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La estrategia del océano azul

Cómo crearse un mercado sin rivales, y hacer que la competencia sea irrelevante
por W. Chan Kim y Renee Mauborgne

RESUMEN EJECUTIVO evitar la necesidad de competir agresivamente por una porción

A diferencia de lo que comúnmente se supone, la mejor estra-
tegia para sacar del juego a la competencia no es competir
directamente con esta, sino, por el contrario, dejar de
competir.
Así pues, en vez de tratar de superar a la competencia con el
fin de obtener una porción de un mercado existente (“océano
rojo”), lo mejor es buscar un “océano azul”, es decir, un
mercado virgen que nadie haya tocado y que tenga el
potencial de crecer. En los océanos rojos, la competencia
pone las reglas; en los océanos azules, la competencia se
vuelve irrelevante.
En este texto, los autores presentan los rudimentos de la
“estrategia del océano azul”: nociones fundamentales,
principios e implementación, entre otros temas de interés.
Innovando el valor
El objetivo fundamental de la estrategia del océano azul es
innovar el valor: disminuir los costos y, a la vez, elevar el
valor.
La mayoría de las estrategias corporativas tienen su origen en
estrategias militares. Así pues, los CEO (oficiales) piensan des-
de el cuartel general (la oficina) en lo que los empleados que
atienden directamente a los clientes en el frente (de batalla)
deben hacer. La guerra siempre ha tenido que ver con disputar-
le tierras a un oponente: ganar una mayor porción de mercado
lo es todo. Esta es una idea clásica del pensamiento del océano
rojo. Sin embargo, el mundo de hoy presenta retos únicos:
1. La producción industrial ha aumentado gracias a los avan-
ces tecnológicos; por tanto, la producción excede a la
demanda en casi todas las industrias.
2. A medida que desaparecen las barreras comerciales y la
globalización se afianza, los nichos del mercado con altos
precios van desapareciendo.
3. La demanda mundial de ciertos productos está disminu-
yendo en muchos mercados desarrollados a causa de la
disminución de ciertas poblaciones.
Así pues, los márgenes de ganancia están disminuyendo, la
guerra de precios es más frecuente y muchos productos no se
distinguen de los de la competencia más que en el precio. Para
de un mercado existente (océanos rojos), las compañías están
tratando cada vez más de crear un nuevo mercado sin rivales
(océanos azules) y, por tanto, muy rentable.
Algunos ejemplos de estrategias de océano azul son:
1. Apple Computer: gracias a su iPod consiguió un 60% de
la industria de reproductores digitales de música.
2. Ford: introdujo el Modelo T en 1908 a la mitad del precio
de los automóviles existentes.
3. CNN: en 1980 comenzó a transmitir noticias las 24 horas
del día todos los días de la semana.
4. Cirque du Soleil: inventó un nuevo tipo de espectáculo
circense, que en menos de 20 años ha producido las
ganancias que los circos comunes producirían en 100 años.
5. Fabricantes de automóviles japoneses: introdujeron auto-
móviles pequeños y más económicos al mercado estadouni-
dense en los años setenta.
6. Dell Computer Corporation: inventó un nuevo modelo de
negocios para la industria de las computadoras personales en
los años noventa.
Todas las estrategias de océano azul tienen éxito porque se
centran más en la innovación de valor y menos en superar a la
competencia. La innovación de valor es un concepto fácil de
entender. Esta ocurre cuando las compañías alinean la innova-
ción con la utilidad, el precio y los beneficios para el cliente.
Las compañías que logran innovar el valor buscan diferencia-
ción y bajos costos a la vez. La idea es ofrecer elementos que
nunca antes han estado disponibles a un precio tan bajo. Y con
el tiempo, a medida que las economías de escala surten efecto,
los costos se reducirán aún más.
