Capítulo 1 – Princípios Gerais de Negociação

Denise Fleck
Enquanto espera na fila do caixa e ouve as chamadas de promoção de preços
feitas pelo alto-falante do mercado, Fred passa em revista seu dia e não consegue
decidir como qualificá-lo. Cansativo, por certo; alguns bons momentos como quando
conseguiu persuadir seu diretor a promover o Leo; porém o que dizer de seu
desempenho na reunião preparatória para o orçamento, onde seus esforços em
defesa dos investimentos em sua área foram totalmente em vão? “Por que em
algumas situações”, pensa ele, “sinto-me senhor da situação e em outras sou “voto
vencido”? Será que não sou um bom negociador?”

Fred não está sozinho em suas conjecturas a respeito de quais, afinal, são os
fatores críticos de sucesso em negociação. O que devemos fazer para ter sucesso em
nossas negociações? Como sabemos que tivemos sucesso em uma negociação? Não
há respostas simples a estas questões, mas na busca do sucesso em negociação
alguns passos podem ser úteis. O primeiro é distinguir as situações de negociação
daquelas que não o são. Outro passo útil é buscar identificar as características
distintivas da situação em questão e se planejar adequadamente para a negociação.
Também proveitoso é identificar as características pessoais suas e de seus
interlocutores para melhor adequar o processo de negociação e as mensagens
trocadas. Finalmente, buscar lições nas negociações realizadas com vistas a melhorar
o planejamento e o desempenho cognitivo e comportamental em futuras negociações.

PRÉ-CONDIÇÕES PARA UMA NEGOCIAÇÃO

Há quatro condições necessárias para que uma situação seja de negociação:

 Há um conflito de interesses – há pelo menos duas partes cujos interesses estão

em choque. Por exemplo, no caso do planejamento orçamentário na empresa
onde Fred trabalha, há uma grande quantidade de partes interessadas na
repartição dos recursos, que por natureza são limitados.
 Há interdependência entre as partes – cada parte envolvida na situação precisa
da outra para resolver seu problema ou atingir seu objetivo particular. Vendedores
precisam de compradores e vice-versa. Em empresas, as áreas dependem umas
das outras para a consecução dos objetivos comuns da organização.
 Não há regras fixas e claras – há espaço para o estabelecimento de critérios
para resolução da situação conflituosa. Em algumas situações de nosso cotidiano
não há espaço para negociação, pois as regras são fixas e claras. Por exemplo,
quando efetuamos compras em um supermercado.
 As partes preferem um acordo ao uso de força para resolver o conflito –
embora o uso da força possa ser uma possibilidade, a(s) parte(s) detentora(s)
decide(m) não utilizá-la. Em uma estrutura hierárquica, por exemplo, as instâncias

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 mais elevadas da hierarquia têm a prerrogativa de decisão pelo uso da autoridade,
mas podem achar mais oportuno buscar a colaboração dos subordinados.

Basta uma das pré-condições não ser verdadeira em uma situação para que esta
não possa ser classificada como uma situação de negociação. Por exemplo, vejamos
a questão das férias do Fred. O que está acontecendo? Fred gostaria de ir para um
hotel-fazenda descansar da agitação de seu dia-a-dia. Já a esposa prefere ir a um
balneário e as crianças querem ir à Disney. Fred antecipa várias rodadas de
negociação à frente. Esta deixaria de ser uma situação de negociação se ele
simplesmente não fizesse questão de desfrutá-las junto com a família. Neste caso,
não haveria interdependência entre as partes envolvidas: cada uma escolheria seu
destino de maneira independente.

Um exemplo de situação conflituosa que foi neutralizada por regras fixas e claras é
relatado a seguir. Quando a empresa de Fred instituiu o banco de horas, como forma
de gerenciar as inúmeras questões relativas a atrasos e horas extras dos funcionários,
tais ocorrências deixaram de produzir situações conflituosas entre cada gerência e
seus funcionários ao instituir entendimento padrão a respeito do processo de
compensação de atrasos e horas extras, anteriormente tratadas caso a caso. Outra
situação de supressão de negociação ocorreu em 2008 quando o memorando da
direção da empresa onde Fred trabalha informou que seriam realizados cortes lineares
de 15% no orçamento, por conta da crise global, não tendo, com isso, aberto espaço
para negociação de distribuição de recursos entre as várias partes da organização.
Neste caso, o possível conflito de interesses foi neutralizado pelo uso da autoridade.
Em suma, as situações acima mencionadas de conflito real ou potencial não se
configuraram ou deixaram de constituir situações de negociação.

