Modulo 1 Planificacion y Programacion PDF

PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN, COSTOS, PROYECTOS E INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO
José Contreras – jocomarquez@yahoo.com

jocomarquez@yahoo.com,, contrerasmjn@gmail.com
MÓDULO I
PLANIFICACIÓN Y
DIPLOMADO PROGRAMACIÓN
INGENIERÍA DE
MANTENIMIENTO Y
MÓDULO II - COSTOS
TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE
COSTOS, INVENTARIOS Y
PROYECTOS MÓDULO III - PROYECTOS
MÓDULO IV - INVENTARIOS
1. MANTENIMIENTO REACTIVO VS. MANTENIMIENTO PROACTIVO
2. INDICADORES DE GESTIÓN
3. PLANIFICACIÓN EN MANTENIMIENTO
MÓDULO I
4. LA ORDEN DE TRABAJO
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN
5. MÉTODOS DE ESTIMACIÓN DE TIEMPOS
6. DIMENSIONAMIENTO DE LA PLANTILLA DE MANTENIMIENTO
7. PROGRAMACIÓ DE ACTIVIDADES
Eficacia
MODELO DE L PROCESO DE GESTIÓN DEL MANTNIMIENTO Fase 1: Fase 2:
Carlos Parra y Adolfo Crespo 2010. www.confiabilidadoperacional.com – www.ingeman.net

Definición de Jerarquización de Fase 3:
objetivos, los equipos de Análisis de puntos
estrategias y acuerdo con la débiles en equipos
responsabilidades importancia de su de alto impacto
de mantenimiento función
Mejora
Referencia: Modelo del proceso de gestión del mantenimiento

Fase 4:
Fase 8:
Diseño de planes
INGEMAN
Implantación del
de mantenimiento
proceso de mejora
preventivo y de los
continua y
recursos
adopción de
necesarios
nuevas tecnologías
Fase 5:
Fase 7: Fase 6: Programación del
Análisis del ciclo Evaluación y mantenimiento y
de vida y de la control de la optimización en la
posible renovación ejecución del asignación de
de los equipos mantenimiento recursos
Evaluación Eficiencia
2. INDICADORES DE GESTIÓN MÓDULO I

5. MÉTODOS DE ESTIMACIÓN DE TIEMPOS Fase 4:

Diseño de planes MÓDULO IV - INVENTARIOS
de mantenimiento
6. DIMENSIONAMIENTO DE LA preventivo y de los
PLANTILLA DE MANTENIMIENTO recursos
necesarios
MÓDULO III - PROYECTOS
Fase 5:
Fase 6: Programación del
Evaluación y mantenimiento y MÓDULO II - COSTOS
control de la optimización en la
ejecución del asignación de
mantenimiento recursos 7. PROGRAMACIÓN
DE ACTIVIDADES
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO PREVENTIVO MANTENIMIENTO
PREDICTIVO
REACTIVO: PROACTIVO:
(BASADO EN EL (BASADO EN
El equipo ha fallado y TIEMPO): Se identifica y corrige
CONDICIÓN):
no funciona o funciona las causas raíz de las
Se interviene la Estando la máquina en
incorrectamente. fallas de la máquina.
máquina funcionamiento, a
Todos los trabajos son periódicamente para Se busca maximizar su
través de diversas
urgentes, tienen inspeccionar y vida útil operativa.
tecnologías se evalúa la
prioridad 1. reemplazar condición física y su
componentes, evolución, detectando
aún cuando la máquina síntomas que
esté operando determinan las
satisfactoriamente. necesidades de
mantenimiento.
Reparar y mejorar
Detección de anomalías PROACTIVO
Reparación
antes de la falla PREDICTIVO
Reparación
después de la falla PREVENTIVO
CORRECTIVO
Prácticas típicas de mantenimiento *

60
50
60
40
50
30
40
20
30
10
20
0
10
0
Reactivo Preventivo Predictivo Proactivo
*ARMS Reliability. www.globalreliability.com

jocomarquez@yahoo.com contrerasmjn@gmail.com
Mantenimientos preventivo, predictivo y proactivo representan

el 90 % del esfuerzo del mantenimiento en un sistema proactivo.
60
50
60 40
50
30
40
20
30
10
20 0
10
0
Reactivo Preventivo Predictivo Proactivo
www.spm-ing.com/servicios/capacitacion
Típico mapa de procesos de mantenimiento reactivo

EJECUCIÓN INICIO DEL INGENIERÍA DE
DEL TRABAJO MANTENIMIENTO
DONDE NO EXISTE UN TRABAJO
FUERTE MECANISMO DE REGISTROS
RETROALIMENTACIÓN, FALLAS VERBAL HISTÓRICOS
SE PIERDEN LAS (< 60 %) DEL TRABAJO
OPORTUNIDADES DE
MEJORAMIENTO $ PREVENTIVO PLANIFICACIÓN
DEL TRABAJO
ASEGURAM.
DE LA
(30 %) CALIDAD
PREDICTIVO MANTENIM.
RECURSOS
Mapa de procesos del
mantenimiento proactivo
-Trabajo terminado
- Ideas para mejoramiento
INGENIERÍA DEL
EJECUCIÓN INICIO DEL
MANTENIMIENTO
DEL TRABAJO
REGISTROS
TRABAJO HISTÓRICOS
DEL TRABAJO
AVERÍAS VERBAL
(< 20 %)
ESTRATEGIA
PLANIFICACIÓN ASEGURAM. DE
PREVENTIVO DEL TRABAJO DE LA MANTENIM.
(40 %) CALIDAD
NUEVOS
RECURSOS MANTENIM. EQUIPOS
PREDICTIVO PREVENTIVO
(40 %)
EMPLEADOS
BASADO ANÁLISIS
EN CAUSA RAÍZ
CONDICIÓN
MATERIALES
PRESUPUESTO COMPRAS Y ALMACENAMIENTO

ANUAL DE MATERIALES ALMACÉN E
CONTRATISTAS MANTENIMIENTO REQUERIDOS INVENTARIOS
-Eventos de
bajos costos
ALIANZAS OPERACIONES -Eventos de
ESTRATÉGICAS
EFICIENCIA
altos costos
DE LA PLANTA - Fallas
repetitivas
-Trabajo terminado
EJECUCIÓN INICIO DEL INGENIERÍA DEL
DEL TRABAJO MANTENIMIENTO
TRABAJO REGISTROS
HISTÓRICOS
AVERÍAS VERBAL DEL TRABAJO
(< 20 %)
PLANIFICACIÓN ESTRATEGIA
ASEGURAM.
DEL TRABAJO DE
PREVENTIVO DE LA
MANTENIM.
(40 %) CALIDAD
RECURSOS MANTENIM. NUEVOS

PREDICTIVO PREVENTIVO EQUIPOS
(40 %)
EMPLEADOS
BASADO
Proceso de eliminación EN ANÁLISIS
CONDICIÓN CAUSA RAÍZ
deMATERIALES
defectos para reducir COMPRAS Y ALMACENAMIENTO
PRESUPUESTO
ANUAL DE
elCONTRATISTAS
mantenimiento reactivo
MANTENIMIENTO
MATERIALES
REQUERIDOS
ALMACÉN E
INVENTARIOS
-Eventos de
bajos costos
enALIANZAS
MANTENIMIENTO Y OPERACIONES -Eventos de
ESTRATÉGICAS altos costos
OPERACIONES EFICIENCIA
repetitivas
-Trabajo terminado
INGENIERÍA DEL
EJECUCIÓN INICIO DEL
MANTENIMIENTO
DEL TRABAJO
ESTRATEGIA DE TRABAJO
REGISTROS
HISTÓRICOS
DEL TRABAJO
MANTENIMIENTO
AVERÍAS
SE BASA EN
(< 20 %)
VERBAL
ESTRATEGIA
LA SIMULACIÓN DE FALLAS A PLANIFICACIÓN

PREVENTIVO DEL TRABAJO
ASEGURAM.
DE LA
DE
MANTENIM.
(40 %) CALIDAD
PARTIR DE LOS REGISTROS MANTENIM.
NUEVOS
RECURSOS PREDICTIVO EQUIPOS
PREVENTIVO
HISTÓRICOS
EMPLEADOS
DE FALLAS
(40 %)
BASADO ANÁLISIS
EN CAUSA RAÍZ
CONDICIÓN
MATERIALES
PRESUPUESTO COMPRAS Y ALMACENAMIENTO

ANUAL DE MATERIALES ALMACÉN E
CONTRATISTAS MANTENIMIENTO REQUERIDOS INVENTARIOS
-Eventos de
bajos costos
ALIANZAS OPERACIONES -Eventos de
ESTRATÉGICAS
EFICIENCIA
altos costos
repetitivas
DÍA TÍPICO DE UN TRABAJADOR DE MANTENIMIENTO – REACTIVO VS. PROACTIVO

