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Empresas
y organizaciones
turísticas
3.ª edición
Empresas
y organizaciones
turísticas
EDICIONES PIRÁMIDE
Director:
Miguel Santesmases Mestre
Catedrático de la Universidad de Alcalá
Introducción ........................................................................................................... 9
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Bibliografía .............................................................................................................. 275
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este libro se encontrarán los contenidos que aparecen en los manuales de funda-
mentos de gestión empresarial, aunque adaptados a las particularidades de las em-
presas turísticas.
El segundo grupo de contenidos recoge los desarrollos actuales en áreas particu-
lares de la organización de empresas, de nuevo con una adaptación al turismo, que
en muchos casos han sido elaborados específicamente para esta obra, como ocurre
con diversos aspectos de la estrategia empresarial, como las redes estratégicas. Este
grupo de conocimientos se enfoca más a profesores y profesionales, aunque suponen
una interesante ventana a los avances del saber en la economía de la empresa tam-
bién para los estudiantes. Las ideas y conceptos han sido extraídos y adaptados de
publicaciones científicas (que están recogidas en la bibliografía) y se ha intentado
que exista una continuidad entre ellos y el saber más clásico y asentado que se co-
mentó anteriormente.
Por último, se ha incluido un tercer grupo de contenidos. Se trata de investiga-
ciones recientes de los autores ligadas a la problemática particular que se estaba
analizando en cada capítulo. Algunas de estas investigaciones ya han sido publicadas
en revistas científicas y otras están siendo depuradas en el proceso de mejora que
suponen las revisiones por pares, por lo que son publicadas aquí en primer lugar. La
introducción de estos contenidos tiene un doble motivo. El primero de ellos está
dentro de la propia lógica del oficio de profesor universitario, que implica el cons-
tante intercambio entre investigación y docencia, de forma que los alumnos univer-
sitarios sean los primeros depositarios del nuevo saber que se va creando. El segun-
do es el deseo de compartir con colegas y profesionales el saber especializado en la
medida en que va produciéndose, ya que puede resultar de utilidad para unos y para
otros, aunque sólo sea por lo que pueden sugerir para sus propios trabajos. Aparta-
dos del libro como las consecuencias de las tendencias en el entorno turístico, las
conexiones entre velocidad y modo de entrada en los procesos de internacionaliza-
ción, la conceptualización del capital social o los tipos de redes de empresas turísti-
cas hacen que esta obra no sólo sea un libro para la docencia, sino un libro de in-
vestigación y una herramienta de comunicación entre científicos. Las numerosas
citas de obras similares de los autores en trabajos científicos son un indicador obje-
tivo de otra forma de usar este tipo de libros que en esta obra ha sido específicamen-
te considerada y cuidada.
Respecto a la forma en que se intentan transmitir estos contenidos, se ha opta-
do por un lenguaje simple, pero científicamente preciso, de forma que sea compren-
sible por todos, asimilable por los que se acercan por primera vez a los conceptos
y riguroso para aquellos que ya están trabajando habitualmente con ellos. El libro
se basa en un cuerpo central de conceptos teóricos que se ilustra con gran cantidad
de ejemplos del sector turístico. Este texto se completa con cuadros con lecturas de
empresas turísticas, generalmente bien conocidas, que intentan ser el reflejo prácti-
co de los conceptos teóricos de cada capítulo. Además, en cada uno de estos capí-
tulos se incluyen dos casos de empresas que permiten hacer un extenso recorrido
por la posible aplicación a situaciones reales del contenido de ese capítulo. Por
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CUADRO 1.1
Fuente: www.exceltur.org
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mente independientes pero que están «gobernadas» por una unidad de decisión su-
perior común a todas ellas. La empresa en realidad está formada por todas las uni-
dades coordinadas y pilotadas por ese ente de decisión común. Es algo habitual en
las empresas integradas verticalmente a lo largo de toda la actividad turística, así
como en las empresas turísticas internacionales.
Se ha definido una organización como una unidad social o conjunto de personas
que están relacionadas con cierto orden para alcanzar un fin. Una empresa sería así
una organización, puesto que está compuesta, como hemos visto, por un grupo de
personas que se relacionan por medio de una estructura organizativa (con niveles
jerárquicos, departamentos, etc.) para conseguir una serie de objetivos. Pero existen
algunas empresas que podrían no considerarse propiamente como organizaciones, al
no poseer una estructura organizativa. Nos referimos a las empresas formadas por
una única persona o por pocas con un carácter familiar. Las relaciones entre los
miembros o no existen (una única persona), o son extremadamente simples. Sin
embargo, la mayoría de las empresas deben ser consideradas como organizaciones.
De otro lado, existen organizaciones que no son empresas. Según nuestra definición,
una organización puede ser un equipo de fútbol, una ONG, la Iglesia o un ejército.
En el sector turístico existen importantes organizaciones que no son empresas, pero
intervienen activamente en las actividades turísticas, como los patronatos locales y
provinciales de turismo, las oficinas de turismo, las direcciones, consejerías y dele-
gaciones de turismo en el ámbito de la administración pública nacional, autonómica
y local respectivamente, o las asociaciones de empresarios turísticos. A lo largo de
este capítulo y de los siguientes vamos a estudiar una serie de conceptos, de técnicas
y de herramientas que conforman la administración y la organización de empresas,
y que también serían aplicables a otras organizaciones no empresariales relacionadas
con el turismo para su correcta gestión y dirección.
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Los bienes económicos o técnicos. Están compuestos por todos los elementos
materiales necesarios para que una empresa desarrolle su actividad, incluyendo ma-
quinaria, instalaciones, edificios, herramientas, equipos, materias primas y compo-
nentes. Se suele distinguir entre bienes duraderos, si sirven para llevar a cabo el
proceso productivo y se emplean en múltiples ocasiones, y bienes no duraderos, que
se emplean en un único proceso productivo para dar lugar al producto o servicio
final de la empresa, como ocurre con las materias primas.
Los fines y objetivos. Las empresas tienen todas ellas metas y finalidades, de-
sarrollando su actividad para algo. En términos generales buscan obtener un benefi-
cio, aunque el ánimo de lucro no es la única motivación dentro de la empresa.
Los elementos intangibles. Existe un conjunto de elementos sin los que la em-
presa no podría funcionar, pero que no podemos ver, ni tocar, ni reflejar en un ba-
lance, como son la información, el conocimiento, la tecnología, la reputación, la
imagen ante la comunidad, el prestigio de la marca, etc. Muchas veces son los ele-
mentos clave para conseguir el éxito y la excelencia empresarial.
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ELEMENTOS
ELEMENTOS
INTANGIBLES
MATERIALES
INDIVIDUOS
FINES Y OBJETIVOS
ORGANIZACIÓN
CAPITAL
Figura 1.1.
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COMPRAS PERSONAL
I+D
COMERCIAL
FUNCIONES
DE LA EMPRESA TURÍSTICA
OPERACIONES
FINANCIERA
CONTABLE
Figura 1.2.
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trabajo, el deseo de independencia, etc., pero además incluye como elemento esen-
cial la capacidad para asumir riesgos.
El espíritu empresarial también puede reconocerse en los directivos profesiona-
les. Estos actúan como emprendedores cuando buscan oportunidades, innovan, co-
rren riesgos..., tal como lo hacen los empresarios.
Los motivos que llevan a una persona a convertirse en empresario son variados.
En la mayoría de las empresas, que son muy pequeñas, la meta buscada es el auto
empleo, la creación del propio puesto de trabajo ejerciendo labores de profesional,
comerciante, agricultor o pequeño productor. La segunda motivación importante es
el deseo de prosperar económicamente. A estos dos motivos principales les siguen
otros como la independencia y ser el propio jefe, poner en marcha una idea o pro-
yecto, asegurar el futuro de la familia, etc.
Algunos factores aumentan las posibilidades de que alguien cree una empresa.
Entre ellos destaca la tradición familiar. Un segundo factor importante es la capaci-
dad financiera (la disponibilidad de fondos para montar el negocio). En tercer lugar
se encuentra el conocimiento previo del negocio de la empresa porque ya se ha es-
tado trabajando anteriormente en ese campo de actividad. Otros factores son la pre-
paración y conocimientos adquiridos en centros educativos que posibilitan ejercer
esa actividad, tener amigos empresarios, ser buen vendedor y tener vocación comer-
cial, tener amigos con quienes asociarse, etc.
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Buscar una imagen propia del servicio prestado. La clave de las estrategias en
el sector turístico se encuentra cada vez menos en unos costes bajos y más en el
prestigio y en la imagen. El objetivo esencial es que la empresa sea reconocida como
única en el mercado, ya sea por los productos y servicios que ofrece o por la forma
en que presta esos servicios.
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CUADRO 1.2
«La gente come más o menos igual, con o sin crisis. Pero ir a un hotel no es lo mismo.
La hostelería es más cíclica». Lo dice José Gaspart Bueno, director general de la cadena
HUSA Hoteles y bisnieto del fundador de la familia de hoteleros catalanes, José Gaspart
Bulbena. Hoy, al igual que el resto de empresas del sector hotelero, HUSA se mantiene ex-
pectante ante las incertidumbres económicas que depara el año 2008. Por ahora se congratula,
pues éstas apenas «han arañado» a la baja la ocupación global de sus 160 establecimientos.
La compañía, que acaba de comprar Eurocatering Services, se vuelca en la restauración
de colegios, prisiones, hospitales y empresas.
Y, como la gente come igual, HUSA pisa el acelerador sobre su negocio de restaura-
ción. Esta división no ha pesado hasta ahora más de un 30 por 100 en la cifra de ingresos
global del grupo, que para este año se estima en 300 millones de euros. Pero, sin dejar de
crecer en el negocio hotelero, que sigue siendo corazón de la empresa, propiedad al 100 por
100 de Joan Gaspart Solves y su familia, la idea es ir equilibrando el peso de ambas partes
hasta que a medio plazo acaben pesando lo mismo.
Este año la restauración dará un empujón importante a la cuenta de resultados a través
de sus distintas actividades, sobre todo la unidad de restauración colectiva para empresas,
prisiones, hospitales o colegios, en la que el grupo se estrenó hace tres años, y que para
2008 se espera que reporte ya ingresos de 42 millones.
Completan la división de restauración los servicios de catering, ofrecidos bajo la marca
Prats Fatjó —que reportan 45 millones y que fueron escogidos para el banquete de la boda
de la infanta Cristina en Barcelona hace nueve años—, y los bares y restaurantes que ges-
tiona el grupo —entre los que se cuentan los conocidos La Oca, el Oliver y Hardy o el
Sándor, en Barcelona— y que suman 15 millones.
El grupo ha empezado el ejercicio con buenas noticias al respecto. HUSA se ha hecho
con la explotación de 21 de los 35 restaurantes del recinto de la Expo de Zaragoza. «Y
también hemos ganado la restauración de Cercanías y de una docena de locales del metro
en Plaza Catalunya de Barcelona, la restauración del hospital Clínico y la Maternidad, las
prisiones de Lleida y otros concursos más pequeños», según explica Juan Gaspart Bueno,
hermano de José y responsable de esta división del negocio, que este año espera elevar la
facturación ligeramente por encima de los 100 millones de euros. El objetivo de la empre-
sa es que la restauración alcance los 150 millones en cinco años.
HUSA acaba de hacerse, además, con la cadena de cinco cafeterías Kilimanjaro de
Granollers y Barcelona, con una inversión de 650.000 euros. Y ha desembarcado en Madrid
con la compra de Eurocatering Services, con sede en Boadilla del Monte, junto a la ciudad
del Santander, por 2,5 millones de euros. La empresa adquirida gestiona la restauración de
30 escuelas. En San Sebastián de los Reyes gestionará además la restauración de la sede del
grupo Transhotel, que opera a través de la cadena Menta en el sector turístico, y que prepa-
ra una media de 500 menús diarios.
La experiencia Hotelandgo
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busca otras fórmulas para intentar ampliar la base de su negocio. Hace pocos días, la em-
presa inauguró en Rivabellosa (Álava) el primero de una serie de establecimientos que
responden a un nuevo concepto que está abriéndose paso en el sector, y en el que destacan
grupos como Accor o Domus (y en el que también están presentes Holiday Inn o NH): los
hoteles de bajo coste.
Bajo la marca Hotelandgo.com, y en alianza con la inmobiliaria Coperfield, HUSA
pretende abrir 20 hoteles en entornos logísticos y de negocios en la circunvalación de ciu-
dades, con una media de 100 habitaciones, que siguen la estela abierta por las aerolíneas.
«Uno sólo paga por los servicios que usa», explica José Gaspart. Su idea es que esta línea
de negocio represente una quinta parte. En el negocio hotelero tradicional, HUSA ampliará
sus hoteles a nueve establecimientos más, siete de ellos en España, tanto en arrendamiento
como en gestión, y dos fuera (en Bélgica y Egipto). HUSA tiene 160 establecimientos, de
los cuales 100 son urbanos, que suman 12.000 habitaciones.
Cuarta generación
El área hotelera dio su mayor salto de tamaño el año pasado, cuando HUSA pasó a
explotar el hotel Rey Juan Carlos I, que es el establecimiento que más dinero aporta a la
cadena, cerca de 40 millones de euros.
Le siguen otros hoteles como el Princesa y el Chamartín, en Madrid, y el Palace de
Barcelona, actualmente en proceso de reforma y que sólo mantiene accesible una pequeña
parte de sus 130 habitaciones. La inversión para la reforma asciende a 20 millones. Su
funcionamiento a medio gas también influye en que, este año, el área de restauración gane
peso proporcional en el negocio del grupo.
José y Juan Gaspart son sólo dos de los cuatro hijos —de un total de cinco— de Joan
Gaspart Solves que trabajan en la empresa, y que representan la incorporación de la cuarta
generación de la conocida familia de hoteleros. Guillermo, otro hermano, es el responsable
de la expansión del grupo, mientras su hermana María está al frente de los hoteles HUSA
en Barcelona.
«Nunca he obligado a mis hijos a trabajar en la empresa, pero el marketing con la fa-
milia no está prohibido», suele decir Joan Gaspart Solves, también ex presidente del Barça.
Sus hijos recuerdan haber jugado con las chapas de las botellas de cava al final de los
banquetes a los que su padre los llevaba de excursión hasta altas horas, lo que alguna vez
hizo enarcar las cejas a su madre.
La tradición no escrita de la familia dice que todos los primogénitos Gaspart deben fo-
guearse en el sector hotelero con la gestión del hotel Oriente, en las Ramblas de Barcelona.
«La competencia entre hermanos claro que existe, pero igual de complicado sería con
directivos de fuera; no me gusta que se hable de que la empresa familiar no está profesio-
nalizada porque no haya ejecutivos externos», comenta José Gaspart.
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Sector terciario. En él se insertan todas las actividades que tienen como ele-
mento principal el componente humano que presta unos servicios, muchas veces
intangibles y no almacenables. La mayor parte de las empresas pertenecen al sector
terciario, que aún sigue creciendo. Proporciona la mayor parte del empleo y de la
renta. La mayoría de las empresas turísticas (y todas ellas si entendemos el turismo
como un concepto restringido) pertenecen al terciario. Los sectores más importantes
son el comercio mayorista y minorista, los restaurantes y cafeterías, los hoteles, el
transporte, las comunicaciones, la banca, los seguros, los servicios profesionales, los
servicios recreativos y culturales, la educación, la sanidad, etc.
Como vemos, la mayor parte de las empresas tradicionales del sector turístico,
sus más importantes subsectores, se encuentran repartidos a lo largo del terciario.
Sin embargo, entendiendo el turismo en un sentido amplio, como actividad econó-
mica cuyo centro principal es el turista, que consume una serie de bienes y servi-
cios, y teniendo en cuenta la expansión del sector hacia múltiples formas de turis-
mo, podemos considerar que existen empresas turísticas en todos los sectores. Así,
debemos considerar empresa turística a una editorial que edite guías de viaje, a
una empresa que fabrique recuerdos y souvenirs, a una bodega que reciba visitas
organizadas y que venda allí sus vinos, etc., y todos estarían en el secundario.
Aunque es menos común, también se dan actividades turísticas en el primario,
como las granjas-escuela o determinadas modalidades de pesca y caza, como por
ejemplo los safaris.
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También es importante conocer el ámbito más amplio de actividad que tiene una
empresa para conocer aspectos de su organización y de su funcionamiento. En el
sector turístico es muy importante para poder tener una referencia de los hoteles, de
las agencias de viaje, de las compañías aéreas y de las empresas de alquiler de ve-
hículos. Tanto es así, que el ámbito geográfico de operaciones de la empresa es uno
de los criterios de compra de muchos turistas. Esta clasificación tampoco está cerra-
da, pero proponemos los siguientes tipos de empresas.
Nacionales. Son empresas que operan en un solo país, pero dentro de éste
extiende sus actividades por distintas regiones.
Otro importante criterio de clasificación de las empresas turísticas, por las conse-
cuencias que tiene en su organización, en sus sistemas de gestión y en la responsabi-
lidad de sus propietarios, es la forma jurídica que adopte la misma. Dada la comple-
jidad del derecho mercantil español, son muchos los tipos de empresas que podríamos
encontrar, pero nos vamos a centrar sólo en las más comunes e interesantes.
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Un turista es una persona que por distintos motivos (placer, culturales, deporti-
vos, tiempo libre, religiosos...) efectúa viajes fuera de su residencia habitual y reali-
za unos gastos de sus rentas en esos lugares.
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Productos Servicios
— Tangibles. — Intangibles.
— Homogéneos. — Heterogéneos.
— Producción y distribución separados de — Producción, distribución y consumo
consumo. simultáneos.
— Cosa. — Actividad o proceso.
— Valor fundamental producido en fábrica. — Valor fundamental producido por
interacción comprador-vendedor.
— El cliente (normalmente) no participa en — El cliente participa en la producción.
la producción.
— Almacenable. — No almacenable.
— Transferencia de propiedad. — No se transfiere propiedad.
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Elevada inversión necesaria e inflexibilidad. Para una gran parte de las em-
presas turísticas sus inmovilizaciones de capital son muy importantes (como ocu-
rre con los hoteles o con las compañías de transporte aéreo o marítimo). Esto
genera un problema de falta de flexibilidad, ya que si se ha hecho mucha inversión
es necesaria mucha demanda y mucha producción para amortizarla. Unido a esto,
tenemos otros factores de inflexibilidad, como la dificultad de cambiar de objeto
de producción, ya que las instalaciones del sector turístico están especializadas
para un proceso productivo concreto (sería difícil convertir un hotel en otro tipo
de negocio), la temporalidad del producto generado, ya que no podemos controlar
su producción para hacer frente a los cambios en la demanda, la inmovilidad del
servicio ofertado, ya que sólo se puede prestar en el lugar en el que se encuentren
las instalaciones, y la dificultad de cambiar de dimensión a bajo coste, ya que las
instalaciones son muy específicas, hechas a medida, de modo que sólo caben gran-
des cambios en el inmovilizado.
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Cambios en los gustos de los clientes. Como en todos los sectores, el turismo
se ve afectado por los cambios en los gustos y costumbres de los consumidores, pero
debido a su carácter de ocio y tiempo libre, que permite mucho más la elección
atendiendo a los gustos particulares, las preferencias del cliente y sus cambios se
convierten en algo fundamental. Van a marcar las pautas tanto de los servicios que
se van a prestar como de la forma en que deben prestarse. Además, existen muchas
influencias externas que afectan a estas preferencias, como las zonas turísticas que
se ponen de moda, la aparición de problemas de inseguridad ciudadana o política,
problemas de salud, aparición de nuevas formas de turismo, etc.
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Figura 1.3.
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turística y de la familia, y los propietarios suelen hacer uso de los rendimientos del
negocio para fines personales. La empresa tiene problemas para capitalizarse ade-
cuadamente por medio de la autofinanciación y sin perder el carácter familiar. Esto
se agrava en los procesos de sucesión, cuando hay que hacer frente al pago de los
impuestos de transmisiones.
En las empresas turísticas familiares es habitual la confusión entre propiedad y
capacidad directiva. Los miembros de la familia, por el hecho de ser propietarios, no
poseen las habilidades directivas necesarias, siendo preciso un proceso de formación
que no siempre se lleva a cabo y que en la gestión turística requiere de una profe-
sionalidad aún más importante que en otros sectores. En general, existe un déficit de
capacidad directiva, por las dificultades que ponen los miembros de la familia a
ceder poder a los directivos profesionales.
También son comunes los problemas en la remuneración de los miembros de la
familia. La remuneración de la familia como propietarios, directivos o empleados
por encima de la del mercado (como propietarios se sienten legitimados para hacer-
lo) o por debajo de ella (parte de la remuneración se percibe a través del incremen-
to del patrimonio) genera problemas en la motivación tanto de los miembros de la
familia, que a veces se sienten peor pagados que fuera del negocio familiar, como
en la de los demás empleados o en la de los demás accionistas.
Por último, tenemos los problemas relacionados con la sucesión. Este tipo de
problemas es muy variado y constituye uno de los elementos fundamentales en la
gestión de las empresas turísticas familiares. Comenzamos señalando algunos de
ellos, para después plantear otras derivaciones de la cuestión:
— Falta de herederos.
— Falta de motivación de los herederos por continuar con la empresa turística.
— Dificultad de transmitir el control de la empresa, su dirección, a gerentes
profesionales. Esto es especialmente conflictivo cuando la empresa ha expe-
rimentado un crecimiento importante.
— La propiedad de la empresa turística se diluye a través de la herencia entre
muchos miembros de la familia, que sólo se ven como accionistas y no como
miembros activos del negocio.
— Falta de capacitación de los herederos, o falta de compromiso con la cultura
de la familia y la empresa.
— Coincidencia del envejecimiento del fundador con el envejecimiento de la
estructura empresarial, con la madurez de sus servicios y con una perspectiva
más conservadora de la vida y de los negocios.
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En la capacitación del sucesor hay que tener en cuenta que el proceso de suce-
sión conlleva un proceso de selección del mejor candidato, y que el conjunto de
éstos debe estar formado para hacerse cargo de la tarea. Por otro lado, no debe
obligarse a nadie a asumir la responsabilidad de la dirección. La formación puede
incluir etapas en el interior y en el exterior de la empresa turística familiar, pero los
objetivos en ambos casos son la capacitación para la dirección de empresas, el co-
nocimiento del negocio o los negocios turísticos en los que está presente la empresa
familiar, y el aprendizaje de la forma de hacer las cosas en la organización y de sus
valores y cultura. Es conveniente que asuman pronto responsabilidades, que dirijan
unidades en las que puedan obtener un rendimiento claro que dependa de su gestión
(como un establecimiento hotelero o una sucursal de una agencia de viajes), que
realicen algún trabajo fuera de la empresa familiar para contrastar sus capacidades
directivas, que roten por las distintas funciones de la empresa, etc.
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CUADRO 1.3
Crisis interna en Globalia, el emporio de ocio y turismo del clan Hidalgo. Una de sus fi-
liales, PepeWorld, el proyecto low cost de Javier Hidalgo, se tambalea como un castillo de
naipes. Además de despertar recelos y críticas por la cuenta de resultados y una gestión exce-
sivamente personalista, sus últimas decisiones han levantado ronchas en la familia. El pasado
mes de enero, Miguel de Lucas, su protegido y número dos de PepeWorld, laminó a casi toda
la cúpula directiva de PepeCar, incluido a su director de Desarrollo, Antonio Hidalgo, primo
de Javier e hijo de Antonio Hidalgo padre, una decisión que ha convulsionado al grupo. No en
vano, Antonio Hidalgo padre es vicepresidente y dueño de un 10 por 100 de Globalia.
En declaraciones a este diario, Javier Hidalgo afirma que se ha prescindido de buena
parte de la cúpula de PepeCar porque «no compartían el mismo proyecto que teníamos
Miguel y yo. Mi primo sigue en Globalia, pero en otro departamento. Queremos que vaya
pasando por todas las compañías del grupo para que se vaya formando. No hemos prescin-
dido de él». En cambio, las fuentes aseguran que «se lo han quitado de encima».
Tíos, primos y hermanos se recriminan unos a otros la rebelión emprendida por Javier.
Según las fuentes, Pepe Hidalgo, cabeza visible del clan, ya habría hablado con su hermano
Antonio para intentar calmar los ánimos. Pepe Hidalgo, que nunca ha visto con buenos ojos
el negocio low cost de su hijo Javier, tiene a Miguel de Lucas en el punto de mira y lleva
persiguiendo su cabeza desde hace tiempo. El problema es que, a día de hoy, los destinos
de Javier Hidalgo y de su número dos van indefectiblemente unidos.
Miguel de Lucas fue pionero en el alquiler de coches de bajo coste en nuestro país, y
desde un principio se fue dando cuenta de que en España no existía ningún gran conglomera-
do low cost como podía ser el Grupo Easy, con sus divisiones de aviones (easyJet), hoteles
(easyDorm), coches (easyCar) y cruceros (easyCruise), o como el Grupo Virgin, dirigido a un
público joven, dinámico, que compra la novedad y no le importa el riesgo, igual que a Richard
Branson, dueño de Virgin, tampoco le importa subirse a un globo y dar la vuelta al mundo.
A mediados de 2002, Miguel de Lucas le vendió la idea de un gigante low cost nacional a
Javier Hidalgo, director general de Globalia (Air Europa, Halcón Viajes, Travelplan) e hijo de
Pepe Hidalgo. Le convenció de que él podía hacer lo mismo que Stelios Haji-Ioannou, el chi-
priota afincado en Londres que fundó el grupo Easy, y de que se podía convertir en un Richard
Branson español. Contaba con planta para ello: era joven, audaz, agresivo y tenía fama de play
boy y aspecto desaliñado, con su barba y melena de estrella de rock, igual que Richard Branson.
Y además tenía detrás a un entramado empresarial de ocio y turismo que le respaldaba y que
podía pagar la fiesta. Aquella música le sonaba bien a Javier Hidalgo, que no dudó en comprar-
la. Más aún, se apropió de ella. En diciembre de 2002 nacía PepeCar, 85 por 100 propiedad de
Globalia y 15 por 100 de Miguel de Lucas, que venía ser el embrión de PepeWorld.
Era un matrimonio de conveniencia. Miguel de Lucas se hacía con un músculo financiero
del que carecía, y Javier Hidalgo se sacudía el complejo de Alejandro que le persigue desde
que tiene uso de razón, complejo que se llama así por el resentimiento que un joven Alejandro
Magno tenía de los éxitos bélicos de su padre, Filipo de Macedonia («mi padre ya no me deja
ya nada por conquistar», decía). «La relación de amor-odio entre Pepe y Javier, entre padre e
hijo, es vox populi en la empresa», comenta un directivo de Globalia. «Es como si Javier ne-
cesitara emprender nuevos negocios y tener éxito para hacerse valer ante su padre y poder
mirarle a los ojos. No le gusta que se le conozca por ser el “hijo del dueño de Air Europa”».
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En todo este tiempo, El Confidencial se ha venido haciendo eco de esta brecha genera-
cional en Globalia (véase noticia del 9 de agosto de 2006), un conflicto entre padre e hijo
que hasta el propio Javier Hidalgo ha reconocido en entrevistas: «Yo tuve una relación muy
visceral con mi padre al principio. Cuando eres joven te crees que lo sabes todo, y a veces
no tienes ni puta idea. Con el tiempo, te das cuenta de que tu padre, a veces, sabe más que
tú. Pero más que tú de aquí a Lima».
Con el proyecto low cost impulsado por De Lucas, Javier Hidalgo se colgaba los mis-
mos galones de general que su padre y ponía en marcha un negocio propio y con ambicio-
nes, PepeWorld, que se convertía así en una minicorporación dentro de Globalia. Siguiendo
los planes de expansión, en junio de 2006 nacía PepeTravel, dirigida por Lorenzo Pérez, con
el objeto de competir con eDreams y Rumbo, y en octubre de 2007 aparecía PepePhone, con
Pedro Serrahíma como director general, gracias a un acuerdo firmado con el gigante de te-
lefonía móvil Vodafone.
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PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Son todas las empresas organizaciones? ¿Y todas las organizaciones em-
presas?
2. ¿Qué tipo de elementos están presentes en las empresas?
3. ¿Qué diferencia las figuras de propietario, directivo y empresario? ¿Puede una
persona desempeñarlas simultáneamente?
4. ¿Las empresas deben buscar siempre el máximo beneficio?
5. ¿Qué es una empresa turística?
6. Un restaurante, ¿fabrica productos o presta servicios?
7. ¿Qué tipo de empresa es un guía individual de una ciudad?
8. ¿Cuáles de las particularidades de la empresa turística afectan a un hotel de
playa en Ibiza?
9. ¿Qué diferencia a los productos de los servicios?
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CASOS PRÁCTICOS
Casa Etxeberria ha saltado a la popularidad desde que hace unos meses se anun-
ció la apertura de tres nuevos restaurantes, que se unían al que ya tenían en Madrid,
y la nueva presencia en Barcelona con dos establecimientos y en Valencia con uno.
Sin embargo, con ocho restaurantes en Euskadi, Navarra y Cantabria, es ya un clási-
co de la cocina vasca, cuyo origen se remonta a los años setenta del siglo xx. A prin-
cipios de esa década, Kristobal Etxeberria culminaba su formación como cocinero
visitando los fogones de varios importantes chefs franceses. Entonces decidió esta-
blecerse por su cuenta abriendo un restaurante en la planta baja del caserío de sus
padres. Pero ni él ni su familia contaban con el dinero para restaurar el caserón y
transformarlo en un restaurante, ni tampoco para acondicionar como carretera tran-
sitable el camino que llegaba al mismo. Entonces, como ahora, contó con la ayuda
de su compañero en su formación como cocinero, Karlos Artzak.
Karlos pertenece a una acaudalada familia de empresarios guipuzcoanos del sec-
tor del transporte de viajeros por carretera. La empresa Artzak, con 300 empleados
entre conductores, administrativos y mecánicos, tiene concesiones de rutas regulares
tanto en España como en Francia. El destino de Karlos estaba ligado al transporte,
ya que era el único nieto de Andoni Artzak, el fundador y presidente de la empresa.
Pero el diferente carácter de abuelo y nieto dio al traste con la posible entrada de
Karlos en la dirección de la empresa para dar continuidad a la familia, ya que el
padre de Karlos ya había fallecido. Karlos acabó intentando convertirse en cocinero.
Pero mientras Kristobal Etxeberria seguía su formación en Francia, Karlos aceptó un
trabajo en una entidad financiera local, de la que hoy es su principal directivo. Kar-
los, disponiendo de la herencia de su padre, aportó el dinero necesario para crear la
primera Casa Etxeberria y Kristobal puso el caserío. Formaron Caseríos con sabor
SL, que es la sociedad que controla los establecimientos Casa Etxeberria desde el
principio y que dirige otro amigo de Karlos, Imanol Aguirre, casi desde sus comien-
zos, ya que Kristobal se ha centrado siempre en la cocina y no en el negocio. Aun
así, él se encarga de supervisar a los cocineros de todos los restaurantes, mientras
que existen directivos para los demás departamentos de la empresa. Para él los pla-
tos son más importantes que la forma de servirlos.
Sin contar con los nuevos restaurantes, Casa Etxeberria es ya una cadena con
más de cien empleados, entre ellos casi treinta experimentados cocineros, que se ha
hecho con un nombre entre los restaurantes de nueva cocina vasca que ha trascendi-
do al ámbito internacional. Kristobal Etxeberria no tiene estrellas en las guías gas-
tronómicas, pero el conocimiento de su cocina se transmite de boca a oreja a todos
los rincones del mundo, y los visitantes españoles y extranjeros que recalan en sus
mesas son los mejores promotores del negocio. De hecho, para Kristobal siempre ha
sido más importante abrir nuevos establecimientos y que más gente pudiera apreciar
© Ediciones Pirámide 49
su cocina, que ganar dinero u obtener grandes beneficios. Así, todos los nuevos res-
taurantes se han creado reinvirtiendo lo que se ganaba.
En la prensa también se ha resaltado la cara amable de Casa Etxeberria, sobre
todo por el hecho de marcarse como meta ayudar a otras personas y adquirir toda la
producción y apoyar el desarrollo de la Cooperativa Quesera del Valle. Se trata de
una quesería formada por once mujeres maltratadas de diferentes edades, que reci-
bieron un curso sobre elaboración de quesos del gobierno vasco y después fueron
incentivadas para crear esa empresa. Ahora, con el saber hacer de Etxeberria, elabo-
ra una corta, pero muy exquisita y exclusiva, gama de quesos que son una auténtica
delicatesen, y que son especialmente buscados por los turistas franceses que recalan
en Casa Etxeberria.