Pero, ¿cómo desarrollar una estrategia de océano azul? Hay
dos instrumentos básicos:
El panorama estratégico
Es muy útil contar con un panorama general, pues permite
determinar el estado de los productos, los precios y los
procedimientos en un mercado en particular. Por ejemplo, un
panorama estratégico simplificado para Southwest Airlines es:

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Alto
Bajo
Precios Comida Velocidad Atención
En términos prácticos, el panorama estratégico permite ver el
estado de una industria en términos de lo que invierte, cómo
compite y cómo trata de brindar beneficios a sus clientes. El
panorama estratégico de una industria puede ser complejo.
Para utilizar un panorama estratégico que nos permita desa-
rrollar una estrategia de océano azul, es preciso dejar de
ocuparnos de la competencia y concentrarnos en otras cosas.
En particular, es preciso detenerse y preguntarse: “¿Qué se
necesita para hacer que los no clientes comiencen a comprar
nuestro productos?” Es posible que esto implique redefinir el
problema en el que se concentra la industria y ofrecerles a los
compradores paquetes de valor que incluyan elementos de
diversas industrias. Esto generará ideas completamente nuevas
y diferentes de las que está ofreciendo la competencia.
El cuadro de las cuatro acciones
Hay cuatro preguntas básicas que nos debemos formular al
momento de retar el paradigma operacional de una industria:
1. ¿Qué factores pueden ser eliminados?
2. ¿Qué factores pueden ser reducidos?
3. ¿Qué factores deberían ser aumentados?
4. ¿Qué factores deberían ser creados?
En todas las industrias hay factores que se dan por sentados y
que son considerados el precio que hay que pagar por entrar a
las mismas. Pero, con el tiempo, es posible que los clientes
valoren otras cosas y, de este modo, los productos y servicios
pueden resultar demasiado complicados y costosos. Mediante
estas cuatro preguntas podemos determinar qué factores han
dejado de ser relevantes.
Eliminar Aumentar
- Acción 1 - Acción 3
- Acción 2 - Acción 4
Reducir Crear
- Acción 5 - Acción 7
- Acción 6 - Acción 8
El cuadro obliga a las compañías no sólo a formularse las cua-
tro preguntas fundamentales, sino a actuar simultáneamente
para crear nuevo valor. Asimismo, las compañías pueden de-
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terminar cómo hacer las cosas diferentemente. Otro beneficio
del cuadro es que los gerentes a todos los niveles estarán al
tanto de lo que hay que hacer y, así, todos trabajarán al
unísono. Las compañías se verán forzadas a evaluar la impor-
tancia de cada factor.
Cuando estas dos herramientas son utilizadas simultáneamente,
es posible desarrollar una estrategia de océano azul. Una buena
estrategia de océano azul cuenta con tres características:
1. Bien delimitada: para que todo el mundo sepa cuáles son
los factores en los que está compitiendo la empresa. Con
esto se evita hacer inversiones innecesarias.
2. Diferente de las estrategias aplicadas por los demás: la
idea no es ser mejor que la competencia, sino buscar nuevas
alternativas.
3. Fácil de explicar: debe ser resumida en un eslogan. Una
buena estrategia de océano azul es tan obvia que la
competencia se preguntará por qué no se le ocurrió antes.
Principios fundamentales
Reconstruir los límites del mercado
Hay literalmente cientos de estrategias de océano azul que pue-
den ser aplicadas por cada compañía. El problema está en
determinar cuáles son rentables y cuáles no. La clave es inter-
pretar de un modo diferente la información disponible. Hay
seis vías para abrir un océano azul:
1. Buscar en industrias alternativas: y determinar qué
productos y servicios tienen la misma forma pero logran el
mismo resultado. Los clientes suelen pasarse a industrias
alterativas. Las diferencias con estas industrias pueden ser
fuente de innovación de valor. Ejempl: Netjets combina la
rapidez y la conveniencia de una aerolínea comercial con
los precios fijos y bajos de otras industrias.