REACTIVO PROACTIVO
Sin planificación Con planificación y
y programación programación
Recibiendo instrucciones 5% 3%
Obteniendo herramientas, repuestos y materiales 12 % 5%
Caminando desde y hasta el sitio de trabajo 15 % 10 %

(Ambos con y sin herramientas, repuestos y materiales)
Retrasos de coordinación 8% 3%
Ocioso en el sitio de trabajo 5% 2%
Comienza tarde y termina temprano 5% 1%
Paradas y descansos autorizados 10 % 10 %

Tiempo personal excesivo 5% 1%
(llamadas telefónicas, fumar, sanitarios, tardanza al
regresar)
Subtotal 65 % 35 %
Trabajo directo realmente realizado (% del día total) 35 % 65 %
Fuente: Don Nyman & Joel Levitt. Maintenance Planning, Scheduling, Coordination. Industrial Press Inc. 2001
CONCLUSIÓN
Combatir el Mantenimiento Reactivo

Para cambiar el comportamiento de un sistema de Gestión de Activos
Existen dos áreas que se deben activar:
Proceso de eliminación de defectos:

Atacar las causas que originan las fallas para prevenir su recurrencia.
Estrategias óptimas de mantenimiento:

Atacar las fallas más probables con el mantenimiento apropiado,
en el momento correcto y al más bajo costo.


de mantenimiento
necesarios
Fase 5:
DE ACTIVIDADES
INDICADORES PARA LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
PROPÓSITO:
Ayudar a predecir la actividad futura.
Comparar el desempeño actual con un estándar o
norma.
Identificar tendencias negativas antes de que sean
muy costosas.
Reflejar éxitos o fracasos de programas
desarrollados recientemente.
Gerentes y Planificadores utilizan los indicadores para justificar cambios

en el departamento de mantenimiento o simplemente para alabarse.
Siempre se debe presentar la información completa y veráz.
Generalmente se necesita más de un indicador para mostrar

tendencias o interrelaciones entre indicadores.
A continuación veremos un ejemplo de cómo los indicadores

pueden ser engañosos, dependiendo de cómo son presentados.
Un gerente de planta solicita al gerente de mantenimiento un reporte sobre la

eficacia de los esfuerzos de mantenimiento para reducir las emergencias.
El gerente de mantenimiento presenta el siguiente memorandum:

Correspondencia interna
Fecha: 10-04-2012
Para: Gerente de Planta
De: Gerente de Mantenimiento
A continuación le suministro las estadísticas que usted solicitó en la reunión.
% Emergencias (Horas-Hombre)
Febrero 2012 14 %
Marzo 2012 11 %
Los resultados obtenidos indican que lo estamos haciendo bien.
El Gerente de Mantenimiento
El gerente de planta está sorprendido con la reducción de las emergencias y felicita al gerente
de mantenimiento por los esfuerzos realizados. Sin embargo, está muy preocupado porque el
sobretiempo se ha incrementado considerablemente y solicita al gerente de mantenimiento
incluir esta información en el informe final.
Fecha: 12-04-2012
Nuevamente, le suministro las estadísticas que usted solicitó en la reunión.
% Emergencias % Sobretiempo
(Horas-Hombre) (Horas-Hombre)
Febrero 2012 14 % 13 %
Marzo 2012 11 % 33 %
Si tiene alguna solicitud adicional, por favor me lo indica.
El gerente de planta continúa satisfecho con la reducción de las emergencias y preocupado con el
incremento del sobretiempo. Sospecha que ambos indicadores están estrechamente relacionados
y exige al gerente de mantenimiento más detalles, quien elabora un nuevo reporte……..
Fecha: 13-04-2012
Aquí están las estadísticas revisadas como usted lo solicitó ultimamente.
% Emergencias (Horas-Hombre) % Sobretiempo (Horas-Hombre)
HE 500 HST 450

Febrero 2012 %E= = = 14 % % ST = = = 13 %
HE + HMP 500 + 3000 HST + HN 450 + 3000
HE 500 HST 1450

Marzo 2012 %E= = = 11 % % ST = = = 33 %
HE + HMP 500 + 4000 HST + HN 1450 + 3000
Personalmente me gustaría explicarle con más detalle.

Los resultados no son tan malos como parece.
El gerente de planta confirma su sospecha. Las Emergencias han disminuido ya que se ha

incrementado el Mantenimiento Programado el cual se ha podido ejecutar con Horas de
Sobretiempo y no en Horas Normales.

Mantenimiento
Trabajos pendientes Cumplimiento del
Preventivo
(Backlog) programa
y Emergencias
Precisión de las Sobretiempo Costos

estimaciones
Indicador: BACKLOG (Trabajos pendientes)
Backlog se define como la carga de trabajo neta, medida en tiempo del trabajo:
Planificado pero que no se ha programado.
Planificado y programado pero que no se ha ejecutado.
Iniciado pero no se ha completado.
Es un indicador de la capacidad del Departamento de Mantenimiento para mantenerse al

día con los trabajos que se generan continuamente.
Es el tiempo, expresado en semanas, necesario para ejecutar todos los trabajos planificados.
Horas-Hombre necesarias para ejecutar los trabajos pendientes

BACKLOG =
Horas por semana x Nº de trabajadores disponibles
TRABAJOS PENDIENTES
BACKLOG = Acumulación de trabajo no completado
TIPOS DE BACKLOG
BACKLOG REALIZABLE,
“listo para ser ejecutado”
Valor recomendado: 2 a 4 semanas.
Todas las herramientas, materiales, planos,
autorizaciones, personas, etc. están disponibles.
Los trabajos pueden ser ejecutados en cualquier
momento.
BACKLOG TOTAL: 4 a 6 semanas.

Incluye al Backlog listo más todas las órdenes
de trabajo abiertas para las cuales falta algo.
Repuestos, presupuesto, autorización o
cualquier otro recurso.
ANÁLISIS DEL BACKLOG
No habia Trabajos de alta

suficiente prioridad estaban
trabajo retrasados Se programó
sobretiempo
Entraron
contratistas
BACKLOG TOTAL
7,00
6,00
Semanas de Backlog
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
Indicador: CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA
Es el porcentaje de trabajos de mantenimiento completados de acuerdo al programa
Horas-Hombre completadas de trabajos programados

CUMPLIMIENTO = x 100
Total de Horas-Hombre programadas
INDICADORES DE PROGRAMACIÓN
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
CUMPLIMIENTO TRABAJO ADICIONAL EMERGENCIAS

Indicador: PRECISIÓN DE LAS ESTIMACIONES
Horas reales necesarias para realizar un trabajo

PRECISIÓN = x 100
Horas estimadas para realizar un trabajo
Este indicador refleja cuan lejos o cerca está una estimación del valor real.
Se evalúa la precisión de la estimación de la duración de las actividades.
Se analiza las posibles causas de la dispersión de las estimaciones:

Posible exceso de personal
Mala estimación de la capacidad de la mano de obra
Falta de repuestos
Equipo no detenido a tiempo
Baja eficiencia
Indicador: MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y EMERGENCIAS
MANTENIMIENTO PREVENTIVO = MP
Es el porcentaje de trabajos de mantenimiento preventivo
con respecto al total de trabajos de mantenimiento realizado
Horas-Hombre completadas de trabajos de mantenimiento preventivo

MP = x 100
Total de Horas-Hombre completadas de los trabajos de mantenimiento
EMERGENCIAS = EM
Es el porcentaje de trabajos de mantenimiento de emergencia
con respecto al total de trabajos de mantenimiento realizado
Horas-Hombre completadas de trabajos de emergencia

EM = x 100
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y EMERGENCIAS

50
Emergencias Mantenimiento Preventivo
45
40
35
% de trabajo ejecutado
30
25
20
15
10
0
Indicador: SOBRETIEMPO
Es el tiempo empleado para ejecutar trabajos de mantenimiento en horario de Sobretiempo

con respecto al tiempo total empleado para ejecutar trabajos de mantenimiento.
Horas-Hombre completadas de trabajos de mantenimiento en sobretiempo

ST = x 100
SOBRETIEMPO REPRESENTADO POR PROMEDIOS MÓVILES

25
Promedio móvil de 2 periodos
% de trabajo ejecutado
20
Promedio móvil de 3 periodos
15
10
0
Indicador: SOBRETIEMPO
SOBRETIEMPO Y EMERGENCIAS
60
% DE TRABAJO EJECUTADO
50
40
30
Sobretiempo
20 Emergencias
10
0
INFORME DE GESTIÓN SEMANAL
SEMANA Nº DESDE HASTA
BACKLOG
CANTIDAD DE
HORAS HORAS HORAS
CONCEPTO ÓRDENES DE
ESTIMADAS GANADAS UTILIZADAS
TRABAJO
BACKLOG AL 19-04-2012 1223 13942
SOLICITUDES RECIBIDAS 280 2505
ÓRDENES DE TRABAJO
322 2355 1969 2384
TERMINADAS
SALDO 1181
ÓRDENES DE TRABAJO EN EJECUCIÓN 43
Horas ejecutadas 156 155

