FACULDADE SANTÍSSIMO SACRAMENTO

Curso: Engenharia de Produção Semestre/Turma: 10º. Semestre

Disciplina: PLANEJAMENTO ESTRATÉICO Facilitadora: Rejane Viana Sales
Data: ___/___/____
Aluno: ____________________________________________________
SEGUNDA CHAMADA – 2ª UNIDADE

A chegada de José Antônio, novo diretor, trouxe junto com ele uma nova nomenclatura,
para a gora ex-diretoria de Recursos Humanos, e a nova nomenclatura é Diretoria de
Talentos. A expectativa era grande e por várias razões: a empresa da área da tecnologia
da informação vinha crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas grandes
empresas. a necessidade de contratação de profissionais de TI era imediata, e essa foi a
razão principal para a contratação do novo diretor. E, de fato, poucos dias depois uma
nova profissional é contratada, não para a ex-gerência de recursos humanos, mas para a
nova unidade denominada Gestão de Pessoas. Martha Tomar, ainda no primeiro dia, pede
uma reunião com as demais chefias. Fala de sua experiência anterior, sempre um
grandes empresas, fala de seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova
trajetória à semelhança das grandes empresas norte-americanas: valorização do corpo
funcional, uma programação dinâmica em treinamento e desenvolvimento e um processo
de recrutamento e seleção moderno. Pede auxilio de todos e termina dizendo que a porta
de sua sala estará sempre aberta para que todos possam chegar e entrar. E que só sai da
sala em situações especiais. Entende que sua sala é o melhor local da empresa. Ali
estará ao longo de cada dia.
André Monteiro é o auxiliar de T&D (treinamento e desenvolvimento) e, após a frustração
de não ser o escolhido para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso público
de dar todo o apoio necessário à gestora. Entretanto, chegou a manifestar a sua
decepção com relação às palavras de sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala, ou
seja, não disse nada de novo. Apregoava a sua insatisfação pelos cantos da empresa.
Isso foi entendido pelos titular de R&S (recrutamento e seleção) como “dor de cotovelo”
por não ter sido escolhido como o novo gestor.
Menos de um mês depois, a população funcional é abalada com a demissão de André e
junto com ele Toninho Mendes, seu substituto eventual, e algumas outras pessoas de
T&D. Nova reunião com a nova gestora e não há menção da demissão de André até que
alguém pergunta e “ouve” o silêncio como resposta.
Um outro mês passa e a gestão de pessoas entra em ritmo normal.
E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saías da sala e preferia que os
demais gestores viessem conversar com ela sobre programas de treinamento, planos de
carreira, cargos e salários e recrutamento e seleção. E combinou um encontro mensal em
sua sala de reuniões com os demais gestores. Numa das reuniões, Juliana, gestora
financeira, perguntou por que não recebia uma visita dela, gestora, já que assim
conheceria, ao menos a área física de finanças. Ela sorriu, disse que faria uma visita, mas
tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim, poderia dar apoio permanente à turma
dela. A conversa continua e a gestora financeira começa a fazer comentários específicos
da sua área. Fala do acompanhamento orçamentário, da próxima visita dos auditores
independentes, de alguma dificuldade de convencer algumas unidades no sentido de
obediência ao cronograma aprovado. Nesse ponto, foi interrompida pela gestora, que
disse não ser especialista em finanças e estava entendendo alguma coisa, mas não
muito. E a conversa termina aí.
Meses depois, José Antônio, diretor de Talentos, marca uma reunião com todos os
gestores. E informa que não há uma agenda a ser tratada e estipula um horário pequeno.
Todos comparecem e o diretor faz uma preleção inicial e passa a palavra à gestora de
pessoas, que faz um longo relato desde seu ingresso até aquele momento. Em seguida,
pela ordem alfabética pede a participação dos gestores. Os comentários são
semelhantes, elogiosos até, e há apenas alguns reparos. Por exemplo, alguns
manifestaram estranheza com a súbita demissão de André Monteiro e outros da T&D, que
vinham atuando de forma a não comprometer a área. Depois, as demissões ocorreram de
forma abrupta, pois nem mesmo os gestores tiveram informações, embora fosse um
assunto só da área dela. A gestora se defendia tranquilamente, afirmando que cada área
era cada área e não via motivos para maiores comentários. “Todos sabem que não me
envolvo em área alguma, respeito o trabalho de cada gestor. Sou assim há muitos anos e
por onde passei acredito que deixei boas recordações. Vocês devem ter notado que na
nossa reunião de planejamento eu ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado.
Nada comentei sobre as outras áreas porque me especializei em recursos humanos, digo,
gestão de pessoas.”
Na manhã seguinte, a gestora foi conversar com seu diretor José Antônio e disse que ela
poderia muito mas não poderia tudo. E isso significa dizer que ela se sente confortável na
área de sua especialização e é assim que tem que ser. O que ela não poderia ser é quase
que uma gerenciadora de informações, o que a obrigaria a ter informações de todas as
áreas. O diretor concordou e falou que era natural que os demais gestores agissem da
maneira que estavam agindo. “Não se esqueça que você é muito nova em idade e nova
aqui na empresa.”
Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu contratar uma consultora, Bete
Nunes, que tinha uma boa experiência profissional, boa formação acadêmica e dois
cursos em nível de pós-graduação em gestão estratégica de pessoas. E seu
compromisso seria prestar consultoria á gestora de pessoas, visando a uma atuação de
forma estratégica. Difícil imaginar o grau de relacionamento entre a gestora de pessoas e
a consultora.

Nota: Este caso é hipotético; qualquer semelhança com pessoas, empresas etc. será
mera coincidência.

1. Você (e sua dupla, se for o caso) deve comentar o caso com base não apenas na
postura da gestora de pessoas, mas também na posição dos demais gestores e
em especial da consultora recém-contratada. Aponte como vocês acham que a
empresa poderia ter se fosse o caso, uma diretora de talentos em nível de
excelência.

2. Temos a mais absoluta convicção de que a passagem da administração de

recursos humanos para gestão de pessoas não está no rótulo, mas numa nova
abordagem. Sua tarefa consiste em voltar no tempo (processo de evolução
histórica da ARH) e identificar três das diversas transformações e os aspectos
necessários à rápida ação das organizações.