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Jeremy Hope y Steve Player

MEJORES PRÁCTICAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Cómo optimizar el control de la gestión, el rendimiento y los costes

Prólogo de José Manuel Desco Agulló


“Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra
solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley.
Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear
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La edición original de esta obra ha sido publicada en lengua inglesa por Harvard School Business
Publishing (Estados Unidos) con el título de Beyond Perfomance Management. Jeremy Hope &
Steve Player.
© 2012 Harvard Business School Publishing Corporation. Publicado con el acuerdo de Harvard
Bussines Review Press
© Para la edición en lengua castellana, Profit Editorial, 2012 (www.profiteditorial.com) Profit
Editorial I., S.L., Barcelona, 2012
Traducción: Emili Atmetlla
Diseño cubierta: XicArt
Conversión a libro electrónico: freiredisseny.com
ISBN ebook: 978-84-15505-33-4
Impreso en España - Printed in Spain
Este libro está dedicado a las compañías pioneras y a los líderes visionarios que tuvieron el valor
necesario para intentar nuevos planteamientos y enfoques, incluso cuando el camino a seguir
no era claro; y a nuestras familias y amigos, que nos animan, nos permiten seguir nuestros afanes
y cuyo amor nos es tan querido.

Os damos las gracias y esperamos que este libro ayude a otras personas a encontrar su propio
camino.
PRÓLOGO

La inteligencia de negocio es la clave de la dirección avanzada de las organizaciones que aspiran a


conseguir la máxima eficiencia y competitividad en sus respectivos mercados. El conocimiento
inteligente proporciona los elementos esenciales para una planificación estratégica de los negocios;
muestra con antelación las tendencias y cambios de nuestro entorno de mercado; define nuestras
prioridades; detecta las desviaciones de la planificación y proporciona los elementos de gestión
básicos para conseguir que todos los miembros de una organización estén focalizados hacia los
mismos objetivos, algo verdaderamente difícil de alcanzar.
En los últimos diez años, hemos aprendido a generar conocimiento inteligente mediante la gestión
óptima de la información que nos proporcionan los negocios. Gracias a nuestras altas cotas de
virtuosismo en la recopilación de información trascendente, de su análisis y de su transformación en
inteligencia empresarial, podemos dar respuesta a preguntas esenciales como qué producir, en qué
mercado y cómo hacerlo de forma rentable. Y lo hemos hecho a través de un catálogo impresionante
de herramientas de gestión que ya forman parte de nuestro entorno habitual de management.
Son herramientas que nos permiten controlar todos los elementos de nuestras organizaciones, ya
que nos señalan dónde están nuestros clientes rentables, qué costes podemos asumir para fidelizarlos,
qué evolución se puede esperar de cada uno de ellos, cómo optimizar nuestras redes comerciales y a
nuestros proveedores, dónde están los sumideros de pérdidas, cómo relacionarnos de forma eficiente
con nuestros partners, etc.
Hasta un total de cuarenta herramientas de gestión componen ese catálogo básico que cualquier
directivo debe manejar con soltura en su quehacer diario. Y habría que señalar que, en muchas
ocasiones, una cierta monotonía se suma a este manejo de las herramientas a la hora de ponerlas en
práctica, lo que lastra su eficiencia y las hace, a veces, inservibles, ya que una mala gestión provoca
que no recopilemos información de forma óptima, que su análisis sea deficiente y que la inteligencia
que podamos obtener sea de baja calidad. Las repercusiones en la eficiencia de la gestión son, por
tanto, evidentes.
Hope y Player nos ayudan en este libro a romper con ese uso monótono y defectuoso de esas
herramientas básicas de la gestión avanzada de negocios, las que nos proporcionan conocimiento
inteligente. Las revisan, actualizan y hasta las reciclan, para que seamos capaces de obtener de ellas
el máximo rendimiento.
No debemos olvidar que la información es la base, y también la esencia, de la generación de
conocimiento inteligente. Como materia prima de este conocimiento, la información ha evolucionado
a igual o superior ritmo que las herramientas que la analizan y gestionan, por lo que también debe
experimentar el mismo proceso de revisión, actualización y reciclaje constante.
La información surge en nuevos escenarios que nada tienen que ver con los manejados hasta hace
muy poco por la mayoría de las organizaciones. Se mueve en entornos nuevos, desconocidos hace
apenas un lustro. Pero a pesar de los cambios, la información continúa siendo el pilar fundamental
para la gestión del conocimiento, la que nos induce a la búsqueda de soluciones y a la puesta en
marcha de las mejores prácticas para el correcto funcionamiento de la empresa.
El conocimiento, por tanto, se convierte en un factor fundamental para la creación de valor en el
seno empresarial. En una época actual donde hay saturación de información y existen miles de
interlocutores que informan, comentan, opinan, rechazan o prescriben sobre cualquier producto o
servicio, es necesario disponer de los mecanismos necesarios para analizarla con agilidad y
transparencia. Porque no nos vale cualquier información. No nos es útil disponer de muchísimos
datos si no sabemos darles forma, estructurarlos e interpretarlos.
Sí nos vale aquella información que aporta un valor añadido a la empresa, la que nos hace
destacar. Aquella que nos permite obtener buenos resultados debido a que hemos conseguido
detectarla, analizarla, gestionarla, conectarla y ponerla en práctica de una forma coherente e
inteligente gracias a la aplicación de unas herramientas acordes a lo que necesitamos en cada
momento para sacar el máximo rendimiento empresarial.
En tiempos de incertidumbre, la información se vuelve más valiosa que nunca. Gestionarla de
manera adecuada es clave para mejorar nuestra competitividad y destacar en un mercado saturado, ya
que sólo de esta manera podremos obtener una ventaja competitiva. Una manera más eficiente de
ayudar a nuestra empresa a tener todo bajo control y a tomar las decisiones estratégicas más
correctas.

JOSÉ MANUEL DESCO AGULLÓ


Director general de T-Systems Iberia
josemanuel.desco@t-systems.es
www.t-systems.es
PRESENTACIÓN

¿Se puede “gestionar” de verdad el rendimiento empresarial? El enigma reside en la pregunta y se


encuentra en la esencia de este libro. En un modelo tradicional de gestión de mando y control, los
directivos de empresa se proponían establecer unos objetivos claros, diseñar propuestas estratégicas
y luego llevar la organización a la ejecución de los objetivos. Ciertamente, se puede decir que no hay
nada erróneo en todo ello.
Este planteamiento ha sido el estándar durante décadas. Sin embargo, aunque pueda haber
funcionado bien en el pasado, hay pocas personas que creen que éste es el camino a seguir en el
futuro. Reconocen que en un mundo cada vez más inseguro y turbulento, las empresas deben
incorporar más flexibilidad a sus procesos de planificación y de toma de decisiones. Esto significa
que siempre hay que controlar y adaptarse a los cambios experimentados en los mercados, clientes,
productos y modelos de negocio. Innovación y adaptación son las palabras clave.
Pero también tenemos que pensar en lo que estas palabras significan. No son palabras del ámbito
del mando y control. No podemos ordenar la innovación ni la adaptación. Podemos posibilitar,
estimular e inspirar, e incluso liderar. Pero no podemos ordenar a nadie que sea creativo o tenga
capacidad de adaptación. Las personas deben tener otros impulsores intangibles del rendimiento que
les hagan levantarse cada mañana y los llenen de ambición y creatividad. En otras palabras,
necesitamos ir más allá de la gestión tradicional del rendimiento empresarial.
Los cambios en el modo en que estamos empezando a pensar en la gestión tienen profundas
implicaciones en el modo de liderar, planificar y actuar. También nos ayudan a reformular el modo en
que usamos todas las herramientas y prácticas que han sido aceptadas como parte de la vida y tarea
de la gestión empresarial durante años. La mayoría de ellas han nacido bajo el modelo de mando y
control. O bien son propiedad de los equipos de la alta dirección o bien se ejecutan a través de las
líneas jerárquicas de la empresa. Muchas son impulsadas por proyectos procedentes del núcleo
corporativo. Por dichas razones, muchas han perdido su efectividad y algunas están cayendo en
desuso.
Sin embargo, estas herramientas y prácticas representan también un depósito de conocimientos
profundos y valiosos. Tenemos que reexaminarlas y describirlas para una nueva era del
conocimiento. Tenemos que preservar y, en algunos casos, reformular todo el conocimiento
acumulado.
Éste es el propósito de este libro.
INTRODUCCIÓN

A lo largo de los últimos veinticinco años, los líderes, tanto los del sector público como los del
privado, han gastado millones de dólares en la implementación de una serie de herramientas y
prácticas de gestión con el objetivo de mejorar el rendimiento de la actividad empresarial. Pero son
escasas las evidencias de los éxitos logrados en este campo. En 1995, el profesor de Harvard John
Kotter publicó un estudio que mostraba que sólo el 30 por ciento de los programas de cambio tenían
éxito. Un estudio de McKinsey & Company de 2008 obtenía exactamente este mismo porcentaje.1 Al
parecer, las iniciativas de cambio han seguido teniendo un impacto muy bajo. ¿Por qué herramientas
como el cuadro de mando integral, el benchmarking y la gestión de las relaciones con los clientes,
que el sector de la consultoría de gestión publicitaba a bombo y platillo, no han tenido el impacto que
proclamaban sus abanderados? Muchas de las respuestas tienen que ver con liderazgos inefectivos,
falta de compromiso y deficientes puestas en práctica. Pero otras respuestas menos evidentes se
refieren al modo en que los managers implementan y utilizan herramientas y prácticas.
La mayoría de herramientas y prácticas se ven afectadas por una deficiente práctica. Después de
haber absorbido cantidades ingentes de dinero y tiempo de gestión, las compañías abandonan muchas
herramientas a medida que los consultores se van y los defensores internos de los proyectos cambian
de destino. Las herramientas y sistemas que fracasan son una fuente importante de frustración
directiva, de complejidad añadida, y de tiempo y dinero desperdiciados. Un número muy elevado de
organizaciones se precipita a comprar e implementar herramientas sin considerar primero la pregunta
esencial: ¿Qué problema estamos tratando de resolver? Situar en contexto y responder a esta pregunta
evitaría muchos errores costosos. Peter Drucker lo expresaba de la siguiente forma: “Me enseñaron
que se debe hacer un diagnóstico antes de intervenir quirúrgicamente. Y nueve de cada diez veces,
después de efectuar el diagnóstico no hay necesidad de intervenir”.2
Hemos dedicado los últimos quince años a examinar las prácticas de dirección y gestión de
muchas grandes organizaciones. Hemos escrito muchos libros, artículos y estudios de caso y hemos
llevado a cabo numerosas entrevistas, con el propósito de saber qué es lo que funciona y lo que no
funciona. Nuestra conclusión es que en un mundo cada vez más turbulento, las empresas pueden
utilizar mejor las herramientas y prácticas para involucrar y delegar autoridad y responsabilidad en
los equipos de primera línea (los que trabajan en la “zona de valor” situada entre la organización y el
cliente), en lugar de hacerlo para dirigirlos y controlarlos. En otras palabras, las organizaciones que
basan sus modelos de gestión en “delegar y adaptar” en lugar de en “ordenar y controlar” tienen un
mayor éxito a largo plazo. Los motivos no son difíciles de descubrir. Los modelos de gestión basados
en la delegación de autoridad y responsabilidad y en la adaptación funcionan con menos burocracia
(menos trabajo administrativo), menos personas (equipos autogestionados) y menos controles
jerárquicos (la información está integrada en la tarea). El resultado es: menores costes, más
flexibilidad, y empleados, clientes y accionistas más satisfechos.
El propósito de este libro es revisar de forma crítica una amplia gama de herramientas y prácticas
de gestión y ofrecer una serie de directrices que ayuden a los líderes a seleccionar las más
apropiadas, implementarlas de forma correcta y obtener el máximo valor de su utilización.

