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Chapitre 9 : L’organisation

L’organisation

Chapitre 9 : Les structures


organisationnelles

PLAN

Introduction ..................................................................................................... 106


I.LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES .................................... 108
1)Structure hiérarchique : ............................................................................ 108
2)Structure fonctionnelle : ........................................................................... 109
3)Structure staff and line ( hiérarchico-fonctionnelle) ................................ 110
4)Structure divisionnelle.............................................................................. 111
5)Structure "Strategic Business Unit" ......................................................... 114
6)Structure matricielle : ............................................................................... 115
7)Structure – Réseau .................................................................................... 117
II.EVALUATION D'UNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ...... 118
1)La taille et le stade de croissance ............................................................. 119
2)Environnement organisationnel : ............................................................. 120
3)Technologie et structure : ......................................................................... 120
Conclusion ........................................................................................................ 120

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Chapitre 9 : L’organisation

Introduction

Par organisation on peut comprendre :

* L'activité d'organiser qui consiste notamment à élaborer une structure, des procédures
et un ordre propre au système ;

* Le cadre que représente pour ses membres l'état d'un système après l'acte d'organiser,
notamment en terme de structure et de culture ;

* Une institution sociale en tant que système organisé.

Le but d'organiser une fonction est d'atteindre l'effort coordonné par la conception de
la structure de la tâche et de l'autorité relationnelle.

Les travaux individuels peuvent être définis en terme de mouvement requis. Mais il y
a d'autres façons de décrire les travaux comme la profondeur et l'étendu.

La profondeur d'un travail fait référence à la liberté relative dont dispose le travailleur
pour accomplir les tâches qui lui ont été assignées. L'étendu du travail, quant à lui, se réfère à
la longueur du temps du cycle du travail ; plus un travail est répété dans une période de temps
donnée, plus l'étendu est limité. De même, plus un travail est spécialisé, plus l'étendu sera
étroit. Les travaux trop spécialisés ont relativement peu de profondeur et d'étendu.

La raison première d'établir une structure organisationnelle est d’avoir des lignes
d'autorité qui vont faciliter le management et vont exercer le degré de contrôle nécessaire sur
l'entreprise. L'autorité est le droit de répartir les ressources, d’établir des lignes d'autorité et de
créer l'ordre au sein d'une entreprise. L'absence de l'autorité mène à la situation où tout le
monde dit à tout le monde ce qu'il faut faire.

D’abord, une fois que l'autorité a été déléguée, elle crée une obligation à accomplir le
travail assigné, cette obligation est appelée responsabilité.

Ensuite, la structure organisationnelle aide à accomplir les objectifs organisationnels


dus à la synergie. La synergie est établie quand les unités de travail organisationnelles
collaborent pour produire un tout plus grand que la somme des productions des unités prises
séparément.

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Chapitre 9 : L’organisation

La division du travail et la coordination sont l'aboutissement d'une structure


organisationnelle efficace qui mène à la synergie.

Enfin, la structure organisationnelle facilite la communication entre les différentes


unités organisationnelles. Autrement dit, elle définit clairement les chaînes de communication
entre les différents membres et unités au sein d'une organisation.

LINE ET STAFF :

Deux concepts doivent être définis avant d'examiner les différentes structures
organisationnelles. La plupart des entreprises d'aujourd'hui ont des fonctions line et personnel
line, et fonctions staff et personnel staff. Le personnel line est directement impliqué dans la
production et le marketing des produits de l'entreprise.

Les fonctions line ont généralement un lien avec les objectifs majeurs de l'entreprise.
De l'autre côté, les fonctions et le personnel staff facilitent l’atteinte des objectifs d'une
manière indirecte.
Le personnel staff est généralement un spécialiste dans un domaine particulier et son
autorité est normalement limitée à faire des recommandations au personnel line : ressources
humaines(personnel), recherche et développement, contrôle de la qualité et
approvisionnement.
Dans toutes les entreprises, un conflit potentiel existe toujours. Le staff peut être
rétissant du fait qu'il sert seulement de conseiller au personnel line. En même temps, le
personnel line, sachant qu'il a la responsabilité ultime d'atteindre les objectifs de l'entreprise,
est retissant, à son tour, à écouter les conseils du staff. Cette situation peut rendre le personnel
staff démotivé si ses conseils ne sont pas pris en considération.

