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Este trabajo fue presentado en el 40mo Congreso Anual de la Calidad ASQC en Anaheim, California, Mayo 20, 1986.

La Trilogía de la Calidad
Una Propuesta Universal para la Administración de la Calidad
Por J.M. Juran

M uchas premisas me han


llevado a concluir que
nuestras compañías necesitan
trazar una nueva dirección en la
General hasta el trabajador de oficina o
de la fábrica.

6. Trazar un nuevo curso también


requiere un amplio liderazgo personal y
administración para la calidad. Estas
premisas son las siguientes. participación de los directivos
superiores.
1. Hay una crisis en la calidad. La
evidencia más obvia visible es la 7. Un obstáculo en la participación de
pérdida de ventas frente a la los directivos superiores es su limitada
competencia externa en calidad y los experiencia y entrenamiento en la
altos costos de la calidad pobre. administración de la calidad. Tienen
amplia experiencia en administración de
2. La crisis no se acabará en el futuro negocios y finanzas pero no en
previsible. La competencia en calidad administración de la calidad.
seguirá y seguirá. Aunque haya un
impacto de la calidad pobre sobre la 8. Un elemento esencial para hacer
sociedad. En los países industrializados, frente a la crisis de la calidad es armar a
la sociedad vive detrás de diques de los directivos superiores con experiencia
calidad protectores. y entrenamiento en como administrar
para la calidad, y hacerlo en un periodo
3. Nuestros métodos tradicionales no de tiempo compatible con el
son los adecuados para tratar con la prevaleciente sentido de urgencia.
crisis de calidad. En cierto sentido,
nuestro apego a esos métodos 9. Trazar un nuevo curso requiere
tradicionales ha ayudado a crear la también que diseñemos una base para la
crisis. administración de la calidad que pueda
ser rápidamente implantada en la
4. Tratar con la crisis requiere algunos planeación estratégica de negocios de la
quiebres mayores con la tradición. Un compañía y que haya un mínimo riesgo
nuevo curso debe ser trazado. de rechazo por el sistema inmunológico
de la compañía.
5. Trazar un nuevo curso requiere que
creemos una forma universal de pensar Una compañía que desea trazar un
acerca de la calidad – un camino nuevo rumbo en la administración para
aplicable a todas las funciones y a todos la calidad obviamente debería crear una
los niveles jerárquicos, desde el Gerente unidad penetrante en todo espacio de

1
Figura 1. La Trilogía de la Calidad

tal forma que todos conozcan cuál es la difieren en el mercado, tecnología,


nueva dirección, y sean estimulados restricciones, etc.
para ir allá. La creación de tal unidad
requiere tratar con poderosas fuerzas, Tales inherentes disconformidades y las
las cuales se resisten a propuestas creencias asociadas de exclusividad son
unificadas. Estas fuerzas existen en su una realidad en cualquier compañía, y
mayor parte, debido a ciertas constituyen un serio obstáculo para
disconformidades inherentes a unificar la dirección. Tales obstáculos
cualquier compañía. Estas pueden ser vencidos si somos capaces
disconformidades incluyen: de hallar un proceso de pensamiento
universal – una forma universal de
 Las múltiples funciones en una pensar acerca de la calidad – que encaje
compañía: desarrollo de productos, con todas las funciones, todos los
manufactura, operaciones de oficina, niveles, y todas las líneas de producto.
etc. Cada cual considera su función Esto me lleva al concepto de “Trilogía
como algo único y especial. de la Calidad”.

 Los múltiples niveles jerárquicos en (Permítanme agregar entre paréntesis


la compañía, desde el Gerente General que mis colegas en el Instituto Juran me
hasta los trabajadores que no son han urgido para llamarlo “La Trilogía
supervisores. Estos niveles difieren Juran”. Sus razones son exclusivamente
respecto a la responsabilidad, mercenarias. He rechazado sus deseos.
prerequisitos de experiencia y En el Instituto Juran también
capacitación, etc. necesitamos unidad).