Assim, as pré-condições permitem-nos distinguir situações de negociação das que

não o são. Tal identificação nos permite evitar desgastes desnecessários onde
consumiríamos tempo e energia inutilmente. Imagine as terríveis conseqüências de
uma situação de incêndio ser tratada como de negociação, onde a autoridade dos
membros do corpo de bombeiros para debelar o fogo e salvar vidas fosse substituída
por decisões tomadas por conselhos formados pelas pessoas cujas vidas estão em
xeque?

TRÊS PILARES EM NEGOCIAÇÃO

Três importantes pilares influenciam os resultados em negociação. São eles:

contexto, indivíduo e processo.

CONTEXTO

Embora estejamos nos referindo a negociação genericamente, as situações de

negociação podem largamente diferir umas das outras. Vejamos o caso do Fred: são
idênticas as situações que vivencia? Os conflitos são de natureza semelhante?

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Quando se trata das férias da família, são múltiplos os interesses em jogo, pois além
dele, há a esposa e os filhos. Já quando vai ao cinema com a esposa é menos
complicado escolher o filme, já que são apenas duas partes. Além disso, as férias
mobilizam recursos (tempo, energia e dinheiro) substancialmente maiores do que a ida
ao cinema. Em suma, o contexto que circunda uma situação de negociação determina
fortemente como se dará a mesma. Há diferentes dimensões de contexto.

Dimensão macro. No nível macro, cultura, história, economia e legislação

determinam os códigos de conduta que moldam a percepção do negociador quanto ao
que é permitido ou não, e ao que é esperado ou não. Por exemplo, em diversos países
árabes é comum se esperar que comprador e vendedor se engajem em uma disputa
por preços antes de se realizar o negócio. Isto é de tal forma importante, que na
eventualidade de um comprador aceitar de pronto o preço lançado pelo vendedor, a
venda geralmente não se concretiza, pois não houve o processo de barganha parte a
parte, levando o negociador árabe a se sentir desrespeitado. Em certos países, a
clonagem de tecnologia desacompanhada de pagamento de direitos de propriedade é
vista como inerente ao mundo dos negócios, enquanto em outros, tal comportamento
é examinado sob o prisma da ética.

Dimensão financeira. O contexto econômico também determina os recursos físicos e

políticos que o negociador tem a seu dispor. Quando compara a preparação do
orçamento deste ano com o de 2008, Fred percebe que agora as várias divisões da
empresa recuperaram algum poder para participar no estabelecimento de prioridades.
Já em 2008, houve um grande desbalanceamento, em virtude da concentração do
poder decisório no alto escalão: não havia muito espaço para negociação. É verdade
que em 2008 Fred evitou o dissabor de interagir com o pessoal da área financeira,
mas desde então o processo retomou os moldes anteriores. Isto quer dizer, pensa ele,
aborrecimento na certa, pois o pessoal do financeiro só pensa nos fins, no “bottom-
line”, e não tem muita paciência para discutir os meios necessários para se atingir os
fins. Por conta disso, Fred procura aprimorar a cada ano suas habilidades para lidar
com esses “negociadores duros”.

Dimensão da negociação. No nível da negociação propriamente dita, o contexto

inclui aspectos como quantas e quais são as partes envolvidas.

Dimensão tempo. Uma das facetas do poder em negociação é a questão tempo.

Geralmente quem está sofrendo mais restrições de tempo para resolver uma situação
está mais vulnerável e os acordos fechados tendem a favorecer a parte menos
exposta à pressão de tempo. Duas táticas são comuns: postergar e adicionar pressão.
Se uma das partes consegue não só detectar a existência de urgência, como precisar
qual seria o nível de urgência da outra parte, a primeira pode lançar mão de táticas de
postergação que podem levar a segunda a decidir em termos menos favoráveis do
que seria possível se não estivesse submetida à pressão do tempo. Em oposição à
postergação, há a tática de inclusão de pressão de tempo para decidir mais
rapidamente. “Sei que você deve estar fazendo seu pedido mais para frente, mas o
fabricante já anunciou que vai alterar a tabela de preços” é um argumento de venda
bastante comum que induz a parte compradora a antecipar sua decisão de compra.
Pesquisa realizada sugere que a pressão de tempo pode reduzir a motivação dos

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negociadores para processar informação de forma sistemática, prejudicando seu
julgamento na tomada de decisão.