Selección de herramientas y prácticas


Según los datos obtenidos de una reciente encuesta sobre veinticinco herramientas y prácticas de
gestión, de la que se obtuvieron 1.430 respuestas procedentes de una serie de organizaciones de
todos los sectores y partes del mundo, la utilización global media es del 34 por ciento, aun cuando
entre las de mayor tamaño (ventas superiores a 2.000 millones de dólares) este porcentaje sube hasta
el 40 por ciento.3 La zona con mayor utilización es Norteamérica (51 por ciento), seguida de Asia
Pacífico (35 por ciento), Europa en tercer lugar (34 por ciento) y Latinoamérica en cuarto (25 por
ciento). Sin embargo, estas cifras se incrementan de forma espectacular cuando se preguntaba a los
encuestados qué herramientas esperaban emplear en los próximos años. Algunas herramientas eran
populares a nivel general. Benchmarking (76 por ciento), planificación estratégica (67 por ciento) y
declaraciones de la misión (65 por ciento), por ejemplo, han permanecido entre las cinco primeras a
lo largo del período.4
Nosotros nos centraremos en cuarenta herramientas y prácticas —aquellas que representan una
mayor iniciativa de cambio y una significativa inversión de capital—. Analizaremos estas
herramientas y prácticas a través de cinco perspectivas de lo que a menudo se conoce como “gestión
del rendimiento de la empresa”: planificación estratégica, valor para el accionista y el cliente,
gestión de costes lean, medición del rendimiento y evaluación del rendimiento.
Diferentes organizaciones y consultores utilizan otros términos para describir estas herramientas y
prácticas. En la mayoría de los casos, los criterios de éxito y de implementación —el foco de
atención principal de los análisis— son similares, y en muchos casos son exactamente los mismos.
Por supuesto, existen cientos de herramientas y prácticas de gestión para elegir. Así pues, ¿por qué
hemos seleccionado éstas y no otras? Una de las razones es la de centrarnos en una gestión del
rendimiento que refleje también nuestras experiencias. Otra es llamar su atención sobre nuevas ideas
que están teniendo impacto en la actualidad. Desde luego, hemos tenido que limitar tiempo y espacio
para comunicar nuestros puntos clave, ya que el alcance y extensión del texto son factores limitantes.

Campo de acción de los análisis


Todos los estudios muestran un nivel general de insatisfacción con las herramientas de gestión. En
una reciente encuesta Bain de 2009, sólo una herramienta, la planificación estratégica, obtenía una
puntuación global de 4 sobre 5. Las seis más empleadas —benchmarking, planificación estratégica,
declaraciones de la misión, gestión de las relaciones con los clientes, outsourcing y el cuadro de
mando integral— ofrecen puntuaciones de satisfacción desalentadoras que oscilan entre 3, 7 y 4
sobre 5. (Los índices de satisfacción no son lineales.5 Hace muchos años, los resultados de los
estudios indicaban que los clientes que puntuaban con un 5 tenían una propensión seis veces mayor a
repetir la compra que los que puntuaban con un 4).6 La puntuación de satisfacción media fue de 3,6,
sin variación apenas según las diferentes zonas.7 Estos resultados ofrecen sólidas evidencias de que
la mayoría de herramientas están mal escogidas o deficientemente implementadas. También muestran
que se obtienen mejores resultados con un mayor trabajo de implementación que con un esfuerzo más
limitado.
Todos nuestros análisis constan de los siguientes apartados:
• En qué consiste la práctica y su grado de efectividad. En este apartado se examina la
razón de ser de la práctica y lo que tiene que hacer. Se analiza brevemente la evolución de
la práctica así como sus puntos fuertes y sus puntos débiles.
• El potencial de rendimiento de la práctica. En esta sección se exponen algunos
objetivos y beneficios a obtener de la aplicación de la práctica.
• El tipo de medidas a adoptar para maximizar el potencial de esta práctica. En esta
sección indicaremos las razones por las que la herramienta o la práctica no está
cumpliendo lo que promete así como criterios de implementación que le ayudarán a decidir
si debe invertir y de qué modo para obtener el máximo valor de la inversión.

Factores de éxito genéricos


Todos los abanderados del empleo de herramientas y prácticas afirman que se consiguen muy buenos
resultados si se implementan de la forma correcta. Lo que quieren decir es que la justificación de la
propuesta se exprese con claridad, que la cultura de la organización la respalde y que los líderes de
la empresa se comprometan. Éstas son las condiciones previas esenciales. Además, listamos a
continuación algunos de los factores de éxito más comunes. Se aplican a todas las herramientas que
revisaremos y, por tanto, no se repetirán necesariamente en cada análisis.
• Examinar las evidencias. Todas las herramientas y prácticas tienen puntos fuertes y
puntos débiles. Según una encuesta Bain, para lograr el éxito se requiere que se conozcan y
comprendan todas las consecuencias —y efectos secundarios— de cada herramienta o
práctica para, a continuación, combinar correctamente las apropiadas en el momento
oportuno. Bain aconseja a los usuarios que examinen los estudios, hablen con otros
usuarios y no acepten soluciones hiperbólicas o simplistas.8
• Elaborar una justificación de la propuesta clara y convincente. Los managers tienen
que examinar detenidamente una justificación objetiva de la propuesta antes de invertir en
cualquier herramienta o práctica. ¿De qué forma añadirá valor? ¿Satisface las necesidades
del cliente? ¿Genera competencias distintivas? ¿Apoya objetivos estratégicos? ¿Cuáles son
los costes y efectos secundarios ocultos? ¿Cuánto tiempo durará la implementación?
¿Quién es responsable? Se deben responder estas y otras preguntas antes de seguir
adelante.
• Obtener el patrocinio de la alta dirección. Podemos expresar uno de los rompecabezas
principales de la gestión del cambio de la siguiente forma: “No se puede esperar un
respaldo de la alta dirección si no se generan ganancias continuadas y, por otra parte, no es
probable que haya ganancias continuadas sin un apoyo sistemático de la alta dirección de
la empresa”. Lograr que el CEO, el director financiero (CFO), el director de sistemas de
información (CIO) y el director de operaciones (COO) apoyen el proyecto puede mejorar
las probabilidades de éxito de forma significativa. Será más probable que los managers de
línea se involucren de forma positiva si están convencidos de que el proyecto de cambio
está respaldado por altos directivos a los que se respeta.
• Comprometerse a fondo. Los estudios indican que existe una fuerte correlación entre
compromiso total con una herramienta o práctica y los niveles de satisfacción. Tomemos
como ejemplo Seis Sigma. La encuesta Bain indica que esta herramienta ocupa el primer
puesto en satisfacción cuando se utiliza como parte de un proyecto importante pero en
cambio cae hasta el vigesimocuarto lugar cuando se emplea de forma limitada.9 En otras
palabras, la experimentación a bajo nivel sin el respaldo de la alta dirección y sin los
recursos necesarios para mantener un programa a largo plazo es más que probable que
acabe en decepción.
• Involucrar a personas clave en el proceso de implementación. Una implementación
eficaz debería involucrar a las personas que se vean afectadas por la utilización de la
herramienta en cuestión. Si se las aparta, considerarán la herramienta como otro sistema de
control jerárquico y no se involucrarán en el proceso. Informar del progreso es también
importante. Un modo de mantener a la gente involucrada es mostrándole los resultados de
forma gráfica en intranets y tablones de anuncios.
• Comunicar continuamente. La comunicación efectiva es esencial para el éxito de
cualquier proyecto. Esto significa que los objetivos deben ser simples y claros,
asegurándose de que los líderes clave emiten mensajes de forma permanente y de que su
comportamiento está en línea con dichos mensajes.
• Tener paciencia. La implementación completa de la mayoría de herramientas y prácticas
y la consiguiente generación de beneficios puede llevar varios años. Sin embargo, la
mayoría de dirigentes esperan resultados económicos mucho antes.

Cómo utilizar este libro


Nos encantaría que usted leyera este libro de cabo a rabo y que absorbiera los cientos de reflexiones
y recomendaciones que hemos expuesto. Sin embargo, intuimos que la mayoría de personas lo
utilizarán más bien como una guía de referencia que les ayude a aprender y mejorar su rendimiento
empresarial en sus áreas específicas de interés.

Conclusiones
Gran parte de las herramientas y prácticas que revisamos en este libro han existido desde hace
muchos años, y el conocimiento acumulado de lo que funciona y de lo que no funciona es bastante
bueno. Ocurre, sin embargo, que las empresas seleccionan muchas de ellas porque están de moda o
bien las utilizan para resolver un problema en particular; por ejemplo el cuadro de mando integral
para solucionar el problema estratégico o las previsiones periódicas móviles (rolling forecasts) para
solucionar el problema de elaboración del presupuesto. Este planteamiento es incorrecto. La gestión
del rendimiento empresarial no consiste en una serie de piezas desconectadas entre sí que pueden
mejorarse de forma separada. Se trata de un modelo holístico, dentro del cual todas sus partes
móviles tienen que conectarse y combinarse para poner en práctica la estrategia de la organización
de una forma coherente y sin fisuras.
Si algo hemos aprendido a lo largo de los últimos quince años es que los grandes programas de
cambio impuestos de arriba abajo no funcionan tan bien. Lo primero que tienen que conocer y
entender los altos directivos es a sus propias organizaciones. ¿Qué es lo que funciona en su caso?
¿Cómo se produce el cambio? Toda nuestra experiencia como formadores de gestión empresarial nos
indica que el cambio tiene que venir de dentro. Se debe involucrar a la gente que se verá afectada.
Muchas de las mejores ideas de cambio están ya presentes en las cabezas de las personas que
trabajan en la organización. Tan sólo hace falta liberarlas. Recoger una lista de mejores prácticas de
alguna parte e introducirlas en un sistema o unidad de deficiente rendimiento no es el camino
apropiado. Para desencadenar conocimiento y energía en el interior de la organización hace falta
algo más: auténticos análisis y reflexiones. Tan sólo una o dos ideas originales pueden ser el
catalizador para un verdadero progreso y un cambio sostenible. Esto es lo que la mayoría de
formadores pueden esperar que se consiga. De esto trata este libro.

________________________________
1. Scott Keller y Carolyn Aiken, “The Inconvenient Truth About Change Management”, McKinsey Quarterly, April 2009,
www.mckinsey.com/clientservice/organizationleadership/The_ Inconvenient_Truth_About_Change_Management.pdf.

2. Peter Drucker, “A Meeting of Minds”, CIO Magazine, September 15, 1997, www.cio.com/archive/091597_interview.html.
3. Darrell Rigby y Barbara Bilodeau, “Management Tools and Trends 2009”, Bain & Co.,
www.bain.com/bainweb/PDFs/cms/Public/Management_Tools_2009.pdf.
4. Ibíd.
5. Ibíd.
6. En 1991, Xerox llevó a cabo un análisis detallado de los hábitos de compra de los clientes que habían dado a Xerox puntuaciones de 4
y 5 en cuanto a su satisfacción con la compañía y descubrió que en los clientes que otorgaron una puntuación de 5 (es decir, clientes muy
satisfechos), la probabilidad de recompra de productos de Xerox era seis veces mayor que en los clientes que dieron una puntuación de 4
(es decir, bastante satisfechos). Estas conclusiones llevaron a que Xerox describiera los clientes como apóstoles —estaban tan
satisfechos que convencían a sus amigos para que compraran productos de Xerox— y terroristas —estaban tan insatisfechos que
decían a sus amigos que no tuvieran trato alguno con la compañía. Véase “Putting the Service-Profit Chain to Work”, de James L.
Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser Jr., y Leonard A. Schlessinger, Harvard Business Review, March-April
1994, 164-174.
7. Rigby y Bilodeau, “Management Tools and Trends 2009”.

8. Darrell Rigby y Barbara Bilodeau, “Management Tools and Trends 2005”, Bain & Co.,
www.bain.com/management_tools/Management_Tools_and_Trends_2005.pdf.
9. Rigby y Bilodeau, “Management Tools and Trends 2009”.
Parte I

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1

DECLARACIONES DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

Las declaraciones de la misión se han popularizado en los últimos años a medida que los directivos de las empresas han ido
persiguiendo la creación de una cultura de alto rendimiento. El problema es que la mayoría se focaliza en objetivos
grandilocuentes y palabras vacías en lugar de inspirar a la gente con una “razón de ser” convincente y unos valores
esenciales que los comprometan a nivel emocional. Por consiguiente, a pesar del tiempo y esfuerzo dedicados, la gente
termina por ignorar la mayoría de ellos. A continuación, examinaremos cómo las mejores organizaciones se ocupan de estos
problemas e inspiran a su personal.