 Las múltiples líneas de productos: El principal concepto de la trilogía de la


grandes y complejos sistemas, calidad es que administrar para la
producción masiva, productos calidad consiste de tres procesos básicos
regulados, etc. Estas líneas de productos orientados a la calidad.

2
 Planeación de la Calidad. bomberos para determinar la causa o
 Control de la Calidad. causas de esta variación anormal. Una
 Mejoramiento de la calidad. vez que la (s) causa (s) ha (n) sido
determinada (s), y se tomaron acciones
Cada uno de estos procesos es universal, correctivas, el proceso nuevamente cae
es llevado a cabo por una invariable dentro de la zona definida por los
secuencia de actividades. (Una breve limites del “control de calidad”.
descripción de cada una de estas
secuencias aparece en el cuadro de la La Figura 1 también muestra que en el
página 4) Además, estos procesos legítimo curso el desperdicio crónico cae
universales están interrelacionados en a niveles mucho más bajos. Tal
formas que podemos representarlos en reducción no sucede por sí sola. Resulta
un diagrama simple (Ver figura 1). de determinadas acciones tomadas por

E
la administración superior para
l punto de partida es la introducir un nuevo proceso
planeación de la calidad – administrativo dentro del sistema de
creando un proceso que será responsabilidad gerencial – el proceso
capaz de alcanzar los objetivos de
Figure 2.
establecidos y hacerlo bajo condiciones
operacionales. El asunto de planeación
Quality and Finance: Parallels
puede ser cualquier cosa: un proceso
de oficina para producir documentos;
Trilogy Processes
un proceso de ingeniería para diseñar  Quality Planning
productos; un proceso de fabricación  Quality Control
para producir bienes; un proceso de  Quality Improvement
servicio para responder a los
requerimientos de los clientes. Financial Processes
 Budgeting
Siguiendo al plan, el proceso es  Cost Control, Expense Control
 Cost Reduction, Profit Improvement
volcado a las fuerzas operativas. Su
responsabilidad es correr el proceso
con efectividad óptima. Debido a mejoramiento de la calidad. Este
deficiencias en el plan original, el proceso de mejoramiento de la calidad
proceso corre a un alto nivel de es superpuesto al proceso de control de
desperdicio crónico. Esa pérdida ha sido calidad – un proceso en adición al
planeada dentro del proceso, en el control de calidad, no en vez de él.

A
sentido que el proceso de planeación
hora podemos elaborar la
falló para eliminarlos. Porque la pérdida
descripción de la trilogía, algo
es inherente al proceso, las fuerzas
así como lo siguiente.
operativas son incapaces de deshacerse
de las pérdidas crónicas. Lo que hacen Proceso: Planeación de la Calidad – el
en cambio es realizar “control de proceso para prepararse para alcanzar
calidad” - mantener el desperdicio hasta los objetivos de calidad.
que sea peor. Si empeora (variación
esporádica), se trae un equipo de

3
Resultado final: Un proceso capaz de
alcanzar las metas de calidad bajo
condiciones operativas.

Proceso: Control de calidad — el proceso


para alcanzar las metas de calidad
durante las operaciones.

Resultado final: Conductas operacionales Basic Quality Processes


en concordancia con el plan de calidad.
Quality Planning:

Proceso: Mejoramiento de la calidad — Identify the customers1 both external and


El proceso para alcanzar niveles de internal.
desempeño sin precedentes. Determine customer needs.
Develop product features that respond to
Resultado final: Conductas de customer needs. (Products include both
operaciones a niveles de calidad goods and services.)
distintamente superiores al desempeño Establish quality goals that meet the needs of
planificado. customers and suppliers alike, and do so at a
minimum combined cost.
La trilogía no es completamente
Develop a process that can produce the
“nueva”. Si miramos ligeramente en
needed product features.
como manejamos las finanzas,
notaremos algunos interesantes Prove process capability—prove that the
process can meet the quality goals under
paralelos, como se muestra en la Figura
operating conditions.
2. (A menudo utilizo los paralelos con
finanzas para ayudar a explicar la Control:
trilogía a los directivos superiores. Choose control subjects — what to control.
Ayuda bastante). Choose units of measurement.

