FACULTAD DE INGENIERÍA - EPE

TRABAJO FINAL

CURSO: Herramientas de calidad

PROFESORA: Beatriz Pina Toralva Fernandez
EMPRESA: INCAPALCA TEXTILES PERUANOS DE EXPORT S.A.
TEMA: Demora de la producción en la línea de pantuflas de alpaca

INTEGRANTES
Sergio Aarón Villanueva Quispe – U201821776
Luis Torres Pumarayme – U201516717

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

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 ÍNDICE DE CONTENIDOS

1.- PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................ 3

2.- ARTÍCULOS INDEXADOS.......................................................................................................... 7

3.- IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................................... 13

4.- OBSERVACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................ 19

5.- ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ DEL PROBLEMA ............................................................................ 20

6. PLANTEAMIENTO DE ACCIONES PARA ELIMINAR LA CAUSA RAÍZ. ......................................... 27

7. EJECUCIÓN.- .......................................................................................................................... 29

8. VERIFICACIÓN DE LAS ACCIONES PLANTEADAS: .................................................................... 32

9. NORMALIZACIÓN DE LAS ACCIONES TOMADAS:.................................................................... 34

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1.- PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

La empresa elegida es INCALPACA TEXTILES PERUANOS DE EXPORT S.A., fundada en 1993,

que pertenece al GRUPO INCA. Esta empresa se dedica a la manufactura de accesorios
hechos a mano de lana de auquénidos, ovinos y otras fibras naturales.

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1.1. DATOS DE LA EMPRESA:

Dirección : CAL.CONDOR NRO. 100 URB. TAHUAYCANI AREQUIPA - AREQUIPA – SACHACA

Teléfono : 5743152
RUC : 20100226813
Giro : Tejedura de productos textiles
Nombre Cont. : Magaly Acuña Meneses
Cargo : Asistente de compras
Correo : acuña.compras@incalpaca.com.pe

FOTO FACHADA

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1.2. VISIÓN DE LA EMPRESA

"Ser el referente mundial en la fabricación y comercialización de prendas únicas de Alpaca y

Vicuña".

1.3. MISIÓN DE LA EMPRESA

Satisfacemos las necesidades de clientes sofisticados a través de productos únicos de Alpaca

y Vicuña vinculados a conceptos innovadores con procesos sostenibles e integrados.
Trascendemos como empresa asegurando la continuidad de los grupos de interés en
especial los productores de estas fibras nobles.

1.4. VALORES

 Integridad: Obrar con rectitud y

probidad inalterables.
 Responsabilidad: Cumplir
oportuna y eficientemente con
los compromisos adquiridos.
 Respeto: Valorar a la persona,
brindarle buen trato y la atención
debida para lograr un ambiente de
confianza mutua.
 Innovación: Ser capaces de cambiar las
cosas partiendo desde un nuevo enfoque.
 Pasión: Sentir fervor para favorecer una
causa o propósito.
 Flexibilidad: Tener la capacidad de
adaptarse a nuevas circunstancias.

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1.5. MARCAS PROPIAS

TUMI ANDEAN KUNA

1.6. CERTIFICACIONES Y PREMIOS

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2.- ARTÍCULOS INDEXADOS

a) Normas técnicas relacionadas al trabajo en tejido animal

Método Elmendorf
Los ensayos de desgarre, son normalmente llevados a cabo con una baja velocidad de
separación entre las mordazas que sujetan el tejido, pero en la práctica, el desgarre de
un tejido es producido accidentalmente a velocidades elevadas. La acción rápida de un
ensayo balístico puede – por lo tanto – ofrecer una aproximación más cercana a la
resistencia al desgarre real de un tejido.
El principal elemento del ensayo de desgarre dinámico es un péndulo balístico (tipo
Elmendorf), mediante el cual la fuerza se aplica de forma súbita a un espécimen
adecuadamente preparado. Este se monta entre dos mordazas, una fija y la otra móvil.
La mordaza móvil está conectada a un péndulo, que cae debido a la fuerza de
gravedad, y la muestra se rompe por el desplazamiento de la mordaza móvil.

La longitud de corte inicial de la muestra es de

20 i 0,5 mm y la longitud del desgarre es de 43
i 0,5 mm. La norma técnica relacionada es la
ASTM D-1424 Standard Test Method for
Tearing Strength of Fabrics by Falling-
Pendulum Type (Elmendorf) Apparatus.
Para el cálculo de la resistencia al desgarre
mediante este método, se emplea la siguiente ecuación:

𝐿𝑒 𝑥𝐶𝑚𝑎𝑥
𝐹=
100

Donde:
F : Fuerza al desgarre (CN, g-f)
Le : Lectura en la escala
Cmáx : Capacidad máxima del equipo (CN, g-f)

