
Monitoreo y
X Localización
GPS
Precio del servicio en

$172.000 $190.000* $210.000**
pesos

Estos son los planes desarrollados para la prestación de servicio de alquiler de

retroexcavadoras, compactadoras y volquetas de KMC SAS, se ha buscado ante todo
establecer un precio basado en el valor, agregando en los tipos Platino, y Premiun
características diferenciadoras con respecto a la competencia. El plan de servicio Platino
tiene un recargo adicional de 70.000 pesos (Sumados al culminar el tiempo de alquiler)
para cubrir las horas de trabajo que el operador emplea para el transporte de la
maquinaria a destino. El plan de servicio Premium tendrá un recargo de 205.000 pesos
para cubrir los costos de las características adicionales.
36
Tabla 4. Comparativo de precios.
Competencia Directa Maquinaria para alquiler Valor / hora Valor /día

Retroexcavadoras $ 110.000 $ 2.640.000
Construequipos Compactadoras $ 95.000 $ 2.280.000
Volqueta Kodiak $ 160.000 $ 1.440.000
Cosntrucciones Mil Ltda Compactadoras $ 70.000 $ 1.680.000
Volqueta Kodiak $ 200.000 $ 1.800.000
Toyama S.A Compactadoras $ 98.000 $ 2.352.000
Volqueta Kodiak $ 230.000 $ 2.070.000
Excavaciones y maquinaria
Compactadoras $ 120.000 $ 2.880.000
E& M
Volqueta Kodiak $ 180.000 $ 1.620.000
Global Maq Compactadoras $ 120.000 $ 2.880.000
Volqueta Kodiak $ 250.000 $ 2.250.000
Licitación Compactadoras $ 104.000 $ 2.496.000
Volqueta Kodiak $ 13.333 $ 320.000
Promedio comparativo de precios según competencia

Precio / hora Precio / día
Retroexcavadoras Compactadoras Volqueta Kodiak Retroexcavadoras Compactadoras Volqueta Kodiak
$ 131.500 $ 101.167 $ 172.222 $ 3.156.000 $ 2.428.000 $ 1.583.333
La competencia directa fue evaluada según el estudio de mercadeo que se presenta a

continuación. Estás empresas son las empresas que tienen mayor participación en el este
mercado.
Tabla 5. Precio servicio de alquiler de maquinaria KMC SAS.
Precio Alquiler KMC

Maquinaria
Precio / hora Precio / día
Retroexcavadoras $ 120.000,00 $ 2.160.000,00
Compactadoras $ 114.000,00 $ 2.052.000,00
Volqueta Kodiak $ 172.000 $ 1.548.000,00
37
El precio por servicio de alquiler de maquinaria pesada para construcción se determinó
por método de precios según promedio del mercado.
Cantidad: El stock de la empresa tiene capacidad de ofrecer a los clientes potenciales del
servicio de alquiler de maquinaria pesada los siguientes recursos:
Tabla 6. Cantidad Maquinaria.
Tipo de Maquinaria Unidades Unidades

en existencia para alquiler
RETROEXCAVADORAS 5 4
COMPACTADORAS 17 7
VOLQUETA KODIAK 22 12
 Nivel de calidad: Determinado por normas internas de la empresa que se

adhieren a los procesos de aprovisionamiento, producción del servicio y prestación del
mismo, para lo cual se han definido procesos de gestión de calidad con el fin de
garantizar tanto al grupo empresarial como a sus clientes una gestión integral de servicio
respaldada en procesos mediante estándares de calidad, eficiencia y eficacia.
Entre los aspectos y variables que se contemplan para garantizar un nivel de calidad el
servicio están aquellos relacionados con procesos como:
o Alistamiento.
o Solicitudes.
o Verificación de disponibilidad
o Chequeo de conformidad “condiciones del servicio”.
o Ejecución del servicio.
o Retroalimentación con el cliente.
 Funcionalidad: El servicio consiste en alquilar maquinaria pesada para empresas

constructoras y/o contratistas, esto a partir de un procedimiento de solicitud, verificación
de disponibilidad, alistamiento y despacho al cliente.
Entre los aspectos sub-funcionales que integra el alquiler de maquinaria pesada se

contempla:
o Traslado de maquinaria al sitio solicitado.

o Maniobra asistida de la maquinaria por operador de la empresa KMC SAS.
38
o Tanqueo de combustible de la maquinaria o vehículos pesados.
o Monitoreo de la maquinaria y vehículo mediante GPS.
o Soporte de carro escolta para traslado de maquinaria pesada.
 Políticas de contratación y requerimientos: La propuesta de alquiler se debe

desarrollar de un marco de gestión de procesos entre los cuales el cumplimiento de los
siguientes requerimientos son fundamentales para prestar el servicio de manera segura
para las partes.
Contratación. El cliente deberá:
o Expresar por escrito la solicitud de alquiler detallando, horas, días y

especificaciones sobre el uso a dar de la maquinaria, certificando el objeto social
de la compañía, empresa u organización.
o Asumir la responsabilidad por daño, robo o pérdida de una parte, pieza, repuesto o
de la maquinaria total alquilada.
o Asumir los costos por concepto de combustibles, insumos, traslados,
o Confirmar el estado actual del bien respecto a la entrega inicial.
o Realizar los pagos acordados y anticipados según lo que se pacte entre las partes.
o El arrendador deberá cubrir costos por pólizas y seguros cuando la modalidad del
servicio lo amerite.
Requerimientos de la empresa KMC SAS:
o Constancia verificada de la solicitud por escrito con firma y sello de la empresa o

representante legal que toma el servicio de alquiler de máquinas.
o Establecer y definir la responsabilidad civil contractual cuando el servicio de

alquiler no integre operarios de KMC y según evaluación interna de la solicitud
respecto al uso que el interesado dará a la maquinaria.
o Constancia del acta de entrega del bien alquilado en el cual el cliente manifiesta
por escrito conocer el funcionamiento mecánico, eléctrico, hidráulico, operativo, así
como la capacidad interna frente a la resistencia de materiales que soporta cada
máquina o vehículo que alquila.
o Verificación de las tarifas, acuerdos de pagos y depósitos de dinero por el servicio,

además de la confirmación de las pólizas y seguros que contemple el alquiler.
39
6.3 COMPORTAMIENTO Y SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
Habiendo definido ya la capacidad para satisfacer una demanda del mercado y habiendo
definido bajo qué condiciones podemos entrar de manera competente con una oferta, el
siguiente paso para la generación de la cadena de abastecimiento seria analizar el
comportamiento de nuestro mercado, o en otras palabras, a quien se le ofrecerá el
servicio.
El comportamiento que ha tenido el sector de la construcción en Colombia como en la

ciudad de Bogotá ha estado representado por una mejora favorable para la industria en
los últimos 6 años, pese a las dificultades que ha presentado el sector por efectos de la
economía mundial, de la cual la industria ha recuperado su tendencia hacia un positivo de
su dinámica e indicadores.
A continuación se ilustra un resumen respecto al análisis del sector construcción y los

grupos económicos que los integra, siendo el grupo de maquinaria y equipos el de interés
en este proyecto (ver tabla 10).
Tabla 7. PIB real sector construcción y total nacional.
Millones de pesos constantes de 2005 /2

Edificaciones Obras civiles Construcción PIB Total
2007-II 2.736 2.733 5.502 95.543
2008-II 3.244 3.146 6.393 100.668
2009-II 3.387 3.625 6.955 101.674
2010-II 2.999 3.385 6.364 105.514
2011-II 3.103 4.036 7.030 112.328
2012-II 3.566 4.436 7.879 117.706
2013-IPr 3.770 4.614 8.239 120.010
Pr
2013-II 3.846 4.662 8.381 122.601
Fuente: DANE, cifras anuales DNP. Consultado por última vez el 23 de Septiembre de 2013
De acuerdo con información de CAMACOL (2013), el sector de la construcción en el país

ha presentado un crecimiento favorable desde el año 2010. En este ámbito, las
actividades como edificaciones y obras civiles mostraron un repunte que fortalece a la
cadena productiva para este sector como se observa en la siguiente gráfica.
40
Gráfica 2. PIB real sector construcción y total nacional.
9.000
8.000
7.000
6.000
5.000
Edificaciones
4.000
Obras civiles
3.000
Construcción
2.000
1.000
-
Fuente: Datos CAMACOL, (2013). Elaborada por los autores.
Tabla 8. Producto Interno Bruto Departamental. Miles de millones de pesos.
Bogotá D. C.
Año PIB
PIB
Edificaciones Obras Civiles Departament
Construcción
al
2000 1.813 1.566 3.374 72.087
2001 1.834 1.543 3.370 74.023
2002 2.147 1.522 3.639 77.058
2003 2.255 2.035 4.289 80.814
2004 3.124 1.924 4.996 85.060
2005 2.534 2.556 5.090 89.427
2006 2.803 2.398 5.201 95.534
2007 2.668 2.416 5.084 101.756
2008 3.582 2.534 6.136 105.263
2009 3.360 2.810 6.166 107.417
2010 3.371 2.556 5.940 111.085
2011 3.502 3.067 6.539 118.092
Fuente: DANE - Cuentas departamentales- dirección de síntesis y cuentas nacionales
Fecha de Publicación: mayo 21 de 2013
En la gráfica siguiente se representa el crecimiento de las actividades más distintivas del

sector de la construcción en la ciudad de Bogotá. No obstante, pese al evento ocurrido en
el año 2008 por la crisis financiera e inmobiliaria en Estados Unidos, el repunte para esta
actividad fue favorable desde el año 2009 para las edificaciones y desde el 2010 para las
obras civiles, siendo estas últimas de orden estatal.
41
Gráfica 3. Crecimiento de las actividades del sector de la construcción en Bogotá.
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000 Edificaciones
1.500 Obras Civiles
1.000
500
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Fuente: Datos DANE 2013. Elaborada por los autores.
La ocupación en este sector ha reflejado una constante creciente que favorece la

dinámica laboral y el desarrollo del sector. Bogotá ha tenido una tasa de ocupación del
56,6% en el año 2007 a 65,7% al año 2013 en lo que refiere a las actividades propias de
la construcción.
En cuanto a las unidades de construcciones en Bogotá la gráfica siguiente ilustra la

tendencia de la actividad en lo que refiere a vivienda de interés social (VIS) y no VIS, lo
que indica un repunte creciente desde enero de 2012 cuando se emprendió acciones
gubernamentales en pro del desarrollo de hábitat. No obstante, el factor habitacional en
Bogotá está determinado por planes de ordenamiento territorial cuyo criterio depende de
la expansión y uso de suelo.
42
Gráfica 4. Unidades de construcciones en Bogotá.
14.000
12.000 12.132
10.000
8.000 Total vivienda

7.197
6.505 VIS
6.000
4.935 No VIS
4.237 4.320 4.516
4.000 3.686
3.590
2.452 2.757 2.696 2.488
2.000 2.182 1.989
1.480 1 .2280 1.624
1.138 90 1.198
0
ene-07 ene-08 ene-09 ene-10 ene-11 ene-12 ene-13
Fuente: Datos DANE 2013. Elaborada por los autores.
43
Tabla 9. Bogotá: Área (m2) licenciada para construcción según destino.
Vivienda Admon Otro no

Total área Industria Oficina Bodega Comercio Hotel Educación Hospital Religioso Social
VIS No VIS Pública residencial
may-07 532.422 62.739 310.915 12.677 57.892 0 40.563 0 17.779 23.133 1.774 0 4.950 0
may-08 513.822 79.892 299.783 12.922 56.985 0 22.681 34.187 5.423 0 0 1.712 237 0
may-09 244.788 47.768 137.972 5.463 24.853 747 16.970 4.080 1.950 4.592 0 393 0 0
may-10 436.279 159.549 168.231 3.944 45.850 4.159 25.337 1.606 11.262 1.672 12.716 669 1.284 0
may-11 1.226.738 406.215 627.025 3.597 141.032 1.877 23.816 3.171 11.993 381 7.307 0 308 16
may-12 470.227 83.239 300.569 5.384 9.698 617 11.694 4.108 11.750 35.210 1.168 3.908 1.070 1.812
may-13 714.020 153.160 434.266 3.753 34.544 0 35.246 6.464 6.958 29.306 8.307 107 1.909 0
Si bien la tabla anterior indica un comportamiento favorable de la actividad de construcción en referencia a las oficinas,
comercio y educación, son destinos sobre los cuales el presente proyecto no tiene mayor aplicabilidad, debido a que para esta
actividad se concentra en Mampostería Estructural, Mampostería Confinada y Sistemas Industrializados, para lo cual
demandan de servicios como el alquiler de maquinaria pesada en unidades bajas.
44
Según datos e información del DANE y CAMACOL a mayo de 2013 el ICCV Índice de
Costos de la Construcción de Vivienda, la maquinaria y equipo representa un índice que
ha tenido una fuerte caída desde el año 2008 cuando se presentó la crisis económica en
internacional del sector financiero e inmobiliario, pero desde el año 2011 este renglón
dentro del sector de la construcción ha comenzado a mejorar su tendencia de servicio.
Tabla 10. ICCV según grupo de costos: Índice y variación.

Índice Variación mensual Variación anual
Maquinaria y Maquinaria Maquinaria y
Materiales Mano de obra Materiales Mano de obra Materiales Mano de obra
equipo y equipo equipo
may-07 173,91 153,58 164,79 0,1% 0,2% 0,2% 5,7% 6,1% 7,5%
may-08 181,31 167,50 177,00 0,4% 0,1% 0,1% 4,3% 9,1% 7,4%
may-09 179,41 178,55 180,96 -0,4% 0,2% 0,4% -1,0% 6,6% 2,2%
may-10 178,41 185,56 179,00 0,8% 0,1% 0,2% -0,6% 3,9% -1,1%
may-11 185,84 193,26 180,16 1,2% 0,1% 0,1% 4,2% 4,1% 0,6%
may-12 195,14 202,10 183,06 0,0% 0,3% 0,1% 5,0% 4,6% 1,6%
may-13 196,04 213,27 185,18 -0,1% 0,2% 0,0% 0,5% 5,5% 1,2%
Fuente: DANE/Índice de Costos de la Construcción de Vivienda -ICCV/Variaciones mensuales, por

grupos de costos / 2004 - 2013 -Variaciones anuales, por grupos de costos / 2004 – 2013.
Consultado por última vez el 18 de Septiembre de 2013
En el año 2011 el ICCV estaba compuesto por tres diferentes grupos de insumos para la
construcción: Materiales, Mano de Obra y Maquinaria y Equipo; de acuerdo con lo
anterior, las causas principales por lo que se presentó dicha variación están dadas
principalmente por el incremento en los grupos de materiales y mano de obra que
aportaron 0,42% en conjunto. El grupo de maquinaria y equipo fue el único con
decrecimiento al variar -0,5%; sin embargo representa este último grupo una actividad
dependiente para el sector.
Tabla 11. Composición del ICCV.
Fuente: DANE (2011).
Sobre la base de los estudios que anteceden del comportamiento del sector construcción,
el balance actual respecto a riesgos sobre el desempeño de la actividad constructora
tiene ventajas favorables debido a la baja en las tasas de intereses, la tendencia a la
45
regulación de precios sobre los costos de la construcción, además de las políticas de
seguridad y estímulos que otorga el gobierno para este sector, lo que hace pensar que las
constructoras, consorcios y empresas que integran este renglón de la economía tienen
una ventaja competitiva para este periodo, en este sentido y tomando como base los
índices e indicadores enunciados en las tablas y gráficas se evidencia que las actividades
más dinámica dentro de la construcción son las edificaciones y las obras civiles.
La categorización que se da para la prestación del servicio de alquiler de maquinaria está

representada por la existencia de empresas del sector de construcción en la región de
Bogotá y municipios del departamento de Cundinamarca, y se categoriza según los
siguientes segmentos:
Tabla 12. Segmento del mercado.