CUESTIONES
1. ¿Quién ocupa en Casa Etxeberria los papeles de empresario, directivo y pro-
pietario?
2. Ponga un ejemplo de los distintos elementos de la empresa identificables en
Casa Etxeberria.
3. ¿Qué objetivos tiene la empresa y de qué tipo son?
4. ¿Es Casa Etxeberria una organización? ¿Y una empresa?
5. ¿Es Casa Etxeberria una empresa turística? ¿Y Cooperativa Quesera del Valle?
6. ¿Casa Etxeberria es productora de bienes o de servicios?
7. Clasifique las empresas Casa Etxeberria, Cooperativa Quesera del Valle y
Transportes Artzak según los siete criterios estudiados.
8. Señale los problemas de las empresas familiares con los que se enfrenta
Transportes Artzak.
Pan American World Airways (más conocida como PAN AM) fue la aerolínea
internacional más importante de los Estados Unidos desde la década de 1930 hasta
su quiebra en 1991. Fue sin duda la primera compañía internacional norteamericana
de preguerra, y contribuyó marcadamente al desarrollo del transporte aéreo a nivel
mundial mediante la inauguración de rutas pioneras transoceánicas, a través del At-
lántico y del Pacífico en particular.
Pan American Airways Incorporated fue fundada el 14 de marzo de 1927, por
Henry H. «Hap» Arnold y asociados. Su compañía pudo obtener en octubre el contra-
to de envío de correo desde Estados Unidos a Cuba, pero se vio imposibilitada para
hacer el trabajo por no tener los recursos físicos debido al retraso del avión Fokker
50 © Ediciones Pirámide
F.VII que habían pedido (que no llegaría hasta el 30 de septiembre del mismo año). A
pesar de todo, las operaciones de PAN AM comenzaron el 18 de octubre en un avión
Fairchild alquilado a la West Indian Aerial Express, cuando «La Nina» voló 90 millas
desde Key West a La Habana. El 16 de enero de 1928 fue inaugurado el primer vuelo
regular de bandera estadounidense desde Key West a La Habana a bordo de un F-7.
El 2 de junio de ese mismo año, Juan Trippe (graduado en 1921 por la Univer-
sidad de Yale) había formado la Aviation Corporation of America con la financiación
de los poderosos y políticamente conectados William A. Rockefeller y Cornelius
Vanderbilt Whitney. Este último actuó como el presidente de la compañía. Su ope-
ración tenía los importantes derechos de aterrizaje en La Habana, pues había adqui-
rido una pequeña aerolínea establecida en 1926 por John K. Montgomery y Richard
B. Bevier como un servicio de hidroplanos desde Key West, al sur del estado de la
Florida a la capital cubana de La Habana. La compañía Atlantic, Gulf and Caribbean
Airways fue establecida el 11 de octubre de 1927 por el inversionista de Nueva York
Richard Hoyt, quien actuó como presidente. Las tres compañías («PAN AM», «Avia-
tion Corporation of America» y la «Atlantic, Gulf and Caribbean Airways») se unie-
ron para formar una compañía matriz llamada Aviation Corporation of the Americas
el 23 de junio de 1928. Richard Hoyt fue nombrado como el presidente de la nueva
compañía, pero Trippe y sus socios mantuvieron el cuarenta por ciento del capital y
Whitney fue hecho presidente. Trippe se convirtió en la cabeza operativa de la nue-
va Pan American Airways, Inc., creada como la principal subsidiaria operativa de
Aviation Corporation of the Americas.
La compañía dueña de PAA, la Aviation Corporation of the Americas, fue una
de las mejores compañías en el New York Curb Exchange en 1929, y la especulación
rodeaba a cada una de las nuevas adquisiciones de rutas. En un solo día de marzo,
subió más de un 50 por 100 su precio. Trippe y sus socios tuvieron que competir
contra un intento de la United Aircraft and Transport Corporation para mantener su
control sobre PAN AM (UATC es la compañía madre de lo que ahora es Boeing,
Pratt & Whitney y United Airlines).
En 1931 entró en servicio con PAA, con el nombre de American Clipper, el
primer cuatrimotor que operó con registro comercial, un hidroavión Sikorsky S-40
(el avión comercial más grande de aquella época, fabricado exclusivamente para
PAA). A partir de ese momento, todos los polimotores de Pan American llevaron un
nombre de la serie «Clipper», apodo tomado de los veleros «clipper» del siglo xix.
Además se les añadió un nombre a cada avión de ahí en adelante.
La forma de vestir de la tripulación fue cambiando y volviéndose cada vez más
formal. En vez de la chaqueta de cuero, las tripulaciones de los Clippers usaron
uniformes tipo naval y seguían un procedimiento cuando abordaban la aeronave.
Después de la guerra, la flota de Pan American World Airways fue rápidamente
reemplazada por aviones más rápidos, como el Boeing 377, Douglas DC-6 y Loc-
kheed Constellation. Durante casi cuarenta años, el vuelo 001 de Pan Am realizó un
itinerario que tenía su origen en San Francisco y hacía escalas alrededor del mundo.
Estas paradas incluían Honolulú, Tokio, Hong Kong, Bangkok, Delhi, Beirut, Estam-
© Ediciones Pirámide 51
bul, Fráncfort, Londres, y finalmente Nueva York. El vuelo duraba 46 horas desde
su despegue inicial. Mientras, el vuelo 002 daba la vuelta hacia el otro lado.
En la década de 1950 PAN AM se diversificó en otras áreas. Algunos de los
negocios en que se involucró incluyeron una cadena hotelera, el InterContinental
Hotel, y un jet ejecutivo, el Falcon. La aerolínea estuvo involucrada además en la
creación de un sistema de seguimiento de misiles en el Atlántico sur.
A pesar de que PAN AM trabajó intensivamente para expandir su posición como
la aerolínea internacional de los Estados Unidos, perdió esa distinción por culpa
primero de American Overseas Airlines y después por otras diseñadas para competir
con PAN AM en algunos mercados, como TWA a Europa, Braniff a Sudamérica, y
Northwest Orient hacia el este de Asia. En 1950, poco después de comenzar con su
servicio alrededor-del-mundo y desarrollar su concepto de servicio al cliente eco-
nomy class, Pan American Airways, Inc. fue renombrada como Pan American World
Airways, Inc.
Con fuerte competencia en muchas de sus rutas, PAN AM comenzó a invertir en
innovaciones tales como el jet y aviones de largo fuselaje. PAN AM compró el DC-8
y el Boeing 707, que Boeing amplió a filas de seis pasajeros (en lugar de los cinco
originales) bajo presión de PAN AM. La aerolínea inauguró el servicio de jet trasat-
lántico desde Nueva York a París el 26 de octubre de 1958, con un B-707 llamado
Clipper America.
Uno de los símbolos de su poderío económico fue la construcción del PAN AM
Building, un edificio de oficinas de 58 pisos ubicado en Park Avenue de Nueva York,
ahora propiedad de Metlife y renombrado MetLife Building, aunque es aún llamado
«Pan Am...» por muchos neoyorquinos. Poseía el nombre de la compañía en el mis-
mo lugar que lo posee Metlife y los logos en los costados. Durante su construcción,
por el tráfico aéreo en aumento durante 1962, PAN AM encargó a IBM la construc-
ción de PANAMAC, una gran computadora que manejaba reservas de vuelos y ho-
teles. Tenía además mucha información acerca de ciudades, países, aeropuertos,
aviones, hoteles y restaurantes. El computador ocupó el piso cuarenta del edificio,
que todavía estaba en construcción.
PAN AM fue el primer consumidor del Boeing 747, ordenando inicialmente 25
de ellos en abril de 1966. De esa manera, el gigantesco avión de la Boeing recibiría
su impulso definitivo.
PAN AM fue también una de las tres aerolíneas en optar por el Concorde, pero
al igual que las otras (con excepción de British Overseas Airways Corporation y Air
France) no compró el jet supersónico. Fue también un usuario potencial del abando-
nado Boeing 2707, el jet supersónico estadounidense que nunca vio la luz.
La aerolínea también participó en varios vuelos humanitarios. PAN AM operó
650 vuelos a la semana entre la República Federal Alemana y Berlín Occidental,
primero con un DC-6B y en 1966 con un Boeing 727. PAN AM voló además R&R
Rest and Recreation (descanso y recreación) durante la Guerra de Vietnam. Estos
vuelos llevaban al personal de servicio estadounidense para R&R a Hong Kong,
Tokio y otras ciudades asiáticas.
52 © Ediciones Pirámide
CUESTIONES
1. Señale los elementos de la empresa PAN AM que aparecen en el texto.
2. ¿Qué roles desempeñan Henry Arnold y Juan Trippe en PAN AM? ¿Y cuáles
Trippe y Whitney en Aviation Corporation of America?
3. ¿Es PAN AM una organización? ¿Y una empresa? ¿Y una empresa turística?
4. Clasifique a PAN AM según los siete criterios estudiados.
5. Señale un ejemplo de cada tipo de objetivos que persiga PAN AM.
© Ediciones Pirámide 53
© Ediciones Pirámide 55
libro, el aparato auditivo, un hotel y un autobús son, pues, sistemas, según la defi-
nición anterior.
Pero la potencialidad de analizar cualquier realidad física o social como un sis-
tema va más allá de su definición, ya que la teoría de sistemas cuenta con una serie
de instrumentos para comprender los sistemas, su funcionamiento y sus relaciones
con el entorno que lo rodea. Para estudiar las cosas que son muy pequeñas y que el
hombre no puede ver, se inventaron los microscopios; para ver y comprender aque-
llo que estaba demasiado lejos inventamos los telescopios. Pero el problema para el
que analiza una empresa (o cualquier otro sistema social, donde las personas con su
psicología, sus relaciones y sus necesidades son el elemento esencial) es la necesi-
dad de algún instrumento que nos ayude a observar las cosas, no muy pequeñas, ni
muy lejanas, sino muy complejas. Esa herramienta para estudiar la complejidad es
la teoría de sistemas. La teoría de sistemas parte del estudio de las relaciones de los
sistemas con su entorno y de la división de un sistema en subsistemas o elementos
más simples.
En primer lugar, los sistemas no están totalmente aislados, sino que están en
relación (más o menos intensa) con el entorno que lo rodea. El entorno es todo lo
que queda fuera del sistema. Los sistemas, en su relación con el entorno, reciben de
él una serie de entradas o de inputs, y generan hacia el entorno una serie de salidas
o de outputs. El funcionamiento de buena parte de los sistemas físicos y sociales
consiste en la transformación interna que realizan de los inputs que reciben del en-
torno, en unos outputs que hacen llegar al mismo. En el ámbito de la empresa turís-
tica, los inputs suelen ser recursos, materiales, estímulos o información, que se so-
meten a un proceso de transformación o producción que permite a la empresa
generar unos outputs, que suelen ser productos, servicios, resultados, información
relevante, rentabilidad, etc. El cocinero del restaurante emplea una serie de recursos
o inputs (pescado, vegetales, gas para el horno, el propio horno, platos y otros uten-
silios, sus conocimientos profesionales...) para generar una serie de outputs (un pla-
to de pescado al horno, la satisfacción del cliente que lo come y un beneficio em-
presarial para el restaurante). Un input o entrada muy importante en la mayoría de
los sistemas es el que proviene de las propias salidas de dicho sistema. Es un pro-
ceso que se llama retroalimentación o feed-back, y que permite a los sistemas cono-
cer mejor su funcionamiento recogiendo como entrada la información que obtiene
de sus salidas. Por ejemplo, un cocinero puede probar un plato para comprobar su
sabor y corregir el punto de sal en el siguiente.
En segundo lugar, si un sistema es un conjunto de elementos, podemos descom-
poner un sistema en partes más pequeñas (pueden ser esos mismos elementos) a las
que se llaman subsistemas. Estos subsistemas están relacionados entre sí dentro del
sistema, y también pueden relacionarse con el entorno, con el exterior del sistema.
Otra de las características de los subsistemas es que pueden ser analizados como
sistemas. Es decir, un subsistema también puede descomponerse en otros subsiste-
mas o elementos dentro del mismo que están relacionados entre sí, para cumplir
ciertos fines, ahora de cada subsistema. También generará sus propias entradas y
56 © Ediciones Pirámide
salidas para conectarse con los otros subsistemas del sistema y con el entorno. Este
proceso de descomposición de subsistemas en otros más pequeños puede continuar,
dependiendo de la complejidad de los sistemas y de las necesidades de análisis del
que los estudia. La división de un sistema en subsistemas en algunas ocasiones es
obvia (una mesa tenderíamos a dividirla en sus cuatro patas o soportes y la tabla que
sirve como sostén para realizar su función principal), mientras que otras veces se
hace muy complicada, como ocurre con los sistemas sociales, entre ellos las organi-
zaciones y las empresas.
Un sistema puede ser caracterizado por su estructura y por su funcionamiento.
La estructura de un sistema está conformada por sus características más estables,
aquellas que no cambian o cambian poco a lo largo del tiempo. Las características
estables de un sistema que conforman su estructura se refieren tanto a una serie de
elementos que lo componen y que permanecen invariables, como a las relaciones
constantes que se dan entre los elementos. A veces las relaciones y las conexiones
pueden ser cambiantes, pero la estructura está definida por los patrones repetidos
que se dan en las relaciones y vínculos entre subsistemas o elementos del sistema.
El motor, el sistema de transmisión y las ruedas del autobús son elementos esencia-
les de la estructura del mismo (si no están no tendríamos un autobús o no podría
cumplir con su función), y las relaciones entre estos tres elementos también son
permanentes en el tiempo y permiten con ese orden el movimiento del vehículo. Por
otra parte, el funcionamiento de un sistema viene determinado por cómo se produce
el sistema de transformación interno de entradas en salidas. Por tanto, abarca las
relaciones que se dan entre los subsistemas y también los vínculos que el sistema
genera con su entorno, sean como entradas o como salidas. Muchos sistemas con los
mismos fines, con los mismos recursos y con los mismos subsistemas obtienen re-
sultados diferenciados, dependiendo de su distinto funcionamiento, como ocurre con
las empresas o con las personas, que ante estímulos iguales responden de forma
diversa. Por eso, es importante adentrarse en el funcionamiento de los sistemas. El
estudio de las organizaciones y de las empresas turísticas se ocupa básicamente del
funcionamiento de las mismas.
© Ediciones Pirámide 57
en el seno del sistema (en el primer caso recibe el nombre de «filtro», y en el se-
gundo caso efecto «tapón»), y regulación activa, que consiste en absorber las pertur-
baciones del entorno y luego compensarlas interiormente.
La regulación activa supone así absorber las perturbaciones externas como un
cambio en los gustos de los turistas o en la calidad de las materias primas del
restaurante, y luego compensar estas perturbaciones internamente. Para ello, el
sistema cuenta con un subsistema de regulación que pasamos a analizar con de-
talle.
— Sistema operador: recibe las entradas del entorno, genera las salidas y está
guiado, pilotado por los controles impuestos por el subsistema regulador. Es
el sistema general de la empresa el que se encarga de la transformación de
los inputs en outputs.
— Sistema regulador: recoge la información tanto de las entradas como de las
salidas del sistema operador (función de información); determina, en función
de la desviación de las entradas y/o salidas con relación a una norma, las va-
riables de control que permiten aproximarse a esa norma (función de decisión);
y pone en marcha las variables de control calculadas (función de acción).
— Sistema controlador: define las finalidades implícitas o explícitas del sistema
de regulación, y las define en forma de objetivos o normas.
ENTRADA SALIDA
OPERADOR
REGULADOR
NORMAS U OBJETIVOS
CONTROLADOR
SISTEMA DE REGULACIÓN
Figura 2.1.
58 © Ediciones Pirámide
1.2. Modelos
Muchos sistemas son complejos o muy complejos. Para estudiarlos y para com-
prenderlos, para experimentar con ellos o para manipularlos, no podemos trabajar
con el sistema real. Los modelos son el concepto complementario al de sistema, y
son el instrumento que permite manejar y entender los sistemas complejos. Un mo-
delo es una representación de un sistema real. Suele ser una representación simpli-
ficada del mismo, en la que pueden aparecer descritos sus principales elementos y
relaciones y su funcionamiento básico. Un modelo representa al sistema real, pero
no es el sistema real. Una foto de la Giralda de Sevilla no es la Giralda, sino una
representación de la misma que permite a un publicista dar a conocer el destino
Sevilla. Sin embargo, los modelos también son sistemas, pues están compuestos por
una serie de elementos ordenados que persiguen un fin (en este caso representar al
sistema real).
Existen diferentes tipos de modelos dependiendo de su naturaleza. Los modelos
mentales son las representaciones mentales que cada uno se hace de un sistema real,
y que pueden variar entre personas ante un mismo estímulo. La palabra Telepizza
puede sugerir diferentes modelos mentales a distintos oyentes. Unos pensarán en una
exquisita pizza según su gusto, otro pensará en comida basura, otro sólo logrará ver
un logotipo, uno más lo asociará a un negocio en la esquina de su calle, y para un
alumno de turismo será una empresa con forma de franquicia que ha estudiado en
algunas asignaturas. Sin embargo, el resto de los modelos son físicos, tangibles y
observables, y sirven para comunicarnos las principales características del sistema
real. Existen modelos gráficos, modelos verbales, sean orales o escritos, modelos
matemáticos, modelos físicos, simulaciones informáticas, etc.
Por otra parte, podemos clasificar los modelos, siguiendo a Ortigueira Bouzada,
en cuatro grupos, dependiendo de su utilidad:
1.
Modelos cognitivos. Este tipo de modelos busca representar de la manera
más fiable posible, y habitualmente de forma simplificada, un modelo real.
Debe hacer explícitas sus características, propiedades y elementos más im-
portantes, y debe permitir deducir las propiedades y relaciones menos evi-
dentes. Son aquellos modelos que intentan reflejar y explicar un sistema real.
La descripción del tipo de turistas que llegan a Málaga cada año, descom-
puesta por fechas, procedencias de los mismos, poder adquisitivo y tipos de
alojamiento que utilizan, sería un modelo cognitivo del turismo en Málaga.
2.
Modelos previsionales. Este tipo de modelos buscan deducir, a partir de las
características y el comportamiento de un sistema que son conocidos, cómo
© Ediciones Pirámide 59
60 © Ediciones Pirámide
ENTORNO
miento de la misma. Dependiendo del tipo de empresa y del subsector turístico, los
subsistemas y sus relaciones variarán. Podemos pensar en los subsistemas de un
restaurante típico con una cocina, un comedor y un área de administración. Cada
uno se encarga de una tarea en la empresa, pero todas las tareas están coordinadas
entre sí y son dependientes unas de otras. En general, todas las empresas de cierta
dimensión cubren las funciones típicas de comprar, producir o transformar recursos
en servicios y productos, venderlos, obtener información relevante del proceso y
tomar decisiones ligadas al mismo, obtener dinero e invertirlo adecuadamente, ges-
tionar los recursos humanos o innovar en nuevos productos y procesos. Esto genera
los subsistemas empresariales funcionales: operaciones, marketing, dirección, finan-
zas, recursos humanos e innovación y desarrollo.
© Ediciones Pirámide 61
62 © Ediciones Pirámide
por tanto, se espera que este subsistema sea muy diferente en cada empresa
turística, pues cada una tendrá su propia cultura corporativa, su personalidad
empresarial.
d) Subsistema estructural. Es la manera en que las tareas de la organización
están divididas y coordinadas. El modelo gráfico que contiene cómo están
estructurados los puestos en la organización se recoge en un gráfico que se
diseña a tal efecto, llamado organigrama de la estructura organizativa.
e) Subsistema administrativo. Contiene a toda la actividad que relaciona la
empresa turística con su entorno, y establece los planes de la organización,
su estrategia y sus operaciones. Este subsistema tiene mayor o menor grado
de complejidad atendiendo al tamaño de la empresa. Este sistema es el res-
ponsable de asegurar los principios de eficacia (obtención de los objetivos
marcados), eficiencia (obtención de resultados con mínimo coste), renta-
bilidad (los resultados —diferencia entre los ingresos de las ventas y los
gastos— divididos por el activo total), y la ley de proporcionalidad en la
Administración (equilibrio entre la eficacia y la eficiencia).
Subsistema psicosocial
Figura 2.3.
© Ediciones Pirámide 63
64 © Ediciones Pirámide
Frente a este ciclo a corto, el ciclo a largo plazo o ciclo de capital afecta funda-
mentalmente a los elementos del activo fijo que tienen que ser renovados cada cier-
to tiempo, ya que también se deterioran y son «consumidos» en los distintos proce-
sos productivos de la empresa. Afecta así a las instalaciones, a los equipos, a la
maquinaría, a las herramientas, al mobiliario y a las aplicaciones informáticas que
se utilizan para realizar el proceso de transformación de materias primas y otros
recursos en productos y servicios. Todos estos bienes duraderos en la empresa turís-
tica se deterioran con su uso y, aunque pueden aplicarse en un gran número de ciclos
de explotación, van perdiendo paulatinamente su capacidad productiva, por lo que
es necesario renovarlos. De todas formas existen elementos del activo fijo que no se
deterioran con el tiempo, ni con su uso en el proceso productivo, como los terrenos
y solares.
El ciclo de capital o ciclo a largo también implica un proceso de transformación
del dinero en bienes de producción y de nueva transformación de los mismos en
dinero, que permita la adquisición de nuevos bienes de producción. De hecho, para
calcular el resultado económico de una empresa (para ver si ha tenido beneficios o
pérdidas) también se tiene en cuenta el gasto provocado por el «consumo» o dete-
rioro del activo fijo. Estos gastos reciben el nombre de amortización, que supone la
valoración de la parte supuestamente consumida o deteriorada en un período de los
elementos del activo fijo. Con la amortización se va generando un fondo de dinero,
que debe permitir, una vez amortizado completamente un bien del activo fijo, la
adquisición de otro nuevo. Por tanto, también los activos fijos tienen su propio pro-
ceso de transformación en dinero. La duración del ciclo de capital es el tiempo
medio que se tarda en amortizar las inversiones en los elementos del activo fijo.
Los ciclos a corto y a largo no son independientes, sino que están estrechamen-
te unidos; uno afecta al otro. Así, si por un incremento de la demanda se produce
más cantidad en la empresa turística, y el ciclo de explotación se acorta, el ciclo de
capital también se acorta, ya que los bienes de producción se habrán utilizado más
intensamente y se habrán deteriorado más. En sentido inverso, si acortamos el ciclo
de capital porque se haya producido una innovación (por ejemplo, si se ha inventado
una maquinaria mejor que la nuestra, que se ha quedado obsoleta), el ciclo de ex-
plotación también se acortará, ya que los nuevos equipos permitirán una producción
más eficiente.
El funcionamiento económico de la empresa turística está marcado por sus ciclos
económicos, pero también por las actividades de las distintas funciones. La empresa
turística pretende satisfacer unas necesidades en el mercado mediante la oferta de
bienes y de servicios. Para poner en práctica este objetivo las empresas desarrollan
en su interior un conjunto de funciones o tareas que se corresponden con distintas
áreas de trabajo y de responsabilidad dentro de las mismas. Entre las funciones más
importantes que desarrolla la empresa tenemos la función de operaciones, la función
comercial, la función financiera y la función directiva. Estas funciones están estre-
chamente ligadas, ya que la función financiera va a buscar los recursos necesarios
para que se compren los bienes y materiales necesarios para el proceso de produc-
© Ediciones Pirámide 65
ción o de transformación y, una vez que éste se ha llevado a cabo, la función comer-
cial se encarga de colocar los productos terminados en los mercados. La función
directiva pilota todo el proceso de transformación y el funcionamiento del sistema.
Estas funciones se desarrollan en cada uno de los subsistemas que se analizan a
continuación.
66 © Ediciones Pirámide
granja que produce frutas, hortalizas, huevos y carnes, o como un hotel que
da alojamiento, manutención y entretenimiento.
— Costes fijos: aquellos que no guardan ninguna relación con la cantidad pro-
ducida. El coste de las instalaciones o de la maquinaria es el mismo si se
produce con ellas más o menos cantidad de producto. En un vuelo comercial,
toda la operativa del vuelo, los costes de la tripulación, la amortización y el
desgaste del avión y el combustible utilizado no dependen prácticamente del
número de asientos ocupados.
— Costes variables: son los costes que varían con la cantidad producida. Son
proporcionales al volumen de producción. Cuanto más se produzca, más cre-
© Ediciones Pirámide 67
Según la naturaleza del gasto, se pueden dividir en coste de los materiales, cos-
te de la mano de obra, energía y suministros, amortizaciones o parte de las instala-
ciones y equipos teóricamente consumida en un período, etc.
Según el horizonte temporal, distinguimos entre costes a corto plazo y a largo plazo.
Según la referencia de cálculo, diferenciamos entre costes reales y costes están-
dar. Los costes reales son aquellos en los que se ha incurrido una vez desarrollada
la actividad. Los costes previstos o coste estándar son el coste que se espera tener
cuando se planifica la realización de una actividad.
Según su relación con el producto, podemos encontrar costes directos e indirectos.
— Costes directos: cuando se puede asignar el uso de los recursos que genera el
coste a un producto o servicio concreto. Por ejemplo, si un hotel tiene solo
un restaurante a la carta el cargo de la partida de alimentación y bebidas irá
a ese departamento.
— Costes indirectos: cuando afectan al proceso productivo en su conjunto y
tenemos que distribuirlo según distintas opciones entre los diversos produc-
tos y servicios. Si el hotel tiene un restaurante a la carta, un servicio de
desayunos para todos sus clientes en el comedor y admite régimen de media
pensión en otro restaurante, la partida de alimentación y bebidas debe ser
distribuida entre estos tres conceptos, de acuerdo con una serie de parámetros
que deciden los directivos.
68 © Ediciones Pirámide
evolucionando ésta a lo largo del tiempo, para así tomar las decisiones más adecua-
das. Además de la productividad global de la empresa turística, se puede analizar la
productividad de los distintos factores productivos: productividad de la mano de
obra, productividad de la materia prima, productividad de los equipos instalados, etc.
Así, la productividad de la mano de obra será la relación entre la producción obte-
nida y la cantidad de mano de obra utilizada (medida en número de empleados, en
horas de trabajo o en coste del personal).
La calidad en el ámbito de las operaciones suele referirse al grado en que las
características realmente logradas en un producto o un servicio se acercan a las ca-
racterísticas esperadas o deseadas. Por tanto, la calidad va unida al cumplimiento de
una serie de especificaciones o de normas que deben cumplir los productos y los
servicios turísticos. Los encargados de las operaciones deben asegurarse, mediante
el control de calidad, de que los productos fabricados y los servicios prestados cum-
plen con esas normas o características deseadas. La calidad en las operaciones va a
depender de muchos factores, como el diseño de los productos y servicios, las ma-
terias primas empleadas (que también deben ser de calidad), las herramientas y mé-
todos utilizados, la capacitación y motivación de la mano de obra, etc. El control de
la calidad supone la tarea de inspección de la producción final, y la comprobación
de que ésta se ajusta a las especificaciones o normas establecidas o varía dentro de
estrechos límites. Muchas veces esta tarea de inspección no se puede realizar sobre
el total de los productos acabados o de los servicios prestados, debido a su gran
cantidad y a los costes que conllevaría. Por ello, se utilizan técnicas de muestreo por
las que se analizan sólo algunos de los productos terminados o de los servicios pres-
tados elegidos aleatoriamente para comprobar su fiabilidad.
La flexibilidad se refiere a la capacidad que tiene el sistema de operaciones para
adaptarse a los cambios del mercado con mayor o menor rapidez. Un ejemplo sería
la facilidad con la que la empresa turística puede lanzar un nuevo servicio que sea
demandado por los turistas, como la compra por internet.
El plazo de entrega se refiere al tiempo que tarda la empresa turística en dar al
consumidor el producto o servicio en el lugar donde lo necesita. Se debe buscar el
tiempo más corto posible o cumplir con el tiempo pactado con el cliente. En la ma-
yoría de las empresas turísticas, debido a que son productoras de servicios, y su
prestación está unida a su consumo, este factor no es interesante.
El servicio al cliente hace hincapié en todos los aspectos que acompañan a un
producto o servicio turístico, como garantías, financiación, instrucciones o repara-
ciones, que son apreciadas por el turista y que contribuyen a incrementar su satis-
facción.
© Ediciones Pirámide 69
los productos terminados, que tienen que ser almacenados en espera a ser entregados
a los clientes; en las empresas turísticas ocurre principalmente con las materias pri-
mas empleadas en el proceso de transformación, que deben estar almacenadas en
cantidad necesaria para que no se produzcan interrupciones en el proceso producti-
vo. La gestión de almacenes se convierte en una de las tareas importantes dentro de
las operaciones.
Las tareas de almacenamiento y de control de inventarios son importantes para
la empresa turística porque generan una serie de costes; entre ellos destacamos los
siguientes:
70 © Ediciones Pirámide
1.o
Definición del problema y de los objetivos de la investigación. En la ma-
yoría de los casos la función comercial se enfrenta a un problema al que
intenta dar una solución. Lo primero que tiene que hacer el investigador es
plantearse qué problemas o tipo de problemas pretende resolver (por ejem-
plo, lanzar un nuevo servicio para el turista, cambiar el canal de comer-
cialización de sus servicios turísticos...). Además, tienen que traducir este
problema a cuestiones concretas y sencillas que pueda medir y analizar; es
decir, tiene que plantearse los objetivos de la investigación (por ejemplo,
saber qué cantidad de un nuevo paquete turístico vamos a vender y a qué
tipo de turistas va a venderse mejor).
2.o
Análisis de la situación. Se trata de analizar toda la información dispo-
nible sobre cómo funciona la empresa turística y los competidores respec-
to al problema que se está investigando. Podemos ver que uno de nues-
tros competidores ya tiene un paquete similar al que pretendemos lanzar
nosotros.
© Ediciones Pirámide 71
4.o P
lan de investigación. Ésta es la parte más importante de la investiga-
ción de mercados. En ella debemos tomar decisiones sobre dos aspectos
relevantes. El primero es determinar las fuentes de información comercial
que vamos a utilizar. Las fuentes de información son básicamente de dos
tipos: información secundaria, que es información ya publicada y disponi-
ble, e información primaria, que son datos que la empresa debe buscar en
el mercado mediante la investigación y que después tiene que elaborar. El
segundo aspecto se refiere al método que vamos a utilizar para recoger los
datos primarios del mercado. Podemos utilizar encuestas, observaciones,
paneles, cuestionarios web, etc.
5.o
Recogida, ordenación, análisis e interpretación de los datos. La recogida
de datos primarios se realiza por uno de los métodos de obtención de datos
entre los que destacan las encuestas y cuestionarios (se trata de preguntar
al consumidor por las cuestiones que se quieren estudiar; pueden hacerse
entrevistas de forma personalizada o telefónica, o hacer que el consumidor
cumplimente un cuestionario de forma personal, por correo o telefónica),
el método de la observación (consiste en observar directamente las accio-
nes de los turistas o de las personas que estamos estudiando; así podemos
colocar un mismo paquete en distintas páginas web y analizar qué sucede,
o comprobar si una valla es o no comercial viendo cuántos coches pasan
por delante) y la experimentación (consiste en aislar alguna variable que
queremos estudiar, y jugar con ella para ver lo que ocurre; por ejemplo,
mandar cartas a los turistas para preguntar sobre un paquete cambiando
alguna variable como un hotel, un restaurante, una visita guiada, etc.) en lo
que se llama trabajo de campo, que consiste en interrogar y recoger infor-
mación de las personas que hemos elegido para nuestra investigación; es
decir, se obtienen datos directamente de los consumidores. Estos datos se
ordenan y analizan utilizando técnicas estadísticas y matemáticas para po-
der sacar las conclusiones más importantes.
6.o
Elaboración de informes. Las conclusiones más importantes obtenidas del
análisis anterior de la información se recogen en una serie de informes de
la forma más concisa y más simple posible, para que lo entiendan aquellas
personas que tienen que tomar las decisiones de marketing.
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CUADRO 2.1
Soberbia, envidia, gula, avaricia, ira, lujuria y pereza son los pecados capitales que debe
cometer un hotelero para llegar a posicionar su establecimiento y alcanzar la comercializa-
ción deseada. Así lo ha manifestado el director de Marketing y Ventas de Hotetur & Blue
Bay Resorts, Mark Nüschen, en las jornadas «Connected to sell, Optimiza tus canales de
venta», organizadas ayer en Palma de Mallorca por Dingus.