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 Instrumento de evaluación

COD. MUESTRA 151 NORM. ENSAYO ASTM D 1424

ARTÍCULO SARGA 3,I1 CAPAC. MÁ)T. 640 CN
COMPOSICIÓN 100% CO
Lectura escala (cN) F. desgarre
N° de ensayo
Urdimbre Trama Urdimbre Trama
1 320 250 2048 1600
2 360 260 2304 1664
3 340 270 2176 1728
4 320 250 2048 1600
5 350 270 2240 1728
Promedio 338 260 2163.2 1664
Desv.
17.89 10.00 114.49 64.00
Estandar
C.V% 5.3 3.8 5.3 3.8
Valor
360 270 2304 1728
máximo
Valor mínimo 320 250 2048 1600
Reporte de un ensayo de desgarre Elmendorf
Fuente:
Lockuán, Fidel (2012): La industria y su control de calidad.
Ennoblecimiento textil.
Video de aplicación del método de Elmendorf:
https://www.youtube.com/watch?v=jrzG9luwNE0

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b) Factores que influyen en la estabilidad dimensional de los tejidos
La estabilidad dimensional de los géneros de punto elaborados con fibras naturales
depende mucho de las características de las mismas aún dentro de su misma clase, es
decir, por ejemplo, un determinado tipo de algodón puede conferir en una mayor
estabilidad dimensional, a un determinado tejido de punto, que otro tipo de algodón.
El coeficiente de rozamiento de la fibra influye en el sentido de que si ésta es, por
ejemplo, más rugosa o áspera le será difícil volver a su posición inicial. Después de
una deformación del género, su elevada resistencia al deslizamiento — debido al alto
coeficiente de fricción — mantendrá la fibra en la nueva posición alcanzada en el hilo
y la recuperación ofrecerá mayores dificultades; igualmente el hilo asimilará
superficialmente las propiedades que la resistencia al rozamiento de las fibras le
confiere y también su deslizamiento en el tejido se verá frenado cuando el género
quede libre de las fuerzas que lo deformaron e hicieron modificarla posición de dicho
hilado. La finura de la fibra tiene su importancia, para un hilo de unas determinadas
características de densidad lineal y torsión, si está compuesto de fibras gruesas, éstas
por dicha torsión están sometidas a fuertes tensiones ( por su grosor ya se opone a
los esfuerzos que sufre el tejido) que se añaden con las aplicadas al tejido durante un
proceso, con lo cual cuando el tejido quede libre de éstas, aquellas — ahora más
elevadas tensiones internas — permiten vencer las resistencias de frotamiento y
devolver al género su forma original. En cambio, si las fibras son finas, la misma
torsión del hilo del caso anterior no les proporciona tensiones sensibles y, por lo
tanto, la suma de las nuevas tensiones originadas por la deformación del género, alas
ya pequeñas existentes en las fibras, no totalizan tensiones suficientemente
importantes capaces de soportar el frotamiento entre las fibras y volver éstas a su
estado inicial cuando el género deja de ser forzado, favoreciendo así la
deformabilidad permanente del mismo. La elasticidad de las fibras favorece la
estabilidad dimensional del género, puesto que facilita el retorno a su estado original
cuando el tejido deformado, queda libre de fuerzas que impiden que dicha
elasticidad de las fibras se manifieste, actuando en el sentido de retornar el género a
sus dimensiones primitivas. Influye en la estabilidad dimensional de los géneros de
punto la torsión del hilo, cuanto mayor sea esta torsión, con mayor facilidad el
género vuelve al estado primitivo después de los tratamientos o procesos por cuales

9
 haya pasado el género, una mayor torsión del hilo impide el deslizamiento de fibras
bajo tensiones, con lo que el género ofrece más resistencia a la deformabilidad y al
mismo tiempo siendo el hilo más elástico, se favorece la vuelta de su estado inicial
junto con el género después de la deformación de éste.

Fuente:
Lockuán, Fidel (2012): La industria y su control de calidad.
Ennoblecimiento textil.

c) Capacitación: responsabilidades y propósitos

Ante circunstancian como las que vive el mundo de hoy, nuestro comportamiento se
modifica y nos enfrenta permanentemente a situaciones de ajuste, adaptación,
transformación y desarrollo. La empresa mexicana por lo tanto, se ve obligada a
encontrar e instrumentar mecanismos que le garanticen resultados exitosos en este
dinámico entorno.

Promover, el conocimiento es – indudablemente – uno de los medios más eficaces

para transformar, actualizar y hacer perdurar la cultura de trabajo y productividad
dentro de cualquier organización y al mismo tiempo se constituye en una de las
responsabilidades esenciales de toda empresa y sus directivos que habrán de
resolver apoyados en la filosofía y sistemas institucionales de recursos humanos.

Fuente:
Siliceo, Alfonso (2004): Capacitación y desarrollo de personal.

10
d) ¿Cuáles son los beneficios de capacitar al personal?
Las empresas con profesionales más capaces tienen muchas ventajas. Dichas ventajas
no son solo para la empresa sino también para el trabajador.
Para la empresa porque impide que los conocimientos de los trabajadores se queden
obsoletos. Asimismo, dicha empresa va a estar más preparada para los cambios
sociales y los de su propia organización. Algunos de estos cambios son:
El aumento de la población universitaria.
El avance de la tecnología y la informática.
El aumento de las personas que manejan idiomas extranjeros.
Las modificaciones y diversidad de las demandas del mercado.
Las ventajas para los trabajadores son claras porque el hecho de estar dentro de un
programa de formación les hace sentirse más realizados. Les saca de la monotonía del
quehacer diario e impulsa el desarrollo de sus habilidades. Sienten que están en una
empresa que se preocupa por sus empleados, con lo que hay más posibilidades de que
no abandonen el puesto por buscar otro empleo mejor.