2. Buscar en los grupos estratégicos de la industria: y deter-
minar qué factores entran en juego para que los clientes
escojan el grupo al que pertenecerán. Al ofrecer ciertos
factores propios de cada grupo, y al eliminar todo lo demás,
abriremos un océano azul. Ejemplo: Lexus ofrece automó-
viles de alta categoría como Mercedes o BMW, pero a un
precio parecido al de un Cadillac o un Lincoln.
3. Buscar en la cadena de compradores: y combinar sus dife-
rentes definiciones de valor. Compradores, usuarios y mar-
cadores de tendencias tendrán todos una definición distinta.
Si dejamos de lado la opinión común acerca de quién es el
comprador objetivo, abriremos un océano azul. Ejemplo:
Canon desarrollo copiadoras pequeñas para aprovechar el
hecho de que muchas personas querían tener su propia
copiadora en el escritorio.
4. Buscar productos y servicios complementarios: y crear
una solución total. Ejemplo: los cines podrían brindar un
servicio de cuidadoras infantiles, de modo que los padres
puedan ir al cine.
5. Buscar el atractivo funcional y emocional: y retar la orien-

tación de su industria. Añádale elementos emocionales a un
producto que siempre ha sido promocionado por su funcio-
nalidad. Esto es precisamente lo que hizo Swatch con gran
éxito. O también se puede ir en sentido contrario, es decir,
hacer que una industria, que siempre se ha apoyado en lo
emocional, se apoye ahora en lo funcional. Esto es lo que
Body Shop ha logrado con gran éxito.
6. Buscar en el tiempo: y anticipar lo que ocurrirá cuando
una nueva tecnología sea implementada. Muchas veces es
preciso determinar qué debería cambiar hoy para abrir un
océano azul en el futuro. Ejemplo: la inspiración para el
iPod de Apple fue el éxito que había tenido Napster. Estaba
claro que había la demanda y la tecnología necesaria. Y
Apple ofreció un modo legal, barato y simple de acceder a la
música en formato digital.
Concéntrese en todo el panorama, no en las cifras
Todos los planes estratégicos escritos por los departamentos de
planificación comienzan con una larga descripción de las con-
diciones actuales de la industria y del estado de la competencia
en la misma. Luego, suele venir un análisis de cómo incre-
mentar la porción de mercado. En otras palabras, el proceso de
planificación corporativa usual es típico de los océanos rojos.
Para evitar esto, es preciso que todo el mundo se concentre en
el panorama general y no en las cifras. Una forma de hacer
esto es desarrollar el panorama estratégico de la compañía en
vez de desarrollar un plan estratégico. A continuación, algunas
características de un buen panorama estratégico:
1. Permite visualizar la posición estratégica de la compañía
en el mercado.
2. Permite determinar qué puede y debe lograr la estrategia
futura.
3. Permite que todo el mundo se concentre en el panorama
general en vez de en los detalles técnicos.
4. Especifica cuáles son los factores que afectan la compe-
tencia en la industria.
5. Demuestra la diferencia en las inversiones que tanto noso-
tros como la competencia estamos haciendo.
6. Estimula el diálogo entre los departamentos de la compa-
ñía con respecto a lo que debe hacer la misma.
7. Fomenta el intercambio de métodos y prácticas entre los
diversos departamentos de la compañía.
Desarrollar el panorama estratégico no es sencillo. Primero,
habrá mucho desacuerdo con respecto a cuáles son los factores
competitivos en cuestión. Además, cada persona tendrá un
diferente nivel de sensibilidad en lo que a la competencia se
refiere. Por otra parte, muchos gerentes se sentirán tentados a
definir “utilidad” y “valor” desde una perspectiva interna y no
desde la perspectiva del cliente. Pero, a pesar de todo esto, si
queremos conseguir océanos azules, debemos aprender a desa-
rrollar un buen panorama estratégico:
1. Procure que todo el mundo vea la misma página: mediante
una representación gráfica que refleje la situación actual.
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Compare visualmente su negocio con el de la competencia.