Contrario a quedarse esperando de brazos cruzados a que un turoperador compre toda
la capacidad del hotel y fije sus precios, el directivo hizo hincapié en la proactividad y en
tomar las riendas de la comercialización y las relaciones con los distribuidores.
El primer pecado que un hotelero debe cometer, según el directivo, es el de la soberbia
—egoísmo o egocentrismo—. Se basa en conocer a fondo las características de su estable-
cimiento, los puntos fuertes y sus debilidades, con el fin de darse cuenta de cuál es el precio
adecuado a cobrar y plantearse como objetivo alcanzarlo.
Sana y productiva envidia. La envidia pasa por investigar fuertemente a la competencia
directa. Saber cómo desarrolla su trabajo, su forma de distribución y sus precios. «Estar
pendiente de los clientes que recibe, porque ellos podrían pasar a ser nuestros clientes»,
asegura. Observar día y noche el comportamiento de ese hotel, estando atentos a todos sus
movimientos, y tomar decisiones pensando en él. «Porque toda acción tendrá una reacción»,
advierte.
El pecado de la gula estará íntimamente relacionado con el canal de distribución. Aquí
Nüschen asegura que es necesario conocer exactamente cuál es el precio por canal, contar
con un cupo fijo para poder vender siempre, e incluso pensar en cuáles son los canales de
distribución que permiten cobrar antes que otros.
Asimismo, el hotelero debe asignar costes de adquisición al canal, incluso de oportuni-
dad. Y por supuesto, estar al tanto de las ventajas de la venta directa, al tiempo que se va-
loran sus costes.
El cuarto pecado es la avaricia, que se basa simplemente en ser capaces de discriminar
la distribución dependiendo de las necesidades y ubicación del establecimiento. También en
este punto será fundamental organizar las tarifas del hotel dependiendo de la época del año
y, por supuesto, las comodidades y vistas de las habitaciones.
Y todos estos puntos no serían efectivos si no provocaran ira. Nüschen manifiesta que
es preciso crear un conflicto para optimizar el servicio y la distribución, además de la ira
que tendrán los de la competencia al ver que el hotel mejora sus beneficios y ventas. «Este
sentimiento implicará a los trabajadores, y para ellos hay que actuar con determinación y
firmeza», explica.
La lujuria tiene que ver con el «amor interesado». El directivo de Hotetur ha dado áni-
mos para que sea el hotelero el que busque a los partners que realmente necesita, aprove-
charse de ellos y sacarles el máximo rendimiento: «El objetivo es ser capaces de conocer la
forma de promoción de cada uno, contactando con sus equipos de ventas para conocer cuá-
les son las posibilidades».
Finalmente, la pereza, la cual «debemos dejársela a los demás», ha dicho Nüschen. Es
preciso ser hiperactivos, analizar cada paso, tomar decisiones constantemente, modificar los
precios, y por supuesto destinar recursos y tiempo para «cometer todos los pecados».
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Producto Distribución
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— Financiación externa a corto plazo. Son las cantidades que la empresa turística
debe pagar a corto plazo a sus proveedores, a sus acreedores, las letras a pagar,
etc., que forman el pasivo circulante de la empresa. Van a financiar básicamen-
te el ciclo de explotación. Las fuentes más corrientes son las siguientes:
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los fines organizativos. Una vez que la empresa comienza su actividad hay que guiar
a todos los empleados en la misma dirección. La función parte de la búsqueda de
las personas que van a ocupar los puestos y funciones diseñados en la función de
organización. Incluye los procesos de integración del personal, es decir, el recluta-
miento de los candidatos, la selección y la incorporación a la empresa. Se busca
sobre todo la motivación del personal. Por ello es tan importante establecer el siste-
ma de liderazgo más adecuado y contar con un sistema de recompensas en términos
de promoción jerárquica y de remuneraciones. La gestión de los recursos humanos
estaría dentro de esta función.
To
ma
de
Planificación de
cis
ion
Organización
es
Dirección
Control
Figura 2.6.
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factores internalizados desde las primeras etapas de la vida, que condicionan buena
parte de los comportamientos futuros. Los directivos de la empresa turística se ven
constreñidos en sus conductas por las pautas de la cultura de su empresa, que son
asumidas y compartidas por todos sus miembros. Por ello, no son totalmente libres
en sus decisiones y acciones, sino que se ven sometidos a una especie de conciencia
colectiva, a la forma como se hacen las cosas en la empresa.
Al comienzo del capítulo estudiamos el subsistema de fines y valores de la em-
presa. Éste marcaba las grandes metas y las pautas de comportamiento y valores
aceptados por los miembros de la empresa; como dijimos allí, está muy interrela-
cionado con el subsistema administrativo o directivo, del que nos hemos ocupado
anteriormente. Vamos a analizar con más detenimiento la cultura de la empresa tu-
rística adentrándonos en su concepto, en las funciones que cumple en la organiza-
ción, en los elementos que la componen y en cómo se puede articular un cambio
cultural.
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CUADRO 2.2
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imperantes en la misma. Este aprendizaje se asienta sobre tres pilares, que también
se pueden usar para enseñar la nueva cultura. El primer pilar es el reforzamiento,
que consiste en la recompensa y el reconocimiento por los comportamientos adecua-
dos. El segundo es la imitación social, por la que los miembros de la empresa toman
como modelo la conducta de las personas más relevantes o señaladas. El tercero es
la instrucción directa, que consiste en la formación y el entrenamiento sobre la for-
ma en que se hacen las cosas en la empresa y las explicaciones sobre por qué se
hacen así.
El tercero de los instrumentos es el impulso del cambio mediante normas. Las
normas, tanto formales como informales, establecidas de forma implícita o explícita,
son la esencia de la cultura, ya que marcan directamente el comportamiento de los
miembros.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué es un sistema? ¿Es un coche un sistema? ¿Y una clase? ¿Y una empresa?
2. ¿Qué subsistemas intervienen en la regulación de un sistema?
3. ¿Qué es un modelo? ¿Es un modelo un sistema? ¿Es un sistema un modelo?
4. ¿Qué es el ciclo de explotación o a corto? ¿Y el ciclo de capital o a largo?
5. ¿Qué es la productividad?
6. ¿Qué variables comerciales incluye el marketing-mix?
7. ¿Qué criterios son relevantes para seleccionar una inversión? ¿Y una fuente
de financiación?
8. ¿Cuáles son las funciones directivas secuenciales y continuas?
9. ¿Qué es la cultura empresarial?
10. ¿Qué instrumentos son útiles para un cambio de cultura?
CASOS PRÁCTICOS
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nomato. También se ocupa Federico de las relaciones del camping con Comunivía,
la agencia de publicidad que se encarga, junto con dos administrativos que dependen
de él, del marketing de la empresa.
Durante este verano se esperan profundos cambios en el camping La nueva ola.
Federico Bermejo y su socio se habían planteado un fuerte crecimiento de su nego-
cio como su objetivo para ese año y, después de analizar las distintas formas para
crecer, acaban de adquirir dos nuevos negocios en Palma de la Ola. El primero de
ellos es el hotel contiguo al camping y que había sido tradicionalmente el principal
competidor del mismo, ya que eran los dos únicos alojamientos que estaban al pie
de la playa más visitada de la localidad, situada a cuatro kilómetros del centro urba-
no. Se ha llegado a un acuerdo para que todos los empleados del hotel pasen a
formar parte de La nueva ola. El segundo negocio es la discoteca más popular de
Palma de la Ola, un local de moda situado en el centro urbano del que se espera un
futuro prometedor, ya que al mismo acuden jóvenes de toda Insularia y un gran
número de turistas extranjeros.
Su entrada en la discoteca va a ir acompañada de lo que esperan que sea el
éxito del verano: las fiestas temáticas semanales (del agua, de la espuma, de la
harina, de las camisetas, etc.). Estos eventos son algo totalmente novedoso en los
locales nocturnos de Insularia, y esperan amortizar sin problemas las instalaciones
necesarias para algunas de estas fiestas incrementando un 100 por 100 el precio de
la entrada y con un mayor número de clientes esos días (que esperan que no sean
sólo de Palma de la Ola, sino de toda Insularia). Para conseguir atraer más público
han contratado una campaña en la cadena los 41 Mejores, la emisora más oída por
los jóvenes. También regalarán una camiseta específica de cada fiesta con la entra-
da. Las entradas estarán a la venta cada semana en las tiendas de ropa, de música
y de deportes más importantes de Insularia, además de en la propia discoteca en
horario de apertura.
CUESTIONES
1. Divida la empresa La nueva ola en subsistemas.
2. Analice el sistema de regulación que aparece en la anécdota de la cajera.
3. Clasifique el proceso productivo del camping según los criterios que se han
estudiado.
4. Clasifique el gasto de electricidad según los criterios que se han estudiado.
5. Clasifique la inversión en el horno de la panadería, y señale un ejemplo de los
criterios de selección de inversiones que utiliza Julián.
6. Señale las variables de marketing-mix utilizadas en la discoteca.
7. Ponga un ejemplo de cada una de las funciones directivas, para que se mues-
tre cómo se realizan en la empresa.
8. ¿Qué elementos de la cultura son «las casitas» y «el infierno»? ¿Y la cajera?
¿Y la anécdota del cheque?
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* Fuente: Paco Piedras, Dirigir hoteles... Esa difícil partitura, Serv. Publ. Universidad de
Sevilla.
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que no quiere decir, de ninguna manera, que los ignoréis, porque en tal caso vuestras
relaciones con el de los dineros se harían imposibles.
—Pero entonces todos estos gastos también influirán en el coste global del alo-
jamiento que ya vimos esta mañana... —Inasequible al desaliento y ágil de neuronas,
nuestra heroína acaba de cazarme en un renuncio: a primera hora no me había pare-
cido oportuno enfrascarles en el berenjenal siempre polémico de la distribución de
costes por departamentos, cuando nos aplicábamos, como caballo de batalla, en la
justificación de las herramientas de gestión. Ahora no ya me queda otro remedio que
coger el toro por los cuernos...
—¿Y quién lo duda? Hablábamos de repartir entre las habitaciones ocupadas los
gastos fijos y variables relativos al alojamiento, pero no dijimos nada sobre cómo
desglosarlos entre los departamentos del hotel o, en definitiva, entre sus diferentes
operaciones... Recordemos lo ya comentado en su día sobre los diferentes modos de
imputar los gastos según el modelo de contabilidad que se escoja: tradicional, ana-
lítica o semi-analítica. En el primer caso no hay análisis departamental; en el segun-
do sí que lo hay, y a fondo, pero las imputaciones pecan a menudo de subjetivas: y
en el tercero se intentan soslayar los problemas e inconvenientes de los sistemas
anteriores.
—O sea, que si he entendido bien, la contabilidad analítica total haría innecesa-
ria esta herramienta, porque nos daría directamente tanto el dato de la rentabilidad
de A y B como la de cualquier otro departamento...
—... a condición de que el análisis sea objetivo de verdad, cosa que rara vez
sucede —replico de inmediato.
El resto de los alumnos ha asistido a este veloz intercambio de opiniones con
cierta aprensión: no están muy seguros de seguir la lógica del procedimiento. Es,
pues, el momento de explicarles el quid de un reparto lógico y fácil.
—Ya vimos que los costes causados claramente por la operación de cada sección
del hotel no dan ningún problema: saber que el propano se gasta en la cocina, que
las camareras de pisos pertenecen al departamento de habitaciones, o que la factura
de Porcelanas Lladró corresponde a la tienda de souvenir no parece nada especial-
mente complicado, ¿verdad?
—¡Claro! —asienten todos al unísono.
—Pero saber a qué departamento cargar el salario del director ya es harina de
otro costal, ¿no es cierto? Por eso los sistemas semi-analíticos como el USALI lo
dejan sin distribuir, junto con los demás gastos de los departamentos de apoyo. Sin
embargo, si queremos llegar hasta el final en el cálculo de la rentabilidad de alimen-
tación y bebidas algo habrá que hacer con ellos. La propuesta que voy a plantearos
se basa en la siguiente afirmación de Perogrullo que espero compartáis conmigo:
«LAS OPERACIONES MÁS IMPORTANTES DE CUALQUIER HOTEL NOR-
MAL EN CUALQUIER LUGAR DEL MUNDO SON DOS: ALOJAMIENTO Y, SI
LOS OFRECEN, ALIMENTOS Y BEBIDAS.»
—¿Y bien? —pregunto inquisitivo. Veo expresiones dubitativas por doquier. An-
gelines rompe el silencio con su habitual y nada sutil peloteo.
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—No en la iluminada ciudad de Las Vegas que mencionó usted antes. La gestión
del casino también será una parte fundamental en la operación de sus hoteles.
—Ni en los hoteles con bingo, que de ésos en España sí que hay, sobre todo de
los que reparten premios de dos o trescientas mil pelas —salta Iñaki aprovechando
el pie de obra.
—Y aún menos en los meublés que tanto abundan en las cercanías de las grandes
ciudades... —se atreve a decir Enrique, fiel a su chistoso carácter. Pero esta vez se
le perdona al no caer en la grosería de precisar más lo que insinúa, algo innecesario
por otra parte...
—¿Y a ésos los llamáis vosotros hoteles normales? —subrayo lo de normales
con evidente ironía—. Pues tenéis tantas posibilidades de dirigir uno de ellos como
yo de lidiar corridas de toros a mis años. Insisto, por tanto, en que la afirmación es
válida para más del 90 por 100 de los hoteles del mundo, y mi propuesta consiste
en repartir los gastos estructurales, que no están ni medio claros, sólo entre esas dos
operaciones, eludiendo costosos e inútiles estudios analíticos que no aportarían nada
práctico al análisis.
—Tiene mucho sentido... —interviene desde su esquina Isolda tras dos días sin
abrir la boca. Los compañeros la miran con cierta sorpresa. Por mi parte, cada vez
me convenzo más de que esta jovencita tiene madera—. No creo que el consumo de
material de papelería afecte mucho a los resultados de... digamos el bar.
—Exacto. Es justamente lo que quiero decir.
—Pero... ¿cómo repartirlos entre esos dos departamentos fundamentales? Algún
criterio lógico habrá que seguir, digo yo.
—Veamos. ¿Por qué solemos decir que el departamento de Alojamiento tiene las
espaldas muy anchas? Porque, además de ser evidente que sin habitaciones el hotel deja
de existir como tal para convertirse en otra clase de negocio, la escasa relevancia de sus
costes de materias primas y el impacto relativamente bajo de su plantilla hace que la
aportación de este departamento a los resultados globales del hotel sea definitiva. Sin
embargo, el de Alimentación y Bebidas concentra la mayoría de los costes variables del
edificio y un altísimo porcentaje de su componente humano, de manera que sus márge-
nes suelen ser bastante magros. Ambas circunstancias me llevan a aconsejaros que des-
carguéis la mayor parte de los costes estructurales —gastos no distribuidos para el Uni-
form System— sobre el primero de ellos, y adjudiquéis al segundo sólo los que podrían
eliminarse caso de prescindir de los departamentos de cocina, restaurantes y bares.
—Lo que equivale a decir que el salario del director se cargaría al Alojamiento...
—resume con acierto Julio César, quien poco a poco va adaptando su amplio baga-
je teórico a un enfoque cada vez más práctico.
—...Por la evidente razón de que seguirá haciéndonos falta, aunque cerremos la
cocina y nos limitemos a ofrecer el servicio de habitaciones —completo su frase—.
Otro gallo cantaría con el director de A y B, quien sí pasaría a engrosar las listas del
desempleo si tal circunstancia se produjese. Por ello, su coste debe imputarse a esta
operación específica. Así pues, ¿puede alguien resumirme los gastos que afectan a
la operación de Alimentos y Bebidas, F&B para los amiguetes?
© Ediciones Pirámide 95
—Las materias primas, los salarios de los departamentos que la componen, los
gastos específicos en los que éstos incurran y los estructurales de los departamentos
de apoyo que puedan suprimirse si el hotel renuncia a proporcionar a los clientes
servicios de comidas y bebidas —contesta con seguridad Marina, reclamando para
sí un protagonismo que necesita como el comer.
—Yo no lo hubiera resumido mejor —aplaudo—. Toma un caramelo.
—¡No!, ¡un caramelo, no! Ya me atraganté bastante con el de hace un par de
días. ¡Al que me vuelva a mencionar la palabra caramelo, le ahogo! —y con un
expresivo gesto de su mano derecha en torno al cuello elimina cualquier duda sobre
la vehemencia de sus intenciones. Los demás compañeros, muertos de risa, hacen
como que se asustan y acaban enzarzados en acaloradas discusiones.
Espero, paciente, a que retorne la tranquilidad mientras le doy a la cabeza con
expresión dubitativa, como quien intenta atrapar un argumento especialmente huidi-
zo. Poco a poco la calma se restablece y da paso a un expectante silencio.
—¿No se nos escapa nada importante para esta herramienta? —interrogo arrastran-
do deliberadamente las palabras. Nadie se decide a contestar, pero algunos buscan la
inspiración repasando con rapidez las últimas hojas del manual y las notas que han ido
tomando a lo largo del día.— ¿Es que no recordamos el significado de la palabra
rentabilidad en un contexto de análisis departamental? ¿Lo habéis olvidado ya?
Una mano se alza desde el fondo, y tras la mano se despliega el interminable
físico de Annette, decidida a demostrar una vez más que de tonta no tiene un pelo.
Obvio decir que todos los chicos se estiran unos centímetros en sus asientos mien-
tras acusan el efecto demoledor de sus intervenciones... y del ajustado mono blanco
que viste sin afectación alguna.
—La rentabilidad operativa equivale al concepto de margen, es decir, al beneficio
obtenido en relación con los ingresos producidos —define con solvencia. De pronto,
y con una luz de comprensión en sus increíbles ojos azules, acaba de rematar su bri-
llante intervención—. ¡Claro! Ya sé lo que se nos escapa. Hasta ahora, que yo sepa,
sólo hemos hablado de gastos, pero, ¿y los ingresos? ¿Dónde están los ingresos?
—¡Esos ya se dan por supuestos! —la interrumpe Rodrigo con brusquedad
mientras mira a su alrededor con abierta indignación—. No hay más que buscarlos
en la mano corriente y santas pascuas.
—Más despacio, Rodrigo, más despacio —me veo obligado a intervenir antes de
que una airada Annette, de pie a su lado en la esquina de la derecha, pase al contraa-
taque: ya está el gato en la talega, que dicen en mi línea—. No creas que es tan fácil
conocer los ingresos reales por comidas, sobre todo en determinado tipo de hoteles...
Y tanto que no. Desde la aparición en los hoteles vacacionales de paquetes turísticos
que incluyen en el precio de la habitación servicios de comidas, a veces bebidas y, en
ciertos países, todas las facilidades disponibles —los hoteles conocidos como All Inclu-
sive o «Todo Incluido»—, la distribución del precio pagado entre los distintos departa-
mentos suele hacerse internamente según criterios de reparto siempre discutibles. Por
ejemplo, si un cliente opta por la media pensión, los ingresos que se adjudican a Habi-
tación y Pensión se fijan mediante porcentajes preestablecidos o aplicando determinados
96 © Ediciones Pirámide
importes para cada comida contratada, y dejando el resto del precio para la habitación.
La consecuencia inevitable es que los ingresos así contabilizados corresponden más a un
deseo subjetivo del hotelero que a la realidad de las cosas, lo que convierte cualquier
cálculo de margen en un puro alarde numérico sin utilidad alguna. Una vez aclarado a
fondo este punto, los chicos ya están maduros para aplicar esta importante herramienta
sólo en los hoteles en los que realmente vale la pena hacerlo, es decir, en los urbanos.
—Resumiendo, que es gerundio, el cálculo de la rentabilidad del departamento
de Alimentación y Bebidas mediante la comparación de ventas y gastos os ayudará
de forma considerable si los ingresos contabilizados son reales y objetivos, lo que
sucede en la mayor parte de los hoteles urbanos o vacacionales de la gama alta, pero
no sirve para nada en los hoteles de zonas turísticas que venden paquetes y utilizan
procedimientos internos de distribución de los precios que cobran.
—Entonces de los establecimientos «Todo Incluido» ya ni hablamos...
—¡Por supuesto que no! En ellos el paquete pagado no cubre sólo comida y
cama, sino también todos los servicios del establecimiento, alguno, por cierto, bas-
tante curioso.
—¿Cómo cuál? Cuente, cuente... —y Annette me tira de la lengua con expresión
picaruela.
—Según las empresas —que no en vano suelen hacer referencia al Paraíso, sea el
caribeño o cualquier otro—, el precio puede incluir asimismo bebercios de cien pela-
jes, animación, tenis, hamacas... Hasta aquí todo más o menos normal. Pero a veces
incorporan facilidades más exóticas: cigarrillos, hidropedales, paseos a caballo, esca-
fandrismo, excursiones románticas con todos sus avíos a alguna isla desierta...
Un abucheo generalizado ahoga mis últimas palabras: mentar ciertas cosas a
jóvenes de ambos sexos encerrados de sol a sol entre cuatro paredes es demasiado,
y me lo hacen pagar con una monumental bronca a la que quitan hierro las abiertas
carcajadas con que muchos la acompañan.
CUESTIONES
1. Divida un hotel típico, como el que aparece en el caso, en subsistemas.
2. Señale el tipo de producción que se da en un hotel ‘Todo Incluido’ según los
criterios que se han estudiado.
3. Clasifique los costes del director del departamento de Alimentación y Bebidas
y de la compra de pescado por dicho departamento.
4. ¿Qué productos de los que puede ofrecer un hotel aparecen en el caso?
5. La amortización es señalada como un coste en el texto, pero es además una
fuente de financiación. Clasifíquela como tal.
6. Cuando el director del hotel está asignando las partidas de costes entre Ali-
mentación y Bebidas y otros departamentos para determinar si el rendimiento
de cada uno es adecuado, ¿qué funciones directivas está realizando?
7. ¿Qué elementos de la cultura empresarial serían llamar F&B al departamento
de Alimentación y Bebidas y dar un caramelo al que dice la respuesta correcta?
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DINAMISMO
Cambios predecibles
COMPLEJIDAD
Necesidad de conocimientos
DIVERSIFICACIÓN
Número y diversidad de clientes, productos, servicios
o mercados
HOSTILIDAD
Rivalidad entre competidores y relaciones con otros
elementos del entorno
Figura 3.1.
CUADRO 3.1
Domingueros en órbita
Llega el turismo espacial de bajo coste. Una decena de españoles planean volar con
Virgin en 2009. El viaje permite flotar unos minutos a 110 kilómetros de la Tierra por
200.000 dólares. La intensa ingeniería publicitaria de Virgin se da de bruces con el realismo
científico.
La conquista del espacio es el sueño infantil por excelencia. El doctor Floyd dejaba la
habitación de su hotel, el Orbiter Hilton, ubicado en una estación espacial a caballo entre la
Tierra y la Luna. Como en un sueño, azafatas servían café durante plácidos vuelos regulares
a la Luna, con Strauss de fondo. Y ahí estaba. El planeta azul, la imperfecta curvatura de la
Tierra: un planeta de pronto pequeño, abarcable, tangible. Era una película, claro. Pero sólo
un año después del estreno de 2001: una odisea del espacio, en 1969, Neil Armstrong pisó
la Luna. Y esta vez era verdad.
Dice Xavier Gabriel, que tenía 11 años, que aquella imagen se le grabó a fuego en la
memoria. Hoy, el dueño de La Bruixa d’Or, el lotero de Sort, aspira a ser «el primer turista
español del espacio». Es, de momento, uno de los primeros clientes de Richard Branson, el
dueño del imperio Virgin, que, si las cosas le salen bien, habrá inventado lo más parecido a
los viajes espaciales de bajo coste. Se trata, en realidad, de vuelos suborbitales que permiten
sentir la gravedad cero y contemplar la Tierra desde fuera por unos 137.000 euros (200.000
dólares). La fiebre acaba de aterrizar en España, y hay ya al menos nueve españoles apun-
tados para 2009.
La idea del espacio como lugar de recreo nació precisamente en 2001 —aunque no
había esas suites de lujo de la película— con el primer turista espacial de la historia, Dennis
Tito. Viajó a la Estación Espacial Internacional (ISS) con la agencia rusa durante ocho días
y pagó unos 24 millones de euros por la escapada. Desde entonces, el mercado ha alum-
brado ofertas más asequibles, como la Virgin Galactic: un pequeño cohete adosado a una
nave nodriza sube hasta los 15 kilómetros de altura, se separan y el cohete sale propul-
sado hasta alcanzar, en 90 segundos, muchos más kilómetros de altura. Lo justo y nece-
sario para sentir la gravedad cero y poder contemplar la Tierra desde fuera. Entonces, los
motores se apagan, se hace un silencio sepulcral, y la nave queda flotando entre cuatro
y cinco minutos, para bajar al mismo punto. Durante ese trance, Xavier se sentirá al fin
astronauta.
Ana Bru, también. Esta barcelonesa de 45 años ha reservado una plaza en los futuros
viajes de Virgin Galactic junto a su marido, Ramón Rovira, de 47 años, propietario de una
droguería casi centenaria en Barcelona. Para este matrimonio, el éxito del proyecto tiene
doble importancia, porque son propietarios, además, de la única agencia de viajes en Espa-
ña autorizada a comercializar estos garbeos galácticos, Bru&Bru.
La última ocurrencia de Branson también ha seducido a Jesús Sales, un ex alto eje-
cutivo de Procter & Gamble y Chupa Chups, reconvertido en el dueño de una firma de
interiorismo. Se acaba de apuntar a la lista de espera del paseo galáctico que promete
Virgin, y está exultante. A los 15 años escribió una lista de cosas que quería hacer en la
vida, y a los 30 se la encontró en la casa familiar: «Había hecho más de la mitad y falta-
ba ésta», explica.
Xavier no se lo contó a su mujer hasta un año después de prepararlo, por si le paraba
los pies. “Yo no he estudiado nunca, me he buscado la vida a través, yo he ido siempre a
donde nadie ha ido”, reflexiona.
Los locos del espacio forman un club muy variopinto, con sólo dos mínimos comunes
denominadores: la pasión por las galaxias y holgura económica más que demostrada. Con
alguna excepción. El alpinista vasco Iosu Feijoo, de 42 años, el primer diabético del mundo
que ha subido el Everest, quiere demostrar que también puede ser el primero en llegar a las
estrellas con su dolencia a cuestas. Está pendiente de lograr el patrocinio que le permita esta
nueva escalada. «La alta montaña es droga dura, sufres y al mismo tiempo te engancha, pero
esto...». Lo cuenta por teléfono, a regañadientes, porque no quiere hablar de la aventura
hasta que tenga amarrada la financiación.
El resto ha empezado a pagar. El lotero de Sort ha desembolsado ya los 200.000 dóla-
res, porque figura entre los 100 primeros viajeros de todo el mundo, y el resto ha adelanta-
do cantidades inferiores, desde un mínimo de 20.000 euros. «No somos millonarios, y quien
crea que esto es por esnobismo se equivoca también», asegura Ramón. Su mujer esgrime
las razones: «lo hacemos porque siempre hemos ido donde no había estado nadie, y esto es
un paso más, somos pioneros».
La ciencia, tozuda, se afana en templar la fantasía. «No hay ninguna barrera que diga
Aquí empieza el espacio, pero, desde luego, a 110 kilómetros no está. Se puede hablar de
turismo espacial propiamente dicho cuando hay un mínimo de 300 kilómetros de altura, y
alcanzar la velocidad orbital, pero eso es un paseíto un poco más alto», como explica Mi-
guel Ángel Gómez Tierno, catedrático de Ingeniería Aeroespacial de la Universidad Politéc-
nica de Madrid.
A su juicio, la iniciativa privada nunca podrá llevar a cabo un «verdadero» turismo
espacial, como el que ofrece la industria rusa de la mano de la empresa Space Adventures,
que ya ha lanzado, después de Tito, a otros turistas al espacio. La firma se ha llegado a
plantear paseos de hora y media por el espacio con trajes de astronauta. Y no son pocos los
arquitectos que han diseñado hoteles en la Luna. «Hay pensados proyectos para todo, pero
no está demostrado que algunos sean técnicamente posibles», reflexiona Gómez Tierno. Lo
que sí ofrecen hoy algunas empresas son vuelos parabólicos que permiten flotar en la ingra-
videz por 6.000 euros.
Los vuelos suborbitales de Virgin son también, dentro de lo que cabe, bastante demo-
cráticos. Aunque parten de 200.000, la compañía calcula que el precio irá bajando progresi-
vamente hasta algo más de 50.000 euros en unos años, cuando la demanda crezca y la tec-
nología se amortice. Las primeras expediciones en aeronaves de seis plazas saldrán
teóricamente en 2009 del espaciopuerto en el desierto de Mojave (California), aunque está
construyendo uno en Nuevo México.
El jarro de realismo de cualquier científico se da de bruces con la ingeniería publicitaria
de Virgin. El conjunto del viaje dura poco más de dos horas, pero se encarga de que la
magia comience mucho antes: organiza varios períodos de pruebas físicas (con uniformes
incluidos) y fiestas para los futuros pasajeros (todo con precio aparte, claro).
«Es el chute más bestial de tu vida». Lo decía Ana Bru en enero, poco después de
superar una de esas primeras pruebas de resistencia a la gravedad (tres veces la fuerza de
su cuerpo) en Filadelfia en un brazo giratorio que hace las veces de centrifugadora. No
dejaba de recordar que, si pudiese verla, su padre, que era fabricante de aquellas primeras
lavadoras automáticas Bru, se reiría pensando en cómo es ahora a su hija a quien centri-
fugan.
Virgin no ha escatimado en anzuelos. El pasajero más anciano en la lista de galácticos,
al que asegura haber invitado, no es otro que el científico nonagenario James Lovelock,
autor de la hipótesis Gaia, y el más joven es su propio hijo, Sean Branson, que no entiende
por qué alguien le pregunta sus motivos para subirse a uno de esos aviones que está cons-
truyendo su padre.
«Claro que quiero ir al espacio; qué puede haber más alucinante, ¿no?», responde en
una fiesta para viajeros en Nueva York, al día siguiente de las pruebas de Filadelfia.
Le rodeaban multimillonarios australianos, estadounidenses, hombres con turbantes, y
hasta Beatriz de Inglaterra. Y Ana, Ramón y Jesús, para los que el viaje, en efecto, ya ha
comenzado. Xavier ya había pasado las pruebas en diciembre. Stephen Hawking es otra de
las celebridades a las que Virgin asegura haber invitado.
Parafernalias aparte, si el proyecto se consolida la compañía quiere operar dos vuelos
diarios. Un puente aéreo a las estrellas.
Pero su éxito no es seguro. El pasado julio murieron en una explosión tres obreros que
trabajaban en la construcción de la futura SpaceShipTwo, la aeronave diseñada por Burt
Rutan. El accidente se produjo mientras realizaban pruebas con óxido nitroso, uno de los
dos combustibles necesarios para impulsar los cohetes al espacio. El accidente, en el que
resultaron heridos otros tres empleados, ha llevado a la compañía a ser prudente respecto a
la fecha del vuelo inaugural.
La aeronave sólo se encuentra al 60 por 100 de su fabricación. Aun así, Branson —em-
peñado hace poco en dar la vuelta al mundo en globo— tiene muy claro que quiere sacar
adelante su penúltimo capricho, y no descarta incluso abrir futuros espaciopuertos en Espa-
ña. «Lo llevo soñando desde niño», aseguró en Nueva York durante la presentación de la
maqueta de la nueva SpaceShip2. También quiere que esta nave sea capaz algún día de unir
Londres y Sidney en dos horas.
En 2001, las estaciones espaciales no tenían esas suites de lujo concebidas en la Odi-
sea de Stanley Kubrick, ni había aquellos vuelos a la Luna, pero sí surgió el primer turis-
ta espacial del mundo, Dennis Tito. Los hoteles tendrán que esperar, según Miguel Ángel
Gómez. «No los veremos en este siglo, desde luego; no sé si para el siglo xxii, o el
xxiii...».