Características de un programa de capacitación

Para que los programas formativos sean eficaces y tanto empresa como trabajadores
consigan los objetivos deseados, se necesita trazar un plan acerca de cómo se van a
formar a los trabajadores. Esto lo haremos en tres etapas.

1. Fase de entrada
En primer lugar, hay que saber qué formación necesitan los empleados y para esto hay
que conocer sus carencias. Una forma de ver estas carencias viene de las evaluaciones
de desempeño. Con ellas se puede ver si el personal es realmente eficiente para lo que
tiene que realizar.
Otras formas de analizar las posibles carencias son simplemente observando a los
empleados, hablando con ellos o pasando cuestionarios o pruebas escritas.

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2. Constitución del programa de capacitación.
La definición de este programa está compuesta por las siguientes fases:
Definir el objetivo.
Definir el contenido.
Elegir el método y los recursos humanos y materiales necesarios.
Periodicidad con la que se impartirá y lugar donde se hará.
Después de esto se llevarán a cabo las sesiones con un docente especialista en la
materia que interesa.

3. Evaluación
Por último, y no menos importante, se debe evaluar lo que se está consiguiendo. Hay
que ver si los empleados están asimilando la formación y si realmente les está
sirviendo para su día a día.
Una vez terminadas las sesiones, habrá realizar una evaluación oral o escrita para ver
si se ha conseguido lo esperado. Según los resultado se valorará si continuar con la
formación, reorientarla, suspenderla o cambiar por otro tipo de formación que se vea
más útil.
Bajo estas líneas te presentamos un vídeo que nos habla sobre la importancia de que
la capacitación sea un aprendizaje práctico donde los empleados estén involucrados.
Si solo se les dan charlas quizá no lo vean útil.
Pero si además se les presentan ejercicios relacionados con su puesto de trabajo donde
ellos tengan que emplear lo aprendido, el proceso de aprendizaje será más rápido.

Fuente: Gestion.org: ¿Qué es la capacitación y por qué es importante que inviertas

en formar a tus trabajadores? https://www.gestion.org/que-es-capacitacion/

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3.- IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

3.1.- SELECCIÓN DEL PROBLEMA

El problema detectado por la Gerencia General es el siguiente:

Demora en la producción de pantuflas de alpaca durante los últimos dos meses

3.2.- HISTORIA DEL PROBLEMA

La empresa realiza la producción de múltiples productos relacionados a la tela de alpaca

como las bufandas, pantuflas, carteras, abrigos, etc. Cada producto cuenta con su propio
personal especializado, su propio espacio de trabajo y su propia materia prima.
Anteriormente, se habían encontrado retrasos en diferentes líneas, el motivo fue lo
desordenado que estaba la zona de trabajo y la mala ergonomía que tenían los operarios
que hacía que no trabajaran de manera óptima. Sin embargo se solucionó todos esos
problemas y desde ese momento ya no ha habido retrasos en ninguna de las líneas.
Sin embargo, la gerencia ha detectado en las últimas semanas que existen retrasos en la
línea de producción de pantuflas lo cual resultó inesperado ya que cada línea de producción
tiene un número proporcional de operarios con respecto a la demanda de producción.
La empresa cuenta con una buena relación con sus proveedores lo cual descarta que la
materia prima que es necesaria para la fabricación de las pantuflas llegue de forma tardía a
la empresa. Además, si este fuese el caso, todas las líneas de producción se verían de cierta
forma afectadas.

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3.3.- DATOS ESTADÍSTICOS

Se tienen datos de la demanda de pantuflas que manda a sus 7 tiendas repartidas en Lima
(3) y Arequipa (4) de manera mensual.
Lima Arequipa
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7
Pedidos
40 35 40 60 50 45 50
en pares

En total, se necesitó producir un total de 320 pares de pantuflas al mes. Esta producción se
hace en el horario de trabajo habitual de 48 horas a la semana por cada operario. Sin
embargo, en las últimas semanas el personal de esta línea ha tenido que trabajar horas
extras para cumplir con la demanda requerida, incurriendo a la empresa en gastos de sueldo
por trabajo de horas extras.

1 hora 1 hora extra

Costo de cada
5 soles 7 soles
operario

Cada día, se ha trabajado dos horas extras, lo que es 12 horas cada semana y 48 horas al
mes. Así la empresa tuvo que abonar un pago de 336 soles a cada operario de la línea de
producción de pantuflas. Las horas extras representan un 20% del total de horas que laboró
cada operario en esta línea de producción al mes.