En recientes seminarios, he recolectado Establish measurement.


conclusiones de directivos superiores Establish standards of performance.
sobre el desempeño de sus compañías Measure actual performance.
relativas a los procesos básicos de la
Interpret the difference (actual versus
trilogía. Los resultados son muy standard).
similares entre un seminario y otro, y
Take action on the difference.
ellos pueden ser resumidos como se
muestra en la Figura 3. Improvement:
Prove the need for improvement.
Estos datos resumidos apuntan a varias
Identify specific projects for improvement.
conclusiones.
Organize to guide the projects.
1. Los gerentes no están contentos con Organize for diagnosis—for discovery of
su desempeño relacionado con la causes.
planificación de la calidad.
Diagnose to find the causes.
Provide remedies.
Prove that the remedies are effective under
4 operating conditions.
Provide for control to hold the gains.
2. Los Gerentes califican a sus filiales principales con la idea de que
compañías como bien respecto al control aseguraran entradas para la
de calidad, esto es, alcanzar los objetivos planificación estratégica de negocio.
establecidos. Note que estos objetivos Ellos encontraron mucha semejanza en
han sido tradicionalmente basados
Figure 3.
principalmente en el desempeño
pasado, el efecto es principalmente Quality Process Performance
perpetuar el desempeño pasado – el
mismo desempeño que está en la raíz de (Upper managers' ratings of their
la crisis de la calidad. companies' performance)
Trilogy processes Good Passing Not passing
3. Los gerentes están decididamente Quality planning 13% 40% 47%
infelices con su desempeño relativo al Quality control 44 36 20
Quality improvement 6 39 55
mejoramiento de la calidad.
lo que concierne a la productividad, la
Mis propias observaciones del calidad, etc., excepto para Japón. La
desempeño de las compañías (durante empresa japonesa superaba a todos los
consultorías) confirman fuertemente lo otros, y por un amplio margen. Los
asegurado arriba por los Gerentes de las americanos estaban completamente
compañías. Durante mis visitas a las desconcertados en cuanto al por qué.
compañías he encontrado un modelo de Los americanos habían viajado a la
prioridades que se repite y es fiel a los planta japonesa, y a los ojos de los
procesos dentro de la trilogía. Este americanos el japonés usaba los mismos
modelo es mostrado en la Figura 4. materiales, el equipo, procesos, etc.,
como todos los demás. Después de
Como la Figura 4 muestra, las mucha discusión la razón surgió: los
prioridades predominantes no son japoneses habían estado realizando
compatibles con la autovaloración de los muchos, muchos proyectos de mejora de
gerentes de su propia eficacia. Esa calidad año tras año. A través de las
evaluación sugeriría que ellos debieran mejoras hicieron más y mejores
poner el proceso de control por sobre productos en las mismas instalaciones.
todo, aumentando el énfasis enl a El punto clave en relación con “la
planificación de calidad y sobre todo ignorancia" es que los americanos no
sobre la mejora de calidad. sabían que buscar.
Para explicar sobre la necesidad de
elevar la prioridad sobre la mejora de
calidad, déjeme presentar varios
ejemplos de casos incomprensibles.

1. Hace varios años el vicepresidente


ejecutivo de una gran empresa
multinacional de goma hizo un viaje
alrededor del mundo con su presidente.
Ellos hicieron el viaje para visitar sus

5
2. Una fundición que hace bastidores de intercambio. Durante estas visitas los
aluminio tiene una experiencia idéntica. americanos aprenden que en las
La fundición estaba perdiendo siderúrgicas japonesas, que usan el
participación de mercado frente a un equipo y procesos comparables, el coste
competidor japonés, principalmente por de mala calidad es aproximadamente el
motivos de calidad. Las
disposiciones fueron hechas Figure 4.
para que una delegación de
americanos visitara la fábrica Priorities for Quality Processes
japonesa. La delegación Trilogy Self-assessment by Prevailing
volvió completamente processes upper managers priorities
desconcertada. El japonés Quality planning Weak Limited priority
Quality control Very strong Top priority, by a wide margin
usaba los mismos tipos de Quality improvement Very weak Very low priority
equipo y procesos usados por
los americanos. Pero los resultados 1-2 % de ventas. Otra vez los gerentes
japoneses en calidad y productividad americanos no saben por qué. Algunos
eran claramente superiores. Hasta hoy de ellos aún no creen en las cifras
día los americanos no saben por qué. japonesas.