El modo en que una organización define su propósito y define y expresa sus objetivos influye en el
modo de pensar de su gente, en su comportamiento, y en su actuación en cualquier situación
determinada. Muchas organizaciones han centrado su propósito y sus objetivos en ganar dinero o en
maximizar el valor para el accionista en lugar de construir grandes empresas, satisfacer a las partes
interesadas en la organización, incluidos empleados, clientes y la comunidad. El modelo de valor
para el accionista está arraigado en el pensamiento económico tradicional. El modelo asume que los
individuos son egoístas y toman decisiones económicas racionales motivadas por objetivos
económicos, y dan por sentado que las relaciones económicas —con empleados, proveedores,
clientes y socios externos— están gobernadas por contratos vinculantes. En la era industrial, no hacía
falta que la mayoría del personal conociera el propósito de la empresa; simplemente hacía lo que
estaba especificado en su descripción de puesto de trabajo y lo que sus jefes le decían que tenía que
hacer.
Bajo este modelo, los altos directivos son agentes de los dueños que actúan como administradores
de su capital y que son contratados y retribuidos para invertir de forma competente y para hacer
crecer su valor a lo largo de los años sucesivos. Si tienen éxito, serán muy bien recompensados, pero
si fracasan se expondrán a perder sus puestos de trabajo. La mayoría de grandes corporaciones
disponen de declaraciones de su misión llenas de expresiones como “valor para el accionista”,
“servicio de atención al cliente” y “calidad de producto”. Por supuesto, todos los informes de las
presidencias de las compañías rinden homenaje a los empleados de la empresa, quienes suelen ser
“los activos más importantes de la compañía”. No obstante, a pesar de complacer a otras partes
interesadas en la empresa, la mayoría de equipos de dirección saben que lo que les mantendrá en sus
puestos será un valor para el accionista al alza.
¿Es la búsqueda explícita del valor para el accionista el mejor modo de lograrlo realmente? No,
según el economista británico John Kay. Él cree que las grandes organizaciones no están orientadas
exclusivamente a la consecución de beneficios.
Veamos el caso de ICI, la compañía industrial líder en Gran Bretaña durante la mayor parte del
siglo XX. Su propósito original tenía que ver con la aplicación responsable de la química al mundo
de la empresa. Arrancó con tintes y explosivos y más adelante se introdujo en nuevos campos
químicos como fertilizantes, productos petroquímicos y finalmente productos farmacéuticos,
persiguiendo en todos ellos la aplicación de la química a la empresa de distintos modos, a medida
que iban cambiando las necesidades de la economía general. Sin embargo, en los años 90, la
compañía abandonó muy explícitamente ese tipo de objetivo y lo sustituyó por el valor para el
accionista. Sus altos dirigentes se deshicieron de muchos de los negocios tradicionales y adquirieron
toda una serie de otros nuevos, pagando grandes sumas por ellos. La compañía decayó rápidamente y
desapareció del todo en 2007 (se vendió a la compañía holandesa Akzo Nobel). Así pues, la
aplicación responsable de la química a los negocios no sólo creó una mejor empresa que los intentos
explícitos de aumentar valor, sino que también creó más valor para el accionista. “Se trata, por tanto,
de un proceso de adaptar una idea muy general y poco precisa a las circunstancias concretas y
cambiantes de cada momento”, señalaba Kay.1
Cuando Citicorp se fusionó con Travelers en 1999 para crear el gigantesco conglomerado bancario
Citigroup, ambos CEO celebraron una conferencia de prensa. John Reed, el CEO de Citicorp,
manifestaba: “Mi modelo es el de una compañía de gran consumo a nivel mundial que ayude de
verdad a una clase media que, históricamente, no ha sido bien atendida en este campo. Ésta es mi
visión. Éste es mi sueño”. Su homóloga de Travelers, Sandy Weill, intervino con rapidez: “Mi
objetivo es aumentar el valor para el accionista”. Reed y su anticuado y evasivo modo de dirigir un
negocio fue aparcado. Tan sólo unos pocos años después, Citi estaba inmersa en problemas y Weill
fue forzada a dejar el cargo. Al cabo de una década, Citigroup se vio obligada a lanzarse en brazos
del gobierno de Estados Unidos.2
Lo que nos quieren decir estas historias es que, por complacer a unos rapaces accionistas, las
empresas no sólo están intentando encontrar resultados con excesiva rapidez sino que, en realidad,
están persiguiendo el objetivo equivocado. No se trata sólo de cifras, objetivos y sinergias. Se trata
de grandes productos, clientes felices y un personal fiel. Como dice Kay, nadie tendrá en su tumba el
epitafio siguiente: “Maximizó el valor para el accionista”.3
No obstante, en los últimos años, las asunciones que sustentan este modelo están comenzando a
desenmarañarse. Otras partes interesadas en la empresa han empezado a hacer alardes de su fuerza.
Por ejemplo, en las organizaciones basadas en el conocimiento —es decir, casi todas las compañías,
si dejamos de lado unas cuantas compañías manufactureras tradicionales— los empleados están
reivindicando que sus intereses deben tener prioridad sobre los de los accionistas. Afirman que ellos
corren más riesgo; es más difícil y más costoso cambiar de empleo que mover el capital de un sitio a
otro. Los clientes también quieren tener más influencia puesto que exigen más oferta, menores precios
y un mejor servicio; de lo contrario se llevarán su negocio a otra parte. Asimismo, las comunidades
locales reclaman a las corporaciones que tengan en cuenta sus intereses y protejan los puestos de
trabajo locales y el medio ambiente.
Paul Polman, CEO de Unilever, ha sumado su voz a la del creciente número de líderes
empresariales que sostienen que el valor para el accionista es un objetivo a perseguir equivocado y
potencialmente nocivo para las compañías. Señalaba que los accionistas se han beneficiado de la
concentración de su compañía en los clientes: “Yo impulso este modelo de negocio centrándome de
forma responsable en el consumidor y en el cliente... y sé que el valor para el accionista podrá
llegar”.4
Estamos experimentando también un cambio impresionante en el modo en el que la sociedad y los
gobiernos contemplan las organizaciones comerciales y los valores que representan. A lo largo de
los últimos diez años las malas noticias del mundo corporativo han dominado los titulares de los
periódicos cuando organizaciones como Enron, WorldCom, Tyco, HealthSouth, Adelphia, Global
Crossing, Xerox, LehmanBrothers, FannieMae, Citigroup, AIG, Royal Bank of Scotland, y HBOS se
han hecho desgraciadamente famosas. Avaricia, corrupción y fraude, con frecuencia al más alto nivel
—todo ello en busca del valor para el accionista a corto plazo—, han conseguido ocupar un lugar en
el salón de la vergüenza del gobierno empresarial. Puede estar seguro de que estas organizaciones
habían diseñado cuidadosamente declaraciones de la misión que contenían todas las palabras
apropiadas. Pero sus acciones hablaban más alto que sus palabras.
Evidentemente, definir el propósito de una organización con palabras que vayan más allá del valor
para el accionista es realmente importante en una consideración a largo plazo. Sólo si los empleados
tienen un conocimiento claro como el agua de cuáles son el propósito, límites, objetivos, ética,
valores y estándares del rendimiento del negocio serán capaces de tomar decisiones con rapidez,
seguridad y coherencia. Sin embargo, pocas veces se da en la organización dicha claridad. Con
excesiva frecuencia la misión y los valores son demasiado anodinos para expresar un significado
profundo y los empleados acaban no haciéndoles ningún caso.
Nunca han sido tan importantes como ahora un propósito noble y unos valores claros e
inquebrantables. Hemos sido testigos de muchos casos de altos ejecutivos que abusan de valores
justos y que actúan por propio interés. El mensaje que con ello se envía a los empleados es
preocupante. ¿Por qué deberían los empleados actuar en pro de los intereses de la organización
cuando sus altos dirigentes no lo hacen? Ello da lugar a una pendiente resbaladiza hacia un
comportamiento ausente de ética y, en última instancia, a la comisión de acciones fraudulentas. Nos
hacen falta más líderes como Herb Kelleher, antiguo CEO de Southwest Airlines, quien dijo en una
ocasión: “Cuantas más personas se dediquen a tu causa de forma libre y voluntaria, menos jerarquías
y mecanismos de control necesitarás. No estamos persiguiendo una obediencia ciega. Estamos
buscando personas que por propia iniciativa deseen hacer lo que están haciendo porque consideran
que es un objetivo que merece la pena”.5

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Reclutar a la gente “apropiada”. No hay muchas dudas de que el establecimiento de un
propósito claro y un conjunto de valores inviolable es un paso crítico para contratar a la
gente apropiada que encaje de forma natural con la cultura y valores de la empresa.6
• Crear una cultura de alto rendimiento. Usted desea que la gente crea en el propósito y
valores de la organización y que trabajen en equipo. Si tienen ante sí un claro propósito
social, los empleados tienen una razón para ir a trabajar cada día que sobrepasa al valor
para el accionista. Este propósito ayuda a crear una cultura de alto rendimiento que
estimula la ambición, la creatividad y el compartimiento.
• Ofrecer una estructura para que las tomas de decisiones sean coherentes en toda la
compañía. En un mundo rápidamente cambiante, las organizaciones dependen cada vez
más de la pasión y creatividad de sus empleados para ofrecer productos innovadores y un
servicio de primera calidad. La calidad y el servicio no pueden obligarse desde el núcleo
corporativo. Unos valores claros e inalterables fijan los límites para la innovación, la toma
de decisiones y el comportamiento directivo.
• Desarrollar un compromiso emocional. La mayor parte de las personas van a trabajar
cada día para recibir la paga a fin de mes. Si usted quiere que la gente manifieste
voluntariamente su pasión y creatividad, tiene que inspirarlos con un propósito que esté
por encima de la obtención de beneficios. Para ver la fuerza de un propósito claro y de
cómo puede inspirar y motivar a que la gente mejore su rendimiento, sólo hay que echar
una mirada al sector del voluntariado no lucrativo. Las principales organizaciones
benéficas atraen y retienen a personas de mucho talento, quienes trabajan de forma
increíblemente dura por tan sólo una modesta recompensa.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
Evitar encuadrar la misión (ya sea de forma explícita o implícita) en términos de
ganancias o valor para el accionista. Las palabras que forman parte de la declaración de
la misión no tendrán valor si las acciones de los altos dirigentes de la empresa y los
empleados más influyentes están orientados a la obtención de ganancias a corto plazo. Las
compañías pueden impulsar la obtención de beneficios y la cotización de las acciones
mediante el cierre de plantas o la venta de ciertas partes del negocio, pero de ese modo
socavan también la creación de valor a largo plazo. A lo largo de los últimos años, hemos
visto como ciertos dirigentes y agentes comerciales del sector financiero guiados por el
deseo de ser ricos con rapidez han tenido comportamientos totalmente ausentes de ética. El
valor para el accionista es una medida aceptable del rendimiento de la actuación de los
directivos a medio plazo, pero es descriptivo de un propósito disfuncional y un objetivo
concreto pésimo.
Evitar el enfoque de “gestor de fondos”. Haga la siguiente prueba: ¿Cómo
reaccionarían los miembros de la junta directiva si descubrieran que el valor para el
accionista sería mayor si la organización se dividiera y se vendiera por partes? ¿Cómo
encajaría esta perspectiva con las palabras de la declaración de la misión? Algunas juntas
directivas contemplan sus organizaciones como algo que no es más que una cartera de
negocios para comprar y vender, como si fueran jugadores de fútbol. El rol del gestor de
fondos usurpa el rol del CEO y, en algunos casos, el del director financiero. El CEO de
Sunbeam, “Chainsaw” Al Dunlap, se convirtió en paladín del valor para el accionista a
medida que cerraba fábricas y recortaba líneas de producto. Desde su punto de vista, las
empresas no necesitan crecer ni satisfacer a los clientes; lo único que les hace falta es
liberar los activos de bajo rendimiento. Pero pronto su estatus pasó de héroe a villano a
medida que los accionistas se dieron cuenta de que sus acciones terminaban destruyendo
valor cuando empleados y clientes emitieron su veredicto desaprobatorio con sus actos y
sus pedidos, respectivamente.
Evitar declaraciones de la misión que carezcan de significado o inspiración. En su
libro The Mission Statement Book, Jeffrey Abrahams revisó 301 declaraciones de la
misión de las principales compañías de Estados Unidos y señaló que las palabras que más
frecuentemente empleaban los redactores de dichas declaraciones eran: servicio (230
veces), clientes (211), calidad (194), valor (183), empleados (157), crecimiento (118),
entorno (117), beneficio o ganancias (114), accionistas (114), líder (104), y el/la/lo mejor
(102). La palabra apasionante (exciting) aparece en tres ocasiones, y las palabras
conciencia y alegría (joy) en dos.7 Cuando se hacen declaraciones excesivamente anodinas,
del tipo “nos esforzaremos por ofrecer el máximo rendimiento económico a los accionistas
y los productos y servicios de la más alta calidad, a la vez que conseguiremos el nivel más
elevado de fidelidad de los clientes y de satisfacción de los empleados” es poco probable
que se atrape emocionalmente a nadie. Compárelo con la declaración de la misión de
Google: “organizar la información mundial y hacer que sea accesible y útil a nivel
universal”.8
Tener cuidado con la falsa racionalidad. John Kay cree que los líderes tienen una fe
excesiva en la toma de decisiones racional —por ejemplo, el alineamiento de misión,
objetivos, estrategia y tácticas—. “El mundo en el que estamos pretendiendo tomar
decisiones a través de un proceso formal y detallado no es realmente la realidad”, señala
Kay. “La racionalidad falsa —indica— se describe probablemente de forma atinada como
el tipo de racionalidad que afirma que éste es el modo en que vamos a tomar decisiones en
un mundo del que creemos que sabemos mucho más de lo que realmente sabemos y del que
estamos convencidos que tenemos mucho más control sobre el mismo del que realmente
tenemos. Es un proceso que tiene la apariencia de racionalidad pero que en última
instancia no lo es. No es racional”.9
Detener el envío de mensajes (por ejemplo, a través de las evaluaciones de
rendimiento del personal) que den a entender que las ganancias tienen prioridad sobre
los valores. Si no se deja claro que se producirán graves consecuencias si las personas no
respetan los valores y la ética de la empresa, pocas los tomarán en serio.

