UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS – ESPE L

CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y DEL COMERCIO

BALANCE SCORE CARD

Usar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica

Autor:
Bolaños Tello S. Lisette1
slbolanos@espe.edu.ec

Tutor:
Ing. Amparo Álvarez Montalvo

El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gestión que permite a las empresas

desarrollar las etapas del proceso administrativo en forma alineada y congruente al plan
estratégico de la organización, involucrando los activos tangibles e intangibles y así lograr
la efectividad de los recursos y de los objetivos estratégicos.

Apoyándose de la implementación de indicadores de desempeño para llevar acabo

la etapa de control, realizar acciones preventivas y correctivas; mejorar el rendimiento de
los accionistas mediante la implementación de cuatro perspectivas: la financiera, la de
clientes, la de procesos internos y la de crecimiento y aprendizaje.

(Kaplan & Norton, 2007) “consideran cuatro procesos para gestionar la estrategia
en las organizaciones: traducir la visión, comunicar y vincular, planificación de negocios
y feedback y aprendizaje”.

Se puede señalar que para llevar a cabo la implementación de un sistema de

gestión de la estrategia se debe establecer una metodología que permita la obtención de
resultados favorables, debido a que se utilizan todo tipo de esfuerzos y recursos, mismos
que en estos tiempos la mayoría de las empresas carecen de ellos.

Las visiones y las declaraciones estratégicas nobles no se traducen fácilmente en

acciones a nivel local:

Traducir la visión

(Kaplan & Norton, 2007) mencionan “la llamada convenció al CEO detalla que
existía una gran brecha entre la declaración de misión y el conocimiento de los empleados
sobre cómo sus acciones del día a día podían contribuir a materializar la visión de la
empresa” (p.3).
 Es importante que las empresas u organizaciones sepan hacia donde quieren
llegar, aspiran a ser innovadoras a medio-largo plazo deben por tanto establecer objetivos
claros y elegir la mejor manera de aginar los recursos, siempre escasos, para alcanzar esos
objetivos, los objetivos traducen la identidad, el propósito y las intenciones a largo plazo
en resultados concretos y medibles que la organización debe cumplir.

Estos objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, tener recursos

suficientes y plazo y deben ser trasladables a todos los niveles de la organización desde
la dirección general, hasta los gestores de la innovación.

Comunicar y vincular
Para (Kaplan & Norton, 2007) “implementar una estrategia comienza por educar
a quienes deben ejecutarla; un programa de comunicación de base amplia permite
compartir con todos los empleados la estrategia y los objetivos cruciales que deben
cumplirse para que ésta tenga éxito” (p.4).

Cuando se habla de comunicación desde el punto de vista profesional, se suele

automáticamente asociarla a la serie de habilidades que permiten interactuar con otras
personas; es así, que, en la actualidad, ya existen modelos y estándares de gestión
estratégica que giran en torno a la comunicación entre la organización y sus partes
interesadas. De este modo, la comunicación rebasa sus propios límites como un conjunto
de habilidades sociales, para convertirse en un facilitador indispensable que vincula
los objetivos de la empresa con los intereses de sus actores implicados.

Elaborar un Balanced Scorecard permite a una empresa vincular sus presupuestos

financieros a sus metas estratégicas:

Planificación de negocio

(Kaplan & Norton, 2007) señalan que:

Para formular sus planes estratégicos, los altos ejecutivos organizan un retiro
anual y se dedican durante varios días a activas discusiones, facilitadas por
ejecutivos de planificación y desarrollo o por consultores externos. El
resultado de este ejercicio es un plan estratégico que establece dónde la
empresa espera (o anhela, o ruega) estar dentro de tres, cinco y diez años.
(p.7)
De acuerdo con los autores la planificación o elaboración de un plan estratégico es
un instrumento de trabajo que busca anticipar acontecimientos sociales, económicos o de
cualquier tipo para intentar conducirlos en una dirección determinada; esto implica que
la planificación resulte ser un aporte fundamental para hacer que las cosas que han de
pasar, resulten lo más parecido a los intereses de la organización, o en su defecto, cuando
esto no sucede, permita mitigar los efectos de aquellas cosas que no sucederán como se
esperaba.

Feedback y aprendizaje

(Kaplan & Norton, 2007) acotan que:

Los tres primeros procesos de gestión traducir la visión, comunicar y vincular,

y planificación de negocios son vitales para implementar la estrategia, pero
no son suficientes en un mundo impredecible; juntos conforman un
importante proceso de aprendizaje de ciclo simple (single-loop learning), en
el sentido de que el objetivo permanece constante y cualquier desviación de
la trayectoria planeada es vista como un defecto que debe ser remediado. (p.9)
Un sistema de feedback estratégico debe ser diseñado con el objetivo de comprobar,
convalidar y modificar las hipotesis de una estrategia de la unidad de negocio; así las
relaciones de causa y efecto enmarcadas en el cuadro de mando integral permiten a los
ejecutivos establecer unas metas a corto plazo que reflejan sus mejores previsiones sobre
los retrasos y los impactos entre cambios en los impulsores de la actuación y los cambios
asociados en uno más indicadores de los resultados.

Es importante concluir que una buena dirección y gestión estratégica a través del balanced
scorecard es decisivo para el manejo adecuado de las diferentes áreas de la organización,
hay que tomar en cuenta que esta herramienta no solo es aplicable a grandes empresas,
ya que también es muy útil para pequeñas y medianas empresas, ayudándolas a definir
sus objetivos y metas factibles de ser logradas, con visiones ambiciosas que obliguen a
convertirlas en dependencias de apoyo y asesoramiento.

Kaplan, R., & Norton, D. (2007). Usar el Balanced Scorecard como un sistema de
gestión estratégica. Harvard Business Review, 1-11.