Une approche, qui est fréquemment utilisée pour résoudre le conflit entre line et staff,
consiste à donner l’expérience du line au personnel staff. Ceci peut être atteint soit à travers
une collaboration dans des projets ou des comités communs soit via l'exigence d'une
expérience line pour le personnel staff afin de mieux comprendre les problèmes auxquels font
face le personnel line.

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Chapitre 9 : L’organisation

* I.LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES


Les structures définissent la mission d'ensemble de l'organisation, répartissent les fonctions
et les responsabilités, permettent les dispositifs de coordination et décrivent les activités
individuelles et collectives. Par ailleurs, elles influencent les individus et la communication,
les technologies, les pouvoirs, les stratégies et la culture de l'entreprise. Il existe différentes
structures organisationnelles :
* 1
)Structure hiérarchique :

Diréction Générale

Finance Marketing Production

Comptabilité générale Comptabilité analytique

Caisse Facturation

Fig 9-1 structure hiérarchique

C'est une structure adaptée aux petites et moyennes entreprises évoluant dans un
environnement stable, aux administrations ; aux organisations nouvelles ; aux besoins de
réductions de la complexité. Elle repose sur le principe de l'unité de commandement et de lien
de subordination ; c'est-à-dire que chaque employé a un seul et unique chef de qui il reçoit les
instructions. Les tâches sont clairement définies et délimitées, relativement stables et
répétitives, peu interactives. Aussi correspondra-t-elle aux entreprises ayant des instructions
de comportement bien marquées, basées sur l'association de l'autorité et du pouvoir formel et
sur la hiérarchie verticale. Cette structure a des avantages et des inconvénients :

Avantages :
Clarté et simplicité de la répartition des tâches, des compétences, de l'autorité
décisionnelle et des responsabilités ;
Cohérence des décisions issues du sommet ;
Sentiment de sécurité ;

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Rapidité potentielle de prise de décision et de transition d'ordre ;


Contrôle aisé.

Inconvénients:
Direction surchargée;
Longs canaux de communication : lenteur et filtrage des communications ;
Collaboration et coordination difficile, tendance à la parcellisation des activités ;
Pouvoir de décision trop centralisée : démotivation des collaborateurs ;
Rigidité face aux changements ;
Danger d'émergence de la bureaucratie.

* 2
)Structure fonctionnelle :

fig 9-2 structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle est une approche basée sur le groupement de personnes selon
leur habilité et leur expertise. L'autorité et la compétence sont associées et le subordonné
dépend d'un ou de plusieurs chefs hiérarchiques. Chaque responsable donne des instructions
à ses subordonnés dans les limites de sa compétence. Cette structure est valable pour toute
taille d'entreprise qui a une seule ligne de produit ou plus.
En général, les petites et les moyennes entreprises ont souvent quelques départements
fonctionnels.

Avantages :
Efficacité due à l'expertise technique ;
Interaction des spécialistes dans la réalisation d'une synergie plus efficiente et efficace ;
Interaction donc plus d'innovation et d’amélioration ;

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Chapitre 9 : L’organisation

Sur le plan psychologique, cette interaction contribue à l’amélioration de la satisfaction


dans le travail et contribue à diminuer la rotation ;
Cette structure facilite le processus de planification, d'organisation, de direction et de
contrôle des groupes du personnel. Ceci aide à atteindre les objectifs de l'entreprise ;
La formation et le développement du personnel sont souvent plus efficaces que les
autres structures parce que les centres de formation sont standards pour les tâches
fonctionnelles.

Inconvénients:

Du fait que tout est organisé autour des fonctions plutôt que sur les produits ou
les régions géographiques, il est difficile de déceler la responsabilité des profits et des
pertes.

* 3

Direction Générale

Etat major
-Conseil en stratégie
-Conseil en marketing
-Conseil en production

Production Personnel Commercial

)Structure staff and line ( hiérarchico-fonctionnelle)

fig 9-3 Structure staff et line


Appelée aussi structure mixte, la structure staff and line constitue un compromis entre les
deux structures précédentes. Elle est composée de :
Un organe fonctionnel (état-major ou staff) qui est chargé d'étoffer la direction
générale et de conseiller les autres services opérationnels.