Dimensão meio de comunicação. Também se considera o modo de comunicação

como um importante elemento do contexto de negociação. Dividem a cena com as
negociações presenciais, as telefônicas, por teleconferência e por email. Enquanto as
primeiras são meios ricos de trocar informações, pois permitem acesso à comunicação
verbal e não verbal (gestos, postura, etc.), as demais são comparativamente menos
ricas, trazendo conseqüências diversas. Por exemplo, enquanto as presenciais
constituem o meio onde é menos complicado propor idéias criativas, as negociações
por email são as menos afetadas pelas emoções.

Estas últimas observaram um crescimento fantástico na última década. Por se

tratar de um meio de comunicação menos rico do que os outros três, a negociação por
email não disponibiliza informações visuais que afetam, por exemplo, o processo de
formação de confiança entre as partes. De fato, estudo realizado sobre negociação por
email constatou ocorrer redução do nível de confiança entre partes, o que pode trazer
conseqüências para o estabelecimento de acordos.

INDIVÍDUO

Outro importante pilar é o indivíduo. As características dos indivíduos atuando em

uma situação de negociação influenciam consideravelmente o processo, isto é, a
dinâmica e os resultados da mesma. Diversos aspectos das características individuais
são descritos a seguir.

Visão sobre conflitos. Algumas pessoas, por exemplo, encaram a vida como uma
seqüência de embates. Sob esta perspectiva, de uma forma ou de outra, todos
estariam todo o tempo engajados em competição por recursos, tempo, afeto, poder,
etc. todo o tempo. Para tais pessoas conflitos são vistos como da essência da própria
existência e a forma de resolvê-los seria cada qual lutando para obter o máximo
possível em cada situação.

Já outras pessoas percebem a vida como uma seqüência de oportunidades de

construção conjunta. Esta perspectiva reconhece os limites de realização se cada um
atuar isoladamente e o enorme potencial de realização que o trabalho conjunto pode
viabilizar. Conflitos são vistos como desafios à realização do trabalho conjunto,
devendo ser tratados de forma a fortalecer as relações entre as partes. Isto implica em
conceber maneiras criativas de contemplar as diversas demandas.

Extroversão. Algumas características são mais valiosas em determinados contextos e

situações do que em outros. Por exemplo, em contextos de negociação por email, a
extroversão é possivelmente menos valiosa do que em negociações presenciais.
Nestas, a extroversão pode muito ajudar a quebrar o gelo ao início de um processo de
negociação envolvendo pessoas desconhecidas. Pode também ajudar a apresentar
eficazmente uma argumentação em defesa do ponto de vista abraçado. Por outro
lado, o indivíduo extrovertido precisa avaliar se consegue ouvir integralmente o que as
outras pessoas estão dizendo, pois no afã de expor seu ponto de vista, pode deixar de

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efetivamente ouvir o que está sendo dito. Ao invés disso, ele passa a esperar, por
educação, que o outro conclua a fala para imediatamente em seguida iniciar a sua.
Com isso, perde o conteúdo do que disse a outra parte, enquanto educadamente
aguardava o momento de falar. Ou seja, tornou-se um mau ouvinte naquele período
de tempo – o que pode prejudicar o processo de negociação. Não somente o processo
pode ficar mais demorado, mas a desatenção para com a outra parte pode causar um
mal-estar para quem estava falando, o qual pode se transformar em falta de vontade
de negociar com aquela pessoa, se este tipo de comportamento vier a se repetir
muitas vezes.

Empenho. Algumas pessoas são extremamente diligentes em tudo que fazem.

Popularmente conhecidas como “trabalhadoras” essas pessoas empenham-se
incansavelmente às tarefas que abraçam, aplicando atenção aos detalhes e
perseverando na busca de pleno domínio sobre o que fazer e como executar. Em
situações de negociação, os indivíduos diligentes contribuem na elaboração do
planejamento e de possíveis cenários para a negociação. A presença de pessoas com
esta característica em uma equipe de negociação pode contribuir para a solidez da
argumentação. Ao mesmo tempo, um elevado nível de preparação pode inibir a
consideração de novas alternativas que se situem fora do amplo espectro de
possibilidades previamente concebido. Pode-se antever um embate levando a
possíveis entraves, se de um lado encontra-se um diligente negociador e do outro um
negociador extremamente criativo e aberto a novas idéias. Enquanto um prezará a
ordem, o outro se sente à vontade com a falta de ordem característica do processo
criativo.