HORAS DE TRABAJO TOTAL

POR OPERARIO
Horas extras
20%
Horas de
trabajo
80%

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 3.4.- PRIORIZACIÓN DEL PROBLEMA

3.4.1.- Diagrama de Ishikawa

MANO DE
MÉTODO MATERIA OBRA
O
Prevalece el PRIMA No hay apoyo
método entre el
empírico Demora en la personal
etapa de corte

Demora en la
etapa de corte

Falta de materia
Demora en el prima por Máquinas no
tiempo de temporadas de automáticas
secado friaje
MEDIO
MEDICIÓN AMBIENTE MÁQUINAS

Causas Frecuencia
Demora en la etapa de corte 9
Prevalece el método empírico 7
No hay apoyo entre el personal 5
Máquinas no automáticas 3
Demora en el tiempo de secado 1
Medio ambiente 1

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3.4.2.- Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto
100%
25
90%
20 80%
70%
15 60%
50%
10 40%
30%
5 20%
10%
0 0%
Demora en la Prevalece el No hay Máquinas no Demora en el Medio
etapa de método apoyo entre automáticas tiempo de ambiente
corte empírico el personal secado

3.5.- DESCRIPCIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE PANTUFLAS

La demanda de pantuflas depende de la temporada del año, en la presente temporada de

invierno 2019 la demanda es como se ilustró en el punto 3.3 y por tal motivo la empresa hizo
que los operarios trabajaran horas extras para satisfacer esa demanda.

El proceso productivo en la línea de pantuflas empieza con la limpieza del fieltro. Luego se
hacen los cortes respectivos con un operario experto ya que el fieltro es muy costoso y se
tiene que tener experiencia en dicho cortado. Posteriormente, se hace el trabajo de costura
y pegado para luego pasar al proceso de emplantillado y acabado.

De esta forma el producto de la línea pantuflas ha concluido y ahora solo se empaqueta y se

lleva al almacén para luego ser distribuido a la tienda respectiva.

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3.5.1.- Proceso Productivo de la Línea de Pantuflas de Alpaca

Materia
LIMPIEZA
Prima
DE CORTE COSTURA PEGADO
FIELTRO

Producto
Terminado
EMPAQUETADO ACABADOS EMPLANTILLADO

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3.5.2.- Indicadores

Indicador de productos fabricados correctamente

En la empresa se busca tener el mejor rendimiento posible ya que la materia prima que
usan es muy costosa. Para esto ellos cuentan con personal capacitado y con la
maquinaria adecuada. Para evaluar el buen rendimiento, se ha diseñado el siguiente
indicador:

Porcentaje de merma de fieltro

La presentación del fieltro es en planchas de 60x80cm. Sin embargo, el proveedor vende
este insumo por kg. Para calcular la merma, se emplea la siguiente fórmula:

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4.- OBSERVACIÓN DEL PROBLEMA

Problema: Demora en la producción de pantuflas de alpaca durante los últimos dos meses

El problema de la demora de producción se ha presentado durante los dos últimos

meses en la fabricación de pantuflas de lana de alpaca. Este problema tiene como
efecto inmediato el retraso en el tiempo de entrega y aumento en los costos por
concepto de horas extras.

Este evento se clasifica como un problema específico sin embargo de trascender en el

tiempo y no contrarrestarlo podría llegar a ser un problema común.

Características principales:
- Se desarrolla en una sola área de la empresa
- Tiene poco tiempo de haberse detectado
- Ha tenido consecuencias en costos y tiempo
- Tiene personal involucrado
- Podría afectar a las tiendas de la empresa
- Se ha tenido precedentes por demora en producción

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5.- ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ DEL PROBLEMA

5.1.- DEFINICIÓN DE CAUSAS FUNDAMENTALES

ESTRAFICACIÓN POR CAUSAS DEL PROBLEMA

MANO DE
OBRA
MÉTODO

MEDICIÓN

MÁQUINAS

MATERIAL

MEDIO AMBIENTE

En vista que el material para la fabricación de las pantuflas no ha tenido mayor

percance a lo largo del tiempo en las operaciones, aunque no se puede descartar un
posible evento, decidimos darle menor preponderancia como causa del problema
junto a las causantes por el medio ambiente.

Respecto a las máquinas, los operarios que usan máquinas mecánicas no presentan
tanta frecuencia en las encuestas respecto a los otros.

Finalmente, los problemas de medición, método y mano de obra prevalecen en

frecuencia y por conocimiento impartido en clase se sabe que son los más difíciles de
manejar y resolver por lo que ocupan los lugares más altos en la estratificación del
problema.

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TORMENTA DE IDEAS

El supervisor de producción se ha percatado de un cuello de botella en el área de

corte, por tal motivo se ha empezado a especular que la demora de la producción en la
línea de pantuflas se debe a esta área, para esto realizaremos una tormenta de ideas
para encontrar las posibles causas que permiten tal demora.