Un organe hiérarchique (line) dont la mission consiste en la fabrication, la vente du


produit ou tout autre tâche liée directement au fonctionnement des affaires.

La distinction doit être faite entre les unités de conseil (staff) sans responsabilité
directe sur les autres services et les unités opérationnelles associées directement aux activités
courantes de l'entreprise.

Avantages :

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* Organes du line sont déchargés de la préparation aux décisions ;

* Echange enrichissant entre le line et les spécialistes de domaines spécifiques ;

* Facilités de formation du personnel à l'état-major ;

* Résolution du problème de compétence.

Inconvénients:

* Risque de conflits entre le staff et le line ;

* Démotivation du staff lorsque ses conseils ne sont pas pris en compte ;

* Création de deux classes : technocrates et opérationnels;

Emergence d'une autorité informelle du staff.

* 4
)Structure divisionnelle
Elle consiste à créer des divisions au sein de l'organisation disposant d'une autonomie
décisionnelle voire parfois financière. Il existe différents types de structures
divisionnelles :

4.1. Structure divisionnelle par produit :

Cette structure est mieux adaptée aux entreprises disposant de plusieurs lignes de
produits. Au lieu d'organiser l'entreprise autour des fonctions, la structure divisionnelle par
produit se concentre sur les catégories de produits de l'entreprise

Président

Vice-président A Vice-président B Vice-président C

Marketing Finance Production


Fig 9-4 Structure divisionnelle par produit

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Avantages :
* Améliore la prise de décision ;
* Assure une meilleure coordination ;
* Partage la responsabilité en centres de profit indépendants ;
* Réduit le canal de communication verticalement ;
* S'offre comme terrain de formation pour le personnel de gestion.

Inconvénients :
* Entraîne des pertes d'économie d'échelles ;
* Génère peu de coopération entre les divisions ;
Rend difficiles la distribution des services, du personnel conseil aux différentes
divisions ;
Provoque le redoublement des efforts, plusieurs unités pouvant être affectées à
la résolution d'un même problème ;
* Exige une formation plus générale des gestionnaires ;
* Augmente la difficulté de contrôle par la haute direction.

4.2. Structure divisionnelle géographique :

Quand l'entreprise a des opérations dans plusieurs régions géographiques, une structure
appropriée peut être la structure divisionnelle géographique où les activités et le personnel
sont groupés par région géographique spécifique.

fig 9-5 Structure divisionnelle géographique

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Chapitre 9 : L’organisation

Avantages :

* Les produits et les services peuvent être conçus pour répondre aux besoins des
régions spécifiques ;

* L'entreprise répond aux besoins techniques des différentes régions


internationales ;

* Production ou distribution des produits d’une manière régionale ou globale


peuvent donner un avantage concurrentiel à l'entreprise (exemple : le coût de la
main d'œuvre, proximité des matières premières, des clients, d’une technologie de
pointe...)

* Avoir une structure géographique qui permet de répondre aux besoins des
clients de différents pays ;

Cette structure permet facilement à l'entreprise de s'adapter aux différents systèmes


légaux.

Inconvénients :

Les désavantages sont similaires à ceux de la structure par produit.

4.3. Structure multidivisionnelle

fig 9-6 Structure multidivisionnelle

Quand l'entreprise continue à élargir ses lignes de produits, la précédente structure peut
devenir inefficace.
Les entreprises avec des lignes de produits multiples peuvent adopter une structure
multidivisionnelle où l'entreprise va être partitionnées en plusieurs divisions dont chacune
a un responsable pour une ou plusieurs lignes de produits.

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Chapitre 9 : L’organisation

Avantages:

* La croissance continue devient facile. Les nouvelles lignes de produits sont


crées ou acquises. Ces lignes peuvent être intégrées dans une division existante ou
peuvent servir de fondement à une nouvelle division développée ;

* Chaque division a un responsable qui pourra analyser les opérations de chaque


produit ;

* L'autorité est déléguée à chaque division et à chaque responsable de ligne de


produits ;

* La performance est évaluée facilement au niveau des produits.

Inconvénients :

La distribution des charges de l'entreprise menée au niveau des divisions peut être
difficile ou relativement difficile ;

Rivalité entre les divisions pour avoir plus de ressources; entraîne des
dysfonctionnements ;

Transfert des prix ; quand une division fabrique une pièce pour une autre division
les conflits peuvent naître pour l'établissement des prix des transferts.