Visão sobre a natureza das pessoas. Também a visão de mundo que os indivíduos
têm relativamente às demais pessoas exerce um papel importante em negociação.
Alguns percebem as pessoas como voltadas tão somente à conquista de seus
próprios interesses. Por esta razão, consideram bobagem confiar nos outros. Para
conquistar seus objetivos, tais indivíduos utilizam uma abordagem mais calculista e
desconectada das demais pessoas. Por outro lado, há indivíduos que acreditam que a
natureza das pessoas é essencialmente de desenvolver empatia vis-à-vis os demais.
Em suas interações interpessoais, estes indivíduos usam uma abordagem mais
pessoal e tendem a confiar nos outros. Tais visões de mundo podem trazer
implicações distintas para a negociação. Por exemplo, enquanto o primeiro tipo
tenderá a buscar soluções que beneficiem o indivíduo isoladamente, o segundo
tenderá a buscar soluções que contemplem ambos os lados.

Geografia. Embora estejamos apresentando os pilares de forma seqüencial, estes

mantêm estreitas ligações. Por exemplo, em que medida o desenvolvimento de
características pessoais é influenciado pelo fato de o indivíduo ter vivido
majoritariamente em um só local ou ter tido a oportunidade de viver em diferentes
locais? O quanto a questão geográfica pode nos ajudar a compreender aspectos de
nossa visão de mundo, valores, etc., aspectos estes que podem, por vezes, vir à tona
em uma situação de negociação?

Estudos sobre negociação em contextos internacionais têm buscado identificar

particularidades que caracterizam diferentes povos e investigar de que forma as

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características culturais de indivíduos de diferentes nacionalidades afetam situações
de negociação.

Cultura nacional. O trabalho pioneiro de Geert Hofstede tem servido de base à

maioria dos estudos relacionados à gestão intercultural. Esse pesquisador holandês
identificou quatro dimensões através das quais classificou as atitudes de pessoas de
diferentes nacionalidades.

Distância do poder. A primeira dimensão é distância do poder, isto é, o quanto a

questão da autoridade é relevante no comportamento dos indivíduos, significando que
em países com mais alta distância do poder, a gestão tende a ser autocrática ou
paternalista e não baseada na consulta a instâncias hierárquicas inferiores.

Individualismo. A segunda diz respeito a como o indivíduo se posiciona em relação

à sociedade: de forma individualista ou coletivista. Em culturas individualistas, os
indivíduos buscam se destacar fazendo trabalhos desafiadores e tendo liberdade para
executá-los, enquanto nas coletivistas, a ênfase é em ser um bom membro do grupo
social de referência.

Valores masculinos. A terceira dimensão classifica uma cultura como masculina

(feminina), dependendo de quão forte (fraca) é a tendência a adotar valores mais
usualmente partilhados por homens, tais como ambição, isto é o desejo de alcançar
algo ou ganhar mais.

Evitação de incerteza. Finalmente, a quarta dimensão trata da evitação de

incerteza, significando o quanto os indivíduos tendem a evitar situações cujo desfecho
é incerto, ou para as quais não há normas claras, ou ainda, situações que provocam
estresse.

Em termos de Brasil, o estudo de Hofstede posicionou os brasileiros em uma faixa

médio-alta em distância do poder (score 69, sendo o mais alto 104, Malasia e o mais
baixo 11, Austria), médio-baixa de individualismo (score 38, sendo o mais
individualista 91, Estados Unidos e o mais coletivista 6, Guatemala), média de
masculinidade (score 49, sendo o mais masculino 95 o Japão, e o mais feminino 5 a
Suécia), médio-alta de evitação de incerteza (score 76, sendo a Grecia 112 a que mais
evita a incerteza e Cingapura score 8 a que mais tolera a incerteza).

Em relação à China, por exemplo, diversas investigações têm sido realizadas

(Faure, 1997; Faure, 1999; Needham, 1956; Pye, 1982; Weiss e Stripp, 1985). Uma
primeira constatação é que enquanto americanos percebem a negociação como um
jogo de trocas (toma lá dá cá), para chineses trata-se de uma confrontação. Outra
observação é que americanos tendem a discutir os itens em negociação de forma
seqüencial, enquanto chineses tendem a vê-los como um sistema de elementos
interconectados.