ACCIONES A EMPRENDER
Encuadrar la misión en términos de respaldo a la satisfacción de las necesidades de
la sociedad o de mejora del entorno. Los líderes de las empresas tienen que manifestar un
propósito que vaya más allá de las ganancias económicas o del valor para el accionista y
que exprese el claro propósito social de la empresa, como salvar vidas, mejorar el entorno
o apoyar la satisfacción de las necesidades de la sociedad. Según afirma Mackey, el
requisito más importante para crear un alto nivel de confianza en cualquier organización es
el descubrimiento o redescubrimiento de su propósito más elevado. ¿Por qué existe la
organización? ¿Qué está tratando de lograr? ¿Qué valores esenciales la inspirarán y
crearán mayor confianza en todas las partes interesadas?10 El objetivo de cualquier
organización sería crecer, mejorar y mantenerse a lo largo del tiempo a través de una
convicción profunda en la capacidad de su gente para aprender y adaptarse a
circunstancias cambiantes. Sin embargo, las organizaciones saben que si no generan
suficientes beneficios ni satisfacen a los accionistas no sobrevivirán a largo plazo. Las
ganancias, o mejor dicho, el flujo de caja libre para la empresa, son el oxígeno que precisa
la vida corporativa, pero al igual que la respiración para la vida humana, las ganancias no
deberían ser su objetivo principal.
Comunicar el propósito y los valores a todos los empleados de todas las formas
posibles. Acordar y redactar los valores no es suficiente. También hay que comunicarlos
de todas las formas posibles, incluyéndolos en manuales, sitios web, seminarios, etcétera.
Entre los valores de Southwest Airlines, se encuentran rentabilidad, costes bajos, familia,
diversión, amor, trabajo duro, individualidad, pertenencia, servicio legendario,
igualitarismo, sentido común, buen criterio, simplicidad y altruismo. Ya sea en un
memorando, boletín, programa de formación, campaña publicitaria, o ceremonia de entrega
de premios, existen múltiples formas de difundir valores guía y mensajes clave por toda la
organización. En Southwest, los empleados han interiorizado dichos mensajes, con lo cual
saben instintivamente cuál es la acción apropiada a emprender en cualquier situación
concreta.
Crear una visión compartida. Ser progresista —imaginar posibilidades apasionantes y
enrolar a otras personas en una visión compartida del futuro— es el atributo que más
distingue a los líderes de los que no lo son, según los estudiosos del tema como James
Kouzes y Barry Posner.
Contratar y perfeccionar al personal apropiado. Incluso las declaraciones de la
misión diseñadas con más detenimiento tendrán poco significado si se recluta a las
personas inapropiadas. Las personas apropiadas son aquellas que encajan perfectamente
con los valores y la cultura del negocio y, aún más importante, son capaces de asumir
responsabilidades y hacer uso de su intuición y buen juicio. El director científico de
Xerox, John Seely Brown, explica por qué esto es cada vez más importante en la era de
Internet. “En la Web —señala— la mayor parte de la información no tiene una garantía
institucional que la respalde, lo que en realidad quiere decir que hay que aprender a hacer
uso de mucho más criterio... Así pues, estamos creando un medio que nos retrotrae al siglo
XVIII y a lo que permitió que nuestra democracia existiera, porque la democracia exige
que haya una población con capacidad de discernimiento”.11 La política de Southwest
Airlines es “seleccionar por la actitud y formar para adquirir competencias o
habilidades”.12 Este mensaje resume lo que significa seleccionar a las personas adecuadas,
quienes necesitan ser capaces de analizar e interpretar información y asumir la
responsabilidad de las decisiones que tomen.
Poner en práctica el propósito y los valores de la empresa. Mackey cree que un
propósito elevado no es importante si la alta dirección de la empresa no lo entiende ni
intenta servirlo. Las diversas partes interesadas en la organización, en especial empleados
y clientes, observan si la alta dirección “predica con el ejemplo” —es decir, si sirve en la
práctica al propósito o a la misión —. El CEO y otros altos directivos deben dar vida a
este elevado propósito.13 Saber cómo una organización reconoce y premia a las personas y
gasta su dinero nos dirá muchas cosas acerca de sus valores. Si premia y promociona a los
directivos que harán cualquier cosa para alcanzar sus objetivos numéricos específicos (la
cultura de Enron), entonces será difícil conseguir que la gente trabaje en equipo. Si gasta su
dinero en coches ostentosos, oficinas centrales lujosas y prebendas para los ejecutivos (la
cultura de Wordcom), entonces las peticiones de mayores esfuerzos caerán probablemente
en saco roto. Si gratifica espléndidamente solamente a unos pocos altos directivos (como
hicieron la mayoría de bancos de inversión), entonces será difícil gestionar el riesgo y
mantener una línea ética sólida. Los equipos operativos de toda la organización necesitan
estándares y directrices dentro de los cuales puedan funcionar y tomar decisiones que sean
coherentes y consecuentes con la trayectoria y estrategia de la compañía. Ésa es la razón de
que las declaraciones del propósito y los valores de la empresa tengan que existir no sólo
sobre el papel sino también en las mentes y corazones de todos los empleados.
Hacer que los valores esenciales sean un punto prioritario de la orden del día de las
reuniones de la alta dirección. A pesar de todos sus esfuerzos, el antiguo CEO de BP,
Tony Hayward, tuvo dificultades para lograr que la salud, la seguridad y el medio ambiente
tuvieran el rango de máxima prioridad debido a que BP quería agradar a toda costa a sus
inversores. Una de las compañías que tuvo éxito en este aspecto fue Alcoa, líder mundial
en la producción de aluminio. Cuando su CEO Paul O’Neill se incorporó en 1987, decidió
que la salud y la seguridad tuvieran la máxima prioridad en la compañía —una prioridad
de la que se ocuparían en las reuniones de alto nivel y que estaría por delante de la
obtención de beneficios—. Tan integrado ha llegado a estar dicho objetivo, que Alcoa
comunica actualmente en tiempo su índice de días perdidos de trabajo por accidentes a
todos los empleados y partes interesadas de la empresa. El índice ronda el 0,2 —
significativamente mejor que la media nacional del 2,2 de todas las compañías
manufactureras—.14
Hacer que los valores sean una parte esencial a considerar en la evaluación y los
premios a los directivos. La comunicación de valores claros es necesaria pero a menudo
insuficiente para conseguir que la gente le haga caso. Los valores inquebrantables son los
nuevos “puntos de referencia fijos” en un mundo que cambia a toda velocidad. No debe
haber áreas grises. La decisión ética y correcta es la que siempre gana. El momento
seminal se produjo en los años 80 y 90 con la transformación sufrida por General Electric
a cargo de Jack Welch, cuando despidió a los directivos que cumplían sus objetivos
económicos específicos pero no trabajaban de acuerdo con los valores de GE.15
Establecer claramente unos códigos de conducta. ¿Cómo son capaces determinados
profesionales de mentir, hacer trampas o robar y no sentirse culpables por ello? A la luz
del colapso ocurrido en el sector bancario, es crítico para los que se encuentran en
posiciones de supervisión entender qué es lo que lleva a la gente a incumplir las normas.
Los autores de un estudio llevaron a cabo cuatro experimentos con estudiantes, en los que
se pretendía medir su disposición a cometer actos fraudulentos. En uno de los escenarios,
los participantes tenían la posibilidad de embolsarse más dinero del que se les debía y
podían destruir los documentos que tenían que ver con su “delito”. Los que aprovecharon
la oportunidad para estafar justificaron sus acciones fraudulentas desconectando
moralmente y afirmando que habían “olvidado” las normas. Sin embargo, los participantes
a los que se pidió que leyeran antes un código de honor fueron significativamente menos
propensos a comportarse de forma poco ética, lo que sugiere que si se hace adherir a los
empleados a un código de conducta establecido se aumenta su conciencia del rigor moral.
El refuerzo de tales normas garantiza también una mayor observancia de una conducta
ética. Los autores descubrieron que los participantes estaban más dispuestos a incumplir
las reglas y a afirmar que no se habían dado cuenta de lo que habían hecho cuando las
normas no fueron claramente expuestas y cuando se les preguntó después de haber
cometido el acto fraudulento.16
Conseguir que el rendimiento sea una carrera de fondo y no una de velocidad pura.
El modo en que los líderes perciban su permanencia en el puesto de trabajo tiene su
importancia. Si lo consideran básicamente breve, con el objetivo de maximizar el valor
para el accionista a corto plazo, sin tener en cuenta la supervivencia de la empresa a largo
plazo, son más propensos a asumir grandes riesgos para acelerar las mejoras de
rendimiento. Por otra parte, si contemplan su permanencia en el puesto de trabajo como una
forma de transmitir una compañía más fuerte a la siguiente generación de directivos,
estarán más inclinados a desarrollar progresivamente la organización a lo largo del tiempo.

Conclusiones
Para sobrevivir en un entorno empresarial rápidamente cambiante como el actual, los líderes deben
aclarar y comunicar cuál es el propósito de la organización y proporcionar y respaldar un conjunto
de valores corporativos inquebrantables. Los grandes líderes viven continuamente el propósito y los
valores de la empresa, difundiendo el mensaje e inspirando a otros líderes por toda la organización.

Para seguir leyendo


Collins, James C., y Jerry I. Porras. “Building Your Company’s Vision”. Harvard Business Review, September–October 1996,
65–77.
Collins, James C., y Jerry I. Porras. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. New York: HarperBusiness,
1997.
Haeckel, Stephan. Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense-and-Respond Organizations. Boston: Harvard Business
School Press, 1999.
Kay, John. Obliquity. London: Profile Books, 2010.
Kotter, John P. “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”. Harvard Business Review, March–April 1995, 59–67.
Kotter, John P., y James L. Heskett. Corporate Culture and Performance. New York: Free Press, 1992.
Krattenmaker, Tom. “Write a Mission Statement That Your Company Is Willing to Live”. Harvard Management Communication
Letter,March, 2002.
________________________________

1. Vivek Kaul, “Profit Can’t Be Primary Goal of Business”, DNA India, June 19, 2010, www.dnain dia.com/opinion/interview_profit-
can-t-be-primary-goal-of-business_1398327.

2. Heather Stewart, “Shareholders and Targets Won’t Do the Business”, The Observer, March 14, 2010,
www.guardian.co.uk/business/2010/mar/14/shareholder-value-comment.
3. Ibíd.

4. Stefan Stern, “Unilever Warning on ‘Shareholder Value’ ”, Financial Times, April 4, 2010, www.ft.com/cms/s/0/72d68b60-4009-11df-
8d23-00144feabdc0.html.
5. Herb Kelleher, “A Culture of Commitment”, Leader to Leader, Spring 1997, 20–24.
6. En una encuesta realizada en 2003 a más de ochocientas personas que poseían títulos MBA (Master of Business Administration)
obtenidos en alguna de las once principales escuelas de negocio europeas y norteamericanas, el 97 por ciento de los participantes
afirmaron que aceptarían una rebaja del 14 por ciento de su remuneración para poder trabajar en una compañía “ética”. El desafío
intelectual ocupaba el primer lugar de la lista de atributos más importantes a tener en cuenta para su decisión de elección de trabajo. La
retribución total era solamente un 80 por ciento tan importante como el desafío intelectual. Véase Joseph H. Bragdon, Profit for Life
(Cambridge, MA: Society for Organizational Learning, 2006), 170.
7. Jeffrey Abrahams, The Mission Statement Book—301 Corporate Mission Statements from America’s Top Companies (Berkeley,
CA: Ten Speed Press, 1999).
8. http://investor.google.com/corporate/faq.html#mission.
9. Kaul, “Profit Can’t Be Primary Goal of Business”.
10. John Mackey, “Creating the High Trust Organization”, Whole Foods Market CEO Blog, March 9, 2010,
http://www2.wholefoodsmarket.com/blogs/jmackey/2010/03/09/creating-the-high- trust-organization/#more-155.
11. Lawrence M. Fisher, “An Interview with John Seely Brown”, Strategy + Business, 4th quarter, 1999, 85–95.
12. Kevin Freiberg y Jackie Freiberg, Nuts! Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success (New York:
Broadway Books, 1998), 66.
13. Mackey, “Creating the High Trust Organization”.
14. Bragdon, Profit for Life, 130–131.
15. Tim Stevens, “Follow the Leader”, Industry Week, November 18, 1996.