* 5
)Structure "Strategic Business Unit"

fig 9-7 Structure strategic business unit

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La croissance peut pousser une entreprise à regrouper ses lignes de produits (qui sont en
relation) en divisions. Ces divisions peuvent aussi, à leur tour, être regroupées en Strategic
Business Unit (SBU) ou ce qu'on appelle les pôles d'activités.

La structure SBU est particulièrement adaptée à une entreprise grande et diversifiée.

Avantages :

Réduit l'étendu de contrôle de la maison mère. Au lieu de contrôler plusieurs


divisions, elle va contrôler quelques SBU ;

Réduire le surplus d'informations ;

Meilleure coordination entre les divisions qui ont des produits, des marchés ou des
technologies similaires.

Inconvénients :
* La maison mère devient distante d'une division ou d'un produit par une nouvelle
ligne verticale du management ;
* Rivalité entre les SBU ;
* Cette structure implique l'analyse du portefeuille de produit.

* 6
)Structure matricielle :

L'évolution des structures organisationnelles a donné naissance à une structure hybride


appelée structure matricielle.

La structure matricielle assigne des tâches aux spécialistes des départements


fonctionnels dont l’exécution se fait sous la forme d’un ou de plusieurs projets menés par un
manager nommé manager de projets.

Les managers des projets peuvent soit être recrutés de l’extérieur soit choisis de
l’intérieur de l’organisation.

Avantages :

* En associant la structure fonctionnelle à la structure par projets (ou par


produit), l'entreprise peut bénéficier des avantages des deux formes ;

* Cette matrice offre un gain en terme de coût puisque les managers des projets
payent les services du personnel fonctionnel quand ils ont besoin d'eux. Le temps
qui reste, ces employés fonctionnels travaillent dans leurs départements ;

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Chapitre 9 : L’organisation

* La structure matricielle offre une flexibilité considérable. Les employés


peuvent être transférés facilement à d'autres projets ;

* Grande motivation des employés fonctionnels parce qu'ils sont impliqués dans
les projets ;

* La structure matricielle est un excellent moyen pour la formation et le


développement général des managers ;

* Le top management d'une matrice est libre de s'impliquer au jour le jour dans
les opérations de l'entreprise comme il peut se concentrer seulement sur les
problèmes et les opportunités stratégiques.

Inconvénients :

* Coût administratif énorme entraîné par cette structure parce que la coordination
entre les fonctions et les différents projets est importante, le personnel matrice
dépense un temps considérable dans les réunions pour échange d'informations.
Cette communication est essentielle mais elle consomme un temps précieux qui
peut être utilisé dans l’instauration des projets actuels ;

* Conflits : Un conflit peut avoir lieu entre les managers des projets et les
managers fonctionnels concernant la répartition des budgets et l’affectation du
personnel ainsi qu’entre les managers des projets à propos des issues de
l’allocation des ressources à partager ;

* Source de stress considérable : une considérable ambiguïté peut se créer chez


les employés fonctionnels rapportant à deux managers de projet.

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Chapitre 9 : L’organisation

fig 9-8 Structure matricielle

* 7
)Structure – Réseau

La structure- réseau est adaptée aux petites entreprises centralisées qui dépendent des
autres entreprises pour accomplir des fonctions de base d’une manière contractuelle. Dans
cette structure- réseau, la plupart des fonctions sont confiées à des entreprises spécialisées.
Ceci donne au management un grand degré de flexibilité et permet à l'entreprise de se
concentrer sur ses orientations stratégiques

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Chapitre 9 : L’organisation

fig 9-9 Structure réseau


Avantages :

* Degré de flexibilité très élevé pour répondre à un changement dans le marché ;

* Recherche des coûts très bas.

Inconvénients :

* Manque de contrôle sur les opérations sous-traitées ;

* Approvisionnements non garantis puisque les entreprises auxquelles on a


confié des opérations de soutraitance risquent de ne pas respecter leur engagement
(délai de livraison) ;

* Une innovation dans la conception peut être imitée par d'autres entreprises.

* II.EVALUATION D'UNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE


Dans les premières études de management, les théoriciens classiques ont essayé de
développer une structure organisationnelle idéale.