Os critérios que estabelecem o que é ético ou não fazer dependem em larga

medida do que é tolerado em cada cultura presente em uma mesa de negociação,
podendo surpreender as partes envolvidas. Perceber a outra parte como inimigo ou
como parceiro influi consideravelmente no que será considerado como táticas

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legítimas a empregar em situações de negociação. Segundo Faure (1999), na China
uma ameaça produz um casus belli.

É comum que empresas ocidentais se vejam em desvantagem numérica ao

negociar com chineses. Enquanto as primeiras destacam um pequeno número de
funcionários para representá-las, não é raro que o outro lado da mesa tenha 15 a 30
representantes chineses. Também usual é a não participação no processo de
negociação do verdadeiro decisor chinês.

Barreiras x Oportunidades. Diferenças culturais nem sempre constituem obstáculos.

Vejamos o caso de duas negociadoras, uma parisiense e uma carioca. Ao se
conhecerem e sabendo que cada uma havia vivido na cidade da outra por alguns
meses, as boas recordações sobre o período foram evocadas. A carioca elogiava o
sistema de ônibus de Paris, os quais trafegam calmamente pelas ruas, permitindo que
os passageiros se desloquem no veículo com segurança e aproveitem a paisagem.
Um passeio! Além disso, o mapa das linhas distribuído gratuitamente permite o
planejamento de deslocamento por toda a cidade. Já a francesa recordava com
nostalgia a incrível velocidade com que trafegam os ônibus no Rio de Janeiro, o que
permitia ir rapidamente de Copacabana ao Centro pelo aterro do Flamengo. E mais:
como rapidamente aprendeu a sinalizar para que o ônibus parasse no ponto (e fora do
ponto também). E como as pessoas são amáveis! Não havia necessidade de mapa!
Sempre havia alguém no ponto que gentilmente explicava que linhas ela deveria tomar
para chegar ao destino desejado. É interessante observar que as percepções
mutuamente favoráveis facilitaram em parte o desenvolvimento do clima colaborativo
que predominou na negociação.

PROCESSO

Sob uma perspectiva macro, o processo de negociação compreende quatro

grandes etapas. São elas: a identificação da situação de negociação, a preparação
prévia, a execução, quando efetivamente ocorrem as ações parte a parte e,
finalmente, a aprendizagem, quando os participantes tiram lições do processo com o
fito de aprimorar suas habilidades em ocasiões futuras.

Cabe ressaltar que embora as etapas sejam mencionadas seqüencialmente, por

ser a negociação um processo dinâmico, estas não necessariamente são estanques.
Por exemplo, as etapas de identificação da situação e planejamento de táticas
alimentam os movimentos iniciais da etapa de execução, porém, no decorrer do
processo, à medida que são expostos a novas informações, podem os negociadores
reavaliar a situação e o planejamento inicial. Da mesma forma, a constante reflexão
sobre seu próprio comportamento durante a etapa de execução pode fornecer ao
negociador elementos que o ajudam a aperfeiçoar seu desempenho ao longo desta
etapa.

As etapas de identificação e preparação para a negociação têm por objetivo

identificar potenciais barreiras e possíveis alavancas à realização de um acordo. Em
seguida são apresentados alguns dos mais relevantes elementos que podem constituir
barreira ou alavanca a um acordo.

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Partes. Pode constituir barreira ter à mesa de negociação um número excessivo de
partes, ou a ausência de parte(s) relevante(s). Por outro lado, convidar aliados para
participar ou procurar excluir adversários da mesa de negociação pode constituir uma
alavanca à realização de um acordo.

Questões. Outro elemento importante a considerar é o conjunto de questões a ser

negociado, pois eles determinam a agenda da negociação. Uma agenda muito ampla
e uma determinada seqüência de abordagem podem inviabilizar a discussão
cuidadosa de itens importantes. Perceber cedo tais situações permite que o
negociador proponha alterações na agenda. Muitas vezes as questões em jogo são
claras: um determinado bem a ser trocado por quantia a ser acertada entre as partes.
É o caso da negociação da venda de equipamentos usados para a qual Fred foi
designado como representante de sua firma.

