El Director de Proyectos A Examen Guía de Estudio ... - (PG 14 - 376)

Los Proyectos
y su Contexto
Organizativo
La organización PMI® .............................................................................................................................. 4
La Guía del PMBOK® ................................................................................................................................ 9
Terminología común en Dirección de Proyectos ........................................................................15
Terminología del PMI®..........................................................................................................................32
Consideraciones para el examen PMI/CAPM® ...........................................................................34
Preguntas (18) ............................................................................................................................................34
Respuestas (18) ..........................................................................................................................................39

Copyright © 2015. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved.
Barato, Jose. El director de proyectos a examen: guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos, Ediciones Díaz de Santos, 2015. ProQuest
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1. Los Proyectos y su Contexto Organizativo
1
Un proyecto no es solo un conjunto de tareas relacionadas.
Es una asignación que debe terminar sin exceder un plazo y
un presupuesto, cumpliendo unos criterios de calidad.
En las organizaciones se distinguen principalmente dos tipos

de actividades: operaciones y proyectos. Las operaciones
consisten básicamente en tareas repetitivas, la producción, la
administración de los recursos para "mantener las luces
encendidas".
La gestión de proyectos hace posible los cambios en las

organizaciones. Una organización necesita gestionar proyectos
cuando necesita crear nuevos productos y servicios, ejecutar
las propuestas del plan estratégico, expandirse a nuevas
regiones, a nuevos sectores, lanzar nuevas líneas de negocio, implantar cambios tecnológicos, etc. Todo esto no
se gestiona agrupando tareas, sino a través de un cuerpo de conocimientos que básicamente permiten
“proyectar” el futuro, para después conseguir los objetivos de tiempo, coste, alcance y calidad. Aquí la figura clave
es el director de proyectos (project manager, en inglés), alguien encargado no de hacer las cosas, sino de hacer
que las cosas se hagan. El director de proyectos debe dominar muchas técnicas de gestión, pero sobre todo ha de
ser buen negociador, buen comunicador y buen líder.
La organización de gestión de proyectos más reconocida a nivel mundial es el Project Management Institute (el
PMI®), fundada en Pensilvania en 1969 y actualmente con unos 500.000 afiliados y presencia en casi 200 países. El
PMI® defiende que la dirección de proyectos es una profesión, que el director de proyectos debe cumplir un
código deontológico y que debe mantenerse permanentemente actualizado.
En un entorno empresarial cada día más competitivo y selectivo, en el que sólo sobreviven las empresas que más
rápidamente saben adaptarse a las necesidades cambiantes de sus clientes, gestionar proyectos de forma óptima
es irrenunciable, ya no sólo para seguir en la brecha, sino para la generación de futuro y la sostenibilidad. Hasta
ahora ha sido importante optimizar las operaciones, y ya se ha recorrido un largo camino en este sentido
(especialización, factorías, globalización, herramientas, procesos, sistemas de calidad lean, seis-sigma, etc.). Estos
métodos han sido muy efectivos para aumentar la productividad y reducir los costes operativos. Sin embargo,
proyectos y operaciones son unidades de gestión bien distintas. Según el PMI®, un proyecto es "una asignación
temporal para crear un producto, servicio o resultado único". Es decir, un proyecto es algo que nunca se ha hecho
antes igual, se realiza con un equipo de personas que la mayoría de las veces trabajan juntas por primera vez, y
que suele tener unas restricciones fuertes de alcance, tiempo, coste, calidad, etc. Además, en un proyecto hay
mucho en juego. Hay mucho interesado, gente que gana o pierde con el proyecto. Hay muchas posibilidades de
que un proyecto sea un éxito, pero también hay muchas posibilidades de que sea un rotundo fracaso, que llegue
a impactar la imagen de la empresa, o incluso llegue a afectar al valor de la acción.
La buena noticia es que prácticamente todo lo que debe saber el director de proyectos ya está inventado. Los
grandes proyectos, como por ejemplo “llevar a un hombre a la luna” o “remodelar el Canal de Panamá”, requieren
la aplicación de toda una serie de procesos. Cuando un director de proyectos asume un proyecto de estas
características, debe imponer un esquema de control basado en procesos. Si estos procesos no forman parte del
cuerpo normativo de la organización ejecutora, el director de proyectos tiene la responsabilidad de crearlos para
poder aplicarlos. Los directores de proyectos pueden agradecer al PMI® el empeño y la constancia de más de 40
años formalizando todas las áreas de conocimiento aplicables.
1 Puede descargar la presentación en PDF correspondiente a este capítulo en: http://goo.gl/kvHwbf
El Director
Barato, Jose. El director de proyectos a examen: guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos, Ediciones Díaz de Santos, 2015.de Proyectos a Examen | 3
ProQuest
La organización PMI®

El Project Management Institute (PMI®) es la asociación profesional, sin ánimo de lucro, para la gestión de
proyectos más grande del mundo. Su objetivo principal es avanzar en la práctica, ciencia y profesionalidad de la
gestión de proyectos en el mundo, de forma consciente y proactiva. Tiene como misión: Hacer que la dirección de
proyectos sea indispensable para alcanzar los resultados empresariales.
El PMI® se fundó en 1969 en el Instituto de Tecnología de Georgia por cinco voluntarios: James Snyder, Gordon
Davis, Eric Jennett, AE Engman, y Susan C. Gallagher. Su objetivo inicial era establecer una organización donde los
miembros pudieran compartir sus experiencias en gestión de proyectos. En 1999, el PMI fue acreditado por la
American National Standards Institute (ANSI) como una Standard Development Organization (SDO).
Actualmente, el PMI® cuenta con unos 500.000 afiliados y tiene presencia en 185 países. Su sede central está en
Pensilvania, EE.UU. PMI también tiene oficinas en Washington DC y Pekín, así como los Centros Regionales de
Servicios en Singapur, Bruselas, Bélgica y Nueva Delhi y Bombay. Las delegaciones locales del PMI se denominan
capítulos, existiendo más de 260 capítulos. Para afiliarse a un capítulo local, antes hay que ser miembro del PMI®
global. Hacerse miembro del PMI reporta una serie de beneficios importantes (acceso directo a innumerables
recursos para la dirección de proyectos). El PMI® promueve que todos los profesionales de la gestión de
proyectos utilicen las mejores prácticas locales y globales, se relacionen entre sí y compartan recursos.
En la página web del PMI, www.pmi.org, hay muchas noticias e información interesante para el público en general
y muchos recursos disponibles para los socios:
4 | Elde
Barato, Jose. El director Director deaProyectos
proyectos a Examen
examen: guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos, Ediciones Díaz de Santos, 2015. ProQuest
En 1984, PMI introdujo el concepto de "la profesión" del Director de Proyectos, y creó el título Profesional en
Dirección de Proyectos o Project Management Professional (PMP®) con sus requisitos de experiencia,
conocimiento actualizado, titulación y código deontológico. Como se verá en el siguiente capítulo, todo PMP®
debe observar un código de conducta profesional (debe ser responsable, respetuoso, equitativo y honesto).
Otras titulaciones que otorga el PMI® en la actualidad, son las siguientes:

CAPM® Certified Associate in Project Management (Certificado en Dirección de Proyectos).
PMI-ACP® PMI Agile Certified Practitioner (Practicante Certificado en Agile por el PMI).
PMI-RPM® Risk Management Professional (Profesional en Gestión de Riesgos por el PMI).
PMI-SP® Scheduling Professional (Profesional en Programación de Proyectos por el PMI).
PgMP® Program Management Professional (Profesional en Dirección de Programas).
PfMP® Portfolio Management Professional (Profesional en Dirección de Portafolios).
OPM3® Organizatioanl Project Management Maturity Model Professional Certification (Certificado
Profesional en OPM3®).
2
El certificado PMP® es mundialmente reconocido . Para mantener el título, después de aprobar el examen, cada
PMP debe ganar 60 PDUs (Unidades de Desarrollo Profesional) cada ciclo de 3 años, lo que supone un reciclaje
continuo a través de diversas actividades como tomar clases, asistir a congresos del PMI, contribuir a la
investigación profesional o escribir y publicar documentos sobre gestión de proyectos.
2 En mayo de 2014, la cifra de certificados PMP en todo el mundo era de más de 619.000 (6.500 de los cuales en España).
El Director
ProQuest
3
En la siguiente figura aparecen representadas las fases del proceso de certificación y mantenimiento del título :
6ROLFLWXGGHOGHUHFKRDH[DPHQ303Application Submission

Previamente a la solicitud, es preciso haber recibido formación presencial en gestión de proyectos (no hay
límite de antigüedad, puede ser formación recibida hace muchos años). Debe tener uno o varios diplomas
que acrediten al menos 35 horas de formación.
Como primer paso, es recomendable asociarse al PMI®. Entre otras ventajas, hay beneficios económicos:
Por ser miembro del PMI®, la tasa de examen se reduce 150$ (de 555$ a 405$ el examen por ordenador,
de 400$ a 250$ el examen en papel). La afiliación cuesta 129$.
Los miembros del PMI® pueden descargar una versión digital de la Guía del PMBOK®, con lo que se
pueden ahorrar los 69$ de la versión impresa.
A través de la web del PMI®, pueden rellenarse los formularios de solicitud (pueden rellenarse
progresivamente, caducan a los 90 días).
Los candidatos deben demostrar experiencia liderando proyectos durante los 8 años anteriores:
Si es titulado medio, debe demostrar que ha trabajado en proyectos durante más de 60 meses. En dichos
proyectos, debe haberse dedicado como mínimo 7500 horas a tareas de dirección y liderazgo.
Si es titulado superior, debe demostrar que ha trabajado en proyectos durante más de 36 meses. En
dichos proyectos, debe haberse dedicado como mínimo 4500 horas a tareas de dirección y liderazgo.
Cuando se ha terminado de cumplimentar la solicitud, hay 5 días para hacer rectificaciones.
Cuando la solicitud ya es firme, hay que pagar la tasa del examen (pago a través de la web del PMI).
El PMI® revisará la solicitud y, si todo es correcto, contestará la aceptación antes de 5 días. A partir de
entonces, tiene 1 año para pasar el examen, pudiendo realizar el examen como máximo 3 veces (repetir el
examen cuesta 275$ a los miembros del PMI®). Si se suspende 3 veces en este período, hay que esperar 1
año antes de volver a presentar la solicitud.
El PMI® puede seleccionar su solicitud para realizar una auditoría, en cuyo caso, exigirá verificar la
información con las personas de contacto. Si no se supera la auditoría, PMI devuelve la tasa del examen
menos un coste administrativo de 100$.
3 La información original del PMI está en el manual de certificación PMP (PMP® certification handbook). Es de libre difusión, puede encontrarse
en: http://www.pmi.org/PDF/pdc_pmphandbook.pdf
6 | Elde
proyectos a Examen
Los formularios de solicitud son muy detallados. Por cada proyecto, además de la información declarativa del
mismo (datos del proyecto, organización ejecutora, datos de contacto, etc.), es preciso indicar cuántas horas se
han dedicado, como Director de Proyectos, a las actividades de inicio, planificación, ejecución, control y cierre.
3UHSDUDFLyQGHO([DPHQ
De las preguntas del examen, un 25%, sobre conocimientos generales de gestión de proyectos tiene su origen en
otros libros distintos a la Guía del PMBOK®. El 75% restante son preguntas directas sobre los contenidos la Guía
del PMBOK®. Estas preguntas pueden ser de dos tipos:
Supuestos contextuales de gestión de proyectos: Aplicación directa de los conceptos.
Preguntas sobre la estructura de los procesos de la Guía del PMBOK®. Las respuestas se deducen
reconociendo el proceso al que se refiere el supuesto y recordando el nombre concreto de la entrada,
salida, técnica o herramienta. En total, se contabilizan unas 400 entradas-salidas y unas 200 técnicas-
herramientas. Mejor que la memorización, se recomienda la comprensión del significado de cada elemento,
esto suele ser suficiente para deducir la respuesta.
Existen cursos de preparación para el examen PMP. Estos cursos sirven para acreditar las 35 horas preceptivas de
formación en gestión de proyectos. No es obligatorio, aunque sí conveniente, que los imparta un REP (Registered
Education Provider), formador acreditado por el PMI®.
Se recomienda leer 2 veces como mínimo la Guía del PMBOK® (en español o en inglés). Hay que tener en cuenta,
sin embargo, que PMBOK es un libro de referencia, más que una guía de estudio. Los contenidos están
organizados para responder dudas del profesional, más que para aprender a dirigir proyectos de principio a fin.
El grado de confianza necesario para presentarse al examen con tranquilidad se obtiene a partir de los tests. Hay
muchos juegos de preguntas disponibles, gratuitos o de pago, interactivos o en libros. Hay que planificar un
esfuerzo constante para hacer tests, más intenso a medida que se aproxima la fecha del examen. Es aconsejable
reservarse un mínimo 2 horas/día x 2 semanas para practicar los tests antes del día del examen.
([DPHQ
Hay un proveedor exclusivo del examen PMP a nivel mundial, llamado Prometric. La fecha del examen se reserva a
través de la web de Prometric (http://www.prometric.com). Es recomendable reservar la fecha, como muy tarde, 3
meses antes de que expire el plazo de 1 año desde la aceptación de la solicitud del PMI. He aquí algunos datos
4
sobre el examen PMP® .
El examen consta de 200 preguntas tipo test. Cada pregunta tiene 4 opciones, sólo una es correcta. Los
fallos no penalizan, luego hay que contestar todas las preguntas. El PMI® no publica los criterios para
aprobar el examen (cuánto puntúan las preguntas, qué porcentaje de aciertos se requiere para aprobar,
etc.). Sí se sabe que de las 200 preguntas, hay 25 que no puntúan (el PMI® analiza cómo funcionan para
evaluar si en un futuro pasan a formar parte del examen).
El tiempo asignado para hacer el examen es de 4 horas. Antes hay una explicación guiada de la aplicación
(unos 5’) y después una encuesta (unos 15’).
El examen asistido por ordenador permite marcar las respuestas dudosas para su posterior revisión. Si se
solicita la ayuda de la traducción al español, las preguntas se muestran a la vez en inglés y en español.
Cuando se completa el examen, instantáneamente se sabe si se ha superado o no. Se recibe un informe
indicando las fortalezas y las debilidades en cada una de las áreas del examen. Las áreas del examen y su
porcentaje de preguntas son: Inicio (13%), Planificación (24%), Ejecución (30%); Control (25%), Cierre (8%).
4 Para más detalles, véase un esquema de los contenidos del examen en la página del PMI: http://goo.gl/VGyCeZ
El Director
ProQuest
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Una vez que se ha obtenido el título, cada PMP debe seguir el programa CCR (Continuing Certification
Requirements), que obliga a mantener el certificado activo, mediante la obtención de unidades de desarrollo
profesional, o PDU (Professional Development Units). Deben conseguirse, como mínimo, 60 PDUs cada 3 años.
El programa CCR es el instrumento que impone el PMI® para que los PMP® mejoren continuamente su
conocimiento, se mantengan informados y relacionados. El profesional que posee la credencial debe demostrar su
compromiso con la profesión mediante la práctica continuada.
Los medios más habituales para conseguir PDUs son los siguientes:
Asistencia a las reuniones del capítulo local.
Autoestudio en gestión de proyectos.
Impartición de cursos de gestión de proyectos.
Asistencia a cursos de gestión de proyectos.
Seminarios online de gestión de proyectos.
Actividades de voluntariado en el capítulo local.
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proyectos a Examen
La Guía del PMBOK®

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, PMBOK® Guide) se publicó por primera vez como whitepaper por el PMI® en 1983, con el propósito
de documentar y estandarizar las prácticas comúnmente aceptadas en gestión de proyectos. Pronto se convirtió
en un estándar ANSI que se reedita cada cuatro años. La primera edición se publicó en 1996, y la última edición
hasta ahora, la quinta, fue publicada en diciembre de 2012. En la actualidad está traducida a 10 idiomas, además
del inglés y se calcula que circulan más de 4 millones de copias en todo el mundo. Hoy día podemos decir que se
5
trata del estándar más globalmente reconocido en todas las comunidades de dirección de proyectos .
La Guía del PMBOK® es un libro con trece capítulos, cuatro anexos y un glosario:
Sección I – Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos:
à Capítulo 1 – Introducción
à Capítulo 2 – Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del Proyecto
à Capítulo 3 – Procesos de la Dirección de Proyectos
Sección II – Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos:
à Capítulo 4 – Gestión de la Integración del Proyecto
à Capítulo 5 – Gestión del Alcance del Proyecto
à Capítulo 6 – Gestión del Tiempo del Proyecto
à Capítulo 7 – Gestión de los Costes del Proyecto
à Capítulo 8 – Gestión de la Calidad del Proyecto
à Capítulo 9 – Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

à Capítulo 10 – Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
à Capítulo 11 – Gestión de los Riesgos del Proyecto
à Capítulo 12 – Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
à Capítulo 13 – Gestión de los Interesados del Proyecto
Anexos destacados:
à Anexo A1 – El estándar para la gestión de proyectos
à Anexo X3 – Habilidades interpersonales
à Glosario
5 El estándar global de gestión de proyectos ISO 21500: Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos, publicado en 2012, ha nacido
completamente alineado con la Guía del PMBOK®. Véase anexo III.
El Director
ProQuest
Es importante recalcar que la Guía del PMBOK® es una guía, no una metodología. Es más bien un metamodelo:
dice qué hay que hacer, pero no cómo hay que hacerlo. La gestión de cada proyecto es única, y es
responsabilidad del director de proyectos, junto con su equipo de gestión, decidir qué procesos aplican, cómo
han de configurarse los entregables, cómo han de procesarse los cambios, cómo hay que gestionar los riesgos, las
comunicaciones, la calidad, las adquisiciones, etc. Una metodología describe una forma determinada de realizar
los trabajos. La Guía del PMBOK® no prescribe la forma exacta de ejecutar los proyectos. Se trata de un marco de
referencia que se puede implantar con distintas metodologías de dirección de proyectos (como metodologías
ágiles, en cascada, PRINCE2, etc.).
6
El cuerpo principal de la guía se centra en el desarrollo de las 10 áreas de conocimiento :
4. Gestión de la Integración Identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y
del Proyecto actividades de dirección del proyecto.
5. Gestión del Alcance Garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y
del Proyecto únicamente el trabajo requerido para completarlo con éxito.
6. Gestión del Tiempo Gestionar para que el proyecto termine dentro del plazo previsto.
del Proyecto
7. Gestión de los Costes Planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento,

del Proyecto gestionar, y controlar los costes de modo que se complete el proyecto
dentro del presupuesto aprobado.
8. Gestión de la Calidad Determinar responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de

del Proyecto que el proyecto satisfaga las necesidades para las que se lleva a cabo.
9. Gestión de los Recursos Organizar, gestionar y liderar al equipo del proyecto.

Humanos del Proyecto
10. Gestión de las Garantizar la oportuna y adecuada recopilación, creación, distribución,

Comunicaciones almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitorización y
del Proyecto disposición final de la información del proyecto.
11. Gestión de los Riesgos Identificar, analizar, planificar las respuestas y controlar las
del Proyecto incertidumbres del proyecto.
12. Gestión de las Comprar o adquirir los productos, servicios o resultados requeridos por
Adquisiciones del terceros ajenos a la organización.
Proyecto
13. Gestión de los Identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el
Interesados del Proyecto proyecto, analizar sus expectativas y su impacto en el proyecto, y
desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la participación
eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.
6 Nótese que las áreas de conocimiento se numeran de 4 a 13 por correspondencia con los capítulos de la Guía del PMBOK®.
10 | El
Barato, Jose. El director deDirector
proyectosde Proyectos
a examen: guíaa de
Examen
estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos, Ediciones Díaz de Santos, 2015. ProQuest
Por otra parte, en cualquier proyecto se reconocen 5 grupos de procesos:
Inicio Definir el nuevo proyecto o fase mediante la obtención de la autorización para comenzar.
Planificación Establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción
requerido para alcanzar los objetivos propuestos.
Ejecución Completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las
especificaciones del mismo.
Monitorización Monitorizar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar
y Control áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Cierre Finalizar todas las actividades a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Esta forma de agrupar los procesos que propone la Guía del PMBOK® nos habla de especialización y objetivos de
gestión a lo largo de un proyecto. Mientras que las áreas de conocimiento se refieren a qué hay que saber para
gestionar cualquier proyecto, los grupos de procesos dicen qué hay que obtener en todo proyecto o fase:
En el inicio hay que hacer que la organización tenga un debate estratégico sobre si el proyecto está
alineado, es oportuno y es más prioritario que otros, pues no habrá recursos para ejecutar todas las
iniciativas.
En la planificación hay que “pensar antes de hacer”, hay que imaginar
el proyecto hasta donde alcance la información disponible y tratar de
cerrar una planificación completa (donde no se sabe todavía, se toman
supuestos).
Cuando el proyecto está en marcha, hay que distinguir la ejecución
(hacer que las cosas se hagan, producir entregables de forma eficiente)
del control (separarse del trabajo para opinar y juzgar si es factible
cumplir los objetivos, y tomar acciones para corregir o mejorar el
desempeño).
Finalmente, los proyectos se cierran, lo que quizá sea lo más
distintivo de la gestión de proyectos frente a la gestión de
operaciones. Al director del proyecto le gusta decir adiós: se asegura
de que todo está terminado y entonces procede a cerrar formalmente el proyecto para transferir los
resultados a la siguiente fase, al cliente, o a la unidad organizativa correspondiente.
Obsérvese que los grupos de procesos son consistentes con el modelo de mejora continua PDCA de Deming: Plan
= planificación; Do = ejecución; Check, Act = control.
Barato, Jose. El director de proyectos a examen: guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos, Ediciones Díaz deElSantos,
Director deProQuest
2015. Proyectos a Examen | 11
Según la Guía del PMBOK®, un proyecto completo se gestiona siguiendo estos grupos de procesos desde su
inicio (cuando aún no se ha aprobado) hasta su cierre (cuando todo está terminado y hay que formalizar su
conclusión). Cuando un proyecto se divide en fases secuenciales, los procesos de la Guía del PMBOK® se pueden
aplicar de igual manera, es decir: al comienzo de la primera fase habrá que justificar detalladamente el proyecto; y
cuando termine esa fase habrá que cerrarla oficialmente para volver a pensar si se dan las condiciones para
continuar con el lanzamiento de la siguiente fase. El proyecto podría cancelarse si ya no es oportuno. Si se
aprueba, habría que elaborar el acta de constitución para iniciar la siguiente fase.
Es decir, en todo proyecto o fase se puede plantear la gestión siguiendo los grupos de inicio, planificación,
ejecución, control y cierre. El acrónimo IPECC sirve para recordar estos cinco grandes grupos de gestión.
Por último, hay que tener en cuenta que los grupos de procesos no son secuenciales necesariamente (no
confundir grupos de procesos y fases del proyecto):
Los grupos de inicio y cierre tendrán lugar al principio y final del proyecto o fase, respectivamente.
Las tareas de planificación (estimación de tiempos, costes, recursos, riesgos, etc.) suelen mezclarse con las
de inicio (mientras se está decidiendo si el proyecto se realiza o no). A veces se decide que no se aprueba
un proyecto porque resulta demasiado largo, caro, incierto, no hay recursos disponibles, no pueden
subcontratarse algunas partes necesarias, etc.
Algunas actividades del proyecto pueden comenzar su ejecución (y control) aun cuando no se ha
completado la planificación. Algunos proyectos necesitan realizar planes de negocio, estudios de
viabilidad, pruebas de concepto, etc., para saber si son factibles o no.
La planificación puede refinarse a medida que se conozcan mejor los detalles del proyecto (elaboración
progresiva).
La monitorización y el control tienen lugar durante todo el proyecto, desde su inicio hasta su fin.
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a examen: guíaa de
Examen
Los 47 procesos descritos en la Guía del PMBOK® pueden representarse resumidamente en el siguiente mapa de
7
procesos, en inglés y en español, respectivamente :
7 Puede comprobar su capacidad para recordar el mapa de procesos realizando el ejercicio publicado en: http://goo.gl/MrVFb9
Director deProQuest
Un elemento importante en la gestión de cualquier proyecto es la documentación. La Guía del PMBOK® distingue
entre los documentos del proyecto, que asisten al director del proyecto en la gestión del proyecto, y el plan
8
para la dirección del proyecto, que se compone de una serie de planes secundarios .
Project Management Plan Project Documents
Change management plan Activity attributes Project schedule

Communications management plan Activity cost estimates Project schedule network diagrams
Configuration management plan Activity duration estimates Project staff assignments
Cost baseline Activity list Project statement of work
Cost management plan Activity resource requirements Quality checklists
Human resource management plan Agreements Quality control measurements
Process improvement plan Assumption log Quality metrics
Procurement management plan Basis of estimates Requirements documentation
Scope baseline Change log Requirements traceability matrix
Project scope statement Change requests Resource breakdown structure
WBS Forecasts Resource calendars
WBS dictionary Cost forecasts Risk register
Quality management plan Schedule forecasts Schedule data
Requirements management plan Issue log Seller proposals
Risk management plan Milestone list Source selection criteria
Schedule baseline Procurement documents Stakeholder register
Schedule management plan Procurement statement of work Team performance assessments
Scope management plan Project calendars Work performance data
Stakeholder management plan Project charter Work performance information
Project funding requirements Work performance reports
Plan de Gestión del Proyecto Documentos del Proyecto
Plan de gestión de los cambios Atributos de las actividades Cronograma del proyecto
Plan de gestión de las comunicaciones Estimación de costes de las actividades Diagramas de red del cronograma del
Plan de gestión de la configuración Estimación de la duración de las proyecto
Línea base de costes actividades Asignaciones de personal al proyecto
Plan de gestión de los costes Lista de actividades Enunciado del trabajo del proyecto
Plan de gestión de los recursos humanos Requisitos de recursos de las actividades Listas de verificación de calidad
Plan de mejoras del proceso Acuerdos Mediciones de control de calidad
Plan de gestión de las adquisiciones Registro de supuestos Métricas de calidad
Línea base del alcance Base de las estimaciones Documentación de requisitos
Enunciado del alcance del proyecto Registro de cambios Matriz de trazabilidad de requisitos
EDT/WBS Solicitudes de cambios Estructura de desglose de recursos
Diccionario de la EDT/WBS Pronósticos Calendarios de recursos
Plan de gestión de la calidad Pronósticos de costes Registro de riesgos
Plan de gestión de los requisitos Pronósticos del cronograma Datos del cronograma
Plan de gestión de los riesgos Registro de incidentes Propuestas de los proveedores
Línea base del cronograma Lista de hitos Criterios de selección de proveedores
Plan de gestión del cronograma Documentos de las adquisiciones Registro de interesados
Plan de gestión del alcance Enunciado del trabajo relativo a Evaluaciones del desempeño del equipo
Plan de gestión de los interesados adquisiciones Datos de desempeño del trabajo
Calendarios del proyecto Información de desempeño del trabajo
Acta de constitución del proyecto Informes de desempeño del trabajo
Requisitos de financiación del proyecto
8 Reproducción de la tabla 4-1, página 78 de la Guía del PMBOK®.
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Examen
Terminología común en Dirección de Proyectos

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La Guía del PMBOK® define la dirección de proyectos como: la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Dirigir un proyecto por lo general incluye, entre otros aspectos:
Identificar requisitos.
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en la planificación y la
ejecución del proyecto.
Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza colaborativa entre los
interesados.
Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los entregables del mismo.
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras:
El alcance.
La calidad.
El cronograma.
El presupuesto.
Los recursos.
Los riesgos.
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La Guía del PMBOK® proporciona las siguientes definiciones de proyecto, programa y portafolio:
Proyecto: Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
Programa: Grupo de proyectos, subprogramas y actividades de programas relacionados cuya gestión se
realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran en forma
individual. Pueden incluir operaciones fuera del alcance de los proyectos.
Portafolio (Cartera): Proyectos, programas, subportafolios y operaciones gestionados como un grupo para
alcanzar los objetivos estratégicos. Los componentes de la cartera no tienen por qué ser interdependientes
o estar directamente relacionados.
Director deProQuest
En cada caso, los objetivos de gestión son diferentes, como resume el siguiente cuadro comparativo:
“do the thing right” “do the right thing”

PROYECTO PROGRAMA PORTAFOLIO
Project Manager (PM) Program Manager (PgM) Portfolio Manager (PfM)
Alcance Los proyectos tienen objetivos Los programas tienen un alcance Los portafolios tienen un alcance
definidos. El alcance se elabora mayor y proporcionan beneficios que varía según los objetivos
gradualmente a lo largo del ciclo más importantes. estratégicos de la organización.
de vida del proyecto.
Cambios Los PM prevén cambios e Los PgM deben esperar cambios Los PfM monitorizan
implementan procesos para generados tanto a nivel interno constantemente los cambios en un
controlar los cambios como externo del programa, y entorno interno y externo más
estar preparados para amplio.
gestionarlos.
Planificación Los PM transforman gradualmente Los PgM desarrollan el plan Los PfM crean y mantienen los
la información de alto nivel en general del programa y crean procesos y la comunicación
planes detallados a lo largo del planes de alto nivel para guiar la necesaria relacionada con el
ciclo de vida. planificación detallada a nivel de portafolio general.
componentes.
Dirección/ Los PM dirigen al equipo del Los PgM dirigen al personal del Los PfM pueden dirigir o coordinar
Gestión proyecto a fin de cumplir con los programa y a los directores del al personal de gestión del
objetivos del mismo. proyecto. Brindan visión y portafolio y tienen la
liderazgo global. responsabilidad de informar al
portafolio general.
Éxito El éxito de un proyecto se mide El éxito se mide por el grado en el El éxito se mide en términos del
por la calidad del producto y del que el programa satisface las rendimiento de la inversión y de
proyecto, la puntualidad, el necesidades y beneficios que le los beneficios del portafolio.
cumplimiento con el presupuesto dieron origen.
y el grado de satisfacción del
cliente.
Seguimiento Los PM monitorizan y controlan el Los PgM monitorizan el progreso Los PfM realizan el seguimiento de
trabajo que consiste en obtener de los componentes de programas los cambios estratégicos y
los productos, servicios o a fin de asegurar que se cumpla asignación de recursos, resultados
resultados para los cuales el con los objetivos globales, de rendimiento y riesgos del
proyecto fue emprendido. cronogramas, presupuesto y portafolio.
beneficios del programa.
A nivel proyecto, principalmente se persigue que se haga bien lo que se tiene que hacer (sin desviaciones en
plazos y costes), a nivel programa y cartera, se trata de elegir bien qué hay que hacer y qué no hay que hacer (en
términos de estrategia, rentabilidad y nuevas capacidades).
16 | El
a examen: guíaa de
Examen
(MHUFLFLR. En las siguientes frases, indique si se trata de un proyecto, un programa o un portafolio.
1 El éxito se mide por ausencia de retrasos y sobrecostes, calidad del producto y satisfacción del cliente.
2 El éxito se mide por el rendimiento agregado de los componentes.
3 El éxito se mide por el grado en que satisface las necesidades y entrega los beneficios.
4 El responsable gestiona al equipo del para conseguir los objetivos de plazo, coste y alcance.
5 El responsable gestiona a su equipo y a los Project Managers, aportando visión de liderazgo global.
6 El seguimiento se basa en el control del rendimiento agregado y KPIs.
El seguimiento se basa en el control del progreso de los componentes para asegurar los objetivos globales, plazos,
7
costes y beneficios consolidados.
8 El seguimiento se basa en el control de la producción de productos, servicios o resultados.
9 Tiene un alcance amplio orientado a la entrega de beneficios significativos para el negocio.
10 Tiene un alcance de negocio que cambia con los objetivos estratégicos de la organización.
11 Tiene un alcance que se elabora progresivamente durante todo el ciclo de vida.
12 El responsable espera cambios: Implanta procesos para mantenerlos gestionados y controlados.
El responsable monitoriza continuamente los cambios en un marco amplio orientado a la estrategia de la organización
13
y al negocio.
14 El responsable espera cambios dentro y fuera de su alcance: Se prepara para gestionarlos.
15 El responsable traslada progresivamente la información de alto nivel a planes detallados durante todo el ciclo de vida.
16 El responsable desarrolla el plan completo y crea planes de alto nivel para orientar los planes detallados.
17 El responsable crea y mantiene los procesos y comunicación necesarios sobre la planificación.
Solución: Proyecto: 1, 4, 8, 11, 12 y 15. Programa: 3, 5, 7, 9, 14 y 16. Portafolio: 2, 6, 10, 13 y 17.
(MHUFLFLR. Usted acaba de ser contratado como Program Manager por una empresa multinacional del sector
turístico. Esta empresa está basada en España y tiene operaciones en Latinoamérica, Reino Unido, Europa Central,
EE.UU. y Asia. El departamento financiero ha unificado recientemente los procesos financieros globales (Global
Finance Processes: Facturación, Cuentas a Cobrar, Cuentas a Pagar, Tesorería, Libro Mayor y Soporte Financiero).
Una de las líneas más importantes del plan estratégico 2013-2015 es centralizar y consolidar las actividades
financieras en 6 Centros de Servicios Compartidos (SSC -Shared Service Centers), uno por región. Después de
aprobar el correspondiente business case, se ha establecido un programa denominado "GFP-SSC transition
program" para centralizar progresivamente las operaciones financieras. Este programa tiene inicialmente 23
componentes, entre proyectos y operaciones, si bien este número fluctuará a medida que unos proyectos
terminen y otros comiencen. En el roadmap previsto a 3 años, en los primeros 6 meses se tiene el objetivo de
centralizar la facturación de todos los países en el SSC de España, y después se quiere hacer la transición de cada
centro en fases de 6 meses, empezando por el de Latinoamérica, ubicado en República Dominicana. Usted contará
con un equipo núcleo de 5 personas que deberá contratar usted mismo. Su equipo deberá desplazarse a distintos
países para coordinar cada una de las fases del programa y supervisar a los Project Managers que dirijan los
diferentes proyectos.
Director deProQuest
Esta empresa tiene una fuerte cultura de gestión de proyectos, con alto número de PMPs en los diferentes países,
herramientas corporativas, procesos corporativos, órganos de gobierno, etc. Sin embargo, no está acostumbrada
a gestionar programas. De hecho, este es el primer programa que se ejecuta y usted es el primer Program
Manager. En el comité de dirección del programa, que acaba de constituirse, hay dos altos ejecutivos que son
escépticos sobre la gestión por programas, ya que piensan que introduce más costes generales y no ven valor
añadido sobre la gestión por proyectos.
1. Uno de los ejecutivos escépticos con la gestión por programas quiere que vaya a verle mañana a su
despacho a primera hora. Quiere que usted le explique brevemente por qué hay que gestionar este
conjunto de proyectos como un programa y no como una suma de proyectos. ¿Qué argumentos usará para
convencerle?
2. Para formar parte de su Program Management Team, usted tiene que entrevistar a unos candidatos que
pueden ser internos o externos. ¿Qué habilidades juzgaría necesarias para formar parte de su equipo?
3. De las diferentes áreas de gestión de su programa (gestión de beneficios, gobierno, gestión de interesados
y gestión estratégica), ¿cuál juzga más importante?
Solución:
1. El programa para este caso es necesario ya que se están desarrollando varios proyectos en diferentes partes
del mundo, lo que hace necesario la centralización de procesos tan importantes para cualquier
organización como son los resultados financieros". El mayor beneficio de llevar a cabo este programa es la
facilidad que se va a tener en la comunicación entre los diferentes países y se dispondrá de información al
instante de todas las regiones, garantizar una buena sincronización entre las dependencias entre los
proyectos de este, además que también puede permitir un uso mas eficiente de los recursos mediante el
establecimiento de prioridades y la integración de los proyectos.
2. Aparte de las habilidades genéricas de gestión, en este programa habrá que tener muy en cuenta el área de
aplicación, es decir, el conocimiento específico sobre los procedimientos financieros del sector.
3. Los programas siempre dan más importancia a la gestión de beneficios, para eso se crean, para dar más
beneficios que cada proyecto por separado.
(MHUFLFLR. Su portafolio tiene 5 componentes, con los siguientes datos de presupuesto y valor relativo:
Proyecto Nº1: presupuesto 25.000 €; valor 30%
El proyecto 5 ya se está ejecutando, pero sobre el resto se puede tomar la decisión sobre si aprobarlos,
rechazarlos o aplazarlos. Debido a la política actual de recortes en su empresa, le reducen a la mitad el
presupuesto necesario para ejecutar toda la cartera. ¿Cuál sería escenario de selección óptimo?
18 | El
a examen: guíaa de
Examen
Solución:
Las herramientas de gestión de portafolios (Project Portfolio Management –PPM-) permiten representar los
portafolios con gráficas de escenarios de selección, con ayudas visuales para decidir si seleccionar o no
determinados componentes. De acuerdo a los datos del enunciado, el proyecto 5 es obligatorio (forced in).
Imaginemos un escenario en el que se decide cancelar el proyecto 4 (forced out), no seleccionar el proyecto 2 y sí
seleccionar los proyectos 1 y 3.
Para justificar a la alta dirección que esta puede ser la decisión óptima, es muy útil representar la gráfica de la
frontera eficiente, que establece el límite óptimo superior de más valor agregado con menor presupuesto dada
cualquier combinación de proyectos. Por definición, ninguna combinación de proyectos puede caer por encima
de la frontera eficiente. Como puede apreciarse en la figura, el 100% del valor se consigue con un presupuesto de
161k€, y si se no se selecciona ningún proyecto, el valor agregado es cero. En la figura se puede observar que la
selección de los proyectos 1, 3 y 5, con un presupuesto total de 79k€ y un valor agregado del 64%, es muy
justificable por estar cerca de la frontera eficiente, si bien teóricamente con el mismo presupuesto se podría
obtener un valor agregado de hasta un 77%, y el mismo valor agregado se podría obtener con un menor
presupuesto de 55k€.
Director deProQuest
0RGHORGH0DGXUH]230
El modelo de madurez en gestión de proyectos corporativa propuesto por el PMI® se denomina OPM3®
(Organizational Project Management Maturity Model). Contiene un conjunto de preguntas para determinar la
madurez en gestión de proyectos, programas y portafolios. A partir de los resultados, se propone un roadmap de
mejora con objetivos muy detallados y criterios de éxito (600 mejores prácticas, 2100 capacidades, 2200
indicadores clave de desempeño). Las evaluaciones de madurez pueden ser realizadas oficialmente por personas
con la titulación Certificado Profesional en OPM3®.
,QWHUHVDGRVStakeholders
Son personas y organizaciones (e.g. clientes, patrocinadores, organización ejecutora, público), involucrados
9
activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la
ejecución o conclusión del proyecto. También pueden influir sobre el proyecto y sus entregables. Es una tarea
crítica del director del proyecto el transformar (combinar) las expectativas de los diversos interesados en un
conjunto coherente y manejable, favorable a los objetivos y las
necesidades del proyecto. Los interesados presentes en los
proyectos son, entre otros:
El Director del Proyecto (Project Manager).
El Cliente: Interlocutor directo para el equipo de dirección
del proyecto, entre otras funciones, participa en las
reuniones de seguimiento, da el visto bueno en la
verificación de los entregables, etc.

El usuario: Personas que usarán el producto del proyecto.
La organización ejecutora: La empresa para la que
trabaja el equipo del proyecto.
Los miembros del equipo del proyecto: Las personas que realizan el trabajo.
El equipo de dirección del proyecto: El grupo que gestiona la ejecución del proyecto, entre los que se
encuentra el Director del Proyecto y algunos miembros destacados del equipo. Es responsable de identificar
10
a los diferentes interesados, sus requerimientos, expectativas y objetivos, que suelen ser diferentes .
9 Puede haber interesados positivos (como el patrocinador) y también negativos (e.g. los ecologistas que quieren detener una proyecto de
construcción).
10 Por ejemplo, el departamento financiero quiere minimizar los costes, el departamento de marketing querrá el mayor número de funcionalidades
y el departamento de Informática querrá la última tecnología.
20 | El
a examen: guíaa de
Examen
El patrocinador: Primer interesado en la conclusión exitosa del proyecto. Persona o grupo que asigna el
presupuesto al proyecto y lo autoriza.
Influyentes: Personas no directamente relacionadas con el proyecto pero que pueden impactar en sus
resultados.
La Oficina de Gestión de Proyectos o Programas (PMO).
El papel que desempeñan los interesados en el proyecto depende de cada proyecto. En general se pueden
enumerar así las actividades típicas de los interesados según los grupos de procesos:
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

Financia el proyecto Aprueba el Plan Resuelve los conflictos Aprueba o rechaza Aceptación formal
Colabora en la de Gestión del fuera del control del los cambios de los
Patrocinador elaboración del Acta Proyecto Director de Proyectos El único autorizado entregables
de Constitución del Resuelve las dudas para cambiar el acta
Proyecto sobre el alcance del Proyecto
Crean la EDT Ejecutan las actividades Recomiendan Cierre formal de
Participan en la del proyecto cambios y acciones las fases del
Equipo planificación del correctivas proyecto
cronograma,
costes y riesgos
Pueden participar en Pueden participar Pueden participar en
la elaboración del en la creación de la aprobación de los
Usuarios
Acta de Constitución la declaración del cambios y
finales del Proyecto alcance aceptación de
entregables.
Participa en la Asigna personas al Recomiendan
Gerente
planificación de equipo cambios y acciones
Funcional RRHH correctivas
Puede ayudar a Lidera y dirige los Influye en el equipo y en Determina la Cierre formal de
elaborar el Acta de esfuerzos de el entorno para crear las necesidad de elevar las fases del
Const. del Proy. planificación condiciones propicias las peticiones de proyecto y del
Director de Está a cargo del de trabajo cambios proyecto
proyecto, no Realiza el seguimiento Recomienda completo
Proyectos necesariamente de del desempeño de los acciones correctivas
los recursos miembros del equipo y preventivas,
reparación de
defectos
Se asegura de que Gestiona proyectos Emite
los proyectos relacionados para recomendaciones
elegidos contribuyen obtener resultados para que los
Director de a los objetivos inalcanzables si se proyectos produzcan

Programas estratégicos de la gestionaran el mayor beneficio
organización separadamente para el programa
Dirige el trabajo de los
Directores de Proyecto
Se asegura de que Gestiona proyectos no Emite
los proyectos relacionados recomendaciones
Director de elegidos crean valor Consigue apoyos del para maximizar el
Portafolios para la organización personal ejecutivo para ROI
los proyectos
individuales
Director deProQuest
5HVWULFFLRQHV&RQWUDSXHVWDV(Competing Constraints
Se denomina restricción a cualquier circunstancia que limite las opciones del equipo de dirección del proyecto.
Cualquier restricción aplicable, ya sea interna o externa, puede afectar al desempeño del proyecto o de un
proceso. Por ejemplo, una restricción del cronograma suele presentarse bajo la forma de fechas fijas impuestas.
Tienen carácter contrapuesto porque variar cualquier restricción afecta al menos en otra. Por ejemplo, reducir el
plazo implica aumentar el presupuesto.
11
En versiones anteriores de la guía PMBOK se citaba “la triple restricción” plazo, presupuesto y alcance . La
12
versión actual amplía a 6 las restricciones típicas (además de las 3 anteriores: recursos, riesgos y calidad ) y deja
abierta la posibilidad de que sean aplicables otras, dependiendo de las características del proyecto (como pueden
ser la satisfacción del cliente, las dependencias con otros proyectos, etc.)
Estas restricciones de gestión son contrapuestas, en el sentido de que si se altera una de ellas, generalmente
impacta en las otras. He aquí algunos ejemplos:
Alcance: Si el equipo de dirección del proyecto decide aumentar el alcance (hay que generar 10
entregables más, por ejemplo), supondrá más presupuesto y más plazo. Si por ejemplo el plazo no puede
aumentarse, podría afectar a la calidad de los entregables, porque hay menos tiempo para hacerlos del que
originalmente se planificó.
Plazo: Si hay que reducir el plazo, como consecuencia habrá que reducir el alcance. Si el plazo aumenta
(como consecuencia de un mayor alcance), habrá que aumentar el presupuesto.
Presupuesto: Si el presupuesto se reduce, la consecuencia es reducir el alcance. Si no se reduce el alcance,
se penaliza la calidad. Si el presupuesto aumenta (porque aumenta el alcance), también habrá que
aumentar el plazo.
Recursos (materiales y humanos): A mayor disponibilidad de recursos, menor plazo (y coste).
Riesgos: Si una persona clave trabaja a la vez en varios proyectos, y uno se retrasa, es muy probable que el
otro también se retrase. En general, si los riesgos no se consideran anticipadamente, pueden afectar al
alcance, presupuesto, plazo, calidad, etc. Responder a los riesgos limita las opciones de gestión.
11 Es decir, hay que entregar antes de unas fechas, sin rebasar unos costes y con una determinada funcionalidad.
12 No se dispone de recursos ilimitados, no se puede entregar productos defectuosos, no se deben ignorar posibles problemas identificados.
22 | El
a examen: guíaa de
Examen
6XSXHVWRV(Assumptions
Los supuestos son factores que, para los propósitos de la planificación, se consideran
verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o demostración.
En los proyectos, sobre todo al principio, hay demasiadas incógnitas, tantas que
parece imposible estimar detalladamente plazos, presupuestos, recursos, etc. Para
completar una planificación realista, donde no sabemos, tomamos supuestos. Por
ejemplo: “suponiendo que el proveedor entrega el hardware tal fecha, suponiendo
que los técnicos tienen esta tasa de productividad, suponiendo que el cliente asigna
a este personal clave que necesito para validar los requisitos a partir de tal fecha,
suponiendo… Entonces puedo estimar como fecha de entrega entre el 20 de abril y
el 15 de mayo, con una confianza del 65%”
Estos supuestos han de monitorizarse continuamente, con el fin de mantener
actualizada la planificación a medida que vamos descubriendo nueva información
del proyecto. Normalmente se utiliza un registro de supuestos (assumption log).
(ODERUDFLyQ3URJUHVLYD
A veces se denomina también planificación gradual, progressive elaboration, rolling wave planning, etc. Es una
técnica que consiste en mejorar y agregar detalles continuamente a un plan en la medida en que se cuente con
información más detallada y específica y con estimaciones más precisas, a medida que el proyecto avanza. De ese
modo se podrán producir planes más precisos y completos que sean el resultado de las reiteraciones sucesivas
del proceso de planificación.
Para practicar la elaboración progresiva, se pueden distinguir en el alcance aquellos paquetes de trabajos sobre
los que aún no se tienen suficientes detalles, que esperamos descubrir más adelante (p.ej., dentro de 2 meses, en
un proyecto de un año). A estos paquetes no los llamamos paquetes de trabajo, sino paquetes de planificación.
Cuando se conocen los detalles, estos paquetes de planificación se descomponen en paquetes de trabajo. En un
cronograma no suelen representarse dichos los paquetes de planificación (o bien pueden representarse como
tareas resumen con fechas estimativas, sin descomposición en actividades detalladas).
Director deProQuest
2ILFLQDGH*HVWLyQGH3UR\HFWRVR3URJUDPDV302
Un cuerpo o entidad de la organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección
centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de
una oficina de dirección de proyectos pueden variar, desde realizar funciones de apoyo para la dirección de
proyectos hasta ser realmente los responsables de la dirección de un proyecto.
Puede ser de varios tipos:
PMO de apoyo (supportive PMO):
Desempeñan un rol consultivo de cara a los proyectos,
suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación,
acceso a la información y lecciones aprendidas de otros
proyectos.
Sirve como repositorio para los proyectos.
PMO de control (controlling PMO):
Proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes
medios.
Este cumplimiento puede implicar la adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos a
través de plantillas, formularios y herramientas específicos, o conformidad en términos de gobierno.
PMO directiva (directive PMO):
Ejerce n el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos.
6LVWHPDGH,QIRUPDFLyQSDUDOD'LUHFFLyQGH3UR\HFWRV
El Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (Project
Management Information System –PMIS-) es un sistema de
información compuesto por herramientas y técnicas utilizado para
recopilar, integrar y difundir los resultados de los procesos de
dirección de proyectos. Se usa para respaldar todos los aspectos del
proyecto desde el comienzo hasta el cierre, y puede incluir tanto
sistemas manuales como automatizados.
Un término relacionado con el PMIS es el Sistema de Gestión de
Proyectos: conjunto de herramientas, tecnología, metodología,
recursos y procedimientos que se usa para realizar un proyecto. La
PMO también lo usa.
Muchas veces se confunden estos dos términos entre sí, y también

con las herramientas corporativas de gestión de portafolios (Project
Portfolio Management –PPM-). Hay que saber que un Sistema de
Información para la Dirección de Proyectos no se compone solo de
herramientas. Las herramientas de gestión de proyectos están
experimentando un notable crecimiento. En la actualidad hay
muchas herramientas a disposición del equipo de dirección del proyecto. Por otro lado, ya no se habla solo de
herramientas de gestión de proyectos, sino que cada día es más frecuente ver cómo estas herramientas se
especializan en tareas (task management tools, como Asana), documentos (Enterprise Content Management tools –
ECM-, como Dropbox, Google Drive, etc.), herramientas para colaborar en línea por internet (como Skype,
GoToMeeting, etc.)
24 | El
a examen: guíaa de
Examen
$FWLYRVGHORV3URFHVRVGHOD2UJDQL]DFLyQ$32
Los Activos de los Procesos de la Organización, que se abrevia como APO (en inglés se dice Organizational
Process Assets –OPA-) son los planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento específicos de
la organización ejecutora. Abarcan planes, políticas, procedimientos y directrices, ya sean formales o informales.
Pueden referirse a procesos y procedimientos relativos a los
procesos de gestión de los grupos de inicio, planificación, ejecución,
control y cierre.
También abarcan las bases de conocimiento de la organización,
como las lecciones aprendidas y la información histórica. En su más
amplio sentido, cualquier documento generado en cualquier
proyecto (actas, informes, planes, cronogramas, plantillas, bases para
las estimaciones, presentaciones finales, comunicaciones, etc.) es
susceptible de poder reutilizarse como APO.
)DFWRUHV$PELHQWDOHVGHOD(PSUHVD)$(
Los Factores Ambientales de la Empresa, que se abrevia como FAE (en inglés se dice Enterprise Environmental
Factors –EEF-) hacen referencia a condiciones que no están bajo el control del equipo del proyecto y que influyen,
restringen o dirigen el proyecto. Entre los factores ambientales de la empresa, se incluyen:
La cultura, estructura y gobierno de la organización.
La distribución geográfica de instalaciones y recursos.
Los estándares de la industria o gubernamentales.
Las infraestructuras.
Los recursos humanos existentes.
La administración de personal.
Los sistemas de autorización de trabajos de la empresa.
Las condiciones del mercado.
La tolerancia al riesgo por parte de los interesados.
El clima político.
Los canales de comunicación establecidos en la organización.
Las bases de datos comerciales.

El sistema de información para la dirección de proyectos.
Director deProQuest
&LFORGH9LGDGHXQ3URGXFWR
El ciclo de vida de un proyecto es generalmente parte del ciclo de vida de un producto. El ciclo de vida de un
producto abarca desde su concepción hasta su retirada del mercado. Generalmente comienza con un plan de
negocio, sigue el proyecto que genera el producto. Después de finalizar el proyecto comienza la fase de
operación y soporte del producto.
)DVHVGHXQ3UR\HFWR
El ciclo de vida de un proyecto abarca las fases necesarias en un proyecto desde su principio a su fin. Un proyecto
generalmente se divide en fases. Cada fase puede representarse así:
El ciclo de vida de un proyecto puede verse como una sucesión de fases. Cada fase concluye cuando se revisan y
aprueban sus entregables. Un entregable es un producto que debe poder medirse y verificarse. Estos hitos de
revisión al final de cada fase se denominan "stage gates", "phase exits" ó "kill points".
Cuando se aprueba la finalización de una fase, esto no significa necesariamente que automáticamente comience
la fase siguiente. Debe obtenerse antes otra aprobación y ha de celebrarse otra reunión de lanzamiento. La
transición entre una fase y la siguiente supone la aprobación de ciertos entregables.
Generalmente, en cada fase se define:

El trabajo que ha de realizarse.
Los hitos de entrega.
Los recursos necesarios.
Los mecanismos de control a utilizar.
26 | El
a examen: guíaa de
Examen
En cada fase, el coste suele ser bajo al principio, alto en la parte intermedia y vuelve a bajar al final:
Al comienzo, se realiza la planificación que no genera muchos costes.
Después viene la ejecución del proyecto, donde se desarrolla el trabajo planificado y involucrando a
muchas personas, se compran materiales y se ejecutan todas las tareas, lo cual cuesta mucho dinero.
A la conclusión, las personas van pasando a otros proyectos, lo cual reduce los costes.
En cada fase, las incertidumbres y los riesgos son altos al principio y bajos al final. La razón por la que ocurre esto
se denomina "elaboración progresiva":
Al principio, los objetivos son amplios, y se van concretando en objetivos detallados progresivamente.
Lo mismo ocurre con las actividades: Al principio se tienen actividades de alto nivel, y se van definiendo a
medida que el proyecto avanza.
En cada fase, la influencia de los interesados es alta al principio y baja al final, debido al coste que tendrían los
cambios. Por ejemplo, si 10 días antes de finalizar un proyecto de construcción de un edificio se decide añadir una
4ª planta, los costes serían desproporcionados, comparados con los costes si la decisión se hubiera tomado
durante la planificación.
/D2UJDQL]DFLyQ\OD&XOWXUDGHOD2UJDQL]DFLyQ(MHFXWRUD
Ejemplos de empresas con organización diferente:
Empresas que se dedican a realizar proyectos para otras empresas (e.g. empresas de consultoría): Estas
organizaciones ejecutan un proyecto tras otro para sus clientes.
Empresas que han adoptado la gestión por proyectos (e.g. fabricante de teléfonos móviles que lanza un
proyecto para generar cada nuevo producto). Han implementado sistemas y procesos de gestión de
proyectos para desarrollar sus operaciones.
Empresas no orientadas a la gestión por proyectos. Carecen de herramientas y procesos para gestionar
proyectos. Es menos probable la ejecución exitosa de un proyecto en este tipo de organizaciones.
Ejemplos de empresas con tipos de cultura diferente:

Empresas emprendedoras: Aceptan proyectos de alto riesgo.
Empresas de jerarquía rígida: Pueden dificultar la autoridad del Director de Proyectos.
Director deProQuest
/D(VWUXFWXUDGHOD2UJDQL]DFLyQ(MHFXWRUD
La organización ejecutora puede ser de tres tipos: funcional, matricial y proyectizada:
Funcional: Organizaciones tradicionales que trabajan en silos separados (e.g. recursos humanos,
contabilidad, producción, marketing, finanzas). Los directores de proyectos tienen poca autoridad formal, lo
que se traduce en dificultades para conseguir recursos. Suelen reportar a un gerente funcional. Trabajan a
tiempo parcial en el proyecto.
Proyectizada: La mayoría de los empleados trabajan en proyectos. Los directores de proyectos tienen
mucha autoridad y visibilidad.
Matricial: Tiene elementos de las dos anteriores. Pueden ser de 3 tipos: matricial fuerte, débil y
equilibrada. El personal asignado a proyectos suele reportar al gerente funcional y al director de
proyectos. Son débiles o fuertes según el grado de autonomía, autoridad y recursos disponibles para los
Directores de Proyecto.
La siguiente tabla representa el peso de los directores de proyectos según el tipo de organización ejecutora:
MATRICIAL PROYEC-
FUNCIONAL
Débil Equilibrada Fuerte TIZADA
Poca / Baja / Moderada / Alta /

Autoridad Limitada
ninguna moderada alta casi total
Disponibilidad Poca / Baja / Moderada / Alta /

Limitada
de recursos ninguna moderada alta casi total
Control del Gerente Gerente Director del Director del

Combinación
Presupuesto funcional funcional proyecto proyecto
Dedicación Parcial Parcial Completa Completa Completa
A continuación se representa el contraste de un organigrama típico en una organización funcional, frente al

organigrama típico en una organización proyectizada:
28 | El
a examen: guíaa de
Examen
En una organización funcional no suele haber un director del proyecto responsable del proyecto. Cuando
el proyecto implica a varios departamentos, el control se reparte entre los gerentes funcionales, que
asumen las labores de coordinación. Las personas involucradas reportan exclusivamente a su responsable
funcional.
Por el contrario, en una organización proyectizada, sí existe la figura del director de proyectos, que es el
máximo responsable del proyecto y tiene autoridad sobre las personas que configuran su equipo de
trabajo.
A continuación se representan los organigramas típicos de las organizaciones matriciales:
Las organizaciones matriciales tienen un modelo de gestión de proyectos intermedio: Las personas del equipo
siguen reportando a sus gerentes funcionales, pero además reportan al órgano de coordinación del proyecto. Al
contrario que en las organizaciones funcionales, el control no es asumido por los gerentes funcionales. A
diferencia de las organizaciones proyectizadas, pero las personas del equipo siguen reportando a sus gerentes
funcionales:
En una organización matricial débil no suele haber un director del proyecto responsable del proyecto.
Cuando el proyecto implica a varios departamentos, el control ya no se reparte entre los gerentes
funcionales, como ocurría en las organizaciones funcionales, sino que el control es asumido dentro del
equipo, aunque no hay un máximo responsable del proyecto y esto plantea problemas de autoridad e
ineficiencia en la toma de decisiones.
Una organización matricial equilibrada se diferencia de una matricial débil en cuanto a que ya sí existe la
figura del Director del Proyecto con responsabilidad y autoridad, si bien pertenece a un departamento y
reporta a su responsable funcional.
Una organización matricial fuerte se diferencia de una matricial equilibrada en cuanto a que el Director
del Proyecto no pertenece a un departamento funcional, y por lo tanto es más neutral.
Director deProQuest
(MHUFLFLR. Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha13.
1 Ciclo de Vida A Una empresa cuyo personal está directamente involucrado en realizar el trabajo del proyecto
Adaptativo o del programa.
2 Supuesto B Un ciclo de vida de proyecto, también conocido como método orientado al cambio o método
ágil, que busca facilitar el cambio y requiere un alto grado de participación continua de los
interesados. Estos ciclos de vida de proyecto son iterativos e incrementales, pero siendo las
iteraciones muy rápidas (normalmente 2–4 semanas de duración) y fijas en tiempo y recursos.
3 Restricción C Proyectos, programas, subportafolios y operaciones gestionados como un grupo para
alcanzar los objetivos estratégicos.
4 Factores D Una estructura de organización en la cual el director del proyecto comparte con los gerentes
Ambientales de funcionales la responsabilidad de asignar prioridades y de dirigir el trabajo de las personas
la Empresa asignadas al proyecto.
5 Organización E La serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre.
Funcional
6 Elaboración F Un artículo producido que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un
Gradual componente.
7 Ciclo de Vida G Un factor limitante que afecta la ejecución de un proyecto, programa, portafolio o proceso.
Iterativo
8 Ciclo de Vida H Un grupo de proyectos, subprogramas y actividades de programas relacionados cuya gestión
se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se
gestionaran en forma individual.
9 Organización I Planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento que son específicos de la
Matricial organización ejecutora y que son utilizados por la misma.
10 Activos de los J Una organización jerárquica en la cual cada empleado tiene definido claramente un superior
Procesos de la y el personal está agrupado por áreas de especialización dirigidas por una persona con
Organización experiencia en esa área.
11 Madurez de la K Condiciones que no están bajo el control directo del equipo y que influyen, restringen o
Dirección de dirigen el proyecto, programa o portafolio.
Proyectos de una
Organización
12 Organización L El nivel de capacidad de una organización para producir los resultados estratégicos deseados
Ejecutora de un modo predecible, controlable y confiable.
13 Portafolio M El proceso iterativo de incrementar el nivel de detalle de un plan para la dirección del
proyecto a medida que se cuenta con mayor cantidad de información y con estimaciones
más precisas.
14 Producto N Un factor que a efectos de planificación se considera verdadero, real o cierto, sin prueba ni
demostración.
15 Programa O Un ciclo de vida del proyecto donde habitualmente el alcance se determina, tempranamente
en el ciclo de vida del proyecto, pero cuyas estimaciones de tiempo y coste se modifican
periódicamente conforme aumenta el entendimiento del equipo del proyecto sobre el
producto. Las iteraciones desarrollan el producto a través de una serie de ciclos repetidos,
mientras que los incrementos se añaden sucesivamente a la funcionalidad del producto.
13 Nota: Puede encontrar estas definiciones en la sección Terminología del PMI®. Si prefiere realizar este ejercicio de forma online, en español o
en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/1Yi9Pp
30 | El
a examen: guíaa de
Examen
Solución al Ejercicio 4: 1-B, 2-N, 3-G, 4-K, 5-J, 6-M, 7-O, 8-E, 9-D, 10-I, 11-L, 12-A, 13-C, 14-F, 15-H.
1 Ciclo de Vida A La persona nombrada por la organización ejecutora para liderar al equipo que es responsable
Incremental de alcanzar los objetivos del proyecto.
2 Organizaciones B La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del
Basadas en proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Proyectos
3 Gobierno del C Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que culmina con la
Proyecto finalización de uno o más entregables.
4 Dirección de D La alineación de los objetivos del proyecto con la estrategia de la organización más grande
Proyectos por parte del patrocinador del proyecto y del equipo del proyecto. Se define y debe
integrarse al contexto más amplio del programa o de la organización que lo patrocina, pero
se mantiene separada del gobierno de la organización.
5 Oficina de E Una porción más pequeña del proyecto creada cuando un proyecto es subdividido en
Dirección de componentes o partes más fáciles de gestionar.
Proyectos (PMO)
6 Personal de F Una estructura organizativa que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el
Dirección de proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.
Proyectos
7 Sistema de G Un ciclo de vida de proyecto donde habitualmente el alcance del proyecto se determina
Gestión de tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, pero las estimaciones de tiempo y coste se
Proyectos modifican periódicamente conforme aumenta el conocimiento del equipo del proyecto sobre
el producto. Las iteraciones desarrollan el producto a través de una serie de ciclos repetidos,
y los incrementos añaden sucesivamente funcionalidad al producto.
8 Equipo de H Un conjunto de individuos que respaldan al director del proyecto en la realización del trabajo
Dirección del del proyecto para alcanzar sus objetivos.
Proyecto
9 Director del I Un individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado, o percibirse a sí
Proyecto (PM) mismo como posible afectado por una decisión, actividad o resultado de un proyecto.
10 Fase del Proyecto J La suma de los procesos, herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos
necesarios para gestionar un proyecto.
11 Equipo del K Cualquier estructura organizativa en la que el director del proyecto tenga plena autoridad
Proyecto para asignar prioridades, asignar recursos y dirigir el trabajo de las personas asignadas al
proyecto.
12 Organización L La entidad responsable de proporcionar el patrocinador del proyecto y los medios para su
Orientada a financiación, así como otros recursos del proyecto.
Proyectos
13 Organización M Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de
Patrocinadora dirección del mismo. En algunos proyectos pequeños, puede incluir prácticamente a todos
los miembros del equipo del proyecto.
14 Interesado N Los miembros del equipo del proyecto que realizan actividades de dirección del proyecto
tales como la gestión del cronograma, las comunicaciones, los riesgos, etc.
15 Subproyecto O Diversas formas de organización que implican la creación de sistemas temporales para la
realización de proyectos. Conducen la mayoría de sus actividades como proyectos y/o
priorizan los enfoques de proyecto frente a los enfoques funcionales.
14 Nota: Puede encontrar estas definiciones en la sección Terminología del PMI®. Si prefiere realizar este ejercicio de forma online, en español o
en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/2i37IJ
Director deProQuest
Solución al Ejercicio 5: 1-G, 2-O, 3-D, 4-B, 5-F, 6-N, 7-J, 8-M, 9-A, 10-C, 11-H, 12-K, 13-L, 14-I, 15-E.
Terminología del PMI®

Adaptive Life Cycle (Ciclo de Vida Adaptativo): Un ciclo de vida del proyecto, también conocido como
método orientado al cambio o método ágil, que busca facilitar el cambio y requiere un alto grado de
participación continua de los interesados. Los ciclos de vida adaptativos también son iterativos e
incrementales, pero difieren en que las iteraciones son muy rápidas (normalmente 2–4 semanas de
duración) y son fijas en tiempo y recursos.
Assumption (Supuesto): Un factor del proceso de planificación que se considera verdadero, real o cierto,
sin prueba ni demostración.
Constraint (Restricción): Un factor limitante que afecta la ejecución de un proyecto, programa, portafolio
o proceso.
Enterprise Environmental Factors (Factores Ambientales de la Empresa): Condiciones que no están bajo
el control directo del equipo y que influyen, restringen o dirigen el proyecto, programa o portafolio.
Functional Organization (Organización Funcional): Una organización jerárquica en la cual cada
empleado tiene definido claramente un superior y el personal está agrupado por áreas de especialización
dirigidas por una persona con experiencia en esa área.
Incremental Life Cycle (Ciclo de Vida Incremental): Un ciclo de vida del proyecto donde habitualmente el
alcance del proyecto se determina, tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, pero las estimaciones
de tiempo y coste se modifican periódicamente conforme aumenta el entendimiento del equipo del
proyecto sobre el producto. Las iteraciones desarrollan el producto a través de una serie de ciclos repetidos,
mientras que los incrementos se añaden sucesivamente a la funcionalidad del producto.
Iterative Life Cycle (Ciclo de Vida Iterativo): Un ciclo de vida del proyecto donde habitualmente el
alcance se determina, tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, pero cuyas estimaciones de tiempo
y coste se modifican periódicamente conforme aumenta el entendimiento del equipo del proyecto sobre el
producto. Las iteraciones desarrollan el producto a través de una serie de ciclos repetidos, mientras que los
incrementos se añaden sucesivamente a la funcionalidad del producto.
Life Cycle (Ciclo de Vida): La serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Véase
ciclo de vida del proyecto.
Matrix Organization (Organización Matricial): Una estructura de organización en la cual el director del
proyecto comparte con los gerentes funcionales la responsabilidad de asignar prioridades y de dirigir el
trabajo de las personas asignadas al proyecto.

Organizational Process Assets (Activos de los Procesos de la Organización): Planes, procesos, políticas,
procedimientos y bases de conocimiento que son específicos de la organización ejecutora y que son
utilizados por la misma.
Organizational Project Management Maturity (Madurez de la Dirección de Proyectos de una
Organización): El nivel de capacidad de una organización para producir los resultados estratégicos
deseados de un modo predecible, controlable y confiable.
Performing Organization (Organización Ejecutora): Una empresa cuyo personal está directamente
involucrado en realizar el trabajo del proyecto o del programa.
Portfolio (Portafolio): Proyectos, programas, subportafolios y operaciones gestionados como un grupo
para alcanzar los objetivos estratégicos.
32 | El
a examen: guíaa de
Examen
Product (Producto): Un artículo producido, que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado o
un componente. Otras palabras para hacer referencia a los productos son materiales y bienes. Compárese
con resultado. Véase también entregable.
Program (Programa): Un grupo de proyectos, subprogramas y actividades de programas relacionados
cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se
gestionaran en forma individual.
Progressive Elaboration (Elaboración Progresiva): El proceso iterativo de incrementar el nivel de detalle
de un plan para la dirección del proyecto a medida que se cuenta con mayor cantidad de información y con
estimaciones más precisas.
Project (Proyecto): Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único.
Project Based Organizations –PBOs- (Organizaciones Basadas en Proyectos): Diversas formas de
organización que implican la creación de sistemas temporales para la realización de proyectos. Las PBOs
conducen la mayoría de sus actividades como proyectos y/o priorizan los enfoques de proyecto frente a los
enfoques funcionales.
Project Governance (Gobierno del Proyecto): La alineación de los objetivos del proyecto con la estrategia
de la organización más grande por parte del patrocinador del proyecto y del equipo del proyecto. El
gobierno de un proyecto se define y debe integrarse al contexto más amplio del programa o de la
organización que lo patrocina, pero se mantiene separada del gobierno de la organización.
Project Management (Dirección de Proyectos): La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Project Management Body of Knowledge (Fundamentos para la Dirección de Proyectos): Una
expresión inclusiva que describe la suma de conocimientos de la profesión de Dirección de Proyectos. Al
igual que en otras profesiones, como la abogacía, la medicina y las ciencias económicas, los fundamentos
se apoyan en los usuarios y académicos que los aplican y desarrollan. El conjunto de los Fundamentos para
la Dirección de Proyectos incluye prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, así como
prácticas innovadoras emergentes para la profesión. Los fundamentos incluyen tanto material publicado
como no publicado. Estos fundamentos están en constante evolución. La Guía del PMBOK® identifica un
subconjunto de Fundamentos de la Dirección de Proyectos generalmente reconocido como buenas
prácticas.
Project Management Information System (Sistema de Información para la Dirección de Proyectos):
Un sistema de información compuesto por herramientas y técnicas utilizadas para recopilar, integrar y
difundir las salidas de los procesos de la dirección de proyectos. Se utiliza para respaldar todos los aspectos
del proyecto desde el inicio hasta el cierre, y puede incluir tanto sistemas manuales como automatizados.
Project Management Office –PMO- (Oficina de Dirección de Proyectos): Una estructura de la

organización que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y facilita el
intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.
Project Management Staff (Personal de Dirección de Proyectos): Los miembros del equipo del proyecto
que realizan actividades de dirección del proyecto tales como la gestión del cronograma, las
comunicaciones, los riesgos, etc.
Project Management System (Sistema de Gestión de Proyectos): La suma de los procesos, herramientas,
técnicas, metodologías, recursos y procedimientos necesarios para gestionar un proyecto.
Project Management Team (Equipo de Dirección del Proyecto): Los miembros del equipo del proyecto
que participan directamente en las actividades de dirección del mismo. En algunos proyectos más
pequeños, el equipo de dirección del proyecto puede incluir prácticamente a todos los miembros del
equipo del proyecto.
Director deProQuest
Project Manager –PM- (Director del Proyecto): La persona nombrada por la organización ejecutora para
liderar al equipo que es responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
Project Phase (Fase del Proyecto): Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que
culmina con la finalización de uno o más entregables.
Project Team (Equipo del Proyecto): Un conjunto de individuos que respaldan al director del proyecto en
la realización del trabajo del proyecto para alcanzar sus objetivos.
Projectized Organization (Organización Orientada a Proyectos): Cualquier estructura organizativa en la
que el director del proyecto tenga plena autoridad para asignar prioridades, asignar recursos y dirigir el
trabajo de las personas asignadas al proyecto.
Sponsoring Organization (Organización Patrocinadora): La entidad responsable de proporcionar el
patrocinador del proyecto y los medios para su financiación, así como otros recursos del proyecto.
Stakeholder (Interesado): Un individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado, o
percibirse a sí mismo como posible afectado por una decisión, actividad o resultado de un proyecto.
Subproject (Subproyecto): Una porción más pequeña del proyecto creada cuando un proyecto es
subdividido en componentes o partes más fáciles de gestionar.
Consideraciones para el examen PMI/CAPM®

Aspectos relacionados con este capítulo a tener en cuenta para el examen:
Los grupos de procesos no son fases del proyecto. No son secuenciales, necesariamente.
El único grupo de procesos que tiene lugar durante todo el proyecto, desde su inicio hasta su fin es el de
Monitorización y Control.
En versiones anteriores de la guía PMBOK se citaba “la triple restricción” (cronograma, coste y alcance).
Actualmente los recursos, calidad y riesgos se consideran también restricciones.
Información a recordar para las preguntas de examen sobre las organizaciones matriciales:
En las organizaciones matriciales, el Director de Proyectos suele denominarse coordinador o project
expeditor.
Cuando se pregunta si una organización matricial es mejor o peor, pero no se menciona contra qué
organización se compara, se compara siempre contra la funcional.
Cuando se aprueba la finalización de una fase, esto no significa necesariamente que automáticamente
comience la fase siguiente. Debe obtenerse antes otra aprobación y ha de celebrarse otra reunión de
lanzamiento.
En cada fase de un proyecto:

El coste suele ser bajo al principio, alto en la parte intermedia y vuelve a bajar al final.
Los riesgos son altos al principio y bajos al final.
La influencia de los interesados es alta al principio y baja al final.
Preguntas (18)
Para finalizar este capítulo, a continuación tiene una serie de preguntas parecidas a las que podrá encontrar en el
15
examen del PMI®. Después, en la sección de respuestas, podrá revisar los razonamientos .
15 Si prefiere realizar estos test de forma online, puede acceder al enlace: http://goo.gl/bmZpNv
34 | El
a examen: guíaa de
Examen
3UHJXQWD
You work as a volunteer for PMI. A colleague asks you to 8VWHG HV YROXQWDULR GHO 30, 8Q FROHJD OH SLGH FRODERUDU SDUD
volunteer to translate a project management book from WUDGXFLUXQOLEURGHJHVWLyQGH SUR\HFWRVGHOLQJOpVDOHVSDxRO
Engligh to Spanish. The project team, organized as a /DHGLWRULDOLUiHQFDUJDQGRODWUDGXFFLyQGHSHTXHxRVSiUUDIRV
resource pool, will be delivering the translated texts in y un grupo de voluntarios organizados en un “pool” irá
short chunks requested by the Publishing House little by UHVSRQGLHQGRDHVWRVHQFDUJRV8VWHGOHFRQWHVWD
little. You tell him: D 4XHHVWiHQFDQWDGRGHSDUWLFLSDU
D You are really pleased to be involved. E 4XH GLFKD WUDGXFFLyQ QR HV XQ SUR\HFWR DVt TXH GHFOLQD
E This translating work is not a project, so you decline. ODRIHUWD
F You cannot start until a project charter is produced. F 4XH QR SXHGH HPSH]DU KDVWD TXH VH WHQJD HO DFWD GH
G You know a good project manager and well ask him FRQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWR
to get in touch. G 4XHFRQRFHDXQEXHQGLUHFWRUGHSUR\HFWRV\OHSRQGUi
HQFRQWDFWRFRQpO
3UHJXQWD
You work as a volunteer for PMI. A colleague asks you to 8VWHG HV YROXQWDULR GHO 30, 8Q FROHJD OH SLGH FRODERUDU SDUD
volunteer to translate a project management book from WUDGXFLUXQOLEURGHJHVWLyQGHSUR\HFWRVGHOLQJOpVDO HVSDxRO
Engligh to Spanish. The Publishing House will provide the /D HGLWRULDO VXPLQLVWUDUi ORV WH[WRV RULJLQDOHV \ GDUi SOHQD
source manuscript and give autonomy to the project team OLEHUWDG GH JHVWLyQ DO HTXLSR SDUD HQWUHJDU HQ VHPDQDV
to meet the delivering deadline in 11 weeks. You tell him: 8VWHGOHFRQWHVWD
D You are really pleased to be involved. D 4XHHVWiHQFDQWDGRGHSDUWLFLSDU
E This translating work is not a project, so you decline. E 4XH GLFKD WUDGXFFLyQ QR HV XQ SUR\HFWR DVt TXH GHFOLQD
F You cannot start until a project charter is produced. ODRIHUWD
G You know a good project manager and well ask him F 4XH QR SXHGH HPSH]DU KDVWD TXH VH WHQJD HO DFWD GH
to get in touch. FRQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWR
G 4XHFRQRFHDXQEXHQGLUHFWRUGHSUR\HFWRV\OHSRQGUi
HQFRQWDFWRFRQpO
3UHJXQWD
You work for a company selling software via the internet. 8VWHG WUDEDMD SDUD XQD FRPSDxtD TXH YHQGH VRIWZDUH SRU
Your Marketing Manager comes to you and says, “I need a Internet. Su Director de Marketing viene y le dice, “Necesito un
good project manager to update the welcome screen”. EXHQ 'LUHFWRU GH 3UR\HFWRV SDUD DFWXDOL]DU OD SDQWDOOD GH
You tell him: bienvenida”. 8VWHGOHFRQWHVWD

E Addition or minor modification to an existing product E 4XH XQD DGLFLyQ R PRGLILFDFLyQ PHQRU D XQ SURGXFWR
is not a project, and you decline. H[LVWHQWHQRHVXQSUR\HFWRDVtTXHGHFOLQDODRIHUWD
FRQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWR
G You know a good project manager and well ask him
to get in touch. G 4XHFRQRFHDXQEXHQ'LUHFWRUGH3UR\HFWRV\OHSRQGUi

HQFRQWDFWRFRQpO
3UHJXQWD
You work for a company selling software via the internet. 8VWHG WUDEDMD SDUD XQD FRPSDxtD TXH YHQGH VRIWZDUH SRU
Your Director comes to you and says, “I need a good Internet. Su Director viene y le dice, “Necesito un buen Director
project manager, because we want to expand to the United GH 3UR\HFWRV SRUTXH TXHUHPRV H[SDQGLUQRV D ((88
States, complete with web-site presence, warehousing and FRPSOHWDU QXHVWUD SUHVHQFLD FRQ XQ VLWLR :HE DOPDFHQHV \
distribution operations”. You tell him: operaciones de distribución”. 8VWHGOHFRQWHVWD

E Addition to an existing product is not a project, and E 4XH XQD DGLFLyQ D XQ SURGXFWR H[LVWHQWH QR HV XQ
you decline. SUR\HFWRDVtTXHGHFOLQDODRIHUWD
FRQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWR
G You know a good project manager and well ask him
to get in touch. G 4XHFRQRFHDXQEXHQ'LUHFWRUGH3UR\HFWRV\OHSRQGUi
HQFRQWDFWRFRQpO
Director deProQuest
3UHJXQWD
In the project review meeting the development director (QODUHXQLyQGHVHJXLPLHQWRHOGLUHFWRUGHGHVDUUROORGLFHTXH
says that one of the key developments that you are XQR GH ORV GHVDUUROORV FODYH TXH XVWHG HVWi JHVWLRQDQGR KD
managing has reached the end of the design phase, DOFDQ]DGR HO ILQDO GH ODIDVH GH GLVHxR SRUTXH ODIHFKD \D KD
because the date was passed during the month. You: SDVDGR8VWHG
D Agree because the date has passed. D 6HPXHVWUDGHDFXHUGRSRUTXHODIHFKD\DSDVy

E Point out that a project phase is only completed when E 6HxDOD TXH XQD IDVH GH XQ SUR\HFWR VyOR VH FRPSOHWD
the phase deliverables have been approved. FXDQGRORVHQWUHJDEOHVGHODIDVHKDQVLGRDSUREDGRV
F Say that the phase can’t have finished because there F 'LFHTXHODIDVHQRSXHGHKDEHUWHUPLQDGRSRUTXHQRVH
is no decision to move on to the next phase. KDWRPDGRODGHFLVLyQGHSDVDUDODVLJXLHQWHIDVH
G Agree that the phase has ended, but request that the G 6H PXHVWUD GH DFXHUGR FRQ TXH OD IDVH KD WHUPLQDGR
deliverables be reviewed as soon as possible. SHUR UHTXLHUH TXH ORV HQWUHJDEOHV VHDQ UHYLVDGRV WDQ
SURQWRFRPRVHDSRVLEOH
3UHJXQWD
The probability of successfully completing the project is /DSUREDELOLGDGGHp[LWRGHFRPSOHWDUHOSUR\HFWRHVPiVEDMD
lowest: D $O ILQDO GHO SUR\HFWR SRUTXH HO WLHPSR HV VLHPSUH XQ
D Towards the end of the project because time is SUREOHPD
always a problem. E 'XUDQWHODVSUXHEDV
E During testing. F &XDQGRORVLQWHUHVDGRVVHLPSOLFDQGHPDVLDGR
F Whenever the stakeholders get too involved. G $OFRPLHQ]RGHOSUR\HFWR
G At the start of the project.
3UHJXQWD
A project manager’s authority is highest: /DDXWRULGDGGHO'LUHFWRUGH3UR\HFWRVHVPD\RU
D In a balanced matrix organization. D (QXQDRUJDQL]DFLyQPDWULFLDOHTXLOLEUDGD

E In a functional organization. E (QXQDRUJDQL]DFLyQIXQFLRQDO
F In a projectized organization. F (QXQDRUJDQL]DFLyQSUR\HFWL]DGD
G In a weak matrix organization. G (QXQDRUJDQL]DFLyQPDWULFLDOGpELO
3UHJXQWD
What are the triple constraints? ¢&XiOHVVRQODVUHVWULFFLRQHV"
D Time, money and resources. D 7LHPSRGLQHUR\UHFXUVRV

E Cost, milestones and schedule. E &RVWHKLWRV\FURQRJUDPD
F Time, scope and cost. F 7LHPSRDOFDQFH\FRVWH
G Quality, performance and cost. G &DOLGDGUHQGLPLHQWR\FRVWH
3UHJXQWD
"Project coordinator" is a term used in which type of /D SDODEUD FRRUGLQDGRU GHO SUR\HFWR VH XVD HQ TXp WLSR GH
RUJDQL]DFLyQ
organisation:
D Projectised. D 3UR\HFWL]DGDV
E Matrix. E 0DWULFLDO
F Functional. F )XQFLRQDO
G Weak functional. G )XQFLRQDOGpELO
3UHJXQWD
A strong matrix organization has this following advantages: 8QDRUJDQL]DFLyQPDWULFLDOIXHUWHWLHQHODVVLJXLHQWHVYHQWDMDV
D Project manager has total authority. D (O'LUHFWRUGH3UR\HFWRVWLHQHDXWRULGDGWRWDO

E Project manager has total resource availability. E (O 'LUHFWRU GH 3UR\HFWRV WLHQH WRWDO GLVSRQLELOLGDG GH ORV
UHFXUVRV
F Project manager controls the project budget.
F (O 'LUHFWRU GH 3UR\HFWRV WLHQH HO FRQWURO GHO SUHVXSXHVWR
G Project manager reports to a functional manager.
GHOSUR\HFWR
G (O'LUHFWRUGH3UR\HFWRVUHSRUWDDXQ'LUHFWRU)XQFLRQDO
36 | El
a examen: guíaa de
Examen
3UHJXQWD
The five process groups in order are: /RVJUXSRVGHSURFHVRVHQRUGHQVRQ
D Initiating, planning, scope development, controlling D ,QLFLR 3ODQLILFDFLyQ 'HVDUUROOR GHO $OFDQFH &RQWURO \
and executing. (MHFXFLyQ
E Initiating, planning, executing, controlling and closing. E ,QLFLR3ODQLILFDFLyQ(MHFXFLyQ&RQWURO\&LHUUH
F Scope planning, scope definition, controlling, F 3ODQLILFDFLyQGHO$OFDQFH'HILQLFLyQGHO $OFDQFH&RQWURO
executing and closing. (MHFXFLyQ\&LHUUH
G Initiation, project plan development, project plan G ,QLFLR'HVDUUROORGHO3ODQGH3UR\HFWR(MHFXFLyQGHO3ODQ
execution, integrated change control and closing. GH3UR\HFWR&RQWUROGH&DPELRV,QWHJUDGR\&LHUUH
3UHJXQWD
What things are factors that will limit the project ¢&XiOHVVRQORVIDFWRUHVTXHOLPLWDQODVRSFLRQHVGHOHTXLSRGH
management team’s options? JHVWLyQGHOSUR\HFWR"
D Constraints. D 5HVWULFFLRQHV
E Assumptions. E +LSyWHVLV
F Resources. F 5HFXUVRV
G Time. G 7LHPSR
3UHJXQWD
Staff acquisition is most difficult in which type of /D DGTXLVLFLyQ GH SHUVRQDO HV PiV GLItFLO HQ TXp WLSR GH
organisation: RUJDQL]DFLyQ
D Projectised. D 3UR\HFWL]DGD
E Weak matrix. E 0DWULFLDOGpELO
F Functional. F )XQFLRQDO
G Balanced matrix. G 0DWULFLDOHTXLOLEUDGD
3UHJXQWD
Most of the project schedule and budget is spent in: /DPD\RUSDUWHGHOSOD]R\GHOSUHVXSXHVWRVHJDVWDQHQ
D Executing. D (MHFXFLyQ
E Closing. E &LHUUH
F Monitoring and controlling. F 0RQLWRUL]DFLyQ\&RQWURO
G Planning. G 3ODQLILFDFLyQ
3UHJXQWD
The processes in the closing group of processes are: /RVSURFHVRVHQHOJUXSRGHSURFHVRVGHFLHUUHVRQ
D Verify scope and close project or phase. D 9HULILFDUHODOFDQFH\FHUUDUHOSUR\HFWRRIDVH

E Close procurements and close project or phase. E &HUUDUHOFRQWUDWR\FHUUDUHOSUR\HFWRRIDVH
F Verify scope and close procurements. F 9HULILFDUHODOFDQFH\FHUUDUHOFRQWUDWR
G Close procurements and perform integrated change G &HUUDUHOFRQWUDWR\UHDOL]DUHOFRQWUROLQWHJUDOGHFDPELRV

control.
3UHJXQWD
Factors that influence in how to execute a project are not: /RV VLJXLHQWHV IDFWRUHV LQIOX\HQ VREUH FyPR KD GH HMHFXWDUVH
XQSUR\HFWRH[FHSWR
D Stakeholders, organization and culture of the
performing organization. D /RV LQYROXFUDGRV OD RUJDQL]DFLyQ \ FXOWXUD GH OD
RUJDQL]DFLyQHMHFXWRUD
E Structure of the performing organization.
E /DHVWUXFWXUDGHODRUJDQL]DFLyQHMHFXWRUD
F Project Management Office (PMO) and the Project
Management System. F /D 2ILFLQD GH *HVWLyQ GH 3UR\HFWRV 302 \ HO 6LVWHPD
GH*HVWLyQGH3UR\HFWRV
G None of the above.
G 1LQJXQRGHORVDQWHULRUHV
Director deProQuest
3UHJXQWD
Which of the following best describes the PMO ¢4Xp IUDVH GHVFULEH PHMRU HO URO GH XQD 302 GHQWUR GH XQD
organizational role? RUJDQL]DFLyQ"
D It provides support and control to Project Managers. D 'D VRSRUWH GH SODQLILFDFLyQ \ FRQWURO D ORV 'LUHFWRUHV GH
E It supplies Project Managers to projects. 3UR\HFWRV
F It keeps updated the best practices on project E 6XPLQLVWUD'LUHFWRUHVGH3UR\HFWRVDORVSUR\HFWRV
management. F 0DQWLHQHDFWXDOL]DGDVODVPHMRUHVSUiFWLFDVGH'LUHFFLyQ
G It may have different functions depending on the GH3UR\HFWRV
organization management objectives. G 3XHGHQ WHQHU GLIHUHQWHV IXQFLRQHV GHSHQGLHQGR GH ORV
REMHWLYRVGHJHVWLyQGHODRUJDQL]DFLyQ
3UHJXQWD
Which of the following sentences is false: &XiOGHODVVLJXLHQWHVDILUPDFLRQHVHVIDOVD
D The Project Management System is the set of tools, D (O 6LVWHPD GH *HVWLyQ GH 3UR\HFWRV HV HO FRQMXQWR GH
technology, methodology, resources and procedures KHUUDPLHQWDV WHFQRORJtD PHWRGRORJtD UHFXUVRV \
that you have to use to perform a project. SURFHGLPLHQWRVTXHVHXVDSDUDUHDOL]DUXQSUR\HFWR
E PMO also uses the Project Management System. E /D302WDPELpQXVDHO6LVWHPDGH*HVWLyQGH3UR\HFWRV
F The Project Management System is mandatory in its F (O 6LVWHPD GH *HVWLyQ GH 3UR\HFWRV HV GH XVR REOLJDGR
whole extension. HQWRGDVXH[WHQVLyQ
G If one part of the Project Management System is not G 6L XQD SDUWH GHO 6LVWHPD GH *HVWLyQ GH 3UR\HFWRV QR VH
used, it has to be documented why. XVDKDGHGRFXPHQWDUVHSRUTXp
38 | El
a examen: guíaa de
Examen
Respuestas (18)
Respuesta 1 (Guía del PMBOK® Cap. 1.5)
Usted es voluntario del PMI. Un colega le pide colaborar para traducir un libro de gestión de proyectos del inglés al español. La
editorial irá encargando la traducción de pequeños párrafos, y un grupo de voluntarios organizados en un “pool” irá
respondiendo a estos encargos. Usted le contesta:
Respuesta correcta
b. Una operación repetitiva no constituye un proyecto. Un director de proyectos tiene la responsabilidad profesional de
dedicarse a proyectos.
Las otras respuestas no son válidas, ya que

a. Una traducción puntual de unas pocas palabras no es un proyecto. Un director de proyectos tiene la responsabilidad
profesional de dedicarse a proyectos antes que a operaciones.
c. Una traducción puntual de unas pocas palabras no es un proyecto y por tanto no debe exigirse un acta de constitución.
d. No sería responsable asignar a otro director de proyectos a un esfuerzo que no es un proyecto.
Usted es voluntario del PMI. Un colega le pide colaborar para traducir un libro de gestión de proyectos del inglés al español. La
editorial suministrará los textos originales y dará plena libertad de gestión al equipo para entregar en 11 semanas. Usted le
contesta:
Respuesta correcta
a. Se trata de un proyecto, en toda regla. Un director de proyectos tiene la responsabilidad profesional de dedicarse a
proyectos.

b. Es un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único.
c. El director de proyectos puede comenzar antes de que se apruebe el proyecto, en los procesos de inicio.
d. No sería responsable asignar a otro director de proyectos, si se supone que usted puede dirigirlo.
Usted trabaja para una compañía que vende software por Internet. Su Director de Marketing viene y le dice, “Necesito un buen
Director de Proyectos para actualizar la pantalla de bienvenida”. Usted le contesta:
Respuesta correcta
b. Que una adición o modificación menor a un producto existente no es un proyecto, así que declina la oferta. El encargo
propuesto no es único, por lo que no puede considerarse como un proyecto, sino como parte de las operaciones regulares
de la empresa.

a. Un Director de Proyectos debe dirigir proyectos, y esto no es un proyecto.
c. Esta asignación no es un proyecto, así que no se realizará el acta de constitución del proyecto.
d. No es válida por la misma razón que a.
Usted trabaja para una compañía que vende software por Internet. Su Director viene y le dice, “Necesito un buen Director de
Proyectos porque queremos expandirnos a EE.UU., completar nuestra presencia con un sitio Web, almacenes y operaciones de
distribución”. Usted le contesta:
Respuesta correcta
a. Que está encantado de participar. El esfuerzo propuesto es único (país nuevo para la empresa, con una nueva
organización, almacenes, distribuidores).
Director deProQuest

b. Se trata de un proyecto.
c. El acta de constitución del proyecto autoriza formalmente el proyecto, pero no es necesaria para involucrar al Director de
Proyectos, que cuanto antes participe, mejor.
d. Si no hay una razón de peso para rechazar el encargo (falta de capacitación, conflicto de intereses, etc) esta respuesta no
obedece a una conducta responsable.
En la reunión de seguimiento, el director de desarrollo dice que uno de los desarrollos clave que usted está gestionando ha
alcanzado el final de la fase de diseño, porque la fecha ya ha pasado. Usted:
Respuesta correcta
b. Señala que una fase de un proyecto sólo se completa cuando los entregables de la fase han sido aprobados. Cada fase de
un proyecto se da por finalizada cuando se han completado y aprobado sus entregables, no antes.

a. Si la fecha pasó pero no se han aceptado los entregables, no puede cerrarse la fase.
c. La decisión de pasar a la siguiente fase es posterior al cierre de la fase previa.
La probabilidad de éxito de completar el proyecto es más baja:
Respuesta correcta
d. Al comienzo del proyecto. Al comienzo del proyecto, la probabilidad de finalizar exitosamente el proyecto es más baja, y
por tanto el riesgo y la incertidumbre son más altos. A medida que avanza el proyecto, la probabilidad de éxito va
aumentando. La razón por la que ocurre esto se denomina "elaboración progresiva": Al principio, los objetivos son amplios,
y se van concretando en objetivos detallados progresivamente. Lo mismo ocurre con las tareas: Al principio se tienen
tareas de alto nivel, y se van definiendo a medida que el proyecto avanza.
a. Al final del proyecto hay más concreción y menos incertidumbre.
b. La fase de pruebas no puede generalizarse a cualquier proyecto.
c. Que los interesados se involucren aumenta la probabilidad de éxito. Suelen implicarse más al principio, cuando los
impactos de los cambios son menores. Si se involucran al final, aumentará el coste de los cambios pero no necesariamente
disminuirá la probabilidad de éxito, más bien al contrario.

La autoridad del Director de Proyectos es mayor:
Respuesta correcta
c. En una organización proyectizada, la mayoría de los empleados trabajan en proyectos. Los Directores de Proyectos tienen
mucha autoridad y visibilidad.
a. En una organización matricial equilibrada, la autoridad del Director de Proyectos es menor en una proyectizada.
b. En una organización funcional, el Director de Proyectos tiene poca autoridad formal, suele reportar a un director funcional.
d. En una organización matricial débil, la autoridad del Director de Proyectos es menor que en una organización
proyectizada.
40 | El
a examen: guíaa de
Examen
¿Cuáles son las 3 restricciones?
Respuesta correcta
c. Las 3 restricciones básicas son tiempo, alcance y coste. Nota: En la versión 4 del PMBOK, se incluye en el conjunto de
restricciones también la calidad, los recursos y los riesgos (y otras restricciones particulares como pueden ser la satisfacción
del cliente, las dependencias con otros proyectos, etc.).

a. b. y d. son también restricciones, pero no entran en la denominación “triple restricción”.
La palabra "coordinador del proyecto" se usa en qué tipo de organización:
Respuesta correcta
b. matricial.
a. En la proyectizada se utiliza el término Director de Proyectos.
c. En la funcional no se usa el término "coordinador del proyecto" de acuerdo con el PMBOK.
d. Funcional débil no es una organización tipificada en el PMBOK.
Una organización matricial fuerte tiene las siguientes ventajas:
Respuesta correcta
c. El Director de Proyectos tiene el control del presupuesto del proyecto. Nota: En las preguntas de examen, cuando se
pregunta si una organización matricial es mejor o peor, pero no se menciona contra qué organización se compara, se
compara siempre contra la funcional.

a. El Director de Proyectos tiene autoridad total en la proyectizada, no en la matricial.
b. El Director de Proyectos tiene total disponibilidad de los recursos en la proyectizada, no en la matricial.
d. Que el Director de Proyectos reporte a un Director Funcional es una desventaja para gestionar los proyectos.
Los 5 grupos de procesos, en orden, son:
Respuesta correcta
b. Recordar IPECC – Initiating, Planning, Executing, Controlling and Closing.

a. Desarrollo del Alcance es un proceso, no un grupos de procesos.
c. Planificación del Alcance, Definición del Alcance son procesos, no grupos de procesos.
d. Desarrollo del Plan de Proyecto, Ejecución del Plan de Proyecto, Control de Cambios Integrado son procesos, no grupos de
procesos.
¿Cuáles son los factores que limitan las opciones del equipo de gestión del proyecto?
Respuesta correcta
a. Restricciones. Por definición, las restricciones limitan las opciones del equipo de gestión del proyecto.
Director deProQuest

b. Las hipótesis son supuestos realizados para estimar.
c. y d. Son tipos de restricciones. Es más correcta la respuesta a.
La adquisición de personal es más difícil en qué tipo de organización:
Respuesta correcta
c. En la organización funcional, los Directores de Proyectos tienen poca autoridad formal, lo que se traduce en dificultades
para conseguir recursos.

a. En la proyectizada, la mayoría de los empleados trabajan en proyectos.
b. En matricial débil, el Director de Proyectos tiene más autoridad que en la funcional.
d. En matricial equilibrada, el Director de Proyectos tiene más autoridad que en la matricial débil.
La mayor parte del plazo y del presupuesto se gastan en:
Respuesta correcta
a. En la ejecución del proyecto, se desarrolla el trabajo planificado, involucrando a muchas personas, se compran materiales y
se ejecutan todas las tareas, lo cual cuesta la mayor parte del presupuesto.

b. Al cierre, las personas van pasando a otros proyectos, lo cual reduce los costes.
c. El control se realiza en paralelo a la ejecución, pero con menos personas.
d. La planificación que no genera muchos costes ya que han de realizarla pocas personas.
Los procesos en el grupo de procesos de cierre son:
Respuesta correcta
b. Cerrar el contrato y cerrar el proyecto o fase.
a. Verificar el alcance pertenece al grupo de control.
c. Verificar el alcance pertenece al grupo de control.
d. Realizar el control integral de cambios pertenece al grupo de control.
Los siguientes factores influyen sobre cómo ha de ejecutarse un proyecto, excepto:
Respuesta correcta
d. Ninguno de los anteriores es la respuesta buena, ya que todos los anteriores son factores que influyen.
a. Los involucrados, la organización y cultura de la organización ejecutora, influyen en cómo ha de ejecutarse un proyecto.
b. La estructura de la organización ejecutora, influye en cómo ha de ejecutarse un proyecto.
c. La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) y el Sistema de Gestión de Proyectos, influyen en cómo ha de ejecutarse un
proyecto.
42 | El
a examen: guíaa de
Examen
¿Qué frase describe mejor el rol de una PMO dentro de una organización?
Respuesta correcta
d. Dependiendo del tipo de organización y sus objetivos relativos al gobierno de los proyectos, la PMO debe tener diferentes
funciones específicas.

a. b. y c. Incluyen ciertas funciones de las PMO de soporte y control, pero cada organización debe adaptar su modelo de
PMO a sus necesidades específicas.
Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa:
Respuesta correcta
c. No es obligatorio usar todo el Sistema de Gestión de Proyecto. Qué porción del Sistema de Gestión de Proyectos se usa
dependerá de cada proyecto. Por ejemplo, en un proyecto determinado puede que no sea necesario usar la parte de
gestión de compras.

a. Es la definición del Sistema de Gestión de Proyectos, según PMBOK.
b. La PMO también usa el Sistema de Gestión de Proyectos, según PMBOK.
d. Si una parte del Sistema de Gestión de Proyectos no se usa, ha de documentarse el porqué en el Plan de Gestión del
Proyecto.
Director deProQuest
44 | El
a examen: guíaa de
Examen
El rol del
Director
de Proyectos
Código Ético y de Conducta Profesional del PMI® ...................................................................51
Terminología del PMI®..........................................................................................................................61
Consideraciones para el examen PMI/CAPM® ...........................................................................62
Preguntas (34) ............................................................................................................................................62
Respuestas (34) ..........................................................................................................................................72

2. El rol del Director de Proyectos
A lo largo de mi trayectoria profesional, me he encontrado

con muchas personas que decían ser directores de
1
proyectos , pero que en realidad no lo eran, y peor aún, no
tenían la actitud para llegar a serlo. Estas personas, aunque no
lo reconocían, encontraban su zona de confort en decidir y
ejecutar todas y cada una de las actividades de tipo técnico,
especializándose en su ámbito de dominio tanto que nadie
más podía hacer ese trabajo, igualar su ritmo, solucionar las
crisis, atender las quejas, etc. Cuando estas personas lideraban
equipos, no delegaban todas las tareas técnicas, y la forma de
controlar a los miembros del equipo era entrando en los
detalles técnicos, debatiendo más el “cómo hay que hacerlo” que el “qué hay que hacer”.
Lo que tenían entre manos, ¿era un proyecto? Podemos decir que sí. Había equipo, hitos, plazos, presupuestos,
objetivos, requisitos, validaciones, etc. También había un código de proyecto para imputar horas y gastos.
Sin embargo, a mi juicio, estas personas no gestionaban proyectos. Si no gestionaban su trabajo conforme a un
plan, si todos los días cambiaban el alcance, si no se anticipaban a los posibles problemas, en definitiva, si no
había ninguna proactividad ni predictibilidad, no llamemos a eso gestión de proyectos, llamémoslo de otra forma:
digamos que gestionaban operaciones, servicios, asistencias técnicas, soporte, etc.
La dosis de realidad llegaba cuando saltaban las grandes crisis. El proyecto iba perdiendo mucho dinero, o bien se
admitía que era imposible cumplir los objetivos, o lo que se entregaba era “inaceptable, de mala calidad” según el
cliente, etc. Entonces la solución solía ser reemplazar al Director de Proyectos por otro, con graves perjuicios para
cliente y proveedor, y la consiguiente depresión por parte del Director de Proyectos saliente.
En los proyectos hay mucho en juego. Hay mucho interesado, gente que gana o pierde con él. Hay muchas
posibilidades de que un proyecto sea un éxito, pero también es probable que sea un rotundo fracaso, que llegue
a impactar la imagen de la empresa, o incluso llegue a afectar al valor de la acción. No hay profesión en el mundo
más orientada a objetivos que la gestión de proyectos. Es esta una profesión muy poco agradecida. Si los
objetivos se consiguen, como tenía que ser, para eso nos ponen al mando, nadie nos felicitará. Pero si no se
consiguen, entonces la culpa es solo nuestra. Mientras todo iba bien, nadie decía nada, pero ahora que va mal, de
repente, todo el mundo habla de gestión de riesgos, escasa documentación, falta de liderazgo, auditorías de
calidad, problemas de comunicación, ausencia de habilidades sociales, necesidad de coaching, etc. El resultado es
siempre el mismo para el pobre Director de Proyectos: nos acusan de todo y no tenemos buena defensa.
Un hecho diferencial cuando comparamos el “éxito del técnico” con el “éxito del Director de Proyectos” es que el
técnico depende principalmente de sí mismo, mientras que el Director de Proyectos depende de muchas variables
externas, la mayoría de las cuales caen fuera de su zona de control: equipo, cliente, proveedores, recursos
materiales, organización ejecutora, suerte…
1 Puede descargar la presentación en PDF correspondiente a este capítulo en: http://goo.gl/BCYKBQ
Director deProQuest
En los proyectos de hoy en día, las causas de fracaso rara vez hay que buscarlas en razones de tipo técnico. El
conocimiento técnico es fácil de encontrar en los miembros del equipo. Las razones de fracaso más frecuentes, a
mi juicio, son tres:
Deficiente gestión de los riesgos.
Deficiente gestión de los costes.
Deficiente gestión de los interesados (cliente, equipo, subcontratistas, etc.)
Sin embargo, la gran mayoría de Directores de Proyecto provienen del ámbito técnico: como son buenos
técnicamente, se presupone que saben liderar equipos y proyectos (efecto “halo”). Pero el conocimiento técnico
no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, sino que
coordina a los miembros del equipo para que lo hagan ellos (se parece a un director de orquesta). Es el primer
responsable del proyecto, pero tiene cierto nivel de autoridad para tomar decisiones con autonomía. Un buen
Director de Proyectos ha de quitarse “la gorra del técnico” y ha de ponerse “la gorra del gestor”.
Ponerse “la gorra de gestor” de proyectos no es fácil. Piense en el mejor Director de Proyectos que conozca. Sí,
ese que termina siempre sus proyectos en plazo y por debajo del presupuesto, por el que se pelean los jefes, para
el que todos quieren trabajar, el que sabe anticiparse a los problemas (rara vez pulsa el botón de “crisis”), a quien
los clientes adoran. ¿Dónde cree que lo aprendió todo? No en los libros.
Como toda disciplina compleja, la gestión de proyectos se aprende practicando. Es este un aprendizaje continuo,
cada nuevo proyecto es un desafío, y las verdaderas lecciones son los errores cometidos.
'LULJLUSUR\HFWRVHVFRPRFRQGXFLU
Convertirse en un buen Director de Proyectos no es inmediato,
se aprende practicando. En cierto modo, es como aprender a
conducir:
Puede conducir un coche sin carné, siempre y cuando
sea dentro de una propiedad privada y los trayectos no
sean largos. De la misma forma, al principio de su
carrera, puede acumular experiencia dirigiendo
proyectos pequeños o de poco riesgo.
Para sacarse el carné de conducir debe estudiar el
código de la circulación, superar un examen tipo test y
una prueba práctica. El equivalente en gestión de proyectos es estudiar el PMBOK® y hacer un duro
examen tipo test. Para obtener la titulación PMP® no es necesario superar una prueba práctica, pero hay
que acreditar suficiente experiencia habiendo dirigido proyectos en el pasado.