3. Hace unos años conduje la Mi propia explicación es que los


investigación para los procesos de japoneses, ya desde los tempranos años
producción en los que se fabrican 50, han emprendido mejoras en la
circuitos integrados en gran escala. Para calidad en un paso mucho mayor que el
asegurar la comparabilidad, me del Oeste. Las pendientes de las dos
concentré en un solo tipo de producto - líneas (Figura 5) son un índice de la
la memoria de acceso arbitraria de 16 razón de mejora. Esa razón es a su vez
kilobyte (16K RAM). Encontré que la dependiente del número de proyectos
producción japonesa era dos a tres veces de mejora de calidad completados. (Un
las producción Occidental a pesar de la proyecto es un problema previsto para
semejanza en los procesos básicos. la solución.) Mi estimación es que en
Entonces no me fue sorpresivo que los términos de números de proyectos de
japoneses hayan sido desde entonces mejora completados, el paso japonés ha
dominantes en el mercado para la RAM estado excediendo el del Oeste en una
de 64 kilobyte y superiores.. orden de magnitud, año tras año.

4. Mi ejemplo final se relaciona con la Parece claro que debemos cambiar


industria siderúrgica. Los gerentes de nuestras prioridades con respecto a los
empresas americanas de acero señalan tres procesos de calidad. Este cambio de
que su costo de mala calidad (solamente prioridades representa un curso nuevo.
para procesos de la fábrica) anda en Siendo la base de este nuevo curso la
aproximadamente el 10-15 % de ventas. trilogía de calidad. Como un modo de
Algunas de estas empresas de acero pensar universal sobre la calidad, la
tienen conexiones de negocios con trilogía ofrece un acercamiento
empresas japonesas de acero, y los unificado para objetivos múltiples.
gerentes respectivos visitas de Déjenos mirar dos de estos objetivos:

6
educación en dirección para calidad, y Ya hemos visto que la trilogía se
planificación de calidad estratégica. asemeja nuestra planificación estratégica
de negocio. Nuestras empresas tienen
En lo que concierne a la educación, experiencia en la planificación de
muchas de nuestras empresas han negocio; son familiares y cómodos con
decidido romper con la tradición. En el los conceptos de presupuestos
pasado, su educación en la dirección financieros, el control de gastos, y la
para la calidad ha estado limitada a los reducción de costo. Podemos
gerentes e ingenieros en el aprovechar toda la experiencia
departamento de calidad. La rotura con insertando la trilogía de calidad dentro
la tradición debe ampliar tal de la estructura de planificación de
entrenamiento a todas las funciones. Ya negocios existente. Tal injerto reduce el
que esto es una tarea importante, las riesgo que la implantación sea
empresas han establecido rechazada por el sistema inmunológico
destacamentos de fuerzas corporativas de la empresa.
para planificar el acercamiento.
El punto de partida usual, debe ser el
Estos destacamentos de fuerzas han establecer un consejo de planificación de
corrido con serios obstáculos debido a calidad para formular y coordinar la
aquellos mismos sistemas de variables actividad corporativa. Los miembros del
mencionadas antes. Es desalentador consejo son gerentes de alto rango -
establecer numerosos cursos de oficiales corporativos. El presidente es
capacitación en la dirección para la por lo general el director ejecutivo
calidad, cada uno diseñado principal o un vicepresidente ejecutivo.
especialmente para encajar en funciones Las funciones de este consejo se
específicas, niveles específicos en la relacionan estrechamente con las
jerarquía, cadenas de producción funciones del comité de finanzas de la
específicas, etc. En vez de eso, se empresa, pero se aplican a la calidad en
necesita un curso de capacitación vez de finanzas.
universal que se aplique a todo el
público, pero con la precaución de
desarrollar ejemplos de casos especiales.
El concepto de trilogía satisface esa
necesidad.