- El operario esta aburrido de realizar el mismo trabajo

- Las herramientas no están aptas para la operación
- No existe plan de trabajo para el área de corte
- El operario no tiene experiencia en corte
- El volumen de trabajo requiere más colaboradores en el área de corte
- Demora en el cambio de modelos para el corte
- No hay iluminación adecuada
- El operario no tiene técnica de corte
- Las piezas son muy grandes para la manipulación
- El material no siempre se presenta en las mismas condiciones
- No se siente cómodo
- No tiene las medidas de seguridad
- La mesa de corte es muy alta
- El operario no usa las herramientas que se les brinda para el corte
- El operario se siente muy presionado por sus compañeros
- Ha tenido un corte por su labor y tiene mucha precaución para que no vuelva a pasar
- Supone que va a lograr sus tareas en sus horas fijas de trabajo
- El material no está disponible con fluidez para el corte

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5.2.- SELECCIÓN DE CAUSAS MÁS PROBABLES

Al tener conocimiento de las posibles causas que originan la demora en el área de

corte, se analiza que uno de los dos operarios de corte tiene mucha experiencia en el
corte de tela de alpaca, sin embargo, su compañero es un operario que entró en ese
puesto a causa de que el anterior operario de corte abandonó la empresa.

El operario que ha quedado ha empezado a capacitar al nuevo operario que entró de

reemplazo y siempre debe estar al tanto del trabajo de este ya que un mal corte
ocasionaría la pérdida de todo un fieltro de tela de alpaca.

Esto hace que el operario con experiencia no pueda trabajar enfocado en su trabajo ya
que debe supervisar y enseñar a su compañero, y como se informó en el proceso
productivo, el proceso corte es uno de los primeros procesos de la línea de pantuflas y
eso ocasiona cuello de botella.

Se midió 4 días distintos cuanto demoraban en cortar los fieltros de tela de alpaca
cuando trabajaban dos operarios expertos en corte y otra medición igual cuando
trabajaba un operario experto y otro aprendiz. Cada día de medición se hicieron 40
muestras, los datos están dados en el tiempo que demoraban en hacer todos los
cortes al fieltro que necesitaría un par de pantuflas, en minutos y este fue el
resultado.

22
 2 Operarios Expertos
Muestra X1 X2 X3 X4 X promedio Rango
1 5.53 5.59 5.16 4.99 5.32 0.60
2 4.83 4.80 4.51 5.17 4.83 0.67
3 4.31 4.76 5.41 5.49 4.99 1.18
4 5.61 4.10 5.90 5.99 5.40 1.89
5 4.20 5.60 5.15 4.85 4.95 1.39
6 4.89 4.46 5.61 4.19 4.79 1.42
7 4.27 5.49 4.14 4.54 4.61 1.35
8 4.80 5.35 4.01 4.29 4.61 1.34
9 5.09 4.68 4.56 4.78 4.78 0.53
10 5.94 5.41 5.30 4.05 5.17 1.89
11 5.70 5.39 4.52 4.38 5.00 1.32
12 5.55 4.10 5.61 5.61 5.22 1.51
13 5.71 4.50 4.58 4.40 4.80 1.31
14 5.55 5.61 4.22 5.66 5.26 1.44
15 4.97 4.54 5.16 4.54 4.80 0.62
16 4.05 4.73 5.80 5.26 4.96 1.75
17 4.12 4.44 5.09 4.75 4.60 0.97
18 4.76 5.38 4.19 5.65 5.00 1.46
19 5.08 4.23 5.67 4.48 4.86 1.43
20 5.10 5.08 4.44 4.96 4.90 0.66
21 5.81 4.59 5.76 4.87 5.26 1.22
22 4.54 4.79 4.70 5.13 4.79 0.59
23 4.73 5.65 5.82 4.15 5.09 1.67
24 6.00 4.70 4.35 4.67 4.93 1.64
25 5.98 4.50 5.10 4.42 5.00 1.57
26 5.49 4.98 5.61 4.23 5.08 1.38
27 5.90 4.69 5.21 5.48 5.32 1.20
28 5.36 5.34 5.52 4.96 5.29 0.56
29 5.67 4.18 5.88 4.13 4.97 1.76
30 4.14 5.84 4.12 4.87 4.74 1.72
31 4.92 5.16 4.73 5.28 5.02 0.54
32 5.97 5.80 4.05 4.19 5.00 1.92
33 4.24 5.91 5.38 5.87 5.35 1.67
34 5.90 4.85 5.84 4.93 5.38 1.05
35 5.78 5.02 4.92 4.14 4.97 1.63
36 5.48 4.21 5.20 4.80 4.92 1.27
37 4.50 4.42 5.20 4.29 4.60 0.90
38 4.73 5.56 4.95 5.94 5.29 1.21
39 5.74 5.92 4.33 4.56 5.14 1.59
40 5.46 5.00 4.64 4.15 4.81 1.31
Promedio 4.99 1.28