Después de obtener el carné, no se sale de la autoescuela sabiendo conducir, sino que se aprende
practicando ¡y hay muchos malos conductores! Tampoco se convierte en mejor Director de Proyectos por
obtener la certificación PMP®. Para renovar el título cada tres años, es necesario mantenerse actualizado
pero sobre todo, dirigir proyectos.
Igual que al conducir debe respetar las normas de circulación, al dirigir proyectos debe respetar el código
de conducta profesional del PMI®, así como la normativa que rige cómo se gestionan los proyectos dentro
de la organización ejecutora.
Cuando conduce un coche, no lleva el código de circulación en el salpicadero. Al conducir, no toma
decisiones consultando el código, sino porque sabe. Usted conduce. Toma sus propias decisiones. Es
responsable de las mismas. Lo importante es llegar. De igual manera, usted debe conducir su proyecto para
alcanzar los objetivos. El conocimiento está en su cabeza, no en los manuales.
48 | El
a examen: guíaa de
Examen
eWLFDGHODSHUVRQDOLGDGIUHQWHDpWLFDGHOFDUiFWHU
Muchas escuelas de negocios siguen preparando hoy día a ejecutivos en la “ética de la personalidad”. El
paradigma de efectividad para estas escuelas es más o menos así: la efectividad es función de la personalidad, de
la imagen pública, de las actitudes, conductas, habilidades y técnicas que pueden aplicarse en las interacciones
humanas. Es decir, las personas podemos ser eficaces aplicando técnicas, modificando nuestra conducta o nuestra
actitud, manipulando a los demás como si fueran cosas. La ética de la personalidad permite obtener un
reconocimiento social del talento, pero no sirve para lograr la verdadera efectividad.
El paradigma de efectividad basado en la “ética del carácter” dice que a la efectividad no se llega con remedios
rápidos, sino aplicando principios como la responsabilidad, la justicia, el respeto y la honestidad. Existen principios
universales que gobiernan la efectividad humana. Si no seguimos esos principios, podemos ser eficaces en el
corto plazo, pero no de forma duradera. La efectividad reside en el carácter de cada persona. Un carácter de
efectividad personal e interpersonal se forja con siete hábitos, y estos hábitos se basan en principios.
Los principios rigen las consecuencias de nuestros comportamientos. Son parte de la condición humana, leyes
naturales, universales, globales, intemporales y evidentes. Rigen las consecuencias de las conductas siempre igual,
e igual para todos, en todas las épocas, culturas y religiones. Algunos principios son: responsabilidad, justicia,
respeto, honestidad, integridad, dignidad, humildad, fidelidad, templanza, coraje, calidad, contribución, excelencia,
paciencia, potencial, crecimiento, compasión, etc.
Los principios no son discutibles. Las consecuencias de no seguirlos son claras: como seres libres que somos,
podríamos elegir tirarnos por una ventana, pero no podremos evitar las consecuencias de la ley de la gravedad.
Los principios no son valores. Los valores nos dicen cómo las cosas deberían ser. Hitler tenía valores, pero no tenía
principios. Hay valores buenos y valores malos, los buenos valores se basan en principios.
Un proyecto no saldrá bien si el director de proyectos miente, despilfarra, no respeta a los miembros del equipo,
culpa a los demás, busca solo su beneficio personal y se anota los méritos ajenos. Puede que logre un éxito
puntual y rápido, puede que no le descubran. Desde luego, no sembrará para recoger éxitos futuros.
Los directores de proyectos con un historial de éxitos conocen y aplican técnicas y herramientas, pero lo más
importante es que, para ellos, el liderazgo no es una posición, sino una elección: eligen un liderazgo centrado en
principios.
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Si está usted a punto de contratar a un Director de Proyectos, es posible que le interese saber si domina
herramientas ofimáticas o de gestión de proyectos, su historial académico, si está certificado PMP®, cuántos
proyectos ha dirigido, si tiene experiencia sectorial, etc. Un candidato puede puntuar alto en estas cuestiones,
pero yo seguiría dudando si contratarle o no. Por el contrario, a veces no hay que preguntar nada, es simplemente
una corazonada. El currículo no dice gran cosa, pero la persona empieza a hablar… y usted ya lo sabe: quiere que
sea él o ella quien dirija el proyecto. Se trata de un proyecto crítico, que como salga mal va a hacer perder mucho
dinero, pero de alguna forma usted sabe que ha tomado la decisión correcta. Cuando yo hago entrevistas, mis
preguntas van encaminadas a descubrir si este Director de Proyectos será eficaz porque tiene buenos hábitos.
Director deProQuest
He aquí una muestra de las preguntas que suelo hacer:

¿Suele comprometerse con sus proyectos? ¿Se identifica con los objetivos? ¿Es proactivo? ¿Asume el rol?
¿Suele tener claro qué hay que hacer, con la suficiente antelación?
¿Sabe controlar el alcance, los plazos, los costes? ¿Consigue habitualmente lo que se propone? ¿Hace que
las cosas se hagan?
¿Gestiona bien la incertidumbre? ¿Los conflictos? ¿Es buen negociador?
¿Es buen comunicador?
¿Es buen líder?
¿Se preocupa por seguir aprendiendo?
Para saber si está contratando a un Director de Proyectos Eficaz, pregúntele sobre sus hábitos de gestión. Las
respuestas a estas preguntas ofrecen muy buena información, pero generalmente se les empieza a conocer mejor
cuando preguntan ellos, y también por lo que no preguntan:
Si no hace buenas preguntas, ¿será buen comunicador?, ¿negociador?, ¿líder?, ¿sabrá inferir requisitos?
Si no me pregunta sobre su nivel de autoridad, su facultamiento para tomar decisiones, ¿querrá
comprometerse al 100% con los objetivos?
Si no me pregunta sobre su progresión salarial e incentivos, ¿será buen negociador?, ¿sabrá gestionar los
costes de los proyectos?
Si no me pregunta sobre las condiciones ambientales de la empresa, los procesos, los niveles de
seguimiento, ¿será buen comunicador?
Si no me pregunta por su equipo, las condiciones de trabajo, los problemas más frecuentes con los
recursos, la capacitación actual, los planes de formación, la tasa de rotación, etc., ¿será buen líder?
8QSUR\HFWRHVXQVLVWHPDQDWXUDOVLJXHODOH\GHODFRVHFKD
¿Alguna vez ha pensado lo ridículo que sería tratar de improvisar en una explotación agrícola? Olvidarse de
sembrar en primavera, holgazanear en verano y darse prisa en otoño para recoger la cosecha. El campo es un
sistema natural. Uno hace el esfuerzo y el proceso sigue. Siempre se cosecha lo que se siembra; no hay ningún
atajo.
En la mayoría de las interacciones humanas breves, se puede utilizar la ética de la personalidad para salir del paso
y producir impresiones favorables mediante el encanto y la habilidad. Hay técnicas rápidas y fáciles que pueden
dar resultado en el corto plazo. Pero finalmente, si no hay una integridad profunda y una fuerza fundamental del
carácter, los desafíos de la vida sacan a la superficie los verdaderos motivos, y el fracaso de las relaciones
humanas reemplaza al éxito a corto plazo.
En última instancia, el principio es igualmente válido para la conducta y las relaciones humanas que juegan en los
proyectos. Podemos decir que un proyecto también es un sistema natural. Hay un equipo que no se sabe si va a
desarrollarse como tal. Hay un producto que no se sabe si va a estar a tiempo, en coste, con la funcionalidad
requerida. Hay tantos factores que pueden influir en la consecución de los objetivos… La gestión de proyectos no
es una ciencia exacta. No podemos aspirar al tipo de control determinista de la era industrial (las personas son
piezas sustituibles). La efectividad duradera gestionando proyectos tiene mucho que ver con la efectividad basada
en buenos hábitos.
50 | El
a examen: guíaa de
Examen
Código Ético y de Conducta Profesional del PMI®

En esta sección se reproduce literalmente el texto del código ético y de conducta profesional del PMI®,
disponible en este enlace de la web del PMI®: http://goo.gl/SQ69Yg. Por otra parte, el examen puede
contener preguntas relacionadas con el acuerdo de solicitud o renovación de la certificación del PMI®, disponible
en este enlace de la web del PMI®: http://goo.gl/A2PWT5
9LVLyQ\SURSyVLWR
Como profesionales de la dirección de proyectos, nos comprometemos a actuar de manera correcta y honorable.
Nos fijamos un alto nivel de exigencia, que aspiramos alcanzar en todos los aspectos de nuestras vidas: en el
trabajo, en el hogar y al servicio de nuestra profesión. El presente código ético y de conducta profesional describe
las expectativas que depositamos en nosotros mismos y en nuestros colegas profesionales de la comunidad
global de la dirección de proyectos. Enuncia con claridad los ideales a los que aspiramos, así como los
comportamientos que son obligatorios en nuestro desempeño como profesionales y voluntarios.
El propósito de este Código es infundir confianza en el ámbito de la Dirección de Proyectos y ayudar a las
personas a ser mejores profesionales. Para ello, establecemos el marco para entender los comportamientos
apropiados en la profesión. Creemos que la credibilidad y reputación de la dirección de proyectos como profesión
se forjan sobre la base de la conducta colectiva de cada profesional.
3HUVRQDVDTXLHQHVVHDSOLFDHO&yGLJR
El código ético y de conducta profesional se aplica a:
Todos los miembros del PMI® y de los capítulos locales.
Personas que no son miembros del PMI® pero que cumplen con uno o más de los siguientes criterios:
poseen una certificación del PMI®,
envían solicitud para iniciar un proceso de certificación del PMI®,
colaboran con el PMI® en carácter de voluntarios.
9DORUHVTXHVXVWHQWDQHO&yGLJR
El PMI® solicitó a profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos que identificaran los valores
que fundamentan sus decisiones y guían sus actos. Los valores que la comunidad global de la dirección de
proyectos definió como más importantes fueron: responsabilidad, respeto, equidad y honestidad. Es decir, todo
socio del PMI®, socio de un capítulo, certificado o candidato a la certificación del PMI® debe ser responsable,
respetuoso, equitativo y honesto.
Este Código se sustenta en estos cuatro valores. Cada uno de estos 4 valores se descompone en una serie de
2
normas, que pueden ser de 2 tipos: ideales u obligatorias :
Las normas ideales describen la conducta que nos esforzamos por mantener como profesionales. Si bien el
cumplimiento de estas normas no se puede medir fácilmente, comportarnos de conformidad con las
mismas es una expectativa que albergamos para nosotros mismos como profesionales; no es una opción.
Las normas obligatorias establecen requisitos firmes y pueden limitar o prohibir determinados
comportamientos. Aquellos profesionales que no se comporten de conformidad con estas normas estarán
sujetos a procedimientos disciplinarios ante el Comité de Ética del PMI®.
2 Las normas ideales y las obligatorias no se excluyen mutuamente; es decir, un acto u omisión específico podría violar ambas normas.
Director deProQuest
Un Director de Proyectos debe actuar con Responsabilidad
Es nuestra obligación hacernos cargo de las decisiones que tomamos y de las que no tomamos,
de las medidas que tomamos y de las que no, y de las consecuencias que resultan.
1. Decidimos y actuamos basándonos en los mejores intereses de la sociedad, la seguridad pública y el medio
ambiente.
2. Aceptamos sólo aquellos encargos que son consistentes con nuestra cualificación, experiencia y
conocimientos3.
3. Cumplimos los compromisos que adquirimos: Hacemos lo que decimos que haremos.
Ideal
4. Cuando cometemos errores u omisiones, aceptamos la responsabilidad y realizamos las acciones correctivas
con prontitud. Cuando descubrimos errores u omisiones de otros, las comunicamos a los órganos competentes
tan pronto son descubiertas. Aceptamos la responsabilidad derivada de nuestros errores u omisiones y de las
consecuencias resultantes.
5. Protegemos la información confidencial o de propiedad exclusiva que se nos haya confiado.
6. Acatamos este Código y tratamos de que los demás también lo cumplan.
1. Nos mantenemos informados acerca de las políticas, reglas, normativas y leyes que rigen nuestras actividades
laborales, profesionales y de voluntariado, y las respetamos.
Obligatorio
2. Denunciamos las conductas ilegales o contrarias a la ética ante la dirección correspondiente y, si fuera
necesario, ante las personas afectadas por dicha conducta4.
3. Informamos sobre las violaciones al presente Código al órgano competente para su resolución.
4. Sólo cursamos quejas por comportamiento no ético si están fundamentadas con hechos5.
5. Solicitamos reprobación disciplinaria para aquel que cursa quejas éticas infundadas.
De las 5 normas obligatorias, las 2 primeras tienen que ver con "Normativas y requisitos legales", las 3 últimas
se refieren a "Denuncias éticas".
3 Cuando se consideran asignaciones objeto de desarrollo o que implican una mayor exigencia, nos cercioramos de que los interesados clave
reciban información completa y oportuna sobre las lagunas en nuestra preparación profesional, a fin de que puedan tomar decisiones fundamentadas
relativas a nuestra idoneidad para la asignación particular. En el caso de un acuerdo contractual, únicamente nos presentamos a licitación en trabajos
que nuestra organización está capacitada para realizar y sólo designamos a personas idóneas para la ejecución de las tareas.
4 Específicamente, no nos involucramos en comportamientos ilegales, entre otros: hurto, fraude, corrupción, malversación de fondos, sobornos.
Asimismo, no nos apropiamos ni abusamos de la propiedad ajena, incluida la propiedad intelectual, ni participamos en calumnias ni difamaciones.
Como profesionales y representantes de nuestra profesión, no aprobamos los comportamientos ilegales ni ayudamos a terceros a involucrarse en ellos.
Denunciamos toda conducta ilegal o contraria a la ética. Denunciar no resulta fácil, y podría acarrear consecuencias negativas. A raíz de los recientes
escándalos corporativos, muchas organizaciones han adoptado políticas tendientes a proteger a los empleados que revelan la verdad sobre
actividades ilegales o contrarias a la ética. Algunos gobiernos también han aprobado leyes a fin de proteger a los empleados que declaran la verdad.
5 Cooperamos con el PMI en lo referente a las violaciones éticas y la recopilación de información relacionada, ya sea desde el rol de
demandantes o de demandados. Nos abstenemos también de acusar a otros de falta de conducta ética si no contamos con todas las pruebas.
Asimismo, llevamos adelante acciones disciplinarias contra aquellas personas que deliberadamente realizan acusaciones falsas contra otros.
52 | El
a examen: guíaa de
Examen
(MHUFLFLR. Atendiendo a las normas de responsabilidad, indique si es comportamiento apropiado, o por el

contrario es motivo de reprobación:
Aceptar asignaciones desafiantes, siempre y cuando informemos a los involucrados (y tomemos la
formación adecuada, si es preciso).
Hacer propuestas para ganar contratos para los que nuestra empresa no está cualificada.
Informar a nuestro supervisor si alguien en nuestra organización viola las normas de este Código.
Tomar medidas disciplinarias contra un miembro del equipo que miente.
Participar en actividades ilegales.
Si un producto, en determinadas circunstancias, causa problemas de salud, hay que retirarlo sin dudarlo,
aunque el riesgo de mercado sea inferior al coste de retirarlo (aunque ponga en riesgo a una sola persona).
No respetar los derechos de propiedad intelectual.
Solución:
Atendiendo a las normas de responsabilidad, es comportamiento apropiado:

Aceptar asignaciones desafiantes, siempre y cuando informemos a los involucrados (y tomemos la
formación adecuada, si es preciso).
Informar a nuestro supervisor si alguien en nuestra organización viola las normas de este Código.
Tomar medidas disciplinarias contra un miembro del equipo que miente.
Si un producto, en determinadas circunstancias, causa problemas de salud, hay que retirarlo sin dudarlo,
aunque el riesgo de mercado sea inferior al coste de retirarlo (aunque ponga en riesgo a una sola persona).
Por el contrario, atendiendo a las normas de responsabilidad, es motivo de reprobación:

Hacer propuestas para ganar contratos para los que nuestra empresa no está cualificada.
Participar en actividades ilegales.
Director deProQuest
Un Director de Proyectos debe actuar con Respeto
Es nuestro deber demostrar consideración por nosotros mismos, los demás y los recursos que
nos son confiados. Estos últimos pueden incluir personas, dinero, reputación, seguridad de
otras personas y recursos naturales o medioambientales.
Un ambiente de respeto genera confianza y excelencia en el desempeño al fomentar la
cooperación mutua: un ambiente en el que se promueve y valora la diversidad de perspectivas
y opiniones.
1. Nos informamos sobre las normas y costumbres de los demás, y evitamos involucrarnos en comportamientos
que ellos podrían considerar irrespetuosos.
Ideal
2. Escuchamos los puntos de vista de los demás y procuramos comprenderlos.

3. Nos dirigimos directamente a aquellas personas con quienes tenemos un conflicto o desacuerdo.
4. Nos comportamos de manera profesional, incluso cuando este comportamiento no sea recíproco6.
1. Negociamos de buena fe.

Obligatorio
2. No nos aprovechamos de nuestra experiencia o posición para influir en las decisiones o los actos de otras
personas a fin de obtener beneficios personales a costa de ellas.
3. No actuamos de manera abusiva frente a otras personas.
4. Respetamos los derechos de propiedad.
(MHUFLFLR. Atendiendo a las normas de respeto, indique si es comportamiento apropiado, o por el contrario
es motivo de reprobación:
Hacer comentarios despreciativos.
Usar un lenguaje soez, o actuar de manera grosera.
Enfrentarse a aquellos que no muestran respeto.
Informarse sobre otras costumbres.
Comportarse siempre de manera profesional, aunque los demás no lo hagan.
Abusar de nuestra posición.
Actuar de mala fe.
Infundar rumores, cotilleos.
Pagar una tasa a un funcionario para acelerar un trámite administrativo. Aunque en ese país sea
normalmente aceptado, no es ético en el contexto de un proyecto.

6 Evitamos involucrarnos en habladurías, así como formular comentarios negativos con el propósito de perjudicar la reputación de otra persona.
En virtud del presente Código, también tenemos el deber de enfrentarnos a quienes adopten este tipo de comportamientos.
54 | El
a examen: guíaa de
Examen
Solución:
Atendiendo a las normas de respeto, es comportamiento apropiado, por ejemplo:

Enfrentarse a aquellos que no muestran respeto.
Informarse sobre otras costumbres.
Comportarse siempre de manera profesional, aunque los demás no lo hagan.
Por el contrario, atendiendo a las normas de respeto, es motivo de reprobación, por ejemplo:
Abusar de nuestra posición.
Hacer comentarios despreciativos.
Usar un lenguaje soez, o actuar de manera grosera.
Actuar de mala fe.
Infundar rumores, cotilleos.
Pagar una tasa a un funcionario para acelerar un trámite administrativo. Aunque en ese país sea
normalmente aceptado, no es ético en el contexto de un proyecto.
Director deProQuest
Un Director de Proyectos debe actuar con Equidad
Es nuestro deber tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva.

Nuestra conducta no debe presentar intereses personales en conflicto, prejuicios ni
favoritismos.
1. Demostramos transparencia en nuestro proceso de toma de decisiones.

2. Revisamos constantemente nuestros criterios de imparcialidad y objetividad, y realizamos las acciones
Ideal
correctivas pertinentes7.
3. Brindamos acceso equitativo a la información a quienes están autorizados a contar con dicha información.
4. Procuramos que las oportunidades sean igualmente accesibles para los candidatos cualificados 8.
1. Revelamos de manera íntegra y proactiva a los interesados pertinentes cualquier conflicto de intereses
potencial o real.
2. Cuando nos damos cuenta de que estamos frente a un conflicto de intereses real o potencial, nos abstenemos
Obligatorio
de participar en el proceso de toma de decisiones o de intentar influir de otro modo en los resultados, excepto
o hasta que: hayamos revelado íntegramente la situación a los interesados afectados, contemos con un plan de
mitigación aprobado y hayamos obtenido el consentimiento de los interesados para proceder 9.
3. No contratamos ni despedimos, recompensamos o castigamos, adjudicamos o denegamos contratos
basándonos en consideraciones personales, como por ejemplo: favoritismos, nepotismos o sobornos.
4. No discriminamos a los demás por su sexo, raza, edad, religión, incapacidad, nacionalidad u orientación sexual.
5. Aplicamos las normas de la organización (empleador, PMI u otro grupo) sin favoritismos ni prejuicios.
De las 5 normas obligatorias, las 2 primeras tienen que ver con "Situaciones de conflicto de intereses", las 3
últimas se refieren a "Favoritismo y discriminación".
7 Los conflictos de intereses constituyen uno de los mayores desafíos para nuestra profesión. Uno de los principales problemas comunicados
por los profesionales es no reconocer cuándo nos encontramos frente a un conflicto de intereses, ni cuándo, sin percibirlo, nos colocamos (o
colocamos a otros) en una situación que genera un conflicto de intereses. Como profesionales, debemos detectar los conflictos potenciales de manera
proactiva y ayudarnos mutuamente destacando los posibles conflictos de intereses de cada uno e insistiendo en que se resuelvan.
8 En el caso de un acuerdo contractual, brindamos igualdad de acceso a la información durante el proceso de licitación.
9 Un conflicto de intereses ocurre cuando nos encontramos ante la situación de influir en las decisiones u otros resultados en favor de una parte,
cuando dichas decisiones o resultados son susceptibles de afectar a otra u otras partes, con quienes tenemos un conflicto de intereses. Por ejemplo,
cuando ejercemos el rol de empleados, asumimos un deber de lealtad hacia nuestro empleador. Cuando ejercemos el rol de voluntarios del PMI,
asumimos un deber de lealtad hacia el PMI. Debemos reconocer estos intereses divergentes y abstenernos de influir en las decisiones cuando
tenemos un conflicto de intereses. Asimismo, incluso si creemos que podemos pasar por alto nuestro conflicto de lealtades y tomar decisiones de
manera imparcial, tratamos la presencia de un conflicto de intereses como tal y seguimos las disposiciones descritas en el Código.
56 | El
a examen: guíaa de
Examen
(MHUFLFLR. Atendiendo a las normas de equidad, indique si es comportamiento apropiado, o por el contrario
es motivo de reprobación:
Reconocer y divulgar los conflictos de intereses propios.
Aplicar y seguir las reglas corporativas.
Garantizar la igualdad de oportunidades.
Aceptar la invitación a comer o cenar de un proveedor.
Aceptar sobornos.
Ignorar los conflictos de intereses potenciales.
Dar más información a un proveedor que al resto.
Discriminar.
Favorecer a familiares y a personas afines con cargos o premios (nepotismo).
Aceptar un obsequio de marketing de un proveedor.
Actuar de manera abierta y transparente.
Los regalos caros son conflictos de intereses potenciales. A veces la empresa tiene políticas al respecto (e.g.
“un regalo se puede aceptar si cuesta menos de 100 €”). Si hay dudas sobre si el regalo se debe aceptar o
no, se recomienda preguntar a un superior.
Solución:
Atendiendo a las normas de equidad, es comportamiento apropiado:

Reconocer y divulgar los conflictos de intereses propios.
Actuar de manera abierta y transparente.
Aplicar y seguir las reglas corporativas.
Garantizar la igualdad de oportunidades.
Aceptar la invitación a comer o cenar de un proveedor.
Aceptar un obsequio de marketing de un proveedor.
Por el contrario, atendiendo a las normas de equidad, es motivo de reprobación:

Ignorar los conflictos de intereses potenciales.

Dar más información a un proveedor que al resto.

Discriminar.
Favorecer a familiares y a personas afines con cargos o premios (nepotismo).
Aceptar sobornos.
Los regalos caros son conflictos de intereses potenciales. A veces la empresa tiene políticas al respecto (e.g.
“un regalo se puede aceptar si cuesta menos de 100 €”). Si hay dudas sobre si el regalo se debe aceptar o
no, se recomienda preguntar a un superior.
Director deProQuest
Un Director de Proyectos debe actuar con Honestidad
Es nuestro deber comprender la verdad y actuar con sinceridad,

tanto en cuanto a nuestras comunicaciones como a nuestra conducta.
1. Procuramos averiguar la verdad con seriedad.

2. Somos sinceros en nuestras comunicaciones y en nuestra conducta.
Ideal
3. Proporcionamos la información de forma precisa y oportuna10.

4. Las promesas que hacemos y los compromisos que fijamos, ya sean implícitos o explícitos, son de buena fe.
5. Nos esforzamos para crear un entorno en el que los demás se sientan seguros para decir la verdad.
Obligatorio
1. No toleramos, ni nos involucramos, en comportamientos tendientes a engañar a terceros, como por ejemplo:
Declaraciones engañosas o falsas, medias verdades, proporcionar información fuera de contexto u ocultar
información que, si se supiera, podría invalidar nuestras afirmaciones por engañosas o incompletas.
2. No nos involucramos en comportamientos deshonestos para beneficio personal ni a costa de terceros11.
(MHUFLFLR. Atendiendo a las normas de honestidad, indique si es comportamiento apropiado, o por el

contrario es motivo de reprobación:
Ocultar las malas noticias.
Dar información precisa y fiable para la toma de decisiones.
Destruir información.
Aceptar la culpa.
Proporcionar información íntegra y precisa.
Mentir o decir medias verdades.
Proteger la confidencialidad de la información que nos ha sido confiada.
Al sustituir otro Director de Proyectos que no comunicaba el estado del proyecto de manera veraz, se debe
notificar este hecho a los interesados y proporcionar la información correcta.
Engañar a los interesados.
Apuntarse el mérito del trabajo de los demás.

Proporcionar información veraz y precisa en informes de seguimiento y notas de prensa.

Acceder a información confidencial sin autorización.
10 Tomamos las medidas adecuadas para garantizar que la información sobre la que basamos nuestras decisiones o que proporcionamos a otras
personas sea precisa, confiable y oportuna. Esto incluye tener el valor para compartir malas noticias, incluso cuando podrían ser mal recibidas.
Asimismo, cuando los resultados son negativos, evitamos ocultar información o echar la culpa a otros. Cuando los resultados son positivos, evitamos
atribuirnos el mérito de los logros de los demás. Estas disposiciones refuerzan nuestro compromiso de actuar con honestidad y responsabilidad.
11 Las normas ideales nos exhortan a ser sinceros. Las verdades a medias y la no divulgación de información con el propósito de engañar a los
interesados constituyen conductas tan poco profesionales como realizar declaraciones falsas abiertamente. Cultivamos la credibilidad al proporcionar
información completa y precisa.
58 | El
a examen: guíaa de
Examen
Solución:
En atención a las normas de honestidad, es comportamiento apropiado:

Dar información precisa y fiable para la toma de decisiones.
Aceptar la culpa.
Proporcionar información íntegra y precisa.
Proteger la confidencialidad de la información que nos ha sido confiada.
Proporcionar información veraz y precisa en informes de seguimiento y notas de prensa.
Al sustituir otro Director de Proyectos que no comunicaba el estado del proyecto de manera veraz, se debe
notificar este hecho a los interesados y proporcionar la información correcta.
Por el contrario, atendiendo a las normas de honestidad, es motivo de reprobación:

Engañar a los interesados.
Ocultar las malas noticias.
Apuntarse el mérito del trabajo de los demás.
Destruir información.
Mentir o decir medias verdades.
Acceder a información confidencial sin autorización.
Director deProQuest
1 Abuso A La totalidad del Project Management Institute, incluidos sus comités, grupos y componentes
instituidos como filiales, universidades y grupos específicos de interés.
2 Conflicto de B Nuestro deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad, tanto en cuanto a nuestras
intereses comunicaciones como a nuestra conducta.
3 Deber de lealtad C Conducta que ocasiona un daño físico a otra persona o genera en ella sentimientos intensos
de miedo, humillación, manipulación o explotación.
4 Equidad D Persona que se ha unido al Project Management Institute en calidad de miembro.
5 Honestidad E Situación que surge cuando un profesional de la dirección de proyectos se enfrenta con la
toma de una decisión o medida que beneficiará al profesional o a otra persona u
organización con la que el profesional tiene un deber de lealtad y a la vez causará daño a
otra persona u organización con la que el profesional también tiene un deber de lealtad. La
única manera en que los profesionales pueden resolver deberes en conflicto es revelar el
conflicto a las personas afectadas y permitirles tomar la decisión sobre cómo debería
proceder el profesional.
6 PMI F Nuestro deber de tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva. Nuestra
conducta no debe presentar intereses personales en conflicto, prejuicios ni favoritismos.
7 Miembro del PMI G Nuestra obligación de hacernos cargo de las decisiones que tomamos y de las que no
tomamos, de las medidas que tomamos y de las que no, y de las consecuencias que resultan.
8 Voluntario del H Actividades que incluyen, entre otras, la participación en un Grupo Consultivo de Miembros
PMI del PMI, equipo de desarrollo de normas del PMI u otro grupo o comité de trabajo del PMI.
Esto también incluye actividades en las que se participa bajo el patrocinio de una
organización que es un componente autorizado del PMI, ya sea en un rol de liderazgo
dentro del componente, o que se trate de otro tipo de actividad o evento educativo del
componente.
9 Actividades I Nuestro deber de demostrar consideración por nosotros mismos, los demás y los recursos
patrocinadas por que nos fueron confiados. Estos últimos pueden incluir personas, dinero, reputación,
el PMI seguridad de otras personas y recursos naturales o medioambientales. Un ambiente de
respeto genera confianza y excelencia en el desempeño al fomentar la cooperación mutua:
un ambiente en el que se promueve y valora la diversidad de perspectivas y opiniones.
10 Profesional J Persona implicada en una actividad que contribuye a la dirección de un proyecto, portafolio
o programa, como parte de la profesión de la dirección de proyectos.
11 Respeto K Persona que participa en actividades patrocinadas por el PMI, que puede ser o no miembro
del Project Management Institute.
12 Responsabilidad L Responsabilidad de una persona, legal o moral, de promover lo que mejor conviene a una
organización o a un tercero con quien dicha persona está asociada.
12 Nota: Puede encontrar estas definiciones al final del capítulo, en la sección Terminología del PMI®. Si prefiere realizar este ejercicio de forma
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/OP2Jz4
60 | El
a examen: guíaa de
Examen
Solución al Ejercicio 5: 1-C, 2-E, 3-L, 4-F, 5-B, 6-A, 7-D, 8-K, 9-H, 10-J, 11-I, 12-G.

Abusive Manner (Abuso): Conducta que ocasiona un daño físico a otra persona o genera en ella
sentimientos intensos de miedo, humillación, manipulación o explotación.
Conflict of Interest (Conflicto de intereses): Situación que surge cuando un profesional de la dirección de
proyectos se enfrenta con la toma de una decisión o medida que beneficiará al profesional o a otra persona
u organización con la que el profesional tiene un deber de lealtad y a la vez causará daño a otra persona u
organización con la que el profesional también tiene un deber de lealtad. La única manera en que los
profesionales pueden resolver deberes en conflicto es revelar el conflicto a las personas afectadas y
permitirles tomar la decisión sobre cómo debería proceder el profesional.
Duty of Loyalty (Deber de lealtad): Responsabilidad de una persona, legal o moral, de promover lo que
mejor conviene a una organización o a un tercero con quien dicha persona está asociada.
Fairness (Equidad): El deber de tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva. La conducta
equitativo no debe presentar intereses personales en conflicto, prejuicios ni favoritismos.
Honesty (Honestidad): El deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad, tanto en cuanto a las
comunicaciones como a la conducta.
Project Management Institute –PMI- (Project Management Institute): La totalidad del Project
Management Institute, incluidos sus comités, grupos y componentes instituidos como filiales, universidades
y grupos específicos de interés.
PMI Member (Miembro del PMI): Persona que se ha unido al Project Management Institute en calidad de
miembro.
PMI-Sponsored Activities (Actividades patrocinadas por el PMI). Actividades que incluyen, entre otras,
la participación en un Grupo Consultivo de Miembros del PMI, equipo de desarrollo de normas del PMI u
otro grupo o comité de trabajo del PMI. Esto también incluye actividades en las que se participa bajo el
patrocinio de una organización que es un componente autorizado del PMI, ya sea en un rol de liderazgo
dentro del componente, o que se trate de otro tipo de actividad o evento educativo del componente.
PMI Volunteer (Voluntario del PMI): Persona que participa en actividades patrocinadas por el PMI, que
puede ser o no miembro del Project Management Institute.
Practitioner (Profesional): Persona implicada en una actividad que contribuye a la dirección de un
proyecto, programa o cartera de proyectos, como parte de la profesión de la dirección de proyectos.
Respect (Respeto): El deber de demostrar consideración por uno mismo, los demás y los recursos
confiados. Estos últimos pueden incluir personas, dinero, reputación, seguridad de otras personas y
recursos naturales o medioambientales. Un ambiente de respeto genera confianza y excelencia en el
desempeño al fomentar la cooperación mutua: un ambiente en el que se promueve y valora la diversidad
de perspectivas y opiniones.
Responsibility (Responsabilidad): La obligación de hacerse cargo de las decisiones que se toman y de las
que no se toman, de las medidas que se toman y de las que no, y de las consecuencias que resultan.
Director deProQuest
Consideraciones para el examen PMI/CAPM®

Aspectos relacionados con el código ético y de conducta profesional a tener en cuenta para el examen:
Las preguntas relacionadas con el código ético y de conducta profesional pueden suponer un 10% del
examen, si bien no se plantean directamente como preguntas del código ético, sino implícitas en supuestos
de gestión de proyectos.
A veces, se pregunta sobre el código ético pero parece que la pregunta es sobre un determinado proceso.
Es muy importante asimilar correctamente las normas de comportamiento que rigen los 4 valores.
Es especialmente importante distinguir entre las normas ideales y las obligatorias:
Las normas ideales son difíciles de medir, por eso no se exigen obligatoriamente, pero no son opcionales.
Las normas obligatorias las son objeto de reprobación disciplinaria si no se cumplen.
PMI asume que el Director de Proyectos tiene larga experiencia en la dirección de proyectos grandes,
mostrando siempre una actitud profesional.
Según PMI, los siguientes son ejemplos de comportamientos no éticos ni profesionales:
Gestionar un proyecto si no se ha recibido formación en gestión de proyectos.
Entregar una planificación que se sabe que no es realista.
Malgastar los recursos de la empresa porque no se ha panificado apropiadamente el proyecto.
El Director del Proyecto debe mostrar una actitud ética y profesional cuando dirige sus proyectos. Esto
significa, por ejemplo, que:
Debe respetar las diferencias culturales, que siempre deben ser un elemento enriquecedor.
Debe anteponer los intereses del proyecto a los propios.
Si no tiene la autoridad necesaria para gestionar apropiadamente el proyecto, debe exigirla.
Si se le imponen supuestos imposibles (sobre plazos, presupuestos, alcance, etc.) debe proponer las
acciones correctivas necesarias para obtener una planificación creíble.
Con respecto a los miembros del equipo, el Director del Proyecto debe proporcionarles:
Planificaciones realistas para que sepan cuándo deben completar qué trabajos.
Sistemas de evaluación y recompensa.
La formación formal o informal que necesiten.
Voz y voto al planificar y controlar el proyecto.
Preguntas (34)
13
13 Si prefiere realizar este test de forma online, puede acceder al enlace: http://goo.gl/HAZuob
62 | El
a examen: guíaa de
Examen
3UHJXQWD
As a project manager, when should you especially &RPR'LUHFWRUGH3UR\HFWRV¢FXiQGRVHGHEHQWHQHU
consider cultural differences? HVSHFLDOPHQWHHQFXHQWDODVGLIHUHQFLDVFXOWXUDOHV"
D When you break down scope to create a Work D &XDQGR GHVFRPSRQH HO DOFDQFH SDUD FUHDU OD HVWUXFWXUD
breakdown structure (WBS). GHGHVFRPSRVLFLyQGHWUDEDMRV('7
E When you assign human resources to do the work in E &XDQGR DVLJQD UHFXUVRV KXPDQRV SDUD KDFHU HO WUDEDMR
a schedule activity. HQXQDDFWLYLGDGGHOFURQRJUDPD
F When you develop acceptance criteria for work F &XDQGR GHVDUUROOD ORV FULWHULRV GH DFHSWDFLyQ SDUD ORV
results to be achieved by the team members. UHVXOWDGRV GHO WUDEDMR TXH KDQ GH REWHQHU ORV PLHPEURV
GHOHTXLSR
G When you decide upon recognition and awards
during team development. G &XDQGR GHFLGHVREUH UHFRQRFLPLHQWRV \ SUHPLRV GXUDQWH
HOGHVDUUROORGHOHTXLSR
3UHJXQWD
What is typical for high-context cultures? ¢4XpHVWtSLFRHQODVFXOWXUDVIXHUWHPHQWHGHSHQGLHQWHVGHO
FRQWH[WR"
D Technical means for communications can focus on
transfer of spoken and written language. D /RV PHGLRV WpFQLFRV SDUD ODV FRPXQLFDFLRQHV SXHGHQ
E Communication is preferred which avoids passing FHQWUDUVH HQ OD WUDQVIHUHQFLD KDEODGD \ HVFULWD GH OD
OHQJXD
over a great deal of additional information.
F A message has little meaning without an E 6HSUHILHUHODFRPXQLFDFLyQTXHHYLWDSDVDUJUDQFDQWLGDG
GHLQIRUPDFLyQDGLFLRQDO
understanding of the surrounding context.
G To understand a message, no information on history F 8Q PHQVDMH WLHQH SRFR VHQWLGR VLQ XQD FRPSUHQVLyQ GHO
FRQWH[WRTXHORURGHD
or personal opinions is needed.
G 3DUD HQWHQGHU XQ PHQVDMH QR VH QHFHVLWD LQIRUPDFLyQ
KLVWyULFDQLRSLQLRQHVSHUVRQDOHV
3UHJXQWD
Geert Hofstede’s cultural dimension of Individualism refers /DGLPHQVLyQFXOWXUDOGHO,QGLYLGXDOLVPRGH*HHUW+RIVWHGHVH
to: UHILHUHD
D The degree of dependence relationships between D (OJUDGRGHUHODFLRQHVGHSHQGLHQWHVHQWUHORVLQGLYLGXRV

individuals. E /DLPSRUWDQFLDGHODSHUVRQDIUHQWHDOJUXSR
E The significance of the person versus that of the F /DLGHQWLILFDFLyQFRQHOUROGHJpQHURGHXQLQGLYLGXR
group. G /D WROHUDQFLD D OD DPELJHGDG R LQFHUWLGXPEUH HQ HO
F The identification with the gender role of an SXHVWRGHWUDEDMR
individual.
G The tolerance for ambiguity or uncertainty in the
workplace.
3UHJXQWD
Your management announced that they want to put you on 6XGLUHFFLyQDQXQFLyTXHOHTXLHUHQDVLJQDUDXQSXHVWRPX\
a stretch assignment. In this situation, you should consider H[LJHQWH(QHVWDVLWXDFLyQXVWHGGHEHFRQVLGHUDUTXH
that: D 8QD DVLJQDFLyQ PX\ H[LJHQWH VREUHSDVD VX FXDOLILFDFLyQ

D A stretch assignment is going beyond your WRWDOPHQWH 6HD FXDO VHD VX HGXFDFLyQ FRQRFLPLHQWR \
qualifications right from the start. Whatever your KDELOLGDGHV XVWHG QR YD D WHQHU XQ IUDFDVR SHUVRQDO
education, knowledge and skills are, you cannot fail )HOLFLGDGHV
personally. Congratulations. E /RV SULQFLSDOHV LQWHUHVDGRV GHEHQ WHQHU LQIRUPDFLyQ
E Key stakeholders must have timely and complete RSRUWXQD \ FRPSOHWD VREUH VX FXDOLILFDFLyQ SDUD WRPDU
information regarding your qualifications to make GHFLVLRQHV FRQ UHVSHFWR D VX LGRQHLGDG SDUD OD
decisions regarding your suitability for the DVLJQDFLyQ
assignment. F /DVDVLJQDFLRQHVH[LJHQWHVFRQOOHYDQXQPD\RUULHVJRGH
F Stretch assignments bear an increased risk of failure, IUDFDVR\HVWRUDUDYH]VHVXSHUDFRQHODSUHQGL]DMH\OD
and this is rarely outweighed by the learning and H[SHULHQFLDDGTXLULGDGXUDQWHODDVLJQDFLyQ
development experience expected to come with the G 'HEHHYLWDUODFDUJDDxDGLGDTXHYLHQHFRQODDVLJQDFLyQ
assignment. 1RVHUiVXILFLHQWHVLPSOHPHQWHVDWLVIDFHUORVUHTXLVLWRV\
G You should avoid the increased hassle coming with DOFDQ]DUORVREMHWLYRV8VWHGWHQGUiTXHDSUHQGHUPXFKR
the assignment. It will not be enough for you to
simply satisfy requirements and achieve objectives.
You will have to learn a lot.
Director deProQuest
3UHJXQWD
Which is generally not regarded as one of the three ¢4XpFDWHJRUtDFXOWXUDOQRVHFRQVLGHUDJHQHUDOPHQWHXQDGH
categories of culture that managers should master? ODVWUHVTXHORVGLUHFWRUHVGHEHQGRPLQDU"
D National culture. D /DFXOWXUDQDFLRQDO

E Organizational culture. E /DFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDO
F Project culture. F /DFXOWXUDGHORVSUR\HFWRV
G Functional culture. G /DFXOWXUDIXQFLRQDO
3UHJXQWD
As a project manager you can assign any one of two team &RPR'LUHFWRUGH3UR\HFWRVSXHGHDVLJQDUDXQRGHGRV
members to a highly coveted task. Both are equally PLHPEURVGHOHTXLSRDXQDWDUHDPX\FRGLFLDGD$PERVVRQ
capable, but one of them is a member of your in-group. To LJXDOPHQWHFDSDFHVSHURXQRGHHOORVSHUWHQHFHDVXJUXSR
&RQHORWUR8VWHGPDQWLHQHPiVGLVWDQFLD¢&yPRGHEH
the other one, you have far more distance. How should
FRPSRUWDUVH"
you behave?
D 5HYHOD OD VLWXDFLyQ D ORV LQWHUHVDGRV \ VROLFLWD XQD
D You disclose the situation to stakeholders and solicit
GHFLVLyQFRQVHQVXDGD
a joint decision.
E (OLJH D OD SHUVRQD TXH QR HVWi HQ VX JUXSR SDUD HYLWDU
E You take the person not in your in-group to avoid
PDOHQWHQGLGRV
misunderstandings.
F (OLJHDODSHUVRQDGHVXJUXSR /DUHODFLyQGHFRQILDQ]D
F Chose the in-group person. The trustful relation will
EHQHILFLDUiDOSUR\HFWR
benefit the project.
G 'HOHJD OD GHFLVLyQ D XQ WHUFHU PLHPEUR GHO HTXLSR SDUD
G You delegate the decision to a third team member to
HYLWDUHOFRQIOLFWR
avoid the conflict.
3UHJXQWD
You are managing an internationally dispersed project 8VWHGHVWiJHVWLRQDQGRXQHTXLSRGHOSUR\HFWRGLVSHUVR
team. The members of your team have different cultural LQWHUQDFLRQDOPHQWH/RVPLHPEURVGHVXHTXLSRWLHQHQ
GLIHUHQWHVLGLRPDV\DQWHFHGHQWHVFXOWXUDOHVSHURWRGRVHVWiQ
backgrounds and primary languages, but all are educated
IRUPDGRV\VRQFDSDFHVGHFRPXQLFDUVHGHPDQHUDHILFLHQWH
and able to communicate eloquently in English. You
HQLQJOpV9GVLQHPEDUJRGHEHWHQHUHQFXHQWDTXH
should nevertheless bear in mind that:
D +D\ GLIHUHQFLDV FXOWXUDOHV 8VWHG GHEH HVFULELU XQ FyGLJR
D There are cultural differences. You should write one
GH FRQGXFWD SDUD FDGD QDFLRQDOLGDG 'HVSXpV GHEHUtD
code of conduct for each nationality. You should then
UHVWULQJLUHODFFHVRDHVWRVFyGLJRV
limit access to these codes.
E 3XHGH TXH WHQJD TXH DFHSWDU TXH ORV PLHPEURV GHO
E You may have to accept that team members from
HTXLSR GH XQ SDtV SXHGDQ QR HVWDU SUHSDUDGRV SDUD
one country may not be prepared to work with
WUDEDMDUFRQFROHJDVGHRWURVSDtVHV
colleagues from certain other countries.
F /DVFRPXQLFDFLRQHVRUDOHVSXHGHQFDXVDUPDOHQWHQGLGRV
F Spoken communications can cause
TXHQRDSDUHFHUtDQHQODVFRPXQLFDFLRQHVHVFULWDV(VWRV
misunderstandings you may not find in written
PDOHQWHQGLGRVSXHGHQVHUGLItFLOHVGHLGHQWLILFDU
communications. These may be hard to identify.
G &LHUWRV JUXSRV HVWDUiQ HQFDQWDGRV GH SHUPDQHFHU
G Certain groups will be happy to stay awake over night
GHVSLHUWRV GXUDQWH OD QRFKH SDUD XQLUVH D ODV
to join telephone and video conferences during other
WHOHFRQIHUHQFLDV \ YLGHRFRQIHUHQFLDV GXUDQWH HO KRUDULR
members’ working time.
ODERUDOGHORVRWURVPLHPEURV
3UHJXQWD
As a project manager, you must demonstrate transparency &RPR'LUHFWRUGH3UR\HFWRVKD\TXHGHPRVWUDUOD
regarding: WUDQVSDUHQFLDFRQUHVSHFWRD
D Confidential information. D /DLQIRUPDFLyQFRQILGHQFLDO

E Proprietary information. E /RVSURSLHWDULRVGHODLQIRUPDFLyQ
F Distribution of unproven information and gossip. F /DGLVWULEXFLyQGHODLQIRUPDFLyQLQIXQGDGD\FKLVPHV
G Your decision making processes. G 6XVSURFHVRVGHGHFLVLyQ
64 | El
a examen: guíaa de
Examen
3UHJXQWD
You are the manager of a major project to develop a 8VWHGHVHO'LUHFWRUGHXQLPSRUWDQWHSUR\HFWRSDUDGHVDUUROODU
system of barriers to prevent a seaside city from flooding. XQVLVWHPDGHEDUUHUDVSDUDHYLWDULQXQGDFLRQHVHQXQDFLXGDG
Together with your team you created a code of conduct FRVWHUD-XQWRFRQVXHTXLSRKDFUHDGRXQFyGLJRGHFRQGXFWD
TXHLQGLFDTXHHO&RPLWpGH&RQWUROGH&DPELRVGHEHVHU
stating that the Change Control Board must be
QRWLILFDGRGHLQPHGLDWRGHORVUHJDORVFXDQGRHOYDORUVXSHUH
immediately notified of gifts when the value exceeds €90. los 90€. Lo mismo aplica a las invitaciones cuando el valor
The same applies to invitations when the value exceeds supere los 150€. Hoy, un ejecutivo de una subcontrata le envió
€150. Today, a contractor executive sent you an invitation XQDLQYLWDFLyQSDUDXQDQRFKHHQla ópera por un valor de 95€.
for a night at an opera with a value of €95. It is a one-time (VXQHYHQWR~QLFR\8VWHGLQWHQWyFRQVHJXLUODVHQWUDGDVSRU
event and you tried to obtain tickets by yourself without VXFXHQWDVLQp[LWR/DSHUVRQDOHGLMRTXHOHKDEUtDJXVWDGRLU
success. The person told you that he would so much wish FRQ9GSHURQRWHQtDGLVSRQLELOLGDGHVHGtD\GHWRGRVPRGRV
to join you, but he will not be available on that day, and he VyORSRGtDUHVHUYDUXQDHQWUDGD¢4XpHVORTXHWLHQHTXH
could get hold of only one ticket anyway. What do you KDFHU"
have to do? D 6H OH SHUPLWH DFHSWDU LQYLWDFLRQHV FRQ XQ YDORU GH KDVWD
D You are allowed to accept invitations with a value of 150€, por lo que no debería haber ningún problema.
up to €150, so there should be no problem. E 3XHGH FRQVLGHUDU OD HQWUDGD FRPR XQ UHJDOR SHUR HVWi
E One may regard the ticket as a gift, but it is just at the MXVWRHQHOOtPLWH8VWHGQRWLHQHTXHQRWLILFDUDO&&&
limit: You do not have to notify the CCB. F (OELOOHWHHVXQUHJDOR\SRUHQFLPDGHOOtPLWH8VWHGWLHQH
F The ticket is a gift and over of the limit. You have to TXHQRWLILFDUDOD&&&TXHWRPDUiODGHFLVLyQ
notify the CCB who will make the decision. G 8VWHG HV HO GLUHFWRU GHO SUR\HFWR /DV UHJODV VRQ SDUD
G You are the project manager. The rules are in place FRQVROLGDUVXSRVLFLyQ1ROHDSOLFDQDXVWHG
to strengthen your position. They do not apply to you.
3UHJXQWD
What is not a major benefit of co-locating team members ¢4XpQRVXSRQHXQJUDQEHQHILFLRFXDQGRVHDJUXSDHQXQ
from different cultures in one place instead of having a OXJDUDORVPLHPEURVGHOHTXLSRGHGLIHUHQWHVFXOWXUDVHQYH]
GHWHQHUORVGLVSHUVRVHQPXFKRVSDtVHV"
team dispersed over many countries?
D Short distance to the customer markets. D 3RFDGLVWDQFLDFRQORVPHUFDGRVGHORVFOLHQWHV
E Reduced burden from travelling and international E 5HGXFFLyQ GH OD FDUJD GH ORV YLDMHV \ ODV UHXQLRQHV
meetings. LQWHUQDFLRQDOHV
F Enhanced communications and a sense of F 0HMRUDHQODFRPXQLFDFLyQ\VHQWLGRGHFRPXQLGDG
community. G ,GpQWLFR KRUDULR GH WUDEDMR VLQ GLIHUHQFLDV GH ]RQDV
G Identical working hours without time zone difference. KRUDULDV
3UHJXQWD
As a leader, how should you deem ethical conduct? &RPROtGHU¢FyPRGHEHXVWHGFRQVLGHUDUODFRQGXFWDpWLFD"
D You should ensure ethical conduct throughout the D 8VWHGGHEHDVHJXUDUXQFRPSRUWDPLHQWRpWLFRHQWRGRHO

team by use of means including recognition and HTXLSR SRU HO XVR GH PHGLRV FRPR HO UHFRQRFLPLHQWR \
awards and in tight cooperation with the team SUHPLRV\HQHVWUHFKDFRRSHUDFLyQFRQORVGLUHFWRUHVGH
members' line managers. OtQHDUHVSRQVDEOHVGHORVPLHPEURVGHOHTXLSR
E Ethical conduct is all right as long as it does not E /DFRQGXFWDpWLFDHVWiELHQVLHPSUH\FXDQGRQRDIHFWHD
impact the achievement of objectives and does not OD FRQVHFXFLyQ GH ORV REMHWLYRV \ QR GDxH ODV RSFLRQHV
damage the performing organization’s immediate LQPHGLDWDV SDUD REWHQHU EHQHILFLRV GH OD RUJDQL]DFLyQ
options for profits. HMHFXWRUD
F You are the role model for the team. Your personal F 8VWHGHVHOPRGHORDVHJXLUSDUDHOHTXLSR6XLQWHJULGDG
integrity demonstrates the desired skills, behavior, SHUVRQDO GHPXHVWUD ODV KDELOLGDGHV GHVHDGDV
and attitudes whose adoption may benefit team FRPSRUWDPLHQWR \ DFWLWXGHV FX\D DGRSFLyQ SXHGH
members. EHQHILFLDUDORVPLHPEURVGHOHTXLSR
G There are often dilemma situations in business. Then G $ PHQXGRKD\VLWXDFLRQHVTXHVXSRQHQXQGLOHPDHQORV
you may have to suspend your integrity and do what QHJRFLRV (QWRQFHV SXHGH TXH WHQJD TXH VXVSHQGHU VX
is appropriate. There may be long term negative LQWHJULGDG \ KDFHU OR DSURSLDGR 3XHGH KDEHU HIHFWRV
effects, but these are not your responsibility. SHUMXGLFLDOHV D ODUJR SOD]R SHUR QR VRQ VX
UHVSRQVDELOLGDG
Director deProQuest
3UHJXQWD
You gathered a lot of knowledge on project management 8VWHGKDUHFRSLODGRXQDJUDQFDQWLGDGGHFRQRFLPLHQWRVVREUH
in your business life. What is an appropriate use for that? JHVWLyQGHSUR\HFWRVHQVXYLGDSURIHVLRQDO¢4XpHVXVDU
DGHFXDGDPHQWHHVWHFRQRFLPLHQWR"
D Share your knowledge with the professional
community in form of books, articles, lectures, D &RPSDUWLU VXV FRQRFLPLHQWRV FRQ OD FRPXQLGDG
seminars etc. SURIHVLRQDO HQ IRUPD GH OLEURV DUWtFXORV FRQIHUHQFLDV
VHPLQDULRVHWF
E It is your knowledge, and it has a high market value.
You may consider it your intellectual property, which E (V VXFRQRFLPLHQWR \ WLHQH XQ DOWR YDORU HQ HO PHUFDGR
you keep secret. 8VWHG SXHGH FRQVLGHUDU TXH HV VX SURSLHGDG LQWHOHFWXDO
TXHPDQWLHQHHQVHFUHWR
F There are better project managers somewhere in this
world. They should help developing the professional F +D\PHMRUHVMHIHVGHSUR\HFWRHQDOJ~QOXJDUGHOPXQGR
community. (OORV GHEHQ D\XGDU D GHVDUUROODU OD FRPXQLGDG
SURIHVLRQDO
G Your job is managing projects for your customers.
You should not worry about other project managers. G 6XWUDEDMRHVJHVWLRQDUSUR\HFWRVSDUDVXVFOLHQWHV8VWHG
QR WLHQH TXH SUHRFXSDUVH SRU ORV RWURV 'LUHFWRUHV GH
3UR\HFWRV
3UHJXQWD
Respect: (OUHVSHWR
D Is a duty to show a high regard for oneself, others, D (V HO GHEHU GH PRVWUDU XQD JUDQ FRQVLGHUDFLyQ SRU XQR
and the resources entrusted. PLVPRORVGHPiV\ORVUHFXUVRVTXHVHQRVFRQItDQ
E Is a limitation to trust, confidence and performance E (V XQD OLPLWDFLyQ GH OD FRQILDQ]D \ OD H[FHOHQFLD HQ HO
excellence through cooperation. GHVHPSHxRPHGLDQWHODFRRSHUDFLyQ
F Is accepting a level of information which may lead to F (VDFHSWDUXQQLYHOGHLQIRUPDFLyQTXHSXHGHFRQGXFLUD
disrespectful behaviour. XQFRPSRUWDPLHQWRLUUHVSHWXRVR
G Is limited to respecting the physical and intellectual G 6H OLPLWD D UHVSHWDU ORV GHUHFKRV GH SURSLHGDG ItVLFD H
property rights of others. LQWHOHFWXDOGHORVGHPiV
3UHJXQWD
Understanding cultural key similarities and differences is (QWHQGHUODVSULQFLSDOHVVHPHMDQ]DV\GLIHUHQFLDVFXOWXUDOHVHV
especially important for: HVSHFLDOPHQWHLPSRUWDQWHSDUD
D Globally dispersed, cross-cultural and virtual teams. D (TXLSRV PXOWLFXOWXUDOHV \ YLUWXDOHV GLVSHUVRV SRU HO
PXQGR
E Culturally homogeneous, co-located teams.
E (TXLSRV FXOWXUDOPHQWH KRPRJpQHRV DJUXSDGRV HQ HO
F Project sub-teams and work cells.
PLVPRVLWLR
G Teams under high budget and schedule pressure.
F 6XEHTXLSRVGHSUR\HFWR\FpOXODVGHWUDEDMR
G (TXLSRVFRQPXFKDSUHVLyQGHSUHVXSXHVWR\SOD]R
3UHJXQWD
In a country with high level of violence in public, a local (QXQSDtVFRQDOWRtQGLFHGHYLROHQFLDHQS~EOLFRXQRILFLDOGH
police officer requires a private money transfer to ensure SROLFtDORFDOUHTXLHUHXQDWUDQVIHUHQFLDGHGLQHURSULYDGRSDUD
JDUDQWL]DUODVHJXULGDGGHVXHTXLSR¢&yPRUHDFFLRQD"
the safety of your team. How do you react?
D You regard this as bribery and do not pay. D 8VWHGFRQVLGHUDHVWRFRPRXQVRERUQR\QRSDJD

E You do not pay, but follow the chain of command and E 8VWHGQRSDJDSHURVLJXHODFDGHQDGHPDQGR\VROLFLWD
solicit a decision. XQDGHFLVLyQ
F You regard it as a facilitation payment and pay the F 8VWHG OR FRQVLGHUD FRPR XQ SDJR GH ODV LQVWDODFLRQHV \
person. SDJDDHVWDSHUVRQD
G You regard the situation as a gray area and pay G 8VWHGFRQVLGHUDOD VLWXDFLyQFRPR XQ iUHD JULV \ SDJD D
through an agent. WUDYpVGHXQDJHQWH
66 | El
a examen: guíaa de
Examen
3UHJXQWD
During a meeting with some of your project's stakeholders, 'XUDQWHXQDUHXQLyQFRQDOJXQRVGHORVLQWHUHVDGRVHQHO
you are asked to add to the project's scope of work. The SUR\HFWRVHOHSLGHDxDGLUWUDEDMRDODOFDQFHGHOSUR\HFWR/RV
project records contain correspondence from before the UHJLVWURVGHOSUR\HFWRFRQWLHQHQODFRUUHVSRQGHQFLDDQWHULRUD
ODILUPDGHO$FWDGH&RQVWLWXFLyQGHO3UR\HFWRHQODTXHHO
Charter was signed in which the project sponsor
SDWURFLQDGRUGHOSUR\HFWRUHFKD]yH[SUHVDPHQWHHVWHWUDEDMR
specifically declined the work being requested by these VROLFLWDGRSRUORVLQWHUHVDGRV/RPHMRUTXHSXHGHKDFHUHV
stakeholders. The best thing for you to do is:
D 'HFLUOH D ORV LQWHUHVDGRV TXH HO WUDEDMR QR VH SXHGH
D Tell the stakeholders the work cannot be added. DxDGLU
E Evaluate the cost and time impacts of adding the E (YDOXDU ORV LPSDFWRV HQ FRVWH \ WLHPSR SRU DxDGLU HO
work. WUDEDMR
F Add the work if it can be accommodated within the F $xDGLU HO WUDEDMR VL VH SXHGH DFRPRGDU DO SUHVXSXHVWR
existing budget. H[LVWHQWH
G Talk to the sponsor and let her know of the request. G +DEODUFRQHOSDWURFLQDGRU\KDFHUOHFRQRFHUODVROLFLWXG
3UHJXQWD
You are Project Manager in a global project with a team 8VWHGHV'LUHFWRUGH3UR\HFWRVHQXQSUR\HFWRJOREDOFRQXQ
consisting of people from various countries. What can you HTXLSRIRUPDGRSRUSHUVRQDVGHGLYHUVRVSDtVHV¢4XpSXHGH
try to prevent misunderstandings due to cross-cultural LQWHQWDUSDUDHYLWDUPDORVHQWHQGLGRVGHELGRDODVGLIHUHQFLDV
FXOWXUDOHV"
differences?
D Use all communication methods available that are D 8WLOL]DU WRGRV ORV PpWRGRV GH FRPXQLFDFLyQ GLVSRQLEOHV
TXHVHDQDSURSLDGRVSDUDHOHTXLSR\KDFHUVHJXLPLHQWR
suitable for the team and follow up in writing when
SRU HVFULWR FXDQGR VH FRPXQLFD YHUEDOPHQWH 5HFXHUGH
communicating verbally. Remember that cultural and
TXHODGLYHUVLGDGFXOWXUDOHLQGLYLGXDOSXHGHD\XGDUDORV
individual diversity may help project teams solving
HTXLSRV GH SUR\HFWR HQ OD VROXFLyQ GH SUREOHPDV
unforeseen problems during the course of the
LPSUHYLVWRVGXUDQWHHOWUDQVFXUVRGHOSUR\HFWR
project.
E When you are about to form a team for your project, E &XDQGR HVWp D SXQWR GH IRUPDU HO HTXLSR SDUD VX
SUR\HFWR WHQJD HQ FXHQWD TXH DOJXQDV FXOWXUDV VRQ
keep in mind that some cultures are developed,
GHVDUUROODGDV RWUDV VRQ PiV SULPLWLYDV $OJXQDV WLHQHQ
others are more primitive. Some have values, some
YDORUHVRWUDVQR3RUWDQWRGHEHUtDHYLWDUODHOHFFLyQGH
not. You should consequently avoid choosing
ORV PLHPEURV GH SDtVHV FRQ FXOWXUDV TXH QR VHDQ
members from countries with cultures that are not
VLPLODUHVDODVX\D
similar to your own.
F Cultural dilemmas can prevent any project from being F /RV GLOHPDV FXOWXUDOHV SXHGHQ LPSHGLU OD UHDOL]DFLyQ
H[LWRVD GH FXDOTXLHU SUR\HFWR 3RU WDQWR GHEHQ VHU
successful. They should therefore be smoothed or
VXDYL]DGDV R VXSULPLGDV FRQ HO ILQ GH DVHJXUDU TXH QR
suppressed so as to make sure that they cannot
LQWHUUXPSDQ HO WUDEDMR GHO SUR\HFWR 6X HVIXHU]R GHEH
disrupt project work. Your effort should concentrate
FRQFHQWUDUVH HQ OD FRPXQLFDFLyQ TXH SXHGD D\XGDU D
on communication that can help reach that goal.
DOFDQ]DUHVHREMHWLYR
G As norms regarding communication habits differ
G &RPR ODV QRUPDV VREUH ORV KiELWRV GH FRPXQLFDFLyQ
significantly across various cultures, communicating
GLILHUHQ VLJQLILFDWLYDPHQWH HQWUH ODV GH GLYHUVDV FXOWXUDV
between people from different countries should only
ODFRPXQLFDFLyQHQWUHSHUVRQDVGHGLIHUHQWHVSDtVHVVyOR
be done using language. The nonverbal dimension
VH GHEHUtD KDFHU PHGLDQWH HO XVR GHO OHQJXDMH /D
simply bears too many risks.
GLPHQVLyQ QR YHUEDO VLPSOHPHQWH FRQOOHYD GHPDVLDGRV
ULHVJRV
3UHJXQWD
What is true for modern project management? Project (QJHVWLyQPRGHUQDGHSUR\HFWRVVHFRQVLGHUDTXHORV
managers need: 'LUHFWRUHVGH3UR\HFWRQHFHVLWDQ
D To have a strict standing in negotiating. D 7HQHUXQDSRVLFLyQHVWULFWDHQODVQHJRFLDFLRQHV

E To show experience in tricking business partners. E 7HQHUH[SHULHQFLDHQHQJDxDUDORVVRFLRV
F To be team players and facilitators instead of F 6HUMXJDGRUHVGHHTXLSR\IDFLOLWDGRUHVHQOXJDUGHMHIHV
"bosses". G (VWDUIXHUWHPHQWHOLJDGRVDODVWUDGLFLRQHVORFDOHV
G To be strongly linked to local traditions.
Director deProQuest
3UHJXQWD
You have been asked by PMI to sign off on the Experience 30,OHVROLFLWDILUPDUHO)RUPXODULRGH9HULILFDFLyQGH
Verification Form of a Project Manager that performed a ([SHULHQFLDGHXQ'LUHFWRUGH3UR\HFWRVTXHHMHFXWyXQ
project for your company 3 years ago. You were the SUR\HFWRSDUDVXHPSUHVDKDFHDxRV8VWHGHUDHO
SDWURFLQDGRUGHDTXHOSUR\HFWR/H\HQGRHOIRUPXODULRXVWHG
sponsor in that project. Reading the form, you realize that
VHGDFXHQWDGHTXHKDH[DJHUDGRVXVFXDOLILFDFLRQHV¢4Xp
he has overstates his qualifications. What do you do? KDFHXVWHG"
D Explain that the project occurred 3 years back and D ([SOLFDU TXH HO SUR\HFWR WXYR OXJDU KDFH DxRV \ 8VWHG
you simply cannot recall the details.
VLPSOHPHQWHQRSXHGHUHFRUGDUORVGHWDOOHV
E Ask the Project Manager what he wants you to do. E 3UHJXQWDUOHDO'LUHFWRUGH3UR\HFWRVTXpTXLHUHTXHKDJD
F Ask him to submit a new Experience Verification F 3HGLUOHTXHSUHVHQWHXQQXHYR)RUPXODULRGH9HULILFDFLyQ
Form accurately stating his experience. GH([SHULHQFLDLQGLFDQGRFRQSUHFLVLyQVXH[SHULHQFLD
G Do not respond to PMI's request. G 1RUHVSRQGHUDODVROLFLWXGGHO30,
3UHJXQWD
Yoy have just substituted another Project Manager in a 8VWHGDFDEDGHUHHPSOD]DUDRWUR'LUHFWRUGH3UR\HFWRVHQXQ
project in execution. The project sponsor ask you to re- SUR\HFWRHQHMHFXFLyQ(OSDWURFLQDGRUGHOSUR\HFWROHSLGHTXH
UHSODQLILTXHHODOFDQFHGHOSUR\HFWRSXHVOHSDUHFH
scope the project, since he believes the current scope is
LQDOFDQ]DEOHGDGRHOSUHVXSXHVWR\ODIHFKDILQDOSUHYLVWD(O
unattainable given the budget and scheduled end date.
SUR\HFWRYDFRQVREUHFRVWH\QRVHFXPSOHQORVKLWRV
The project is over budget and not meeting schedule SODQLILFDGRV6XDQiOLVLVGHORVVXSXHVWRV\UHVWULFFLRQHV
milestones. Your analysis of the original project RULJLQDOHVPXHVWUDQTXHODUHGXFFLyQGHODOFDQFHQROHSHUPLWLUi
assumptions and constraints show that scope reduction FXPSOLUFRQODIHFKDGHILQDOL]DFLyQSUHYLVWDLQLFLDOPHQWHQLFRQ
will not enable you to meet the originally estimated end HOSUHVXSXHVWR¢4XpKDFHXVWHG"
date or budget. What do you do?
D ,QIRUPDUDOSDWURFLQDGRUGHTXHXQDUHGXFFLyQGHODOFDQFH
D Inform the sponsor that a scope reduction will not QR SHUPLWLUi TXH HO SUR\HFWR FXPSOD HO FURQRJUDPD QL HO
allow the project to meet the original timeline or SUHVXSXHVWRRULJLQDOHV\HVSHUDUQXHYDVLQVWUXFFLRQHV
budget and await further instruction. E 9ROYHU D HVWLPDU ODWRWDOLGDG GHOSUR\HFWR HQ WpUPLQRV GH
E Re-estimate the entire project in terms of scope, DOFDQFHFURQRJUDPD \ SUHVXSXHVWR \ OXHJR SUHVHQWDU HO
timeline, and budget, and then present the project SDWURFLQDGRU GHO SUR\HFWR FDGD RSFLyQ GLVSRQLEOH GDGRV
sponsor with each available option given the project ORVVXSXHVWRV\ODVUHVWULFFLRQHVGHOSUR\HFWR
assumptions and constraints. F 5HGXFLUHODOFDQFH\SURFHGHUFRQODGLUHFWUL]GDGDSRUHO
F Reduce the scope and proceed with the direction SDWURFLQDGRUGHOSUR\HFWR
given by the project sponsor. G 1LQJXQDGHODVDQWHULRUHV
3UHJXQWD
A vendor has submitted you a bid including confidential 8QSURYHHGRUOHKDHQWUHJDGRXQDSURSXHVWDLQFOX\HQGR
information about a patent to be issued in the short term, LQIRUPDFLyQFRQILGHQFLDOUHODWLYDDODVROLFLWXGGHXQDSDWHQWHHQ
HOFRUWRSOD]RORFXDODXPHQWDUtDVXFXRWDGHPHUFDGR(VWD
improving their market share. This information makes this
LQIRUPDFLyQKDFHTXHHVWDHPSUHVDWHQJDODPHMRUSURSXHVWD
company's bid the best candidate. What do you do with
¢4XpKDFHXVWHGFRQHVWDLQIRUPDFLyQ"
this information?
D ,QYHUWLUHQHVDFRPSDxtDLQPHGLDWDPHQWH
D Invest in the company immediately.
E 'HFLUOHDVXVDPLJRVTXHLQYLHUWDQHQHVWDFRPSDxtD
E Tell your friends to invest in this company.
F (VSHUDUKDVWDTXHODLQIRUPDFLyQVHDGHGRPLQLRS~EOLFR
F Wait until the information becomes public knowledge,
\OXHJRGHFLGLUVLTXLHUHLQYHUWLUHQHVDFRPSDxtD
and then decide if you want to invest in the company.
G 3URSRUFLRQDU OD LQIRUPDFLyQ FRQILGHQFLDO D XQ SURYHHGRU
G Provide the confidential information to a competing
GHODFRPSHWHQFLD
vendor.
3UHJXQWD
A good project manager should discourage any racial 8QEXHQ'LUHFWRUGH3UR\HFWRVGHEHGLVXDGLUODFLUFXODFLyQGH
jokes from circulating among team members. Why? FXDOTXLHUWLSRGHFKLVWHVUDFLDOHVHQWUHORVPLHPEURVGHOHTXLSR
¢3RUTXp"
D Because they are not funny.
D 3RUTXHQRWLHQHQJUDFLD
E Because they violate the responsibility value.
E 3RUTXHYLRODQHOYDORUGHODUHVSRQVDELOLGDG
F Because they may offend certain people.
F 3RUTXHSXHGHQRIHQGHUDFLHUWDVSHUVRQDV
G Because they violate the respect value.
G 3RUTXHYLRODQHOYDORUGHOUHVSHWR
68 | El
a examen: guíaa de
Examen
3UHJXQWD
What is wrong with avoiding a difficult team member or ¢3RUTXpQRVHGHEHHYLWDUDXQPLHPEURGHOHTXLSRGLItFLOR
venting your frustrations with a colleague? DLUHDUIUXVWUDFLRQHVFRQXQFRPSDxHUR"
D A Project Manager should not talk about people D 8Q'LUHFWRUGH3UR\HFWRVQRGHEHUtDKDEODUGHODJHQWHD

behind their backs. VXVHVSDOGDV
E A Project Manager should directly approach anyone E 8Q 'LUHFWRU GH 3UR\HFWRV GHEH DIURQWDU GLUHFWDPHQWH ORV
with whom you have a problem. SUREOHPDVFRQODSHUVRQDLPSOLFDGD
F A Project Manager doing that is showing a F 8Q 'LUHFWRU GH 3UR\HFWRV TXH KDFH HVR PXHVWUD XQ
disrespectful behaviour. FRPSRUWDPLHQWRLUUHVSHWXRVR
G All of the above. G 7RGDVODVDQWHULRUHV
3UHJXQWD
A vendor sends you a gift ticket for €100 at a local Un proveedor le envía un ticket de regalo por 100€ en un
restaurant. Your company has a policy against accepting UHVWDXUDQWHORFDO6XHPSUHVDWLHQHXQDSROtWLFDHQFRQWUDGH
DFHSWDUFRPSHQVDFLRQHVSDUDHOOXFURSHUVRQDO¢4XpKDFH"
compensation for personal gain. What do you do?
D Donate the gift to charity. D 'RQDUHOUHJDORFRPRREUDGHFDULGDG
E Return the gift and explain your company’s policy on E 'HYROYHU HO UHJDOR \ H[SOLFDU OD SROtWLFD GH VX HPSUHVD
gift acceptance. VREUHDFHSWDFLyQGHUHJDORV
F Go out to dinner with a friend. F ,UDFHQDUFRQXQDPLJR
G Give the gift to your boss. G 'DUOHHOUHJDORDVXMHIH
3UHJXQWD
Your wife works for a vendor who is bidding on a project at 6XHVSRVDWUDEDMDSDUDXQSURYHHGRUTXHHVWiKDFLHQGRXQD
your company. You are not in the specific project team that RIHUWDSDUDXQSUR\HFWRGHVXHPSUHVD8VWHGQRHVWiHQHO
is evaluating bids, but you are part of the executive project HTXLSRHYDOXDGRUSHURSHUWHQHFHDOHTXLSRHMHFXWLYRGHJHVWLyQ
GHSUR\HFWRV¢4XpKDFHXVWHG"
management team. What do you do?
D Disqualify the vendor.
D 'HVFDOLILFDUDOSURYHHGRU
E Inform your company of the relationship.

E ,QIRUPDUDVXHPSUHVDGHODUHODFLyQ
F Inform the vendor of the relationship.

F ,QIRUPDUDOSURYHHGRUGHODUHODFLyQ
G Both E and F
G $PEDVE \ F
3UHJXQWD
You work for a Spanish company managing a project in a 8VWHGWUDEDMDSDUDXQDHPSUHVDHVSDxRODGLULJLHQGRXQ
foreign country. Other companies who have done business SUR\HFWRHQXQSDtVH[WUDQMHUR2WUDVHPSUHVDVTXHKDQKHFKR
QHJRFLRVHQHVWHSDtVOHLQIRUPDQTXHKD\TXHKDFHUUHJDORVDO
in this country inform you that gifts must be made to the
JRELHUQRSDUDREWHQHUODVDSUREDFLRQHVQHFHVDULDVGHO
government to obtain the necessary project approvals.
SUR\HFWR¢4XpKDFHXVWHG"
What do you do?
D 2IUHFHU ORV UHJDORV UHFRPHQGDGRV SDUD REWHQHU ODV
D Offer the recommended gifts to obtain project
DSUREDFLRQHVGHOSUR\HFWR
approvals.
E 1R RIUHFHU UHJDORV SDUD REWHQHU ODV DSUREDFLRQHV GHO
E Do not offer gifts to obtain project approvals.

SUR\HFWR
F Ignore the need for project approvals.
F ,JQRUDUODQHFHVLGDGGHODVDSUREDFLRQHVGHOSUR\HFWR
G Both E and F
G $PEDVE \ F
Director deProQuest
3UHJXQWD
At your recruitment interview, a comment is made implying (QVXHQWUHYLVWDGHWUDEDMRVHKDFHXQFRPHQWDULRTXHLPSOLFD
that you are PMP certified. Your resume only includes your TXHXVWHGHVWiFHUWLILFDGR3036XFXUUtFXORVyORLQFOX\HTXH
HVPLHPEURGHO30, 8VWHGWLHQHSUHYLVWRKDFHUH[DPHQGH
PMI membership. You are scheduled to take the PMP
303HQSRFRVGtDV8VWHGVDEHTXHHVWDHPSUHVDTXLHUH
exam in a few days. You know the company wants to hire
FRQWUDWDUDXQ303¢4XpKDFH"
a PMP. What do you do?
D &RQILUPDUTXHXVWHGHVPLHPEURGHO30,SHURVLQKDEODU
D Confirm you are a member of PMI but do not address
VREUHVXVLWXDFLyQ303
PMP status.
E $FODUDUTXHXVWHGHVXQPLHPEURGHO30,\HVWiSUHYLVWR
E Clarify you are a member of PMI and are scheduled
TXHVHH[DPLQHSURQWRSDUDREWHQHUODFHUWLILFDFLyQ303
to take your PMP certification exam soon but are not
SHURD~QQRHVWiFHUWLILFDGR303
yet PMP certified.
F 1RSURSRUFLRQDUQLQJXQDDFODUDFLyQ6XFXUUtFXOXPVHxDOD
F Provide no clarification. Your resume states you are
TXH HV XQ PLHPEUR GHO 30, 1R HV VX UHVSRQVDELOLGDG
a member of PMI. An assumption that you are PMP
FRUUHJLU OD VXSRVLFLyQ GH TXH HVWi FHUWLILFDGR 303 \
certified is not your responsibility to correct and you
SURQWRVHUiFHUWLILFDGRVLDSUXHEDHOH[DPHQ
will be certified soon if your pass the exam.
G 'DGRTXHXVWHGQRHVXQ303WRGDYtDQRHVWiREOLJDGRD
G Since you are not a PMP yet, you are not obliged to
UHVSHWDUHOFyGLJRpWLFR\GHFRQGXFWDSURIHVLRQDO
abide the Code of Ethics and Professional Conduct.
3UHJXQWD
Falsification of information at any point during the PMI )DOVLILFDULQIRUPDFLyQHQFXDOTXLHUPRPHQWRGXUDQWHHO
certification program can result in: SURJUDPDGHFHUWLILFDFLyQGHO30,SXHGHSURYRFDU
D Notification of your employer. D 1RWLILFDFLyQDVXHPSOHDGRU

E Revocation of your PMI membership. E /DUHYRFDFLyQGHVXPHPEUHVtD30,
F Revocation of your PMP certification. F /DUHYRFDFLyQGHVXFHUWLILFDFLyQ303
G Both E and F G $PEDVE \ F
3UHJXQWD
A good project manager will not do which of the following ¢&XiOGHODVVLJXLHQWHVDFWLYLGDGHVQRUHDOL]DUiXQEXHQ
activities? 'LUHFWRUGH3UR\HFWRV"
D Do regular health checks to ensure the success of D +DFHU FKHTXHRV SHULyGLFRV SDUD JDUDQWL]DU HO p[LWR GHO
the project. SUR\HFWR
E Ensure that the team members work late in order to E $VHJXUDUVH GH TXH ORV PLHPEURV GHO HTXLSR WUDEDMDQ
finish the project ahead of schedule. KDVWDWDUGHSDUDWHUPLQDUHOSUR\HFWRDQWHVGHORSUHYLVWR
F Inform all stakeholders of progress on a regular F ,QIRUPDU GH ORV SURJUHVRV UHJXODUPHQWH D WRGRV ORV
basis. LQWHUHVDGRV
G Assess risks to the project and mitigate them. G (YDOXDU\PLWLJDUORVULHVJRVGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
Which of the following actions will you not do to maintain ¢&XiOGHODVVLJXLHQWHVDFFLRQHVQRKDUiSDUDPDQWHQHUOD
group cohesiveness? FRKHVLyQGHOJUXSR"
D Decrease the time members spend together. D 'LVPLQXLU HO WLHPSR TXH ORV PLHPEURV GHO HTXLSR SDVDQ
MXQWRV
E Ensure members sit together in the same location.
E 5HFRPSHQVDU D ORV JUXSRV HQ OXJDU GH D PLHPEURV
F Give rewards to the groups rather than individual
LQGLYLGXDOHV
members.
F $VHJXUDU TXH ORV PLHPEURV GHO HTXLSR VH VLHQWDQ MXQWRV
G Provide clear expectation relate to acceptable
HQHOPLVPROXJDU
behavior.
G 3URSRUFLRQDU H[SHFWDWLYDV FODUDV HQ UHODFLyQ FRQ HO
FRPSRUWDPLHQWRDFHSWDEOH
70 | El
a examen: guíaa de
Examen
3UHJXQWD
You have just arrived in Paris where you will spend three 8VWHGDFDEDGHOOHJDUD3DUtVGRQGHSDVDUiWUHVGtDV
days reviewing a proposal with a vendor. The vendor calls UHYLVDQGRXQDSURSXHVWDFRQXQSURYHHGRU(OSURYHHGRUOH
OODPD\OHLQYLWDDFHQDU¢4XpKDFHXVWHG"
you and invites you to dinner. What do you do?
D You lie to the vendor and tell him that you have been D (QJDxD DO YHQGHGRU \ OH GLFH TXH XQRV IDPLOLDUHV OH KDQ
invited out to dinner by relatives every night that you LQYLWDGRDFHQDUWRGDVODVQRFKHVTXHHVWpDOOt
are there. E 5HFKD]D OD LQYLWDFLyQ SRU FRQVLGHUDU TXH DIHFWDUi D VX
E You decline the invitation on the grounds that it will REMHWLYLGDG
affect your objectivity. F 1RUHVSRQGHODOODPDGDWHOHIyQLFD
F You don't return his phone call. G $FHSWDODLQYLWDFLyQ
G You accept the invitation.
3UHJXQWD
Your husband tells you that his department is evaluating 6XPDULGROHGLFHTXHVXGHSDUWDPHQWRHVWiHYDOXDQGR
vendors for a project. You realize that your own company SURYHHGRUHVSDUDXQSUR\HFWR8VWHGVHGDFXHQWDGHTXHVX
SURSLDHPSUHVDRIUHFHHVWHWLSRGHSURGXFWR$OGtDVLJXLHQWH
offers such a product. The next day he brings home the
WUDHDFDVDODVROLFLWXGGHSURSXHVWD¢4XpGHEHKDFHU"
request for proposal. What should you do?
D Have your co-worker submit the proposal. D +DFHU TXH XQ FRPSDxHUR GH WUDEDMR SUHVHQWH OD
SURSXHVWD
E Disclose how you learned about the project and
E 'DU D FRQRFHU FyPR VH HQWHUy VREUH HO SUR\HFWR \
submit your proposal.
SUHVHQWDUVXSURSXHVWD
F Don't bid on this project.
F 1RSUHVHQWDURIHUWDHQHVWHSUR\HFWR
G 1LQJXQDGHODVDQWHULRUHV
3UHJXQWD
An organization has recently started outsourcing work to a 8QDRUJDQL]DFLyQKDFRPHQ]DGRUHFLHQWHPHQWHDVXEFRQWUDWDU
low cost engineering center located in a different country. WDUHDVXQFHQWURGHLQJHQLHUtDGHEDMRFRVWHXELFDGRHQRWUR
SDtV¢&XiOGHODVVLJXLHQWHVGHEHSURSRUFLRQDUHO'LUHFWRUGHO
Which of the following should the Project Manager provide
3UR\HFWRDOHTXLSRFRPRXQDPHGLGDSURDFWLYD"
for the team as a proactive measure?
D A training course on the laws of the country.
D 8QFXUVRGHFDSDFLWDFLyQVREUHODVOH\HVGHOSDtV
E A course on linguistic differences.

E 8QFXUVRVREUHODVGLIHUHQFLDVOLQJtVWLFDV
F An exposure to the cultural differences.
F 8QDH[SRVLFLyQDODVGLIHUHQFLDVFXOWXUDOHV
G A communication management plan.

G 8QSODQGHJHVWLyQGHODFRPXQLFDFLyQ
3UHJXQWD
You need to visit many countries as part of your job. You 8VWHGQHFHVLWDYLVLWDUPXFKRVSDtVHVFRPRSDUWHGHVXWUDEDMR
have learned that you need to avoid being ethno-centric. +DDSUHQGLGRTXHKDGHHYLWDUVHUHWQRFpQWULFR¢4XpVLJQLILFD
What does ethnocentrism mean? HOHWQRFHQWULVPR"
D Not being friendly to strangers. D 1RVHUDPLJDEOHFRQORVH[WUDxRV

E Unable to get adjUsted to the food of a new place. E 1RDFRVWXPEUDUVHDODFRPLGDGHXQQXHYROXJDU
F Belief that ones culture is superior to others. F /D FUHHQFLD GH TXHODFXOWXUD GHXQR HVVXSHULRU D OD GH
ORVGHPiV
G Initial shock of landing in a new country.
G (OVKRFNLQLFLDOGHDWHUUL]DUHQXQQXHYRSDtV
Director deProQuest
Respuestas (34)
Respuesta 1 (Código ético y de conducta profesional)
Como Director de Proyectos, ¿cuándo se deben tener especialmente en cuenta las diferencias culturales?
Respuesta correcta
d. Las recompensas al buen desempeño y los criterios de valoración del esfuerzo han de adaptarse al contexto cultural y
organizativo.

a. y b. Las actividades de planificación (5.3 Crear la EDT y 6.3 Estimar los Recursos de las Actividades) deben ser
independientes de la persona concreta que realizará las actividades. Asignar a los miembros del equipo es un proceso de
Ejecución (9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto).
c. No confundir "criterios de aceptación de los entregables" con "criterios de evaluación del personal". Los criterios de
aceptación de los entregables se desarrollan principalmente en las actividades de planificación 5.1 Recopilar Requisitos y
5.3 Crear la EDT. Como se ha comentado, las actividades de planificación deben ser independientes de la persona
concreta que realizará las actividades.
¿Qué es típico en las culturas fuertemente dependientes del contexto?
Respuesta correcta
c. En estas culturas, la mayoría de las comunicaciones relativas al proyecto dependen no sólo de lo que se comunica, sino de
cómo, cuándo, dónde, a quién, en qué medio, los antecedentes, etc.
Las otras respuestas no son válidas
La dimensión cultural del Individualismo de Geert Hofstede se refiere a:
Respuesta correcta
b. La importancia de la persona frente a la del grupo.
Su dirección anunció que le quieren asignar a un puesto muy exigente. En esta situación, usted debe considerar que:
Respuesta correcta
b. Se considera comportamiento responsable aceptar asignaciones desafiantes, siempre y cuando informemos a los
involucrados (y tomemos la formación adecuada, si es preciso).

a. c. y d. Denotan un comportamiento no profesional (no responsable).
¿Qué categoría cultural no se considera generalmente una de las tres que los directores deben dominar?
Respuesta correcta
c. Los directores funcionales, o de línea de negocio, no tienen por qué ser expertos en dirección de proyectos.
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a examen: guíaa de
Examen
Como Director de Proyectos, puede asignar a uno de dos miembros del equipo a una tarea muy codiciada. Ambos son
igualmente capaces, pero uno de ellos pertenece a su grupo. Con el otro, usted mantiene más distancia. ¿Cómo debe
comportarse?
Respuesta correcta
a. Tenemos un conflicto de intereses.
b. Denota un comportamiento no profesional (no responsable).
c. Denota un comportamiento no profesional (no equitativo, no justo). Como Director de Proyectos, cuando asignamos a una
persona hemos de tener en cuenta los intereses del proyecto por encima de los intereses personales.
d. Denota un comportamiento no profesional (no responsable).
Usted está gestionando un equipo del proyecto disperso internacionalmente. Los miembros de su equipo tienen diferentes
idiomas y antecedentes culturales, pero todos están formados y son capaces de comunicarse de manera eficiente en inglés. Vd.,
sin embargo debe tener en cuenta que:
Respuesta correcta
c. Las comunicaciones orales pueden causar malentendidos que no aparecerían en las comunicaciones escritas. Estos
malentendidos pueden ser difíciles de identificar.
Como Director de Proyectos, hay que demostrar la transparencia con respecto a:
Respuesta correcta
d. Sus procesos de decisión.
Usted es el Director de un importante proyecto para desarrollar un sistema de barreras para evitar inundaciones en una ciudad
costera. Junto con su equipo ha creado un código de conducta que indica que el Comité de Control de Cambios debe ser
notificado de inmediato de los regalos cuando el valor supere los 90€. Lo mismo aplica a las invitaciones cuando el valor supere
los 150€. Hoy, un ejecutivo de una subcontrata le envió una invitación para una noche en la ópera por un valor de 95€. Es un
evento único y Usted intentó conseguir las entradas por su cuenta sin éxito. La persona le dijo que le habría gustado ir con Vd.,
pero no tenía disponibilidad ese día, y de todos modos sólo podía reservar una entrada. ¿Qué es lo que tiene que hacer?
Respuesta correcta
c. El billete es un regalo y por encima del límite. Usted tiene que notificar a la CCC, que tomará la decisión.
¿Qué no supone un gran beneficio cuando se agrupa en un lugar a los miembros del equipo de diferentes culturas, en vez de
tenerlos dispersos en muchos países?
Respuesta correcta
a. No es un beneficio estar cerca de los mercados de los clientes porque no se presupone que el equipo del proyecto tenga
que desarrollar actividades comerciales.
Director deProQuest

b. c. y d. Son beneficios típicos de ubicar a las personas del equipo lo más próximas entre sí.
Como líder, ¿cómo debe usted considerar la conducta ética?
Respuesta correcta
c. La conducta ética se "predica con el ejemplo".
a. La conducta ética de los miembros del equipo requiere de herramientas y políticas internas, pero tiene más peso el
Director del Proyecto, que está obligado profesionalmente a cumplirla y a hacerla cumplir.
b. y d. La conducta ética no es negociable.
Usted ha recopilado una gran cantidad de conocimientos sobre gestión de proyectos en su vida profesional. ¿Qué es usar
adecuadamente este conocimiento?
Respuesta correcta
a. Acatar el código ético y de conducta profesional significa también ponerse al servicio de la profesión.
b. c. y d. Denotan un comportamiento no profesional (no responsable).
El respeto:
Respuesta correcta
a. Definición de Respeto, según PMI.
Entender las principales semejanzas y diferencias culturales es especialmente importante para:
Respuesta correcta
a. Tener en cuenta las diferencias culturales tiene sentido, sobre todo, en equipos multiculturales y virtuales, dispersos por el
mundo.

b. y c. En equipos cohesionados, la dinámica del trabajo en equipo suele ser suficiente para atenuar las diferencias culturales.
d. En proyectos con poca presión también hay que tener en cuenta las diferencias culturales.
En un país con alto índice de violencia en público, un oficial de policía local requiere una transferencia de dinero privado para
garantizar la seguridad de su equipo. ¿Cómo reacciona?
Respuesta correcta
b. Pagar una tasa a un funcionario para acelerar un trámite administrativo, aunque en ese país sea normalmente aceptado, no
es ético en el contexto de un proyecto.
a. c. y d. Denotan un comportamiento no profesional (no respetuoso: no demostramos consideración por el presupuesto
que se nos ha confiado).
74 | El
a examen: guíaa de
Examen
Durante una reunión con algunos de los interesados en el proyecto, se le pide añadir trabajo al alcance del proyecto. Los
registros del proyecto contienen la correspondencia anterior a la firma del Acta de Constitución del Proyecto en la que el
patrocinador del proyecto rechazó expresamente este trabajo solicitado por los interesados. Lo mejor que puede hacer es:
Respuesta correcta
a. Este trabajo fue formalmente excluido del proyecto antes de su aprobación.
b. c. y d. Si bien planificar y evaluar son los pasos habituales al evaluar un cambio, este trabajo fue formalmente excluido del
proyecto antes de su aprobación. No debe añadirse sin la aprobación del patrocinador.
Usted es Director de Proyectos en un proyecto global con un equipo formado por personas de diversos países. ¿Qué puede
intentar para evitar malos entendidos debido a las diferencias culturales?
Respuesta correcta
a. La multiculturalidad es positiva y enriquecedora. Los malentendidos tienen solución.
b. c. y d. Denotan un comportamiento no profesional (no respetuoso).
En gestión moderna de proyectos, se considera que los Directores de Proyecto necesitan:
Respuesta correcta
c. Un Director de Proyectos debe respetar a su equipo.
a. Un Director de Proyectos debe respetar negociar con honestidad y equidad.
b. Un Director de Proyectos debe ser honesto.
d. Un Director de Proyectos debe respetar otras culturas.
Respuesta 19 (Acuerdo de solicitud/renovación de la certificación del PMI®)
PMI le solicita firmar el Formulario de Verificación de Experiencia de un Director de Proyectos que ejecutó un proyecto para su
empresa hace 3 años. Usted era el patrocinador de aquel proyecto. Leyendo el formulario, usted se da cuenta de que ha
exagerado sus cualificaciones. ¿Qué hace usted?
Respuesta correcta
c. Usted tiene la responsabilidad de cooperar con PMI en lo que concierne a las violaciones éticas y la recopilación de
información relacionada. Tiene la responsabilidad de respaldar y divulgar el Código ético y de conducta profesional. Debe
proporcionar información precisa y veraz en lo que concierne a calificaciones, experiencia y desempeño.
a. b. y d. Denotan un comportamiento no profesional (no responsable).
Usted acaba de reemplazar a otro Director de Proyectos en un proyecto en ejecución. El patrocinador del proyecto le pide que
replanifique el alcance del proyecto, pues le parece inalcanzable dado el presupuesto y la fecha final prevista. El proyecto va con
sobrecoste y no se cumplen los hitos planificados. Su análisis de los supuestos y restricciones originales muestran que la
reducción del alcance no le permitirá cumplir con la fecha de finalización prevista inicialmente ni con el presupuesto. ¿Qué hace
usted?
Director deProQuest
Respuesta correcta
b. Como PMP, usted tiene la responsabilidad de proporcionar representaciones precisas y confiables al preparar
estimaciones relativas a los costes y los resultados esperados. Es su responsabilidad proporcionar al patrocinador toda la
información pertinente para tomar decisiones informadas sobre la viabilidad y continuación del proyecto.
a. c. y d. Denotan un comportamiento no profesional (no responsable).
Un proveedor le ha entregado una propuesta incluyendo información confidencial relativa a la solicitud de una patente en el
corto plazo, lo cual aumentaría su cuota de mercado. Esta información hace que esta empresa tenga la mejor propuesta. ¿Qué
hace usted con esta información?
Respuesta correcta
c. Esperar hasta que la información sea de conocimiento público, y luego decidir si quiere invertir en esa compañía.
a. b. y d. Denotan un comportamiento no profesional (no respetuoso).
Un buen Director de Proyectos debe disuadir la circulación de cualquier tipo de chistes raciales entre los miembros del equipo.
¿Por qué?
Respuesta correcta
d. Los chistes raciales o insultos de cualquier tipo violan el valor del respeto. Un Director de Proyectos no debe permitirlos.
¿Por qué no se debe evitar a un miembro del equipo difícil, o airear frustraciones con un compañero?
Respuesta correcta
d. Según PMI, un aspecto de valor del respeto es afrontar los problemas directamente con quien se tiene un conflicto, no
hablar a sus espaldas.
Un proveedor le envía un ticket de regalo por 100€ en un restaurante local. Su empresa tiene una política en contra de aceptar
compensaciones para el lucro personal. ¿Qué hace?
Respuesta correcta
b. Devolver el regalo y explicar la política de su empresa sobre aceptación de regalos.

a. c. y d. Denotan un comportamiento no profesional (no equitativo, no justo).
Su esposa trabaja para un proveedor que está haciendo una oferta para un proyecto de su empresa. Usted no está en el equipo
evaluador, pero pertenece al equipo ejecutivo de gestión de proyectos. ¿Qué hace usted?
Respuesta correcta
d. Usted Tiene una responsabilidad ante el proveedor y ante su empresa. Está es un conflicto de intereses y ambos son partes
interesadas. Tiene la obligación de revelar la información. Su empresa y el proveedor tomarán la mejor decisión
conociendo dicha información.
76 | El
a examen: guíaa de
Examen

a. Denota un comportamiento no profesional (no equitativo, no justo).
b. y c. Son respuestas parciales.
Usted trabaja para una empresa española contratada para realizar servicios de gestión de proyectos en un país extranjero. Otras
empresas que han hecho negocios en este país le informan que hay que hacer regalos al gobierno para obtener las
aprobaciones necesarias del proyecto. ¿Qué hace usted?
Respuesta correcta
b. Pagar una tasa a un funcionario para acelerar un trámite administrativo, aunque en ese país sea normalmente aceptado, no
es ético en el contexto de un proyecto.
a. Usted tiene una responsabilidad de abstenerse de ofrecer regalos inapropiados para su ganancia personal. Las excepciones
son la conformidad con la legislación vigente o con las costumbres del país. Estas excepciones no aplican porque usted
trabaja para una empresa española y por tanto el proyecto está sujeto a la legislación española.
c. Usted tiene la responsabilidad de cumplir las regulaciones del país, que exigen aprobaciones del proyecto.
En su entrevista de trabajo se hace un comentario que implica que usted está certificado PMP. Su currículo sólo incluye que es
miembro del PMI. Usted tiene previsto hacer examen de PMP en pocos días. Usted sabe que esta empresa quiere contratar a un
PMP ¿Qué hace?
Respuesta correcta
b. Aclarar que usted es un miembro del PMI y está previsto que se examine pronto para obtener la certificación PMP, pero
aún no está certificado PMP.

a. y c. Denotan un comportamiento no profesional (no honesto).
d. Como miembro del PMI, usted está obligado a acatar el Código ético y de conducta profesional. Si no fuera miembro del
PMI, pero es candidato a PMP, también está obligado a acatarlo.
Falsificar información en cualquier momento durante el programa de certificación del PMI puede provocar:
Respuesta correcta
d. Ser miembro del PMI implica acatar el código ético y de conducta profesional, especialmente el valor de "honestidad". Si
es PMP pero no miembro del PMI, mentir con respecto a la renovación del título cada 3 años también puede provocar que
le retiren el título PMP.
¿Cuál de las siguientes actividades no realizará un buen Director de Proyectos?
Respuesta correcta
b. Denotan un comportamiento no profesional (no respetuoso).
¿Cuál de las siguientes acciones no hará para mantener la cohesión del grupo?
Respuesta correcta
a. Tratar de reducir el tiempo que los miembros del equipo pasan juntos es, aparte de poco inteligente, una falta de respeto
por el equipo.
Director deProQuest
Usted acaba de llegar a París, donde pasará tres días revisando una propuesta con un proveedor. El proveedor le llama y le invita
a cenar. ¿Qué hace Vd.
Respuesta correcta
d. Aceptar una invitación a cenar se considera comportamiento social normal y no compromete su objetividad. Aceptar un
regalo caro sí sería un problema y debe rechazarlo.
Su marido le dice que su departamento está evaluando proveedores para un proyecto. Usted se da cuenta de que su propia
empresa ofrece este tipo de producto. Al día siguiente trae a casa la solicitud de propuesta. ¿Qué debe hacer?
Respuesta correcta
b. En esta situación, su responsabilidad profesional requiere que usted revele donde se enteró de la oportunidad. Está bien
que presente una propuesta en la medida que personalmente no se beneficie de ella.
Una organización ha comenzado recientemente a subcontratar tareas un centro de ingeniería de bajo coste ubicado en otro
país. ¿Cuál de las siguientes debe proporcionar el Director del Proyecto al equipo, como una medida proactiva?
Respuesta correcta
c. La comprensión de las diferencias culturales es el primer paso hacia una comunicación efectiva entre el equipo de
proyecto que ha de trabajar con personas de otro país.

a. Es un tema para expertos jurídicos y no para el equipo del proyecto.
b. Un curso sobre las diferencias lingüísticas no serviría a para comprender y apreciar las diferencias culturales, ni para
desarrollar un mejor trabajo en equipo.
c. El plan de gestión de la comunicación es un documento que sirve para ordenar la recogida de datos y la difusión entre los
interesados del proyecto. Es necesario en el proyecto, pero no ayuda en la reducción de brechas de comunicación entre las
diferentes culturas.
Usted necesita visitar muchos países como parte de su trabajo. Ha aprendido que ha de evitar ser etnocéntrico. ¿Qué significa el
etnocentrismo?
Respuesta correcta
c. El etnocentrismo se refiere a la creencia de que la cultura de uno es superior a las otras culturas.
78 | El
a examen: guíaa de
Examen
Navegando
por la Guía del
PMBOK®
Grupo de Procesos de Inicio ................................................................................................................85
Grupo de Procesos de Planificación .................................................................................................87
Grupo de Procesos de Ejecución..................................................................................................... 103
Grupo de Procesos de Monitorización y Control ..................................................................... 110
Grupo de Procesos de Cierre ............................................................................................................ 117

3. Navegando por la Guía del PMBOK®
Para cada uno de los 47 procesos, la Guía del PMBOK® describe una serie de entradas, salidas, herramientas y
1
técnicas. En total, se contabilizan 409 entradas y salidas y 209 herramientas y técnicas . Por otra parte, los 47
procesos tienen muchas relaciones y son interdependientes (algunas herramientas y técnicas se reúsan en varios
procesos, y las salidas de algunos son entradas de otros). Esto supone mucha complejidad y dificulta el estudio,
sobre todo cuando quiere seguirse el flujo lógico de las actividades de gestión a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, desde que el proyecto comienza hasta que termina.
Con el fin de facilitar el seguimiento de los contenidos de este libro, se utilizará un método de representación
basado en el estándar IDEF0. IDEF0 es un método sencillo de especificación formal de procesos, que permite la
descomposición de procesos a través de un análisis descendente (top-down).
El estándar IDEF0 se ha adaptado en este libro con los siguientes convenios de representación:
Las cajas representan los procesos elementales (nivel más bajo de detalle, con una marca en la esquina
superior izquierda) y también los grupos de procesos que tenga sentido agrupar a este nivel, y que serán
detallados en niveles inferiores.
Las flechas entrantes a las cajas por el lado izquierdo representan las entradas (documentos, información,
eventos, etc.). Las flechas salientes por el lado derecho representan las salidas.
En IDEF0, las flechas entrantes por arriba son flechas de control, en nuestro caso representan las técnicas.
2
Las flechas entrantes por abajo (flechas de mecanismo en IDEF0) representan las herramientas .
Todas las flechas entrantes o salientes a una caja aparecen en su nivel de descomposición inferior. Para
favorecer la simplicidad de la representación, a veces las flechas aparecen en la descomposición y no en el

diagrama superior (esto se marca con un paréntesis sobre la flecha, o túnel). También por simplicidad en la
representación, si una flecha se usa en todas las cajas, se representa sin entrar en ninguna de ellas.
La forma de representar los procesos basada en el estándar de modelado de procesos IDEF0 permite obtener una
visión dinámica de los procesos, sus detalles y sus dependencias. En el enlace http://goo.gl/5bKXzl puede
descargar un fichero PDF titulado “Navegador de la Guía del PMBOK®”. Pulsando en las cajas de los diagramas,
que representan procesos o grupos de procesos, podrá navegar por las 10 áreas de conocimiento y los 47
procesos. También podrá acceder a ciertos ejercicios sobre los procesos representados en cada diagrama.
1 éase el anexo II con la enumeración completa de entradas, salidas, herramientas y técnicas para cada proceso.
2 La Guía del PMBOK® no distingue entre herramientas y técnicas. En los diagramas se han ubicado como herramientas las que pueden ser
automatizadas. Por ejemplo: observaciones podría ser una técnica, o bien una herramienta si se automatizan con grabaciones por vídeo.
Director deProQuest
De esta manera, una visión de alto nivel de la gestión de proyectos puede representarse de esta forma:
La organización patrocinadora, a través de un patrocinador o bien un iniciador externo al proyecto,

solicita la realización de un proyecto, sobre la base de un caso de negocio, un enunciado del trabajo o un
acuerdo (que muchas veces es de tipo contractual).
Si la organización ejecutora aprueba el proyecto, finalmente se observará que se entrega formalmente un
producto, servicio o resultado final a la organización solicitante, para que lo utilicen los usuarios finales.
Otro resultado que puede observarse “desde fuera” es que se generan una serie de documentos fruto del
trabajo del proyecto.
Desde que el proyecto se solicita hasta que se entrega, tienen lugar una serie de esfuerzos que se supone
debe dirigir el director del proyecto. La Guía del PMBOK® es precisamente una serie de buenas prácticas
perfectamente estructuradas que el director del proyecto debe conocer y dominar para no reinventar la
rueda: “Todo lo que puede necesitar un director de proyectos ya está inventado”. Sin embargo, lo primero que
debe considerar el director del proyecto es que ese proyecto “no ocurre aisladamente”, sino que tiene lugar
dentro del contexto de una organización ejecutora y por tanto ha de tener en cuenta los factores de
contorno (factores ambientales de empresa) y los artefactos de gestión escritos o normativa obligada
(activos de procesos de la organización).
El equipo de dirección del proyecto comienza generalmente por identificar a los interesados y documentar
los requisitos de la organización solicitante.
Cuando la organización ejecutora no realiza todo el alcance el proyecto, sino que subcontrata una o varias
partes a proveedores, estos presentarán sus mejores propuestas. Y la organización ejecutora determinará
los proveedores seleccionados. La relación con estos proveedores durante el proyecto se administrará
generalmente a través los correspondientes contratos.
82 | El
a examen: guíaa de
Examen
Si se baja a un nivel mayor de detalle, puede apreciarse cómo se resuelven las entradas y salidas a través de los
3
cinco grupos de procesos :
Inicio: A partir de la información de contexto sobre la caso de negocio, el acuerdo y/o el enunciado del
trabajo, si se aprueba el proyecto, se genera el acta de constitución del proyecto, documento que
sirve para autorizar oficialmente el proyecto dentro de la organización ejecutora, nombrando al
director de proyectos, y otorgándole el nivel de autoridad para utilizar los recursos de la
organización. La otra actividad inicial no menos importante es la obtención de la información
relevante sobre los distintos interesados. Es buena práctica recomendada que el director del
proyecto esté presente antes de la aprobación del proyecto para que ayude a integrar toda la
información generada en el debate que ha mantenido la organización sobre si hacer o no el
proyecto, y para que ayude a elaborar el acta de constitución, destacando la información clave para
justificar el proyecto y reclamando por escrito su nivel de autoridad.
Planifica- A partir del acta de constitución del proyecto y el registro de interesados, siguiendo los 24
ción: procesos de planificación, se acaba produciendo el documento maestro para la ejecución y el control
del proyecto: el plan para la dirección del proyecto. Entre otra mucha documentación importante,
también se puede generar, si el proyecto requiere la concurrencia de proveedores externos a la

organización ejecutora, la documentación necesaria para efectuar las adquisiciones. En este grupo
de procesos el director de proyectos debe usar su potente imaginación, como si fuera un oráculo, o
un adivino con su bola de cristal, para visualizar el futuro del proyecto: qué habrá que hacer y qué no,
cuánto durará, cuánto costará, cómo generar un producto que logre la satisfacción del cliente o la
organización solicitante, quién deberá formar parte del equipo, qué comunicar a quién, cuándo y en
qué forma, cómo anticiparse a los problemas, qué hay que adquirir a terceros y qué estrategia hay
que seguir con los principales interesados.
3 bsérvese que el gráfico 3 3 de la página 53 de la Guía del PMBOK® contiene básicamente la misma información.
Director deProQuest
Ejecu- El director del proyecto dirige el trabajo definido en el plan del proyecto y la implementación de las
ción: solicitudes de cambio aprobadas para obtener los entregables planificados, manteniendo
continuamente actualizados los documentos del proyecto y registrando las comunicaciones, los
incidentes y los datos de desempeño para su posterior análisis. Su objetivo es “hacer que las cosas
se hagan”, buscando más la eficiencia que la eficacia, coordinando el trabajo que deben hacer los
miembros del equipo. Podemos decir que aquí se parece a un director de orquesta que sigue la
partitura del plan del proyecto (y de los cambios aprobados) para que suene “la melodía del
proyecto”. Cuando algo no ocurre como esperaba (p.ej., un violinista desafina) no se para la música,
simplemente se emite una solicitud de cambio para su posterior evaluación y análisis.
Monito- El equipo del proyecto verifica que los entregables son correctos y el director del proyecto gestiona
rización la entrega y persigue la aceptación por parte del cliente o la organización solicitante. A partir de los
y datos de desempeño del trabajo, se juzga si el proyecto progresa adecuadamente, en fecha, en
Control: coste y si no es así se solicitan cambios para volver a las líneas base. Con ayuda de su equipo núcleo
y del comité de control de cambios, el director del proyecto gestiona integradamente los cambios
(que se solicitan en la ejecución o como resultado de la monitorización y control) para procesarlos en
bloque y atendiendo a su prioridad relativa. En este grupo de procesos, podríamos decir que el
director de proyectos se parece al médico que vigila el estado de salud del proyecto, evalúa los
progresos y propone acciones para conseguir que se cumplan los objetivos.
Cierre: Una vez los interesados han satisfecho o superado sus expectativas y se han aprobado los
entregables, se procede al cierre ordenado del proyecto y a la transferencia formal del producto,
servicio o resultado final fruto del proyecto o la fase. Por lo que respecta a los contratos que se
gestionan durante el proyecto, cada vez que un proveedor cierra su proyecto, la organización
ejecutora debe cerrar formalmente el contrato y así concluye la relación contractual y la
responsabilidad legal de ambas partes.
Lo que viene a continuación es una descripción de los procesos de gestión de un proyecto, desde su inicio hasta
su cierre, a través de los cinco grupos de procesos, navegando por la Guía del PMBOK®.
84 | El
a examen: guíaa de
Examen
Grupo de Procesos de Inicio

En cualquier organización, ya sea orientada a proyectos, matricial o funcional, la decisión
de lanzar un proyecto no debe tomarse a la ligera. Antes de comprometer recursos y
presupuesto, es preciso un análisis sobre si el proyecto está justificado en ese momento.
Por otra parte, cuando el proyecto se aprueba, debe quedar constancia escrita, al menos,
del patrocinador y del director del proyecto asignado. Cuando un gran proyecto se
subdivide en varias fases, reactivar los procesos de inicio al comienzo de cada nueva fase
permitirá:
mantener el proyecto centrado en la necesidad de negocio,
verificar los criterios de éxito,
revisar la influencia y los objetivos de los interesados.
De esta manera, se puede tomar una decisión fundada sobre la necesidad de continuar, posponer o cancelar el
proyecto.
El equipo de dirección del proyecto realiza, entre otras, las siguientes actividades de inicio:
Estudio de viabilidad: Realizar la valoración del proyecto sobre la base de la información disponible y
reuniones con el patrocinador, el cliente o la organización solicitante, y otros expertos en la materia, para
evaluar la viabilidad de nuevos productos o servicios considerando los supuestos y restricciones.
Alcance de alto nivel: Definir el alcance de alto nivel del proyecto a partir de los requisitos del negocio y
de cumplimiento, para cumplir las expectativas del cliente o la organización solicitante del proyecto.
Análisis de interesados clave: Realizar el análisis de los interesados clave usando tormenta de ideas,
entrevistas y otras técnicas de recopilación de información, para asegurar el alineamiento con las
expectativas y ganar apoyo para el proyecto.
Riesgos de alto nivel: Identificar y documentar los riesgos de alto nivel, supuestos y restricciones a partir
del entorno actual, información histórica y juicio de expertos, para identificar las limitaciones del proyecto y
proponer un enfoque de implementación.
Acta de constitución del proyecto: Desarrollar el acta de constitución del proyecto analizando con mayor
profundidad los requisitos de los interesados para cumplir el alcance del proyecto, hitos y entregables.
Obtener la aprobación del acta de constitución del proyecto por parte de la organización patrocinadora y la
organización solicitante (si es necesario), para formalizar la autoridad asignada al director del proyecto y
conseguir el compromiso y la aceptación del proyecto.
Director deProQuest
En la figura pueden apreciarse las principales entradas, salidas, herramientas y técnicas, del grupo de procesos de
inicio:
A partir de la información de contexto sobre la necesidad del proyecto, se genera el acta de constitución del
proyecto. La otra actividad inicial no menos importante es la elaboración de un registro de interesados con la
información relevante sobre su posición respecto al proyecto, poder, interés, conocimiento, accesibilidad, etc.
Durante el inicio del proyecto, hay que contemplar a la vez dos áreas de conocimiento: La gestión de la
integración (para resumir todo el debate organizativo de la alta dirección, expertos en la materia, estudios de
viabilidad, planes de negocio, etc. en un documento llamado acta de constitución del proyecto) y la gestión de
los interesados (para identificar a los mismos).
Así es como define los procesos de inicio la Guía del PMBOK®:

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Desarrollar un documento que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los
recursos de la organización ejecutora a las actividades del proyecto.
13.1 Identificar a los Interesados: Identificar a las personas, grupos u organizaciones que podrían ejercer
o recibir el impacto de una decisión, actividad o resultado del proyecto, así como de analizar y documentar
información relevante relativa a sus intereses, participación, interdependencias, influencia y posible impacto
en el éxito del proyecto.
86 | El
a examen: guíaa de
Examen
Grupo de Procesos de Planificación