Horas faltantes 161
TOTAL TRABAJO TERMINADO 2124
BACKLOG AL 26-04-2012 1181 14097
BACKLOG POR TIPO DE ESPECIALIDAD
CANTIDAD DE
HORAS SEMANAS DE
ESPECIALIDAD CANTIDAD ÓRDENES DE
ESTIMADAS BACKLOG
TRABAJO
ELECTRICISTAS 8 214 1856 5,8
INSTRUMENTISTAS 4 92 747 4,7
FONTANEROS 10 275 3205 8,0
SOLDADORES 11 245 3344 7,6
MECÁNICOS 17 214 2992 4,4
CONTRATISTAS 141 1953
TOTAL 1181 14097
BACKLOG
6,1
PROMEDIO
BACKLOG POR TIPO DE MANTENIMIENTO

CANTIDAD DE
HORAS
ÓRDENES DE
ESTIMADAS
TRABAJO
EMERGENCIA 2 9
MANTENIMIENTO PLANIFICADO 571 8821
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO 247 1147
PARADAS DE PLANTA-PROYECTOS 361 4120
TOTAL 1181 14097
ANÁLISIS DEL TRABAJO TERMINADO
CANTIDAD DE
HORAS HORAS HORAS
ÓRDENES DE
ESTIMADAS GANADAS UTILIZADAS
TRABAJO
EMERGENCIAS 53 332 332 325
MANTENIMIENTO PLANIFICADO 199 1789 1592 1821
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO 60 138 120 148
MANTENIMIENTO CONTRATADO 10 96 80 90
TOTAL 322 2355 2124 2384
DATOS DE LA NÓMINA
HORAS DE TIEMPO NORMAL 2130 89%
HORAS DE SOBRETIEMPO 254 11%
2384 100%
ÍNDICES DE DESEMPEÑO
LA SEMANA
A) CUMPLIMIENTO DE LA PROGRAMACIÓN ESTA SEMANA
PASADA
A.1)TOTAL DE HORAS PROGRAMADAS 2355 2245
A.2)TOTAL HORAS TRABAJADAS
2124 1980
(GANADAS)
A.3) CUMPLIMIENTO (%) 90% 89%
B) EMERGENCIAS (%) 14% 18%
C) SOBRETIEMPO (%) 11% 14%
Indicador: COSTOS
Relación entre Costos de

Costos de Costos de Costos de Costos de
costos de mano mantenimiento
mantenimiento mantenimiento mantenimiento mantenimiento
de obra y reales vs.
por tipo de por unidad de por tipo de por tipo de
costos de costos
mantenimiento producción producto activos
materiales presupuestados
EMERGENCIAS
METAS DE MANTENIMIENTO 2%
PARADAS DE
PLANTA MANTENIMIENTO
22% PREVENTIVO
45%
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
31%


de mantenimiento
necesarios
Fase 5:
DE ACTIVIDADES
SÍNTOMAS DE UNA PLANIFICACIÓN INEFICAZ
Los retrasos son la norma.

Se pierde mucho tiempo por falta de preparación adecuada.
Desconocimiento del trabajo requerido.
La obtención de permisos.
Identificación y obtención de materiales, herramientas, planos

y habilidades requeridas para la ejecución de los trabajos.
Entrega de los materiales en el sitio de trabajo.
Espera por los repuestos requeridos que están en rotura de stock.

PLANIFICACIÓN PROFESIONAL VS. PLANIFICACIÓN SOBRE LA MARCHA

Actividad de planificación Actividad de trabajo
Típico trabajo planificado sobre la marcha
Desorganización en la planificación de las actividades.

Presentes muchos obstáculos.
Frecuentes interrupciones del trabajo.
Duración total del trabajo excesiva
Trabajo planificado profesionalmente
Organización en la planificación de las actividades.

Pocas interrupciones.
Duración total mínima
JUSTIFICACIÓN DE LA CONTRATACIÓN DEL PLANIFICADOR
2 Equipos sin planificador 2 Equipos con planificador
Supervisores 2 Supervisores 2
Planificador 0 Planificador 1
Trabajadores en ambos equipos 20 Trabajadores en ambos equipos 19
Porcentaje de trabajo directo 35 Porcentaje de trabajo directo 65
Equivalente de trabajadores a tiempo 7 Equivalente de trabajadores a tiempo 12,4

completo completo
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN 77 %
LA PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO DENTRO

DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
¿Cómo encaja la planificación dentro de las buenas prácticas del mantenimiento?
Los planificadores deben estar al mismo nivel que los supervisores.

Ninguno debe ser superior o subordinado del otro.
Ambos deben reportar a un Gerente de mantenimiento común.

El Gerente de mantenimiento debe reportar a un Director.
El planificador y el supervisor forman la asociación más

importante dentro del departamento de mantenimiento.
¿Por qué el supervisor no debe ser el responsable de la planificación?

GERENTE DE MANTENIMIENTO
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN SUPERVISORES

DE MANTENIMIENTO DE MANTENIMIENTO
No tiene tiempo para enfocarse a la

preparación de trabajos futuros…. El supervisor debe concentrarse en:
Si lo hace, no podrá: La presión del trabajo diario
Identificar los recursos necesarios Liderazgo
Mano de obra Dirección
Equipos Instrucción
Herramientas Mano de obra
Matriales y repuestos Calidad
Métodos correctos Retroalimentación
Consecuencia: Orden y limpieza
Equipo inapropiado
Métodos deficientes
Retrasos
Trabajos no terminados
Clientes insatisfechos
COMUNICACIÓN ENTRE MANTENIMIENTO Y OPERACIONES

RELACIÓN INDIRECTA
GERENTE GENERAL
OPERACIONES MANTENIMIENTO
GERENTE DE GERENTE DE
SUPERVISORES PLANIFICACIÓN Y SUPERVISORES

DE PROGRAMACIÓN DE
OPERACIONES DE MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
EQUIPO DE MANTENIMIENTO
COMUNICACIÓN ENTRE MANTENIMIENTO Y OPERACIONES

RELACIÓN DIRECTA
GERENTE GENERAL
SUPERVISORES PLANIFICACIÓN Y SUPERVISORES

DE PROGRAMACIÓN DE
OPERACIONES DE MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
EQUIPO DE MANTENIMIENTO
Responsabilidades de las distintas

funciones en mantenimiento
Planificadores
Programadores:
Planificar y
programar el
trabajo
Ingenieros de
mantenimiento:
Técnicas de
ingeniería para
eliminar fallas
Supervisor repetitivas
Jefe de grupo:
Supervisión de la
ejecución del
trabajo
Gerencia del
mantenimiento
RANGO DE CONTROL - PROPORCIÓN RECOMENDADA
Planificador Ingeniero de
Supervisor Programador mantenimiento
1 : 10 1 : 20 1 : 40
La proporción indicada es sólo una guía.

Algunos factores determinantes son:
Tipo de organización Nivel de planificación y programación requerido
Métodos de estimación utilizados Complejidad de los activos
Estructura organizacional Grado de apoyo a las actividades de soporte
LA PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO DENTRO

DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
GERENTE DE PLANTA
MANTENIMIENTO PRODUCCIÓN
ASISTENTE AL COORDINADOR DE ASISTENTE AL

INGENIERO DE PLANIFICADOR Y
GERENTE DE MANTENIMIENTO GERENTE DE
MANTENIMIENTO PROGRAMADOR
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO PRODUCCIÓN
SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE OPERARIOS DE

INGENIERÍA DE SUPERVISOR DE
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO Y CONTRATISTAS MANTENIMIENTO DE
PREVENTIVO Y PLANIFICADO AUTÓNOMO
CONFIABILIDAD EMERGENCIAS
PREDICTIVO (BACKLOG)
TÉCNICOS Y TÉCNICOS Y TÉCNICOS Y

AYUDANTES AYUDANTES AYUDANTES
Para el mayor
aprovechamiento de sus
recursos
(realizar más trabajo con la Para minimizar el

menor cantidad de recursos) caos y la ineficiencia
resultante de la
descoordinación con
OBJETIVOS DE LA el departamento de
PLANIFICACIÓN Y producción, cambios
PROGRAMACIÓN
en las prioridades,
DEL
trabajos de
MANTENIMIENTO
emergencia y las
Para promover la interrupciones
reducción del imprevistas
mantenimiento
reactivo
Planificación Planificación Planificación
Principio Nº 1: Principio Nº 2: Principio Nº 3:

Departamentos Enfocarse en el Sistema de
separados trabajo futuro información
(archivos) en todos
los niveles.
Principios de la Planificación
Planificación Planificación Planificación