Factores
económicos
Factores
tecnológicos
Comunidad Competidores
local
Proveedores Clientes
Competidores
potenciales
Sustitutos
Factores
Factores Factores ecológicos
político-legales socioculturales
turística que una similar con mayores problemas políticos y, sobre todo, recibirá las
masas de turistas que pierden los países de mayor inestabilidad política. De otra, las
empresas turísticas optan por estrategias de internacionalización. Es muy importante
la estabilidad de los países en los que se va a invertir, para disminuir el riesgo de la
inversión. Hasta que el Caribe no ha presentado una mayor estabilidad no ha sido el
área más atractiva para las empresas hoteleras en expansión, y de las españolas en
particular.
formas posibles; por ejemplo, indicando el volumen potencial del mercado turístico
nacional, marcando las tradiciones folklóricas y la historia monumental de sus ciu-
dades, proveyendo de cierto volumen de mano de obra el mercado laboral del sec-
tor, etc.
El segundo viene representado por aquellos elementos relacionados con el siste-
ma educativo y formativo de una sociedad y sus empresas. En el turismo éste es un
factor fundamental; el grado de profesionalización y de especialización de los traba-
jadores del sector hace que se presten servicios de calidad, y que un país como el
nuestro pueda competir en estos términos con otros países cercanos que ofrecen
precios más bajos. El nivel cultural de los países emisores y receptores también es
importante, porque marca los gustos y las expectativas de los turistas, y las empresas
deben adaptarse a las mismas.
El tercero está conformado por el sistema de valores, creencias y normas impe-
rantes en una sociedad o en un colectivo determinado. Este sistema tiene repercusio-
nes en cuestiones como la ética empresarial, las expectativas del turismo interior, los
comportamientos de la población ante el turismo y los turistas, etc.
Por último, el cuarto conjunto de elementos considerados son los culturales,
como costumbres, estilos de vida, comportamientos, gustos y necesidades de los
consumidores, etc., que tienen una gran influencia en las empresas turísticas en tan-
to que suministradoras de productos y servicios. Aquí se engloban dos de los ele-
mentos característicos y condicionantes para las empresas del sector, la estacionali-
dad y la calidad en el servicio al cliente. La estacionalidad es el acontecimiento
esencial de las empresas turísticas; marca el ritmo de su actividad, de su vida, de sus
ingresos y de sus beneficios, señala los grandes movimientos de turistas y hace que
las empresas luchen constantemente por evitar al máximo las fluctuaciones derivadas
de esta estacionalidad; también es una preocupación para los organismos públicos
encargados del sector. De otra parte, los gustos y estilos de vida han marcado la
actividad turística, distinguiendo entre turismo de lujo, turismo vacacional o turismo
alternativo, pero sobre todo está empujando a que cada vez los turistas sean más
exigentes en el servicio que reciben; esto provoca que la calidad, entendida como la
satisfacción del cliente, sea el faro de guía para todas las empresas del sector.
turísticos tienen una base natural en la que se asienta la existencia de tal actividad,
como las playas, la montaña, el paisaje o los monumentos. El respeto y la conserva-
ción de éstos debe ser un elemento central en las políticas turísticas y en el compor-
tamiento de las empresas individuales. Las empresas turísticas deben realizar una
adecuada gestión medioambiental, tal y como se recogerá en un apartado posterior.
Por último, aparece el papel de las asociaciones y los partidos ecologistas como
grupos de presión. Los verdes, agrupados en términos más o menos políticos y den-
tro de partidos distintos, están haciendo que el conservacionismo sea un valor posi-
tivo y que se piense en las riquezas naturales e históricas en las que se basa el turis-
mo de una ciudad, de una región o de un país como un recurso escaso y que debe
ser legado en buenas condiciones a las futuras generaciones, si no se quiere matar a
la gallina de los huevos de oro.
Los agentes, factores y elementos de la comunidad local, del espacio físico más
inmediato donde se sitúa la empresa turística, suelen ser una traducción en un ám-
bito concreto de los distintos factores del entorno general ya estudiados. Por otro
lado, también se suelen ubicar en ella importantes componentes del entorno especí-
fico. Aunque se encuentra en la frontera de ambos tipos de entorno y hay que des-
tacar su proximidad a la empresa, se incluye en el entorno general para poner de
relieve el impacto potencial que las relaciones privilegiadas, normales u hostiles con
esta comunidad local pueden tener para la organización.
Es también importante el papel de algunos grupos de presión dentro de ella,
como las asociaciones de vecinos, culturales, sindicales, políticas o representativas
de movimientos sociales. Este tipo de grupos de presión tienen un impacto más o
menos directo en la empresa turística, pero son siempre un factor a tener en cuenta,
pues de ellos depende, sobre todo, la imagen de la empresa ante sus clientes.
tores que están más cerca de las organizaciones es el realizado por Michael Porter,
que distingue entre los siguientes elementos del entorno específico.
3.1. Competidores
Una fuerza importante en el entorno específico es la rivalidad entre los competido-
res existentes. Las distintas empresas turísticas que compiten son mutuamente depen-
dientes. Los movimientos de una afectan a las otras. Si un restaurante baja los precios
o si ofrece un mejor servicio afecta a los de la zona próxima. La rivalidad entre las
empresas turísticas será mayor si existe un número elevado de competidores (como
ocurre con restaurantes y hoteles en las zonas costeras), si el número es pequeño pero
están equilibrados (es decir, si existen pocos hoteles y todos de la misma categoría en
una población), si el sector crece lentamente (ya que las empresas no pueden crecer en
el mercado y su crecimiento tiene que ser a costa de sus competidores), si en él se dan
costes fijos elevados (como instalaciones o personal fijo, que hace que haya mucha
presión por amortizar estos gastos; por ello, algunos hoteles hacen descuentos especia-
les para grupos o en épocas de baja ocupación, o los restaurantes hacen ofertas y me-
nús especiales compitiendo en precios), si los servicios que ofrecen las empresas están
poco diferenciados (si para el cliente es igual pernoctar en uno u otro hotel o volar con
una compañía u otra), si las economías de escala —disminución de los costes unitarios
conforme se incremente la cantidad producida o vendida— han provocado exceso de
capacidad (muchas veces se intentan bajar los costes medios por habitación constru-
yendo grandes hoteles, pero esto presiona para que éste tenga una ocupación elevada y
se tienen que realizar actuaciones concretas en precios, en promociones o en publici-
dad que afectan a los rivales), si los competidores presentan características muy distin-
tas o si son depositarios de importantes intereses estratégicos (como en el caso de que
una empresa mayorista entre en el mercado hotelero, ya que está haciendo una apuesta
importante y no le va a importar perder dinero para que sobreviva su experiencia en el
nuevo subsector) y si existen importantes barreras de salida del sector, como la existen-
cia en sus empresas de activos especializados (piénsese en las instalaciones de un local
de comida rápida con unos colores y unas instalaciones concretas para toda la franqui-
cia que no pueden reutilizarse para otros negocios), de costes fijos de salida (despidos,
compromisos a largo plazo con clientes...), barreras emocionales (muy importantes en
los casos de propietarios individuales y de empresas familiares en el sector turístico) o
restricciones sociales o legales (como la presión de los sindicatos para que no se deje
la actividad que se desarrolla, como ha ocurrido con alguna compañía aérea).
3.2. Clientes
Los clientes son el punto central sobre el que gira el negocio turístico. De sus
gustos, expectativas, modos de vida, formas de ocio, poder adquisitivo, y de sus exi-
3.3. Proveedores
En cuanto a los proveedores de las empresas turísticas, presentan una heteroge-
neidad aún mayor que la propia de un sector tan diverso. Incluye todas las empresas
y particulares de las que las empresas turísticas se abastecen de bienes o cuyos
servicios contratan para desarrollar su actividad. Es muy importante la calidad de los
productos y servicios adquiridos a los proveedores, porque de ellos depende la cali-
dad del servicio final ofrecido al turista.
Al igual que con los clientes, su influencia se basa en la amenaza de integra-
ción vertical, ahora hacia abajo (como sería el caso de una empresa mayorista que
entrase en el negocio minorista de las agencias de viaje), ya que conocen perfecta-
mente el sector, y en su poder de negociación sobre precios, calidad y servicios. La
influencia de los proveedores será mayor si el sector de los proveedores está muy
concentrado (si existen pocos proveedores), si no están obligados a competir con
productos o servicios sustitutivos (que cubren la misma necesidad pero con dife-
rente tecnología), si la empresa turística no es un cliente importante del proveedor
(como por ejemplo un minorista de una compañía aérea importante), si le venden
unas materias primas o unos servicios importantes para la calidad del producto o
Otra importante fuerza que tiene relevancia en la competencia que tenga una
empresa turística son los posibles nuevos competidores que se puedan incorporar a
su ámbito competitivo. La fuerza influenciadora es la amenaza de nuevos ingresos
al subsector en el que compita la empresa turística, que estará condicionada por las
barreras de entrada a dicho subsector. Las más importantes son la necesidad de eco-
nomías de escala para operar en él (como en el caso de las compañías aéreas con
vuelos internacionales), la fuerte diferenciación de los productos y servicios del
sector (como ocurre con los restaurantes de lujo o de prestigio), los requisitos de
capital necesario (como las necesidades financieras para montar un hotel de lujo), el
acceso privilegiado a los canales de distribución (sobre todo a compañías mayoristas
y minoristas), el acceso favorable a materias primas o a servicios especializados
(muy importantes en negocios como el de la restauración), así como localizaciones
favorables (que es uno de los elementos más apreciados por el turista para todas las
empresas del sector).
3.5. Sustitutos
Competidores
potenciales
Amenaza de nuevos
ingresos
Proveedores Clientes
Rivalidad entre Poder negociador
competidores existentes clientes
Amenaza
de sustitutos
Sustitutos
está dando en todo el mundo. El sector turístico está conformado por muchos
subsectores, cada uno con su regulación particular y afectado por normas a nivel
local, regional, nacional o internacional. Pero esta tendencia a la regulación se está
desvaneciendo con los nuevos aires de liberalismo de la economía y el apoyo ma-
sivo de los países al comercio y a la movilidad internacional. En concreto, el ne-
gocio relacionado con el turismo que con mayor calado está experimentando el
fenómeno es el de las compañías aéreas. Las normativas nacionales están siendo
cambiadas, buscando una mayor liberalización del sector y del tráfico aéreo, aun-
que sin perder de vista los temas de seguridad y de servicio a los pasajeros. A nivel
nacional se está proponiendo un proceso de liberalización en sectores tradicional-
mente regulados, como el de los guías o el de las agencias de viaje. En cualquier
caso, este proceso va a seguir, ya que se trata de un consejo de las conferencias
internacionales sobre turismo.
Empujados por los nuevos gustos de los consumidores de los servicios turísticos,
por la desregulación, por los fenómenos de alianzas y fusiones y por los avances
tecnológicos, han sido muchos los cambios en el sector turístico. Los más destaca-
dos son: la integración, la convergencia con otros sectores, la entrada de nuevos
competidores y la aparición de nuevos negocios o formas de turismo.
En los últimos años se está avanzando en los procesos de integración entre dis-
tintas industrias y subsectores del turismo. Las empresas de transporte, los hoteles,
las agencias mayoristas, las minoristas, las compañías de alquiler de vehículos, etc.,
están sumergidas en un proceso en el que las más importantes están entrando en los
mercados tradicionales de sus clientes o de sus proveedores. De esta manera, se
están conformando grandes grupos turísticos en los que se unen los distintos nego-
cios y que pretenden prestar un servicio completo al cliente, como es el caso de
Globalia, el grupo empresarial de Juan José Hidalgo, con Travelplan (mayorista),
Halcón Viajes (minorista), Pepe Car (alquiler de vehículos) y Air Europa (compañía
aérea).
Por otra parte, se está produciendo la convergencia del sector turístico con otros
sectores como el de las telecomunicaciones (que está permitiendo los modernos
sistemas de reservas), el de la banca (como la participación de La Caixa en Port
Aventura hasta 2012) o el de las grandes superficies (Viajes El Corte Inglés o los
servicios minoristas ofrecidos por Carrefour o Eroski).
También se está produciendo la entrada de nuevos competidores en los distintos
negocios o subsectores del turismo. Así, las compañías aéreas entran en el mercado
de las agencias de viaje, e igual ocurre con las compañías hoteleras (como la histó-
rica creación de Viva Tours por parte de Iberia y Sol Meliá). Pero sobre todo están
entrando competidores completamente distintos, al calor del incremento de la de-
manda y del surgimiento de nuevas formas de turismo. Así, nos encontramos a aso-
ciaciones como Greenpeace ofreciendo servicios similares a los que ofrecen las
compañías del sector, lo mismo que otras asociaciones culturales, grupos ecologistas
o agrupaciones religiosas.
Por último, en los últimos años están apareciendo nuevas formas de enfocar el
turismo y el ocio, que están provocando la aparición de nuevos subsectores, nuevos
negocios y nuevas industrias. El turismo ecológico, los deportes de riesgo, el turismo
industrial, el turismo espacial, el turismo enológico, etc., pueden competir ya en
igualdad de condiciones con otras alternativas tradicionales de ocio.
Por las propias características del sector turístico, y por su dependencia funda-
mental de la estacionalidad del fenómeno, el exceso de capacidad, que en otros
sectores es algo coyuntural o circunstancial debido a los fenómenos recientes de la
economía y las empresas, en este sector es algo estructural. Se necesita capacidad
instalada e infraestructura para satisfacer una demanda que sólo se produce en cier-
tas épocas del año de forma masiva. Salvo en los pocos casos en los que la infraes-
tructura es casi inexistente, como en el de los guías turísticos o el de los chiringuitos
en las playas, lo normal es un alto coste en instalaciones infrautilizadas. En el trans-
porte en sus distintas dimensiones (aéreo, ferroviario, por carretera, taxi, etc.) la
contratación de los servicios no alcanza los máximos, y muchas veces hace peligrar
la existencia de ciertas rutas y servicios. En el ámbito hotelero lo difícil es colgar el
cartel de completo, y en la intermediación las agencias tienen que contratar personal
extraordinario para las épocas de mayor demanda y sus oficinas permanecen casi
vacías el resto del año.
Éste es uno de los fenómenos más destacados del sector a nivel nacional e inter-
nacional. En el sector turístico se pueden clasificar en tres tipos: las alianzas hori-
zontales entre empresas situadas en un mismo segmento o negocio que buscan com-
petir en un mercado global (como la relación que mantuvieron Barceló y Globalia);
las alianzas verticales, creadas por empresas de distintos subsectores para ofrecer
servicios completos (como la existente entre Sol Meliá y algún portal de viajes), y
las de «tipo conglomeral» con empresas de otros sectores para entrar en nuevos
mercados o para ofrecer nuevos productos (como la entrada de las empresas inmo-
biliarias en el sector hotelero).
Este sector hay que situarlo a dos niveles. Por un lado, dentro del marco del
proceso de liberalización, que da la posibilidad de entrada de operadores extran-
jeros en otros países basándose en la liberalización de los capitales y en la liber-
tad de movimientos, que es recomendada por las distintas conferencias internacio-
nales sobre turismo. Por otro lado, el turismo se engloba de los trabajos de la
Organización Mundial del Comercio (OMC) y es ya uno de los sectores más
abiertos, con más de 100 países con compromisos sobre turismo en la OMC.
Sin duda, los cambios en las expectativas y en los gustos de los consumidores,
en este caso de los turistas, han sido el factor que más ha determinado las formas
de gestión de las empresas turísticas en los últimos años y que más la va a cambiar
en el futuro. Dos conceptos son claves en este sentido: la calidad y la atención al
cliente.
A pesar de que los cambios en los gustos han provocado la aparición de nuevos
servicios y nuevas formas de prestar servicios tradicionales, este hecho se ve eclip-
sado por la petición y la exigencia por parte del consumidor de que esos servicios
se basen en la atención al cliente. La relación estrecha con éste, el trato amable y
personalizado, los servicios a medida o la resolución de problemas no previstos son
el elemento esencial en el que se basa la prestación del servicio turístico. Sin este
requisito, no se es competitivo dentro del sector y la empresa está abocada al fraca-
so a largo plazo.
De otra parte, la calidad es también una exigencia generalizada en todos los
sectores, y en el turístico en particular. Las empresas han evolucionado desde el
control de la calidad del servicio final prestado o el control de quejas y sugerencias,
hacia políticas de gestión de la calidad total. La calidad no es cosa sólo de los de-
partamentos que están en contacto con el cliente, sino de toda la organización (in-
cluyendo dirección, departamento de administración, de compras, etc.). En el mo-
mento actual sólo hay una medida posible de la calidad, la satisfacción del cliente,
y su control y la búsqueda de áreas de mejora está siendo el caballo de batalla de
las empresas del sector. Ya hay muchas de ellas con certificados de calidad, y en el
futuro podría ser un requisito indispensable para competir.
Los cambios tecnológicos también han afectado al sector y han marcado las
pautas de comportamiento de sus empresas. Tres son los saltos o rupturas tecnoló-
gicas que han cambiado la estructura del turismo y la gestión de las empresas turís-
ticas. La primera de ellas se produjo en los años 50 con el desarrollo de los trans-
portes en masa y a larga distancia, y en concreto con el despegue de la aviación
civil. La segunda, con la entrada de la informática en el sector en los años setenta,
que cambió la forma de hacer las cosas en la mayoría de los negocios turísticos y,
en particular, en las agencias de viaje y en los hoteles. La tercera se produjo en los
años noventa con los cambios en las telecomunicaciones y el desarrollo de nuevos
elementos como Internet, que de nuevo han cambiado el panorama del sector.
con alguno de los bloques mencionados, como los países árabes del Mediterráneo,
China o Rusia.
4.10. Globalización
Estos cambios y tendencias han provocado que los límites entre las organizacio-
nes y su entorno sean cada vez más difusos; lo mismo ocurre al intentar trazar las
fronteras entre el entorno general y el específico o entre los distintos subsectores del
turismo. La respuesta por parte de las empresas turísticas a estas tendencias pasa por
movimientos hacia actitudes más proactivas (intentando adelantarse a su entorno,
modificando la configuración del sector, influenciando los gustos de los clientes o
buscando nuevos negocios hasta ahora no explotados), más cooperativas (ya no es
sólo suficiente con las posturas competitivas, ahora se debe cooperar con otras em-
presas para aprender de ellas o para acceder a nuevos clientes y mercados) y más
volcada hacia ellas mismas, hacia sus propios recursos y capacidades para enfrentar-
se a su medio ambiente (en vez de estar pendientes de los vaivenes de los mercados
y de los cambios en los gustos de los consumidores para planificar su futuro).
Cambios estructurales
Exceso de capacidad
Actitud
Fusiones y adquisiciones proactiva
Temas medioambientales
Límites Actitud
Menor proteccionismo cooperativa
Bloques comerciales
Competencia global
Figura 3.4.
Sin embargo, las empresas cada vez reciben más demandas de la sociedad, de los
responsables políticos, de los consumidores o de los grupos ciudadanos para que dichas
empresas acepten que están en un entorno social del que obtienen unos recursos, y que
como compensación por lo que reciben o por el consumo que hacen de bienes públicos
deberían realizar acciones que cubran fines más allá de los puramente económicos que
benefician a su organización. Algunos piensan que las empresas, entre ellas las turísti-
cas, deberían emprender acciones que supusieran una mejora social en el sentido de un
mayor bienestar para determinados grupos o para la sociedad en su conjunto.
El concepto de responsabilidad social está ligado al cumplimiento de la legisla-
ción en distintas materias (fiscal, laboral, medioambiental, etc.), en la medida en que
el cumplimiento de dicha legislación supone la frontera en la que comienza la res-
ponsabilidad social; es decir, lo mínimo que tienen que hacer las empresas es cum-
plir las leyes y normas que garantizan el bien común.
12
3
9
CUADRO 3.2
Otros programas
Los códigos de ética son una manifestación explícita de estos valores que la
organización quiere tener como ente social independiente de quienes la conforman
(la cultura puede reflejar esos valores de forma más implícita). En algunas profesio-
nes existen códigos deontológicos (medicina, investigadores…) que guían la actua-
ción de esos profesionales. Los códigos señalan de forma explícita todo lo que no
se debe hacer, los estándares de cumplimiento éticos mínimos y cómo resolver los
dilemas éticos más habituales. Su difusión es amplia dentro de la organización para
que puedan ser conocidos y asumidos por todos.
CUADRO 3.3
En RIU Hotels siempre hemos tenido como máxima la plena satisfacción del cliente,
ya que en ella se basa nuestro éxito empresarial. Creemos firmemente que la solidez de nues
tra empresa es esencial para establecer proyectos a largo plazo y verdaderos compromisos
con el entorno y las comunidades en las que se desarrollan nuestras actividades.
Somos conscientes del impacto directo de nuestra actividad sobre el entorno, y por eso
intentamos minimizarlo a través de diversas iniciativas organizadas en las siguientes áreas:
Energía, Agua, Gestión de Residuos, Papel, Ruidos y Sensibilización.
Cuidar el medio ambiente es especialmente clave en el sector de la hostelería, ya que
la belleza del entorno forma parte de nuestra propia oferta de producto. Por tanto, su cuida-
do no es sólo un compromiso y una voluntad, sino también un seguro de sostenibilidad
empresarial.
Además, el modelo de crecimiento de RIU Hotels & Resorts, que apuesta más por la
construcción propia frente a la gestión, alquiler o franquicia, convierte en más duraderos y
estrechos los vínculos con el territorio, la riqueza natural y las comunidades donde se en-
cuentran nuestros hoteles.
En RIU Hotels & Resorts trabajamos día a día para reducir al máximo la cantidad de
residuos que genera nuestra actividad y para gestionarlos de manera responsable.
Este compromiso se traduce en varias acciones, como el Desayuno Ecológico y el tra-
tamiento de residuos peligrosos como el tóner de impresoras, faxes o fotocopiadoras y el
aceite vegetal usado en nuestras cocinas.
Desayuno Ecológico
Uno de los principales focos de generación de residuos en los hoteles son las cocinas y
comedores. Entre todas las comidas, el desayuno destacaba por la gran cantidad de basura
que generan los envases de porción individual de mermelada, miel, yogur o mantequilla.
Este hecho nos hizo reflexionar, y en 1997 nos propusimos sustituir los pequeños envases
de una ración por productos a granel. La implantación de este proyecto evitó el uso de casi
46 millones de envases con porciones individuales durante 2007; y se ha calculado que,
desde enero de 2000 hasta diciembre de 2007, ha evitado la utilización de 295 millones de
estos envases en todos los hoteles de RIU. Teniendo en cuenta la gran expansión de RIU en
los últimos años, calculamos que entre el año 2000 y 2007 se ha evitado la generación de,
aproximadamente, 4.731 toneladas de basura plástica en todo el Grupo procedente de estos
envases individuales. Por poner un ejemplo, se necesitarían casi 5.000 furgonetas Volkswa-
gen Transporter, uno de los modelos más grandes y populares de la gama de vehículos co-
merciales, para poder llevar toda esa cantidad de residuos. Si pusiéramos todas estas furgo-
netas en fila india cubrirían una distancia de más de 24,5 kilómetros. Para buscar otro
ejemplo recurrimos a la última encuesta de Recogida y Tratamiento de Residuos del INE
(Instituto Nacional de Estadística de España) referente a los datos de 2006. Durante ese año,
el Desayuno Ecológico evitó generar 705 toneladas de residuos de envases, lo que equivale
a la cantidad reciclada por casi 38.000 españoles, según los datos del INE. El uso de pro-
ductos a granel conlleva otro importante ahorro: ¡las bolsas de basura de plástico que antes
eran necesarias para retirar todos esos envases!
RIU lleva muchos años aplicando medidas diversas en materia medioambiental. En
ocasiones surgieron proyectos estructurados destinados a ahorrar energía, agua o a mantener
una estricta política de Compras que controlara la observación de la ley y el respeto a las
personas y el medio ambiente por parte de los proveedores. En otras ocasiones, se desarro-
llaron proyectos aislados en determinados hoteles. En unos se creó un jardín eficiente en el
gasto de agua, en otros se preocuparon por controlar el despilfarro energético, en las oficinas
se concienció a los trabajadores de la importancia de no malgastar el papel... Gracias a todos
estos proyectos e iniciativas podemos hoy presentar un documento estructurado que resume
la política medioambiental de RIU.
Este propio proyecto de comunicación a través de www.riu.com es parte de nuestra
voluntad de sensibilizar a trabajadores, clientes y colaboradores de lo importantes que son
las pequeñas iniciativas para sumar grandes resultados. Nos alegramos de poder ofrecer
estos datos, y también de transmitir nuestra voluntad de seguir adelante con estos proyectos
y desarrollar nuevas iniciativas.
Fuente: www.riu.com
Costes internos
• C
ostes de prevención. Son todos los costes que realiza la empresa deriva-
dos de una gestión positiva respecto al medio ambiente, ligados a una actitud
activa respecto al mismo.
• C
ostes de despilfarro. Son los costes más evidentes en las empresas, y se
derivan de un consumo excesivo o un mal aprovechamiento de muchos recur-
sos como el agua, la electricidad, el combustible, el papel… Las actuaciones
más simples y con una más inmediata transformación en ahorros provienen de
este tipo de costes.
• Costes legales. Son los relacionados con el cumplimiento y con el incum-
plimiento con la normativa vigente a distintos niveles: local, autonómico o
nacional:
• C
ostes de imagen. Este tipo de costes son más difíciles de tratar y de conta
bilizar. Se trata del proceso de deterioro de la imagen de una empresa o de sus
productos y servicios derivados de una mala actuación medioambiental, que
se traduce en el medio y largo plazo en una disminución de los ingresos o en
un coste para recuperar una mejor imagen.
Costes externos
Son costes que no afectan de forma directa a la empresa, por lo que son de difícil
contabilización. Realmente son costes que afectan a otras empresas, personas o insti-
tuciones del entorno de la empresa turística, pero que son importantes para ella (ad-
ministraciones públicas, clientes, proveedores, consumidores o sociedad en general).
• C ostes sociales. Estos costes afectan al conjunto de la sociedad. Son los que
suponen un deterioro del medio ambiente, que va a repercutir en la sociedad y
en las empresas relacionadas con esos recursos de una manera más o menos di-
recta. La contaminación de una playa por una empresa turística afecta al turis-
ta que no se puede bañar, a los hoteles y restaurantes del entorno que registra-
rán una menor actividad, al ayuntamiento que debe recuperarla, etc. A veces el
impacto es tal que es irrecuperable, como la destrucción de un paisaje natural.
• Costes del cliente. Estos costes se derivan de los gastos en que deben incu-
rrir los clientes debido a una deficiente calidad medioambiental de los produc-
tos o materiales suministrados: tratamiento peligroso de los mismos, excesiva
producción de residuos sólidos, líquidos o gaseosos, etc. En general, es un
gasto que el cliente tiene que asumir de forma explícita.
Líder. Son empresas con una merecida imagen verde, ya que realizan fuertes
inversiones en medio ambiente. La empresa adopta una actitud proactiva, invirtiendo
en proyectos medioambientales de alto coste, por lo cual se ha creado una imagen
de defensora de los valores ecológicos. Se puede convertir en referencia de su sector
e incluso de otros.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué es el entorno?
2. ¿En qué se diferencian el entorno general y el entorno específico?
3. ¿Qué es un entorno dinámico? ¿Y simple? ¿Y diversificado?
4. ¿Qué factores económicos afectan a las empresas turísticas?
5. ¿Qué son los competidores potenciales? ¿Y los sustitutos?
6. ¿Cuáles son los principales cambios en la estructura del sector turístico?
7. ¿Qué es la ética empresarial?
8. ¿Ante quién es una empresa socialmente responsable?
9. ¿Cuáles son los principales costes medioambientales?
10. ¿Qué actitudes puede tener una empresa turística respecto al medio ambiente?
CASOS PRÁCTICOS
Pepe ha sabido adaptarse a los nuevos tiempos. Él dice que tiene un monasterio
2.0. Cree en la comunicación directa entre productor y consumidor, no en los inter-
mediarios. La única forma de reservar una celda o una de las casitas del monasterio
es directamente con Pepe, a través del teléfono o, en el 90 por 100 de los casos,
mediante las diferentes formas de hacerlo en internet. Pepe se dio a conocer a través
de redes sociales y distintas formas de contactos virtuales, que para él son la última
frontera de la actividad turística, tan importante como el cambio que en su día su-
puso la aviación comercial para el sector.
Pepe sólo ofrece a sus clientes alojamiento y desayuno. Después del desayuno
sus huéspedes tienen libertad de horario y de movimientos para conocer el Parque o
descansar. No hay más horarios establecidos el resto del día. Pepe quiere que sus
clientes se sientan como en su casa, pero sin comer en casa. No en la de Pepe. En
todo caso, tiene un acuerdo con un restaurante situado en la finca vecina, por el que
sus clientes pueden comer a la carta o con precios concertados para almuerzo y cena
y reservarlo con Pepe. A cambio, éste puede traer el agua del pozo del restaurante,
ya que en su terreno no puede hacer perforaciones debido a las restricciones impues-
tas por la normativa del Parque Natural. Estar situado en el corazón del mismo ha
hecho que Pepe tuviera que hacer muchos cambios (algunos costosos) a sus proyec-
tos iniciales. La situación de las placas solares fue el más difícil, porque su visibili-
dad está muy restringida por la normativa de este Parque. Pero Pepe no quería re-
nunciar a ellas, ya que suponían una instalación muy costosa, pero que cubría las
necesidades energéticas que había previsto.
Pepe también ha apostado siempre por sistemas que cuidaran el medio ambiente
y respetaran el medio natural y también el entorno social tradicional. En Casa Mo-
nasterio Los Caños el desayuno no es tipo buffet, sino un desayuno tradicional eco-
lógico compuesto por pan (que elabora el propio Pepe en el horno de su cocina, uti-
lizando leña proveniente de la limpieza de los montes y siguiendo la receta tradicional
de la zona) y aceite, queso y tomates de producción ecológica. Estos ingredientes y
la harina se los proporciona la cooperativa de cultivo ecológico del Parque, cuyos
socios son también clientes. El café, la leche, el azúcar, las mermeladas y la mayoría
de los productos necesarios para el hotel se los proporciona Raúl, el de La Gallina
Clueca, el único intermediario al que recurre Pepe. Raúl ha apostado por el comercio
justo, por poner en contacto directo a sus proveedores y a sus clientes, y por los pro-
ductos tradicionales y ecológicos. Abastece a Pepe de todo tipo de artículos, inclu-
yendo alimentación, limpieza, higiene y textiles. Raúl y Pepe piensan que sus respec-
tivos negocios deben contribuir a la mejora del mundo y de la sociedad de la que
forman parte. Y esto les cuesta dinero. Pepe tiene una lista de comprobación con
mediciones semanales, para probar que su impacto en el medio ambiente es mínimo.
Y entre el tiempo, las pruebas y sus análisis se le va una cantidad importante al mes.
Las materias primas y los productos higiénicos que utiliza en el hotel, la leña para el
horno y parte de las instalaciones han supuesto un coste adicional para Pepe respecto
a lo que hubiera necesitado si hubiera sido menos exigente en esta materia. Pero,
aparte de ser una apuesta personal, también está convencido de que sus clientes están
especialmente sensibilizados con los temas medioambientales y ven con buenos ojos
esta política de su hotelero-anfitrión. La Casa Monasterio Los Caños es definitiva-
mente el lugar para darse un respiro en el Parque Natural de las Encinas.
CUESTIONES
1. Señale los elementos del entorno general que aparecen en el caso.
2. Señale los elementos del entorno específico que aparecen en el caso.
3. Señale las tendencias del sector turístico que aparecen en el caso.
4. ¿Ante quién es responsable Pepe?
5. Señale y clasifique los costes medioambientales en los que incurre la Casa
Monasterio.
6. ¿Qué actitud estratégica respecto al medio ambiente tiene Pepe?
En una década, el mundo del turismo ha vivido un vuelco radical, empujado por
la revolución tecnológica, los cambios en el mapa político europeo y las nuevas
tendencias.
Agencias.com. «En una década, Internet ha pasado de ser una potencial ame-
naza a convertirse en la principal herramienta de gestión de las agencias», asegura
Rafael Gallego, nuevo presidente de la Federación de Asociaciones de Agencias de
Viaje (FEAAV). Con la entrada en el mercado español de las primeras agencias
online, hacia 1998, el futuro de las tradicionales parecía comprometido, pero no ha
sido así, al menos no para todas. En cinco años se pasó de 7.000 oficinas a pie de
calle a más de 9.000, según un estudio de Savia-Amadeus, aunque la mitad de ellas
eran franquicias de los cinco grandes grupos verticales que existían en España: Mar-
sans, Globalia, Orizonia, Barceló y Viajes El Corte Inglés. Para Gallego, su futuro
pasa por un modelo híbrido, con un mostrador abierto al público y un sitio de venta
en Internet. Gallego augura que sólo quedarán dos tipos de agencias: las de las gran-
des redes, centradas en el precio de los paquetes, y las pymes, con un servicio cada
vez más especializado y basado en el trato personal.