16. Lisa L. Shu, Francesca Gino, y Max H. Bazerman, “Dishonest Deed, Clear Conscience: Self-Preservation Through Moral
Disengagement and Motivated Forgetting”, working paper 09-078, Harvard Business School, February 2009.
2

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

La planificación estratégica es un proceso destinado a determinar los objetivos a medio y largo plazo y el modo en que la
organización los alcanzará. Si se hace adecuadamente, el proceso debería estimular un pensamiento imaginativo e
innovador y debería posibilitar que la organización se adaptase al cambio. Sin embargo, el proceso de planificación es
burocrático y reglamentado para la mayoría de ellas, y suele estar gobernado por el calendario contable y no por cambios
surgidos en el mercado. Analizaremos a continuación cómo los líderes superan estos problemas y emplean el proceso de
planificación para adaptarse, mejorar y resistir durante prolongados períodos de tiempo.

En la época en que las maniobras de los competidores eran más predecibles y los proveedores
dominaban a los clientes, las empresas podían planificar una serie de años por delante con una
seguridad razonable. Las compañías de éxito de la era industrial, como General Motors e IBM, eran
planificadoras expertas y como sus clientes tenían pocas alternativas podían ejecutar dichos planes
de un modo eficiente. Los planificadores eran personas importantes. IBM tenía 3.000 planificadores
en 1973 y su proceso de planificación “anual” consideraba un ciclo de dieciocho meses.17
En su libro de referencia de 1962, Strategy and Structure, Alfred Chandler explicaba la adopción
de la estructura organizacional en múltiples divisiones por parte de cincuenta de las principales
corporaciones americanas. Su análisis detallado de cuatro organizaciones pioneras de esta forma
estructural revolucionaria le llevaron a desarrollar su tremendamente influyente tesis sobre estrategia
y estructura. Su conclusión fundamental fue que las compañías impulsadas por el crecimiento del
mercado y el cambio tecnológico para crear más diversidad en sus productos y mercados eran
capaces de gestionar sus nuevas estrategias de forma eficiente sólo si adoptaban una estructura
organizacional con múltiples divisiones, la denominada forma M.18
El modelo de forma M se unificaba alrededor del tema central del ordeno y mando. Funcionaba
bien cuando el ritmo del cambio era gradual, el crecimiento estaba restringido por el acceso al
capital, la estrategia y los ciclos de vida de los productos eran prolongados, los consumidores
disponían de alternativas limitadas, y los altos ejecutivos podían gestionar sus ganancias para
satisfacer las expectativas del mercado. Desde los años 20, la mayoría de las grandes organizaciones
adoptaron también el mismo modelo de negocio de “fabricación y venta”, que estaba diseñado para
ejecutar sus estrategias. De acuerdo con dicho modelo, los directivos decidían en primer lugar qué
productos fabricar, qué cantidades producir, y luego utilizaban toda su musculatura de marketing para
persuadir a los consumidores de que compraran las cantidades producidas. También desarrollaron
procesos de gestión del rendimiento que respaldaban este modelo de planificación.
Este proceso paso a paso se compone de misión, objetivos, estrategia y tácticas. La declaración de
la misión acordada por los altos directivos se traducía en el plan estratégico elaborado por los
planificadores y transmitido por vía jerárquica a los gerentes operacionales, quienes preparaban sus
presupuestos. Una vez que éstos eran aceptados, todo lo que la compañía exigía era la observancia
del plan. A la oficina central no le agradaban las sorpresas. Los informes de control eran
transmitidos constantemente hacia arriba por vía jerárquica y en caso de que el rendimiento se
estuviera desviando por fuera de los márgenes previstos, la oficina central emitía nuevas directivas
(véase la figura 2-1).

En el núcleo del modelo de mando y control se encontraba un presupuesto negociado,


generalmente una serie de cifras de carácter económico que la empresa tenía que alcanzar a finales
del período, habitualmente un año fiscal. El problema era que el establecimiento de presupuestos
anuales (reforzados a menudo por objetivos específicos e incentivos económico-financieros
establecidos por un contrato de rendimiento fijo) y la subsiguiente presión para todos para
cumplirlos era una receta segura, no para obtener un rendimiento excepcional (a menos que el
mercado estuviera oportunamente en plena expansión) sino para una carrera frenética al final de cada
período, donde managers de toda la organización pugnaban por encontrar medios (éticos o no éticos)
para cumplir los presupuestos.
A pesar del entorno inseguro actual y de los esfuerzos por escapar de este rígido modelo
jerárquico en el cual la alta dirección toma las decisiones más importantes, los mandos intermedios
controlan el rendimiento y los responsables de la primera línea siguen el plan, la mayoría de
organizaciones siguen prisioneras de este modelo de gestión de mando y control. Aunque dicho
modelo ha sido objeto de muchas críticas en los últimos años (se focaliza más en la jerarquía que en
los clientes, sofoca la coparticipación y la innovación, y exige unos altos costes para sustentar a la
burocracia), debemos recordar que fue extremadamente útil —al igual que lo fue la producción a
gran escala— para las compañías de la economía industrial y sus clientes. La mayoría de los
managers han crecido y se han sentido confortado con dicho modelo y les es difícil imaginar otra
alternativa viable.
Los líderes progresistas ya no aceptan este punto de vista. Creen que la norma actual es el cambio
discontinuo. Consideran que la planificación es un proceso continuo y global, dirigido por los
acontecimientos (como el lanzamiento de un nuevo producto o una amenaza de la competencia) y el
conocimiento emergente, y que no está constreñido por el ciclo de reporte económico-financiero.
Contemplan la organización bajo una nueva luz. En lugar de la pirámide tradicional, con el CEO en el
vértice, ponen la organización de cara al consumidor (véase la figura 2-2). Las responsabilidades
fluyen de izquierda a derecha.

Aunque el equipo directivo es el que establece los objetivos globales de alto nivel y la dirección
estratégica sobre la base de una revisión anual, su papel principal consiste en poner retos y apoyar a
los equipos de la primera línea (núcleo de valor) que residen en la zona de valor situada entre la
compañía y el cliente. En estas organizaciones, la planificación estratégica se basa en una
información rápida, relevante y procesable y en unas personas responsables que sepan lo que la
empresa espera de ellas y lo que tienen que hacer en cualquier situación. La mayoría de las
organizaciones funcionan con revisiones del negocio trimestrales utilizando rolling forecasts para
testar y acordar sus planes de acción. La organización funciona como un equipo parecido a una
orquesta, en la que el director se encarga de la dirección estratégica, armoniza y coordina
actividades y establece y respalda valores y estándares.
Los centros o núcleos de valor (o unidades de negocio) actúan como equipos que se gestionan a sí
mismos y son responsables de la mejora permanente de su rendimiento frente a sus homólogos y las
mejores prácticas. La focalización estratégica se efectúa sobre aprendizaje, adaptación y renovación
y no en planificación anual, elaboración de presupuestos y objetivos específicos. La información de
tendencia, los rollingforecasts, y el “gap analysis” (análisis de la disparidad existente entre donde
uno se encuentra y el patrón de referencia de la mejor práctica) permiten a los directivos hacerse las
preguntas apropiadas y tomar las decisiones correctas. Asimismo, la organización colabora en mucha
mayor medida con los socios externos, lo cual viene facilitado no tanto por la implementación de
costosos sistemas sino por el establecimiento de relaciones y la eliminación de barreras como los
objetivos numéricos y los incentivos anuales que estimulan el acaparamiento en lugar de la
coparticipación.
Muchas organizaciones han pasado o están pasando al nuevo modelo, entre ellas el banco sueco
Svenska Handelsbanken, Southwest Airlines, la compañía petrolífera noruega Statoil, American
Express, la compañía de telecomunicaciones malasia Telekom Malaysia, y la compañía danesa de
productos médicos Coloplast.
Tal y como ilustra la experiencia de HCL Technologies, el proceso de planificación estratégica
está evolucionando a medida que la tecnología posibilita que participen más personas. Además,
como muchos proyectos estratégicos implican a la Web y las tecnologías digitales, es lógico que más
personas (más jóvenes) tengan algo que decir al respecto.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Fijar objetivos y dirección estratégica. El propósito principal es acordar y comunicar a
todos un conjunto de objetivos y direcciones claras, que definan productos, mercados y
territorios en los que operará la organización durante los cinco años siguientes,
aproximadamente.
• Crecer y permanecer. El propósito de toda empresa debería ser el de crecer y
permanecer activa en el mercado a largo plazo. Una estrategia eficaz que se renueve
periódicamente ayuda a conseguir este objetivo.
• Posibilitar que la organización reaccione rápidamente al cambio. Aunque se siga
conservando un proceso formal a nivel anual que se ocupe de las grandes cuestiones, la
planificación es cada vez más una actividad continuada, lo que permite a los managers
reaccionar con rapidez a las amenazas y oportunidades que surjan.
• Estimular una forma de pensar imaginativa e innovadora. El propósito es superar a la
competencia mediante un flujo de nuevos productos, procesos y modelos de negocio.
¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
Evitar que la estrategia sea un punto de destino fijo. Muchos CEO se quejan de falta
de visibilidad y de unos deficientes plazos de respuesta cuando se produce un
acontecimiento inesperado. Esto no debe sorprendernos si pensamos que la mayoría de los
altos dirigentes están obsesionados con el cumplimiento de un objetivo específico
predeterminado y constantemente realinean estrategia, estructura y sistemas para
enfrentarse a cambios no previstos. Esto no sólo agota las energías de los managers y
deteriora la moral sino que también aumenta la complejidad y los costes. Es un alto precio
a pagar por estar excesivamente pendiente de la estrategia. Hacer marchar a la
organización a golpe de tambor de una estrategia fija sin disponer de la flexibilidad para
reaccionar a las amenazas y oportunidades que surjan puede ser una forma segura de
buscarse problemas. La estrategia debe ser una dirección a seguir y no un punto de destino
fijo.
Evitar ser demasiado rígido e inflexible. En un mundo que cambia con rapidez y
altamente inseguro, las organizaciones tienen que ser flexibles. Deben revisar la estrategia
cuando haga falta en lugar de permanecer atado a ciclos contables, como los años fiscales.
Los mercados y los clientes no se atienen a ciclos contables. Por tanto, manténgase en
sintonía con sus necesidades y deje de actuar introspectivamente.
Vaya con cuidado con los cuadros de mando integral. Muchas organizaciones
emplean cuadros de mando integral para formular su estrategia y alinear medidas y
acciones. Aunque los cuadros de mando integral pueden añadir un valor extraordinario al
proceso, si se implementan de forma deficiente también pueden hacer que la organización
sea más rígida e inflexible. Muchos de ellos dan lugar a una plétora de objetivos numéricos
anuales que vinculan a los managers a un contrato de rendimiento anual que suele estar
ligado a una remuneración en concepto de incentivos. (Véase el capítulo 4 sobre el cuadro
de mando integral).
Dejar de dedicar una serie de meses a la confección de presupuestos. En muchas
organizaciones los procesos de planificación estratégica y de confección de presupuestos
conforman un prolongado proceso de planificación que tarda varios meses en completarse.
No obstante, un mayor detalle no conduce a una mayor precisión ni a un mayor control. Así
pues, reduzca el proceso presupuestario a unas cuantas semanas y concéntrese en las
variables clave —corrientes de ingresos, costes de gran impacto y necesidades de capital
fijo o circulante—. Mejor aún, pase de los detallados presupuestos anuales a los
rollingforecasts. (Véase el capítulo 33 sobre rollingforecasts).
Evitar que la estrategia sea un proceso que va exclusivamente de arriba abajo. Un
gran número de organizaciones sigue separando la elaboración de la estrategia de su
ejecución. Es muy probable que las mejores ideas provengan de los empleados más
jóvenes que de los ejecutivos del comité de dirección. Por tanto, es lógico delegar la
estrategia en departamentos que estén cerca de los clientes.
Dejar de invertir un tiempo excesivo en la planificación a largo plazo. Muchos
expertos influyentes creen que hoy en día la planificación a largo plazo es una actividad
que no tiene sentido. El autor James Brian Quinn reflejó en su obra las convicciones
seductoras sobre la planificación que existen en la mayoría de organizaciones actuales
cuando dijo que “una buena parte de la planificación corporativa es como una danza de la
lluvia; no tiene ningún efecto sobre el tiempo que vendrá, pero los que bailan sí lo creen.
Además, me da la impresión de que muchos de los consejos e instrucciones relacionados
con la planificación corporativa se dirigen a ‘mejorar la danza’ y no a hacer lo propio con
el tiempo meteorológico”.19 El antiguo presidente de Southwest Herb Kelleher adopta un
punto de vista parecido: “A lo largo de los años —afirmaba—, hemos desarrollado no
sólo una estrategia diferente sino también un proceso de planificación estratégica diferente.
En realidad, no lo hacemos. En un sector donde un plan a dos semanas es probable que se
vuelva obsoleto, dedicar una serie de días a debatir si vamos a atender con nuestros vuelos
la ciudad de Trenton, Nueva Jersey (a cinco años vista), es un ejercicio absurdo”.20