En su día a día, el director de proyectos debe ser un especialista en visualizar su
proyecto. Los proyectos se crean dos veces: primero se hacen reales en su mente
(los crea en su bola de cristal); finalmente acabarán siendo una realidad para los
interesados. Antes de que se produzcan los entregables, el director del proyecto ya
los ha imaginado. Antes de que los miembros del equipo sigan los procesos, el
director del proyecto “ya ha estado allí”. Empezar con un fin en la mente, en
gestión de proyectos, significa algo muy concreto: planificar. Una buena
planificación es clave para el éxito de cualquier proyecto (como se dice en inglés,
“fail to plan is plan to fail”, que podría traducirse como: fracasar planificando es
planificar el fracaso). Cuando observamos que alguien gestiona un proyecto
haciendo solo lo que le manda el cliente, reaccionando a los problemas y crisis que
surgen en el día a día, ¿de verdad podemos llamar a eso gestionar un proyecto? Un director de proyectos que no
tiene el hábito de planificar causa muy mala impresión. No está haciendo bien su trabajo. Que no diga que está
gestionando un proyecto, está gestionando otra cosa. Es normal que se ruborice cuando en una reunión de
seguimiento un interesado clave le acusa de improvisar constantemente. ¿Qué imagen proyecta si no sabe mejor
que nadie lo que hay que hacer a partir de hoy? Una vez superada la fase de inicio habiendo decidido lanzar el
proyecto, hay que tratar de estimar, a partir de la información disponible y con un margen de error aceptable,
aspectos tan importantes como qué hay que hacer y qué no, cuánto esfuerzo supondrá el proyecto, cuánto
costará, cuándo terminará, cómo se sabrá si el producto final es bueno o malo, qué tipo de recursos se
necesitarán, cuántos y cuándo, quién debe comunicarse con quién y cómo, cuáles son los potenciales problemas
que pueden ocurrir, qué partes habrá que contratar a proveedores, etc.
El grupo de procesos de planificación es sin duda el más importante de la Guía del PMBOK®, como lo demuestra
el hecho de que, de los 47 procesos, 24 pertenecen a este grupo. Simplificando mucho, podríamos decir que un
director de proyectos es un especialista en planificar líneas base, para después controlar las desviaciones durante
la ejecución (y el resto son habilidades interpersonales). Si algo distingue a los proyectos de las operaciones, en
cuanto al grado de gestión que requiere un proyecto, es la necesidad de ceñirse a un calendario, a un
presupuesto y a un alcance predeterminados, y todo esto ha de planificarse meticulosamente.
A partir del acta de constitución del proyecto y del registro de

interesados, siguiendo los 24 procesos de planificación, se acaba
produciendo un documento maestro para la ejecución y el control del
proyecto, denominado plan para la dirección del proyecto. En la

mayoría de los proyectos, este importante documento se mantiene
actualizado hasta que se cierra el proyecto, es decir: no se produce una
vez, sino que se versiona sucesivamente, por iteraciones incrementales, a
medida que se va obteniendo mejor información. Entonces se dice que se practica una “planificación gradual”. En
cualquier caso, la re-planificación está presente cuando se decide aprobar cambios que afectan al plan (nótese la
flecha de realimentación desde control a planificación del diagrama IPECC). También hay realimentación de
control a planificación cuando se producen actualizaciones en los documentos del proyecto o se aprueban
cambios.
Director deProQuest
El equipo de dirección del proyecto realiza, entre otras, las siguientes actividades de planificación:
Requisitos: Evaluar detalladamente con los interesados requisitos, restricciones y supuestos a partir del
acta de constitución del proyecto, lecciones aprendidas de proyectos previos y el uso de técnicas de
recopilación de requisitos, para determinar los entregables del proyecto.
EDT: Crear una EDT con el equipo, descomponiendo el alcance para su mejor gestión.
Presupuesto: Desarrollar un presupuesto a partir del alcance del proyecto usando técnicas de estimación.
Cronograma: Desarrollar un cronograma del proyecto a partir de los plazos marcados, el alcance y los
recursos, para gestionar la conclusión en plazo del proyecto.
Recursos Humanos: Desarrollar un plan de gestión de recursos humanos definiendo los roles y
responsabilidades del los miembros del equipo del proyecto para crear una estructura organizativa efectiva
y dirigir la utilización y la gestión de los recursos.
Comunicación: Desarrollar un plan de comunicación a partir de la estructura organizativa del proyecto y los
requisitos de los interesados externos, para gestionar el flujo de información del proyecto.
Adquisiciones: Desarrollar un plan de adquisiciones a partir del alcance y el cronograma, para asegurar que
los recursos requeridos estarán disponibles.
Calidad: Desarrollar un plan de gestión de calidad a partir del alcance y los requisitos, para prevenir
defectos y reducir el coste de la calidad.
Cambios: Desarrollar un plan de gestión de cambios definiendo cómo los cambios serán gestionados
asegurando su trazabilidad.
Riesgos: Planificar la gestión de riesgos identificando, analizando y priorizando los riesgos para gestionar la
incertidumbre a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Plan del Proyecto: Presentar el plan del proyecto a los interesados (si es necesario) para obtener la
aprobación para ejecutar el proyecto.
Kick-off: Realizar una reunión de lanzamiento para anunciar el comienzo del proyecto, comunicar los hitos
y compartir la información relevante.
88 | El
a examen: guíaa de
Examen
En la figura pueden apreciarse los principales subgrupos de planificación:
Los 24 procesos de planificación pueden agruparse en tres subgrupos: 1) procesos obligatorios; 2) procesos
opcionales; y 3) procesos para cerrar la planificación.
El primer subgrupo contiene la planificación del alcance (qué hay que hacer y qué no, y cómo se
descompone el esfuerzo del proyecto), los recursos humanos (quién debe hacerlo y cómo hay que
organizar el equipo), los interesados (para quién será el producto del proyecto y cómo hay que gestionar
sus expectativas y su participación), las comunicaciones (quién debe comunicarse con quién, cómo y
cuándo) y los tiempos (cuándo hay que empezar y terminar qué actividades).
El segundo subgrupo contiene las áreas que a veces no se planifican: A veces no se planifican los riesgos o
la calidad, y muchas veces se presta poca atención a las adquisiciones cuando se subcontratan ciertas
partes del proyecto.
En el tercer subgrupo tenemos esa “segunda vuelta” que hay que darle a las actividades para cerrar el
cronograma alineado con los objetivos de tiempo, presupuesto y financiación. También tenemos la
planificación de los costes (cuánto costará el proyecto y cuándo se irá consumiendo el presupuesto). Y por
último, hay que compilarlo todo en el documento plan para la dirección del proyecto.
Director deProQuest
El segundo bloque está colocado, a propósito, en el centro. Estos procesos están en el corazón de la planificación
porque muchos proyectos fracasan por planificar incorrectamente los riesgos (qué tenemos “derecho a creer” y
qué no), las adquisiciones (cómo hay que administrar el contrato que rige los trabajos de un tercero en nuestro
proyecto) y la calidad (qué hay que hacer para que lo que entreguemos sea aceptado como bueno por el cliente
o la organización solicitante).
Si profundizamos en este segundo bloque, como puede apreciarse en la figura, planificar los riesgos se resume en
obtener el registro de riesgos, un documento en el cual se detallan los resultados del análisis de riesgos y de la
planificación de la respuesta a los mismos. El resultado principal de planificar la calidad es el plan para la gestión
de la calidad, que describe cómo se implementarán las políticas de calidad para garantizar que se trabajará
correctamente y para controlar que los resultados que se obtendrán serán correctos. De planificar las
adquisiciones resulta el plan para la gestión de las adquisiciones, que describe cómo el equipo de proyecto
adquirirá bienes y servicios desde fuera de la organización ejecutora.
90 | El
a examen: guíaa de
Examen
En el Corazón de la Planificación: Riesgos, Calidad y Adquisiciones

A veces los proyectos acaban en fracaso porque terminan muy tarde, con mucho sobrecoste, mala calidad, etc.
Otras veces se cancelan antes de terminar porque las desviaciones han llegado a tal punto que tanto la
organización solicitante como la organización ejecutora deciden que no se puede continuar, llegando a veces al
extremo de tener que ir a juicio. En los proyectos, los fracasos son muy transparentes y observables. Cualquier
persona puede constatar que el proyecto ha fracasado, por ejemplo, porque debería haber terminado en quince
meses y dura más de veinte, porque acumula unas pérdidas netas de cientos de miles de euros, o porque el
cliente no acepta las entregas y por tanto no paga.
Cuando se hace un análisis post-mortem de un proyecto que ha fracasado, muchas veces descubrimos que la
causa principal se originó “aguas arriba”, al realizar planificación. Cuando un proyecto fracasa estrepitosamente
por razones de planificación, generalmente no es por haber programado erróneamente el cronograma o
estimado incorrectamente los costes: “no somos tan malos estimando”. Tampoco hay que buscar la causa en
planificar erróneamente las comunicaciones o la gestión de recursos humanos: estas áreas son muy
importantes, pero su papel es decisivo durante la ejecución, más que en la planificación.
Siendo también muy importante planificar bien el alcance, es decir, qué debe hacerse en el proyecto y qué no
debe hacerse) tampoco suele ser la principal causa de fracaso si se planifica incorrectamente, por dos razones:
La primera es que en todo proyecto siempre dedicamos tiempo y esfuerzo, lo queramos o no, a averiguar
qué quieren los interesados y qué hay que hacer en el proyecto.
La segunda razón y más importante es que, aunque no se haga bien, esto es: no gestionemos bien los
requisitos, no documentemos bien las inclusiones, exclusiones, la descripción de los paquetes de trabajo,
etc., cuando el proyecto fracasa gravemente por temas de alcance suele ser porque aparecen trabajos
inesperados que hay que incluir, debido a graves problemas que surgen y no los hemos visto venir y se
producen crisis. Esto se explica mejor desde una perspectiva de la gestión del riesgo. Otras veces hay que
asumir una gran cantidad de retrabajo para que la organización solicitante acepte los entregables. Esto se
explica mejor desde la perspectiva de gestión de la calidad.
En general, podemos decir que un proyecto fracasa desde la planificación cuando se planifican mal estas tres
áreas de conocimiento: riesgos, calidad y adquisiciones. Podríamos decir: “Fail to Plan Risk, Quality and
Procurement is Plan to Fail”.
Director deProQuest
Planificar incorrectamente los Riesgos

Muchos proyectos fracasan porque, de repente, ocurre un problema inesperado que lleva al proyecto a su
cancelación. Nos convencemos a nosotros mismos de que estamos gestionando riesgos porque tenemos una lista
de riesgos y la vamos repasando en cada reunión de seguimiento, pero no pensamos en los riesgos importantes,
esos que si ocurren hacen que el proyecto ya no se justifique. En palabras de Tom DeMarco: “Muchas veces nos
ocupamos de no tropezar con los raíles, pero no vemos el tren que se acerca.”
Algunos casos que ilustran esos riesgos del tipo “tren que se acerca”:
Un proyecto de consultoría de ayuda al desarrollo de pequeñas y medianas empresas de Egipto financiado
por el gobierno, tuvo que cancelarse en marzo de 2011, después de las revueltas que derrocaron a Hosni
Mubarak. Los miembros del comité de dirección de Madrid se vieron sorprendidos por la cancelación.
Un proyecto de desarrollo software en Chile acabó siendo un fracaso financiero porque el contratista
principal nos hizo responsables de fallos funcionales. Esto sorprendió al equipo de dirección del proyecto,
que siempre asumió que nuestra responsabilidad quedaba restringida al plano técnico.
Otro caso, todo un clásico en gestión de riesgos, es el caso del aeropuerto de Denver, que tuvo que esperar
15 meses para empezar a operar (lo que supuso unas pérdidas de 500 M$) debido al retraso inesperado en
la entrega del sistema software que gestionaba el equipaje de los viajeros.
Lo contrario a gestión de crisis se llama gestión de riesgos. La peor imagen

que puede proyectar un director de proyectos es cuando ocurre un desastre y él
no lo tenía previsto, y se le ve nervioso, improvisando, alarmando a todos,

pulsando el botón de “crisis”. Un director de proyectos quiere problemas, no
sorpresas. Quiere ver los problemas venir, y tener preparada una respuesta que
aplicar cuando los problemas ocurren. No quiere improvisar. Debe tener en
cuenta que se le va a juzgar muy mal si ocurre un problema importante que no
tenía previsto. Para no llegar a dar nunca esta mala imagen, lo que debe hacer es
anticiparse, registrar los riesgos con detalle mientras son abstracciones. Y sobre
todo, debe comunicarlos bien. Un director de proyectos no comunica las
incertidumbres empleando un tono de “queja”, o bien para asustar al grupo de
interesados, sino que comunica con madurez y objetividad. Suele emplear frases
como: ¿Tenemos derecho a creer que esto va a ocurrir como estamos esperando? Si no es así, tendríamos que
anticiparnos con estas actividades. Si finalmente ocurre el problema, tendríamos que prepararnos para ejecutar estas
otras actividades de forma eficaz. La frase ¿tenemos derecho a creer? es la llave para abordar con madurez la
gestión de riesgos.
92 | El
a examen: guíaa de
Examen
Planificar adecuadamente los Riesgos

La gestión de riesgos del proyecto consiste en identificar, analizar, planificar las
respuestas y controlar las incertidumbres del proyecto. Ha de realizarse de
manera continua e iterativa durante la ejecución del proyecto, pues los factores
que definen y afectan a los riesgos cambian continuamente. Fundamentalmente
hay que monitorizar los indicadores de transición, o disparadores, pero además
es necesario que el proceso de identificación continúe, por si aparecen nuevos
riesgos (lo que requerirá replanificación), y también hay que monitorizar cuándo
expiran.
Los tres grandes pasos para planificar los riesgos son: 11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos (definir cómo
realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto), analizar los riesgos (lo que produce un registro de
riesgos con toda la información de los riesgos identificados y analizados) y por último 11.5 Planificar la
Respuesta a los Riesgos (desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas
que afecten a los objetivos del proyecto). Las salidas principales de los procesos de planificación de los riesgos del
Proyecto son el plan de gestión de los riesgos y el registro de riesgos.
Director deProQuest
A continuación se detalla el bloque central de planificar los riesgos: analizar los riesgos:
11.2 Identificar los Riesgos: Determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus
características.
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Priorizar los riesgos para análisis o acción posterior,
evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos.
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Analizar numéricamente el efecto de los riesgos
identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
94 | El
a examen: guíaa de
Examen
Planificar incorrectamente las Adquisiciones

A un director de proyectos normalmente le causa intranquilidad que una parte importante de su proyecto haya
que subcontratarla a un tercero, ya que es algo que escapa de su zona de control. Lo mejor para él sería tener un
equipo completo, bien formado, que asumiera todas las actividades, pero si esto no es posible, ya sea por razones
de menor coste o plazo, mejor capacitación, de transferencia de riesgos, etc., a veces no hay más remedio que
contratar como servicio un proyecto que hacen otros, para integrar sus resultados en nuestro proyecto.
En esta situación, el director de proyectos no controla los trabajos, sino que

administra el contrato. Actúa desde la parte cliente y espera los entregables
para aceptarlos, cuando quizá ya es demasiado tarde para influir. Cuando hay
conflictos, no tiene una posición de mucho poder para negociar,
generalmente debe acudir a la dirección de su empresa, al departamento
legal, etc. En el peor de los casos, cuando el proyecto fracasa y el contrato hay
que resolverlo en los tribunales, tiene que ir a juicio y prestar declaración
representando a su empresa.
Planificar incorrectamente la Calidad

El efecto de satisfacción final del cliente no se improvisa, hay que sembrarlo y
trabajarlo continuamente. Cuando decimos que “la calidad se planifica”, esto
significa que hay que imaginar los criterios de aceptación, y hay que diseñar
los procesos de aseguramiento y control de calidad que para que sea más
probable que dichos criterios de aceptación se satisfagan. Sin embargo, es
muy frecuente que los clientes no firmen los requisitos. ¿Qué se puede hacer
entonces para gestionar las expectativas del cliente?
Imagine que dirige un proyecto de desarrollo de software. Recopila los requisitos el primer mes. Trabaja con su
equipo en sus instalaciones durante seis meses, terminan y entregan. Han sido muy eficientes, por supuesto, pero
¿habrán sido igualmente eficaces?
El cliente verá el producto por vez primera el mes siete. Muy probablemente, no coincidirá con su idea inicial y
rechazará la mayor parte de la funcionalidad. Las sucesivas iteraciones de prueba y reparación no lograrán niveles
aceptables de calidad percibida. El día de la puesta en producción será imposible reducir los defectos a un nivel
aceptable para el cliente. Si se pudiera medir el riesgo del proyecto, comprobaríamos que se acumula mucha
exposición hasta el día de la entrega. En la fase de pruebas se reduce el nivel de riesgo. Por otra parte, hasta que
se produce la entrega, la calidad percibida es nula. Cuando se ve el producto, comienza a subir la percepción de
calidad, pero no hasta llegar al nivel de superar los criterios de aceptación.
Director deProQuest
Planificar adecuadamente las Adquisiciones y la Calidad
La gestión de las adquisiciones del proyecto consiste en comprar o adquirir los

productos, servicios o resultados requeridos a terceros ajenos a la organización.
El proceso 12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto consiste en

documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e
identificar a los proveedores potenciales. La salida más importante de este proceso
es el plan de gestión de las adquisiciones.
Cuando un director de proyectos ha sufrido una mala relación contractual y le asignan a otro proyecto en el que
hay que subcontratar, se vuelve muy paranoico: Guarda todos los correos, todas las evidencias sobre mal
desempeño, sobre fechas de entrega, pagos, cumplimiento de hitos, etc. Pero sobre todo esto, tiene muy en
cuenta lo siguiente: “Si no está escrito en el contrato, el proveedor se puede negar a hacerlo”. Sabe que debe leer
todo el contrato, todas las cláusulas, y le preocupa mucho que los trabajos que necesita el proyecto queden
especificados lo mejor posible.
Cuando le dejan influir sobre el tipo de contrato, no quiere un contrato por tiempo y materiales porque para esa
forma de trabajar prefiere a su propio equipo, y además si algo sale mal, el proveedor se lava las manos y la culpa
es del director de proyectos. Prefiere un contrato a precio cerrado, bien especificado el alcance, eso sí, y si es
posible con incentivos por buen desempeño.
96 | El
a examen: guíaa de
Examen
La gestión de la calidad del proyecto consiste en determinar

responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto
satisfaga las necesidades para las que se lleva a cabo. Algo es de buena calidad
cuando es conforme con los requisitos del cliente. Tradicionalmente, la calidad
se inspeccionaba. En el enfoque moderno, la calidad se planifica: Primero se
determinan los requisitos de calidad o criterios de aceptación del cliente.
Después se planifica la calidad (estándares y métodos aplicables), y a
continuación, con el proyecto en marcha, se asegura que el proceso cumple los
estándares y se controla que los productos tienen los niveles de calidad
tánda
prefijados. El proceso 8.1 Planificar la Gestión de Calidad consiste en identificar los requisitos y/o estándares de
calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar la manera en que el proyecto probará el
cumplimiento con los requisitos de calidad. La salida más importante de este proceso es el plan de gestión de la
calidad.
Tomemos de nuevo el ejemplo del proyecto de desarrollo de software en el que no se producía ninguna entrega
hasta el mes siete. Imagine ahora que practica un modelo de ciclo de vida iterativo-incremental. Observe cómo
mejora la gestión de expectativas del cliente.
En cada iteración se construye algo que se puede probar, reparar y enseñar al cliente. La calidad percibida va
creciendo desde el principio, y los niveles de riesgo se mantienen controlados. En la quinta iteración se hace una
entrega formal y una parte del sistema que ya puede usar. En la figura puede observarse que hay previstas cuatro
entregas más: la última entrega parcial servirá para cerrar el proyecto.
Cada vez que se produce una entrega, el cliente va modelando su propia imagen del producto y da
realimentación. Es muy probable que reformule algunos requisitos, que diga “eso está bien, pero…” y a
continuación una serie de elementos que quiere cambiar. Cuando en la siguiente entrega el equipo entregue lo
que había pedido, esto ya no lo va a discutir. Discutirá otras cosas, cada vez menos.
En proyectos con mucha incertidumbre, es eficaz gestionar la calidad con iteraciones incrementales. En un
esquema de despliegue iterativo-incremental, se ordenan las entregas: primero lo más importante, más complejo,
de más riesgo, o valor. Se deja para el final la funcionalidad secundaria. De esta manera, si el proyecto se cancela,
o se adelanta la fecha límite, pueden entregarse partes con valor para el cliente. Desde las primeras entregas
(prototipos, pruebas de concepto, subsistemas funcionales, etc.) los usuarios ofrecen su realimentación positiva o
negativa. Poco a poco, el sistema se va pareciendo, por aproximaciones sucesivas, a lo que realmente necesitan. El
valor del proyecto se aprecia continuamente.
Director deProQuest
Desarrollar la Línea Base de Alcance

La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluye todo
el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido para completarlo con éxito. El alcance del proyecto es el
trabajo que debe hacerse para entregar un producto, servicio o resultado con las características y funciones
especificadas. La gestión del alcance se refiere a los trabajos del proyecto (qué hay que hacer y qué no) y también
al producto (qué características y funciones debe incorporar y cuáles no). La validación del alcance del producto
se mide contra los requisitos. La validación del alcance del proyecto se mide contra la línea base del alcance.
Una buena planificación del alcance servirá para orientar al director del proyecto en la toma de decisiones a la
hora de decidir añadir o quitar trabajos, y al controlar qué está incluido y qué no, tanto en el proyecto como en el
producto. La planificación del alcance comprende los siguientes procesos:
5.1 Planificar la Gestión del Alcance: Crear un plan para la
gestión del alcance que documente cómo se va a definir,
validar y controlar el alcance del proyecto.
5.2 Recopilar Requisitos: Determinar, documentar y

gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados
para cumplir con los objetivos del proyecto.
5.3 Definir el Alcance: Desarrollar una descripción detallada
del proyecto y del producto (qué hay que hacer y qué no hay que hacer).
5.4 Crear la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT): Subdividir los entregables y el trabajo del proyecto
en componentes más pequeños y fáciles de manejar.
La línea base del alcance es la versión aprobada del enunciado del alcance, la EDT, y el diccionario de la EDT. La
línea base del alcance se utiliza como base de comparación entre el trabajo que se está ejecutando realmente y lo
que se debería ejecutar. Sólo puede cambiarse a través de procedimientos formales de control de cambios.
98 | El
a examen: guíaa de
Examen
Planificar Recursos Humanos, Comunicaciones e Interesados
La gestión de los recursos humanos del proyecto incluye los procesos

necesarios para organizar, gestionar y liderar al equipo del proyecto. El
equipo del proyecto está compuesto por las personas a las que se han
asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. El proceso
9.1 Planificar la Gestión de Recursos Humanos consiste en identificar y
documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las
habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, así como de crear
un plan para la administración de personal.
La gestión de las comunicaciones del proyecto incluye los procesos necesarios para
garantizar la oportuna y adecuada recopilación, creación, distribución, almacenamiento,
recuperación, gestión, control, monitorización y disposición final de la información del
proyecto. El proceso 10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones consiste en
desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la
base de las necesidades y requisitos de información de los interesados y de los activos de la

organización disponibles.
La gestión de los interesados del proyecto incluye los procesos
necesarios para identificar a todas las personas u organizaciones
impactadas por el proyecto, analizar sus expectativas y su impacto en el
proyecto, y desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la
participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución
del proyecto. El proceso 13.2 Planificar la Gestión de los Interesados
consiste en identificar a las personas, grupos u organizaciones que podrían
ejercer o recibir el impacto de una decisión, actividad o resultado del proyecto, así como de analizar y
documentar información relevante relativa a sus intereses, participación, interdependencias, influencia y
posible impacto en el éxito del proyecto.
Director deProQuest
Planificar las Actividades
La gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos necesarios para gestionar la conclusión en plazo del
proyecto. La planificación del tiempo comprende los siguientes procesos:
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma: Establecer las políticas, los
procedimientos y la documentación necesarios para planificar, desarrollar,
gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
6.2 Definir las Actividades: Identificar y documentar las acciones específicas
que se deben realizar para generar los entregables del proyecto.
6.3 Secuenciar las Actividades: Identificar y documentar las relaciones
existentes entre las actividades del proyecto.
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades: Estimar el tipo y las cantidades
de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de las
actividades.
6.5 Estimar la Duración de las Actividades: Estimar la cantidad de periodos de trabajo necesarios para
finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.

6.6 Desarrollar el Cronograma: Analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y
restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.
Como puede apreciarse, los procesos del 6.2 al 6.5 se refieren a las actividades individualmente, mientras que en
el proceso 6.6 Desarrollar el Cronograma se integrará toda la información de las actividades para elaborar un
cronograma ajustado a los objetivos del proyecto.
100 |de
Barato, Jose. El director El proyectos
Director ade Proyectos
examen: guía adeExamen
Desarrollar la Línea Base de Costes
La gestión de los costes del proyecto incluye los procesos necesarios para planificar, estimar, presupuestar,
financiar, obtener financiamiento, gestionar, y controlar los costes de modo que se complete el proyecto dentro
del presupuesto aprobado. La planificación de los costes comprende los siguientes procesos:
7.1 Planificar la Gestión de Costes: Establecer las políticas, los

procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar,
ejecutar el gasto y controlar los costes del proyecto.
7.2 Estimar los Costes: Desarrollar una aproximación de los recursos

financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
7.3 Determinar el Presupuesto: Sumar los costes estimados de las actividades individuales o de los
paquetes de trabajo para establecer una línea base de coste autorizada.
El Santos,
Barato, Jose. El director de proyectos a examen: guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos, Ediciones Díaz de Director2015.
de Proyectos
ProQuest a Examen | 101
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
El último proceso de planificación del tiempo es el proceso 6.6. Desarrollar el Cronograma. Consiste en analizar
secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo
de programación del proyecto. Al alimentar el cronograma con la duración de las actividades es muy probable
que se obtenga un plazo superior a la fecha límite. Tras aplicar una serie de alternativas y técnicas de compresión
(o de renegociar las restricciones, por ejemplo aumentando el presupuesto) se consigue ajustar el cronograma a
las necesidades del proyecto. Es sensato que la línea base de cronograma se desarrolle como colofón a las
actividades de planificación, justo cuando ya está clara la línea base de costes y hay que integrar toda la
información para crear el plan para la dirección del proyecto, de lo cual se ocupa el proceso 4.2 Desarrollar el
Plan para la Dirección del Proyecto, del área de integración.
La gestión de la integración del proyecto incluye los procesos necesarios para

identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades
de dirección del proyecto.
El proceso 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto consiste en

definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan
integral para la dirección del proyecto. Las líneas base y planes secundarios
integrados del proyecto se incluyen en el plan para la dirección del proyecto.
102 |de
Grupo de Procesos de Ejecución

El objetivo básico del grupo de procesos de ejecución
es ser eficiente, hacer que las cosas se hagan. El reto de
los proyectos consiste en que el trabajo no lo hace del
director de proyectos, sino el equipo, y el director del
proyecto debe coordinar ese trabajo que hacen otros.
Como si se tratara de un director de orquesta, el director
del proyecto no toca los instrumentos, sino que sigue la
partitura del plan para la dirección del proyecto, donde
está escrito cuándo comienzan y terminan las
actividades, cuándo hay que adquirir y emplear los recursos, cómo hay que efectuar las adquisiciones, adquirir y
desarrollar al equipo, comunicar, etc. Por otra parte, también tiene que dirigir y gestionar el trabajo derivado de
implementar los cambios aprobados. Realmente sigue dos partituras, la del plan y la de los cambios aprobados.
Para ser eficiente, además de “no improvisar”, también es muy importante "no parar". Cuando ocurre algún
incidente, o algo no es como se esperaba, se lleva un registro y se solicita un cambio, pero no se aprueba en ese
momento, normalmente. Ya se decidirá en monitorización y
control el curso de acción más apropiado. Y no será el director
del proyecto el único involucrado en esta decisión. No es buena
práctica reaccionar ante los problemas improvisando cambios en
ejecución, pues entonces el alcance cambiaría continuamente y
no habría un plan que seguir (tendríamos lo que se denomina
scope creep -corrupción del alcance). Como se verá en el grupo
de control, es importante que todos los cambios sigan el circuito
del control integrado de cambios. Es importante recordar que a
un director de proyectos no le gusta cambiar la rueda con el coche en marcha. La mejor práctica es involucrar a los
demás y buscar juntos la solución. Si el problema es verdaderamente urgente e importante, entonces sí hay que
reaccionar e improvisar, por supuesto, pero aun debemos registrar el cambio y seguir el sistema integrado de
control de cambios, aunque sea a posteriori.
El resultado más destacable de la ejecución son los entregables. Mientras no hay entregables, lo único que hay es
comunicación. El director del proyecto dedica gran parte de su tiempo a comunicar y a gestionar expectativas de
interesados. Pero de vez en cuando, el equipo completa los trabajos previstos en una entrega parcial. Todavía no
se entrega al cliente, ya se verá si la entrega pasa el control de calidad y después se preparará para que el cliente
o la organización solicitante pueda validarla y expresar su aceptación, pero esto son tareas de control, no de
ejecución. En cualquier caso, el hecho de que una entrega ya esté preparada para su revisión es muy relevante.
Siguiendo el símil de la orquesta, algún músico haría sonar los platillos.
El diagrama IPECC nos permite simplificar las grandes entradas y salidas

del grupo de ejecución. Obsérvese que hay una flecha desde planificación
a ejecución (el plan), otra flecha desde ejecución a control (los entregables
y los datos de desempeño) y otra desde control a ejecución (los cambios
aprobados).
El Santos,
de Proyectos
El equipo de dirección del proyecto realiza, entre otras, las siguientes actividades de ejecución:
Adquirir los recursos: Obtener y gestionar los recursos del proyecto, incluyendo los externos siguiendo el
plan de adquisiciones.
Ejecutar las actividades según se definió en el plan del proyecto, para producir los entregables dentro de
plazo y presupuesto.
Aseguramiento de calidad: Implementar el plan de gestión de calidad usando las herramientas y técnicas
apropiadas, para asegurar que el trabajo se realiza de acuerdo con los estándares de calidad exigidos.
Implementar los cambios aprobados de acuerdo al plan de gestión de cambios, para cumplir los
requisitos del proyecto.
Implementar las acciones aprobadas para dar respuesta a los riesgos: Poner en práctica las medidas
aprobadas y las soluciones necesarias para minimizar el impacto de los riesgos del proyecto.
Desarrollo del equipo: Maximizar el desempeño del equipo a través de liderazgo, mentoring, formación y
gestión del equipo.
Gestionar la participación de los interesados: Comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer
sus necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el momento en que ocurren y fomentar su
adecuada participación.
En la figura pueden apreciarse los principales subgrupos de ejecución:

La actividad principal de ejecución que desarrolla el director del proyecto junto con su equipo de gestión está
representada por el proceso 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, que consiste en liderar y llevar a
cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto, así como de implementar los cambios
aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto. Siendo muy importante, esta actividad no es la parte
central de la ejecución. El buen desempeño depende del trabajo que haga el equipo: si no son buenos o no
trabajan bien en equipo, por mucho que se empeñe el director del proyecto, el proyecto será un fracaso. En la
ejecución tampoco es lo más importante asegurar la calidad y efectuar las adquisiciones, pues el éxito de estas
actividades viene determinado por una buena planificación. ¿Qué tiene más importancia en la ejecución?
Comunicar. Liderar.
104 |de
En el Corazón de la Ejecución: Comunicar el 90% del tiempo

Los directores de proyectos conceden mucha importancia a la comunicación. PMI nos
recuerda que “más de un 90% del tiempo hay que dedicarlo a comunicar”. Es decir, casi
todo el tiempo, un Director de proyectos debe dedicarse a redactar e-mails, informes,
memorandos y otros documentos, revisar, distribuir y almacenar dicha documentación, etc.
Pero hay que tener en cuenta que la comunicación no es sólo por escrito: el mayor
porcentaje del tiempo se invierte en llamadas, chats, videoconferencias, presentaciones,
reuniones con el equipo, con la organización solicitante, con los jefes y resto de
interesados, con cada miembro del equipo para orientarle y darle realimentación, por no
mencionar la comunicación informal que tiene lugar en los pasillos, en el comedor, frente a
la máquina del café, etc.
Los seres humanos nos distinguimos de los animales en muchos aspectos, por supuesto, pero quizá sea uno de
los más relevantes nuestra necesidad de comunicarnos, sobre todo cuando hay algo que nos inquieta
especialmente porque lo vemos como un peligro, o un cambio sustancial. Para los interesados, un proyecto recae
en esta categoría de elementos preocupantes y desestabilizadores: Cuando tenemos “hambre de información”,
nos ponemos en lo peor, pensamos que algo va mal. Nunca faltan las propias experiencias pasadas, rumores y
malentendidos, para alimentar nuestras expectativas negativas y peores temores. La información es poder, pero
no es ético (ni eficaz) ocultar información para evitarnos problemas. Tampoco hay que tener miedo a dar malas
noticias. Ningún interesado opinará que somos eficaces si nuestra comunicación no es clara, concisa, completa,
oportuna, relevante, concluyente, predecible, fiable, confidencial, etc.
En los proyectos, es bueno imaginar al grupo de interesados como si fueran “bocas que alimentar”. Hasta que el
equipo no genere algún entregable, lo único que hay para ofrecerles, es comunicación. Los interesados son
"informívoros", necesitan “comer información”, pero sus necesidades varían: La PMO necesitará informes
semanales muy completos, el departamento de producción necesitará informes mensuales sobre costes
incurridos, desviaciones, pronósticos, etc. En cualquier caso, cuando sentamos a un “informívoro” (interesado) en
una mesa de nuestro restaurante (nuestro proyecto), hay que satisfacer sus necesidades únicas:
Hay que preguntarles qué desean tomar, o lo que es lo mismo: acordar con ellos sus requisitos de
comunicación, qué necesitan saber del proyecto y en qué formato.
Hay que decirles cuándo tendrán que esperar, y tomar esto como una promesa firme que cumplir. En los
proyectos, hay que planificar la comunicación indicando, por ejemplo, que habrá un informe de
seguimiento semanal que se comunicará por e-mail. No hay nada más frustrante para los interesados que
la comunicación sea esporádica e impredecible. Seguir el plan de comunicación es eficaz porque ahorramos
que nos hagan muchas preguntas (ya saben que las respuestas vendrán cuando se ha prometido).
Si queremos que vuelvan, tenemos que preguntarles si la comida les ha gustado, esto es, obtener
realimentación regular de los interesados sobre el proceso de comunicación.
El Santos,
de Proyectos
Los procesos relacionados con “ejecutar la comunicación” pertenecen a dos áreas de conocimiento: gestión de las
comunicaciones y gestión de los interesados:
10.2 Gestionar las Comunicaciones: Crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar la
disposición final de la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones.
13.3 Gestionar la Participación de los Interesados: Comunicarse y trabajar con los interesados para
satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el momento en que ocurren y fomentar la
participación adecuada de los interesados en las actividades del proyecto a lo largo del ciclo de vida del
mismo.
106 |de
En el Corazón de la Ejecución: Liderar al Equipo

Como director de proyectos, usted debe saber que depende totalmente de
su equipo. Usted no debe hacer el trabajo, sino dirigir el trabajo, se parece a
un director de orquesta. Es el equipo quien realmente hace el trabajo del
proyecto, usted dice quién debe hacer qué y cuándo. Al principio, quizá
deba realizar algunas tareas, orientar estrechamente a su gente, pero la
aspiración es que al final se consolide un equipo sinérgico y autosuficiente
en el que pueda delegar todos los trabajos para centrarse en la pura
gestión.
Que aparezca un equipo sinérgico es algo que no se puede garantizar. Usted no hace que ocurra, más bien deja
que ocurra. Es algo que depende de ellos. Como director de proyectos, usted no puede hacer proactivamente que
un equipo se forme. No deberíamos usar la expresión “team building”: no es como poner ladrillos y finalmente se
"construye" un equipo. Más adecuada sería la expresión “team growing”: podemos regar la planta, es decir,
proporcionarles la visión sobre los objetivos del proyecto, quitar impedimentos, mejorar sus condiciones de
trabajo, coubicarles en una sala bien equipada, evitarles interrupciones y distracciones innecesarias, etc. Haciendo
todo esto, usted solo puede "esperar" que el equipo se forme, pero también podría ocurrir que no encajen,
depende solo de ellos. Usted podrá minimizar las probabilidades en contra, pero no podrá hacer positivamente
que el equipo se forme. El proceso es tan frágil que no puede ser controlado.
Por supuesto, si un miembro del equipo no encaja, usted deberá reemplazarle por otro. Pero una vez que usted
decide que no habrá más cambios, que ese es su equipo de proyecto, su mejor táctica es confiar en ellos. Como
director de proyectos, debe saber que no puede protegerse ante la incompetencia de su propio equipo. Es decir,
si los miembros del equipo no tienen la suficiente preparación, o no están orientados a resultados, o simplemente
no se entienden o no se llevan bien, entonces tenga la seguridad de que no se conseguirán los objetivos, y en
consecuencia el proyecto será un fracaso haga lo que haga usted. El director de proyectos no es nada sin su
equipo, pero si su equipo no está capacitado para realizar el proyecto, inevitablemente fracasará.
¿Qué es lo único que se puede hacer para sembrar equipo, aparte de cruzar los dedos? Aplicar un liderazgo basado
4
en principios. Un líder eficaz debería ejercer los cuatro roles del liderazgo :
Modelar: Ser un modelo de integridad, una referencia para los demás, inspirar confianza.
Buscar caminos: No imponer la forma de hacer las cosas, sino considerar las sugerencias y
recomendaciones de los demás, encontrar terceras vías con ellos para que se identifiquen emocionalmente.
Alinear: Implantar procesos, estructuras, sistemas, con el fin de homogeneizar los trabajos a nivel
organizativo.
Facultar: Delegar los trabajos en las personas, conforme a sus capacidades, para permitirles madurar
profesionalmente y que encuentren su propia voz.
4 El Liderazgo Centrado en Principios, Stephen . Covey, Ed. Paidós Ibérica, 1993.
El Santos,
de Proyectos
El liderazgo de equipos es un área tan amplia que no puede desarrollarse completamente en la Guía del
PMBOK®. Aun así, el director de proyectos puede encontrar una buena orientación sobre las principales
actividades en los procesos de ejecución de recursos humanos.
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto: Confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y conseguir el
equipo necesario para completar las actividades del proyecto.
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto: Mejorar las competencias, la interacción entre los miembros del
equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto: Realizar el seguimiento del desempeño de los miembros del equipo,
proporcionar realimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del
proyecto.
Simplificando mucho, las actividades de ejecución que tienen que ver con los
recursos humanos del proyecto consisten en incorporar a las personas necesarias
para trabajar en el equipo del proyecto (9.2), facilitar en la medida de lo posible que
se formen como equipo proporcionándoles formación, infraestructura, visión, etc.
(9.3) y finalmente gestionar conflictos y corregir el mal desempeño (9.4). El proceso
9.2 es quizá uno de los más importantes para el director del proyecto, pues aún
queda en su zona de control proponer, exigir, o negociar que las personas idóneas
formen parte del equipo. A partir de entonces depende de ellos que acaben siendo
un equipo sinérgico y cohesionado. Desde fuera solo podemos estimular, facilitar,
orientar, guiar (9.3) o bien que corregir el mal desempeño ejerciendo nuestra
autoridad. En el peor de los casos, a veces podemos tener que prescindir de alguna
persona que no encaje (solicitamos un cambio para prescindir o reemplazar a un
miembro del equipo).
108 |de
Ejecutar la Calidad y las Adquisiciones
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Auditar los requisitos de calidad y los resultados de las
mediciones de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad y las definiciones
operacionales adecuadas.
12.2 Efectuar las Adquisiciones: Obtener respuestas de los vendedores, seleccionarlos y adjudicarles un
contrato.
El Santos,
de Proyectos
Grupo de Procesos de Monitorización y Control

El hábito de conseguir que las cosas se hagan (Getting Things Done),
en gestión de proyectos significa hacer cumplir la planificación. Esta
planificación, a su vez cambiante, hay que mantenerla actualizada.
Hay muchos elementos de la planificación que no se pueden medir
cuantitativamente, pero en lo que podemos medir, nuestra
responsabilidad es cuantificar la distancia entre lo que debería ocurrir
y lo que está ocurriendo. En nuestra profesión, la expresión
cuantitativa de lo que debería ocurrir se denomina línea base. Hay
muchas formas de medir cuantitativamente el desempeño de un
proyecto, pero medir no es lo mismo que controlar.
Controlar significa limitar la distancia entre lo que debería estar ocurriendo y lo que
realmente está ocurriendo. La Guía del PMBOK® nos dice que esto se consigue
solicitando cambios, que si se aprueban supondrán implementar acciones correctivas,
preventivas, de reparación de defectos o de mejora de procesos. Utilicemos el sistema
integrado de control de cambios para lo que debe quedar por escrito, pero muchas
veces es más importante lo que no da tiempo a escribir, o no hace falta dejar por
escrito. Hacer que las cosas se hagan en los proyectos se consigue tomando la
iniciativa. Generalmente hay una zona que cae dentro del ámbito de influencia del
director de proyectos, lo que cae fuera está en su ámbito de preocupación. En nuestra
profesión, la frontera entre una zona y otra no está perfectamente delimitada en la mayoría de los casos. En
muchas ocasiones, los interesados, en beneficio del proyecto, toleran que esos límites se cuestionen y se rebasen.
Muchas veces, el director del proyecto prefiere pedir perdón a pedir permiso.
El diagrama IPECC nos permite simplificar las grandes entradas y salidas

del grupo de monitorización y control. Obsérvese que hay una flecha
desde control a ejecución (los cambios aprobados), otra flecha desde
control a planificación (las actualizaciones al plan) y otra desde control a
cierre (los entregables aceptados). Esta última flecha es muy importante,
ya que cuando todos los entregables han sido aceptados, comienza ser
posible plantear el cierre.
110 |de
El equipo de dirección del proyecto realiza, entre otras, las siguientes actividades de monitorización y control:
Medición del desempeño: Medir el desempeño del proyecto utilizando herramientas y técnicas adecuadas
para identificar y cuantificar cualquier desviación para proponer las acciones correctivas necesarias.
Gestión de cambios: Gestionar los cambios en el alcance, cronograma y costes actualizando el plan del
proyecto y comunicando los cambios aprobados al equipo, para asegurar que los objetivos revisados se
cumplen.
Control de calidad: Asegurar de que los entregables del proyecto se ajustan a las normas de calidad
establecidas en el plan de calidad del proyecto, para satisfacer los requisitos de la organización solicitante.
Control de riesgos: Actualizar el registro de riesgos y el plan de respuesta a los riesgos identificando
nuevos riesgos, reevaluando los ya identificados, y determinando e implementando las estrategias de
respuesta apropiadas, para gestionar el impacto de los riesgos en el proyecto.
Control de incidentes: Evaluar acciones correctivas en el registro de incidentes y determinar los próximos
pasos para resolver incidentes usando herramientas y técnicas apropiadas para minimizar el impacto en
plazo, coste y recursos.
Controlar la participación de los interesados: Comunicar el estado del proyecto a los interesados para
obtener su realimentación, con el fin de asegurar que el proyecto esté alineado con sus necesidades de
negocio.
En la figura pueden apreciarse los principales subgrupos de monitorización y control:

En la figura, el subgrupo de la izquierda, controlar las líneas base, sirve para aplicar una serie de técnicas bien
conocidas que permiten calcular desviaciones y pronósticos. El subgrupo de la derecha, controlar los riesgos, la
calidad y las adquisiciones, permite mantener actualizados los riesgos, verificar la calidad de los entregables y
administrar los contratos, tareas muy importantes sin duda, pero más o menos mecánicas, al fin y al cabo. En la
parte central de la figura tenemos el subgrupo de controlar la comunicación la participación, los trabajos y los
cambios. Este subgrupo sí resulta determinante para el éxito o fracaso de los proyectos.
El Santos,
de Proyectos
Controlando la Comunicación, la Participación, los Trabajos y los Cambios

Decimos que un proyecto está controlado cuando sigue unos procesos planificados y se van consiguiendo
resultados predecibles. Se va demostrando un progreso continuo en las sucesivas reuniones de seguimiento, se
van aceptando progresivamente los entregables, y cumpliendo los hitos. El equipo de dirección del proyecto
comunica adecuadamente y transmite una sensación de confianza y credibilidad al grupo de interesados sobre la
consecución final de los objetivos de alcance, plazo, coste y calidad. Por supuesto, ocurren problemas (si no, ¡no
sería un proyecto!) pero la mayoría de esos problemas se van viendo venir y hay respuestas aprobadas de
antemano por el equipo de gestión o el comité de seguimiento de alto nivel. También hay sorpresas e incidentes
imprevistos, pero son pocos y manejables.
Lo contrario a un proyecto controlado tiene muchas variantes, todos hemos vivido estas situaciones que por
desgracia son muy frecuentes, como cuando se improvisa continuamente, se avanza a salto de mata,
solucionando los problemas de forma reactiva, de crisis en crisis. A veces, el equipo de dirección del proyecto
puede resolver esta situación con un golpe de timón y el proyecto vuelve al camino. Cuando no hay una
planificación actualizada y realista, o el alcance cambia continuamente a capricho de ciertos interesados, entonces
ocurre lo que se denomina en inglés scope creep (corrupción del alcance): el peor sitio para estar si eres director de
proyectos.
Los siguientes procesos ayudan a que el proyecto comience, se mantenga y finalice bajo control:
10.3 Controlar las Comunicaciones: Monitorizar y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo
de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de información de los interesados del
proyecto.
13.4 Controlar la Participación de los Interesados: Monitorizar las relaciones generales de los interesados
del proyecto en general y ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados.
4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Dar seguimiento, revisar e informar del avance del
proyecto con respecto a los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios: Analizar todas las solicitudes de cambios; aprobar y
gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización, documentos del
proyecto y plan para la dirección del proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.
112 |de
Lo que está ocurriendo en el proyecto, los hechos relevantes de la ejecución, son datos de desempeño del
trabajo que generalmente no son significativos por sí mismos, sin analizarlos no sirven para tomar decisiones.
Hay que procesar esos datos para transformar la información en bruto en información elaborada que sirva para
tomar decisiones. Si se trata de información relativa a interesados, se procesa en 13.4 Controlar la Participación
de los Interesados. El resto de información sobre comunicaciones, incidentes y hechos de desempeño, se procesa
en 10.3 Controlar las Comunicaciones. El resultado de ambos procesos es la información sobre el desempeño
del trabajo, que sirve para juzgar el estado del proyecto en 4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del
Proyecto, y solicitudes de cambios que se tratarán, como el resto de cambios, en 4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios.
Es importante recordar cómo funcionan los dos procesos de integración en el grupo de control. En el proceso 4.4
Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto, la imagen a recordar es la del doctor que diagnostica la salud
del enfermo. Para ser eficiente, un médico no podría realizar todas las pruebas clínicas en misma consulta, sino
que necesita los resultados (análisis de sangre, bronquios, etc.) para decidir el tratamiento (medicación, cambio de
hábitos, etc.). De igual forma, en la reunión de seguimiento sobre de un determinado proyecto no es el momento
de analizar los datos del desempeño del trabajo que vienen de ejecución. Esos “datos en bruto” hay que
procesarlos, elaborarlos, prepararlos para su análisis ejecutivo, en forma de “información sobre el desempeño del
trabajo”, que se analiza en este proceso para comprobar que el proyecto está controlado o bien hay que solicitar
cambios. Por otra parte, en el proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios se tratan
centralizadamente todos los cambios y se aprueban o rechazan.
El control de un proyecto no es una actividad individual exclusiva del director del proyecto. Hay que recordar
siempre que el director del proyecto no está solo: debe involucrar a los demás en los problemas y buscar con ellos
las soluciones. Como mínimo, el director del proyecto debe compartir la carga del control con su equipo de
gestión. Sin bien lo más efectivo es que en el proyecto se celebren reuniones periódicas de seguimiento, invitando
a los interesados clave que componen el comité de seguimiento. Estas reuniones de seguimiento tendrán una
determinada frecuencia y seguirán una agenda que hay que se diseña de antemano en el plan de comunicación y
depende de cada proyecto, pero suele ser muy habitual una agenda de tres puntos: 1) tratar logros y desviaciones
del periodo anterior; 2) cambios propuestos para corregir desviaciones, tendencias o defectos; y 3) plan de acción
para el periodo siguiente. Esta “ceremonia” se representa siguiendo el proceso 4.4 Monitorizar y Controlar el
Trabajo del Proyecto.
¿Cómo evitar el scope creep? Lo primero es que los cambios no se pidan de cualquier manera, como cuando nos
asaltan por el pasillo. Si decimos que sí a todo entonces ya no es proyecto, es otra cosa. Hay que hacer que los
interesados sigan un procedimiento planificado para solicitar los cambios y después es labor del equipo de
gestión analizarlos y priorizarlos y después se aceptan o se rechazan. En algunos casos, el director del proyecto
tendrá autoridad suficiente para aceptar o rechazar ciertas solicitudes de cambios, en otros casos será más
efectivo que los cambios se procesen por lotes, en la reunión con el comité de control de cambios.
El Santos,
de Proyectos
Controlar las Líneas Base

Según la Guía del PMBOK®, una línea base es una versión aprobada de un producto de trabajo que sólo puede
cambiarse mediante procedimientos formales de control de cambios y que se usa como base de comparación. En
otras palabras, podríamos decir que la expresión cuantitativa de lo que debería ocurrir se denomina línea base. En
todo proyecto hay 3 líneas base. Línea base de alcance: ¿vamos haciendo lo que había que hacer? Línea base del
cronograma: ¿vamos en fecha, retrasados, adelantados? Línea base de costes: ¿vamos en coste, con sobrecoste, por
debajo de coste?
Hay muchas formas correctas ya inventadas para medir cuantitativamente el desempeño de un proyecto. Sin
embargo, el análisis cuantitativo no se improvisa bien. Cuando nos piden una explicación puntual sobre los
retrasos, por ejemplo, siempre podremos preparar una hoja de cálculo o una presentación
con nuestro análisis. El problema es que si tenemos que hacer esto cada semana, no nos
quedará tiempo para hacer otra cosa, y no gestionaremos el proyecto con eficacia. En la
actualidad, hay herramientas muy eficaces para planificar lo que debería ocurrir y
contrastarlo con lo que está ocurriendo realmente. Si estas herramientas se alimentan con
regularidad, analizar desviaciones no cuesta nada. Para realizar el seguimiento, es eficaz usar
las herramientas que ya existen.
El subgrupo de “Controlar las Líneas Base” incluye cuatro procesos, que pueden considerarse como los procesos
más “técnicos” que debe dominar el director de proyectos. Son las habilidades más hard y menos soft, si
queremos decirlo así. Afortunadamente, aquí hay herramientas y técnicas que han demostrado su efectividad y
hay un camino de aprendizaje muy transitado. Por desgracia para quien no domina esas técnicas, las evidencias
de poca profesionalidad suelen ser objetivas y evidentes.
114 |de
En la siguiente figura se muestran los procesos dedicados a controlar las líneas base de alcance, el cronograma y
costes:
5.5 Validar el Alcance: Consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan
completado. El equipo ya ha verificado los entregables generados en ejecución en el proceso 8.3 Controlar
la Calidad. El siguiente paso es hacerlo llegar con la configuración adecuada al cliente (o a ciertos usuarios
representativos del cliente o la organización solicitante) con el fin de que estos entregables sean validados
mediante su inspección correspondiente. Aunque la decisión está en el tejado del cliente, no por ello el
equipo de gestión tiene que desentenderse. Al contrario: es muy importante que si los entregables son
correctos, la validación se produzca, si es posible poco a poco, a medida que se va entregando
parcialmente, de tal modo que cuando la lista completa de entregables está aceptada, el equipo de
dirección ya se puede plantear el cierre del proyecto. Como el cierre de un proyecto es una de las
actividades más importantes y distintivas en gestión de proyectos, gestionar para que se den las
condiciones de cierre no es menos importante. El proceso 5.5 Validar el Alcance, muchas veces se
complica porque los clientes son reacios a aceptar. Comunicar eficazmente con estos clientes, resolver
incidentes y conflictos, escalar los problemas a otros niveles de autoridad, etc. suelen ser actividades que
implican mucha carga de gestión.

5.6 Controlar el Alcance: Consiste en monitorizar el estado del proyecto y del alcance del producto, y
gestionar los cambios a la línea base del alcance. Para medir el alcance se indican los porcentajes
completados sobre cada cuenta de control.
6.7 Controlar el Cronograma: Consiste en dar seguimiento del estado de las actividades del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del cronograma a fin de cumplir el
plan. Para medir el cronograma se puede representar el porcentaje completado de cada actividad y
comparar las fechas de comienzo y fin reales con las planificadas.
7.4 Controlar los Costes: Consiste en monitorizar el estado del proyecto para actualizar los costes del
mismo y gestionar posibles cambios a la línea base de costes. Para medir el desempeño de costes, se puede
comparar el presupuesto que realmente se ha ganado (conseguido, completado, producido) contra el
presupuesto previsto a la fecha y contra lo incurrido a la fecha.
El Santos,
de Proyectos
Controlar los Riesgos, la Calidad y las Adquisiciones
8.3 Controlar la Calidad: Consiste en monitorizar y registrar los resultados de la ejecución de las
actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios. En
este proceso, el equipo inspecciona los entregables que vienen de ejecución y los someten a las pruebas
planificadas. Si pasan las pruebas entonces son entregables verificados que ya están listos para ser
validados por la organización solicitante. En este proceso también se validan los cambios, es decir: se
controlan que los cambios han sido debidamente implementados en ejecución.
11.6 Controlar los Riesgos: Consiste en implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorizar los
riesgos identificados, monitorizar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad
del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto. La gestión de riesgos no es algo que se haga
solo al principio, solo tiene sentido gestionar riesgos si el registro de riesgos se mantiene continuamente
actualizado. La parte buena de los riesgos es que los riesgos caducan: el riesgo de que un proveedor
entregue tarde desaparece el día de la entrega, el riesgo de que el cliente no acepte un entregable
desaparece con la aceptación, al final del proyecto no hay ningún riesgo. En este proceso se lleva esa
contabilidad sobre el estado de los riesgos, con especial atención a los más importantes y urgentes, se
monitorizan y se adaptan los planes de respuesta, se revisan los riesgos y supuestos actuales y se
identifican, analizan y responden riesgos nuevos.
12.3 Controlar las Adquisiciones: Consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorizar la
ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones según corresponda. Con ayuda de este
proceso, el equipo de dirección del proyecto controla las actividades habituales al administrar un contrato,
como son las reclamaciones, los pagos, información sobre el desempeño. Dado que en este caso el director
del proyecto no lidera el equipo que realiza los trabajos, es importante que registre toda la información
significativa ya que, en el peor de los casos, tendrá que testificar en un juicio representando a su empresa.
116 |de
Grupo de Procesos de Cierre

Un director de proyectos se distingue de un director de servicios
principalmente por una razón: Lo que gestiona, es decir, el
proyecto, se termina en un momento dado. Ya desde su inicio nace
con ese objetivo: concluir antes de una fecha prefijada. Además del
objetivo temporal, hay otros objetivos no menos importantes,
como son terminar sin exceder un presupuesto, entregando una
funcionalidad determinada, consiguiendo que el producto sea
“bueno” desde el punto de vista de la organización solicitante, etc.,
pero quizá lo más distintivo de un proyecto es que empieza y
termina. Uno de los hábitos que se le pide a un director de proyectos es que comience “con el fin en la mente”.
Desde el primer día del proyecto debe visualizar el destino y el camino para llegar al mismo. Nos imaginamos
cómo será esa situación final en que los interesados “han alcanzado o superado sus expectativas” y queremos
hacer todo lo posible para llegar a ese destino. Un director de proyectos debe reconocer que el proyecto que
acaba de iniciar es una fuente de problemas que desconcertará y molestará a mucha gente que tendrá que
cambiar su forma de trabajar, en el que ocurrirán muchos problemas, conflictos, crisis inesperadas; en el que su
éxito dependerá de que un grupo de personas que no han trabajado juntas acaben siendo un equipo
cohesionado y sinérgico; en el que los contratos que su empresa firmará con terceros para que hagan ciertas
partes del proyecto podrían terminar en los tribunales, etc. Todo este “entuerto” debe deshacerlo el director del
proyecto, por tanto es muy natural que se imagine ese último día en que ocurre el cierre efectivo y por fin termina
todo: Ha convocado al patrocinador y un subconjunto representativo de interesados. Ha elaborado una
presentación que ha ensayado a conciencia. Se ha puesto su mejor traje, ha preparado la sala, el proyector, los
interesados ya han llegado, es la hora. Comienza por fin esa ceremonia llamada “presentación de fin de proyecto”,
pero en su cabeza, esta presentación tiene este otro título: “Adiós, me voy”.
Seguramente, esta forma de pensar tiene fuertes implicaciones psicológicas. ¿No resulta un poco alienante que
eso que nosotros hemos creado con tanta ilusión, “nuestro proyecto”, queramos hacerlo morir desde el primer
día? Sin embargo, esto es precisamente lo que se espera de nosotros: comenzamos, ejecutamos y cerramos
proyectos. Cuando has pasado por esto muchas veces, te acabas acostumbrando a esta última parte.
La ceremonia de cierre suele estar cargada de mensajes subliminales. Cuando yo cierro un proyecto, reconozco las
siguientes equivalencias entre lo que digo y lo que realmente quiero decir:
Presentación de Fin de Proyecto = “Adiós, me voy”.
Logros e hitos alcanzados = “No me queda nada por entregar y lo tengo todo aceptado”.
La documentación del proyecto se puede acceder en esta carpeta, estas son las siguientes fases = “El
producto entra en fase de operación, ya no es un proyecto, yo no seré el responsable”.

¿Dudas o aclaraciones? = “Quien tenga algo que decir, que hable ahora o calle para siempre”.
La reunión de cierre es la más trascendente del proyecto. Debr gestionardr de la manera

más efectiva. No debe convocarse si aún queda algo por hacer. Aunque esté todo
aceptado, no es suficiente. Hay que “escenificarlo” para que inequívocamente se sepa
que se ha terminado. A partir de esta reunión, los interesados ya no tienen derecho a
pedir más cambios.
El Santos,
de Proyectos
El equipo de dirección del proyecto realiza, entre otras, las siguientes actividades de cierre:
Aceptación formal: Obtener la aceptación final de los entregables del proyecto trabajando con el
patrocinador y/o la organización solicitante, para confirmar que el alcance y los entregables se han
validado.
Transición: Transferir la propiedad de los entregables a los interesados asignados de acuerdo con el plan
del proyecto.
Cierre administrativo: Obtener el cierre financiero, legal y administrativo usando prácticas generalmente
aceptadas, para comunicar el cierre formal y asegurar la liberación de responsabilidades futuras.
Informe de cierre: Distribuir el informe final del proyecto incluyendo toda la información relativa al cierre,
desviaciones e incidentes, para comunicar la situación final del proyecto a los interesados.
Lecciones aprendidas: Recopilar las lecciones aprendidas a partir de una revisión completa del proyecto,
para crear y/o actualizar la base de conocimiento de la organización.
Dossier del proyecto: Archivar los documentos y material del proyecto, con el fin de retener el
conocimiento de la organización, cumplir los requisitos legales, y garantizar la disposición de la información
para su uso potencial en futuros proyectos e internos y auditorías externas.
Satisfacción de la organización solicitante: Medir la satisfacción del cliente o la organización solicitante al
final del proyecto capturando su realimentación, para facilitar la evaluación del proyecto y mejorar las
relaciones con la organización solicitante.
En la figura pueden apreciarse los principales subgrupos del grupo de procesos de cierre:
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: Finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de la
dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
12.4 Cerrar las Adquisiciones: Finalizar cada adquisición para el proyecto.
118 |de
Gestión
de la Integración
del Proyecto
Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto .................................................................... 140
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto ................................................................... 143
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto ................................................................................. 146
Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto ...................................................................... 150
Realizar el Control Integrado de Cambios .................................................................................. 154
Cerrar el Proyecto o Fase.................................................................................................................... 157
Terminología del PMI® ...................................................................................................................... 159
Consideraciones para el examen PMP®/CAPM® ................................................................... 163
Preguntas (113) ....................................................................................................................................... 164
Respuestas (113) .................................................................................................................................... 192

4. Gestión de la Integración del Proyecto
1
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades
necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de dirección del proyecto. La gestión de un proyecto se
estructura en múltiples procesos, pero los objetivos se consiguen de forma
integrada, y el equipo de dirección del proyecto decide cómo implementar cada
proceso teniendo en cuenta las interrelaciones (p. ej., los costes de un plan de
contingencia se originan en el área de riesgos, hay riesgos derivados de la
adquisición de personal, etc.).
El significado de la palabra “integración”HQ*HVWLyQGH3UR\HFWRV

La palabra “integración” tiene más de un significado en gestión de proyectos. La Guía del PMBOK® incluye en el
área de conocimiento de gestión de la integración del proyecto los procesos dirigidos principalmente a integrar
la información proveniente de las otras áreas, generalmente con el objetivo de unificar documentos. Pensemos,
por ejemplo, en el grupo de procesos de inicio, todo el debate que ha tenido lugar en la organización ejecutora
con el fin de decidir si el proyecto está alineado con la estrategia, es oportuno, es más rentable que otras
iniciativas posibles, etc., habiendo implicado a distintos expertos, se reúne en un sencillo documento llamado
"acta de constitución" que sirve para dejar constancia por escrito de que el proyecto ha sido aprobado por la
organización y hay un patrocinador a quien dirigirse si se necesitan más explicaciones sobre por qué la
organización está dedicando recursos a este proyecto. Pues bien, este sencillo documento, que debe ser breve, es
un resumen ejecutivo sobre la información relevante de otras áreas de gestión, como por ejemplo:
Gestión del alcance: ¿Cuáles son los principales requisitos? ¿Qué entregables hay que producir? ¿La
organización está capacitada para generar el producto final?
Gestión de los tiempos: ¿Se cumplirán los hitos clave? ¿El proyecto durará demasiado?
Gestión de costes: ¿Supondría el proyecto un coste inasumible para la organización ejecutora? ¿El cliente
podrá financiar apropiadamente el proyecto?
Gestión de recursos humanos: ¿Contará la organización ejecutora con el personal capacitado cuando sea
necesario, trabajando con buen desempeño a lo largo del proyecto?
Gestión de riesgos: ¿La organización puede asumir el riesgo que supondría ejecutar este proyecto?
Gestión de adquisiciones: En lo que respecta a los trabajos a subcontratar, ¿existen proveedores
cualificados a precio asumible? ¿La organización tiene capacidad para administrar los contratos? ¿Se
dispone de la cobertura legal necesaria para ir a juicio, en el peor de los casos?
Gestión de los interesados: ¿Qué expectativas de qué interesados clave debe cumplir el proyecto para
finalizar con éxito? ¿Se identifican interesados de alto poder contrarios al proyecto?
En la práctica, la palabra integración puede tener otras acepciones, como son las siguientes:
El director de proyectos ejerce un rol integrador (centralizador, punto único de contacto): Los interesados
preguntan al Director del Proyecto, no a los miembros del equipo, ya que el Director del Proyecto tiene una
visión integral de todo el proyecto (objetivos, interesados, expectativas, planes, actividades, entregables,
documentos, incertidumbres, incidentes, situación, pronósticos, etc.).
El proyecto ha de integrarse en el contexto organizativo (de la organización ejecutora y/o de la
organización solicitante): Esto significa, por ejemplo, vigilar el alineamiento estratégico durante el proyecto,
suavizar la transición entre el cierre de una fase y el inicio de la siguiente, transferir los productos del
proyecto a operaciones, etc.
1 Puede descargar la presentación en PDF correspondiente a este capítulo en: http://goo.gl/7pVUeu
Barato, Jose. El director de proyectos a examen: guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos, Ediciones Díaz El
de Director de Proyectos
Santos, 2015. ProQuest a Examen | 121
(OLQLFLRGHXQSUR\HFWRHQXQDRUJDQL]DFLyQ
La gestión del proyecto comienza desde antes de su aprobación, cuando es tan solo una idea. Alguien externo al
equipo del proyecto propone el proyecto. Si después de analizar esta demanda, el proyecto llega a aprobarse,
esta figura ejercerá el papel de patrocinador del proyecto. Si a lo largo de la ejecución del proyecto hay que
tomar decisiones fundamentales, como por ejemplo la de aceptar algún cambio que contradice la razón por la
que se aprobó el proyecto, o afecta gravemente a los objetivos, o si ha de cancelarse anticipadamente por
cualquier motivo, etc., este tipo de decisiones fundamentales debe aprobarlas siempre el patrocinador del
proyecto. Para el Director del Proyecto, el patrocinador es uno de los interesados más importantes, si no el que
más, pues es quien defiende, dentro de la organización ejecutora, que el proyecto ha de consumir los recursos
previstos en lugar de dedicarse a otra iniciativa, operación o proyecto. A veces será un alto directivo, un gerente
funcional o responsable de línea de negocio, un comercial que ha vendido el proyecto al cliente, etc.
Según la Guía del PMBOK®, los proyectos responden a una necesidad de la organización, de varios tipos:
Tipo de Necesidad Ejemplo
Demanda de mercado Una compañía de automoción que autoriza un proyecto para construir más automóviles de bajo consumo
en respuesta a la escasez de combustible.
Necesidad de la organización Debido a los altos costes generales una compañía puede combinar funciones del personal y racionalizar
procesos para reducir costes.
Solicitud de un cliente Una compañía eléctrica que autoriza un proyecto para construir una nueva subestación a fin de abastecer
un nuevo parque industrial.
Avance tecnológico Una compañía aérea que autoriza un nuevo proyecto para desarrollar el billete electrónico y sustituir los
billetes en papel, sobre la base de los avances tecnológicos.
Requisito legal Un fabricante de pinturas que autoriza un proyecto para establecer pautas sobre la manipulación de
materiales tóxicos.
Impacto ecológico Una compañía que emprende un proyecto para disminuir su nivel de emisión de gases contaminantes.
Necesidad social Una organización no gubernamental en un país en vías de desarrollo que autoriza un proyecto para dotar
de sistemas de agua potable, baños y educación sanitaria a comunidades que padecen altos índices de
cólera.
Esta información causal puede encontrarse en un documento como es un plan de negocio, un acuerdo o
contrato con un tercero, una orden de trabajo del proyecto, una petición de propuesta, etc. A veces falta este
tipo de información y entonces es necesario analizar con mayor detenimiento la necesidad y sus orígenes.
La decisión de lanzar un proyecto nunca ha de tomarse a la ligera. Antes de comprometer recursos y presupuesto,
es preciso un análisis sobre si el proyecto está justificado porque resulta alineado con la estrategia, oportuno,
conveniente, mejor que otras iniciativas posibles, etc. Este debate organizativo, en el que deben participar muchos
expertos en la materia, puede concluir con la aprobación del proyecto, o bien con su rechazo o aplazamiento. Es
buena práctica que la organización dedique recursos a esta fase de justificación y aprobación. Si el Director del
Proyecto participa en esta fase, entonces podrá aportar su trabajo y conocimientos de gestión de proyectos, que
servirán para identificar los principales entregables, los principales riesgos, realizar estimaciones de alto nivel,
hacer participar a los expertos, coordinar estos esfuerzos, organizar la documentación inicial, etc.
Si el proyecto finalmente se aprueba, debe quedar constancia escrita. Este documento es propiedad del
patrocinador y se le denomina acta de constitución del proyecto.
En las organizaciones dedicadas a vender proyectos, como las empresas de consultoría, esta fase de inicio
consiste en responder competitivamente a la solicitud del cliente con una propuesta de proyecto. Si la empresa de
consultoría resulta adjudicataria, se procede a la negociación y firma de un contrato.
122 |de
Cuando un proyecto se subdivide en varias fases, cada una de ellas podrá gestionarse como un proyecto. Si al
comenzar cada fase se vuelven a repetir los procesos de inicio, en mayor o menor medida, esto permitirá:
Mantener el proyecto centrado en la necesidad de negocio.
Verificar los criterios de éxito.
Revisar la influencia y los objetivos de los interesados.
9DORUDFLyQILQDQFLHUDGHSUR\HFWRV
Desde que alguien tiene la idea del producto servicio o resultado final (p.ej.: la nueva versión del iPhone), hasta
que se transfiere a operaciones o se explota (p.ej.: se produce en las fábricas, se vende en las tiendas), ocurren
fundamentalmente tres tipos de gestión:
Gestión de la Demanda: La iniciativa es justificada, priorizada, aprobada, etc.;
Gestión de Proyectos: Se decide si merece la pena ejecutar el proyecto o la fase, se aprueba, planifica,
ejecuta, controla, se realiza la transferencia a la organización y se cierra el proyecto; y
Gestión de Operaciones: Se asume la operación del producto, servicio, o resultado, por las unidades
correspondientes de la organización, se especializan los recursos necesarios y se mantiene en
funcionamiento hasta su retirada.
Como puede apreciarse en la figura, cada disciplina de gestión está diferenciada y también relacionada con las
otras:
Volvamos al inicio del proyecto. La Guía del PMBOK® no pretende estandarizar cómo realizar un plan de negocio,
pero sí debemos conocer un dato fundamental que suele incluirse en un plan de negocio: el indicador de
valoración financiera del proyecto. Si hay varios proyectos posibles pero no hay recursos para ejecutar todos,
un director de proyectos debe saber cómo su proyecto será valorado financieramente y comparado con los
demás. Cuando el responsable del departamento financiero diga que nuestro proyecto no ha sido aprobado
porque tenía un TIR, un VAN, o un payback peores que otro proyecto, debemos saber cómo se han calculado
estos indicadores.
El primer concepto a tener en cuenta para valorar financieramente un proyecto es el de flujo de caja (cashflow, en
inglés). Los flujos de caja pueden ser negativos, si son pagos, o positivos, si son cobros. Contablemente se
distinguen varios tipos de pagos (compras, gastos, costes) y cobros (ingresos, ventas). Si representamos los flujos
de caja en una línea de tiempo, comprobaremos que durante la fase de proyecto suele haber exclusivamente
flujos negativos, y a partir de que el producto del proyecto se pasa a producción, aparecen flujos positivos que
hacen que el proyecto acabe siendo económicamente rentable.
El siguiente concepto importante es que el dinero crece con el tiempo. O lo que es lo mismo: El dinero en el
futuro es menos dinero hoy (p.ej.: 100.000€ dentro de un año, a una tasa de interés del 10%, es igual que 90.910€
hoy, porque si se invierte ese dinero en un banco, a ese interés, se obtendrán 100.000€ dentro de un año). Para un
inversor, 1.000€ de hoy tienen el mismo valor que 1.611€ dentro de 5 años, a un interés del 10%.
Para comparar económicamente dos cantidades en distintos periodos, debemos calcular el valor actual de las
mismas. Para “retrotraer” el dinero n períodos, a una tasa de interés i, hay que dividir por (1+i)^n. Por ejemplo,
para “retrotraer” 1.000€ dentro de 5 años a dinero de hoy, a una tasa de interés del 10% anual, hay que dividir por
(1+10%)^5. Es decir, para un inversor, 1.000€ dentro de 5 años es lo mismo que 621€ de hoy, porque si los
invierte a un interés del 10% anual recibirá 1.000€ en 5 años.
Si tenemos varios flujos de caja, positivos o negativos, se calcula el valor actual neto. En Microsoft Excel, versión
en español, la fórmula del valor actual neto es VNA. En la figura puede verse un ejemplo: Si el proyecto cuesta
500€ en el periodo 0, y se obtiene un ingreso en 5 años de 2.000€, entonces el valor actual neto de este proyecto
es de 742€.
124 |de
(MHUFLFLR . Usted tiene un local y se plantea 2 opciones: 1) Si lo vende te pagarán 50.000€ y 2) Si lo

acondiciona como restaurante invirtiendo 300.000€ podrá venderlo dentro de 1 año por 400.000€. Si la tasa de
descuento fuera del 5%, ¿qué decisión tomaría?
Solución:
Es recomendable invertir, ya que:
VAN1 = 50
VAN2 = -300 + 400/1,05 = 80,1
(MHUFLFLR. ¿Y si la venta por 400k€ no es segura? ¿Y si tiene tanto riesgo como una inversión en bolsa, que
ofrece un posible 15% de retorno?
Solución:
Ya no es recomendable invertir:
VAN1 = 50
VAN2 = -300 + 400/1,15 = 47,8
Otro indicador muy utilizado en la valoración financiera de proyectos es la Tasa Interna de Retorno (TIR): La TIR
en n periodos es la tasa de interés para tener VAN=0 en n periodos.
Para comprender bien este indicador, consideremos por ejemplo la siguiente serie de flujos de caja anotados en
una hoja de cálculo en Microsoft Excel:
A un interés del 5% en cada periodo, Excel nos permite calcular el VAN=892€.
Si el interés fuera del 10%, VAN=433€.
¿Y si el interés fuera del 16%? Entonces ocurre que VAN=0.

Gráficamente podríamos construir la curva del VAN frente al

interés. En el punto en que el VAN=0, el interés es la TIR. En el
ejemplo, a un interés del 16%, el valor actual de los ingresos es
2
igual al valor actual de los pagos .
En general, un proyecto con un TIR de más de un 15%

generalmente se considera atractivo porque produce mayor
desempeño que invertir en renta variable.
2 En la práctica, la TIR no se calcula iterativamente sino que se usa la fórmula TIR de Microsoft Excel.
126 |de
En las empresas, suele conocerse el Promedio Ponderado del Coste de Capital, también llamada tasa de
oportunidad, o tasa k de descuento (en inglés se dice Weighted Average Cost of Capital –WACC), que es el coste
promedio al que se paga a los acreedores. Las empresas normalmente comparan la TIR con la tasa de
oportunidad (WACC). El VAN a un interés igual al WACC es el valor del proyecto al interés que cuesta financiarlo.
Por lo tanto, si TIR<WACC, entonces el proyecto destruye valor en la empresa.
Cuando se trata de decidir un proyecto frente a otro, se escoge el de mayor TIR. Típicamente, a mayor TIR, mayor
VAN. En el ejemplo a continuación, se elegiría el proyecto A porque ofrece una TIR del 31%, mayor que la TIR del
proyecto B, de un 16%:
Otro indicador que puede tenerse en cuenta al evaluar un proyecto es el payback o plazo de recuperación. El
payback es el periodo de tiempo en el cual se recupera la inversión inicial.
(MHUFLFLR . Una empresa está evaluando un proyecto cuyos flujos de caja son: Año 0=-200.000€; Año
1=100.000€; Año 2=200.000€; Año 3=400.000€; Año 4=300.000€. Calcular el plazo de recuperación o payback.
Solución:
Suponiendo que los flujos de caja se obtienen al final del periodo, el payback sería de 1,5 años, ya que se
igualarían los pagos (200.000€ en año 0) con los ingresos (100.000€ en año 1 más 100.000€ en el primer
semestre del segundo año).
Por último, otro indicador financiero utilizado para valorar proyectos es el

punto de equilibrio. Corresponde al punto en el cual los gastos y los
ingresos son equivalentes. Permite determinar el número mínimo de
unidades a vender, a partir de las cuales se genera ganancia. Al igual que
ocurre con el payback, este indicador también ignora conceptos tales como
el valor del dinero en el tiempo, el coste de la deuda o el coste de
oportunidad.
Para calcular el punto de equilibrio, hay que despejar n de esta ecuación:
Venta por Unidad * n = Coste Fijo + Coste Variable por Unidad * n
(MHUFLFLR . Supongamos un restaurante con capacidad de 20 mesas, y cada mesa con capacidad para 4
clientes. Las ventas medias mensuales son de 30.000€. La ocupación media mensual es de 300 mesas. El coste fijo
de la instalación es de 5.000€ al mes y el coste variable ha alcanzado los 18.000€. Calcular el punto de equilibrio.
Solución:
Coste Variable por mesa = 18000 / 300 = 60€
Venta por mesa = 30000 / 300 = 100€
100 * n = 5000 + 60 * n
n = 125
Punto de equilibrio = 125 mesas (el mes que se ocupan más de 125 mesas, el restaurante tiene ganancias).
128 |de
Por último, otro indicador muy utilizado para evaluar proyectos, especialmente en ciencias sociales, es el ratio
beneficio-coste (en inglés Benefit Cost Ratio –BCR), que se calcula como el beneficio del proyecto dividido entre
el coste. Si BCR es mayor que 1 entonces los beneficios son superiores a los costes.
(MHUFLFLR. Supongamos los siguientes flujos de caja de un proyecto, en una empresa que tiene una tasa de
oportunidad del 7%. Calcular el ratio beneficio-coste descontado para evaluar si el proyecto es rentable.
Solución:
Coste = 44500000+VNA(7%;1700000;1700000;1700000;1700000;1700000) = 51.470.336€
Beneficio = VNA(7%;7500000;7500000;15000000;15000000;15000000) = 47.942.825€
BCR = 47942825 / 51470336 = 0,93 (el proyecto no saldría rentable: es deficitario)
En resumen, existen algunos modelos económicos bien conocidos para cuantificar el retorno financiero de un
proyecto, entre ellos:
Valor Actual Neto VAN (Net Present Value NPV): Valor presente de un determinado número de flujos de
caja futuros, originados por una inversión. Se escoge el proyecto que tenga mayor VAN.
Tasa Interna de Retorno TIR (Internal Rate of Return IRR): Se define como la tasa de interés con la cual
el VAN es igual a cero. Se escoge el proyecto que tenga mayor TIR.
Payback period (periodo de recuperación): Se define como el número de periodos que se tarda en
recuperar la inversión del proyecto antes de dar beneficios. Se escoge el proyecto que tenga menor
payback.
Break Even (punto de equilibrio): El punto en el cual los gastos y los beneficios son equivalentes. El
número mínimo de unidades a partir de las cuales ya se ha cubierto la operación y se genera ganancia. Se
escoge el proyecto que tenga menor break even.
Benefit Cost Ratio BCR (Ratio Beneficio Coste): Se calcula como el beneficio del proyecto dividido entre
el coste. BCR>1 entonces los beneficios son superiores a los costes. Se escoge el proyecto que tenga mayor
BCR.
6LVWHPDGH&RQWURO,QWHJUDGRGH&DPELRV
Los proyectos sufren cambios. Sin embargo, tan
importante como procesar los cambios, es la
actividad permanente del director de proyectos
de asegurar que todo el trabajo va según lo
planificado y en caso contrario, comparar lo real
con lo esperado y proponer acciones correctoras
para reducir las desviaciones. Los procesos
relacionados con “controlar los cambios” se
dedican a medir el desempeño del proyecto y a
proponer cambios que serán implementados en
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.
Los cambios no aprobados no deberían
implementarse.
Con el fin de que los cambios del proyecto se gestionen de manera integrada, suele elaborarse un plan de gestión
de cambios, que habitualmente especifica el ciclo de vida de gestión de los cambios incluyendo las siguientes
directrices:
Primero, las solicitudes de cambios han de recibirse en un determinado formato documentado.
El equipo de dirección del proyecto debe analizar la petición, evaluar su impacto y proponer soluciones
alternativas.
Sobre la base de este análisis, se pronunciará el órgano de decisión correspondiente, que puede ser el
Comité de Control de Cambios, el equipo de dirección del Proyecto o el Director del Proyecto:
Si el cambio se rechaza, hay que justificar por qué, e informar a los interesados.
Si se aprueba, hay que documentar la solicitud del cambio aprobada, con el objeto de que pueda ser
implementada apropiadamente a través del proceso 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto y
habrá que actualizar algunos documentos del proyecto e informar a los interesados.
Los cambios urgentes, después de implementarse, deben documentarse y seguir también el sistema de
control integrado de cambios.
130 |de
El siguiente diagrama representa las interrelaciones entre los procesos relacionados con la gestión de los cambios:
Las solicitudes de cambios pueden originarse mientras se están ejecutando el trabajo del proyecto: si se
detecta algún problema, generalmente no es buena práctica reaccionar o improvisar. Un director de
proyectos eficaz prefiere involucrar a los demás en el problema y buscar juntos la solución. En cualquier
caso ha de seguirse el plan de gestión de cambios establecido y documentar la solicitud de cambio. Las
solicitudes de cambios también pueden ser consecuencia de las actividades de monitorización y control.
Los hechos significativos que ocurren durante la ejecución del proyecto se denominan datos de
desempeño del trabajo. Esta “información en bruto” no sirve para tomar decisiones como corresponde en
el proceso 4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto. Por esta razón, hay que transformar los
“datos de desempeño” en “información de desempeño”. Por ejemplo, que una actividad haya comenzado el
23 de abril, es un dato; que el comienzo tardío de esta actividad haya reducido el buffer del proyecto en 3
días, es información. Como puede apreciarse en la figura, la información de desempeño termina en el
sumidero del proceso 4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto. En este proceso, que
típicamente ocurre en forma de reunión de seguimiento, se pueden solicitar nuevos cambios también.
Como puede apreciarse en la figura, todas las solicitudes de cambios terminan en el sumidero del proceso
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios. Las solicitudes de cambios aprobadas son entrada para el
proceso 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. En este proceso, el equipo de dirección del proyecto
trata de seguir el plan para la dirección del proyecto y las solicitudes de cambios aprobadas.
Por lo que se refiere a los cambios, la Guía del PMBOK® distingue tres tipos de cambios:
Acción correctiva: Una actividad que procura volver a alinear el desempeño del trabajo del proyecto con el
plan para la dirección del proyecto.
Acción preventiva: Una actividad que asegura que el desempeño futuro del trabajo del proyecto esté
alineado con el plan para la dirección del proyecto.
Reparación de defectos: Una actividad para modificar un producto o componente de producto no
conforme.
6LVWHPDGH*HVWLyQGHOD&RQILJXUDFLyQ
La Guía del PMBOK® define el sistema de gestión de la configuración como el conjunto de procedimientos
formalmente documentados que se utilizan para implementar la dirección y supervisión técnica y administrativa
para:
Identificar y documentar las características funcionales y físicas de un producto, resultado, servicio o
componente.
Controlar cualquier cambio a dichas características.
Registrar e informar cada cambio y su estado de implantación.
Brindar apoyo a la auditoría de productos, resultados o componentes para verificar que cumplen con los
requisitos. Incluye la documentación, los sistemas de rastreo, y los niveles necesarios de aprobación,
definidos para autorizar y controlar los cambios.
Por ejemplo, en el caso práctico desarrollado en el anexo, el proyecto de traducir un libro, el sistema de
configuración era la organización de los ficheros y carpetas en un directorio compartido de Google Drive. Se creó
una estructura de carpetas y nomenclatura para los documentos de gestión y otra para los documentos del
trabajo. El sistema de gestión de configuración de este proyecto incluía, entre otros puntos, las reglas básicas
para: Nombrar los ficheros, gestionar sus versiones, cómo comparar documentos y procesar cambios propuestos,
cómo relacionar los originales en inglés con sus equivalentes traducidos al español, los ficheros de texto con los
ficheros de imágenes, cómo relacionar documentos y subdocumentos, el procedimiento para compilar un capítulo
a partir de sus partes, pasarlo a PDF, trazar el impacto de un cambio en un subdocumento, contabilizar palabras,
cambios pendientes y aprobados, etc.
132 |de
Imaginemos un equipo de dirección del proyecto que gestiona eficazmente la integración. ¿Qué actividades
realizaría?
(MHUFLFLR. Describa cómo gestionó el alcance el equipo de dirección del proyecto, en cinco párrafos, usando
3
las siguientes palabras clave :
1. Inicio, patrocinador, desarrollar el acta de constitución del proyecto.
2. Planificación, desarrollar el plan para la dirección del proyecto, reunión de lanzamiento (kick-off).
3. Ejecución, dirigir y gestionar el trabajo del proyecto, entregables, cambios aprobados, plan para la dirección
del proyecto, documentos del proyecto, datos de desempeño del trabajo, solicitudes de cambios.
4. Monitorizar y controlar el trabajo del proyecto, desviaciones, solicitudes de cambios, realizar el control
integrado de cambios.
5. Expectativas de los interesados, cerrar el proyecto.
Solución:
1. Durante el inicio del proyecto, el director de proyectos pre-asignado ayudó al patrocinador a desarrollar
el acta de constitución del proyecto, que no tuvo ningún problema en aprobar y firmar.
2. Una vez completadas las actividades de planificación del proyecto, el equipo de dirección del proyecto
desarrolló una primera versión del Plan para la Dirección del Proyecto. Este documento fue aprobado por
el comité de dirección del proyecto y se presentó a los principales interesados en la reunión de
lanzamiento (kick-off).
3. Por lo que respecta a la ejecución del proyecto, el equipo de dirección del proyecto dirigió y gestionó el
trabajo del proyecto, supervisando la producción de los entregables planificados y la implementación de
los cambios aprobados, manteniendo continuamente actualizado el plan para la dirección del proyecto
y el resto de los documentos del proyecto. También registró los datos de desempeño del trabajo y
preparó las solicitudes de cambios.
4. El equipo de dirección del proyecto también se encargó de monitorizar y controlar el trabajo del
proyecto, controlando las desviaciones entre lo planificado y lo real, preparando nuevas solicitudes de
cambios. También se encargó de realizar el control integrado de cambios: Cada vez que se solicitaba un
cambio que afectaba al plan del proyecto, el equipo de dirección del proyecto: 1) evaluaba el impacto en
todas las áreas; 2) creaba opciones alternativas; 3) solicitaba la aprobación del comité de control de
cambios y 4) gestionaba las expectativas de los interesados afectados.
5. Una vez los interesados hubieron satisfecho o superado sus expectativas, el equipo de dirección del
proyecto realizó un cierre ordenado del proyecto.
3 Nota: Este ejercicio tiene como objetivo que se familiarice con el uso de los procesos en la práctica. No se preocupe si en este momento no
comprende todos los términos. Se recomienda que vuelva a revisarlo después de estudiar el capítulo.
1 Técnicas A Diversas técnicas utilizadas para evaluar, analizar o pronosticar resultados potenciales en base
Analíticas a posibles modificaciones de variables del proyecto o variables ambientales y sus relaciones
con otras variables.
2 Solicitudes de B Un estudio de viabilidad económica documentado utilizado para establecer la validez de los
Cambio beneficios de un componente seleccionado que carece de una definición suficiente y que se
Aprobadas usa como base para la autorización de otras actividades de dirección del proyecto.
3 Caso de Negocio C Un grupo formalmente constituido responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o
rechazar los cambios en el proyecto, así como de registrar y comunicar dichas decisiones.
4 Control de D Una actividad intencional para modificar una no conformidad de un producto o de alguno de
Cambios sus componentes.
5 Comité de E Una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o línea base.
Control de
Cambios
6 Registro de F Un proceso por medio del cual se identifican, documentan, aprueban o rechazan las
Cambios modificaciones de documentos, entregables o líneas base asociados con el proyecto.
7 Solicitud de G Una actividad intencional que realinea el desempeño del trabajo del proyecto con el plan para
Cambio la dirección del proyecto.
8 Acción H Una lista completa de los cambios realizados durante el proyecto. Normalmente incluye las
Correctiva fechas de los cambios y los impactos en términos de tiempo, coste y riesgo.
9 Análisis Coste- I Una herramienta de análisis financiero utilizada para determinar los beneficios
Beneficio proporcionados por un proyecto respecto a sus costes.
10 Reparación de J Una solicitud de cambio que se ha procesado a través del proceso de control integrado de
Defectos cambios y que ha sido aprobada.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/uMjOpx
134 |de
Solución al Ejercicio 7: 1-A, 2-J, 3-B, 4-F, 5-C, 6-H, 7-E, 8-G, 9-I, 10-D.
1 Registro de A La serie de fases que representan la evolución de un producto, desde el concepto hasta la
Incidentes entrega, el crecimiento, la madurez y el retiro.
2 Lecciones B Un documento del proyecto utilizado para documentar y monitorear elementos en discusión
Aprendidas o disputa entre los interesados del proyecto.
3 Línea Base para C La representación física o electrónica de la información sobre el desempeño del trabajo
la Medición del compilada en documentos del proyecto, destinada a generar decisiones, acciones o
Desempeño conciencia.
4 Informar el D Una revisión al final de una fase en la que se toma una decisión de continuar a la siguiente
Desempeño fase, continuar con modificaciones o dar por concluido un proyecto o programa.
5 Punto de E Un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador, que autoriza
Revisión de Fase formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la autoridad para
aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
6 Acción F El proceso iterativo de incrementar el nivel de detalle de un plan para la dirección del
Preventiva proyecto a medida que se cuenta con mayor cantidad de información y con estimaciones más
precisas.
7 Ciclo de Vida del G Una actividad intencional que asegura que el desempeño futuro del trabajo del proyecto esté
Producto alineado con el plan para la dirección del proyecto.
8 Elaboración H Un plan aprobado para el trabajo del proyecto con respecto al cual se compara la ejecución
Progresiva del proyecto y se miden las desviaciones con el fin de tomar acciones correctivas o
preventivas. Por lo general, la referencia para la medición del desempeño incluye los
parámetros de alcance, cronograma y coste de un proyecto. Incluye la reserva para
contingencias, pero excluye la reserva de gestión.
9 Acta de I La serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre.
Constitución del
Proyecto
10 Ciclo de Vida del J El conocimiento adquirido durante un proyecto el cual muestra cómo se abordaron o
Proyecto deberían abordarse en el futuro los eventos del proyecto, a fin de mejorar el desempeño
futuro.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/t7ochB
Solución al Ejercicio 8: 1-B, 2-J, 3-H, 4-C, 5-D, 6-G, 7-A, 8-F, 9-E, 10-I.
1 Sistema de A Descripción narrativa de los productos, servicios o resultados a ser entregados por el
Información para proyecto.
la Dirección de
Proyectos
2 Sistema de B Un conjunto específico de procesos, funciones de control relacionadas y herramientas que se
Gestión de consolidan y combinan para registrar y conservar información acerca del proyecto.
Proyectos
3 Equipo de C Un permiso e indicación, generalmente escrito, para comenzar a trabajar específicamente en
Dirección del una actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control. Es un método para
Proyecto autorizar trabajos del proyecto y garantizar que la organización identificada realice el trabajo
en el tiempo justo y con la secuencia correcta.
4 Fase del D Las observaciones y mediciones brutas identificadas durante las actividades ejecutadas para
Proyecto llevar a cabo el trabajo del proyecto.
5 Enunciado del E Los datos de desempeño recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e
Trabajo del integrados en base a las relaciones entre las áreas.
Proyecto
6 Sistema de F La entidad responsable de proporcionar el patrocinador del proyecto y el medio para su
Gestión de financiamiento, así como otros recursos del proyecto.
Registros
7 Sistemas de G Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de
Generación de dirección del mismo. En algunos proyectos más pequeños, el equipo de dirección del
Informes proyecto puede incluir prácticamente a todos los miembros del equipo del proyecto.
8 Patrocinador H Una persona o grupo que provee recursos y apoyo para el proyecto, programa o portafolio y
que es responsable de facilitar su éxito.
9 Organización I El acto de seleccionar cuidadosamente los procesos contenidos en la Guía del PMBOK®, así
Patrocinadora como las entradas y salidas relacionadas, a fin de determinar un subconjunto de procesos
específicos que se incluirán dentro de un enfoque global de dirección del proyecto.
10 Adaptar J La suma de los procesos, herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos
necesarios para gestionar un proyecto.
11 Autorización de K Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que culmina con la
Trabajo finalización de uno o más entregables.
12 Datos de L Un sistema de información compuesto por herramientas y técnicas utilizadas para recopilar,
Desempeño del integrar y difundir las salidas de los procesos de la dirección de proyectos. Se utiliza para
Trabajo respaldar todos los aspectos del proyecto desde el inicio hasta el cierre, y puede incluir tanto
sistemas manuales como automatizados.
13 Información de M Instalaciones, procesos y procedimientos utilizados para generar o consolidar informes de

Desempeño del uno o más sistemas de gestión de la información y para facilitar la distribución de los
Trabajo informes entre los interesados del proyecto.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/E3193c
136 |de
Solución al Ejercicio 9: 1-L, 2-J, 3-G, 4-K, 5-A, 6-B, 7-M, 8-H, 9-F, 10-I, 11-C, 12-D, 13-E.
3URFHVRVGHOiUHDGH*HVWLyQGHOD,QWHJUDFLyQGHO3UR\HFWR
Como puede observarse en el mapa de procesos, el área de conocimiento de Gestión de la Integración del
Proyecto tiene procesos en todos los grupos:
En el capítulo 4 de la Guía del PMBOK® se describen seis procesos para la Gestión de la Integración del
Proyecto, que se definen así:
4.1 Desarrollar el Acta de constitución del proyecto: Desarrollar un documento que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los
recursos de la organización ejecutante a las actividades del proyecto.
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Definir, preparar y coordinar todos los planes
secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. Las líneas base y planes
secundarios integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan para la dirección del proyecto.
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para
la dirección del proyecto, así como de implementar los cambios aprobados, con el fin de alcanzar los
objetivos del proyecto.
4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Dar seguimiento, revisar e informar del avance del
proyecto con respecto a los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios: Analizar todas las solicitudes de cambios; aprobar y
gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización, documentos del
proyecto y plan para la dirección del proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: Finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de la
Dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
(QWUDGDV+HUUDPLHQWDV\7pFQLFDV\6DOLGDV
A continuación se enumeran, para cada proceso, las entradas (parte superior), las herramientas y técnicas (parte
7
central) y las salidas (parte inferior) de los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto :
Los nombres en inglés se transcriben a continuación:

7 Puede comprobar su capacidad para recordar estos nombres realizando el ejercicio publicado en: http://goo.gl/Zhy3wR
138 |de
'RFXPHQWRVGHOiUHDGH*HVWLyQGHOD,QWHJUDFLyQGHO3UR\HFWR
A continuación se destacan los documentos relacionados con la Gestión de la Integración del Proyecto (que
como puede apreciarse son todos):

Communications management plan Activity cost estimates Project schedule network diagrams
Cost baseline Activity list Project statement of work
Cost management plan Activity resource requirements Quality checklists
Human resource management plan Agreements Quality control measurements
Process improvement plan Assumption log Quality metrics
Procurement management plan Basis of estimates Requirements documentation
Scope baseline Change log Requirements traceability matrix
Project scope statement Change requests Resource breakdown structure
WBS Forecasts Resource calendars
WBS dictionary Cost forecast Risk register
Quality management plan Schedule forecast Schedule data
Requirements management plan Issue log Seller proposals
Risk management plan Milestone list Source selection criteria
Schedule baseline Procurement documents Stakeholder register
Schedule management plan Procurement statement of work Team performance assessments
Scope management plan Project calendars Work performance data
Stakeholder management plan Project charter Work performance information
Project funding requirements Work performance reports
Plan de gestión de los recursos humanos Requisitos de recursos de las actividades Listas de verificación de calidad
Plan de gestión de las adquisiciones Registro de supuestos Métricas de calidad

Línea base del alcance Base de las estimaciones Documentación de requisitos

Enunciado del alcance del proyecto Registro de cambios Matriz de trazabilidad de requisitos
EDT Solicitudes de cambios Estructura de desglose de recursos
Diccionario de la EDT Pronósticos Calendarios de recursos
Plan de gestión de la calidad Pronósticos de costes Registro de riesgos
Plan de gestión de los requisitos Pronóstico del cronograma Datos del cronograma
Plan de gestión de los riesgos Registro de incidentes Propuestas de los proveedores
Plan de gestión del cronograma Documentos de las adquisiciones Registro de interesados
Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto Enunciado del trabajo relativo a Evaluaciones del desempeño del equipo
Requisitos de financiación del proyecto
Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso de desarrollar un documento que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos
de la organización ejecutante a las actividades del proyecto.
El acta de constitución del proyecto es un documento obligatorio. Ningún proyecto debería comenzar a
consumir recursos de la organización ejecutora si antes no hay un documento que explique los principales
objetivos, requisitos, entregables, plazos, costes, riesgos, supuestos, etc. También debe justificar las razones por
las que fue aprobado: por qué el proyecto está alineado con la estrategia, crea valor en la organización, es
oportuno, es mejor opción que otros proyectos candidatos, etc. Este documento es firmado por el patrocinador
del proyecto, cuya misión principal es defender que el proyecto ha de ejecutarse dentro de la organización.
Cuando alguien cuestione por qué se dedican recursos a un proyecto, el director del proyecto simplemente
debería remitirle al acta, y si esto no es suficiente, debería remitirle al patrocinador.
El acta de constitución del proyecto establece una relación de colaboración entre la organización ejecutora y la
organización solicitante. Si la organización solicitante encarga un proyecto externo a la organización ejecutora,
además existirá un contrato entre el comprador (organización solicitante o cliente) y el proveedor (organización
ejecutora). Si se trata de un proyecto interno, es decir, la organización solicitante y la organización ejecutora
pertenecen a su vez a la misma organización, el acta servirá para establecer acuerdos internos y compromisos.
No es obligatorio que en este proceso de inicio participe el director del proyecto. Muchas veces, se asigna al
director del proyecto cuando el proyecto ya ha sido aprobado, en cuyo caso, lo primero que debe hacer es
asegurarse que existe un acta de constitución y si no es así, conseguir que exista. La mejor práctica es que el
director del proyecto participe en el inicio, cuando el proyecto o la fase aún no se ha aprobado, de manera que
pueda aportar sus conocimientos para asegurar que el acta contenga toda la información, que han participado los
expertos apropiados en el proceso de decisión, etc. Muchas veces, un proyecto no resulta atractivo simplemente
porque costaría mucho, tardaría mucho, supondría asumir demasiados riesgos, etc. ¿Quién mejor que el director
del proyecto para generar unas primeras versiones de los planes de tiempos, costes, alcance, riesgos, etc.? Si el
proyecto o fase se aprueba, el director del proyecto habrá invertido un esfuerzo muy rentable identificando
interesados e iniciando los planes. Si el resultado es que no se aprueba, seguramente el proceso de decisión
facilitado por el director del proyecto ha sido más eficaz para la organización ejecutora.
140 |de
Los proyectos son iniciados por una entidad externa a los mismos, como un patrocinador, un programa o una
persona de la oficina de dirección de proyectos (PMO), o el presidente de un órgano de gobierno del portafolio o
su representante autorizado. El iniciador del proyecto o patrocinador debe encontrarse en el nivel adecuado para
obtener la financiación del proyecto y comprometer recursos para el mismo. Los proyectos se inician como
consecuencia de necesidades internas de la empresa o de influencias externas.
4.1.1 Entradas
4.1.1.1 Enunciado del trabajo del proyecto: El Project Statement Of Work (SOW) es una descripción
narrativa de los productos o servicios que debe entregar el proyecto. Tendrá en cuenta, al menos:
La necesidad del negocio. Las necesidades del negocio de una organización pueden deberse a una
demanda del mercado, una necesidad organizativa, una petición de un cliente, un avance tecnológico, un
requisito legal o regulación gubernamental, reducir el impacto ecológico o satisfacer una necesidad social.
La descripción del alcance del producto. Documenta las características del producto que el proyecto se
encargará de crear. La descripción también debe documentar la relación entre los productos o servicios
que se están creando y la necesidad comercial que el proyecto atenderá.
El plan estratégico. Todos los proyectos deben sustentar las metas estratégicas de la organización. El plan
estratégico de la organización ejecutante debe considerarse como un factor de decisión y de priorización
al seleccionar el proyecto.
4.1.1.2 Caso de negocio: El caso de negocio o documento similar proporciona la información necesaria
desde una perspectiva comercial para determinar si el proyecto vale o no la inversión requerida. En el caso
de proyectos externos, la organización solicitante o el cliente pueden elaborar el caso de negocio.
Normalmente, para justificar el proyecto, el caso de negocio incluye la necesidad del negocio y el análisis
coste-beneficio. La necesidad del negocio puede deberse a una demanda de mercado, una necesidad
organizativa, una solicitud de un cliente, avances tecnológico, un requisito legal, impacto ecológico,
necesidades sociales, etc. En el caso de proyectos de fases múltiples, el caso de negocio debería ser
revisado periódicamente para asegurarse de que el proyecto sigue orientado hacia el logro de los
beneficios para el negocio. En las primeras etapas del ciclo de vida del proyecto, la revisión periódica del
caso de negocio por parte de la organización patrocinadora también ayuda a confirmar que el proyecto
sigue siendo necesario.
4.1.1.3 Acuerdos: Los acuerdos se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto. Los
acuerdos pueden tomar la forma de contratos, memorandos de entendimiento (MOUs), acuerdos de nivel
de servicio (SLAs), cartas de acuerdo, declaraciones de intenciones, acuerdos verbales, correos electrónicos
u otros acuerdos escritos.
4.1.1.4 Factores Ambientales de la Empresa: Algunos factores que pueden influir en este proceso:
Estándares gubernamentales, estándares de la industria o reglamentos (p.ej., códigos de conducta,

estándares de calidad o estándares de protección del trabajador).
Cultura y estructura de la organización.
Condiciones del mercado.
4.1.1.5 Activos de los Procesos de la Organización: Algunos activos que pueden influir en este proceso:
Procesos estándar de la organización, políticas y definiciones de procesos.
Plantillas (p.ej., plantilla del acta de constitución del proyecto).
Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas (p.ej., proyectos, registros y
documentos, toda la información y documentación de cierre del proyecto, información tanto sobre los
resultados de las decisiones de selección de proyectos anteriores y sobre el desempeño de proyectos
anteriores, como sobre las actividades de gestión de riesgos).
4.1.2 Herramientas y Técnicas

4.1.2.1 Juicio de expertos. El juicio de expertos se aplica a todos los detalles técnicos y de gestión a lo
largo de este proceso. Esta experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o individuo con
conocimientos o formación especializados, y se encuentra disponible a través de diferentes fuentes, entre
las que se incluyen:
Otras unidades dentro de la organización.
Consultores.
Interesados, incluidos clientes y patrocinadores.
Asociaciones profesionales y técnicas.
Grupos industriales.
Expertos en la materia (SME).
Oficina de dirección de proyectos (PMO).
4.1.2.2 Técnicas de facilitación: Las técnicas de facilitación tienen una amplia aplicación en el ámbito de
los procesos de la dirección de proyectos y guían el desarrollo del acta de constitución del proyecto.
Tormentas de ideas, resolución de conflictos, solución de problemas y gestión de reuniones son ejemplos
de técnicas clave que utilizan los facilitadores para ayudar a equipos e individuos a llevar a cabo las
actividades del proyecto.
4.1.3 Salidas
4.1.3.1 Acta de constitución del proyecto: El acta de constitución del proyecto es un documento emitido
por el iniciador del proyecto o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y
confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades
del proyecto. Documenta las necesidades de negocio, los supuestos, las restricciones, el conocimiento de
las necesidades y requisitos de alto nivel del cliente y el nuevo producto, servicio o resultado que el
proyecto debe proporcionar, como por ejemplo:
El propósito o la justificación del proyecto.
Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados.
Los requisitos de alto nivel.
Los supuestos y las restricciones.
La descripción de alto nivel del proyecto y sus límites.
Los riesgos de alto nivel.

El resumen del cronograma de hitos.
El resumen del presupuesto.
La relación de interesados.
Los requisitos de aprobación del proyecto (es decir, en qué consiste el éxito del proyecto, quién decide si
el proyecto tiene éxito y quién firma la aprobación del proyecto).
El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad.
El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de constitución del
proyecto.
142 |de
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los
planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. Las líneas base y planes
secundarios integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan para la dirección del proyecto.
El plan para la dirección del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitoriza, se controla
y se cierra. El contenido del plan para la dirección del proyecto es variable en función del área de aplicación y de
la complejidad del proyecto. Se desarrolla a través de una serie de procesos integrados que se extienden hasta el
cierre del proyecto. Este proceso da lugar a un plan para la dirección del proyecto que se elabora
progresivamente por medio de actualizaciones, y que se controla y aprueba a través del proceso 4.5 Realizar el
Control Integrado de Cambios. Los proyectos que se encuentran en el ámbito de un programa deberían
desarrollar un plan para la dirección del proyecto coherente con el plan para la dirección del programa
correspondiente.
4.2.1 Entradas
4.2.1.1 Acta de constitución del proyecto: Se utiliza como punto de partida para establecer la
planificación inicial.
4.2.1.2 Salidas de otros procesos: Cualquier línea base y plan secundario que constituya una salida de
otros procesos de planificación constituye una entrada para este proceso. Además los cambios realizados
sobre estos documentos pueden requerir actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.
4.2.1.3 Factores Ambientales de la Empresa: Incluyen, entre otros:
Normas gubernamentales o industriales.
Sistemas de información para la gestión de proyectos.
Estructura y cultura de la organización.
Infraestructura de la organización.
Políticas de administración del personal.
4.2.1.4 Activos de los Procesos de la Organización: Incluyen, entre otros:
Directrices, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de propuestas y criterios estandarizados
para la evaluación del desempeño.
Plantillas para el plan de gestión del proyecto.
Procedimientos de control de cambios.
Archivos pertenecientes a proyectos anteriores.
Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas.
Bases de conocimiento de la gestión de la configuración.

4.2.2.1 Juicio de expertos: Al desarrollar el plan para la dirección del proyecto, se utiliza el juicio de
expertos para:
Adaptar el proceso para cumplir con las necesidades del proyecto.
Desarrollar los detalles técnicos y de gestión que se incluirán en el plan para la dirección del proyecto.
Determinar los recursos y los niveles de habilidad necesarios para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
Determinar el nivel de gestión de la configuración que se aplicará al proyecto.

Determinar qué documentos del proyecto estarán sujetos al proceso formal de control de cambios.
Establecer las prioridades en el trabajo a realizar en el proyecto para asegurar que los recursos del
proyecto se asignan al trabajo adecuado en el momento adecuado.
4.2.2.2 Técnicas de facilitación: Ayudan a equipos e individuos a alcanzar acuerdos para llevar a cabo las
actividades. Entre las más usadas para desarrollar el plan para la dirección del proyecto se encuentran:
tormentas de ideas, resolución de conflictos, solución de problemas y gestión de reuniones.
144 |de
4.2.3 Salidas
4.2.3.1 Plan para la dirección del proyecto: Incluye 9 planes secundarios por área de conocimiento (no
hay plan para el área de integración):
Plan de gestión del alcance del proyecto.
Plan de gestión del cronograma.
Plan de gestión de costes.
Plan de gestión de calidad.
Plan de recursos humanos.
Plan de gestión de las comunicaciones.
Plan de gestión de riesgos.
Plan de gestión de las adquisiciones.
Plan de gestión de los interesados.
Además, incluye 4 planes subsidiarios específicos:
Sistema de control de cambios.
Sistema de gestión de la configuración.
Plan de gestión de requisitos.
Plan de mejora del proceso.
Y por último, el Plan de Gestión del Proyecto también incluye 3 líneas base:
Línea base del cronograma.
Línea base del desempeño de costes.
Línea base del alcance.
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan
para la dirección del proyecto, así como de implementar los cambios aprobados, con el fin de alcanzar los
objetivos del proyecto.
El director del proyecto, junto con el equipo de dirección del proyecto, es el responsable de dirigir la ejecución de
las actividades planificadas en el proyecto, así como de gestionar las distintas interfaces, técnicas y organizativas,
del proyecto. El objetivo de los procesos de ejecución es hacer que las cosas se hagan, sin juzgar el desempeño. El
resultado de la ejecución a veces se materializa en forma de entregables. Estos entregables producidos, así como
8
los hechos relevantes de la ejecución (datos de desempeño del trabajo), las comunicaciones , los incidentes,
las solicitudes de cambios, etc., son entradas para los procesos de control, que permitirán determinar el trabajo
completado, pronosticar si se alcanzarán los objetivos, aprobar cambios para corregir la gestión, etc.
8 Es de suma importancia para el equipo de dirección del proyecto la comunicación y la gestión de las expectativas de los interesados. Se dice
que el 90% del tiempo de gestión del proyecto se dedica a comunicar. Mientras no hay entregables, lo único que hay es comunicación.
146 |de
El equipo de dirección del proyecto realiza, entre otras, las siguientes actividades de gestión de la ejecución del
proyecto:
Adquirir los recursos, desarrollar y gestionar al equipo del proyecto.
Hacer que se ejecuten las actividades planificadas, los cambios aprobados y tratar los riesgos.
Emitir solicitudes de cambios, analizando el impacto y proponiendo soluciones para facilitar su control.
Asegurar la calidad.
Implementar las actividades aprobadas de mejora de procesos.
Gestionar las comunicaciones y la participación de los interesados.
Dar soporte a los procesos de contratación de proveedores.
Recopilar y documentar las lecciones aprendidas.
4.3.1 Entradas
4.3.1.1 Plan para la dirección del proyecto.
4.3.1.2 Solicitudes de cambios aprobadas: Las solicitudes de cambios aprobadas son una salida del
proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios e incluyen las solicitudes revisadas y aprobadas
para su implementación por un comité de control de cambios. Una solicitud de cambio aprobada puede
consistir en una acción correctiva, una acción preventiva o una reparación de defectos. Las solicitudes
de cambios aprobadas se planifican e implementan por parte del equipo del proyecto y pueden tener
repercusión sobre cualquier área del proyecto o del plan para la dirección del proyecto. Las solicitudes de
cambios aprobadas pueden asimismo modificar las políticas, el plan para la dirección del proyecto, los
procedimientos, los costes o los presupuestos, así como forzar la revisión de los cronogramas.
Cultura de la organización, compañía o cliente y estructura de las organizaciones ejecutora o
patrocinadora.
Infraestructura (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital).
Administración del personal (p.ej., guías de contratación y despido, revisión del desempeño de los
empleados y registros de capacitación).
Tolerancia al riesgo de los interesados, como por ejemplo el porcentaje de sobrecoste permitido.
El sistema de información para la dirección de proyectos (p.ej., un conjunto de herramientas automáticas,
tales como una herramienta de software para definir cronogramas, un sistema de gestión de la
configuración, un sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces web con otros
sistemas automáticos en línea).
Guías e instrucciones de trabajo estandarizadas.
Requisitos de comunicación que definen los medios de comunicación permitidos y el tiempo de
conservación de los registros, así como requisitos de seguridad.
Procedimientos para la gestión de incidentes y defectos que definen los controles para incidentes y
defectos, la identificación y la solución de los mismos, así como el seguimiento de los elementos de
acción.
Base de datos para la medición de procesos, que se utiliza para recopilar y tener a disposición los datos de
mediciones de procesos y productos.
Archivos de proyectos anteriores (p.ej., líneas base del alcance, de costes, del cronograma y de medición
del desempeño, calendario del proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto, registros de
riesgos, acciones de respuesta planificadas, impacto de los riesgos y lecciones aprendidas documentadas).
Bases de datos sobre la gestión de incidentes y defectos, que contienen el estado histórico de los mismos,
información de control, resolución de los incidentes y defectos, y resultados de las acciones emprendidas.