Estimaciones Reconocer las Medición del
basadas en la habilidades de los desempeño con
experiencia del técnicos especialistas muestreo del trabajo
planificador
¿Quién?
¿Cómo? ¿Cuánto?
Esencia de la
¿Qué? ¿Cuándo?
Planificación
CRITERIOS PARA PLANIFICAR UN TRABAJO
Necesidad de Orden de trabajo, solicitud de trabajo u otro

realizar el trabajo documento que describe el trabajo a realizar
con su alcance bien definido.
Justificación Definir prioridad. Aprobar recursos.
Desglosar el Habilidades requeridas. Estimación de tiempos.

trabajo Materiales y repuestos necesarios.
Herramientas y equipos especiales.
Especificaciones, planos, diagramas.
Identificar, notificar Preparación y

Permisos
y coordinar paradas, cortes, coordinación de
legales y de
desvíos, respaldos reinicio de
seguridad
operaciones
La maleta de un trabajo planificado:

Orden de trabajo.
Descripción detallada de los procedimientos.
Documentación técnica.
Secuencia de todas las actividades .
Tiempo para ejecutar cada actividad.
Personas (Habilidades y especialidades).
Contratistas.
Lista de materiales indicando si el material está en stock, se debe
comprar, se debe fabricar interna o externamente.
Permisos, autorizaciones (internos, legales).
Condiciones de trabajo (Paradas).
LA BIBLIOTECA TÉCNICA DE MANTENIMIENTO

EQUIPOS
Historial
Manuales
Lista de partes
Planos y diagramas
INFORMACIÓN GENERAL
Acceso al sistema (CMMS-GMAO)
Libros de ingeniería
Catálogos de vendedores
Planos de planta
MOBILIARIO
Acceso a internet
Mesas y sillas
Archivos
Estantes para libros y catálogos
Determine que se requiere

para planificar el trabajo
Planificar el siguiente trabajo
Comience el proceso de planeación
¿Qué debe hacerse antes de iniciar
este trabajo?
¿Quién debe hacer este trabajo? ¿Cuál es el próximo paso

¿Cuántas personas se requiere? para completar este trabajo?
¿Cuáles repuestos, piezas

y materiales se necesita? No
¿Qué equipos y herramientas

son necesarios para ejecutar
este trabajo?
¿Se ha terminado Si
de planificar
¿Qué permisos son requeridos el trabajo?
para efectuar este trabajo?
¿Cuánto tiempo es necesario

para culminar este trabajo?
¿Este trabajo está suficientemente

definido y documentado?
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Comprensión de Identificación de los

Planificación
los requerimientos pasos y habilidades
de la ubicación
del trabajo requeridas
Planificador 1 Planificador 2 Planificador 3
Identificar Equipos especiales, Preparación de la

documentación técnica
repuestos permisos y requeri- y actualización de
y materiales mientos de seguridad la orden de trabajo
Planificador 4 Planificador 5 Planificador 6
Preparación de los Programación de Preparación de los

paquetes de los paquetes requerimientos de la
trabajo de trabajo orden de trabajo
Planificador 7 Planificador 8 Mecánico-Elect. 9
Reporte de la Revisión del reporte Guardar el historial de

ejecución de la de ejecución de la orden de trabajo en
orden de trabajo la orden de trabajo los archivos del equipo
Mecánico-Elect. 10 Supervisor 11 Planificador 12

LISTA DE CHEQUEO PARA LOS PLANIFICADORES DEL MANTENIMIENTO SI NO

¿Está repetida esta orden de trabajo? o ¿Afectará a otras órdenes de trabajo?
¿Es correcto el código o número del equipo?
¿Está claramente identificada la ubicación del trabajo?
¿La descripción del trabajo es correcta y profesional?
¿Es correcto el código de la orden de trabajo?
¿Existe alguna orden de trabajo estándar?
¿Están incluidos todos los materiales necesarios para esta orden de trabajo?
¿Están claramente ubicados todos los materiales?
¿Existe algún kit especial y la orden de trabajo lo indica?
¿Están cubiertos todos los aspectos de seguridad?
¿Están incluidos los materiales de seguridad en la lista de materiales?
¿Son requeridos permisos de seguridad?
¿Se requiere alguna documentación, norma o regulación para este trabajo?
¿Están cubiertos todos los aspectos de ambientales?
¿Se requiere de asistencia técnica o de ingeniería?
¿Están incluidos todos las especialidades y habilidades requeridas en la orden de trabajo?
¿Hay algún otro trabajo que esté en conflicto con este?
¿Habrá algún trabajo retrasado o pendiente que tenga relación o que deba ejecutarse conjuntamente
con este trabajo?
FEEDBACK DE LA PLANIFICACIÓN Y LA PROGRAMACIÓN
¿Claridad
en las
instrucciones?
¿Problemas
por falta de ¿Estimaciones
coordinación? ± 15 %?
¿Retrasos para ¿Ejecución del

tener acceso al trabajo según
equipo? especificaciones?
¿Viajes ¿Problemas
después de inusuales?
iniciado el
trabajo? ¿Problemas con
permisos o
autorizaciones?


de mantenimiento
necesarios
Fase 5:
DE ACTIVIDADES
EL SISTEMA DE ORDEN DE TRABAJO
Proporciona un sistema formal para solicitar los servicios de mantenimiento.
Proporciona un proceso de autorización que verifica la necesidad y los

beneficios del servicio requerido.
Proporciona el medio para priorizar y programar los trabajos de

mantenimiento.
Sirve de punto de partida cuando se planifica un trabajo de mantenimiento.
Ayuda en la recolección de información relacionada con los recursos utilizados

y sus costos.
Permite el seguimiento del trabajo desde el inicio hasta el final.
Proporciona un documento escrito, coherente y formal, para la persona que

ejecuta el trabajo.
ASISTENTE DEL ASIGNADO AL

DIAGRAMA GENERAL GERENTE DE EQUIPO DE
TRABAJO
TERMINADO
MANTENIMIENTO TRABAJO
DEL FLUJO DE TRABAJO MANTENIMIENTO
SI
OPERACIONES COORDINADOR DE
NO MANTENIM. ?
PLANIFICADOR EMERGENCIA MANTENIMIENTO
OPERAC. ? AUTÓNOMO
PROCESO DE OPERARIO
PROGRAMACIÓN
PLANIFICACIÓN ASIGNADO
TRABAJO
TRABAJO
CERRAR LA TERMINADO
TERMINADO – ENTRADA ORDEN DE
TRABAJO NO AL CMMS TRABAJO
TERMINADO
OPERARIO
GENERADO POR
EL CMMS CENTRO DE
TRABAJOS DE
MANTENIMIENTO
ASISTENTE DEL
GERENTE DE
MANTENIMIENTO
CONTRATISTAS
INGENIERÍA DE
MANTENIMIENTO
SOLICITUD - ORIGEN DE LA ORDEN DE TRABAJO

DIAGRAMA DE FLUJO DE LA ORDEN DE TRABAJO
SOLICITUD
CODIFICACIÓN AUTORIZACIÓN APERTURA
Y APROBACIÓN
Planificador Gerente Planificador
PLANIFICACIÓN
CIERRE Y (Formal e informal)
ARCHIVADO Planificador
Planificador
PROG. SEMANAL
RETORNO DEL
(Formal e informal)
EQUIPO A SERVICIO Programador
Superv. y Operac.
RETROALIMENTACIÓN
Y ANÁLISIS EJECUCIÓN PROG. DIARIA
Técnicos y Supervisor Equipo de mantenim. Programador-Superv.
MANTENIMIENTO C.A. ORDEN DE TRABAJO Nº
FECHA DE
SOLICITANTE APROBACIÓN PRIORIDAD
FECHA REQUERIMIENTO DISPONIBILIDAD LA ÓRDEN DE TRABAJO
SOLICITUD REQUERIDA DE PARADA FECHA HORA TURNO
CLASE DE
Categorías de información
EQUIPO Nº NOMBRE DEL EQUIPO UBICACIÓN CENTRO DE COSTOS
MANTENIMIENTO
TRABAJO REQUERIDO - DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA:

Solicitud y
TIEMPO
autorización
PLANIFICADOR SUPERVISOR ESTIMADO ARTES Y/O ESPECIALIDADES
(HORAS)
TRABAJO A REALIZAR RESUMEN DE COSTOS

CONCEPTO MONTO
Planificación y
programación
EQUIPOS
ESPECIALES
HERRAMIENTAS
REPUESTOS
MATERIALES
PLANOS Y
DOCUMENTOS
PERMISOS
REQUERIMIENTOS
DE SEGURIDAD
REQUERIMIENTOS
DE CONTRATISTAS
TIEMPO REAL
OBSERVACIONES Y COMENTARIOS
(HORAS)
Ejecución y cierre
FECHA DE CIERRE
Conexión de la Orden de Trabajo con otros documentos
Datos
Datos completos de del
Inventarios en almacén
equipo
la orden de trabajo Cód. Descripción Costo
01546 Tapa 18
Lista
25468 Chaveta 12 de
repuestos
45872 Perno 5
Orden de compra Nómina de trabajadores
OC Nº 0154 OT Nº 5015 32599 Tuerca 4 Trab. Salario
Nombre
Descripción Cant Cost Salidas de almacén Nº $/hr
Fecha: OT Nº 5015
Rodamient. 2 30 205 Pedro J. 30,00
Cód. Descripción Cant.
135 José B. 20,00
01546 Tapa 2
302 Carlos M. 25,00
45872 Perno 8
Orden de compra
OC Nº 0132 OT Nº 5015 Hoja de tiempos
Descripción Cant Cost Orden de trabajo Trabajador: Carlos M. Trab. Nº 302
Sello 4 10 OT Nº:5015 Equipo: 20BH256 Día OT Nº Descripción hr
Anillo 2 15 Trabajo requerido: Lun. 5225 Camb. Rodam. 3