Procure que todo el mundo vea el panorama general y no
sólo sus áreas de interés. Desarrolle un panorama estratégico
tentativo y sométalo a discusión. Compare y contraste su
estrategia con la de la competencia. Invite a todo el mundo a
encender su imaginación y a participar.
2. Envíe un par de equipos gerenciales al campo: estos deben
hablar directamente con los clientes. Determine cómo utili-
zan los clientes su producto (si este es el caso). No delegue
esta tarea en terceros ni se valga de informes. Salga y vea
por usted mismo lo que está pasando. Si es posible hable
también con los no clientes y determine por qué no les inte-
resa lo que ofrece la compañía. Vea qué alternativas están
utilizando. Este es el punto en el que se crean los océanos
azules. Cada uno de los dos equipos debe proponer una
estrategia diferente con todo y su eslogan.
3. Promueva una exposición de estrategias visuales: en la
que cada equipo presente una estrategia en forma de panora-
ma estratégico. Cada uno debe hacer su exposición en diez
minutos o menos. Ponga cada panorama estratégico en la
pared. Luego, cada uno debe ofrecer cinco puntos a favor de
cada panorama presentado y votar por su preferido.
4. Publique los resultados obtenidos: de forma sencilla. Pro-
cure que los gerentes introduzcan a los empleados en los
nuevos cambios. Haga de este plan la piedra angular.
Vaya más allá de la demanda actual
Una vez que la compañía ha creado un océano azul, es preciso
aumentar el tamaño del mismo. Mientras más grande sea el
nuevo mercado, más sencillo será manejarlo. La clave para
lograr esto es conseguir el modo de llegar hasta los no clientes.
Estos últimos pueden ser clasificados en tres niveles:
1. Primer nivel: son las personas ubicadas en los límites de
nuestro mercado actual, y que están dispuestas a pasarse de
bando apenas aparezca algo mejor. Si logramos ofrecerle
más valor, este tipo de personas comprarán con mayor fre-
cuencia y desatarán una mayor demanda. Este tipo de no
clientes son personas que compran poco nuestro producto
hasta que se convencen de que no hay nada mejor. Determi-
ne qué es lo que les gusta actualmente de su producto y
ofrézcales más. Determine qué solución quieren y provéales
sólo lo necesario. Los no clientes son más útiles que los
clientes a la hora de crear y desarrollar un océano azul.
2. Segundo nivel: son las personas que se rehúsan a utilizar
lo que ofrece nuestra industria, pues es demasiado caro o
complejo para sus necesidades. Si nos tomamos el tiempo
para descubrir por qué estas personas no compran nuestro
producto, ganaremos una mejor visión sobre cómo aumentar
nuestro mercado. Busque puntos de encuentro entre este tipo
de no clientes. Busque la manera de satisfacer los problemas
de estos últimos y logrará una nueva demanda para sus pro-
ductos y servicios.
3. Tercer nivel: son las personas que nunca han considerado
comprar lo que ofrece nuestra industria, pues creen que sus

necesidades corresponden a otra industria. Cuando vamos
más allá de la demanda existente, se abre un océano latente
que estaba esperando por se descubierto.
Siga la secuencia estratégica correcta
El siguiente paso tras haber creado un océano azul es estable-
cer un modelo de negocios robusto, que le permita sacarle
provecho a su idea. En este sentido, es importante seguir la
secuencia estratégica correcta, que valide la viabilidad de la
idea en cuestión. De este modo reduciremos los riesgos. La
secuencia estratégica óptima es:
1. La utilidad para el comprador: a menos que la nueva idea
le ofrezca una utilidad excepcional al cliente, no continúe. Si
una idea no simplifica o hace más conveniente, productiva y
divertida la vida del cliente, no es más que una idea intere-
sante. Los productos que ofrecen una utilidad excepcional:
1.1. Son fáciles de comprar.
1.2. Son enviados con rapidez y eficiencia.
1.3. No requieren entrenamiento especializado.
1.4. No requieren accesorios costosos.
1.5. Son fáciles de mantener.
1.6. Pueden ser desechados con facilidad una vez que han
cumplido su vida útil.