4.3.2.1 Juicio de expertos: El juicio de los expertos permite utilizar los conocimientos y experiencias
previas en beneficio del proyecto. Estos conocimientos y experiencias los pueden aportar tanto el director
del proyecto, como el equipo de dirección del proyecto; además, también puede obtenerse información
muy valiosa en otras unidades de la organización, en los propios interesados en el proyecto, en
asociaciones profesionales, etc.
4.3.2.2 Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS): El sistema de información para la
dirección de proyectos, que forma parte de los factores ambientales, proporciona acceso a herramientas
tales como una herramienta para definir cronogramas, un sistema de autorización de trabajos, un sistema
de gestión de la configuración, un sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces a
otros sistemas automáticos en línea. La automatización de la recopilación y el informe de los indicadores
clave de desempeño (KPIs) pueden formar parte de este sistema. En la figura se ofrecen algunos ejemplos
de herramientas software para la gestión de proyectos, muy difundidas en la actualidad:
4.3.2.3 Reuniones: Las reuniones se utilizan para discutir y abordar los asuntos pertinentes del proyecto
durante la dirección y gestión del trabajo del proyecto. Los asistentes a las reuniones pueden incluir al
director del proyecto, al equipo del proyecto y a los interesados adecuados, involucrados o afectados por
los asuntos tratados. Cada asistente debería tener un rol establecido, de modo que se asegure la
participación adecuada. Las reuniones deben prepararse con una agenda bien definida, con un propósito,
con un objetivo y con un marco temporal y deben ser adecuadamente documentadas con actas de reunión
y lista de acciones a realizar. Las actas de reunión deben ser almacenadas como se indique en el plan para
la dirección del proyecto. Las reuniones son más eficaces cuando todos los participantes pueden intervenir
cara a cara en el mismo lugar. Se pueden realizar reuniones virtuales usando herramientas de audio y/o
videoconferencia, pero generalmente requieren una preparación y una organización adicionales para
conseguir la misma eficacia que la de una reunión cara a cara. Suele haber reuniones de tres tipos (no
deben mezclarse): 1) De intercambio de información; 2) Tormenta de ideas, evaluación de opciones o
diseño y 3) De toma de decisiones.
148 |de
4.3.3 Salidas
4.3.3.1 Entregables: Un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio,
único y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. Los entregables
son en general componentes tangibles que se generan para cumplir con los objetivos del proyecto y que
pueden incluir elementos del plan para la dirección del proyecto.
4.3.3.2 Datos de desempeño del trabajo: Los datos de desempeño del trabajo son las observaciones y
mediciones brutas identificadas durante la ejecución de las actividades para llevar a cabo el trabajo del
proyecto. Los datos se consideran a menudo como el nivel más bajo de detalle del que pueden extraer
información otros procesos. Los datos se recopilan a través de la ejecución de los trabajos y se pasan a los
procesos de control de cada una de las áreas de procesos para su posterior análisis. Entre los ejemplos de
datos de desempeño del trabajo se incluyen el trabajo completado, los indicadores clave de desempeño, las
medidas de desempeño técnico, las fechas de comienzo y finalización de las actividades planificadas, el
número de solicitudes de cambios, el número de defectos, los costes reales, las duraciones reales, etc.
4.3.3.3 Solicitudes de cambios: Una solicitud de cambio es una propuesta formal para modificar cualquier
documento, entregable o pedir un cambio a la línea base. Una solicitud de cambio aprobada reemplazará el
documento, el entregable o la actualización de la línea base asociados y puede resultar en una actualización
a otras partes del plan para la dirección del proyecto. Cuando se detectan problemas durante la ejecución
del trabajo del proyecto, se emiten solicitudes de cambios que pueden modificar las políticas o los
procedimientos, el alcance, el coste, el presupuesto, el cronograma o la calidad del proyecto. Otras
solicitudes de cambios incluyen las acciones preventivas o correctivas necesarias para impedir un impacto
negativo posterior en el proyecto. Las solicitudes de cambios pueden ser directas o indirectas, originadas
interna o externamente, opcionales u obligatorias (ya sea por ley o por contrato), y pueden abarcar:
Acción correctiva: Una actividad intencionada que procura realinear el desempeño del trabajo del
proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
Acción preventiva: Una actividad intencionada que asegura que el desempeño futuro del trabajo del
proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto.
Reparación de defectos: Una actividad intencionada para modificar un producto o componente de
producto no conforme.
Actualizaciones: Cambios en los elementos formalmente controlados del proyecto, como documentos,
planes, etc., para reflejar ideas o contenidos que se han modificado o añadido.
4.3.3.4 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto: Los planes secundarios y las líneas base
son elementos susceptibles de actualización.
4.3.3.5 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Ejemplos de documentos susceptibles de
actualización:
La documentación de requisitos.
El registro de incidentes,
El registro de supuestos.
El registro de riesgos.
El registro de interesados.
Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto

Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar del avance
del proyecto con respecto a los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
El equipo de dirección del proyecto realiza, entre otras, las siguientes actividades de monitorización y control
del trabajo del proyecto:
Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan
para la dirección del proyecto
Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción
preventiva o correctiva y en su caso recomendar aquellas que se
consideran pertinentes
Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorizar los
riesgos existentes del proyecto, para asegurarse de que se

identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se
implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos
Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y oportuna relativa al
producto o a los productos del proyecto y a su documentación relacionada
Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la medida del avance y los
pronósticos
Proporcionar pronósticos que permitan actualizar la información relativa al coste y al cronograma actuales
Monitorizar la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se producen
Informar adecuadamente sobre el avance del proyecto y su estado a la dirección del programa, cuando el
proyecto forma parte de un programa global.
150 |de
4.4.1 Entradas
4.4.1.2 Pronósticos del cronograma: Los pronósticos del cronograma, usualmente calculados según el
estándar de gestión del valor ganado (EVM), permiten determinar si el proyecto se encuentra todavía
dentro de los rangos de retraso tolerables y para identificar si es necesaria alguna solicitud de cambio.
4.4.1.3 Pronósticos de costes: Los pronósticos de costes usualmente calculados según el estándar de
gestión del valor ganado (EVM), permiten determinar si el proyecto se encuentra todavía dentro de los
rangos de sobrecoste tolerables o si se requiere alguna solicitud de cambio.
4.4.1.4 Cambios validados: Un cambio validado proporciona los datos necesarios para confirmar que el
cambio se llevó a cabo de la manera adecuada.
4.4.1.5 Información de desempeño del trabajo: Los datos del desempeño del trabajo, es decir, los
hechos significativos que se producen durante la ejecución del proyecto, no sirven para evaluar el
desempeño y tomar decisiones. Estos datos en bruto han de transformarse en información procesada a
través de los distintos diferentes procesos de control. La información de desempeño del trabajo servirá
para evaluar si el proyecto está cumpliendo los objetivos de gestión o si es necesaria alguna solicitud de
cambio. Por ejemplo, un dato de desempeño del trabajo puede ser “la actividad X ha terminado el 23 de
abril”. Durante el proceso 6.7 Control del Cronograma se transformarán este y otros muchos datos de
desempeño del cronograma en información de desempeño, del tipo: “el proyecto tiene un retraso
acumulado de 15 días, y si se sigue a este ritmo se terminará con un retraso a la conclusión de 22 días”. Con
esta información procesada ya sí es posible tomar de decisiones de gestión.
Los estándares gubernamentales o del sector de actividad.
Los sistemas de autorización de trabajos de la organización.
Las tolerancias al riesgo por parte de los interesados.
El sistema de información para la dirección de proyectos.
Los requisitos de comunicación de la organización.
Los procedimientos de control financiero (p.ej., informes de tiempos, revisiones necesarias de gastos y
desembolsos, códigos contables y disposiciones contractuales estándar).
Los procedimientos para la gestión de incidentes y defectos que definen los controles para incidentes y
defectos, la identificación y la solución de los mismos, así como el seguimiento de los elementos de
acción.
Los procedimientos para el control de cambios, incluidos los relacionados con las variaciones del alcance,
del cronograma, del coste y de la calidad.
Los procedimientos de control de riesgos, que incluyen las categorías de riesgos, la definición de la
probabilidad y el impacto y la matriz de probabilidad e impacto.
La base de datos de medición de procesos, que se utiliza para tener a disposición los datos de mediciones
de procesos y productos.
La base de datos de lecciones aprendidas.

4.4.2.1 Juicio de expertos: El equipo de dirección del proyecto utiliza el juicio de expertos para interpretar
la información proporcionada por los procesos de monitorización y control. El director del proyecto, en
colaboración con el equipo, determina las acciones requeridas para asegurar que el desempeño del
proyecto esté a la altura de las expectativas.
4.4.2.2 Técnicas analíticas: En la dirección de proyectos las técnicas analíticas se emplean para pronosticar
resultados potenciales sobre la base de posibles variaciones en las variables del proyecto o ambientales y
sus relaciones con otras variables. A continuación se citan algunos ejemplos de técnicas analíticas utilizadas
en los proyectos:
Análisis de regresión.
Métodos de clasificación.
Análisis causal.
Análisis de causa raíz.
Métodos de pronóstico (p.ej. series temporales, construcción de escenarios, simulación, etc.)
Análisis de modos de fallo y efectos (FMEA).
Análisis de árbol de fallos (FTA).
Análisis de reservas.
Análisis de tendencias.
Gestión del valor ganado.
Análisis de variación.
4.4.2.3 Sistema de Información para la Dirección de Proyectos.
4.4.2.4 Reuniones: Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales. Pueden
involucrar a miembros del equipo del proyecto, a interesados y a otros implicados o afectados por el
proyecto. Entre los tipos de reuniones se pueden citar, entre otros, a los grupos de usuarios y a las
reuniones de seguimiento.
4.4.3 Salidas
4.4.3.1 Solicitudes de cambios: Como consecuencia de la comparación entre los resultados planificados y
los reales, pueden emitirse solicitudes de cambios para ampliar, ajustar o reducir el alcance del proyecto,
del producto, o de los requisitos de calidad y las líneas base del cronograma o de costes. Las solicitudes de
cambios pueden requerir la recopilación y documentación de nuevos requisitos. Los cambios pueden
impactar el plan para la dirección del proyecto, los documentos del proyecto o los entregables del
producto. Los cambios que cumplen con los criterios de control de cambios del proyecto deben
gestionarse a través del proceso integrado de control de cambios establecido para el proyecto. Los cambios
pueden incluir, entre otros:
Acción correctiva: Una actividad intencionada que procura realinear el desempeño del trabajo del
proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
Acción preventiva: Una actividad intencionada que asegura que el desempeño futuro del trabajo del
proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto.
Reparación de defectos: Una actividad intencionada para modificar un producto o componente de
producto no conforme.
152 |de
4.4.3.2 Informes de desempeño del trabajo: Los informes de desempeño del trabajo constituyen la
representación física o electrónica de la información sobre el desempeño del trabajo recopilada en
documentos del proyecto, destinada a generar decisiones, acciones o conocimiento. La información del
proyecto se puede comunicar verbalmente de persona a persona. Sin embargo, para registrar, almacenar y
en ocasiones distribuir información sobre el desempeño del trabajo se necesita una representación física o
electrónica en forma de documentos de proyecto. Los informes de desempeño del trabajo son un
subconjunto de documentos del proyecto destinados a crear conocimiento y generar decisiones o acciones.
Se pueden definir métricas específicas de desempeño del trabajo en el inicio del proyecto e incluirlas en los
informes normales de desempeño del trabajo que se entregan a los interesados clave. Entre los ejemplos
de informes de desempeño del trabajo se pueden citar los informes de estado, los memorandos, las
justificaciones, las notas informativas, las recomendaciones y las actualizaciones.
4.4.3.3 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto: Los planes secundarios y las líneas base
son elementos susceptibles de actualización.

actualización:
Pronósticos del cronograma y de costes.
Informes de desempeño del trabajo.
Registro de incidentes.
Realizar el Control Integrado de Cambios

Realizar el Control Integrado de Cambios es el proceso de analizar todas las solicitudes de cambios; aprobar y
gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización, documentos del proyecto y
plan para la dirección del proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.
El equipo de dirección del proyecto realiza, entre otras, las siguientes actividades relacionadas con el control
integrado de cambios del proyecto:
El plan para la dirección del proyecto, el enunciado del alcance del
proyecto y otros entregables se mantienen actualizados por medio de
una gestión rigurosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos
o aprobándolos, de manera tal que se asegure que sólo los cambios
aprobados se incorporen a una línea base revisada.
Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar
cambios. Aunque los cambios pueden iniciarse verbalmente, deben
registrarse por escrito e ingresarse al sistema de gestión de cambios

y/o al sistema de gestión de la configuración. Las solicitudes de
cambios están sujetas a los procesos especificados en los sistemas de
control de cambios y de la configuración. Estos procesos de solicitud
de cambios pueden requerir información sobre los impactos
estimados en el tiempo y en el coste.
Cada una de las solicitudes de cambios documentadas debe ser aprobada o rechazada por un responsable,
generalmente el patrocinador o el director del proyecto. Dicho responsable estará identificado en el plan
para la dirección del proyecto o en los procedimientos de la organización.
154 |de
&RPLWpGH&RQWUROGH&DPELRV
Si fuera necesario, el proceso 4.5 Realizar
el Control Integrado de Cambios
incorporará un comité de control de
cambios, que es un grupo formalmente
constituido responsable de revisar, evaluar,
aprobar, retrasar o rechazar los cambios en
el proyecto, así como de registrar y
comunicar dichas decisiones.
Las solicitudes de cambios aprobadas
pueden requerir la revisión o reelaboración
de estimaciones de costes, secuencias de
actividades, fechas programadas,
necesidades de recursos y análisis de
alternativas de respuesta a los riesgos.
Estos cambios pueden requerir ajustes al plan para la dirección del proyecto u otros documentos del
proyecto.
El nivel de control de cambios utilizado depende del área de aplicación, de la complejidad del proyecto
específico, de los requisitos del contrato, y del contexto y el entorno en los que se ejecuta el proyecto.
Algunas solicitudes de cambios pueden requerir la aprobación del cliente o del patrocinador tras la
aprobación por el CCB, a no ser que aquéllos formen parte del mismo.
6LVWHPDGH*HVWLyQGHOD&RQILJXUDFLyQ
El equipo de dirección del proyecto realiza, entre otras, las siguientes actividades relacionadas con la gestión de
la configuración del proyecto:
Identificación de la configuración: La identificación
y selección de un elemento de configuración
proporciona la base para la que se define y verifica la
configuración del producto, con la que se etiquetan
los productos y documentos, se gestionan los
cambios y se establece la responsabilidad.
Seguimiento del estado de la configuración: La
información se registra y se reporta con respecto a
cuándo deben proporcionarse datos pertinentes

acerca de un elemento de configuración. Esta
información incluye un listado de la identificación de la configuración aprobada, el estado de los cambios
propuestos a la configuración y el estado de implementación de los cambios aprobados.
Verificación y auditoría de la configuración: La verificación y las auditorías de la configuración aseguran
que la composición de elementos de configuración de un proyecto es correcta y que los cambios
correspondientes se registran, se evalúan, se aprueban, se revisan y se implementan correctamente. Esto
asegura el cumplimiento de los requisitos funcionales definidos en los documentos de configuración.
4.5.1 Entradas
4.5.1.2 Informes de desempeño del trabajo: Incluyen datos de disponibilidad de recursos, cronograma y
costes, informes de gestión del valor ganado (EVM) y gráficas de seguimiento de trabajo realizado y
pendiente de realizar.
4.5.1.3 Solicitudes de Cambios: Todos los procesos de monitorización y control y muchos de los procesos
de ejecución generan solicitudes de cambios como salidas. Todas las solicitudes de cambios se centralizan
finalmente en este proceso para su procesamiento integrado.
4.5.1.4 Factores Ambientales de la Empresa: El sistema de información para la dirección de proyectos.
Procedimientos de control de cambios.
Procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de cambios.
Base de datos para la medición de procesos..
Documentos del proyecto (p.ej., líneas base del alcance, de costes y del cronograma, calendario del
proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto, registros de riesgos, acciones planificadas de
respuesta e impacto establecido del riesgo).
Base de conocimiento de gestión de la configuración, que contiene las versiones y líneas base de todos los
estándares, políticas y procedimientos oficiales de la organización, y cualquier otro documento del
proyecto.

4.5.2.1 Juicio de expertos: Además del juicio de los expertos del equipo de dirección del proyecto, se
puede solicitar a los interesados que aporten su experiencia y que formen parte del comité de control de
cambios.
4.5.2.2 Reuniones: En este caso particular, las reuniones se suelen denominar reuniones de control de
cambios. Cuando el proyecto lo requiere se designa un comité de control de cambios responsable de
reunirse y revisar las solicitudes de cambios, y de aprobar, rechazar o tomar otras decisiones en relación
con dichos cambios. El comité de control de cambios también puede revisar las actividades de gestión de la
configuración. Los roles y responsabilidades de estos comités están claramente definidos y son acordados
por los interesados adecuados, así como documentados en el plan de gestión de cambios. Las decisiones
del comité de control de cambios se documentan y se comunican a los interesados para su información y
para la realización de acciones de seguimiento.
4.5.2.3 Herramientas de control de cambios: Con objeto de facilitar la gestión de la configuración y la
gestión de cambios se pueden utilizar herramientas manuales o automatizadas.
4.5.3 Salidas
4.5.3.1 Solicitudes de cambios aprobadas: Las solicitudes de cambios son procesadas por el director del
proyecto, el comité de control de cambios o un miembro designado del equipo, de acuerdo con el sistema
de control de cambios. Las solicitudes de cambios aprobadas se implementarán mediante el proceso 4.3
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. El estado de todas las solicitudes de cambios, aprobadas o no, se
actualizará en el registro de cambios como parte de las actualizaciones a los documentos del proyecto.
4.5.3.2 Registro de cambios: Un registro de cambios se utiliza para documentar los cambios que se
realizan durante el proyecto. Dichos cambios y su impacto en el proyecto en términos de tiempo, costes y
riesgos deben ser comunicados a los interesados adecuados. Las solicitudes de cambios rechazadas
también se incluyen en el registro de cambios.
4.5.3.3 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.
4.5.3.4 Actualizaciones a los documentos del proyecto.
156 |de
Cerrar el Proyecto o Fase

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso de finalizar todas las actividades en todos los
grupos de procesos de la Dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
La misión principal de este proceso es asegurar que se han completado todas las tareas del proyecto
habiendo alcanzado los objetivos del proyecto (expresados en el acta de constitución del proyecto) y que se ha
entregado el alcance completo (descrito en el enunciado del alcance del proyecto).
Por otro lado, se han de realizar todas las actividades necesarias para cerrar administrativamente el proyecto o
fase. La metodología a seguir durante el cierre de los proyectos suele formar parte de los activos de procesos de
la organización. Puede incluir, por ejemplo: revisiones, auditorías externas, aceptación formal del cliente, pase a
producción, elaboración de lecciones aprendidas, notificación al cliente y al departamento financiero, resumen del
proyecto para el departamento de marketing, etc. Una sencilla lista de comprobación (checklist) puede resultar
muy útil para no olvidar ningún paso.
Incluso si el proyecto se cancela, es preciso realizar una serie de actividades de cierre, por ejemplo: reasignación
de los miembros del equipo a otros proyectos, comunicación a los interesados, pago de facturas, decisiones sobre
los entregables ¿son reaprovechables?
4.6.1 Entradas
4.6.1.2 Entregables aceptados.
4.6.1.3 Activos de los Procesos de la Organización. Incluyen:
pautas o requisitos para el cierre del proyecto o fase;
información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas.

4.6.2.1 Juicio de expertos.
4.6.2.2 Técnicas analíticas.
4.6.2.3 Reuniones.
4.6.3 Salidas
4.6.3.1 Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final.
4.6.3.2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización. Incluyen:
Archivos del proyecto: Documentación resultante de las actividades del proyecto, por ejemplo, el plan
para la dirección del proyecto, el alcance, el coste, el cronograma y el calendario del proyecto, los registros
de riesgos y otros registros, la documentación de la gestión de cambios, las acciones planificadas de
respuesta a los riesgos y el impacto de los riesgos.
Documentos de cierre del proyecto o fase: Documentos de cierre del proyecto o fase, que consisten en
la documentación formal que indica la terminación del proyecto o fase y la transferencia de los
entregables completos del proyecto o fase a terceros, como por ejemplo a un grupo de operaciones o a la
siguiente fase. Durante el cierre del proyecto, el director del proyecto revisa la documentación de la fase
anterior, la documentación de aceptación del cliente procedente del proceso 5.4 Validar el Alcance y el
contrato (si corresponde) para asegurarse de que todos los requisitos del proyecto están completos antes
de finalizar el cierre del proyecto. Si el proyecto se da por concluido antes de su terminación, la
documentación formal indica por qué se concluyó el proyecto y formaliza los procedimientos para la
transferencia a terceros de los entregables terminados y sin terminar del proyecto cancelado.
Información histórica: La información histórica y la proveniente de lecciones aprendidas se transfieren a
la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su utilización en futuros proyectos o fases. Esto
puede incluir información sobre incidentes y riesgos, así como sobre técnicas que funcionaron bien y que
pueden aplicarse en proyectos futuros.
158 |de

Analytical Techniques (Técnicas Analíticas): Diversas técnicas utilizadas para evaluar, analizar o
pronosticar resultados potenciales en base a posibles modificaciones de variables del proyecto o variables
ambientales y sus relaciones con otras variables.
Approved Change Request (Solicitudes de cambios Aprobadas): Una solicitud de cambio que se ha
procesado a través del proceso de control integrado de cambios y que ha sido aprobada.
Approved Change Requests Review (Revisión de las Solicitudes de cambios Aprobadas): Una revisión
de las solicitudes de cambios para verificar que éstas se implementaron tal como se aprobaron.
Assumption (Supuesto): Un factor del proceso de planificación que se considera verdadero, real o cierto,
sin prueba ni demostración.
Authority (Autoridad): El derecho de aplicar recursos al proyecto, gastar fondos, tomar decisiones u
otorgar aprobaciones.
Basis of Estimates (Base de las Estimaciones): Documentación de apoyo que describe los detalles
utilizados para establecer estimaciones del proyecto tales como supuestos, restricciones, nivel de detalle,
rangos y niveles de confianza.
Business Case (Caso de Negocio): Un estudio de viabilidad económica documentado utilizado para
establecer la validez de los beneficios de un componente seleccionado que carece de una definición
suficiente y que se usa como base para la autorización de otras actividades de dirección del proyecto.
Change Control (Control de Cambios): Un proceso por medio del cual se identifican, documentan,
aprueban o rechazan las modificaciones de documentos, entregables o líneas base asociados con el
proyecto.
Change Control Board –CCB- (Comité de Control de Cambios): Un grupo formalmente constituido
responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar los cambios en el proyecto, así como de
registrar y comunicar dichas decisiones.
Change Control System (Sistema de Control de Cambios): Un conjunto de procedimientos que describe
la forma en que se gestionan y controlan las modificaciones de los entregables y la documentación del
proyecto.
Change Control Tools (Herramientas de Control de Cambios): Herramientas manuales o automatizadas
que ayudan en la gestión de cambios y/o de la configuración. Como mínimo, las herramientas deben
apoyar las actividades del CCB.
Change Log (Registro de Cambios): Una lista completa de los cambios realizados durante el proyecto.
Normalmente incluye las fechas de los cambios y los impactos en términos de tiempo, coste y riesgo.
Change Request (Solicitud de Cambio): Una propuesta formal para modificar cualquier documento,
entregable o línea base.
Charter (Acta de Constitución): Un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador, que
autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la autoridad para
aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Véase acta de constitución del
proyecto.
Close Project or Phase (Cerrar el Proyecto o Fase): El proceso de culminación de todas las actividades de
los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, para completar formalmente un proyecto o una fase
del mismo.
Configuration Management System (Sistema de Gestión de la Configuración): Un subsistema del
sistema de dirección de proyectos general. Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados
que se utilizan para implementar la dirección y supervisión técnica y administrativa para: identificar y
documentar las características funcionales y físicas de un producto, resultado, servicio o componente;
controlar cualquier cambio a dichas características; registrar e informar cada cambio y su estado de
implementación; y brindar apoyo a la auditoría de productos, resultados o componentes para verificar su

conformidad con los requisitos. Incluye la documentación, los sistemas de rastreo y la definición de los
niveles de aprobación necesarios para autorizar y controlar los cambios.
Control (Controlar / Control): Comparar el desempeño real con el desempeño planificado, analizar las
variaciones, evaluar las tendencias para realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas posibles y
recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea necesario.
Corrective Action (Acción Correctiva): Una actividad intencional que realinea el desempeño del trabajo
del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
Cost-Benefit Analysis (Análisis Coste-Beneficio): Una herramienta de análisis financiero utilizada para
determinar los beneficios proporcionados por un proyecto respecto a sus costes.
Defect Repair (Reparación de Defectos): Una actividad intencional para modificar una no conformidad de
un producto o de alguno de sus componentes.
Develop Project Charter (Desarrollar el Acta de constitución del proyecto): El proceso de desarrollar un
documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la
autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
Develop Project Management Plan (Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto): El proceso de
definir, preparar y coordinar todos los planes subsidiarios e incorporarlos en un plan integral para la
dirección del proyecto.
Direct and Manage Project Work (Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto): El proceso de liderar y
llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios
aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto.
Execute (Ejecutar): Dirigir, gestionar, realizar y llevar a cabo el trabajo del proyecto, proporcionar los
entregables y brindar información sobre el desempeño del trabajo.
Expert Judgment (Juicio de Expertos): Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área
de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc., según resulte apropiado para la actividad que
se está ejecutando. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una
educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada.
Historical Information (Información Histórica): Documentos y datos sobre proyectos anteriores, que
incluyen archivos de proyectos, registros, correspondencias, contratos completados y proyectos cerrados.
Issue Log (Registro de Incidentes): Un documento del proyecto utilizado para documentar y monitorizar
elementos en discusión o disputa entre los interesados del proyecto.
Lessons Learned (Lecciones Aprendidas): El conocimiento adquirido durante un proyecto el cual muestra
cómo se abordaron o deberían abordarse en el futuro los eventos del proyecto, a fin de mejorar el
desempeño futuro.
Lessons Learned Knowledge Base (Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas): Almacenamiento

de información histórica y lecciones aprendidas, tanto de los resultados de decisiones de selección de
proyectos anteriores como de desempeño de proyectos anteriores.
Log (Registro): Un documento que se utiliza para registrar y describir o indicar los elementos
seleccionados identificados durante la ejecución de un proceso o actividad. Habitualmente se utiliza con un
modificador, tal como incidentes, control de calidad, acciones o defectos.
Management Skills (Habilidades de Gestión): La capacidad para planificar, organizar, dirigir y controlar
individuos o grupos de personas para alcanzar metas específicas.
Perform Integrated Change Control (Realizar el Control Integrado de Cambios): El proceso de analizar
todas las solicitudes de cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización, documentos
del proyecto y plan para la dirección del Proyecto, aprobarlos, gestionarlos y comunicar las decisiones
correspondientes.
160 |de
Performance Measurement Baseline –PMB- (Línea Base para la Medición del Desempeño): Un plan
aprobado para el trabajo del proyecto con respecto al cual se compara la ejecución del proyecto y se miden
las desviaciones con el fin de tomar acciones correctivas o preventivas. Por lo general, la referencia para la
medición del desempeño incluye los parámetros de alcance, cronograma y coste de un proyecto. La PMB
incluye la reserva para contingencias, pero excluye la reserva de gestión.
Performance Reporting (Informar el Desempeño): La representación física o electrónica de la
información sobre el desempeño del trabajo compilada en documentos del proyecto, destinada a generar
decisiones, acciones o conciencia. Véase informes de desempeño del trabajo.
Performance Reports (Informes de Desempeño o Ejecución): La representación física o electrónica de la
información sobre el desempeño del trabajo compilada en documentos del proyecto, destinada a generar
decisiones, acciones o conciencia. Véase informes de desempeño del trabajo.
Phase (Fase): Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que culmina con la
finalización de uno o más entregables. Véase fase del proyecto.
Phase Gate (Punto de Revisión de Fase): Una revisión al final de una fase en la que se toma una decisión
de continuar a la siguiente fase, continuar con modificaciones o dar por concluido un proyecto o programa.
Preventive Action (Acción Preventiva): Una actividad intencional que asegura que el desempeño futuro
del trabajo del proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto.
Product Life Cycle (Ciclo de Vida del Producto): La serie de fases que representan la evolución de un
producto, desde el concepto hasta la entrega, el crecimiento, la madurez y el retiro.
Progressive Elaboration (Elaboración Progresiva): El proceso iterativo de incrementar el nivel de detalle
de un plan para la dirección del proyecto a medida que se cuenta con mayor cantidad de información y con
estimaciones más precisas.
Project Charter (Acta de constitución del proyecto): Un documento emitido por el iniciador del proyecto
o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la
autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
Project Initiation (Iniciación del Proyecto): Lanzamiento de un proceso que puede resultar en la
autorización de un nuevo proyecto.
Project Integration Management (Gestión de la Integración del Proyecto): La Gestión de la Integración
del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos
de la Dirección de Proyectos.
Project Life Cycle (Ciclo de Vida del Proyecto): La serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio
hasta su cierre.
Project Management Information System (Sistema de Información para la Dirección de Proyectos):
Un sistema de información compuesto por herramientas y técnicas utilizadas para recopilar, integrar y
difundir las salidas de los procesos de la dirección de proyectos. Se utiliza para respaldar todos los aspectos
del proyecto desde el inicio hasta el cierre, y puede incluir tanto sistemas manuales como automatizados.
Project Management Plan (Plan para la Dirección del Proyecto): El documento que describe el modo en
que el proyecto será ejecutado, monitorizado y controlado.
Project Management System (Sistema de Gestión de Proyectos): La suma de los procesos, herramientas,
técnicas, metodologías, recursos y procedimientos necesarios para gestionar un proyecto.
Project Management Team (Equipo de Dirección del Proyecto): Los miembros del equipo del proyecto
que participan directamente en las actividades de dirección del mismo. En algunos proyectos más
pequeños, el equipo de dirección del proyecto puede incluir prácticamente a todos los miembros del
equipo del proyecto.
Project Phase (Fase del Proyecto): Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que
culmina con la finalización de uno o más entregables.
Project Statement of Work (Enunciado del Trabajo del Proyecto): Descripción narrativa de los
productos, servicios o resultados a ser entregados por el proyecto. Véase enunciado del trabajo.
Records Management System (Sistema de Gestión de Registros): Un conjunto específico de procesos,
funciones de control relacionadas y herramientas que se consolidan y combinan para registrar y conservar
información acerca del proyecto.
Reporting Systems (Sistemas de Generación de Informes): Instalaciones, procesos y procedimientos
utilizados para generar o consolidar informes de uno o más sistemas de gestión de la información y para
facilitar la distribución de los informes entre los interesados del proyecto.
Requested Change (Cambio Solicitado): Una solicitud de cambio formalmente documentada que se
presenta para su aprobación al proceso de control integrado de cambios.
Sponsor (Patrocinador): Una persona o grupo que provee recursos y apoyo para el proyecto, programa o
portafolio y que es responsable de facilitar su éxito.
Sponsoring Organization (Organización Patrocinadora): La entidad responsable de proporcionar el
patrocinador del proyecto y el medio para su financiamiento, así como otros recursos del proyecto.
Statement of Work –SOW- (Enunciado del Trabajo): Descripción narrativa de los productos, servicios o
resultados a ser entregados por el proyecto.
Subproject (Subproyecto): Una porción más pequeña del proyecto creada cuando un proyecto es
subdividido en componentes o partes más fáciles de gestionar.
Tailor (Adaptar): El acto de seleccionar cuidadosamente los procesos contenidos en la Guía del PMBOK®,
así como las entradas y salidas relacionadas, a fin de determinar un subconjunto de procesos específicos
que se incluirán dentro de un enfoque global de dirección del proyecto.
Value Engineering (Ingeniería del Valor): Enfoque utilizado para optimizar los costes del ciclo de vida del
proyecto, ahorrar tiempo, aumentar las ganancias, mejorar la calidad, ampliar la participación en el
mercado, resolver incidentes, y/o utilizar recursos de forma más efectiva.
Work Authorization (Autorización de Trabajo): Un permiso e indicación, generalmente escrito, para
comenzar a trabajar específicamente en una actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de
control. Es un método para autorizar trabajos del proyecto y garantizar que la organización identificada
realice el trabajo en el tiempo justo y con la secuencia correcta.
Work Performance Data (Datos de Desempeño del Trabajo): Las observaciones y mediciones brutas
identificadas durante las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
Work Performance Information (Información de Desempeño del Trabajo): Los datos de desempeño
recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e integrados en base a las relaciones
entre las áreas.
Work Performance Reports (Informes de Desempeño del Trabajo): La representación física o electrónica
de la información sobre el desempeño del trabajo compilada en documentos del proyecto, destinada a
generar decisiones, acciones o conciencia.
Workaround (Solución Alternativa): Una respuesta a una amenaza que ha ocurrido, para la cual no se
había planificado una respuesta anterior, o ésta no había sido efectiva.
162 |de
Consideraciones para el examen PMP®/CAPM®

Aspectos relacionados con la Gestión de la Integración del Proyecto a tener en cuenta para el examen:
El dinero en el futuro es menos dinero hoy (p.ej.:100.000 € dentro de un año, a una tasa de interés del
10%, es 90.910€ hoy, porque si se invierte ese dinero en un banco, a ese interés, se tiene 100.000€ dentro
de un año).
Para "retrotraer" el dinero n períodos, hay que dividir por (1+i)^n.
En las inversiones de riesgo, para calcular el VAN se sube el interés (si equivale a invertir en bolsa,
tomamos interés >15%).
Un proyecto con un TIR de más de un 15% generalmente se considera atractivo porque produce mayor
desempeño que invertir en renta variable.
Las empresas normalmente comparan la TIR con la tasa de oportunidad. La tasa de oportunidad puede
denominarse también: tasa k de descuento o promedio ponderado del coste de capital (Weighted
Average Cost of Capital -WACC).
El VAN calculado a un interés iguala la tasa oportunidad VAN(WACC) es el valor actual del proyecto al
interés que cuesta financiarlo.
El Acta de constitución del proyecto es un documento tan importante que ningún proyecto debería
comenzar si no existe, o si no ha sido aprobada. Es importante que indique quién es patrocinador, es decir,
quién defiende en la organización ejecutante que el proyecto debe hacerse (consumir recursos humanos,
económicos y materiales). Si durante la ejecución alguien cuestiona por qué hay que hacer el proyecto, el
Director del Proyecto puede redirigirle al acta y también al patrocinador.
El Acta de constitución del proyecto no es el Plan de Gestión del Proyecto. No debe contener, por
ejemplo, un cronograma detallado, o un análisis detallado de riesgos. Esta información de detalle no está
disponible al inicio.
El Acta de constitución del proyecto sí debe integrar toda la información que sirva para justificar el
proyecto y describirlo en líneas generales: hitos y actividades principales, magnitudes de costes,
inclusiones/exclusiones principales, recursos necesarios, necesidades de contratación previstas inicialmente,
etc. El propósito de toda esta información no es planificar, sino decidir si el proyecto se aprueba o no y
como base para justificar esta decisión.
El caso de negocio es una entrada del proceso 4.1. Desarrollar el Acta de constitución del proyecto.
Suele incluir un análisis del retorno de la inversión, que permitirá seleccionar un proyecto frente a otro.
Existen algunos modelos económicos bien conocidos para cuantificar el beneficio de un proyecto, entre
ellos: VAN, TIR, plazo de recuperación y ratio beneficio-coste.
En el proceso 4.3 Dirigir y Controlar el Trabajo del Proyecto se centra en la eficiencia: cuando surge
algún incidente se solicita un cambio.
Hay 3 tipos de cambios: acciones correctivas, preventivas y reparación de defectos.
Los entregables, verificados y aceptados, se utilizan para dar por finalizados procesos, fases e incluso el
proyecto en sí.
En un proyecto predictivo, la máxima preocupación del director del proyecto es asegurar que se cumple el
plan del proyecto.
Todos los cambios han de revisarse y aprobarse a través del proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de
Cambios.
Los cambios deben ser aprobados por el director del proyecto, el equipo de dirección del proyecto o bien
por el comité de control de cambios. Los cambios no aprobados no deberían implementarse.
Los cambios urgentes, después de implementarse, deben documentarse y someterse a la revisión del
comité de control de cambios.
Puede haber un comité de control de cambios especializado en los cambios sobre el producto y otro
especializado en los cambios sobre los procesos.
A veces, el cliente está representado en el comité de control de cambios.
A las estas reuniones de control de cambios asiste el comité de control de cambios.
El Sistema de Gestión de la Configuración y el Sistema de Control de Cambios forman parte del
Sistema de Información de Gestión de Proyectos. A veces, el Sistema de Control de Cambios forma
parte del Sistema de Gestión de la Configuración. Todos son considerados factores ambientales de la
empresa.
Las actividades de cierre de proyecto o fase pueden comenzar antes de terminar la ejecución.
Como norma general, un proyecto o fase termina cuando los interesados han alcanzado o superado sus
expectativas
La metodología a seguir durante el cierre de los proyectos suele formar parte de los activos de procesos
de la organización
Una sencilla lista de comprobación (checklist) puede resultar muy útil para no olvidar ningún paso del
cierre
Incluso si el proyecto se cancela, es necesario realizar el proceso 4.6 Cerrar el Cerrar el Proyecto o la Fase.
En estos casos, las actividades de cierre pueden incluir, por ejemplo:
reasignación de los miembros del equipo a otros proyectos
comunicación a los interesados
pago de facturas
decisiones sobre los entregables ¿son reaprovechables?
Preguntas (113)
9
9 Si prefiere realizar estos test de forma online, puede acceder al enlace http://goo.gl/ZPIV27 para las preguntas 1-15,
http://goo.gl/LJy70F preguntas 16-40, http://goo.gl/f4dSWR preguntas 41-49, http://goo.gl/tbrkx0
preguntas 50-65, http://goo.gl/xL1yu7 para las preguntas 66-86, y a este otro http://goo.gl/Pvu2K6 para las preguntas
87-113.
164 |de
3UHJXQWD
You are project manager for a project replacing the ground Usted es un director de proyectos en un proyecto que sustituye
radar installation for an airport. Option 1 costs €12m but la instalación del radar de tierra en un aeropuerto. La opción 1
reduces maintenance costs by €3m per year. Option 2 cuesta 12 millones € pero reduce el coste de mantenimiento en
costs €5m but the maintenance costs are reduced only by 3 millones € al año. La opción 2 cuesta 5 millones € pero el
€1m. Which option would you recommend? coste de mantenimiento se reduce sólo 1 millón €. ¿Qué opción
a. Option 2 because the cost is lower. recomendaría?
b. Option 1 because the benefits are higher each year. D /DRSFLyQSRUTXHHOFRVWHHVLQIHULRU
c. It depends upon the organization’s approach to high- E /D RSFLyQ SRUTXH ORV EHQHILFLRV VRQ VXSHULRUHV FDGD
cost projects. DxR
d. Option 1 because the payback period is shorter. F 'HSHQGHGHOHQIRTXHTXHOD RUJDQL]DFLyQXWLOLFHSDUDORV
SUR\HFWRVGHDOWRFRVWH
G /D RSFLyQ SRUTXH HO SOD]R GH UHFXSHUDFLyQ HV PiV
FRUWR
3UHJXQWD
Your organization discusses running a project which will 6X RUJDQL]DFLyQ GLVFXWH VL HMHFXWDU XQ SUR\HFWR TXH VXSRQGUi
entail an investment of €1,000,000. The product from the una inversión de 1.000.000 €. El producto del proyecto se
project is forecasted to create revenues of €250,000 in the HVSHUD TXH JHQHUH XQRV LQJUHVRV GH 0 € en el primer
first year after the end of the project and of €420,000 in año después de la finalización del proyecto y de 420.000 € en
each of the two following years. What is true for the Net FDGD XQR GH ORV GRV DxRV VLJXLHQWHV ¢4Xp HV FLHUWR SDUD HO
Present Value of the project over the three years cycle at a 9DORU $FWXDO 1HWR GHO SUR\HFWR GXUDQWH WRGR HO FLFOR GH WUHV
Discount rate of 10%? DxRVDXQDWDVDGHGHVFXHQWRGHO"
a. The Net Present Value is positive, which makes the D (O 9DORU $FWXDO 1HWR HV SRVLWLYR OR TXH KDFH HO SUR\HFWR
project attractive. DWUDFWLYR
b. The Net Present Value is positive, which makes the E (O 9DORU $FWXDO 1HWR HV SRVLWLYR OR TXH KDFH HO SUR\HFWR
project unattractive. QRDWUDFWLYR
c. The Net Present Value is negative, which makes the F (O9DORU$FWXDO1HWRHVQHJDWLYRORTXHKDFHHOSUR\HFWR
project attractive. DWUDFWLYR
d. The Net Present Value is negative, which makes the G (O9DORU$FWXDO1HWRHVQHJDWLYRORTXHKDFHHOSUR\HFWR
project unattractive. QRDWUDFWLYR
3UHJXQWD
What is normally not a method of ROI (Return on ¢4XpQRVXHOHVHUXQPpWRGRGHDQiOLVLVGH52,UHWRUQRVREUH
investment) analysis? ODLQYHUVLyQ"
a. Net present value projection. D 3UR\HFFLyQGHO9DORU$FWXDO1HWR

b. Sunk cost analysis. E $QiOLVLVGHFRVWHVKXQGLGRV
c. Simple payback calculation. F &iOFXORVLPSOHGHOSOD]RGHDPRUWL]DFLyQ
d. Internal Rate of Return. G 7DVD,QWHUQDGH5HWRUQR
3UHJXQWD
Assume a discount rate of 2% per year and an investment 6XSRQJDXQDWDVDGHGHVFXHQWRGHOSRUDxR\XQDLQYHUVLyQ
of €100,000. You expect to receive revenue of €20,000 in de 100.000 €. Espera recibir ingresos de 20.000 € en el SULPHU
the first year and €45,000 in the second year. What is the año y 45.000 € en el segundo año. ¿Cuál es la proyección
approximate projected Net Present Value (NPV) of your DSUR[LPDGDGHO9DORU$FWXDO1HWR9$1GHVXLQYHUVLyQDOILQDO
investment at the end of year two? GHOVHJXQGRDxR"
a. - €37.000. D 37.000 €.
b. - €35.000. E 35.000 €.
c. - €36.000. F 36.000 €.
d. - €34.000. G 34.000 €.
3UHJXQWD
You as Project Manager have been asked to help choose &RPR GLUHFWRU GH SUR\HFWRVVH OH KD SHGLGR D\XGD SDUD HOHJLU
one of the four potential project candidates. The XQR GH ORV FXDWUR SUR\HFWRV FDQGLGDWRV SRWHQFLDOHV /D
management uses payback period technique for project GLUHFFLyQ XWLOL]D OD WpFQLFD GH VHOHFFLyQ GH SUR\HFWRV
selection. Which of the following projects should you GHQRPLQDGD SOD]R GH UHFXSHUDFLyQ ¢&XiO GH ORV VLJXLHQWHV
recommend to the management. SUR\HFWRVGHEHUtDUHFRPHQGDUDODGLUHFFLyQ"
a. Building an apartment. Project involves making an D &RQVWUXLU XQ DSDUWDPHQWR (O SUR\HFWR LPSOLFD KDFHU XQD
investment of €200,000. After six months, there will inversión de 200.000 €. Después de seis meses, habrá
be monthly rental returns of €5000. UHWRUQRVPHQVXDOHVSRUDOTXLOHUGH€.
b. Building a bridge. Project involves making an E &RQVWUXLU XQ SXHQWH (O SUR\HFWR LPSOLFD UHDOL]DU XQD
investment of €1,000,000. After two years, there will inversión de 1.000.000 €. Después de dos años, habrá
be monthly returns via toll for the bridge of €50,000. retornos mensuales por peajes del puente de 50.000 €.
c. Building a house. Project involves making an F &RQVWUXLU XQD FDVD (O SUR\HFWR LPSOLFD UHDOL]DU XQD
investment of €500,000. After one year, there will be inversión de 500.000 €. Después dH XQ DxR KDEUi
monthly rental returns of €10,000. retornos mensuales de alquiler de 10.000 €.
d. Building a school. Project involves making an G &RQVWUXLU XQD HVFXHOD (O SUR\HFWR LPSOLFD UHDOL]DU XQD
investment of €500,000. After one year, there will be inversión de 500.000 €. Después de un año, habrá
monthly returns via school fees of €50,000. UHWRUQRV PHQVXDOHV SRU WDVDV GH PDWUtFXOD HVFRODU GH
50.000 €.
3UHJXQWD
You as project manager have been asked to help choose &RPR GLUHFWRU GH SUR\HFWRVVH OH KD SHGLGR D\XGD SDUD HOHJLU
one of the four potential project candidates. The XQR GH ORV FXDWUR SUR\HFWRV FDQGLGDWRV SRWHQFLDOHV /D
management uses internal rate of return technique for GLUHFFLyQ XWLOL]D OD WpFQLFD GH VHOHFFLyQ GH SUR\HFWRV
project selection. Which of the following projects should GHQRPLQDGD7DVD ,QWHUQD GH 5HWRUQR ¢&XiO GH ORVVLJXLHQWHV
you recommend to the management? SUR\HFWRVGHEHUtDUHFRPHQGDUDODGLUHFFLyQ"
a. Project A requires making an initial investment of D El proyecto A requiere una inversión inicial de 100.000 € y
€100,000 and will give monthly return of €5,000. dará retorno mensual de 5.000 €.
b. Project B requires making an initial investment of E (OSUR\HFWR%requiere una inversión inicial de 200.000 € y
€200,000 and will give monthly return of €8,000. dará retorno mensual de 8.000 €.
c. Project C requires making an initial investment of F El Proyecto C requiere una inversión inicial de 100.000 € y
€100,000 and will give annual return of €40,000. GDUi GHVHPSHxRanual de 40.000 €.
d. Project D requires making an initial investment of G El Proyecto D requiere una inversión inicial de 200.000 € y
€200,000 and will give annual return of €60,000. GDUi GHVHPSHxRDQual de 60.000 €.
3UHJXQWD
Your company is using weighted scoring model to select 6X HPSUHVD HVWi XWLOL]DQGR HO PRGHOR GH SXQWXDFLyQ SRU
one project out of four projects. The importance criteria as SRQGHUDFLyQ SDUD VHOHFFLRQDU XQR HQWUH FXDWUR SUR\HFWRV /RV
well as ratings of four projects are given below. Which of FULWHULRV GH LPSRUWDQFLD DVt FRPR SXQWXDFLRQHV GH ORV FXDWUR
the following projects will be selected? SUR\HFWRV VH GDQ D FRQWLQXDFLyQ ¢&XiO GH ORV VLJXLHQWHV
SUR\HFWRVVHVHOHFFLRQDUi"
D Project A. D 3UR\HFWR$

E Project B. E 3UR\HFWR%
F Project C. F 3UR\HFWR&
G Project D. G 3UR\HFWR'
166 |de
3UHJXQWD
Your company is using weighted payback period to select 6XHPSUHVDHVWiXWLOL]DQGRHOPRGHORGHSOD]RGHUHFXSHUDFLyQ
one project out of four projects. Which of these projects SDUD VHOHFFLRQDU XQR HQWUH FXDWUR SUR\HFWRV ¢&XiO GH HVWRV
should be selected? GHEHUtDHOHJLU"
a. Project A: Initial investment = €200,000; cash inflow D Proyecto A: Inversión inicial = 200.000€; flujo de caja
per quarter = €10,000. entrante por trimestre = 10.000€.
b. Project B: Initial investment = €100,000; cash inflow E 3UR\HFWR % ,QYHUVLyQ LQLcial = 100.000€; flujo de caja
c. Project C: Initial investment = €400,000; cash inflow F Proyecto C: Inversión inicial = 400.000€; flujo de caja
d. Project D: Initial investment = €500,000; cash inflow G Proyecto D: Inversión inicial = 500.000€; flujo de caja
3UHJXQWD
Project A requires investment of €500,000. The project is Un proyecto requiere una inversión de 500.000 €. El proyecto
expected to generate €25K per quarter for first year and se espera que genere 25K€ por trimestre durante el primer año
€100K per quarter after that. What is the payback period? y 100K€ por trimestre después. ¿Cuál es el plazo de
UHFXSHUDFLyQ"
D One year.
E Two years. D 8QDxR
F Three years. E 'RVDxRV
G Eight years. F 7UHVDxRV
G 2FKRDxRV
3UHJXQWD
Based on the information provided below, which project 6REUHODEDVHGHODLQIRUPDFLyQSURSRUFLRQDGDDFRQWLQXDFLyQ
would you recommend for being pursued? ¢TXpSUR\HFWRUHFRPHQGDUtD9G"
Project I, with BCR (Benefit Cost ratio) of 1:1.6. 3UR\HFWR,FRQ%&5UHODFLyQFRVWHEHQHILFLRGH
Project II, with NPV of US € 500,000. Proyecto II, con Valor Actual Neto de 500.000 €.
Project III, with IRR (Internal rate of return) of 15%. 3UR\HFWR,,,FRQ7,57DVD,QWHUQDGH5HWRUQRGHO
Project IV, with opportunity cost of US € 500,000. 3UR\HFto IV, con coste de oportunidad de 500.000 €.
a. Project I. D 3UR\HFWR,

b. Project III. E 3UR\HFWR,,,
c. Either Project II or IV. F 3UR\HFWR,,ySUR\HFWR,9
d. Can not say from the data provided. G 1RVHSXHGHGHFLUFRQORVGDWRVSURSRUFLRQDGRV
3UHJXQWD
Which of the following is the correct formula for calculating ¢&XiOGHODVVLJXLHQWHVHVODIyUPXODFRUUHFWDSDUDFDOFXODUHO
the present value of a business? Note: R = Interest rate, n YDORUDFWXDOQHWRGHXQQHJRFLR"1RWD, 7DVDGHLQWHUpVQ
SHUtRGRVGHWLHPSR
= time periods:
D Present Value = Future Value / (1+R)^n. D 9DORU$FWXDO 9DORU)XWXUR,AQ
E Present Value = Future Value / (1-R)^n. E 9DORU$FWXDO 9DORU)XWXUR,AQ

F Present Value = (1+R)^n. F 9DORU$FWXDO ,AQ
G Present Value = (1-R)^n / Future Value. G 9DORU$FWXDO ,AQ9DORU)XWXUR
3UHJXQWD
You as Project Manager have been asked to perform a $ 8VWHGFRPR GLUHFWRU GH SUR\HFWRVOH KDQ SHGLGR TXH UHDOLFH
benefit/cost analysis for two proposed projects. Project A XQ DQiOLVLV FRVWHEHQHILFLR GH GRV SUR\HFWRV SURSXHVWRV (O
costs €2.4 million with potential benefits of €12 million and proyecto A cuesta 2,4 M€ con beneficios potenciales de 12 M€
future operating cost of €3 million. Project B costs €2.8 y un coste operativo futuro de 3 M€. El Proyecto B cuesta 2,8
million with potential benefits of €14 million and future M€, sus posibles beneficios ascienden a 14 M€ y costes futuros
operating costs of €2 million. Which project should you de operación de 2 M€. ¿Qué proyecto debe recomendar?
recommend? D (OSUR\HFWR$SRUTXHHOFRVWHGHLPSOHPHQWDFLyQHVPiV
D Project A because the cost of implement is cheaper EDUDWRTXHHOGHOSUR\HFWR%
than Project B. E (O 3UR\HFWR $ SRUTXH ORV EHQHILFLRV SRWHQFLDOHV PiV ORV
E Project A because the potential benefits plus the JDVWRV RSHUDWLYRV IXWXURV VRQ GH PHQRU YDORU TXH HO
future operating costs are less in value than the PLVPRFiOFXORSDUDHOSUR\HFWR%
same calculation for Project B. F (O3UR\HFWR%SRUTXHORVEHQHILFLRVSRWHQFLDOHVPHQRVOD
F Project B because the potential benefits minus the LPSOHPHQWDFLyQ\ORVFRVWHVIXWXURVGHRSHUDFLyQVRQGH
implementation and future operating costs are PD\RUYDORUTXHHOPLVPRFiOFXORSDUDHOSUR\HFWR$
greater in value than the same calculation for Project G (O3UR\HFWR%SRUTXHORVEHQHILFLRVSRWHQFLDOHVPHQRVORV
A. FRVWHV GH LPSOHPHQWDFLyQ VRQ GH PD\RU YDORU TXH HO
G Project B because the potential benefits minus the PLVPRFiOFXORSDUDHOSUR\HFWR$
costs to implement are greater in value than the
same calculation for Project A.
3UHJXQWD
A company has to make a choice between two projects, 8QDHPSUHVDWLHQHTXHKDFHUXQDHOHFFLyQHQWUHGRVSUR\HFWRV
because the available resources in money and kind are not SRUTXHORVUHFXUVRVGLVSRQLEOHVHQGLQHUR\HQHVSHFLHQRVRQ
sufficient to run both at the same time. Each project would VXILFLHQWHVSDUDHMHFXWDUDPERVDODYH]&DGDSUR\HFWRGXUDUtD
take 9 months and would cost €250,000. 9 meses y costaría 250.000 €.
The first project is a process optimization which would (O SULPHU SUR\HFWR HV XQD RSWLPL]DFLyQ GH SURFHVRV TXH VH
result in a cost reduction of €120,000 per year. This benefit traduciría en una reducción de costes de 120.000 € por año.
would be achieved immediately after the end of the project. (VWH EHQHILFLR VH ORJUDUtD LQPHGLDWDPHQWH GHVSXpV GH OD
The second project would be the development of a new ILQDOL]DFLyQ GHO SUR\HFWR (O VHJXQGR SUR\HFWR VHUtD HO
product which could produce the following net profits after GHVDUUROOR GH XQ SURGXFWR QXHYR TXH SXHGH SURGXFLU ORV
the end of the project: VLJXLHQWHV EHQHILFLRV QHWRV GHVSXpV GH OD ILQDOL]DFLyQ GHO
SUR\HFWR
Year 1: €15,000.
Año 1: 15.000 €.
Year 2: €125,000.
Año 2: 125.000 €.
Year 3: €220,000.
Año 3: 220.000 €.
Assumed is a discount rate of 5% per year. Looking at the
present values of the benefits of these projects in the first 3 6H DVXPH XQ WLSR GH GHVFXHQWR GHO DQXDO &RQVLGHUDQGR
years, what is true? ORVYDORUHVDFWXDOHVGHORVEHQHILFLRVGHHVWRVSUR\HFWRVHQORV
SULPHURVDxRV¢TXpHVFLHUWR"
D Both projects are equally attractive.
E The first project is more attractive by approx. 7%. D $PERVSUR\HFWRVVRQLJXDOPHQWHDWUDFWLYRV
F The second project is more attractive by approx. 5%. E (OSULPHUSUR\HFWRHVPiVDWUDFWLYRSRUDSUR[
G The first project is more attractive by approx. 3%. F (OVHJXQGRSUR\HFWRHVPiVDWUDFWLYRSRUDSUR[
G (OSULPHUSUR\HFWRHVPiVDWUDFWLYRSRUDSUR[
168 |de
3UHJXQWD
You have recently been assigned as a Project Manager to 5HFLHQWHPHQWH KD VLGR DVLJQDGR FRPR 'LUHFWRU GH 3UR\HFWR
a new B-O-T (Build, Operate, Transfer) capital project. SDUD XQ QXHYR SUR\HFWR FODYH GH WLSR &27 &RQVWUXLU 2SHUDU
Reviewing the initial documentation you found out that it 7UDQVIHULU 5HYLVDQGR OD GRFXPHQWDFLyQ LQLFLDO GHVFXEULy TXH
has been calculated with a very small margin during VH KD FDOFXODGR FRQ XQ PDUJHQ GH RSHUDFLyQ SDUD ORV
operations of its product for the shareholders. What should DFFLRQLVWDVPX\UHGXFLGR¢4XpGHEHKDFHU"
you do? D &RPR8VWHGQRHVUHVSRQVDEOHGHOFRVWHGXUDQWHHOFLFOR
D As you are not responsible for lifecycle costing, you GH YLGD QR WLHQH TXH SUHRFXSDUVH GH ORV UHVXOWDGRV
don't have to worry about operation profits. Focus on RSHUDWLYRV6HFHQWUDUVHHQORVFRVWHVGHOSUR\HFWRGHVGH
project costs from initiation through handover. HOLQLFLRKDVWDHOWUDVSDVR
E Ensure maximum profits by buying the best and E $VHJXUDUHOPi[LPREHQHILFLRPHGLDQWHODFRPSUDGHORV
cheapest items, components and modules - PHMRUHV\PiVEDUDWRVDUWtFXORVFRPSRQHQWHV\PyGXORV
potentially from a big number of different suppliers- SRVLEOHPHQWH GH XQ JUDQ Q~PHUR GH GLIHUHQWHV
and integrating them. SURYHHGRUHVLQWHJUiQGRORVGHVSXpV
F Create a realistic plan broken down to a sufficient F &UHDU XQ SODQ UHDOLVWD GHVJORVDGR D XQ QLYHO GH GHWDOOH
level of detail. Perform all risk management VXILFLHQWH 'HVDUUROODU WRGRV ORV SURFHVRV GH JHVWLyQ GH
processes. Ensure real-time communications with all ULHVJRV $VHJXUDU GH FRPXQLFDFLRQHV HQ WLHPSR UHDO FRQ
stakeholders. WRGRVORVLQWHUHVDGRV
G Try to get a second Project Manager assigned to G 7UDWDUGHDVLJQDUDXQVHJXQGRGLUHFWRUGHSUR\HFWRVSDUD
share decision making and accountability to FRPSDUWLU FRQ HVWD SHUVRQD ODV GHFLVLRQHV \ OD
shareholders with the person. UHVSRQVDELOLGDGIUHQWHDORVDFFLRQLVWDV
3UHJXQWD
What is the Internal Rate of Return (IRR) of a project? ¢4XpHVOD7DVD,QWHUQDGH5HWRUQR7,5GHXQSUR\HFWR"
D The time period needed to pay back the investment D (OSHUtRGRGHWLHPSRQHFHVDULRSDUDDPRUWL]DUODLQYHUVLyQ
from a project when future income is discounted. GH XQ SUR\HFWR FXDQGR ORV LQJUHVRV IXWXURV VH
E The interest rate at which the Present Value of costs GHVFXHQWDQ
of the investment equal the Present Value of the E /DWDVDGHLQWHUpVDODFXDOHO9DORU$FWXDOGH ORVFRVWHV
benefits of the investment. GH OD LQYHUVLyQ HV LJXDO DO 9DORU $FWXDO GH ORV EHQHILFLRV
F The rate of negative risk that can be accepted for a GHODLQYHUVLyQ
project without turning the Expected Net Present F (OtQGLFHGHULHVJRQHJDWLYRTXH SXHGHVHUDFHSWDGRSRU
Value negative. XQSUR\HFWRVLQFRQYHUWLUHO9DORU$FWXDO1HWRHVSHUDGRHQ
G The expected benefit from a project’s deliverable QHJDWLYR
calculated as a percentage of the original investment G (O EHQHILFLR HVSHUDGR GH XQ HQWUHJDEOH GHO SUR\HFWR
over a specified time period. FDOFXODGR FRPR SRUFHQWDMH GH OD LQYHUVLyQ RULJLQDO HQ XQ
SHUtRGRGHWLHPSRHVSHFLILFDGR
3UHJXQWD
You are a project manager working for a consumer 8VWHGHVGLUHFWRUGHSUR\HFWRVHQXQDFRPSDxtDGHSURGXFWRV
products company. It has been decided to produce new GHFRQVXPR6HKDGHFLGLGRSURGXFLUQXHYDVYHUVLRQHVGHORV
versions of the key products because of the rise of SURGXFWRVFODYHGHELGRDODO]DGHOPHUFDGRGHOD FRQHFWLYLGDG
wireless connectivity in the marketplace. This is an LQDOiPEULFD(VWHHVXQHMHPSORGH
example of: D 'HPDQGDGHPHUFDGR
D E $YDQFHWHFQROyJLFR
A market demand.
E A technological advance. F 5HTXHULPLHQWROHJDO
F A legal requirement. G 1HFHVLGDGVRFLDO
G A social need.
3UHJXQWD
A project starts when: 8QSUR\HFWRFRPLHQ]DFXDQGR
D The project manager is assigned. D &XDQGRVHDVLJQDDOGLUHFWRUGHSUR\HFWRV
E The project charter is approved. E &XDQGRVHDSUXHEDHO$FWDGHFRQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWR
F A Request For Proposal (RFP) is received. F &XDQGRVHUHFLEHOD5)3
G A proposal is accepted by the customer. G &XDQGRHOFOLHQWHDFHSWDODSURSXHVWD
3UHJXQWD
What is the purpose of a Project Charter? ¢&XiOHVHOSURSyVLWRGHO$FWDGHFRQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWR"
D To formally authorize a project or a phase and D $XWRUL]DU IRUPDOPHQWH XQ SUR\HFWR R XQD IDVH \
document initial requirements that satisfy the GRFXPHQWDU ORV UHTXLVLWRV LQLFLDOHV TXH VDWLVIDJDQ ODV
stakeholder's needs and expectations. QHFHVLGDGHV\H[SHFWDWLYDVGHORVLQWHUHVDGRV
E To document how the project will be planned, E 'RFXPHQWDUFyPRHOSUR\HFWRVHUiSODQLILFDGRHMHFXWDGR
executed, monitored/controlled, and closed. VXSHUYLVDGRFRQWURODGR\FHUUDGR
F To link the project, which is going to be planned, F 9LQFXODUHOSUR\HFWRTXHYDDVHUSODQLILFDGRHMHFXWDGR\
executed, and monitored/controlled, to the ongoing VXSHUYLVDGRFRQWURODGR FRQ ODV RSHUDFLRQHV GH OD
work of the organization. RUJDQL]DFLyQ
G To describe the process of performing the work G 'HVFULELU HO SURFHVR GH UHDOL]DFLyQ GH ORV WUDEDMRV
defined in the project management plan in order to GHILQLGRVHQHOSODQGHJHVWLyQGHOSUR\HFWRDILQGHORJUDU
achieve the project’s objectives. ORVREMHWLYRVGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
What is not a reason for companies to organize lessons ¢4Xp QR HV UD]yQ SDUD TXH ODV HPSUHVDV RUJDQLFHQ ODV
learned? OHFFLRQHVDSUHQGLGDV"
D Lessons learned databases are an essential element D /DV EDVHV GH GDWRV GH OHFFLRQHV DSUHQGLGDV VRQ XQ
of the organizational process assets. HOHPHQWR HVHQFLDO GH ORV DFWLYRV SURFHVRV GH OD
E Lessons learned should focus on identifying those RUJDQL]DFLyQ
accountable for errors and failures. E /DVOHFFLRQHVDSUHQGLGDVGHEHQFHQWUDUVHHQLGHQWLILFDUD
F Lessons learned sessions should bring about ORVUHVSRQVDEOHVGHORVHUURUHV\IUDFDVRV
recommendations to improve future performance on F /DVVHVLRQHVGHOHFFLRQHVDSUHQGLGDVGHEHUtDQGDUOXJDU
projects. DUHFRPHQGDFLRQHVSDUDPHMRUDUHOGHVHPSHxRIXWXURGH
G Phase-end lessons learned sessions provide a good ORVSUR\HFWRV
team building exercise for project staff members. G /DV VHVLRQHV GH OHFFLRQHV DSUHQGLGDV GH IDVHV ILQDOHV
SURYHHQ XQ HMHUFLFLR GH FUHDFLyQ GH HTXLSRV SDUD ORV
PLHPEURVGHOHTXLSRGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
As the Project Manager in a software project which is &RPR'LUHFWRUGH3UR\HFWRHQXQSUR\HFWRGHVRIWZDUHTXHVH
currently being initiated, you want to assess high level HVWi LQLFLDQGR DFWXDOPHQWH GHVHD HYDOXDU ORV ULHVJRV GH DOWR
risks. What should you do? QLYHO¢4XpGHEHKDFHU"
D Develop the project charter and a risk management D 'HVDUUROODUHODFWDGHFRQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWR\XQSODQ
plan to start identifying risks based on those and GH JHVWLyQ GH ULHVJRV SDUD HPSH]DU D LGHQWLILFDU ORV
other documents. ULHVJRVFRQEDVHHQHVRV\RWURVGRFXPHQWRV
E Identify and analyze risk events using qualitative and E ,GHQWLILFDU \ DQDOL]DU ORV HYHQWRV GH ULHVJR XWLOL]DQGR
quantitative techniques. WpFQLFDVFXDOLWDWLYDV\FXDQWLWDWLYDV
F Develop contingency plans and fallback plans in case F (ODERUDU SODQHV GH FRQWLQJHQFLD \ SODQHV GH HPHUJHQFLD
the original plan proves wrong. HQFDVRGHTXHHOSODQRULJLQDOHVWpHTXLYRFDGR
G Discuss the risks documented in your risk register G 'LVFXWLU ORV ULHVJRV GRFXPHQWDGRV HQ VX UHJLVWUR GH
with the project key stakeholders. ULHVJRVFRQORVSULQFLSDOHVLQWHUHVDGRVGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
Which statement describes best handling of assumptions ¢4Xp HQXQFLDGR GHVFULEH PHMRU OD JHVWLyQ GH ORV VXSXHVWRV
during the initiating processes? GXUDQWHORVSURFHVRVGHLQLFLR"
D It is the responsibility of the sales person in charge to D (V UHVSRQVDELOLGDG GH OD SHUVRQD D FDUJR GH YHQWDV
identify all risks related to a customer project. LGHQWLILFDUWRGRVORVULHVJRVUHODFLRQDGRVFRQXQSUR\HFWR
E Managing and organizing assumptions means GHOFOLHQWH
avoiding risks right from the start of the project. E *HVWLRQDU \ RUJDQL]DU ORV VXSXHVWRV VLJQLILFD HYLWDU ORV
F Organizational, environmental and external ULHVJRVGHVGHHOLQLFLRGHOSUR\HFWR
assumptions should be addressed by the project F /RV VXSXHVWRV RUJDQL]DWLYRV DPELHQWDOHV \ H[WHUQRV
charter. GHEHQVHUWUDWDGRVHQHODFWDGHFRQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWR
G Risks are a sign of uncertainty. Avoiding all G /RV ULHVJRV VRQ VLJQR GH LQFHUWLGXPEUH (YLWDU WRGDV ODV
uncertainties means that a project should have no LQFHUWLGXPEUHVVLJQLILFDTXHXQSUR\HFWRQRGHEHUtDWHQHU
risks at all. QLQJ~QULHVJRHQDEVROXWR
170 |de
3UHJXQWD
Your management has requested that you reduce the 6XGLUHFFLyQOHKDVROLFLWDGRUHGXFLUHOSUHVXSXHVWRGHOSUR\HFWR
budget for the project which you are currently initiating by TXH DFWXDOPHQWH HVWi LQLFLDQGR XQ ¢4Xp VLJQLILFD HVWR
10%. What will this probably mean for your project? SUREDEOHPHQWHSDUDVXSUR\HFWR"
D If the budget is cut by 10%, then the project will have D 6LHOSUHVXSXHVWRVHUHGXFHXQHQWRQFHVHOSUR\HFWR
an accompanying degradation of quality by 10%. WHQGUi XQD FRQVLJXLHQWH GHJUDGDFLyQ GH OD FDOLGDG HQ XQ
E If the project budget is an honest one, then a
reduction in budget must be accompanied by a trade- E 6L HO SUHVXSXHVWR GHO SUR\HFWR HV KRQHVWR HQWRQFHV XQD
off in either time or performance. UHGXFFLyQHQHOSUHVXSXHVWRGHEHLUDFRPSDxDGDGHXQD
F A 10% reduction in budget will be accompanied by a FRPSHQVDFLyQHQWLHPSRRHQHOGHVHPSHxR
loss of performance much less than the target F 8QD UHGXFFLyQ GHO GHO SUHVXSXHVWR LUi DFRPSDxDGD
reduction in cost. GHXQDSpUGLGDGHGHVHPSHxRPX\LQIHULRUDOREMHWLYRGH
G Most projects have "padded" estimates, and the UHGXFFLyQGHFRVWH
budgetary reduction will force out the padding from G /D PD\RUtD GH SUR\HFWRV WLHQHQ VREUHHVWLPDFLRQHV \ OD
the project. UHGXFFLyQSUHVXSXHVWDULDREOLJDUiDHOLPLQDUHVWHHIHFWR
3UHJXQWD
Following the cultural approach of the corporation for 6LJXLHQGRHOHQIRTXHFXOWXUDOGHODFRUSRUDFLyQSDUDODTXHHVWi
which you are starting to manage a project, you are HPSH]DQGRDGLULJLUXQSUR\HFWRHVWiOLGHUDQGRDVXHTXLSRGH
guiding your project team through the first life-cycle phase SUR\HFWR D WUDYpV GH OD SULPHUD IDVH GHO FLFOR GH YLGD GH
of conceptualization. Your next step is to call for a team FRQFHSWXDOL]DFLyQ 6X SUy[LPR SDVR HV FRQYRFDU XQD UHXQLyQ
meeting to let ideas emerge in an unrestricted creative GH HTXLSR SDUD GHMDU TXH ODV LGHDV VXUMDQ HQ XQ SURFHVR
process. What exactly should that look like? FUHDWLYRVLQUHVWULFFLRQHV¢&yPRGHEHVHUH[DFWDPHQWH"
D You write down the ideas of team members and D 8VWHGHVFULEHODVLGHDVGHORVPLHPEURVGHOHTXLSR\ODV
structure them into categories of strengths, HVWUXFWXUD HQ FDWHJRUtDV GH IRUWDOH]DV GHELOLGDGHV
weaknesses, opportunities and threats during the RSRUWXQLGDGHV\DPHQD]DVGXUDQWHODVHVLyQ
session. E 8VWHG UHFRSLOD FUHDWLYDPHQWH ORV SHQVDPLHQWRV H LGHDV
E You creatively gather thoughts and ideas without any VLQ QLQJ~Q GHEDWH R UHFHOR (VWDV LGHDV VH ILOWUDQ \
discussion or frowning. These ideas are only filtered HVWUXFWXUDQDOILQDOGHODVHVLyQGHbrainstorming
and structured after the end of the brainstorming F /RV PLHPEURV GHO HTXLSR OOHYDQ VRPEUHURV FRQ FRORUHV
session. GLIHUHQWHV FDGD XQR GH ORV FXDOHV UHSUHVHQWD XQD IRUPD
F Your team members wear hats with different colors, GH SHQVDU &DGD PLHPEUR GLVFXWH WHPDV GHVGH HO SXQWR
each of which stands for a way of thinking. Each GHYLVWDGHVXSHQVDPLHQWR
member discusses topics from the viewpoint of their G 'XUDQWHODUHXQLyQ8VWHGWUDWDGHTXHQRVHGHVYtHQODV
thinking. LGHDV\ORVFRQFHSWRVGHORVPLHPEURVGHOHTXLSRWRGRHO
G You try to eradicate deviating ideas and concepts of HTXLSRGHOSUR\HFWRVLJXHVXVSULQFLSLRV
team members during the meeting, so that the entire
project team follows your principles.
3UHJXQWD
A Project Charter is a document that: (O$FWDGHFRQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWRHVXQGRFXPHQWRTXH
D Describes both the project scope and the product D 'HVFULEHWDQWRHODOFDQFHGHOSUR\HFWRFRPRODGHILQLFLyQ
scope at detail level. GHOSURGXFWRDQLYHOGHGHWDOOH
E $XWRUL]D HO SUR\HFWR \ HO XVR GH UHFXUVRV GH OD
E Authorizes the project and the use of organizational

resources to meet project requirements. RUJDQL]DFLyQSDUDFXPSOLUFRQORVUHTXLVLWRVGHOSUR\HFWR
F Breaks down the project scope over several steps to F 'HVFRPSRQH HO DOFDQFH GHO SUR\HFWR HQ YDULDV HWDSDV
describe the project on work package level. SDUDGHVFULELUHOSUR\HFWRDQLYHOGHSDTXHWHGHWUDEDMR
G Describes all activities which are necessary to create G 'HVFULEH WRGDV ODV DFWLYLGDGHV TXH VRQ QHFHVDULDV SDUD
the project deliverables. FUHDUORVHQWUHJDEOHVGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
You are going to take over a new project in an enterprise 8VWHG YD D GLULJLU XQ QXHYR SUR\HFWR HQ XQD HPSUHVD
unknown to you. What should you investigate during the GHVFRQRFLGD SDUD 8VWHG ¢4Xp KD\ TXH LQYHVWLJDU GXUDQWH HO
chartering process? SURFHVRGHFRQVWLWXFLyQ"
D Enterprise environmental factors. D )DFWRUHVDPELHQWDOHVGHODHPSUHVD
E Project management plan. E 3ODQGHJHVWLyQGHOSUR\HFWR
F Project risk register. F 5HJLVWURGHULHVJRVGHOSUR\HFWR
G Team performance reports. G ,QIRUPHVGHGHVHPSHxRGHOHTXLSR
3UHJXQWD
You are just leaving a meeting during which you have 8VWHG HVWi VDOLHQGR GH XQD UHXQLyQ GXUDQWH OD FXDO VH OH KD
been assigned as the manager of a project to build a sub- DVLJQDGR FRPR HO GLUHFWRU GH XQ SUR\HFWR GH FRQVWUXFFLyQ GH
station that is part of a major electric power distribution XQDVXEHVWDFLyQTXHIRUPDSDUWHGHXQLPSRUWDQWHVLVWHPDGH
system. The decision to run the project has been made GLVWULEXFLyQ GH HQHUJtD HOpFWULFD /D GHFLVLyQ GH HMHFXWDU HO
before your assignment and without your involvement. SUR\HFWR VH KD UHDOL]DGR DQWHV GH OD DVLJQDFLyQ \ VLQ VX
Some basic decisions on deliverables, staffing, budgeting SDUWLFLSDFLyQ 7DPELpQ VH KDQ WRPDGR \D DOJXQDV GHFLVLRQHV
and on the completion date have already been made as EiVLFDVVREUHHQWUHJDEOHVGRWDFLyQGHSHUVRQDOSUHVXSXHVWR\
well. What should you do first? VREUHODIHFKDGHILQDOL]DFLyQ¢4XpGHEHUtDKDFHUSULPHUR"
D Obtain a Project Charter which links the project to the D 2EWHQHUXQ$FWDGHFRQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWRTXHYLQFXOH
strategy and ongoing work of the organization and HO SUR\HFWR D OD HVWUDWHJLD \ ORV WUDEDMRV HQ FXUVR GH OD
documents the initial decisions. RUJDQL]DFLyQ\GRFXPHQWDUODVGHFLVLRQHVLQLFLDOHV
E Create a Project schedule for your project which E &UHDU XQ FURQRJUDPD GHO SUR\HFWR SDUD VX SUR\HFWR TXH
shows all major milestones and deadlines linked with PXHVWUH WRGRV ORV SULQFLSDOHV KLWRV \ SOD]RV UHODFLRQDGRV
them. Then try to obtain approval for the schedule. FRQ HOORV $ FRQWLQXDFLyQ LQWHQWDU REWHQHU OD DSUREDFLyQ
F Start developing a detailed Risk register which GHOFURQRJUDPD
includes identified risks with their qualitative and F ,QLFLDU OD HODERUDFLyQ GH XQ UHJLVWUR GH ULHVJRV GHWDOODGR
quantitative assessments and a response plan. TXHLQFOX\DORVULHVJRVLGHQWLILFDGRVFRQVXVHYDOXDFLRQHV
G Start the Quality assurance process by developing FXDOLWDWLYDV\FXDQWLWDWLYDV\XQSODQGHUHVSXHVWD
test procedures for the final deliverable and defining G ,QLFLDU HO SURFHVR GH DVHJXUDPLHQWR GH OD FDOLGDG
metrics against which the tests will be performed. GHVDUUROODQGRSURFHGLPLHQWRVGHSUXHEDVSDUDODHQWUHJD
ILQDO \ GHILQLHQGR ODV PpWULFDV FRQWUD ODV TXH VH YDQ D
HMHFXWDUODVSUXHEDV
3UHJXQWD
Projects may be authorized by all of the following except: ¢4XLpQQRSXHGHDXWRUL]DUXQSUR\HFWR"
DThe project team. D(OHTXLSRGHOSUR\HFWR
E A sponsor. E (OSDWURFLQDGRU
FA PMO. F/D302
G A project portfolio review board G (OFRPLWpGHUHYLVLyQGHODFDUWHUDGHSUR\HFWRV
3UHJXQWD
When identifying the basis of the business need for a ¢4Xp QR KD\ TXH FRQVLGHUDU D OD KRUD GH LGHQWLILFDU OD
project all of the following can be considered except: MXVWLILFDFLyQGHODQHFHVLGDGGHQHJRFLRSDUDXQSUR\HFWR"
DRegular plant maintenance. D(OPDQWHQLPLHQWRUXWLQDULRGHSODQWD
E Market demands. E /DVGHPDQGDVGHOPHUFDGR
FTechnological advances. F/RVDYDQFHVWHFQROyJLFRV
G Legal requirements. G /RVUHTXLVLWRVOHJDOHV
3UHJXQWD
Who should always issue the Project Charter? ¢4XLpQ GHEH VLHPSUH SXEOLFDU HO $FWD GH FRQVWLWXFLyQ GHO
SUR\HFWR"
D A person internal to the performing organization.
E A project initiator or sponsor. D 8QDSHUVRQDLQWHUQDGHODRUJDQL]DFLyQHMHFXWDQWH

F A low-level manager of the performing organization. E 8QLQLFLDGRUGHOSUR\HFWRRSDWURFLQDGRU
G A high-level manager of the performing organization. F 8QJHUHQWHGHEDMRQLYHOGHODRUJDQL]DFLyQHMHFXWDQWH
G 8QJHUHQWHGHDOWRQLYHOGHODRUJDQL]DFLyQHMHFXWDQWH
3UHJXQWD
You have recently been named as the manager of a new 5HFLHQWHPHQWHKDVLGRQRPEUDGRFRPRHOGLUHFWRUGHXQQXHYR
project under contract. The sponsor of the project gave SUR\HFWR EDMR FRQWUDWR (O SDWURFLQDGRU GHO SUR\HFWR OH GLR HO
you the contract signed by the customer and a Statement FRQWUDWRILUPDGRSRUHOFOLHQWH\XQDRUGHQGHWUDEDMR/HSLGLy
of work. He asked you to go on with initiation. Which TXH FRQWLQXDUD FRQ HO LQLFLR ¢4Xp GRFXPHQWR GHEHUtD
document should you develop next? GHVDUUROODUDFRQWLQXDFLyQ"
D Project management plan. D 3ODQGHJHVWLyQGHOSUR\HFWR
E Milestone schedule. E &URQRJUDPDGHKLWRV
F Project Charter. F $FWDGHFRQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWR
G Scope statement. G (QXQFLDGRGHODOFDQFH
172 |de
3UHJXQWD
Which of the following activities is not concerned with ¢&XiO GH ODV VLJXLHQWHV DFWLYLGDGHV QR WLHQH TXH YHU FRQ HO
developing the Project Charter? GHVDUUROORGHO$FWDGHFRQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWR"
D Documenting the business needs. D 'RFXPHQWDUODVQHFHVLGDGHVGHOQHJRFLR
E Collecting the outputs of planning processes. E 5HFRSLODUODVVDOLGDVGHORVSURFHVRVGHSODQLILFDFLyQ
F Understanding the customer needs. F &RPSUHQGHUODVQHFHVLGDGHVGHOFOLHQWH
G Justifying the project opportunity. G -XVWLILFDUODRSRUWXQLGDGGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
What is the Project Charter main utility? ¢&XiO HV OD PD\RU XWLOLGDG GHO $FWD GH FRQVWLWXFLyQ GHO
SUR\HFWR"
D Tracking the progress of the project.
E Formally authorizing the project. D 6HJXLUHOSURJUHVRGHOSUR\HFWR
F The collection of all subsidiary project documents. E $XWRUL]DUIRUPDOPHQWHHOSUR\HFWR
G The necessary basis for all work packages to be F /D FROHFFLyQ GH WRGRV ORV GRFXPHQWRV VXEVLGLDULRV GHO
performed. SUR\HFWR
G /D EDVH QHFHVDULD SDUD WRGRV ORV SDTXHWHV GH WUDEDMR D
UHDOL]DU
3UHJXQWD
Who should sign the Project Charter? ¢4XLpQGHEHILUPDUHO$FWDGHFRQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWR"
D The Project Manager. D (O'LUHFWRUGHO3UR\HFWR
E A project initiator external to the project organization. E 8Q LQLFLDGRU GH SUR\HFWRV H[WHUQR D OD RUJDQL]DFLyQ GHO
F The CEO. SUR\HFWR
G The CFO. F (OGLUHFWRUJHQHUDO
G (OGLUHFWRUILQDQFLHUR
3UHJXQWD
Which process in integration management uses inputs ¢4Xp SURFHVR HQ JHVWLyQ GH OD LQWHJUDFLyQ XWLOL]D PD\RU
from the largest number of other processes? FDQWLGDGGHHQWUDGDVGHRWURVSURFHVRV"
D Develop Project Management Plan. D 'HVDUUROODUHO3ODQSDUDOD'LUHFFLyQGHO3UR\HFWR
E Direct and Manage Project Work. E 'LULJLU\*HVWLRQDUHO7UDEDMRGHO3UR\HFWR
F Monitor and Control Project Work. F 6XSHUYLVDU\&RQWURODUHO7UDEDMRGHO3UR\HFWR
G Perform Integrated Change Control. G 5HDOL]DUHO&RQWURO,QWHJUDGRGH&DPELRV
3UHJXQWD
Market demand, business needs and technological 'HPDQGD GH PHUFDGR QHFHVLGDGHV GH QHJRFLR \ DYDQFHV
advances are all potentially reasons for conducting a WHFQROyJLFRVVRQPRWLYRVSRWHQFLDOHVSDUDUHDOL]DUXQSUR\HFWR
project. This basis is captured in which document? ¢(QTXpGRFXPHQWRVHHODERUDHVWDMXVWLILFDFLyQ"
D Enterprise environmental factors. D )DFWRUHVDPELHQWDOHVGHODHPSUHVD
E
E Project management plan. 3ODQGHJHVWLyQGHOSUR\HFWR

F Project selection criteria. F &ULWHULRVGHVHOHFFLyQGHSUR\HFWRV
G Project Charter. G $FWDGHFRQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
Which process formally authorizes the project? ¢4XpSURFHVRDXWRUL]DIRUPDOPHQWHHOSUR\HFWR"
D Receive project approval and identify the Project D 5HFLELUODDSUREDFLyQGHOSUR\HFWRHLGHQWLILFDUDO'LUHFWRU
Manager. GHO3UR\HFWR
E Develop the preliminary project statement. E (ODERUDUHODQWHSUR\HFWR
F Develop the project charter. F (ODERUDUHODFWDGHFRQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWR
G Develop the project management plan. G 'HVDUUROODUSODQGHJHVWLyQGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
Develop project charter is part of which process group? Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto ¿es parte de
qué grupo de procesos?
D Initiating.
E Planning. D ,QLFLR
F Executing. E 3ODQLILFDFLyQ
G Monitoring and Controlling. F (MHFXFLyQ
G 6HJXLPLHQWR\&RQWURO
3UHJXQWD
Which of the following is not true about Project Charter? ¢&XiO GH ODV VLJXLHQWHV DILUPDFLRQHV QR HV FLHUWD DFHUFD GHO
$FWDGHFRQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWR"
D Project Charter is written by the Project Manager.
E Project Charter defines the purpose of the project. D (O 'LUHFWRU GHO 3UR\HFWR UHGDFWD HO $FWD GH FRQVWLWXFLyQ
GHOSUR\HFWR
F Identify and authorizes the Project Manager.
E (O$FWDGHFRQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWRGHILQHHOREMHWLYRGHO
G Project Charter is authorized by Executive
SUR\HFWR
Management.
F ,GHQWLILFD\DXWRUL]DDO'LUHFWRUGHO3UR\HFWR
G /D'LUHFFLyQ(MHFXWLYDDXWRUL]D(O$FWDGHFRQVWLWXFLyQGHO
SUR\HFWR
3UHJXQWD
What is the purpose of the Project Charter? ¢&XiOHVHOSURSyVLWRGHO$FWDGHFRQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWR"
D To recognize and acknowledge the project sponsor. D 5HFRQRFHU\DGPLWLUDOSDWURFLQDGRUGHOSUR\HFWR
E To recognize and acknowledge the existence of the E 5HFRQRFHU \ DGPLWLU OD H[LVWHQFLD GHO SUR\HFWR \
project and commit organizational resources to the FRPSURPHWHUUHFXUVRVGHODRUJDQL]DFLyQDOSUR\HFWR
project. F 5HFRQRFHU OD H[LVWHQFLD GHO HTXLSR GHO SUR\HFWR GLUHFWRU
F To acknowledge the existence of the project team, GHOSUR\HFWR\SDWURFLQDGRUGHOSUR\HFWR
project manager and project sponsor. G 'HVFULELU ORV PpWRGRV GH VHOHFFLyQ XWLOL]DGRV SDUD HOHJLU
G To describe the selection methods used to choose HVWHSUR\HFWRIUHQWHDVXVFRPSHWLGRUHV
this project over its competitors.
3UHJXQWD
A project manager spent some days to create a multi-page 8Q GLUHFWRU GH SUR\HFWRV GHGLFy XQRV GtDV D FUHDU XQ
document which he called Project Charter. The document GRFXPHQWRGHYDULDVSiJLQDVDOTXHOODPy$FWDGHFRQVWLWXFLyQ
should have been issued by the project sponsor. The GHO SUR\HFWR (O GRFXPHQWR GHEHUtD KDEHU VLGR HPLWLGR SRU HO
sponsor found the document outsized and asked for a SDWURFLQDGRU GHO SUR\HFWR (O SDWURFLQDGRU HQFRQWUy HO
condensed document. Which of the following is not GRFXPHQWRPX\ODUJR\SLGLyXQGRFXPHQWRFRQGHQVDGR¢&XiO
normally an element of the Project charter? GHORVVLJXLHQWHVQRHVJHQHUDOPHQWHXQHOHPHQWRGHO $FWDGH
FRQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWR"
D The authority level of the project manager.
E Detailed control account and work package D (OQLYHOGHDXWRULGDGGHOGLUHFWRUGHOSUR\HFWR
descriptions. E &XHQWDV &RQWURO GHWDOODGDV \ GHVFULSFLRQHV GH ORV
F The business need that the project was undertaken SDTXHWHVGHWUDEDMR
F /D QHFHVLGDG GHO QHJRFLR TXH HO SUR\HFWR GHEH
to address.
G High-level risks. FRQVLGHUDU
G 5LHVJRVGHDOWRQLYHO
174 |de
3UHJXQWD
A project management plan should be realistic in order to (OSODQGHJHVWLyQGHOSUR\HFWRGHEHVHUUHDOLVWDSDUDTXHVHD
be used to manage the project. Which of the following is GH XWLOLGDG HQ OD JHVWLyQ GHO SUR\HFWR ¢&XiO GH ORV VLJXLHQWHV
the best method to achieve a realistic project management HVHOPHMRUPpWRGRSDUDREWHQHUXQSODQGHJHVWLyQUHDOLVWD"
plan? D (O SDWURFLQDGRU FUHD HO SODQ GH JHVWLyQ GHO SUR\HFWR D
D Sponsor creates the project management plan based SDUWLU GH OD LQIRUPDFLyQ VXPLQLVWUDGD SRU HO GLUHFWRU GHO
on input from the project manager. SUR\HFWR
E Functional manager creates the project management E (OGLUHFWRUIXQFLRQDOFUHDHOSODQGHJHVWLyQGHOSUR\HFWRD
plan based on input from the project manager. SDUWLU GH OD LQIRUPDFLyQ VXPLQLVWUDGD SRU HO GLUHFWRU GHO
F Project manager creates the project management SUR\HFWR
plan based on input from senior management. F (O GLUHFWRU GHO SUR\HFWR FUHD HO SODQ GH JHVWLyQ GHO
G Project manager creates the project management SUR\HFWR D SDUWLU GH OD LQIRUPDFLyQ VXPLQLVWUDGD SRU XQ
plan based on input from the team. GLUHFWRUGHSUR\HFWRVpQLRU
G (O GLUHFWRU GHO SUR\HFWR FUHD HO SODQ GH JHVWLyQ GHO
SUR\HFWR D SDUWLU GH OD LQIRUPDFLyQ VXPLQLVWUDGD SRU HO
HTXLSRGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
The project manager is working to clearly describe the (OGLUHFWRUGHOSUR\HFWRHVWiGHVFULELHQGRHQGHWDOOHHOQLYHOGH
level of involvement expected from everyone involved in SDUWLFLSDFLyQ GH FDGD XQR GH ORV LQYROXFUDGRV HQ HO SUR\HFWR
the project in order to prevent rework, conflict and SDUD SUHYHQLU HO UHWUDEDMR ORV FRQIOLFWRV \ ORV SUREOHPDV GH
coordination problems. Which of the following best FRRUGLQDFLyQ ¢&XiO GH ODV VLJXLHQWHV VHQWHQFLDV GHVFULEH
describes the project manager’s efforts? PHMRUORTXHHVWiKDFLHQGRHOGLUHFWRUGHOSUR\HFWR"
D Develop project management plan and quality D 'HVDUUROODU HO SODQ GH JHVWLyQ GHO SUR\HFWR \ OD
planning. SODQLILFDFLyQGHODFDOLGDG
E Problem solving, control and discovering gold-plating. E 5HVROXFLyQ GH SUREOHPDV FRQWURO \ GHWHFFLyQ
F Scope validation, quality control. FRPSRQHQWHVDGLFLRQDOHVLQQHFHVDULRV
G Risk assessment, develop project team and lessons F 9DOLGDFLyQGHODOFDQFHFRQWUROGHFDOLGDG
learned. G (YDOXDFLyQGHULHVJRVGHVDUUROORGHOHTXLSRGHOSUR\HFWR
\OHFFLRQHVDSUHQGLGDV
3UHJXQWD
What is the use of the Project Plan? ¢3DUDTXpVHXVDHO3ODQGH*HVWLyQGHO3UR\HFWR"
D To manage and control project execution. D 3DUDJHVWLRQDU\FRQWURODUODHMHFXFLyQGHOSUR\HFWR
E To gather all the information about a project. E 3DUDFRQVHJXLUWRGDODLQIRUPDFLyQGHOSUR\HFWR
F A starting point of the project. F 3DUDVHUYLUGHSXQWRGHFRPLHQ]RGHOSUR\HFWR
G To control the planning of the project. G 3DUDFRQWURODUODSODQLILFDFLyQGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
The purpose of your project management plan is, primarily: (OSURSyVLWRGHOSODQGHJHVWLyQGHOSUR\HFWRHVSULQFLSDOPHQWH
D To define the work to be completed to reach the D 'HILQLUHOWUDEDMRDFRPSOHWDUKDVWDODIHFKDGHILQDOL]DFLyQ
GHOSUR\HFWR
project end date.

E To facilitate the proper communication among the E )DFLOLWDU OD FRPXQLFDFLyQ DGHFXDGD HQWUH HO HTXLSR GHO
project team, project sponsor, and stakeholders. SUR\HFWRSDWURFLQDGRUHLQWHUHVDGRV
F To prevent any changes to the scope. F 3UHYHQLUFXDOTXLHUFDPELRHQHODOFDQFH
G To define the work needed in each phase of the G 'HILQLU HO WUDEDMR QHFHVDULR HQ FDGD IDVH GHO SUR\HFWR
project life cycle. GHQWURGHOFLFORGHYLGDGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
Of the following, which one is an input to project plan 'HODVVLJXLHQWHV¢FXiOHVXQDHQWUDGDSDUDGHVDUUROODUHOSODQ
development? GHJHVWLyQGHOSUR\HFWR"
D Project scope statement. D (QXQFLDGRGHODOFDQFHGHOSUR\HFWR
E Business case. E &DVRGHQHJRFLR
F EVM. F (90
G Rolling wave planning. G 3ODQLILFDFLyQJUDGXDO
3UHJXQWD
Which information is not beneficial to the Project Manager ¢4Xp LQIRUPDFLyQ QR OH KDFH IDOWD DO GLUHFWRU GH SUR\HFWRV DO
during the project management plan development? GHVDUUROODUHOSODQGHJHVWLyQGHOSUR\HFWR"
D Gantt Charts. D 'LDJUDPDVGH*DQWW
E Schedule baseline. E /tQHDEDVHGHOFURQRJUDPD
F Cost performance baseline. F /tQHDEDVHGHOGHVHPSHxRGHFRVWHV
G Project Chart. G $FWDGH&RQVWLWXFLyQGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
Which one of the following represents the vast majority of ¢4XpUHSUHVHQWDODPD\RUSDUWHGHOSUHVXSXHVWRGHOSUR\HFWR"
a project's budget? D /DSODQLILFDFLyQGHOSUR\HFWR
D Project planning. E /DHMHFXFLyQGHOSODQGHOSUR\HFWR
E Project plan execution. F /RVKRQRUDULRV
F Labor. G (OFRVWHGHELHQHV\VHUYLFLRV
G Cost of goods and services.
3UHJXQWD
The project plan provides a baseline for several things. (OSODQGHOSUR\HFWRSURSRUFLRQDOtQHDVEDVHSDUDYDULDVFRVDV
Which one of the following does the project plan not ¢&XiO GH ODV VLJXLHQWHV QR HV XQD OtQHD EDVH GHO SODQ GH
provide a baseline for? SUR\HFWR"
D Scope. D $OFDQFH
E Cost. E &RVWH
F Schedule. F &URQRJUDPD
G Control. G &RQWURO
3UHJXQWD
How many documents may include the project ¢&XiQWRV GRFXPHQWRV SXHGH LQFOXLU HO SODQ GH JHVWLyQ GHO
management plan? SUR\HFWR"
D 15: 3 baselines, 8 secondary plans per knowledge D OtQHDVEDVHSODQHVVHFXQGDULRVSRUiUHDGH
area, 4 specific plans for changes, configuration, FRQRFLPLHQWRSODQHVHVSHFtILFRVSDUDFDPELRV
requirements and process improvement. FRQILJXUDFLyQUHTXLVLWRV\PHMRUDGHOSURFHVR
E 15: 3 baselines, 8 secondary plans per knowledge E OtQHDVEDVHSODQHVVHFXQGDULRVSRUiUHDGH
area, 3 specific plans for changes, configuration and FRQRFLPLHQWRSODQHVHVSHFtILFRVSDUDFDPELRV
requirements. FRQILJXUDFLyQ\UHTXLVLWRV
F 15: 3 baselines, 9 secondary plans per knowledge F OtQHDVEDVHSODQHVVHFXQGDULRVSRUiUHDGH
requirements and process improvement. FRQILJXUDFLyQ\UHTXLVLWRV
G 16: 3 baselines, 9 secondary plans per knowledge G OtQHDVEDVHSODQHVVHFXQGDULRVSRUiUHDGH
requirements and process improvement. FRQILJXUDFLyQUHTXLVLWRV\PHMRUDGHOSURFHVR
3UHJXQWD
You are the project manager of a project that has 8VWHG HV HO GLUHFWRU GH SUR\HFWR GH XQ SUR\HFWR TXH KD
completed all the activities and delivered all the products ILQDOL]DGR WRGDV VXV DFWLYLGDGHV \ HQWUHJDGR WRGRV ORV
(deliverables), so you decide to finish the project. SURGXFWRVHQWUHJDEOHVSRUORTXHGHFLGHGDUSRUWHUPLQDGRHO
SUR\HFWR8VWHG
D You can do this; the activities have been completed
and the products have been delivered. D 3XHGHKDFHUORVHKDQILQDOL]DGRODVDFWLYLGDGHV\VHKDQ
E You cannot do it; lessons learned have not been HQWUHJDGRORVSURGXFWRV
completed. E 1R SXHGH KDFHUOR D~Q QR KD UHFRJLGR ODV OHFFLRQHV
F You can do it if you receive the approval of the DSUHQGLGDV
products. F 3XHGHKDFHUORVLUHFLEHODDSUREDFLyQGHORVSURGXFWRV
G You can not do it; you have not reviewed if corrective G 1R SXHGH KDFHUOR QR KD UHYLVDGR VL TXHGDQ DFFLRQHV
actions are pending. FRUUHFWLYDVSHQGLHQWHV
176 |de
3UHJXQWD
Which one of the following statements is NOT true? ¢&XiOGHORVVLJXLHQWHVHQXQFLDGRV12HVFLHUWR"
D Change requests should be handled in an integrative D /DV SHWLFLRQHV GH FDPELR GHEHQ VHU WUDWDGDV GH IRUPD
way. LQWHJUDGD
E Change requests can lead to Scope creep. E /DVSHWLFLRQHVGHFDPELRSXHGHQFRQGXFLUDODFRUUXSFLyQ
F Change requests are always a symptom of poor GHODOFDQFHscope creep
planning. F /DV SHWLFLRQHV GH FDPELR VRQ VLHPSUH XQ VtQWRPD GH
G Change requests can help resolving emerging PDODSODQLILFDFLyQ
problems. G /DV SHWLFLRQHV GH FDPELR SXHGHQ D\XGDU D UHVROYHU ORV
SUREOHPDVHPHUJHQWHV
3UHJXQWD
If the cost variance is positive and the schedule variance is 6L OD YDULDFLyQ GHO FRVWH HV SRVLWLYD \ OD YDULDFLyQ GHO
negative, this indicates the: FURQRJUDPDHVQHJDWLYDHVWRQRVLQGLFDTXH
D Project is under budget and behind schedule. D (O SUR\HFWR HVWi SRU GHEDMR GHO SUHVXSXHVWR \ VH HVWi
E Project is over budget and behind schedule. UHWUDVDQGR
F Project is under budget and ahead of schedule. E (O SUR\HFWR HVWi SRU HQFLPD GHO SUHVXSXHVWR \ VH HVWi
UHWUDVDQGR
G Project is over budget and ahead of schedule.
F (O SUR\HFWR HVWi SRU GHEDMR GHO SUHVXSXHVWR \ YD
DGHODQWDGR
G (O SUR\HFWR HVWi SRU HQFLPD GHO SUHVXSXHVWR \ YD
DGHODQWDGR
3UHJXQWD
You are the project manager for one part of a new program 8VWHGHVHOGLUHFWRUGHSUR\HFWRGHXQSUR\HFWRTXHIRUPDSDUWH
in your organization. You are four months into a two-year GHXQSURJUDPDOOHYDWUDEDMDQGRFXDWURPHVHVHQHOSUR\HFWR
project when your project team makes significant TXH WLHQH XQD GXUDFLyQ GH GRV DxRV FXDQGR GHVFXEUH XQRV
discoveries on your project. What is the BEST thing to do? KHFKRV VLJQLILFDWLYRV HQ VX SUR\HFWR ¢4Xp HV OR 0(-25 TXH
SXHGHKDFHU"
D Make certain the discoveries are included in the
project lessons learned. D $VHJXUDUVH GH TXH ORV KHFKRV UHOHYDQWHV VH LQFOX\HQ HQ
E Make certain the discoveries are in the monthly ODVOHFFLRQHVDSUHQGLGDV
status report. E $VHJXUDUVH GH TXH ORV KHFKRV UHOHYDQWHV VH LQFOX\HQ HQ
F Make certain you mention the discoveries at the HOLQIRUPHPHQVXDO
senior management meeting in two months. F $VHJXUDUVH GH TXH ORV KHFKRV VH FRPXQLFDQ D VX
G Make certain you tell the other Project managers VXSHULRUHQODVUHXQLRQHVELPHQVXDOHV
involved in this program about the discoveries at the G $VHJXUDUVHGHTXHORVKHFKRVUHOHYDQWHVVHFRPXQLFDQDO
weekly meeting. UHVWR GH ORV GLUHFWRUHV GH SUR\HFWR HQ ODV UHXQLRQHV
VHPDQDOHV
3UHJXQWD
The members of your project team have been assigned to /RV PLHPEURV DVLJQDGRV D VX HTXLSR GH SUR\HFWR WLHQHQ XQD
GLVSRQLELOLGDG GHO VLQ HPEDUJR GH DFXHUGRFRQ HO ~OWLPR
your project with general availability levels of 40%;

nevertheless, the last performance report shows an LQIRUPH GH VHJXLPLHQWR OD GLVSRQLELOLGDG PHGLD KD VLGR GH XQ
average of availability of 25%, so your project schedule is OR TXH FDXVDUi XQ UHWUDVR HQ HO SUR\HFWR ¢4Xp GHEHUtD
about to become delayed. What should you do? KDFHUHQHVWDVLWXDFLyQ"
D Try to get more resources. D ,QWHQWDUFRQVHJXLUPiVUHFXUVRV
E Analyze the problem with the team project in a E $QDOL]DUHOSUREOHPDHQXQDUHXQLyQFRQHOHTXLSR
meeting. F 1HJRFLDU FRQ ORV UHVSRQVDEOHV IXQFLRQDOHV \ REWHQHU XQ
F Negotiate with functional managers and obtain an DFXHUGRVREUHODGLVSRQLELOLGDGGHORVUHFXUVRV
agreement about the project team availability. G 0RGLILFDUODSODQLILFDFLyQ\QHJRFLDUQXHYRVSOD]RV
G Adjust your schedule and negotiate new deadlines.
3UHJXQWD
During a project you identify a new risk. What should you 'XUDQWHHOGHVDUUROORGHXQ SUR\HFWRXVWHGLGHQWLILFDXQULHVJR
do in this situation? QXHYR¢4XpGHEHUtDKDFHUHQHVWDVLWXDFLyQ"
D Nothing, only initial risks must be taken into account. D 1DGD VRODPHQWH KD\ TXH WHQHU HQ FXHQWD ORV ULHVJRV
E Inform all stakeholders. LQLFLDOHV
F Update the quality management plan. E &RPXQLFDUORDWRGRVORVLQWHUHVDGRV
G Update the risk register. F $FWXDOL]DUHOSODQGHJHVWLyQGHODFDOLGDG
G $FWXDOL]DUHOUHJLVWURGHULHVJRV
3UHJXQWD
You have been assigned as the project manager for a /HKDQDVLJQDGRODGLUHFFLyQGHXQSUR\HFWRTXHKDWHQLGRGRV
construction project has had two previous project GLUHFWRUHVSUHYLRVDQDOL]DQGRHOSUR\HFWRGHVFXEUHTXHXQRGH
managers, when you discover that a deliverable will be ORVSURGXFWRVKDHQWUHJDUVHYDDUHWUDVDU6XDQiOLVLVPXHVWUD
late. Your analysis shows that the item can be purchased TXH HO SURGXFWR SXHGH FRPSUDUVH D RWUR SURYHHGRU D PD\RU
from another seller at a higher price without affecting the SUHFLRSHURVLQDIHFWDUODSODQLILFDFLyQ¢4XpHVOR0(-25TXH
schedule. What is the BEST thing to do? SXHGHKDFHU"
D Evaluate the impact of the decision. D (YDOXDUHOLPSDFWR
E Discuss the impact with the customer and ask for a E 'LVFXWLUODVLWXDFLyQFRQHOFOLHQWH\SHGLUOHTXHWRPHXQD
decision. GHFLVLyQ
F Crash or fast track the project. F &RPSULPLU R SRQHU HQ SDUDOHOR ODV DFWLYLGDGHV GHO
G Change the project management plan to reflect the SUR\HFWR
new due date. G &DPELDU HO SODQ GH JHVWLyQ GHO SUR\HFWR SDUD UHIOHMDU OD
QXHYDIHFKD
3UHJXQWD
Who should be involved in the creation of lessons learned? ¢4XLpQ GHEH SDUWLFLSDU HQ OD FUHDFLyQ GH ODV OHFFLRQHV
DSUHQGLGDV"
D Project team.
E Project office. D (OHTXLSRGHOSUR\HFWR
F Project manager. E /DRILFLQDGHSUR\HFWRV
G Only the stakeholders. F (OGLUHFWRUGHOSUR\HFWR
G 6RODPHQWHODVSDUWHVLQWHUHVDGDV
3UHJXQWD
During the project you have replaced four people who left 6L GXUDQWH HO SUR\HFWR XVWHG KD WHQLGR TXH VXVWLWXLU D FXDWUR
the company. What documentation did you have to SHUVRQDV TXH KDQ DEDQGRQDGR OD HPSUHVD ¢TXp
upgrade? GRFXPHQWDFLyQKDEUiWHQLGRTXHDFWXDOL]DU"
D The Project Management Plan. D (O3ODQSDUDOD'LUHFFLyQGHO3UR\HFWR
E The Human Resources Plan. E (O3ODQGH5HFXUVRV+XPDQRV
F The Procurement Management Plan. F (O3ODQGH*HVWLyQGHODV$GTXLVLFLRQHV
G None of the above. G 1LQJXQRGHORVDQWHULRUHV
3UHJXQWD
A project manager meets with a resource manager and 8Q GLUHFWRU GH SUR\HFWR VH UH~QH FRQ XQ GLUHFWRU GH UHFXUVRV
asks to move resources from project A to project B. What KXPDQRV \ OH SLGH TXH WUDVODGH UHFXUVRV GHO SUR\HFWR $ DO %
is the MOST likely reason for this request? ¢&XiOHVODFDXVD0È6SUREDEOHGHHVWDVLWXDFLyQ"
D A problem has caused delay beyond the project D 8Q SUREOHPD KD FDXVDGR XQ UHWUDVR TXH HO GLUHFWRU GH
manager’s ability to control. SUR\HFWRQRKDVDELGRFRQWURODU
E Project A has become higher priority within the E (OSUR\HFWR$KDSDVDGRDWHQHUPiVSULRULGDG
organization. F 8QDDFWLYLGDGVHKDDODUJDGRPiVGHORHVSHUDGR
F An activity has taken longer than planned. G 6H KD ROYLGDGR XQD DFWLYLGDG DO QR KDEHUVH FUHDGR HO
G An activity was missed because a WBS was not :%6
created.
178 |de
3UHJXQWD
As a project manager, what should you focus on during the &RPRGLUHFWRUGHSUR\HFWRGXUDQWHORVSURFHVRVGH HMHFXFLyQ
executing processes? XVWHGGHEHFHQWUDUVHSULQFLSDOPHQWHHQ
D Doing project work according the schedule. D 5HDOL]DU ODV DFWLYLGDGHV GHO SUR\HFWR GH DFXHUGR D OD
E Collecting lessons learned. SODQLILFDFLyQ
F Coordinating people and resources assigned to the E 5HFRJHUODVOHFFLRQHVDSUHQGLGDV
project. F &RRUGLQDU ODV SHUVRQDV \ ORV UHFXUVRV DVLJQDGRV DO
G Avoid third-party influence on the team project. SUR\HFWR
G (YLWDUODLQIOXHQFLDGHWHUFHUDVSDUWHVHQHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
You have completed one phase of your project and decide 8VWHGKDFRQFOXLGRXQDIDVHGHVXSUR\HFWR\GHFLGHFRPHQ]DU
to begin closure activities. You are doing: FRQODVDFWLYLGDGHVGHFLHUUH8VWHGHVWiKDFLHQGR
D Something wrong; closure activities do not apply to D $OJR LQFRUUHFWR ODV DFWLYLGDGHV GH FLHUUH QR VH DSOLFDQ D
the phases of the project. ODVIDVHVGHOSUR\HFWR
E Something wrong; closure activities apply when all E $OJR LQFRUUHFWR ODV DFWLYLGDGHV GH FLHUUH VH DSOLFDQ
phases are completed. FXDQGRVHILQDOL]DQWRGDVODVIDVHV
F Something right; closure activities apply to projects or F $OJR FRUUHFWR ODV DFWLYLGDGHV GH FLHUUH VH DSOLFDQ D
project phases. SUR\HFWRVRIDVHVGHSUR\HFWR
G Something right, the project may be terminated at G $OJR FRUUHFWR HO SUR\HFWR SXHGH ILQDOL]DUVH HQ FXDOTXLHU
any time. PRPHQWR
3UHJXQWD
According to the latest project report, prepared two weeks 6HJ~Q HO ~OWLPR LQIRUPH GH VX SUR\HFWR HODERUDGR KDFH GRV
ago, the CPI is 0.84, the SPI is 0.91 and one of the main VHPDQDVHO&3,HVHO63,HV\XQRGHORVSULQFLSDOHV
risks has materialized; however, your client is satisfied with ULHVJRV VH KD PDWHULDOL]DGR VX FOLHQWH QR REVWDQWH HVWi
the results. You do not have a lot of experience as project VDWLVIHFKRFRQORVUHVXOWDGRVREWHQLGRV8VWHGHVXQGLUHFWRUGH
manager and you have decided to analyze the possible SUR\HFWR FRQ SRFD H[SHULHQFLD \ GHFLGH DQDOL]DU OD SRVLEOH
relationship between constant changes in requirements UHODFLyQ HQWUH ORV FRQVWDQWHV FDPELRV HQ ORV UHTXLVLWRV GHO
and the number of problems reported. What is the BEST FOLHQWH \ HO Q~PHUR GH SUREOHPDV UHSRUWDGRV ¢4Xp HV OR
thing you could do in this situation? 0(-25TXHSRGUtDKDFHUHQHVWDVLWXDFLyQ"
D Re-generate the report with updated information. D *HQHUDU GH QXHYR HO LQIRUPH SDUD WHQHU OD LQIRUPDFLyQ
E To implement mitigation actions. DFWXDOL]DGD
F Propose any corrective action that resolves the E 3RQHUHQSUiFWLFDDFFLRQHVGHPLWLJDFLyQ
problem of constant changes in requirements. F 3URSRQHU DOJXQD DFFLyQ FRUUHFWLYD TXH VROXFLRQH HO
G Nothing, the deviation of CPI and SPI is less than SUREOHPDGHORVFRQVWDQWHVFDPELRVHQORVUHTXLVLWRV
15%. G 1DGD HO &3, \ HO 63, QR SUHVHQWDQ XQD GHVYLDFLyQ
VXSHULRUDO
3UHJXQWD
When should lessons learned be compiled? ¿Cuándo deben compilarse las lecciones aprendidas?
D During the project, when there is time available. D 'XUDQWHHOSUR\HFWRFXDQGRKD\DWLHPSR

E At the end of each phase of the project. E $OILQDOGHFDGDIDVHGHOSUR\HFWR
F At the end of the project. F $OILQDOGHOSUR\HFWR
G During the project lifecycle. G 'XUDQWHHOFLFORGHYLGDGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
During a follow-up meeting in your project, a team member 'XUDQWHXQDUHXQLyQGHVHJXLPLHQWRGHVXSUR\HFWRXQRGHORV
wants to know how to apply the processes described in the PLHPEURV GHO HTXLSR TXLHUH VDEHU FyPR DSOLFDU ORV SURFHVRV
PMBOK® Guide. What would be the BEST answer? GHVFULWRV HQ OD Guía del PMBOK® ¢&XDO VHUtD OD 0(-25
UHVSXHVWD"
D The project team should follow the 42 project
management processes without alteration. D (O HTXLSR GH SUR\HFWR GHEH VHJXLU ORV SURFHVRV GHOD
E The project team must select the processes required JXtDVLQPRGLILFDFLyQDOJXQD
to meet the project requirements. E (O HTXLSR GH SUR\HFWR GHEH VHOHFFLRQDU ORV SURFHVRV
F The more processes are applied, the better results QHFHVDULRVSDUDVDWLVIDFHUORVUHTXLVLWRVGHOSUR\HFWR
are obtained. F &XDQWRVPiVSURFHVRVVHDSOLTXHQPHMRU
G The project team decides on the fly how to implement G (O HTXLSR GH SUR\HFWR GHFLGLUi VREUH OD PDUFKD FyPR
processes. LPSOHPHQWDUORVSURFHVRV
3UHJXQWD
Your boss tells you that one of your resources is needed 6XMHIHOHLQIRUPDGHTXHXQRGHVXVUHFXUVRVHVQHFHVDULRHQ
on another project. You have five ongoing activities with RWURSUR\HFWR8VWHGWLHQHFLQFRDFWLYLGDGHVHQPDUFKDHQHVWH
the following free float (in weeks): A-0, B-5, C-2, D-1 and PRPHQWRVXVKROJXUDVOLEUHVVRQHQVHPDQDV$%&
E-0. If all the resources have the necessary skills, what '\(6LWRGRVORVUHFXUVRVWLHQHQODVPLVPDVKDELOLGDGHV
resource would you choose? ¢FXiOHOHJLUtD"
D A resource from activities A or E. D $OJXQRGHORVDVLJQDGRVDODVDFWLYLGDGHV$R(
E A resource from activity B. E $OJXQRGHORVDVLJQDGRVDODDFWLYLGDG%
F A resource from activity C. F $OJXQRGHORVDVLJQDGRVDODDFWLYLGDG&
G A resource from activity D. G $OJXQRGHORVDVLJQDGRVDODDFWLYLGDG'
3UHJXQWD
A team member has made corrective actions, it has not 8Q PLHPEUR GHO HTXLSR GH SUR\HFWR KD UHDOL]DGR DFFLRQHV
documented these actions and it has not informed the FRUUHFWLYDV QR KD GRFXPHQWDGR HVWDV DFFLRQHV \ QR KD
Project Manager. What is the following thing that the LQIRUPDGR DO 'LUHFWRU GHO 3UR\HFWR ¢4Xp HV OR VLJXLHQWH TXH
Project Manager must do when it knows the situation? GHEH KDFHU HO 'LUHFWRU GHO 3UR\HFWR FXDQGR FRQR]FD OD
VLWXDFLyQ"
D Find out the team member implied.
E Inform the team member. D ,GHQWLILFDUDOPLHPEURGHOHTXLSRLPSOLFDGR
F Clarify the reasons of the action with the team E ,QIRUPDUGHODVLWXDFLyQDOPLHPEURGHOHTXLSR
member. F $FODUDU ORV PRWLYRV GH OD DFFLyQ FRQ HO PLHPEUR GHO
G Add the corrective actions to the historical registry. HTXLSR
G $xDGLU ODV DFFLRQHV FRUUHFWLYDV DSOLFDGDV DO UHJLVWUR
KLVWyULFR
3UHJXQWD
Your company just won a major project. It will last 26 6X HPSUHVD DFDED GH JDQDU XQ JUDQ SUR\HFWR TXH GXUDUi
months and is valued at €1,750,000. You are the project PHVHV \ TXH HVWi YDORUDGR HQ (XURV 8VWHG HV HO
manager for an existing project. What is the first thing you 'LUHFWRU GH 3UR\HFWR GH XQ SUR\HFWR HQ FXUVR ¢4Xp HV OR
SULPHUR TXH GHEHUtD KDFHU XQD YH] FRQRFLGD OD H[LVWHQFLD GHO
should do once you hear of the new project?