Número de empresas
Segmento del mercado de interés
País Cundinamarca Bogotá
Construcción de obras de ingeniería civil 1.705 377 7.960
Construcción de edificaciones para uso residencial 9.972 60 5.940
Trabajos de demolición y preparación de terrenos para la construcción de edificaciones 1.285 100 888
Construcción de edificaciones para uso no residencial 1.205 60 712
Trabajos de preparación de terrenos para obras civiles 1.107 50 604
Alquiler de equipo para construcción y demolición dotado de operarios 257 8 106
Fuente: Datos basados en (einforma, 2013). Elaborada por los autores.
46
Tabla 13. Segmento del mercado Institucional
Segmentación del mercado -Institucional-
Segmentación geográfica Cubrimiento

del mercado
Regional
Tamaño de la industria einforma

Número de compradores (empresas)
15.834
Fuente de la información▲
Variables de segmentacion
La variable
Tamaño
incide en el Porcentaje de
Base de segmentación del Categoría
tamaño de la población
mercado mercado
Actividad económica SI 4.117 Servicios 26%

Tamaño de la
empresa SI 247 Gran empresa 6%
Tipo de organización SI 124 mixta 50%
Objeto social SI 86 Con animo de Lucro 70%
Ubicación relativa SI 73 Cerca 85%
Tamaño de pedidos SI 51 Grandes cantidades 70%
Aplicación de
producto SI 41 Insumos 80%
Cadena productiva SI 41 Construcción 100%
 Empresas competidoras
Las empresas que generan mayor competencia por su participación en el mercado son
las siguientes empresas. El analizar su comportamiento y forma de
Tabla 14. Empresas competidoras.
Participación en el
Nombre de los Competidores
mercado
Construequipos 14,00%
Construcciones Mil Ltda 7,00%
Toyama S.A 29,00%
Excavaciones y maquinaria E& M 3,00%
Global Maq 32,00%
Los demas competidores 15,00%
47
Gráfica 5. Participación del mercado.
PARTICIPACION DEL MERCADO

Los demas
competidores Construequip
15% os
14%
Global Maq Toyama S.A

32% 29%
Construccion
Excavaciones es Mil Ltda
y maquinaria 7%
E& M
3%
Tabla 15. Comparativo.
Construcciones Excavaciones y
GRUPO SUBGRUPO KMC SAS Construequipos Toyama S.A Global Maq
Mil Ltda maquinaria E& M
Características 10 8 7 9 6 9
Calidad 10 7 7 10 5 9
Garantía 10 7 7 9 4 9
Producto y/o servicio
Diseño 9 8 5 10 6 9
Facturación 10 7 7 8 6 9
Total 49 37 33 46 27 45
Lista de precios 10 8 8 9 7 9
Descuentos 9 9 9 8 9 Mensual
Precio
Períodos de pago 9 8 8 9 7 9
Total 28 25 25 26 23 18
Promoción de venta 7 8 8 6 8 6
Publicidad 10 6 7 9 6 9
Promoción Relaciones públicas 10 7 7 10 5 10
Mercadeo directo 10 6 6 10 5 10
Total 37 27 28 35 24 35
Canales 10 7 9 10 6 9
Localización 9 9 9 9 8 10
Distribución
Transporte 10 8 8 9 7 9
Total 29 24 26 28 21 28
MEDIA 36 28 28 34 24 32
48
Tabla 16. Competitividad – KMC Vs Empresas competidoras.
% DEL MERCADO QUE
Marketing mix KMC SAS Competitividad PUEDES ASPIRAR A VENTAS ESPERADAS
ARREBATARLE
Construequipos 12 SI 2% $ 92.021.318
Construcciones
16 SI 3% $ 69.015.989
Mil Ltda
Producto y/o Toyama S.A 3 SI 1% $ 95.307.794
servicio Excavaciones y
22 SI 3% $ 29.578.281
maquinaria E& M
Global Maq 4 SI 1% $ 105.167.221
$ 391.090.602
Construcciones
3 SI 3% $ 69.015.989
Mil Ltda
Toyama S.A 2 SI 3% $ 285.923.381
Precio
Excavaciones y
5 SI 3% $ 29.578.281
maquinaria E& M
Global Maq 10 SI 3% $ 315.501.662
$ 838.051.289
Construcciones
9 SI 10% $ 230.053.295
Mil Ltda
Toyama S.A 2 SI 20% $ 1.906.155.874
Promoción
Excavaciones y
13 SI 2% $ 19.718.854
maquinaria E& M
Global Maq 2 SI 1% $ 105.167.221
$ 2.721.201.834
Construequipos 5 SI 25% $ 1.150.266.476
Construcciones
3 SI 0% $0
Mil Ltda
Toyama S.A 1 SI 3% $ 285.923.381
Distribución
Excavaciones y
8 SI 2% $ 19.718.854
maquinaria E& M
Global Maq 1 SI 1% $ 105.167.221
$ 1.561.075.931
6.3.1 Cliente Objetivo.
De acuerdo con la categorización anterior, el cliente objetivo en la unidad estratégica

propuesta en este proyecto se enfoca hacia empresas que ejercen sus proyectos, obras y
actividades de ingeniería civil, edificaciones y preparación de terrenos para la
construcción y obras viales, sectorizadas en áreas municipales de Cundinamarca y
localidades de Bogotá. Lo anterior se justifica sobre la base que la empresa KMC SAS
tiene su sede en el municipio de Zipaquirá Cundinamarca, la cercanía con Bogotá
constituye un factor clave para cubrir un nicho estratégico y ofertar el servicio de alquiler
de maquinaria.
49
Si bien es cierto que la actividad edificadora ha sido creciente en el país, en Bogotá el
renglón de vivienda no es tan significativo en la ciudad, esto debido a limitantes para el
desarrollo de este tipo de construcciones. Aun así, el cliente objetivo para la Capital se
concentra en constructoras de edificaciones, obras civiles y viales, en tanto, para la región
de Cundinamarca, se concentra en clientes con proyectos y obras viales y de
construcciones de vivienda.
6.3.2 Cliente Meta
Para KMC el cliente meta está representado en dos actores, el primero de orden privado
constituido por constructoras; el segundo cliente meta son los consorcios de obras en
ingeniería, estos se han determinado por la representatividad que ejercen y papel en
contrataciones tanto de orden estatal como privado, por tanto, para KMC sus clientes
metas deben ser 41 empresas del segmento seleccionado, esto con el fin de hacer de la
iniciativa o unidad estratégica de negocio una alternativa productiva viable, competitiva y
de favorabilidad económica para la empresa y sus directivos.
6.4 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA DE SERVICIO
Habiendo definido cuál es la capacidad de la empresa de suplir una demanda, cuáles son
las características del servicio y a qué mercado presentar la oferta de servicio el siguiente
paso en la elaboración del diseño de la cadena de abastecimiento para la producción del
servicio de alquiler de maquinaria pesada será realizar una propuesta metodológica para
pronosticar la demanda del servicio. Como los datos históricos que se tienen no son
suficientes para generar una tendencia firme, se tomó la demanda como el área nueva
admitida y censada para construcción según el CEED (Censo de edificaciones) del DANE
en el periodo comprendido desde el primer trimestre del 2008 hasta la fecha. A estos
datos se les hizo una evaluación de pronósticos para evaluar que método sería el mejor
para anticiparse a la demanda. Los criterios utilizados para evaluar el mejor pronósticos
fueron el Error Absoluto Promedio (MAD), el Tracking Signal (todos estuvieron en valores
entre -4 y 4, lo cual hace válida la utilización del modelo).
Debido a que nuestra demanda es un derivado directo de la demanda de construcción, se

puede aproximar utilizando el mismo método de pronósticos para la demanda. Entre los
modelos evaluados el mejor que se encontró fue el de regresión lineal con índice de
estacionalidad, el cual se presenta a continuación. Para comparación con otros modelos
ver Anexo CD Máquinas.
50
Tabla 17. Regresión lineal para pronóstico.
Año Trimestre Periodo (REG) REAL REGRESIÓN REG*(IE) ERROR REG MAD
2008 I 1 1.518.364 1.085.458 1.108.954 409.410 409.410
II 2 1.347.965 1.109.613 1.188.267 159.698 159.698
III 3 1.359.231 1.133.768 1.084.943 274.288 274.288
IV 4 996.760 1.157.923 1.079.216 -82.456 82.456
2009 I 5 1.004.119 1.182.078 1.207.665 -203.546 203.546
II 6 957.871 1.206.233 1.291.737 -333.866 333.866
III 7 749.270 1.230.388 1.177.403 -428.133 428.133
IV 8 1.150.885 1.254.544 1.169.269 -18.384 18.384
2010 I 9 1.305.033 1.278.699 1.306.377 -1.344 1.344
II 10 1.507.629 1.302.854 1.395.206 112.423 112.423
III 11 1.201.929 1.327.009 1.269.862 -67.933 67.933
IV 12 1.133.681 1.351.164 1.259.322 -125.641 125.641
2011 I 13 1.061.299 1.375.319 1.405.089 -343.790 343.790
II 14 1.680.677 1.399.474 1.498.675 182.002 182.002
III 15 1.571.084 1.423.629 1.362.322 208.762 208.762
IV 16 1.221.237 1.447.784 1.349.375 -128.138 128.138
2012 I 17 1.947.503 1.471.939 1.503.801 443.702 443.702
II 18 1.512.094 1.496.095 1.602.144 -90.050 90.050
III 19 1.438.219 1.520.250 1.454.782 -16.563 16.563
IV 20 1.507.109 1.544.405 1.439.428 67.681 67.681
2013 I 21 1.528.323 1.568.560 1.602.513 -74.190 74.190
II 22 1.759.619 1.592.715 1.705.614 54.005 54.005
MAD
173.909
Debido a que el mejor modelo para pronosticar la demanda de la construcción fue una
regresión lineal con índice de estacionalidad. Debido a esto, se escogió este tipo de
pronóstico (regresión lineal) para pronosticar la demanda según los históricos que se han
presentado en KMC S.A.S.
El pronóstico que se obtuvo para hallar el número de servicios de alquiler mes respecto a
las unidades de maquinaria existentes se tomó a partir del consolidado histórico que la
empresa ha tenido por el uso de cada máquina en prestación de servicio por días en el
mes. Para lo cual se tomó el promedio de los históricos y se aplicó una metodología de
regresión lineal representada en la siguiente fórmula:
Fórmula 1. Regresión Lineal.
a+bx.
51
Tabla 18. Datos históricos y pronóstico.
Datos Históricos Pronostico

Producto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Alquiler Retroexcavadoras 2 4 3 4 5 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5
Alquiler Compactadoras 4 4 6 7 7 9 7 4 5 6 6 7 7 6 6 6 6 6 6 7 6 6 6 6
Alquiler Volquetas 8 6 9 12 15 13 8 6 6 12 13 15 13 13 13 12 13 14 15 16 16 16 16 16
De acuerdo con los datos obtenidos en el pronóstico se realizó la prospectiva de la unidad estratégica que se detalla en los
siguientes capítulos.
Para los casos en que se pronostica que la demanda será de un 100% de la capacidad (5 en el caso de las retroexcavadoras)
se realizo una conversación con Jorge Karduss, Gerente General de KMC SAS quien estableció que se podía dar este
escenario siempre y cuando la planificación de obras de KMC SAS no se vea afectada. Adicionalmente KMC SAS debe verse
para la UEN dedicada al alquiler de maquinaria pesada como un cliente más al cual se le dará prioridad en la programación
del alquiler.
52
6.5 OBJETIVOS DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO.
Ya habiendo definido los factores que nos permiten realizar una estrategia para la
producción del servicio de alquiler de maquinaria pesada, el paso a seguir es definir
objetivos desde la dirección de KMC SAS para esta UEN. Para definir estos objetivos se
realizó una entrevista de profundidad con el gerente de KMC S.A.S.
La entrevista que se llevó a cabo con el gerente de la empresa KMS S.A.S, Jorge
Karduss, permitió al grupo de investigación del presente proyecto tener un noción
respecto a la forma como se desarrolla la actividad de operatividad del servicio de la
empresa, identificando con ello los factores que dieron base a la iniciativa de formular una
propuesta que determine una alternativa para crear una UEN unidad estratégica de
negocio contemplada como el servicio de alquiles de maquinaria pesada.
En consecuencia, se determinaron los siguientes objetivos frente a la iniciativa de la UEN:
Objetivo General:
 Definir una unidad estratégica de negocio para KMS como complemento al actual
objeto social.
Objetivos Específicos:
 Identificar la maquinaria para construcción de obras que tiene mayor rotación de

uso y demanda en el mercado.
 Validar la disponibilidad de tiempo libre que tiene la actual maquinaria de KMC

para dar viabilidad a la propuesta.
 Realizar un estudio de proyección de demanda y estimación de clientes

potenciales.
 Estimar los costos y procesos que integrarían el servicio de alquiler para la

empresa.
53
6.6 SISTEMA DE COSTEO
El sistema de costeo se determinó a partir de analizar las distintas actividades que realiza
el área de “Dirección de recursos físicos” (maquinaria) que es la dependencia que
administra los activos correspondientes al inventario y lote existente de maquinaria
pesada, por tanto se buscó sobre este los elementos que originan los costos.
6.6.1 Metodología de Costos ABC.
Tabla 19. Metodología de Costos ABC

CONSUMO POR UNIDAD COSTO POR UNIDAD
UNIDAD DE COSTO DE
LISTA DE MATERIALES
ADQUISICIÓN ADQUISICIÓN Retroexcavadora Compactadora Volqueta Retroexcavadora Compactadora Volqueta
Aceite Lubricante unidad $ 7.800 0,5 0,5 1 $ 3.900 $ 3.900 $ 7.800

Grasas Kg $ 5.000 0,5 0,5 1 $ 2.500 $ 2.500 $ 5.000
Desengrasante unidad $ 8.500 0,5 0,5 1 $ 4.250 $ 4.250 $ 8.500
Cera Brillo Automotriz unidad $ 14.000 0,5 0,5 0,5 $ 7.000 $ 7.000 $ 7.000
Jabon industrial Kg $ 3.900 2,0 0,5 1 $ 7.800 $ 1.950 $ 3.900
Grafito Kg $ 4.000 1,0 0,5 0,5 $ 4.000 $ 2.000 $ 2.000
Silicona alta temperatura unidad $ 6.000 1,0 0,25 1 $ 6.000 $ 1.500 $ 6.000
Combustible galon $ 8.345 6 5 14 $ 50.070 $ 41.725 $ 116.830
$ - $ - $ -
TOTAL $ 85.520 $ 64.825 $ 157.030
Los costos que se han detallado en la lista de materiales refieren a los insumos que se
utilizarán para alistar el servicio de alquiler de las máquinas (retroexcavadora,
compactadora y volquetas), el consumo por unidad se calculó de acuerdo a los
requerimientos de mantenimiento promedio para cada máquina mensualmente.
EXPLOSIÓN DE MATERIALES
Se realizó una explosión de materiales para evaluar cuáles son los costos más críticos de
los insumos que requiera el servicio.
Tabla 20. Explosión