AVE. Las nuevas rutas de trenes de alta velocidad se perfilan como grandes
competidoras de las líneas aéreas, de las que están empezando a copiar la fórmula de
precios de bajo coste y venta electrónica. En los seis primeros meses del año, el AVE
ha supuesto una reducción de pasajeros del 14,2 por 100 del tráfico del corredor
aéreo Madrid-Barcelona, según AENA, e Iberia reconoce haber reducido su oferta en
el puente aéreo en más de un 20 por 100. Se plantean alianzas entre las compañías de
ferrocarriles y las aerolíneas, que podrían sustituir parte de sus rutas domésticas por
trayectos en tren, como ya ocurre en Francia. En España se ha sentado un precedente
con el acuerdo entre Renfe y Air Europa para ofrecer billetes combinados de tren y
avión. En enero de 2005 se puso fin a 64 años de monopolio de Renfe, que quedó
segregada en dos compañías: Renfe operadora y ADIF, encargada de la gestión de las
infraestructuras. Empresas como Continental Rail y Acciona rivalizan con Renfe en
el transporte de mercancías, y en 2010 será un hecho la liberalización del transporte
de pasajeros, lo que aumentará la oferta y la competencia.
Bajo coste. Hace 10 años, nombres como Ryanair, Easyjet, Air Berlín, Ger-
manwings o Transavia no significaban nada para el turista español. Hoy, éstas y
otras aerolíneas de bajo coste acaparan más del 30 por 100 del tráfico aéreo en los
aeropuertos españoles, y gracias a ellas el viajero español está descubriendo los
atractivos de ciudades de las que antes apenas había oído hablar, como Billund (Di-
namarca), Eindhoven (Holanda), Leeds (Inglaterra), Gotemburgo (Suecia), Liubliana
(Eslovenia) o Shannon (Irlanda).
Su irrupción ha tenido una importancia trascendental en el sector: ha obligado a
las compañías tradicionales a replantearse sus modelos de gestión y a adoptar estra-
tegias similares a las de las low cost. También ha sido la causa de la desaparición
de algunas aerolíneas y de la actual ola de fusiones (Air France-KLM, Iberia-British
Airways o, entre las de nueva generación, Clickair y Vueling, a partir de marzo del
2009). La fórmula también se ha extendido a otros medios de transporte y servicios
turísticos, como los coches de alquiler, los hoteles y los cruceros.
rar, elegir asiento e imprimir la tarjeta de embarque en casa. El cambio supone más
rapidez y comodidad para el pasajero y un ahorro de nueve euros por pasaje y casi
2.000 millones de euros anuales para las compañías. De paso le hace un favor al
medio ambiente: IATA prevé que se talen 50.000 árboles menos al año.
El paso siguiente, todavía en fase de pruebas, es la tarjeta de embarque en el mó-
vil. Un sistema que permite descargar, mediante un mensaje multimedia, una especie
de código de barras con los datos del vuelo y del pasajero. Una vez descargada la
imagen, basta con pasar la pantalla del móvil por unos lectores especiales instalados
en los accesos de seguridad y en las salas de embarque de los aeropuertos. La misma
tecnología permite emplear los móviles como llaves de hotel o medios de pago.
City Breaks. Desayunar en casa, comer en París y volver para la cena. Vuelos
de ida y vuelta en el día a precios económicos, sin pagar hotel y con la ventaja de
no tener que cargar maletas. O, lo que es más habitual, una visita de dos días carga-
da de paseos, compras, descubrimientos artísticos y gastronómicos aprovechando el
fin de semana. De la mano de las compañías de bajo coste, los viajes cortos a ciu-
dades, los city breaks, arrasan.
«Antes, la gente viajaba sólo para ver mundo y hacerse la foto. Hoy se busca en
el viaje un medio para conseguir experiencias, y se traslada el ocio a los destinos»,
explica Matilde Torres, directora de la mayorista Catai, que presentó la semana pa-
sada su nueva división Catai Cultural, escapadas europeas con salidas marcadas por
el calendario de festivales, exposiciones y conciertos. «Cada vez más gente, sobre
todo los jóvenes, se embarcan en la aventura de ir a ver una exposición, asistir a una
obra de teatro o a un concierto a 2.000 o 3.000 kilómetros de casa». El deporte es
otro de los motores. Cientos de aficionados siguen cada fin de semana a sus equipos
para animarlos en los campos ajenos, aprovechando las rutas low cost, por no hablar
de acontecimientos como los Juegos Olímpicos o la Eurocopa.
Cruceros. Los cruceros se mantienen como uno de los sectores más boyantes
del turismo. Su precio ha bajado un 22 por 100 en los últimos diez años, según
un estudio realizado por la mayorista Un Mundo de Cruceros. El número de cru-
ceristas en España crece a un ritmo de entre el 15 por 100 y el 20 por 100 anual.
A final de año, alrededor de medio millón de españoles habrán pasado sus vaca-
ciones a bordo de uno de estos barcos, una cifra que se eleva a los 16 millones de
personas en todo el mundo. España es el segundo destino de cruceros en Europa,
tras Italia, y el puerto de Barcelona espera superar este año los dos millones de
cruceristas.
Curro. «¡Ja!, ¡ja ja ja!». ¿Le suena? Hace 12 años, un oficinista español se
empeñaba en demostrar al resto del país que podía pagarse una semana de sus va-
caciones en el Caribe con la paga extra. Curro, estrella de la campaña publicitaria
de Halcón Viajes a finales de los noventa, se convirtió en un fenómeno sociológico
con el que se estrenó la publicidad masiva de las ofertas turísticas y los paquetes
«todo incluido». La fórmula, un combinado de vuelos chárteres y estancias sin gas-
tos extras y a precios muy asequibles, puso al alcance de casi todos el sueño de
amanecer en una playa del trópico. Más de una década después, Globalia desempol-
va sus gafas de bucear y resucita a su célebre personaje con la esperanza de acercar-
se a ese 40 por 100 más de ventas que consiguió con el anuncio.
Diseño. Los hoteles han dejado de ser meros lugares de paso para convertirse
en espacios sorprendentes gracias al diseño, y surge una nueva tendencia, la del art
hotel, con habitaciones y espacios comunes que son también galerías de arte. Bode-
gas y museos que se han convertido en destinos en sí mismos gracias a la potencia
creativa de la arquitectura contemporánea. Y arquitectos como Norman Foster, Frank
Gehry, Zaha Hadid, Jean Nouvel, Ron Arad, Emilio Tuñón o Luis Moreno Mansilla
devienen en alquimistas capaces de permutar el titanio, el vidrio, el acero o el hor-
migón de sus edificios en ingresos turísticos.
De Barcelona a Kuala Lumpur y de Madrid a Pekín, las ciudades compiten por
vender sus iconos arquitectónicos. Edificios sobre los que se diseñan estrategias y
marcas de promoción turística y cultural, el City Marketing, heredero del archicono-
cido I love NY, diseñado por Milton Glaser en los setenta.
CUESTIONES
1. En el texto aparecen varias empresas turísticas, entre ellas el grupo Globalia,
que controla empresas como Halcón Viajes, Travelplan, Air Europa o PepeCar.
¿Cuáles son las características del entorno de Globalia?
2. Señale los elementos del entorno general de Globalia que se puedan apreciar
en el texto.
3. Señale los elementos del entorno específico de Globalia que se puedan apre-
ciar en el texto.
4. Señale las tendencias del entorno del sector turístico que se puedan apreciar
en el texto.
Porter señaló que, para analizar las fuentes de ventaja competitiva, se necesita
un medio sistemático de examinar todas las actividades que se realizan y su manera
de interactuar. La herramienta que este autor diseñó para ello, y que permite dividir
la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes, es la Cadena de Valor.
Según esto, la empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es diseñar, fabri-
car, comercializar, entregar y apoyar su producto o servicio, y se la puede represen-
tar por medio de la cadena de valor (figura 4.1).
De esta forma, valor sería lo que los clientes están dispuestos a pagar por lo que
se les ofrece. Así, ese valor se refleja en los ingresos totales de una empresa o sector,
producto del número de bienes o servicios que vende por el precio al que pueden
venderlo. El margen de la empresa o sector sería, de esta forma, la diferencia entre
ese valor y los costes en los que se incurre para generarlo.
La Cadena de Valor contiene el valor total, es decir, las actividades que generan
el valor y el margen. Así, por ejemplo, en una empresa de alquiler de material para
practicar buceo se podrían distinguir esas actividades que generan el valor de la
empresa y permiten fijar el margen. Esas actividades se dividen en dos grandes
grupos:
1.
Primarias o básicas (parte inferior de la figura 4.1): las que intervienen en la
creación física del producto o prestación del servicio, pero también las de ven-
ta y asistencia postventa. En concreto, estas actividades son logística interna o
de entrada (relativa al control de los inputs de la empresa, al almacenamiento
de las materias primas y componentes, al inventario y control de calidad de los
Infraestructura de la empresa
Desarrollo tecnológico
Aprovisionamiento
De esta forma, cualquier empresa que forme parte del sector turístico tendrá su
propia cadena de valor, por la cual podrá crear valor para sus clientes. Pero la cadena
de valor de una empresa está integrada en un flujo más grande de actividades al que
Porter llamó sistema de valor (figura 4.2). Este sistema de valor refleja la estructura
de los sectores, de forma que los proveedores del sector tendrán sus propias cadenas de
valor, por las cuales no sólo se crea y entrega un producto o servicio, sino que pueden
influir de muchas maneras en el desempeño que sus empresas clientes tienen. Tam-
bién en los canales por los que el producto o servicio llega al consumidor final se van
a llevar a cabo una serie de actividades que afectan al cliente.
Por tanto, no sólo va a haber conexión entre las actividades de una cadena de
valor, sino que también van a existir entre las actividades de la cadena de valor de
una empresa con las de sus proveedores, canales e incluso compradores, los cuales
también van a poseer su propia cadena de valor.
En este sentido, parece claro que cuando los compradores son clientes industria-
les, comerciales e institucionales poseen una cadena de valor fácil de entender, en la
cual el producto o servicio de una empresa es para ellos un suministro comprado.
En las familias esto es menos evidente, y resulta más difícil de construir una cadena
de valor que abarque todo lo que hacen las familias y sus miembros.
Esto es más acusado cuando hablamos de servicios que, como ocurre en el caso
del turístico, no constituyen un input que responda a una necesidad en el funciona-
miento familiar, sino que viene a cubrir las oportunidades y espacios de ocio. Pero,
en cualquier caso, se pueden construir las actividades que son relevantes a la mane-
ra de consumir dicho servicio.
Para entender la estructura del sector turístico no sólo hay que centrarse en la
propia cadena de valor, sino también en los nexos que se establecen entre sus acti-
vidades.
La cadena de valor es un conjunto de actividades interdependientes que se rela-
cionan por medio de nexos de la cadena. Un nexo es la relación que se establece
entre la forma de realizar una actividad y la repercusión que eso tiene en el coste o
en el resultado de otra. En nuestro ejemplo anterior de la empresa que alquilaba
equipación de buceo, en la medida en que las personas encargadas del alquiler de
equipos estén al tanto de los posibles defectos que éstos puedan tener y procuren
resolverlos, la actividad de servicios (reclamaciones) se verá menos colapsada.
Mejorar esos nexos supone un esfuerzo en coordinación u optimización de los vín-
culos existentes entre las actividades. Esto pasa por una revisión de los flujos de infor-
mación. Por ello, las nuevas tecnologías de la información se están convirtiendo en una
herramienta especialmente importante en esa mejora. Y no sólo de los nexos existentes,
sino también en crear nuevos nexos que, en ocasiones, traspasan las fronteras de la
propia organización. Los sistemas de gestión informatizados han permitido enlazar fá-
cilmente operaciones de recepción y de administración, de forma que la información se
traslada automáticamente de un departamento a otro. Por otro lado, los sistemas de re-
serva han posibilitado las operaciones en tiempo real entre los intermediarios y los
proveedores de servicios turísticos, y a éstos les ha permitido gestionar determinados
pedidos con muchos de sus proveedores. De esta forma, las diferentes cadenas de valor
se encuentran conectadas de forma automática y rápida a través de nexos tanto físicos
como informativos, de forma que el sistema de valor se hace más evidente.
Y es que no sólo existen nexos entre las actividades de la propia cadena de valor
de una empresa, sino también entre dicha cadena de valor y la de sus proveedores y
canales o clientes. Éstos son los que Porter llama «nexos verticales». Como ocurre en
el interior de la empresa, esos nexos suponen una relación entre la forma en la que
proveedores y canales realizan sus actividades, y el efecto que esto tiene en el coste
o resultado de las actividades de la propia empresa. En realidad esos nexos se en-
cuentran en todos los procesos productivos entendidos en sentido amplio. Por ejem-
plo, cuando se compra un coche, el proceso productivo se remonta y puede ser segui-
do hacia atrás hasta etapas muy primitivas de la producción. Así, el coche (que puede
ser un coche de alquiler que continúa el proceso productivo hacia abajo) es adquirido
en un concesionario que lo ha traído y puesto a disposición del cliente. El concesio-
nario se lo ha comprado a un fabricante. En la práctica las empresas automovilísticas
son más montadores que verdaderos fabricantes de coches, aunque se reserven la fa-
bricación de alguno de sus componentes principales como el motor. Entonces, la lí-
nea productiva vertical sigue hacia arriba, hacia los proveedores de componentes de
los automóviles, desde el fabricante de los neumáticos hasta el de los faros. El que
produce los neumáticos obtendrá sus inputs de una empresa de caucho que habrá
obtenido la materia prima de un productor de este material en una selva tropical. Por
otro lado, para fabricar el motor la empresa automovilística ha necesitado acero que
compra a una empresa especializada en su producción que, a su vez, lo ha hecho a
partir de material de hierro que habrá comprado a una empresa minera. Este mismo
tipo de proceso productivo amplio se encuentra en el turismo a través de sus escalo-
nes verticales. Empezando por el cliente final, el turista, y yendo hacia arriba, esta-
rían las empresas minoristas, que compran habitualmente a las empresas mayoristas
o tour operadores, o directamente a los proveedores de servicios turísticos (hoteles,
restaurantes, transportes...), lo mismo que hacen esos mayoristas. Las empresas pro-
veedoras de servicios turísticos también tienen procesos productivos que se ramifican
hacia arriba, como el caso de una compañía aérea que compra combustible a una
— Alcance del segmento. Se refiere al grado en que los clientes y los mercados
de la empresa turística son diferentes dentro de un negocio. Son las varie-
dades producidas y los clientes atendidos. Por ejemplo, la cadena Sol Meliá
tiene una gama de servicios hoteleros que intenta diferenciar mediante mar-
cas diferentes para atender a una amplia variedad de segmentos (diferencia
entre un Gran Meliá y un Sol), frente a otras empresas hoteleras que tienen
una oferta más homogénea como NH.
— Alcance vertical. Se refiere a la presencia de la empresa turística en las dis
tintas fases del proceso productivo amplio en el sentido vertical (o sistema de
valor) que se explicó anteriormente. Es decir, es la medida en que las activi-
dades no las realizan las empresas independientes, sino que se llevan a cabo
dentro de la empresa. Por ejemplo, el Grupo Barceló cuenta con Hoteles Bar-
celó, La Cuarta Isla (tour operador) y Viajes Barceló (agencia de viaje).
— Alcance geográfico. Se refiere al número amplio o reducido de regiones, paí-
ses o grupos de países donde una empresa compite aplicando una estrategia
coordinada.
— Alcance de industria. Se trata de la diversidad de industrias o negocios co
nexos donde la empresa compite aplicando una estrategia coordinada. Pode-
mos señalar en este caso cómo el Grupo Preussag (empresa que terminó dan-
CUADRO 4.1
«Air Europa está en permanente desarrollo de alianzas con las primeras compañías de
transporte aéreo del mundo para ofrecerles una red global diseñada para establecer nuevos
estándares de conveniencia y un servicio al cliente excelente en prácticamente todas las
partes del mundo.
Esa es la razón del esfuerzo de Air Europa en incorporarse, de la mano de Air France,
a la alianza de líneas aéreas de SkyTeam. Gracias a este esfuerzo, las principales ventajas
que disfrutan nuestros clientes son:
1. Pueden acumular kilómetros hacia una categoría Elite y utilícelos en cualquier ae-
rolínea de SkyTeam.
2. Acceden a más de 400 salones VIP que las aerolíneas de SkyTeam tienen alrededor
del mundo.
3. Eligen entre más de 14.615 vuelos a 728 lugares en el mundo.
4. Reciben más y mejores opciones de tarifas para volar a un mayor número de desti-
nos. Las aerolíneas de SkyTeam no solamente ofrecen diferentes clases de servicio,
desde Turista hasta Primera Clase, sino que los Socios de SkyTeam también ofrecen
una tarifa SkyTeam para viajar alrededor del mundo.
5. Pueden hacer sus conexiones a través de nuestra extensa red de centros de distribu-
ción aérea («hubs») en todo el mundo.
6. Ganan tiempo con los procedimientos de documentación que SkyTeam ha simpli-
ficado en los aeropuertos.
7. Los clientes pueden documentarse una sola vez, simplificando con ello sus conexio-
nes en vuelos operados por las aerolíneas de SkyTeam.
8. Disfrutar del servicio de calidad que ofrecen todas las aerolíneas de SkyTeam.
9. Hacer sus planes de viaje y obtener la información que necesiten en cualquiera de
las 2.100 oficinas que SkyTeam tiene para atenderlo en todo el mundo.»
Fuente: www.aireuropa.com
Proveedores o prestatarios
En ese sistema de valor que constituye la industria turística, el eslabón inicial son
las empresas que prestan los servicios que, finalmente, terminan consumiendo los tu-
ristas. La variedad de estas empresas es inconmensurable, pero si tuviésemos que ha-
cer una relación de ellas, entre las más significativas podríamos señalar las siguientes:
— Alojamiento turístico.
— Restauración.
— Transporte.
— Oferta turística complementaria.
Por tanto, el sistema de valor de Porter podría representarse como muestra la
figura 4.4.
Alojamiento
Tour operaradores
Agencias de viaje
o agencias de viaje
minoristas
mayoristas
Transporte
CUADRO 4.2
Distinguido amigo:
¿Ha pensado alguna vez en participar en una cadena hotelera de prestigio como estable-
cimiento asociado en régimen de franquicia, aumentando así la rentabilidad de su negocio?
RIU Hotels le ofrece esta oportunidad. Permítanos una breve explicación al respecto.
Quiénes somos
En 1953 la familia Riu inició un pequeño negocio de hostelería vacacional con la com-
pra en Mallorca de un modesto hotel de 80 camas.
Han pasado más 50 años, y RIU Hotels & Resorts es hoy la segunda cadena de España,
con prestigio internacional que cuenta con 73.212 camas en 102 hoteles ubicados en 16
países distintos, 20.000 empleados y 2,7 millones de clientes al año.
En la hostelería vacacional de sol y playa la marca RIU es sinónimo de calidad, tanto
de gestión como de producto. Por esta razón la cadena ha recibido todo tipo de reconoci-
mientos.
Así, en España, el semanario Actualidad Económica declaró a RIU en 1999 «la empre-
sa turística española más admirada».
En Alemania, 31 hoteles de RIU fueron escogidos en 1999 de entre 10.000 aspirantes
para la selecta lista de los 100 mejores establecimientos vacacionales del mundo. El Riu
Palace Maspalomas, en Gran Canaria, tuvo el honor de quedar en el puesto número uno.
En Suiza, los agentes de viaje han nombrado recientemente a RIU la segunda mejor
cadena hotelera del mundo.
En Holanda, los agentes de viajes han declarado durante dos años consecutivos a RIU
como la mejor cadena hotelera mundial. Y en igual sentido se han pronunciado en el sector
turístico escandinavo.
RIU ha cimentado su prestigio en el trabajo constante y bien hecho, orientado siempre
a la plena satisfacción del cliente. De ahí el éxito de su fórmula de Servicio con corazón:
esto es, máxima calidad y trato atento y personalizado.
A fecha de hoy RIU está presente en Estados Unidos, Bahamas, República Dominicana,
Jamaica, Aruba, México, España, Portugal, Marruecos, Túnez, Malta, Chipre, Bulgaria,
Cabo Verde, Grecia y Costa Rica (a partir de 2009).
La calidad del producto RIU se traduce en un excepcional promedio de ocupación anual
(el 87 por 100) y en un elevado índice de fidelización (el 35 por 100 de los clientes son
repetidores; medio millón poseen la tarjeta del programa de fidelización Riu Class).
Contribuyen también a la exitosa comercialización del producto RIU los acuerdos de la
cadena con los principales tour operadores del mundo, especialmente con el alemán TUI, el
número uno de Europa y socio accionarial de nuestra empresa desde 1976.
La calidad del producto, su eficaz comercialización y la eficiente gestión de la cadena
hacen de RIU Hotels una de las empresas más rentables de España. En 2007 tuvo un volu-
men de facturación de 1.095 millones de euros.
Cómo contactarnos
Los responsables de nuestro departamento de franquicias están a su entera disposición
para atender sus consultas y estudiar en detalle un acuerdo de incorporación.
— Recepción.
— Consejería.
— Pisos.
— Economato y bodega.
— Cocina y restauración.
— Animación hotelera.
— Mantenimiento y seguridad.
— Administración y contabilidad.
— Comercialización.
Dentro de las empresas que, sin ser hoteles, prestan el servicio de alojamiento,
destacan las dedicadas a los siguientes servicios:
— Comercial.
— Recepción.
— Mantenimiento.
— Administración.
En este caso las viviendas en las que se presta el servicio de hospedaje son pro-
piedad de varias personas, que pueden hacer uso de la misma por turnos establecidos
a lo largo del año.
Según Santana Talavera, el turismo rural se define como «el uso o aprovecha-
miento turístico del entorno rural, atendiéndose a las premisas de desarrollo sosteni-
ble: generar efectos eminentemente positivos, promover áreas no invadidas, incluir
a la población local como actores culturales, ser minoritario y promover, a través de
encuentros espontáneos y la participación, el contacto cultural».
Hoy en día es un tipo de turismo que está en auge y del que se puede encontrar
una oferta tan amplia como variada.
d) Campings
Los campings son instalaciones al aire libre con parcelas para que el turista o
viajero instale sus propios medios para alojarse, acompañadas de una serie de servi-
cios básicos como recepción, restaurante y/o cafeterías, sanitarios, etc., y otros com-
plementarios como piscinas, animación, tiendas, etc.
— Aéreo.
— Ferroviario.
— Por carretera.
— Marítimo y fluvial.
Dentro del sector turístico, las compañías aéreas constituyen un grupo donde
están empresas de gran tamaño que realizan distintos tipos de servicios. Así, pode-
mos clasificar esos servicios de transporte aéreo por diferentes criterios. Si atende-
mos al criterio del recorrido, se dividen en:
1. Normales:
4% 8% Iberia
6% Spanair
9% 40%
Air Europa
Air Nostrum
15% Binter
18%
Vueling
Otros
Figura 4.5. Cuota de mercado de las compañías aéreas españolas. Movimiento de pasajeros
en el año 2006.
— Campo de vuelo.
— Instalaciones técnico-administrativas.
— Instalaciones industriales.
— Terminales de pasajeros y equipajes.
— Terminal de carga.
1. Cercanías.
2. Regionales.
3. Grandes líneas: diurnos, TALGO, intercity, AVE, semialta velocidad, inter-
nacionales y turísticos.
— Según el calendario.
— Descuento a niños.
— Descuento por ida y vuelta.
— Descuento a grupos.
— Precios especiales (tarjeta joven, tarjeta dorada, etc.).
además del alojamiento, el turista puede disfrutar de otros servicios como la restau-
ración, etc. Algunos de los trenes turísticos son:
— Orient Express.
— Palace of Wheels.
— Eastern and Oriental Express.
— Al-Andalus.
— Transcantábrico.
— Estrella del Pirineo.
Cuando los turistas viajan en grupos pequeños y/o familiares, a menudo optan
por la libertad de movimientos que otorga el alquiler de vehículos. Dentro de este
servicio existen dos modalidades, con o sin conductor. Entre las empresas dedicadas
al alquiler de vehículos con conductor podemos señalar Aerocity-Ares Mobile; y si
hablamos de alquiler de vehículos sin conductor las más importantes son Avis, Eu-
ropcar, Hertz, National Atesa, Pepecar, etc.
Existen otras actividades que relacionan el sector turístico con el transporte por
carretera dentro de la ciudad: el servicio de taxis, los coches de caballos, y otros
vehículos para el desplazamiento interno por la ciudad con conductor o sin él (que
varían mucho en función de las costumbres locales). Todos tienen en común la com-
binación en distintos porcentajes del servicio de transporte en la misma localidad,
4.1. Restauración
— Restaurantes.
— Tabernas.
— Cafeterías.
— Cafés-bares.
— Empresas de catering.
— Fast-food.
Hay que resaltar la importancia que en el sector tienen las guías de restauración,
ya que, aunque exclusivamente para el mundo de los restaurantes, son un referente
para los consumidores. Entre las guías más importantes cabe destacar la Michelín.
Con los tres tipos de empresas turísticas que hemos visto quedan reflejadas las
actividades básicas que realiza todo turista: el transporte al lugar de destino por ocio,
el alojamiento y la alimentación. Pero el sector turístico incluye una variedad casi
Oferta deportiva
El turismo que tiene como principal motivación la práctica de algún deporte está
actualmente muy extendido. En este sentido, en los últimos años se ha producido un
amplio desarrollo de la oferta turística centrada en diferentes deportes, como el de-
porte de riesgo y/o aventura.
Pero hay tres tipos de empresas deportivas que tradicionalmente han centrado la
oferta deportiva: las estaciones de esquí, los puertos deportivos y los campos de golf.
Las estaciones de esquí son espacios donde conviven diferentes empresas que
cubren las necesidades básicas y de ocio de aquellas personas que acuden a dichos
espacios con el fin de practicar el deporte blanco. Pero, al margen de dichas empre-
sas de diverso tipo (restauración, alojamiento, alquiler de equipos, etc.) existen em-
presas que se dedican precisamente a la gestión de la propia estación, tanto de su
funcionamiento y mantenimiento (pistas, forfaits, etc.) como a la promoción conjun-
ta de la misma. Es el caso de la empresa Cetursa, que gestiona la estación de esquí
de Sierra Nevada.
Por su parte, los puertos deportivos también gestionan una serie de servicios
comunes y necesarios a todos aquellos que circunstancialmente o de forma más
constante tienen amarrados sus embarcaciones al puerto (alquiler de pantalanes,
etc.). Por ejemplo, Puerto Sherry gestiona las actividades portuarias del puerto de-
portivo de El Puerto de Santa María.
Por último, los campos de golf son un fenómeno relativamente reciente en nues-
tro país, dado que por las condiciones climáticas de gran parte del mismo no ha sido
un lugar de destino tradicional para los amantes de este deporte. Pero en los últimos
años, y de forma más o menos acertada, este deporte y las zonas creadas para su
práctica han sido objeto de una promoción importante por parte de las empresas
turísticas. Este hecho se debe, sobre todo, a que la práctica del golf suele atraer a un
tipo de turista con un nivel adquisitivo habitualmente alto. Dentro de los campos de
golf se puede distinguir entre: golf socios, golf público, golf urbanización y golf
resort, siendo estos dos últimos los más turísticos. Un ejemplo de explotación turís-
tica de un campo de golf la tenemos en el Real Club de Golf de Sotogrande, situado
en Cádiz y lugar de destino de turistas de alto poder adquisitivo.
Parques Naturales
Parques temáticos
Los parques temáticos son espacios donde se hace una oferta lúdica para disfru-
tar de un tiempo de ocio a un turismo con un perfil marcadamente familiar, cuando
no directamente infantil. Aunque en esencia la oferta de los parques temáticos es
muy parecida entre ellos, la diferencia estriba en el tema sobre el cual giran todas
las atracciones que se encuentran en el mismo.
Aunque la gestión de las atracciones, actividades y mantenimiento del parque la
realiza la empresa propietaria del mismo, en la mayoría de ellos tienen cabida otras
empresas que, mediante algún acuerdo de cooperación (subcontratación, franquicia,
etc.), oferta otros servicios a los turistas que acuden a disfrutar de dichas actividades.
Así, por ejemplo, en Isla Mágica, aunque las actividades de explotación (incluida la
restauración) y mantenimiento del parque las realiza la propia empresa, hay algunas
actividades, como la seguridad y la limpieza, que tiene subcontratadas a otras empresas.
Los parques temáticos más importantes de España son: Parque de atracciones de
Madrid, Port Aventura (Tarragona), Parque Warner (Madrid), Isla Mágica (Sevilla),
Terra Mítica (Alicante) y Loro Parque (Tenerife). Algunos de ellos están gestionados
por la empresa líder en España en gestión de este tipo de instalaciones: Parques
Reunidos.
Oferta cultural
ta cultural que ofrecen las propias ciudades, ligada a su historia y la vida artística
que en ellas se ha desarrollado (monumentos gubernamentales, civiles y religiosos,
museos, etc.), también en los últimos años la oferta cultural se ha diversificado hacia
actividades culturales que algunas ciudades están fomentando con el objeto de atraer
turismo (musicales, ópera, festivales de cine, etc.). Así, por ejemplo, festivales de
cine (como el de Málaga) o el poder convertirse en sede de eventos como Exposi-
ciones Universales o ser nombradas Ciudad de la Cultura, es un reclamo turístico
importante para las ciudades.
En los últimos años han cobrado un especial interés los viajes profesionales. Se
entienden por tales los desplazamientos por motivos de trabajo, y en ellos se inclu-
yen tanto los viajes individuales por motivos de negocios como los viajes en grupo
para asistir a congresos, convenciones, etc.
Aunque hasta hace poco la empresa turística se centraba en el turismo vacacio-
nal, en los últimos años la situación ha cambiado y el mercado profesional ha des-
pertado un gran interés debido a los siguientes factores:
Los mercados emisores de este turismo son los países desarrollados, que también
son los principales receptores, ya que acogen las sedes de las principales empresas
y organizaciones internacionales. Pero el mercado de los grandes congresos es rota-
torio, lo cual introduce nuevos destinos que ofrecen atractivos especiales.
Los viajes profesionales, tanto individuales como en grupo, se han convertido en
un mercado objetivo para la industria turística, que ha puesto en marcha nuevas es-
trategias para captar y satisfacer este mercado (clase de negocios en las compañías
aéreas, servicios especiales, tarifas especiales, plantas especiales para ejecutivos en
los hoteles, etc.). Asimismo, la dimensión de este mercado ha dado lugar al naci-
miento de nuevas empresas, organismos y ferias como:
Informador turístico
que el guía local aporte datos no sólo histórico-artísticos sino también socio-
económicos y prácticos para el visitante, como los acontecimientos que se
están celebrando en la ciudad, los restaurantes, las tiendas de moda, etc.
Otros
Seguros de viaje
Animación turística
Las agencias de viaje también pueden actuar como representantes o co-
rresponsales de otras agencias de viaje extranjeras o nacionales para la pres-
tación en su nombre de los servicios.
3. Productora. Las agencias de viajes pueden adquirir servicios turísticos
distintos, combinándolos para obtener un producto final diferente y más
completo. Son los viajes organizados, que se ofrecen por un precio global
preestablecido.
En España, estos viajes reciben el nombre de paquete turístico cuando son
confeccionados a la oferta, y de forfaits o viajes a la medida cuando son confec-
cionados a la demanda. En el primer caso se trata de productos estandarizados,
mientras que en el segundo caso el producto se confecciona específicamente
para satisfacer las exigencias concretas de un individuo o grupo en particular.
Las agencias de viajes, según la actividad que realicen y el papel que lleven a
cabo en el sistema de valor de la industria turística, se pueden dividir en cuatro
grandes grupos:
— TUI (Grupo Preussag), que en 2000 había adquirido al importante tour ope-
rador británico Thomson.