QXHYRSUR\HFWR"
D Know how the new project will you affect.
E Resource level your project. D &RQRFHUFyPRDIHFWDUiHOQXHYRSUR\HFWRDOVX\R
F Fast track your project. E 1LYHODUORVUHFXUVRVGHVXSUR\HFWR
G Crash your project. F 6RODSDUODVDFWLYLGDGHVGHVXSUR\HFWR
G &RPSULPLUVXSUR\HFWR
3UHJXQWD
When a blockade in the communication appears, what is &XDQGR DSDUHFH XQ EORTXHR HQ OD FRPXQLFDFLyQ ¢FXiO HV HO
the most probable result? UHVXOWDGRPiVSUREDEOH"
D Project delays. D 5HWUDVRVHQHOSUR\HFWR
E Customer satisfaction is increased. E $XPHQWRGHODVDWLVIDFFLyQGHOFOLHQWH
F A conflict appears. F $SDUHFHXQFRQIOLFWR
G The number of communication channels is reduced. G 6HUHGXFHHOQ~PHURGHFDQDOHVGHFRPXQLFDFLyQ
180 |de
3UHJXQWD
The networking vendor has contacted the project manager 8QR GH ORV SURYHHGRUHV SULQFLSDOHV GHO SUR\HFWR LQIRUPD DO
to inform her that the recent earthquake will impact the 'LUHFWRUGHO3UR\HFWRGHTXHODDFWXDOVLWXDFLyQSROtWLFDGHOSDtV
delivery of critical components. The project team meets to SRGUtD DIHFWDU D OD HQWUHJD GH ORV FRPSRQHQWHV FUtWLFRV (O
determine the impact on the overall project and determines HTXLSR GHO SUR\HFWR GHWHUPLQD TXH WHQGUiQ TXH KDFHUVH
that staffing will not be affected, but changes will need to FDPELRVHQODViUHDVGHUHFXUVRVKXPDQRVULHVJRV\JHVWLyQ
be made in the areas of risk and cost management. It is GH FRVWHV 7DPELpQ GHWHUPLQD TXH HV GHPDVLDGR SURQWR SDUD
too soon to tell if quality baselines will be affected by this GHFLU VL OD OtQHD EDVH GH FDOLGDG VH YHUi DIHFWDGD ¢4Xp
schedule change. What is the project team involved in DFWLYLGDGHVWiGHVDUUROODQGRHOHTXLSRGHOSUR\HFWR"
here? D &RQWUROLQWHJUDGRGHFDPELRV
D Integrated change control. E *HVWLyQGHULHVJRV
E Risk management. F *HVWLyQGHODOFDQFHGHOSUR\HFWR
F Scope management. G *HVWLyQGHODSODQLILFDFLyQ
G Schedule management.
3UHJXQWD
The solar power plant that your company builds is 80% /D SODQWD GH HQHUJtD VRODU TXH VX HPSUHVD FRQVWUX\H HVWi
complete. One of its suppliers have reported that a new ILQDOL]DGD DO 8QR GH VXV SURYHHGRUHV OH LQIRUPD GH TXH
version of one of the components to install. The new GLVSRQH GH XQD QXHYD YHUVLyQ GH XQR GH ORV FRPSRQHQWHV D
component would give customers a feature that was LQVWDODU (O QXHYR FRPSRQHQWH SRGUtD RIUHFHU DO FOLHQWH XQD
requested but not available at the beginning of the project. IXQFLRQDOLGDGTXHSLGLySHURTXHQRHVWDEDGLVSRQLEOHDOLQLFLR
What is the best thing the Project Manager can do in this GHOSUR\HFWR¢4XpHVORPHMRUTXHSXHGHKDFHUHO'LUHFWRUGHO
situation? 3UR\HFWRHQHVWDVLWXDFLyQ"
D Continue with the plan initially established; the new D &RQWLQXDU FRQ HO SODQ LQLFLDOPHQWH HVWDEOHFLGR QR VH
component is not installed. LQFRUSRUDHOQXHYRFRPSRQHQWH
E Inform the customer of the situation and the impact in E ,QIRUPDU DO FOLHQWH GH OD VLWXDFLyQ \ GHO LPSDFWR HQ HO
the project. SUR\HFWR
F Incorporate the new component without informing to F ,QFRUSRUDUHOQXHYRFRPSRQHQWHVLQLQIRUPDUDOFOLHQWH
the customer. G ,QFRUSRUDUHOQXHYRFRPSRQHQWHLQIRUPDQGRDOFOLHQWH
G Incorporate the new component informing to the
customer.
3UHJXQWD
Communication barriers can influence when sending or /DVEDUUHUDVHQODFRPXQLFDFLyQSXHGHQLQIOXLUHQHOHQYtRROD
receiving information. Which of the following is not a UHFHSFLyQGHODLQIRUPDFLyQ¢&XiOGHODVVLJXLHQWHVQRHVXQD
barrier? EDUUHUD"
D Language. D /HQJXDMH
E Personal interests of professional development. E ,QWHUHVHVSHUVRQDOHVGHGHVDUUROORSURIHVLRQDO
F Cultural inmersion. F ,QPHUVLyQFXOWXUDO
G Distance. G 'LVWDQFLD
3UHJXQWD
Your company has asked you to be the mentor of a Project 6XHPSUHVDOHKDSHGLGRDXVWHGTXHVHDHOPHQWRUGHXQD

Manager who just received his PMP certification. The new 'LUHFWRUD GH 3UR\HFWR TXH DFDED GH UHFLELU VX FHUWLILFDFLyQ
Project Manager is planning the project in great detail. This 303 /D QXHYD GLUHFWRUD HVWi SODQLILFDQGR HO SUR\HFWR FRQ
project is not a priority for your company and you feel that the JUDQGHWDOOH(VWHSUR\HFWRQRHVSULRULWDULRSDUDVXHPSUHVD
Project Manager has too many meetings planned over the \ XVWHG FUHH TXH OD 'LUHFWRUD GHO 3UR\HFWR KD SODQLILFDGR
project. In this situation, which of the following GHPDVLDGDV UHXQLRQHV GH FRQWURO GHO SUR\HFWR (Q HVWD
recommendations would be best to give the Project VLWXDFLyQ ¢FXiO GH ODV VLJXLHQWHV UHFRPHQGDFLRQHVVHUtD OD
Manager? PHMRUSDUDGDUDOD'LUHFWRUDGHO3UR\HFWR"
D Focus on identifying project risks. D &HQWUDUVHHQODLGHQWLILFDFLyQGHULHVJRVGHOSUR\HFWR
E Properly adjust the control system to the identified risks. E $MXVWDU DGHFXDGDPHQWH HO VLVWHPD GH FRQWURO D ORV
F Focus on the development of the Project Management ULHVJRVLGHQWLILFDGRV
Plan. F &HQWUDUVH HQ OD HODERUDFLyQ GHO 3ODQ GH *HVWLyQ GHO
G Be sure to include the maximum number of milestones SUR\HFWR
to help track the project. G $VHJXUDUVHGHLQFOXLUHOPD\RUQ~PHURSRVLEOHGHKLWRV
SDUDTXHD\XGHQDUHDOL]DUHOVHJXLPLHQWRGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
You are the Project Manager of a major contract with the 8VWHG HV HO 'LUHFWRU GH 3UR\HFWR GH XQ JUDQ SUR\HFWR
government of an Asian country. The contract lasts 30 FRQWUDWDGR FRQ HO JRELHUQR GH XQ SDtV DVLiWLFR (O FRQWUDWR
months, was signed six months ago and began four WLHQHXQDGXUDFLyQGHPHVHVVHILUPyKDFHVHLVPHVHV\
months ago. You were not involved in contract FRPHQ]y KDFH FXDWUR 8VWHG QR HVWXYR LQYROXFUDGR HQ ODV
negotiations or the establishment of change management QHJRFLDFLRQHV GHO FRQWUDWR QL HQ HO HVWDEOHFLPLHQWR GHO
procedure, but now you are swamped with changes from SURFHGLPLHQWR GH JHVWLyQ GH FDPELRV SHUR DKRUD HVWi
the customer and your organization. Who is responsible for LQXQGDGRGHFDPELRVSURFHGHQWHVGHOFOLHQWH\GHVXSURSLD
the formal review of major changes to the project? RUJDQL]DFLyQ¢4XLpQHVHOUHVSRQVDEOHGHODUHYLVLyQIRUPDO
GHORVFDPELRVLPSRUWDQWHVGHOSUR\HFWR"
D The change management board.
E The legal department of your company. D (OFRPLWpGHJHVWLyQGHOFDPELR
F The project manager along with Senior Management E (OGHSDUWDPHQWROHJDOGHVXFRPSDxtD
and legal department. F (O'LUHFWRUGHO3UR\HFWRMXQWRFRQOD$OWD'LUHFFLyQ\HO
G The customer. GHSDUWDPHQWROHJDOGHODFRPSDxtD
G (OFOLHQWH
3UHJXQWD
You are having many difficulties to maintain the planning of 8VWHG HVWi WHQLHQGR PXFKDV GLILFXOWDGHV SDUD PDQWHQHU OD
your project. The project is in the sixth month, has an SODQLILFDFLyQ GH VX SUR\HFWR(O SUR\HFWR VH HQFXHQWUD HQ HO
estimated duration of 18 months and requires 165 people VH[WR PHV WLHQH XQD GXUDFLyQ HVWLPDGD GH PHVHV \
to complete. You have just fixed all the problems to your UHTXHULUi SHUVRQDV SDUD FRPSOHWDUVH 8VWHG DFDED GH
satisfaction. The schedule performance index (SPI) is HOLPLQDU WRGRV ORV SUREOHPDV D VX VDWLVIDFFLyQ (O tQGLFH GH
currently 0.76 and the cost performance index (CPI) is GHVHPSHxR GHO SOD]R 63, HV DFWXDOPHQWH GH \ HO
1.62. Currently there are 17 activities on the critical path. In tQGLFH GH GHVHPSHxR GHO FRVWH &3, HV GH
the monthly progress report, you should report: $FWXDOPHQWH KD\ DFWLYLGDGHV HQ HO FDPLQR FUtWLFR (Q HO
LQIRUPHGHVLWXDFLyQPHQVXDOXVWHGGHEHLQIRUPDU
D That the project goes well.
E That the project was delayed by 24%. D 4XHHOSUR\HFWRYDELHQ
F The cost of the project is over budget by 62%. E 4XHHOSUR\HFWRVHUHWUDVDUiXQ
G The problems identified and options available. F 4XH HO FRVWH GHO SUR\HFWR HVWi SRU HQFLPD GH OR
SUHVXSXHVWDGRXQ
G /RVSUREOHPDVLGHQWLILFDGRV\ODVRSFLRQHVGLVSRQLEOHV
3UHJXQWD
Which of the following statements is correct concerning a ¢&XiOGHORVVLJXLHQWHVHQXQFLDGRVHVFRUUHFWRFRQUHVSHFWR
change control system? DXQVLVWHPDGHFRQWUROGHFDPELRV"
D It should focus on cost control. D 'HEHFHQWUDUVHHQHOFRQWUROGHORVFRVWHV
E It should include a system for schedule control. E 'HEHLQFOXLUXQVLVWHPDSDUDHOFRQWUROGHOFURQRJUDPD
F It should focus on risk control. F 'HEHFHQWUDUVHHQHOFRQWUROGHORVULHVJRV
G It should be created during the monitoring and control G 'HEH FUHDUVH GXUDQWH ORV SURFHVRV GH VHJXLPLHQWR \
process group. FRQWURO
3UHJXQWD
6X HTXLSR GHO SUR\HFWR HVWi GHGLFDQGR GHPDVLDGR WLHPSR D
Your project team is spending too much time reviewing the

change requests to the project; because of this, you do not ODUHYLVLyQGHODVSHWLFLRQHVGHFDPELRGHOSUR\HFWRGHELGRD
have enough time to complete the work planned. Which of HVWR QR GLVSRQH GH WLHPSR VXILFLHQWH SDUD FRQFOXLU ORV
the following is least likely reason to explain this problem? WUDEDMRV SODQLILFDGRV ¢&XiO GH ORV VLJXLHQWHV HV OD UD]yQ
PHQRVSUREDEOHSDUDH[SOLFDUHVWHSUREOHPD"
D The project stakeholders are not been clearly
identified. D 1RVHKDLGHQWLILFDGRFODUDPHQWHDORVLQWHUHVDGRVHQHO
E the management plan communications is not SUR\HFWR
adequately implemented. E 1RVHHVWiDSOLFDQGRDGHFXDGDPHQWHHOSODQGHJHVWLyQ
F The change control board does not do its job GHODVFRPXQLFDFLRQHV
properly. F (O FRPLWp GH FRQWURO GH FDPELRV QR UHDOL]D VX WUDEDMR
G The project scope is not clearly defined. DGHFXDGDPHQWH
G 1RVHGHILQLyFODUDPHQWHHODOFDQFHGHOSUR\HFWR
182 |de
3UHJXQWD
You are making the monthly project status report to your 8VWHG HVWi SUHSDUDQGR HO LQIRUPH PHQVXDO GH HVWDGR GHO
manager when you discover that, during the past three SUR\HFWR SDUD VX GLUHFWRU FXDQGR GHVFXEUH TXH GXUDQWH ODV
weeks, two members of the project team (the team WUHV~OWLPDVVHPDQDVGRVPLHPEURVGHOHTXLSRGHOSUR\HFWR
consists of ten people) have not reported the hours HO HTXLSR HVWi FRPSXHVWR SRU GLH] SHUVRQDV QR KDQ
actually spent on project activities. What is the best course UHSRUWDGR ODV KRUDV HIHFWLYDPHQWH HPSOHDGDV HQ ODV
of action? DFWLYLGDGHVGHOSUR\HFWR¢&XiOHVODPHMRUDFFLyQDWRPDU"
D Submit the report with the information you have. D 3UHVHQWDUHOLQIRUPHFRQODLQIRUPDFLyQTXHWLHQH
E Discuss with team members the impact on the E $QDOL]DU FRQ ORV PLHPEURV GHO HTXLSR HO LPSDFWR HQ HO
monthly project status report. LQIRUPHPHQVXDOGHHVWDGR
F Submit the report with an estimate of the hours spent F 3UHVHQWDU HO LQIRUPH FRQ XQD HVWLPDFLyQ GH ODV KRUDV
by the two resources. GHGLFDGDVSRUORVGRVUHFXUVRV
G Request the functional manager of this two people to G 6ROLFLWDU DO UHVSRQVDEOH IXQFLRQDO GH ORV UHFXUVRV OD
replace them. VXVWLWXFLyQGHpVWRV
3UHJXQWD
Your organization is struggling to manage all their projects. 6X RUJDQL]DFLyQ HVWi WHQLHQGR GLILFXOWDGHV SDUD JHVWLRQDU
You have been asked to assist senior management to gain WRGRV VXV SUR\HFWRV 6H OH KD SHGLGR TXH D\XGH D OD DOWD
a greater understanding of the problems. What do you do GLUHFFLyQ D FRQVHJXLU XQD PD\RU FRPSUHQVLyQ GH ORV
first? SUREOHPDV¢4XpHVORSULPHURTXHKDUtD"
D Request the project schedule to all the project D 6ROLFLWDUDWRGRVORVMHIHVGHSUR\HFWRODSODQLILFDFLyQGH
managers. VXVSUR\HFWRV
E Arrange a meeting with project managers to know the E 2UJDQL]DU XQD UHXQLyQ FRQ ORV GLUHFWRUHV GH SUR\HFWRV
status of their projects. SDUDFRQRFHUODVLWXDFLyQGHVXVSUR\HFWRV
F Check the latest project status reports. F 5HYLVDU ORV ~OWLPRV LQIRUPHV GH VLWXDFLyQ GH ORV
G Develop new software to manage projects in an SUR\HFWRV
integrated manner. G 'HVDUUROODU XQ QXHYR VRIWZDUH SDUD JHVWLRQDU GH IRUPD
LQWHJUDGDORVSUR\HFWRV
3UHJXQWD
The Project Manager has just received a change request. (O 'LUHFWRU GHO 3UR\HFWR DFDED GH UHFLELU XQD SHWLFLyQ GH
The request is classified as urgent by the customer, does FDPELR /D SHWLFLyQ HVWi FDOLILFDGD FRPR XUJHQWH SRU HO
not affect the project schedule and is easy to complete. FOLHQWH QR DIHFWD DO FURQRJUDPD GHO SUR\HFWR \ HV IiFLO GH
What should the project manager first? FRPSOHWDU ¢4Xp GHEH KDFHU HO GLUHFWRU GHO SUR\HFWR HQ
SULPHUOXJDU"
D Implement the change as soon as possible because
it is an urgent request. D ,PSOHPHQWDU HO FDPELR OR DQWHV SRVLEOH \D TXH HV XQD
E Send the request to the change control board. SHWLFLyQXUJHQWH
F Evaluate the components of the "triple constraint”. E (QYLDU OD SHWLFLyQ GH FDPELR DO FRPLWp GH FRQWURO GH
G Implement the change as soon as possible because FDPELRV
it is an urgent request, and inform the change control F (YDOXDUlos componentes de la “triple restricción”.
board. G ,PSOHPHQWDU HO FDPELR OR DQWHV SRVLEOH \D TXH HV XQD
SHWLFLyQ XUJHQWH H LQIRUPDU DO FRPLWp GH FRQWURO GH
FDPELRV
3UHJXQWD
If a project manager wants to examine projects results 6L XQ MHIH GH SUR\HFWR GHVHD H[DPLQDU HO UHVXOWDGR GH VXV
over time to see if performance is improving, what is the SUR\HFWRVDORODUJRGHOWLHPSRSDUDYHUVLHOGHVHPSHxRHVWi
best technique? PHMRUDQGR¢FXiOHVODPHMRUWpFQLFD"
D The lessons learned. D /DVOHFFLRQHVDSUHQGLGDV
E The forecasting analysis. E (ODQiOLVLVGHSUHYLVLRQHV
F The trend analysis. F (ODQiOLVLVGHWHQGHQFLDV
G The deviance analysis. G (ODQiOLVLVGHGHVYLDFLyQ
3UHJXQWD
In a milestone of your project, you (Project Manager) (Q XQ KLWR GH VX SUR\HFWR XVWHG 'LUHFWRU GHO 3UR\HFWR
analyze the data and determine that the project is two DQDOL]D ORV GDWRV \ GHWHUPLQD TXH HO SUR\HFWR OOHYD GRV
months behind schedule. You are sure that the root cause PHVHV GH UHWUDVR 8VWHG HVWi VHJXUR GH TXH OD FDXVD
of the problem is the high rate of rework resulting from a IXQGDPHQWDO GHO SUREOHPD HV OD DOWD WDVD GH UHWUDEDMR
misinterpretation of the specifications. You take more GHULYDGD GH XQD LQFRUUHFWD LQWHUSUHWDFLyQ GH ODV
measurements to see if this is indeed the problem. These HVSHFLILFDFLRQHV 8VWHG WRPD PiV PHGLGDV SDUD YHU VL HVWH
measurements are: HVHIHFWLYDPHQWHHOSUREOHPD(VWDVPHGLFLRQHV
D Nor needed, it is not a critical milestone. D 6RQLQQHFHVDULDVHOKLWRQRHVFUtWLFR
E An example of corrective action. E 6RQXQHMHPSORGHDFFLyQFRUUHFWLYD
F An example of quality control. F 6RQXQHMHPSORGHFRQWUROGHFDOLGDG
G Needed to prevent a deviation in cost. G 6RQQHFHVDULDVSDUDSUHYHQLUXQDGHVYLDFLyQHQFRVWH
3UHJXQWD
A stakeholder wants to make a change in the 8QLQWHUHVDGRHQHOSUR\HFWRTXLHUHKDFHUXQFDPELRHQODV
specifications of a product that does not affect the deadline HVSHFLILFDFLRQHV GH XQR GH ORV SURGXFWRV TXH QR DIHFWD DO
or the cost of the project. What is the best thing to do? SOD]R QL DO FRVWH GHO SUR\HFWR ¢4Xp HV OR PHMRU TXH SXHGH
KDFHUVH"
D Tell the stakeholder that this change cannot be made
without revising the project risk plan. D &RPXQLFDU DO LQWHUHVDGR TXH HO FDPELR QR SXHGH
E Make the change. UHDOL]DUVHVLQUHYLVDUHOSODQGHJHVWLyQGHULHVJRV
F Analyze the change to determine potential impacts E 5HDOL]DUHOFDPELR
on the project. F $QDOL]DU HO FDPELR SDUD GHWHUPLQDU ORV SRVLEOHV
G Send the request to the change control board. LPSDFWRVHQHOSUR\HFWR
G (QYLDU OD SHWLFLyQ GH FDPELR DO FRPLWp GH FRQWURO GH
FDPELRV
3UHJXQWD
The performance reports generated regularly by the /RV LQIRUPHV GH GHVHPSHxR TXH HO 'LUHFWRU GH 3UR\HFWR
Project Director should meet the needs of: JHQHUDSHULyGLFDPHQWHGHEHQVDWLVIDFHUODVQHFHVLGDGHVGH
D The sponsor of the project. D (OSDWURFLQDGRUGHOSUR\HFWR
E The customer. E (OFOLHQWH
F The Stakeholders. F /RVLQWHUHVDGRVHQHOSUR\HFWR
G The team members. G /RVPLHPEURVGHOHTXLSR
3UHJXQWD
One of the risks identified at the start of the project has 8QR GH ORV ULHVJRV LGHQWLILFDGRV DO LQLFLR GHO SUR\HFWR VH KD
materialized. A consequence of this, one of the main PDWHULDOL]DGR$FRQVHFXHQFLDGHHVWRXQDGHODVSULQFLSDOHV
activities of the project could be delayed. By consulting the DFWLYLGDGHV GHO SUR\HFWR SRGUtD UHWUDVDUVH $O FRQVXOWDU OD
mitigating action associated to the risk, you (Project DFFLyQ PLWLJDGRUD DVRFLDGD DO ULHVJR XVWHG 'LUHFWRU GHO
Manager) see that it will need to undertake a change in the 3UR\HFWR YH TXH VHUi QHFHVDULR DFRPHWHU XQ FDPELR HQ HO
project. This change will increase the cost; however, you SUR\HFWR (VWH FDPELR VXSRQGUi XQ DXPHQWR GH FRVWH QR
determine that there is enough reserve to accommodate REVWDQWHXVWHGGHWHUPLQDTXHH[LVWHXQDUHVHUYDVXILFLHQWH
the change. Who has to approve this change? SDUD DFRPHWHU HO FDPELR ¢4XLpQ WLHQH TXH DSUREDU HVWH
FDPELR"
D The Project Manager.
E Management. D (O'LUHFWRUGHO3UR\HFWR
F The Change Control Board. E /D'LUHFFLyQ
G The customer. F (O&RPLWpGH&RQWUROGH&DPELRV
G (OFOLHQWH
184 |de
3UHJXQWD
An accepted deadline for a project approaches. However, 8QD IHFKD OtPLWH DFHSWDGD VH DFHUFD6LQ HPEDUJR HO GLUHFWRU
the project manager realizes only 75% of the work has GHO SUR\HFWR FRPSUXHED TXH VyOR HO GHO WUDEDMR VH KD
been completed. The project manager then issues a FRPSOHWDGR(OGLUHFWRUGHOSUR\HFWRDFRQWLQXDFLyQHPLWHXQD
change request. What should the change request VROLFLWXG GH FDPELR¢4Xp GHEH DXWRUL]DU OD VROLFLWXG GH
authorize? FDPELR"
D Additional resources using the contingency fund. D 0iVUHFXUVRVFRQFDUJRDOIRQGRSDUDFRQWLQJHQFLDV
E Escalation approval to use contingency funding. E /DDSUREDFLyQSDUDVXELUHOQLYHOGHGHFLVLyQSDUDGHFLGLU
F Team overtime to meet schedule. VLVHXVDHOIRQGRSDUDFRQWLQJHQFLDV
G Corrective action based on causes. F 4XHHOHTXLSRWUDEDMHKRUDVH[WUDSDUDFXPSOLUHOSOD]R
G $FFLRQHVFRUUHFWLYDVVREUHODEDVHGHODVFDXVDV
3UHJXQWD
Your project has been completed at 35%. When preparing 6XSUR\HFWRVHKDFRPSOHWDGRDO$OHODERUDUHOLQIRUPH
the monthly progress report, you identify that 65% of GH VLWXDFLyQ PHQVXDO XVWHG LGHQWLILFD TXH HO GH ODV
project change requests come from the accounting SHWLFLRQHV GH FDPELR GHO SUR\HFWR SURFHGHQ GHO
department. This is one of the five departments that can GHSDUWDPHQWR GH FRQWDELOLGDG VLHQGR pVWH XQR GH ORV FLQFR
request changes. What should you do? GHSDUWDPHQWRV TXH SXHGH VROLFLWDU FDPELRV ¢4Xp GHEH
KDFHU"
D Analyze the ratio of the percentages (65/35) by the
Pareto technique. D $QDOL]DUHOUDWLRGHORVSRUFHQWDMHVPHGLDQWHOD
E Convene a meeting with the accounting department WpFQLFDGH3DUHWR
to understand the reason for the high number of E &RQYRFDU XQD UHXQLyQ FRQ HO GHSDUWDPHQWR GH
change requests. FRQWDELOLGDG SDUD FRPSUHQGHU OD UD]yQ GHO HOHYDGR
F Channel all change requests from the accounting Q~PHURGHSHWLFLRQHVGHFDPELR
department by a single person on your team and ask F &DQDOL]DU WRGDV ODV SHWLFLRQHV GH FDPELR GHO
the department to do the same. GHSDUWDPHQWR GH FRQWDELOLGDG D WUDYpV GH XQD ~QLFD
G Analyze if this situation could happen in some other SHUVRQDGHVXHTXLSR\SHGLUDHVWHGHSDUWDPHQWRTXH
department. KDJDORPLVPR
G $QDOL]DU VL HVWD VLWXDFLyQ SRGUtD GDUVH HQ DOJ~Q RWUR
GHSDUWDPHQWR
3UHJXQWD
The two closing processes are called: /RVGRVSURFHVRVGHFLHUUHVHOODPDQ
D Contract close out and scope verification. D &LHUUHGHOFRQWUDWR\YHULILFDFLyQGHODOFDQFH
E Contract close out and Close Project. E &LHUUHGHOFRQWUDWR\FLHUUHGHOSUR\HFWR
F Project closure and product verification. F &LHUUHGHOSUR\HFWR\YHULILFDFLyQGHORVSURGXFWRV
G Project closure and lessons learned. G 3URSRUFLRQHQMXVWLILFDFLyQSDUDHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
During the project life cycle, in which part of the life cycle 'XUDQWHHOFLFORGHYLGDGHOSUR\HFWR¢HQTXpSDUWHORVULHVJRV
will risk be the lowest? VRQORVPiVEDMRV"
D Initiating. D ,QLFLR

E Planning. E 3ODQLILFDFLyQ
F Execution. F (MHFXFLyQ
G Closing. G &LHUUH
3UHJXQWD
You are working on a project to establish a nationwide 8VWHGHVWiWUDEDMDQGRHQXQSUR\HFWRFRQVLVWHQWHHQHVWDEOHFHU
network of stores. You had a subcontractor commission XQD UHG GH DOPDFHQHV D QLYHO QDFLRQDO +D HVWDEOHFLGR XQD
and open the stores. You are currently reviewing the store FRPLVLyQ GH VXEFRQWUDWDFLyQ \ DELHUWR ODV WLHQGDV (VWi
reports prior to closing the contract. You are in: DFWXDOPHQWH UHYLVDQGR ORV LQIRUPHV GH ODV WLHQGDV DQWHV GH
FHUUDUHOFRQWUDWR6HHQFXHQWUDHQ
D Close Project.
E Verify Scope. D &HUUDUHO3UR\HFWR
F Close Procurements. E 9HULILFDUHO$OFDQFH
G Perform Quality Assurance. F &HUUDUODV$GTXLVLFLRQHV
G 5HDOL]DUHO$VHJXUDPLHQWRGH&DOLGDG
3UHJXQWD
Requirements for formal acceptance and closure are /RV UHTXHULPLHQWRV SDUD XQD DFHSWDFLyQ IRUPDO \ FLHUUH VRQ
usually defined: GHILQLGRVKDELWXDOPHQWH
D In the contract. D (QHOFRQWUDWR
E In the project plan. E (QODSODQLILFDFLyQGHOSUR\HFWR
F In the WBS. F (QOD('7
G In the closing stage. G (QODHWDSDGHFLHUUH
3UHJXQWD
Close project or phase consists of: &HUUDUHOSUR\HFWRRIDVHFRQVLVWHHQ
D Filing all of the project records to finalize storage D &ODVLILFDUWRGRVGRFXPHQWRVGHOSUR\HFWRSDUDILQDOL]DUHO
arrangements. DUFKLYRGHHVWH
E Producing the final project report for the project E 5HDOL]DU HO LQIRUPH ILQDO GHO SUR\HFWR SDUD HO JUXSR GH
stakeholders. LQWHUHVDGRV
F Documenting project results to formalize acceptance. F 'RFXPHQWDUORVUHVXOWDGRVGHOSUR\HFWRSDUDIRUPDOL]DUOD
G Archiving all project information for the historical DFHSWDFLyQ
database. G $UFKLYDUWRGDODLQIRUPDFLyQGHOSUR\HFWRSDUDODEDVHGH
GDWRVGHKLVWyULFRV
3UHJXQWD
A project is completed when: 8QSUR\HFWRHVWiWHUPLQDGRFXDQGR
D All the tasks in the schedule have been completed. D 7RGDVODVWDUHDVGHOFURQRJUDPDKDQVLGRFRPSOHWDGDV
E The product of the project is delivered. E /RVHQWUHJDEOHVGHOSUR\HFWRKDVLGRHQWUHJDGRV
F All WBS work packages are completed. F 7RGRVORVWUDEDMRVGHOD('7KDQVLGRWHUPLQDGRV
G The project meets or exceeds stakeholder G (O SUR\HFWR DOFDQ]D R H[FHGH ODV H[SHFWDWLYDV GHO JUXSR
expectations. GHLQWHUHVDGRV
3UHJXQWD
What is least important when it comes to archiving project ¢4Xp HV PHQRV LPSRUWDQWH DO DUFKLYDU ORV UHJLVWURV GHO
records? SUR\HFWR"
D A well-designed records management system. D 8QVLVWHPDGHJHVWLyQGHUHJLVWURVELHQGLVHxDGR
E Integration of the archive with business software. E ,QWHJUDFLyQGHORVDUFKLYRVFRQHOVRIWZDUHGHQHJRFLR
F Updated records reflecting final results. F /D DFWXDOL]DFLyQ GH ORV UHJLVWURV SDUD TXH UHIOHMHQ ORV
G Easy availability of information for future use. UHVXOWDGRVILQDOHV
G /DIiFLOGLVSRQLELOLGDGGHODLQIRUPDFLyQSDUDHOXVRIXWXUR
3UHJXQWD
Your project, run for a customer, is coming to an end. The 6X SUR\HFWR UHDOL]DGR SDUD XQ FOLHQWH HVWi OOHJDQGR D VX ILQ
6H OH KD FRQFHGLGR FRQWUDFWXDOPHQWH DO FOLHQWH XQ SHUtRGR GH
customer has been contractually granted a three years

warranty period for the product of the project. What should WUHV DxRV GH JDUDQWtD SDUD HO SURGXFWR GHO SUR\HFWR ¢4Xp
you do first? GHEHUtDKDFHUSULPHUR"
D Hand all relevant documentation over to the D 7UDVSDVDU WRGD OD GRFXPHQWDFLyQ SHUWLQHQWH D OD XQLGDG
organizational unit responsible for handling the GH OD RUJDQL]DFLyQ UHVSRQVDEOH GH OD JHVWLyQ GH OD
warranty. JDUDQWtD
E There is no additional work to be done. The contract E 1RKD\PiVWUDEDMRSRUKDFHU(OFRQWUDWRGHEHGHVFULELU
should describe all processes in sufficient detail. WRGRVORVSURFHVRVFRQHOVXILFLHQWHGHWDOOH
F Changes on the product can affect warranty clauses. F /RV FDPELRV HQ HO SURGXFWR SXHGHQ DIHFWDU D ODV
Ensure that these clauses are aligned with the final FRQGLFLRQHV GH JDUDQWtD $VHJ~UHVH GH TXH HVWDV
specifications. FOiXVXODVVHDMXVWDQDODVHVSHFLILFDFLRQHVILQDOHV
G According to many legislations, you cannot formally G 'H DFXHUGR FRQ PXFKDV OHJLVODFLRQHV QR SXHGH FHUUDU
close a project before the end of the warranty period. IRUPDOPHQWHXQSUR\HFWRDQWHVGHTXHILQDOLFHHOSHUtRGR
GHJDUDQWtD
186 |de
3UHJXQWD
Post-mortem analysis after scheduled finish date of a (O DQiOLVLV SRVWPRUWHP GHVSXpV GH OD IHFKD OD IHFKD GH
project shows a CPI of 0.8 and an SPI of 1.25. What is a ILQDOL]DFLyQSURJUDPDGDGHXQSUR\HFWRPXHVWUDXQ&3,GH
plausible explanation for that? \XQ63,GH¢&XiOSXHGHVHUXQDH[SOLFDFLyQSODXVLEOH"
D The project was terminated early. At that time, it was D (O SUR\HFWR VH FDQFHOy DQWLFLSDGDPHQWH (Q HVH
over budget and ahead of schedule. PRPHQWRLEDFRQVREUHFRVWH\DGHODQWDGR
E The project has produced additional deliverables E (O SUR\HFWR KD SURGXFLGR HQWUHJDEOHV DGLFLRQDOHV TXH
which were originally not required. RULJLQDOPHQWHQRVHUHTXHUtDQ
F The project has been finished under budget and F (O SUR\HFWR KD WHUPLQDGR SRU GHEDMR GHO SUHVXSXHVWR \
behind of schedule. UHWUDVDGR
G The project has been finished over budget and ahead G (OSUR\HFWRKDWHUPLQDGRFRQVREUHFRVWH\DGHODQWDGR
of schedule.
3UHJXQWD
When finishing a project, which factors that influence $O WHUPLQDU XQ SUR\HFWR ¢FXiOHV VRQ ORV IDFWRUHV TXH PiV
customer satisfaction the most should you be aware of? LQIOX\HQ HQ OD VDWLVIDFFLyQ GHO FOLHQWH TXH KD GH WHQHU HQ
FXHQWD"
D Attractive price of the project and low running costs
of the product. D 3UHFLR DWUDFWLYR GHO SUR\HFWR \ EDMRV FRVWHV GH
E Friendly project manager and effective after-project PDQWHQLPLHQWRGHOSURGXFWR
service. E 'LUHFWRU GHO SUR\HFWR DPLVWRVR \ HILFD] VHUYLFLR SRVW
F Efficiency of the project and skills of the project SUR\HFWR
manager. F /DHILFLHQFLDGHOSUR\HFWR\ODVKDELOLGDGHVGHO'LUHFWRUGHO
G Conformance to requirements of the project and 3UR\HFWR
fitness for use of the deliverables. G &RQIRUPLGDGFRQORVUHTXLVLWRVGHOSUR\HFWR\DGHFXDFLyQ
SDUDHOXVRGHORVHQWUHJDEOHV
3UHJXQWD
You finished your project for a customer to implement a 8VWHG KD ILQDOL]DGR VX SUR\HFWR SDUD XQ FOLHQWH SDUD
business software solution. All deliverables have been LPSOHPHQWDU XQD VROXFLyQ GH VRIWZDUH GH JHVWLyQ 7RGRV ORV
handed over and are already in use by the company. UHVXOWDGRV KDQ VLGR HQWUHJDGRV \ HVWiQ \D HQ XVR SRU OD
There is a minor last payment to be made by the customer HPSUHVD+D\XQ~OWLPRSDJRPHQRUTXHGHEHUHDOL]DUHOFOLHQWH
on contract closure. You believe that it is now getting time SDUDHOFLHUUHGHOFRQWUDWR8VWHGFUHHTXHDKRUDHVHOPRPHQWR
to finally close the contract with the customer and then GH FHUUDU ILQDOPHQWH HO FRQWUDWR FRQ HO FOLHQWH \ OXHJR FHUUDU
administratively close down the project. You approached DGPLQLVWUDWLYDPHQWH HO SUR\HFWR 8VWHG VH DFHUFy DOFOLHQWH GH
the customer this morning and found that they are HVWDPDxDQD\HQFRQWUyTXHQRHVWiQDGDGLVSXHVWRDFHUUDUHO
reluctant to finally close the contract, but you do not FRQWUDWRSHURQRHQWLHQGHSRUTXpH[DFWDPHQWH¢4XpQRGHEH
exactly understand why. What should you not do? KDFHU"
D Update all documents related to the project and the D $FWXDOL]DU WRGRV ORV GRFXPHQWRV UHODFLRQDGRV FRQ HO
product so that they reflect the final specifications SUR\HFWR \ HO SURGXFWR GH PRGR TXH UHIOHMHQ ODV
and the status of both the project and the product. HVSHFLILFDFLRQHVILQDOHV\HOHVWDGRWDQWRGHOSUR\HFWR\HO
Organize them in a fashion for easy access. SURGXFWR 2UJDQL]DU ORV GRFXPHQWRV SDUD IDFLOLWDU HO
E Focus on your next project and leave the customer DFFHVR
E &RQFHQWUDUVH HQ VX SUy[LPR SUR\HFWR \ GHMDUOH WLHPSR DO
the time to get familiar with the software. They will

come back to you anyway after some weeks to FOLHQWHSDUDIDPLOLDUL]DUPHFRQHOVRIWZDUH(OORVYHQGUiQ
terminate the contract and make the last payment. GH QXHYR D 8VWHG GH WRGRV PRGRV GHVSXpV GH DOJXQDV
F Based on the contract and all documents which are VHPDQDVSDUDILQDOL]DUHOFRQWUDWR\KDFHUHO~OWLPRSDJR
relevant for the formal relationship with the customer, F &RQEDVHHQHOFRQWUDWR\WRGRVORVGRFXPHQWRVTXHVRQ
write a close-out report describing what was UHOHYDQWHVHQODUHODFLyQIRUPDOFRQHOFOLHQWHHVFULEHXQ
contractually required and what was obtained. LQIRUPHGHFLHUUHGHVFULELHQGRORUHTXHULGRSRUFRQWUDWR\
G Make sure that there are no active purchase orders ORTXHVHREWXYR
against the contract or any other pending obligations, G $VHJXUDUVHGHTXHQRKD\yUGHQHVGHFRPSUDDFWLYDVFRQ
requests or claims from either party which need to be FDUJR DO FRQWUDWR QL RWUDV REOLJDFLRQHV SHQGLHQWHV QL
resolved. Then insist on formal contract closure. SHWLFLRQHV R UHFODPDFLRQHV GH FXDOTXLHUD GH ODV SDUWHV
TXHQHFHVLWHQVHUUHVXHOWDV$FRQWLQXDFLyQLQVLVWLUHQHO
FLHUUHIRUPDOGHOFRQWUDWR
3UHJXQWD
The numbering system of a Work Breakdown Structure $O ILQDO GH XQ SUR\HFWR LQWHUQR 8VWHG HQFXHQWUD TXH DOJXQRV
(WBS) allows the stakeholders to: At the end of an internal LQWHUHVDGRV FODYH HQWUH HOORV HO SDWURFLQDGRU HVWiQ UHDFLRV D
project, you find several key stakeholders including the DFHSWDU ILQDOPHQWH WRGRV ORV HQWUHJDEOHV \ FHUUDU HO SUR\HFWR
sponsor reluctant to finally accept all deliverables and then ¢&XiOQRGHEHUtDVHUVXVLJXLHQWHSDVRHQHVWDVLWXDFLyQ"
close the project. What should not be your next step in this D ,GHQWLILFDU WRGDV ODV FXHVWLRQHV DELHUWDV \ UHVROYHUODV $
situation? FRQWLQXDFLyQVHUILUPHHQHOFLHUUHIRUPDO
D Identify any open issues and get them solved. Then E &HUUDU IRUPDOPHQWH HO SUR\HFWR /RV LQWHUHVDGRV
be firm on formal closure. HQFRQWUDUiQODIRUPDGHUHVROYHUHOSUREOHPDHOORVVRORV
E Formally close the project. Stakeholders will find a F ,GHQWLILFDU \ GLVFXWLU DELHUWDPHQWH UD]RQHV SHUVRQDOHV
way by themselves to sort things out. GHWUiVGHODUHWLFHQFLD
F Identify and openly discuss personal rationales G $QLPDU D TXH VH SURGX]FDQ FRPHQWDULRV FRQVWUXFWLYRV
underlying the reluctance. GHVGH WRGDV ODV SDUWHV \ WUDWDU GH LGHQWLILFDU
G Invite earnest feedback from all sides and try to PDOHQWHQGLGRV
identify misunderstandings.
3UHJXQWD
What should you avoid when you are organizing ¢4XpGHEHHYLWDUDORUJDQL]DUORVGRFXPHQWRVFRPROHFFLRQHV
documents as lessons learned? DSUHQGLGDV"
D Devise the lessons learned documentation in a D 2UJDQL]DU OD GRFXPHQWDFLyQ GH ODV OHFFLRQHV DSUHQGLGDV
wording which is easy to understand for a reader who FRQ XQ OHQJXDMH IiFLO GH HQWHQGHU SDUD XQ OHFWRU QR
is not familiar with the project. IDPLOLDUL]DGRFRQHOSUR\HFWR
E Lessons learned must detail how certain groups or E /DV OHFFLRQHV DSUHQGLGDV GHEHQ GHWDOODU FyPR FLHUWRV
persons caused failures and delays, especially if they JUXSRVRSHUVRQDVFDXVDURQIDOORV\UHWUDVRVVREUHWRGR
are inside the own organization. VLHVWiQGHQWURGHODSURSLDRUJDQL]DFLyQ
F Writing lessons learned should be an exercise F (VFULELU ODV OHFFLRQHV DSUHQGLGDV GHEHQ VHU XQ HMHUFLFLR
enhancing your personal learning experience. Make SDUD PHMRUDU VX H[SHULHQFLD GH DSUHQGL]DMH SHUVRQDO
sure you grasp what you are writing down. $VHJ~UHVHGHFRPSUHQGHUORTXHHVWiHVFULELHQGR
G Keep lessons learned documents at a place where G 0DQWHQHU ORV GRFXPHQWRVVREUH OHFFLRQHV DSUHQGLGDV HQ
they are easy to access and to retrieve for those who XQOXJDUGRQGHVHDQIiFLOHVGHDFFHGHU\UHFXSHUDUSDUD
may later need the information. ORVTXHPiVWDUGHSRGUtDQQHFHVLWDUODLQIRUPDFLyQ
3UHJXQWD
What is the most important benefit of a 360 degree ¢&XiOHVHOEHQHILFLRPiVLPSRUWDQWHGHXQDHYDOXDFLyQGH
review? JUDGRV"
D The reviewed person will regard the assessment D /D SHUVRQD HYDOXDGD YDORUDUi HO SURFHVR GH HYDOXDFLyQ
process as fair and developmental. FRPRPiVMXVWR\FRPRXQPHGLRSDUDVXGHVDUUROOR
E Assessments from different perspectives leave no E /DVHYDOXDFLRQHVGHVGHGLIHUHQWHVSHUVSHFWLYDVQRGHMDQ
weak spot of a person unaddressed. QLQJ~QSXQWRGpELOGHODSHUVRQDVLQWUDWDU
F Managers will be assessed by their subordinates, F /RV JHUHQWHV VHUiQ HYDOXDGRV SRU VXV VXERUGLQDGRV
enforcing a more participative style. SURPRYLHQGRXQHVWLORPiVSDUWLFLSDWLYR
G One can use a simple standard questionnaire to G 6H SXHGH XWLOL]DU XQ FXHVWLRQDULR HVWiQGDU VHQFLOOR SDUD
gather data from the reviewers. UHFRSLODUGDWRVGHORVUHYLVRUHV
3UHJXQWD
Post mortem Earned value analysis of a project showed (ODQiOLVLVSRVWPRUWHPGHOYDORUJDQDGRGHXQSUR\HFWRPRVWUy
the following data: SPI=0.78; CPI=1.00. What is this telling ORVVLJXLHQWHVGDWRV63, &3, ¢4XpOHGLFHHVWR"
you? D 7RGR HO WUDEDMR GHO SUR\HFWR KD ILQDOL]DGR GHVSXpV GH
D The entire work of the project has been finished SOD]R\GHQWURGHOSUHVXSXHVWR
behind schedule and on budget. E 7RGRHOWUDEDMRGHOSUR\HFWRKDILQDOL]DGRDQWHVGHSOD]R\
E The entire work of the project has been finished GHQWURGHOSUHVXSXHVWR
ahead of schedule and on budget. F (O SUR\HFWR VH KD FDQFHODGR DQWHV GHVXILQDOL]DFLyQ(Q
F The project has been terminated before completion. HVHPRPHQWRLEDUHWUDVDGR\HQSUHVXSXHVWR
At that time it was behind schedule and on budget. G (O SUR\HFWR VH KD FDQFHODGR DQWHV GHVXILQDOL]DFLyQ(Q
G The project has been terminated before completion. HVHPRPHQWRLEDDGHODQWDGR\HQSUHVXSXHVWR
At that time it was ahead of schedule and on budget.
188 |de
3UHJXQWD
You are currently finishing a project under contract to (Q HVWH PRPHQWR HVWi WHUPLQDQGR XQ SUR\HFWR EDMR FRQWUDWR
develop and build some machining equipment for a SDUD GHVDUUROODU \ FRQVWUXLU HTXLSRV GH PDTXLQDULD SDUD XQ
customer. Your organization took over the obligation to FOLHQWH 6X RUJDQL]DFLyQ DVXPLy OD REOLJDFLyQ GH UHVROYHU
solve certain problems if they come up during a contractual GHWHUPLQDGRVSUREOHPDVVLVHSUHVHQWDQGXUDQWHXQSHUtRGRGH
Warranty period of one year after Start of production. What JDUDQWtD FRQWUDFWXDO GH XQ DxR GHVSXpV GHO LQLFLR GH OD
do you not have to consider during the warranty period? SURGXFFLyQ ¢4Xp QR KD\ TXH WHQHU HQ FXHQWD GXUDQWH HO
SHUtRGRGHJDUDQWtD"
D Parts which were marked As-Is must be held
available for free replacement in case of failure. D /DVSLH]DVPDUFDGDVDVLVGHEHQHVWDUGLVSRQLEOHVSDUD
E Incoming problems reported to the team must be ODVXVWLWXFLyQJUDWXLWDHQFDVRGHIDOOR
handled immediately and with high priority. E /RV SUREOHPDV UHSRUWDGRV DO HTXLSR WLHQHQ TXH WUDWDUVH
F Some team members must be held available during FRQFHOHULGDG\FRQDOWDSULRULGDG
the warranty period in case that they have to solve F $OJXQRV PLHPEURV GHO HTXLSR GHEHQ HVWDU GLVSRQLEOHV
problems. GXUDQWH HO SHUtRGR GH JDUDQWtD SRU VL GHEHQ UHVROYHU ORV
G At the end of the warranty period, the responsibility SUREOHPDV
for the equipment will be turned over to the customer. G $O ILQDO GHO SHUtRGR GH JDUDQWtD OD UHVSRQVDELOLGDG VREUH
ORVHTXLSRVVHUiWUDVODGDGDDOFOLHQWH
3UHJXQWD
During a post-mortem meeting, discussion arises about 'XUDQWH XQD UHXQLyQ SRVWPRUWHP HO GHEDWH VH SODQWHD VREUH
who has to take responsibility for some major failures. It TXLpQWLHQHTXHDVXPLUODUHVSRQVDELOLGDGGHDOJXQRVIUDFDVRV
has become obvious that the attendees of the meeting will LPSRUWDQWHV 6H KD KHFKR HYLGHQWH TXH ORV DVLVWHQWHV QR
not come to a jointly accepted conclusion. What is not an OOHJDUiQ D XQD FRQFOXVLyQ FRQVHQVXDGD ¢4Xp QR HV XQD
appropriate strategy for such a situation? HVWUDWHJLDDGHFXDGDSDUDXQDVLWXDFLyQDVt"
D Separate the people from the problem. D 6HSDUDUDODVSHUVRQDVGHOSUREOHPD
E Focus on interests, not positions. E &RQFHQWUDUVHHQORVLQWHUHVHVQRHQODVSRVLFLRQHV
F Insist on objective criteria and standards. F ,QVLVWLUHQFULWHULRVREMHWLYRV\QRUPDV
G Suspend the discussion and schedule another G 6XVSHQGHUODGLVFXVLyQ\SURJUDPDURWUDUHXQLyQ
meeting.
3UHJXQWD
Your project team is on its way to finish work on the 6X HTXLSR GHO SUR\HFWR HVWi HQ FDPLQR GH WHUPLQDU HO WUDEDMR
project, while you have the impression that a staff member GHO SUR\HFWR PLHQWUDV 8VWHG WLHQH OD LPSUHVLyQ GH TXH XQ
is already negotiating the next assignment in another PLHPEURGHOHTXLSR\DHVWiQHJRFLDQGRVXVLJXLHQWHDVLJQDFLyQ
project. You are afraid that the person may come under D RWUR SUR\HFWR 8VWHG WHPH TXH HVWD WHQJD TXH FRPHQ]DU D
pressure to start working on the other job before she has WUDEDMDU HO RWUR WUDEDMR DQWHV GH WHUPLQDU VX WUDEDMR HQ VX
finished her work for your project. Her task is very SUR\HFWR 6X WDUHD HV PX\ FRPSOHMD \ VHUtD GLItFLO SDUD RWUD
complex, and it would be hard for someone else to take up SHUVRQD FRQWLQXDU \ WHUPLQDU D SDUWLU GH UHVXOWDGRV SDUFLDOHV
the partial results and finish them. What action is most ¢4XpPHGLGDHVPiVSUREDEOHTXHUHVXHOYDODVLWXDFLyQ"
likely to resolve the situation? D 7HQHU XQD UHXQLyQ SULYDGD FRQ OD SHUVRQD \ GLVFXWLU VXV
D Have a private meeting with the person and discuss REVHUYDFLRQHV +DFHU D OD SHUVRQD FRQVFLHQWH GHO
your observations. Make the person aware of the FRQWUDWR \ GH ODV FRQVHFXHQFLDV OHJDOHV GH ORV WUDEDMRV
LQDFDEDGRV
contract and of the legal consequences of unfinished

work. E 7HQHU XQD UHXQLyQ FRQ WRGR HO HTXLSR \ GLVFXWLU OD VDOLGD
E Have a meeting with the entire team and discuss the DQWLFLSDGD HVSHUDGD GH OD SHUVRQD 8VDU GLQiPLFDV GH
person’s expected early leave. Use team dynamics to JUXSRSDUDREWHQHUHQHOFRPSURPLVRGHODSHUVRQDSDUD
buy in the commitment from the person to finish work WHUPLQDUHOWUDEDMRGHPDQHUDRUGHQDGD
orderly. F 8WLOL]DU VX UHG GH FRQWDFWRV FRQ GLUHFWRUHV GH SUR\HFWRV
F Use your network of project managers to find another SDUD HQFRQWUDU RWUD DVLJQDFLyQ SDUD OD SHUVRQD TXH
assignment for the person which allows for smooth SHUPLWD XQD WUDQVLFLyQ VXDYH \ TXH QR HQWUH HQ FRQIOLFWR
transition and does not conflict with your needs. FRQVXVQHFHVLGDGHV
G Ignore your observations and let the team member G ,JQRUDU VXV REVHUYDFLRQHV \ GHMDU TXH HO PLHPEUR GHO
do her job. It is quite uncommon that staff drops work HTXLSRKDJDVXWUDEDMR(VPX\UDURTXHHOSHUVRQDOVDOJD
for a project before it is completely finished. GH XQ SUR\HFWR DQWHV GH WHUPLQDU FRPSOHWDPHQWH VX
WUDEDMR
3UHJXQWD
Your project work has generally been finished and you (OWUDEDMRGHVXSUR\HFWRHQJHQHUDOKDVLGRWHUPLQDGR\GHVHD
want to commence a solid closing process for the project. LQLFLDUXQSURFHVRVyOLGRGHFLHUUHSDUDHOSUR\HFWR¢4XpGHEH
What must have been attained to begin this process? KDEHUDOFDQ]DGRSDUDLQLFLDUHVWHSURFHVR"
D The deliverables of the project must have been D /RVHQWUHJDEOHVGHOSUR\HFWRGHEHQKDEHUVHDFHSWDGR
accepted. E /RV DFWLYRV GH SURFHVRV GH OD RUJDQL]DFLyQ GHEHQ
E The Organizational process assets must have been KDEHUVHDFWXDOL]DGR
updated. F +D WHUPLQDGR OD WUDQVLFLyQ GHO SURGXFWR ILQDO VHUYLFLR R
F The final product, service or result transition must UHVXOWDGR
have been finished. G /DVOHFFLRQHVDSUHQGLGDVVHKDQRUJDQL]DGRHQXQDEDVH
G Lessons learned must have been organized into a GHGDWRV
data base.
3UHJXQWD
What is not the main purpose of a final Project report? ¢&XiO QR HV HO SURSyVLWR SULQFLSDO GH XQ LQIRUPH ILQDO GHO
SUR\HFWR"
D Preparing acceptance of the final product, service or
result. D 3UHSDUDU OD DFHSWDFLyQ GHO SURGXFWR ILQDO VHUYLFLR R
E Making stakeholders aware that the project has been UHVXOWDGR
closed out. E &RQFLHQFLDU D ORV LQWHUHVDGRV GH TXH HO SUR\HFWR VH KD
F Acknowledging what has been done and achieved by FHUUDGR
all contributors. F 5HFRQRFHU OR TXH VH KD KHFKR \ ORJUDGR SRU WRGRV ORV
G If a project has been cancelled before completion: SDUWLFLSDQWHV
Explaining the causes. G 6L XQ SUR\HFWR KD VLGR FDQFHODGR DQWHV GH ILQDOL]DU
([SOLFDUODVFDXVDV
3UHJXQWD
Which of the following tasks shoud not be done during ¢&XiO GH ODV VLJXLHQWHV WDUHDV QR VH GHEH KDFHUVH GXUDQWH HO
project closure? FLHUUHGHOSUR\HFWR"
D Update lessons learned. D $FWXDOL]DUOHFFLRQHVDSUHQGLGDV
E Resolve client issues. E 5HVROYHUORVSUREOHPDVGHOFOLHQWH
F Collect project records. F 5HFRSLODUORVUHJLVWURVGHOSUR\HFWR
G Release resources. G /LEHUDUUHFXUVRV
3UHJXQWD
You are the project manager of a software development 8VWHGHVHO'LUHFWRUGHO3UR\HFWRGHXQSUR\HFWRGHGHVDUUROOR
project. It is not necessary to complete a Phase-end GH VRIWZDUH ¢$O ILQDO GH TXp IDVH QR HV QHFHVDULR FRPSOHWDU
Review at the end of which of the following phases? UHYLVLyQGHILQDOGHIDVH"
D At the end of project closure. D $OILQDOGHFLHUUHGHOSUR\HFWR
E At the end of project execution. E $OILQDOGHODHMHFXFLyQGHOSUR\HFWR
F At the end of project initiation. F $OILQDOGHOLQLFLRGHOSUR\HFWR
G At the end of project planning. G $OILQDOGHOODSODQLILFDFLyQGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
Which of the following statements about project closure is ¢&XiO GH ODV VLJXLHQWHV DILUPDFLRQHV VREUH HO FLHUUH GHO
false? SUR\HFWRHVIDOVD"
D Lessons learned should be limited to causes of D /DVOHFFLRQHVDSUHQGLGDVGHEHQOLPLWDUVHDODVFDXVDVGH
variance and the reasoning behind the corrective ODVGHVYLDFLRQHV\HOUD]RQDPLHQWRGHODDFFLyQFRUUHFWLYD
action chosen. HOHJLGD
E Closure may occur at the end of a phase or at the E (OFLHUUHSRGUiRFXUULUDOILQDOGHXQDIDVHRDOILQDOGHXQ
end of a project. SUR\HFWR
F Even though the project records are complete, F $ SHVDU GH TXH ORV UHJLVWURV GHO SUR\HFWR HVWpQ
closure is not complete until other relevant databases FRPSOHWRV HO FLHUUH QR HVWi FRPSOHWR KDVWD TXH RWUDV
have been updated. EDVHVGHGDWRVKD\DQVLGRDFWXDOL]DGDV
G Project closure has a shared objective with scope G (OFLHUUHGHOSUR\HFWRWLHQHXQREMHWLYRFRPSDUWLGRFRQOD
verification. YHULILFDFLyQGHODOFDQFH
190 |de
3UHJXQWD
Which of the following statements is not true about ¢&XiOGHODVVLJXLHQWHVDILUPDFLRQHVQRHVFLHUWDDFHUFDGHORV
contracts? FRQWUDWRV"
D It is a mutually binding agreement that obligates the D 6HWUDWDGHXQDFXHUGRPXWXDPHQWHYLQFXODQWHTXHREOLJD
seller to provide the specific product and obligates DOYHQGHGRUDSURSRUFLRQDUHOSURGXFWRHVSHFtILFR\REOLJD
the buyer to pay for it. DOFRPSUDGRUDSDJDUSRUHOOR
E It is a legal relationship subject to remedy in the E 6H WUDWD GH XQD UHODFLyQ OHJDO VXMHWD D UHSDUDFLyQ HQ ORV
courts. WULEXQDOHV
F It must be in writing. F 'HEHVHUSRUHVFULWR
G It is also known as an agreement, a purchase order, G 7DPELpQ VH FRQRFH FRPR XQ DFXHUGR XQD RUGHQ GH
or a memorandum of understanding. FRPSUDRGHXQPHPRUDQGRGHHQWHQGLPLHQWR
3UHJXQWD
The primary function of the Closing process is to: /DIXQFLyQSULQFLSDOGHOSURFHVRGHFLHUUHHV
D Formalize lessons learned and distribute this D )RUPDOL]DU OHFFLRQHV DSUHQGLGDV \ GLVWULEXLU HVWD
information to project participants. LQIRUPDFLyQDORVSDUWLFLSDQWHVHQHOSUR\HFWR
E Perform audits to verify the project results against the E 5HDOL]DU DXGLWRUtDV SDUD YHULILFDU ORV UHVXOWDGRV GHO
project requirements. SUR\HFWRFRQWUDODVQHFHVLGDGHVGHOSUR\HFWR
F Formalize project completion and disseminate this F )RUPDOL]DU OD ILQDOL]DFLyQ GHO SUR\HFWR \ GLIXQGLU HVWD
information to project participants. LQIRUPDFLyQDORVSDUWLFLSDQWHVGHOSUR\HFWR
G Perform post-implementation audits to document G 5HDOL]DUDXGLWRUtDVSRVWLPSOHPHQWDFLyQGHOSUR\HFWRSDUD
project successes and failures. GRFXPHQWDUORVp[LWRV\IUDFDVRV
3UHJXQWD
Which one of the following is the last step of project ¢&XiO GH ORV VLJXLHQWHV HV HO ~OWLPR SDVR GHO FLHUUH GH XQ
closing? SUR\HFWR"
D Client has accepted the product. D(OFOLHQWHKDDFHSWDGRHOSURGXFWR
E Archives are complete. E/RVDUFKLYRVHVWiQFRPSOHWRV
F Client appreciates your product. F(OFOLHQWHDJUDGHFHHOSURGXFWR
G Lessons learned are documented. G/DVOHFFLRQHVDSUHQGLGDVVHGRFXPHQWDQ
3UHJXQWD
Who should be involved in the creation of lessons learned, ¢4XLpQ GHEHUtD SDUWLFLSDU HQ OD FUHDFLyQ GH ODV OHFFLRQHV
at closure of project? DSUHQGLGDVDOFLHUUHGHSUR\HFWR"
D Stakeholders. D /RVLQWHUHVDGRV
E Project team. E (OHTXLSRGHOSUR\HFWR
F Management of the performing organization. F /DGLUHFFLyQGHODRUJDQL]DFLyQHMHFXWDQWH
G Project office. G /D2ILFLQDGH3UR\HFWRV
Respuestas (113)

Respuesta 1 (Guía del PMBOK® Sección 4.1)
Usted es un director de proyectos en un proyecto que sustituye la instalación del radar de tierra en un aeropuerto. La opción 1
cuesta 12 millones € pero reduce el coste de mantenimiento en 3 millones € al año. La opción 2 cuesta 5 millones € pero el
coste de mantenimiento se reduce sólo 1 millón €. ¿Qué opción recomendaría?
Respuesta correcta
d. La opción 1 porque el payback es más corto. Si no dan más datos (e.g. tasa de interés, vida útil, etc.) lo único que se puede
calcular es el payback. La opción 1 tiene un payback de 4 años, la opción 2 tiene un payback de 5 años.

a. La inversión que supone el proyecto es inferior, pero hay que considerar la fase de operación.
b. No es válida por la misma razón que a. En el análisis hay que considerar el ciclo del producto (proyecto + operaciones).
c. Ciertamente, la organización puede tener restricciones presupuestarias, pero no tenemos ese dato. Con los datos
disponibles, sólo se puede considerar el payback.
Su organización discute si ejecutar un proyecto que supondrá una inversión de 1.000.000 €. El producto del proyecto se espera
que genere unos ingresos de 250.000 € en el primer año después de la finalización del proyecto y de 420.000 € en cada uno de
los dos años siguientes. ¿Qué es cierto para el Valor Actual Neto del proyecto durante todo el ciclo de tres años a una tasa de
descuento del 10%?
Respuesta correcta
d. VAN = -1.000.000 + 250.000/1,1 + 420.000/1,1^2 + 420.000/1,1^3 = -110.068 €
a. b. y c. Errores de concepto con respecto al VAN.
¿Qué no suele ser un método de análisis de ROI (retorno sobre la inversión)?
Respuesta correcta
b. Los costes hundidos son los costes incurridos en el pasado que no se pueden recuperar. No deben influir en las decisiones
sobre inversiones.
a. c. y d. VAN, payback y TIR son métodos complementarios para analizar el retorno de una inversión.
Suponga una tasa de descuento del 2% por año y una inversión de 100.000 €. Espera recibir ingresos de 20.000 € en el primer
año y 45.000 € en el segundo año. ¿Cuál es la proyección aproximada del Valor Actual Neto (VAN) de su inversión al final del
segundo año?
Respuesta correcta
a. -100.000 + 20.000/(1+2%) + 45.000/(1+2%)^2 = -37.140 €
b. c. y d. No se aproximan al resultado correcto.
192 |de
Como director de proyectos se le ha pedido ayuda para elegir uno de los cuatro proyectos candidatos potenciales. La dirección
utiliza la técnica de selección de proyectos denominada plazo de recuperación. ¿Cuál de los siguientes proyectos debería
recomendar a la dirección?
Respuesta correcta
d. La construcción de una escuela tiene el periodo de recuperación mínimo: 500 = (Payback -12)*50; Payback = 22 meses.
a. 200 = (P-6)*5; P = 46
b. 1000 = (P-24)*50; P = 44
c. 500 = (P-12)*10; P = 62
Como director de proyectos se le ha pedido ayuda para elegir uno de los cuatro proyectos candidatos potenciales. La dirección
utiliza la técnica de selección de proyectos denominada Tasa Interna de Retorno. ¿Cuál de los siguientes proyectos debería
recomendar a la dirección?
Respuesta correcta
a. Si normalizamos a 100 k€ de inversión, el proyecto A obtiene proporcionalmente mayor desempeño (5 k€ al mes, frente a
4, 3.3 y 2.5, respectivamente), luego es mejor inversión y tendrá un TIR más alto. En el examen no puede calcularse el TIR
de una forma sencilla con una calculadora simple. Fuera del examen, el TIR puede calcularse con Microsoft Excel. En la
siguiente tabla, aplicando la fórmula = TIR(A1:A13), se obtiene que el proyecto A tiene un TIR del -7%, B del -10%, C del -
12%, y D del -15%.

b. c. y d. Dan TIR más bajos. Son peores inversiones.
Su empresa está utilizando el modelo de puntuación por ponderación para seleccionar uno entre cuatro proyectos. Los criterios
de importancia, así como puntuaciones de los cuatro proyectos se dan a continuación. ¿Cuál de los siguientes proyectos se
seleccionará?
Respuesta correcta
d. Se calcula la suma ponderada de los cuatro proyectos y se elige el de mayor puntuación. Para el proyecto D, la suma
ponderada es de 65 = 2* 4 + 3*4 +5*5 + 4*5. Este es el valor más alto. En la práctica, para calcular la puntuación de
proyectos usando el método de ponderación por criterios, se recomienda usar a fórmula del producto matricial de
Microsoft Excel.

a. 58 = 2*6 + 3*7 + 5*1 + 4*5
b. 46 = 2*6 + 3*4 + 5*2 + 4*3
c. 56 = 2*2 + 3*1 + 5*5 + 4*6
Su empresa está utilizando el modelo de plazo de recuperación para seleccionar uno entre cuatro proyectos. ¿Cuál de estos
debería elegir?
Respuesta correcta
d. El proyecto D requiere cuatro trimestres para amortizar la inversión. Este es el tiempo mínimo comparado con los otros
proyectos. 500 = P*125; P = 4 trimestres.

a. 200 = P*10; P = 20 trimestres.
b. 100 = P*2; P = 50 trimestres.
c. 400 = P*80; P = 5 trimestres.
Un proyecto requiere una inversión de 500.000 €. El proyecto se espera que genere 25K€ por trimestre durante el primer año y
100K€ por trimestre después. ¿Cuál es el plazo de recuperación?
Respuesta correcta
b. El plazo de recuperación es de 2 años, u 8 trimestres. 500 = 4*25 + (P-4)*100; P = 8.
a. b. y c. No son el resultado correcto.
Sobre la base de la información proporcionada a continuación, ¿qué proyecto recomendaría Vd.?
Proyecto I, con BCR (relación coste / beneficio) de 1:1.6.
Proyecto II, con Valor Actual Neto de 500.000 €.
Proyecto III, con TIR (Tasa Interna de Retorno) del 15%.
Proyecto IV, con coste de oportunidad de 500.000 €.
Respuesta correcta
b. El proyecto III tiene TIR del 15%, lo que significa que los ingresos del proyecto igualan a los gastos a una tasa de interés
del 15%. Este es un parámetro favorable y concluyente, y por lo tanto puede recomendarse su selección.

a. El proyecto I tiene una BCR desfavorable (más coste que beneficio) y por lo tanto no se debe recomendar.
c. La información proporcionada en los proyectos II y IV no es concluyente, y por lo tanto no puede elevarse una
recomendación sobre estos proyectos.
d. Sí que hay un dato concluyente: Un TIR del 15% se consiera siempre un interés alto.
¿Cuál de las siguientes es la fórmula correcta para calcular el valor actual neto de un negocio?
Respuesta correcta
a. Definición de VAN.
194 |de
A usted como director de proyectos le han pedido que realice un análisis coste-beneficio de dos proyectos propuestos. El
proyecto A cuesta 2,4 M€ con beneficios potenciales de 12 M€ y un coste operativo futuro de 3 M€. El Proyecto B cuesta 2,8 M€,
sus posibles beneficios ascienden a 14 M€ y costes futuros de operación de 2 M€. ¿Qué proyecto debe recomiendar?
Respuesta correcta
c. También puede aplicarse la fórmula del Benefit Cost Ratio. Para el proyecto A: BCR = 12/(2,4+3) = 2,22. Para el proyecto B:
BCR = 14/(2,8+2) = 2,92. Es decir, BCR de B es mayor y por eso es mejor recomendación.

a. Hay que considerar beneficios y costes futuros.
b. No se suman beneficios y costes.
d. Hay que considerar costes futuros.
Una empresa tiene que hacer una elección entre dos proyectos, porque los recursos disponibles en dinero y en especie no son
suficientes para ejecutar ambos a la vez. Cada proyecto duraría 9 meses y costaría 250.000 €.
El primer proyecto es una optimización de procesos que se traduciría en una reducción de costes de 120.000 € por año. Este
beneficio se lograría inmediatamente después de la finalización del proyecto.
El segundo proyecto sería el desarrollo de un producto nuevo que puede producir los siguientes beneficios netos después de la
finalización del proyecto:
Año 1: 15.000 €.
Año 2: 125.000 €.
Año 3: 220.000 €.
Se asume un tipo de descuento del 5% anual. Considerando los valores actuales de los beneficios de estos proyectos en los
primeros 3 años, ¿qué es cierto?
Respuesta correcta
d. Para el proyecto A: VA = 120/1,05 + 120/1,05^2 + 120/1,05^3 = 326,8 k€
Para el proyecto B: VA = 15/1,05 + 125/1,05^2 + 220/1,05^3 = 317,8 k€
El VA del proyecto A es un 3% superior al del proyecto B: 1 - 317/326,8 = 0,03
Recientemente ha sido asignado como Director de Proyecto para un nuevo proyecto clave de tipo COT (Construir, Operar,
Transferir). Revisando la documentación inicial descubrió que se ha calculado con un margen de operación para los accionistas
muy reducido. ¿Qué debe hacer?
Respuesta correcta
b. En el Acta de constitución del proyecto puede indicarse el reducido margen como un riesgo principal, y puede orientarse
la mitigación con la estrategia de adquisiciones.

a. El director de proyectos ha de considerar los costes durante todo el ciclo de vida del proyecto y del producto.
c. Aplicar las buenas prácticas en gestión de proyectos no resuelve el riesgo de partida sobre el beneficio económico del
proyecto.
d. No es un comportamiento responsable.
¿Qué es la Tasa Interna de Retorno (TIR) de un proyecto?
Respuesta correcta
b. Definición de TIR.
Usted es director de proyectos en una compañía de productos de consumo. Se ha decidido producir nuevas versiones de los
productos clave debido al alza del mercado de la conectividad inalámbrica. Este es un ejemplo de:
Respuesta correcta
b. Avance tecnológico. La razón que justifica el proyecto es principalmente tecnológica.
a. No se trata de un nuevo producto demandado por el mercado, sino una nueva versión (inalámbrica).
c. La razón que justifica el proyecto no obedece a un requerimiento legal.
Un proyecto comienza cuando:
Respuesta correcta
b. Un proyecto comienza cuando se aprueba formalmente (normalmente mediante la firma del acta de constitución del
proyecto).

a. Puede haber un Director de Proyecto Asignado antes de que se firme el acta de constitución del proyecto.
c. La empresa puede decidir no responder la RFP.
d. La empresa proveedora puede iniciar el proyecto antes de que el cliente acepte la propuesta.
¿Cuál es el propósito del Acta de constitución del proyecto?
Respuesta correcta
a. Definición de Acta de constitución del proyecto.
b. Objetivo del Plan de Gestión del Proyecto.
c. Hay que vincularlo no sólo con las operaciones, sino con los objetivos estratégicos. Esta vinculación es deseable que figure
en el acta, pero no es su objetivo fundamental.

d. Objetivo del diccionario de la EDT (ver proceso 5.4 Crear la EDT).
¿Qué no es razón para que las empresas organicen las lecciones aprendidas?
Respuesta correcta
b. El objetivo de las lecciones aprendidas nunca debe ser el buscar culpables.
a. Tener una base de datos de lecciones aprendidas no es razón para no seguir organizándolas.
c. y d. Mejorar el desempeño futuro y acelerar la creación de equipos son buenas razones para organizar las lecciones
aprendidas.
196 |de
Como Director de Proyecto en un proyecto de software que se está iniciando actualmente, desea evaluar los riesgos de alto
nivel. ¿Qué debe hacer?
Respuesta correcta
a. La identificación de los riesgos de alto nivel debe comenzar cuanto antes.
b. c. y d. Son actividades de planificación, que se desarrollarán una vez se haya autorizado formalmente el proyecto.
¿Qué enunciado describe mejor la gestión de los supuestos durante los procesos de inicio?
Respuesta correcta
c. Estos supuestos se conocen al principio y es importante documentarlos.
a. Los riesgos son responsabilidad de la organización, no sólo de los perfiles comerciales.
b. y d. PTE Los riesgos son incertidumbres. No se eliminan, sino que se gestionan.
Respuesta 22 (Guía del PMBOK® Cap. 3)
Su dirección le ha solicitado reducir el presupuesto del proyecto que actualmente está iniciando un 10%. ¿Qué significa esto
probablemente para su proyecto?
Respuesta correcta
b. El presupuesto es una restricción contrapuesta. Al variar el coste, las otras restricciones (tiempo, alcance, calidad, recursos,
riesgos, etc.) se verán afectadas.
a. La calidad se define como satisfacción del cliente. No debe utilizarse para negociar el presupuesto.
c. El desempeño del equipo no se considera una restricción.
d. Al director de proyectos se le presupone un comportamiento ético y responsable.
Siguiendo el enfoque cultural de la corporación para la que está empezando a dirigir un proyecto, está liderando a su equipo de
proyecto a través de la primera fase del ciclo de vida de conceptualización. Su próximo paso es convocar una reunión de equipo
para dejar que las ideas surjan en un proceso creativo sin restricciones. ¿Cómo debe ser, exactamente?
Respuesta correcta
b. Una reunión de brainstorming puede resultar muy útil para conceptualizar y razonar los diversos intereses de los
interesados, especialmente.
a. c. y d. No son técnicas aplicadas en una reunión de brainstorming.
El Acta de constitución del proyecto es un documento que:
Respuesta correcta
b. Definición de Acta de constitución del proyecto.
a. Esta definición corresponde a la enunciado del alcance del proyecto.
c. Esta definición corresponde a la Estructura de Descomposición de Trabajos (EDT).
d. Esta definición corresponde a la lista de actividades.
Usted va a dirigir un nuevo proyecto en una empresa desconocida para Usted ¿Qué hay que investigar durante el proceso de
constitución?
Respuesta correcta
a. Los Factores Ambientales de la Empresa aportan la información contextual sobre la organización y sus métodos. Incluyen
la cultura y la estructura de la organización, la infraestructura, los recursos existentes, las bases de datos comerciales, las
condiciones del mercado y el software de dirección de proyectos de la organización.
b. c. y d. Lo más probable es que estos documentos no existan en este momento.
Usted está saliendo de una reunión durante la cual se le ha asignado como el director de un proyecto de construcción de una
sub-estación que forma parte de un importante sistema de distribución de energía eléctrica. La decisión de ejecutar el proyecto
se ha realizado antes de la asignación y sin su participación. También se han tomado ya algunas decisiones básicas sobre
entregables, dotación de personal, presupuesto y sobre la fecha de finalización. ¿Qué debería hacer primero?
Respuesta correcta
a. En este momento, lo más eficaz es documentar las decisiones iniciales en el Acta de constitución del proyecto y obtener la
autorización formal del proyecto.

b. c. y d. Son actividades de planificación, que tendrán más sentido más tarde.
¿Quién no puede autorizar un proyecto?
Respuesta correcta
a. El equipo del proyecto no autoriza el proyecto.
b. c. y d. Son ejemplos de autorizadores, siendo el patrocinador el más frecuente.
¿Qué no hay que considerar a la hora de identificar la justificación de la necesidad de negocio para un proyecto?
Respuesta correcta
a. El mantenimiento rutinario de planta suele considerarse en el ámbito de gestión de operaciones, no en gestión de
proyectos.
b. c. y d. Son razones típicas para justificar las necesidades del negocio que suelen cubrir los proyectos.
¿Quién debe siempre publicar el Acta de constitución del proyecto?
Respuesta correcta
b. El autor del Acta de constitución del proyecto debe ser el patrocinador, que tiene poder para asignar recursos dentro de la
organización ejecutante.
198 |de
Recientemente ha sido nombrado como el director de un nuevo proyecto bajo contrato. El patrocinador del proyecto le dio el
contrato firmado por el cliente y una orden de trabajo. Le pidió que continuara con el inicio. ¿Qué documento debería
desarrollar a continuación?
Respuesta correcta
c. Aunque el proyecto ya esté contratado, hay que formalizar su aceptación y documentar sus elementos principales.
a. b. y d. Son actividades de planificación, a desarrollar una vez se ha firmado el Acta de constitución del proyecto.
¿Cuál de las siguientes actividades no tiene que ver con el desarrollo del Acta de constitución del proyecto?
Respuesta correcta
b. Lo más frecuente es que no se haya iniciado la planificación cuando se desarrolla del Acta de constitución del proyecto.
a. c. y d. Son elementos a incluir o desarrollar en el Acta de constitución del proyecto.
¿Cuál es la mayor utilidad del Acta de constitución del proyecto?
Respuesta correcta
b. Autorizar el proyecto por escrito es el objetivo principal del Acta de constitución del proyecto.
¿Quién debe firmar el Acta de constitución del proyecto?
Respuesta correcta
b. El Acta de constitución del proyecto debe firmarla el patrocinador.
¿Qué proceso en gestión de la integración utiliza mayor cantidad de entradas de otros procesos?
Respuesta correcta
a. El proceso 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, proporciona la función integradora para todos los otros
procesos en el grupo de planificación. Todo proceso de planificación, por lo tanto, puede aportar su contribución a este
proceso.

b. c. y d. consumen menos entradas.
Demanda de mercado, necesidades de negocio y avances tecnológicos son motivos potenciales para realizar un proyecto. ¿En
qué documento se elabora esta justificación?
Respuesta correcta
d. Los proyectos son por lo general constituidos y autorizados como resultado de uno o más de los siguientes: demanda del
mercado, necesidad del negocio, petición del cliente, avance tecnológico, requisito legal o necesidad social. "El caso de
negocio" también sería una respuesta correcta (si hubiera sido una de las opciones).

a. Los Factores Ambientales de la Empresa son los factores que rodean o tienen alguna influencia sobre el éxito del proyecto.
Incluyen la cultura y la estructura de la organización, la infraestructura, los recursos existentes, las bases de datos
comerciales, las condiciones del mercado y el software de dirección de proyectos de la organización.
b. El Plan de Gestión del Proyecto es un documento formalmente aprobado que define cómo se ejecuta, supervisa y controla
un proyecto.
c. Los criterios de selección de un proyecto sirven para aprobar o rechazar un proyecto, pero no contienen la justificación,
que dependerá de cada proyecto y habrá de documentarse en el Acta de constitución del proyecto si se aprueba.
¿Qué proceso autoriza formalmente el proyecto?
Respuesta correcta
c. El proceso 4.1 Desarrollar el Acta de constitución del proyecto, autoriza formalmente el proyecto e identifica al Director
del Proyecto.
a. y b. No son procesos PMBOK.
d. El plan de gestión del proyecto no autoriza el proyecto.
Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto ¿es parte de qué grupo de procesos?
Respuesta correcta
a. El proceso 4.1 Desarrollar el Acta de constitución del proyecto, es uno de los 2 procesos que pertenecen al grupo de
inicio. El otro es el 10.1 Identificar a los Interesados.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es cierta acerca del Acta de constitución del proyecto?
Respuesta correcta
a. El Director del Proyecto puede colaborar en la elaboración del Acta de constitución del proyecto. Esto es deseable pero no
obligado. A veces, el Director del Proyecto es asignado después de autorizar el proyecto.

b. c. y d. Son afirmaciones ciertas acerca del Acta de constitución del proyecto.

¿Cuál es el propósito del Acta de constitución del proyecto?
Respuesta correcta
b. Por definición de Project Charter.
Un director de proyectos dedicó unos días a crear un documento de varias páginas al que llamó Acta de constitución del
proyecto. El documento debería haber sido emitido por el patrocinador del proyecto. El patrocinador encontró el documento
muy largo y pidió un documento condensado. ¿Cuál de los siguientes no es generalmente un elemento del Acta de constitución
del proyecto?
Respuesta correcta
b. Las cuentas control y las descripciones de los paquetes de trabajo son elementos de la línea base del alcance. Se
desarrollarán durante la planificación.
200 |de

a. b. y c. Son elementos que deben incluirse en el acta de constitución.

El plan de gestión del proyecto debe ser realista para que sea de utilidad en la gestión del proyecto. ¿Cuál de los siguientes es el
mejor método para obtener un plan de gestión realista?
Respuesta correcta
d. El director del proyecto crea el plan de gestión del proyecto a partir de la información suministrada por el equipo del
proyecto.

a. El patrocinador no es responsable de la creación el plan de gestión del proyecto.
b. El director funcional no es responsable de la creación el plan de gestión del proyecto.
c. Un director de proyectos senior con experiencia en proyectos análogos puede tomarse como juicio experto, pero el equipo
es mejor fuente porque van a estar implicados con el trabajo.

El director del proyecto está describiendo en detalle el nivel de participación de cada uno de los involucrados en el proyecto
para prevenir el re-trabajo, los conflictos y los problemas de coordinación. ¿Cuál de las siguientes sentencias describe mejor lo
que está haciendo el director del proyecto?
Respuesta correcta
a. La coordinación y la prevención de conflictos están relacionados con el desarrollo del plan de gestión del proyecto y la
prevención del re-trabajo es parte de la planificación de la calidad.

b. La detección componentes adicionales innecesarios se realiza en la planificación del alcance.
c. Se refiere a procesos de seguimiento y control.
d. Se refiere a procesos de ejecución, seguimiento y control y cierre.

¿Para qué se usa el Plan de Gestión del Proyecto?
Respuesta correcta
a. Para gestionar y controlar la ejecución del proyecto.
b. c. y d. también son correctas, pero es más correcta la a.

El propósito del plan de gestión del proyecto es, principalmente:
Respuesta correcta
b. Facilitar la comunicación adecuada entre el equipo del proyecto, patrocinador e interesados.
a. y d. Se refieren a la planificación del alcance y los tiempos, que son sólo una parte del plan de gestión del proyecto.
c. El sistema de control de cambios no trata de prevenir los cambios, sirve para facilitar su gestión.

De las siguientes, ¿cuál es una entrada para desarrollar el plan de gestión del proyecto?
Respuesta correcta
a. Enunciado del alcance del proyecto

b. Caso de negocio es una entrada del proceso 4.1 Desarrollar el Acta de constitución del proyecto.
c. EVM es una técnica del proceso 7.3 Controlar los Costes.
d. Planificación gradual es una técnica del proceso 6.1 Definir las Actividades.

¿Qué información no le hace falta al Director de Proyectos al desarrollar el plan de gestión del proyecto?
Respuesta correcta
a. Los diagramas de Gantt sirven para representar el cronograma del proyecto. Se utilizan en el proceso 6.6 Desarrollar el
Cronograma.

b. c. y d. Son entradas de 4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto.
Respuesta 47 (Guía del PMBOK® Cap. 3)

¿Qué representa la mayor parte del presupuesto del proyecto?
Respuesta correcta
b. La ejecución del plan del proyecto representa la mayor parte del presupuesto.
a. La planificación no consume la mayor parte del presupuesto, a pesar de que contiene la mayor parte de los procesos.
c. El trabajo de los recursos humanos no es siempre la mayor partida en todos los proyectos.
d. No todos los proyectos adquieren productos y servicios. Además, el coste de adquisiciones tiene lugar en la ejecución del
plan del proyecto.

El plan del proyecto proporciona líneas base para varias cosas. ¿Cuál de las siguientes no es una línea base del plan de
proyecto?
Respuesta correcta
d. Control no es una línea base.
a. b. y c. Son las 3 líneas base incluidas en el plan de gestión del proyecto.

¿Cuántos documentos puede incluir el plan de gestión del proyecto?
Respuesta correcta
a. 15: 3 líneas base, 8 planes subsidiarios por área de conocimiento, 4 planes específicos para cambios, configuración,
requisitos y mejora del proceso.

b. Falta el plan específico de mejora del proceso.
c. y d. no hay plan subsidiario para el área de conocimiento de integración del proyecto.
Usted es el director de proyecto de un proyecto que ha finalizado todas sus actividades y entregado todos los productos
(entregables), por lo que decide dar por terminado el proyecto. Usted:
Respuesta correcta
c. La aprobación por parte del cliente de los productos entregados es condición sine qua non para poder dar por finalizado
el proyecto.
202 |de

a. Haber finalizado todas las actividades del proyecto y haber entregado los productos son condiciones necesarias, pero no
suficientes, para dar por terminado el proyecto.
b. y d. Si ha finalizado todas las actividades del proyecto, las lecciones aprendidas y las acciones correctivas no pueden
haberse quedado pendientes.
¿Cuál de los siguientes enunciados NO es cierto?
Respuesta correcta
c. Las solicitudes de cambios son “Solicitudes para ampliar o reducir el alcance de un proyecto, modificar políticas, procesos,
planes o procedimientos, modificar costes o presupuestos, o revisar cronogramas”, luego no son siempre un síntoma de
una mala planificación
a. Es cierto, la mejor manera de tratar las peticiones de cambio es hacerlo de forma integrada, viendo las posibles
interrelaciones con otras peticiones de cambio.
b. Esta respuesta tiene trampa; es cierto que las peticiones de cambio pueden conducirnos al “scope creep”, si no las
controlamos de forma alguna.
d. Viendo la definición de “petición de cambio” es evidente que pueden ayudar a solucionar los problemas que vayan
apareciendo en el proyecto..
Si la variación del coste es positiva y la variación del cronograma es negativa, esto nos indica que:
Respuesta correcta
a. Si tiene alguna duda recuerde que tal como están formulados los parámetros CV y SV, los valores positivos indican que el
proyecto va bien tanto en presupuesto como en fechas; por lo tanto, si el CV es positivo, el proyecto está por debajo del
presupuesto, y si el SV es negativo, el proyecto se está retrasando.

b. c. y d. La respuesta correcta es la a.
Usted es el director de proyecto de un proyecto que forma parte de un programa, lleva trabajando cuatro meses en el proyecto,
que tiene una duración de dos años, cuando descubre unos hechos significativos en su proyecto. ¿Qué es lo MEJOR que puede
hacer?
Respuesta correcta
d. La mejor forma de actuar en este caso es comunicar los hechos relevantes de la forma más apropiada (y rápida); además
deberá tener siempre en cuenta que hay una serie de características que, como director de proyecto, deberá potenciar. En
este caso es tanto o más importante el hecho de comunicar el hallazgo entre sus colegas como el propio hallazgo, esto
forma parte de las responsabilidades profesionales y sociales de un PMP.

a. b. y c. Las repuestas son correctas, pero hay una mejor desde el punto de vista del PMBOK.
Los miembros asignados a su equipo de proyecto tienen una disponibilidad del 40%; sin embargo, de acuerdo con el último
informe de seguimiento, la disponibilidad media ha sido de un 25%, lo que causará un retraso en el proyecto. ¿Qué debería
hacer en esta situación?
Respuesta correcta
c. Aunque hay otras posibles respuestas correctas, esta es la “más correcta”. Ante esta situación lo primero es hablar con el
responsable funcional e intentar obtener de él el compromiso firme de mantener el acuerdo inicial del 40%.

a. Es una opción viable, pero no debe ser la primera opción.
b. Analizar los problemas con el equipo del proyecto es siempre una buena opción, pero en este caso no soluciona el
problema.
d. Esta solución únicamente enquista el problema, cuando lo mejor sería atacarlo.
Durante el desarrollo de un proyecto usted identifica un riesgo nuevo. ¿Qué debería hacer en esta situación?
Respuesta correcta
d. El registro de riesgos debe contener una relación actualizada de todos los riesgos identificados en el proyecto.
a. Todo riesgo debe ser gestionado, independientemente de cuando sea detectado.
b. Comunicar la identificación de un nuevo riesgo está bien, pero no todos los interesados en el proyecto tienen porqué ser
informados; con informar a los posibles impactados sería suficiente.
c. La identificación de un nuevo riesgo no implica en modo alguno la modificación del plan de gestión de la calidad.
Le han asignado la dirección de un proyecto que ha tenido dos directores previos; analizando el proyecto descubre que uno de
los productos ha entregar se va a retrasar. Su análisis muestra que el producto puede comprarse a otro proveedor a mayor
precio, pero sin afectar la planificación. ¿Qué es lo MEJOR que puede hacer?
Respuesta correcta
b. Lo mejor que puede hacer en esta situación es hablar con el cliente, exponerle el resultado de su análisis y pedirle que
tome una decisión.

a. El impacto ya se ha analizado.
c. La compresión o la puesta en paralelo de las actividades del proyecto forman parte del análisis.
d. El cambio de fecha solo ocultaría el problema, además, no es una forma ética de proceder.
¿Quién debe participar en la creación de las lecciones aprendidas?
Respuesta correcta
d. Esta respuesta tiene trampa; decir que “solamente” las partes interesadas deben participar en la creación de las lecciones
aprendidas es como decir que deben participar todos aquellos que hayan tenido relación con en el proyecto. Esta
respuesta incluye a todas las anteriores.
a. b. y c. Son correctas, pero hay una respuesta que las engloba a todas.
204 |de
Si durante el proyecto usted ha tenido que sustituir a cuatro personas que han abandonado la empresa, ¿qué documentación
habrá tenido que actualizar?
Respuesta correcta
d. Si ha tenido que sustituir a cuatro personas, posiblemente habrá tenido que poner en práctica alguno de los planes del
proyecto (recursos humanos, adquisiciones,…), pero esto no implica que haya tenido que actualizar alguno de ellos.
a. b. y c. No hay nada en el enunciado que indique que haya tenido que hacerse algo más que poner en marcha alguno de
los planes definidos.
Un director de proyecto se reúne con un director de recursos humanos y le pide que traslade recursos del proyecto A al B. ¿Cuál
es la causa MÁS probable de esta situación?
Respuesta correcta
a. Si se está solicitando el traslado de recursos es porque todo lo que se ha intentado antes no ha dado resultado o no se ha
sabido gestionar.

b. Si se solicita el traslado de recursos desde el proyecto A al B, el A no puede ser prioritario.
c. y d. Podrían ser parte del problema, pero el retraso de una actividad, o la inclusión de una actividad no contemplada
inicialmente, no tienen porqué motivar el traslado de recursos; de hecho, si estas actividades no se encuentran en el
camino crítico no tienen porque producirse retrasos en el proyecto.
Como director de proyecto, durante los procesos de ejecución, usted debe centrarse principalmente en:
Respuesta correcta
c. Recuerde que una de las principales funciones del director de proyecto es la de actuar como “integrador”.
a. b. y d. Son respuestas correctas, pero hay una mejor, la c.
Usted ha concluido una fase de su proyecto y decide comenzar con las actividades de cierre. Usted está haciendo:
Respuesta correcta
c. Las actividades de cierre pueden aplicarse tanto al proyecto en su conjunto, como a cualquiera de sus fases
a. Las actividades de cierre también pueden aplicarse a las fases de un proyecto.
b. No es necesario, pueden aplicarse fase a fase.
d. En ningún momento se ha hablado de la finalización del proyecto.
Según el último informe de su proyecto, elaborado hace dos semanas, el CPI es 0,84, el SPI es 0,91 y uno de los principales
riesgos se ha materializado; su cliente, no obstante está satisfecho con los resultados obtenidos. Usted es un director de
proyecto con poca experiencia y decide analizar la posible relación entre los constantes cambios en los requisitos del cliente y el
número de problemas reportados. ¿Qué es lo MEJOR que podría hacer en esta situación?
Respuesta correcta
c. Los cambios continuos de los requisitos en un proyecto ya suponen un problema real, puede que puede llegar a ser scope
creep. Es necesario solicitar un cambio para implementar una acción correctiva.

a. Teniendo en cuenta que el informe presenta la información de hace dos semanas, esta parece una buena idea, no obstante
no es la mejor opción porque no soluciona el problema.
b. El riesgo ya se ha materializado: es tarde para mitigarlo.
d. CPI y SPI inferior a uno es mal desempeño: hay que hacer algo.
¿Cuándo deben compilarse las lecciones aprendidas?
Respuesta correcta
d. Las lecciones aprendidas pueden (deben) compilarse a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto ya que pueden estar
asociadas a cualquiera de sus actividades, desde el inicio del proyecto hasta su finalización y cierre.
a. Las lecciones aprendidas deben recogerse y procesarse en el mismo momento en el que se identifican; una lección
aprendida puede representar una mejora en otros proyectos, o en el propio.
b. y c. Son correctas, pero la respuesta d. las engloba a ambas.
Durante una reunión de seguimiento de su proyecto uno de los miembros del equipo quiere saber cómo aplicar los procesos
descritos en la Guía del PMBOK®. ¿Cual sería la MEJOR respuesta?
Respuesta correcta
b. Recuerde que el objetivo principal de un proyecto es, siempre, satisfacer sus requisitos. La Guía del PMBOK® es eso, una
guía, un conjunto de buenas prácticas que le ayudarán a que el proyecto se desarrolle de la mejor manera posible.

a. Cómo ya se ha comentado, el PMBOK® no es una “norma monolítica” que haya que seguirse a rajatabla.
c. No es una cuestión de número sino de adecuación de los procesos a las necesidades.
d. Aunque es cierto que el PMBOK® es una guía, también es cierto que las actividades del proyecto deben planificarse, y los
procesos asociados, también.
Su jefe le informa de que uno de sus recursos es necesario en otro proyecto. Usted tiene cinco actividades en marcha en este
momento, sus holguras libres son (en semanas): A-0, B-5, C-2, D-1 y E-0. Si todos los recursos tienen las mismas habilidades,
¿cuál elegiría?
Respuesta correcta
b. Recuerde que la holgura libre es “la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse dentro de un camino de red,
sin demorar la fecha de inicio temprana de cualquier actividad sucesora inmediata dentro de dicho camino de red”. La
opción menos arriesgada es seleccionar un recurso de la actividad que se puede retrasar más, de esta forma podrá tendrá
más tiempo para buscar una solución.
a. c. y d. No son las mejores opciones.
Un miembro del equipo de proyecto ha realizado acciones correctivas, no ha documentado estas acciones y no ha informado al
Director del Proyecto. ¿Qué es lo siguiente que debe hacer el Director del Proyecto cuando conozca la situación?
Respuesta correcta
d. Todas las acciones tienen que quedar documentadas. Adicionalmente, aunque en el caso expuesto no se menciona, habría
que informar al miembro del equipo acerca del proceso que debe seguir en estas situaciones.
206 |de

a. El miembro del equipo ya ha sido identificado.
b. y c. Son acciones que podrían llevarse a cabo, pero no sería lo primero que habría que hacer.
Su empresa acaba de ganar un gran proyecto que durará 26 meses y que está valorado en 1.750.000 Euros. Usted es el Director
de Proyecto de un proyecto en curso. ¿Qué es lo primero que debería hacer una vez conocida la existencia del nuevo proyecto?
Respuesta correcta
a. Como Director de Proyecto, usted debe evaluar constantemente los objetivos de su proyecto y los efectos que pueden
tener en su proyecto otros proyectos concurrentes. Si un proyecto puede impactar en el suyo, usted debe gestionar
proactivamente la situación.

b., c. y d. En el enunciado no hay nada que indique que su proyecto deba ser modificado en modo alguno.
Cuando aparece un bloqueo en la comunicación, ¿cuál es el resultado más probable?
Respuesta correcta
c. En general, cuando se produce un bloqueo en la comunicación, siempre acaba produciéndose un conflicto.

a. Es un posible efecto, pero la respuesta c. sería la causa primaria.
b. La falta de comunicación nunca incrementará el nivel de satisfacción del cliente.
d. No hay variación en el número de canales ya que el número de participantes permanece constante.
Uno de los proveedores principales del proyecto informa al Director del Proyecto de que la actual situación política del país
podría afectar a la entrega de los componentes críticos. El equipo del proyecto determina que tendrán que hacerse cambios en
las áreas de recursos humanos, riesgos y gestión de costes. También determina que es demasiado pronto para decir si la línea
base de calidad se verá afectada. ¿Qué actividad está desarrollando el equipo del proyecto?
Respuesta correcta
a. La situación expuesta en el anunciado describe las actividades propias del control de cambios integrado, en el que se
evalúa como afectan los cambios a las distintas áreas del proyecto.
b., c. y d. Lo que se está describiendo son actividades propias del control de cambios integrado: respuesta a.

La planta de energía solar que su empresa construye está finalizada al 80%. Uno de sus proveedores le informa de que dispone
de una nueva versión de uno de los componentes a instalar. El nuevo componente podría ofrecer al cliente una funcionalidad
que pidió pero que no estaba disponible al inicio del proyecto. ¿Qué es lo mejor que puede hacer el Director del Proyecto en
esta situación?
Respuesta correcta
b. La responsabilidad social y profesional del director de proyectos incluye velar siempre por el interés del cliente. Toda
situación que altere el proyecto, aunque no sea responsabilidad propia, debe ser comunicada lo antes posible al cliente
para que pueda decidir cuál es la mejor acción a tomar.
a. Como se ha comentado, el Director de Proyecto debe velar en todo momento por el interés del cliente; continuar con el
proyecto a sabiendas de que existe la posibilidad de incluir mejoras en él no es la mejor opción.
c. y d. Cualquier cambio respecto al plan original debe gestionarse a través del proceso de control de cambios.
Las barreras en la comunicación pueden influir en el envío o la recepción de la información. ¿Cuál de las siguientes no es una
barrera?
Respuesta correcta
c. La inmersión cultural mejora la comunicación, no es una barrera.

a., b. y d. Todas son barreras de la comunicación.
Su empresa le ha pedido a usted que sea el mentor de una Directora de Proyecto que acaba de recibir su certificación PMP. La
nueva directora está planificando el proyecto con gran detalle. Este proyecto no es prioritario para su empresa y usted cree que
la Directora del Proyecto ha planificado demasiadas reuniones de control del proyecto. En esta situación, ¿cuál de las siguientes
recomendaciones sería la mejor para dar a la Directora del Proyecto?
Respuesta correcta
b. Puesto que el proyecto no tiene una alta prioridad, lo mejor es limitar las actividades de control a las necesidades del
proyecto.

a. y c. Por supuesto que hay que identificar los riesgos del proyecto y elaborar el Plan de Gestión del mismo, pero no centrarse
en ellos exclusivamente.
d. Esta respuesta no tiene sentido, está bien incluir hitos en el proyecto, pero no por incluir tantos como sea posible vamos a
mejorar el seguimiento del proyecto.
Usted es el Director de Proyecto de un gran proyecto contratado con el gobierno de un país asiático. El contrato tiene una
duración de 30 meses, se firmó hace seis meses y comenzó hace cuatro. Usted no estuvo involucrado en las negociaciones del
contrato ni en el establecimiento del procedimiento de gestión de cambios, pero ahora está inundado de cambios procedentes
del cliente y de su propia organización. ¿Quién es el responsable de la revisión formal de los cambios importantes del proyecto?
Respuesta correcta
a. La función del comité de gestión del cambio es precisamente revisar y aprobar todos los cambios del contrato/proyecto.

b., c. y d. En el comité de gestión del cambio pueden participar representantes de estas opciones, pero como ya se ha
comentado, la responsabilidad de la revisión y aprobación recae en el comité de gestión del cambio.