ACCIONES A EMPRENDER
Describir de forma clara la estrategia. ¿Es capaz de resumir la estrategia de la
compañía en treinta cinco palabras o menos? ¿Podrían hacerlo sus colegas de la misma
forma?
Encontrar el equilibrio adecuado entre estabilidad y flexibilidad. Aunque la
estrategia no debería ser excesivamente rígida, ninguna organización puede cambiar
continuamente su curso o sus competencias esenciales. Por tanto, debe existir un equilibrio
razonable entre una trayectoria de alto nivel (de dos a cinco años) y los cambios tácticos a
corto plazo.
Reservar la revisión anual para los grandes temas. El comité de dirección debería
fijar objetivos direccionales y estratégicos a largo plazo a revisar con carácter anual. En
dicha revisión, el comité debería ocuparse de las grandes cuestiones. ¿Se han modificado
las necesidades de nuestros clientes? ¿Siguen siendo apropiados nuestros productos y
servicios? ¿Sigue siendo válida nuestra propuesta de valor? ¿Siguen reflejando los
impulsores de valor (value drivers) y los indicadores clave de rendimiento (key
performance indicators) el modo en que se impulsa la creación de valor en la empresa?
¿Siguen respaldando nuestras competencias clave la propuesta de valor? La mayor parte de
empresas deben ocuparse de estos temas sólo cada tres-cinco años, pero posiblemente con
una frecuencia mucho mayor cuando operen en mercados que cambien con rapidez.
Implementar una revisión del negocio con carácter trimestral. Las organizaciones
que se encuentran sometidas a continuos cambios podrían fijar unas revisiones estratégicas
periódicas (mensuales o trimestrales) o llevarlas a cabo en función de algún
acontecimiento significativo. Dichos eventos pueden ser de carácter positivo (por ejemplo,
el lanzamiento de nuevos productos o de un nuevo modelo de negocio) o negativo (por
ejemplo, la reacción a amenazas de la competencia). Lo importante es que tales revisiones
no se establezcan en función de un momento determinado sino que se puedan producir
cuando sea necesario. Las revisiones trimestrales suelen comenzar con el examen de la
información más reciente del rendimiento de la empresa y a continuación se pasa a analizar
si la actividad normal del negocio llevará a la compañía allí donde tiene que estar. En caso
contrario, el equipo debería pensar que nuevas iniciativas serían apropiadas y actuar de
acuerdo con ellas.
Dotar de recursos a los mejores planes de acción, pero no a los presupuestos
negociados. En un proceso de revisión permanente (divorciado de los presupuestos y
asignaciones de recursos anuales), el propósito es dotar de recursos a las mejores
oportunidades actuales. Esto abre la puerta a nuevas ideas y da lugar a una organización
con mayor capacidad de adaptación.
Delegar la planificación y la toma de decisiones en los equipos de la primera línea.
Mientras que los objetivos y estrategias de alto nivel son establecidos por la alta dirección
de la empresa, la mayor parte del pensamiento estratégico y de la planificación de acciones
tiene lugar en los equipos que están más cerca de la primera línea. En General Electric, los
altos directivos exigen a los gerentes de las unidades de negocio que respondan en una
página las siguientes preguntas de carácter estratégico: (1)¿Cómo será su competencia a
nivel mundial a lo largo de los próximos años?; (2) ¿Qué han hecho sus competidores en
los últimos tres años para alterar esas dinámicas globales?; (3) ¿Qué les ha hecho usted en
los últimos tres años para afectar dichas dinámicas?; (4) ¿Cómo podrían atacarle sus
competidores en el futuro?; (5) ¿Qué planes tiene para saltar por encima de la
competencia? Lo que no exigen es un plan de negocio detallado de cincuenta páginas llenas
de cifras y gráficos.21
Estimular el pensamiento creativo. Si los líderes quieren de verdad que florezca el
pensamiento creativo en su organización, tienen que erradicar el temor al fracaso y poner
en marcha una cultura que no culpabilice su comisión. Esto quiere decir que no sólo hay
que abandonar los objetivos numéricos fijos que dan lugar a un tipo de pensamiento
incremental o gradual sino que también se debe permitir que los managers cometan errores.
El autor Charles Handy utiliza una metáfora del mundo de la aviación para ilustrar este
punto: “El instructor permite al aprendiz de piloto que se equivoque, siempre y cuando no
estrelle el aparato como consecuencia del error. Ésa es la única forma de que aprenda a
volar solo”.22
Permitir que todo el mundo exprese su opinión sobre la estrategia. A menudo, las
mejores ideas para la renovación estratégica se encuentran en los cerebros de los managers
más jóvenes, los cuales no participan en el proceso estratégico en la mayoría de
organizaciones. Los altos directivos deben encontrar un modo de involucrarlos. La idea de
HCL Technologies de abrir el proceso de planificación a una evaluación por iguales u
homólogos es uno de los enfoques en esta dirección.
Comunicar la estrategia de forma eficaz. Todas las semanas de reflexión y
preparación no servirán de nada a menos que todo el mundo conozca cuáles son la
dirección estratégica y los objetivos a medio plazo de la organización. Por tanto, es
esencial que haya una comunicación eficaz. Existen muchas formas de comunicación, entre
ellas reuniones abiertas a todos, sitios web, tablones de anuncios, marcadores y boletines
de noticias. El proceso debe tener también un feedback continuo con el objetivo de que la
estrategia se actualice cuando sea necesario.
Utilizar la planificación de escenarios para reaccionar con rapidez ante
acontecimientos impredecibles. Los dirigentes pueden jugar a “¿Qué pasaría si...?” una
serie de veces cuando examinen las diversas caras que podría adoptar el futuro y las
correspondientes consecuencias. Los dirigentes de Southwest piensan que la planificación
a largo plazo es una pérdida de tiempo, pero en cambio creen en la planificación de
escenarios. El comité de planificación ejecutiva se reúne periódicamente para crear
escenarios de futuro de las líneas aéreas. Por ejemplo, si se está considerando una nueva
ciudad a la que volar, se analizará lo que podría hacer la competencia, cuántos aviones
más harán falta, de dónde se conseguirían, etcétera. “La generación de escenarios de futuro
—en palabras de Southwest— posibilita prepararse de un modo que ofrece dirección y a
la vez permite maniobrar en muchos frentes”.23
Proporcionar coaching, información y herramientas. A los equipos que previamente
han sido “proactivos” en lugar de “reflexivos” les puede llevar un cierto tiempo adoptar el
nuevo proceso de planificación. Necesitan coaching y apoyo de colegas con más
experiencia, y precisan la ayuda de herramientas, modelos e información. Algunas de las
principales organizaciones utilizan el cuadro de mando integral para llenar este vacío. El
cuadro de mando integral se organiza alrededor de cuatro perspectivas —financiera, de
clientes, proceso, y aprendizaje y crecimiento—. Posibilita que los equipos vinculen sus
medidas y acciones con su estrategia a través de un mapa de estrategia (véase el capítulo 4
sobre el cuadro de mando integral).

Conclusiones
La formulación estratégica es la base de cualquier modelo de gestión. Si los managers no son
capaces de formular y describir su estrategia con claridad y comunicarla a toda la empresa, tienen
pocas posibilidades de implementarla con éxito. Los altos dirigentes de la empresa tienen que liberar
a los managers de las trabas de los burocráticos procesos de formulación de estrategias y deben
aprovechar el capital intelectual intrínseco de su personal. Sin embargo, es difícil hacer esto sin
desmantelar el rígido proceso anual de planificación y presupuestos y sustituirlo por un modelo más
descentralizado y con mayor capacidad de adaptación.

Para seguir leyendo


Campbell, Andrew, y Marcus Alexander. “What’s Wrong with Strategy?”Harvard Business Review, November–December
1997, 42–51.
Collis, David J., y Michael G. Rukstad. “Can You Say What Your Strategy Is?” Harvard Business Review, April 2008, 82–90.
Drucker, Peter F.Managing in a Time of Great Change. Boston, MA: Plume, 1998.
Eisenhardt, Kathleen M.“Has Strategy Changed?” Sloan Management Review,Winter 2002, 88–91.
Goold, Michael, Andrew Campbell, y Marcus Alexander. Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness
Company. New York: John Wiley & Sons, 1994.
Hamel, Gary. The Future of Management. Boston: Harvard Business School Press, 2007.
Hamel, Gary. Leading the Revolution. Boston: Harvard Business School Press, 2000.
Hamel, Gary, y C. K. Prahalad. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press, 1994.
Hope, Jeremy. Reinventing the CFO: How Financial Managers Can Transform Their Roles and Add Greater Value. Boston:
Harvard Business School Press, 2006.
Hope, Jeremy, Peter Bunce, y Franz Röösli. The Leader’s Dilemma: How to Build and Empowered and Adaptive
Organization Without Losing Control. San Francisco, CA: John Wiley & Sons, 2011.
Hope, Jeremy, y Robin Fraser. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap.
Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Kaplan, Robert S., y David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in
the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2001.
Mankins, Michael C. “Stop Wasting Valuable Time”. Harvard Business Review, September 2004, 58–65.
Mintzberg, Henry. The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners. New York:
Free Press, 1994.
Morlidge, Steve, y Steve Player. Future Ready: How to Master Business Forecasting. Chichester, UK:Wiley, 2010.
Ohmae, Kenichi. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. New York: McGraw-Hill, 1996.
Porter,Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980.
Porter, Michael E. “What Is Strategy?” Harvard Business Review, November–December 1996, 61–78.

________________________________
17. Stephan Haeckel, Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense-and-Respond Organizations (Boston: Harvard Business
School Press, 1999), 39.
18. Christopher A. Bartlett y Sumantra Ghoshal, “Beyond the M-Form: Toward a Managerial Theory of the Firm”,
www.gsia.cmu.edu/bosch/bart.html.
19. James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood, IL: Irwin, 1980), 122.
20. Herb Kelleher, “A Culture of Commitment”, Leader to Leader, Spring 1997.
21. “Speed, Simplicity, Self-Confidence: An Interview with Jack Welch”, Harvard Business Review, September–October 1989, 112–
120.
22. Charles Handy, “Balancing Corporate Power: A New Federalist Paper”, Harvard Business Review, November–December 1992,
59–67.
23. Kevin Freiberg y Jackie Freiberg, Nuts! Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success (New York:
Broadway Books, 1998), 86.
3

OBJETIVOS AMBICIOSOS

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

Los objetivos corporativos ambiciosos se basan siempre en la negociación de objetivos específicos numéricos a corto plazo
que desde hace poco tiempo se han ido generalizando tanto en el sector público como en el privado, a medida que la alta
dirección de las empresas persigue que sus managers sean más responsables de generar mejores resultados. ¿Consiguen
los objetivos corporativos ambiciosos generar los resultados esperados? En algunos casos la respuesta es afirmativa, pero
los daños colaterales suelen ser demasiado difíciles de soportar, en la medida que los managers recurren a una serie de
prácticas poco éticas para llegar a las cifras establecidas. A continuación, examinaremos las evidencias existentes al
respecto y propondremos una serie de medios para que los líderes puedan impulsar cambios importantes— un conjunto de
rápidas mejoras del rendimiento que puedan ser medidas y den lugar a un gráfico de mejoras similar al de una escalera
ascendente—, sin los efectos nocivos de los objetivos específicos fijos.