COSTO DE CON UMO POR UNIDAD CO TO POR UNIDAD %
UNIDAD DE CONSUMO
LISTA DE MATERIALES COSTO TOTAL PARTICIPACIÓ clasificación.
ADQUISICIÓN ADQUISICIÓN Retroexcavadora Compactadora Volqueta Retroexcavadora Compactadora Volqueta TOTAL
N RELATIVA
Combustible galon $ 8.345 6 5 14 $ 50.070 $ 41.725 $ 116.830 227 1.894.315 70,678% 70,678% 70,678% A
Cera Brillo Automotriz unidad $ 14.000 0,5 0,5 0,5 $ 7.000 $ 7.000 $ 7.000 11,5 161.000 6,007% 76,685%
Desengrasante unidad $ 8.500 0,5 0,5 1 $ 4.250 $ 4.250 $ 8.500 17,5 148.750 5,550% 82,235%
20,623% B
Aceite Lubricante unidad $ 7.800 0,5 0,5 1 $ 3.900 $ 3.900 $ 7.800 17,5 136.500 5,093% 87,328%
Silicona alta temperatura unidad $ 6.000 1,0 0,25 1 $ 6.000 $ 1.500 $ 6.000 17,75 106.500 3,974% 91,301%
Jabon industrial Kg $ 3.900 2,0 0,5 1 $ 7.800 $ 1.950 $ 3.900 23,5 91.650 3,420% 94,721%
Grasas Kg $ 5.000 0,5 0,5 1 $ 2.500 $ 2.500 $ 5.000 17,5 87.500 3,265% 8,699% 97,985% C
Grafito Kg $ 4.000 1,0 0,5 0,5 $ 4.000 $ 2.000 $ 2.000 13,5 54.000 2,015% 100,000%
Producción mensual 4 7 12
total $ 85.520 $ 64.825 $ 157.030 $ 346 $ 2.680.215 100,00%
Posteriormente se aplicó una metodología de Pareto con el fin de establecer el insumo

prioritario sobre el alistamiento del servicio.
54
Gráfica 6. Pareto
PARETO
2.000.000 100,000%
1.800.000 90,000%
1.600.000 80,000%
1.400.000 70,000%
1.200.000 60,000%
$ Total
1.000.000 50,000%
800.000 40,000%
600.000 30,000%
400.000 20,000%
200.000 10,000%
$ Total
- 0,000% % Participación
Materiales
6.6.2 Prorrateo de Costos.
La tabla siguiente detalla el costeo por actividades en la UEN propuesta, para lo cual se
contempló las cuentas 51, 52 53 y 73 de PUC acordes con las actividades para el proceso
de operación y desarrollo asistencial en la dinámica de servicio de alquiler de máquinas.
55
Tabla 21. Prorrateo primario.
La columna Promedio correspondiente al prorrateo es una aproximación realizada por los

estudiantes en base a los costos históricos de la empresa para cada una de las cuentas y
aproximaciones realizadas con ayuda del personal encargado de la contabilidad de la
empresa. Se realizaron aproximaciones para algunos de los valores de las cuentas puesto
que como este parque automotor hace parte de KMC SAS no tiene una estructura de
costos discriminados que permita determinarlos con exactitud.
56
Tabla 22. Prorrateo Final.
Consolidado
OPERACIÓN Administrativo
Volumen t (min)/ Capacidad Capacidad instalada Porcentaje
Producto Ventas Jurídica Contabilidad R. Humanos
producción unidad Instalada (min) (h) participación Alistamiento Dirección R Físicos
Alquiler Retroexcavadoras 4 1320 5280 88 19% $ 814.617,53 $ 453.015,91 $ 610.455,87 $ 92.765,34 $ 80.276,26 $ 268.429,10
Alquiler Compactadoras 7 1320 9240 154 34% $ 1.425.580,67 $ 792.777,85 $ 1.068.297,76 $ 162.339,35 $ 140.483,45 $ 469.750,92
Alquiler Volquetas 12 1080 12960 216 47% $ 1.999.515,75 $ 1.111.948,15 $ 1.498.391,67 $ 227.696,75 $ 197.041,73 $ 658.871,42
Total 23 3720 27480 458 100% $ 4.239.714 $ 2.357.742 $ 3.177.145 $ 482.801 $ 417.801 $ 1.397.051
Unitario
OPERACIÓN Administrativo
Volumen t (min)/ Capacidad Capacidad instalada Porcentaje CIF Y GASTOS POR
Producto Ventas Jurídica Contabilidad R. Humanos
producción unidad Instalada (min) (h) participación Alistamiento Direccion R Físicos UNIDAD
Alquiler Retroexcavadoras 4 1320 5280 88 19% $ 203.654 $ 113.254 $ 152.614 $ 23.191 $ 20.069 $ 67.107 $ 579.890
Alquiler Compactadoras 7 1320 9240 154 34% $ 203.654 $ 113.254 $ 152.614 $ 23.191 $ 20.069 $ 67.107 $ 579.890
Alquiler Volquetas 12 1080 12960 216 47% $ 166.626 $ 92.662 $ 124.866 $ 18.975 $ 16.420 $ 54.906 $ 474.455
Total 23 3720 27480 458 100% $ 573.935 $ 319.170 $ 430.094 $ 65.357 $ 56.558 $ 189.121
La tabla anterior describe variables de costos y gastos respecto a volumen de producción de servicio, tiempo de ejecución de
alistamiento por unidad de máquina y la capacidad mínima instalada; para este ítem fue necesario conocer el tiempo de
operación en donde se determinó el valor del consolidado del alistamiento, dirección y control de recursos físicos, por tanto se
calculó un total consolidado y unitario.
57
7. ESLABÓN DE ALISTAMIENTO Y APROVISIONAMIENTODEL SERVICIO
DE ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA
7.1 MAPA DE PROCESOS ESLABÓN DE ALISTAMIENTO
7.1.1 Proceso de alistamiento
1) Objetivo
Garantizar la correcta ejecución del proceso de alistamiento para cuando hay una solicitud
del servicio. Este proceso está dirigido al área de dirección de maquinaria y tiene como fin
que se minimice el número de errores posibles y que se entregue la máquina en estado
óptimo y listo para la operación.
2) Alcance
Este proceso empieza desde la revisión de maquinaria por parte del director de
maquinaria y finaliza con el despacho.
3) Políticas
 Solamente el director de la maquinaria tendrá el juicio para aprobar el estado de la

máquina. Ningún otro colaborador podrá dar el concepto final sobre una revisión a
menos que el mismo Director de Maquinaria lo solicite y se le sea aprobado por el
gerente de KMC SAS.
 Responsabilidades previas al mantenimiento:
1. Antes que la Maquinaria o el Equipo entre en operación, el Jefe de Maquinaria

y Equipos diligencia en el formato HOJA DE VIDA DE MAQUINARIA.
2. Se registran las principales características de los sistemas: Hidráulico,

Mecánico y Eléctrico para tener en cuenta el Control de los Mantenimientos
Preventivos a partir del número de horas trabajadas. Si la Máquina no cuenta
con el Manual del Fabricante, el Director de Maquinaria realiza esta
programación a su criterio, de acuerdo con su conocimiento y experiencia.
 Todos estos mantenimientos correctivos quedan registrados en el formato Hoja de

vida de los equipos.
 Cuando se presenta un daño en la Maquinaria o Equipo que ponga en riesgo el

funcionamiento, se realiza un Mantenimiento Correctivo, el operador registra esta
anomalía.
58
4) Proceso
a. Descripción de Actividades
Actividad Descripción Responsable
Revisar el El director de maquinaria deberá realizar un primer Director de
estado de acercamiento a través de una inspección visual, Maquinaria
Máquinas revisando todos los sistemas, correas, mandos,
etc. Posteriormente el director de maquinaria
deberá validar que el equipo este en óptimas
condiciones a nivel mecánico, eléctrico, nivel de
fluidos y seguros para la máquina. Si el director de
maquinaria aprueba el estado de la maquina esta
pasara a la actividad de despacho de la máquina,
de lo contrario se tendrá que remitir al área de
mantenimiento correctivo.
Despacho El director de maquinaria deberá programar los Asesor Servicio al
servicios que se van a ofrecer según el plan que cliente
haya escogido el cliente a la hora de solicitar el
servicio.
Remitir al área El director de maquinaria deberá remitir la maquina Asesor Servicio al
de al área de mantenimiento correctivo y de ser cliente
mantenimiento necesario, deberá listar las requisiciones para la
correctivo reparación de la maquina ante la gerencia de la
empresa.
59
Figura 1. Mapa de Procesos Eslabón de Alistamiento.
Revisar el
Estado de
Máquinas
Proceso de Aprobación
Mecánico
Eléctrico
Fluidos
Seguros
Remitir al área de
¿Aprueba? No Mantenimiento
Correctivo
si
Despachar
Ejecutar
Modalidad servicio
Alquiler
Fin
60
7.2 REQUISICIONES NECESARIAS PARA ALISTAMIENTO DEL SERVICIO
La entrevista que se llevó a cabo con el director de Recursos Físicos de KMC S.A.S fue
determinante para identificar, categorizar y lista las requisiciones básicas frente al uso y
operación de una maquinaria como la que se contempló en el capítulo de características
del servicio. Si bien, las retroexcavadoras, compactadoras y volquetas tienen una
dinámica de mantenimiento requerida según el uso y frecuencia del mismo, lo es también
importante los insumos requerido para su manutención de tales recursos.
Entre las requisiciones fundamentales se necesitan insumos y recurso humano.
 Insumos. Corresponde a los elementos que le proporciona a la máquina mantener

su adecuada funcionalidad para garantizar un cuidado y estado favorable, físico,
mecánico, hidráulico y eléctrico. El tipo de insumos que se emplean para los
procesos de alistamiento de la maquinaria son:
o Aceite Lubricante
o Grasas
o Desengrasante
o Cera Brillo Automotriz
o Jabón industrial
o Grafito
o Silicona alta temperatura
o Combustible
 Recurso Humano. Es el personal requerido para las actividades que corresponde y

participa en procesos directos e indirectos de la prestación del servicio de alquiler
de maquinaria, entre ellos se considera el recurso humano que alistan las
maquinas, quiénes la operan, los que ejercen el servicio, quién proveen suministro
de información al cliente, verificación de documentación, apoyo en ventas y
jurídica.
61
7.3 PLANIFICACIÓN DE ÓRDENES DE COMPRA
La metodología que se aplicó de la ingeniería industrial para este aparte fue el EOQ y
sistemas de costeo BOM para diseñar metodología de las órdenes de compra, de esta
manera utilizando el EOQ se puede garantizar que las ordenes de compras sean óptimas
en relación al costo, como se relación en las siguientes tablas.
Tabla 23. Orden de producción del servicio retroexcavadora.
KMC SAS
FECHA: Orden de servicio xxx
Producto: Retroexcavadoras Cantidad 4
Cliente: Referencia Fecha de entrega:
Consumo por Consumo teórico Consumo real orden Valor teórico orden Valor real orden
Materiales Unidad $/adq
unidad orden de servicio de servicio de servicio de servicio
Aceite Lubricante unidad 0,5 $ 7.800 2 2 $ 15.600 $ 15.600
Grasas Kg 0,5 $ 5.000 2 2 $ 10.000 $ 10.000
Desengrasante unidad 0,5 $ 8.500 2 2 $ 17.000 $ 17.000
Cera Brillo Automotriz unidad 0,5 $ 14.000 2,0 2 $ 28.000 $ 28.000
Jabon industrial Kg 2,0 $ 3.900 8,0 8 $ 31.200 $ 31.200
Grafito Kg 1,0 $ 4.000 4,0 4 $ 16.000 $ 16.000
Silicona alta temperatura unidad 1,0 $ 6.000 4,00 4 $ 24.000 $ 24.000
Combustible galon 6 $ 8.345 24 24 $ 200.280 $ 200.280
Total $ 342.080 $ 342.080
La cantidad que se determinó en la tabla anterior corresponde al número de servicio de

máquinas de alquiler al mes, sobre esta cifra se obtuvo el consumo teórico y real, el cual
permitió conocer las cantidades reales que se necesitan de insumos por cada
retroexcavadora. Como una variable directa representada en la cantidad base de la
maquinaria para este cálculo, esta cifra (cantidad) es empleada para hallar el tiempo
teórico de la orden del servicio y por tanto el tiempo real de la orden de servicio, datos que
se detallan a continuación.
Tabla 24. Mano de obra directa y CIF.
MOD MANO DE OBRA DIRECTA
t/unidad (min) Tiempo T O.P Tiempo R O.P

Operador 300 1.200 1.320
Mantenimiento preventivo 180 720 792
Mantenimiento correctivo 600 2.400 2.640
Limpieza 240 960 1.056 CIF COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
0 0 0
Total tiempo 1.320 5.280 5.808 CIF promedio mes $ 1.050.492 CIF total retros
12,1 numero de turnos
$min-h
Nómina $ 1.739.000
Capacidad Instalada Operativa (h-h) 416 Tasa predeterminada CIF ($/h-h) $ 2.525,22 $ 42,09
Número de trabajadores 2 CIF teóricos OP $ 222.219,45
CIF real OP $ 244.441,39
Nómina / Cap. Inst. Operativa ($MOD/ $ 4.180,29 $ 69,67
RESUMEN
$ Teórico O.P MOD $ 367.865,38
$ Real O.P MOD $ 404.651,92 Costo servicio teórico OP $ 932.164,83
Costo servicio teórico OP/ unidades $ 233.041,21
$ Teórico MOD / unidad $ 3.678,65 Costo servicio real OP $ 991.173
$ Real MOD/ unidad $ 4.046,52
Costo servicio real OP / unidaes $ 247.793,33
Los costos indirectos de fabricación que se tienen por el tiempo teórico para realizar las
actividades que hacen de los CIF.
62
En las siguientes tablas se aplica la misma metodología que en la tabla anterior.
Tabla 25. Orden de producción del servicio Compactadora.
KMC SAS
Producto: , Compactadoras Cantidad 7
Aceite Lubricante unidad 0,5 $ 7.800 3,5 3,5 $ 27.300 $ 27.300
Grasas Kg 0,5 $ 5.000 3,5 3,5 $ 17.500 $ 17.500
Desengrasante unidad 0,5 $ 8.500 3,5 3,5 $ 29.750 $ 29.750
Cera Brillo Automotriz unidad 0,5 $ 14.000 3,5 3,5 $ 49.000 $ 49.000
Jabon industrial Kg 0,5 $ 3.900 3,5 3,5 $ 13.650 $ 13.650
Grafito Kg 0,5 $ 4.000 3,5 3,5 $ 14.000 $ 14.000
Silicona alta temperatura unidad 0,25 $ 6.000 1,75 1,75 $ 10.500 $ 10.500
Combustible galon 5 $ 8.345 35 35 $ 292.075 $ 292.075
Total $ 453.775 $ 453.775,00

Operador 300 2100 2310
Mantenimiento correctivo 600 2.400 2.640
Limpieza 240 960 1.056
0 0 0
Total tiempo 1.320 6.720 7392
15,4 Numero de turnos
Nómina $ 1.739.000
Capacidad Instalada Operativa (h-h) 416
Número de trabajadores 2
$ Teórico O.P MOD $ 468.192,31