Los cursos de capacitación consisten


entonces en desarrollar las tres
secuencias de pasos descritos en el
cuadro de la página 4. Esas secuencias
han sido probadas en terreno y
probaron ser aplicable a todas las
funciones, niveles, y cadenas de
producción.

7
Figure 5
World Competition in Quality

proveer de recursos; liderazgo de


dirección superior.

Fijar objetivos. La fijación de objetivos ha


estado tradicionalmente basado en el
funcionamiento pasado. Esta práctica ha
tendido a perpetuar los pecados del
pasado. Diseños propensos al fracaso
El consejo prepara una lista escrita de fueron transferidos a los nuevos
sus responsabilidades. Estas típicamente modelos. Procesos derrochadores no
implican lo siguiente: fueron cambiados si los gerentes
hubieran tenido los presupuestos - los
 Establece políticas corporativas de presupuestos que, a su vez, habían
calidad. asumido que los desechos eran un
destino a ser sostenido.
 Establece objetivos de calidad
corporativos; revisa los objetivos de Todo esto debe cambiar. Los objetivos
calidad de las divisiones y funciones para los parámetros que afectan a
principales. clientes externos deben ser basados en la
competencia que se encuentra en el
 Establece proyectos de calidad mercado. Los objetivos para los
corporativos; revisa proyectos parámetros que afectan a clientes
divisionales y funcionales. internos deben ser basados en
deshacerse de los desechos
 Proporciona la infraestructura y los tradicionales.
recursos necesarios para realizar los
proyectos. Infraestructura. La planificación de
calidad estratégica requiere que se
 Revisa el desempeño de calidad establezca una infraestructura. La
contra los proyectos y objetivos. naturaleza de esto es evidente cuando
miramos de reojo a la infraestructura
 Revisa el sistema de posición de
necesaria para la planificación
mérito directivo para reflejar el
estratégica de negocio: un proceso
funcionamiento contra los objetivos de
presupuestario; un sistema de la
calidad.
contabilidad para evaluar
Es todo bastante lógico, y algunas funcionamiento; procedimientos
empresas ya aseguran ventajas de asociados, revisiones de cuentas, etc.
satisfacción de entrar en la planificación
La mayor parte de esta estructura ha
de calidad estratégica. Sin embargo,
estado mucho tiempo en el lugar para
otras empresas no logran conseguir
servir varias necesidades locales:
resultados, y los motivos principales
divisiones, funciones, fábricas, etc. Esta
para estos fracasos se hacen evidentes.
estructura ahora debe ser
Ellos se relacionan con algunas áreas de
complementada para permitirle
las que ahora hablaré: fijación de
encontrar necesidades de calidad
objetivos; proveer la infraestructura;

8
estratégicas también. Esto es sobre todo productos competidores. Tal política no
en el caso de grandes corporaciones, que puede ser hecha efectiva a no ser que se
tradicionalmente han delegado los proporcionen los recursos para evaluar
asuntos de calidad a las divisiones la fiabilidad de los productos que
autónomas. La crisis de calidad ha compiten.