La bomba no suministra Mar. 5015 Repar. Bomba 8
suficiente presión al sistema
Mie. 5420 Calibración 2
Hoja de tiempos
Observaciones: Trabajador: José B. Trab. Nº 135
Se debe desmontar la bomba,
Día OT Nº Descripción hr
reparar , cambiar acoples y tapas.
Lun. 5225 Camb Rodam. 3
Mar. 5015 Repar. Bomba 8
Mie. 5420 Calibración 2

Conexiones con la
Orden de Trabajo Ejecución
de Trabajo
a través del SIGM
Sistema Salidas Permisos Hoja

Sistema Programación
de de de y de
Diaria
Contabilidad Inventarios almacén liberaciones Tiempos
Sistema
de
Nómina
Sistema Orden de Requisición Orden de Requisición

de Compra de Trabajo de
Compras Compras Trabajos
Hoja
de
Planificación
Descripción Programación
Contratación de del
de actividades Mantenimiento
Servicios


de mantenimiento
necesarios
Fase 5:
DE ACTIVIDADES
ESTIMACIÓN DE TIEMPOS
Se utiliza para planificar y controlar la utilización de la mano
de obra y el tiempo requerido para ejecutar un trabajo.
Las principales razones para estimar los tiempos son:

Programación diaria y semanal.
Programación de proyectos (PERT-CPM, GANTT)
El tiempo estimado nunca debe utilizarse para evaluar la productividad

de los trabajadores.
Se debe realizar la comparación entre los tiempos reales y los
estimados, sólo para mejorar las estimaciones.
La productividad es un asunto de la supervisión
Técnicas de
medición del trabajo
Medición Medición
directa indirecta
Estudio de tiempos Muestreo del trabajo Sistema de tiempos Estimación

Cronometrar al trabajador. Determinar el tiempo predeterminados Proceso de emplear la
Agregar tolerancias. productivo de los Determinación de los experiencia pasada
Establecer estándar. trabajadores de tiempos de movimientos para predecir eventos
mantenimiento. fundamentales. futuros.
Métodos de Medición de
Tiempos (MTM).
Datos estándar
Estimación
comparativa
Estándares
de trabajo
METODOLOGÍAS PARA LA ESTIMACIÓN DE TIEMPOS
Estudios de
tiempos
Estudios
predeterminados
de tiempos
Estimaciones
analíticas
Bibliotecas de
trabajos
Comparaciones
Promedios A mayor precisión,

históricos
mayores costos
Estimaciones
brutas, gruesas
Estándares
publicados para el
sector construcción
ESTIMACIÓN ANALÍTICA DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO
Siempre existen Se basa en los siguientes principios:

elementos Para personas que tienen amplia experiencia práctica en
impredecibles. trabajos de mantenimiento es fácil visualizar y establecer el
Esos elementos no tiempo requerido para tareas sencillas y de corta duración.
constituyen todo el
trabajo. Trabajos largos y complejos no pueden ser estimados como
Normalmente
un todo.
representan una
pequeña porción
La estimación de esos trabajos es más fácil y más precisa
del total.
cuando el trabajo es desglosado en pasos separados, se hace
El propósito de la
la estimación para cada uno de esos pasos y luego se obtiene
estimación analítica la estimación del trabajo completo.

es desarrollar rapida
y razonablemente No se justifica lograr una precisión milimétrica, ya que en
estimaciones de mantenimiento no se puede prever todas las variables.
tiempo precisa y
consistentes. Se recomienda una precisión de ± 15 %
SECUENCIA TÍPICA DE TODO TRABAJO DE MANTENIMIENTO
FUENTE ACTIVIDAD
Preparación para recibir todas las instrucciones de trabajo.

Recibir instrucciones de trabajo del supervisor.
P Recoger heramientas personales.
Retirar piezas del almacén.
Reunir herramientas y equipos especiales.
T Traslado hasta el sitio de trabajo.
P Escuchar los síntomas de parte de la gente de producción.
Hacer diagnóstico preliminar y visualizar la solución del problema antes de apagar la

P máquina.
Parada y bloqueo. Este procedimiento se hace con la secuencia y bloqueos adecuados,

P conjuntamente con el supervisor de la linea, técnico de la sala de control, operador.
B Desmontaje parcial o total para llegar hasta el área del problema.
P Determinación de la magnitud total del problema.
Identificación de los repuestos necesarios, buscarlos en el almacén o iniciar el proceso de

P compra.
B Montaje de repuestos. Ensamblaje del equipo.
Verificar la culminacón satisfactoria del trabajo. Prueba operacional. Limpieza del sitio de
P trabajo. Guardar herramientas.
T Regreso al taller.
Informe del trabajo realizado. Devolver materiales no utilizados, herramientas y equipo

P especiales.
T : TIEMPOS DE TRASLADOS P : PREVISIONES DIVERSAS B : BIBLIOTECA DE TRABAJOS

Estimación del tiempo de traslados (T):

En cada jornada, mantenimiento debe hacer muchos viajes y por tanto, muchos traslados.
Se recomienda elaborar una tabla de tiempos de viajes, en vez de una tabla de distancias
exactas entre distinto puntos de la planta.
Se asignan tiempos en función de la complejidad de los trabajos.
Los trabajos no planificados consumen más tiempo que los estimados en la tabla.
T - TABLA DE TIEMPOS DE VIAJE

(Basada en la distribución de planta y distancias)
Velocidad de marcha promedio: 75 m/min (125 cm/seg)

Tiempo de viaje Tiempo asignado (min)
Desde la oficina
de ida y vuelta
hasta
(min) Simple Promedio Complejo
Área A 30 30 60 90
Área B 24 24 48 72
Área C 18 18 36 54
Área D 12 12 24 36
Área E 6 6 12 18
Estimación de Previsiones diversas (P):
Todos las actividadas marcadas con “P” se incluyen en una tabla de

previsiones diversas.
Son situaciones que se presentan regularmente y es de gran ayuda para

los planificadores disponer de una tabla de tiempos para este tipo de
actividades parciales dentro de una orden de trabajo de mantenimiento.
Cada empresa en particular debe desarrollar sus propias estimaciones.
La tabla a continuación es solo ilustrativa.

TABLA DE PREVISIONES DIVERSAS – PREPARACIÓN Y EJECUCIÓN DEL TRABAJO
P Simple Promedio Complejo
Preparación para recibir todas las instrucciones Más lista de

Comentarios Explicación
de trabajo. chequeo o
sobre la OT detallada
Recibir instrucciones de trabajo del supervisor. verificación
Recoger heramientas personales. Herramientas y

Cinturón Caja personal
Reunir herramientas y equipos especiales. equipos especiales
Cumplimiento de procedimientos de seguridad Aislamiento de

Normal Bloqueo
área, ropa especial.
Revisión del plan de trabajo, planos, manuales No Plan de trabajo Manuales, planos
Obtención de repuestos y materiales. Disponibles en el Requisición al

No
armario almacén
TIEMPO PERMITIDO (MINUTOS) 10 20 30

TABLA DE PREVISIONES DIVERSAS - TERMINACIÓN DEL TRABAJO
P Simple Promedio Complejo
Verificar la culminacón satisfactoria del

trabajo. Prueba operacional.
Limpieza del sitio de trabajo.
Guardar herramientas y equipo

especiales.
Informe del trabajo realizado.
TIEMPO ESTIMADO (MINUTOS) 20 40 60

B - BIBLIOTECA DE TRABAJO
NOMBRE DEL EQUIPO VENTILADOR K 006 EQUIPO Nº K 006-14-20
ESPECIALIDAD
SECUENCIA DE ACTIVIDADES
MECÁNICO ELECTRICISTA SOLDADOR AYUDANTE
TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO
Nº DESCRIPCIÓN EQUIPO EQUIPO EQUIPO EQUIPO
(HORAS) (HORAS) (HORAS) (HORAS)
Desenergizar y bloquear
10 1 0,5
fusibles
Abrir la ventana del

20 1 0,8 1 0,8
impulsor del ventilador
30 Lavado del rodete 2 1,5
Verificar el rodete:
40 fisuras, deformacion 2 1
en álabes, etc.
Solicitar permiso de
50 1 0,3 10,3
trabajo en caliente
Balanceo dinámico
60 1 2 1 0,5
en el sitio.
Soldadura de los pesos
70 finales seleccionados 1 3 1 1
en el balanceo.
Tapar la ventana del