2. Precio: cuando cobramos lo justo, los clientes no sólo
querrán comprar nuestro producto, sino que, además, lo
podrán comprar. Es importante saber desde un principio qué
precio captará el mercado de masas en vez de tratar de
cobrarles a los primeros clientes un precio excesivo. Las
compañías deben empezar con una oferta que los clientes no
puedan rechazar y conservar la misma. Por lo general, habrá
una banda de precios creada por la disponibilidad y el precio
de productos alternativos que ofrecen los mimos beneficios.
Si para la competencia es difícil imitar lo que estamos
haciendo, será posible poner un precio alto dentro de la
banda. Conversamente, si es fácil imitar lo que hacemos,
pondremos un precio más bajo dentro de la banda. En todo
caso, es preciso establecer un precio estratégico que sea muy
atractivo para el mercado de masas. Esto ayudará, además, a
crear ruido en el mercado, lo que atraerá cada vez más gente.
3. Costos: es preciso determinar si obtendremos ganancias a
partir del precio establecido. La mayoría de las compañías
tratan de aumentar los precios al máximo. Sin embargo, en
los océanos azules es preciso rebajar los precios: empezar
con el precio estratégico y después deducir el margen de
ganancias deseado, para cubrir los costos del mercado
objetivo en cuestión. Las compañías logran esto:
3.1. Modernizando las operaciones e introduciendo costos
de innovación: quizá cambiando las materias primas del
producto con materiales alternativos menos costosos.
3.2. Cambiando los métodos y materiales de producción:
quizá implementando nuevos métodos de ensamblaje.
3.3. Estableciendo alianzas con los proveedores: y per-
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mitiéndoles llevar a cabo ciertas tareas de producción y
distribución más eficientemente.
3.4. Cambiando el modelo de precios utilizado en la indus-
tria: alquilar en vez de comprar, o desarrollar un modelo
de propiedad fraccionaria.
4. Fácil de usar: aunque vendamos un producto a un buen
precio y que ofrece una utilidad excepcional, este fracasará a
menos de que sea fácil de usar. Por definición, una idea de
océano azul amenazará el statu quo. Por tanto, el producto
debe ser adoptado por tres grupos:
4.1. Empleados: que inconscientemente sabotearán cual-
quier novedad que amenace sus medios de subsistencia.
4.2. Socios de negocio: que deben estar seguros de que el
nuevo producto o servicio no afectará sus ganancias o su
posición en el mercado.
4.3. Público en general: que a veces se ofende con los
productos que desafían el statu quo. Ejemplo: la resisten-
cia frente a los alimentos genéticamente modificados.
Implementación de una estrategia de océano azul
Superar las barreras organizacionales
Normalmente hay cuatro barreras que le impiden a una organi-
zación implementar una estrategia de océano azul:
1. La mayoría de los empleados no están conscientes de la
necesidad de cambiar.
2. Recursos limitados.
3. Es difícil que la gente deje de lado el statu quo.
4. Políticas internas.
La clave para sortear estas barreras es un liderazgo que se cen-
tre en la gente, las tareas y las actividades que ejercen una
influencia desproporcionada en el desempeño de toda la orga-
nización. Un liderazgo de este tipo se enfrenta a las cuatro
barreras antes mencionadas del siguiente modo:
1. Procurar que la gente entienda la necesidad de cambiar la
estrategia: el líder debe mostrarle a los demás las nuevas
realidades del mercado. Asimismo, debe procurar que los
empleados se enfrenten con problemas operativos para que
saquen sus propias conclusiones al respecto. Reúna sus
gerentes con clientes molestos. No se valga de informes:
haga que los empleados se enfrenten a clientes insatisfechos.
2. Cuando se cuenta con recursos limitados: es preciso multi-
plicar el valor de los recursos disponibles. La clave es identi-
ficar actividades que requieran de pocos recursos, pero que
generen altas ganancias. Otra posibilidad es intercambiar
recursos innecesarios por otros que sí se requieran.