Posições & interesses. Em algumas ocasiões as questões podem estar encobertas

porque posições e interesses não estão claros. Distinguir posições de interesses é
fundamental. Posições fazem referência a “o quê” está em jogo. Já interesses estão
associados ao “porquê”. Por exemplo, veja o caso do profissional que em entrevista
para possível contratação em nova empresa insistia em elevar a oferta de salário
proposta, enquanto o possível contratante replicava com argumentos do tipo: “a
política da empresa não permite”. O resultado foi um não acordo. Ambos os lados
ativeram-se a suas posições onde o valor do salário a ser pago ao novo funcionário
era “o quê”. O que não veio à tona na mesa de negociação foi o “porquê”. O candidato
não achou que seria profissional explicar a razão da insistência do pedido, um motivo
de ordem pessoal, uma vez que se tratava de cobrir os custos de creche para seus
filhos. O entrevistador também não achou pertinente esclarecer que a razão para
negar um valor salarial maior: não gostaria de instituir iniqüidade em sua equipe.
Ironicamente, a empresa estava instituindo uma política de apoio a custos com creche,
que se tivesse vindo à tona poderia ter permitido a realização de um acordo. Porém,
como o candidato não revelou seus interesses e o entrevistador não procurou explorar
as razões do candidato, a valiosa informação permaneceu oculta e não houve acordo.

Além de interesses “substantivos” como o apoio aos custos com creche no

exemplo anterior, há por vezes interesses de ordem pessoal que, se ameaçados,
podem dificultar a negociação e, se preservados, podem constituir poderosa alavanca
para o estabelecimento de um acordo. Interesses pessoais incluem preservação ou
aumento da reputação, demonstração de competência e manutenção de coerência
vis-à-vis situações semelhantes anteriores. Também pode constituir interesse a
promoção de efeitos colaterais como melhoria das relações com outras partes não
diretamente envolvidas na negociação e acesso a novos recursos externos.

Alternativas. Outro importante elemento são as alternativas relacionadas à situação

de negociação. De maneira geral, um acordo deve proporcionar mais ganhos do que
um não acordo. Curiosamente, não é raro que os negociadores se esqueçam de
estabelecer um critério de comparação ao avaliar alternativas: “Comparado a quê?”. O
fator de comparação é conhecido como MAPAN: Melhor Alternativa Para um Acordo
Negociado.

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 A identificação de MAPAN nem sempre é evidente, requerendo do negociador
conjecturas a respeito de possíveis desdobramentos de um não acordo. Por exemplo,
em negociação sindical, “recusar a proposta do sindicato implicará na convocação de
greve?” Em casos de aquisição de negócios, “se nós não adquirirmos essa empresa, a
concorrência o fará? Como ficará o balanço de forças em nossa indústria?” Em casos
de direitos de propriedade, “se o caso for levado à justiça, venceremos ou
incorreremos em custos ainda maiores?”

Além de identificar a MAPAN, a avaliação de alternativas pode sugerir que se

proponha alteração nas mesmas, como forma de evitar que a negociação se encerre
por falta de alternativas interessantes. Neste ponto, a criatividade e imaginação dos
negociadores pode ser um recurso extremamente valioso.

Mais um importante elemento são os acordos. Para que as partem cheguem a um

acordo faz-se necessário que haja uma ZOPA: ZOna de Possível Acordo. De maneira
simplificada, esta ocorre, quando um comprador está disposto a pagar pelo menos o
valor que corresponde ao mínimo aceitável pelo vendedor. Já negociações complexas
envolvem vários itens, onde várias possíveis combinações podem ser aceitáveis parte
a parte.

Acordos. Quando as partes envolvidas percebem a negociação como uma transação

em que cada acréscimo a um lado implica em um decréscimo do outro lado, o
processo (etapa de execução) tomará a forma competitiva, onde cada qual procura
obter o máximo para si sem se preocupar com as conseqüências para a outra parte.
Tal forma pode ser usual em determinadas circunstâncias. Por exemplo: em
negociações não recorrentes, isto é, onde as partes não esperam se encontrar
futuramente em situação de negociação. Outro exemplo são as negociações onde há
forte assimetria de poder entre as partes, o que leva a(s) parte(s) mais forte(s) a
buscar maximizar os ganhos e a(s) parte(s) mais fraca(s) a minimizar as eventuais
perdas.