$ Real O.P MOD $ 515.011,54
$ Teórico MOD / unidad $ 4.681,92

CIF COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
CIF promedio mes $ 1.838.361 CIF total compactadores

$min-h
Tasa predeterminada CIF ($/h-h) $ 4.419,14 $ 73,65
CIF teóricos OP $ 494.943,31
CIF real OP $ 544.437,64
RESUMEN
Costo servicio teórico OP $ 1.416.911

Costo servicio real OP $ 1.513.224
Costo servicio real OP / unidades $ 216.174,88
63
Tabla 26. Orden de producción del servicio Volquetas.
KMC SAS
Producto: Volquetas Cantidad 12
Aceite Lubricante unidad 1 $ 7.800 12 54 $ 93.600 $ 421.200
Grasas Kg 1 $ 5.000 12 54 $ 60.000 $ 270.000
Desengrasante unidad 1 $ 8.500 12 54 $ 102.000 $ 459.000
Cera Brillo Automotriz unidad 0,5 $ 14.000 6 27 $ 84.000 $ 378.000
Jabon industrial Kg 1 $ 3.900 12 54 $ 46.800 $ 210.600
Grafito Kg 0,5 $ 4.000 6 27 $ 24.000 $ 108.000
Silicona alta temperatura unidad 1 $ 6.000 12 54 $ 72.000 $ 324.000
Combustible galon 14 $ 8.345 168 756 $ 1.401.960 $ 6.308.820
Total $ 1.884.360,00 $ 8.479.620

Operador 300 3600 3960
Mantenimiento correctivo 360 4320 4752
Limpieza 240 2880 3168
0 0
Total tiempo 1.080 12.960 14256
29,7 numero de turnos
Nómina $ 1.739.000,00
Capacidad Instalada Operativa 416
Número de trabajadores 2
$ Teórico O.P MOD $ 1.805.884,62

$ Real O.P MOD $ 1.986.473,08
$ Teórico MOD / unidad $ 18.058,85

CIF COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
CIF promedio mes $ 2.578.480 CIF total volquetas

$min-h
Tasa predeterminada CIF $ 6.198,27 $ 103,30
CIF teóricos OP $ 1.338.826,25
CIF real OP $ 1.472.708,88
RESUMEN
Costo servicio teórico OP $ 5.029.070,87

Costo servicio real OP $ 11.938.802
Costo servicio real OP / unidaes $ 994.900,16
64
7.4 CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (EOQ)
Para poder garantizar que las compras de nuestros insumos sean optimas en relación al
costo, se utilizó la metodología del EOQ clásico para hallar el punto de balance en la
relación que hay entre el costo de ordenar y el costo de almacenar. Al implementar esta
metodología para la compra de nuestros insumos garantizamos que el costo sea mínimo y
evitamos ineficiencias.
Para el cálculo del EOQ se caracterizaron los costos de ordenar por departamentos y por
costeo ABC (costos basados en actividades). En el cálculo del costo de almacenar se
tuvo en cuenta los costos de Mano de Obra Directa, gastos de Vigilancia, Agua, Luz,
Teléfono y el costo del metro cúbico.
A continuación se presentan los cálculos del EOQ para los insumos que hacen parte del
eslabón de alistamiento para nuestro servicio de alquiler de maquinaria pesada.
65
Tabla 27. EOQ Aceite lubricantes.
Aceite Lubricante
Cuadro Resumen
C1 ($/unid) $ 7.800
C2 ($) $ 500,00
C3 ($/unid) $ 100,00
C4 $ 7.900,00
D unidad 17,5
2. Costos de ordenar
Proceso de adquisición de producto al interior de la empresa
Departamentos Encargados
Proceso Almacen Dirección Máquinas Compras Finanzas
Identificar necesidad del producto 0,25
Revisar en el inventario 0,25
Establecer cantidades a comprar 0,5
Elegír los proveedores 0,25
Cotizar 0,5
Generar la orden de compra 0,5
Recibir y verificar el pedido 0,25
Tiempos parciales 0,5 0,75 0,75 0,5

Tiempo total 2,5
Salario $ 1.350.000 $ 2.500.000 $ 1.500.000 $ 2.300.000

Hora Trabajadas ($/h-h) $ 6.490,38 $ 12.019,23 $ 7.211,54 $ 11.057,69
Mano de Obra( $/proceso) $ 3.245,19 $ 9.014,42 $ 5.408,65 $ 5.528,85
Total $ 23.197,12
Gastos administrativo $ 92.788,46 C2 $ 115.985,58
3. Costos de almacenar
Costos del almacen

MO $ 84.375
Vigilacia $ 650.000
Agua $ 120.000
Luz $ 178.000
Telefono $ 90.000
Total ($/mes) $ 1.122.375
Volumen de
la bodega 79,2
(m3)
Diametro (m) 0,4 Costos por m3

Volumen del $ 14.171,40
Radio (m) 0,2 ($/m3)
Aceite
Altura (m) 0,3
Lubricante
Volumen (m3) 0,0376992
Costo por unidad de almacenamieto en un mes $ 534,25
C3 $ 534,25
4. Costo unitario mínimo
EOQ 87,17 unidades
Periodo de 149,43
149,43 días
compra
Costo
unitario $ 10.461,16
mínimo
C4 $ 10.461,16
66
Tabla 28. EOQ Grasas.
Grasas
Cuadro Resumen
C1 ($/unid) $ 5.000
C2 ($) $ 500,00
C3 ($/unid) $ 100,00
C4 $ 5.100,00
D unidad 17,5
Proceso Almacen rección Máquin Compras Finanzas
Cotizar 0,5

Tiempo total 2,5
Salario $ 1.350.000 $ 2.500.000 $ 1.500.000 $ 2.300.000

Total $ 23.197,12
Costos del almacen

MO $ 84.375
Vigilacia $ 650.000
Agua $ 120.000
Luz $ 178.000
Telefono $ 90.000
Total ($/mes) $ 1.122.375
Volumen de
la bodega 79,2
(m3)

$ 14.171,40
Volumen de Radio (m) 0,05 ($/m3)
Grasa Altura (m) 0,08
Volumen (m3) 0,00062832
C3 $ 8,90
EOQ 675,21 unidades
Periodo de 1157,50
1157,50 días
compra
Costo
unitario $ 5.343,55
mínimo
C4 $ 5.343,55
67
Tabla 29. EOQ Desengrasantes.
Desengrasante
Cuadro Resumen
C1 ($/unid) $ 8.500
C2 ($) $ 500,00
C3 ($/unid) $ 100,00
C4 $ 8.700,00
D unidad 17,5
Cotizar 0,5

Tiempo total 2,5
Salario $ 1.350.000 $ 2.500.000 $ 1.500.000 $ 2.300.000

Total $ 23.197,12
Costos del almacen

MO $ 84.375
Vigilacia $ 650.000
Agua $ 120.000
Luz $ 178.000
Telefono $ 90.000
Total ($/mes) $ 1.122.375
Volumen de
la bodega 79,2
(m3)

Volumen del $ 14.171,40
Radio (m) 0,01 ($/m3)
desengrasant
Altura (m) 0,12
e
Volumen (m3) 3,76992E-05
C3 $ 0,53
EOQ 2756,54 unidades
Periodo de 4725,49
4725,49 días
compra
Costo
unitario $ 8.584,15
mínimo
C4 $ 5.016,09
68
Tabla 30. Cera Brillo
Cera Brillo Automotriz
Cuadro Resumen
C1 ($/kg) $ 14.000
C2 ($) $ 300,00
C3 ($/kg) $ 100,00
C4 $ 14.500,00
D kilogramos 11,5
Cotizar 0,5

Tiempo total 2,5
Salario $ 1.350.000 $ 2.500.000 $ 1.500.000 $ 2.300.000

Total $ 23.197,12
Costos del almacen

MO $ 84.375
Vigilacia $ 650.000
Agua $ 120.000
Luz $ 178.000
Telefono $ 90.000
Total ($/mes) $ 1.122.375
Volumen de
la bodega 79,2
(m3)
Ancho (m) 0,1 Costos por m3

$ 14.171,40
Volumen de Largo (m) 0,4 ($/m3)
la Cera Brillo Alto (m) 0,1
Volumen (m3) 0,004
C3 $ 56,69
EOQ 216,93 kilogramos
Periodo de 565,92
565,92 días
compra
Costo unitario $ 15.069,31

mínimo
C4 $ 15.069,31
69
Tabla 31. Silicona Alta temperatura
Silicona alta temperatura
Cuadro Resumen
C1 ($/kg) $ 6.000
C2 ($) $ 300,00
C3 ($/kg) $ 40,00
C4 $ 6.800,00
D kilogramos 17,75
Proceso Almacen rección Máqui Compras Finanzas
Cotizar 0,5

Tiempo total 2,5
Salario $ 1.350.000 $ 2.500.000 $ 1.500.000 $ 2.300.000

Total $ 23.197,12
Costos del almacen

MO $ 84.375
Vigilacia $ 650.000
Agua $ 120.000
Luz $ 178.000
Telefono $ 90.000
Total ($/mes) $ 1.122.375
Volumen de
la bodega 26,4
(m3)

$ 42.514,20
Volumen de Largo (m) 0,4 ($/m3)
la Silicota AT Altura (m) 0,05
Volumen (m3) 0,005
C3 $ 212,57
Periodo de 235,23
235,23 días
compra

mínimo
C4 $ 7.666,75
70
Tabla 32. Jabón industrial
Jabon industrial
Cuadro Resumen
C1 ($/kg) $ 3.900
C2 ($) $ 400,00
C3 ($/kg) $ 100,00
C4 $ 4.100,00
D kilogramos 23,5
Cotizar 0,5

Tiempo total 2,5
Salario $ 1.350.000 $ 2.500.000 $ 1.500.000 $ 2.300.000

Total $ 23.197,12
Costos del almacen

MO $ 84.375
Vigilacia $ 650.000
Agua $ 120.000
Luz $ 178.000
Telefono $ 90.000
Total ($/mes) $ 1.122.375
Volumen de la
79,2
bodega (m3)

$ 14.171,40
Volumen del Radio (m) 0,025 ($/m3)
Jabón Industrial Altura (m) 0,5
Volumen (m3) 0,000625
C3 $ 8,86
Periodo de 1001,52
1001,52 días
compra

mínimo
C4 $ 4.195,69
71
Tabla 33. Grafíto
Grafito
Cuadro Resumen
C1 ($/kg) $ 4.000
C2 ($) $ 600,00
C3 ($/kg) $ 100,00
C4 $ 4.250,00
D kilogramos 13,5
Cotizar 0,5

Tiempo total 2,5
Salario $ 1.350.000 $ 2.500.000 $ 1.500.000 $ 2.300.000

Total $ 23.197,12
Costos del almacen

MO $ 84.375
Vigilacia $ 650.000
Agua $ 120.000
Luz $ 178.000
Telefono $ 90.000
Total ($/mes) $ 1.122.375
Volumen de
la bodega 79,2
(m3)

$ 14.171,40
Volumen del Radio (m) 0,1 ($/m3)
Grafito Altura (m) 0,2
Volumen (m3) 0,004
C3 $ 56,69
Periodo de 522,32
522,32 días
compra
Costo
unitario $ 4.986,93
mínimo
C4 $ 4.986,93 $ 987
72
Tabla 34. Combustible.
Combustible
Cuadro Resumen
C1 ($/kg) $ 8.345
C2 ($) $ 700,00
C3 ($/kg) $ 300,00
C4 $ 8.546,00
D kilogramos 227
Cotizar 0,5

Tiempo total 2,5
Salario $ 1.350.000 $ 2.500.000 $ 1.500.000 $ 2.300.000

Total $ 23.197,12
Costos del almacen

MO $ 84.375
Vigilacia $ 650.000
Agua $ 120.000
Luz $ 178.000
Telefono $ 90.000
Total ($/mes) $ 1.122.375
Volumen de
la bodega 79,2
(m3)

$ 14.171,40
Volumen del Largo (m) 0,5 ($/m3)
combustible Altura (m) 0,2
Volumen (m3) 0,04
C3 $ 566,86
Periodo de 40,28
40,28 días
compra
Costo
unitario $ 9.106,10
mínimo
C4 $ 9.106,10
73
8. DISEÑO DE ESLABÓN PARA LA PRODUCCIÓN DEL SERVICIO DE ALQUILER DE
MAQUINARIA PESADA
8.1 PROCESO DE EJECUCIÓN (ENTREGA) DEL SERVICIO
1) Objetivo
Describir los pasos a seguir para la ejecución (entrega) del servicio de alquiler de
maquinaria pesada en KMC SAS acorde al servicio que se solicite.
2) Alcance
Este proceso empieza desde la validación del servicio solicitado y finaliza con la firma de
acta de entrega por parte del cliente.
3) Políticas
 El servicio se ofrecerá en 3 modalidades distintas las cuales son:
o Modalidad Premium – Para esta modalidad del servicio se incluyen los costos
de operador para transportar la máquina al lugar de escogencia del cliente,
valor de los dos carros escoltas para transportar la maquinaria en cama baja,
costo del combustible para llevar la maquinaria al lugar de escogencia siempre
y cuando se encuentre ubicado en el perímetro de Bogotá y finalmente un
servicio de valor agregado de monitoreo y localización GPS de la máquina.
o Modalidad Platino – Para la modalidad del servicio platino se incluyen los

costos del operador para transporte de maquinaria y los costos del transporte
de la maquinaría hasta el lugar de escogencia del cliente. Los costos de los
carros escoltas de seguridad deben ser asumidas por el cliente.
o Modalidad Estándar – Para la modalidad estándar el cliente asume todos los

costos relacionados a la operación y el transporte de la máquina la cual tendrá
que recoger en el patio de máquinas de la empresa.
 Para el servicio Platino se cobrara un recargo de $70.000 sobre el valor total del
tiempo que haya sido alquilada para cubrir el precio del servicio de desplazamiento de
la máquina en la entrega al lugar solicitado y en la recepción de la maquina al
recogerla. Este costo se ha determinado para cubrir las horas de disponibilidad de la
cama baja y las horas-hombre involucradas en el proceso de transporte.
 Para el servicio Premium habrá un recargo de $325.000 sobre el valor total del tiempo
que haya sido alquilada la máquina para cubrir los precios relacionados al
desplazamiento de la máquina en la entrega al lugar solicitado y la recepción de la
máquina al recogerla. Este costo se ha determinado para cubrir las horas de
74
disponibilidad de la cama baja, el costo de los carros escoltas para el transporte y
finalmente las horas-hombre del personal involucrado en el transporte.
 Solamente personal autorizado por el cliente que haya sido notificado ante la empresa
podrá firmar el acta de entrega del vehículo.
4) Proceso
a. Descripción de Actividades
Actividad Descripción Responsable

Validación El director de maquinaria deberá validar el servicio que Director de
servicio se solicitó bajo solicitud del cliente. Maquinaria
escogido
 Si el cliente escogió un servicio tipo Premium, al
siguiente actividad a seguir será programar el
acceso del cliente a la información de GPS.
 Si el cliente escogió un servicio platino, la

siguiente actividad a seguir será la de asignar
un operador.
 Si el cliente escogió un servicio un servicio