23
 Carta X Promedio Carta R
LCS X PROMEDIO LCI LCS R LCI
5.92 4.99 4.06 2.92 1.28 0

24
 1 Operario Experto y 1 Operario Inexperto
Muestra X1 X2 X3 X4 X promedio Rango
1 5.87 5.52 6.38 7.41 6.30 1.89
2 6.02 5.59 5.95 7.26 6.21 1.67
3 6.30 5.97 6.93 6.33 6.38 0.96
4 6.79 6.88 7.43 6.49 6.90 0.94
5 6.12 7.63 5.83 5.45 6.26 2.18
6 5.34 6.11 7.56 7.85 6.71 2.50
7 7.71 5.45 5.85 6.84 6.46 2.26
8 6.27 7.78 6.34 7.65 7.01 1.50
9 5.14 6.08 6.29 7.78 6.32 2.64
10 6.22 7.06 6.27 7.36 6.73 1.14
11 5.14 5.38 6.94 5.21 5.67 1.80
12 5.95 6.20 7.35 7.22 6.68 1.40
13 7.63 7.23 6.48 5.70 6.76 1.94
14 5.15 5.52 5.66 6.23 5.64 1.08
15 7.43 7.74 5.89 7.85 7.23 1.96
16 5.26 7.57 7.22 7.11 6.79 2.32
17 7.18 6.99 7.02 7.57 7.19 0.58
18 7.58 7.60 5.89 7.34 7.10 1.72
19 5.30 6.29 6.02 6.63 6.06 1.33
20 7.23 7.72 5.64 7.93 7.13 2.29
21 6.07 7.98 7.20 5.27 6.63 2.71
22 5.81 6.93 5.86 7.80 6.60 1.99
23 6.85 7.35 7.21 5.95 6.84 1.40
24 6.68 6.22 7.55 7.48 6.98 1.33
25 7.66 6.69 7.32 6.01 6.92 1.65
26 7.81 7.83 7.73 5.61 7.25 2.22
27 6.50 7.12 7.41 6.22 6.81 1.18
28 5.06 7.64 6.76 5.31 6.19 2.58
29 5.59 5.91 7.95 6.78 6.56 2.36
30 6.36 5.87 7.69 6.24 6.54 1.82
31 6.53 5.69 6.86 6.58 6.41 1.17
32 5.35 6.15 7.15 5.82 6.12 1.80
33 7.27 6.53 5.23 6.67 6.43 2.04
34 6.14 7.69 7.83 6.98 7.16 1.69
35 6.74 6.37 7.81 6.74 6.91 1.44
36 5.38 7.63 5.34 7.00 6.34 2.30
37 5.58 6.27 7.61 6.36 6.45 2.03
38 6.62 5.69 5.74 5.16 5.80 1.47
39 5.93 7.20 6.58 6.16 6.47 1.26
40 6.09 7.09 5.45 7.85 6.62 2.41
Promedio 6.59 1.77

25
 Carta X Promedio Carta R
LCS X PROMEDIO LCI LCS R Promedio LCI
7.88 6.59 5.3 4.04 1.77 0

26
6. Planteamiento de acciones para eliminar la causa raíz.

a) Elaborar la estrategia de acción

La marcha de un operario experto deja en evidencia que un trabajador sin experiencia

no rendirá ni será tan eficiente como se requiere. Esto nos hace pensar que si otro
trabajador experto (de cualquier puesto) se retira de la empresa, la producción
mensual podría peligrar.

Por tal motivo se analiza si es rentable y oportuno capacitar a un trabajador en dos o

en tres tipos de trabajo para que pueda sustituir a un posible trabajador que deje la
empresa. Este trabajador podría incursionar en cualquier puesto de trabajo dentro de
su línea, así ayudaría en el proceso que tiene retrasos, cuellos de botellas, ante
ausencia de personal por despido o enfermedad, o algún inconveniente fortuito.

b) Elaborar el cronograma, recursos y presupuesto

Se analizó si este trabajador que será capacitado en diversas áreas debería ser alguien
de la empresa o un nuevo trabajador, ya que los actuales trabajadores de la empresa
ya tienen funciones fijas y quitar a alguno de su puesto actual para darle este nuevo rol
podría perjudicar su proceso en la línea de producción de pantuflas.

La gerencia ha concluido que no tienen al trabajador extra que pueda cumplir con este
rol, por tal motivo asignará un presupuesto de S/. 1,000.00 para un nuevo trabajador
que pueda aprender y ayudar a 3 procesos diferentes los cuales son Proceso de Corte,
Proceso de Costura y Proceso de Acabados ya que estos son los procesos que
demandan más tiempo y son, en teoría, los que traen más dificultad en la línea de
pantuflas.

La gerencia elaboró un cronograma para poner en marcha esta nueva idea, si la

estrategia funciona bien, se replicará en otras líneas de producción.