80 impulsor y verificar el 1 0,5 1 0,5
ajuste de los pernos
TOLERANCIAS
Los tiempos asignados anteriormente no contemplan provisiones para actividades

inherentes a los trabajos de mantenimiento, tales como:
Relacionadas con el personal
Pausas autorizadas
Higiene personal
Fatiga
Relacionadas con el trabajo
Retrasos inevitables (esperas de personas, equipos)
Balance de equipos de trabajo (coordinación)
“Cuando los trabajos son planificados, los retrasos son minimizados”

TABLA DE TOLERANCIAS
NIVEL DE FATIGA ASOCIADO (%)
NATURALEZA DE LA TOLERANCIA LEVE MEDIO ALTO RANGO
Tiempo personal (pausas, higiene) 5 5 5 5
Fatiga 5 7 10 5-10
Retrasos inevitables 5 5 5 5
Sub total 15 17 20 15-20
Balance del equipo-Multi personas 0-3 0-3 0-3 0-3
Balance del equipo-Multi especialidades 0-2 0-2 0-2 0-2
Total 15-20 17-22 20-25 15-25

ESTIMACION COMPARATIVA - INSERCIÓN (SLOTTING)
Se fundamenta en la comparación del trabajo a estimar con una serie de
trabajos de referencia.
Son representativos de una gama de trabajos que son similares en cuanto a:
Requerimientos de trabajo
Tipos de herramientas utilizadas
Especialidades
Ambientes de trabajo
EL PROCESO DE INSERCIÓN (SLOTTING)
NO ¿El trabajo es más SI

grande que este
trabajo de referencia?
Suba 2 Baje 2
escalones escalones
Ahora cual Ahora cual

es más es más
pequeño grande
Trabajo de Trabajo de
El nuevo referencia referencia El nuevo
trabajo trabajo
Suba 2 escalones Baje 2 escalones
y repita el Ubique su trabajo y repita el
proceso entre dos referencias proceso
Utilice la mejor
comparación
CATEGORÍA
Rangos de
PROMEDIO
TIEMPO
tiempos
0,00
EL PROCESO DE INSERCIÓN A 0,00 0,15
B 0,20 0,25
(SLOTTING) C 0,40 0,50
D 0,70 0,90
E 1,20 1,50
F 2,00 2,50
G 3,00 3,50
H 4,00
4,50
I 5,00 Menos horas de trabajo

5,50
J 6,00 Seleccione aquí
6,50
K 7,30 Más horas de trabajo
8,00
R 22,00
24,00
S 26,00
28,00
T 30,00
32,00
Aplicación de la estimación comparativa o proceso de inserción

Los trabajos de referencia forman “grupos de trabajos” o “áreas de trabajos”
HOJA DE DATOS Y REFERENCIAS PARA TRABAJO CORRECTIVO ELÉCTRICO

ÁREA DE TRABAJOS: REPARACIÓN ELÉCTRICA GENERAL RANGO: 0 – 60 minutos
GRUPO D: 0 – 20 minutos Tiempo estándar: 15 minutos
D06 Reparar y ajustar limit switch con fallas en elevadores de carga para camiones
D09 Reparar falla en válvula solenoide, unidad transversal
D12 Verificar y reparar fallas en el motor y circuitos de máquina empapeladora
D15 Reparar circuitos de válvula hidráulica en unidad intercambiadora
D18 Verificar y reparar defectos en válvulas hidráulicas en celdas de carga
GRUPO E: 21 – 40 minutos Tiempo estándar: 30 minutos

E25 Verificar y reparar defectos de lámparas, interruptores y fusibles en la mesa de inspección
E35 Reparar y restablecer los interruptores de compuerta en el elevador principal
GRUPO F: 41 – 60 minutos Tiempo estándar: 50 minutos

F45 Reparar fallas en interruptor flotante
F50 Reemplazar resistencia eléctrica defectuosa
F55 Verificar y reparar fallas en uñas y elevadores

TABLA PARA INSERCIONES

GRUPO: CÓDIGO: 01 - 04
Trabajos tipo: E Trabajos tipo: F Trabajos tipo: G Trabajos tipo: H

Código: 984 Código: 985 Código: 986 Código: 987
2,50 h 3,50 h 4,50 h 5,50 h
2,00 h 3,00 h 4,00 h 5,00 h 6,00 h
Reparación de puerta de Reparación de la unidad Reparación del rodillo de Reemplazo de la cadena
seguridad de medición presión superior
Reparación de válvula- Reparaciones menores al Reemplazo del lubricador Reemplazo de la bomba
hasta 4“ pulper
Reparación de grúa Reemplazo de la válvula Reparación del ventilador Reemplazo del
(1-5 Ton) PIV alimentador principal
Reparación del elevador Reemplazo del soporte de Reemplazo del
de servicio herramienta de corte direccionador
Reparación de la bomba Instalación del rodillo

Dandy
Reparaciones menores del Reparaciones menores a
bobinador los cilindros
Reparación de balanzas Reparación del
acumulador
PLANIFICACIÓN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO - HOJA PARA LA ESTIMACIÓN DE TIEMPOS
Planificador
Equipo Código
Descripción
del trabajo
Grupo de trabajo Código
Características Leve Medio Alto Distancia de traslados metros
Tiempo personal Tiempo de traslados minutos
Fatiga Simple Promedio Complejo
Retrasos Previsiones diversas
inevitables
Nº de personas
Especialidades
en el Equipo
Balance del equipo Balance del equipo
Multi personas Si No Multi especialidades Si No
Detalle de las estimaciones del trabajo directo
Paso Nº Actividad Especialidad Nº personas Tiempo estimado
Tiempo total de trabajo directo

Tiempo normal x Factor de tolerancia = Tiempo estimado
Método de estimación Tiempo total de trabajo directo
Preparación del trabajo
Tiempo de viaje
Tiempo total normal
Factor de tolerancia
Tiempo estimado
Nº de personas
Total horas-hombre estimadas


de mantenimiento
necesarios
Fase 5:
DE ACTIVIDADES
El personal necesario para ¿Cuántas personas son realmente necesarias

preservar un activo depende de: para el departamento de mantenimiento?
Tamaño Puede haber muchas opiniones,
Valor de reposición pero la única respuesta valida
Nivel de utilización depende de la definición y
Sin esta inversión, el activo medición de la carga de
inevitablemente se deteriorará. trabajo requerida.

DIMENSIONAMIENTO DE LA
PLANTILLA DE
MANTENIMIENTO
Los procesos existentes para

Típicamente, el mantenimiento
la dotación de personal para
hace poco para justificar el personal
la función de mantenimiento
actual y mucho menos para la
en general son inadecuados
dotación de personal necesario.
e indefendibles.
DIMENSIONAMIENTO DE LA PLANTILLA DE MANTENIMIENTO
Más recursos
para mantenimiento
Organización
más grande
Más producción
Pero al hacer el presupuesto
Más equipos
Reducciones arbitrarias
¿Culpables?
¿Dirección? ¿Finanzas? ¿Mantenimiento?

¿Mantenimiento? DIMENSIONAMIENTO DE LA PLANTILLA DE MANTENIMIENTO
Se debe desarrollar un sistema que permita planificar
y medir correctamente el trabajo, para cuantificar:
Los requerimientos de mano de obra
Tendencias de los trabajos pendientes
Incremento de la mano de obra requerida
Incremento de las paradas
Incremento de contratistas
Incremento de los reclamos
Desafortunadamente muchos de estos registros se quedan como indicadores que

revelan que los problemas existen después que el daño está hecho.
Algunas veces una falla catastrófica es el principal incador de una plantilla insuficiente.
Ejemplo de cálculo de la plantilla de mantenimiento de una empresa
MANTENIMIENTO PREVENTIVO E INSPECCIONES DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Programa básico y recomendado por la aplicación de estrategias MCC.
Sólo razones de ingeniería podrían cuestionar el programa.
Recursos aplicados a la detección de fallas inminentes y que deben ser
corregidas de forma planificada y no en condiciones de emergencia.
En el ejemplo son 15 posiciones indiscutibles e imprescindibles.