Estándar, la siguiente actividad a seguir será la
entrega al cliente.
Proporcionar El director de maquinaria deberá programar los accesos Director de
acceso a GPS y necesarios para proporcionar acceso al software de Maquinaria
software de monitoreo de la maquinaria.
monitoreo al
cliente
Remitir al área El director de maquinaria deberá remitir la maquina al Director de
de área de mantenimiento correctivo y de ser necesario, Maquinaria
mantenimiento deberá listar las requisiciones para la reparación de la
correctivo maquina ante la gerencia de la empresa.
Suministrar Un auxiliar del área de maquinaria deberá hacerse Operario Área de
combustible responsable de efectuar el aprovisionamiento de Máquinas
combustible para el transporte que necesite la máquina.
El director de Maquinaria deberá registrar la cantidad

suministrada de combustible a la máquina para llevar la
contabilidad en la empresa.
Asignar Escolta El director de Maquinaria deberá asignar a los dos Director de
vehículos y operarios correspondientes para la labor de Maquinaria
escoltar la cama baja. El director de maquinaria debe
asegurarse que el personal cuente con seguro y que los
vehículos escoltas lleven
Asignar El Director de maquinaria deberá asignar a un operario Director de
Operador para que realice la operación de conducir la camabaja Maquinaria
en el transporte de la máquina a su destino.
Transportar El operario asignado deberá transportar la máquina en Operario Área de
máquina al una camabaja hacia el destino que el cliente haya Maquinas
destino solicitado.
75
solicitado por el
cliente
Entrega al En esta actividad se pueden presentar 2 casos: Operario Área de
cliente Maquinas
1. El servicio solicitado fue Premium o Platino, por
lo cual el operario deberá hacer entrega dentro
del terreno que el cliente haya solicitado. El
paso a seguir será entregar un acta de entrega
para firmar por parte del cliente.
2. El servicio contratado fue de tipo Estándar, por
lo cual el cliente tendrá que proseguir a firmar el
acta de entrega al recoger la máquina del patio
ubicado en Zipaquirá.
Firma de Acta El cliente deberá firmar el acta de entrega para Cliente
de Entrega corroborar constancia de que recibió la máquina y en
qué estado la recibió.
Diagrama de Flujo
76
8.2 HOJA DE VIDA MAQUINARIA
77
8.3 FLUJOGRAMA DE DIAGNÓSTICO DE LAS MÁQUINAS
Inicio
Recibir
Máquina
Verificar
Estado
Máquina
Notificar área
¿Conformidad?
pertinentes
Si
Jurídica
Administración
Actualización
Estado HV Dirección Máquinas
Máquina
Remisión de Máquinas
a: Mantenimiento P/C
Fin
78
9. DISEÑO DE ESLABÓN DE ACTIVIDADES POSTERIOR AL SERVICIO DE
ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA
9.1 FORMATO DE ENCUESTA SATISFACCIÓN CLIENTE
79
9.2 BALANCED SCORECARD
Tabla 35. Perspectivas del Balanced Scorecard.

Perspectiva Financiera
Objetivos Estratégicos T Indicadores Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Mejorar Rentab. 1,2% ROE 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
Incrementar Utilidad 5% + Ingreso Neto/ Costo Ventas 0,42 0,41 0,41 0,41 0,41 0,41 0,41 0,41 0,41 0,41 0,41 0,41
Maximizar el valor de los accionist - EVA 15000,00 15000,00 14300,00 14000,00 13000,00 13000,00 12500,00 12000,00 11000,00 10500,00 10500,00 10000,00
Perspectiva Clientes
Atraer nuevos clientes + Servicios / Mes 3,00 4,00 4,00 3,00 4,00 5,00 5,00 5,00 4,00 5,00 4,00 2,00
Establecer precios competitivos + Incremento en las ventas 6,60 6,60 6,60 6,60 6,60 6,60 6,60 6,60 6,60 6,60 6,60 6,60
Ampliar Participación en el Mercad+ Participación del Mercado 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07
Perspectiva Procesos Internos

Optimizar procesos + Indice Control Metas (%) 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00
Diseñar plan marketing + Ingreso Ventas / mes 5,00 5,00 6,00 6,00 7,00 7,00 7,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00
Incrementar gestión comercial Número de Solicitudes / ventas efectuadas 7,00 8,00 7,00 8,00 9,00 8,00 4,00 5,00 6,00 8,00 7,00 10,00
Aumentar Productividad + Nivel de Satisfacción 80,00 81,00 82,00 83,00 84,00 85,00 86,00 87,00 88,00 89,00 90,00 91,00
Integrar JIT - Tiempo (min) / Tarea 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00 11,00 12,00 13,00
Perspectiva RRHH
Capacitar personal en Ventas - Número de actividades / mes 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Alinear estrategias con Metas + Informe de Gestión 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
80
Figura 2. Cuadro de Mando.
81
Figura 3. Indicadores Balanced Scorecard.
82
10. EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA PROPUESTA
Tabla 36. Costos fijos.
COSTOS FIJOS
GASTOS DE PERSONAL $ 1.393.409
ARRENDAMIENTO $ 550.000
SERVICIOS $ 1.060.564
HONORARIOS $ 1.247.174
GASTOS LEGALES $ 65.000
FINANCIEROS
GASTOS EXTRAORDINARIOS Y DIVERSOS $ 712.166
TOTAL $ 5.028.313
Tabla 37. Costos Variables.
COSTOS VARIABLES
IMPUESTOS $ 540.000
SERVICIOS $ 505.304
MANTTO Y REPARACIONES $ 580.000
DIVERSOS $ 70.000
Gastos de personal $ 5.400.000
Gastos legales $ 67.333
TOTAL $ 7.162.637
PORC. DEL TOTAL DE COSTOS VAR. POR PROD.

TOTAL COSTOS
Materia Prima % PARTICIPACION Costos variables % PARTICIPACION
VARIABLES
Alquiler Retroexcavadoras $ 1.025.358 75% $ 344.057 25% $ 1.369.414
Alquiler Compactadoras $ 527.304 61% $ 344.057 39% $ 871.360
Alquiler Volquetas $ 1.049.125 79% $ 281.501 21% $ 1.330.626
83
Tabla 38. Costos Fijos Retroexcavadora.
RETROEXCAVADORA
C FIJOS MES $ 966.139

PVUNIT $ 2.160.000
CVAR UNIT $ 1.369.414
MARGEN CONTRIBUCION $ 790.586
PTO EQ UND 1
PTO EQ $ $ 2.639.638
Tabla 39. Costos Fijos Compactadora.
COMPACTADORA
C FIJOS MES $ 1.690.743
PVUNIT $ 2.050.000
CVAR UNIT $ 871.360
MARGEN CONTRIBUCION $ 1.178.640
PTO EQ UND 1,434
PTO EQ $ $ 2.940.697
84
Tabla 40. Costos Volqueta.
VOLQUETA
C FIJOS MES $ 2.371.431
PVUNIT $ 1.548.000
CVAR UNIT $ 1.330.626
MARGEN CONTRIBUCION $ 217.374
PTO EQ UND 11
PTO EQ $ $ 16.887.863
VOLQUETA
VOLUMEN PRODUCCION C FIJOS CVAR TOT C TOTAL VENTAS UTILIDAD

0 $ 2.371.431 $ - $ 2.371.431 $ - $ (2.371.431)
11 $ 2.371.431 $ 14.516.431 $ 16.887.863 $ 16.887.863 $ -
2 $ 2.371.431 $ 2.661.253 $ 5.032.684 $ 3.096.000 $ (1.936.684)
3 $ 2.371.431 $ 3.991.879 $ 6.363.311 $ 4.644.000 $ (1.719.311)
4 $ 2.371.431 $ 5.322.506 $ 7.693.937 $ 6.192.000 $ (1.501.937)
5 $ 2.371.431 $ 6.653.132 $ 9.024.563 $ 7.740.000 $ (1.284.563)
Tabla 41. Costos indirectos de fabricación.
OPERACIÓN
Volumen t (min)/ Capacidad Capacidad Porcentaje
Producto Alistamiento Direccion R Físicos Total CIF/ unidad
producción unidad Instalada (min) instalada (h) participación
Alquiler Retroexcavadoras 4 1320 5280 88,0 19% $ 704.640,40 $ 345.851,53 $ 1.050.491,93 $ 262.623
Alquiler Compactadoras 7 1320 9240 154,0 34% $ 1.233.120,70 $ 605.240,17 $ 1.838.360,88 $ 262.623
Alquiler Volquetas 12 1080 12960 216,0 47% $ 1.729.571,90 $ 848.908,30 $ 2.578.480,19 $ 214.873
Total 23 3720 27480 458,0 100% $ 3.667.333,00 $ 1.800.000,00 $ 5.467.333,00
Tabla 42. Gastos.

Asistencia áreas de la empresa
Volumen t (min)/ Capacidad Capacidad Porcentaje
Producto Total Gastos/ unidad
producción unidad Instalada (min) instalada (h) participación Administración Ventas No operacional Costos Indirectos
Retroexcavadoras 4 1320 5280 88,0 19% $ 567.389 $ 587.650 $ 136.835 $ 1.050.492 $ 2.342.366 $ 585.591
Compactadoras 7 1320 9240 154,0 34% $ 992.930 $ 1.028.387 $ 239.462 $ 1.838.361 $ 4.099.140 $ 585.591
Volquetas 12 1080 12960 216,0 47% $ 1.392.681 $ 1.442.414 $ 335.869 $ 2.578.480 $ 5.749.444 $ 479.120
Total 23 3720 27480 458,0 100% $ 2.953.000 $ 3.058.451 $ 712.166 $ 5.467.333 $ 12.190.950
85
Costeo por espacio
El costeo por espacio para los insumos se realizó de acurdo al costo de almacenamiento
volumétrico que presentan las bodegas de KMC SAS. Se estableció para ello el tiempo
expresado en meses durante los cuales una metería prima permanece almacenada,
teniendo en cuanta la cantidad y el volumen del recipiente que lo contiene o simplemente
su volumen.
Tabla 43. Costeo por espacio.

$ 1.445,34
Valor promedio del Volumen de la bodega
79,2
espacio mensual $ 1.445,34 m3
1 espacio = 1 m3
N° promedio de Costo promedio de Valor de los

Nombre de la Materia N° de espacios N° de meses que Vol. Unidad del Volumen Costo de
artículos operacíon de la espacios ocupados
Prima ocupados/mes esta en la bodega producto (m3) total (m3) almacenamiento
almacenados/ mes bodega mensual /mes
Aceite Lubricante 0,660 4,98 17,5 0,038 0,660 $ 4.239.713,95 $ 953,55 $ 4.749,71
Grasas 0,011 1158 17,5 0,00063 0,011 $ 4.239.713,95 $ 15,89 $ 18.395,54
Desengrasante 0,001 4725,49 17,5 0,000038 0,001 $ 4.239.713,95 $ 0,95 $ 4.505,97
Cera Brillo Automotriz 0,046 565,92 11,5 0,004 0,046 $ 4.239.713,95 $ 66,49 $ 37.625,48
Jabon industrial 0,015 1001,52 23,5 0,0006 0,015 $ 4.239.713,95 $ 21,23 $ 21.260,68
Grafito 0,054 522,32 13,5 0,004 0,054 $ 4.239.713,95 $ 78,05 $ 40.766,18
Silicona alta temperatura 0,089 235,23 17,75 0,005 0,089 $ 4.239.713,95 $ 128,27 $ 30.173,57
Combustible 9,080 40,28 227 0,040 9,080 $ 4.239.713,95 $ 13.123,73 $ 528.623,05
$ 686.100,19
Presupuesto
Por medio del presupuesto es posible determinar los costos para el año 2013 de materias
primas mano de obra directa costos indirectos de fabricación y gastos, discriminados por
cada tipo de maquinaria prestadora de servicios de alquiler. Esta información es
fundamental para entender el comportamiento del volumen de ventas durante un periodo
significativo de tiempo, y como se comportan los egresos a partir de fluctuaciones en la
demanda. De la mano con esta información se procederá a realizar las proyecciones
financieras que permitirán simular el comportamiento de las utilidades y los costos que se
generan a partir de la producción del servicio de alquiler de maquinaria pesada a largo
plazo.
86
Tabla 44. Presupuesto.
Para estructurar el presupuesto se tuvo en cuenta un volumen mensual que corresponde a los pronósticos realizados en la
tabla 18, estos hacen referencia a la cantidad de cada una de las máquinas disponibles “Full Time”, lo cual significa que están
en operación por 20 o más días al mes. Para estos cálculos se tomó el tiempo de Full Time como 20 días para poder analizar
la propuesta económica bajo las condiciones menos optimistas posibles de tal manera que se pueda evaluar un escenario
realista.
87
Gráfica 6. Volúmenes ventas.
Volumenes de Ventas
30
5 5 5 5
5 5
25 5
4 4 4
4 4 7 6
6 6 6 6
20 6
7 6 6
6 6
16 16 16 16
16
und
15 15
14 Retroexcavadora
13 13 13 12 13 Coompactadora
10 Volqueta
Gráfica 7. Flujo de Caja.
88
CALCULO DE GASTOS EN EL TIEMPO NO CONTEMPLADO EN EL PRESUPUESTO
Debido a que la proyección financiera se realiza a un término de 10 años, se necesita

realizar cálculos adicionales al presupuesto que se ha realizado pues no contempla el
rubro correspondiente a la compra de repuestos debido a que este fue realizado para un
año, periodo de tiempo muy corto para contemplar la compra de estos.
Con el fin de determinar el valor de estos costos de repuestos y considerarlos para la

proyección financiera se consultó con el Director de Maquinaria y Equipo de KMC SAS,
Jorge Pinto, quien proporcionó la siguiente información sobre los repuestos de mayor
rotación para la maquinaria objeto de estudio de este trabajo:
Retroexcavadora: Dientes o Balde (Cambio 2 veces al año).