M
hecho que algunas corporaciones
grandes revisen esta delegación. Ellos ás allá de la necesidad de
ahora requieren la revisión corporativa ampliar los estudios del
de objetivos de calidad divisionales, mercado orientados por
proyectos, y los informes de desempeño. calidad, hay otros aspectos de las
El nuevo acercamiento ha requerido la medidas que requieren recursos:
revisión de la infraestructura. establecimiento del scorekeeping
asociado con planificación de calidad
Recursos. Requiere de recursos el estratégica (el equivalente de calidad de
realizar proyectos y alcanzar los las declaraciones de beneficio
objetivos. Hasta el momento, las financieras, balances, etc.); ampliación
empresas han exhibido una respuesta de las medidas de calidad a los procesos
selectiva a esta necesidad. Déjenos mirar que no sean de fabricación; y establecer
varias áreas que requieren tales medidas para evaluar el desempeño de
recursos. calidad de los gerentes, y calzar estas
evaluaciones en el sistema de posición
 Entrenamiento. Aquí, la respuesta de de mérito.
las empresas generalmente ha sido
positiva. Las empresas han invertido  Mejoramiento de la calidad. Aquí
dinero fuertemente en programas de tenemos algunas contradicciones. Una
capacitación para áreas especiales como base de datos emergente nos dice que
la conciencia de calidad, el control de los proyectos de mejora de calidad
procedimiento estadístico, y círculos QC proporcionan un rendimiento de la
(Círculos de Calidad). Entrar en la inversión más alto que prácticamente
planificación de calidad estratégica cualquier otra actividad de inversión.
requerirá la educación extensa en la Aún así, muchas empresas no han
trilogía - como pensar en la calidad. Uno proporcionado los recursos necesarios.
puede esperar que la respuesta siga
siendo positiva. Para ser específico, esa base de datos
viene principalmente de las empresas
 Medida de calidad. La crisis de que han presentado trabajos en las
calidad ha requerido un gran cambio de conferencias anuales IMPRO -
la base para la fijación de objetivos - la conferencias sobre mejora de la calidad.
nueva base requiere medidas de calidad Aquellos trabajos publicados y la
de mercado en una escala sin información relacionada no publicada
precedentes. Por ejemplo, algunas indican que en las grandes
empresas ahora tienen una política que organizaciones - con ventas de 1 billón
los productos nuevos no pueden salir al de dólares o más - el promedio de los
mercado a no ser que su fiabilidad sea al proyectos de mejora de calidad
menos igual a la de los principales

9
producen aproximadamente $ 100,000  Diseño e introducción de revisiones
de reducción de costos.1 necesarias en la trilogía de procesos:
planificación de calidad, control de
La misma base de datos indica que para calidad, y mejora de calidad.
completar un proyecto se requiere desde
$ 5,000 a $ 20,000 en recursos. Estos  Conciencia de capacitación para
recursos son necesarios para ayudar al personal de la empresa en la
diagnosticar la causa del problema y realización de los cambios necesarios.
proporcionar el remedio. El rendimiento
de la inversión es obviamente atractivo. Para muchos gerentes de calidad un
Sin embargo, muchas empresas - papel tan nuevo implicará un cambio
demasiadas - no han logrado considerable en el énfasis: desde la
proporcionar los recursos y por eso no tecnología a la dirección de negocio;
han logrado conseguir los resultados. desde el control de calidad y
aseguramiento a la planificación de
Entrar en la planificación de calidad calidad estratégica. Pero esa es la ola del
estratégica requerirá que las empresas futuro. Aquellos gerentes de calidad que
creen, para la función de calidad, un decidan aceptar esa responsabilidad, si
nuevo rol- un papel similar al de viene y cuando venga, pueden esperar
regulador financiero. Según todas las con la experiencia de una vida. Ellos
probabilidades este nuevo papel será participarán totalmente en lo que será el
asignado a los gerentes de calidad. desarrollo de calidad más importante
del siglo.
En parte, este nuevo papel implicará la
asistencia a los gerentes de empresa Acerca del Autor
para preparar los objetivos estratégicos
de calidad - el equivalente de calidad J.M. Juran es el presidente del Instituto
del presupuesto financiero. Además el Juran, S.A., Wilton, Conn. El Instituto
nuevo papel implicará el ofrece consultorías y dirección en
establecimiento de un medio continuo entrenamiento en calidad. Como
de informar el desempeño contra los Miembro Honorario ASQC, Juran es el
objetivos de calidad. Este rol es paralelo redactor en jefe del Manual de Control
al rol del informe financiero del de Calidad, autor de Managerial
regulador financiero. Breakthrough, y es coautor con Frank
Gryna de Planificación de Calidad y
Colateral con esas dos nuevas Análisis.
responsabilidades hay otras, también de
una amplia naturaleza de negocio.

 Evaluación de la calidad competitiva


y de tendencias en el mercado.

1
Dieciocho ejemplos son citados en "Charting the Course,"
The Juran Report, Número 4 (Invierno de 1985).

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