Restauración
Alojamiento
Tour operaradores
Agencias de viaje
o agencias de viaje
minoristas
mayoristas
Transporte
Oferta turística
complementaria
— Thomas Cook, que tras ser adquirido en 1998 por TUI, es adquirido en 2001
por C&N (NUR Touristik y Condor).
— REWE Touristik.
— First Choice.
— My Travel.
Pero dado que en 2007 TUI se une a First Choice para dar lugar a la actual TUI
Travel PLC, y que My Travel pasa a ser propiedad de Thomas Cook, en la actuali-
dad son tres (TUI, Thomas Cook y REWE Touristik) los tour operadores que con-
trolan el mercado.
CUADRO 4.3
La original TUI surge en 1968 por la fusión de Touropa, Schaurnow, Hummel Reisen
y Dr. Tigres Fahrten. En 1998 el grupo alemán industrial y de transportes Preussag adquie-
re la empresa TUI, que pasará a llamarse como tal en 1999. En 1998 TUI había adquirido
el tour operador británico Thomas Cook, que venderá en 2000 para comprar el tour opera-
dor también británico Thomson. Aparte de estas adquisiciones, TUI se forma por la adqui-
sición de otros tour operadores europeos a lo largo de su historia, resaltando, además de
los mencionados, el francés Nouvelles Frontieres en 2000.
Thomas Cook surge como empresa ferroviaria en 1841. A lo largo de su historia ad-
quiere diversas empresas (entre las que se encuentran tour operadores y líneas aéreas). En
1998 es adquirida por la alemana TUI, que se lo venderá en 2000 a la también alemana
C&N (fusión de los operadores alemanes NUR Touristik y Condor), que adoptará el nom-
bre de Thomas Cook para el grupo.
El grupo alemán REWE entra en el negocio del turismo en 1980 adquiriendo Atlas
Reisebüro, agencia de viajes alemana. Posteriormente se ha configurado como un gran tour
operador por la adquisición de tres tour operadores alemanes: ITS, DER y LTU.
El tour operador británico First Choice tiene su origen en la empresa Owners Abroad,
que surge en 1973 por fusión de Continental Air Brokers y Economy Worl Travel. Será en
1994 cuando cambie su nombre por el de First Choice Holiday. A lo largo de su historia
ha adquirido otros tour operadores, ha creado su propia línea aérea y ha adquirido empresas
de chárter crucerista.
2007
Restauración
Alojamiento
Tour operadores
Agencias de viaje
o agencias de viaje
minoristas
mayoristas
Transporte
Oferta turística
complementaria
A nivel autonómico hay que decir que en España las Comunidades Autónomas
disfrutan de plenas competencias para la gestión, planificación y promoción del sec-
tor turístico. Esto se debe, entre otras causas, a que las Comunidades Autónomas
cuentan con varias ventajas para realizar esta labor; por ejemplo, la mayor proximi-
dad a los agentes implicados en el mercado, el mejor conocimiento de la situación
de su región, y una mayor capacidad para aglutinar intereses y agentes turísticos.
Las cuestiones relativas al turismo en las Comunidades Autónomas se gestionan en
las Consejerías o Direcciones Generales, de las cuales dependen los organismos
competentes en materia de turismo. Por ejemplo, en Andalucía esta función la rea-
liza la Empresa Pública de Turismo Andaluz.
Por último, señalar que a nivel local, las Diputaciones y los Ayuntamientos po-
seen competencias en turismo en su ámbito territorial. Por ejemplo, en Sevilla es el
Consorcio de Turismo, dependiente del Ayuntamiento, el que realiza esta labor.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Cuáles son las actividades primarias y las de apoyo de la cadena de va-
lor?
2. ¿Qué es el sistema de valor?
3. Señale las cuatro dimensiones del alcance competitivo y su significado.
4. ¿Qué tipos de establecimientos turísticos componen la oferta de alojamien-
to?
5. ¿Qué diferencia un vuelo regular de uno chárter?
6. ¿Es un taxi una empresa turística? ¿Y un crucero? ¿De qué tipo son?
7. ¿Qué es un guía o informador turístico? ¿Y un animador turístico?
8. ¿Qué diferencia a una agencia mayorista de una minorista?
9. ¿Qué es un paquete turístico y cómo se conforma?
10. ¿Cuáles son las principales razones para la concentración en el sector tu-
rístico?
CASOS PRÁCTICOS
La Cadena Hotelera Eslabones es una empresa española que nació hace 20 años
al amparo del boom de la fórmula «todo incluido». Así, en su origen, la empresa
instaló dos complejos hoteleros de playa de tres estrellas que explotan este sistema:
uno en las costas de California y otro en las costas chilenas, de manera que cada uno
de ellos sólo abre sus puertas durante el respectivo verano. Así, tiene abiertos hote-
les bajo esta fórmula todo el año, pero no tiene que soportar los costes de la esta-
cionalidad.
Hoy en día, la empresa, que mantiene su sede central en Madrid, sigue explotan-
do ella misma estos dos complejos hoteleros, pero ha ampliado el negocio hacia
otros dos tipos de hoteles que sólo ha instalado en España: los hoteles rurales de
cinco estrellas, enclavados en parajes de un alto valor ecológico; y los hoteles de
cuatro estrellas destinados a ejecutivos de grandes empresas y situados en las prin-
cipales capitales de provincia del país. Para estos dos tipos de hoteles, que perma-
necen abiertos todo el año, ha optado por la franquicia como forma de explota-
ción.
Una de las exigencias que tienen que cumplir las empresas franquiciadas es que
tienen que respetar la forma de actuar en la empresa franquiciadora en dos aspectos:
sos Humanos está volcado en la búsqueda de los candidatos ideales para la dirección
del nuevo negocio que acaban de adquirir, una agencia de viajes minorista española.
El propósito de esta adquisición es aligerar a su complejos hoteleros situados en
Estados Unidos y Chile de las labores comerciales, y unificar éstas en la agencia.
Además, al ser los clientes de estos hoteles principalmente españoles, esta adquisi-
ción le asegura el poder desviar una mayor afluencia de público a sus propias insta-
laciones, lo cual esperan que les acerque a un mayor (y en un futuro, total) control
del mercado que les permita minimizar el riesgo de estas inversiones.
La cadena hotelera ya tenía conocimiento de esta agencia de viajes, porque era
la encargada de comercializar un paquete turístico elaborado por un tour operador
europeo, en el cual se incluye la estancia en los hoteles de la propia cadena. Este
paquete turístico ofrece nueve días por distintos estados del sur de Estados Unidos
e incluye, a un precio muy ventajoso, los servicios de alojamiento, transporte, auto-
car y guía. Va dirigido a todo tipo de público. La cadena hotelera está muy satisfecha
con la imagen que se muestra de ellos en el folleto que se ha usado para comercia-
lizar dicho paquete.
Aunque hasta el momento de la adquisición por parte de la cadena hotelera, la
agencia de viajes estaba casi totalmente dedicada a la comercialización de paquetes
turísticos de distintos tour operadores, la intención de la empresa es contratar a per-
sonal con la formación adecuada para, en función del perfil del turista que se le sitúe
delante, poder aconsejarle sobre el tipo de viaje más conveniente para él. Asimismo,
en un futuro, se plantean ofrecer la posibilidad de viajes a medida para clientes que
así lo soliciten.
No obstante, y dado el mal momento que pasa el sector turístico debido a la
crisis internacional, la empresa está empezando a entrar en otros sectores con pro-
yección de futuro, como es el sector de la energía solar.
CUESTIONES
1. Señale las actividades de la cadena de valor que se observan en el caso, e
indique si son primarias o de apoyo.
2. Señale los nexos tanto internos como externos que se observan de las activi-
dades de dicha cadena de valor.
3. Analice el alcance competitivo de la empresa.
4. Clasifique los distintos tipos de hoteles de la cadena según los criterios que
conozca.
5. Indique las funciones que realizan las agencias de viaje que se observen en
el caso.
6. Señale las características de los paquetes turísticos que se muestran en el
caso.
7. ¿Qué tipos de concentración empresarial se pueden observar?
8. ¿Qué motivos han llevado a la empresa a realizar dicha concentración em-
presarial?
S.: ¿Considera que el mercado de las agencias puede evolucionar hacia modelos
híbridos, como ha sucedido en otros sectores? Así como muchas agencias tradicio-
nales completan su oferta con servicios por internet, ¿cree que las online podrán
acabar abriendo agencias de calle?
O.A.: Que puede ocurrir y va a ocurrir, sí. Si te tengo que dar mi opinión, en el
momento en que la estrategia de una online implique la apertura de oficina —con
toda la complejidad que eso conlleva, te puedo asegurar que la he vivido— perderá
mucha frescura. Nosotros en ningún momento nos planteamos la apertura de agen-
cias físicas o un canal tradicional. Respecto de lo contrario, cuando tengo que decir
cuáles son mis competidores, nunca digo que es Marsans.com o Viajes Iberia. Yo
creo que lo máximo que pueden hacer las tradicionales es un modelo basado en
multicanalidad. Pero creo que una puntocom de una marca fuerte no consigue gran-
des volúmenes debido a los conflictos y la fuerte resistencia entre el canal tradicio-
nal y las oficinas, que todavía representan un porcentaje elevadísimo en este tipo de
mercado, con una estrategia agresiva y focalizada hacia el canal interno. Creo que
tienen todos los conocimientos y todos los productos, pero que los conflictos deri-
vados de los dos canales superan las ventajas.
S.: Hablando de estrategias agresivas, ¿qué opina de la decisión de Ryanair de
demandar a las agencias que vendan sus billetes?
O.A.: No sé cuánta parte de marketing viral tiene y cuánta parte de verdad po-
dría tener. Lo que ocurre es que yo si no incluyo Ryanair en mi oferta, cuando un
cliente me compara salgo perdiendo, a pesar de que no me guste el producto de
Ryanair para vender. No puedo quitarlo porque perdería imagen de competitividad,
más imagen que realidad. Pero si las agencias online más las tradicionales decidié-
semos no vender Ryanair, yo estaría de acuerdo, porque no hay nada peor que ven-
der a alguien que dice que no le vendas.
S.: ¿Cuáles son los principales retos que afronta Logitravel a corto y medio
plazo?
O.A.: Desde hace dos o tres meses damos prioridad a la rentabilización de las
operaciones por encima del crecimiento. Sin embargo, ahora los retos son más cua-
litativos; yo te diría que tenemos básicamente tres: el primero es consolidar la inter-
nacionalización en Italia y Portugal, dos mercados donde llevamos un año y donde
pensamos que tenemos una buena oportunidad y la queremos aprovechar, lo que
significa hacer las cosas bien. Así como los demás están buscando crecer en vaca-
cional, nuestro reto en el corto plazo va a ser crecer en aéreo. Y el tercer punto es
desarrollar mucho herramientas de comunidad. Tenemos el blog, las fotos, las opi-
niones, pero todavía queremos darle una vuelta más, por lo menos que el cliente
tenga algo más con lo que decidirse. Estos son nuestros retos para el próximo año.
S.: ¿Cuál es, a su entender, la clave del éxito para una agencia «online»?
O.A.: Sería muy osado decir una clave. El futbolista Helenio Herrera dijo que
«cualquier estrategia va bien con tal de que en el campo se siga». Yo creo que lo que
diferencia un partido de primera división de uno de segunda ya no son las jugadas,
sino la velocidad con la que se juega y con la que se pasa el balón. Dentro del mun-
CUESTIONES
1. Señale las actividades de la cadena de valor que aparecen en la entrevista y
diga si son básicas o de apoyo.
2. ¿Qué nexos del sistema de valor se pueden observar?
3. Señale el alcance competitivo de Logitravel.
4. ¿Qué tipo de agencia es Logitravel?
5. ¿Qué funciones de las agencias de viajes aparecen durante la entrevista?
Después de hacer un recorrido en los capítulos anteriores por las empresas turís
ticas, su funcionamiento y sus relaciones con el entorno, y después de haber estu
diado las relaciones que se producen entre las distintas organizaciones del sector
turístico, en el presente capítulo se plantea cómo realizar la dirección de las empre
sas y organizaciones turísticas para que cumplan con sus objetivos a largo plazo y
para que vayan creciendo y desarrollándose con el tiempo. Se va a analizar el con
cepto de estrategia, y la forma en que las empresas turísticas marcan sus posiciona
mientos estratégicos a partir de sus recursos y capacidades. También se van a pre
sentar las distintas formas de crecimiento de las empresas turísticas, incluyendo la
internacionalización. Además se va a considerar una vía de desarrollo cualitativo de
las organizaciones turísticas: la innovación.
Las empresas y organizaciones turísticas han sido analizadas hasta aquí como
sistemas abiertos a su entorno y en constante intercambio con éste por medio de
unas entradas y salidas. Esto significa que el sistema empresarial, como otros siste
mas abiertos, no permanece inmutable, sin cambios, sino que está sometido a pre
siones externas e internas que buscan lograr un equilibrio dinámico por el que se
adaptará a su entorno y reajustará su funcionamiento a través de su subsistema re
gulador. Por tanto, el cambio es algo consustancial a la empresa turística como sis
tema. El cambio supone un movimiento desde un estado a otro diferente entre dos
momentos distintos del tiempo. Desde el punto de vista organizativo, el cambio es
una observación empírica de diferencias en la forma, calidad o estado en un período
de tiempo determinado, en una entidad organizativa. Esta entidad puede ser un tra
bajo individual, un grupo de trabajo, una estrategia, un programa, un producto o la
totalidad de una organización.
El cambio puede venir provocado por factores externos a la empresa turística,
pertenecientes a su entorno, o por factores internos. El cambio externo no es vo
luntad de la empresa turística. Su acción frente al mismo es principalmente reacti
va, debiendo adaptarse al mismo. Muchos acontecimientos externos, como una
bajada en los precios por parte del principal competidor o una posición ventajosa
derivada de un nuevo tipo de cambio de las monedas, pueden motivar reacciones
de la empresa turística en sus decisiones, en su funcionamiento o en su respuesta
a los demás agentes del entorno. Este tipo de cambio está muy condicionado por
la capacidad de respuesta de la empresa turística, es decir, por la posibilidad de
adaptarse de manera rápida y fácil a dichos cambios. Pero también lo está por la
posibilidad de la empresa turística de anticiparse a dichos cambios, teniendo una
actitud más proactiva que le permita avanzar lo que va a ocurrir y posicionarse al
respecto. El cambio interno está ligado principalmente a la innovación dentro de la
empresa turística, sea introduciendo nuevos productos o servicios o realizando sus
operaciones de forma novedosa.
El intento de anticiparse al cambio externo y la búsqueda de la innovación
como forma de cambio interno suponen un intento de las empresas y organiza
ciones por controlar el cambio, por ser protagonistas del mismo. En la evolución
del sistema empresarial habrá cambios de estado que no sean deseados y contro
lados por la empresa. Sin embargo, es particularmente importante para la conse
cuente gestión empresarial dirigir el proceso de cambio de forma adecuada. Para
ello, la empresa turística debe ser consciente de qué quiere cambiar y de cómo
cambiarlo.
El desarrollo en las empresas y organizaciones turísticas supone que éstas se
tracen un camino en los cambios que va a realizar, de forma que se consiga una
evolución que permita una adecuada integración con el entorno y conseguir el
éxito de dichas empresas y organizaciones. El desarrollo, el cambio y la evolu
ción son procesos normales en las organizaciones y en las empresas, y el reto
para la empresa turística es guiar esos procesos en su propio beneficio. De todas
las formas de desarrollo y cambio, el crecimiento empresarial es la más estudia
da y la que suele centrar el mayor interés por parte de las empresas. Este creci
miento empresarial en términos cuantitativos o cualitativos persigue normalmente
el éxito de la empresa en un entorno competitivo. La herramienta fundamental de
la que disponen los directivos de las empresas y organizaciones turísticas para
conseguir un cambio consciente y una evolución favorable que les permita obte
ner el éxito en el entorno competitivo en el que desarrollan su actividad es la
estrategia.
turístico, así como aquellos en los que los proveedores y/o los clientes tengan un alto
poder de negociación sobre las empresas, tendrán un rendimiento menor de las em
presas que lo conforman. Este tipo de factores explican la distinta competitividad de
los hoteles de lujo frente a los hoteles baratos y hostales.
Por último, la empresa, la empresa turística en particular, también tiene un am
plio margen de maniobra en la toma de decisiones, y su éxito o fracaso depende en
buena parte de ella misma. La organización de la empresa, sus recursos materiales
y humanos, su acceso a la información y sus posicionamientos estratégicos y tácti
cos serán un factor fundamental de competitividad. Las decisiones y las acciones
empresariales explican las diferencias entre la competitividad de las distintas empre
sas turísticas en un mismo subsector y en una misma localización geográfica.
La dificultad estriba en saber cuál es el peso relativo de cada uno de los tres ti
pos de factores en la competitividad global. Parece lógico, y así lo corroboran los
distintos estudios empíricos que se han realizado, que, aunque no podemos determi
nar exactamente su importancia, los factores propios de la empresa tengan un peso
relativo mucho mayor al de los dos primeros. Es éste el ámbito principal de la es
trategia empresarial.
La estrategia es la búsqueda de una ventaja competitiva que nos ayude a obtener
el éxito empresarial mediante una posición favorable frente a los competidores. y el
mantenimiento de esa ventaja competitiva a lo largo del tiempo.
Una visión a largo plazo. La estrategia va más allá de los problemas del día a
día o del corto plazo. Va más allá de los resultados del período en curso, para pensar
en el futuro más o menos lejano de la empresa turística o de cualquier otra organi
zación. El futuro es lo importante para la competitividad de la empresa turística. Los
recursos en los que se basan deben ser protegidos a largo plazo y es necesaria una
buena dosis de planificación e imaginación para enfrentarse a la estacionalidad y a
las decisiones de compra de los turistas, marcando gustos, tendencias y movimientos
internacionales.
partes. Con la estrategia se intentan superar las visiones parciales para pensar en el
conjunto de la empresa, y además desde la perspectiva de más alto nivel. Es una
función encomendada a la alta dirección. Se superan las visiones parciales de la
empresa turística entre distintas unidades (establecimientos hoteleros, sucursales...),
distintos departamentos (ventas, administración, recepción, cocina...) o distintos gru
pos de empleados (como directivos, mandos intermedios y operarios).
CUADRO 5.1
Entrevista: Amancio López, presidente del grupo hotusa, augura estrategias de desarrollo
conjunto entre hoteleros, financieros e inmobiliarios
Amancio López, gallego de 52 años afincado en Cataluña, soñó hace tres décadas que
levantaría algo grande. «Cuando uno es joven, tiende a la ensoñación», dice. La ensoñación
se ha traducido en esto: con un volumen de negocio estimado para este año en 730 millo
nes de euros, Hotusa se presenta hoy como el principal grupo turístico de Cataluña, un
conglomerado de empresas cosidas a sinergias que engloba la cadena Eurostars Hotels, que
explota establecimientos directamente, el touroperador Restel, la website de gestión y re
servas por Internet Hotelius.com, el grupo de representación hotelera y servicios Keytel, y
una red de 1.950 hoteles independientes en 40 países a los que se prestan servicios comu
nes, llamada Hotusa. López controla más del 50 por 100 del grupo cabecera, del que pende
todo lo demás. El resto del capital se reparte entre 40 hoteleros, la mayoría de Cataluña.
La red Hotusa, que en 1977 arrancó con tres hoteles, fue embrión del negocio, cuyo
proyecto estrella es el hotel de lujo que en 2008 inaugurará en la torre de Sacyr de la an
tigua ciudad deportiva del Real Madrid.
dado en otros países. Y ahora España se les queda pequeña a bancos, inmobiliarios y ho
teleros. Creo que sí, que habrá estrategias de desarrollo conjunto entre los tres para afron
tar este crecimiento por el mundo.
P: Ustedes han entrado en Nueva York de la mano del grupo inversor Losan. ¿Con-
templan otros proyectos juntos?
R: En Nueva York tenemos un hotel en Manhattan con Losan y otro directamente. Con
Losan tenemos varios proyectos en marcha y claro que haremos más en el futuro. Pero
Losan también afrontará proyectos con otras cadenas y nosotros haremos otros proyectos
con otros fondos. El mercado es muy competitivo. Las alianzas tal vez no se limiten a
operaciones concretas, pero tampoco se harán en exclusiva. Nadie quiere atarse.
P: El segmento de hotel urbano de alta gama en que están, ¿no está saturado en
España?
R: España tiene la mejor infraestructura hotelera de Europa, sobre todo Barcelona,
donde se ha renovado casi todo. Sí, se está haciendo mucho hotel de lujo y la competencia
es grande, sobre todo si se piensa que todo se va a vender a precios de lujo. La aparición
en nuestro sector de nuevas compañías, los nuevos actores que comentaba antes, como fi
nancieros e inmobiliarios, que generan producto y que vienen a invertir en nuestro sector,
puede generar exceso de oferta y sí podríamos llegar a cierta degradación. En España se
sufre de un exceso de fogosidad. Ha habido una explosión, se han creado muchas empresas
en poco tiempo. España se ha quedado pequeña y no creo en las fusiones. Internacionali
zarse es una necesidad. En la red de hoteles asociados, estamos ya en 40 países. Y valora
mos la posibilidad de comprar alguna organización internacional similar a la nuestra para
que las ventas de fuera de España pasen del 50 por 100 al 70 por 100. Todo lo que signi
fica ventas online nos interesa, y también las empresas que se basan en prestar servicios a
hoteles.
P: ¿Dónde priorizan crecer?
R: Las cadenas españolas suelen operar llegando a un país, consolidándose en él,
creando una red fuerte y avanzando país a país. Nosotros no pensamos en ir a fondo a un
país y luego a otro, sino en crear embriones, núcleos con cierto nivel de autonomía, en red,
con un modelo de negocio común. En pocos años estamos en París, Londres, Praga, Áms
terdam, Nueva York, Buenos Aires o la Riviera Maya.
P: ¿Por qué no reparten dividendo?
R: La empresa se constituyó con 150.000 de las antiguas pesetas y un equipo muy
joven que no sabía nada. Queríamos crecer y permanecer en el futuro, y cuando tienes
tantas aspiraciones y tan pocos recursos, no los puedes repartir. También tiene que ver con
nuestra filosofía de empresa, que debe generar riqueza, multiplicarse y generar empleo. Mi
preocupación esencial es mantener ese espíritu original, unos valores permanentes para que
la organización permanezca. ¿Cómo permanecer con ese espíritu mientras se crece? Es
nuestro reto. El único factor de éxito es la gestión.
asumir menores riesgos, el grupo no sólo se ha internacionalizado, sino que apuesta por la
diversificación.
Este año, Hotusa ha irrumpido en el sector hotelero vacacional al comprar dos estable
cimientos en México y Argentina, un segmento donde planea crecer. «Pero también son
hoteles diferenciados de los grandes resorts, porque no tendría sentido competir con gran
des cadenas españolas líderes en el Caribe. Nuestros hoteles tienen el matiz de la boutique
de lujo», explica.
Además de la ampliación del hotel urbano al vacacional, la diversificación de Hotusa
pasa por integrar agencias online, centrales de reservas, redes de distribución y comercia
lización. «Todo aquello que pueda aportarnos sinergias a nuestra actividad», resume López,
que hace un tiempo llegó a valorar la posibilidad de entrar en el agitado sector aéreo. «Por
ahora no hay nada. Es una actividad bastante volátil, pero a largo plazo», reflexiona; «no
hay que descartar nada, porque las compañías aéreas fuertes y competitivas, con la globa
lización, son claves». La libertad de elección de aerolínea y de hotel que tiene el consumi
dor gracias a Internet y el empuje de las aerolíneas de bajo coste, concluye, «han dispara
do las oportunidades de crecimiento del sector turístico».
• La escasez, ya que de no ser así cualquier otra empresa podría acceder a él.
• Difícil de imitar. La tecnología o la información en que se basen no son fácil
mente accesibles.
• Difícil de transmitir. Esto evita la adquisición rápida del recurso por un com
petidor. No puede ser comercializado. No tiene mercado.
• No tienen sustitutos o son considerablemente más caros.
• Son complementarios con otros recursos. Se dan economías de alcance al uti
lizarse de forma conjunta con otros.
• Carácter estratégico. Importantes a largo plazo en el sector.
• Durables. No se deterioran con el tiempo.
Definir los objetivos de la empresa a largo plazo, a medio plazo y a corto plazo.
Se derivan directamente de la misión, siendo fundamental que se produzca un estre
cho vínculo y escalamiento entre los niveles de objetivos, de tal manera que los de
nivel inferior contribuyan a la consecución de los de nivel superior. Los objetivos
son la base del control, ya que son la referencia de lo que queremos alcanzar y de
hasta dónde queremos llegar. No hay vientos favorables para un barco sin rumbo.
Elección de la estrategia. Una vez estudiados los puntos fuertes y los puntos
débiles de la organización, y conocidas las oportunidades y amenazas que se derivan
del entorno, la empresa turística debe hacer elecciones y tomar decisiones sobre el
camino más adecuado para alcanzar sus metas más importantes y a largo plazo.
Tiene que elegir la estrategia a seguir. Aunque teóricamente el número de estrategias
posibles es infinito, podemos establecer tipologías de estrategias que permitan trazar
alternativas válidas para los decisores. Algunas van a ser estudiadas en los siguientes
apartados. Así una compañía aérea puede ofrecer vuelos baratos sin prestar ningún
tipo de servicio a bordo (ni comidas, ni refrescos, ni periódicos...) o caros si ofrece
mayores servicios (más espacio para cada pasajero, comidas y otras atenciones en
viaje). Ambas empresas podrían tener éxito siguiendo acciones distintas.
tintos plazos temporales. Tres cuestiones son especialmente importantes en esta fase.
La implicación de la alta dirección en la implantación de la estrategia elegida, el
compromiso del factor humano de la empresa turística, y los procesos de resistencia
al cambio que se pueden dar.
Oportunidades Amenazas
Fortalezas Debilidades
análisis. Para eso parte del análisis del sector o subsector en el que se encuentra
la empresa turística, que aparece recogido en un capítulo anterior. Allí estudiába
mos las distintas fuerzas que podían afectar a la competencia en el sector (com
petidores actuales y potenciales, sustitutos, proveedores y clientes) y, por tanto, a
su rentabilidad. La principal utilidad del análisis sectorial es la identificación de
sectores o subsectores que sean más atractivos que otros, para guiar la estrategia
corporativa de la empresa. El atractivo del sector viene condicionado principal
mente por la rentabilidad del mismo frente a otros, y en esta rentabilidad influ
yen, sobre todo, las distintas presiones competitivas que se han venido analizando
(número de competidores, barreras de entrada y salida, poder de negociación,
etc.). Es decir, cuanta mayor es la rivalidad de los competidores actuales, cuanto
mayores sean las amenazas de entrada de nuevos competidores o de integración
vertical hacia arriba y hacia abajo por parte de clientes y proveedores, cuanto
mayor sea el poder de negociación de estos clientes y proveedores, y cuanto más
fácil lo tengan los productos sustitutivos para competir con los del sector de la
empresa turística, mayor será la rivalidad ampliada de ese sector. Los sectores
con mucha rivalidad tienden a ser menos rentables que los sectores en los que
hay poca rivalidad. Por ello, los sectores atractivos son aquellos con poca riva
lidad, según las características desveladas por el análisis sectorial o del entor-
no específico de la empresa turística, según se desarrolló en el capítulo corres
pondiente.
Además, el análisis sectorial permite el conocimiento de los patrones de cam
bio y evolución del sector en el futuro, que van a identificar los gérmenes de
cambios posteriores. Por ello, se debe prestar atención a cómo pueden evolucio
nar tanto los distintos elementos presentes en el sector entendido en su sentido
amplio enunciado por Porter, como las relaciones competitivas entre esos ele
mentos. Este análisis sobre la evolución futura del sector no sólo puede tener la
lectura de que la empresa pueda adaptarse de manera flexible a los posibles cam
bios, sino que el conocimiento de la estructura actual de la industria y su posible
evolución también es útil para que las empresas turísticas que tengan fuerzas y
recursos para ello modifiquen algunos elementos del sector susceptibles de actuar
sobre ellos o sus relaciones, de manera que pueda obtener una utilidad de estos
cambios.
Una vez detectadas las oportunidades y amenazas que para la empresa turís
tica ofrece el entorno, conocidas sus fortalezas y debilidades, y una vez posicio
nada la empresa en un sector o subsector concreto, la empresa debe buscar la
forma de competir en ese sector o subsector. Es decir, debe buscar la forma de
situarse por delante de sus rivales en el juego competitivo. Debe encontrar una o
varias ventajas competitivas, que además deben ser duraderas en el tiempo.
Porter propone tres tipos de estrategias genéricas que pueden seguir las empresas
para crear una posición ventajosa y defendible en su sector (o subsector), es decir,
que permitan conseguir y mantener la ventaja competitiva. Se trata del liderazgo en
costes, la diferenciación y el enfoque.
Figura 5.3.
en los estrellas y dilemas. Un negocio vaca podría ser los vuelos nacionales de Ibe
ria, en un segmento de bajo crecimiento en la que la compañía es líder.
Negocios estrellas. Son mercados que crecen a un fuerte ritmo y en los que la
empresa tiene una posición competitiva dominante. Son los negocios más atractivos
para la empresa turística, que debe invertir en ellos los fondos excedentes de las
«vacas». Se debe seguir invirtiendo para mantener la posición y para hacer frente a
un mercado cada vez mayor. Esto hasta que el negocio alcance la madurez y se es
tabilice el crecimiento, con lo que pasaría a «vaca de caja». Un negocio estrella es
Telepizza, que es líder en los restaurantes de comida rápida a domicilio, mercado en
plena expansión.
Negocios perros o pesos muertos. Son actividades en las que la empresa tiene
una débil posición competitiva y con bajo crecimiento del mercado de las mismas.
No necesitan muchos fondos debido al bajo crecimiento, por lo que pueden tener
cierta estabilidad financiera y producir beneficios y efectivo. Dependiendo de la si
tuación concreta, el comportamiento estratégico respecto a los pesos muertos varía
desde la no inversión hasta el abandono, pasando por la desinversión parcial. Los
fondos obtenidos de la desinversión y la venta se aplican a los negocios estrellas y a
los dilemas. Un negocio peso muerto puede ser mantener un restaurante tradicional
en una ciudad o zona en la que el turismo se haya estabilizado. El mercado no crece,
y el pequeño restaurante tiene competidores de mayor tamaño y actividad.
La lógica de la matriz hace que los negocios más jóvenes para la empresa co
miencen como interrogantes, que la empresa invierta en ellos hasta convertirlos en
estrellas, que se llegue a la etapa de madurez y se conviertan en vacas, y que en la
época de declive se pierda cuota de mercado y pasen a pesos muertos.
Dilema Estrella
Air Mundo
15%
Plan de Viajes
Crecimiento
12%
10%
Peso muerto Vaca
Viajes Paloma
5%
0,5 1 1,5 2
PRM
Figura 5.4.
CUADRO 5.2
así a construir los primeros establecimientos hoteleros; Sebastián se encargó para ello de
formar un equipo profesional de arquitectos y aparejadores, centralizando el diseño y contro
lando todos los procesos. Eran equipos constructivos sólidos, multidisciplinares, que proyec
tan, diseñan y ejecutan, lo que facilita el ahorro de costes indirectos y la reducción del tiem
po de construcción.
Un hotel innovador
En 1989 la familia Barceló Oliver, para honrar la memoria de sus padres, decide cons
tituir en Palma de Mallorca la Fundación Barceló, institución sin ánimo de lucro, y dedica
da a la investigación, la atención social y la difusión cultural, y de la cual Sebastián Barce
ló ostenta la Presidencia de su Patronato. En 1993 Sebastián sucede a su hermano Gabriel
como primer ejecutivo del Grupo Barceló, cargo que desempeña hasta enero de 2000, mo
mento en que decide renunciar al cumplir los 70 años, favoreciendo de esa forma la suce
sión generacional en el liderazgo de la compañía, pasando a ostentar el cargo de Presidente
de Honor del Grupo. Le sustituyeron en la más alta responsabilidad de la Compañía su hijo
Simón y su sobrino Simón Pedro. Sin embargo, Sebastián nunca abandonó su despacho en
la sede central del Grupo, al que ha seguido acudiendo todos los días.
Tecnología
Actual Nueva
Mercado
Creadora de Arquitectónica
Nuevo
nichos
1. La velocidad de entrada, entendida como el tiempo que pasa entre que la
empresa nace y toma la decisión de internacionalizarse.