Compactadora: Rodillos. (Cambio 1 vez al año).
Volquetas: Llantas (Cada 80.000 Kilómetros).
Con el fin de determinar cada cuanto (en años) se debe realizar el cambio de llantas para
las volquetas, fue necesario revisar los cuadros de control (ver anexos en CD carpeta
cuadros tesis). Donde fue posible establecer el kilometraje promedio recorrido por las
volquetas en el mes de Mayo de 2013. A continuación se muestra los cálculos realizados
para determinar que finalmente el cambio de llantas para volquetas debe hacerse cada
2,2 años.
Cambio de llantas Volquetas
KILOMETROS
RECORRIDOS
(MAYO)
4834
3503
834
4218
878
1520
5080
4156
3847
4637
4554
4956
604
1074
1354
Promedio mes 3069,9
Promedio por año 36838,3
Cambio de llantas (Kilometros) 80.000
Cada cuanto se cambian (Años) 2,2
89
Con base a los datos de la periodicidad de cambio de los repuestos proporcionado por el
Director de Maquinaria y Equipo de KMC SAS y cotizaciones de los precios de los
repuestos obtenidos a través del sitio web de la empresa Importadora Casa Colombia
SAS (cotización realizada en la empresa Importadora Casa Colombia SAS) se procedió a
establecer un estimado para el valor de los repuestos contemplado para el periodo de 10
años de la proyección. Posteriormente se podreció a dividir ese valor acumulado en 10
para establecer una provisión anual para este costo de repuesto y considerarlo
anualmente en la proyección financiera.
Costos de Repuestos
90
Tabla 45. Evaluación Financiera
Con el fin de dar una visión precisa a los accionistas de la empresa de la conveniencia financiera de la UEN dedicada al
alquiler de maquinaria pesada se partió del presupuesto para el año 2013 con el fin de realizar la respectiva proyección
financiera a 10 años de los ingresos totales por la prestación del servicio de alquiler a una tasa de 6,7% correspondiente al
promedio de la variación porcentual del PIB de la construcción en Bogotá. Se estableció que los costos de Mano de Obra
directa, costos indirectos de fabricación y gastos consistían rubros que no fluctúan ante un cambio en la demanda, ya que al
operario se le paga una remuneración fija por su trabajo sin importar el volumen de trabajo que presente. A su vez gran parte
de costos y gastos administrativos fluctúan muy poco frente a algún cambio en la demanda, presentándose el caso que entre
más aumente la demanda el costo por unidad tiende a disminuir debido a la curva de experiencia. Por las razones explicadas
anteriormente se decidió para la proyección dejar estos dos rubros constantes para el periodo de 10 años y se consideró que
el rubro de materia prima al igual que los ingresos, se veía influenciado por las fuerzas de la demanda, por lo cual se pro yectó
también con una tasa de crecimiento del 6,7%. Por otra parte se incluyó el costo de repuestos calculado anteriormente, esto
con el fin de tener una visión más realista de los verdaderos beneficios que traería esta UEN dedicada al alquiler de
maquinaria pesada para la empresa KMC SAS.
91
La proyección financiera realizada arrojó los siguientes indicadores:
 La variación porcentual o tasa de crecimiento de la utilidad durante los 10 años de la proyección

muestra un panorama favorable para el servicio aumentando alrededor del 8,5% anualmente,
durante todos los años queda un superávit que representa una fuente adicional de ingresos para
KMC SAS.
 Se estableció que la utilidad proyectada para cada uno de los 10 años cubre una depreciación
lineal a 15 años del total del valor de la maquinaria estudiada, teniendo en cuenta que las
volquetas, que son las que más generan utilidades presentan una antigüedad de menos de 4
años.
 Al calcular el valor presente de los flujos de la utilidad en los 10 años se estableció que lograría
cubrir una muy importante inversión para ampliar el parque automotor de KMC SAS y de esta
forma entrar al mercado de forma más agresiva. (Para descontar el VPN se utilizó la tasa de
referencia del banco de la república del 3,25%.
Tasa de referencia para VPN
Fecha de entrada en vigencia de la

Tasa
modificación
Martes, 26 de Marzo de 2013 3,25%
Fuente: Banco de la República. Consultado en: [http://obiee.banrep.gov.co/]

Tabla 46. Tasa de crecimiento de la Utilidad.
Bogotá D. C.
VARIACION % PIB
PIB
PIB CONSTRUCCION
Año Edificaciones Obras Civiles Departament
Construcción ABS
al
2000 1.813 1.566 3.374 72.087 -0,126% 0,13%
2001 1.834 1.543 3.370 74.023 7,378% 7,38%
2002 2.147 1.522 3.639 77.058 15,169% 15,17%
2003 2.255 2.035 4.289 80.814 14,146% 14,15%
2004 3.124 1.924 4.996 85.060 1,846% 1,85%
2005 2.534 2.556 5.090 89.427 2,134% 2,13%
2006 2.803 2.398 5.201 95.534 -2,291% 2,29%
2007 2.668 2.416 5.084 101.756 17,134% 17,13%
2008 3.582 2.534 6.136 105.263 0,482% 0,48%
2009 3.360 2.810 6.166 107.417 -3,798% 3,80%
2010 3.371 2.556 5.940 111.085 9,157% 9,16%
2011 3.502 3.067 6.539 118.092
PROMEDIO 6,70%
Cálculo de la Depreciación
Retroexcavadora Coompactadora Volqueta

Valor unidad 122.272.876,00 65.933.721,00 150.000.000,00
Unidades disponibles 5 17 22
Subtotal maquinaraia $ 611.364.380,00 $ 1.120.873.257,00 $ 3.300.000.000,00
Total maquinaria $ 5.032.237.637
Depreciación lineal total a 15 años $ 335.482.509
93
11. CONCLUSIONES
 Se concluye que a partir de un estudio detallado del mercado y la capacidad interna de KMC
SAS, la empresa está en capacidad de entrar a nivel competente en el segmento de alquiler de
maquinaria pesada. KMC SAS como empresa ve que puede generar valor para sus clientes al
incorporar esta UEN en sus operaciones.
 KMC SAS por medio de su UEN dedicada al alquiler de maquinaria pesada lograría establecer
este servicio por medio de 3 tipos de modalidades: Una Estándar, Una Platino y Una Premium.
Esto con el fin de abarcar los distintos segmentos o tipos de clientes que se puedan presentar en
el medio. KMC SAS considera de suma importancia que los clientes de sus UEN perciban a lo
largo del tiempo cada vez más valor por parte de los servicios prestados, por lo cual es
fundamental que se logre una diferenciación sustancial para basar el precio de los servicios en el
valor.
 Se debe llegar a consolidar un nicho de mercado de 41 empresas que permita expandirse hasta
cumplir con las expectativas del mercado meta.
 Los insumos ocupan tan poco volumen que su costo de almacenaje es despreciable en
comparación a la utilidad del ejercicio. Debido a esto, se debe tener almacenado todos los
insumos necesarios para no atrasar la operación en caso de ser necesitados.
 La requisición de repuestos es tan esporádica que no vale la pena mantener un stock de

repuestos por el costo que estos representan en su almacenaje.
 Para la correcta implementación y correcto funcionamiento de la UEN de estudio en KMC SAS

es fundamental que el personal de KMC SAS evidencie que las herramientas de la ingeniería
industrial comunes en la producción de bienes no solo son más complejas de aplicar para el
contexto de servicios, sino que además no siempre corresponde a lo que debería cuando se
intenta realizar en la producción del servicio. Aun así, se logró proporcionar y utilizar en este
trabajo herramientas que serán fundamentales para implementar y mejorar continuamente esta
UEN en KMC SAS.
 Se debe contemplar como cliente los mismos miembros de la empresa y no solo el cliente final
del servicio para la implementación de la cadena aquí propuesta. Esto es una aproximación al
modelo SCOR, donde se contemplan todos los clientes (internos y externos) y todos los
proveedores.
 El personal de KMC SAS debe familiarizarse con el concepto de los procesos para poder llevar
registro y facilitar la implementación de herramientas de ingeniería industrial al contexto de los
servicios. Todo proceso tiene un flujo de información y un flujo de producto o servicio al cual
deberá responder el siguiente bloque en la cadena.
 La retroalimentación del cliente exige una respuesta de mejora a un nivel mucho más inmediato
que en una industria manufacturera ya que los servicios tienen un contacto más personal con el
cliente. Existe una necesidad más rigurosa por mantenerse siempre en mejora continua si se
espera diferenciarse de la competencia. Es un objetivo de suma importancia para KMC SAS
94
poder ser identificados por el valor de su propuesta al mercado, por lo cual siempre se deberá
tener esto como prioridad.
 Según la evaluación económica de la producción del servicio de alquiler de maquinaria pesada

para KMC SAS se logró establecer que las utilidades que puede llegar a tener la empresa a
razón de esta diversificación de su portafolio de servicios representa un beneficio para ella
durante 10 años ya que anualmente se va a percibir superávit debido a esta actividad. La
proyección financiera realizada logra cubrir la depreciación de la maquinaria anualmente y por lo
cual se logra establecer como un bien subutilizado que puede potencializarse para optimizar los
ingresos corporativos.
95
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96
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http://www.empresario.com.co/correos_2011/11_1128/alerta.htm
http://www.informacion-empresas.co/450_CONSTRUCCION.html
97
ANEXOS
ANEXO 1 [ANÁLISIS DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN]
SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN A NIVEL GLOBAL

Durante el 2012 la economía mundial continúo la recuperación que venía presentándose desde
el año 2010, después de presentarse la crisis económica mundial del año 2008 a causa de la
crisis inmobiliaria en Estados Unidos y luego la crisis en Grecia, detonante de la actual crisis
de la Unión Europea. Estos dos eventos han generado una disminución significativa en las
tasas de crecimiento económico de los países desarrollados por lo cual la inversión extranjera
se ha trasladado a países emergentes generando tasas de crecimiento elevadas en estos. Esto
ha impulsado el sector de la construcción en los países en desarrollo lo cual representa una
oportunidad para incursionar en este tipo de negocios.
Ilustración 1: Tasas de crecimiento de la economía mundial.
Fuente: La economía de América Latina y el Caribe en 2010-2012. CEPAL
Se evidencia en la ilustración 1 como las tasas de crecimiento en los países en desarrollo,

América latina y el Caribe han tenido un mejor desempeño en relación a los países
desarrollados, lo cual indica que sectores como el industrial, Promotor del sector de la
construcción, presenta un alto dinamismo en dichos países.
98
Según la Federación Interamericana de la Industria de la Construcción (FIIC) el sector de la
construcción actualmente representa aproximadamente el 14% del producción mundial con
cerca de 8 billones de dólares, se proyecta que en un periodo de 10 años llegue a representar
el 18% con alrededor de 13 billones de dólares.
Por otra parte el crecimiento económico y el incremento del comercio son favorables para
América Latina y el Caribe, puesto que eventos como el mundial de futbol del 2014 y los
Juegos Olímpicos de 2016 ambos en Brasil, son incentivos para que el sector de la
construcción siga en crecimiento, haciendo que el dinamismo económico de la región sea
superior a la del resto del mundo y se espera que esta tendencia se mantenga.
SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN EN COLOMBIA

Con respecto a la actividad productiva de Colombia esta mantuvo un ritmo de crecimiento el
cual paso del 4% en el 2010 a un 5.9% en el 2011, indicando el buen desempeño del país en
términos económicos con respecto a los años anteriores (crisis del 2008-2009) donde se
experimentaron efectos de la recesión que está afectando a los países desarrollados.
Según la FIIC este crecimiento se dio principalmente por el aumento en la demanda interna
ocasionada por el consumo privado (6,5% anual) y el aumento de la inversión (nacional y
extranjera) la cual represento cerca del 28% del PIB Colombiano.
La inversión extranjera directa en el país es un factor que se hace relevante para el sector de la
construcción ya que este flujo de capital inyectado a la economía nacional requiere de
infraestructura para llevar a cabo sus actividades.
Ilustración 2: Variación porcentual PIB Colombia
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística de Colombia (DANE).
Con base a precios constantes del año 2005 el sector de la construcción ha representado en
promedio el 5,6% del PIB nacional, esto según la Cámara Colombiana de la Construcción
(CAMACOL).
99
Ilustración 3: Representación porcentual del sector construcción en el PIB Nacional
% Sector Construcción en el PIB Nacional

% PIB de la Construcciòn Lineal (% PIB de la Construcciòn)
8%
7% 6,70% 6,50%
6,20%
5,80% 5,90%
6% 5,50% 5,60%
5,20%
4,90%
5% 4,30% 4,50%
4%
3%
2%
1%
0%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Fuente: Los autores basados en datos del Departamento Administrativo Nacional de

Estadística de Colombia (DANE), CAMACOL y la Federación Interamericana de la Industria de
la Construcción (FIIC).
La participación del sector construcción en el PIB total de la economía Colombia viene

presentando un incremento significativo desde el año 2000 incrementándose en promedio
0,22% anualmente. Para el año 2009 la participación llego a ser del 6,7% rubro que indica que
este sector al transcurrir de los años adquiere mayor representación dentro de la economía
nacional por lo cual una unidad estratégica de negocio basada en la actividad de alquiler de
maquinaria pesada se vería viable en el panorama económico actual colombiano.
Por último cabe mencionar que la inflación a finales del 2012 se situó en 2,4% inferior a la meta
de largo plazo del 3% pero aun así dentro del rango establecido por el Banco de la Republica
(2% a 4%). Los resultados de inflación del último trimestre de 2012 fueron menores que los
esperados tanto por el promedio del mercado como por el equipo técnico del banco de la
república, según José Darío Uribe, presidente del banco de la república de Colombia, esto
implica que para las proyecciones en los primeros trimestres de 2013 el PIB podría crecer a
una tasa inferior a la de su potencial por lo cual se deben tomar medidas para reactivar la
economía por medio de la reducción de la tasa de interés de referencia. Estas reducciones
sobre las tasas de interés son vitales para que el sector de la construcción pueda seguir
presentando incrementos en la actividad económica del país, ya que el costo de
apalancamiento se hace favorable para toda la economía.
100
Ilustración 4: Variación inflación en Colombia
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística de Colombia

(DANE); Banco de la república.
El sector económico de la construcción juega un rol muy importante en el dinamismo de

la economía nacional, y por esta razón el análisis de este sector es de vital importancia
para entender el entorno en el cual se desarrollaría la actividad de alquiler de maquinaria
pesada.
SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN EN BOGOTÁ

El Distrito capital de Bogotá es el mayor centro urbano de Colombia ubicado en el
departamento de Cundinamarca con una población de aproximadamente 7,5 millones de
habitantes. Según la Cámara de Comercio de Bogotá, la ciudad se consolida como el motor de
la economía del país, con una participación del 26% del PIB nacional y se mantiene como la
región (Bogotá-Cundinamarca) más dinámica en la construcción con el 42% del área aprobada
total en el país (2011), por otra parte el área aprobada para la construcción aumento en el
primer semestre del 2011 el 103% respecto al mismo periodo de 2010, principalmente el area
destinada a vivienda con un aumento del 128%, representando el 85% del área aprobada
(Bogotá- Cundinamarca).
La composición del sector de la construcción en Bogotá- Cundinamarca representa el 6% del
total de empresas en la región (ver ilustración 5). Este factor es de vital importancia para KMC
SAS ya que permite identificar el volumen de empresas que demandan del servicio de alquiler
de maquinaria pesada en la región.
101
Ilustración 5: Empresas de la región Bogotá - Cundinamarca
Según actividad económica, 2011
Fuente: Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB con base en el Registro Mercatil,
102
ANEXO 2 [P&G DE 2009-2012]
Fuente: KMC. SAS
103
VARIACIÓN COSTOS DE VENTA 2009-2012
$ 25.000.000.000
$ 20.000.000.000
$ 15.000.000.000
COSTOS DE
$ 10.000.000.000 VENTA
$ 5.000.000.000
$0
2009 2010 2011 2012
Fuente: Los Autores.
104
105
106
ANEXO 3 ENTREVISTA AL DIRECTOR DE MAQUINARIA
1. Señor Eduardo Pinto, cuál es su cargo en la empresa KMC SAS?
Mi cargo en la empresa de KMC SAS es el de Director de Maquinaria y Director de
Mantenimiento.
2. Cuáles son sus funciones como Ingeniero de Maquinaria y Director de