27
 DIA 1 - 7 DIA 8 - 9 DIA 10 - 11 DIA 12 - 18 DIA 19 A MÁS

RESULTADO EVALUAR
CONVOCATORIA ENTREVISTA Y FIRMA DE CAPACITACIÓN PROGRESO
CONTRATO DE LA LÍNEA
Información sobre el cronograma
Periodo 1-7
Objetivo Convocatoria
Área responsable Recursos humanos
Requerimiento Operario de producción
Medio de contacto Plataformas virtuales
Cantidad de personal solicitado 1
Sueldo S/. 1000.00
Personal involucrado 1
Recursos empleados Computadora

Periodo 8-9
Periodo 10-11
Objetivo Entrevista
Resultado/Firma
Área responsable Recursos humanos Objetivo
Contrato
Duración entrevista 15 min/por persona Recursos
Área responsable
Tipo de entrevista Presencial humanos
Personal involucrado 1 Personal involucrado 1

Recursos empleados Oficina, computadora, útiles Recursos empleados Útiles de oficina

Periodo 12-18
Objetivo Capacitación Periodo 19-3 meses
Área responsable Producción Objetivo Evaluación
Horas por día 4 horas por día Área responsable Producción // RRHH
Personal Personal
1 2
involucrado involucrado
Útiles de oficina, especio Recursos empleados Oficina
Recursos empleados
destinado a producción

28
7. Ejecución.-
a) Despliegue del Plan
Convocatoria : Se realiza la convocatoria durante una semana usando plataformas
virtuales (se contrató el servicio desde los inicios de la operación de la empresa). Se
especifica en el portal los siguientes puntos: sueldo, lugar de trabajo, horario, puesto,
beneficios.
La convocatoria está a cargo de recursos humanos la realiza el asistente del área
mediante una computadora y revisa periódicamente los suscritos a postular al puesto
de trabajo.
De los interesados en postular se filtran los más adecuados y son programados para
una entrevista personal
Entrevista: La entrevista personal es programada para las 9 de la mañana con un
máximo de 4 personas al día contemplando 15 min por cada entrevista.
Se espera obtener una persona con conocimiento en el área de corte de fibras
naturales calificada para realizar diferentes actividades (según lo especificado) y
preparada para el trabajo bajo presión y con iniciativa.
Resultado y firma de contrato: La persona elegida en las entrevistas formará parte de
la empresa y firmará un contrato por un periodo de duración de 3 meses.
Capacitación: El personal contratado pasará por capacitación continua por 6 días
hábiles a cargo del supervisor de la línea de producción de calzado.
Luego de acabada la capacitación, el trabajador será capaz de dominar la técnica
necesaria para operar en las distintas etapas de la línea de producción de calzado
hecho de fibra animal.
Evaluación: El supervisor calificará numéricamente al nuevo colaborador para poder
cuantificar su avance. La calificación numérica comprenderá 3 campos: técnica,
capacidad de cambio de área y colaboración. La calificación tendrá puntaje de 0 a 5 por
cada campo, además debe tener como puntaje mínimo 10.
Si la calificación del encargado de la capacitación brindada sobre la persona contratada
es aprobatoria se podrá determinar la continuidad de sus labores
Simultáneamente, se evalúa el progreso en la línea de producción incluyendo los
aportes del nuevo personal contratado.

29
 b) Cronograma de reuniones- análisis de involucrados

DIA 19 MES 1 MES 2 MES 3

REVISIÓN DE
REVISIÓN DE UNIDADES INFORME PARCIAL DEL COMPARACIÓN DE
UNIDADES
PRODUCIDAS SUPERVISOR RESULTADOS
PRODUCIDAS
REVISIÓN DE
INFORME FINAL DEL
UNIDADES
SUPERVISOR
PRODUCIDAS
REVISIÓN DE UNIDADES
PRODUCIDAS

Periodo Día 19
Objetivo Revisión de unidades producidas
Área responsable Producción
Se evalúa la producción total antes del que el nuevo personal
Observación
opere al 100%

Periodo Mes 1
Objetivo Revisión de unidades producidas
Área responsable Producción
Se evalúa la producción total incluida lo generado por el
Observación
nuevo personal

Periodo Mes 2
Informe Parcial
Objetivo
Revisión de unidades
Área responsable Producción - RRHH
Personal involucrado 1

El informe del supervisor debería alinearse con las cantidades

Observación
totales de producción.

Periodo Mes 3
Comparación de resultados
Objetivo Informe del supervisor
Revisión de unidades
Área responsable Producción - RRHH
Personal involucrado 1

El informe final del supervisor debería alinearse con las

Observación cantidades totales de producción. Se espera un alza en la
producción.

30
c) Evaluación del riesgo
A través del AMEF podremos evaluar los riesgos principales de la operación. Así mismo
podemos determinar y/o redefinir el problema principal para establecer un sistema de
prioridad para acciones preventivas y/o correctivas.

Efecto Causas Control

Falla
N° Proceso Potencial de Severidad potenciales de Ocurrencia actual del Detección RPN Justificación
Potencial
la falla la fallas proceso

Cortar un
área Falta de Creación de
No se podrá
1 Cortar menor a la 6 espacio en el 3 área única 2 36
usar la pieza
especificad área de corte para corte
a
Existe un
operario que
Falta de
Desgarrar Perdida de Inspección aún no tiene la
2 Cortar 4 técnica de 2 3 24
la fibra fibra Visual técnica
corte
adecuada para
el corte

Uso
A cargo del
Cortar el inadecuado de
Incapacidad operario/
3 Cortar cuerpo del 8 las 1 9 72
del operario refuerzo de
operario herramienta
EPP
de trabajo