2. El modo de entrada, es decir, qué opción escoge la empresa para su des
embarco en otros países. Se suelen considerar básicamente cinco modos
de entrada: exportación, licencia, oficina de ventas, joint venture y filial.
Además, esos cinco modos forman parte de un continuo en lo que se refiere
al nivel de compromiso de recursos que supone para la empresa, siendo la
exportación la menos comprometida, frente a la filial, que es la que mayor
nivel de compromiso supone.
3. La selección de mercados, es decir, a qué países va a ir la empresa. Lo im-
portante a la hora de tomar esta decisión no es el país en sí, sino lo c ercano
o lejano que resulta para la empresa. Aquí aparecen dos conceptos de dis
tancia: la distancia geográfica y la psicológica o cultural, que se tiende a
considerar que varían de forma paralela.
tremendamente difícil. Ante esto, las empresas buscan otras vías de consolidar o
aumentar su cuota de mercado, y una de las vías más comunes es buscar clientes en
mercados distintos de los nacionales. Por ello, cuando se da esa alta competitividad
es común que las empresas tomen antes la decisión y aumente su velocidad de en
trada.
Por último, cuando el crecimiento del mercado es elevado, las empresas no tie
nen grandes problemas para consolidar y hacer crecer sus negocios con los clientes
nacionales, lo cual puede retrasar la decisión de internacionalización. No obstante,
cuando el crecimiento del mercado se ralentiza e incluso se detiene, las empresas
pueden verse obligadas a buscar negocio internacional, con lo cual, y a la inversa
que antes, la velocidad de entrada aumenta.
Por tanto, las empresas se moverán a lo largo de un continuo en cuyos extremos
nos encontramos con entornos inciertos, sectores en crecimiento, bajo nivel de com
petencia y poco énfasis en la estrategia de crecimiento, que las llevarán a tomar la
decisión de internacionalizarse más tardíamente. En el extremo contrario, encontra
remos aquellas empresas que se mueven en entorno con poca incertidumbre, merca
dos estancados, alta competencia y mucho interés por crecer, que acelerarán dicha
decisión.
Por otro lado, existen una serie de factores que condicionan todo el proceso de
internacionalización porque inciden en el mayor o menor riesgo que dicho proceso
supone para la empresa turística:
Modo
de
entrada
Estrategia de
diferenciación
Amplitud
de la línea de
productos
Estrategia
de liderazgo
en costes
Énfasis en la
estrategia
Selección Velocidad de crecimiento
de de
mercados entrada
Entorno
Crecimiento
del sector
Intensidad
de la competencia
Condiciones Conocimiento
del sector
Figura 5.6. Modelo de relación entre la velocidad de entrada, modo de entrada y selección
de mercados internacionales.
— Condiciones del sector. Cuando hay una tendencia exportadora en las em
presas de un mismo sector o subsector turístico, esta tendencia tiende a ser
imitada, tanto porque se conocen ya las características del proceso, como
porque no hacerlo puede suponer una desventaja considerable de la empresa
entre sus rivales directos.
Velocidad de entrada
Lento
Oficina de ventas
Licencia Exportación
Rápido
Cercanía Lejanía
Figura 5.7.
Concentración
Geográficamente Geográficamente
disperso concentrado
Coordinación
Global con
Baja Multipaís adaptaciones
a cada país
Figura 5.8.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué significa el desarrollo en las organizaciones turísticas?
2. ¿Cuáles son los puntos de vista particulares de la dirección estratégica?
3. ¿Qué diferencias existen entre una capacidad distintiva y una ventaja com-
petitiva?
4. ¿Qué elementos definen un negocio?
5. ¿Qué es una habilidad? ¿Qué tipo de recurso sería?
6. ¿Qué características deben tener los recursos para permitir obtener una ven-
taja competitiva sostenible?
7. ¿Qué es el análisis DAFO?
8. ¿Qué es la diferenciación?
9. ¿Qué es la diversificación?
10. ¿Qué tipos de negocios aparecen en la matriz BCG?
11. ¿Qué es una innovación incremental? ¿Y una innovación radical? ¿Y una
innovación creadora de nichos?
12. ¿Qué factores afectan a la velocidad de entrada en un proceso de interna-
cionalización?
13. ¿Qué es una estrategia global pura? ¿Y una estrategia multipaís?
CASOS PRÁCTICOS
Sport Management está siendo conocido a nivel internacional como una de las
empresas más destacadas de la costa sur de Feudalia. Se dedica a la explotación y
gestión de instalaciones deportivas. No son suyas, pues no tiene capacidad financie
ra para realizar inversiones tan elevadas en terrenos ni en construcción, pero median
te alquileres y contratos de gestión pone su marca y su saber hacer en las instalacio
nes de inmobiliarias, de clubes, de administraciones públicas y de otras empresas
menos dinámicas. Está centrada en tres actividades: campos de golf, piscinas y pis
tas de tenis. Son negocios maduros y que no requieren mucha tecnología para su
mantenimiento: con unos pocos jardineros, socorristas y administrativos todo está a
punto. Además, son actividades complementarias en el tiempo. La máxima afluencia
a las piscinas se produce en la temporada alta del turismo en pleno verano, mientras
que los campos de golf están completos en invierno, ya que los jugadores que ha
buscado la empresa son exclusivamente escoceses y nórdicos, que tienen sus campos
de golf helados en esa temporada. Los picos de demanda en el tenis son la prima
vera y el verano, pero se trata de deportistas nacionales. La atención máxima de la
dirección de la empresa se va desplazando por momentos entre estos tres negocios.
Ahora, la principal causa de incertidumbre es la crisis financiera e inmobiliaria, pero
Sport Management está encontrando gracias a ella unos alquileres más baratos y más
propietarios de instalaciones dispuestos a contar con una gestión profesional y con
experiencia de las mismas. De hecho, en la prensa especializada ha aparecido el
interés de un grupo empresarial internacional, que es propietario de grandes equipos
de futbol y baloncesto y que tiene una filial dedicada a la gestión deportiva, por
extender sus operaciones a Feudalia, con lo que Sport Management tendría a un
serio rival en sus negocios.
El más rentable de dichos negocios es la explotación de los campos de golf, en
el que Sport Management tiene el doble de los ingresos de su principal rival, gracias
a una intensa publicidad en la zona de origen de los jugadores norteeuropeos. Ese
mercado es muy atractivo, y hace que la empresa se destaque en un sector tan ato
mizado y competitivo como el de los campos de golf, que crece a un ritmo del 20
por 100 anual. El otro punto fuerte del negocio es el papel de los directores, que
están todo el día en sus campos comprobando que todo está a gusto de los jugadores
y que no se producen anomalías.
El negocio del golf fue el inicio de la actividad de Sport Management, y desde
el principio ya se hizo con la fórmula de la gestión de campos de golf sin tenerlos
en propiedad y dirigidos a aficionados del norte de Europa que buscaran en clima
apropiado en Feudalia. Pero pronto el golf se quedó pequeño, y la dirección de la
empresa se planteó seguir el camino trazado explotando otro tipo de instalaciones
deportivas. La oportunidad surgió con las piscinas, ya que una empresa de la ca
pital que gestionaba las piscinas del ayuntamiento incumplió el contrato y se le
terminó la concesión. Ahora ya no gestionan esas piscinas, pero permitió crecer en
esta actividad, ahora centrada casi totalmente en las piscinas al aire libre para
bañistas y turistas en la temporada veraniega del sur de Feudalia. La incorporación
de la gestión de pistas de tenis ha sido más reciente, y presenta algunas diferencias
con las anteriores actividades en cifra de negocios y en los sistemas de gestión,
por lo que ha supuesto la contratación de personal con experiencia en este campo
concreto.
La gestión de piscinas no parece un negocio muy rentable (crece un 5 por 100
anual), pero Sport Management mantiene una cuota de mercado del 50 por 100
frente al 10 por 100 de su primer competidor, debido a la claridad de sus aguas. Es
bien conocido el problema de aguas turbias en el sur de Feudalia, y los bañistas ya
están habituados a él. Pero en Sport Management utilizan un procedimiento simple
e innovador de decantación en depósitos especiales, ya usado por algún ayuntamien
to para el agua de consumo humano, y ofrecen la característica única de un agua
transparente; así, aunque todas las aguas del sur de Feudalia tienen la misma pureza,
las de sus piscinas parecen a sus clientes especialmente saludables. Cada litro de
agua que va a salir de los depósitos y depuradoras a las piscinas es controlado para
comprobar que sea totalmente translúcido.
La actividad del tenis crece en Feudalia un 2 por 100 al año. Sport Management
tiene alrededor de 10.000 clientes frente a los 20.000 del líder, con el que mantiene
una fuerte guerra de precios. El éxito de las pistas de tenis de la empresa se centra
en que ofrece a los socios de sus instalaciones unos servicios a los precios más ba
ratos del mercado. Para ello realiza un proceso administrativo exhaustivo, generán
dose al final de cada mes un balance con los costes de cada unidad y cada concepto,
de forma que se actúe sobre ellos, ya en el mes siguiente. El líder del mercado no
consigue tal ajuste de costes, a pesar de sus esfuerzos en los últimos años.
El futuro de Sport Management ya ha llegado con su proyección internacional. Du
rante este año ha comenzado a gestionar cinco campos de golf en Suecia, todos ellos
propiedad de uno de sus mejores clientes en Feudalia. Desde la empresa han entendido
que las circunstancias y la forma de llevar este tipo de negocios son totalmente distintas
en Suecia y en Feudalia, por lo que han optado por que todo el proceso directivo se
realice por suecos conocedores del sector y utilizando los procedimientos habituales
en ese país. Se están limitando a proporcionar algunos consejos y a supervisar que las
mejores prácticas feudalianas puedan incorporarse poco a poco a los campos de golf
con los que trabajan en Suecia. Por lo demás, los suecos están dirigiendo esos campos
según su criterio, utilizan proveedores del lugar y la comercialización es la habitual en
ese país. Al menos les ha servido para afianzar internacionalmente su imagen de bue
nos gestores deportivos y de instalaciones de ocio y turismo.
CUESTIONES
1. Señale los elementos que caracterizan a los tres negocios de Sport Mana-
gement.
2. Indique y ponga ejemplos de los niveles de estrategia que aparecen en Sport
Management.
3. ¿Qué capacidad distintiva tiene la empresa en las piscinas respecto a los
demás del sur de Feudalia? ¿Es una ventaja competitiva?
4. Identifique y clasifique los principales recursos de Sport Management.
5. Realice un análisis DAFO de la actividad de la empresa.
6. Señale las estrategias genéricas que emplea Sport Management en cada
negocio.
7. Sitúe en una matriz BCG cada uno de los negocios y señale la estrategia
más adecuada para cada uno de ellos.
8. ¿Qué tipo de estrategia de expansión es la que se da en el crecimiento hacia
las piscinas y las pistas de tenis?
9. Clasifique según los distintos criterios estudiados la innovación del sistema
de decantación de aguas en las piscinas.
10. ¿Qué tipo de estrategia de internacionalización utiliza la empresa una vez
que sale a Suecia?
Destinos exóticos
Con su touroperador propio, Orizonia venderá viajes hacia destinos exóticos del
Lejano Oriente, Sudeste Asiático, África, el Pacífico o la Antártida.
Si bien cuenta con otros grupos proveedores de viajes como Iberojet, Solplan,
Turavia o Condor Viajes, el grupo no disponía hasta ahora de una actividad que
ofreciera viajes a medida y de mayor precio. «Seremos artesanos de viajes especia
les y personalizados, a lo que dedicaremos todos los esfuerzos de inversión para
llegar a ser líderes en este segmento», añade Montoro. En tres años, la empresa
pretende llegar a vender 30.000 viajes al año y estar en todas las agencias de viaje
españolas, aunque no descarta salir a vender sus viajes a Portugal a medio plazo. El
nombre de la empresa lo dará a conocer en los próximos días, una vez que las
autoridades de registro le den el visto bueno. Este nuevo proyecto forma parte del
plan de desarrollo anunciado hace apenas dos años por Orizonia. El grupo turístico
prevé seguir creciendo también mediante adquisiciones para avanzar en su negocio
minorista. Su consejero delegado de esta sociedad, Gabriel Subías, dijo el pasado
año que se hará con el control de pequeñas redes de agencias que le permita abrir
cada año 50 o 60 oficinas con esta actividad. Con su filial Viajes Iberia compró
Viajes Abando, red especializada en salidas de buceo. Este grupo cuenta con siete
oficinas distribuidas por Bilbao, Madrid, Barcelona, Zaragoza y Sevilla.
mento vacacional, porque entendemos que en estas fechas no se producen las vacacio
nes principales de los turistas, y si alguien está recortando sus viajes es en las segundas
o terceras salidas. Tenemos la esperanza, no la certeza, de que aunque haya cierta caí-
da en la temporada alta, ésta sea una caída asumible, nunca del 15 por 100.
P: ¿Y qué es una caída asumible?
R: De no más allá del 5 por 100. No prevemos caídas a partir del último trimes
tre del año, porque ya las hubo el año pasado; ya se bajó bastante.
P: Si las ventas vacacionales, que son las más importantes para Viajes Iberia,
bajan, los beneficios se verán más afectados aún...
R: El negocio vacacional supone casi el 70 por 100 del total, pero nosotros
ya hemos hecho los deberes. Empezamos a reaccionar el año pasado, sobre todo
a partir de agosto, cuando hicimos un estudio con previsiones para 2008 y 2009
y ajustamos prácticamente todas las partidas de gastos. Hicimos una revisión ofi
cina a oficina y cerramos alguna de las tiendas que estaban duplicadas y no cre
cían como tocaba, revisamos los alquileres de todas ellas... Así, para 2009, nues
tro presupuesto es prácticamente igual al de 2008 o un 1 por 100 superior; no
bajaremos nuestro nivel de resultados, porque el ajuste de gastos compensa la
pérdida de ingresos.
P: ¿Cuánto han reducido sus costes?
R: Un 4 por 100 o 5 por 100, entre personal y alquileres.
P: ¿Cuántas oficinas han cerrado y cuántas tienen ahora?
R: Hemos cerrado unas 15 tiendas de un total cercano a 680 entre propias y
franquicias, que son unas 100.
P: Y los planes de expansión que tenían de llegar a 1.000 puntos de venta en
cinco años, ¿se han visto afectados por la crisis?
R: Los tenemos ralentizados. Hasta ahora hemos crecido de tres formas: con
oficinas propias, con franquicias en localidades más pequeñas y vía adquisiciones.
El tema de las adquisiciones sigue abierto en función de las oportunidades que haya,
que las hay, pero con más cautela. En cuanto a las oficinas propias, abriremos en
torno a 10 nuevas al año. Y en franquicias serán no menos de 30 o 40 nuevas al año,
50 si contabilizamos Portugal. No serán los crecimientos de los últimos años. La
idea sigue siendo poder llegar a casi 1.000 puntos de venta, pero de forma mucho
más lenta a la que preveíamos.
P: ¿Cuánto han bajado los precios en el mercado?
R: Es difícil hacer una media, porque ahora no hay necesidad de hacer tantas
ofertas como en temporada alta; los que ponen el producto en el mercado, los tou
roperadores, también han hecho sus deberes y han ajustado sus ofertas respecto a la
demanda que preveían para estos primeros meses del año. Para la temporada alta hay
confianza en que la demanda no baje de forma considerable; si no es así, entraremos
en una guerra de precios que ahora no hay.
P: ¿Que ahora no hay?, ¿con las ofertas que estamos viendo?
R: Son ofertas puntuales. La oferta que hay en el mercado en general es equili
brada. Cuando empiecen las de verano van a ser mucho más agresivas. Ahora co
P: ¿Va a seguir el 50 por 100 del negocio de las agencias en manos de las cua-
tro grandes, entre las que se encuentra Viajes Iberia, o se va a concentrar?
R: Sí, seguirá así. Quizá las pequeñas, con autoempleo, puedan subsistir a la
caída de ventas mejor que las medianas, con entre 20 y 50 oficinas, que son las que
más van a sufrir con la crisis y que pueden ser las que cambien de manos.
CUESTIONES
1. ¿Qué visiones de la dirección estratégica pueden observarse en los artículos
anteriores?
2. Señale los elementos que identifican el negocio en que están Abando, Viajes
Iberia, Orbest y el nuevo tour operador de grandes viajes de Orizonia.
3. Señale un ejemplo de estrategias a nivel corporativo y a nivel de negocio.
4. Realice un análisis DAFO de Viajes Iberia con la información de los artículos.
5. ¿Qué estrategia genérica sigue Orizonia con la minorista Abando? ¿Y con la
nueva mayorista de grandes viajes?
6. Según el modo de crecimiento, ¿qué estrategias sigue Orizonia en cada caso?
7. ¿Qué tipo de innovación supone la creación de una minorista especializada
en buceo?
8. ¿Cómo es el proceso de internacionalización de Orizonia (desde su sepa-
ración de Iberostar) en cuanto a velocidad de entrada, modo de entrada y
selección de mercados?
las demás. Pero, en la práctica, los juegos competitivos también empujan a las em-
presas a cooperar entre sí. La forma más simple de cooperación es la unión de dos
empresas para competir con una tercera o con más. Esa unión las hace más fuertes
en el juego competitivo, y las ganancias extraordinarias de operar conjuntamente
pueden ser repartidas entre ambas mediante diferentes fórmulas.
La realidad empresarial es más compleja y la colaboración entre las empresas
puede hacerse de muy distintas formas. Una de ellas es la cooperación de los supues-
tos rivales para luchar contra sus clientes. Este tipo de acuerdos se llama cártel y
supone una restricción a la competencia en el mercado, por lo que suele estar con-
trolado o prohibido. Otras formas de acuerdo que sí benefician a los clientes y a todos
los agentes del proceso productivo y a la economía son las que se desarrollan a lo
largo del sistema de valor de la empresa turística, entre proveedores y clientes, gene-
rando relaciones de confianza entre las partes y haciendo que las relaciones entre
empresas turísticas no se guíen por criterios de mercado y a corto plazo, sino por
criterios sociales y de beneficio común y a largo plazo. Sin embargo, la forma más
publicitada de cooperación entre empresas son las alianzas. De nuevo, como en el
caso de la estrategia, se trata de la transposición al terreno empresarial de los térmi-
nos militares. Las alianzas son una forma de competir en la que grupos de competi-
dores y rivales directos se reúnen en coaliciones para rivalizar unos con otros. Es
decir, la verdadera competición traspasa los límites de las empresas turísticas concre-
tas, para darse entre grupos o coaliciones de empresas. Las alianzas estratégicas en
el sector aéreo son un ejemplo paradigmático de este tipo de competición. Tres gran-
des alianzas, One World, Sky Team y Star Alliance, están detrás de los grandes mo-
vimientos de pasajeros en los vuelos internacionales, y, dentro de ellas, compañías
aéreas teóricamente rivales cooperan entre sí, muchas veces con gran intensidad.
La cooperación es cualquier acuerdo entre dos o más empresas jurídicamente
independientes que se comprometen a actuar conjuntamente en unas actividades y
con unos recursos concretos, durante un tiempo determinado o no, para la consecu-
ción de parte de sus objetivos. Las empresas turísticas también pueden cooperar con
las de otros sectores, ya sean afines o más alejados del turismo. Así, se van a esta-
blecer unas relaciones privilegiadas con cierta estabilidad y permanencia entre las
empresas, de forma que no serán fácilmente sustituibles unas por otras. El objeto de
los acuerdos abarca áreas como la prestación conjunta de servicios o de productos
turísticos comunes, la distribución, la investigación y desarrollo, la transferencia de
tecnología, el uso de licencias, una gestión homogénea de establecimientos, etc.
Estos acuerdos de cooperación también se dan entre empresas turísticas competido-
ras, pero no afectan a la competencia global, sino sólo a la actividad concreta obje-
to de cooperación. Es normal la existencia de un equilibrio dinámico entre compe-
tencia y cooperación entre las empresas cooperantes. Se coopera habitualmente con
otras empresas turísticas rivales para hacer frente a terceras empresas, que son el
enemigo común, o incluso con una agrupación de ellas, de forma que muchas veces
la competencia global se da entre grupos o alianzas de empresas turísticas (en mu-
chas ocasiones a nivel mundial), como se ha señalado anteriormente.
muchas veces por implicar a fases diferentes del proceso productivo o del
sistema de valor del turismo. El inicio (o el desarrollo) de esas actividades se
realiza a veces por varias empresas que asumen solamente una parte propor-
cional del riesgo financiero y económico de la operación.
4. Un motivo enlazado con el anterior es emprender proyectos conjuntos que
una sola empresa turística no podría llevar a cabo, sea por razones técnicas,
financieras o de conocimiento adecuado. Existen operaciones y movimientos
dentro del turismo que no pueden ser realizados por una única empresa, por
ejemplo, la «creación» o puesta en valor de un nuevo destino.
5. Otro conjunto de razones está ligado a la innovación. Se trata de permitir
un mejor clima para la innovación técnica en productos, en prestación de
servicios y en procesos, puesto que se pueden compartir recursos y distribuir
los costes del desarrollo de nuevas tecnologías, así como establecer meca-
nismos de complementariedad y sinergias (el producto total es mayor que la
suma de las partes) entre las empresas turísticas.
6. Con el desarrollo de la dirección basada en los recursos y capacidades de
las empresas se ha hecho más necesario conseguir las habilidades necesa-
rias para competir. Frente a la compra de esas competencias en el mercado
(que muchas veces es inexistente) o la creación de las mismas en el inte-
rior de las empresas, se encuentra la fórmula de obtener las competencias
necesarias de las relaciones con otras empresas que las posean. Dado que
el uso de las competencias no las desgasta, sino que muchas veces (las
que están basadas en el conocimiento) las mejora, a las empresas les in-
teresa utilizar sus competencias tanto en su organización como fuera de
la misma. Así, la adquisición y explotación de habilidades y destrezas
complementarias a las que tiene cada una de las empresas que colaboran
son otra importante causa de la cooperación empresarial. Este motivo se
da tanto en la cooperación entre empresas de un mismo sector como entre
empresas de sectores conectados verticalmente. Un hotel puede ofrecer a
su socio su experiencia internacional, mientras que éste le puede ofrecer
la forma de gestionar los restaurantes de los hoteles, que es una de sus
principales destrezas.
7. Un motivo ya señalado, pero muy importante, para cooperar es modificar las
condiciones de la competencia, sobre todo en sectores maduros. Se trata de
ganar poder competitivo básicamente a través de la cooperación entre rivales
para generar alianzas estratégicas que compiten entre sí. La propia reducción
del número de competidores ya genera un cambio en la competición.
8. La última razón para cooperar que se señala aquí es la posibilidad de aten-
der los excesos de demanda o dar un servicio adecuado al turista o a otras
empresas clientes en el caso en el que la empresa no pueda realizarlo ade-
cuadamente en un momento determinado. Las propias especificidades del
negocio turístico, con su gran estacionalidad, condiciona que no se puedan
prestar todos los servicios demandados en épocas concretas, de forma que
la colaboración con otras empresas puede ser una buena forma de mantener
satisfechos a los clientes, aunque no se les sirva por vía directa.
El tamaño de una empresa turística puede ser uno de los condicionantes más
importantes a la hora de ejercer su actividad y para su forma de competir. Las me-
jores opciones estratégicas las tienen las empresas mayores en tamaño, sea cual sea
el indicador que tomemos para ello (activos, empleados, volumen de producción,
etc.). Sin embargo, las empresas pequeñas pueden usar juegos alternativos a las
pautas empresariales convencionales si son conscientes de las fuentes de su desven-
taja y las oportunidades que supone un tamaño reducido. Entre las desventajas de la
pyme turística que se relacionan más directamente con su pequeña dimensión, y que
las sitúa en una posición desfavorable en el juego competitivo frente a las grandes
empresas, tres pueden ser destacadas.
La primera es que el escaso tamaño no permite el acceso a economías de escala
(derivadas de un alto volumen de producción), por lo que no puede conseguir unos
costes unitarios más bajos. Esto trae como consecuencia la imposibilidad de implan-
tar estrategias basadas en un liderazgo en costes por sí mismas, sin recurrir a irregu-
laridades fiscales, laborales o económicas. En la pyme turística esta desventaja pue-
de ser amortiguada en algunos subsectores debido a que son empresas intensivas en
mano de obra y no en capital, pero el problema subsiste en el transporte, en los
hoteles o en la intermediación.
La segunda corresponde a su dificultad en el acceso a los recursos. Si bien es
importante la desventaja derivada de los problemas para hacerse con los recursos
materiales necesarios para su actividad (instalaciones, equipamientos, materias pri-
mas o programas informáticos), es especialmente relevante la relacionada con dos
tipos de recursos esenciales en un entorno competitivo: los recursos financieros y los
recursos intangibles (humanos, tecnológicos y reputación). El acceso de la pyme
turística a los recursos financieros acaba en muchas ocasiones en la autofinanciación
o el crédito a corto plazo, siendo muy difícil la obtención de recursos del mercado
de capitales a medio y largo plazo. Por otro lado, tanto los conocimientos tecnoló-
gicos como los recursos humanos suficientemente especializados y capacitados tie-
nen un coste demasiado elevado para las pequeñas empresas turísticas; y además, se
debe tener en cuenta que no se pueden mantener ni tecnologías ni personal muy
específico para cada tarea, y que el máximo fruto de estos recursos se obtiene cuan-
do se emplean de forma integrada en un equipo o en un proceso productivo global,
y esta situación se da en organizaciones turísticas de cierta dimensión. Todo ello
coarta las posibles estrategias basadas en la diferenciación (que nuestros productos
y servicios turísticos sean vistos como únicos por nuestros clientes) y en la reputa-
ción, ya que éstas requieren inversiones en publicidad o en investigación que rara-
mente están al alcance de la pyme turística.
La tercera es la debilidad en su posición competitiva. Un menor tamaño restrin-
ge el poder de negociación con los clientes y distribuidores, y con los proveedores
y suministradores. A la vez, y como se ha señalado anteriormente, la capacidad de
maniobra para rivalizar con los competidores actuales o potenciales está muy mer-
mada (no se puede competir en costes ni en diferenciación).
Frente a estas desventajas, la pyme turística cuenta con una ventaja fundamental,
que, si es bien utilizada, le puede permitir ejercer con éxito su actividad. Se trata de
la flexibilidad. Se puede definir como la capacidad de la empresa para adaptarse en
un plazo corto de tiempo y con un bajo coste a todos los cambios que se van pro-
duciendo. La flexibilidad característica de un tamaño reducido proviene de las pro-
pias particularidades de la pyme turística y, en concreto:
a) De que la pyme turística se encuentra más próxima al cliente, ya que el
conjunto de los empleados y directivos de la empresa establecen relaciones
más directas con los clientes y consumidores y pueden conocer de forma
directa sus necesidades, sus gustos y los posibles cambios que los afecten.
b) De que la pyme turística tiene una clara vocación comercial, puesto que es
una empresa de servicios, del sector terciario, trabaja directamente con el
cliente, y en el proceso de prestación de algunos servicios incluye el proce-
so de venta de otros.
c) De que su estructura organizativa es simple y relativamente centralizada, lo
que puede permitir cambios a más corto plazo, mayor rapidez en la toma de
decisiones y una mayor asunción de riesgos (un empresario turístico puede
tomar una decisión rápida sobre un cambio concreto que en una gran em-
presa tarda más tiempo en estudiarse y aprobarse).
d) O de que la pyme turística tiene un alto potencial para desarrollar o asimilar
innovaciones tecnológicas de bajo coste y al alcance de sus recursos, sobre
todo en los aspectos de prestación de servicios o de gestión.
Llegados a este punto, es necesario señalar que las empresas turísticas con una
escasa dimensión técnica, referida a número de empleados, a volumen de ventas, al
número de habitaciones o a cualquier otra magnitud económica, pueden tener una
Dimensión técnica
Dimensión
organizativa
mayor dimensión organizativa cuando desarrollan acuerdos con otras empresas para
realizar actividades conjuntamente. Su ámbito competitivo, productivo o comercial
sería de esta forma mayor, con lo que podrían conseguir algunas de las ventajas propias
de las grandes empresas (economías de escala y de alcance, acceso favorable a los
recursos o a los mercados, mayor poder de negociación, etc.), aprovechando a la vez
la flexibilidad como gran ventaja de la pyme turística. Así, la cooperación se puede
convertir en la mejor opción estratégica para las empresas turísticas de menor tamaño.
Cooperación horizontal
1.
Los acuerdos de cooperación o alianzas. Son la forma de cooperación
más habitual. Esta fórmula está presente en todos los sectores, además del
turístico, y se trata de relaciones entre empresas de una misma especialidad
productiva o que prestan los mismos servicios (entre hoteles, entre mayo-
ristas, etc.), con un poder de negociación similar y que intentan aprovechar
su complementariedad para fabricar productos o prestar servicios turísticos,
venderlos o investigar. Las alianzas estratégicas tienen un carácter más de-
finido, y se centran en la adquisición de competencias y habilidades que las
empresas no poseen.
2.
Los contratos de larga duración. Es una forma simple de cooperación ba-
sada en un contrato y referido a una actividad concreta (por ejemplo, con-
trato de arrendamiento de un hotel, compra conjunta de materias primas...).
3.
Las asociaciones, agrupaciones y los consorcios. Son organizaciones em-
presariales del sector en las que se reúnen las distintas empresas para actua-
ciones concretas que las benefician conjuntamente. No suelen afectar dema-
siado al desarrollo de la gestión de cada negocio concreto. Son habituales
las asociaciones y agrupaciones que tienen como base el ámbito geográfico
y sectorial. Se incluyen aquí muchas agrupaciones de carácter semipúblico
en las que participan tanto empresas turísticas como organizaciones e insti-
tuciones públicas, normalmente ligadas a las actividades de planificación y
de promoción de destinos turísticos.
4.
La joint-venture. Varias empresas existentes se ponen de acuerdo para
montar una nueva empresa turística independiente de las primeras y con per-
sonalidad jurídica propia, para desarrollar un producto o un servicio turístico
o para distribuirlo. Buscan diversificar riesgos, entrar en nuevos mercados
o desarrollar tecnologías complementarias (los comienzos de la mayorista
Viva Tours con Iberia, el grupo de Viajes Iberia y Meliá a la cabeza).
5.
La Spin Off. Es una empresa creada a partir de otra empresa turística, por
separación de un departamento o por trabajadores cualificados de ésta, con
la que después mantiene acuerdos de cooperación. Se basa en un proceso
de externalización de las actividades de la empresa matriz con las que la
nueva empresa mantiene ahora relaciones comerciales privilegiadas. Puede
apreciarse en el ámbito hotelero, si se separa del hotel el restaurante o se
crea una empresa por los animadores.
6.
Las redes de empresas. Se trata de un sistema integrado de empresas tu-
rísticas y no turísticas. Los distintos acuerdos y alianzas entre empresas de
distintos tamaños se conectan con otras empresas y alianzas por relaciones
más o menos formalizadas. Un tipo especial de red es el basado en la locali-
Las fronteras entre estas diferentes formas de cooperación no son claras y se esta-
blecen con criterios distintos, por lo que en la práctica es difícil encuadrar un acuerdo
concreto en una única de las categorías anteriores. Muchas veces es más útil analizar-
lo conjuntamente como perteneciente a dos categorías, ya que puede así compren-
derse mejor la naturaleza de la cooperación. Por ejemplo, si la forma en que se for-
maliza una alianza estratégica es mediante una joint-venture, sería importante conocer
los aspectos de ese acuerdo particular de cooperación derivado de que es una alianza
estratégica, pero también estudiar las ventajas e inconvenientes y las formas de go-
bierno propias de la creación de una nueva empresa común por los socios.
Definición de estrategia
Selección de empresas
Dirección y control
Posiciones y roles
Centralidad y poder
Centralidad Centralidad
de grado de cercanía
Tamaño
Centralidad
Densidad de intermediación
Características
Conjunto de relaciones de las relaciones Recursos
Dimensión estructural
(Coleman y Burt) Dimensión relacional Dimensión recursos
Figura 6.5.
Para una mejor comprensión de las redes de empresas turísticas se hace intere-
sante pensar que la complejidad intrínseca de una estructura en red puede simplifi-
carse si se consideraran tipos más o menos ideales de redes. Esto es extensivo a las
subredes dentro de las redes más difíciles, grandes y complejas. Para comprender
éstas es mejor descomponerlas en subredes más pequeñas y analizar de qué tipo son.