Mantenimiento?
Como Director de Maquinaria estoy a cargo de toda la administración del parque automotor
de KMC SAS. Llevo registro de todos los consumos que lleve cada máquina y sus operarios
para registrarlo ante la empresa. Estos costos están representados entre los costos de
insumos como combustibles y aceites y llevo registro de todo lo que hagan las maquinas en el
dia; cuenta de kilómetros recorridos, horas de uso y todo lo que genere ingresos y egresos en
cada máquina. Como director de mantenimiento llevo registro de los indicadores clave de uso
de cada máquina para programar una acción preventiva o correctiva en el taller de tal manera
que la maquinaria siempre este lista. La sede administrativa se comunica conmigo cada vez
que alguna obra requiere de alguna máquina y es mi responsabilidad responder por la
disponibilidad de esta.
3. Señor Eduardo Pinto, cuáles son las máquinas que más se utilizan para la
realización de proyectos de obras civiles? Por qué?
En mi experiencia trabajando para KMC SAS, he encontrado que las máquinas que más se
utilizan son las retroexcavadoras, pues la potencia que brindan estas son las más necesarias
para empezar cualquier obra. La segunda maquinaria más utilizada son los minicargadores,
pues su tamaño y potencia son ideales para el trabajo de desplazamiento de materiales,
cargue de volquetas, mezcla de materiales, excavación en terrenos blandos y limpieza de sitios
de difícil acceso. Después de eso diría que las máquinas que más se utilizan son las volquetas,
pues estas son las que permiten transportar material a todo lugar. El resto del trabajo está
divido entre motoniveladoras, fresadoras, finishers, tractocamiones y compactadores de todo
tipo.
107
4. Cuales considera usted que son las ventajas que podría tener KMC SAS al
incursionar en la actividad de alquiler de maquinaria pesada en comparación con
otras empresas que brinden el mismo servicio en este sector?
Las principales ventajas que podría tener KMC SAS al incursionar en la actividad de alquiler de
maquinaria son en primera medida el hecho de que tiene una experiencia con el uso de maquinaria
ANEXO
pesada 4.propia
[Brochure de KMC
de más de 10SAS]
años, lo cual hace que esta conozca su funcionamiento y como operarlas.
Como segunda medida, la maquinaria que hace parte del parque automotor es propia, por lo cual hay
una mayor posibilidad de brindar precios competitivos. Como tercera medida, la mayoría (76% del
total del parque automotor) son de un modelo igual o inferior a 10 años de antigüedad., por lo que su
maquinaria está en buen estado.
108
ANEXO 4. BROCHURE DE LA EMPRESA
QUIENES SOMOS
KMC S.A.S antes KMC INGENIEROS

LTDA. Es una empresa Colombiana,
cuya finalidad es la prestación de
servicios de construcción en
entidades públicas y privadas. Se
destaca en la ejecución de proyectos
de ingeniería, cualquiera sea su
singularidad (infraestructura vial,
bodegas, edificios, muelles y diques).
Esta Organización fue constituida

mediante escritura pública No. 456
del
3 de marzo de 1989 Otorgada en la
Notaría Primera de Cartagena e
Inscrita en Cámara de Comercio
Transmilenio - Av. Suba x Calle 127 – desde el 17 de
Bogotá D.C. Marzo de 1989 bajo en No. 401
del
Libro
Respectivo.
KMC S.A.S. Ha hecho parte de Consorcios y Uniones Temporales a la vanguardia del

desarrollo del País; entre ellas se destaca su participación en los siguientes proyectos
como parte del Concesionario y su activa participación como constructor:
• Concesión Vial de Cartagena S.A: Corredor de Carga

• Unión Temporal Concesión Vial Los Comuneros: 370 Km
rehabilitación, construcción y mantenimiento de vía Zipaquirá – (Bucaramanga)
Palenque
• Unión Temporal Suba 2003: Transmilenio Fase II – Carriles exclusivos para
Transmilenio, Carriles Mixtos, Espacio Público, Redes Secas y húmedas
Intercambiador Vial Avenida Adecuación de un carril adicional
Suba X Calle 80 – Bogotá D.C – Piedecuesta - Santander
109
Patio -Taller de equipos. Vía Zipaquirá – Nemocón
A pocos minutos de Bogotá, en Km

2+800 Vía Zipaquirá – Nemocón, se ubica el
patio – taller de maquinaria y equipos de KMC
S.A.S
Contamos con más de 100 máquinas para

alquiler y la ejecución de nuestros proyectos.
Así mismo, la empresa cuenta con mecánicos

especializados que garantizan su óptimo
funcionamiento
En la Zona Franca de la Candelaria Etapa II ubicada en la

Zona Industrial de Cartagena, a 500 metros de la bahía,
KMC S.A.S estructuró, diseño y construyó el proyecto
denominado Bodega Logística. El proyecto tiene un
área total construida de 6.803 Proyecto en construcción – Bodega Logística
M2, con un área libre (patio de maniobras, parqueadero, Zona Franca La Candelaria Cartagena DT y C
zonas verdes) de aproximadamente
2.500 M2. Oficinas de más de 55 M2 en cada piso, equipada
con sistema de incendios y planta de
tratamiento de aguas residuales
Proyecto terminado - Bodega Logística

Zona Franca La Candelaria Cartagena DT y C
POLÍTICA DE CALIDAD
KMC S.A.S. Desarrolla obras de

ingeniería de excelente calidad, buscando
siempre la satisfacción y el cumplimiento
de todos los requisitos del Cliente,
asignando los recursos físicos óptimos
y un equipo humano comprometido y
competente, para el mejoramiento
continuo de la eficacia del Sistema de
Gestión de la Calidad y la generación de
beneficios para la Organización.
Muelle de La Bodeguita – Calzada

Transcaribe – Espacio Público.
Cartagena – DT.y C. - Bolívar
Es nuestro propósito servir al País, bajo los

parámetros de Calidad y Cumplimiento necesarios
para garantizar un desarrollo integral de la
Organización dentro de un sector tan competitivo.
Jorge E. Karduss Urueta

Gerente
CON ENTIDADES PÚBLICAS DESDE EL AÑO 2000
RAZÓN SOCIAL
No. DEL NÚMERO OBJETO
CONTRATANTE
1 INVIAS 1026/99 Mejoramiento y mantenimiento de la Carretera Rio Verde Pijao
2 INVIAS 039/199 Mantenimiento de la carretera Paso Nacional por Arjona - Departamento de Bolívar.
CD80-CAR-
3 ECOPETROL 30931-00- Construcción de la nueva puerta de acceso al puente de refinería de Cartagena
0037
Mejoramiento y pavimentación del sector K19+240 al K22+740, por vía existente, de la

4 INVIAS 589/2004
carretera Zaragoza - Caucacia
ALCALDÍA
MAYOR DE
5 CARTAGENA
6-00531 Pavimentación Carrera 83 Calle Algodonera entre barrios La Sierrita y Nelson Mandela
DE INDIAS
Construcción del muelle de la Bodeguita y de la ampliación de la calzada y espacio público

TRANSCARIBE LPN-TC-
6 S.A.
del tramo de la Avenida Blas de Leso comprendida entre el K0+320 (MI) y el K0+574 (MI)
002-07
del Sistema Integral de Transporte Masivo Cartagena - Transcaribe
7 INVIAS 3412/2006 Construcción del dique marginal desde Colorado hasta Achí K38+000 - K52+ 000
Realizar y ejecutar los diagnósticos, rehabilitación, mantenimiento y/o reparación de la

ALCALDÍA DE
8 ENGATIVA 274/2011 malla vial, conforme a las listas de lugares autorizados y presentados por el fondo de
desarrollo local de Engativá
Mantenimiento, la rehabilitación y/o la recuperación de la malla vial local mediante la
ALCALDIA DE aplicación o extendido de arenas, gravas y/o pavimentos reciclados estabilizados, y la
9 081/2012
SUMAPAZ construcción de obras menores o la instalación de pavimentos articulados prefabricados en
los corregimientos de Betania y Nazaret
RAZÓN SOCIAL
CONTRATANTE
INSTITUTO
DE Construcción de las obras de la calzada occidental del par vial de la avenida Gonzalo Ariza
10 DESARROLLO
084/2012
entre la calle 72 y su empalme con la carrera 111c en Bogotá d.c
URBANO
UNIDAD
NACIONAL
PARA LA
Construcción obras de protección de la margen del Rio Putumayo que linda con la Vereda
11 GESTIÓN DEL
Penazora y Puerto La Unión, municipio de Puerto Asís, Departamento del Putumayo.
RIESGO DE
DESASTRES
UNGRD
CON ENTIDADES PRIVADAS
RAZÓN SOCIAL
CONTRATANTE
Obras varias para el corredor de acceso rápido a la variante de Cartagena:

Pavimentación de la calle de Pasacaballos
Glorieta de bella vista y obras viales del puente de Bellavista
Construcción de peajes de Abocol, Fondo Rotatorio, Vikingos y Ceballos
Pavimentación de la diagonal 30 Sector Ceballos
Pavimentación Calle Loma de Marión Tramo II
CONCESIÓN Estructura de puente Bellavista, terraplenes reforzados para aproches y muros de
1 VIAL DE S/N aproximación, Puente Casimiro, Pontón Ceballos, Box coulvert Construir y
CARTAGENA
Ceballos Pavimento calle primera del barrio Albornoz, reubicación de redes de
servicios públicos sector Pasacaballos y Bellavista, estructura de descarga de
emergencia Bellavista, alcantarilla cajón 2 x 3 en Ceballos Obras viales de nuevo
oriente y principal del barrio Ceballos, Señalización, Postes metálicos de
alumbrado en Ceballos, vigas soporte tubería de teléfono en puente Casimiro,
Construcción de tres (3) puentes peatonales, Construcción de báscula camionera,
pavimentación calle San Roque, bases de torres de iluminación, nueva sede del
CAI Bosque.
UNIÓN Obras de Construcción (pavimentación y espacio público) y redes húmedas y secas

TEMPORAL necesarias para la adecuación de la Avenida Suba al Sistema Transmilenio en el tramo
2 S/N
AVENIDA comprendido entre el K4+600 al K4+890 y el espacio público comprendido entre el
SUBA 2003
K0+430 al K1+200
CONCESIÓN
Construcción de obras de refuerzo de la estructura de pavimento de la vía Zipaquirá -
3 VIAL LOS S/N
COMUNEROS Bucaramanga (palenque) en el sector San Gil - Bucaramanga
Sigue…
RAZÓN SOCIAL
CONTRATANTE
CONCESIÓN Adecuación de carril adicional a la doble calzada existente desde Floridablanca (Papi
OC0005-07 -
4 VIAL LOS
0007-07
quiero piña) hasta Piedecuesta (Estación del Molino) y Construcción de obras de
COMUNEROS mantenimiento en los dos (2) carriles externos.
CONCESIÓN 026-2009-
Mantenimiento de la antigua calzada Piedecuesta Floridablanca y mantenimiento del
5 VIAL LOS T3B-O y
COMUNEROS Adicional anillo vial y las calzadas ubicadas entre Floridablanca y Girón
CONCESIÓN Diseño arquitectónico, construcción y adecuación de los puentes peatonales La

6 VIAL LOS 0050-2009
COMUNEROS Españolita, ICP, La Normal y adecuación del puente peatonal Bomberos
CONCESIÓN
0052-2009- Reconstrucción de sardineles, andenes, recalce de pozos y obras de protección de
7 VIAL LOS
COMUNEROS
T3B-O socavación del Río Frío en el Puente del Anillo Vial Floridablanca - Girón
Construcción de: i. Paso deprimido de la intersección vial del Bosque, de apoyo al SITM
CONCESIÓN en el sector de Provenza Cañaveral, ii. Ampliación San Gil - Aratoca, iii. Paso urbano en
0017-
8 VIAL LOS
0108/2009
San Gil y d. Mejoramiento de la calzada existente, en una longitud de 9,86 Km,
COMUNEROS comprendidos entre el PR30+400 (Límite de Cogua - Zipaquirá) al PR40+260 (Peaje
Casablanca
CONCESIÓN
039-2009 - Estudios y diseños para las obras de atención de zonas Inestables y de peligro al
9 VIAL LOS
COMUNEROS
T2- C tránsito en el Trayecto 2 (Puente Otero - Oiba) del PR22+200 al PR 33+200
CONCESIÓN Construcción de Doble calzada Zipaquirá (T de portachuelo: Pr26+430) - Ubaté