TRABAJOS PENDIENTES – BACKLOG LISTO

Se refiere a la velocidad que llegan las solicitudes de nuevos trabajos planificados
Revise en su sistema de gestión de mantenimiento la cantidad de trabajo aprobado y

completado, si hay diferencia utilice la cantidad de trabajo aprobado para justificar la
necesidad de incrementar la plantilla, de lo contrario usted estará planificando trabajo
diferido por falta de recursos.
Divida la cantidad total de horas de trabajo planificado entre

la cantidad de horas disponibles de mantenimiento al año.
Ejemplo:
Mano de obra necesaria para cumplir con el trabajo planificado en un año = 90.000
horas-hombre
Tiempo disponible por cada trabajador = 40 h/sem x 45 sem/año = 1800 horas
Nº de posiciones requeridas = 90.000/1800 = 50 posiciones
RESPUESTA URGENTE
Es la carga de trabajo originada por la actitud reactiva de las fuerzas de mantenimiento
Revise en su sistema de gestión de mantenimiento y determine
los trabajos de emergencia y urgentes (prioridades 1 y 2).
Divida la cantidad total anual de horas-hombre requeridas para este tipo de trabajos
entre la cantidad de horas disponibles por persona de mantenimiento al año.
Ejemplo:
Mano de obra necesaria para cumplir
con el trabajo de emergencia en un año = 72.000 horas-hombre
Tiempo disponible por trabajador = 1800 horas
Nº de posiciones requerids = 72.000/1800 = 40 posiciones
En el ejemplo se asume que debido a una gestión proactiva este requerimiento va disminuyendo
progresivamente hasta tener una necesidad de 10 posiciones solamente hacia final de año.
Este el tipo de rendimiento esperado (eliminación de 30 posiciones reactivas) luego

de una inversión de 15 posiciones proactivas.
MANTENIMIENTO DIFERIDO
Se refiere a los trabajos solicitados, no rechazados y aún no aprobados
Revise todos los trabajos con más de tres meses de haberlos solicitado.
Divida el Nº total de horas requeridas de trabajo entre el Nº de horas disponibles

por trabajador en un periodo determinado (seis meses es un tiempo razonable
para superar todo el mantenimiento diferido).
El ejemplo asume 40 posiciones para alcanzar este objetivo en un plazo de 6

meses.
PROYECTOS DE MANTENIMIENTO
Son los trabajos relacionados con:

Paradas de Planta
Soporte a la Producción
Proyectos de inversión
En el ejemplo se supone un requerimiento de 35 posiciones para alcanzar este objetivo.
DEMANDA INVISIBLE
Se considera así porque es muy dificil de pronosticar

Condiciones climáticas
Proyectos de construcción
Demanda social, visitas
Servicios personales
La dotación de personal de mantenimiento depende de la carga de trabajo

175 175
165
Proyectos de
Personal externo
mantenimiento
35 posiciones Proyectos de
mantenimiento
35 posiciones
140
No hay
Personal requerido – Ambiente reactivo
Requerimientos de 130 No se
mantenimiento
mantenimiento diferido No hay requiere
diferido mantenimiento 120 Personal
Requerimientos de
40 posiciones mantenimiento diferido externo
110
diferido Proyectos de
Personal requerido – Ambiente proactivo

105
40 posiciones mantenimiento
35 posiciones Proyectos de
95
Respuesta Urgente mantenimiento
40 posiciones 35 posiciones 85
Respuesta Urgente
30 posiciones Respuesta Urgente
Personal interno
75
Personal interno
20 posiciones Respuesta Urgente

10 posiciones
65 65
BACKLOG
Trabajos pendientes = 50 posiciones
15 15
Mantenimiento preventivo e inspecciones de
mantenimiento predictivo = 15 posiciones
0 0
1er trimestre 2do trimestre 3er trimestre 4to trimestre
REACTIVO PROACTIVO
PMR = PLANTILLA DE MANTENIMIENTO REQUERIDA *
(CRI x RMI) + (CRE x RME) x FNM x PMO

PMR =
TDM x CUHMOD
CRI = COSTO DE REPOSICIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
RMI = PORCENTAJE DE COSTOS DE MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA

Es la proporción del valor dela infraestructura activo que se destina a gastos de mantenimiento.
Para la gran mayoría de los equipos, este valor puede variar entre un 3 % a 15 % por año.
CRE = COSTO TOTAL DE REPOSICIÓN DE LOS EQUIPOS
RME = PORCENTAJE DE COSTOS DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS

Es la proporción del valor de los equipos que se destina a gastos de mantenimiento.
Este valor puede variar entre un 0,5 % a 2 % por año.
FNM = FACTOR DE “NO MANTENIMIENTO”

Es la relación entre los gastos totales del departamento de mantenimiento
y los gastos directamente relacionados con la preservación de los equipos.
PMO = PORCENTAJE DE MANO DE OBRA DIRECTA

Es el porcentaje del costo total de mano de obra directa con
respecto al costo total del departamento de mantenimiento
TDM = TIEMPO DISPONIBLE PARA MANTENIMIENTO AL AÑO
CUHMOD = COSTO UNITARIO POR HORA DE LA MANO DE OBRA DIRECTA DE MANTENIMIENTO
* Fuente: DON NYMAN, JOEL LEVY. Maintenance Planning, Scheduling, Coordination. Industrial Press. 2001.
Ejemplo: (CRI x RMI) + (CRE x RME) x FNM x PMO

PMR =
TDM x CUHMOD
CRI = 50.000.000 $
RMI = 2 %
CRE = 160.000.000 $
RME = 7 %
FNM = 1,25
PMO = 50 %
TDM = 52 x 40 = 2.080 horas
CUHMOD = 20 $/h
(50.000.000 x 0,02) + (160.000.000 x 0,07) x 1,25 x 0,5

PMR =
2.080 x 20
PMR = 183 posiciones



de mantenimiento
necesarios
Fase 5:
DE ACTIVIDADES
“La experiencia demuestra que se logra la máxima eficiencia cuando el personal

de mantenimiento conoce previamente las tareas que debe ejecutar”
PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Asignación de los trabajos planificados en un período definido de tiempo,

con el objeto de optimizar los recursos de acuerdo a sus limitaciones.
No se puede llevar a cabo una programación efectiva sin una planificación previa.
Si los trabajos no son planificados, la programación se convierte en una simple

lista de trabajos.
Se debe desarrollar un sistema de prioridades para determinar cuales son los

trabajos más importantes.
Programación Programación Programación
Principio Nº 1: Principio Nº 3:
Principio Nº 2: Programar a partir
Programar a partir Los horarios y las
de planes elaborados de la disponibilidad
prioridades son
con el mayor nivel de las habilidades y
muy importantes.
de detalle posible. especialidades de
mayor calificación.
Principios de la Programación
Programación Programación Programación

Programar trabajos El supervisor debe Medición
para todas las horas revisar el día anterior, del desempeño
disponibles de la la programación del en función del
semana día siguiente. cumplimiento de
la programación.
PRIORIZACIÓN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
Es el proceso utilizado para determinar la importancia relativa de los
trabajos tomando en cuenta las necesidades de las instalaciones y
equipos en el corto y largo plazo.
Una forma de aproximarse a una definición correcta de prioridad es
respondiendo la siguiente pregunta:
¿Cuál es el trabajo de más alta prioridad en su empresa?

¿Cuál es el trabajo de más alta prioridad en su empresa?

De acuerdo al solicitante:
La más alta prioridad la tiene el trabajo más urgente de su
área particular sin considerar las prioridades de otras áreas.
De acuerdo al supervisor de mantenimiento:

La mayor prioridad la tiene cualquier emergencia que
se presente o el trabajo número 1 de la programación.
De acuerdo al gerente de operaciones:

El trabajo de mayor prioridad la tiene el trabajo que es
necesario en cualquier área que evite parar la producción.
De acuerdo al gerente de planta:

La más alta prioridad la tiene aquellos trabajos que elimine
el riesgo para la seguridad o el medio ambiente.
Clasificación Programación
Mantenimiento preventivo Trabajo planificado
Mantenimiento predictivo Trabajo de emergencia
Prefabricación TIPOS DE
Correctivo PRIORIDAD
Mantenimiento general
De acuerdo a:
Fecha de terminación requerida

Disponibilidad de recursos
Cumplimiento de un plan de trabajo
GUÍA PARA LA DEFINICIÓN DE LA PRIORIDAD DE LA ORDEN DE TRABAJO
TIEMPO MÁXIMO
PRIORIDAD EJEMPLO DE FALLA O INCIDENTE
DE ESPERA
Riesgo inmediato de la seguridad Inmediatamente
1
Riesgo inmediato de daño ambiental Se debe suspender otro
Riesgo inmediato de pérdida de calidad trabajo que se esté
Parada de equipo crítico ejecutando
Equipo crítico está operando a velocidad reducida

Equipo crítico está operando de forma manual
2 Riesgo de seguridad manejable

Actividad de mantenimiento preventivo
1 día – 1 semana
Inspecciones obligatorias
Operación crítica ejecutada por equipo de repuesto
3
Fallas que requieren ser reparadas
1 semana – 1 mes
Equipo de repuesto fuera de servicio
Fugas
4
Trabajo de mejora – Gastos
> 1 mes
Trabajos de mejora - Inversión
ESTATUS DE LA ORDEN DE TRABAJO
CÓDIGO DESCRIPCIÓN
P Esperando para ser planificado

I En ingeniería
A Esperando aprobación
F Pendiente por financiamiento
D Diferido
M Esperando materiales
PA Requiere planificación adicional
PP Requiere parada de planta programada
PFS Requiere parada de fin de semana
IE Requiere inactividad del equipo
LP Listo para ser programado
EE En ejecución
T Terminado
PCOT Pendiente cierre de la orden de trabajo
COT Cerrada la orden de trabajo
PR Pendiente por revisión
DESARROLLO DE PROGRAMAS DE TRABAJO
Balance entre los recursos y la carga de trabajo.
Sin este balance, el mantenimiento diferido crece
progresivamente.
Los equipos no estarán en condiciones apropiadas
para su funcionamiento.
No pueden ser aprovechados los beneficios del
mantenimiento preventivo y predictivo.