Usted está teniendo muchas dificultades para mantener la planificación de su proyecto. El proyecto se encuentra en el sexto
mes, tiene una duración estimada de 18 meses y requerirá 165 personas para completarse. Usted acaba de eliminar todos los
problemas a su satisfacción. El índice de desempeño del plazo (SPI) es actualmente de 0,76 y el índice de desempeño del coste
(CPI) es de 1,62. Actualmente hay 17 actividades en el camino crítico. En el informe de situación mensual, usted debe informar:
Respuesta correcta
d. La mejor opción es siempre comunicar cuáles son los problemas que se han encontrado y cuáles son las posibles
soluciones.

a. Esta respuesta es mentira, el proyecto no va bien.
b. Aunque el SPI indique que hay un retraso en el proyecto (en este momento), usted no sabe si el proyecto finalmente se va
a retrasar, hay tiempo suficiente para solucionar los problemas.
c. De acuerdo al enunciado, no hay problemas con los costes.
208 |de
¿Cuál de los siguientes enunciados es correcto con respecto a un sistema de control de cambios?
Respuesta correcta
b. El sistema de control de cambios debe ofrecer una visión del proyecto en su conjunto y no centrarse en un área.

a. y c. El sistema de control de cambios no debe centrarse en una única área.
d. El sistema de control de cambios se crea en el grupo de procesos de planificación.
Su equipo del proyecto está dedicando demasiado tiempo a la revisión de las peticiones de cambio del proyecto; debido a esto,
no dispone de tiempo suficiente para concluir los trabajos planificados. ¿Cuál de los siguientes es la razón menos probable para
explicar este problema?
Respuesta correcta
c. Es poco probable que un plan de gestión de las comunicaciones mal aplicado cause esa situación.

a. b. y d. Todos estos motivos son mucho más probables.
Usted está preparando el informe mensual de estado del proyecto para su director cuando descubre que, durante las tres
últimas semanas, dos miembros del equipo del proyecto (el equipo está compuesto por diez personas) no han reportado las
horas efectivamente empleadas en las actividades del proyecto ¿Cuál es la mejor acción a tomar?
Respuesta correcta
b. Es responsabilidad del Director del Proyecto el proporcionar información veraz sobre el proyecto; en este caso, lo primero
sería analizar la situación para poder proponer las acciones necesarias para obtener un informe que refleje fielmente la
situación del proyecto.

a. y c. En ningún caso puede presentarse una información a sabiendas de que no es exacta, es una actitud poco ética.
d. Si después de corregir la situación los dos recursos persisten en su actitud, esta sería una de las acciones a emprender.
Su organización está teniendo dificultades para gestionar todos sus proyectos. Se le ha pedido que ayude a la alta dirección a
conseguir una mayor comprensión de los problemas. ¿Qué es lo primero que haría?
Respuesta correcta
b. Antes de tomar cualquier decisión necesita analizar la situación e identificar los problemas.

a., c. y d. Hay una acción previa a todas estas.
El Director del Proyecto acaba de recibir una petición de cambio. La petición está calificada como urgente por el cliente, no
afecta al cronograma del proyecto y es fácil de completar. ¿Qué debe hacer el director del proyecto en primer lugar?
Respuesta correcta
c. Antes de tomar cualquier otra decisión debe asegurarse de contar con toda la información necesaria para decidir qué
hacer. Aunque el cronograma no se vea afectado, hay que evaluar el coste, la calidad, los riesgos,…

a. y d. Ningún cambio puede implementarse sin la aprobación del comité de control de cambios.
b. Hay una acción previa a esta.
Si un jefe de proyecto desea examinar el resultado de sus proyectos a lo largo del tiempo para ver si el desempeño está
mejorando, ¿cuál es la mejor técnica?
Respuesta correcta
c. El único informe que presenta información para el análisis de un elemento a lo largo del tiempo es el informe de
tendencias.

a. Recogen los errores y los aciertos de los proyectos, pero no dan información que permita el análisis de un elemento a lo
largo del tiempo.
b. Analiza solo aspectos futuros.
d. Permite analizar las diferencias respecto a un valor de referencia.
En un hito de su proyecto usted (Director del Proyecto) analiza los datos y determina que el proyecto lleva dos meses de retraso.
Usted está seguro de que la causa fundamental del problema es la alta tasa de retrabajo derivada de una incorrecta
interpretación de las especificaciones. Usted toma más medidas para ver si este es efectivamente el problema. Estas mediciones:
Respuesta correcta
c. Recuerde que el control está relacionado con la medición.

a. La criticidad del hito no influye, en absoluto, en el modo de actuación.
c. La situación descrita en el enunciado sería un paso previo a la acción correctiva.
d. Las métricas son necesarias, pero no van a prevenir una posible desviación en coste.
Un interesado en el proyecto quiere hacer un cambio en las especificaciones de uno de los productos que no afecta al plazo ni
al coste del proyecto. ¿Qué es lo mejor que puede hacerse?
Respuesta correcta
c. Aunque se tenga la absoluta certeza de que el cambio no impacta en el plazo o en el coste del proyecto puede que haya
otras áreas afectadas; antes de tomar una decisión hay que asegurarse de contar con toda la información.

a. En realidad lo que habría que comunicarle al interesado es que el cambio no puede introducirse si no está aprobado.
b. Esta es, con diferencia, la peor respuesta, no puede introducirse ningún cambio no aprobado en el proyecto.
d. Hay una acción previa a esta.
Los informes de desempeño que el Director de Proyecto genera periódicamente deben satisfacer las necesidades de:
Respuesta correcta
c. Los informes deben confeccionarse para cubrir las necesidades de todos los interesados en el proyecto, no solo de unos
cuantos.

a., b. y d. Son interesados parciales.
Uno de los riesgos identificados al inicio del proyecto se ha materializado. A consecuencia de esto, una de las principales
actividades del proyecto podría retrasarse. Al consultar la acción mitigadora asociada al riesgo usted (Director del Proyecto) ve
que será necesario acometer un cambio en el proyecto. Este cambio supondrá un aumento de coste; no obstante, usted
determina que existe una reserva suficiente para acometer el cambio. ¿Quién tiene que aprobar este cambio?
210 |de
Respuesta correcta
a. Es responsabilidad del Director del Proyecto conseguir completar el alcance del proyecto con el presupuesto asignado.
Recuerde que las reservas forman parte del presupuesto.

b., c. y d. Ninguno de estos participantes tiene autoridad para utilizar las reservas del proyecto.
Una fecha límite aceptada se acerca. Sin embargo, el director del proyecto comprueba que sólo el 75% del trabajo se ha
completado. El director del proyecto, a continuación, emite una solicitud de cambio. ¿Qué debe autorizar la solicitud de cambio?
Respuesta correcta
d. Por definición, una acción correctora es una directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese
modo, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
a. b. y c. no tienen en cuenta las posibles causas.
Su proyecto se ha completado al 35%. Al elaborar el informe de situación mensual usted identifica que el 65% de las peticiones
de cambio del proyecto proceden del departamento de contabilidad, siendo éste uno de los cinco departamentos que puede
solicitar cambios. ¿Qué debe hacer?
Respuesta correcta
b. La mejor manera de gestionar un problema es descubrir la causa raíz.

a. Esta respuesta carece de sentido.
c. y d. Ninguna de estas acciones permite identificar la causa del problema.
Respuesta 87 (Guía del PMBOK® Sección 4.6 y 12.4)
Los dos procesos de cierre se llaman:
Respuesta correcta
b. 12.4 Cerrar las Adquisiciones y 4.6 Cerrar el Proyecto o la Fase.
Durante el ciclo de vida del proyecto, ¿en qué parte los riesgos son los más bajos?
Respuesta correcta
d. La incertidumbre sobre el proyecto es menor a medida que se aproxima su finalización.
Usted está trabajando en un proyecto consistente en establecer una red de almacenes a nivel nacional. Ha establecido una
comisión de subcontratación y abierto las tiendas. Está actualmente revisando los informes de las tiendas antes de cerrar el
contrato. Se encuentra en:
Respuesta correcta
c. Revisar los informes de las tiendas forma parte de la auditoría de la contratación, técnica de 12.4 Cerrar las
Adquisiciones.
a. b. y d. Implican que Usted está ejecutando el proyecto subcontratado.
Los requerimientos para una aceptación formal y cierre, son definidos habitualmente:
Respuesta correcta
a. En el contrato.
b. Un proyecto se cierra cuando alcanza o excede las expectativas de los interesados. Las condiciones de cierre son
difícilmente generalizables y por tanto no es frecuente que aparezcan en el plan de gestión del proyecto.
c. En el plan de gestión del alcance podrían aparecer las condiciones de verificación y validación de los entregables, no las
condiciones del cierre del proyecto. En ningún caso estas condiciones aparecen en la EDT, que es simplemente una
representación gráfica del alcance.
d. En el propio cierre no deben definirse las condiciones de cierre, esta improvisación no es profesional.
Cerrar el proyecto o fase consiste en:
Respuesta correcta
c. Formalizar la aceptación.
a. y b. Son actividades de ejecución, no de cierre.
d. Archivar la información histórica es una de las actividades de cierre, pero también hay que obtener la aceptación formal del
producto, traspasar el producto completado, etc.
Un proyecto está terminado cuando:
Respuesta correcta
d. El proyecto alcanza o excede las expectativas del grupo de interesados.
¿Qué es menos importante al archivar los registros del proyecto?
Respuesta correcta
b. La integración de los archivos con el software de negocio es menos importante que el resto de las opciones. El software de
negocio puede no ser suficiente para la reutilización futura.

Su proyecto, realizado para un cliente, está llegando a su fin. Se le ha concedido contractualmente al cliente un período de tres
años de garantía para el producto del proyecto. ¿Qué debería hacer primero?
Respuesta correcta
c. Los cambios en el producto pueden afectar a las condiciones de garantía. Hay que asegurar que estas cláusulas se ajustan
a las especificaciones finales. Una actividad principal del cierre es confirmar que el trabajo realizado cumple los requisitos.

a. Traspasar la documentación a la unidad competente ha de hacerse después de la aprobación formal.
b. El producto del proyecto puede ser diferente al que se reflejó en el contrato inicial, por lo que las cláusulas de garantía
puede que no sean aplicables.
d. Los servicios de garantía suelen gestionarse como operaciones fuera del alcance de los proyectos.
212 |de
El análisis post-mortem después de la fecha la fecha de finalización programada de un proyecto muestra un CPI de 0,8 y un SPI
de 1,25. ¿Cuál puede ser una explicación plausible?
Respuesta correcta
a. Cuando un proyecto finaliza normalmente, el valor ganado es el 100% de lo planificado (PV = EV = presupuesto a la
finalización). Es decir, SPI = 1. Si SPI al finalizar no es igual a 1, la única explicación es que se canceló anticipadamente.
b y d. No explican SPÌ <> 1.
c. Retraso implica SPI < 1.
Al terminar un proyecto, ¿cuáles son los factores que más influyen en la satisfacción del cliente que ha de tener en cuenta?
Respuesta correcta
d. Conformidad con requisitos y adecuación para el uso son los factores que afectan en la calidad percibida por el cliente.
Usted ha finalizado su proyecto para un cliente para implementar una solución de software de gestión. Todos los resultados han
sido entregados y están ya en uso por la empresa. Hay un último pago menor que debe realizar el cliente para el cierre del
contrato. Usted cree que ahora es el momento de cerrar finalmente el contrato con el cliente y luego cerrar administrativamente
el proyecto. Usted se acercó al cliente de esta mañana y encontró que no está nada dispuesto a cerrar el contrato, pero no
entiende por qué exactamente. ¿Qué no debe hacer?
Respuesta correcta
b. El cliente no está satisfecho: El proyecto no ha terminado.
Al final de un proyecto interno, Usted encuentra que algunos interesados clave, entre ellos el patrocinador, están reacios a
aceptar finalmente todos los entregables y cerrar el proyecto. ¿Cuál no debería ser su siguiente paso en esta situación?
Respuesta correcta
b. Los interesados no están satisfechos: El proyecto no ha terminado.
¿Qué debe evitar al organizar los documentos como lecciones aprendidas?

Respuesta correcta
b. El objetivo de las lecciones aprendidas no es buscar culpables.
¿Cuál es el beneficio más importante de una evaluación de 360 grados?
Respuesta correcta
a. El beneficio más importante es la satisfacción del evaluado con el proceso de evaluación.
El análisis post-mortem del valor ganado de un proyecto mostró los siguientes datos: SPI=0,78; CPI=1,00. ¿Qué le dice esto?
Respuesta correcta
c. SPI distinto de 1 al fin del proyecto indica que se canceló anticipadamente. SPI < 1 indica retraso. CPI = 1 indica que no
había desviación en coste.
En este momento está terminando un proyecto bajo contrato para desarrollar y construir equipos de maquinaria para un cliente.
Su organización asumió la obligación de resolver determinados problemas si se presentan durante un período de garantía
contractual de un año después del inicio de la producción. ¿Qué no hay que tener en cuenta durante el período de garantía?
Respuesta correcta
a. Esta regla no se puede generalizar.
a., c. y d. Son consideraciones lógicas sobre el servicio en periodo de garantía.
Durante una reunión post-mortem, el debate se plantea sobre quién tiene que asumir la responsabilidad de algunos fracasos
importantes. Se ha hecho evidente que los asistentes no llegarán a una conclusión consensuada. ¿Qué no es una estrategia
adecuada para una situación así?
Respuesta correcta
d. No es eficaz proponer otra reunión porque no se llega a un acuerdo. Las otras opciones son técnicas muy eficaces para
obtener un acuerdo negociado.

a., c. y d. Son consideraciones lógicas sobre el servicio en periodo de garantía.
Su equipo del proyecto está en camino de terminar el trabajo del proyecto, mientras Usted tiene la impresión de que un
miembro del equipo ya está negociando su siguiente asignación a otro proyecto. Usted teme que esta tenga que comenzar a
trabajar el otro trabajo antes de terminar su trabajo en su proyecto. Su tarea es muy compleja, y sería difícil para otra persona
continuar y terminar a partir de resultados parciales. ¿Qué medida es más probable que resuelva la situación?
Respuesta correcta
c. Buscar otra asignación que permita una transición más suave puede ser la solución más efectiva, comparada con las otras
opciones. Hay que hablar con esta persona, concienciarle del impacto de su salida anticipada y la solución que ha pensado,
esperando escuchar también sus alternativas y así buscar soluciones conjuntamente.
a. y b. Después de una solución tipo “forzar” no garantizan después el mejor desempeño.
d. Ignorar este riesgo no es profesional.

El trabajo de su proyecto en general ha sido terminado y desea iniciar un proceso sólido de cierre para el proyecto. ¿Qué debe
haber alcanzado para iniciar este proceso?
Respuesta correcta
a. Los entregables del proyecto deben haberse aceptado. Después puede iniciarse el proceso de cierre, que incluye a. y d. La
opción c., la transición operativa, no siempre se considera parte del proyecto.
¿Cuál no es el propósito principal de un informe final del proyecto?
Respuesta correcta
a. Preparar la aceptación del producto final, servicio o resultado es objetivo del proceso 4.6. Cerrar el proyecto o la fase, no
del informe final. El cierre no se consigue simplemente presentando el informe final.
214 |de
¿Cuál de las siguientes tareas no se debe hacerse durante el cierre del proyecto?
Respuesta correcta
b. Resolver los problemas del cliente.
Usted es el Director del Proyecto de un proyecto de desarrollo de software. No es necesario completar revisión de final de fase
¿al final de cuál de las siguientes fases?
Respuesta correcta
a. Al final de cierre del proyecto no es necesario hacer revisión de final de fase.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre el cierre del proyecto es falsa?
Respuesta correcta
a. Las razones sobre las acciones correctivas elegidas son importantes elementos dentro del documento de lecciones
aprendidas, pero no hay que excluir otros tipos de lecciones aprendidas como por ejemplo: Las razones por las que una
acción correctiva alternativa no fue elegida, comunicaciones inadecuadas, nuevas metodologías eficientes, etc.
b. Definición del proceso de cierre.
c. El cierre ha de contemplar la actualización de los activos de proceso de la organización aplicables al cierre.
d. Verificación del alcance y cierre del proyecto o fase persiguen la aceptación formal de los productos del proyecto.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es cierta acerca de los contratos?
Respuesta correcta
c. Se prefiere un contrato por escrito porque documenta la intención de las partes, pero los contratos orales son igualmente
válidos y vinculantes si los términos del acuerdo se puede probar por otros medios.
La función principal del proceso de cierre es:
Respuesta correcta
c. Formalizar la finalización del proyecto y difundir esta información a los participantes del proyecto.

¿Cuál de los siguientes es el último paso del cierre de un proyecto?
Respuesta correcta
b. Los archivos están completos.
¿Quién debería participar en la creación de las lecciones aprendidas al cierre de proyecto?
Respuesta correcta
a. La palabra "interesados" incluye a todo aquel que esté involucrado activamente en el proyecto o cuyos intereses pueden
verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o finalización. Las lecciones aprendidas deben capturar todo
lo que se podría haber hecho mejor, para futuros proyectos.
216 |de
Gestión
del Alcance
del Proyecto
Planificar la Gestión del Alcance...................................................................................................... 229
Recopilar Requisitos ............................................................................................................................. 231
Definir el Alcance ................................................................................................................................... 239
Crear la EDT/WBS .................................................................................................................................. 242
Validar el Alcance................................................................................................................................... 246
Controlar el Alcance ............................................................................................................................. 248
Preguntas (30) ......................................................................................................................................... 256
Respuestas (30) ....................................................................................................................................... 264

5. Gestión del Alcance del Proyecto
1
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya
todo el trabajo requerido (y únicamente el trabajo requerido) para completar el proyecto con éxito. Gestionar el
alcance del proyecto consiste principalmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el
proyecto.
En el contexto del proyecto, el término

alcance puede referirse a:
Alcance del producto: Las
características y funciones que definen
un producto, servicio o resultado.
Alcance del proyecto: El trabajo
realizado para entregar un producto,
servicio o resultado con las funciones y
características especificadas.
'HVGHORV5HTXLVLWRVGHO3UR\HFWRDOD/tQHD%DVHGHO$OFDQFH
Determinar los requisitos supone la mayor carga de gestión inicial en cualquier proyecto. El director del proyecto
debe comenzar con el fin en la mente. Esa imagen final del proyecto, el momento del cierre, se visualiza con los
interesados alcanzando o superando sus expectativas. En la presentación fin de proyecto, se comunica
explícitamente que todo está terminado, se describen los logros y objetivos cumplidos, cómo será la siguiente
fase del proyecto o la operación del producto, cómo se dará soporte, en qué consistirán las actividades durante el
periodo de garantía, etc. Esta “escenificación” sirve para trasladar un mensaje claro a los interesados: todo está
terminado y ya no tienen derecho a solicitar más cambios.
Con el fin de gestionar el proyecto para que su cierre sea efectivo, desde el comienzo de la gestión hay que saber
qué quieren los interesados, o lo que es lo mismo: sus requisitos. Especialmente importantes son los requisitos
de quienes deben aceptar el producto del proyecto, es decir, aquellos que van a ejercer el papel de clientes del
proyecto, u organización solicitante Los requisitos tienen una gestión complicada porque suelen cambiar muy a
menudo. Muchas veces los clientes no saben lo que quieren (siempre saben lo que no quieren: hasta que no tienen
una entrega no suelen pronunciarse). Cada vez es menos frecuente que los clientes nos aprueben formalmente
una línea base de requisitos, pero no por ello hay que desistir en este objetivo de gestión. ¿Qué es lo peor que
puede ocurrir en un proyecto? Que los requisitos cambien todos los días (esto se denomina corrupción del
alcance o scope creep). ¿Cómo podemos mitigar este riesgo? Escribiendo una lista de requisitos, documentada de
tal manera que sirva para especificar el producto y para consensuar la definición de trabajo terminado (definition
of done) o lo que es lo mismo: la condición para cerrar el proyecto. Si todo está terminado en las condiciones
pactadas, entonces se puede cerrar el proyecto.
Gestionar el alcance en proyectos es diferente que gestionar el alcance en operaciones. Pensemos en el caso
práctico desarrollado en el anexo, el proyecto de traducir un libro. Un traductor que se dedique habitualmente a
traducir textos, o a corregirlos, no está ejecutando proyectos, sino que su actividad es repetitiva. A pesar de que
no son proyectos, estos trabajos de traducción tienen requisitos de producto de tipo funcional (idioma destino,
textos a traducir, gráficos a traducir, etc.), y requisitos de producto de tipo no funcional (adaptación al estilo de los
potenciales lectores, estilos de redacción, formatos de texto, etc.). También tienen requisitos de gestión (plazos
de entrega, proceso de revisiones, material de marketing, etc.).
1 Puede descargar la presentación en PDF correspondiente a este capítulo en: http://goo.gl/EslwyV
Cuando la traducción es un proyecto como en nuestro caso práctico, sigue siendo muy importante cumplir los
objetivos de producto, pero quizá sea más importante “envolver” el resultado a obtener dentro de un esfuerzo
organizado, dirigido a cumplir los objetivos del proyecto: fecha de entrega, voluntariado del PMI, consenso de
profesionales, etc. Si la editorial hubiera encargado que cada voluntario tradujese ciertos capítulos, no sería un
proyecto. Sin embargo, la editorial encargó una traducción completa y dio libertad de gestión. Los requisitos de
producto de la traducción siguen estando allí, pero hay que “envolver” esos objetivos en una entidad de gestión
mayor, llamada proyecto.
Como se puede observar en la figura, el alcance de un proyecto incluye elementos del producto del proyecto
(producto, servicio, o resultado final) y de proyecto, o proceso (cómo hay que trabajar para conseguir que el
producto y el proyecto cumplan los objetivos).
En los procesos de la Guía del PMBOK® veremos que la planificación del alcance comienza recopilando los
requisitos. Muchas veces esta documentación de requisitos se denomina “línea base de requisitos”, con el objetivo
de gestionar los cambios, las entregas y las aceptaciones de requisitos comparando con una referencia escrita.
Para gestionar el proyecto, sin embargo, no es suficiente con saber qué funcionalidades hay que entregar, sino
que hay que diseñar los trabajos para cumplir los objetivos de tiempo, coste, calidad, etc. Es decir, se trata de
“envolver” el trabajo técnico con los trabajos, o esfuerzos necesarios, dirigidos a cumplir los objetivos. Esto se
llama línea base del alcance. La línea base del alcance del proyecto consta de tres elementos: una narración
cuanto más breve mejor (enunciado del alcance); una Estructura de Desglose de Trabajos (EDT) representada
preferiblemente de forma gráfica, y una explicación detallada de los paquetes de trabajo (diccionario de la EDT).
Primero se comienza por los requisitos, para elaborar después la línea base del alcance, pero son procesos muy
“re-entrantes” porque los requisitos cambian, y es básico mantener la línea base del alcance actualizada para tener
una planificación realista.
Así pues, podemos decir que en un proyecto hay dos alcances: el alcance de producto y el alcance de proyecto. Si
bien el director del proyecto debe gestionar el alcance de forma integrada, el alcance de producto se valida
contra la línea base de requisitos y el alcance del proyecto se valida contra la línea base del alcance.
Una buena planificación del alcance servirá para orientar al equipo de dirección del proyecto en la toma de
decisiones a la hora de decidir añadir o quitar trabajos, y al controlar qué está incluido y qué no, tanto en el
proyecto como en el producto del proyecto.
220 |de
&RUUXSFLyQGHO$OFDQFHScope Creep

Una adecuada gestión del alcance del proyecto aporta innumerables beneficios. Por el contrario, la peor forma de
gestionar el alcance es cuando se permite que ocurra la corrupción del alcance, o scope creep. La Guía del
PMBOK® define scope creep como la expansión no controlada del alcance del producto o proyecto sin ajustes de
tiempo, coste y recursos. La corrupción del alcance puede originarse por muchas causas, entre las más frecuentes
están las siguientes:
Definición deficiente de los requisitos iniciales.
Involucración insuficiente de los usuarios en las etapas iniciales del proyecto, especialmente en la
recopilación de requisitos.
Falta de una línea base del alcance.
Control de cambios deficiente.
Duración muy larga del proyecto, durante la cual cambian demasiado los requisitos.
Deficiente gestión de las expectativas de los usuarios.
Imaginemos un equipo de dirección del proyecto que gestiona eficazmente el alcance. ¿Qué actividades
realizaría?
(MHUFLFLR. Describa cómo gestionó el alcance el equipo de dirección del proyecto, en nueve párrafos, usando
2
las siguientes palabras clave :
1. Taller de requisitos, prototipos, documento de requisitos, matriz de trazabilidad de requisitos.
2. Generación de alternativas, entregables, enunciado del alcance del proyecto.
3. Miembros del equipo, paquetes de trabajo, EDT, cuentas de control.

4. Plantilla EDT, diccionario de la EDT, línea base del alcance.
5. Miembros del equipo, códigos de cuentas.
6. Scope creep.
7. Control del alcance, grado de avance, desviaciones sobre la línea base, sistema de control de cambios.
8. Sistema de gestión de la configuración, validación del alcance, aceptación del cliente.
9. Entregables aceptados.
Solución:
1. La sesión dedicada al taller de requisitos con los interesados resultó muy productiva porque se eliminaron
muchas ambigüedades, algunos de los requisitos identificados se aplazaron para siguientes versiones y lo
más importante: sintieron que sus requisitos se habían entendido y declararon su apoyo al proyecto. Los
dos prototipos que se presentaron posteriormente a los interesados les hicieron comprender que el nuevo
producto resolvería gran parte de sus problemas actuales. Se elaboró el documento de requisitos y una
matriz de trazabilidad de requisitos.
2. El equipo de gestión generó y decidió entre distintas alternativas para cumplir los requisitos, y
comenzaron a tener claros los entregables. Además de documentar los entregables, desarrollaron una
descripción de qué incluía el proyecto, qué estaba excluido y por qué, restricciones, supuestos, criterios de
aceptación, etc. Toda esta información sirvió para elaborar el enunciado del alcance del proyecto, que fue
aceptado por el comité de seguimiento.
3. Para especificar apropiadamente los trabajos que debían ejecutar los miembros del equipo, se
descompuso el alcance en partes gestionables llamadas paquetes de trabajo y se representó esta
descomposición jerárquica en forma de árbol invertido denominado EDT (Estructura de Desglose de
Trabajos), señalando los nodos cuentas de control, que serían objeto de control sobre el grado de avance,
costes y tiempos.
4. Como este proyecto era muy parecido a otro ejecutado el año pasado en esa organización ejecutora, se
decidió reutilizar aquella EDT como plantilla. También se reutilizó ampliamente el diccionario de la EDT.
Con el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT, se preparó el documento línea base del
alcance, que serviría al equipo de gestión para controlar que se hacen los trabajos previstos y no otros, y
controlar las desviaciones.
5. Los miembros del equipo comprendieron los paquetes de trabajo que les habían sido asignados y
comenzaron a prepararse para el trabajo. El personal del departamento financiero preparó los códigos de
cuentas a los que deberían imputar las horas de trabajo incurridas.
6. Consultando el dossier del proyecto anterior, en el registro de gestión de cambios, el director de proyectos
pudo constatar que hubo “corrupción del alcance” (scope creep), ya que se añadieron muchas
funcionalidades por el mero capricho de ciertos interesados, sin la aprobación formal del cliente. El director
del proyecto incluyó este problema en su lista inicial de riesgos, y decidió mitigarlo aplicando estrictamente
los procedimientos de control integrado de cambios de la organización ejecutora.
7. Durante la ejecución, el control del alcance se trataba en cada reunión de seguimiento: el director del
proyecto representaba el grado de avance sobre cada paquete de trabajo, y se analizaban las
desviaciones sobre la línea base. El cliente solicitó cambios de alto impacto en dos entregables, lo cual
supuso renegociar el presupuesto del proyecto, que se contrató en su día a precio cerrado. Todos los
cambios fueron debidamente documentados y aprobados a través del sistema integrado de control de
cambios.
8. Por otra parte, cada vez que se producía una entrega, cuyos elementos se etiquetaban como “entregados”
siguiendo el sistema de gestión de la configuración, el director del proyecto aseguraba la validación del
alcance haciendo que el cliente comunicara su aceptación por escrito.
9. En la última reunión de seguimiento, el director del proyecto ratificó que todos los entregables estaban
completos y aceptados, por lo que decidió convocar a los principales interesados para la reunión de cierre.
222 |de
1 Sistema de A Documento que provee, para uso común y repetitivo, las reglas, pautas o características que
Control de deberían cumplir las actividades (o sus resultados), a fin de obtener un óptimo grado de
Cambios orden en un contexto dado.
2 Sistema de B Acción tomada para hacer que un componente defectuoso o no conforme cumpla con las
Gestión de la disposiciones de los requisitos o especificaciones.
Configuración
3 Entregable C Un subsistema del sistema de dirección de proyectos general. Es un conjunto de
procedimientos formalmente documentados que se utilizan para implementar la dirección y
supervisión técnica y administrativa para: identificar y documentar las características
funcionales y físicas de un producto, resultado, servicio o componente; controlar cualquier
cambio a dichas características; registrar e informar cada cambio y su estado de
implementación; y brindar apoyo a la auditoría de productos, resultados o componentes para
verificar su conformidad con los requisitos. Incluye la documentación, los sistemas de rastreo
y la definición de los niveles de aprobación necesarios para autorizar y controlar los cambios.
4 Producto D Una condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado para
satisfacer un contrato u otra especificación formalmente impuesta.
5 Alcance del E Un artículo producido, que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un
Producto componente.
6 Alcance del F Una salida de la ejecución de procesos y actividades de dirección de proyectos. Los resultados
Proyecto incluyen consecuencias (p.ej., sistemas integrados, procesos revisados, organización
reestructurada, pruebas, personal capacitado, etc.) y documentos (p.ej., políticas, planes,
estudios, procedimientos, especificaciones, informes, etc.).
7 Requisito G El trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y
características especificadas.
8 Resultado H El proceso realizado para asegurar que un producto, servicio o sistema cumple con las
necesidades del cliente y de otros interesados identificados. A menudo implica corroborar la
aceptación y conveniencia con clientes externos.
9 Retrabajo I Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado.
10 Alcance J La versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de desglose del trabajo (EDT), y
su diccionario de la EDT asociado, que sólo puede cambiarse a través de procedimientos
formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación.
11 Línea Base del K Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe
Alcance producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.
12 Especificaciones L Un documento que expresa de manera completa, precisa y verificable, los requisitos, el
diseño, el comportamiento y otras características de un sistema, componente, producto,
resultado o servicio así como los procedimientos para determinar si se ha cumplido con estas
disposiciones.
13 Estándar M La suma de productos, servicios y resultados a ser proporcionados como un proyecto.

14 Validación N Un conjunto de procedimientos que describe la forma en que se gestionan y controlan las
modificaciones de los entregables y la documentación del proyecto.
15 Verificación O Proceso que consiste en evaluar si un producto, servicio o sistema cumple o no con
determinada regulación, requisito, especificación o condición impuesta. A menudo se trata de
un proceso interno.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/uhNo1J
Solución al Ejercicio 2: 1-N, 2-C, 3-K, 4-E, 5-I, 6-G, 7-D, 8-F, 9-B, 10-M, 11-J, 12-L, 13-A, 14-H, 15-O.
1 Diagrama de A Una técnica de extracción de Información que contempla sesiones enfocadas en las
Afinidad cuales se reúnen los interesados interdisciplinarios clave para definir los requisitos del
producto.
2 Pila B Una representación visual del alcance del producto que muestra un sistema empresarial
(proceso, equipos, sistema informático, etc.) y cómo las personas y otros sistemas
(actores) interactúan con él.
3 Estudios C Conjuntos de preguntas escritas diseñadas para acumular información rápidamente,
Comparativos proveniente de un amplio número de encuestados.
4 Tormenta de ideas D Una técnica de creatividad grupal que permite clasificar en grupos un gran número de
ideas para su revisión y análisis.
5 Diagramas de E Los estudios comparativos cotejan las prácticas reales o planificadas, tales como procesos
Contexto y operaciones, con las prácticas de organizaciones comparables a fin de identificar las
mejores prácticas, generar ideas para mejorar y proporcionar una base para medir el
desempeño.
6 Técnica Delphi F Una representación gráfica de situaciones que muestran las influencias causales, la
cronología de eventos y otras relaciones entre las variables y los resultados.
7 Dictadura G Una técnica grupal de toma de decisiones en la que un individuo toma la decisión por el
grupo.
8 Talleres Facilitados H Una técnica que proporciona un modo directo de visualizar a los individuos en su entorno
desempeñando sus trabajos o tareas y llevando a cabo procesos.
9 Grupos Focales I Una técnica que mejora la tormenta de ideas, mediante un proceso de votación que se
usa para jerarquizar las ideas más útiles, para realizar una tormenta de ideas adicional, o
para asignarles prioridades.
10 Mapa J Un método para obtener una retroalimentación temprana respecto de los requisitos,
Conceptual/Mental proporcionando un modelo operativo del producto esperado antes de construirlo
realmente.
11 Diagrama de K Una técnica general de recolección de datos y creatividad que puede usarse para
Influencias identificar los riesgos, ideas o soluciones a incidentes mediante la participación de un
grupo de miembros del equipo o expertos en el tema.
12 Técnicas de Grupo L Una técnica para recabar información que se utiliza como método para lograr el consenso
Nominal de expertos en un tema. Los expertos en el tema participan en esta técnica en forma
anónima. Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca de los puntos
importantes del proyecto relacionados con dicho tema. Las respuestas son resumidas y
luego son enviadas nuevamente a los expertos para comentarios adicionales. En pocas
rondas, mediante este proceso se puede lograr el consenso. Esta técnica ayuda a reducir
sesgos en los datos y evita que cualquier persona ejerza influencias impropias en el
resultado.
13 Observaciones M Un listado de requisitos y entregables del producto a ser completados, escritos como
historias y priorizados por el negocio para gestionar y organizar el trabajo del proyecto.
14 Prototipos N Una técnica de obtención que reúne a participantes precalificados y expertos en la
materia para conocer sobre sus expectativas y actitudes con respecto a un producto,
servicio o resultado propuesto.
15 Cuestionarios y O Técnica utilizada para consolidar las ideas que surgen durante sesiones individuales de
Encuestas tormenta de ideas en un esquema único para reflejar los puntos en común y las
diferencias de entendimiento y así generar nuevas ideas.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/MsRP4X
224 |de
Solución al Ejercicio 3: 1-D, 2-M, 3-E, 4-K, 5-B, 6-L, 7-G, 8-A, 9-N, 10-O, 11-F, 12-I, 13-H, 14-J, 15-C.
1 Generación de A Una técnica utilizada para desarrollar tantas opciones potenciales como sea posible a fin de
Alternativas identificar diferentes enfoques para ejecutar y llevar a cabo el trabajo del proyecto.
2 Valor del B Técnica de planificación utilizada para proveer productos, servicios y resultados que reflejen
Negocio fielmente los requisitos del cliente traduciéndolos en requisitos técnicos apropiados para
cada fase del desarrollo de producto del proyecto.
3 Hojas de C El trabajo definido en el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo para el cual se
Verificación puede estimar y gestionar el coste y la duración.
4 Código de D Un sistema de numeración que se utiliza para identificar de forma única cada uno de los
Cuentas componentes de la estructura de desglose del trabajo (EDT).
5 Cuenta de E Una representación jerárquica de la organización del proyecto que ilustra la relación entre las
Control actividades del proyecto y las unidades de la organización que llevarán a cabo esas
actividades.
6 Estructura de F La expansión no controlada del alcance del producto o proyecto sin ajustes de tiempo, coste
Desglose de la y recursos.
Organización
(OBS)
7 Porcentaje G Una estimación expresada como un porcentaje de la cantidad de trabajo que se ha terminado
Completado de una actividad o un componente de la estructura de desglose del trabajo.
8 Paquete de H Una descripción del modo en que los requisitos individuales cumplen con las necesidades de
Planificación negocio del proyecto.
9 Documentación I Una medida de la tasa de productividad de un equipo en la cual se producen, validan y
de Requisitos aceptan los entregables dentro de un intervalo de tiempo predefinido. Enfoque de
planificación de la capacidad usado frecuentemente para pronosticar el trabajo futuro en el
proyecto.
10 Matriz de J Una cuadrícula que vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los entregables
Trazabilidad de que los satisfacen.
Requisitos
11 Corrupción o K Un concepto que es único para cada organización e incluye elementos tangibles e
deslizamiento del intangibles. A través del uso eficaz de las disciplinas de dirección de proyectos, programas y
Alcance Dirección de Portafolio, las organizaciones tendrán la capacidad de emplear procesos
confiables y establecidos para cumplir con los objetivos empresariales y obtener mayor valor
de negocio a partir de sus inversiones.
12 Enunciado del L Un punto de control administrativo donde se integran el alcance, el presupuesto, el coste real
Trabajo (SOW) y el cronograma, y se comparan con el valor ganado para la medición del desempeño.
13 Velocidad M Una hoja de anotaciones que puede utilizarse como lista de control cuando se recopilan
datos.
14 Voz del Cliente N Un componente de la estructura de desglose del trabajo bajo la cuenta de control con
contenido de trabajo conocido pero sin actividades detalladas en el cronograma.
15 Paquete de O Descripción narrativa de los productos, servicios o resultados a ser entregados por el
Trabajo proyecto.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/N5nQEB
Solución al Ejercicio 4: 1-A, 2-K, 3-M, 4-D, 5-L, 6-E, 7-G, 8-N, 9-H, 10-J, 11-F, 12-O, 13-I, 14-B, 15-C.
3URFHVRVGHOiUHDGH*HVWLyQGHO$OFDQFHGHO3UR\HFWR
Como puede observarse en el mapa de procesos, el área de conocimiento de Gestión del Alcance del Proyecto
tiene procesos en los grupos de planificación y monitorización y control:
En el capítulo 5 de la Guía del PMBOK® se describen seis procesos para la Gestión del Alcance del Proyecto,
que se definen así:
5.1 Planificar la Gestión del Alcance: Crear un plan para la gestión del alcance que documente cómo se
va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.
5.2 Recopilar Requisitos: Determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los
interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
5.3 Definir el Alcance: Desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto (qué hay que
hacer y qué no hay que hacer).

5.4 Crear la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT): Subdividir los entregables y el trabajo del proyecto
en componentes más pequeños y fáciles de manejar.
5.5 Validar el Alcance: Formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado.
5.6 Controlar el Alcance: Monitorizar el estado del proyecto y del alcance del producto, y gestionar
cambios a la línea base del alcance. Para medir el alcance se indican los porcentajes completados sobre
cada cuenta de control.
226 |de
6
central) y las salidas (parte inferior) de los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto :

6 Puede comprobar su capacidad para recordar estos nombres realizando el ejercicio publicado en: http://goo.gl/N6HI9M
'RFXPHQWRVGHOiUHDGH*HVWLyQGHO$OFDQFHGHO3UR\HFWR
A continuación se destacan los documentos relacionados con la Gestión del Alcance del Proyecto:

Communications management plan Activity cost estimates Project schedule net or diagrams
Cost baseline Activity list Project statement of or
Cost management plan Activity resource requirements uality chec lists
uman resource management plan Agreements uality control measurements
Process improvement plan Assumption log uality metrics
Procurement management plan asis of estimates equirements documentation
Scope baseline Change log equirements traceability matrix
Project scope statement Change requests esource brea do n structure
S Forecasts esource calendars
S dictionary Cost forecasts is register
uality management plan Schedule forecasts Schedule data
equirements management plan Issue log Seller proposals
is management plan Milestone list Source selection criteria
Schedule baseline Procurement documents Sta eholder register
Schedule management plan Procurement statement of or Team performance assessments
Scope management plan Project calendars or performance data
Sta eholder management plan Project charter or performance information
Project funding requirements or performance reports
Plan de gestión de los recursos humanos equisitos de recursos de las actividades Listas de verificación de calidad
Plan de gestión de las adquisiciones egistro de supuestos Métricas de calidad
Línea base del alcance ase de las estimaciones Documentación de requisitos
Enunciado del alcance del proyecto
egistro de cambios Matriz de trazabilidad de requisitos

Plan de gestión de la calidad Pronósticos de costes egistro de riesgos
Plan de gestión de los riesgos egistro de incidentes Propuestas de los proveedores
Plan de gestión del cronograma Documentos de las adquisiciones egistro de interesados
equisitos de financiación del proyecto
228 |de
Planificar la Gestión del Alcance

Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de crear un plan para la gestión del alcance que documente
cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionará el alcance a lo largo del proyecto.
5.1.1 Entradas
5.1.1.1 Plan para la dirección del proyecto: Los planes secundarios aprobados del plan para la dirección
del proyecto se usan para crear el plan de gestión del alcance e influyen en el enfoque adoptado para
planificar y gestionar el alcance del proyecto.
5.1.1.2 Acta de constitución del proyecto: Se usa para proporcionar el contexto del proyecto
(cronograma, costes, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados).
Proporciona una descripción de alto nivel del proyecto y de las características del producto a partir del
enunciado del trabajo del proyecto.
La cultura de la organización.
La infraestructura.
La gestión de personal.
Las condiciones del mercado.
Políticas y procedimientos.
Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas.

5.1.2.1 Juicio de expertos: Cualquier grupo o persona con una formación, conocimiento, habilidad,
experiencia o capacitación especializada en el desarrollo de planes para la gestión del alcance puede
aportar su experiencia.
5.1.2.2 Reuniones: El equipo del proyecto puede asistir a reuniones del proyecto para desarrollar el plan de
gestión del alcance. Dependiendo de las necesidades, suelen asistir: el director del proyecto, el patrocinador
del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, determinados interesados, personas
responsables de cualquiera de los procesos de gestión del alcance y otras personas, etc.
5.1.3 Salidas
5.1.3.1 Plan de gestión del alcance: Describe cómo será definido, desarrollado, monitorizado, controlado
y validado el alcance. Suele incluir:
Cómo se elaborara un enunciado detallado del alcance del proyecto detallado.
Cómo se creará la EDT a partir del enunciado detallado del alcance del proyecto.
Cómo se mantendrá y aprobará la EDT.
Cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables del proyecto que se
hayan completado.
Cómo se procesarán las solicitudes de cambios relativas al enunciado del alcance
detallado del proyecto.
5.1.3.2 Plan de gestión de los requisitos: Describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los
requisitos. Suele incluir:
El modo en que se planificarán y monitorizarán las actividades asociadas a los requisitos.
Las actividades de gestión de la configuración:
à Comunicación de solicitudes de cambios.
à Método de análisis.
à Método de seguimiento de cambios.
à Registro y comunicación de impactos.
à Niveles de autorización para aprobar dichos cambios.
El proceso para priorizar los requisitos.
Métricas de producto.
Estructura de trazabilidad: qué atributos de los requisitos se plasmarán en la matriz de trazabilidad.
230 |de
Recopilar Requisitos
Recopilar Requisitos es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los
interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona la
base para definir y gestionar el alcance del proyecto, incluyendo el alcance del producto.
Los requisitos incluyen condiciones o capacidades que el proyecto debe cumplir o que deben estar presentes en
el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo u otra especificación formalmente impuesta. Los
requisitos incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de
otros interesados. Los requisitos deberían ser claros (medibles y comprobables), trazables, completos, coherentes
y aceptables para los interesados clave. Estos requisitos deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de
detalle suficiente que permita incluirlos en la línea base del alcance y medirlos una vez que se inicie el proyecto.
Los requisitos constituyen la base de la EDT. La planificación del coste, del cronograma, de la calidad y las
adquisiciones, se basa en estos requisitos.
La Guía del PMBOK® distingue las siguientes categorías de requisitos:

Requisitos de negocio: describen las necesidades de alto nivel de la
organización en su conjunto, tales como los problemas u
oportunidades de negocio y las razones por las que se ha emprendido
un proyecto.
Requisitos de los interesados: describen las necesidades de un
interesado o grupo de interesados.
Requisitos técnicos: describen las prestaciones, funciones y
características del producto, servicio o resultado que cumplirán los
requisitos de negocio y de los interesados. Se dividen en funcionales y
no funcionales:
Requisitos funcionales: describen los comportamientos del producto. Incluyen procesos, datos e
interacciones con el producto. Ejemplos de requisitos funcionales: "El producto debe generar una lista de
recursos disponibles añadidos al final de cada semana". "El sistema de ventas debe poder tratar las
devoluciones de mercancía sin abrir, no usadas o defectuosas hasta 14 días después de la fecha de compra".
"El sistema debe computar los impuestos de ventas por área geográfica de las tiendas".
Requisitos no funcionales: complementan a los funcionales y describen las condiciones ambientales y las
cualidades necesarias para que el producto sea eficaz. Incluyen: fiabilidad, seguridad, rendimiento, nivel de
servicio, capacidad de soporte, mantenimiento, etc. Ejemplos de requisitos no funcionales: "El sistema se
dimensionará para almacenar 6 meses de datos, y el pico de los datos de un mes desde los dos últimos años
consecutivos se usarán como una media mensual para determinar la capacidad de almacenamiento del
sistema". "El producto operará a toda potencia en un rango de temperaturas de -15ºC a 15ºC durante 8
horas, sin fallos".
Requisitos de transferencia: describen capacidades temporales, tales como la conversión de datos y los
requisitos de capacitación, necesarias para pasar del estado actual (as-is) al estado futuro (to-be).
Requisitos del proyecto: describen las acciones, los procesos u otras condiciones que el proyecto debe
cumplir.
Requisitos de calidad: recogen las condiciones o criterios necesarios para validar la finalización exitosa de
un entregable del proyecto o el cumplimiento de otros requisitos del proyecto.
5.2.1 Entradas
5.2.1.1 Plan para la gestión del alcance: Define el modo en que los equipos del proyecto han de
determinar el tipo de requisitos que es necesario recoger para el proyecto.
5.2.1.2 Plan de gestión de requisitos: Define los procesos que se utilizarán para definir y documentar las
necesidades de los interesados.
5.2.1.3 Plan de gestión de los interesados: Se utiliza para comprender los requisitos de comunicación y el
nivel de compromiso de los interesados a fin de evaluar y adaptarse al nivel de participación de los
interesados en las actividades relacionadas con los requisitos.
5.2.1.4 Acta de constitución del proyecto: Se utiliza para proporcionar la descripción de alto nivel del
producto, servicio o resultado del proyecto, de modo que se puedan establecer requisitos detallados.
5.2.1.5 Registro de interesados: Se utiliza para identificar a los interesados capaces de proporcionar
información acerca de los requisitos. También captura los requisitos fundamentales y las principales
expectativas que los interesados pueden tener en relación con el proyecto.

5.2.2.1 Entrevistas: Entrevistar a participantes con experiencia en el proyecto, a patrocinadores y otros
ejecutivos, así como a expertos en la materia, puede ayudar a identificar y definir las características y
funciones esperadas de los entregables del producto. Las entrevistas también son útiles para obtener
información confidencial.
5.2.2.2 Grupos focales: Reúnen a interesados y expertos en la materia, previamente seleccionados, a fin de
conocer sus expectativas y actitudes con respecto a un producto, servicio o resultado propuesto. Un
moderador capacitado guía al grupo a través de una discusión interactiva diseñada para ser más coloquial
que una entrevista individual.
5.2.2.3 Talleres facilitados: Sesiones focalizadas que reúnen a los interesados clave para definir los
requisitos del producto. Estos talleres se consideran como una de las técnicas principales para definir
rápidamente los requisitos multidisciplinarios y conciliar las diferencias entre los interesados. Debido a su
naturaleza interactiva, las sesiones facilitadas bien dirigidas pueden desarrollar la confianza, fomentar las
232 |de
relaciones y mejorar la comunicación entre los participantes, lo que a su vez puede llevar a un mayor
consenso entre los interesados. Además, los problemas se pueden identificar y resolver antes y más rápido
que en sesiones individuales. A continuación se ofrecen algunos ejemplos de talleres facilitados:
En la industria de desarrollo de software, por

ejemplo, se utilizan los talleres facilitados
conocidos como sesiones conjuntas de
desarrollo/diseño de aplicaciones (JAD, Joint
Application Development).
En el sector de fabricación, se utiliza el despliegue

de funciones de calidad (QFD, Quality Function
Deployment). El despliegue de la función de
calidad (QFD) comienza con la recopilación de las
necesidades del cliente, lo que también se conoce
como la voz del cliente (VOC, Voice of the
Customer). Estas necesidades se clasifican y se ordenan por prioridad de manera objetiva, y se establecen
objetivos que permitan cumplir con ellas.
En los métodos ágiles, los requisitos se

suelen denominar historias de usuario
(user stories). Se ordenan de mayor a
menor prioridad en una pila de producto
(product backlog). Se redactan de forma
abierta para invitar a la discusión cuando
haya que planificar, lo más tarde posible,
las tareas asociadas al requisito. Los
requisitos ágiles bien definidos cumplen
las propiedades CCC e INVEST. CCC
quiere decir que cada requisito pueda
describirse en una tarjeta (Card), abierto
para facilitar la discusión (Conversation) y que se pueda probar que se ha terminado (Confirmation).
INVEST quiere decir que el requisito sea independiente de otros (Independent), negociable, que suponga
valor para los interesados (Valuable), que se pueda estimar (Estimatable), que sea lo suficientemente
pequeño (Small) como para entregarse en una iteración del proyecto, que típicamente dura dos semanas,
y que pueda validarse mediante pruebas (Testable).
5.2.2.4 Técnicas grupales de creatividad: Se pueden organizar diferentes actividades en grupo para
identificar los requisitos del proyecto y del producto, por ejemplo:
Tormenta de ideas: Se utiliza para generar y recopilar múltiples ideas relacionadas con los requisitos del
proyecto y del producto.
Técnicas de grupo nominal: Mejora la tormenta de ideas mediante un proceso de votación que se usa
para jerarquizar las ideas más útiles, de cara a una a tormenta de ideas adicional o para asignarles
prioridades.
Diagrama de afinidad: Permite clasificar un gran número de ideas en grupos para su revisión y análisis. Al
clasificar un requisito en una categoría afín, se vuelve a pensar si los otros requisitos siguen encajando en
esa categoría, lo que proporciona una dinámica de refinamiento sucesivo. Son muy conocidos los
diagramas de afinidad para clasificar el tamaño funcional de los requisitos en métodos ágiles. Entre los
más conocidos están las tallas de camisetas, el método MoSCoW y los cubos de valor:
Análisis de decisiones con múltiples criterios: Es una técnica que utiliza una matriz de decisiones para
proporcionar un enfoque analítico sistemático en el establecimiento de criterios, tales como niveles de
riesgo, incertidumbre y valoración, y así permite evaluar y clasificar muchas ideas. Un ejemplo de análisis
de decisiones multi-criterio (practicado en un proyecto de voluntariado del PMI) fue la selección de Madrid
como ubicación para un congreso del PMI en España. En la decisión se consideraron parámetros como el
atractivo turístico, la facilidad de acceso desde otra ciudad, el número de socios del PMI, etc. Puntuando
cada opción en cada eje de comparación, y dando unos pesos a cada eje, el resultado fue que Madrid
obtuvo la mayor puntuación con 28 puntos sobre 100.
234 |de
Mapa conceptual/mental: Las ideas que surgen durante las sesiones de tormentas de ideas individuales
se consolidan en un esquema único para reflejar los puntos en común y las diferencias de entendimiento, y
generar nuevas ideas.
5.2.2.5 Técnicas grupales de toma de decisiones: Permiten evaluar múltiples requisitos en grupo y decidir
acciones futuras. Existen diversos métodos:
Mayoría: Decisión a la que se llega con el apoyo de más del 50% de los miembros de un grupo.
Pluralidad: El conjunto de personas más numeroso del grupo toma la decisión.
Dictadura. Una persona toma la decisión en nombre del grupo.
Unanimidad: Decisión a la que se llega cuando todos están de acuerdo en seguir una única línea de
acción. Una forma de alcanzar la unanimidad es la técnica de
Delphi, según la cual un grupo seleccionado de expertos
responde a cuestionarios y el coordinador proporciona
realimentación, sin mencionar a los expertos, en sucesivas
rondas hasta que convergen las respuestas. En métodos ágiles
se usan técnicas Delphi de banda ancha (en reuniones
presenciales cara a cara con realimentación inmediata, no hay
anonimato pero todos opinan a la vez para evitar influirse antes
de votar). Un ejemplo de técnica Delphi de banda ancha en
métodos ágiles, que se usa mucho para puntuar el tamaño de
los requisitos con unanimidad, es el juego conocido como

planning pocker.
5.2.2.6 Cuestionarios y encuestas: Son conjuntos de preguntas escritas, diseñadas

para recoger información rápidamente de un gran número de encuestados. Son
especialmente adecuados en casos de público variado, cuando se requiere una
respuesta rápida, cuando los encuestados están geográficamente dispersos y cuando
es conveniente realizar análisis estadísticos.
En ciertas ocasiones, cuando el equipo tiene un conjunto de requisitos amplio y necesita la opinión sobre
los potenciales usuarios del producto del proyecto, es muy aconsejable utilizar el modelo de Kano. Que
sirve para clasificar los requisitos en 6 categorías:
Obligatorios (must-have): Si no se
entregan estos requisitos producen
gran insatisfacción, pero si se entregan
pasan desapercibidos (p.ej., las toallas
del baño en la habitación de un hotel).
Lineales (linear): El grado de
satisfacción es proporcional al grado
de implementación (p.ej., el número
de canales de TV en la habitación de
un hotel).
Emocionantes (exciter): Si no se
entregan estos requisitos pasan
desapercibidos, pero si se entregan
producen alta satisfacción (p.ej.,
internet de banda ancha en la
habitación de un hotel).
Indiferentes (indifferent)
Cuestionables (questionable)
Contrarios (reverse)
La técnica para hacer encuestas

según el modelo de Kano consiste
básicamente en plantear sobre cada
requisito la pregunta funcional
¿cómo se sentiría si el requisito se

entrega? y otra pregunta disfuncional
¿cómo se sentiría si el requisito no se
entrega? Luego se utiliza una tabla
de equivalencias para traducir la
respuesta a una de las categorías
anteriores y por último se analizan
estadísticamente los resultados.
Normalmente se decide implementar todos los requisitos obligatorios, algunos emocionantes y lineales, y
ninguno de los contrarios o cuestionables.
236 |de
5.2.2.7 Observaciones: Proporcionan una manera directa de ver a las personas en su entorno, y el modo
en que realizan sus trabajos o tareas y ejecutan los procesos. Son particularmente útiles para procesos
detallados, cuando las personas que usan el producto tienen dificultades para expresar sus requisitos. La
observación también es conocida por el término en inglés job shadowing. Normalmente la realiza un
observador externo, que observa al usuario mientras éste realiza un trabajo. También puede hacerla un
observador participante, que ejecuta el trabajo para experimentar cómo se hace y así descubrir requisitos
ocultos por sí mismo.
5.2.2.8 Prototipos: Es un método para obtener una realimentación rápida en relación con los requisitos,
mientras proporciona un modelo operativo del producto esperado antes de construirlo. Puesto que un
prototipo es tangible, permite a los interesados experimentar con un modelo del producto final, en lugar de
limitarse a debatir en forma abstracta sobre sus requisitos. Los prototipos sustentan el concepto de
elaboración progresiva en ciclos iterativos para la creación de maquetas o modelos (mock-ups), la
experimentación por parte del usuario, la generación de realimentación y la revisión del prototipo. Una vez
que se han efectuado los ciclos de realimentación necesarios, los requisitos obtenidos a partir del prototipo
están lo suficientemente completos como para pasar a la fase de diseño o construcción. La creación de
guiones gráficos (storyboards) es una técnica de desarrollo de prototipos que muestra una secuencia o
navegación a través de una serie de imágenes o ilustraciones. Los guiones gráficos se utilizan en diversidad
de proyectos y sectores, tales como el cine, la publicidad, el diseño educativo, en desarrollo ágil y otros
proyectos de desarrollo de software. En el desarrollo de software, los guiones gráficos utilizan maquetas
para mostrar flujos de navegación a través de páginas web, pantallas u otras interfaces de usuario.
5.2.2.9 Estudios comparativos (benchmarks): Implican cotejar las prácticas reales o planificadas, tales
como procesos y operaciones, con las de aquellas organizaciones comparables (internas o externas) a fin de
identificar las mejores prácticas, generar ideas de mejora y proporcionar una base para medir el
desempeño.
5.2.2.10 Diagramas de contexto: Representan visualmente el alcance del producto al mostrar un sistema
de negocio (proceso, equipamiento, sistema de información, etc.), y sus interacciones con las personas y
con otros sistemas (actores).
5.2.2.11 Análisis de documentos: Se utiliza para obtener requisitos mediante el examen de la

documentación existente y la identificación de la información relevante para los requisitos. Se puede
analizar una amplia variedad de documentos, por ejemplo: planes de negocio, literatura de marketing,
acuerdos, solicitudes de propuestas, flujos de procesos actuales, modelos lógicos de datos, repositorios de
reglas de negocio, documentación de aplicaciones de software, documentación de procesos de negocio o
interfaces, casos de uso, otra documentación de requisitos, registros de problemas/incidentes, políticas,
procedimientos y documentación normativa como leyes, códigos u ordenanzas, etc.
5.2.3 Salidas
5.2.3.1 Documentación de requisitos: Describe cómo los requisitos individuales cumplen con las
necesidades de negocio del proyecto. Los requisitos pueden comenzar a un alto nivel e ir convirtiéndose
gradualmente en requisitos más detallados, conforme se va conociendo más acerca de ellos. Para ser
incorporados a la línea base, los requisitos deben ser no ambiguos (medibles y comprobables), trazables,
completos, coherentes y aceptables para los interesados clave. El formato de un documento de requisitos
puede variar desde un documento sencillo en el que se enumeran todos los requisitos clasificados por
interesado y por prioridad, hasta formas más elaboradas que contienen un resumen ejecutivo,
descripciones detalladas y anexos.
5.2.3.2 Matriz de trazabilidad de requisitos: Vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los
entregables que los satisfacen. La implementación de una matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a
asegurar que cada requisito agrega valor al negocio, al vincularlo con los objetivos del negocio y del
proyecto. Proporciona un medio para realizar el seguimiento de los requisitos a lo largo del ciclo de vida
del proyecto, lo cual contribuye a asegurar que al final del proyecto se entreguen efectivamente los
requisitos aprobados en la documentación de requisitos. Por último, proporciona una estructura para
gestionar los cambios relacionados con el alcance del producto.
238 |de
Definir el Alcance
Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del
producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los límites del proyecto, servicio o resultado
mediante la especificación de cuáles de los requisitos recopilados serán incluidos y cuáles excluidos del alcance
del proyecto. La preparación de una declaración detallada del alcance del proyecto es fundamental para su éxito,
y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el
inicio del proyecto. El proceso continuará a medida que el proyecto progrese y se vaya descubriendo más
información (planificación gradual) hasta determinar exactamente qué está incluido en el alcance y qué no.
5.3.1 Entradas
5.3.1.1 Plan para la gestión del alcance: Establece las actividades necesarias para desarrollar, monitorizar
y controlar el alcance del proyecto.
5.3.1.2 Acta de constitución del proyecto: Proporciona una descripción de alto nivel del proyecto y de las
características del producto. Contiene además los requisitos de aprobación del proyecto.
5.3.1.3 Documentación de requisitos: Se utilizará para seleccionar los requisitos que habrán de incluirse
en el proyecto.
Las políticas, procedimientos y plantillas para un enunciado del alcance del proyecto.
Los archivos de proyectos anteriores.
Las lecciones aprendidas procedentes de fases o proyectos previos.

5.3.2.1 Juicio de expertos: Entre los expertos que pueden contribuir con su experiencia y conocimientos
en este proceso, se encuentran:
Otras unidades dentro de la organización.
Consultores.
Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores.
Asociaciones profesionales y técnicas.
Grupos del sector de la actividad empresarial.
Expertos en la materia.
5.3.2.2 Análisis del producto: Para proyectos cuyo entregable es un producto, a diferencia de un servicio o
resultado, el análisis del producto puede constituir una herramienta eficaz. Cada área de aplicación cuenta
con uno o varios métodos generalmente aceptados para traducir las descripciones de alto nivel del
producto en entregables tangibles. El análisis del producto incluye técnicas tales como:
Desglose del producto.
Análisis de sistemas.
Análisis de requisitos.
Ingeniería de sistemas.
Ingeniería del valor.
Análisis del valor.
5.3.2.3 Generación de alternativas: Se utiliza para desarrollar tantas opciones potenciales como sea
posible a fin de identificar diferentes enfoques para ejecutar y llevar a cabo el trabajo del proyecto. Pueden
utilizarse diferentes técnicas de gestión, como:
Tormenta de ideas.
Pensamiento lateral.
Análisis de alternativas.
5.3.2.4 Talleres facilitados: Véase esta misma técnica en el proceso 5.2 Recopilar Requisitos. La
participación de actores clave con diversas expectativas y/o áreas de experiencia en estas sesiones de
trabajo intensivo contribuye a alcanzar un entendimiento multidisciplinar y común de los objetivos del
proyecto y de sus límites.
240 |de
5.3.3 Salidas
5.3.3.1 Enunciado del alcance del proyecto: Es la descripción del
alcance, de los entregables principales, de los supuestos y de las
restricciones del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto
documenta el alcance en su totalidad, incluyendo el alcance del
proyecto y del producto. Describe de manera detallada los
entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos
entregables. También proporciona un conocimiento común del
alcance del proyecto entre los interesados en el proyecto. Puede
contener exclusiones explícitas del alcance, que pueden ayudar a
gestionar las expectativas de los interesados. Permite al equipo del proyecto realizar una planificación más
detallada, sirve como guía del trabajo del equipo durante la ejecución y proporciona la línea base para
evaluar si las solicitudes de cambios o de trabajo adicional se encuentran dentro o fuera de los límites del
proyecto.
El enunciado del alcance del proyecto, ya sea directamente o por referencia a otros documentos, incluye:
Descripción del alcance del producto.
Criterios de aceptación del producto.
Entregables.
Exclusiones del proyecto.
Restricciones.
Supuestos.
Principales diferencias entre acta de constitución y el enunciado del alcance:

Diferente propósito: El acta sirve para
aprobar/justificar. El enunciado sirve para describir
el alcance.
Diferente nivel de detalle: El acta contiene
información de alto nivel, para que la alta
dirección de la organización ejecutante pueda
tomar la decisión sobre si aprobar el proyecto o
no. El enunciado contiene información de detalle
para consensuar el alcance entre el equipo y el

resto de interesados (a veces se denomina línea base de requisitos).
Diferente tiempo de actualización: El acta no se actualiza tras la aprobación (salvo que haya grandes
cambios, que requieran la aprobación del patrocinador). El enunciado requiere mayor interacción para
generarse y se puede actualizar progresivamente a medida que se produzcan cambios importantes en el
proyecto.

actualización:
El registro de interesados.
La documentación de requisitos.
La matriz de trazabilidad de requisitos.
Crear la EDT/WBS
Crear la EDT (Estructura de Desglose de Trabajos; en inglés WBS Work
Breakdown Structure) es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y
el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
manejar. El beneficio clave de este proceso es que proporciona una visión
estructurada de lo que se debe entregar. Una EDT es un diagrama jerárquico,
en el que los componentes de nivel más bajo se denominan paquetes de
trabajo.
Lo que no esté incluido en la EDT no forma parte del alcance y por tanto no
debe hacerse. Por el contrario, el equipo de dirección del proyecto se
compromete a gestionar todos y cada uno de los trabajos incluidos en la EDT.
Una EDT correcta cumple la regla del 100%, que dice que el total del trabajo correspondiente a los niveles
inferiores debería corresponder al acumulado para los niveles superiores, de modo que no se omita nada y que
no se efectúe ningún trabajo innecesario. Entre otros beneficios, elaborar en la EDT permite aclarar el alcance a los
interesados y fijar sus expectativas (así como añadir o quitar entregables, ubicar esfuerzos, requisitos, etc.)
Un ejemplo de EDT se representa a continuación. Puede apreciarse lo siguiente: 1) las ramas no tienen por qué
estar equilibradas; 2) cada nodo está numerado según un código de cuenta; 3) los nodos terminales representan
los paquetes de trabajo; 4) ciertos nodos se marcan como cuentas de control (no todos los nodos son cuentas
de control, solo los que tenga sentido controlar, pero las cuentas de control deben recubrir el 100% del trabajo).
En esta EDT hay 4 ramas, 27 paquetes de trabajos y 10 cuentas de control:
La EDT debe descomponerse hasta el nivel de paquetes de trabajo, que ya son unidades de gestión que se
pueden planificar, presupuestar, asignar y controlar. Como regla informal un paquete de trabajo supondrá un
esfuerzo entre a 8 y 80 horas-persona. Según la Guía del PMBOK®, un paquete de trabajo todavía no es una
actividad con fechas (las actividades se pueden obtener descomponiendo los paquetes de trabajo en el proceso
de Gestión del Tiempo: 6.2 Definir las Actividades).
Dentro de la EDT, ciertos nodos se identifican como cuentas de control. Una cuenta de control es un punto de
control administrativo donde se integran el alcance, el presupuesto, el coste real y el cronograma, y se utilizan en
la Gestión del Valor Ganado para la medición del desempeño. Cada cuenta de control puede incluir uno o más
paquetes de trabajo, pero cada paquete de trabajo debería estar asociado a una única cuenta de control.
Una cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de planificación. Un paquete de planificación es un
componente de la estructura de desglose del trabajo bajo la cuenta de control con un contenido de trabajo
conocido pero sin actividades detalladas en el cronograma.
242 |de
Una EDT normalmente se representa de forma gráfica, pero también puede especificarse de forma textual:
Hay algunos tipos específicos de EDT orientadas a producto:

Bill Of Materials (BOM): Se usa para representar una vista jerárquica de los componentes y subcomponentes
necesarios para fabricar un producto.
Product Breakdown Structure (PBS): Se usa en otras áreas de aplicación cuando el no se puede usar el
término BOM.
Por último, la descripción de cada paquete de trabajo y de los elementos necesarios para su gestión (p.ej.,
entregables, cuenta de cargo, hitos, responsable, etc.) se incluye en un documento denominado diccionario de la
EDT. La línea base del alcance incluye 3 elementos: el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT.
A continuación se describen las entradas, herramientas-técnicas y salidas, del proceso 5.4 Crear la EDT:
5.4.1 Entradas
5.4.1.1 Plan para la gestión del alcance: Especifica cómo crear la EDT a partir del enunciado detallado del
alcance del proyecto y cómo se mantendrá y aprobará la EDT.
5.4.1.2 Enunciado del Alcance del Proyecto: Describe el trabajo que se realizará y el trabajo que se
excluirá. También enumera y describe las restricciones o limitaciones específicas, tanto internas como
externas, que pueden afectar la ejecución del proyecto.
5.4.1.3 Documentación de Requisitos: Permite comprender qué se debe producir como resultado del
proyecto y qué se debe realizar para entregar el proyecto y sus productos finales.
5.4.1.4 Factores Ambientales de la Empresa: Los estándares de EDT específicos del sector de actividad
empresarial, pertinentes a la naturaleza del proyecto, pueden servir como fuentes de referencia externa
para la creación de la EDT.
Políticas, procedimientos y plantillas de EDT.
Archivos de proyectos anteriores.
Lecciones aprendidas procedentes de proyectos anteriores.

5.4.2.1 Descomposición: Se utiliza para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del
proyecto en partes más pequeñas y manejables. El paquete de trabajo es el trabajo definido en el nivel más
bajo de la EDT para el cual se puede estimar y gestionar el coste y la duración. El nivel de descomposición
depende del grado de control necesario para dirigir el proyecto de manera efectiva. El nivel de detalle para
los paquetes de trabajo varía en función del tamaño y la complejidad del proyecto. La descomposición de la
totalidad del trabajo del proyecto en paquetes de trabajo generalmente implica las siguientes actividades:
Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado.
Estructurar y organizar la EDT.
Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel inferior.
Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT.
Verificar que el grado de descomposición de los entregables sea el adecuado.
5.4.2.2 Juicio de expertos: A menudo se utiliza el juicio de expertos para analizar la información necesaria
para descomponer los entregables del proyecto en componentes más pequeños a fin de crear una EDT.
También se puede acceder al juicio de expertos a través de plantillas predefinidas que proporcionan
orientación sobre cómo desglosar los entregables comunes de manera efectiva. Dichas plantillas pueden
ser específicas del sector de actividad o disciplina o pueden provenir de la experiencia adquirida en
proyectos similares.
244 |de
5.4.3 Salidas
5.4.3.1 Línea base del alcance: Es la versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de desglose
del trabajo (EDT) y su diccionario de la EDT asociado, que sólo puede se puede modificar a través de
procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación. Es un
componente del plan para la dirección del proyecto. Los componentes de la línea base del alcance incluyen:
Enunciado del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto incluye la descripción del
alcance, los entregables principales, los supuestos y las restricciones del proyecto.
EDT: Es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto
para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Cada nivel descendente de
la EDT representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT se finaliza una
vez que se asigna cada uno de los paquetes de trabajo a una cuenta de control y se establece un
identificador único de código de cuenta para ese paquete de trabajo. Estos identificadores proporcionan
una estructura para la consolidación jerárquica de los costes, del cronograma y de la información sobre los
recursos.
Diccionario de la EDT: Es un documento que proporciona información detallada sobre los entregables,
actividades y planificación de cada uno de los componentes de la EDT. Puede incluir, entre otros:
à Identificador del código de cuenta.
à Descripción del trabajo.
à Supuestos y restricciones.
à Organización responsable.
à Hitos del cronograma.
à Actividades del cronograma asociadas.
à Recursos necesarios.
à Estimaciones de coste.
à Requisitos de calidad.
à Criterios de aceptación.
à Referencias técnicas.
à Información sobre acuerdos.
5.4.3.2 Actualizaciones a los documentos del proyecto: En caso de que se generen solicitudes de
cambios aprobadas a raíz de este proceso, es posible que sea necesario actualizar la documentación de
requisitos para incorporar tales cambios.
Validar el Alcance
Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan
completado. El beneficio clave de este proceso es que aporta objetividad al proceso de aceptación y aumenta las
posibilidades de que el producto, servicio o resultado final sea aceptado mediante la validación de cada
entregable individual.
Los entregables verificados obtenidos del proceso 8.3 Controlar la Calidad se revisan con el cliente o con el
patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y que han recibido su aceptación
formal. En este proceso, la documentación de requisitos o la línea base del alcance, así como los datos de
desempeño del trabajo, constituyen la base para realizar la validación y para la aceptación final.
El proceso de 5.5 Validar el Alcance difiere del proceso 8.3 Controlar la Calidad en que el primero se ocupa
principalmente de la aceptación de los entregables, mientras que el control de calidad se ocupa
fundamentalmente de corroborar la corrección de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad
especificados para los mismos. Por lo general, el proceso 8.3 Controlar la Calidad se lleva a cabo antes del
proceso 5.5 Validar el Alcance, aunque ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.
En los proyectos cancelados o terminados anticipadamente, también es necesario validar el alcance, con el fin de
determinar el grado de completitud de los entregables.
Si después de seguir el proceso predeterminado no se obtiene una respuesta de aceptación, se recomienda

escalar la petición de aceptación a un nivel jerárquico superior.
246 |de
5.5.1 Entradas
5.5.1.1 Plan para la dirección del proyecto: Contiene el plan para la gestión del alcance y la línea base del
alcance. Especifica la forma en que se obtendrá la aceptación formal de los entregables completados del
proyecto.
5.5.1.2 Documentación de requisitos: Enumera todos los requisitos del proyecto, del producto y de otra
índole para el proyecto y el producto, junto con sus criterios de aceptación.
5.5.1.3 Matriz de trazabilidad de requisitos: Vincula los requisitos con su origen y realiza su seguimiento
a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
5.5.1.4 Entregables verificados: Son entregables del proyecto que se han completado y verificado en
términos de corrección a través del proceso 8.3 Controlar la Calidad.
5.5.1.5 Datos de desempeño del trabajo: Son los hechos relevantes sobre los entregables. Pueden incluir
el grado de cumplimiento con los requisitos, el número y la gravedad de las no conformidades, o el número
de ciclos de validación realizados en un período de tiempo determinado.

5.5.2.1 Inspección: Incluye actividades tales como medir, examinar y validar para determinar si el trabajo y
los entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación del producto. Las inspecciones se
denominan también: revisiones, revisiones del producto, auditorías y revisiones generales. En algunas áreas
de aplicación, estos diferentes términos tienen significados singulares y específicos.
5.5.2.2 Técnicas grupales de toma de decisiones: Véase esta misma técnica en el proceso 5.2 Recopilar
Requisitos. La toma de decisiones en grupo se utiliza para llegar a una conclusión cuando la validación se
realiza por el equipo del proyecto y otros interesados.
5.5.3 Salidas
5.5.3.1 Entregables aceptados: Los entregables que cumplen con los criterios de aceptación son
formalmente firmados y aprobados por el cliente o el patrocinador. La documentación formal recibida del
cliente o del patrocinador que reconoce la aceptación formal de los entregables del proyecto por parte de
los interesados es transferida al proceso 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.
5.5.3.2 Solicitudes de cambios: Los entregables completados que no han sido aceptados formalmente se
documentan junto con las razones por las cuales no fueron aceptados. Esos entregables podrían requerir
una solicitud de cambio para la reparación de defectos. Las solicitudes de cambios se procesan para su
revisión y tratamiento por medio del proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios.
5.5.3.3 Información de desempeño del trabajo: La información de desempeño del trabajo incluye
información sobre el avance del proyecto, tal como los entregables iniciados, su avance, los entregables
terminados o que han sido aceptados. Esta información se documenta tal como se describe en el proceso
10.3 Controlar las Comunicaciones y se comunica a los interesados.
5.5.3.4 Actualizaciones de los documentos del proyecto: Los documentos del proyecto susceptibles de
actualización como resultado de este proceso incluyen todos aquellos documentos que definen el producto
o que informan sobre su estado de terminación. Los documentos del proyecto verificados pueden requerir
aprobación por parte del cliente o patrocinador, en forma de firmas o autorizaciones.
Controlar el Alcance
Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitoriza el estado del alcance del proyecto y del producto, y se
gestionan cambios a la línea base del alcance. El beneficio clave de este proceso es que permite mantener la línea
base del alcance a lo largo del proyecto. Su finalidad principal es evitar la corrupción del alcance y cualquier
cambio no controlado en el alcance del proyecto o del producto, facilitar la introducción de nuevos entregables o
características aprobadas, evitar hacer más actividades de las planificadas con el mismo coste y tiempo.
El control del alcance del proyecto asegura que cualquier cambio relativo a la gestión del alcance del proyecto
debe canalizarse a través del proceso 4.5 Realizar Control Integrado de Cambios. Este proceso también se
utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden. La expansión incontrolada del alcance del producto o
del proyecto sin ajustar los tiempos, los costes o los recursos se denomina corrupción o deformación del alcance.
Los cambios son inevitables; por lo tanto, es obligatorio para todo proyecto contar con algún tipo de proceso de
control de cambios.
5.6.1 Entradas
5.6.1.1 Plan para la dirección del proyecto: Para controlar el alcance se utiliza la siguiente información:
Línea base del alcance: Se compara con los resultados reales para determinar si es necesario implementar
un cambio, una acción preventiva o una acción correctiva.
Plan de gestión del alcance del proyecto: Describe la manera en que se realizará la monitorización y el
control del alcance del proyecto.
Plan de gestión de cambios: Define el proceso para gestionar los cambios en el proyecto.
Plan de gestión de la configuración: Define los elementos que son configurables, los que requieren un
control formal de cambios, y el proceso para controlar los cambios de estos elementos.
Plan de gestión de los requisitos: Describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos
del proyecto.
248 |de
5.6.1.2 Documentación de requisitos: Los requisitos bien documentados facilitan la detección de

cualquier desviación en el alcance acordado para el proyecto o producto.
5.6.1.3 Matriz de trazabilidad de requisitos: Ayuda a detectar el impacto de cualquier cambio o
desviación de la línea base del alcance sobre los objetivos del proyecto.
5.6.1.4 Datos de Desempeño del Trabajo: Son los hechos relevantes sobre la gestión del alcance del
proyecto. Pueden incluir el número de solicitudes de cambios recibidas, el número de solicitudes aceptadas
o el número de entregables que se han completado, etc.
Políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con el control del alcance.
Métodos de monitorización e información y las plantillas que se utilizarán

5.6.2.1 Análisis de desviación: Es una técnica para determinar la causa y el grado de la diferencia entre la
línea base y el desempeño real. Las medidas del desempeño del proyecto se utilizan para evaluar la
magnitud de la desviación con respecto a la línea base original del alcance. Los aspectos importantes del
control del alcance del proyecto incluyen determinar la causa y el grado de desviación con relación a la
línea base del alcance y decidir si es necesario efectuar acciones correctivas o preventivas.
5.6.3 Salidas
5.6.3.1 Información de desempeño del trabajo: Explica el desempeño del alcance del proyecto en
comparación con la línea base del alcance. Puede incluir las categorías de los cambios recibidos, las
variaciones del alcance identificadas y sus causas, el impacto de éstas en el cronograma o en el coste, y el
pronóstico del desempeño futuro del alcance. Esta información proporciona una base para tomar
decisiones relativas al alcance. El análisis del desempeño del alcance puede dar lugar a una solicitud de
cambio de la línea base del alcance o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Las
solicitudes de cambios pueden incluir acciones preventivas o correctivas, reparación de defectos o
solicitudes de mejora. Las solicitudes de cambios se procesan para su revisión y tratamiento de acuerdo con
el proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios.
5.6.3.2 Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto: Pueden incluir, entre otras:
Actualizaciones a la línea base del alcance: Si las solicitudes de cambios aprobadas afectan al alcance del
proyecto, será necesario revisar y volver a emitir el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT,
para reflejar los cambios aprobados a través del proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios.
Actualizaciones a otras líneas base: Si las solicitudes de cambios aprobadas afectan al proyecto más allá
del alcance del mismo, será necesario revisar y volver a elaborar las correspondientes líneas base de coste
y del cronograma para reflejar los cambios aprobados.
5.6.3.3 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Ejemplos de documentos actualizables:
Documentación de requisitos.
Matriz de trazabilidad de requisitos.
5.6.3.4 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización: Ejemplos de activos
susceptibles de actualización:
Causas de las desviaciones.
Acciones correctivas seleccionadas y las razones de su selección.
Otros tipos de lecciones aprendidas desde el control del alcance del proyecto.
5.6.3.5 Solicitudes de Cambios: El análisis del desempeño del alcance puede dar lugar a una solicitud de
cambio de la línea base del alcance o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto.

Acceptance Criteria (Criterios de Aceptación): Un conjunto de condiciones que debe cumplirse antes de
que se acepten los entregables.
Accepted Deliverables (Entregables Aceptados): Productos, resultados o capacidades creados por un
proyecto y validados por el cliente o los patrocinadores del proyecto que cumplen los criterios de
aceptación especificados.
Alternatives Generation (Generación de Alternativas): Una técnica utilizada para desarrollar tantas
opciones potenciales como sea posible a fin de identificar diferentes enfoques para ejecutar y llevar a cabo
el trabajo del proyecto.
Backlog (Pila): Un listado de requisitos y entregables del producto a ser completados, escritos como
historias y priorizados por el negocio para gestionar y organizar el trabajo del proyecto.
Baseline (Línea Base): La versión aprobada de un producto de trabajo que sólo puede cambiarse mediante
procedimientos formales de control de cambios y que se usa como base de comparación.
Benchmarking (Estudios Comparativos): Los estudios comparativos cotejan las prácticas reales o
planificadas, tales como procesos y operaciones, con las prácticas de organizaciones comparables a fin de
identificar las mejores prácticas, generar ideas para mejorar y proporcionar una base para medir el
desempeño.
Brainstorming (Tormenta de ideas): Una técnica general de recolección de datos y creatividad que puede
usarse para identificar los riesgos, ideas o soluciones a incidentes mediante la participación de un grupo de
miembros del equipo o expertos en el tema.
Business Value (Valor del Negocio): Un concepto que es único para cada organización e incluye
elementos tangibles e intangibles. A través del uso eficaz de las disciplinas de dirección de proyectos,
programas y Dirección de Portafolio , las organizaciones tendrán la capacidad de emplear procesos
confiables y establecidos para cumplir con los objetivos empresariales y obtener mayor valor de negocio a
partir de sus inversiones.
Code of Accounts (Código de Cuentas): Un sistema de numeración que se utiliza para identificar de forma
única cada uno de los componentes de la estructura de desglose del trabajo (WBS).
Collect Requirements (Recopilar Requisitos): El proceso de determinar, documentar y gestionar las
necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
Compliance (Cumplimiento): Un concepto general de ceñirse a una regla, estándar, ley o requisito de tal
manera que la evaluación del cumplimiento da lugar a un resultado binomial formulado tiene como
resultado “cumple” o “no cumple”.
Configuration Management System (Sistema de Gestión de la Configuración): Un subsistema del
sistema de dirección de proyectos general. Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados

que se utilizan para implementar la dirección y supervisión técnica y administrativa para: identificar y
documentar las características funcionales y físicas de un producto, resultado, servicio o componente;
controlar cualquier cambio a dichas características; registrar e informar cada cambio y su estado de
implementación; y brindar apoyo a la auditoría de productos, resultados o componentes para verificar su
conformidad con los requisitos. Incluye la documentación, los sistemas de rastreo y la definición de los
niveles de aprobación necesarios para autorizar y controlar los cambios.
Conformance (Conformidad): Dentro del sistema de gestión de calidad, la conformidad es un concepto
general de entregar resultados dentro de los límites que definen la variación aceptable para un requisito de
calidad.
Context Diagrams (Diagramas de Contexto): Una representación visual del alcance del producto que
muestra un sistema empresarial (proceso, equipos, sistema informático, etc.) y cómo las personas y otros
sistemas (actores) interactúan con él.
250 |de
Control Account (Cuenta de Control): Un punto de control administrativo donde se integran el alcance, el
presupuesto, el coste real y el cronograma, y se comparan con el valor ganado para la medición del
desempeño.
Control Scope (Controlar el Alcance): El proceso de monitorizar el estado del proyecto y del alcance del
producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.
Create WBS (Crear la Estructura de Desglose de Trabajo): Es el proceso que consiste en subdividir los
entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
Criteria (Criterios): Estándares, reglas o pruebas en las que se puede basar un juicio o decisión, o por
medio de las cuales se puede evaluar un producto, servicio, resultado o proceso.
Decomposition (Descomposición): Una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y
los entregables del proyecto en partes más pequeñas y manejables.
Define Scope (Definir el Alcance): El proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del
producto.
Deliverable (Entregable): Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único y
verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.
Delphi Technique (Técnica Delphi): Una técnica para recabar información que se utiliza como método
para lograr el consenso de expertos en un tema. Los expertos en el tema participan en esta técnica en
forma anónima. Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca de los puntos importantes
del proyecto relacionados con dicho tema. Las respuestas son resumidas y luego son enviadas nuevamente
a los expertos para comentarios adicionales. En pocas rondas, mediante este proceso se puede lograr el
consenso. La técnica Delphi ayuda a reducir sesgos en los datos y evita que cualquier persona ejerza
influencias impropias en el resultado.
Dictatorship (Dictadura): Una técnica grupal de toma de decisiones en la que un individuo toma la
decisión por el grupo.
Document Analysis (Análisis de Documentos): Una técnica de extracción de información que analiza la
documentación existente e identifica información relevante para los requisitos.
Facilitated Workshops (Talleres Facilitados): Una técnica de extracción de Información que contempla
sesiones enfocadas en las cuales se reúnen los interesados interdisciplinarios clave para definir los
requisitos del producto.
Focus Groups (Grupos Focales): Una técnica de obtención que reúne a participantes precalificados y
expertos en la materia para conocer sobre sus expectativas y actitudes con respecto a un producto, servicio
o resultado propuesto.
Group Creativity Techniques (Técnicas Grupales de Creatividad): Técnicas que se utilizan para generar
ideas dentro de un grupo de interesados.
Group Decision-Making Techniques (Técnicas Grupales de Toma de Decisiones): Técnicas para evaluar
múltiples alternativas que se utilizarán para generar, clasificar y priorizar los requisitos del producto.
Idea/Mind Mapping (Mapa Conceptual/Mental): Técnica utilizada para consolidar las ideas que surgen
durante sesiones individuales de tormenta de ideas en un esquema único para reflejar los puntos en común
y las diferencias de entendimiento y así generar nuevas ideas.
Inspection (Inspección): Examen o medición para verificar si una actividad, componente, producto,
resultado o servicio cumple con requisitos específicos.
Interviews (Entrevistas): Una manera formal o informal de obtener información de los interesados, a través
de un diálogo directo con ellos.
Majority (Mayoría): Apoyo de más del 50 por ciento de los miembros de un grupo.
Nominal Group Technique (Técnicas de Grupo Nominal): Una técnica que mejora la tormenta de ideas,
mediante un proceso de votación que se usa para jerarquizar las ideas más útiles, para realizar una
tormenta de ideas adicional, o para asignarles prioridades.
Observations (Observaciones): Una técnica que proporciona un modo directo de visualizar a los
individuos en su entorno desempeñando sus trabajos o tareas y llevando a cabo procesos.
Organizational Breakdown Structure OBS (Estructura de Desglose de la Organización): Una
representación jerárquica de la organización del proyecto que ilustra la relación entre las actividades del
proyecto y las unidades de la organización que llevarán a cabo esas actividades.
Percent Complete (Porcentaje Completado): Una estimación expresada como un porcentaje de la
cantidad de trabajo que se ha terminado de una actividad o un componente de la estructura de desglose
del trabajo.
Performance Measurement Baseline PMB (Línea Base para la Medición del Desempeño): Un plan
Plan Scope Management (Planificar la Gestión del Alcance): El proceso de crear un plan para la gestión
del alcance que documente cómo el alcance del proyecto será definido, validado y controlado.
Planning Package (Paquete de Planificación): Un componente de la estructura de desglose del trabajo
bajo la cuenta de control con contenido de trabajo conocido pero sin actividades detalladas en el
cronograma. Véase también cuenta de control.
Plurality (Pluralidad): Decisiones tomadas por el bloque más grande de un grupo, aun cuando no se
alcance una mayoría.
Product (Producto): Un artículo producido, que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado o
un componente. Otras palabras para hacer referencia a los productos son materiales y bienes. Compárese
con resultado. Véase también entregable.
Product Analysis (Análisis del Producto): Para proyectos que tienen como entregable un producto, se
trata de una herramienta para definir el alcance, la cual implica, por lo general, formular preguntas acerca
de un producto y generar respuestas para describir el uso, las características y otros aspectos relevantes de
lo que se va a fabricar.
Product Scope (Alcance del Producto): Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o
resultado.
Product Scope Description (Descripción del Alcance del Producto): La descripción narrativa
documentada del alcance del producto.
Project Scope (Alcance del Proyecto): El trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado
con las funciones y características especificadas.
Project Scope Management (Gestión del Alcance del Proyecto): La Gestión del Alcance del Proyecto
incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y
únicamente el trabajo requerido para completarlo con éxito.
Project Scope Statement (Enunciado del Alcance del Proyecto): La descripción del alcance, los
entregables principales, los supuestos y las restricciones del proyecto.
Prototypes (Prototipos): Un método para obtener una retroalimentación temprana respecto de los
requisitos, proporcionando un modelo operativo del producto esperado antes de construirlo realmente.
Questionnaires and Surveys (Cuestionarios y Encuestas): Conjuntos de preguntas escritas diseñadas para
acumular información rápidamente, proveniente de un amplio número de encuestados.
Regulation (Regulación): Requisitos impuestos por una entidad gubernamental. Estos requisitos pueden
establecer las características del producto, del proceso o del servicio (incluidas las disposiciones
administrativas aplicables) que son de cumplimiento obligado, exigido por el gobierno.
252 |de
Requirement (Requisito): También conocido como Requerimiento. Una condición o capacidad que debe
estar presente en un producto, servicio o resultado para satisfacer un contrato u otra especificación
formalmente impuesta.
Requirements Documentation (Documentación de Requisitos): Una descripción del modo en que los
requisitos individuales cumplen con las necesidades de negocio del proyecto.
Requirements Management Plan (Plan de Gestión de los Requisitos): Un componente del plan para la
dirección de un proyecto o programa que describe cómo serán analizados, documentados y gestionados
los requisitos.
Requirements Traceability Matrix (Matriz de Trazabilidad de Requisitos): Una cuadrícula que vincula
los requisitos del producto desde su origen hasta los entregables que los satisfacen.
Result (Resultado): Una salida de la ejecución de procesos y actividades de dirección de proyectos. Los
resultados incluyen consecuencias (p.ej., sistemas integrados, procesos revisados, organización
reestructurada, pruebas, personal capacitado, etc.) y documentos (p.ej., políticas, planes, estudios,
procedimientos, especificaciones, informes, etc.). Compárese con producto. Véase también entregable.
Rework (Retrabajo): Acción tomada para hacer que un componente defectuoso o no conforme cumpla
con las disposiciones de los requisitos o especificaciones.
Scope (Alcance): La suma de productos, servicios y resultados a ser proporcionados como un proyecto.
Véase también alcance del proyecto y alcance del producto.
Scope Baseline (Línea Base del Alcance): La versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de
desglose del trabajo (EDT), y su diccionario de la EDT asociado, que sólo puede cambiarse a través de
procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación.
Scope Change (Cambio en el Alcance): Cualquier cambio en el alcance del proyecto. Un cambio en el
alcance casi siempre requiere un ajuste del coste o del cronograma del proyecto.
Scope Creep (Corrupción o deslizamiento del Alcance): La expansión no controlada del alcance del
producto o proyecto sin ajustes de tiempo, coste y recursos.
Scope Management Plan (Plan para la Gestión del Alcance del Proyecto): Un componente del plan para
la dirección del proyecto o programa que describe el modo en que el alcance será definido, desarrollado,
monitorizado, controlado y verificado.
Specification (Especificaciones): Un documento que expresa de manera completa, precisa y verificable, los
requisitos, el diseño, el comportamiento y otras características de un sistema, componente, producto,
resultado o servicio así como los procedimientos para determinar si se ha cumplido con estas disposiciones.
Algunos ejemplos son: especificaciones de requisitos, especificaciones de diseño, especificaciones del
producto y especificaciones de prueba.
Statement of Work –SOW- (Enunciado del Trabajo): Descripción narrativa de los productos, servicios o
resultados a ser entregados por el proyecto.

Unanimity (Unanimidad): Consenso entre todos los integrantes del grupo sobre una única línea de acción.
Validate Scope (Validar el Alcance): El proceso de formalizar la aceptación de los entregables del
proyecto que se hayan completado.
Validated Deliverables (Entregables Validados): Entregables que son el resultado de ejecutar procesos
de control de calidad para determinar que sean los esperados.
Validation (Validación): El proceso realizado para asegurar que un producto, servicio o sistema cumple
con las necesidades del cliente y de otros interesados identificados. A menudo implica corroborar la
aceptación y conveniencia con clientes externos. Compárese con verificación.
Velocity (Velocidad): Una medida de la tasa de productividad de un equipo en la cual se producen, validan
y aceptan los entregables dentro de un intervalo de tiempo predefinido. Enfoque de planificación de la
capacidad usado frecuentemente para pronosticar el trabajo futuro en el proyecto.
Verification (Verificación): Proceso que consiste en evaluar si un producto, servicio o sistema cumple o no
con determinada regulación, requisito, especificación o condición impuesta. A menudo se trata de un
proceso interno. Compárese con validación.
Voice of the Customer (Voz del Cliente): Técnica de planificación utilizada para proveer productos,
servicios y resultados que reflejen fielmente los requisitos del cliente traduciéndolos en requisitos técnicos
apropiados para cada fase del desarrollo de producto del proyecto.
WBS Dictionary (Diccionario de la EDT): Documento que proporciona información detallada sobre los
entregables, actividades y planificación de cada componente de la estructura de desglose del trabajo.
Work Authorization (Autorización de Trabajo): Un permiso e indicación, generalmente escrito, para
comenzar a trabajar específicamente en una actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de
control. Es un método para autorizar trabajos del proyecto y garantizar que la organización identificada
realice el trabajo en el tiempo justo y con la secuencia correcta.
Work Authorization System (Sistema de Autorización de Trabajo): Un subsistema del sistema de
dirección de proyectos general. Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados que define
cómo se autorizará el trabajo del proyecto (comprometido) para garantizar que la organización identificada
realice el trabajo en el tiempo asignado y con la secuencia correcta. Incluye los pasos, documentos, sistema
de seguimiento, y niveles de aprobación definidos necesarios para emitir las autorizaciones de trabajo.
Work Breakdown Structure WBS (Estructura de Desglose del Trabajo EDT): Una descomposición
jerárquica del alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto para cumplir con los
objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
Work Breakdown Structure Component (Componente de la Estructura de Desglose del Trabajo): Una
entrada en la estructura de desglose del trabajo que puede estar en cualquier nivel.
Work Package (Paquete de Trabajo): El trabajo definido en el nivel más bajo de la estructura de desglose
del trabajo para el cual se puede estimar y gestionar el coste y la duración.
entre las áreas.
254 |de

Aspectos relacionados con la Gestión del Alcance del Proyecto a tener en cuenta para el examen:
La gestión del alcance se refiere a los trabajos del proyecto y también al producto. El producto se valida
contra los requisitos. El proyecto se valida contra la línea base del alcance.
El Director del Proyecto debe facilitar la resolución de conflictos provocados por requisitos contrapuestos.
Un criterio muy útil será aceptar aquellos que mejor cumplan: 1) la necesidad del negocio; 2) el acta de
constitución; 3) el enunciado del alcance; 4) las restricciones.
Los requisitos se han de recopilar de todos los interesados, no solamente del patrocinador. En proyectos
grandes, con cientos de interesados, la recopilación de requisitos puede ser muy larga y costesa.
La EDT es un documento, no una técnica. La técnica que permite obtener la EDT es la descomposición. En
dicha descomposición se pueden usar plantillas de EDT.
Línea base del alcance incluye 3 elementos: La EDT, el Diccionario de la EDT y la Enunciado del Alcance.
Se usa como entrada en los procesos 6.2. 7.2, 7.3, 11.2 y 11.3.
La documentación de requisitos incluye la línea base de requisitos. Se usa como entrada en los procesos
de gestión del alcance y en los procesos 8.1 y 12.1.
Todos los trabajos del proyecto deben dirigirse a elaborar los paquetes de trabajo incluidos en el alcance, ni
más ni menos. Un buen director de proyectos no debe suministrar componentes adicionales innecesarios
(gold-plating).
El proceso 5.5 Validar el Alcance tiene lugar al finalizar el proyecto o la fase. Si la entrega de los
entregables es gradual, la validación también lo será.
Relación entre los procesos 5.5 Validar el Alcance y 8.3 Realizar el Control de Calidad:
En ambos casos hay que inspeccionar los entregables.
8.3 Realizar el Control de calidad: 1) Lo realiza el equipo del proyecto; 2) Inspecciona el entregable: ¿es
correcto? ¿es válido?; 3) Salida: Entregable validado.
5.5 Validar el Alcance es posterior a 8.3 Realizar el Control de Calidad: 1) Lo realiza el cliente o
patrocinador; 2) Inspecciona el entregable validado: ¿cumple los criterios de aceptación?; 3) Salida:
Entregable aceptado.
Controlar la calidad significa inspeccionar el entregable para validar que satisface la especificación. La
inspección la realiza el equipo del proyecto. Sirve para responder a la pregunta: Este entregable, ¿es
correcto? ¿Es válido?
Validar el alcance sirve para responder a la pregunta: Este entregable, ¿es aceptable? La inspección la
realiza el cliente o patrocinador.
El control de la calidad se realiza antes que la verificación del alcance.