10 VIAL LOS 017-2010
COMUNEROS (PR65+945), sector PR33+000 al PR39+970
Sigue…
COMO SOCIO EN CONCESIONES VIALES
RAZÓN SOCIAL
No. DEL NÚMERO OB
ALCALDÍA DE Estudios y diseños definitivos, construcción de obras y
1 CARTAGENA VAL-002-97 mantenimiento y operación del proyecto denominado corredor de acceso
DE INDIAS DT
YC rápido a la variante de Cartagena
AGENCIA
Construcción, rehabilitación, operación y mantenimiento del corredor
2 NACIONAL DE 01161 - 2001
INFRAESTRUCTUR vial
A Zipaquirá - Bucaramanga (Palenque)
ANEXO 5 [ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO 2012]
ANEXO 6 [RELACION LISTADO DE MAQUINAS CON SU ANTIGÜEDAD]
AÑO
Identif DE
CARP
icació FABRI PESOS/
ETA
No. Equipo n CACIÓ MARCA ANCHOS/CA
CODI
equip N/ PACIDADES
GO
o MODEL
O
EQUIPO PESADO
BULLDOZER
BD - D5G CATER
1 1 Bulldozer LGP 2005 PILLAR 9 T / 2,2 m3
CARGADORES -
MINICARGADORES
CAR Cargador WA25 KOMAT 24 T / 2,1
2 -1 Frontal 0-5 2004 SU m3
MCA 236B CATER 3,2 T / 0,4
3 Minicargador 2008
R-1 2 PILLAR m3
MCA 236B CATER 3,2 T / 0,4
4 R-2 Minicargador 2 2008 PILLAR m3
MCA 236B CATER 3,2 T / 0,4
5 Minicargador 2008
R-3 2 PILLAR m3
MCA 236B CATER 3,2 T / 0,4
6 R-4 Minicargador 2 2008 PILLAR m3
COMPACTADORES DOBLE
RODILLO
Compactado INGER
CDT -
11 r Doble DD24 2003 SOLL
4
Rodillo RAND
COMPACTADORES DE
LLANTA
INGER
CLL - Compactado PT12
14 2004 SOLL
3 r llantas 5R
RAND
COMPACTADORES
VIBRATORIOS
CV - Compactado CP56 CATER 11T / 2130
15 1 r Vibratorio 3E 2005 PILLAR mm
CV - Compactado CS56 CATER 11 T / 2130
16 2003
2 r Vibratorio 3E PILLAR mm
CV - Compactado CS42 CATER 6,7 T / 1675
19 5 r Vibratorio 3E 2005 PILLAR mm
CV - Compactado CP32 CATER 4,6 T / 1270
20 2004
6 r Vibratorio 3C PILLAR mm
CV - Compactado BW17 BOMA 7,2 T / 1778
21 7 r Vibratorio 7D-3 2004 G mm
INGER
CV - Compactado SD45 4,8 T / 1372
22 2004 SOLL
8 r Vibratorio DTF mm
RAND
INGER
CV - Compactado SD70
23 2004 SOLL
9 r Vibratorio DTF
RAND
Compactado LP75 0,97 T / 750
24
r Manual 0H mm
EXCAVADORAS
HIDRÁULICAS
(RETROEXCAVADORA)
EX - CATER
25 1 Excavadora 320C 2004 PILLAR 20 T
EX - 311C CATER
26 Excavadora 2004 11 T
2 U PILLAR
EX - 311C CATER
27 3 Excavadora U 2004 PILLAR 11 T
EX - ZX13 HITAC
28 Excavadora 2003 13 T
4 5US HI
FRESADORAS
FRE - SF60 0,60*0,50//
33 Fresadora 2003 BITELLI
4 T3 63 Ptas.
MOTONIVELADORAS
2 * 13
MN - Motonivelad CATER
36 120H 2006 huecos (12
3 ora PILLAR
feet)
RETROCARGADORES
RC - Retrocargad CATER
39 416C 6,3T / 4,2 m
1 or PILLAR
RC - Retrocargad CATER 7,1 T / 5,65
40 420D 2004
2 or PILLAR m std
TEREX
RC - Retrocargad TX76 6,8 T / 4,5-
42 2007 CEDAR
4 or 0B 5,9 m
APIDS
TEREX
43 2005 CEDAR
5 or 0B 5,9 m
APIDS
TEREX
44 2007 CEDAR
6 or 0B APIDS 6,2 m.
TERMINADORAS DE
ASFALTO (FINISHER)
16.99 T /
Terminadora TEREX
FIN - CR55 16.7 T // L
47 de Asfalto - 2004 CEDAR
2 2 6.62 A 3.15
Finisher APIDS
H 3.05
VEHICULOS
CAMABAJAS Y TRACTO
CAMIONES
HYUND
TC - Tracto SOQ0 AI 35 TON. 2
50 2007
1 camión 73 HD100 PTAS
0
CHEVR
TC - Tracto CYA7 OLET 7500 CC. 3
51 2007
2 camión 64 KODIA PSj
K
FONTA
INE
CB - Camabaja - T978
52 2003 TH55- 8618 KG.
1 Trailer 4
FDL-
NG
CB - R484
53 2 Cama baja 84
CAMIONETAS
1040 KG.
CU - SPW MAZDA
54 Camioneta 2010 2499 CC. 5
1 673 BT50
PUESTOS
RENAU 660 KG.
CU - Camioneta SPM1 LT 1600 CC. 4
55 2010
2 Utilitaria 47 KANGO PTAS. 2
O PJS
RENAU 660 KG.
CU - Camioneta SPM1 LT 1600 CC. 4
56 2010
O PJS
RENAU 660 KG.
CU - Camioneta SZV3 LT 1600 CC. 4
57 2012
O PJS
CARROTANQUE
CAMIONES
HYUND
CAM BNV0 3 TON. 2
59 Camión 2004 AI
-1 90 PSJ
HD72
CHEVR
CAM UFU6 1570 Kg. 2
60 Camión 2006 OLET
-2 28 PTAS
NKR
HYUND
CAM UPQ2
61 Camión 2007 AI
-3 42
HD54
CHEVR
CAM USE1 2570 KG.2
-4 63 PTAS
NKR
CHEVR
CAM USE4 2570 KG.2
-5 84 PTAS
NKR
CHEVR
OLET
CAM VEQ1 3 TON. 2
64 Camión 2008 NPR
-6 11 PSJ
F.H
LIGHT
CHEVR
CAM VEQ1 3 TON. 2
-7 96 PSJ
NPR
IRRIGADOR
IRRIG
IRR -
66 Irrigador ADO 150 gal
1
R
VOLQUETAS
CHEVR
VDT - Volqueta USB4 OLET 17,5 TON. 3
67 2007
1 Dobletroque 65 KODIA PSJ
K 190
CHEVR
68 2007
K 190
CHEVR
69 2007
K 190
CHEVR
70 2007
K 190
71 VDT - Volqueta USC2 2008 CHEVR 17,5 TON. 3
5 Dobletroque 01 OLET PSJ
KODIA
K 190
CHEVR
VDT - Volqueta USC2 OLET 17,5 TON. 3
72 2008
K 190
CHEVR
VDT - Volqueta USC6 OLET 17,5 TON. 3
73 2008
K 190
CHEVR
VDT - Volqueta USD8 OLET 17,5 TON. 3
74 2009
K 190
CHEVR
75 2009
K 190
CHEVR
76 2009
K 190
CHEVR
VDT - Volqueta USE4 OLET 17,5 TON. 3
77 2009
K 190
CHEVR
78 2009
K 190
CHEVR
79 2009
K 190
CHEVR
80 2009
K 190
HYUND
VDT - Volqueta SOP9 AI 16,5 TON. 3
81 2008
15 Dobletroque 05 HD270 PSJ
V
HYUND
82 2008
V
HYUND
83 2008
V
HYUND
84 2008
V
VS - Volqueta MQM
86
2 Sencilla 341
EQUIPO MENOR
ACCESORIOS
MINICARGADORES
PC20
88 Fresadora 4 690 KG
ACCF
RES-1 PC20
89 Fresadora 690 KG
4
ACCB
BP15 CATER
90 ARR - Barredora 2006 690 KG
1 B PILLAR
COMPRESORES
CF18
91 Compresor
5
COMPRES CF18
92 ORES Compresor 5
CF18
93 Compresor
5
94
MOTOBOMBAS
1
95 Motobomba PULGADA.
GASOLINA
1
GASOLINA
1
GASOLINA
1
MOTOBOM GASOLINA
BAS
4
SH18
99 Motobomba PULGADAS.
6
DIESEL
4
SH18
100 Motobomba PULGADAS.
6
DIESEL
3
101 Motobomba G200 PULGADAS
GASOLINA
3
102 Motobomba G200 PULGADAS
GASOLINA
PLANTAS ELECTRICAS
24 KW,
LEES
103 TER
Leester
diesel
275 KW,
CUM
104 MINS
Cummins
Diesel
NEW AVR 5,5 KW,
NEW
105 PLANTAS SC86236829 AVR
Honda
ELECTRICAS
0000 gasolina
5,8 KW,
Generador G500
106 Honda
enermax 0TG
gasolina
Generador
7,25 KW,
Lince
107 LINCE Honda
E1C10D1FF
gasolina
V4000
5,8 KW,
NEW
108 AVR
Honda
gasolina
5,8 KW,
Generador G500
109 Honda
enermax 0TG
gasolina
OTROS
Motosoldado MLL
110 Diesel
r 302
111 Rana Gasolina
112 Cortadora CP18 Gasolina
OTR CFC2
113 OS Cortadora Diesel
0
BR60
114 Soplador Gasolina
0
BR60
115 Soplador Gasolina
0
BAR
116 Barreno 12 " x 4"
R -1
Realizando un filtro en EXCEL se encontró que 88 ítems del parque automotor son de un
modelo con una antigüedad igual o inferior a 10 años. Estos 88 ítems representan el 75,86%
del parque automotor.
ANEXO 7 [MATRIZ DOFA]
ANEXO 8 [MODELO DE CADENA DE SUMINISTRO PARA EL SERVICIO DE ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA]
La propuesta de cadena de suministro que se ha planteado en este trabajo se puede ver a continuación en detalle. La
propuesta parte del diseño de la estrategia del servicio, donde se define la capacidad de la empresa de ofrecer el servicio.
El flujo de producto/servicio es como se describe a continuación. Los proveedores de insumos para la cadena propuesta
Después de esto continúan a un pronóstico de la demanda para KMC SAS. De aquí se pasa a una metodología de compras de
tal manera que se pueda garantizar una operación eficiente. Del bloque de compras pasa al almacenamiento de insumos, que
en este proyecto se ha manejado con una metodología de EOQ clásico. Del almacenamiento de insumos pasa al alistamiento
del servicio, quien entregara la maquinaria lista para el servicio al eslabón de ejecución (entrega) del servicio. Posteriorm ente
se realizaran actividades de posteriores a la ejecución que se han definido como un eslabón. El cliente se le entregara una
encuesta posterior al servicio para evaluar el nivel de satisfacción con el servicio ofrecido.
El flujo de información parte desde la retroalimentación del servicio por parte del cliente, que a su vez se transforma en
solicitud de mejoras al servicio para el eslabón de ejecución. El eslabón de ejecución tiene una orden de servicio que pide a l
eslabón de alistamiento del servicio. Del eslabón de alistamiento del servicio se tiene una requisición de insumos al bloque de
almacenamiento de insumos, que a su vez tiene una orden de compra que parte para el bloque de compras, quien tendrá una
requisición de insumos para ajustar a la planificación de demanda. Finalmente se le hace una solicitud de insumos a los
proveedores y finaliza la cadena.
ANEXO 3
BIBLIOTECA ALFONSO BORRERO CABAL, S.J.
DESCRIPCIÓN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO
FORMULARIO
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO

DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA UNA UNIDAD ESTRATÉGICA DE
NEGOCIO DEDICADA A LA PRODUCCIÓN DEL SERVICIO DE ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA PARA KMC
S.A.S.
SUBTÍTULO, SI LO TIENE
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
RUBIO FERRER DANIEL ENRIQUE
AYALA BEJARANO FERNANDO
DIRECTOR (ES) TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO

Apellidos Completos Nombres Completos
Jamocó Ángel Oscar Javier
FACULTAD
INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO
Tipo de programa ( seleccione con “x” )
Pregrado Especialización Maestría Doctorado
X
Nombre del programa académico
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Nombres y apellidos del director del programa académico
ÓSCAR JAVIER JAMOCÓ ÁNGEL
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
CIUDAD AÑO DE PRESENTACIÓN DE LA TESIS NÚMERO DE PÁGINAS

O DEL TRABAJO DE GRADO
Bogotá 2013 126
TIPO DE ILUSTRACIONES ( seleccione con “x” )
Tablas, gráficos y
Dibujos Pinturas Planos Mapas Fotografías Partituras
diagramas
X X
SOFTWARE REQUERIDO O ESPECIALIZADO PARA LA LECTURA DEL DOCUMENTO
Nota: En caso de que el software (programa especializado requerido) no se encuentre licenciado por
la Universidad a través de la Biblioteca (previa consulta al estudiante), el texto de la Tesis o Trabajo
de Grado quedará solamente en formato PDF.
PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca

General – Junio de 2013
MATERIAL ACOMPAÑANTE
DURACIÓN FORMATO
TIPO CANTIDAD
(minutos) CD DVD Otro ¿Cuál?
Vídeo
Audio
Multimedia
Producción
electrónica
Otro Cuál?
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVE EN ESPAÑOL E INGLÉS

Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar
estos descriptores, se recomienda consultar con la Sección de Desarrollo de Colecciones de la
Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les
orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
Producción Production
Logística Logistics
Cadena de Abastecimiento Supply Chain
Servicio Service
Construcción Construction
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS
(Máximo 250 palabras - 1530 caracteres)
El siguiente trabaja de grado muestra como las herramientas de la ingeniería industrial fueron
aplicadas para el diseño de una propuesta de cadena de abastecimiento para una unidad estratégica
de negocio dedicada al alquiler de maquinaria pesada. El trabajo de grado comprende la cadena de
abastecimiento bajo eslabones distintos a los que se plantean comúnmente en cadenas para
negocios dedicados a la producción y se enfoca a los eslabones de la servucción adaptando todos los
conceptos hacia la naturaleza del negocio. Se realizó una estrategia para la creación y operación del
servicio adicional al diseño de los distintos eslabones de la cadena de abastecimiento de este
negocio.
The following thesis assignment shows how the tools provided by Industrial Engineering were applied
to the design of a proposed supply chain for a business unit dedicated to the renting of Heavy
Machinery for construction. The following thesis assignment understands the different value links
are different from what is common knowledge within the Industrial engineering academy since it
understands the creation of a service instead of a product. All concepts from the common academy
have been adapted for this business.
PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca

General – Junio de 2013

TESIS

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DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE CADENA DE ABASTECIMIENTO PARA

UNA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO DEDICADA A LA

DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO:

PONTIFÍCIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Tabla 1. 100% Utilidad. .......................................................................................................... 29

Cuadro 1. Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) ............................. 12

Gráfica 1. Utilidad Maquinaria ............................................................................................... 30

Figura 1. Mapa de Procesos Eslabón de Alistamiento. ............................................................ 60

“Diseño de una propuesta de cadena de abastecimiento para una unidad estratégica

El siguiente trabajo pretende analizar la viabilidad de una unidad estratégica de

Para empezar a analizar la situación se hará introducción a la empresa KMC S.A.S.

2.1.1 Información General de KMC SAS

2.1.1.3 Reseña Histórica

• Concesión Vial de Cartagena S.A: Corredor de Carga

KMC SAS cuenta con 4 unidades estratégicas de negocio especializadas además de

Una segunda UEN de KMC SAS está dedicada a la generación de prefabricados de

Una tercera UEN está encargada de trabajos de automatización por sistemas

Como se menciono anteriormente se presenta un analisis del sector de la construccion

Esto genera una dependencia absoluta en el sector construcción de la disponibilidad

Se analizó el sector de la construcción a nivel global, a nivel Colombia y por último a

El sector de la construcción está fuertemente ligado con el sector industrial y sus

2.1.3 Uso de maquinaria en la construcción

Para la excavación de superficies se suelen usar bulldozers y niveladoras. Estas

Adicionalmente a la maquinaria ya mencionada, KMC SAS también cuenta con 5

1) Experiencia con el uso de maquinaria pesada propia de más de 10 años.

2) El hecho de que la maquinaria que se encuentra en el parque automotor es

2.2 ANÁLISIS EXTERNO

2.2.1 Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM)

Cuadro 1. Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM).

Reducción de tasas de interés por parte del

Crisis de países desarrollados (Estados

Participación del 26% de la región Bogotá-

El 6% de las empresas en Bogotá se dedican

Inversión extranjera directa (IED) en países en

En la matriz POAM se analizaron 15 criterios que se encuentran dentro de 6 factores

 El 60% de los 15 criterios fueron clasificados como oportunidades para KMC

2.2.1.2 Análisis Horizontal Del Perfil De Amenazas y De Oportunidades En El

Lo anteriormente descrito se da en parte por un dato de inflación en el país por debajo

Bogotá D.C. es una ciudad que se consolida como el motor de la economía

Factores Tecnológico y de Competencia:

La forma en que KMC SAS administra sus operaciones se ha quedado atrasada

2.3.1 Perfil De Capacidad Interna (PCI)

Nivel de propiedad en equipo con X X

Experiencia técnica de al menos 2 X X

En la matriz PCI realizada se analizaron 16 criterios que se encuentran clasificadas

 El 64% de los 16 criterios considerados fueron clasificados como fortalezas.

Se logró identificar que dentro de las capacidades financieras y las capacidades

2.3.1.2 Análisis Horizontal Del Perfil De Capacidad Interna (PCI)

Capacidad Directiva – Competitiva:

La flexibilidad de la estructura organizacional de KMC SAS representada por sus 4

Por medio de la creación de una unidad estratégica de negocio dedicada al alquiler de

En tanto al acceso de KMC SAS a organismos públicos se ha considerado como una

Capacidad del Talento Humano:

La experiencia técnica y el nivel académico del talento humano del personal

2.4.1 Análisis de la matriz DOFA

El diagnóstico de la empresa KMC SAS por medio de la matriz DOFA presenta

La creación de una unidad estratégica de negocio independiente permitiría aprovechar

La creación de una unidad estratégica de negocio encargada de operar la actividad de

2.5 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

En sus 24 años de operación, KMC SAS ha adquirido un parque automotor de 116

Ya que el alquiler de maquinaria pesada A pesar de llevar operando con maquinaria

Diversas problemáticas relacionadas con el uso de la maquinaria en KMC SAS se han

Para KMC SAS representa un costo de oportunidad el no aprovechar las condiciones

¿Es posible diseñar una propuesta de cadena de abastecimiento para la producción