Aunque la mayoría de las organizaciones establecen ambiciosos objetivos a nivel corporativo del
tipo “ser el número uno o el número dos del sector”, el proceso anual de fijación de objetivos
específicos suele obsesionarse en unas cifras establecidas. En primer lugar, la alta dirección de las
empresas ofrece a sus inversores un objetivo numérico. El quince por ciento de ganancias por acción
solía ser el patrón de referencia, aunque es cierto que esta cifra ha ido ajustándose a la baja en los
últimos años. A partir de aquí este compromiso fijo cae en cascada por toda la organización, de
modo que cada división, unidad de negocio, grupo de producto y función de back-office asume su
cuota de dicho objetivo específico. Todas las cuotas sumadas dan lugar a la cifra corporativa (o tal
vez a una cifra superior si los altos ejecutivos desean disponer de un cierto “colchón” entre sus
objetivos numéricos internos y las cifras con las que se han comprometido ante Wall Street).
Este proceso suele ser el principio de la ronda de elaboración del presupuesto anual y puede
tardar muchos meses y múltiples correcciones antes de que finalmente se apruebe. Mientras que los
departamentos desean aplicar un modesto aumento sobre las cifras del año anterior, la alta dirección
exige que estiren sus objetivos específicos numéricos para poder llegar a la cifra global a la que
ellos se han comprometido llegar. El resultado final suele ser un compromiso entre ambos. Los
objetivos específicos anuales son atractivos, puesto que ofrecen a los managers una cifra a alcanzar,
que define no sólo su objetivo específico sino también su gratificación y, posiblemente, sus
perspectivas de ascenso en la empresa. Mucho se critica el modo en que se fija dicha cifra y como
los managers individuales y sus equipos actúan en respuesta a la misma.
Si se demuestra que las asunciones clave no son válidas y que están fuera del control del equipo
local, la alta dirección puede responder de estas variaciones incontrolables y, en la mayoría de los
casos, la gratificación no quedará afectada. De hecho, en muchos casos se ajustará el propio objetivo
para tener en cuenta estos cambios en las asunciones. En los últimos años, los objetivos específicos a
alcanzar se han cambiado de cuatro a cinco veces, a medida que los precios del petróleo, los valores
de los inmuebles, la demanda de los consumidores y los tipos de cambio han pasado rápidamente de
un extremo al otro. Es irónico que en tales discusiones se hagan concesiones a los managers en caso
de que ocurran acontecimientos imprevistos contrarios. Rara vez cubren condiciones inesperadas de
signo favorable que puedan hacer mucho más fácil el cumplimiento de los objetivos específicos.
No obstante, siempre ha existido una cara B en el tema del establecimiento de objetivos
específicos. Aunque pueda parecer que la responsabilidad es clara, los comportamientos pueden
ensombrecer en gran medida cualquier valor que se produzca. Por ejemplo, como los managers saben
que se les evaluará con relación al logro de objetivos específicos, se resistirán a cualquier
incremento significativo de los mismos. El resultado más probable es un objetivo específico basado
en unos pocos puntos porcentuales más con respecto a la cifra del año anterior. Otro problema es que
los objetivos específicos fijos de carácter anual hacen que la gente se centre en llegar a dichas cifras
en lugar de adaptarse a las amenazas y oportunidades que surjan, lo que puede dar lugar a fracasos
catastróficos. Asimismo, los objetivos específicos fijos se basan en el temor al fracaso y obligan de
hecho a la gente a perseguir su cumplimiento prácticamente al precio que sea. De este modo, los
objetivos específicos numéricos reprimen la innovación y pueden dar lugar a conductas poco éticas.
La fijación tradicional de objetivos específicos asume un punto de vista negativo sobre la
motivación humana. En efecto, muchos altos directivos creen que solamente a través de la
negociación de un objetivo específico económico ambicioso con sus managers serán capaces de
maximizar los beneficios de la empresa. Por otra parte, estos mismos ejecutivos no confiarían en que
fueran los managers quienes fijaran dichos objetivos específicos. En otras palabras, los altos
directivos creen que por fijar un objetivo específico y controlar el rendimiento frente al mismo,
tienen en sus manos el control de los resultados. Ésta es una de las grandes ilusiones del modelo de
gestión de mando y control. Jack Welch detectó esta situación hace muchos años cuando decía:
“Confeccionar un presupuesto es un ejercicio de minimalización. Siempre se trata de sacar lo mínimo
de la gente, porque todo el mundo negocia para conseguir la cifra más baja”.24
Si usted piensa que los objetivos numéricos específicos perjudican el comportamiento de la gente
sólo ocasionalmente, entonces piense en los daños que pueden hacer a los resultados de la empresa y
a la relación con los clientes. Piense en un jefe de compras que tiene el objetivo concreto de
reducción de costes y compra al por mayor y paga tarde a los proveedores, pero a su vez no se siente
responsable de la pobre calidad de los productos que ha comprado, de los altos costes de un gran
volumen de existencias, ni del deterioro de la relación con los proveedores. Piense en el vendedor
de planes de pensiones que comercializa los productos que le ofrecen las comisiones más elevadas
pero que no se siente responsable de ofrecer a sus clientes los fondos que mejor encajan con sus
necesidades. Y piense en un agente de préstamos hipotecarios que persigue lograr las máximas
primas, hace caso omiso de los controles de riesgos y vende hipotecas a personas que no pueden
sufragarlas. En todos estos casos, el manager o vendedor ha cumplido con su obligación —alcanzar
el objetivo específico—, pero ha dejado insatisfecho al cliente y aún peor a la compañía a la que
representa.
Establecer objetivos direccionales y ambiciosos puede inspirar y motivar a los equipos. El
proceso reconoce que todo está conectado y el logro de cualquier objetivo global está en función de
progresar adecuadamente hacia todos los demás. Cada equipo o departamento define sus factores de
éxito clave y establece objetivos generales a medio plazo basados en ellos. Sin embargo, estos
objetivos son relativos y no fijos. En otras palabras, la compañía mide a los equipos sobre los
resultados relativos a otros, no frente a una cifra concreta.
La identificación de medidas relativas comparables puede ser un problema a nivel corporativo
pero, en general, se pueden encontrar (aunque con un cierto desfase de tiempo). Entre las fuentes más
habituales se encuentran las asociaciones del sector, datos de consumidores, analistas del sector o
análisis de la estructura de costes competitiva. Sin embargo, las comparaciones entre homólogos en
el interior de la organización son más sencillas y claras. Las unidades de negocio, sucursales,
plantas, marcas, equipos de servicio y cualquier segmento de la compañía donde haya más de un
equipo pueden compararse entre sí. En estos casos, la información del rendimiento relativo es
fácilmente accesible.
Una vez que los equipos acuerdan los objetivos de rendimiento relativo, hay poca necesidad de
negociación. Evalúan continuamente el rendimiento sobre la base del progreso hacia los objetivos.
La mayoría de los equipos ponen sus miras en colocarse sistemáticamente en el cuartil o decil
superior de su grupo de homólogos. El contexto del éxito debería ser la perspectiva del equipo del
rendimiento del patrón de referencia dentro de su grupo de homólogos y del tiempo que tardará en
ocupar el primer lugar. Los managers están dispuestos a aceptar o proponer estos objetivos
ambiciosos porque se utilizan para establecer la dirección y evaluar el progreso. El rendimiento de
los equipos será medido y premiado posteriormente mediante la utilización de una serie de
indicadores relativos, como el rendimiento de grupos de homólogos, patrones de referencia
(benchmarks) internos y externos y movimientos de los mercados. Los objetivos de base o partida
establecen unas expectativas de nivel inferior.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Mejorar el potencial de obtención de beneficios. El propósito es aumentar las
ganancias por encima “del 3 por ciento del año anterior” y conseguir que los equipos o
departamentos maximicen su potencial de rendimiento.
• Establecer un mayor compromiso de los equipos con la mejora. Los objetivos que se
expresan del modo adecuado pueden ser inspiradores y dar lugar a un mayor compromiso
con el éxito.
• Fomentar la innovación. La mayoría de los CEO se quejan de que sus organizaciones no
son lo suficientemente innovadoras. Los objetivos direccionales y ambiciosos hacen subir
el listón del rendimiento por encima del nivel estándar y de ese modo presionan a los
equipos para que encuentren medios innovadores de alcanzarlos.

¿Qué medidas deben adoptarse para maximizar el potencial de esta práctica?


ACCIONES A EVITAR
Dejar de convertir los objetivos específicos en contratos de rendimiento fijo. Si
usted sigue implicado en un proceso anual de establecimiento de objetivos, negociado o de
arriba abajo, es muy improbable que emerja cualquier objetivo ideal o direccional. Los
managers irán a lo seguro y negociarán objetivos específicos que supongan aumentos
graduales o incrementales.

Dejar de ser un esclavo de los analistas (y gestionar las ganancias). Si la alta


dirección está poco dispuesta a dejar de ofrecer a los analistas unos objetivos específicos
de crecimiento o de beneficios, será difícil liberarse de los objetivos específicos fijos en
el interior de la empresa.
Detener la caída en cascada de objetivos específicos fijos por toda la empresa. Si
dichos objetivos se imponen o negocian, los que ganan son los que mejor operan a nivel
político y los que pierden son los creadores de negocio.
Evitar el establecimiento de objetivos específicos fijos. En un mundo impredecible, es
mejor establecer objetivos de intervalos que una cifra única.
Dejar de basar las evaluaciones de rendimiento del personal y los premios en la
consecución de objetivos fijos. Si los objetivos son fijos y están vinculados a las
evaluaciones del rendimiento del personal y a los premios, los managers entrarán en el
juego de la negociación y defenderán unos objetivos deliberadamente bajos.
Dejar de crear un clima de temor. Si el mensaje de la cultura dominante es alcanzar
las cifras establecidas a toda costa, el temor al fracaso militará en contra de los objetivos
direccionales y ambiciosos.
Dejar de denegar a los equipos cualquier tipo de involucración o sentido de
pertenencia. Si los altos directivos imponen o incluso negocian objetivos específicos
numéricos, es probable que haya poco nivel de compromiso y sentido de pertenencia.
Pocas personas se comprometen con el objetivo o el plan de otros.