La inspección para validar el alcance significa examinar el entregable para comprobar si cumple los
criterios de aceptación establecidos (estos criterios se recogen en la declaración del alcance del proyecto).
Cuando el cliente no acepta un entregable, se cursa una petición de cambio.
En los proyectos cancelados o terminados anticipadamente, también es necesario validar el alcance, con el
fin de determinar el grado de completitud de los entregables.
Si después de seguir el proceso predeterminado no se obtiene da una respuesta de aceptación, se
recomienda escalar la petición de aceptación a un nivel jerárquico superior.
¿Qué es lo primero que ha de hacer el director de proyectos cuando un cliente solicita un cambio? Pedirle
que documente la solicitud de cambio.
Si se ha detectado una diferencia entre lo planificado y lo real, pero el nuevo resultado es mejor, entonces
no se solicita un cambio sino que se actualiza la línea base del alcance.
Antes de aceptar cualquier cambio en el alcance, hay que estudiar las otras restricciones contrapuestas:
Hay que ver el impacto de esta cambio en costes, plazos, riesgos, calidad, recursos, satisfacción del cliente,
compromisos, etc.
No está aceptado realizar cambios sin que estos hayan sido aprobados.
La corrupción del alcance (scope creep) puede originarse por:
Una definición pobre de los requisitos iniciales
Fallo de involucración de los usuarios en las etapas iniciales de un proyecto, en especial en el proceso 5.1.
Recopilar requisitos
Falta de una línea base del alcance
Disponer de un control de cambios deficiente
Duración muy larga del proyecto, durante la cual cambian los requisitos
Dirección de proyectos débil
Fallo en la gestión de las expectativas de los usuarios
Distinguir entre datos de desempeño (p. ej. se está dedicando esfuerzo a redactar los términos y
condiciones de un contrato para comercializar el producto) de información del desempeño (p. ej. se está
dedicando esfuerzo a redactar los términos y condiciones de un contrato para comercializar el producto, lo
cual es una desviación porque la redacción del contrato no formaba parte del alcance).
Preguntas (30)
7
7 Si prefiere realizar estos test de forma online, puede acceder al enlace http://goo.gl/bsAQ8m para las preguntas 1 20, y a este
otro http://goo.gl/SP0egZ para las preguntas 21 30.
256 |de
3UHJXQWD
All of the following occur during the planning process 7RGDV ODV DFWLYLGDGHV TXH VH HQXPHUDQ D FRQWLQXDFLyQ WLHQHQ
group except: OXJDUGHQWURGHOJUXSRGHSURFHVRVGHSODQLILFDFLyQH[FHSWR
D Scope planning. D 3ODQLILFDFLyQGHODOFDQFH
E Scope validation. E 9DOLGDFLyQGHODOFDQFH
F Scope definition. F 'HILQLFLyQGHODOFDQFH
G WBS creation. G &UHDFLyQGHOD('7
3UHJXQWD
Which of the following has the best influence in correct ¢&XiO GH ORV VLJXLHQWHV HOHPHQWRV LQIOX\H PiV HQ OD FRUUHFWD
project scope statement interpretation? LQWHUSUHWDFLyQGHOHQXQFLDGRGHODOFDQFHGHOSUR\HFWR"
D Too much detailed information. D ([FHVRGHLQIRUPDFLyQGHWDOODGD
E Lack of detailed information. E )DOWDGHLQIRUPDFLyQGHWDOODGD
F Using precise language. F 8WLOL]DFLyQGHXQOHQJXDMHSUHFLVR
G The language of the document. G (OLGLRPDGHOGRFXPHQWR
3UHJXQWD
Which process group is the project in, if your team is ¢(Q TXp JUXSR GH SURFHVRVVH HQFXHQWUD VX SUR\HFWR VL HVWi
involved in performing scope definition? GHILQLHQGRHODOFDQFHGHOSUR\HFWR"
D Initiating. D ,QLFLR
E Definition. E 'HILQLFLyQ
F Executing. F (MHFXFLyQ
G None of the above. G 1LQJXQDGHODVDQWHULRUHV
3UHJXQWD
Project scope management contains the following /D JHVWLyQ GHO DOFDQFH GHO SUR\HFWR LQFOX\H ORV VLJXLHQWHV
processes: SURFHVRV
D Plan scope management, collect requirements, D 3ODQLILFDU OD JHVWLyQ GHO DOFDQFH UHFRSLODU UHTXLVLWRV
develop project management plan and control scope. GHVDUUROODU HO SODQ GH JHVWLyQ GHO SUR\HFWR \ FRQWURODU HO
E Plan scope management, define requirements, DOFDQFH
develop project management plan and control scope. E 3ODQLILFDU OD JHVWLyQ GHO DOFDQFH GHILQLU UHTXLVLWRV
F Plan scope management, collect requirements, GHVDUUROODU HO SODQ GH JHVWLyQ GHO SUR\HFWR \ FRQWURODU HO
define scope, create WBS, validate scope and DOFDQFH
control scope. F 3ODQLILFDU OD JHVWLyQ GHO DOFDQFH UHFRSLODU UHTXLVLWRV
G Plan scope management, collect requirements, GHILQLU HO DOFDQFH FUHDU OD ('7 YDOLGDU HO DOFDQFH
define scope, validate scope and control scope. FRQWURODUHODOFDQFH
G 3ODQLILFDU OD JHVWLyQ GHO DOFDQFH UHFRSLODU UHTXLVLWRV
GHILQLUHODOFDQFH YDOLGDUHODOFDQFH\FRQWURODUHODOFDQFH
3UHJXQWD
The scope statement: (OHQXQFLDGRGHODOFDQFH
D Replaces the project charter when completed. D &XDQGRVHFRPSOHWDVXVWLWX\HHODFWDGHFRQVWLWXFLyQGHO
E Needs only be produced if there is no product SUR\HFWR
description. E 6yOR WLHQH TXH SURGXFLUVH VL QR KD\ GHVFULSFLyQ GHO
F Provides a documented basis for making future SURGXFWR
project decisions, and for confirming or developing a F (V XQD EDVH GRFXPHQWDGD SDUD IXWXUDV GHFLVLRQHV GHO
common understanding of the project scope among SUR\HFWR\SDUDFRQILUPDURGHVDUUROODUXQHQWHQGLPLHQWR
the stakeholders. FRP~QGHODOFDQFHGHOSUR\HFWRHQWUHORVLQWHUHVDGRV
G Cannot be produced until the project resources are G 1RSXHGHJHQHUDUVHKDVWDTXHORVUHFXUVRVGHOSUR\HFWR
identified. HVWiQLGHQWLILFDGRV
3UHJXQWD
You are just completing the scope statement for your 8VWHG HVWi FRPSOHWDQGR HO HQXQFLDGR GHO DOFDQFH GH VX
project. It contains all of the following except: SUR\HFWR&RQWLHQHORVLJXLHQWHH[FHSWR
D The business need that the project was undertaken D /D QHFHVLGDG GHO QHJRFLR SDUD OD TXH HO SUR\HFWR IXH
to address. FRQFHELGR
E How project scope will be managed and scope E &yPR HO DOFDQFH GHO SUR\HFWR VHUi JHVWLRQDGR \ ORV
changes will be integrated into the project. FDPELRVHQHODOFDQFHLQWHJUDGRVHQHOSUR\HFWR
F The project deliverables. F /RVHQWUHJDEOHVGHOSUR\HFWR
G The project objectives. G /RVREMHWLYRVGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
The work breakdown structure is developed in order to do /D HVWUXFWXUD GH GHVJORVH GH WUDEDMRV VH GHVDUUROOD SDUD WRGR
all of the following except: HVWRH[FHSWR
D Improve the accuracy of cost, duration and resource D 0HMRUDUODSUHFLVLyQGHODHVWLPDFLyQGHFRVWHVGXUDFLyQ\
estimates. UHFXUVRV
E Define a baseline for performance measurement and E 'HILQLUXQDOtQHDEDVHSDUDODVPHGLGDVGHUHQGLPLHQWR\
control. FRQWURO
F Facilitate clear responsibility assignments. F )DFLOLWDUFODUDPHQWHODDVLJQDFLyQGHOWUDEDMR
G Provide a chart of accounts. G 6XPLQLVWUDUFyGLJRVFRQWDEOHV
3UHJXQWD
You are the Project Manager for the latest version of 8VWHG HV HO GLUHFWRU GHO SUR\HFWR SDUD OD ~OWLPD YHUVLyQ GHO
mobile phone for your company. It is based on the WHOpIRQRPyYLOGHVX HPSUHVDEDVDGDHQODYHUVLyQSUHYLDFRQ
previous version, with some additional new functionality. DOJXQDV QXHYDV IXQFLRQDOLGDGHV ¢4Xp XWLOL]DUtD SDUD FUHDU OD
Which would you use to create the WBS? ('7"
D A WBS template. D 8QDSODQWLOOD('7
E Decomposition. E 'HVFRPSRVLFLyQ
F Extensions to the scope statement. F ([WHQVLRQHVGHOHQXQFLDGRGHODOFDQFH
G Other historical data. G 2WUDLQIRUPDFLyQKLVWyULFD
3UHJXQWD
All the following are outputs of process "create WBS", Todas las siguientes son salidas del proceso “crear la EDT”,
except: H[FHSWR
D Project scope statement. D (QXQFLDGRGHODOFDQFHGHOSUR\HFWR
E Scope baseline. E /tQHDEDVHGHODOFDQFH
F WBS dictionary. F 'LFFLRQDULRGHOD('7
G WBS. G ('7
3UHJXQWD
Poor scope definition directly affects all of the following 8QDGHILQLFLyQGHILFLHQWHGHODOFDQFHDIHFWDGLUHFWDPHQWHDWRGR

except: ORVLJXLHQWHH[FHSWR
D Higher final project costs. D 0D\RUHVFRVWHVILQDOHVGHOSUR\HFWR
E Reduced productivity and morale of the workforce. E 5HGXFFLyQGHODSURGXFWLYLGDG\ODPRUDOGHOHTXLSR
F Rework. F 5HWUDEDMR
G Stakeholder satisfaction. G 6DWLVIDFFLyQGHORVLQWHUHVDGRV
258 |de
3UHJXQWD
You are planning a project in a functionally organized 8VWHG HVWi SODQLILFDQGR XQ SUR\HFWR HQ XQD HPSUHVD
company. Which basic approach to decomposition would RUJDQL]DGD IXQFLRQDOPHQWH ¢4Xp HQIRTXH EiVLFR DGRSWDUtD
you adopt: SDUDGHVFRPSRQHU"
D A lifecycle approach. D 8QHQIRTXHGHFLFORGHYLGD
E A functional approach. E 8QHQIRTXHIXQFLRQDO
F A deliverable approach. F 8QHQIRTXHRULHQWDGRDORVHQWUHJDEOHV
G There is no need for a WBS since each function will G 1RKDFHIDOWDOD('7\DTXHFDGDIXQFLyQWHQGUiVXSURSLR
have its own plan of work. SODQGHWUDEDMR
3UHJXQWD
You are the Project Manager for the latest version of 8VWHG HV HO GLUHFWRU GHO SUR\HFWR SDUD OD ~OWLPD YHUVLyQ GHO
mobile phone for your company. It is based on the WHOpIRQRPyYLOGHVXHPSUHVDEDVDGDHQODYHUVLyQSUHYLDFRQ
previous version, with some additional new functionality. DOJXQDV QXHYDV IXQFLRQDOLGDGHV DGLFLRQDOHV 8VWHG WLHQH XQD
You have a WBS with different levels of breakdown in the ('7FRQGLIHUHQWHVQLYHOHVGHGHVFRPSRVLFLyQHQODVGLVWLQWDV
different branches. You decide to: UDPDV8VWHGGHFLGH
D Take each branch down to the same level of D +DFHU TXH FDGD UDPD TXHGH DO PLVPR QLYHO R VL QR
breakdown or else the WBS will be unbalanced. TXHGDUtDGHVHTXLOLEUDGD
E Decompose each branch down to a level where E 'HVFRPSRQHU FDGD UDPD KDVWD HO QLYHO GRQGH VH SXHGD
adequate cost and duration estimates can be made HVWLPDU DGHFXDGDPHQWH HO FRVWH \ OD GXUDFLyQ DXQTXH
even if it does lead to a ragged WBS. HVWRSURGX]FDXQDIHD('7
F Redistribute work packages until all the branches F 5HGLVWULEXLU ORV SDTXHWHV GH WUDEDMR KDVWD TXH WRGDV ODV
have the same level of breakdown. UDPDVWLHQHQHOPLVPRQLYHOGHGHVFRPSRVLFLyQ
G Add work packages from outside the project to those G $xDGLU SDTXHWHV GH WUDEDMR H[WHUQRV DO SUR\HFWR HQ
branches which do not have enough levels of DTXHOODV UDPDV TXH QR WHQJDQ VXILFLHQWHV QLYHOHV GH
breakdown. GHVFRPSRVLFLyQ
3UHJXQWD
You are a Project Manager in a company which sells 8VWHG HV GLUHFWRU GH SUR\HFWRV HQ XQD HPSUHVD TXH YHQGH
kitchen equipment. Your company has a contract to supply HTXLSDPLHQWR GH FRFLQD 6X HPSUHVD WLHQH XQ FRQWUDWR SDUD
equipment for a new commercial development, which has VXPLQLVWUDUHTXLSDPLHQWRSDUDXQQXHYRGHVDUUROORFRPHUFLDOHO
some tight restrictions on both cost and time. These are FXDOWLHQHDOJXQRVIXHUWHVFRQGLFLRQDQWHVWDQWRHQFRVWHVFRPR
examples of: HQWLHPSR(VWRVVRQHMHPSORVGH
D Force majeure. D )XHU]DPD\RU
E Assumptions. E 6XSXHVWRV
F Constraints. F 5HVWULFFLRQHV
G Items for negotiation. G (OHPHQWRVGHQHJRFLDFLyQ
3UHJXQWD
In the project context, the word scope may refer to: (QHOFRQWH[WRGHOSUR\HFWRODSDODEUDDOFDQFHVHUHILHUHD
D Only project scope (the work that must be done to D 6RORDOFDQFHGHOSUR\HFWRHOWUDEDMRTXHGHEHUHDOL]DUVH
deliver a product or service with the specified SDUD HQWUHJDU HO SURGXFWR R VHUYLFLR FRQ ODV IXQFLRQHV \
features and functions). FDUDFWHUtVWLFDVUHTXHULGDV
E Only product scope (the features and functions that E 6RORDOFDQFHGHOSURGXFWRODVIXQFLRQHV\FDUDFWHUtVWLFDV
characterize a product or service). SURSLDVGHOSURGXFWRRVHUYLFLR
F Both product scope and project scope. F $OFDQFHGHSURGXFWR\DOFDQFHGHSUR\HFWR
G The organizational units that will be impacted by the G /DVXQLGDGHVRUJDQL]DWLYDVTXHVHYHUiQLPSDFWDGDVSRU
project. HOSUR\HFWR
3UHJXQWD
To ensure that the work of the project will result in delivery 3DUDDVHJXUDUTXHHOWUDEDMRGHOSUR\HFWR SURGXFLUiODHQWUHJD
of the specified product: GHOSURGXFWRHVSHFLILFDGR
D The completion of the product scope is measured D (OJUDGRGHDYDQFHVREUHHODOFDQFHGHOSURGXFWRVHPLGH
against the requirements baseline. FRQWUDODOtQHDEDVHGHUHTXLVLWRV
E The completion of the product scope is measured E (OJUDGRGHDYDQFHVREUHHODOFDQFHGHOSURGXFWRVHPLGH
against the requirements baseline and the FRQWUD OD OtQHD EDVH GH UHTXLVLWRV \ HO JUDGR GH DYDQFH
completion of the project scope is measured against VREUH HO DOFDQFH GHO SUR\HFWR VH PLGH FRQWUD HO SODQ GHO
the project plan. SUR\HFWR
F The only way is to organize an acceptance review F /D~QLFDPDQHUDHVRUJDQL]DUXQDUHYLVLyQGHDFHSWDFLyQ
with the customers. FRQORVFOLHQWHV
G The project is complete when all the tasks defined in G (O SUR\HFWR VH WHUPLQD FXDQGRWRGDV ODV WDUHDV GHILQLGDV
the plan are closed. HQHOSODQHVWiQWHUPLQDGDV
3UHJXQWD
Group brainstorming technique encourages all of the /D WpFQLFD GH WRUPHQWD GH LGHDV HQ JUXSR IRPHQWD WRGR OR
following, except: VLJXLHQWHH[FHSWR
D Team building. D (OGHVDUUROORGHOHTXLSR
E Unhibited verbalization. E /DYHUEDOL]DFLyQGHVLQKLELGD
F Analysis of alternatives. F (ODQiOLVLVGHDOWHUQDWLYDV
G Convergent thinking. G (OSHQVDPLHQWRFRQYHUJHQWH
3UHJXQWD
What is Value Analysis? ¢4XpHVHO$QiOLVLVGHO9DORU"
D An activity of appraising the cost and technical D 8QD DFWLYLGDG SDUD HYDOXDU HO FRVWH \ HO UHQGLPLHQWR
performance of a completed project. WpFQLFRGHOSUR\HFWRFRPSOHWDGR
E An activity devoted to optimizing cost/performance. E 8QD DFWLYLGDG GLULJLGD D RSWLPL]DU OD UHODFLyQ
F A process of assembling and predicting the cost of a FRVWHUHQGLPLHQWR
project. F 8QSURFHVRSDUDUHXQLU\SUHGHFLUHOFRVWHGHXQSUR\HFWR
G A concept of including all costs within the total life of G 8QFRQFHSWRSDUDLQFOXLUWRGRVORVFRVWHVHQODYLGDWRWDO
a project. GHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
The scope statement provides: (OHQXQFLDGRGHODOFDQFHSURSRUFLRQD
D A basis for future decisions about the project. D 8QDEDVHSDUDIXWXUDVGHFLVLRQHVVREUHHOSUR\HFWR
E A baseline to accomplish verification measures. E 8QDOtQHDEDVHSDUDFXPSOLUODVPHGLGDVGHYHULILFDFLyQ
F A baseline to evaluate potential scope changes. F 8QD OtQHD EDVH SDUD HYDOXDU SRWHQFLDOHV FDPELRV GHO
G All of the above. DOFDQFH
G 7RGDVODVDQWHULRUHV
3UHJXQWD
A Work Breakdown Structure is used to: /D (VWUXFWXUDGH'HVJORVHGH7UDEDMRVVHXVDSDUD
D Assure all work is identified. D $VHJXUDUTXHWRGRHOWUDEDMRHVWiLGHQWLILFDGR
E Subdivide the project into manageable segments. E 6XEGLYLGLUHOSUR\HFWRHQVHJPHQWRVPDQHMDEOHV
F Provides the project sponsor with a time-phase task F 3URSRUFLRQDU DO SDWURFLQDGRU GHO SUR\HFWR XQD WDUHD
summary. UHVXPHQSUR\HFWDGDHQHOWLHPSR
G both D and E G /D D\ODE
260 |de
3UHJXQWD
A WBS is most useful for: /D('7HVPiV~WLOSDUD
D Identifying individual activities for a project. D ,GHQWLILFDUDFWLYLGDGHVLQGLYLGXDOHVHQXQSUR\HFWR
E Determining potential delays. E 'HWHUPLQDUUHWUDVRVSRWHQFLDOHV
F Developing cost estimates. F 'HVDUUROODUODVHVWLPDFLRQHVGHFRVWHV
G both D and F G /D D\ODF
3UHJXQWD
All of the following are used in scope validation except: (QODYDOLGDFLyQGHODOFDQFHVHXVDWRGRORVLJXLHQWHH[FHSWR
D Audits. D $XGLWRUtDV
E Verified deliverables. E (QWUHJDEOHVYHULILFDGRV
F Requirements documentation. F 'RFXPHQWDFLyQGHUHTXLVLWRV
G Requirements traceability matrix. G 0DWUL]GHWUD]DELOLGDGGHUHTXLVLWRV
3UHJXQWD
Validate scope is closely related to: 9DOLGDUHODOFDQFHVHUHODFLRQDHVWUHFKDPHQWHFRQ
D Cost management. D /DJHVWLyQGHFRVWHV
E Perform quality assurance. E 5HDOL]DUHODVHJXUDPLHQWRGHFDOLGDG
F Control quality. F &RQWURODUODFDOLGDG
G Sequence activities. G 6HFXHQFLDUODVDFWLYLGDGHV
3UHJXQWD
In regard to the process “Control Scope” which of the (Q UHODFLyQ FRQ HO SURFHVR &RQWURODU HO $OFDQFH FXiO GH ODV
following statements is correct: VLJXLHQWHVIUDVHVHVFRUUHFWD
D The Control Scope process must be integrated with D (OSURFHVR&RQWURODUHO$OFDQFHWLHQHTXHHVWDULQWHJUDGR
the rest of the control processes. FRQHOUHVWRGHORVSURFHVRVGHFRQWURO
E The best way of controlling scope is controlling the E (O PHMRU PHGLR GH FRQWURODU HO DOFDQFH HV FRQWURODU HO
schedule. FURQRJUDPD
F The project scope statement is more complete if F (OHQXQFLDGRGHODOFDQFHGHOSUR\HFWRHVPiVFRPSOHWRVL
there is an effective scope definition. H[LVWHXQDGHILQLFLyQHIHFWLYDGHODOFDQFH
G The Scope Control process must be done before G (O SURFHVR FRQWURODU HO DOFDQFH VH WLHQH TXH KDFHU DQWHV
planning scope management. GHODSODQLILFDUODJHVWLyQGHODOFDQFH
3UHJXQWD
The Validate Scope Process is best described by the (OSURFHVRYDOLGDUHODOFDQFHVHGHVFULEHPHMRUSRUODVLJXLHQWH
following statement: H[SUHVLyQ
D Ensures customer acceptance, shows that the D $VHJXUD OD DFHSWDFLyQ GHO FOLHQWH PXHVWUD TXH ORV
deliverables meet the specifications, and provides a HQWUHJDEOHVFXPSOHQODVHVSHFLILFDFLRQHV\SURSRUFLRQDOD

chance for differences of opinion to come to light. RSRUWXQLGDGGHTXHODVGLIHUHQFLDVGHRSLQLyQVDOJDQDOD
E Ensures customer acceptance, is an output of OX]
Perform Quality Control, and occurs before Define E $VHJXUD OD DFHSWDFLyQ GHO FOLHQWH HV XQD VDOLGD GHO
Scope process. SURFHVR UHDOL]DU FRQWURO GH FDOLGDG \ RFXUUH DQWHV GHO
F Ensures that the deliverables meets the SURFHVRGHILQLUHODOFDQFH
specifications, is an input to the project management F $VHJXUD TXH ORV HQWUHJDEOHV FXPSOHQ ODV
plan and an output of the Perform Quality Control. HVSHFLILFDFLRQHV HV XQD HQWUDGD DO SODQ GH JHVWLyQ GHO
G Ensures customer acceptance, shows that the SUR\HFWR \ HV XQD VDOLGD SDUD HO SURFHVR UHDOL]DU FRQWURO
deliverables meet the specifications and were GHFDOLGDG
completed on time. G $VHJXUD OD DFHSWDFLyQ GHO FOLHQWH PXHVWUD TXH ORV
HQWUHJDEOHV FXPSOHQ ODV HVSHFLILFDFLRQHV \ KDQ VLGR
FRPSOHWDGRVDWLHPSR
3UHJXQWD
The sponsor asks the project manager to report on the (OSDWURFLQDGRUSLGHDOGLUHFWRUGHSUR\HFWRVTXHLQIRUPHVREUH
project progress. The project manager decides to ask all HOSURJUHVRGHOSUR\HFWR(OGLUHFWRUGHSUR\HFWRVGHFLGHSHGLUD
the team members their percentage of completed work. WRGRV ORV PLHPEURV GHO HTXLSR TXH GLJDQ HO SRUFHQWDMH
Nonetheless Tony, a difficult to manage person from the FRPSOHWDGR GHO WUDEDMR 6LQ HPEDUJR $QWRQLR XQD SHUVRQD
beginning, in response to this question asks “percentage GLItFLO \ FRQIOLFWLYD GHVGH HO SULQFLSLR SUHJXQWD ¢SRUFHQWDMH
complete of what? As the project manager is fed up with FRPSOHWDGR GH TXp" &RPR HO GLUHFWRU GH SUR\HFWRV HVWi KDUWR
this type of comments, he reports to his boss that Tony is GH HVWHWLSR GHFRPHQWDULRV LQIRUPD DVX MHIH TXH $QWRQLR QR
not cooperating. Which is, most likely, the real problem? HVWiFRODERUDQGR¢&XiOHVHOSUREOHPDUHDOPiVSUREDEOH"
D The project manager did not motivate enough the D (O GLUHFWRU GH SUR\HFWRV QR PRWLYD OR VXILFLHQWH D ORV
team members in order to improve their cooperation. PLHPEURVGHOHTXLSRSDUDPHMRUDUVXFRRSHUDFLyQ
E The project manager does not have well identified E (O GLUHFWRU GH SUR\HFWRV QR KD LGHQWLILFDGR ELHQ ORV
the work packages and therefore the team members SDTXHWHV GH WUDEDMR \ SRU WDQWR ORVPLHPEURV GHO HTXLSR
do not know to what work package they heave to QR FRQRFHQ VREUH TXp SDTXHWH GH WUDEDMR WLHQHQ TXH
inform percentage complete. LQIRUPDUHOSRUFHQWDMHGHUHDOL]DFLyQ
F The project manager did not get the right resources F (O GLUHFWRU GH SUR\HFWRV QR FRQVLJXLy ORV UHFXUVRV
assigned to the project. DGHFXDGRVSDUDHOSUR\HFWR
G The project manager should have a meeting with his G (O GLUHFWRU GH SUR\HFWRV GHEHUtD KDEHUVH UHXQLGR FRQ VX
boss the first time Tony caused trouble in the project. MHIH OD SULPHUD YH] TXH $QWRQLR FDXVy SUREOHPDV HQ HO
SUR\HFWR
3UHJXQWD
You are the manager of a project. The duration of the 8VWHGHVHOGLUHFWRUGHXQSUR\HFWR/DGXUDFLyQGHOSUR\HFWRHV
project is nine months. You held weekly meetings with GH QXHYH PHVHV 7LHQH UHXQLRQHV VHPDQDOHV FRQ ORV
stakeholders. After eight months the project is on schedule LQWHUHVDGRV $O FDER GH RFKR PHVHV GH SUR\HFWR HVWH YD HQ
and budget but the stakeholders are not satisfied with the SOD]R\FRVWHVLQHPEDUJRORVLQWHUHVDGRVQRHVWiQVDWLVIHFKRV
deliverables. This point causes a delay for the project FRQ ORV HQWUHJDEOHV (VWH WHPD FDXVD TXH OD IHFKD GH
completion of two months. Which process could have been WHUPLQDFLyQVHUHWUDVHGRVPHVHV¢4XpSURFHVRSXHGHVHUHO
the most important process that could have avoided the PiVLPSRUWDQWHSDUDKDEHUHYLWDGRHVWHSUREOHPD"
problem? D 'HILQLUHO$OFDQFH
D Define the scope. E &RQWURODUHOFURQRJUDPD
E Control schedule. F 9DOLGDUHODOFDQFH
F Validate scope. G &RQWURODUULHVJRV
G Control risks.
3UHJXQWD
A Stakeholder contacts the project manager to talk about 8Q LQWHUHVDGR FRQWDFWDFRQ HO GLUHFWRU GHO SUR\HFWR SDUD SHGLU
some features to be added to the project. The project TXH VH DxDGDQ IXQFLRQDOLGDGHV DO SUR\HFWR (O GLUHFWRU GHO
manager asks him to send him in writing the details of the SUR\HFWR SLGH TXH OH HQYtH SRU HVFULWR ORV GHWDOOHV GH ODV
new features and then goes to the Control Scope process IXQFLRQDOLGDGHV \ GHVSXpV SDVD D HYDOXDU ORV FDPELRV FRQ HO
to evaluate. What the project manager should do next SURFHVRFRQWURODUHODOFDQFH¢4XpGHEHKDFHUGHVSXpVGHTXH
once the evaluation of the requested features is KD\DWHUPLQDGRODHYDOXDFLyQGHODVIXQFLRQDOLGDGHV"
completed? D ,UDOSURFHVR&RQWURO,QWHJUDGRGH&DPELRV
D Go to Integrated Change Control. E ,QWHQWDUGHVFXEULUSRUTXpHVWDVIXQFLRQDOLGDGHVQRIXHURQ
E Try to find out why the features were not discovered GHVFXELHUWDVGXUDQWHODSODQLILFDFLyQGHOSUR\HFWR
during the project planning. F 3UHJXQWDU D ORV LQWHUHVDGRV VREUH PiV IXQFLRQDOLGDGHV
F Ask the stakeholders about more features, before DQWHVGHKDFHUQXHYDVDFFLRQHV
doing further actions. G $VHJXUDUVH GH TXH ORV LQWHUHVDGRV FRPSUHQGHQ HO
G Make sure that the stakeholder understand the LPSDFWRGHOFDPELR
impact of the change.
262 |de
3UHJXQWD
A project manager is being audited in regard the scope 8Q GLUHFWRU GH SUR\HFWRV WLHQH XQD DXGLWRULD VREUH VX JHVWLyQ
management. The project has a Cost Performance Index GHO DOFDQFH (O SUR\HFWR WLHQH XQ tQGLFH GH GHVHPSHxR GH
(CPI) is 1,25 and Schedule Performance Index (SPI) is FRVWHV&3,GH\XQtQGLFHGHGHVHPSHxRGHOFURQRJUDPD
1,05.The project scope was defined by a work group made 63,GH(ODOFDQFHGHOSUR\HFWRIXHGHILQLGRSRUXQJUXSR
up of team members and stakeholders, nevertheless the GHWUDEDMRGHPLHPEURVGHOHTXLSRHLQWHUHVDGRV6LQHPEDUJR
requirements have been changing throughout the project ORVUHTXLVLWRVGHOSUR\HFWRKDQLGRFDPELDQGRHQHOWUDQVFXUVR
life. Which of the following facts is most likely the project GHOPLVPR¢$FXiOGHORVVLJXLHQWHVKHFKRVHVPiVSUREDEOH
manager is going to face in the future? TXHHOGLUHFWRUGHSUR\HFWRVWHQJDTXHHQIUHQWDUVHHQHOIXWXUR"
D Make sure that the customer has really approved the D $VHJXUDUVH GH TXH HO FOLHQWH UHDOPHQWH KD DSUREDGR HO
project scope. DOFDQFHGHOSUR\HFWR
E Will have to cut costs of the project. E 9DDWHQHUTXHUHFRUWDUFRVWHVHQHOSUR\HFWR
F Will have to add resources to the project. F 9DDWHQHUTXHDxDGLUUHFXUVRVDOSUR\HFWR
G Will no be able to measure the completion status of G 1RYDDSRGHUPHGLUHOJUDGRGHDYDQFHGHOSUR\HFWR
the project.
3UHJXQWD
When validate scope is done? ¢&XiQGRVHKDFHHOSURFHVRYDOLGDUHODOFDQFH"
D At the beginning of each phase of a project. D $OSULQFLSLRGHFDGDIDVHRSUR\HFWR
E At the middle of each phase of a project. E (QPHGLRGHFDGDIDVHGHXQSUR\HFWR
F When project product or results are delivered. F &XDQGRVHHQWUHJDQSURGXFWRVRUHVXOWDGRVGHOSUR\HFWR
G When the stakeholders ask to be done. G &XDQGRORVLQWHUHVDGRVORSLGHQ
3UHJXQWD
Phase B of Project XYZ is nearly finished and the /DIDVH%GHO3UR\HFWR;HVWiFDVLWHUPLQDGD\VHSUHVHQWDQORV
deliverables are presented to the stakeholders for HQWUHJDEOHVDORVLQWHUHVDGRVSDUDVXLQVSHFFLyQ\DSUREDFLyQ
inspection and formal approval. They do not accept the IRUPDO /RV LQWHUHVDGRV QR DFHSWDQ ORV HQWUHJDEOHV GLFLHQGR
deliverables saying they are not what they have asked for. TXHQRWLHQHQQDGDTXHYHUFRQORTXHHOORVSHGtDQ¢4XpHVOR
What is your best thing to do next? PHMRUTXHSXHGHKDFHUDFRQWLQXDFLyQ"
D Ask the stakeholders what their requirements are D 3UHJXQWDU D ORV LQWHUHVDGRV FXiOHV VRQ UHDOPHQWH VXV
really and restart the work. UHTXLVLWRV\HPSH]DUGHQXHYRHOWUDEDMR
E Say to the stakeholders that it is necessary to issue a E 'HFLUDORVLQWHUHVDGRVTXHWLHQHQTXHKDFHUXQDSHWLFLyQ
change request as the deliverables they have GH FDPELR \D TXH ORV HQWUHJDEOHV SUHVHQWDGRV VRQ HO
presented are the result of accepted scope defined UHVXOWDGR GH XQ DOFDQFH GHILQLGR \ DFHSWDGR
together. FRQMXQWDPHQWH
F Rise the issue to the management in order to inform F &RPXQLFDU OD LQFLGHQFLD D OD GLUHFFLyQ LQIRUPDQGR VREUH
them about this problem, so they could be involved in HVWH SUREOHPD GH IRUPD TXH SXHGDQ HVWDU LQYROXFUDGRV
the decisions for the next steps. HQODVGHFLVLRQHVVREUHORVVLJXLHQWHVSDVRV
G Say the stakeholders that what the deliverables G 'HFLU D ORV LQWHUHVDGRV TXH ORV HQWUHJDEOHV VRQ HO
produced are the result of previous specifications and UHVXOWDGR GH HVSHFLILFDFLRQHV SUHYLDV \ TXH HO ~QLFR
the only way to proceed is changing the FDPLQR HV FDPELDU ODV HVSHFLILFDFLRQHV PHGLDQWH XQD
specifications via a Change Request or Stopping the SHWLFLyQGHFDPELRRSDUDUHOSUR\HFWR
project.
Respuestas (30)

Todas las actividades que se enumeran a continuación tienen lugar dentro del grupo de procesos de planificación excepto:
Respuesta correcta
b. Validar el alcance no es un proceso de planificación sino que pertenece al grupo de procesos de monitorización y control.
a. c. y d. Tienen lugar en los procesos de planificación del alcance.

¿Cuál de los siguientes elementos influye más en la correcta interpretación del enunciado del alcance del proyecto?
Respuesta correcta
c. El documento del enunciado del alcance del proyecto es un documento de alto nivel que no tiene por qué tener
información detallada. El elemento más influyente en la correcta interpretación del alcance es la utilización de un lenguaje
preciso.

a. y b. El exceso o la falta de información detallada influyen en la facilidad de comprensión del alcance, pero no en su
interpretación.
d. El lenguaje del documento tampoco tiene por qué influir en la correcta interpretación del enunciado del alcance.

¿En qué grupo de procesos se encuentra su proyecto, si está definiendo el alcance del proyecto?
Respuesta correcta
d. Ninguna de las anteriores. La definición del alcance se realiza en el proceso 5.3 Definir el Alcance, que pertenece al grupo
de procesos deplanificación.
a. y c. El área de conocimiento Gestión del Alcance del Proyecto no tiene procesos en los grupos de inicio y ejecución.
b. No existe un grupo de procesos llamado “Definición”.

La gestión del alcance del proyecto incluye los siguientes procesos:
Respuesta correcta
c. Planificar la gestión del alcance, recopilar requisitos, definir el alcance, crear la EDT, validar el alcance, controlar el alcance.
a. Desarrollar el plan de gestión del proyecto pertenece al área de gestión de la integración del proyecto.
b. Misma razón que en respuesta a). Además, no existe el proceso “definir requisitos”.
d. Falta el proceso crear la EDT.
264 |de

El enunciado del alcance:
Respuesta correcta
c. Definición del PMI.
a. El enunciado del alcance no autoriza el proyecto.
b. El enunciado del alcance también describe el alcance del proyecto, no solo del producto.
d. El enunciado del alcance no identifica los recursos humanos que participarán en el proyecto.

Usted está completando el enunciado del alcance de su proyecto. Contiene lo siguiente, excepto:
Respuesta correcta
b. Las reglas para gestionar el alcance se incluyen en el plan de gestión del alcance.
a. c. y d. son elementos a incluir en el enunciado del alcance.

La estructura de desglose de trabajos se desarrolla para todo esto, excepto:
Respuesta correcta
d. suministrar códigos contables. Para facilitar el seguimiento y la gestión, a menudo se asignan códigos contables a los
elementos de la EDT, pero no es la razón por la que se crea la EDT.
a. b. y c. son objetivos que persigue el proceso 5.4. Crear la EDT.

Usted es el director del proyecto para la última versión del teléfono móvil de su empresa, basada en la versión previa con
algunas nuevas funcionalidades. ¿Qué utilizaría para crear la EDT?
Respuesta correcta
a. Se utilizaría la EDT del proyecto anterior.
b. La descomposición es una herramienta válida para desarrollar la EDT, pero dado que este proyecto consiste en desarrollar
un producto similar a otro que ya existe, utilizar la EDT anterior como plantilla es el mejor enfoque.
c. y d. no son herramientas válidas para crear la EDT.

Todas las siguientes son salidas del proceso “crear la EDT”, excepto:
Respuesta correcta
a. Las salidas del proceso 5.4. Crear la EDT son: Actualizaciones de los documentos del proyecto y línea base del alcance.

Una definición deficiente del alcance afecta directamente a todo lo siguiente, excepto:
Respuesta correcta
d. La satisfacción de los interesados se ve afectada, pero indirectamente.
a. b. y c. son impactos directos de una definición deficiente del alcance.

Usted está planificando un proyecto en una empresa organizada funcionalmente. ¿Qué enfoque básico adoptaría para
descomponer?
Respuesta correcta
b. Dada la organización de la empresa, el enfoque funcional es la mejor opción.
a. y c. son opciones menos recomendables en una organización funcional, en principio.
d. Todo proyecto necesita una EDT.

Usted es el director del proyecto para la última versión del teléfono móvil de su empresa, basada en la versión previa con
algunas nuevas funcionalidades adicionales. Usted tiene una EDT con diferentes niveles de descomposición en las distintas
ramas. Usted decide:
Respuesta correcta
b. La descomposición termina cuando se pueden realizar estimaciones adecuadas de costes y duraciones. Esto implica que
las diferentes ramas pueden alcanzar niveles distintos de descomposición.

Usted es el director de proyectos en una empresa que vende equipamiento de cocina. Su empresa tiene un contrato para
suministrar equipamiento para un nuevo desarrollo comercial, el cual tiene algunos fuertes condicionantes tanto en costes como
en tiempo. Estos son ejemplos de:
Respuesta correcta
c. Costes, tiempo y alcance son las tres principales restricciones.
a. Fuerza mayor es una condición contractual que protege a ambas partes en el caso de que no puedan cumplir sus
obligaciones debido a causas fuera de su control.
b. Un supuesto es un factor del proceso de planificación que se considera verdadero, real o cierto, sin prueba ni
demostración.
d. Las condiciones de precio y plazo de un contrato no son objeto de negociación.

En el contexto del proyecto, la palabra alcance se refiere a:
Respuesta correcta
c. El alcance del proyecto incluye tanto el alcance del producto (funcionalidades y características) como el alcance del
proyecto (los trabajos necesarios).
a. El alcance del proyecto incluye también el alcance del producto.
b. El alcance del proyecto incluye también el alcance del proyecto.
b. PMBOK® incluye también en el alcance el trabajo que debe realizarse para entregar el producto o servicio.
d. Gestionar el alcance no es lo mismo que gestionar a los interesados.
266 |de

Para asegurar que el trabajo del proyecto producirá la entrega del producto especificado:
Respuesta correcta
b. El grado de avance sobre el alcance del producto se mide contra la línea base de requisitos y el grado de avance sobre el
alcance del proyecto se mide contra el plan del proyecto.
a. No es suficiente medir el grado de avance sobre el alcance del producto, también hay que medir el avance sobre el resto
de tareas requeridas.
c. Validar el alcance (proceso 5.5) sirve para aceptar los entregables, que no es lo mismo que controlar el alcance (proceso
5.6).
d. Un proyecto no termina hasta que el resultado cumple o supera las expectativas de los interesados.

La técnica de tormenta de ideas en grupo fomenta todo lo siguiente, excepto:
Respuesta correcta
d. El brainstorming sí fomenta el pensamiento divergente, no el pensamiento convergente.
a. b. y c. son beneficios conocidos del brainstorming.

¿Qué es el Análisis del Valor?
Respuesta correcta
b. Una actividad dirigida a optimizar la relación coste/rendimiento (hacer más con menos).
a. El análisis del valor no analiza costes y rendimiento técnico. Suele ocurrir al principio, no al final.
c. y d. Se refieren al Coste del Ciclo de Vida del Proyecto, no al Análisis del Valor.

El enunciado del alcance proporciona:
Respuesta correcta
d. Todas las anteriores.

La Estructura de Desglose de Trabajos se usa para:
Respuesta correcta
d. La a. para asegurar que todo el trabajo está identificado y la b. para subdividir el proyecto en segmentos manejables.
a. y b. son correctas por separado, pero es más correcta la d., que une las dos.
c. La EDT no incluye información temporal.

La EDT es más útil para:
Respuesta correcta
d. La a. Identificar actividades individuales en un proyecto y la c. Desarrollar las estimaciones de costes.
a. y c. son correctas por separado, pero es más correcta la d) que une las dos.
b. La EDT no incluye información temporal.

En la validación del alcance se usa todo lo siguiente, excepto:
Respuesta correcta
a. Las auditorías se usan para asegurar la calidad, no para validar el alcance.
a., b. y d. Entradas de validar el alcance.

Validar el alcance se relaciona estrechamente con:
Respuesta correcta
c. El proceso controlar la calidad está relacionado con el proceso validar el alcance, ya que el primero comprueba la
corrección de los entregables y el último persigue la aceptación de los mismos.
a. Normalmente algunos pagos se supeditan a la aceptación de ciertos entregables, lo que tiene que ver con la financiación
del proyecto. Sin embargo, la relación es más estrecha con controlar la calidad.
b. Realizar el aseguramiento de calidad tiene que ver con asegurar que se trabaja de forma correcta, no con que los
entregables sean correctos.
d. Secuenciar las actividades tiene como objetivo determinar relaciones lógicas de precedencia entre las actividades, no
guarda relación con la validez de los entregables.

En relación con el proceso Controlar el Alcance cuál de las siguientes frases es correcta:
Respuesta correcta
a. El proceso Controlar el Alcance tiene que estar integrado con el resto de los procesos de control. Por ejemplo: Si un
esfuerzo tendría que haber finalizado pero aún queda la mitad, esto significa que terminará más tarde y con más coste,
habrá que solicitar una acción correctora, comunicarla a los interesados, etc.
b. Controlar el cronograma es independiente de controlar el alcance.
c. Definir el alcance es una actividad de planificación, no de control.
d. La planificación ocurre antes del control.
268 |de

El proceso validar el alcance está mejor descrito por la siguiente expresión:
Respuesta correcta
a. Asegura la aceptación por parte del cliente, muestra de alguna manera que los entregables cumplen con las
especificaciones (aunque el cliente podría aceptar los entregables sin que eso tuviese lugar), y al reunirse para aceptar
formalmente los entregables es una ocasión en la que puede salir a la luz diferencias de opinión.
b. Definir el alcance es un proceso anterior a validar el alcance.
c. Los procesos se aplican en este orden: Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, Controlar la Calidad y Validar el
Alcance.
d. El cliente puede aceptar entregables que no se hayan entregado a tiempo: alcance y cronograma son áreas de gestión
independientes.

El patrocinador pide al director de proyectos que informe sobre el progreso del proyecto. El director de proyectos decide pedir a
todos los miembros del equipo que digan el porcentaje completado del trabajo. Sin embargo Antonio, una persona difícil y
conflictiva desde el principio, pregunta: ¿porcentaje completado de qué? Como el director de proyectos está harto de este tipo
de comentarios, informa a su jefe que Antonio no está colaborando. ¿Cuál es el problema real más probable?
Respuesta correcta
b. La respuesta más lógica es que los paquetes de trabajo no han sido bien identificados, asignados y/o comunicados, y que
esta sea la causa de la pregunta de Antonio. Antonio está haciendo una pregunta pertinente que debe ser respondida
claramente, no es muestra de mal desempeño.

a. Aunque los miembros del equipo no estén motivados, deberían tener claro lo que tienen que hacer. Muchas veces la
desmotivación proviene de esta indefinición.
c. La gestión de recursos humanos es independiente a la gestión del alcance del proyecto.
d. Que los profesionales discutan no es síntoma de mal desempeño, sino todo lo contrario.

Usted es el director de un proyecto. La duración del proyecto es de nueve meses. Tiene reuniones semanales con los
interesados. Al cabo de ocho meses de proyecto, este va en plazo y coste; sin embargo los interesados no están satisfechos con
los entregables. Este tema causa que la fecha de terminación se retrase dos meses. ¿Qué proceso puede ser el más importante
para haber evitado este problema?
Respuesta correcta
c. Validar el alcance se ha realizado incorrectamente, porque se han dado como aceptados entregables que no han
satisfecho los criterios de aceptación. Por eso no había desviación en plazos ni costes.
a. Los interesados están de acuerdo en qué hay que hacer, el alcance está bien definido.
b. El control del cronograma indicaba que el proyecto iba en fecha, hasta que se retrasó por la no aceptación. Controlando el
cronograma se trata el síntoma, pero no la causa.
d. Si un mes antes de la terminación se tiene la sorpresa de que los interesados no están satisfechos, ciertamente no se ha
identificado esto como un riesgo potencial y ahora se tiene consecuentemente el problema, pero la causa raíz es una mala
práctica en gestión del alcance.

Un interesado contacta con el director del proyecto para pedir que se añadan funcionalidades al proyecto. El director del
proyecto pide que le envíe por escrito los detalles de las funcionalidades y después pasa a evaluar los cambios con el proceso
controlar el alcance. ¿Qué debe hacer después de que haya terminado la evaluación de las funcionalidades?
Respuesta correcta
a. Evaluar el impacto es un paso del proceso Control Integrado de Cambios. A continuación hay que seguir los siguientes
pasos descritos en el sistema integrado de control de cambios: propuesta de acciones correctoras, preventivas o de
reparación de defectos, aprobación o rechazo por el equipo de gestión o el comité de control de cambios, documentación
del cambio aprobado, comunicación a interesados, etc.

b. c. y d. Son acciones que el director de proyectos podría o debería hacer, pero deben hacerse de la manera prefijada en el
sistema de control integrado de cambios.

Un director de proyectos tiene una auditoria sobre su gestión del alcance. El proyecto tiene un índice de desempeño de costes
(CPI) de 1,25 y un índice de desempeño del cronograma (SPI) de 1,05. El alcance del proyecto fue definido por un grupo de
trabajo de miembros del equipo e interesados. Sin embargo, los requisitos del proyecto han ido cambiando en el transcurso del
mismo. ¿A cuál de los siguientes hechos es más probable que el director de proyectos tenga que enfrentarse en el futuro?
Respuesta correcta
d. Si el alcance del proyecto es variable no se sabrá bien si el proyecto ha terminado o no, o si le falta mucho por terminar.
a. Si el alcance del proyecto es variable, es difícil que el cliente apruebe un enunciado del alcance.
b. El CPI mayor que 1 quiere decir que el proyecto va por debajo de costes en este momento.
c. Añadir más recursos al proyecto no soluciona los problemas de definición del alcance.

¿Cuándo se hace el proceso validar el alcance?
Respuesta correcta
c. El proceso validar el alcance permite obtener la aceptación formal de los entregables por parte de los interesados en el
proyecto. El objetivo es que los interesados aprueben formalmente los entregables.

a. Al principio de una fase no hay entregas que validar.
b. En medio de una fase puede haber entregables que validar, o puede que se entreguen todos al final.
d. El proceso validar el alcance es controlado por el equipo de gestión, no por los interesados.

La fase B del Proyecto X está casi terminada y se presentan los entregables a los interesados para su inspección y aprobación
formal. Los interesados no aceptan los entregables diciendo que no tienen nada que ver con lo que ellos pedían. ¿Qué es lo
mejor que puede hacer a continuación?
Respuesta correcta
c. El proyecto está en alto riesgo de cancelarse: hay que involucrar al patrocinador.
a. Un proyecto no puede recomenzar al final, se haría inviable.
b. y d. Solicitar cambios es efectivo cuando hay elementos que corregir, no la totalidad del proyecto.
270 |de
Gestión
del Tiempo
del Proyecto
Planificar la Gestión del Cronograma............................................................................................ 287
Definir las Actividades.......................................................................................................................... 290
Secuenciar las Actividades ................................................................................................................. 292
Estimar los Recursos de las Actividades ....................................................................................... 296
Estimar la Duración de las Actividades ......................................................................................... 299
Desarrollar el Cronograma................................................................................................................. 304
Controlar el Cronograma.................................................................................................................... 320
Preguntas (47) ......................................................................................................................................... 332

Respuestas (47) ....................................................................................................................................... 344
6. Gestión del Tiempo del Proyecto
1
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para gestionar que el proyecto termine
dentro del plazo previsto.
La restricción de plazo suele ser una de las más importantes en cualquier proyecto. Aunque se tenga poca
información de un proyecto, a los interesados les parece un éxito si termina en plazo. La forma más común de
representar al director de proyectos, es la imagen de una persona controlando un cronograma. Si la principal
distinción entre operación y proyecto es que un proyecto tiene una duración prefijada, la principal distinción entre
gestión de operaciones y gestión de proyectos es que muchas actividades de gestión de un proyecto van
encaminadas a terminar en la fecha prevista.
*HVWLRQDUHO7LHPSRSDUDFXPSOLUHOREMHWLYRGHSOD]R
No se nos ocurriría utilizar un diagrama Gantt para gestionar un servicio repetitivo, o unipersonal. Pensemos en el
caso práctico desarrollado en el anexo I: el proyecto traducir un libro. Si la editorial holandesa hubiera solicitado
simplemente un grupo de expertos voluntarios de PMI para traducir el libro, esto no se habría organizado como
un proyecto. Simplemente se le habrían facilitado los nombres de los voluntarios a los que enviar los textos para
traducir. Las operaciones repetitivas de traducir, corregir, maquetar, etc., podrían contar con la involucración de
los voluntarios, pero no haría falta que trabajasen organizados como un equipo de proyecto. Si PMI hubiera
requerido información de gestión, con saber las horas dedicadas por los voluntarios habría sido suficiente.
Sin embargo, la editorial quería todo el libro traducido para lanzarlo al mercado a comienzos de año. Antes de
eso, era muy importante que la traducción estuviera terminada con la calidad requerida, en un plazo no superior a
3 meses (11 semanas, para ser más exactos). Finalmente el proyecto logró terminar en plazo, pero esto no se
habría logrado si no se hubiese descompuesto el esfuerzo en partes dirigidas a lograr los objetivos de alcance y
calidad, para monitorizar después continuamente las fechas de inicio y fin de cada una de las actividades. El quipo
de voluntarios tenía claros los trabajos a realizar en cada una de las 5 semanas de traducción, las 5 de revisión y la
última semana de integración. Cuando había retrasos se tomaban acciones correctoras y según avanzaba el
proyecto se podía visualizar si el cierre en fecha parecía factible. Dos semanas antes de terminar, los interesados
opinaban que el proyecto iba a terminar en plazo.
Mientras se gestiona el cronograma, hay muchos beneficios intangibles, derivados principalmente del grado
conocimiento que hay que tener de una actividad para llegar a saber cuándo debe empezar y cuándo debe
terminar. Para llegar a hacer ese pronóstico hay que saberlo todo y sobre lo que no se sepa, hay que tomar
supuestos. Para saber cuánto dura una actividad, hay que saber cuántos recursos participarán, y esto nos sitúa
cerca de conocer el coste. Para saber cuándo empiezan las actividades, hay que saber cómo dependen de otras
actividades del proyecto, o de factores externos. Sobre cada actividad, hay información segura, pero también hay
información incierta que puede provocar retrasos, pero que se puede gestionar proactivamente como riesgos.
1 Puede descargar la presentación en PDF correspondiente a este capítulo en: http://goo.gl/0Zg6b3
Quizá el beneficio más importante sea que mientras se piensa en conjunto sobre todo esto, el equipo de proyecto
ya se está formando. Si son ellos los que inventan las actividades, implícitamente se están comprometiendo a
terminarlas en esas fechas. Mientras se ejecuta el proyecto, un gran beneficio de representar un cronograma
actualizado (y realista) es que puede motivar mucho al equipo (todos ven cuántos días quedan, qué actividades
conducen al éxito si se superan) y es un buen instrumento de comunicación para los interesados (si la última fecha
es la fecha planificada, o el retraso previsto ya ha sido aceptado, opinan que el proyecto está bajo control).
*HVWLRQDUHO7LHPSRFRQKHUUDPLHQWDVGH3URJUDPDFLyQGH3UR\HFWRV
Afortunadamente, en este campo la gestión de proyectos ha avanzado admirablemente. Hay herramientas que
soportan todo el proceso de programación de las actividades, calculan el camino crítico, nos permiten hacer
simulaciones “qué pasa si…”. Estas herramientas se conocen con el nombre de herramientas de planificación, o
2
herramientas de programación del proyecto .
Estas herramientas de planificación han podido llegar tan lejos gracias a que las formas de representar el tiempo
de un proyecto están muy estandarizadas. Por ejemplo, si nuestro proyecto fuera preparar el desayuno, el
diagrama de red “actividad en nodo” se podría representar así:
Las herramientas de planificación permiten pintar estos diagramas automáticamente, y de paso suelen señalar el
camino crítico. De igual manera, pueden representar el diagrama Gantt:
2 La herramienta de planificación más conocida es Microsoft Project .
274 |de
No menos importante, estas herramientas permiten “grabar una foto” del cronograma, incluyendo toda la
información, a esa fecha, sobre nombres de tareas, fechas, recursos, etc.: lo que en gestión de proyectos se
denomina línea base del cronograma. Al realizar el control del proyecto, estas herramientas permiten comparar
la información real contra la línea base para calcular desviaciones y pronósticos. Si hace falta, también permiten
grabar varias líneas base y recuperarlas en cualquier momento. Adicionalmente, estas herramientas también
gestionan información de costes, de manera que pueden gestionar la línea base de costes.
3
En pocas palabras, las herramientas de planificación de proyectos facilitan que el equipo de gestión se
concentre en su función de gestión: definir tareas, razonar alternativas de programación, decidir acciones
correctivas, etc. No deben en perder tiempo con actividades de poco valor como considerar los días festivos, los
días de vacaciones de cierta persona, calcular el camino crítico, el retraso hasta la fecha, pintar un histograma de
recursos, un cronograma de hitos, recordar las horas planificadas para un recurso un determinado día, semana,
mes, etc.
En proyectos muy grandes hay personas especializadas en programar las tareas (mejor dicho, especializadas en
usar la herramienta de planificación). En proyectos de tamaño medio, el equipo de gestión suele tener un alto
dominio de estas herramientas para planificar y hacer seguimiento de los tiempos del proyecto. La mayoría de los
directores de proyectos de hoy en día cuentan con una buena capacitación en herramientas de programación del
proyecto.
3URFHVRVSDUD*HVWLRQDUHO7LHPSRGH3UR\HFWRV
La Guía del PMBOK® presenta los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto de manera muy bien
estructurada, con el fin de facilitar su aplicación en proyectos grandes. El equipo de
dirección del proyecto documentará sus decisiones sobre cómo aplican los procesos
y de qué manera se llevarán a cabo. Un proyecto grande que tenga fuertes
restricciones de plazo, tendría que seguir cinco procesos de planificación
secuencialmente antes de llegar a producir el cronograma del proyecto. No obstante,

la definición de las actividades, su secuenciación, la estimación de sus recursos y de
su duración, así como el desarrollo del cronograma, son procesos tan estrechamente
relacionados que muchas veces se ven como un único proceso susceptible de ser
realizado por una sola persona en un periodo de tiempo relativamente corto. La Guía
del PMBOK® distingue estos procesos porque tienen diferentes objetivos y porque
las herramientas y técnicas requeridas para cada uno de ellos son diferentes.
3 No confundir herramientas de planificación de proyectos con herramientas de gestión de tareas. Estas herramientas también son muy útiles en
el ámbito de un proyecto para coordinar las tareas individuales que deben realizar cada uno de los miembros del equipo. Una de las herramientas de
gestión de tareas más conocidas es Asana.
A continuación se describen brevemente los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto:
Después de planificar la gestión del cronograma, se aborda el proceso 6.2 Definir las Actividades.
Básicamente, consiste en transformar los paquetes de trabajo identificados en la EDT en una lista de
actividades.
Posteriormente tendría lugar el proceso 6.3 Secuenciar las Actividades, que consiste en ordenar la lista de
actividades y obtener una representación gráfica en un diagrama de red.
De momento no se han tratado las duraciones, sólo las actividades y sus dependencias. Para saber cuánto
dura una tarea, es necesario pensar antes quién la realizará, o al menos qué perfil y capacitación debe tener
(e.g. un programador sénior puede tener una productividad muy superior a uno junior). Para eso está el
proceso 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades.
276 |de
Ahora, con la información disponible de las actividades y sus necesidades de recursos, ya puede
comenzarse a trabajar en el proceso 6.5 Estimar la Duración de las Actividades.
El último proceso de planificación del tiempo es el proceso 6.6 Desarrollar el Cronograma. Al alimentar el
cronograma con la información de las duraciones, es muy probable que se obtenga un plazo superior a la
fecha límite. Tras aplicar una serie de alternativas y técnicas de compresión (o de renegociar las
restricciones, por ejemplo aumentando el presupuesto) se consigue ajustar el cronograma a las necesidades
del proyecto.
El cronograma del proyecto y la línea base del cronograma serán elementos clave a la hora de controlar las
desviaciones, lo que ocurrirá en la fase de monitorización y control, en el proceso 6.7. Controlar el

Cronograma.
Imaginemos un equipo de dirección del proyecto que gestiona eficazmente el tiempo. ¿Qué actividades realizaría?
(MHUFLFLR . Describa cómo planificó el cronograma el equipo de dirección del proyecto en siete párrafos,
4
usando estas palabras clave :
1. Penalización por retrasos, método del camino crítico, herramienta de programación.
2. Umbral de desviación, comité de seguimiento, Gantt de seguimiento, variaciones, hitos alcanzados.
3. Definir actividades, acta de constitución del proyecto, enunciado del alcance, EDT, diccionario de la EDT,
trazabilidad, descomposición, atributos de las actividades.
4. Secuenciar actividades, dependencias, diagrama de red, lógica dura, lógica blanda.
5. Organigrama del equipo, estructura de desglose de recursos, recursos asociados a las actividades: recursos
humanos, materiales y costes.
6. Estimar las duraciones de las actividades, juicio de expertos, estimación por tres valores, duración más
probable, duración estimada, margen del 95%.
7. Línea base del cronograma, restricciones, horas extra, límites de la financiación, compresión del
cronograma, aplicar adelantos, nivelación de recursos, intensificación, ejecución rápida.
Solución:
1. El equipo de dirección del proyecto era muy consciente de la importante restricción de plazo para este
proyecto de seis meses: el contrato con el cliente incluía una cláusula que le permitía aplicar una
penalización de 1.000 € por cada día de retraso. En la reunión para planificar la gestión del cronograma
se decidió que se controlaría con el método del camino crítico usando la herramienta de programación
Microsoft Project©. El cronograma se planificaría en cinco reuniones en días sucesivos que se dedicarían,
respectivamente, a definir actividades, secuenciar actividades, estimar recursos de las actividades,
determinar duraciones y desarrollar el cronograma.
2. En esa misma reunión también se decidió que se monitorizarían especialmente las tareas críticas y el
indicador de desviación del cronograma en tiempo SV(t). Cuando este parámetro indicase umbral de
desviación superior a 5 días, se escalaría al comité de seguimiento. En todas las reuniones de seguimiento
se incluiría un diagrama Gantt de seguimiento abarcando el periodo anterior, el periodo en curso y el
periodo siguiente, y se explicarían las variaciones y los hitos alcanzados.
278 |de
3. En la reunión dedicada a definir actividades, el objetivo era rellenar la columna de “Nombres de Tareas” y
“Notas” en la herramienta Microsoft Project©. Se partió del acta de constitución del proyecto, el
enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT. En el acta de constitución y en el enunciado del
alcance figuraban los principales hitos. La estructura, codificación y nomenclatura de la EDT se utilizó para
estructurar de la misma forma los grupos de tareas (así se podría mantener la trazabilidad entre
actividades y paquetes de trabajo). Los paquetes de trabajo se descompusieron a un mayor nivel de
detalle hasta llegar a las tareas en las que debía controlarse las fechas de inicio y fin. Un miembro del
equipo de gestión se encargaba de escribir los nombres de las tareas e hitos en Project y cuando se
generaba información de detalle sobre los atributos de las actividades, lo apuntaba en el campo “Notas”.
4. En la reunión dedicada a secuenciar actividades, el equipo debatía sobre las dependencias entre las
tareas. Gráficamente se iba representando con las flechas del Gantt, y también con la vista “Diagrama de
Red”. Al equipo le interesaba sobre todo distinguir si las relaciones lógicas eran duras o blandas, lo que
quedó documentado en el campo “Notas”.
5. A partir del organigrama del equipo y de la estructura de desglose de recursos, que detallaba los tipos
de recursos disponibles, aunque no sus nombres (ingenieros, técnicos, etc.), el equipo de gestión fue capaz
en la siguiente reunión de determinar los recursos asociados a las actividades. En el campo “Nombres de
Recursos” de la vista Gantt de la herramienta Microsoft Project©, quedó anotada la carga prevista por
categoría de personal del equipo, así como otros recursos, de tipo material o por servicios subcontratados.
Por ejemplo, en una actividad en que se consumía un ingeniero a media jornada, dos técnicos a dedicación
completa, 20 noches de hotel, 5 billetes de avión y una subcontratación a precio cerrado por 10.000 €, la
anotación en el campo “Nombres de Recursos” quedó de la siguiente manera: ING[50%]; TEC[200%];
5
HOTEL[20]; AVION[5]; SUBCO[10000€] .
6. Sabiendo qué recursos tenían asignados las actividades, fue posible estimar las duraciones de las
actividades. Se involucró a expertos usando la la técnica de estimación por tres valores: En herramienta
Microsoft Project©, para que el motor de programación calculase el camino crítico, en el campo “Duración”
se anotó la duración más probable; sin embargo, a los interesados no se les comunicaban las duraciones
más probables, sino las duraciones estimadas y el margen de tiempo para tener una confianza del 95%.
7. En la última reunión de planificación inicial se logró grabar la línea base del cronograma. Al comienzo de
la reunión no se cumplían las restricciones de tiempos, recursos y costes: la programación en la
herramienta indicaba ocho meses, no seis, los ingenieros estaban infrautilizados unas semanas y debían
hacer horas extra durante otras; y tampoco se tenía en cuenta el límite de financiación (los costes
acumulados al tercer mes eran un 25% superiores a lo facturado, incumpliendo la política de la empresa).
Por tanto, hubo que comprimir el cronograma aplicando adelantos, nivelando recursos, solapando
algunas actividades e intensificando algunas del camino crítico. A la hora de solapar actividades
(ejecución rápida) fue muy útil distinguir qué dependencias eran duras (no se podían solapar) y cuáles
eran dependencias blandas (las actividades sí se podían solapar, asumiendo más riesgo).
5 Siendo los recursos IN y TEC de tipo or , los recursos TEL y A I N de tipo material y el recurso SU C de tipo cost .
1 Requisitos de A Un calendario que identifica los días y turnos de trabajo en que cada recurso específico está
Recursos de las disponible.
Actividades
2 Duración B Actividad dependiente que lógicamente ocurre después de otra actividad en un cronograma.
3 Esfuerzo C Un punto en el tiempo asociado con la conclusión de una actividad del cronograma.
Habitualmente es calificada con una de las siguientes opciones: real, planificada, estimada,
programada, temprana, tardía, línea base, objetivo o actual.
4 Estimación D Una relación establecida con base en el conocimiento de las mejores prácticas dentro de un
área de aplicación particular o a un aspecto del proyecto donde se requiere una secuencia
específica.
5 Fecha de E Grupo de actividades relacionadas en el cronograma, las cuales son agregadas y mostradas
Finalización como una única actividad.
6 Hito F Una evaluación cuantitativa del monto o resultado probable. Habitualmente se aplica a los
costes, recursos, esfuerzo y duraciones de los proyectos y normalmente va seguido de un
modificador (p.ej., preliminar, conceptual, de factibilidad, de orden de magnitud, definitivo).
Siempre debería incluir alguna indicación de exactitud (p.ej., ± x por ciento).
7 Actividad G Una actividad que precede desde el punto de vista lógico a una actividad dependiente en un
Predecesora cronograma.
8 Lógica H Una representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las actividades del
Preferencial / cronograma del proyecto.
Blanda / Suave
9 Diagrama de I Un punto o evento significativo dentro de un proyecto, programa o portafolio.
Red del
Cronograma del
Proyecto
10 Calendario de J Los tipos y las cantidades de recursos requeridos para cada actividad en un paquete de
Recursos trabajo.
11 Pronósticos del K El total de períodos de trabajo (sin incluir vacaciones u otros períodos no laborales)
Cronograma requeridos para terminar una actividad del cronograma o un componente de la estructura de
desglose del trabajo. Generalmente, se expresa en jornadas o semanas laborales. A veces se
equipara incorrectamente al tiempo transcurrido.
12 Actividad L Estimaciones o predicciones de condiciones y eventos en el futuro del proyecto, basadas en la
Sucesora información y el conocimiento disponibles en el momento de calcular el cronograma.
13 Actividad M La cantidad de unidades laborales necesarias para terminar una actividad del cronograma o
Resumen un componente de la estructura de desglose del trabajo, generalmente expresado en horas,
días o semanas de trabajo.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/R2VtGw
280 |de
Solución al Ejercicio 2: 1-J, 2-K, 3-M, 4-F, 5-C, 6-I, 7-G, 8-D, 9-H, 10-A, 11-L, 12-B, 13-E.
1 Fecha de corte A Una relación entre las actividades del proyecto y aquéllas que no pertenecen al proyecto.
2 Dependencia B Un punto en el tiempo en el que se registra el estado del proyecto.
Discrecional
3 Dependencias C Una relación en la cual una actividad del cronograma tiene más de un predecesor.
Externas
4 Holgura total D La técnica de identificar fechas de inicio tempranas y tardías, así como fechas de finalización
tempranas y tardías, para las partes no completadas de actividades del cronograma del
proyecto.
5 Lógica Dura E El conjunto de dependencias de actividades del cronograma que conforma un diagrama de
red de cronograma del proyecto.
6 Fecha Impuesta F La cantidad de tiempo en la que una actividad sucesora se deberá retrasar con respecto a una
actividad predecesora.
7 Retraso G Una fecha fija sobre una actividad del cronograma, habitualmente expresada como una fecha
que exige “comenzar después del” y “finalizar antes del”.
8 Adelanto H Proceso que consiste en evaluar escenarios a fin de predecir su efecto sobre los objetivos del
proyecto.
9 Dependencia I Una relación establecida con base en el conocimiento de las mejores prácticas dentro de un
Obligatoria área de aplicación particular o a un aspecto del proyecto donde se requiere una secuencia
específica.
10 Red J Una representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las actividades del
cronograma del proyecto.
11 Análisis de la K Una relación que es requerida por contrato o inherente a la naturaleza del trabajo.
Red
12 Lógica de la Red L La cantidad de tiempo en la que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a una
actividad predecesora.
13 Convergencia de M Una relación que es requerida por contrato o inherente a la naturaleza del trabajo.
Caminos
14 Divergencia de N Una relación en la cual una actividad del cronograma tiene más de un sucesor.
Caminos
15 Análisis de O La cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse o extenderse
Escenarios “¿Qué respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni
pasa si…?” violar ninguna restricción del cronograma.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/LdAwHw
Solución al Ejercicio 3: 1-B, 2-I, 3-A, 4-O, 5-K, 6-G, 7-F, 8-L, 9-M, 10-J, 11-D, 12-E, 13-C, 14-N, 15-H.
1 Diagramas de A Una representación del plan para ejecutar las actividades del proyecto que incluye duraciones,
Red de las dependencias y demás información de planificación, utilizada para generar un cronograma del
Actividades proyecto junto con otros objetos de planificación.
2 Actividad en el B Una estimación o predicción de condiciones y eventos futuros para el proyecto, basada en la
Nodo (AON) información y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico. La
información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el desempeño previsto para
el futuro, e incluye información que podría ejercer un impacto sobre el proyecto en el futuro,
tal como la estimación a la conclusión y la estimación hasta la conclusión.
3 Ajuste de C Cualquier serie continua de actividades del cronograma conectadas con relaciones lógicas en
Adelantos y un diagrama de red de cronograma del proyecto.
Retrasos
4 Colchón D Provisión de fondos en el plan para la dirección del proyecto para mitigar riesgos del
cronograma y/o costes. Se utiliza a menudo con un modificador (p.ej., reserva de gestión,
reserva para contingencias) con el objetivo de proporcionar más detalles sobre qué tipos de
riesgos se pretende mitigar.
5 Pronóstico E Una técnica utilizada para encontrar formas de alinear las actividades atrasadas del proyecto
con el plan durante la ejecución del mismo.
6 Diagrama de F Una representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las actividades del
Gantt cronograma del proyecto.
7 Actividad G Una técnica utilizada para construir un modelo de programación en el cual las actividades se
Sumaria representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones
lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas.
8 Cronograma H Un diagrama de barras con información del cronograma donde las actividades se enumeran
Maestro en el eje vertical, las fechas se muestran en el eje horizontal y las duraciones de las actividades
se muestran como barras horizontales colocadas según las fechas de inicio y finalización.
9 Actividad Casi I Una técnica utilizada para construir un modelo de programación en el cual las actividades se
Crítica representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones
lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas.
10 Camino de Red J La técnica de identificar fechas de inicio tempranas y tardías, así como fechas de finalización
tempranas y tardías, para las partes no completadas de actividades del cronograma del
proyecto.
11 Método de K Una herramienta que proporciona nombres de componentes del cronograma, definiciones,
Diagramación relaciones estructurales y formatos que sustentan la aplicación de un método de planificación.
por Precedencia
12 Técnica de L Una técnica de estimación que aplica un promedio ponderado de estimaciones optimistas,
Revisión y pesimistas y más probables cuando hay incertidumbre en las estimaciones de las actividades
Evaluación de individuales.
Programas
13 Modelo de M Un cronograma del proyecto resumido que identifica los principales entregables,
Programación componentes de la estructura de desglose del trabajo y los hitos clave del cronograma.
14 Análisis de la N Una actividad del cronograma que tiene una holgura total baja. El concepto de casi crítico es
Red del aplicable tanto a una actividad del cronograma como a un camino de red del cronograma. El
Cronograma límite inferior al cual la holgura total se considera casi crítica está sujeto al juicio de expertos
y varía de un proyecto a otro.
15 Herramienta de O Grupo de actividades relacionadas en el cronograma, las cuales son agregadas y mostradas
Planificación como una única actividad.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/FcXaxb
282 |de
Solución al Ejercicio 4: 1-F, 2-G, 3-E, 4-D, 5-B, 6-H, 7-O, 8-M, 9-N, 10-C, 11-I, 12-L, 13-A, 14-J, 15-K.
1 Aplicación de A Representación gráfica de información relativa al cronograma. En el típico diagrama de barras,

Adelantos y las actividades del cronograma o los componentes de la estructura de desglose del trabajo se
Retrasos listan de arriba hacia abajo en el lado izquierdo del diagrama, los datos se presentan en la
parte superior y la duración de las actividades se muestra como barras horizontales ubicadas
según fecha.
2 Diagrama de B Un calendario que identifica los días y turnos de trabajo disponibles para las actividades del
Barras cronograma.
3 Intensificación C Una técnica utilizada para acortar la duración del cronograma con el menor incremento de
coste mediante la suma de recursos.
4 Método de la D Un método aplicable al cronograma que permite al equipo del proyecto colocar colchones en
Cadena Crítica cualquier ruta del cronograma del proyecto para adaptarlo a los recursos limitados y a las
incertidumbres del proyecto.
5 Camino Crítico E Una técnica que se utiliza para ajustar la cantidad de tiempo entre actividades predecesoras y
sucesoras.
6 Ejecución rápida F Una técnica que se utiliza para ajustar las fechas de inicio y finalización de las actividades de
modo que el uso planificado de recursos sea igual o menor que la disponibilidad de recursos.
7 Holgura Libre G La secuencia de actividades que representa el camino más largo a través de un proyecto, lo
cual determina la menor duración posible.
8 Calendario del H Una técnica que ajusta las actividades de un modelo de programación de modo que la
Proyecto necesidad de recursos del proyecto no exceda ciertos límites predefinidos de recursos.
9 Cronograma del I La cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse sin retrasar la
proyecto fecha de inicio temprana de ningún sucesor ni violar ninguna restricción del cronograma.
10 Nivelación de J Una técnica de compresión del cronograma en la que actividades o fases que normalmente se
Recursos realizan en secuencia se llevan a cabo en paralelo por menos durante una parte de su
duración.
11 Técnicas de K La cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse o extenderse
Optimización de respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni
Recursos violar ninguna restricción del cronograma.
12 Equilibrio de L Técnicas utilizadas para acortar la duración del cronograma sin reducir el alcance del
Recursos proyecto.
13 Compresión del M Una salida de un modelo de programación que presenta actividades vinculadas con fechas
Cronograma planificadas, duraciones, hitos y recursos.
14 Holgura Total N Una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se ajustan en base a las restricciones
de los recursos con el objetivo de equilibrar la demanda de recursos con la oferta disponible.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/PcaCyj
Solución al Ejercicio 5: 1-E, 2-A, 3-C, 4-D, 5-G, 6-J, 7-I, 8-B, 9-M, 10-N, 11-F, 12-H, 13-L, 14-K.
3URFHVRVGHOiUHDGH*HVWLyQGHO7LHPSRGHO3UR\HFWR
Como puede observarse en el mapa de procesos, el área de conocimiento de Gestión del Tiempo del Proyecto
tiene procesos en los grupos de planificación y monitorización y control:
En el capítulo 6 de la Guía del PMBOK® se describen siete procesos para la Gestión del Tiempo del Proyecto,
que se definen así:
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma: Establecer las políticas, los procedimientos y la documentación
necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
6.2 Definir las Actividades: Identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para
generar los entregables del proyecto.
6.3 Secuenciar las Actividades: Identificar y documentar las relaciones existentes entre las actividades del
proyecto.
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades: Estimar el tipo y las cantidades de materiales, recursos
humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de las actividades.
6.5 Estimar la Duración de las Actividades: Estimar la cantidad de periodos de trabajo necesarios para
finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.
6.6 Desarrollar el Cronograma: Analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y
restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.
6.7 Controlar el Cronograma: Dar seguimiento del estado de las actividades del proyecto para actualizar
el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma a fin de cumplir el plan. Para medir
el cronograma se puede representar el porcentaje completado de cada actividad, comparar las fechas de
comienzo y fin reales con las planificadas.
284 |de
10
central) y las salidas (parte inferior) de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto :

10 Puede comprobar su capacidad para recordar estos nombres realizando el ejercicio publicado en: http://goo.gl/K9I5Md
'RFXPHQWRVGHOiUHDGH*HVWLyQGHO7LHPSRGHO3UR\HFWR
A continuación se destacan los documentos relacionados con la Gestión del Tiempo del Proyecto:

Communications management plan Activity cost estimates Project schedule net or diagrams
Cost baseline Activity list Project statement of or
Cost management plan Activity resource requirements uality chec lists
uman resource management plan Agreements uality control measurements
Process improvement plan Assumption log uality metrics
Procurement management plan asis of estimates equirements documentation
Scope baseline Change log equirements traceability matrix
Project scope statement Change requests esource brea do n structure
S Forecasts esource calendars
S dictionary Cost forecasts is register
uality management plan Schedule forecasts Schedule data
equirements management plan Issue log Seller proposals
is management plan Milestone list Source selection criteria
Schedule baseline Procurement documents Sta eholder register
Schedule management plan Procurement statement of or Team performance assessments
Scope management plan Project calendars or performance data
Sta eholder management plan Project charter or performance information
Project funding requirements or performance reports
Plan de gestión de los recursos humanos equisitos de recursos de las actividades Listas de verificación de calidad
Plan de gestión de las adquisiciones egistro de supuestos Métricas de calidad
Línea base del alcance ase de las estimaciones Documentación de requisitos
Enunciado del alcance del proyecto
egistro de cambios Matriz de trazabilidad de requisitos

Plan de gestión de la calidad Pronósticos de costes egistro de riesgos
Plan de gestión de los riesgos egistro de incidentes Propuestas de los proveedores
Plan de gestión del cronograma Documentos de las adquisiciones egistro de interesados
equisitos de financiación del proyecto
286 |de
Planificar la Gestión del Cronograma

Planificar la Gestión del Cronograma es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la
documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionará el
cronograma del proyecto a lo largo del mismo.
El plan de gestión del cronograma es un componente del plan para la dirección del proyecto. Documenta la
forma en que se informará sobre las contingencias relativas al cronograma y la forma en que se evaluarán las
mismas. Es susceptible de ser actualizado para reflejar cualquier cambio en la manera de gestionar el cronograma.
6.1.1 Entradas
6.1.1.1 Plan para la dirección del proyecto:
Línea base del alcance: incluye detalles del enunciado del alcance del proyecto y de la EDT que se utilizan
para definir las actividades, estimar la duración y gestionar el cronograma.
Otra información: p.ej., decisiones de costes, riesgos y comunicaciones.
6.1.1.2 Acta de constitución del proyecto: define los hitos principales y los requisitos de plazos que se
identificaron en la fase de aprobación del proyecto.
La cultura y la estructura de la organización.
La disponibilidad de recursos y habilidades.
El software de gestión de proyectos.
Información comercial de dominio público, tal como información sobre productividad de los recursos.
Sistemas de autorización de trabajos de la organización.
Herramientas de monitorización e información.
Información histórica.
Herramientas de control del cronograma.
Políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales como informales.
Plantillas.
Guías para el cierre del proyecto.
Procedimientos de control de riesgos, que incluyen categorías de riesgos, definición de la probabilidad y
del impacto, y la matriz de probabilidad e impacto.

6.1.2.2 Técnicas analíticas: Se pueden seleccionar opciones estratégicas sobre metodología de
planificación, herramientas y técnicas de planificación, enfoques de estimación, formatos y software de
gestión de proyectos.
6.1.2.3 Reuniones: El equipo de dirección del proyecto puede celebrar reuniones de planificación para
desarrollar el plan de gestión del cronograma, invitando a otros interesados como por ejemplo: el
patrocinador del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, personas que ostenten
responsabilidades de planificación o ejecución del cronograma, etc.
288 |de
6.1.3 Salidas
6.1.3.1 Plan de gestión del cronograma: Establece los criterios y las actividades a llevar a cabo para
desarrollar, monitorizar y controlar el cronograma. Según las necesidades del proyecto, el plan de gestión
del cronograma puede ser formal o informal, de carácter detallado o más
general, e incluye los umbrales de control adecuados. El contenido típico suele
ser:
Desarrollo del modelo de programación del proyecto: Se especifica la
metodología y la herramienta de planificación a utilizar.
Nivel de exactitud: Se especifica el rango aceptable que se utilizará para
hacer estimaciones realistas sobre la duración de las actividades, que puede
contemplar una determinada holgura para contingencias.
Unidades de medida: Se definen, para cada uno de los recursos, todas las
unidades que se utilizarán en las mediciones.
Enlaces con los procedimientos de la organización: Por ejemplo, los
procesos para planificar el alcance deben ser coherentes con los procesos para planificar el cronograma.
Mantenimiento del modelo de programación del proyecto: Se define el proceso que se utilizará para
actualizar el estado y registrar el avance del proyecto en el cronograma a lo largo del proyecto.
Umbrales de control: Se pueden definir umbrales de variación para monitorizar el desempeño del
cronograma, que establezcan una variación permitida, previamente acordada, antes de que sea necesario
desencadenar una acción. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con
respecto a la línea base.
Reglas para la medición del desempeño: Si se realiza la medición del desempeño del cronograma
mediante la gestión del valor ganado (EVM), el plan de gestión del cronograma podría definir:
à Reglas para establecer el porcentaje completado.
à Hitos de control en que se medirán la gestión del avance y del cronograma.
à Técnicas para medir el valor ganado (p.ej., líneas base, fórmula fija, porcentaje completado, etc.)
à Medidas del desempeño del cronograma, tales como la variación del cronograma (SV) y el índice de
desempeño del cronograma (SPI).
Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes
informes relativos al cronograma.
Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los procesos de gestión
del cronograma.
Definir las Actividades

Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar
para generar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este proceso es el desglose de los paquetes de
trabajo en actividades que proporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución, monitorización y
control del trabajo del proyecto. En este proceso se encuentran implícitas la definición y la planificación de las
actividades del cronograma de modo que se cumplan los objetivos del proyecto. El proceso de Crear la EDT
identifica los entregables del nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo, el paquete de trabajo. Los
paquetes de trabajo se descomponen normalmente en componentes más pequeños denominados actividades,
que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo.
6.2.1 Entradas
6.2.1.1 Plan de gestión del cronograma.
6.2.1.2 Línea base del alcance: Describe la EDT, los entregables, las
restricciones y los supuestos del proyecto.
6.2.1.3 Factores Ambientales de la Empresa: Algunos factores que pueden
influir en este proceso:
La cultura y la estructura de la organización.
Información comercial de dominio público almacenada en bases de datos
comerciales.
Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS).
290 |de
La base de conocimiento de lecciones aprendidas, que contiene información histórica relativa a las listas
de actividades utilizadas en proyectos anteriores de similares características
Procesos estandarizados.
Plantillas que contengan listas de actividades estándar o una parte de una lista de actividades de un
proyecto previo.
Políticas, procedimientos y guías existentes relacionados con la planificación de las actividades, ya sean
formales o informales, tales como la metodología de planificación.

6.2.2.1 Descomposición: Se usa para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del
mismo en partes más pequeñas y manejables. Las actividades representan el esfuerzo necesario para
completar un paquete de trabajo. Cada paquete de trabajo se descompone en las actividades necesarias
para producir los entregables del paquete de trabajo. La participación de los miembros del equipo en la
descomposición puede contribuir a obtener resultados mejores y más precisos.
6.2.2.2 Planificación gradual: Es una técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto
plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel más alto. Es una forma de
elaboración progresiva.
6.2.2.3 Juicio de expertos: Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos con experiencia y
habilidad en planificación pueden aportar su experiencia a la hora de definir las actividades.
6.2.3 Salidas
6.2.3.1 Lista de actividades: Es una lista exhaustiva que abarca todas las actividades del cronograma
necesarias para el proyecto. Incluye, para cada actividad, un identificador y una descripción. Cada actividad
debería tener un título distintivo, con una referencia a su ubicación dentro el cronograma.
6.2.3.2 Atributos de las actividades: Amplían la descripción de las actividades, de manera progresiva
mientras se va teniendo información. He aquí algunos atributos típicos:
Identificador, nombre y descripción.
Identificador de la EDT.
Actividades predecesoras, sucesoras,
relaciones lógicas, adelantos y retrasos.
Fechas impuestas.
Requisitos de recursos.
Restricciones y supuestos.
Persona responsable de ejecutar el trabajo.
Zona geográfica o lugar donde debe
realizarse el trabajo.
Calendario de proyecto.
Nivel de esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado.
6.2.3.3 Lista de hitos: Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de hitos
consiste en un listado en que se identifica todos los hitos y se indica si éstos son obligatorios (como los
exigidos por contrato), u opcionales. Los hitos son similares a las actividades normales del cronograma,
pero tienen una duración nula, ya que representan un momento concreto en el tiempo.
Secuenciar las Actividades

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las
actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso reside en la definición de la secuencia lógica de
trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.
6.3.1 Entradas
6.3.1.2 Lista de actividades: Los elementos que hay que secuenciar.
6.3.1.3 Atributos de las actividades: Pueden describir una secuencia necesaria de eventos o definir
relaciones predecesoras o sucesoras.
6.3.1.4 Lista de hitos: Puede incluir fechas programadas para hitos específicos.
6.3.1.5 Enunciado del alcance del proyecto: Contiene la descripción del alcance del producto, que incluye
las características del producto que pueden afectar a la secuenciación de las actividades. La secuenciación
de las actividades también puede verse afectada por otra información incluida en el enunciado del alcance
del proyecto, como entregables, restricciones y supuestos del proyecto.
Las normativas gubernamentales o industriales.
El sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS).
La herramienta de planificación.
Los sistemas de autorización de trabajos de la organización.
292 |de
Los archivos de proyecto provenientes de la base corporativa de conocimiento.
Políticas, procedimientos y guías, relacionadas con la planificación de actividades.
Plantillas que se puedan utilizar para agilizar la preparación de conjuntos de actividades del proyecto.

6.3.2.1 Método de Diagramación por Precedencia (Precedence Diagramming Method –PDM-): Es una
técnica utilizada para construir un modelo de programación en el cual las actividades se representan
mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar la
secuencia en que deben ser ejecutadas. Esta forma de representar el diagrama de red de un proyecto
también se denomina actividad en nodo (Activity On Node –AON-). No confundir con otro método de
diagramación, caído en desuso, denominado como método de diagramación por flechas (Arrow
Diagramming Method –ADM-), también conocido como actividad en flecha (Activity On Arrow –AOA-).
El método PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas.

Finish-to-Start –FS- (Final a Inicio): El inicio de la actividad
sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.
Es la relación que se utiliza más a menudo.
Finish-to-Finish –FF- (Final a Final): La finalización de la
actividad sucesora depende de la finalización de la actividad

predecesora.
Start-to-Start –SS- (Inicio a Inicio): El inicio de la actividad
sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.
Start-to-Finish –SF- (Inicio a Final): La finalización de la
actividad sucesora depende del inicio de la actividad
predecesora.
6.3.2.2 Determinación de dependencias: El equipo de dirección del proyecto distingue cuatro tipos de
dependencias al establecer la secuencia de las actividades:
Dependencias obligatorias: Son aquéllas requeridas por contrato, o inherentes a la naturaleza del trabajo.
Las dependencias obligatorias a menudo implican limitaciones físicas. A veces se utilizan las expresiones
“lógica dura” o “dependencia dura” para referirse a estas dependencias.
Dependencias discrecionales: Se establecen con base en el conocimiento de las mejores prácticas dentro
de un área de aplicación determinada o a algún aspecto poco común del proyecto, donde se desea una
secuencia específica, aunque existan otras secuencias aceptables. A veces, se denominan “lógica preferida”,
“lógica preferencial” o “lógica blanda”. Deben documentarse totalmente, ya que pueden crear valores
arbitrarios de holgura total y pueden limitar las opciones posteriores de planificación. Cuando se emplea la
técnica de compresión de “ejecución rápida”, estas dependencias discrecionales deben revisarse, y debe
considerarse su modificación o eliminación.
Dependencias externas: Implican una relación entre las actividades del proyecto y aquéllas que no
pertenecen al proyecto. Normalmente, estas dependencias están fuera del control del equipo del proyecto.
Dependencias internas: Implican una relación de precedencia entre actividades del proyecto y por regla
general están bajo el control del equipo del proyecto.
6.3.2.3 Aplicación de adelantos (leads) y retrasos (lags): El equipo de dirección de proyecto determina
las dependencias que pueden necesitar un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación
lógica. No deben utilizarse adelantos y retrasos para sustituir la lógica de la planificación. Deben
documentarse las actividades y sus supuestos relacionados.
Un adelanto permite una aceleración de la actividad sucesora. Por ejemplo,
si la instalación eléctrica debe comenzar 2 horas antes que la fontanería, se
indicaría con una relación final-a-inicio con un adelanto de 2 horas.
Un retraso ocasiona una demora en la actividad sucesora. Por ejemplo, si
en una obra civil, el vertido del hormigón debe finalizar, y luego esperar 4
días hasta que se seque, antes de levantar los muros, lo indicaríamos con
una relación final-a-inicio con un retraso de 4 días.
294 |de
6.3.3 Salidas
6.3.3.1 Diagramas de red del cronograma del proyecto: Un diagrama de red del cronograma del
proyecto es una representación gráfica de las relaciones lógicas, también denominadas dependencias, entre
las actividades del cronograma del proyecto. Cualquier secuencia inusual de actividades en la red debería
describirse por escrito.
6.3.3.2 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Entre los documentos del proyecto susceptibles
de actualización se cuentan:
Listas de actividades.
Atributos de las actividades.
Lista de Hitos.
Registro de riesgos.
Estimar los Recursos de las Actividades

Estimar los Recursos de las Actividades tiene por objeto estimar tipo y cantidades de materiales, personas,
equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de las actividades. El beneficio clave de este proceso
es que identifica tipo, cantidad y características de los recursos necesarios para completar la actividad, lo que
permite estimar el coste y la duración de manera más precisa. Está estrechamente coordinado con el proceso 7.2
Estimar los Costes, pues el coste de cada actividad dependerá de los recursos asignados.
6.4.1 Entradas
6.4.3.1 Plan de gestión del cronograma: Identifica el nivel de exactitud y las unidades de medida a utilizar
para la estimación de los recursos.
6.4.3.2 Lista de actividades: Identifica las actividades que necesitarán recursos.
6.4.3.3 Atributos de las actividades: Describen la información relevante de cada actividad.
6.4.3.4 Calendarios de recursos: Identifican los días y turnos de trabajo en que cada recurso específico
(como personas, equipos y material) estará disponible. Los calendarios de recursos especifican cuándo y por
cuánto tiempo estarán disponibles los recursos identificados del proyecto durante la ejecución del mismo.
Esta información puede proporcionarse a nivel de actividad o a nivel de proyecto.
6.4.3.5 Registro de riesgos: Determinados eventos asociados al riesgo pueden influir en la selección y
disponibilidad de los recursos.
6.4.3.6 Estimación de los costes de las actividades: El coste de un recurso puede influir en su selección.
6.4.3.7 Factores Ambientales de la Empresa: Por ejemplo, la localización y las habilidades de los recursos.
Políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos.
Políticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la adquisición de suministros y equipos.
Información histórica acerca de los tipos de recursos utilizados para trabajos similares en proyectos
anteriores.
296 |de

6.4.2.1 Juicio de expertos: Pueden recomendar qué recursos emplear en las actividades.
6.4.2.2 Análisis de alternativas: Tras un análisis de alternativas, se puede determinar con mayor rigor
quién debe realizar ciertas actividades, qué materiales hay que emplear, qué alternativa es mejor y más
rápida, si es mejor hacer o comprar, etc.
6.4.2.3 Datos publicados de estimaciones: Muchas empresas publican periódicamente los índices de
producción actualizados y los costes unitarios de los recursos para una gran variedad de industrias,
materiales y equipos, en diferentes países y en diferentes ubicaciones geográficas.
6.4.2.4 Estimación ascendente (bottom-up): Cuando el trabajo de una actividad no puede estimarse con
un grado razonable de confianza, se descompone a un nivel mayor de detalle. Se estiman los recursos
desglosados y luego se suman para obtener los recursos de la actividad.
6.4.2.5 Software de gestión de proyectos: El software de gestión de proyectos tiene la capacidad de
ayudar a planificar, organizar y gestionar los grupos de recursos, y de desarrollar estimaciones sobre los
mismos. En función de la complejidad del software, pueden definirse las estructuras de desglose de
recursos, su disponibilidad y sus costes, así como diversos calendarios, para ayudar en la optimización del
uso de recursos.
6.4.3 Salidas
6.4.3.1 Requisitos de recursos de las actividades: Se identifican los tipos y la cantidad de recursos
necesarios para cada actividad de un paquete de trabajo. La documentación de los requisitos de recursos
para cada actividad puede incluir la base de la estimación de cada recurso, así como los supuestos
considerados al determinar los tipos de recursos que se aplican, su disponibilidad y en qué cantidad se
utilizan.
6.4.3.2 Estructura de Desglose de Recursos: Representación
jerárquica de los recursos por categoría y tipo. Es útil para
organizar y comunicar la información sobre utilización de
recursos.
6.4.3.3 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Entre
los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se
incluyen:
Lista de actividades.
Calendarios de recursos.
(MHUFLFLR . En una actividad que dura dos años, se empleará un programador sénior, dos programadores
junior a dedicación completa y un analista al 30%. ¿Cuál debe ser la dedicación del programador sénior si el coste
total es de 300.960 € y la tarifa media es de 30 €/h?
Solución:
En primer lugar, hay que percatarse de que falta un dato: el número de horas laborales al año. Esto es un
Factor Ambiental de la Empresa, que el director de proyectos debe conocer o preguntar. Supongamos
que, según el convenio laboral para este sector de actividad, se trabaja 1760 horas al año.
En este ejercicio resulta cómodo trabajar con FTE (Full Time Equivalents –FTE-) o equivalentes en personas a
tiempo completo durante un plazo determinado. FTE es una unidad de esfuerzo tan válida como personas-
mes.
En la tabla de abajo se puede comprobar que multiplicando las horas de trabajo en 2 años por la carga de
cada recurso en porcentaje (FTEs), se obtiene el esfuerzo por perfil, en horas-persona. Nótese que los FTE,
como cualquier otra unidad de esfuerzo, se pueden sumar (de ahí que pueda usarse la estimación
ascendente): esta actividad emplea 2,85 FTEs, o 10.032 horas-persona.
La dedicación del programador sénior debe ser de un 55%, o bien 0,55 FTEs, lo que puede calcularse
iterando en la hoja de cálculo, o también directamente, como se describe a continuación:

La carga total de recursos para esta actividad es: 300960€ / 1760 h/año / 2 años / 30 €/h = 2,85 FTEs.
Podemos restar la carga conocida del analista y los programadores junior para obtener la carga del
programador sénior: 2,85 – 0,3– 2 = 0,55 FTEs, o lo que es lo mismo, el programador senior trabajará a un
55% de su capacidad.
298 |de
Estimar la Duración de las Actividades

Estimar la Duración de las Actividades es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de
trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. El beneficio clave de este
proceso es que establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades.
En este proceso se utiliza la información sobre el alcance del trabajo que conlleva la actividad, los tipos de
recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de utilización. En las estimaciones
de las duraciones de las actividades deben colaborar los especialistas, o las personas más familiarizadas con la
naturaleza del trabajo. La estimación de la duración se elabora de manera gradual, y el proceso evalúa la calidad y
disponibilidad de los datos de entrada.
Conviene distinguir los términos esfuerzo (effort), duración (duration) y tiempo transcurrido (elapsed time).
Como se puede apreciar en la figura, una actividad puede requerir:
Un esfuerzo de 25 días-persona, ó 200 horas-persona (de 1 analista al 50% y 2 programadores al 100%).
Una duración de 10 días.

Un plazo de finalización de 15 días, incluyendo vacaciones y festivos.
6.5.1 Entradas
6.5.1.2 Lista de actividades.
6.5.1.3 Atributos de la actividad.
6.5.1.4 Requisitos de recursos de las actividades: La duración de las actividades dependerá de los
recursos requeridos. Por ejemplo: un recurso experimentado puede tardar la mitad que otro sin experiencia,
dos recursos asignados pueden tardar la mitad que uno solo, etc.
6.5.1.5 Calendarios de recursos: Ciertos perfiles pueden trabajar más o menos horas. Ciertos recursos
pueden no estar disponibles durante determinados periodos.
6.5.1.6 Enunciado del alcance del proyecto: Contiene las restricciones y los supuestos.
6.5.1.7 Registro de riesgos: Puede documentar incertidumbres que afecten a la duración de ciertas
actividades.
6.5.1.8 Estructura de desglose de recursos: La tipología de los recursos pueden influir en las duraciones.
Por ejemplo, un recurso externo puede demorar una actividad si hay que esperar hasta que se incorpore en
el equipo.
Bases de datos de los estimados de la duración y otros datos de referencia.
Métricas de productividad.
Información comercial publicada.
Ubicación de los miembros del equipo.
Información histórica relativa a la duración.
Calendarios del proyecto.
Metodología de planificación.
Lecciones aprendidas.

6.5.2.2 Estimación análoga: Consiste en usar las estimaciones de proyectos pasados parecidos cuando son
similares o no hay mucha información sobre el proyecto actual. Es rápida y poco costesa, si bien puede no
ser muy precisa. Por ejemplo, podemos decir que estimamos que una actividad durará unos 20 días ya que
es análoga a otra actividad similar de un proyecto anterior comparable.
6.5.2.3 Estimación paramétrica: La duración de la actividad puede determinarse cuantitativamente a partir
de ciertas variables del proyecto. Por ejemplo, para una instalación de cable, si los recursos asignados son
capaces de instalar 25 metros/hora, la duración para instalar 1.000 metros sería de unas 40 horas.
Con esta técnica pueden lograrse niveles más altos de exactitud, siempre y cuando la información histórica
sea precisa, los parámetros sean cuantificables y el modelo sea escalable (para proyectos grandes y
pequeños).
300 |de
6.5.2.4 Estimación por tres valores: Este método sirve para cuantificar el grado de incertidumbre en las
estimaciones. La duración esperada se aproxima a partir de la media ponderada de 3 valores (optimista,
más probable y pesimista). El grado de confianza se expresa por medio de la desviación estándar: se dice
que hay un 68% de probabilidad de terminar en ±1, un 95% de probabilidad de terminar en ±2 y un 99%
de probabilidad de terminar en ±3. Para calcular rápidamente la desviación estándar, puede aproximarse
con la fórmula = (valor pesimista–valor optimista)/6. Por lo que respecta a la duración esperada, se
puede aproximar de dos maneras:
Si se utiliza una distribución de probabilidad beta (se hace así en el método PERT), entonces duración
esperada = (pesimista + 4*más probable + optimista) / 6.
En el ejemplo, la duración optimista para la actividad es de 20 días, la pesimista de 35 días y la más

probable es de 25 días. Utilizando la distribución beta, podríamos decir que la duración estimada es entre
24 y 29 días con una confianza del 68%, o bien entre 21 y 31 días con una confianza del 95%.
Si por el contrario se utiliza una distribución de probabilidad triangular, entonces duración esperada =
(pesimista + más probable + optimista) / 3
En el mismo ejemplo, utilizando la distribución triangular, podríamos decir que la duración estimada para
es entre 24 y 29 días con una confianza del 68%, o bien entre 22 y 32 días con una confianza del 95%.
(MHUFLFLR . Su equipo de gestión está planificando dos

actividades secuenciales A y B. A partir de la información que
obtiene de los miembros de su equipo, usando el método
PERT, la estimación para actividad A es de 45±3 días
(confianza 65%) y para la actividad B es de 65±8 días
(confianza 95%). Se decide combinar las dos actividades en
una sola. ¿Cuál es la estimación para la actividad AB?
Solución:
110 ± 10 días (confianza 95%):
Duración esperada de AB = 45 + 65 = 110 días.
Varianza de A = 3^2 = 9.
Varianza de B = (8/2)^2 = 16.
Varianza de AB = 9+16 = 25 (varianza de la suma = suma de las varianzas).
Desviación estándar de AB = 25 = 5 días.

Confianza 95% implica ± 2 = 5*2 = 10 días.
(MHUFLFLR. La tabla muestra los tres valores para las actividades de un proyecto. Se pide calcular la estimación
para el proyecto completo.
Solución:
Nótese que sólo se tienen en cuenta las actividades del camino critico:
El proyecto durará 1382 ± 85 días (confianza 68%)
El proyecto durará entre 1296 y 1467 días (confianza 68%)
302 |de
6.5.2.5 Técnicas grupales de toma de decisiones: Los enfoques grupales, tales como la tormenta de ideas
o las técnicas Delphi o técnicas de grupo nominal, son útiles para involucrar a los miembros del equipo en
la mejora de la exactitud de la estimación y del compromiso con las resultados de las estimaciones que se
produzcan.
6.5.2.6 Análisis de Reservas: Las reservas son provisiones de fondos en el plan para la dirección del
proyecto para gestionar riesgos. Hay dos tipos de reservas. Las reservas para contingencias forman parte
de la línea base de costes: se asignan a riesgos identificados que son aceptados y para los cuales se
desarrollan respuestas de contingencia (sirven para responder a los imprevistos conocidos). La reserva de
gestión no forma parte de la línea base de coste: son fondos reservados para trabajos imprevistos dentro
del alcance del proyecto (sirven para responder a los imprevistos desconocidos).
Hay que tener en cuenta que responder a los imprevistos impacta no solo en coste del proyecto, sino
también en su duración. En la figura puede verse en gris la línea base de coste de un proyecto
(representando el presupuesto mensual previsto). El incremento representado en color blanco representa
la reserva para contingencias. Como puede apreciarse, las reservas para contingencias se pueden medir
en coste y también en tiempo, y su efecto podría llevarse al estimar las duraciones de las actividades.
6.5.3 Salidas
6.5.3.1 Estimaciones de la duración de las actividades: Son valoraciones cuantitativas de la cantidad
probable de periodos de trabajo que se necesitarán para completar una actividad. Recuerde que una
estimación sin un ± no es una estimación. Se recomienda utilizar rangos de fechas: En lugar de decir que el
proyecto durará exactamente 2 meses, es mejor decir que durará entre 6 y 10 semanas, por ejemplo.
Supuestos adoptados.
Desarrollar el Cronograma
Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de
recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto. El beneficio clave de
este proceso es que al incorporar actividades del cronograma, duraciones, recursos, disponibilidad de los recursos
y relaciones lógicas en la herramienta de planificación, ésta genera un modelo de programación con fechas
planificadas para completar las actividades del proyecto. A medida que avanza el trabajo, la labor de revisión y
mantenimiento del modelo de programación para que sustente una planificación realista continúa y se mantiene
todo a lo largo del desarrollo del proyecto.
304 |de
6.6.1 Entradas
6.6.1.1 Plan de gestión del cronograma: Identifica la metodología y la herramienta de planificación a
utilizar en el proyecto para el desarrollo del cronograma y la manera en que se debe calcular el mismo.
6.6.1.2 Lista de actividades: Identifica las actividades a incluir en el modelo de programación.
6.6.1.3 Atributos de las actividades: Proporcionan los detalles para la construcción del modelo de
programación.
6.6.1.4 Diagramas de red del cronograma del proyecto: Contienen las relaciones lógicas de precedentes
y subsiguientes que se utilizarán para calcular el cronograma.
6.6.1.5 Requisitos de recursos de las actividades: Consisten en los tipos y las cantidades de recursos
identificados que necesita cada actividad y se utilizan para generar el modelo de programación.
6.6.1.6 Calendarios de recursos: Contienen información sobre la disponibilidad de los recursos a lo largo
del proyecto.
6.6.1.7 Estimaciones de la duración de las actividades: Son valoraciones cuantitativas de la cantidad
probable de periodos de trabajo que se necesitarán para completar una actividad que se utilizará para
calcular el cronograma.
6.6.1.8 Enunciado del alcance del proyecto: Contiene supuestos y restricciones que pueden causar un
impacto en el desarrollo del cronograma del proyecto.
6.6.1.9 Registro de riesgos: Proporciona los detalles relativos a todos los riesgos identificados que pueden
afectar al modelo de programación y sus características.
6.6.1.10 Asignaciones de personal al proyecto: Especifican qué recursos se asignan a cada una de las
actividades.
6.6.1.11 Estructura de desglose de recursos: Proporciona los detalles necesarios para que se pueda
realizar el análisis de los recursos y el informe organizativo.
Estándares.
Canales de comunicación.
Herramienta de programación.
Metodología de programación.
Calendarios del proyecto.

6.6.2.1 Análisis de la Red del Cronograma: Emplea diversas técnicas analíticas, tales como el método de
la ruta crítica, el método de la cadena crítica, el análisis “Qué pasa si…” y la optimización de recursos para
calcular las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías, de las partes no completadas del proyecto.
Algunos caminos de la red pueden tener puntos de convergencia o divergencia que se pueden identificar y
emplear en el análisis de compresión del cronograma o en otros tipos de análisis.
6.6.2.2 Método del Camino Crítico: Esta técnica permite calcular el camino crítico del cronograma, es
decir, el camino más largo compuesto por actividades dependientes, cuya duración coincide con la
duración del proyecto. Se denomina crítico porque cualquier retraso en una actividad del camino crítico, o
actividad crítica, produce el mismo retraso en el proyecto. Un camino casi-crítico es aquel cuya duración
es menor que la del camino crítico, pero que si se retrasa alguna actividad puede llegar a convertirse en el
camino crítico.
El camino crítico puede calcularse manualmente en 3 pasos:
1) Dibujar el diagrama de red AON (Activity On Node), indicando la duración de cada actividad (si se utiliza
la estimación por tres valores, elegir la estimación más probable).
$ % &
G G G
' ( ) * +
G G G G G
, -
G G
2) Calcular las fechas de inicio y finalización tempranas (Early Start, Early Finish), mediante un recorrido
hacia adelante, sumando las duraciones. Después calcular las fechas de inicio y finalización tardías (Late
Start, Late Finish), mediante un recorrido hacia atrás, restando las duraciones.
3) Obtener el camino crítico, aquel que sus actividades tienen holgura cero. La holgura total (total float ó
total slack) se calcula restando a inicio tardío el inicio temprano, o bien restando la finalización tardía a la
finalización temprana. La holgura total de un camino es la suma de las holguras totales de sus tareas. Por
ejemplo, la holgura total de ABCGH es cero, mientras que la holgura total de DEFGH es de 3 días.

$ % &
G G G

' ( ) * +
G G G G G

,
-

G G
Se denomina holgura total (total float, total slack), al tiempo que una actividad puede retrasar su inicio
temprano, o su finalización tardía, sin retrasar la fecha de término del proyecto. Se denomina holgura libre
(free float, free slack), al tiempo que una actividad puede retrasar su inicio temprano, o su finalización
tardía, sin retrasar el inicio temprano de cualquier actividad dependiente. Si la holgura libre de una tarea es
cero, esto no implica que sea crítica. En cambio, si la holgura total de una tarea es cero, entonces es tarea
crítica y su holgura libre también es cero.
Si cualquier actividad del camino crítico se retrasa o dura más, el camino crítico sigue siendo el mismo. Por
otro lado, los caminos críticos fluctúan, es decir, un camino crítico puede dejar de serlo por causa del
adelanto o menor duración de alguna actividad crítica, o por la mayor duración o retraso de alguna
actividad en algún camino casi crítico, etc. Además, hay que tener en cuenta que un cronograma puede
tener más de un camino crítico a la vez.
306 |de
En la práctica, el camino crítico se calcula automáticamente usando herramientas de planificación.

Siguiendo con el ejemplo anterior, si se introducen los datos de las actividades en Microsoft Project©, la
herramienta puede calcular y mostrar los valores ES, EF, LS, LF:
También puede calcular y mostrar los valores de las holguras libres y holguras totales:
En la vista “Diagrama de Red” señala en color rojo el camino crítico:
Respecto a las holguras, puede comprobarse que la holgura libre de la actividad I es nula (no puede
retrasarse sin retrasar a su sucesora J), mientras que la holgura libre de la actividad J es de 5 días. La
actividad I es un ejemplo de que una holgura libre nula no implica que la holgura total sea nula. Por
último, toda actividad crítica tiene holgura libre y holgura total nulas:
(MHUFLFLR. Calcular el camino crítico y su duración en esta red PDM:
Solución: Dos caminos críticos de duración 13 días: CDE y CDF.
(MHUFLFLR. Calcular el camino crítico y su duración en esta red PDM:

308 |de
Solución: El camino crítico es CEHI de duración 20 días.
(MHUFLFLR. Calcular el camino crítico y su duración en esta red PDM con dependencias FF y SS:
Solución: El camino crítico es ABD. La duración del proyecto es 13 días.

(MHUFLFLR. Calcular el camino crítico y su duración en esta red PDM con dependencia FF:
Solución: El camino crítico es CD. La duración del proyecto es 8 días.
(MHUFLFLR. Calcular el camino crítico y su duración en esta red PDM con dependencia SS con retraso:
310 |de
Solución: El camino crítico es CE. La duración del proyecto es 14 días.
(MHUFLFLR . Calcular el camino crítico y su duración en esta red ADM. ¿Qué pasaría si la actividad AD se
comprime un mes?
Solución: Para calcular el camino crítico hay que dibujar la red PDM:
Si utilizamos alguna herramienta de planificación como Microsoft Project, también podremos representar el
diagrama Gantt:
El camino crítico actual es: Inicio-B-A-D-Fin.
Si la actividad AD se comprime un mes, entonces hay dos caminos críticos: 1) Inicio-B-A-D-Fin; 2) Inicio-B-E-Fin.
312 |de
6.6.2.3 Método de la Cadena Crítica: La gestión de proyectos por cadena crítica (Critical Chain Project
Management –CCPM-) fue introducida por el Dr. Eliyahu M. Goldratt en 1977, en su famosa novela “Cadena
Crítica”, en la que se aplicaba la teoría de las restricciones (Theory Of Constrains –TOC-), también ideada por
el mismo autor, a la gestión de proyectos.
La tesis principal del libro es que “no se debe estimar con margen de seguridad”. Esto conduce a la
“dinámica de la sobre-estimación”. Las estimaciones pesimistas se dan con una confianza del 95%, lo que
puede provocar un margen de seguridad del 150% (es decir, si la estimación más probable –la que suele
darse con una confianza del 50%- para un proyecto es 4 meses, se acaban proponiendo 6 meses).
Sin embargo, a pesar de que los proyectos se estiman con márgenes de seguridad del 150%, se acaban
retrasando por dos motivos, principalmente:
La multi-tarea: Si un recurso dedica 10 jornadas para la tarea A, 10 para B y 10 para C, cuando las hace en
modo multi-tarea ABC-ABC, en media, tarda el doble en finalizar.
Los retrasos se traspasan enteros a las siguientes etapas, pero los adelantos se pierden definitivamente. No
hay motivación para informar terminaciones tempranas. Aunque el margen de seguridad local no haga
falta, se gastará de todos modos, debido a:
à El síndrome del estudiante: Las actividades se comienzan poco antes de su fecha límite.
à La ley de Parkinson: El trabajo se extiende hasta ocupar todo el plazo planificado.
El método de la cadena crítica se basa en los siguientes puntos:

Cuantificar la incertidumbre de las duraciones haciendo explícitos los buffers, compartiendo el
conocimiento de los tamaños y la ubicación de los buffers con los interesados. En las reuniones de
seguimiento se actualizan los buffers, mantener fecha de término. Hay 3 tipos de buffers:
à Buffer de Proyecto: Para proteger el camino crítico.
à Buffers de Alimentación: Para proteger los caminos que suelen acabar convirtiéndose en críticos
(los caminos casi-críticos).
à Buffers de Recursos: Los recursos críticos suelen definir la cadena crítica (y también los buffers de
alimentación). En la práctica, se protege la cadena crítica avisando a los recursos críticos del
comienzo inminente de sus tareas.
314 |de
6.6.2.4 Técnicas de optimización de recursos: Permiten ajustar el modelo de programación en función de

la demanda y de la provisión de recursos:
Nivelación de recursos (resource leveling): Es una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se
ajustan sobre la base de las restricciones de los recursos, con el objetivo de equilibrar la demanda de
recursos con la oferta disponible. La nivelación de recursos se puede utilizar cuando los recursos
compartidos o críticos necesarios se encuentran únicamente disponibles en determinados momentos o en
cantidades limitadas, cuando han sido sobrecargados, o cuando se desea mantener la utilización de
recursos en un nivel constante. La nivelación de recursos a menudo provoca cambios en el camino crítico
original, generalmente aumentando su duración.
Equilibrado de Recursos (resource smoothing): Es un tipo de nivelación que consiste en ajustar las
actividades para que las necesidades de recursos no excedan ciertos límites predefinidos. Las actividades
sólo se pueden retrasar dentro del margen de su holgura libre y de la holgura total (el camino crítico no
cambia). Esta técnica es posible que no permita optimizar totalmente los recursos, pero se mantiene la
fecha de fin.
6.6.2.5 Técnicas de modelado:

Análisis de escenarios “Qué pasa si...”: Consiste en evaluar escenarios a fin de predecir su efecto,
positivo o negativo, sobre los objetivos del proyecto. Los resultados pueden usarse para evaluar la
viabilidad del cronograma del proyecto bajo condiciones adversas, y para preparar planes de contingencia
y respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones inesperadas. Por ejemplo, en la figura puede
comprobarse que si las actividades 2 y 3 tardasen 5 días más, pasarían a ser críticas y el proyecto duraría 5
días más, mientras que si la actividad 4 terminase 8 días antes, dejaría de ser crítica el proyecto terminaría
5 días antes.
Simulación: La simulación implica calcular múltiples duraciones del proyecto a partir de diferentes
conjuntos de supuestos sobre las actividades, generalmente mediante el uso de distribuciones de
probabilidades para tener en cuenta la incertidumbre. La técnica de simulación más utilizada es el análisis
de Monte Carlo.
Las herramientas de simulación permiten modelar la distribución de probabilidades de cada actividad
(típicamente introduciendo los tres valores de duración más probable, pesimista y optimista, y eligiendo el
tipo de distribución: beta o triangular). Con estos datos, las herramientas son capaces de simular miles de
ocurrencias y representar una distribución de probabilidades para el proyecto completo.
Por ejemplo: Si obtenemos esta curva después de simular 2000 resultados con el análisis de Monte Carlo,
podríamos decir que es imposible terminar antes de marzo y es seguro terminar antes de junio; lo más
probable es terminar a finales de marzo, pero si queremos publicar una fecha de finalización con una
confianza mayor del 50%, la fecha de fin sería posterior a mediados de abril.
6.6.2.6 Adelantos y retrasos: Son refinamientos que se aplican al analizar de la red con objeto de
desarrollar un cronograma viable a través del ajuste del momento de comienzo de las actividades
sucesoras.
6.6.2.7 Compresión del cronograma: En el ejemplo de la figura, un proyecto de dos actividades en
secuencia que duran 4 meses cada una, debe comprimirse de 8 meses a 6. Hay dos técnicas para reducir el
plazo sin afectar al alcance o la calidad:
Intensificación (crashing): consiste en añadir recursos
a las actividades (lo cual supone mayor coste). A la
hora de intensificar, deben analizarse primero las
actividades críticas que sea más barato acortar. En el
ejemplo se intensifican las dos actividades para reducir
un mes cada una a costa de asignar más recursos, lo
que encarece el proyecto desde 200 k€ a 300 k€.
Ejecución rápida (fast-tracking): consiste en

paralelizar actividades que normalmente deberían
realizarse secuencialmente (lo cual introduce mayor
riesgo). Según se puede observar en el ejemplo, las
actividades se solapan durante 2 meses. No se aumenta el coste pero se aumenta el riesgo por realizar en
paralelo actividades que por buena práctica deberían ir en secuencia.
6.6.2.8 Herramienta de planificación: Aceleran el proceso de planificación mediante la generación de
fechas de inicio y finalización a partir de la información de actividades, los diagramas de red, los recursos,
las duraciones, etc. Se pueden utilizar en combinación con otro software de gestión de proyectos, así como
con métodos manuales.
316 |de
(MHUFLFLR. Indicar qué actividades deberían intensificarse (y el coste asociado) para reducir la duración del
proyecto en 4 días:
Solución: Reducir la duración del proyecto de 13 hasta 9 días, intensificando 3 días la tarea C y 1 día la tarea D,
por 170€:
Los caminos críticos iniciales son CDE y CDF (ambos de 13 días)
C es la más barata y alimenta los 2 caminos. Reducir C 3 días por un coste de 120$
Ahora CDE y CDF duran 10 días cada uno. Hay que reducir un día más de cada camino
D es ahora la tarea crítica más barata de intensificar. Reducirla 1 día por 50$
Coste total = 170$ (3 días de C, 1 día de D).
6.6.3 Salidas
6.6.3.1 Línea base del Cronograma: Es la versión aprobada de un modelo de programación que sólo se
puede modificar a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de
comparación con los resultados reales. Se aprueba por los interesados adecuados como la línea base del
cronograma, con fechas de inicio y fin de línea base. Durante el proceso de monitorización y control las
fechas aprobadas de la línea base se comparan con las fechas reales de inicio y fin para determinar si se han
producido desviaciones.
6.6.3.2 Cronograma del Proyecto: Finalmente, como principal resultado del proceso 6.6 Desarrollar el
Cronograma, se obtiene el cronograma del proyecto (project schedule), que contiene las fechas planificadas
para realizar las actividades y para cumplir los hitos. Suele representarse de forma gráfica, con diagramas de
varios tipos:
Diagramas de hitos: Representan solamente los hitos del proyecto. Normalmente se utiliza este diagrama
para mostrar la información relevante a Dirección.
Diagramas de barras: Las actividades se representan en forma de barras, sin flechas de dependencia entre
ellas, y mostrando solamente las actividades resumen, para simplificar la representación. También se utiliza
este diagrama en las presentaciones a Dirección.
Diagramas de red del cronograma del proyecto (ó Diagrama de Gantt): La forma más completa de
representar el cronograma, se muestran barras y flechas de dependencia.
318 |de
6.6.3.3 Datos del Cronograma: Es el conjunto de la información necesaria para describir y controlar el
cronograma. Entre los datos del cronograma del proyecto se incluirán, como mínimo, los hitos del
cronograma, las actividades del cronograma, los atributos de las actividades y la documentación de los
supuestos y restricciones. Suelen incluir:
Requisitos de recursos por periodo de tiempo, a menudo presentados en formato de histograma de
recursos.
Cronogramas alternativos, tales como el mejor o el peor escenario, con o sin nivelación de recursos, con o
sin fechas obligatorias.
Planificación de las reservas para contingencias.
Histogramas de recursos.
Proyecciones del flujo de caja.
Cronogramas de pedidos y entregas.
6.6.3.4 Calendarios del proyecto: Identifican los días y turnos de trabajo disponibles para las actividades
del cronograma. Distingue entre los periodos de tiempo, en días o fracciones de días, disponibles para
completar las actividades planificadas y los periodos de tiempo no disponibles. Un cronograma podría
requerir más de un calendario del proyecto. Los calendarios del proyecto son susceptibles de actualización.
6.6.3.5 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto: Entre los elementos susceptibles de
actualización se cuentan:
Línea base del cronograma.
Plan de Gestión del Cronograma.
Requisitos de recursos de las actividades: La nivelación de recursos puede tener un efecto significativo
en las estimaciones preliminares de los tipos y cantidades de recursos necesarios.
Atributos de las actividades: Se actualizan para incluir todos los requisitos de recursos revisados y
cualquier otra revisión realizada.
Calendarios: Incluyendo los calendarios del proyecto y los calendarios de los recursos.
Registro de riesgos: Puede actualizarse para reflejar las oportunidades o las amenazas identificadas al
establecer los supuestos de la planificación.
Controlar el Cronograma
Controlar el Cronograma es el proceso de monitorizar el estado de las actividades del proyecto para actualizar el
avance del mismo y gestionar los cambios de la línea base del cronograma a fin de cumplir el plan. El beneficio
clave de este proceso es que proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan y establecer
acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo.
El equipo de dirección del proyecto es responsable de terminar el proyecto en el plazo asignado. Para alcanzar
este objetivo debe medir continuamente el grado de avance real y comparar contra lo planificado en la línea base
del cronograma. Si las desviaciones son significativas, se debe investigar las causas, proponer cambios que
implican tomar acciones correctivas o preventivas. A veces es necesario actualizar la línea base del cronograma, lo
cual es un cambio muy importante y debe hacerse de forma consensuada con los interesados. Cualquier cambio
relativo a la gestión del tiempo del proyecto debe canalizarse a través del proceso 4.5 Realizar Control
Integrado de Cambios.
El control del cronograma del proyecto incluye:

Determinar el estado actual del cronograma del proyecto.
Influir en los factores que generan cambios en el cronograma.
Determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado.
Gestionar los cambios reales conforme se producen.
320 |de
6.7.1 Entradas
6.7.1.1 Plan para la dirección del proyecto: El plan de gestión del cronograma describe cómo se
gestionará y controlará el cronograma del proyecto. La línea base del cronograma se utiliza como base para
comparar con los resultados reales a fin de determinar si es necesario un cambio, una acción correctiva o
una acción preventiva.
6.7.1.2 Cronograma del proyecto: Se refiere a la versión más reciente del cronograma, con las pertinentes
actualizaciones e información sobre las actividades terminadas y las actividades comenzadas a la fecha de
corte.
6.7.1.3 Datos de desempeño del trabajo: Consisten en los hechos relevantes sobre el avance del
proyecto, como por ejemplo qué actividades se han iniciado, su avance (p.ej. duración real, duración
pendiente y porcentaje físicamente completado), y qué actividades se han completado.
6.7.1.4 Calendarios del proyecto: Permiten considerar diferentes periodos de trabajo para algunas
actividades a la hora de calcular los pronósticos del cronograma.
6.7.1.5 Datos del cronograma: Serán revisados y actualizados durante este proceso.

Políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con el control del
cronograma.
Herramientas de control del cronograma.
Métodos de monitorización e información a utilizar.

6.7.2.1 Revisiones del desempeño: Permiten medir, comparar y analizar el desempeño del cronograma, en
aspectos como las fechas reales de inicio y finalización, el porcentaje completado y la duración restante.
Entre las diferentes técnicas que se pueden utilizar, se cuentan:
Análisis de tendencias: Analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el
desempeño está mejorando o se está deteriorando.
Método del camino crítico: Monitoriza las tareas críticas (ya que cualquier retraso se traslada al proyecto)
y los caminos casi críticos (ya que son susceptibles
de convertirse en críticos si se retrasan algunas de
sus tareas).
Método de la cadena crítica: Se monitoriza
especialmente el buffer de proyecto para determinar
si es adecuado implementar una acción correctiva.
Gestión del valor ganado: Las medidas de variación
del cronograma (SV) y el índice de desempeño del
11
cronograma (SPI) se utilizan para evaluar la
magnitud de la desviación con respecto a la línea base original del cronograma. Para proyectos que no
gestionan el valor ganado, se pueden comparar las fechas programadas con las reales de comienzo y fin
de las actividades, y así identificar desviaciones con respecto a la línea base del cronograma.
6.7.2.2 Software de gestión de proyectos: Permite hacer un seguimiento de las fechas planificadas en
comparación con las fechas reales, informar sobre las desviaciones en el avance con respecto a la línea base
y pronosticar los efectos de los cambios en el cronograma del proyecto.
6.7.2.3 Técnicas de optimización de recursos: Permiten planificar de los recursos necesarios por las
actividades teniendo en cuenta la disponibilidad de los recursos a lo largo del tiempo.
6.7.2.4 Técnicas de modelado: El análisis de escenarios “Qué pasa si...” y las técnicas de simulación
permiten medir los impactos que podrían producir ciertas causas probables de retrasos, analizando
diferentes escenarios.
6.7.2.5 Adelantos y retrasos: El ajuste de adelantos y retrasos se utiliza durante el análisis de la red con
objeto de encontrar maneras de volver a alinear con el plan las actividades retrasadas del proyecto.
6.7.2.6 Compresión del cronograma: Las técnicas de compresión del cronograma se utilizan para
encontrar maneras de volver a alinear las actividades retrasadas del proyecto con el plan, mediante la
ejecución rápida o la intensificación del cronograma para el trabajo restante.
6.7.2.7 Herramienta de planificación: Los datos del cronograma se actualizan y compilan en el modelo de
programación para reflejar el avance real del proyecto y el trabajo que queda pendiente. La herramienta de
planificación y los datos de apoyo del cronograma se utilizan en combinación con métodos manuales u
otro software de gestión de proyectos para realizar el análisis de la red del cronograma y generar un
cronograma actualizado del proyecto.
11 La 2 edición del estándar de gestión del valor ganado, publicada en 2012, introduce el concepto de plazo ganado (Earned Schedule), lo que
permite calcular las variaciones del cronograma en unidades de tiempo, mejor que en unidades de coste. Esta nueva métrica se denomina S (t); y la
variación del cronograma tradicional se redenomina S ( ). Asimismo, el índice de desempeño de cronograma del plazo ganado SPI(t) ha desplazado
en la práctica al indicador SPI.
322 |de
6.7.3 Salidas
6.7.3.1 Información de desempeño del trabajo: Los valores calculados de los indicadores de desempeño
en el tiempo, variación del cronograma (SV) e índice de desempeño del cronograma (SPI), para los
componentes de la EDT, y en particular los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan y
comunican a los interesados.
6.7.3.2 Pronósticos del cronograma: Los pronósticos se actualizan y emiten nuevamente sobre la base de
la información de desempeño del trabajo suministrada a medida que se desarrolla el proyecto. La
información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el desempeño previsto para el futuro e
incluye indicadores de valor ganado.
6.7.3.3 Solicitudes de cambios: El análisis de la variación del cronograma, junto con la revisión de los
informes de avance, los resultados de las medidas de desempeño y las modificaciones del alcance o del
cronograma del proyecto, pueden dar como resultado solicitudes de cambios de la línea base del
cronograma y/o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Las acciones preventivas
pueden incluir cambios recomendados para eliminar o reducir la probabilidad de variaciones negativas del
cronograma.
6.7.3.4 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto: Elementos susceptibles de actualización:
Línea base del cronograma: Los cambios de la línea base del cronograma se incorporan como respuesta
a las solicitudes de cambio aprobadas relacionadas con cambios en el alcance, en los recursos de las
actividades, en las estimaciones de las duraciones, por aplicar técnicas de compresión del cronograma, etc.
Plan de gestión del cronograma: Se puede actualizar para reflejar cualquier cambio en la manera de
gestionar el cronograma.
Línea base de costes: Puede actualizarse para reflejar solicitudes de cambio aprobadas o cambios
originados por aplicar técnicas de compresión del cronograma.
6.7.3.5 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Documentos susceptibles de actualización:
Datos del cronograma: Pueden desarrollarse nuevos diagramas de red para reflejar las duraciones
restantes aprobadas y las modificaciones aprobadas del cronograma. En algunos casos, los retrasos en el
cronograma del proyecto pueden ser tan graves que se deberá desarrollar un nuevo cronograma objetivo.
Cronograma del proyecto: Se generará un cronograma actualizado del proyecto a partir del modelo de
programación poblado con los datos actualizados del cronograma.
Registro de riesgos: El registro de riesgos y los planes de respuesta a los riesgos son susceptibles de ser
actualizados sobre la base de los riesgos que pueden surgir al comprimir el cronograma.
6.7.3.6 Actualizaciones a los Activos de Procesos de la Organización: Entre los activos susceptibles de
actualización se cuentan:
Las causas de las variaciones.
Las acciones correctivas seleccionadas y su justificación.
Otros tipos de lecciones aprendidas del control del cronograma del proyecto.