Los programas de trabajo permiten:
Hacer realistas las expectativas de liberar trabajos pendientes (Backlog).
Tener en cuenta los compromisos con las actividades indirectas.
Definir las horas necesarias para las paradas y emergencias.
Definir las horas necesarias para el mantenimiento preventivo y predictivo.
Determinar las horas de trabajo que se asignarán a cada equipo.
Asegurarse de que se cumplirá con las fechas de terminación requeridas.
Asegurarse de que los trabajos de baja prioridad también tendrán un
espacio en la programación.
Reconocer la capacidad para manejar proyectos y por lo tanto determinar
cuando es necesario contratar.

PROGRAMA DE TRABAJO DESDE HASTA
GRUPO DE TRABAJO Nº DE PERSONAS

OBSERVACIONES RECURSOS DISPONIBLES HORAS
Horas-Hombre disponibles por semana 800
Sobretiempo programado por semana 96
Horas-Hombre contratadas por semana 0
TOTAL HORAS-HOMBRE DISPONIBLES POR SEMANA 896
COMPROMISOS (PROMEDIOS SEMANALES)
Vacaciones 120
Ausencias 24
Adiestramiento 56
Reuniones 40
Asignaciones especiales 40
Préstamos a otras áreas 40
Otros 10
Total Horas-Hombre utilizadas indirectamente por semana 330
TOTAL HORAS-HOMBRE DE TRABAJO DIRECTO DISPONIBLES POR SEMANA 566

COMPROMISOS DIFERENTES DE LOS TRABAJOS PENDIENTES (BACKLOG)
Emergencias 60
Mantenimiento preventivo e inspecciones de mantenimiento predictivo 120
Otros 40
Subtotal 220
RECURSOS (HH) DISPONIBLES PARA LIBERACIÓN DE TRABAJOS PENDIENTES
(BACKLOG)
346
DATOS DE BACKLOG ACTUAL SEMANAS DE BACKLOG ACTUAL META
HH DE BACKLOG LISTO PARA

SER EJECUTADO
3200 LISTO 9,25 2-4
TOTAL HH DE BACKLOG 4800 TOTAL 13,87 4-6

ALCANCE DE LA PROGRAMACIÓN
Reunir en el momento preciso los seis elementos claves para el éxito de un trabajo de
mantenimiento:
Mano de obra
Herramientas
Materiales y repuestos
Autorizaciones, permisología legal
Información, planos de referencia, Datos de ingeniería
Custodia del equipo
Comprobar la disponibilidad y el cumplimiento de los requisitos de todos los recursos.
Preparación de la programación semanal que satisfaga las expectativas del trabajo planificado con
los recursos disponibles.
Asignación de tareas específicas a personas específicas.
Asegurarse que los supervisores responsables reciban y entiendan los planes de trabajo
programados
Procedimientos a ejecutar para una efectiva programación
• Lista de trabajos, ordenados por prioridad, a ser

CARGA DE TRABAJO ejecutados durante una semana.
CALENDARIO DE • Secuencia de ejecución de tareas representadas

EJECUCIÓN en un calendario semanal
ASIGNACIÓN DE • Personas comprometidas para la ejecución de

PERSONAS los trabajos programados
CARGA DE TRABAJO
ORDEN DE
ESPECIALIDADES Nº DE HORAS GRUPO
Nº TRABAJO DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DURACIÓN
REQUERIDAS PERSONAS HOMBRE ASIGNADO
Nº
1 01-04-010 Mantenimiento diario de la línea 2 M1 1 2 2 A
2
3
4 01-04-004 Sustitución de los limit switch de la línea 1 E1-E2 2 1 2 B
5 01-04-004 Sustitución de los limit switch de la línea 2 E1-E2 2 1 2 B

6
7 01-04-005 Reemplazo de tubería en motovibradores M2-S1 2 20 40 A
8
9
Reparación del compresor de refrigeración
10 01-04-015 M1-M3 2 4 8 A
del secador Nº1
11
Inspección termográfica de los
12 01-04-008 E1-E2 2 6 12 A
tableros 1 y 2
13
14
Limpieza, ajustes y calibración de los
15 01-04-001 E1-M3 2 8 16 A-B
dispositivos intermedios
16
17
18
19
TOTAL HH PROGRAMADAS 300
TOLERANCIA 10 % 30
TOTAL HH PROGRAMADAS 330
CALENDARIO DE EJECUCIÓN
ORDEN DE
DESCRIPCIÓN DEL
TRABAJO ESP. Nº P DUR. HH GR. VIERNES ST SÁBADO ST JUEVES ST
TRABAJO
Nº
1 01-04-010 Mant. diario línea 2 M1 1 2 2 A
2
3
4 01-04-004 Sust. L.S. línea 1 E1-E2 2 3 2 B
5 01-04-004 Sust. L.S. línea 2 E1-E2 2 3 2 B
6
7 01-04-005 Reemp. tub. motov. M2-S1 2 20 40 A
8
9
10 01-04-015 Rep. Cmp. Sec. Nº1 M1-M3 2 4 8 A
11
12 01-04-008 Insp. Term. tab.1y2 E1-E2 2 6 12 A
13
14
15 01-04-001 Limp, Aj. Cal. D.I. E1-M3 2 8 16 A
16
17
18
19
TOTAL HH
20 300
PROGRAMADAS
TOLERANCIA 10 % 30
TOTAL HH
330
PROGRAMADAS
ASIGNACIÓN DE PERSONAS
GRUPO SUPERVISOR DESPLIEGUE SEMANAL DE LA MANO DE OBRA
NOMBRE ESPECIALIDAD INIC. VIERNES SÁBADO DOMINGO LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES
Juan Araujo M1 JA 010 015

José Castro M2 JC 005 010 010 010 010
Pedro Benitez M3 PB 015 001

Carlos Prada E1 CP P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P
Juan Rengifo E1 JR 008 001 004

Luis Martínez E2 LM 008 004
José Fernández E2 JF R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R
Lucas Ramírez I1 LR V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V
Tomás Juárez S1 TJ 005

Antonio Ruiz A1 AR C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
P = PROYECTO
R = REPOSO
V = VACACIONES
C = CURSO
PROGRAMACIÓN DIARIA
ÁREA GRUPO A DÍA VIERNES FECHA 27/01/2012
José Fernández
Lucas Ramírez
Pedro Benítez
Tomás Juárez
Luis Martínez
Juan Rengifo
Antonio Ruiz
Carlos Prada
Juan Araujo
José Castro
Duración Tiempo
Tiempo
estimada ejecutado
ejecutado
original previam.
hoy (horas)
(horas) (horas)
ORDEN DE
TRABAJO Nº DESCRIPCIÓN
01-04-010 Mantenimiento diario línea 3 2 2 0 2
Reemplazo de tubería en
01-04-005 8 8 20 8 8
motovibradores
Reparación del compresor del
01-04-015 4 4 4 0 4
secador Nº 1
Inspección termográfica de
01-04-008 6 6 6 0 6
tableros 1 y 2
EMERGENCIA-Cambio de
E-01-04-003 4
sellos de la bomba 4
EMERGENCIA-Cambio de la
E-01-04-004 2
válvula de flujo
TIEMPO NORMAL 8 8 6 6 6 8
SOBRETIEMPO 2 0 0 0 0 0
PROGRAMACIÓN DIARIA POR PERSONA
ÁREA GRUPO A DÍA VIERNES FECHA 27/01/2012
MAÑANA ALM TARDE SOBRETIEMPO
TRABAJADOR ESPECIALIDAD 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-1 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 7-8 TOTAL
Juan Araujo M1 10
José Castro M2 8
Pedro Benítez M3 6
Carlos Prada E1
Juan Rengifo E1 6
Luis Martínez E2 6
José Fernández E2
Lucas Ramírez I1
Tomás Juárez S1 8
Antonio Ruiz A1
38

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Los resultados obtenidos indican que lo estamos haciendo bien.

Nuevamente, le suministro las estadísticas que usted solicitó en la reunión.

Si tiene alguna solicitud adicional, por favor me lo indica.

Aquí están las estadísticas revisadas como usted lo solicitó ultimamente.

% Emergencias (Horas-Hombre) % Sobretiempo (Horas-Hombre)

HE 500 HST 450

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