Manchar la
fibra con la Limpieza
Alteración Falta de
4 Cortar suciedad 4 2 continua del 4 32
del color limpieza
del área
entorno
Cortar con
instrument Ausencia de Inventario
5 Cortar Retrabajos 3 2 9 54
os no herramientas Semanal
permitidos

Se tiene un
Falta de
Retraso en la Capacitación operario
Demora en personal / falta
6 Cortar línea de 7 8 /personal 2 112 Inexperto y un
el corte de técnica de
producción volante inexperto en el
corte
área de corte

31
8. Verificación de las acciones planteadas:
a) Comparación de los resultados mediante indicadores y gráficas,
Si bien es cierto que el operario experto avanza más rápido que los operarios
inexpertos, con la ayuda del nuevo trabajador los tiempos promedios han bajado.
Inclusive este nuevo trabajador puede rotar de puesto de trabajo si el proceso así lo
requiere. A continuación se dará algunas muestras promedio de cuanto se demoran en
el área de corte en min/fieltro cortado.
Muestra X1 X2 X3 X4 Xpromedio Rango
1 3.65 4.57 3.56 3.75 3.89 1.01
2 4.54 4.20 5.20 4.37 4.58 1.00
3 3.87 5.20 3.48 4.06 4.15 1.72
4 4.68 4.88 4.09 3.60 4.32 1.28
5 3.22 3.80 4.11 4.69 3.95 1.48
6 3.64 4.07 4.04 3.62 3.84 0.45
7 4.68 4.30 4.91 3.41 4.33 1.50
8 4.46 5.14 4.99 4.35 4.73 0.79
9 4.18 3.36 3.42 3.78 3.69 0.82
10 4.59 3.94 4.79 4.95 4.56 1.02
11 4.41 3.68 4.42 5.16 4.42 1.48
12 4.80 4.57 3.56 3.85 4.19 1.23
13 5.06 4.40 4.13 4.57 4.54 0.94
14 3.29 4.40 3.51 4.65 3.96 1.36
15 4.41 5.08 3.36 3.45 4.08 1.72
16 4.48 4.08 3.34 4.30 4.05 1.14
17 3.94 4.44 5.09 4.21 4.42 1.15
18 3.60 4.34 4.98 5.18 4.53 1.57
19 5.11 4.91 4.06 4.13 4.55 1.05
20 4.07 4.93 5.05 3.58 4.41 1.47
21 3.29 4.56 4.88 5.00 4.43 1.71
22 3.65 3.73 3.65 4.96 4.00 1.31
23 3.25 3.93 3.80 3.77 3.69 0.68
24 4.33 3.67 3.47 3.80 3.82 0.86
25 5.06 3.45 3.93 4.57 4.25 1.61
26 3.45 3.26 3.72 4.58 3.75 1.31
27 3.45 4.46 3.56 5.20 4.17 1.75
28 3.39 4.13 4.66 4.06 4.06 1.27
29 4.24 3.81 3.63 3.52 3.80 0.72

32
 30 3.38 4.02 3.99 3.54 3.73 0.64
31 4.66 3.52 5.12 4.77 4.52 1.61
32 4.35 4.61 4.78 3.22 4.24 1.56
33 4.32 3.57 4.52 4.98 4.35 1.41
34 4.35 3.97 4.63 4.85 4.45 0.88
35 4.28 3.79 4.73 4.75 4.39 0.96
36 4.94 4.84 4.00 3.65 4.36 1.29
37 3.45 3.69 5.17 3.25 3.89 1.93
38 4.92 4.80 5.19 3.47 4.59 1.73
39 3.34 5.11 3.69 3.74 3.97 1.78
40 3.33 3.89 4.19 3.85 3.81 0.86
Promedio 4.19 1.25

Carta X Promedio Carta R

LCS X promedio LCI LCS R LCI
5.1 4.19 3.28 2.85 1.25 0

33
b) Lista de efectos secundarios
A pesar de encontrar mejoras en la producción en cuestión de unidades, podemos
encontrar los siguientes efectos secundarios:
- Fatiga del operario volante.
- Presión grupal hacia el operario volante
- Pérdida de materia prima en la etapa de aprendizaje
-

9. Normalización de las acciones tomadas:

Se tiene resultados positivos sobre la participación del nuevo colaborador, por lo que
se debe seguir con la aplicación de sus labores y establecer políticas de trabajo para
mantener firme la idea por la cual ingresó a la empresa. Por lo cual se está elaborando
los estándares de trabajo.

 Tiempo Máximo: Por información histórica de la producción tenemos los

tiempos máximos que se han tenido por etapa en la línea de producción de
pantuflas. El operario reporta inmediatamente cada vez que su operación

34
 alcanza el tiempo máximo o está próximo a alcanzarlo en su estación de
trabajo.
 Producción: El operario volante acude inmediatamente al área que tiene
retraso en su producción. Previo al cambio de área, debe terminar las labores
en el área que se encuentra.
 Evaluación: El supervisor calificará numéricamente a los colaboradores. La
calificación numérica comprenderá 3 campos: técnica, capacidad de cambio de
área y colaboración. La calificación tendrá puntaje de 0 a 5 por cada campo,
además debe tener como puntaje mínimo 10.

35