Activity (Actividad): Una porción definida y planificada de trabajo ejecutado durante el curso de un
proyecto.
Activity Attributes (Atributos de las Actividades): Varios atributos asociados con cada actividad del
cronograma que pueden incluirse dentro de la lista de actividades. Entre los atributos de la actividad se
pueden mencionar códigos de la actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones
lógicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas, restricciones y supuestos.
Activity Code (Código de la Actividad): Uno o más valores numéricos o de texto que identifican las
características del trabajo o de alguna manera categorizan cada actividad del cronograma y que permiten
filtrar y ordenar las actividades dentro de los reportes.
Activity Duration (Duración de la Actividad): El tiempo en unidades calendario entre el inicio y la
finalización de una actividad del cronograma. Véase también duración.
Activity Duration Estimate (Estimación de la Duración de las Actividades): Una evaluación cuantitativa
de la cantidad o resultado probable de la duración de una actividad.
Activity Identifier (Identificador de la Actividad): Identificación corta en forma numérica o de texto
asignada a cada actividad del cronograma a fin de diferenciar dicha actividad de otras actividades del
proyecto. Típicamente es único dentro de cualquier diagrama de red del cronograma del proyecto.
Activity List (Lista de Actividades): Una tabla documentada de las actividades del cronograma que
muestra la descripción de la actividad, su identificador y una descripción suficientemente detallada del
alcance del trabajo para que los miembros del equipo del proyecto comprendan cuál es el trabajo que
deben realizar.
Activity Network Diagrams (Diagramas de Red de las Actividades): Una representación gráfica de las
relaciones lógicas que existen entre las actividades del cronograma del proyecto. Véase diagrama de red de
Activity-on-Node –AON- (Actividad en el Nodo): Una técnica utilizada para construir un modelo de
programación en el cual las actividades se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente
mediante una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. Véase
Método de Diagramación por Precedencia (PDM).
Activity Resource Requirements (Requisitos de Recursos de las Actividades): Los tipos y las cantidades
de recursos requeridos para cada actividad en un paquete de trabajo.
Actual Duration (Duración Real): El tiempo en unidades calendario entre la fecha de inicio real de la
actividad del cronograma y la fecha de los datos del cronograma del proyecto si la actividad del
cronograma se está desarrollando, o la fecha de finalización real si ya se ha completado la actividad del

cronograma.
Adjusting Leads and Lags (Ajuste de Adelantos y Retrasos): Una técnica utilizada para encontrar formas
de alinear las actividades atrasadas del proyecto con el plan durante la ejecución del mismo.
Alternative Analysis (Análisis de Alternativas): Una técnica utilizada para evaluar las opciones
identificadas a fin de seleccionar qué opciones o enfoques utilizar para ejecutar y llevar a cabo el trabajo
del proyecto.
Analogous Estimating (Estimación Análoga): Una técnica para estimar la duración o el coste de una
actividad o un proyecto utilizando datos históricos de una actividad o proyecto similar.
Applying Leads and Lags (Aplicación de Adelantos y Retrasos): Una técnica que se utiliza para ajustar la
cantidad de tiempo entre actividades predecesoras y sucesoras.
Backward Pass (Recorrido Hacia Atrás): Una técnica del método del camino crítica para calcular las
fechas de inicio y finalización tardía mediante un recorrido hacia atrás a través del modelo de programación
a partir de la fecha de finalización del proyecto.
324 |de
Bar Chart (Diagrama de Barras): Representación gráfica de información relativa al cronograma. En el

típico diagrama de barras, las actividades del cronograma o los componentes de la estructura de desglose
del trabajo se listan de arriba hacia abajo en el lado izquierdo del diagrama, los datos se presentan en la
parte superior y la duración de las actividades se muestra como barras horizontales ubicadas según fecha.
Véase también diagrama de Gantt.
Baseline (Línea Base): La versión aprobada de un producto de trabajo que sólo puede cambiarse mediante
procedimientos formales de control de cambios y que se usa como base de comparación.
Bottom-Up Estimating (Estimación Ascendente): Un método de estimación de la duración o el coste del
proyecto mediante la suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior en la estructura de
desglose del trabajo (WBS).
Buffer (Colchón): Provisión de fondos en el plan para la dirección del proyecto para mitigar riesgos del
cronograma y/o costes. Se utiliza a menudo con un modificador (p.ej., reserva de gestión, reserva para
contingencias) con el objetivo de proporcionar más detalles sobre qué tipos de riesgos se pretende mitigar.
Véase reserva.
Control Account (Cuenta de Control): Un punto de control administrativo donde se integran el alcance, el
presupuesto, el coste real y el cronograma, y se comparan con el valor ganado para la medición del
desempeño.
Control Schedule (Controlar el Cronograma): El proceso de monitorizar el estado de las actividades del
proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma a fin de
lograr el plan.
Crashing (Intensificación): Una técnica utilizada para acortar la duración del cronograma con el menor
incremento de coste mediante la suma de recursos.
Critical Chain Method (Método de la Cadena Crítica): Un método aplicable al cronograma que permite al
equipo del proyecto colocar colchones en cualquier ruta del cronograma del proyecto para adaptarlo a los
recursos limitados y a las incertidumbres del proyecto.
Critical Path (Camino Crítico): La secuencia de actividades que representa el camino más largo a través de
un proyecto, lo cual determina la menor duración posible.
Critical Path Activity (Actividad del Camino Crítico): Cualquier actividad en la ruta crítica del
Critical Path Method (Método del Camino Crítico): Un método utilizado para estimar la mínima duración
del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos dentro
del cronograma.
Data Date (Fecha de corte): Un punto en el tiempo en el que se registra el estado del proyecto.
Decomposition (Descomposición): Una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y
los entregables del proyecto en partes más pequeñas y manejables.

Define Activities (Definir las Actividades): El proceso de identificar y documentar las acciones específicas
que se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto.
Dependency (Dependencia): Una dependencia entre dos actividades, o entre una actividad y un hito.
Véase relación lógica.
Dependency Determination (Determinación de las Dependencias): Una técnica utilizada para identificar
el tipo de dependencia que se utiliza para crear las relaciones lógicas entre actividades predecesoras y
sucesoras.
Develop Schedule (Desarrollar el Cronograma): El proceso de analizar secuencias de actividades,
duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación
del proyecto.
Diagramming Techniques (Técnicas de Diagramación): Métodos para presentar la información con
enlaces lógicos que ayudan a comprenderla.
Discretionary Dependency (Dependencia Discrecional): Una relación establecida con base en el

conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación particular o a un aspecto del
proyecto donde se requiere una secuencia específica.
Duration (Duración): El total de períodos de trabajo (sin incluir vacaciones u otros períodos no laborales)
requeridos para terminar una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del
trabajo. Generalmente, se expresa en jornadas o semanas laborales. A veces se equipara incorrectamente al
tiempo transcurrido. Compárese con esfuerzo.
Early Finish Date –EF- (Fecha de Finalización Temprana): En el método del camino crítica, el punto en el
tiempo más cercano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del cronograma
pueden finalizar, sobre la base de la lógica de la red del cronograma, los datos de fecha y cualquier
restricción del cronograma.
Early Start Date –ES- (Fecha de Inicio Temprana): En el método del camino crítica, el punto en el tiempo
más cercano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del cronograma pueden
comenzar, sobre la base de la lógica de la red del cronograma, los datos de fecha y cualquier restricción del
cronograma.
Effort (Esfuerzo): La cantidad de unidades laborales necesarias para terminar una actividad del cronograma
o un componente de la estructura de desglose del trabajo, generalmente expresado en horas, días o
semanas de trabajo.
Estimate (Estimación): Una evaluación cuantitativa del monto o resultado probable. Habitualmente se
aplica a los costes, recursos, esfuerzo y duraciones de los proyectos y normalmente va seguido de un
modificador (p.ej., preliminar, conceptual, de factibilidad, de orden de magnitud, definitivo). Siempre
debería incluir alguna indicación de exactitud (p.ej., ± x por ciento). Véase también presupuesto y coste.
Estimate Activity Durations (Estimar la Duración de las Actividades): El proceso de establecer
aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar actividades individuales con
los recursos estimados.
Estimate Activity Resources (Estimar los Recursos de las Actividades): El proceso de estimar el tipo y las
cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
External Dependency (Dependencias Externas): Una relación entre las actividades del proyecto y aquéllas
que no pertenecen al proyecto.
Fast Tracking (Ejecución rápida): Una técnica de compresión del cronograma en la que actividades o
fases que normalmente se realizan en secuencia se llevan a cabo en paralelo por menos durante una parte
de su duración.
Finish Date (Fecha de Finalización): Un punto en el tiempo asociado con la conclusión de una actividad
del cronograma. Habitualmente es calificada con una de las siguientes opciones: real, planificada, estimada,
programada, temprana, tardía, línea base, objetivo o actual.

Finish-to-Finish –FF- (Final a Final): Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora.
Finish-to-Start –FS- (Final a Inicio): Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
comenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora.
Float (Holgura): También se denomina margen. Véase holgura total y holgura libre.
Forecast (Pronóstico): Una estimación o predicción de condiciones y eventos futuros para el proyecto,
basada en la información y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico. La
información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el desempeño previsto para el futuro, e
incluye información que podría ejercer un impacto sobre el proyecto en el futuro, tal como la estimación a
la conclusión y la estimación hasta la conclusión.
326 |de
Forward Pass (Recorrido Hacia Delante): Una técnica del método del camino crítica para calcular las
fechas de inicio y finalización tempranas mediante un recorrido hacia delante a través del cronograma a
partir de la fecha de inicio del proyecto o de un momento determinado en el tiempo.
Free Float (Holgura Libre): La cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse sin
retrasar la fecha de inicio temprana de ningún sucesor ni violar ninguna restricción del cronograma.
Gantt Chart (Diagrama de Gantt): Un diagrama de barras con información del cronograma donde las
actividades se enumeran en el eje vertical, las fechas se muestran en el eje horizontal y las duraciones de las
actividades se muestran como barras horizontales colocadas según las fechas de inicio y finalización.
Hammock Activity (Actividad Sumaria): Grupo de actividades relacionadas en el cronograma, las cuales
son agregadas y mostradas como una única actividad. Véase actividad resumen.
Hard Logic (Lógica Dura): Una relación que es requerida por contrato o inherente a la naturaleza del
trabajo. Véase dependencia obligatoria.
Imposed Date (Fecha Impuesta): Una fecha fija impuesta sobre una actividad del cronograma,
habitualmente expresada como una fecha que exige “comenzar después del” y “finalizar antes del”.
Independent Estimates (Estimaciones Independientes): Un proceso donde participa un tercero a fin de
obtener y analizar información para apoyar la predicción del coste, el cronograma u otros elementos.
Lag (Retraso): La cantidad de tiempo en la que una actividad sucesora se deberá retrasar con respecto a
una actividad predecesora.
Late Finish Date –LF- (Fecha de Finalización Tardía): En el método del camino crítica, el punto en el
tiempo más lejano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del cronograma
pueden finalizar, sobre la base de la lógica de la red del cronograma, los datos de fecha de conclusión del
proyecto y cualquier restricción del cronograma.
Late Start Date –LS- (Fecha de Inicio Tardía): En el método del camino crítica, el punto en el tiempo más
lejano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del cronograma pueden comenzar,
sobre la base de la lógica de la red del cronograma, los datos de fecha de conclusión del proyecto y
cualquier restricción del cronograma.
Lead (Adelanto): La cantidad de tiempo en la que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto
a una actividad predecesora.
Leveling (Nivelación): Una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se ajustan en base a las
restricciones de los recursos con el objetivo de equilibrar la demanda de recursos con la oferta disponible.
Véase nivelación de recursos.
Logical Relationship (Relación Lógica): Una dependencia entre dos actividades, o entre una actividad y
un hito. Véase dependencia.
Mandatory Dependency (Dependencia Obligatoria): Una relación que es requerida por contrato o
inherente a la naturaleza del trabajo.

Master Schedule (Cronograma Maestro): Un cronograma del proyecto resumido que identifica los
principales entregables, componentes de la estructura de desglose del trabajo y los hitos clave del
cronograma. Véase también cronograma de hitos.
Milestone (Hito): Un punto o evento significativo dentro de un proyecto, programa o portafolio.
Milestone List (Lista de Hitos): Una lista que identifica todos los hitos del proyecto y normalmente indica
si el hito es obligatorio u opcional.
Milestone Schedule (Cronograma de Hitos): Un cronograma resumido que identifica los principales hitos
del cronograma. Véase también cronograma maestro.
Most Likely Duration (Duración Más Probable): Una estimación de la duración presumible de una
actividad que toma en cuenta todas las variables conocidas que podrían afectar el desempeño.
Near-Critical Activity (Actividad Casi Crítica): Una actividad del cronograma que tiene una holgura total
baja. El concepto de casi crítico es aplicable tanto a una actividad del cronograma como a un camino de red
del cronograma. El límite inferior al cual la holgura total se considera casi crítica está sujeto al juicio de
expertos y varía de un proyecto a otro.
Network (Red): Una representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las actividades del
cronograma del proyecto. Véase diagrama de red de cronograma del proyecto.
Network Analysis (Análisis de la Red): La técnica de identificar fechas de inicio tempranas y tardías, así
como fechas de finalización tempranas y tardías, para las partes no completadas de actividades del
cronograma del proyecto. Véase también recorrida hacia atrás, método del camino crítica, método de la
cadena crítica y nivelación de recursos. Véase análisis de la red del cronograma.
Network Logic (Lógica de la Red): El conjunto de dependencias de actividades del cronograma que
conforma un diagrama de red de cronograma del proyecto.
Network Path (Ruta de Red): Cualquier serie continua de actividades del cronograma conectadas con
relaciones lógicas en un diagrama de red de cronograma del proyecto.
Node (Nodo): Uno de los puntos que definen la red de un cronograma; un punto de intersección unido a
algunas o todas las demás líneas de la dependencia.
Optimistic Duration (Duración Optimista): Una estimación de la mínima duración de una actividad que
toma en cuenta todas las variables conocidas que podrían afectar el desempeño.
Parametric Estimating (Estimación Paramétrica): Una técnica de estimación en la que se utiliza un
algoritmo para calcular el coste o la duración con base en datos históricos y parámetros del proyecto.
Path Convergence (Convergencia de caminos): Una relación en la cual una actividad del cronograma
tiene más de un predecesor.
Path Divergence (Divergencia de caminos): Una relación en la cual una actividad del cronograma tiene
más de un sucesor.
Percent Complete (Porcentaje Completado): Una estimación expresada como un porcentaje de la
cantidad de trabajo que se ha terminado de una actividad o un componente de la estructura de desglose
del trabajo.
Performance Measurement Baseline –PMB- (Línea Base para la Medición del Desempeño): Un plan
Performance Reviews (Revisiones del Desempeño): Una técnica que se utiliza para medir, comparar y
analizar el desempeño real del trabajo en curso en el proyecto con la línea base.
Pessimistic Duration (Duración Pesimista): Estimación de la duración máxima de una actividad que toma
en cuenta todas las variables conocidas que pueden afectar el desempeño.
Plan Schedule Management (Planificar la Gestión del Cronograma): El proceso de establecer las
políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar
el cronograma del proyecto.
Planning Package (Paquete de Planificación): Un componente de la estructura de desglose del trabajo
bajo la cuenta de control con contenido de trabajo conocido pero sin actividades detalladas en el
cronograma. Véase también cuenta de control.
Precedence Diagramming Method –PDM- (Método de Diagramación por Precedencia): Una técnica
utilizada para construir un modelo de programación en el cual las actividades se representan mediante
nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que
deben ser ejecutadas.
328 |de
Precedence Relationship (Relación de Precedencia): El término usado en el método de diagramación por

precedencia para denotar una relación lógica. Sin embargo, en el uso habitual, la relación de precedencia, la
relación lógica y la dependencia se utilizan ampliamente de forma intercambiable, independientemente del
método de diagramación utilizado. Véase también relación lógica.
Predecessor Activity (Actividad Predecesora): Una actividad que precede desde el punto de vista lógico a
una actividad dependiente en un cronograma.
Preferential Logic (Lógica Preferencial): Véase dependencia discrecional.
Preferred Logic (Lógica Preferida): Véase dependencia discrecional.
Program Evaluation and Review Technique –PERT- (Técnica de Revisión y Evaluación de Programas):
Una técnica de estimación que aplica un promedio ponderado de estimaciones optimistas, pesimistas y
más probables cuando hay incertidumbre en las estimaciones de las actividades individuales.
Project Calendar (Calendario del Proyecto): Un calendario que identifica los días y turnos de trabajo
disponibles para las actividades del cronograma.
Project Schedule (Cronograma del proyecto): Una salida de un modelo de programación que presenta
actividades vinculadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos.
Project Schedule Network Diagram (Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto): Una
representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las actividades del cronograma del
proyecto.
Project Time Management (Gestión del Tiempo del Proyecto): La Gestión del Tiempo del Proyecto
incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.
Reserve (Reserva): Provisión de fondos en el plan para la dirección del proyecto para mitigar riesgos del
cronograma y/o costes. Se utiliza a menudo con un modificador (p.ej., reserva de gestión, reserva para
contingencias) con el objetivo de proporcionar más detalles sobre qué tipos de riesgos se pretende mitigar.
Reserve Analysis (Análisis de Reservas): Una técnica analítica para determinar las características y
relaciones esenciales de los componentes en el plan para la dirección del proyecto a fin de establecer una
reserva para la duración del cronograma, el presupuesto, los costes estimados o los fondos para un
proyecto.
Resource Breakdown Structure (Estructura de Desglose de Recursos): Una representación jerárquica de
los recursos por categoría y tipo. Notar que no se abrevia con RBS por evitar confusión con Resource
Breakdown Structure.
Resource Calendar (Calendario de Recursos): Un calendario que identifica los días y turnos de trabajo en
que cada recurso específico está disponible.
Resource Leveling (Nivelación de Recursos): Una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se
ajustan en base a las restricciones de los recursos con el objetivo de equilibrar la demanda de recursos con
la oferta disponible.
Resource Optimization Techniques (Técnicas de Optimización de Recursos): Una técnica que se utiliza
para ajustar las fechas de inicio y finalización de las actividades de modo que el uso planificado de recursos
sea igual o menor que la disponibilidad de recursos.
Resource Smoothing (Equilibrio de Recursos): Una técnica que ajusta las actividades de un modelo de
programación de modo que la necesidad de recursos del proyecto no exceda ciertos límites predefinidos
de recursos.
Schedule (Cronograma): Véase cronograma del proyecto y véase también modelo de programación.
Schedule Baseline (Línea Base del Cronograma): La versión aprobada de un modelo de programación
que sólo puede cambiarse a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza
como base de comparación con los resultados actuales.
Schedule Compression (Compresión del Cronograma): Técnicas utilizadas para acortar la duración del
cronograma sin reducir el alcance del proyecto.
Schedule Data (Datos del Cronograma): El conjunto de la información para describir y controlar el
cronograma.
Schedule Forecasts (Pronósticos del Cronograma): Estimaciones o predicciones de condiciones y eventos
en el futuro del proyecto, basadas en la información y el conocimiento disponibles en el momento de
calcular el cronograma.
Schedule Management Plan (Plan de Gestión del Cronograma): Un componente del plan para la
dirección del proyecto que establece los criterios y las actividades para desarrollar, monitorizar y controlar
el cronograma.
Schedule Model (Modelo de Programación): Una representación del plan para ejecutar las actividades del
proyecto que incluye duraciones, dependencias y demás información de planificación, utilizada para
generar un cronograma del proyecto junto con otros objetos de planificación.
Schedule Network Analysis (Análisis de la Red del Cronograma): La técnica de identificar fechas de
inicio tempranas y tardías, así como fechas de finalización tempranas y tardías, para las partes no
completadas de actividades del cronograma del proyecto. Véase también recorrida hacia atrás, método del
camino crítica, método de la cadena crítica y nivelación de recursos.
Schedule Network Templates (Plantillas de Red de Cronograma): Un conjunto de actividades y
relaciones que han sido establecidas y que pueden utilizarse repetidamente para un área de aplicación
particular o un aspecto del proyecto donde una secuencia prescrita es deseable.
Schedule Performance Index –SPI- (Índice de Desempeño del Cronograma): Una medida de eficiencia
del cronograma que se expresa como la razón entre el valor ganado y el valor planificado.
Schedule Variance –SV- (Variación del Cronograma): Una medida de desempeño del cronograma que se
expresa como la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado.
Scheduling Tool (Herramienta de Planificación): Una herramienta que proporciona nombres de
componentes del cronograma, definiciones, relaciones estructurales y formatos que sustentan la aplicación
de un método de planificación.
Sequence Activities (Secuenciar las Actividades): El proceso de identificar y documentar las relaciones
entre las actividades del proyecto.
Soft Logic (Lógica Blanda / Suave): Una relación establecida con base en el conocimiento de las mejores
prácticas dentro de un área de aplicación particular o a un aspecto del proyecto donde se requiere una
secuencia específica. Véase dependencia discrecional.
Start Date (Fecha de Inicio): Punto en el tiempo asociado con el inicio de una actividad del cronograma,
usualmente calificada como: real, planificada, estimada, programada, temprana, tardía, objetivo, línea base
o actual.
Start-to-Finish –SF- (Inicio a Final): Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
finalizar hasta que haya comenzado una actividad predecesora.

Start-to-Start –SS- (Inicio a Inicio): Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora.
Subnetwork (Subred): Subdivisión (fragmento) de un diagrama de red del cronograma que, por lo general,
representa un subproyecto o un paquete de trabajo. A menudo se utiliza para ilustrar o estudiar una
condición posible o propuesta en el cronograma, por ejemplo, cambios en la lógica preferencial del
cronograma o en el alcance del proyecto.
Successor Activity (Actividad Sucesora): Actividad dependiente que lógicamente ocurre después de otra
actividad en un cronograma.
Summary Activity (Actividad Resumen): Grupo de actividades relacionadas en el cronograma, las cuales
son agregadas y mostradas como una única actividad.
330 |de
Three-Point Estimate (Estimación por Tres Valores): Técnica utilizada para estimar el coste o la duración
mediante la aplicación de un promedio de estimaciones optimistas, pesimistas y más probables,
generalmente usado cuando existe incertidumbre con las estimaciones de las actividades individuales.
Time-Scaled Schedule Network Diagram (Diagrama de Red del Cronograma según Escala de Tiempo):
Cualquier diagrama de red del cronograma del proyecto diseñado de forma tal que la posición y la longitud
de la actividad del cronograma representa su duración. Esencialmente, es un diagrama de barras que
incluye la lógica de la red del cronograma.
Total Float (Holgura Total): La cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse o
extenderse respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni
violar ninguna restricción del cronograma.
Trend Analysis (Análisis de Tendencias): Técnica analítica que utiliza modelos matemáticos para
pronosticar resultados futuros basada en resultados históricos. Es un método para determinar la variación
de la línea base respecto a un parámetro de presupuesto, coste, cronograma o alcance, utilizando datos de
avance de períodos anteriores y proyectando qué nivel puede alcanzar la variación de dicho parámetro con
respecto a la línea base de un punto futuro del proyecto, esto si no se realizan cambios en la ejecución del
proyecto.
Variance (Variación): Desviación, cambio o divergencia cuantificable con respecto a una línea base o valor
esperado.
Variance Analysis (Análisis de Variación): Una técnica para determinar la causa y el grado de diferencia
entre la línea base y el desempeño real.
Velocity (Velocidad): Una medida de la tasa de productividad de un equipo en la cual se producen, validan
y aceptan los entregables dentro de un intervalo de tiempo predefinido. Enfoque de planificación de la
capacidad usado frecuentemente para pronosticar el trabajo futuro en el proyecto.
What-If Scenario Analysis (Análisis de Escenarios “Qué pasa si…”): Proceso que consiste en evaluar
escenarios a fin de predecir su efecto sobre los objetivos del proyecto.
entre las áreas.

Aspectos relacionados con la Gestión del Tiempo del Proyecto a tener en cuenta para el examen:
El director de proyectos es responsable de cumplir la fecha acordada para la terminación del proyecto.
Para alcanzar este objetivo debe medir continuamente el grado de avance real y comparar contra lo
planificado en la línea base del cronograma.
Si las desviaciones son significativas, se debe investigar las causas, proponer cambios que implican tomar
acciones correctivas o preventivas. A veces es necesario actualizar la línea base del cronograma, lo cual es
un cambio muy importante y debe hacerse de forma consensuada con los interesados.
Cualquier cambio, incluyendo el cambio de la línea base del cronograma, debe canalizarse a través del
proceso 4.5 Realizar Control Integrado de Cambios.
La línea base del cronograma es el elemento a controlar. El cronograma es la representación gráfica con
los tiempos del proyecto (diagrama de Gantt, diagrama de hitos o diagrama de barras).
El plan de gestión del cronograma incluye la línea base del cronograma que determina las fechas
iniciales de todas las actividades e hitos.
La línea base del cronograma se debe actualizar cuando:
las desviaciones son muy grandes (generalmente son motivadas por el cliente)
cuando hay graves errores en la estimación inicial (no olvidar conservar la anterior línea base)
se trata de un cambio grave en el plan de gestión del proyecto y debe consensuarse adecuadamente.
Los diagramas de precedencia AON permiten mostrar el camino crítico, los 4 tipos de dependencias,
holguras, adelantos y retrasos.
Los diagramas de precedencia AOA permiten mostrar el camino crítico, las dependencias FS, holguras y
tareas dummy (tareas sin duración necesarias para indicar dependencias en los diagramas AOA).
Los diagramas de Gantt permiten mostrar el progreso y las desviaciones, pero no muestran holguras.
La holgura total se comparte por todo el camino, p.ej. Si usas 4 días de holgura en la tarea A, entonces la a
tarea D solo le quedan 3 días de holgura total.
Técnicas sirven para controlar el cronograma:
Optimización de recursos;
Compresión del cronograma
Revisiones del desempeño
Aplicar adelantos y retrasos
Técnicas de modelado (qué pasa si, simulación)
El Software de Gestión de Proyectos sirve para analizar las desviaciones
La Herramienta de Planificación permite elaborar una versión actualizada del cronograma
La Herramienta de Planificación suele ir incluida en el Software de Gestión de Proyectos
Distinguir entre datos de desempeño (p. ej. la actividad 43 comenzó el 3 de abril y está completa al 50%)
de información del desempeño (el índice de desempeño del cronograma es 0.7, vamos retrasados).
Preguntas (47)

12
12 Si prefiere realizar estos tests de forma online, puede acceder al enlace http://goo.gl/sWJdYW para las preguntas 1 21, al
enlace http://goo.gl/mzylgE para las preguntas 22 37 y a este otro http://goo.gl/eFPAmB para las preguntas 38 47.
332 |de
3UHJXQWD
You are a Project Manager in a Software Factory. You are just 8VWHG HV GLUHFWRU GH SUR\HFWRV HQ XQD )DFWRUtD GH
beginning to develop a new release of a large enterprise 6RIWZDUH $FDED GH FRPHQ]DU D GHVDUUROODU OD QXHYD
information system. You have an agreed WBS and are just YHUVLyQ GH XQ JUDQ VLVWHPD GH LQIRUPDFLyQ FRUSRUDWLYR
beginning to define the activities required. You have decided to 8VWHG KD FRQVHQVXDGR HO ('7 \ KD FRPHQ]DGR D GHILQLU
use decomposition as a technique. Which of the following ODV DFWLYLGDGHV UHTXHULGDV +D GHFLGLGR XWLOL]DU FRPR
statements is true? WpFQLFD OD GHVFRPSRVLFLyQ &XiO GH ODV VLJXLHQWHV
DILUPDFLRQHVHVFLHUWD
D You cannot use decompositions, as it is a tool and
technique of “Create WBS”. D 1R SXHGH XWLOL]DU OD GHVFRPSRVLFLyQ \D TXH HV XQD
E You can use decomposition by focusing on activities as the herramienta/técnica de “Crear el EDT”.
output rather than deliverables. E 3XHGH XWLOL]DU OD GHVFRPSRVLFLyQ REWHQLHQGR WDUHDV
F You cannot use decomposition, as it is a tool and FRPRVDOLGDVHQOXJDUGHHQWUHJDEOHV
technique of “Define scope”. F 1R SXHGH XWLOL]DU OD GHVFRPSRVLFLyQ \D TXH HV XQD
G You can use decomposition as a technique only if it has herramienta/técnica de “Definir el alcance”.
been used before on previous projects. G 3XHGH XWLOL]DU OD GHVFRPSRVLFLyQ FRPR WpFQLFD VyOR
VLKDVLGRXWLOL]DGDHQSUR\HFWRVDQWHULRUHV
3UHJXQWD
All the following statements about the activity list are true, /DV VLJXLHQWHV DILUPDFLRQHV VREUH OD OLVWD GH DFWLYLGDGHV
except: VRQFLHUWDVH[FHSWR
D It is a comprehensive list including all schedule activities D (V XQD OLVWD FRPSOHWD TXH LQFOX\H WRGDV ODV
required on the project. DFWLYLGDGHVSODQLILFDGDVUHTXHULGDVHQHOSUR\HFWR
E It is organized as an extension to the WBS. E 6HRUJDQL]DFRPRXQDH[WHQVLyQGHOD('7
F Includes the activity identifier. F ,QFOX\HHOLGHQWLILFDGRUGHODWDUHD
G Includes a scope of work description for each activity in G ,QFOX\HXQDGHVFULSFLyQGHODOFDQFHGHOWUDEDMRSDUD
sufficient detail to ensure that project team members FDGD DFWLYLGDG HQ GHWDOOH VXILFLHQWH SDUD DVHJXUDU
understand what work is required to be completed. TXH ORV PLHPEURV GHO HTXLSR GHO SUR\HFWR
HQWHQGHUiQTXpWUDEDMRHVUHTXHULGRFRPSOHWDU
3UHJXQWD
In order to define activities, you need all the following inputs, $O GHILQLU ODV DFWLYLGDGHV XVWHG QHFHVLWD WRGDV ODV
except: VLJXLHQWHVHQWUDGDVH[FHSWR
D Scope baseline. D /tQHDEDVHGHODOFDQFH
E Project constraints and assumptions. E 5HVWULFFLRQHVHKLSyWHVLVGHOSUR\HFWR
F Resource calendars. F /RVFDOHQGDULRVGHORVUHFXUVRV
G Project management information system. G 6LVWHPDGHLQIRUPDFLyQGHJHVWLyQGHSUR\HFWRV
3UHJXQWD
In order to define activities, you need all the following inputs, $O GHILQLU ODV DFWLYLGDGHV XVWHG QHFHVLWD WRGDV ODV
except: VLJXLHQWHVHQWUDGDVH[FHSWR
D Scope baseline. D /tQHDEDVHGHODOFDQFH

E Project constraints and assumptions. E 5HVWULFFLRQHVHKLSyWHVLVGHOSUR\HFWR
F Project scope statement. F 'HFODUDFLyQGHODOFDQFHGHOSUR\HFWR
G All of the above are needed. G 7RGDVODVDQWHULRUHVVRQQHFHVDULDV
3UHJXQWD
Rolling wave planning technique is not recommended when: /D WpFQLFD GH SODQLILFDFLyQ SURJUHVLYD HVWi
GHVDFRQVHMDGDFXDQGR
D User requirements are not closed.
E Software project is going to practice incremental iterations, D /RVUHTXLVLWRVGHXVXDULRQRHVWiQFHUUDGRV
or an agile lifecycle. E (O SUR\HFWR VRIWZDUH YD D SUDFWLFDU LWHUDFLRQHV
F Only milestones are clear. Future work cannot be foreseen LQFUHPHQWDOHVRXQFLFORGHYLGDiJLO
precisely. F 6yORHVWiQFODURVORVKLWRV(OWUDEDMRIXWXURQRSXHGH
G The project has a firm, fixed deadline. SUHYHUVHFRQSUHFLVLyQ
G (OSUR\HFWRWLHQHXQDIHFKDOtPLWHILUPH\ILMD
3UHJXQWD
information system. You have been informed that the production YHUVLyQGHXQJUDQVLVWHPDGHLQIRUPDFLyQFRUSRUDWLYR(O
environment of the customer will not be available until the start of FOLHQWH OH KD LQIRUPDGR TXH HO HQWRUQR GH SURGXFFLyQ QR
September. This is an example of: HVWDUiGLVSRQLEOHKDVWDSULQFLSLRVGH6HSWLHPEUH(VWRHV
XQHMHPSORGH
D Mandatory dependency.
E Discretionary dependency. D 'HSHQGHQFLDREOLJDWRULD
F Milestone. E 'HSHQGHQFLDGLVFUHFLRQDO
G External dependency. F +LWR
G 'HSHQGHQFLDH[WHUQD
3UHJXQWD
information system. The testing department have informed you YHUVLyQGHXQJUDQVLVWHPDGHLQIRUPDFLyQFRUSRUDWLYR(O
that your system will not be tested until the end of September. GHSDUWDPHQWRGHSUXHEDVOHKDLQIRUPDGRTXHVXVLVWHPD
This is an example of: QRSXHGHVHUSUREDGRKDVWDILQDOGH6HSWLHPEUH(VWRHV
XQHMHPSORGH
D Soft logic.
E Hard logic. D /yJLFDVXDYH
F Preferential logic. E /yJLFDGXUD
G Milestone. F /yJLFDSUHIHUHQFLDO
G +LWR
3UHJXQWD
The Precedence Diagramming Method is also known as: (O0pWRGRGH'LDJUDPDFLyQSRU3UHFHGHQFLDHVFRQRFLGR
FRPR
D Activity On Node.
E Activity On Arrow. D $FWLYLGDGHQ1RGR
F GERT. E $FWLYLGDGHQ)OHFKD
G Finish-to-start. F *(57
G )LQDLQLFLR
3UHJXQWD
What are inputs of Sequence Activities? ¢&XiOHVVRQHQWUDGDVGH6HFXHQFLDUODV$FWLYLGDGHV"
D All the dependencies D 7RGDVODVGHSHQGHQFLDV
E The product description E /DGHVFULSFLyQGHOSURGXFWR
F The list of activities F /DOLVWDGHDFWLYLGDGHV
G All of the previous answers G 7RGDVODVDQWHULRUHV
3UHJXQWD
The outputs from the process “Sequence Activities” are: Las salidas del proceso de “Secuenciar Actividades” son:
D Project schedule. D &URQRJUDPDGHOSUR\HFWR
E Activity duration estimates and project schedule network E (VWLPDFLyQ GH OD GXUDFLyQ GH ODV DFWLYLGDGHV \
diagrams. GLDJUDPDVGHUHGGHOFURQRJUDPDGHOSUR\HFWR
F Project schedule network diagrams and project documents F 'LDJUDPDV GH UHG GHO FURQRJUDPD GHO SUR\HFWR \
updates. DFWXDOL]DFLRQHVGHORVGRFXPHQWRVGHOSUR\HFWR
G Activity duration estimates and project documents updates. G (VWLPDFLyQ GH OD GXUDFLyQ GH ODV DFWLYLGDGHV \
DFWXDOL]DFLRQHVGHORVGRFXPHQWRVGHOSUR\HFWR
334 |de
3UHJXQWD
You are the project manager on a project developing a new 8VWHG HV GLUHFWRU GH SUR\HFWRV HQ XQ SUR\HFWR GH
generation of internet routers. Your manager has requested that GHVDUUROOR GH XQD QXHYD JHQHUDFLyQ GH URXWHUV SDUD
you join him and the HR manager for a session where you will ,QWHUQHW6XMHIHOHLQYLWDDXQDUHXQLyQFRQpO\HOGLUHFWRU
plan out the resources needed for the project. He asks you what GH 5HFXUVRV +XPDQRV GRQGH SODQLILFDUiQ ORV UHFXUVRV
information you need from HR. You reply: QHFHVDULRVSDUDHOSUR\HFWR/HSUHJXQWDTXpLQIRUPDFLyQ
QHFHVLWDGH5HFXUVRV+XPDQRV8VWHGFRQWHVWD
D Resource availability and skills. Policies and procedures
regarding staffing. Historical information regarding types of D /D GLVSRQLELOLGDG \ OD IRUPDFLyQ GH ORV UHFXUVRV
resources used for similar work on previous projects. 3ROtWLFDV \ SURFHGLPLHQWRV GH FRQWUDWDFLyQ
E Activity list and activity attributes and resource calendars. ,QIRUPDFLyQ KLVWyULFD VREUH ORV WLSRV GH UHFXUVRV
HPSOHDGRV SDUD WUDEDMRV VLPLODUHV HQ SUR\HFWRV
F Activity list, activity attributes, resource calendars and
DQWHULRUHV
historical information regarding types of resources used for
similar work on previous projects. E /D OLVWD GH DFWLYLGDGHV ORV DWULEXWRV GH ODV
DFWLYLGDGHV\ORVFDOHQGDULRVGHORVUHFXUVRV
G Nothing, as "Estimate Activity Resources" is not a Project
Human Resource Management process. F /D OLVWD GH DFWLYLGDGHV ORV DWULEXWRV GH ODV
DFWLYLGDGHV \ ORV FDOHQGDULRV GH ORV UHFXUVRV \ OD
LQIRUPDFLyQ KLVWyULFD VREUH ORV WLSRV GH UHFXUVRV
HPSOHDGRV SDUD WUDEDMRV VLPLODUHV HQ SUR\HFWRV
DQWHULRUHV
G 1DGD SXHVWR TXH (VWLPDU ORV 5HFXUVRV GH ODV
$FWLYLGDGHV QR HV XQ SURFHVR GH *HVWLyQ GH
5HFXUVRV+XPDQRV
3UHJXQWD
You are planning for the resources needed for the activities on (VWi HVWLPDQGR ORV UHFXUVRV QHFHVDULRV SDUD ODV
your latest project. You might use all of the following techniques, DFWLYLGDGHV 8VWHG SRGUtD XWLOL]DU ODV VLJXLHQWHV WpFQLFDV
except: H[FHSWR
D Expert judgment. D -XLFLRGHH[SHUWRV
E Alternatives analysis. E $QiOLVLVGHDOWHUQDWLYDV
F Organizational charts and position descriptions. F 2UJDQLJUDPDV\GHVFULSFLRQHVGHFDUJRV
G Project management software. G 6RIWZDUHGHJHVWLyQGHSUR\HFWRV
3UHJXQWD
Whilst planning the resources for your latest project, the HR 0LHQWUDVSODQLILFDORVUHFXUVRVGHVXSUR\HFWRODGLUHFWRUD
manager tells you that she can’t give you actual names against GHUHFXUVRVKXPDQRVOHFRPHQWDTXHQRSXHGHIDFLOLWDUWH
the resource descriptions, simply the number of the different ORVQRPEUHVUHDOHVGHORVUHFXUVRVGHVFULWRVVLPSOHPHQWH
types of resources that will be available to you. Do you: HOQ~PHURGHORVGLIHUHQWHVWLSRVGHUHFXUVRVTXHHVWDUiQ
GLVSRQLEOHVSDUD8VWHG
D Tell her this will be OK.
E Tell her that without specific names you cannot proceed D 6HPXHVWUDGHDFXHUGR
with the planning. E /HGLFHTXHVLQROHHVSHFLILFDORVQRPEUHVQRSXHGH
F Demand to see her boss to discuss the situation. DYDQ]DUFRQODSODQLILFDFLyQ
G Tell her this will be OK, as long as she guarantees to give F ([LJHYHUDVXMHIHSDUDGLVFXWLUODVLWXDFLyQ
you all the resources you ask for. G 6H PXHVWUD GH DFXHUGR VLHPSUH TXH WH JDUDQWLFH
TXH WH YD D SURSRUFLRQDU WRGRV ORV UHFXUVRV TXH
VROLFLWHV
3UHJXQWD
You are struggling to complete the resource requirements for 8VWHG WLHQH SUREOHPDV SDUD FRPSOHWDU ORV UHTXHULPLHQWRV
your project. You have already been to other units within the GH ORV UHFXUVRV SDUD VX SUR\HFWR +D HVWDGR HQ RWUDV
company and talked with some consultants. Someone on the XQLGDGHVGHQWURGHODFRPSDxtD\KDKDEODGRFRQDOJXQRV
project team suggests you contact professional and technical FRQVXOWRUHV$OJXLHQGHVXHTXLSROHVXJLHUHTXHFRQWDFWH
associations and relevant industry groups for information. You: FRQ DVRFLDFLRQHV SURIHVLRQDOHVWpFQLFDV \ JUXSRV
UHOHYDQWHVGHOVHFWRUSDUDFRQVHJXLULQIRUPDFLyQ8VWHG
D Dismiss the suggestion as resources are a company
internal matter. D 'HVFDUWD OD VXJHUHQFLD SRUTXH ORV UHFXUVRV VRQ XQ
E Explain that because projects are unique undertakings, the DVXQWRLQWHUQRGHODFRPSDxtD
associations and industry groups could not possible help. E ([SOLFD TXH SRUTXH ORV SUR\HFWRV VRQ ~QLFRV ODV
F Question whether industry groups would maintain this sort DVRFLDFLRQHV \ ORV JUXSRV GHO VHFWRU QR SRGUtDQ
of information. D\XGDU
G Thank them for their suggestion and follow it up. F &XHVWLRQDVLORVJUXSRVGHOVHFWRUSRGUtDQPDQWHQHU
HVWDFODVHGHLQIRUPDFLyQ
G $JUDGHFHVXVXJHUHQFLD\ODVLJXH
3UHJXQWD
A Project manager needs to determine the resources needed for 8QGLUHFWRUGHSUR\HFWRVQHFHVLWDGHWHUPLQDUORVUHFXUVRV
the Project. Select the primary tool from the following choices. QHFHVDULRV SDUD HO SUR\HFWR 6HOHFFLRQH GH HQWUH ODV
VLJXLHQWHV OD KHUUDPLHQWD SULQFLSDO SDUD UHDOL]DU HVWD
D Activity resource estimating.
DFWLYLGDG
E Schedule.
F Expert advice from functional managers.
D (VWLPDFLyQGHORVUHFXUVRVGHODVDFWLYLGDGHV
E &URQRJUDPD
G Human resource planning.
F $VHVRUDPLHQWRGHORVJHUHQWHVIXQFLRQDOHV
G 3ODQLILFDFLyQGHORVUHFXUVRVKXPDQRV
3UHJXQWD
All of the following are true about activity duration estimating, /DV VLJXLHQWHV DILUPDFLRQHV VREUH OD HVWLPDFLyQ GH ODV
except: GXUDFLRQHVGHODVDFWLYLGDGHVVRQWRGDVFLHUWDVH[FHSWR
D It is the process of taking information on project scope and D (V HO SURFHVR GH WRPD GH LQIRUPDFLyQ GHO DOFDQFH
resources and then developing durations for input to GHO SUR\HFWR \ VXV UHFXUVRV \ SRVWHULRUPHQWH
schedules. HVWLPDU ODV GXUDFLRQHV FRPR HQWUDGDV GHO
E It develops the project schedule. FURQRJUDPD
F The person or group on the project who is most familiar E (VHOGHVDUUROORGHOFURQRJUDPDGHOSUR\HFWR
with the nature of a specific activity should make, or at F /D SHUVRQD R JUXSR GH SHUVRQDV GHO SUR\HFWR TXH
least approve, the estimate. HVWp PiV IDPLOLDUL]DGR FRQ OD QDWXUDOH]D GH OD
G The estimate is often progressively elaborated. DFWLYLGDG HVSHFtILFD GHEHUtD KDFHU R DO PHQRV
DSUREDUODHVWLPDFLyQ
G &RQ IUHFXHQFLD OD HVWLPDFLyQ VH HODERUD GH IRUPD
SURJUHVLYD
3UHJXQWD
You are the Project Manager for a Software Factory. You are 8VWHG HV GLUHFWRU GH SUR\HFWRV HQ XQD )DFWRUtD GH
just beginning to develop a new release of a large enterprise 6RIWZDUH $FDED GH FRPHQ]DU D GHVDUUROODU OD QXHYD
information system. You have decided to base your activity YHUVLyQ GH XQ JUDQ VLVWHPD GH LQIRUPDFLyQ FRUSRUDWLYR
duration estimates on those of a similar project. This is an 8VWHGKDGHFLGLGREDVDUODHVWLPDFLyQGHODGXUDFLyQGHOD
example of which estimation technique: DFWLYLGDGHQSUR\HFWRVVLPLODUHV(VWRHVXQHMHPSORGHOD
WpFQLFDGHHVWLPDFLyQ
D Expert judgment.
E Analogous estimating. D -XLFLRH[SHUWR
F Parametric estimating. E (VWLPDFLyQSRUDQDORJtD
G Reserve analysis. F (VWLPDFLyQSDUDPpWULFD
G $QiOLVLVGHUHVHUYDV
336 |de
3UHJXQWD
information system. From company records you know that it YHUVLyQ GH XQ JUDQ VLVWHPD GH LQIRUPDFLyQ FRUSRUDWLYR
takes 20 hours to pass integration tests for a main functional /RV UHJLVWURV GH OD FRPSDxtD LQGLFDQ TXH ODV SUXHEDV GH
module. As you have 10 of these modules, you are estimating LQWHJUDFLyQGHXQPyGXORIXQFLRQDOGXUDQKRUDV&RPR
200 hours effort. This is an example of which estimation WLHQH GH HVRV PyGXORV HVWLPD HQ ODV KRUDV GH
technique: HVIXHU]R(VWRHVXQHMHPSORGHODWpFQLFDGHHVWLPDFLyQ
D Expert judgment. D -XLFLRH[SHUWR
E Analogous estimating. E (VWLPDFLyQSRUDQDORJtD
F Parametric estimating. F (VWLPDFLyQSDUDPpWULFD
G Reserve analysis. G $QiOLVLVGHUHVHUYDV
3UHJXQWD
information system. You have the following estimates for the YHUVLyQ GH XQ JUDQ VLVWHPD GH LQIRUPDFLyQ FRUSRUDWLYR
coding of one of the functional modules:- most likely = 56 days, 7LHQH ODV VLJXLHQWHV HVWLPDFLRQHV SDUD OD FRGLILFDFLyQ GH
optimistic = 32 days, pessimistic = 92 days. You decide to XQR GH ORV PyGXORV IXQFLRQDOHV PiV SUREDEOH GtDV
choose the weighted average. You choose: RSWLPLVWD GtDV SHVLPLVWD GtDV 'HFLGH HOHJLU OD
PHGLDSRQGHUDGD 8VWHGHOLJH
D 60 days.
E 58 days. D GtDV
F 68 days. E GtDV
G 52 days. F GtDV
G GtDV
3UHJXQWD
From the previous figures, the standard deviation is: /DGHVYLDFLyQHVWiQGDUGHORVGDWRVDQWHULRUHVHV
D 6 days. D GtDV
E 8 days. E GtDV
F 10 days. F GtDV
G 12 days. G GtDV
3UHJXQWD
You are planning 2 sequential activities A and B. Based on the 8VWHGHVWiSODQLILFDQGRDFWLYLGDGHVVHFXHQFLDOHV$\%
information obtained from your team members, the estimate for $SDUWLUGHODLQIRUPDFLyQTXHREWLHQHGHORVPLHPEURVGH
activity A is 45 ± 3 days (65% confidence) and the estimate for VXHTXLSRODHVWLPDFLyQSDUDDFWLYLGDG$HVGHGtDV
activity B is 65 days ± 8 days (95% confidence). It is decided to FRQILDQ]D\ODHVWLPDFLyQSDUDDFWLYLGDG%HVGH
combine the 2 activities into one. What is the estimation for the GtDVGtDVFRQILDQ]D6HGHFLGHFRPELQDUODVGRV
activity AB? DFWLYLGDGHV HQ XQD VROD ¢&XiO HV OD HVWLPDFLyQ SDUD OD
DFWLYLGDG$%"
D 65 ± 11 days (65% confidence).

E 65 ± 8 days (95% confidence). D GtDVFRQILDQ]D
F 110 ± 11 days (95% confidence). E GtDVFRQILDQ]D
G 110 ± 10 days (95% confidence). F GtDVFRQILDQ]D
G GtDVFRQILDQ]D
3UHJXQWD
You have taken over a project which already has a (O SUR\HFWR TXH KD DVXPLGR \D WLHQH XQ FURQRJUDPD
schedule. Unfortunately, the start and finish dates of many /DPHQWDEOHPHQWHODVIHFKDVGHFRPLHQ]R\ILQGHPXFKDVGH
of the activities are not realistic. You give the following ODVDFWLYLGDGHVQRVRQUHDOLVWDV8VWHGGDHOPHQVDMHVLJXLHQWH
message to the project stakeholders: DORVLQWHUHVDGRVGHOSUR\HFWR
D The project will have schedule variations. D (OSUR\HFWRVXIULUiGHVYLDFLRQHVGHSOD]R
E The project is unlikely to be finished as scheduled. E (O SUR\HFWR HV SRFR SUREDEOH TXH WHUPLQH FXDQGR IXH
F The schedule is one of high risk. SODQLILFDGR
G The entire planning process needs to be restarted. F (OFURQRJUDPDGHOSUR\HFWRHVGHDOWRULHVJR
G +D\ TXH UHKDFHU GHVGH HO SULQFLSLR HO SURFHVR GH
SODQLILFDFLyQ
3UHJXQWD
You are developing the project schedule when one of your 8VWHG HVWi KDFLHQGR OD SURJUDPDFLyQ FXDQGR XQ PLHPEUR GHO
engineering team tells you that they have revised some of HTXLSR GH LQJHQLHURV OH GLFH TXH KDQ UHYLVDGR DOJXQDV
the duration estimates. You tell him: HVWLPDFLRQHVGHGXUDFLyQ8VWHGOHGLFH
D That the duration estimates cannot be changed until D /DVHVWLPDFLRQHVGHGXUDFLyQQRSXHGHQFDPELDUVHKDVWD
the schedule baseline is set. TXHODOtQHDEDVHGHOSUR\HFWRHVWpGHILQLGD
E You don’t need to know about this because you are E 1R QHFHVLWD VDEHU QDGD GHO WHPD SRUTXH 8VWHG HVWi
working on the project schedule, not the duration WUDEDMDQGR HQ HO FURQRJUDPD GHO SUR\HFWR QR HQ ODV
estimates. HVWLPDFLRQHVGHGXUDFLyQ
F Duration estimates can only be changed by an official F /DV HVWLPDFLRQHV GH GXUDFLyQ VyOR SXHGHQ VHU
change request from the customer. PRGLILFDGDVPHGLDQWHXQDSHWLFLyQRILFLDOGHOFOLHQWH
G That you can incorporate the new estimates because G 8VWHG SXHGH LQFRUSRUDU ODV QXHYDV HVWLPDFLRQHV SRUTXH
develop the schedule requires iteration with other OD SURJUDPDFLyQ UHTXLHUH OD LQWHUDFFLyQ FRQ RWURV
processes, especially estimate activity durations and SURFHVRVHVSHFLDOPHQWHORVGHHVWLPDUODVGXUDFLRQHVGH
estimate costs. ODVDFWLYLGDGHV\HVWLPDUORVFRVWHV
3UHJXQWD
You are in charge of a project to introduce a new service in 8VWHG HV HO UHVSRQVDEOH GH XQ SUR\HFWR FRQVLVWHQWH HQ OD
a regional airport. You are advised by the pilots’ union LQWURGXFFLyQGHXQQXHYRVHUYLFLRHQXQDHURSXHUWRUHJLRQDO(O
representative that there are regulations covering the UHSUHVHQWDQWH GHO VLQGLFDWR GH SLORWRV OH LQIRUPD TXH KD\
number of hours that pilots can fly. This is an example of: QRUPDWLYDV TXH FXEUHQ HO Q~PHUR GH ODV KRUDV TXH ORV SLORWRV
SXHGHQYRODU(VWRHVXQHMHPSORGH
D Resource requirements.
E Calendars. D 5HTXHULPLHQWRVGHORVUHFXUVRV
F Constraints. E &DOHQGDULRV
G Leads and lags. F 5HVWULFFLRQHV
G $GHODQWRV\UHWUDVRV
3UHJXQWD
You are advised that the customer has requested for the /H LQIRUPDQ GH TXH HO FOLHQWH KD VROLFLWDGR TXH HO VHUYLFLR
service to start over the Easter holiday weekend. This is an FRPLHQFHVREUHHOILQGHVHPDQDGH6HPDQD6DQWD(VWRHVXQ
example of: HMHPSORGH
D Resource requirements. D 5HTXHULPLHQWRGHUHFXUVRV
E Calendars. E &DOHQGDULRV
F Constraints. F 5HVWULFFLRQHV
G Leads and lags. G $GHODQWRV\UHWUDVRV
3UHJXQWD
The critical path in a project is the one: (OFDPLQRFUtWLFRGHXQSUR\HFWRHVDTXHO
D With the shortest time through the project. D &RQODPHQRUGXUDFLyQDORODUJRGHOSUR\HFWR
E Where durations are calculated as weighted E 'RQGH ODV GXUDFLRQHV VRQ FDOFXODGDV FRPR PHGLDV
averages. SRQGHUDGDV
F With only finish-to-start dependencies. F 4XHWLHQHVRODPHQWHGHSHQGHQFLDVILQDODLQLFLR
G Where activities have zero float. G 'RQGHODVDFWLYLGDGHVWLHQHQKROJXUDFHUR
338 |de
$%&

' ( )* +

,-

3UHJXQWD
In this diagram which is the critical path? (QHVWHGLDJUDPD¢FXiOHVHOFDPLQRFUtWLFR"
D A-B-C-G-H. D $%&*+
E D-C-G-H. E '&*+
F D-E-F-G-H. F '()*+
G D-I-J-H. G ',-+
3UHJXQWD
In the diagram above, new estimates put task H at 4 days. (Q HO GLDJUDPD GH DUULED QXHYDV HVWLPDFLRQHV DVLJQDQ D OD
Which is now the critical path? WDUHD+GtDV¢&XiOHVDKRUDHOFDPLQRFUtWLFR"
D A-B-C-G-H. D $%&*+
E D-C-G-H. E '&*+
F D-E-F-G-H. F '()*+
G D-I-J-H. G ',-+
3UHJXQWD
In the diagram above, new estimates put task F at 4 days. (Q HO GLDJUDPD GH DUULED QXHYDV HVWLPDFLRQHV DVLJQDQ D OD
Which is now the critical path? WDUHD)GtDV¢&XiOHVDKRUDHOFDPLQRFUtWLFR"
D A-B-C-G-H. D $%&*+
E D-C-G-H. E '&*+
F D-E-F-G-H. F '()*+
G D-I-J-H. G ',-+
3UHJXQWD
You have an initial schedule which meets the requested 8VWHG WLHQH XQ FURQRJUDPD LQLFLDO TXH FXPSOH OD IHFKD GH
delivery date, but your database administrator is over- HQWUHJDVROLFLWDGDSHURVXDGPLQLVWUDGRUGHEDVHGHGDWRVHVWi
DOORFDWHG<RXDGGUHVVWKLVXVLQJZKLFKWHFKQLTXH VREUHDVLJQDGR8VWHGGLULJHHVWDVLWXDFLyQXWLOL]DQGRODWpFQLFD
D Organizational theory. D 7HRUtDGHODRUJDQL]DFLyQ

E Schedule compression. E &RPSUHVLyQGHOFURQRJUDPD
F Resource levelling. F 1LYHODFLyQGHUHFXUVRV
G Scheduling tool. G +HUUDPLHQWDGHSODQLILFDFLyQ
3UHJXQWD
You have an initial schedule which does not meet the 8VWHG WLHQH XQ FURQRJUDPD LQLFLDO TXH QR FXPSOH OD IHFKD GH
requested delivery date. You address this using which HQWUHJD VROLFLWDGD 8VWHG PDQHMD HVWD VLWXDFLyQ XWLOL]DQGR OD
technique: WpFQLFD
D Schedule network analysis. D $QiOLVLVGHODUHGGHOFURQRJUDPD
E Schedule compression. E &RPSUHVLyQGHOFURQRJUDPD
F Simulation. F 6LPXODFLyQ
G Scheduling tool. G +HUUDPLHQWDGHSODQLILFDFLyQ
3UHJXQWD
Based on the chart, what is the project duration? 'HDFXHUGRFRQODWDEOD¢FXiOHVODGXUDFLyQGHOSUR\HFWR"
D 140. D
E 160. E
F 180. F
G 250. G
3UHJXQWD
What is the principal characteristic of critical path? ¢&XDOHVODSULQFLSDOFDUDFWHUtVWLFDGHOFDPLQRFUtWLFR"
D It contents critical activities. D &RQWLHQHDFWLYLGDGHVFUtWLFDV
E It contents critical activities identified by the user. E &RQWLHQHDFWLYLGDGHVFUtWLFDVLGHQWLILFDGDVSRUHOXVXDULR
F It is the faster path. F (VHOFDPLQRPiVUiSLGR
G The float is zero. G /DKROJXUDHVFHUR
3UHJXQWD
One activity has an early start of day 6, a late start of day 8QDDFWLYLGDGWLHQHODIHFKDGHLQLFLRPiVWHPSUDQDHOGtDOD
18, an early finish of day 10 and a late finish of day 22. IHFKD GH LQLFLR PiV WDUGtD HO GtD OD IHFKD GH ILQ PiV
What is its float? WHPSUDQDHOGtD\ODIHFKDGHILQPiVWDUGtDHO¢&XiOHV
VXKROJXUD"
D 4.
E 8. D
F 12. E
G 16. F
G
3UHJXQWD
Based on the chart, what is the critical 'HDFXHUGRFRQODWDEOD¢FXiOHVHOFDPLQRFUtWLFR"
path? D ,QLFLR$%(+)LQ
D Start-A-B-E-H-End. E ,QLFLR$%)*+)LQ
E Start-A-B-F-G-H-End. F ,QLFLR&'*+)LQ
F Start-C-D-G-H-End. G ,QLFLR&%)*+)LQ
G Start-C-B-F-G-H-End
3UHJXQWD
According to the data of the previous exercise, what is the 'H DFXHUGR FRQ ORV GDWRV GHO HMHUFLFLR DQWHULRU ¢FXiO HV HO
most important thing? KHFKRPiVLPSRUWDQWH"
D There is a dummy activity. D +D\XQDDFWLYLGDGVLQGXUDFLyQ
E There are two paths with duration equal to 19. E +D\GRVFDPLQRVFRQGXUDFLyQ
F There is only a critical path. F 6RORKD\XQFDPLQRFUtWLFR
G The critical path includes the dummy activity. G (OFDPLQRFUtWLFRLQFOX\HODDFWLYLGDGVLQGXUDFLyQ
340 |de
3UHJXQWD
According to the data of previous exercise, what happen if 'HDFXHUGRFRQORVGDWRVGHOHMHUFLFLRDQWHULRU¢TXpVXFHGHVL
activity C-B changes their duration to 5? ODDFWLYLGDG&%SDVDDGXUDU"
D The critical path changes. D (OFDPLQRFUtWLFRFDPELD
E The critical path doesn’t change. E (OFDPLQRFUtWLFRQRFDPELD
F The critical path is longer. F (OFDPLQRFUtWLFRVHDODUJD
G The critical path disappears. G (OFDPLQRFUtWLFRGHVDSDUHFH
3UHJXQWD
Which one of the followings is not a tool o technique that ¢&XiO GH ODV VLJXLHQWHV QR HV XQD KHUUDPLHQWD R WpFQLFD TXH
you can use to reduce delays? SXHGDXWLOL]DUSDUDUHGXFLUUHWUDVRV"
D Resource levelling. D 1LYHODFLyQGHUHFXUVRV
E What-if scenario analysis. E Análisis “4Xppasa si…”
F Understanding of schedule. F &RPSUHQVLyQGHOFURQRJUDPD
G Adjusting leads and lags. G $MXVWHGHDGHODQWRV\UHWUDVRV
3UHJXQWD
A team member informs to you that a project activity is 8QPLHPEURGHVXHTXLSROHLQIRUPDGHTXHKD\XQDDFWLYLGDG
delayed. What should you do in this situation? UHWUDVDGD¢4XpGHEHKDFHUHQHVWDVLWXDFLyQ"
D Report to management. D ,QIRUPDUDODGLUHFFLyQ
E Evaluate the problem. E (YDOXDUHOSUREOHPD
F Schedule compression. F &RPSUHVLyQGHOFURQRJUDPD
G Include more resources. G ,QFOXLUPiVUHFXUVRV
3UHJXQWD
You are comparing actual dates with planned dates. Which 8VWHGHVWiFRPSDUDQGRODVIHFKDVUHDOHVFRQODVSODQLILFDGDV
of the following best describes the situation? ¢&XiOGHODVVLJXLHQWHVUHVSXHVWDVGHVFULEHPHMRUODVLWXDFLyQ"
D What-if scenario analysis. D Análisis “4Xppasa si…”
E Crashing. E &RPSUHVLyQ
F Fast-tracking. F (MHFXFLyQUiSLGD
G Variance analysis. G $QiOLVLVGHYDULDFLyQ
3UHJXQWD
Your company is developing a new product; a rival 8Q FRPSHWLGRU YD D ODQ]DU XQ SURGXFWR VLPLODU DO TXH VH HVWi
company is going to bring to market a similar product. The GHVDUUROODQGR HQ VX SUR\HFWR /D GLUHFFLyQ GH VX HPSUHVD OH
management tells you that your company needs to be FRPXQLFD TXH QHFHVLWD DGHODQWDUVH SDUD WHQHU PiV FXRWD GH
ahead to take more market share; they also announced PHUFDGR/DGLUHFFLyQWDPELpQOHFRPXQLFDTXHHVWiGLVSXHVWD
that it is willing to take more risks, but no further funds for DDVXPLUPiVULHVJRVSHURTXHQRGLVSRQHGHPiVIRQGRVSDUD
the project. In this situation, what technique could you use HO SUR\HFWR (Q HVWD VLWXDFLyQ ¢TXp WpFQLFD DSOLFDUtD SDUD
to reduce the schedule? UHGXFLUDOSOD]R"
D Crashing. D ,QWHQVLILFDFLyQ
E Fast-tracking. E 6RODSDPLHQWR
F Schedule compression. F &RPSUHVLyQGHOFURQRJUDPD
G Transfer of resources to less critical activities. G 7UDVSDVRGHUHFXUVRVDODVDFWLYLGDGHVPHQRVFUtWLFDV
3UHJXQWD
$

'XPP\ '
67$57 % (1'
(

&
Your company asks you to reduce the duration of the 6X FRPSDxtD OH SLGH TXH UHGX]FD OD GXUDFLyQ GHO SUR\HFWR HQ
project in a month, to be ahead of a rival company. What XQPHVSDUDDGHODQWDUVHDXQDFRPSDxtDULYDO¢4XpDFWLYLGDG
activity could you reduce? UHGXFLUtD"
D Activity START-C. D $FWLYLGDG67$57&
E Activity E-END. E $FWLYLGDG((1'
F Activity A-D. F $FWLYLGDG$'
G Activity B-E. G $FWLYLGDG%(
3UHJXQWD
Continuing with the previous example, how many months 6LJXLHQGRFRQHOHMHPSORDQWHULRU¢FXDQWRVPHVHVPiVSRGUtD
could you reduce the activity, to reduce the duration of the UHGXFLUODDFWLYLGDGSDUDUHGXFLUODGXUDFLyQGHOSUR\HFWR"
project? D
D 0. E
E 1. F
F 2. G
G 3.
3UHJXQWD
A very large construction project is in the middle of its 8Q JUDQ SUR\HFWR GH FRQVWUXFFLyQ HVWi HQ OD PLWDG GH VX
execution. You analyse the project progress using EVM HMHFXFLyQ8VWHGDQDOL]DHOSURJUHVRXWLOL]DQGR(90\GHVFXEUH
and discovers that the time needed to complete the whole TXHHOWLHPSRQHFHVDULRSDUDILQDOL]DUORHVVHLVPHVHVVXSHULRU
project is six months longer than the planned duration. TXHORSODQLILFDGR¢4XpHVORPHMRUTXHVHSXHGHKDFHU"
What is best to do? D (VWXGLDU OD SRVLELOLGDG GH FRPSUHVLyQ GH SODQLILFDFLyQ \
D Study an option of schedule compression and SUHVHQWDUHVWDRSFLyQDOVX'LUHFWRU
present it to his manager. E &RUWDUHODOFDQFHGHOSURGXFWRDHQWUHJDU
E Cut the scope of the product to be delivered F 'HFLU D OD GLUHFFLyQ TXH OD IHFKD SODQLILFDGD GH
F Tell the management that the planned date cannot WHUPLQDFLyQQRVHSXHGHFXPSOLU
be met. G (PSH]DUDWUDEDMDUKRUDVH[WUDRUGLQDULDV
G Start working overtime
3UHJXQWD
7KH WRS PDQDJHPHQW FRPSODLQV WKDW WKH KDYH QR /D DOWD GLUHFFLyQ VH TXHMD GH TXH QR GLVSRQH GH LQIRUPDFLyQ
DSSURSULDWH LQIRUPDWLRQ RQ WKH SURJUHVV RI WKH GLIIHUHQW DGHFXDGDVREUHHOSURJUHVRGHORVGLIHUHQWHVSUR\HFWRVKHFKRV
SURMHFWV UXQ LQ WKHLUFRPSDQ\:KLFK UHSRUW ZRXOG KHOS LQ HQ VX FRPSDxtD ¢&XiO GH ORV VLJXLHQWHV LQIRUPHV HV PHMRU
EHVWLQSURYLGLQJWKLVW\SHRILQIRUPDWLRQWRPDQDJHPHQW" SDUDSURSRUFLRQDUHVWHWLSRGHLQIRUPDFLyQDODGLUHFFLyQ"
D A milestone progress report. D 8QLQIRUPHGHSURJUHVRGHORV+LWRV
E A detailed cost estimated report for each project. E 8QLQIRUPHGHFRVWHVHVWLPDGRSDUDFDGDSUR\HFWR
F The project management plans. F /RVSODQHVGHJHVWLyQGHSUR\HFWR
G The Gantt Charts of each project. G /RV*DQWW&KDUWVGHFDGDSUR\HFWR
342 |de
3UHJXQWD
A project has a very large number of changes What is the 8Q SUR\HFWR WLHQH XQ JUDQ Q~PHUR GH FDPELRV ¢4Xp HV OR
best the Director of the Project can do? PHMRUTXHSXHGHKDFHUHO'LUHFWRUGHO3UR\HFWR"
D Inform management before any change is D ,QIRUPDU D OD GLUHFFLyQ DQWHV GH LPSOHPHQWDU FXDOTXLHU
implemented. FDPELR
E Do nothing until an adequate number of changes are E 1R KDFHU QDGD KDVWD WHQHU XQ Q~PHUR DGHFXDGR GH
known and then update the schedule including the FDPELRV \ HQWRQFHV DFWXDOL]DU HO FURQRJUDPD LQFOX\HQGR
changes. ORVFDPELRV
F Implement the approved changes as needed, but F ,PSOHPHQWDU ORV FDPELRV DSUREDGRV VHJ~Q VH QHFHVLWH
keep the schedule baseline. SHURFRQVHUYDUODOtQHDEDVHGHOFURQRJUDPD
G Implement only those changes approved by G ,PSOHPHQWDUVRORORVFDPELRVDSUREDGRVSRUODGLUHFFLyQ
management.
3UHJXQWD
$ VPDOO ,7 SURMHFW KDV D EXGJHW DW FRPSOHWLRQ RI 8QSHTXHxRSUR\HFWRLQIRUPiWLFRWLHQHXQSUHVXSXHVWRWRWDOGH
200.000,00 €. The duration of the project is 8 weeks. At 00 €. La duración del proyecto es de 8 semanas. En el
WKH WLPH RI UHYLVLRQ WKH SURMHFWFRVW LQFXUUHG LV PRPHQWR GH OD UHYLVLyQ GHO SUR\HFWR HO FRVWH LQFXUULGR HV GH
€, nevertheless the planned value to the revision time is 85.000,00 €, aunque el valor planificado para el momento de la
75.000,00 €. Also the project is behind schedule as theUH revisión es de 75.000,00 €. También el proyecto esta retrasado
ZHUH PDQ\ HUURUV LQ WKH RULJLQDO HVWLPDWHV :KR KDV WKH HQ UHODFLyQ DO FURQRJUDPD \D TXH VH FRPHWLHURQ PXFKRV
SULPDU\UHVSRQVLELOLW\WRVROYHWKLVSUREOHP" HUURUHV FXDQGR VH KLFLHURQ ODV HVWLPDFLRQHV LQLFLDOHV ¢4XLpQ
WLHQHODUHVSRQVDELOLGDGSULQFLSDOGHUHVROYHUHVWHSUREOHPD"
D The manager of the PMO.
E The project manager. D (OMHIHGHOD302
F The CEO. E (O'LUHFWRUGH3UR\HFWR
G The sponsor. F (O'LUHFWRU*HQHUDOGHODHPSUHVD
G (OSDWURFLQDGRU
Respuestas (47)

Usted es director de proyectos en una Factoría de Software. Acaba de comenzar a desarrollar la nueva versión de un gran
sistema de información corporativo. Usted ha consensuado el EDT y ha comenzado a definir las actividades requeridas. Ha
decidido utilizar como técnica la descomposición. Cuál de las siguientes afirmaciones es cierta:
Respuesta correcta
b. Al aplicar la técnica de descomposición en Crear la EDT se obtienen entregables, mientras que al aplicarla en “Definir
Actividades” se obtienen actividades.
a. La descomposición se puede aplicar en Definir Actividades aunque se use también en Crear la EDT.
c. La descomposición no es técnica de Definir el alcance, pero si lo fuera no sería razón para no utilizarla en Definir
Actividades.
d. Las técnicas/herramientas se aplican en cada proyecto según su utilidad, independientemente de que se hayan usado o no
en proyectos anteriores.

Las siguientes afirmaciones sobre la lista de actividades son ciertas, excepto:
Respuesta correcta
b. La lista de actividades se organiza como una extensión de la EDT sólo cuando se aplica la técnica de descomposición.
a. c. y d. son consistentes con la definición de PMBOK.

Al definir las actividades, usted necesita todas las siguientes entradas, excepto:
Respuesta correcta
c. Los calendarios de los recursos no son necesarios en 6.1. Definir Actividades: Se está definiendo qué se hace, no quién ni
cuándo.

a. "Línea base del alcance" aparece como tal en la lista de entradas.
b. "Restricciones e hipótesis del proyecto" forman parte de "Línea base del alcance".
d. "Sistema de información de gestión de proyectos" está incluido en "Factores ambientales de la empresa", que sí aparece
como tal en la lista de entradas.

Al definir las actividades, usted necesita todas las siguientes entradas, excepto:
Respuesta correcta
d. Todas se necesitan, ninguna sobra.
a. "Línea base del alcance" aparece como tal en la lista de entradas.
b. "Restricciones e hipótesis del proyecto" forman parte de "Línea base del alcance".
c. "Declaración del alcance del proyecto" está contenida en "Línea base del alcance".
El Director
Barato, Jose. El director de Proyectos
de proyectos a examen:a guía
Examen | 344en español para la capacitación del Director de Proyectos, Ediciones Díaz de Santos, 2015. ProQuest
de estudio

La técnica de "planificación progresiva" está desaconsejada cuando:
Respuesta correcta
d. Si el proyecto tiene fecha límite firme y fija, la lista de actividades deben ser consensuada cuanto antes.
a. b. y c. En estas situaciones, puede ser conveniente una elaboración progresiva de la lista de actividades.

sistema de información corporativo. El cliente le ha informado que el entorno de producción no estará disponible hasta
principios de Septiembre. Esto es un ejemplo de:
Respuesta correcta
d. Esta imposición del cliente es una dependencia externa, ya que está fuera del control del equipo del proyecto.
a. No es una dependencia obligatoria, ya que el retraso del cliente no es inherente a la naturaleza del trabajo.
b. No es una dependencia discrecional, ya que el retraso del cliente no es un juicio de valor del equipo del proyecto.
c. El retraso del cliente no puede considerarse un hito.

sistema de información corporativo. El departamento de pruebas le ha informado que su sistema no puede ser probado hasta
final de Septiembre. Esto es un ejemplo de:
Respuesta correcta
a. Es una dependencia obligatoria, también llamada lógica dura.
a. y c. El retraso en esta actividad no es dependencia discrecional, ya que no está sujeta al juicio del equipo.
d. El retraso en la actividad no puede considerarse un hito.

El Método de Diagramación por Precedencia es conocido como:
Respuesta correcta
a. Actividad en Nodo.

b. c. y d. son otros métodos.

¿Cuáles son entradas de Secuenciar las Actividades?
Respuesta correcta
c. La lista de actividades.
a. Las dependencias no están determinadas todavía, es objeto de este proceso.
b. La descripción del producto entra en la línea base del alcance, se considera en 6.2 Definir las Actividades.
d. No son correctas todas las anteriores.

Las salidas del proceso de Secuenciar Actividades son:
Respuesta correcta
c. Salidas del proceso 6.3 Secuenciar las Actividades.
a. El cronograma del proyecto es salida de 6.6 Desarrollar el Cronograma.
b. y d. Las estimaciones de la duración de las actividades es salida de 6.5 Estimar la Duración de las Actividades.

Usted es director de proyectos en un proyecto de desarrollo de una nueva generación de routers para Internet. Su jefe le invita a
una reunión con él y el director de Recursos Humanos donde planificarán los recursos necesarios para el proyecto. Le pregunta
qué información necesita de Recursos Humanos. Usted contesta:
Respuesta correcta
a. La disponibilidad y la formación de los recursos es parte de los "factores ambientales de la empresa". El resto son parte de
los "activos de procesos de la organización": Políticas y procedimientos de contratación. Información histórica sobre los
tipos de recursos empleados para trabajos similares en proyectos anteriores.
b. y c. La lista de actividades y los atributos de las actividades son entradas, pero no provienen de Recursos Humanos.
d. El proceso 6.3. pertenece al área de Gestión del Tiempo del Proyecto, aunque tenga que ver con Recursos Humanos.

Está estimando los recursos necesarios para las actividades. Usted podría utilizar las siguientes técnicas, excepto:
Respuesta correcta
c. Organigramas y descripciones de cargos no es técnica de 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades, sino de 9.1
Planificar los RRHH.

a. b. y d. son técnicas o herramientas de 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades.

Mientras planifica los recursos de su proyecto, la directora de recursos humanos le comenta que no puede facilitarte los
nombres reales de los recursos descritos, simplemente el número de los diferentes tipos de recursos que estarán disponibles
para Usted:
Respuesta correcta
a. Se muestra de acuerdo. Inicialmente es suficiente saber los perfiles, no hacen falta los nombres de las personas.
b. c. y d. Los nombres de los recursos no son imprescindibles en 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades, sino hasta
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto.

Usted tiene problemas para completar los requerimientos de los recursos para su proyecto. Ha estado en otras unidades dentro
de la compañía y ha hablado con algunos consultores. Alguien de su equipo le sugiere que contacte con asociaciones
profesionales/técnicas y grupos relevantes del sector para conseguir información. Usted:
Respuesta correcta
d. Agradece su sugerencia y la sigue.
a. b. y c. "Datos de estimación publicados" es técnica utilizada en 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades.
El Director
de estudio

Un director de proyectos necesita determinar los recursos necesarios para el proyecto. Seleccione de entre las siguientes la
herramienta principal para realizar esta actividad.
Respuesta correcta
c. El asesoramiento de los gerentes funcionales entra en la categoría de juicio de expertos.
a. Estimar los recursos de las actividades es un proceso, no una herramienta.
b. El cronograma es una salida del proceso 6.5. Desarrollo del Cronograma.
d. El Plan de Recursos Humanos es la salida del proceso 9.1.

Las siguientes afirmaciones sobre estimación de duraciones de las actividades son todas ciertas, excepto:
Respuesta correcta
b. El cronograma del proyecto es salida de 6.5. Desarrollar el Cronograma.
a. c. y d. coinciden con las indicaciones de PMBOK.

Usted es el director de proyectos de una compañía que produce productos electrónicos de consumo. Está justo al principio del
desarrollo de los medios de producción del último producto. Usted ha decidido basar la estimación de la duración de la
actividad en proyectos similares. Esto es un ejemplo de la técnica de estimación:
Respuesta correcta
b. Estimación por analogía.
a. c. y d. también son técnicas/herramientas de 6.4. Estimar la Duración de las Actividades pero no se usan para estimar
sobre la base de un proyecto similar.

sistema de información corporativo. Según los registros de la compañía, se sabe que las duran 20 horas. Como tiene 10 de esos
módulos, estima en 200 las horas de esfuerzo. Esto es un ejemplo de la técnica de estimación:
Respuesta correcta
c. Estimación paramétrica.

a. b. y d. también son técnicas/herramientas de 6.4. Estimar la Duración de las Actividades pero no se usan para estimar
sobre elementos cuantificados.

sistema de información corporativo. Tiene las siguientes estimaciones para la codificación de uno de los módulos funcionales:
más probable= 56 días; optimista=32 días; pesimista=92 días. Decide elegir la media ponderada. Usted elige:
Respuesta correcta
b. 58 = (92 +4*56 + 32)/6. La media ponderada se calcula (pesimista + 4*más probable + optimista)/6.
a. c. y d. No son resultados correctos.

La desviación estándar de los datos anteriores es:
Respuesta correcta
c. 10 = (92-32)/6. La desviación estándar se calcula (pesimista – optimista)/6.
a. b. y d. No son el resultado correcto.

Usted está planificando 2 actividades secuenciales A y B. A partir de la información que obtiene de los miembros de su equipo,
la estimación para actividad A es de 45 ± 3 días (confianza 65%) y la estimación para actividad B es de 65 días ± 8 días
(confianza 95%). Se decide combinar las dos actividades en una sola. ¿Cuál es la estimación para la actividad AB?
Respuesta correcta
d. 110 ± 10 días (confianza 95%):
Duración esperada de AB = 45 + 65 = 110 días.
Varianza de A = 3^2 = 9.
Varianza de B = (8/2)^2 = 16.
Varianza de AB = 9+16 = 25 (varianza de la suma = suma de las varianzas).
Desviación estándar de AB = 25 = 5 días.
Confianza 95% implica ± 2 sigma = 5*2 = 10 días.

a. b. y c. No son resultados correctos.

El proyecto que ha asumido ya tiene un cronograma. Lamentablemente, las fechas de comienzo y fin de muchas de las
actividades no son realistas. Usted da el mensaje siguiente a los interesados del proyecto:
Respuesta correcta
b. El proyecto es poco probable que termine cuando fue planificado.
a. El proyecto sufrirá desviaciones de plazo, no es una respuesta válida. A todos los proyectos les pasa. Lo que ocurrirá
probablemente es que, debido a la planificación poco realista, las desviaciones en plazo serán mucho mayores de lo
esperado.
c. El cronograma del proyecto es de alto riesgo, no es una respuesta válida: Si la estimación fue pesimista, y la línea base del
cronograma aprobó, el proyecto tiene poco riesgo de retraso y seguramente tampoco se adelantará (ley de Parkinson),
pero no sería responsable mantener esta línea base.

d. Hay que rehacer desde el principio el proceso de planificación, no es una respuesta válida: Sólo hay que repetir el proceso
6.6 Desarrollar el Cronograma. Seguramente sigue siendo válida la lista de actividades, su secuencia, los recursos
asignados y puede que también las duraciones.

Usted está haciendo la programación cuando un miembro del equipo de ingenieros le dice que han revisado algunas
estimaciones de duración. Usted le dice:
Respuesta correcta
d. Usted puede incorporar las nuevas estimaciones.
a. La línea base del cronograma es un resultado de este proceso 6.6 Desarrollar el Cronograma.
b. Durante este proceso 6.6 Desarrollar el Cronograma se admite que cambien las duraciones.
c. Estamos en fase de planificación. Es en la fase de ejecución cuando se esperan peticiones de cambio del cliente.
El Director
de estudio

Usted es el responsable de un proyecto consistente en la introducción de un nuevo servicio en un aeropuerto regional. El
representante del sindicato de pilotos le informa que hay normativas que cubren el número de las horas que los pilotos pueden
volar. Esto es un ejemplo de:
Respuesta correcta
b. Los calendarios de recursos indican las horas en que los recursos pueden trabajar.
a. Requerimientos de los recursos se refiere a requerimientos de las actividades.
c. Los calendarios de recursos serán restricciones si afectan a los objetivos del proyecto.
d. Los calendarios de recursos no son adelantos y retrasos.

Le informan de que el cliente ha solicitado que el servicio comience sobre el fin de semana de Semana Santa. Esto es un ejemplo
de:
Respuesta correcta
c. Restricciones: El patrocinador, el cliente u otros interesados pueden requerir la terminación de ciertos entregables en una
determinada fecha. Una vez planificadas, estas fechas son esperadas y solo pueden modificarse con gran dificultad.

a. La petición del cliente no tiene que ver con requerimientos de recursos de las actividades.
b. La petición del cliente no modifica los calendarios de los recursos (cuándo se puede trabajar).
d. La petición del cliente no modifica la información de adelantos y retrasos de las actividades.

El camino crítico de un proyecto es aquel:
Respuesta correcta
d. donde las actividades tienen holgura cero (definición de camino crítico).
a. El camino crítico tiene la mayor duración, no la menor.
b. Las duraciones en el camino crítico son las más probables, no las medias ponderadas.
c. El camino crítico puede presentar cualquier tipo de dependencia lógica entre sus actividades, no sólo final a inicio.

En el diagrama de abajo ¿cuál es el camino crítico?

$ % &
G G G

' ( ) * +
G G G G G

,
-

G G
Respuesta correcta
a. A-B-C-G-H.
b. c. y d. tienen actividades con holguras positivas.

En el diagrama de arriba, nuevas estimaciones asignan a la tarea H 4 días. ¿Cuál es ahora el camino crítico?

$ % &
G G G

' ( ) * +
G G G G G

,
-

G G
Respuesta correcta
a. El camino crítico no ha variado ya que la actividad H ya era crítica.
b. c. y d. tienen actividades con holguras positivas.

En el diagrama de arriba, nuevas estimaciones asignan a la tarea F 4 días. ¿Cuál es ahora el camino crítico?

$ % &
G G G

' ( ) * +
G G G G G

,
-

G G
Respuesta correcta
c. D-E-F-G-H.

Usted tiene un cronograma inicial que cumple la fecha de entrega solicitada, pero su administrador de base de datos está sobre
asignado. Usted dirige esta situación utilizando la técnica:
Respuesta correcta
c. Nivelación de recursos.
a. Teoría de la organización es una técnica de 9.1 Desarrollar el plan de RR.HH.

b. Compresión del cronograma no aplica, pues ya se cumple la fecha de entrega.
d. La herramienta de planificación puede usarse para nivelar recursos, pero es más correcta la c.
El Director
de estudio

Usted tiene un cronograma inicial que no cumple la fecha de entrega solicitada. Usted maneja esta situación utilizando la
técnica:
Respuesta correcta
b. Compresión del cronograma, mediante intensificación (crashing) o solapamiento (fast-tracking).
a. El análisis de la red del cronograma no incluye técnicas de compresión.
c. La simulación permite calcular el efecto de la compresión, pero es más correcta la b.
d. La herramienta de planificación puede automatizar los cambios derivados de la compresión, pero es más correcta la b.

De acuerdo con la tabla, ¿cuál es la duración del proyecto?
Respuesta correcta
c. El camino más largo es A-C-D-E. Su duración es 30+30+80+40 = 180.

¿Cuál es la principal característica del camino crítico?
Respuesta correcta
d. La holgura es cero.
a. Si bien las actividades del camino crítico también se denominan actividades críticas, la principal característica es que la
holgura es cero.
b. El usuario no identifica el camino crítico.
c. Es el camino más largo, no el más rápido.

Una actividad tiene la fecha de inicio más temprana el día 6, la fecha de inicio más tardía el día 18, la fecha de fin más temprana
el día 10 y la fecha de fin más tardía el 22. ¿Cuál es su holgura?
Respuesta correcta
c. Float = LS - ES = LF - EF = 18 - 6 = 22 - 10 = 12

De acuerdo con la tabla, ¿cuál es el camino crítico?

,Q$ $% %( (+ +)L
G G G G G

%) )*
G G

,Q& &' '* *+
G G G G
&%
G
Respuesta correcta
c. Inicio-C-D-G-H-Fin.

De acuerdo con los datos del ejercicio anterior, ¿cuál es el hecho más importante?
Respuesta correcta
c. Solo hay un camino crítico. El hecho más importante es conocer el camino crítico y si este es único o hay más de uno.
a. Hay una actividad sin duración. Es cierto, pero no es relevante.
b. Hay dos caminos con duración 19. Es cierto, los caminos Inicio-A-B-F-G-H-Fin e Inicio-C-B-F-G-H-Fin tienen una duración
de 19, pero no es el hecho más importante.
d. El camino crítico Inicio-C-D-G-H-Fin no incluye la actividad sin duración C-B.

De acuerdo con los datos del ejercicio anterior, ¿qué sucede si la actividad C-B pasa a durar 5?
Respuesta correcta
b. El camino crítico no cambia.

,Q$ $% %( (+ +)L
G G G G G

%) )*
G G

,Q& &' '* *+
G G G G

&%
G
¿Cuál de las siguientes no es una herramienta o técnica que pueda utilizar para reducir retrasos?
Respuesta correcta
c. La comprensión del cronograma permite adelantar la fecha de finalización del proyecto mediante intensificación (crashing)
o ejecución rápida (fast-tracking).

a., b. y d. Las tres son herramientas o técnicas que se pueden utilizar en la reducción de retrasos del proyecto.

Un miembro de su equipo le informa de que hay una actividad retrasada. ¿Qué debe hacer en esta situación?
Respuesta correcta
b. Antes de emprender cualquier acción es conveniente conocer la causa del retraso, esto nos permitirá elegir la mejor
solución al problema.

a. Informar a la dirección no corrige la situación ni elimina el problema, simplemente lo “traslada”.
c. y d. Ambas son posibles soluciones, pero antes de aplicar la solución, debe conocerse perfectamente cuál es la causa.
El Director
de estudio
Usted está comparando las fechas reales con las planificadas. ¿Cuál de las siguientes respuestas describe mejor la situación?
Respuesta correcta
d. Tal como se dice en el PMBOK®, las mediciones del desempeño del cronograma (SV y SPV) se utilizan para evaluar la
variación respecto a la línea base del proyecto. La comparación entre las fechas reales y las planificadas es un análisis de
variación.

a. La situación reflejada en el enunciado no describe el análisis de un posible escenario, describe el proceso de obtención de
la desviación de plazo.
b. y c. Son técnicas que pueden utilizarse para la corrección de desviaciones de plazo.
Un competidor va a lanzar un producto similar al que se está desarrollando en su proyecto. La dirección de su empresa le
comunica que necesita adelantarse para tener más cuota de mercado. La dirección también le comunica que está dispuesta a
asumir más riesgos, pero que no dispone de más fondos para el proyecto. En esta situación, ¿qué técnica aplicaría para reducir
al plazo?
Respuesta correcta
b. Esta técnica (solapamiento – fast-tracking) consiste en poner en paralelo actividades que normalmente se ejecutarían en
secuencia, esto permite reducir el plazo, pero aumenta el riesgo.

a. Esta técnica supone siempre un sobrecoste, no es la más adecuada para el caso expuesto.
c. Esta respuesta es demasiado genérica, tanto la intensificación, como el solapamiento, son técnicas de compresión del
cronograma.
d. El traspaso de recursos podría ayudar a solventar el problema, pero no realizándolo a las actividades menos críticas.
Su compañía le pide que reduzca la duración del proyecto en un mes para adelantarse a una compañía rival. ¿Qué actividad
reduciría?
Respuesta correcta
c. La reducción de la actividad A-D es la única que impactaría en la duración total del proyecto ya que se encuentra en su
camino crítico.

a., b. y d. Ninguna de estas actividades se encuentran en el camino crítico, su reducción no tendría impacto en la duración
total del proyecto.
Siguiendo con el ejemplo anterior, ¿cuantos meses más podría reducir la actividad, para reducir la duración del proyecto?
Respuesta correcta
a. La duración inicial de la actividad era 5 meses y ya en el ejercicio anterior se redujo a 4. En esta situación hemos pasado a
tener 2 caminos críticos, el inicial (START-B-A-D-END) y el START-B-E-END, ambos con una duración de 23 meses. Si
reducimos más la duración de la actividad A-D no habrá efecto alguno sobre la duración del proyecto.

b., c. y d. Como ya se ha comentado, reducir aún más la duración de esta actividad no influirá en la duración del proyecto.
Un gran proyecto de construcción está en la mitad de su ejecución. Usted analiza el progreso utilizando EVM y descubre que el
tiempo necesario para finalizarlo es seis meses superior que lo planificado. ¿Qué es lo mejor que se puede hacer?
Respuesta correcta
a. Muchos jefes de proyecto no se dan cuenta de que la única forma de hacer bien las cosas es trabajar con una planificación
realista. Por lo tanto hacer un esfuerzo para ver las posibilidades de compresión de la planificación es la mejor opción. En
un caso real sería un desastre que El director de proyectos no se hubiese enterado antes de este retraso. Por eso se
recomienda utilizar siempre EVM y hacer previsiones de terminación en todas las reuniones periódicas de seguimiento del
proyecto.

b. Esta solución tendría un gran impacto negativo sobre el resultado, y por lo tanto no es la mejor respuesta.
c. Parte del trabajo del director de proyectos es cumplir los objetivos de plazo y coste, por lo que siempre tiene que estar
buscando opciones para cumplir los objetivos a los que se ha comprometido en un principio. Esto no quiere decir que deje
de informar a su director sobre la situación real del proyecto.
d. Hacer horas extraordinarias eleva el coste del proyecto. Antes es necesario ver cuáles son las alternativas que se pueden
seleccionar.
La alta dirección se queja de que no dispone de información adecuada sobre el progreso de los diferentes proyectos hechos en
su compañía. ¿Cuál de los siguientes informes es mejor para proporcionar este tipo de información a la dirección?
Respuesta correcta
a. Los informes de hitos tienen el nivel detalle adecuado para la alta dirección.
b. Una información tan detallada no es la mejor manera de transmitir la información a la alta dirección, aunque ésta pueda
profundizar, en caso necesario, al nivel que desee.
c. Estos planes están dirigidos al equipo de proyecto. Ese nivel de detalla en vez de enfocar la situación para la alta dirección,
va a distraer a la misma de la situación de los proyectos
d. Este tipo de información está mas dirigido al equipo de proyecto que a la alta dirección.
Un proyecto tiene un gran número de cambios. ¿Qué es lo mejor que puede hacer el Director del Proyecto?
Respuesta correcta
c. Con esta acción el Director de Proyecto mantiene el control del proyecto hasta la terminación del mismo.
El Director
de estudio

a. El director de proyectos tiene más control sobre el proyecto. No tiene por qué estar informando constantemente a la
dirección por cada cambio del proyecto. Por otra parte los cambios deben ser aprobados formalmente antes de ser
implementados
b. Es un error que muchos jefes de proyecto hacen y tampoco es correcto. No se pueden implementar cambios no
aprobados.
d. No es suficiente que los cambios los apruebe la dirección. Los cambios se someten al proceso de gestión integrada de
cambios, en el cual no solamente participa la dirección, sino también otros interesados (como puede ser el cliente).
Un pequeño proyecto informático tiene un presupuesto total de 200.000,00 €. La duración del proyecto es de 8 semanas. En el
momento de la revisión del proyecto el coste incurrido es de 85.000,00 €, aunque el valor planificado para el momento de la
revisión es de 75.000,00 €. También el proyecto está retrasado en relación al cronograma ya que se cometieron muchos errores
cuando se hicieron las estimaciones iniciales. ¿Quién tiene la responsabilidad principal de resolver este problema?
Respuesta correcta
b. Esté preparado para este tipo de preguntas en las que se facilita una gran cantidad de información que no es necesaria
para la resolución del caso expuesto. En lo que a responsabilidad se refiere, el Director del Proyecto es el principal
responsable de su gestión, en todos sus aspectos.
a., c. y d. Todos los interesados están involucrados en el conocimiento de la situación del proyecto, pero es el Director de
Proyecto el que tiene la responsabilidad de la gestión del proyecto.
El Director
de estudio
Gestión
de los Costes
del Proyecto
Planificar la Gestión de Costes ......................................................................................................... 385
Estimar los Costes .................................................................................................................................. 388
Determinar el Presupuesto ................................................................................................................ 394
Controlar los Costes.............................................................................................................................. 397
Preguntas (29) ......................................................................................................................................... 404
Respuestas (29) ....................................................................................................................................... 411

7. Gestión de los Costes del Proyecto
1
La Gestión de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados en
planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar, y
controlar los costes de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado. En la gestión de costes del proyecto hay que tener en
cuenta el efecto de las decisiones tomadas en el proyecto sobre los costes
recurrentes posteriores de utilizar, mantener y dar soporte al producto,
servicio o resultado del proyecto. Muchos directores de proyecto ignoran los
costes hasta que ya es demasiado tarde y el proyecto se hace económicamente inviable. En todo proyecto, el
director del proyecto tiene la responsabilidad de conocer el desglose presupuestario, el margen previsto, el
presupuesto de cada cuenta de control a lo largo del tiempo, la financiación aprobada, los hitos de facturación,
etc. El objetivo de coste del proyecto es sin duda uno de los más importantes en todos los proyectos de cualquier
empresa. El director de proyectos quiere saber cuánto cuesta su proyecto, pero no simplemente para satisfacer su
curiosidad, sino porque sabe que cuando su proyecto arroje pérdidas, él será el máximo responsable.
En cada organización ejecutora hay unos factores ambientales y activos de procesos que hay que dominar,
especialmente en lo relativo a la gestión de costes: ¿Se usa EVM? Si no es así ¿cómo se miden las desviaciones y
los pronósticos? Es muy importante entender y hablar el lenguaje financiero con propiedad: Si su proyecto tiene
un WIP negativo, ¿eso es bueno o malo? Su jefe le dice que el DSO de su proyecto es 20 días más de lo esperado
¿cómo se corrige? Aunque se trate de un proyecto interno, un proyecto de voluntariado, o cualquier otro
proyecto sin contraprestación económica, es necesario estimar el esfuerzo y gestionar proactivamente para no
superarlo. En estos casos se suele utilizar “horas-persona” como unidad de coste, o bien se traduce el esfuerzo a
unidades monetarias multiplicando las horas por la tarifa unitaria. Si no se conoce esta tarifa de coste, o es un
dato confidencial, suele emplearse una tarifa media de la categoría profesional dentro de la empresa o dentro del
2
sector de actividad .
Los pasos principales que debe seguir el equipo de dirección del proyecto para gestionar los costes vienen
descritos en el capítulo 7 de la Guía del PMBOK®:
7.1 Planificar la Gestión de Costes: Como en cada plan secundario
correspondiente a un área de gestión, hay que dejar por escrito las reglas de
gestión que el equipo de dirección del proyecto se propone aplicar: ¿qué
unidades de medida se utilizarán? ¿qué moneda? ¿se controlarán todos los tipos
de coste o solo los costes directos por horas consumidas? ¿habrá indicadores y
umbrales para el seguimiento? ¿qué gastos podrá autorizar el equipo de
dirección del proyecto? ¿habrá reservas para imprevistos? ¿cómo se aplicarán?
etc., etc.
7.2 Estimar los Costes: Teniendo en cuenta la información del cronograma, se
estima el coste de cada actividad (incluyendo un margen de incertidumbre:

recordar que sin un ± no es una estimación).
7.3 Determinar el Presupuesto: Considerando los límites de financiación, las
reservas para contingencias y el tiempo, se determina la línea base de costes,
que representa gráficamente cuánto presupuesto se irá consumiendo por
periodo hasta alcanzar el presupuesto a la conclusión. Añadiendo las reservas para imprevistos ya puede
determinarse el presupuesto del proyecto (dato esencial para la contabilidad de la organización).
7.4 Controlar los Costes: Determinar desviaciones y pronósticos, analizar las causas de los problemas y
proponer, si es preciso, acciones correctoras o preventivas.
1 Puede descargar la presentación en PDF correspondiente a este capítulo en: http://goo.gl/3l6XOs

2 En el proyecto de voluntariado documentado en el anexo I se utilizó una tarifa media estándar para traducir el esfuerzo de los voluntarios a
coste en euros. Para una organización como es PMI tiene sentido conocer el coste que los voluntarios han ahorrado a la editorial holandesa.
7. Gestión de los Costes del Proyecto
*HVWLyQGHO9DORU*DQDGR
En el proceso 7.4 Controlar los Costes es importante seguir un método estandarizado para calcular las
desviaciones y los pronósticos. Cuando el patrocinador nos pregunta ¿cómo va mi proyecto? generalmente le
interesa si se cumplirá el objetivo de coste, es decir, si hay sobrecoste en este momento y cuál será el sobrecoste
cuando el proyecto termine. Generalmente, entre los activos de procesos de nuestra empresa tendremos los
métodos de cálculo, y estamos obligados a utilizarlos como es debido. El método estandarizado para determinar
cuantitativamente el desempeño de costes de un proyecto es el método de Gestión del Valor Ganado (Earned
Value Management –EVM).
EVM es un método utilizado para medir el progreso de ejecución de un proyecto de forma objetiva que se ha
convertido en un estándar de facto. Fue introducido por el Departamento de Defensa de EE.UU. para controlar de
forma eficiente sus proyectos realizados internamente o contratados. Posteriormente se extendió a toda la
Administración americana para adquisiciones, control y seguimiento de proyectos. Desde 1998 es estándar ANSI
748. EVM Combina tres aspectos de capital importancia en la ejecución de un proyecto: alcance (cumplimiento del
trabajo planificado), costes (si se gasta más o menos de lo planificado) y plazo (si el proyecto se adelanta o se
retrasa):
La planificación detallada del proyecto indica lo que se va a
hacer y en qué fechas, así como cuánto se ha pensado que
costará (tanto en esfuerzo de personal como en materiales).
Esto da lugar a una serie de datos que se conoce como Valor
Planificado (Planned Value –PV-), que no es otra cosa que
la proyección temporal del presupuesto, o línea base de
costes.
Por otra parte, se determina en cada momento el grado de
terminación de las actividades planificadas al comienzo del
proyecto. Esto da lugar a otra serie de datos que se conoce
como Valor Ganado (Earned Value –EV-), que indica el coste conseguido, ganado o producido hasta la
fecha.
Y finalmente, se conoce en cada momento el valor de los Costes Reales (Actual Cost –AC-), o incurrido
hasta la fecha.
Por ejemplo, sea un proyecto de plazo 6 meses, con 4 cuentas de control principales A-D. En el plan de gestión
de costes se decidió utilizar las horas de esfuerzo como unidad de coste (en lugar de €). En la reunión de
seguimiento del 30 de abril, del presupuesto a la conclusión de 6000 horas (1500, 1500, 2000 y 1000,
respectivamente), según se había planificado en la línea base de costes, se debería haber consumido 4000 horas
(1500, 1500, 1000 y 0). Los datos de desempeño del trabajo dicen que se han gastado 3700 horas (1200, 1000,
1500 y 0) y se sabe el porcentaje completado de cada cuenta de control (100%, 33%, 75% y 0%). Utilizando el
método EVM, puede ofrecerse la siguiente información sobre el desempeño actual y esperado:
360 |de

El Director de Proyectos A Examen Guía de Estudio ... - (PG 14 - 376)

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El Director de Proyectos A Examen Guía de Estudio ... - (PG 14 - 376)

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 Los Proyectos

 La Guía del PMBOK® ................................................................................................................................ 9

 Terminología común en Dirección de Proyectos ........................................................................15

 Terminología del PMI®..........................................................................................................................32

 Consideraciones para el examen PMI/CAPM® ...........................................................................34

 Preguntas (18) ............................................................................................................................................34

 Respuestas (18) ..........................................................................................................................................39

En las organizaciones se distinguen principalmente dos tipos

La gestión de proyectos hace posible los cambios en las

1 Puede descargar la presentación en PDF correspondiente a este capítulo en: http://goo.gl/kvHwbf

La organización PMI®

Otras titulaciones que otorga el PMI® en la actualidad, son las siguientes:

6ROLFLWXGGHOGHUHFKRDH[DPHQ303 Application Submission

La Guía del PMBOK®

à Capítulo 9 – Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

7. Gestión de los Costes Planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento,

8. Gestión de la Calidad Determinar responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de

9. Gestión de los Recursos Organizar, gestionar y liderar al equipo del proyecto.

10. Gestión de las Garantizar la oportuna y adecuada recopilación, creación, distribución,

Por otra parte, en cualquier proyecto se reconocen 5 grupos de procesos:

resultados a la siguiente fase, al cliente, o a la unidad organizativa correspondiente.

Project Management Plan Project Documents

 Change management plan  Activity attributes  Project schedule

Plan de Gestión del Proyecto Documentos del Proyecto

8 Reproducción de la tabla 4-1, página 78 de la Guía del PMBOK®.

Terminología común en Dirección de Proyectos

“do the thing right” “do the right thing”

(MHUFLFLR. En las siguientes frases, indique si se trata de un proyecto, un programa o un portafolio.

Solución: Proyecto: 1, 4, 8, 11, 12 y 15. Programa: 3, 5, 7, 9, 14 y 16. Portafolio: 2, 6, 10, 13 y 17.

verificación de los entregables, etc.

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre

Director de a los objetivos inalcanzables si se proyectos produzcan

Muchas veces se confunden estos dos términos entre sí, y también

 Las bases de datos comerciales.

Generalmente, en cada fase se define:

Ejemplos de empresas con tipos de cultura diferente:

Poca / Baja / Moderada / Alta /

Disponibilidad Poca / Baja / Moderada / Alta /

Control del Gerente Gerente Director del Director del

Dedicación Parcial Parcial Completa Completa Completa

A continuación se representa el contraste de un organigrama típico en una organización funcional, frente al

A continuación se representan los organigramas típicos de las organizaciones matriciales:

Terminología del PMI®

trabajo de las personas asignadas al proyecto.

 Project Management Office –PMO- (Oficina de Dirección de Proyectos): Una estructura de la

Consideraciones para el examen PMI/CAPM®

 En cada fase de un proyecto:

D You are really pleased to be involved. D 4XHHVWiHQFDQWDGRGHSDUWLFLSDU

to get in touch. G 4XHFRQRFHDXQEXHQ'LUHFWRUGH3UR\HFWRV\OHSRQGUi

D You are really pleased to be involved. D 4XHHVWiHQFDQWDGRGHSDUWLFLSDU

D Agree because the date has passed. D 6HPXHVWUDGHDFXHUGRSRUTXHODIHFKD\DSDVy

D In a balanced matrix organization. D (QXQDRUJDQL]DFLyQPDWULFLDOHTXLOLEUDGD

D Time, money and resources. D 7LHPSRGLQHUR\UHFXUVRV

D Project manager has total authority. D (O'LUHFWRUGH3UR\HFWRVWLHQHDXWRULGDGWRWDO

D Verify scope and close project or phase. D 9HULILFDUHODOFDQFH\FHUUDUHOSUR\HFWRRIDVH

G Close procurements and perform integrated change G &HUUDUHOFRQWUDWR\UHDOL]DUHOFRQWUROLQWHJUDOGHFDPELRV

Las otras respuestas no son válidas, ya que

Respuesta 2 (Guía del PMBOK® Cap. 1.5)

Las otras respuestas no son válidas, ya que

Respuesta 3 (Guía del PMBOK® Cap. 1.5)

Las otras respuestas no son válidas, ya que

Respuesta 4 (Guía del PMBOK® Cap. 1.5)

Las otras respuestas no son válidas, ya que

Los Proyectos

La Guía del PMBOK® ................................................................................................................................ 9

Terminología común en Dirección de Proyectos ........................................................................15

Terminología del PMI®..........................................................................................................................32

Consideraciones para el examen PMI/CAPM® ...........................................................................34

Preguntas (18) ............................................................................................................................................34

Respuestas (18) ..........................................................................................................................................39

La organización PMI®

6ROLFLWXGGHOGHUHFKRDH[DPHQ303Application Submission

La Guía del PMBOK®

Change management plan Activity attributes Project schedule

Terminología común en Dirección de Proyectos

(MHUFLFLR. En las siguientes frases, indique si se trata de un proyecto, un programa o un portafolio.

Las bases de datos comerciales.

Terminología del PMI®

Project Management Office –PMO- (Oficina de Dirección de Proyectos): Una estructura de la

Consideraciones para el examen PMI/CAPM®

En cada fase de un proyecto:

D You are really pleased to be involved. D 4XHHVWiHQFDQWDGRGHSDUWLFLSDU

to get in touch. G 4XHFRQRFHDXQEXHQ'LUHFWRUGH3UR\HFWRV\OHSRQGUi

D You are really pleased to be involved. D 4XHHVWiHQFDQWDGRGHSDUWLFLSDU

D Agree because the date has passed. D 6HPXHVWUDGHDFXHUGRSRUTXHODIHFKD\DSDVy

D In a balanced matrix organization. D (QXQDRUJDQL]DFLyQPDWULFLDOHTXLOLEUDGD

D Time, money and resources. D 7LHPSRGLQHUR\UHFXUVRV

D Project manager has total authority. D (O'LUHFWRUGH3UR\HFWRVWLHQHDXWRULGDGWRWDO

D Verify scope and close project or phase. D 9HULILFDUHODOFDQFH\FHUUDUHOSUR\HFWRRIDVH

G Close procurements and perform integrated change G &HUUDUHOFRQWUDWR\UHDOL]DUHOFRQWUROLQWHJUDOGHFDPELRV

Terminología del PMI®..........................................................................................................................61

Consideraciones para el examen PMI/CAPM® ...........................................................................62

Preguntas (34) ............................................................................................................................................62

Respuestas (34) ..........................................................................................................................................72

Código Ético y de Conducta Profesional del PMI®

(MHUFLFLR. Atendiendo a las normas de responsabilidad, indique si es comportamiento apropiado, o por el

(MHUFLFLR. Atendiendo a las normas de honestidad, indique si es comportamiento apropiado, o por el

Terminología del PMI®

Consideraciones para el examen PMI/CAPM®

D The degree of dependence relationships between D (OJUDGRGHUHODFLRQHVGHSHQGLHQWHVHQWUHORVLQGLYLGXRV

that: D 8QD DVLJQDFLyQ PX\ H[LJHQWH VREUHSDVD VX FXDOLILFDFLyQ

D National culture. D /DFXOWXUDQDFLRQDO