3. Motivar a la gente para que haga cosas nuevas: un líder
astuto hará tres cosas:
3.1. Centrarse en los principales “marcadores de tenden-
cias” de la organización: y procurar que estos cambien de
parecer. Dado que estas personas son muy respetadas en la
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organización, ejercerán su influencia sobre los demás.
3.2. Procurar que la acción de los marcadores de tendencia
sea visible y diáfana: y a la vez promueva la inclusión. La
idea es explicar la necesidad de los cambios requeridos e
incluir a todo el mundo en el proyecto. Esto acabará con
las suspicacias y las dudas típicas de los empleados en
tiempos de cambio.
3.3. “Atomizar” los cambios: procure que los cosas sean
realizables y puedan ser llevadas a cabo con éxito.
4. Sortear las políticas y los intereses creados: el líder debe
hacer tres cosas:
4.1. Apoyar a quienes se beneficiarán más con los cam-
bios: pídales que pregonen su apoyo para que usted no
parezca una voz solitaria.
4.2. Contrarrestar a quienes tienen más que perder: aísle-
los. Anticipe sus ataques y tenga contra-argumentos.
4.3. Incluir a alguien muy respetado en nuestro equipo:
alguien que sepa dónde suelen estar las minas. Esta per-
sona nos ayudará a sortear los problemas políticos porque
conoce el negocio.
Incluir la implementación en la estrategia
Después de todo, una estrategia de océano azul sólo funcionará
si cada quien lleva a cabo los cambios necesarios. Para incre-
mentar la factibilidad de que los empleados implementen la
nueva estrategia, es preciso haber llegado a esta mediante un
proceso incluyente: no debe ser dictada desde las alturas.
Si se da un proceso equitativo, los empleados sentirán que al
desarrollar la estrategia están creando un campo de juego, y,
por tanto, querrán cooperar con lo convenido. Un proceso
equitativo está integrado por:
1. Una formulación estratégica: al formular la estrategia de
océano azul, pídale a su gente que dé su opinión y que par-
ticipe en la discusión. Explique claramente por qué se preci-
sa de los cambios y establezca claramente las nuevas reglas
de juego que surgirán en caso de que la nueva estrategia sea
adoptada. Procure que todos entiendan desde un principio
qué se ha hecho y por qué, de modo que sepan qué se espera
que hagan desde un punto de vista personal.
2. Ocúpese de las emociones: una vez que la gente sienta que
está incluida en el proyecto, será más fácil que crezcan la
confianza y el compromiso.
3. Provoque un comportamiento apropiado: dado que las
personas confían en los procesos mediante los cuales fue
desarrollada la nueva estrategia, estarán más inclinadas a
cooperar voluntariamente.
4. Implementar la estrategia: a medida que los empleados
participen en la implementación de la estrategia, se sentirán
más cómodos de llevar a cabo tareas por iniciativa propia.
Lo ideal sería que dejaran de lado sus intereses personales.
Si esto ocurriera, la estrategia de océano azul será absorbida
por la cultura de la compañía y no será vista como una
imposición externa.
Afortunadamente, las estrategias de océano azul son muy difí-
ciles de imitar. De hecho, hay varias barreras contra la imita-
ción que son propias de las estrategias de océano azul:
1. Una estrategia de océano azul siempre le resultará ridícula
a la competencia. Esta está más interesada en ridiculizar la
nueva idea que en competir.
2. La imagen de marca siempre estará por encima de una
innovación de valor. Esta última puede estar reflejando un
modelo de negocios fracasado.
3. El tamaño del mercado suele limitar la viabilidad de una
competencia directa. Cuando se implementa una estrategia
de océano azul, esta se hará con toda la demanda disponible,
lo que hará comercialmente imposible que la competencia se
dedique a lo mismo.
4. Utilizando patentes y derechos de autor.

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