Quando as partes envolvidas percebem (ou são levadas a perceber) a negociação

como um episódio em um relacionamento mais duradouro, o processo (etapa de
execução) tomará a forma colaborativa, onde cada parte procura otimizar seus
resultados considerando as conseqüências para a outra parte. Ou seja, há a busca de
um ótimo conjunto e não um ótimo local como geralmente é o caso na negociação
competitiva.

De maneira geral, na ausência de uma ZOPA, ZOna de Possível Acordo, não são
realizados acordos. Cabe às partes envolvidas verificar se a ZOPA não se encontra
oculta. Através de troca de informação, podem as partes detectar possibilidades de
acordo que pareciam inexistentes. O caso anterior do candidato insistindo em receber
salário maior do que o oferecido mostrou os efeitos de um processo de comunicação
falho, que redundou na percepção da inexistência de uma ZOPA.

Conexões. Outro importante elemento são as possíveis conexões entre a negociação

em curso e outras negociações. Raramente uma negociação não exibe conexões com
outras em curso, passadas ou futuras. Em várias situações o negociador está
mantendo negociações simultâneas, nas quais apenas uma redundará em acordo –
conexão tipo competitiva. Exemplo típico é a situação de aquisição ou aluguel de

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imóvel. Já negociações envolvendo múltiplas partes requerem especial atenção das
interconexões envolvidas. Negociações passadas podem atuar como pontos de
referência para negociações em curso e estas para negociações futuras. Por exemplo,
os negociadores podem estar atentos à abertura de precedentes que podem trazer
implicações em negociações futuras.

Tempo. O último elemento de destaque é o tempo. Uma questão chave é avaliar em

que medida, ao passar o tempo ocorrerá mudança nas alternativas disponíveis.
Haverá alteração na MAPAN das partes envolvidas? As alternativas melhoram ou
pioram com o passar do tempo? Para que parte? Alternativas hoje indisponíveis se
abrirão com o tempo?

O tempo é um elemento crítico que pode orientar uma parte a simplesmente nada
fazer durante um período. Ficou bastante conhecido o caso do negociador ocidental
que foi ao Japão finalizar a venda de um equipamento. Como, pensava ele, já estava
tudo alinhavado, previu uma pequena quantidade de dias para a viagem, em seguida à
qual iria à convenção de vendas de sua empresa. A recepção que teve no Japão foi
excelente: a dedicada equipe do cliente não o deixou só em nenhum momento,
levando-o a todos os lugares, exceto à mesa de negociação. Sempre que perguntava
pelo chefe da equipe, era informado que logo, logo iria conversar com ele, assim que
ele resolvesse uma solicitação da chefia superior. Chegou o dia de sua viagem de
retorno. Ao entrar no carro que o conduziria ao aeroporto, foi apresentado afinal a seu
interlocutor, quem lhe apresentou uma proposta de contrato, a qual foi assinada, pois
àquela altura isto lhe pareceu ser melhor do que nada.

A tabela 1.1 destaca algumas barreiras e alavancas associadas a elementos

chaves.

Tabela 1.1

Elementos Barreiras Alavancas

Partes  Partes erradas à mesa  Incluir aliados e tentar excluir
adversários
 Partes demais à mesa  Reduzir número de partes
fazendo algumas representarem
outras
Questões  Agenda é muito estreita ou  Alargar ou estreitar a agenda
ampla demais
 Seqüência de abordagem é  Controlar a seqüência em que se
desvantajosa negociam as questões
Posições e  As partes estão  Concentrar nos interesses e
Interesses entrincheiradas em posições identificar oportunidades de
que são mutuamente aumentar o bolo a ser dividido
incompatíveis
Alternativas  Alternativas pouco atraentes  Transformar alternativas
Acordos  Enquadramento com puro  Reenquadramento como
perde/ganha ganha/ganha
 Zona de possível acordo  Criar zona de possível acordo
parece inexistente alterando percepções

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Elementos Barreiras
Conexões  Conexões causam restrições
 A outra parte lança mão da
competição contra você
Tempo  Postergar custa caro
 Eventos impostos limitam
flexibilidade (data-limite)
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Alavancas
 Desconectar ligações para criar
mais flexibilidade
 Criar novas conexões que lhe dão
vantagem competitiva
 Criar senso de urgência alterando
percepções
 Reconsiderar os eventos
impostos