Para ello se propone una nueva tipología de redes o subredes que tiene como punto
de partida el modelo de la estrategia colectiva para identificar los distintos tipos de
colectividades de empresas propuesto por Astley y Fombrun. El modelo parte del
concepto de estrategia colectiva, entendida como una forma de comportamiento vo-
luntarista de una agrupación de empresas. En las redes de pequeñas empresas esa
estrategia colectiva muchas veces se da en forma emergente, es decir, sin que deli-
beradamente sea seguida por los actores de la red, sino emanada de sus comporta-
mientos conjuntos.
El modelo propuesto considera dos dimensiones. La primera de ellas es el tipo
de relación que se da entre las empresas. Dentro de las colectividades de empresas
o de las redes pueden darse dos tipos: relaciones comensalistas (cuando las empresas
realizan las mismas demandas de recursos a su entorno) y relaciones simbióticas
(cuando las empresas realizan distintas demandas de recurso a su medio). En térmi-
nos empresariales, las relaciones comensalistas corresponderían a las que se dan
entre empresas de un mismo sector, y las simbióticas a las que se dan entre empre-
sas de diferentes sectores. La segunda dimensión se refiere a la fuerza de la relación
entre las empresas. Se consideran vínculos directos o fuertes a aquéllos que recogen
un mayor número de relaciones sociales y empresariales entre las empresas, mien-
tras que los vínculos débiles se refieren a la existencia de pocas relaciones o sólo
relaciones de mercado.
Con el cruce de las dos dimensiones aparece un modelo que distingue entre
cuatro tipos de relaciones posibles entre las empresas turísticas, que pueden ser
identificados como una tipología de subredes que se pueden hallar dentro de una
red compleja de empresas turísticas. Estas subredes aparecen recogidas en la figu-
ra 6.6.
Las redes o subredes aglomeradas están conformadas por empresas turísticas de
un mismo subsector con relaciones débiles o indirectas. Se dan, por ejemplo, entre
el conjunto de establecimientos hoteleros de un destino turístico concreto. Realizan
movimientos conjuntos para intercambiar información y para obtener un posiciona-
miento común en los mercados (imagen exterior común, publicidad institucional del
destino, intercambio de información sobre precios o costes de producción...). Es
normal la existencia de asociaciones empresariales y profesionales que se ocupan de
su coordinación.
Las redes confederadas se componen de empresas con relaciones fuertes y direc-
tas que pertenecen a un mismo subsector. Las alianzas y otras formas de coopera-
ción responden a este prototipo de red. Tienen unas relaciones intensas que combi-
nan la cooperación con la competencia, y destacan los acuerdos formales e
informales que sirven para dirigir sus acciones conjuntas. Las grandes alianzas entre
compañías aéreas para competir a nivel mundial son una muestra de estas redes (Star
Alliance, One World...). También se producen en el ámbito de las pequeñas empre-
sas y para actuaciones de menor alcance, como la asociación de varios pequeños
hoteles en una nueva cadena.
Las redes conjugadas están formadas por empresas de sectores distintos o sub-
sectores turísticos diferentes con vínculos directos y fuertes. Un ejemplo de ellas son
las redes de empresas subcontratadas por una empresa principal. Se establecen nor-
malmente vínculos jerárquicos entre las mismas. La empresa principal o contratista
marca las pautas del proceso de subcontratación. En el negocio turístico estos pro-
cesos de subcontratación son típicos en la elaboración de paquetes turísticos, gene-
ralmente con estructuras lideradas por tour operadores.
Las redes orgánicas se dan entre empresas de sectores distintos con relaciones
indirectas. Pueden encontrarse muchas subredes de este tipo, pero como ejemplo
claro tenemos el conjunto de las empresas turísticas localizadas en un destino deter-
minado. Todas ellas realizan también movimientos conjuntos, como crear una ima-
gen de la red o del destino o mantener informados a todos sus miembros. Suelen
estar apoyadas por organizaciones externas, generalmente públicas, como las ligadas
a gobiernos locales y/o regionales.
Tipo de relación
Comensalista Simbiótica
mismo sector Distintos sectores
Fuerza
de la
relación
Aglomeradas Orgánicas
Indirecta
Debil
CUADRO 6.1
De representación
Jurídicos
— Laboral.
— Fiscal.
— Administrativo.
— Otros.
Administrativos
De comunicación e información
— Circulares informativas periódicas, sobre cualesquiera temas de interés para los aso-
ciados.
— Recepción y circulación de información de los propios asociados, de interés para
los demás asociados.
— Relación con los distintos medios de comunicación pública.
— Jornadas informativas sobre temas de actualidad.
— Información periódica sobre morosos.
De formación
— Calidad: Coordinación con el ICTE, para el desarrollo del Plan de Calidad ICHE
en la zona.
— Prevención de riesgos laborales: A través del acuerdo firmado con la Mutua FRE-
MAP.
— Telecomunicaciones: A través del acuerdo firmado con Telefónica.
— Ayudas económicas de la Administración Pública.
— Asesoría en Protección de Datos Personales.
Acuerdos comerciales
Acuerdos institucionales
Otros servicios
Fuente: www.hotelesdesevilla.com
Pero también pueden aparecer entre empresas más pequeñas de sectores fragmenta-
dos, como el de los hoteles, los restaurantes o las agencias de viajes, sobre todo
cuando comparten una misma localización. Algunas de esas empresas turísticas pue-
den tener estrategias conjuntas en todos los ámbitos técnicos, productivos o comer-
ciales en los que puedan hallar complementariedad. Se trata de relaciones comen-
salistas que se controlan por sanciones sociales y por acuerdos informales entre
las empresas que participan en la red confederada. La interacción directa entre los
miembros hace que la información no sea un recurso crítico, de manera que los flujos
más destacados son los de personas entre las empresas, que refuerzan los contac-
tos informales y las estructuras sociales comunes. Este intercambio de personal in-
cluye tanto a directivos como a empleados. Las normas informales nacidas de las
relaciones directas proveen de un mecanismo de control social para que todas las
empresas de la red sigan el comportamiento requerido.
Las alianzas, los acuerdos, los contratos o cualquier otra forma cooperativa entre
empresas turísticas para conseguir entrar en nuevos mercados, desarrollar nuevos
productos y servicios, producir conjuntamente o aprovechar alguna otra complemen-
tariedad, presentan una forma de relación más comensalista que simbiótica, dándose
la doble posibilidad de comportamientos cooperativos y competitivos.
La red confederada de empresas turísticas, por tanto, va a contar con un número
variable de unidades similares que desarrollan entre sí unas relaciones directas, ba-
sadas en contactos informales y/o en contratos formales y negociados en los que se
van a producir unos flujos de información explícita, pero de forma característica
sobre todo implícita y tácita, de manera que se va a transmitir saber hacer entre las
empresas de la red. La existencia de normas sociales y contractuales asegurará que
ese intercambio informativo sea también bilateral.
La lógica respecto al control de la red debe hacer referencia a que en este tipo
de colectividades de empresas el control va a depender de la empresa que posea los
recursos clave, que sea más innovadora, que gestione mejor la alianza, que tenga
mayor poder de negociación, etc. De esta forma, el control recaería normalmente
sobre una de las empresas mediante un liderazgo informal, o respondería a un acuer-
do «político» entre las partes.
tipo de redes son los flujos de trabajo, por los cuales unas empresas reciben compo-
nentes, materiales e inputs de otras para su posterior transformación a lo largo de la
cadena de valor. Las empresas enlazadas por estos flujos de trabajo están interesadas
en que la relación se produzca de forma beneficiosa para ambas. Suelen existir con-
tratos a largo plazo entre las partes que van más allá de la lógica del mercado,
dando lugar a unas relaciones permanentes entre proveedores y suministradores con
sus clientes, de forma que estas relaciones con el paso del tiempo sobrepasan el
ámbito comercial para convertirse en relaciones sociales y de confianza. La base
contractual hace que, en principio, las relaciones sean más formalizadas y que den
lugar a sanciones legales en caso de incumplimiento, aunque con el tiempo éstas se
sustituyan por normas sociales.
En general, existirá una empresa central, que coincidirá con la empresa principal
o contratista que marque las pautas a todas las demás que están integradas en su red.
Ella marcará los grandes movimientos estratégicos que las demás deben seguir. Tam-
bién juegan el papel de líderes en la red, marcando las reglas y normas comunes al
compartir su idea de negocio y su misión con otras empresas, al incorporar una es-
trategia de marketing y de marca conjunta, al utilizar la confianza y la reciprocidad
en su red más que los contratos, y al tener la capacidad de seleccionar a los socios
que participan en la red. Por último, también se encarga el centro estratégico de la
red de marcar conjuntamente la estrategia de la misma, incorporando sistemas para
que la información sea convenientemente compartida o imponiendo «carreras de
aprendizaje» entre los suministradores (que todos intenten hacerlo cada vez mejor y
a menor coste para formar parte de la red vertical), lo que supone combinar la com-
petencia con la cooperación.
Por tanto, las redes conjugadas suponen formas de relación intersectorial normal-
mente entre empresas proveedoras, suministradoras y subcontratadas con empresas
que les encargan parte de su actividad. Esto implica que la información entre las par-
tes contiene componentes explícitos e implícitos; pero considerando que, cuanto más
integradas estén las empresas en la red y más predomine la existencia de un centro
estratégico o una jerarquía entre las organizaciones, más unidireccional serán los flu-
jos informativos, y que predominarán la información tácita y la transmisión del saber
hacer gracias a un contacto directo, que es necesario para el desarrollo de tareas liga-
das entre sí por flujos de trabajo interdependientes. La lógica respecto al control de la
red conjugada es que en ella se tenderá a una forma jerarquizada o semijerarquizada
de control de los movimientos estratégicos, con la existencia de empresas en niveles
superiores de la jerarquía o conformando un centro estratégico.
habitualmente como una red de redes. Esta red orgánica también puede ser objeto
de una acción colectiva, ya que responde a cierta especialización funcional de los
colectivos sociales. Esta diferenciación funcional trae consigo cierta desigualdad
organizativa, haciendo que unas organizaciones estén más estratégicamente situadas
que otras de acuerdo con la función que les ha tocado desarrollar en la división del
trabajo de la sociedad o del conjunto social considerado (en este caso de la red). De
esta forma existirá una escala de influencia o de dominación, en la que las organi-
zaciones que realicen funciones más importantes ejercerán su influjo sobre aquéllas
situadas en otras posiciones.
El gobierno estratégico de esta red es el más problemático de entre todas las
redes. Probablemente aquí sea más conveniente contar con la posibilidad de la
existencia de una red sin centro, o que éste dependa de instituciones, generalmente
públicas, que han contribuido a su desarrollo. En cualquier caso, los flujos infor-
mativos que corresponderían a la red orgánica serían básicamente unidireccionales,
en la medida en que no se va a exigir por las partes una reciprocidad, ya que mu-
chas empresas estarán interesadas en que otras conozcan sus productos, sus servi-
cios o sus precios para que trabajen con ellas, y porque destacan las relaciones
simbióticas y cooperativas. Esta información tenderá a ser del tipo mencionado,
básicamente explícita.
Pero lo mismo que la subcontratación presenta ciertas ventajas para los partici-
pantes en el proceso, también implican algunos inconvenientes que deben ser tenidos
en cuenta. Vamos a ver algunas de sus principales desventajas, sobre todo para la
empresa principal o subcontratista. El primer e importante inconveniente es la pér-
dida de control sobre la actividad. Al dejar que parte de los procesos o de las acti-
vidades se realicen en el exterior, la empresa principal pierde el contacto directo con
ellos y la autoridad de su supervisión. Por otro lado, se produce la pérdida de com-
petencias importantes para la empresa turística. Las empresas, si no han analizado
bien la situación, pueden subcontratar actividades en las que se inserten competen-
cias esenciales y básicas para la empresa turística, y perder con ello competitividad
a largo plazo; por ejemplo, si la empresa subcontratada se apropia de una tecnología
clave, de información confidencial, o hace un uso no adecuado de ellas. Este hecho
es importante porque muchas veces se establecen procesos de outsourcing buscando
sólo beneficios en costes y a corto plazo. Un tercer inconveniente es que disminuye
el poder de negociación con los proveedores. Al establecerse unos acuerdos a largo
plazo con pocos proveedores con los que se tienen estrechas relaciones técnicas e
informativas, éstos fortalecen su posición, siendo más difícil (a veces imposible)
para la empresa principal cambiar de suministrador. Por último, se produce un au-
mento de la complejidad en la gestión. Los procesos de subcontratación deben ad-
ministrarse convenientemente. Es necesario estudiar las necesidades de la empresa
turística, los posibles candidatos a ser subcontratados, hay que negociar constante-
mente con ellos, establecer acuerdos y controlar todo el proceso. Todo esto tiene
unos costes administrativos elevados.
o propietarios encargados de una gestión temporal (bancos que se han hecho con la
propiedad del establecimiento). La duración suele ser de un plazo medio o largo para
permitir al arrendador hacer cambios y obtener los resultados de los mismos.
La fórmula de la franquicia es muy utilizada en el sector hotelero, sobre todo en
el norteamericano. Presenta el formato de esta forma de cooperación que se da en
otro tipo de negocios turísticos y no turísticos. Por su importancia, por sus especifi-
cidades y porque van más allá de su uso en el sector hotelero y en la gestión de
cadenas, las franquicias se van a estudiar aparte.
Pero, sin duda, la fórmula más específica y más extendida de la gestión de esta-
blecimientos hoteleros sin tener la propiedad es el contrato de gestión o de opera-
ción, por el que el propietario cede a la cadena toda la gestión del hotel y de la es-
tructura organizativa, y ésta se encarga del funcionamiento del mismo, siendo el
papel del propietario el de supervisión como capitalista o asociado, y a cambio ob-
tiene un porcentaje de los ingresos. Los contratos de gestión están presentes en las
principales cadenas del mundo; algunas de ellas no tienen ningún hotel en propie-
dad, sino que se centran en la gestión hotelera únicamente, como Extended Stay
America. La lógica de esta forma de cooperación es la complementariedad de recur-
sos que se da entre la cadena hotelera, que posee las habilidades y capacidades es-
pecíficas para gestionar un negocio hotelero, y los propietarios del establecimiento,
que poseen básicamente los recursos financieros que les han permitido adquirir o
construir el hotel y ponerlo en explotación. Pero el contrato de gestión supone un
vínculo entre los socios mucho más fuerte que el arrendamiento, ya que en éste el
riesgo y el beneficio del negocio recae totalmente en la cadena que lleva su gestión.
Por el contrario, en el contrato de gestión los propietarios corren riesgos financieros
en cuanto a inversión de capital y a la asunción de gastos a cambio de obtener unos
beneficios, solo que éstos son de carácter residual, una vez descontados los gastos
que supone la gestión por parte de la cadena. Este coste de gestión depende de cada
contrato, pero está ligado normalmente a la actividad del hotel (porcentaje de la
cifra de ingresos) o al rendimiento del mismo (participación en diferentes indicado-
res de beneficio y rentabilidad).
Cadenas hoteleras
Gestión de propiedad
Contrato de arrendamiento
Contrato de gestión
Franquicia
Figura 6.7.
CUADRO 6.2
Zafiro Tours viajes, líder en franquicias de agencias de viajes, gestionará todos los
trámites y fianzas necesarios para la obtención de la preceptiva licencia administrativa im-
prescindible para operar en este sector, sin coste alguno para el franquiciado y evitando el
riesgo de invertir tanto dinero al inicio de actividad.
Ahorrará tiempo e innumerables trámites, y evitará correr el riesgo de empezar un ne-
gocio desde cero.
A su vez, podrá ser miembro de IATA y emitir todo tipo de billetaje (aéreos, RENFE,
marítimos...), disponiendo gratuitamente de todo el material inicial de imprenta y su propia
página web personalizada.
Zafiro Tours, además de agencias de viajes, es también mayorista, operando con pro-
ducto y marca propia (Karibú Tour Operador) en todo el mundo, así como con los principa-
les proveedores y compañías del sector y gozando sus miembros de las más ventajosas
condiciones económicas.
La franquicia de agencias de viajes Zafiro Tours le ofrece formación total, siendo gratuitos
los cursos iniciales y la estancia y manutención en hotel durante 15 días para dos personas.
Zafiro Tours tiene más de 700 agencias de viajes en franquicias y el índice de creci-
miento más importante en su sector de viajes. La solvencia de Zafiro Tours, más de 20 años
en el sector de viajes, avala estos datos y reafirma sus inmejorables expectativas como fran-
quicia de agencias de viajes.
Condiciones económicas
Zafiro Tours, S. A., es, por su solvencia económica y experiencia en su mercado, una
de las empresas líderes en el sector de agencia de viajes.
Miembro de la IATA, mantiene relaciones con los principales mayoristas, compañías y
cadenas turísticas, contando con los sistemas de contratación más implantados y una gestión
informatizada sumamente eficaz, potente y sencilla en su manejo, diseñada para ella con un
enfoque tendente a la calidad total y mejor atención al cliente.
Perfectamente situada entre los primeros puestos del ránking de agencias en cuanto a
solvencia económica, su capital procedente de un grupo empresarial privado, con amplia
experiencia en diversos sectores, entre ellos seguros, finanzas, informática... que, en 1989,
decide introducirse en este sector económico, del que ha obtenido excelentes resultados,
utilizados para la constitución de reservas e inversiones.
En la actualidad, ante las magníficas expectativas de nuestro mercado, Zafiro Tours, S.
A., ha decidido abordar la ampliación de su actividad mediante selectos colaboradores fuer-
temente implantados en su zona de actuación, ya que esta vía, por su flexibilidad, versatili-
dad y aptitud para la generación de interesantes sinergias entre franquiciador y franquiciado,
permite, sin duda, abordar con garantías el prometedor negocio que le proponemos, en un
contexto de máxima prestación de servicios y competitividad como el que exige el actual
mercado turístico.
se pierde control sobre los productos, servicios y actividades que se ofrecen, que
existen riesgos de incumplimiento del contrato por parte de los franquiciados que
perjudiquen la rentabilidad del franquiciador o a la imagen de la red de franquicias,
y que la rentabilidad de la expansión mediante esta fórmula puede ser menor que la
derivada de la expansión dentro del propio negocio.
Desde el punto de vista del franquiciado, la franquicia también supone impor-
tantes ventajas que se enumeran a continuación:
1. La franquicia proporciona apoyo y formación directiva. Buena parte del fra-
caso de la empresa turística se debe a la falta de habilidades directivas de
sus gerentes. La empresa franquiciadora se encarga de la formación continua
del franquiciado y de prestarle todo el asesoramiento necesario.
2. Atractivo de la marca. Existe una ventaja competitiva directa por tener aso-
ciado al negocio una marca de prestigio, con lo que esto conlleva de ima-
gen, reputación y notoriedad. A la marca se une la imagen del local y las
instalaciones.
3. Publicidad global. La publicidad y la notoriedad de la marca es la clave del
éxito del franquiciador (se venden más productos, se contratan más servi-
cios y existe más interés por pertenecer a la franquicia). Éste se encarga de
realizar importantes inversiones en publicidad, de las que se beneficia el
franquiciado.
4. Calidad estandarizada de los productos y servicios. Muchas veces los bienes
y los procedimientos son suministrados directamente por la empresa matriz,
pero, en cualquier caso, ésta se encarga de mantener un control de la cali-
dad ofrecida para que no se deteriore su reputación y la de toda la red de
franquicias.
5. Ayuda financiera del franquiciador. Aunque la lógica de la franquicia supon-
ga la asunción del riesgo financiero por el concesionario, el franquiciador
puede entrar en su capital en alguna ocasión, y desde luego es un candidato
importante en la financiación de algunas áreas del negocio como las instala-
ciones iniciales, el stock de existencias, etc.
6. Poder de compra centralizado. El franquiciador puede utilizar economías de
escala en los aprovisionamientos, de las que se beneficia el franquiciado.
7. Protección territorial. Es habitual que la franquicia incluya la exclusividad
en un área geográfica determinada.
8. Gran probabilidad de éxito, debido a razonamientos antes realizados y tam-
bién a que la fórmula comercial ya ha sido probada satisfactoriamente con
anterioridad.
PREGUNTAS DE REPASO
1. ¿Qué es la cooperación entre empresas?
2. ¿Por qué cooperan las empresas turísticas?
3. ¿Qué es la estrategia colectiva?
4. ¿Qué es una joint-venture? ¿Y una spin-off?
5. ¿Qué es el capital social?
6. ¿Qué son las redes aglomeradas? ¿Y las conjugadas?
7. ¿Qué ventajas tiene la subcontratación?
8. ¿Qué fórmulas son más habituales en la gestión de las cadenas hoteleras?
9. ¿Qué ventajas tiene la franquicia para el franquiciador? ¿Y para el franqui-
ciado?
CASOS PRÁCTICOS
Todavía no puedo creerme que me haya podido sentir tan en la piel de Asterix.
Creí que tenía las mismas sensaciones que nuestro personaje más querido alguna vez
que un funcionario cualquiera me hizo desesperar buscando el formulario exacto,
como le ocurrió al bueno de Asterix en las doce pruebas. Pero nunca me imaginé
diciendo: «están locos, estos romanos». Y es que el mes pasado me tocó visitar el
imperio. No el Imperio Romano al que no acabaron reduciéndose los galos de nues-
tra aldea, sino a su trasunto en la actualidad: el imperio americano. O de los Estados
Unidos para ser más exactos. Y mi primera impresión, mis siguientes impresiones y
mis últimas impresiones coinciden con las que Asterix tuvo en todas las visitas que
tuvo que hacer (y espero que Uderzo lo siga paseando mucho más) a Roma y sus
territorios: «están locos, estos americanos».
* Nota sobre la fuente: El texto recoge fragmentos de una entrada realizada por Carlix del
día 15 de septiembre de 2008 en el blog Asterix en Feudalia. El blog fue consultado en febrero
de 2009, y en la actualidad dicha entrada ha desaparecido, junto con algunos comentarios ligados
a ella.
Yo no tengo nada de irreductible español, y desde hace muchos años me doy por
conquistado por la cultura y el estilo de vida del imperio (aunque sea vestido de
globalización). Pero lo que me ocurrió hace ahora un mes es para investigar cómo
conseguir la poción mágica y tener la posibilidad de defenderte de unas maneras tan
poco civilizadas.
Mi viaje comenzó bien (comenzó en España). Facturación de maletas, un par de
vuelos con compañía nacional, tortilla de patatas aceptable en el aeropuerto y cruce
del Atlántico sin demasiadas turbulencias y con un catering que como principal in-
conveniente tenía la escasez. El destino final era el aeropuerto de Los Ángeles, pero
había que hacer escala en Boston. Allí llegamos y allí empezaron los problemas. Y
todavía era la costa oeste.
Después la cosa empeoró.
Una larga cola nos esperaba a todos los pasajeros del vuelo de Iberia ante los
mostradores de inmigración. Tenía casi dos horas para hacer el tránsito de un avión
a otro y esos españoles la pasaron entre la cola y respondiendo a las preguntas de
los más variopintos agentes de inmigración. Yo tuve que acudir a mi pésimo inglés
para enterarme de que al hombre ya le estaba viniendo larga la semana porque era
viernes por la tarde. Con las prisas de perder el siguiente vuelo un número impor-
tante de españoles nos tropezábamos unos con otros en los pasillos. Salimos a una
terminal y nos encontramos con una falta total de información, ya que no era la de
la compañía con la que Iberia tenía el código de vuelo compartido, American Airli-
nes (AA).
Mi experiencia anterior en vuelos transatlánticos había sido siempre bastante
aceptable, incluso cuando tenía que combinar varios vuelos de Iberia y Aerolíneas
Argentinas para llegar a distintos destinos del Cono Sur. Sin problemas.
Pero ahora me encontraba en una parada a la salida de una terminal del aero-
puerto de Boston esperando un dudoso autobús que debía llevarme hasta la terminal
de American Airlines, y justo en el momento en que mi siguiente vuelo debía estar
despegando. ¿Me esperaría?
Entiendo que para Iberia suponga un considerable ahorro de costes venderme a
mí un billete hasta Los Ángeles y hacer que el transporte lo proporcione American
Airlines en código compartido, frente a tener que mantener (y llenar) sus propios
vuelos. Entiendo que así pueden estar presente en todos los Estados Unidos sin
prácticamente estar, manteniendo una infraestructura mínima, pero diciéndome a mí
que es una compañía de red y que me pone desde mi casa a muchos destinos del
mundo (incluyendo un buen número de ciudades norteamericanas). Entiendo además
que, si no hace esto, otras empresas le sacarían ventaja y que ya entre compañías
aéreas no se compite entre empresa y empresa, sino entre grandes alianzas (como la
que mantienen Iberia y American Airlines y éstas con otras compañías en One
World). Lo que no entiendo es por qué si yo pago un servicio con los parámetros
que suele ofrecer Iberia, recibo el deprimente servicio de American Airlines y tengo
que sufrir su manera de tratar a los clientes.
American Airlines no me esperó ni a mí ni a otros muchos españoles que se
dirigían a la costa oeste. Con dificultades ante la falta de información, y uniendo
justo de sacar una voluminosa y anticuada cámara digital para montarme en el bus
turístico para visitar Hollywood y lo demás.
No lo hagáis. No vayáis a hacer turismo a Los Ángeles. No, si vuestro interés es
ver cosas como las que estáis acostumbrados a ver en las ciudades europeas o en la
mayor parte del mundo, incluso en el mismo Boston. Descubrí la necesidad de la
alfombra roja en el Paseo de la Fama para darle algo de glamur a esa calle llena de
tiendas de recuerdos al más puro estilo sudamericano o asiático (también recuerdan
algo a algunas de nuestras tiendas en playas mediterráneas, aunque eran más comu-
nes antes), entreverados con garajes y edificios deprimentes. De los barrios de los
famosos sólo pude ver cómo éstos se habían largado a la montaña que encontraron
más cerca. Las playas de los vigilantes eran una feria ambulante. Y uno espera en-
contrar las tiendas de alta costura y de lujo en lugares que de por sí tienen su atrac-
tivo, como la Vía Condotti de Roma o la plaza Vendome de París, y no en esa Rodeo
Street que no tiene más que unas palmeritas bien cuidadas en medio. En fin, que no
tuve que hacer ninguna foto.
Más congreso, más congreso. Compra de regalos en Disney. Limpieza, orden y
organización. Como si uno no estuviera en los Estados Unidos que había conocido
esos días. Y última pelea con los responsables del Clarion. Al final me cobraron el
día que no fui (en el teléfono al que llamé me dijeron que no lo iban a hacer, pero
en el Clarion me daban el asunto por resuelto, pusieron en duda la veracidad de esa
llamada y me cobraron la suite en vez del cuarto de fumadores). Y encima no hay
libro de reclamaciones, aunque sí un sistema de calidad de Choice que tampoco
sirvió para nada por más que un supuesto directivo se pusiera en contacto conmigo
por correo electrónico para pedirme unas disculpas estandarizadas. Comprendí que
los pobres encargados de calidad de Choice poco podían hacer contra las malas
maneras de los directivos de un hotel de Clarion en Anaheim.
Total, que me tocó volver a volar con American Airlines, y casi no da tiempo
a facturar (todo automático, eso sí) mi maltrecho equipaje, aunque estaba en el
aeropuerto cuatro horas antes de la salida del avión. Después llegó el vuelo del
hambre. La comida en un vuelo de seis horas hasta Nueva York se paga. Si la hay.
Los americanos comieron a su hora, pero yo me esperé a que pasara la del desa-
yuno para pensar en almorzar (aunque me temo que en esto sí que los raros somos
nosotros). Total, que cuando elegí mi sándwich de la carta ya se había terminado
y, por cierto, todos los demás. Y todo lo que había en la carta. ¿Había algo para
comer en el avión? Sí, un paquete de patatas. El último. No me lo cobraron. Toda-
vía faltaban tres horas y media de vuelo. Pero en Nueva York había tormenta, y
antes de llegar a tierra en el JFK estuvimos sobrevolando durante dos horas la
ciudad. Mientras, recordé a Asterix en las doce pruebas. No sé si habían sido tan-
tas, pero sí demasiadas para tan pocos días. Entonces lo dije: «están locos, estos
americanos». A pesar de todo, no me he reído tanto en tan poco tiempo nunca, y
eso no tiene precio.
CUESTIONES
1. ¿Cuáles son las causas de la cooperación entre Iberia y American Airlines?
2. ¿Qué tipo de cooperación se da entre las distintas colaboraciones de empre-
sas que aparecen en el texto?
3. ¿Qué forma se utiliza para articular cada una de estas colaboraciones?
4. ¿Está Clarion en una cadena hotelera? ¿Con qué fórmula opera?
5. ¿Qué inconvenientes derivados de esa fórmula concreta aparecen en el texto
para ambas partes?
te de Montero, conversó con Pepe sobre todas las posibilidades de la franquicia para
extender su negocio. Se trataba tan sólo de multiplicar la fórmula tantas veces como
hiciera falta. Ese fue el comienzo, y desde hace tres años Montero se hizo con la
gestión de la cadena de franquicias Ducky House. Se encargaron de darle publici-
dad, de incluirlo en un libro de franquicias que publicaban anualmente con las con-
diciones y características de éstas, y de establecer una fórmula estandarizada para el
negocio ideado por Pepe y Margarita. Montero llevaría la contabilidad de la franqui-
cia y de los franquiciados y los asuntos legales y fiscales.
La fórmula del negocio consistía en la idea básica de una Casa de Ducky, que
Tusquets ofreció a un precio 25 veces inferior al de la primera, si el ritmo de pedidos
era el previsto en virtud de un contrato a largo plazo que había firmado con la fran-
quicia. La franquicia iba dirigida a jóvenes parejas de empresarios con conocimien-
tos de interpretación o de animación. La concesión costaba dos millones de pesetas
e incluía un carro de transporte que se acoplaba a cualquier automóvil, una Casa de
Ducky, un motor de gasolina con el mecanismo para hincharla, el disfraz de Ducky,
un puesto de caramelos Ducky Candies y un manual. En este último se recogía toda
la información necesaria para desarrollar el negocio, desde la forma de instalar la
estructura hinchable, hasta los juegos para animar la visita de los niños, pasando por
las instrucciones para montar el puesto de caramelos y los distintos precios de éstos.
Uno de sus apartados más interesantes eran las normativas y los impuestos que se
encontrarían en las distintas localidades en donde se podía instalar la atracción, y los
nombres de contacto en la administración y de los concesionarios de las ferias. Ade-
más se proporcionaba una formación básica para los franquiciados, programada para
cada mes y que corría a cargo de Margarita. Los franquiciados tenían la posibilidad
de establecerse en distintas zonas manteniendo en ellas la exclusividad. Se estable-
cieron tres categorías de zonas: las zonas turísticas, los circuitos de ferias y la ex-
plotación en parques y jardines de las ciudades. Cada zona tenía la dimensión ade-
cuada para conseguir un alto rendimiento según los cálculos de Paco Barroso. Pepe
y Margarita ofrecían a sus franquiciados un negocio cuyo éxito ellos mismos habían
probado, y que requería poco dinero que invertir. Todas las instrucciones para reali-
zar sus actividades se encontraban en el manual, y ponían a disposición de los fran-
quiciados los teléfonos de consulta de Pepe y Paco Barroso.
Los franquiciados debían pagar una cuota mensual que variaba según la zona de
explotación elegida y que era fija, ya que era difícil llevar un control exacto de la
cantidad de fichas de entrada vendidas. Además, el franquiciador proporcionaba los
caramelos, que eran fabricados por Ducky Candies, S. A., empresa formada por la
franquicia Ducky House, el negocio de la pareja, y la empresa CARADUL, líder en
el sector del caramelo en la región de Margarita.
Hace un año Ducky House, ya con una imagen y una marca reconocidas, firmó
una serie de acuerdos con los principales concesionarios de la gestión de ferias y
fiestas, en los que se incluía la formación de los feriantes para incluir la animación
en sus atracciones a cambio de garantizar la presencia de una Ducky House en todos
los circuitos de ferias más importantes. A partir de estos acuerdos, y junto a otras
CUESTIONES
1. ¿Qué problemas propios de las pequeñas y medianas empresas turísticas
detectas en los comienzos de la Casa de Ducky?
2. ¿Qué tipos de cooperación aparecen en relación con Ducky House?
3. ¿Qué formas presentan esos acuerdos de cooperación?
4. ¿En qué tipos de redes de empresas turísticas está presente Ducky House?
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