A titre d'exemple, Henri FAYOL avança l'idée de l'unité de commandement, Max


Weber parla de la bureaucratie idéale…
Progressivement, la théorie de contingence commence à émerger en avançant l’idée selon
laquelle l'action manageriale appropriée dépend des paramètres particuliers de la situation.
Les recherches ont reconnu que la meilleure structure d'une entreprise donnée dépend des
facteurs majeurs de contingence comme la technologie, la taille et l'environnement.

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Chapitre 9 : L’organisation

* 1
)La taille et le stade de croissance

La taille et le stade de croissance d'une entreprise sont des variables clés pour
déterminer la structure organisationnelle.

Chandler est le premier à développer la relation entre la structure et la croissance ou la


taille d'une entreprise.

Après J. THOMAS CANNON a proposé cinq étapes de la croissance


organisationnelle.

1.1 . Etape entrepreunariale :


Les décisions sont surtout prises par une personne du top management et la structure
organisationnelle est plutôt informelle avec un minimum de coordination requis. La
communication est aussi conçue sur une base informelle.
1.2. Etape du développement fonctionnel :
Les décisions sont prises de plus en plus par les autres managers et de moins en moins par
le top management. La structure organisationnelle est basée sur la spécialisation par fonction
et les problèmes de coordination des fonctions commence à apparaître.

1.3. Etape de décentralisation:


Dans cette étape le management essaie de faire face aux problèmes relatifs à la croissance
des activités au sein de l'entreprise en les gérant sous les conditions fixées dans l'étape
entrepreunariale. La flexibilité de déplacer les ressources d'une fonction à une autre afin
d'exploiter de nouvelles opportunités devient réduite. Les dépenses augmentent par la
multiplication des efforts et le top management perd le contrôle des micro activités en
déléguant certaines tâches.

1.4. Etape de prolifération du staff :


Cette étape implique la création d’un organe, l’état-major, pour assister le top
management. Le grand problème qui marque généralement cette étape est le conflit qui naît
entre le staff et le line.

1.5. Etape de recentralisation :

Parfois les entreprises résolvent le problème de la décentralisation et les étapes de


prolifération du staff par la recentralisation. Des systèmes informatisés et des contrôles
sophistiqués permettent au management de plusieurs entreprises à se déplacer vers cette étape.

Evidemment, toutes les entreprises ne doivent pas obligatoirement passer par toutes
ces étapes puisque cela se fait d'une manière différente et souvent imprévisible.

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Chapitre 9 : L’organisation

* 2
)Environnement organisationnel :

L’environnement de l’entreprise influence le choix de la structure appropriée. En effet,


dans un environnement dynamique et volatile, la structure organique s’avère la plus adaptée
puisqu’elle suppose des tâches moins formelles et plus inclinées vers l’adaptation en plus d’un
style de management participatif. Par contre, dans un environnement stable, la structure
appropriée sera la structure mécanique où les tâches et les responsabilités sont bien définies
avec une centralisation d’autorité

* 3
)Technologie et structure :
Afin de survivre dans un environnement en permanente mutation, l’organisation est
amenée à adopter la structure capable de s’adapter facilement à la technologie externe ou à
celle créée à l’intérieur de l’entreprise via un département de recherches et de développement.

Conclusion
En guise de conclusion , on peut dire que l’évaluation d’une entreprise se fait grâce
aux réponses aux questions suivantes:

* Est-ce que la structure est compatible avec le profil Etat-major et la stratégie Etat-
major?

* Au niveau Etat-major, est-ce que la structure est compatible avec les outputs du
business unit de l'entreprise.

* Est-ce qu'il y a peu ou plusieurs niveaux hiérarchiques d'analyse au niveau Etat-major


ou business unit ?

* Est-ce que la structure va promouvoir une coordination entre ses éléments ?

* Est-ce que la structure permet une centralisation ou décentralisation de l'autorité ?

* Est-ce que la structure permet le groupement approprié des activités ?

Une bonne structure organisationnelle ne produit pas nécessairement des résultats


positifs tandis qu'une structure mauvaise ou inappropriée peut rendre ces résultats positifs plus
difficiles voire impossibles.

Une structure efficace permet à une entreprise et à ses managers d'atteindre leur
meilleure performance. En fait, une structure organisationnelle idéale ne va pas à l'encontre
des managers à faire leur travail.

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