ACCIONES A EMPRENDER
Formular el éxito del grupo en términos de comparaciones entre homólogos (“ser
el mejor”). Convenza a los analistas de inversiones y a los reguladores de que aunque la
compañía siga comunicando estimaciones de ganancias, éstas no constituirán compromisos
fijos. Convénzalos para que vean el éxito en términos de comparaciones entre homólogos
(por encima de la media, primer cuartil, primer decil, o número uno). Acordar una lista de
homólogos (de compañía a compañía) frente a los cuales se comparará el rendimiento.
Asegurarse de que el comité de dirección establezca objetivos direccionales y
ambiciosos a medio plazo. Considere la utilización del cuadro de mando integral para
elaborar mapas de estrategia corporativos que ayuden a los equipos o departamentos a
determinar prioridades estratégicas que sirvan de información para los planes locales. Sin
embargo, no hay que emplear marcadores como contratos de rendimiento de arriba abajo.
Gran parte de los objetivos de Toyota son intencionadamente vagos, lo que permite a los
empleados canalizar sus energías en diferentes direcciones y obliga a los especialistas de
diferentes funciones a colaborar a lo largo de los rígidos silos en que habitualmente
trabajan. Por ejemplo, Katsuaki Watanabe, vicepresidente de Toyota, ha afirmado que su
objetivo es construir un automóvil que haga el aire más limpio, evite accidentes, haga que
la gente esté más sana y sea más feliz cuando lo conduzcan y que les lleve de punta a punta
del país sin necesidad de repostar. ZenjiYasuda, un antiguo alto directivo de Toyota,
destaca el acierto de “pintar a brochazos”: “El carácter vago de este objetivo confiere
libertad a los investigadores para que abran nuevas avenidas de investigación; a
aprovisionamiento para que busque proveedores nuevos y desconocidos que posean la
tecnología necesaria; y a ventas para que considere los próximos pasos que son necesarios
para vender este tipo de productos”.25 Dichos objetivos ofrecen un contexto, aunque no un
contrato, para la mejora y envían un mensaje a todos los departamentos que ayuda a estos a
establecer sus propios objetivos.
Respaldar la mejora continuada y relativa (“ser el mejor”) como definición
principal del éxito en cualquier nivel. Formular los objetivos en términos de mejora
relativa. Por ejemplo, un objetivo podría consistir en pasar del tercer cuartil al primer
cuartil de rendimiento en un plazo de tres años. Evite cifras económicas concretas. Escoja
ratio e intervalos. Una vez haya seleccionado los benchmarks o patrones de referencia
externos o internos, la negociación no es necesaria. Los equipos evalúan permanentemente
el rendimiento sobre la base de su progreso frente a los benchmarks. La mayoría de
equipos ponen sus miras en situarse sistemáticamente en el primer cuartil de su grupo de
homólogos. Entre los objetivos típicos se encuentran el rendimiento sobre el capital y el
ratio de eficiencia o porcentaje del margen ordinario que consumen los gastos de
explotación. La idea es que los equipos hagan cambios significativos y de este modo estén
preparados para pensar en lo inconcebible. Otro planteamiento similar consiste en basar
los objetivos en una mejora permanente del rendimiento relativo frente a la competencia y
no frente a benchmarks específicos. Por definición, los managers sólo son capaces de
estimar dichos objetivos; no pueden saberlos por anticipado. Los objetivos pueden ser
internos (por ejemplo, división a división de la empresa) o externos (por ejemplo, empresa
a empresa).
Asegurarse de que el comité de dirección de la organización respalda, pero no
controla, el proceso de establecimiento de objetivos. El rol de la alta dirección es
desafiar la ambición, fomentar la innovación y participar en un diálogo acerca de riesgos,
recompensas y necesidades de recursos.
Permitir que los equipos de todos los niveles establezcan sus propios objetivos. El
proceso tradicional de negociación de objetivos es un gran inhibidor de la ambición.
Arrancar desde los resultados del período anterior conduce invariablemente hacia un
cambio gradual o incremental y no hacia objetivos ambiciosos. En cuanto el
establecimiento de objetivos se independiza de la evaluación del rendimiento personal y
los premios, se evidencia con rapidez la aparición de una nueva conducta. Los equipos
comienzan a establecer objetivos más ambiciosos, sabiendo que no darán lugar a un
contrato que deban cumplir. En otras palabras, se ha eliminado el temor al fracaso.
Utilizar el benchmarking para estimular a los equipos a mejorar su nivel. Los altos
directivos pueden preguntar con razón: “Si otro departamento puede hacer esto, ¿por qué
no puede hacerlo usted?”. Los benchmarks deben utilizarse para poner retos y fomentar el
esfuerzo pero no para juzgar y reprochar. (Véase el capítulo 8 sobre benchmarking).
Utilice objetivos concretados en intervalos y no en una cifra única. Muchos líderes
empresariales exigen objetivos y previsiones específicas plasmadas en una cifra única, que
pueden dar lugar a decisiones que tapan huecos a corto plazo pero que socavan la
estrategia a largo plazo. También dan lugar a objetivos de mínimos y a un rendimiento por
debajo del óptimo. Algunas empresas han superado estos problemas pasando a los
objetivos plasmados en intervalos y a escenarios en los que los managers establecen
expectativas a lo largo de una gama de resultados y, por supuesto, aspiran siempre a las
mejores opciones. En todas las revisiones de rendimiento, los managers presentan nuevos
planes de acción y los mejores son dotados de recursos. El propósito es siempre
maximizar el potencial de rendimiento del equipo. Con ello se elimina el techo
representado por el objetivo específico numérico y gran parte de la conducta disfuncional
que suele ser característica de un establecimiento de objetivos y unas previsiones
deficientes.
Permitir que los equipos reajusten los objetivos cuando sea necesario. En un sistema
de medición relativa, los objetivos específicos e incluso de intervalos son tan sólo
aspiraciones y cambian en la medida en que también varía el rendimiento de las empresas
líderes del sector. Nadie está comprometido a la obtención de una cifra fija ni tampoco hay
realineamiento de presupuestos. Los directores de las sucursales de Handelsbanken pueden
modificar sus objetivos cuando lo deseen. No tienen que comunicar los cambios a una
autoridad superior. No existe un contrato o compromiso. El único contrato que existe es
esforzarse al máximo para mejorar el rendimiento, y el test o prueba de ello es la
comparación frente a homólogos y la competencia del mercado.
Focalizar las revisiones del rendimiento en trayectorias y vacíos cubiertos. Aunque
los altos directivos desafían a los managers a mejorar su rendimiento, saben que lo
importante no son los objetivos sino la trayectoria de resultados. Los vacíos se basan en la
diferencia entre el rendimiento actual y el objetivo relativo que se ha establecido (primer
cuartil, decil, o número uno, etcétera).
Utilizar con cuidado las tablas de clasificación. Las clasificaciones sirven como
medio sencillo de comparar subsidiarias, zonas geográficas, divisiones o compañías. Se
publican periódicamente en sectores como la banca de inversión o el publicitario, pero
también se emplean en multitud de compañías de muy diversos sectores de actividad. Las
tablas se elaboran ordenando los miembros del grupo según una característica clave del
rendimiento. Por lo que se refiere a su utilización, las compañías deberían publicar los
resultados y no hacer comentario alguno. La presión ejercida por los homólogos funciona
mejor cuando se le quita importancia; cada equipo debería saber con qué otro ha de
compararse.
Equilibrar la competencia y la cooperación a nivel interno. Asegurarse de que no hay
competencia por los clientes (por ejemplo, equipos de venta nacionales versus locales).

Conclusiones
Einstein dijo en una ocasión que hacer lo mismo una y otra vez y esperar un resultado diferente es la
definición de la locura. Esta misma frase es aplicable a la adicción a la fijación de objetivos
específicos, tanto en el sector público como en el privado. Los objetivos numéricos son
seductoramente simples, pero aplican una lógica lineal a un mundo complejo e impredecible. Si los
líderes de empresa quieren de verdad aumentar la facturación y reaccionar con rapidez frente a los
acontecimientos que surjan, deben dejar de juguetear con objetivos numéricos y centrar su atención
en el diseño de medios razonables de reconocer y evaluar el rendimiento.

Para seguir leyendo


Hope, Jeremy. Reinventing the CFO: How Financial Managers Can Transform Their Roles and Add Greater Value. Boston:
Harvard Business School Press, 2006.
Hope, Jeremy, Peter Bunce, y Franz Röösli. The Leader’s Dilemma: How to Build and Empowered and Adaptive
Organization Without Losing Control. San Francisco, CA: John Wiley & Sons, 2011.
Hope, Jeremy, y Robin Fraser. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap.
Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Ordóñez, Lisa D.,Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, y Max H. Bazerman. “Goals Gone Wild: The Systematic Side
Effects of Over-Prescribing Goal Setting”. Working paper 09-083, Harvard Business School, Boston, 2009,
www.exed.hbs.edu/assets/ goal-setting.pdf.

________________________________
24. Marshall Loeb, “Jack Welch: Let’s Fly on Budgets, Bonuses, and Buddy Boards”, Fortune, May 29, 1995, 145–147.

25. Hirotaka Takeuchi, Emi Osono, y Norihiko Shimizu, “The Contradictions That Drive Toyota’s Success”, Harvard Business Review,
June 2008, 96–104.
4

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

El cuadro de mando integral es una estructura que sirve para conectar los objetivos estratégicos con los indicadores y los
planes de acción. Los mapas estratégicos conectan procesos críticos que posibilitan que los managers focalicen su atención
en áreas clave susceptibles de medición y mejora. No obstante, a pesar de la multiplicidad de casos de mejores prácticas y
de cientos de firmas de consultoría que venden soluciones, la tasa de fracasos sigue siendo elevada. Una de las razones es
que muchos cuadros de mando no son más que contratos anuales —similares a los presupuestos, con algunos adornos—
que están excesivamente pegados entre sí y que reprimen la ambición y la flexibilidad. Examinaremos a continuación el
modo en que algunas organizaciones emplean los cuadros de mando para delegar autoridad y responsabilidad y para
involucrar a su personal en el establecimiento de objetivos y en el alineamiento de medidas y acciones con respecto a ellos.

Robert Kaplan y David Norton desarrollaron el cuadro de mando integral (CMI) (balanced
scorecard-BSC) en los primeros años 90 como respuesta a unos sistemas de gestión del rendimiento
que estaban focalizados en los presupuestos y no en las estrategias. Aunque el CMI nació como un
sistema de medición mejor, a lo largo de los años 90 una serie de empresas —o con más precisión
una serie de unidades de negocio en el interior de las empresas— empezaron a utilizar el CMI como
un marco para formular y poner en práctica su estrategia. El CMI ofrecía una nueva oportunidad de
alinear medidas, objetivos y acciones con una estrategia claramente definida. Se trata de una de las
mayores historias de éxito de la gestión empresarial moderna.
El CMI se basa en cuatro perspectivas (financiera, de cliente, de proceso y de aprendizaje o
crecimiento). Explica la historia de la estrategia a través de las relaciones de causa-efecto y la
comunica a través del denominado mapa estratégico, que incluye temas estratégicos clave, medidas y
objetivos específicos basados en el crecimiento y la mejora de la productividad. La figura 4-1
muestra un mapa estratégico sencillo de una aerolínea de bajo coste. Para aumentar la rentabilidad —
la perspectiva financiera— hace falta operar con el número mínimo de aviones y aumentar el número
de pasajeros. Para ganar más clientes, hay que garantizar que los vuelos sean puntuales y ofrecer
precios bajos —la perspectiva del cliente—. Para operar con precios bajos, los aviones deben estar
el mínimo tiempo en tierra —la perspectiva del proceso—. Para lograr esto último, se debe formar a
las tripulaciones de tierra y alinear sus evaluaciones de rendimiento de acuerdo con este objetivo —
la perspectiva del aprendizaje—. La focalización en la perspectiva del cliente muestra cómo se
derivan y alinean objetivos específicos, medidas, objetivos genéricos e iniciativas. Advierta que los
objetivos genéricos se derivan de los objetivos específicos y medidas, y que las acciones vienen a
continuación de los objetivos genéricos.
La compañía petrolera noruega Statoil es una gran defensora del CMI. Lo denomina “De la
Ambición a la Acción” y lo utiliza para impulsar la mejora del rendimiento de toda la organización.
Hay más de ochocientos cuadros de mando “De la Ambición a la Acción” en la compañía. Pero hay
ciertas diferencias entre el enfoque estándar y el modo en que Statoil utiliza el CMI. En primer lugar,
el CMI es sólo uno de los cuatro pilares que gobiernan la gestión del rendimiento y la toma de
decisiones. Los otros tres son los valores de la compañía, los umbrales de decisión y la evaluación
de la gestión. En segundo lugar, los cuadros de mando no caen en cascada por la organización a
través del alineamiento con la línea de visión. Esto significa que los objetivos de nivel superior no
se hacen bajar a niveles inferiores tal como suele observarse en entornos característicos del modelo
de mando y control, sino que cada equipo establece sus propios objetivos, medidas y acciones —si
bien existe un diálogo saludable con la alta dirección— utilizando los CMI de alto nivel, entre ellos
el cuadro de mando corporativo, para convertir los objetivos y planes de nivel superior en otros de
ámbito local. En otras palabras, el CMI no se impone de arriba abajo, ni siquiera es obligatorio. Y,
en tercer lugar, no existe un presupuesto anual. Al librarse del presupuesto anual se eliminan las
fuerzas que pueden dirigir el rendimiento y las decisiones en otras direcciones. El cuadro de mando
corporativo es el único que aprueba cada año el comité de dirección. Según el líder de proyecto
Bjarte Bogsnes, cuando se eliminó el presupuesto fue como meterle potencia turbo al cuadro de
mando.

Aunque muchas organizaciones, como Statoil, se han beneficiado mucho del CMI, hay muchas
otras que se han visto defraudadas. El problema es que muchas veces utilizan el CMI para reforzar el
modelo de gestión de mando y control. Sin embargo, para los altos dirigentes que quieren construir
unas organizaciones más descentralizadas y con mayor capacidad de adaptación, puede ser una
práctica peligrosa. Muchos cuadros de mando se convierten en contratos de rendimiento fijo
similares a los presupuestos, pero incorporando algunos objetivos e indicadores no financieros. El
problema es que mientras que el proceso del cuadro de mando integral dirige la compañía hacia
objetivos estratégicos a medio plazo respaldados por iniciativas interdepartamentales, el proceso
presupuestario la dirige hacia objetivos económicos a corto plazo respaldados por las iniciativas de
los departamentos individuales.
El sector de la tecnología de la información (TI) es especialmente culpable en este aspecto. Sus
sistemas de software suelen dar por sentado que los usuarios establecerán objetivos específicos
frente a los que se controlará su rendimiento. Los incentivos se asocian luego a dichos objetivos
concretos. En una de las empresas que visitamos, había veintidós objetivos específicos, cada uno de
los cuales tenía incorporado su correspondiente incentivo. Si el CMI resulta ser otro presupuesto con
sus negociaciones anuales de objetivos específicos y recursos, entonces no debe sorprender que los
managers locales no sean capaces de aprovechar sus auténticos puntos fuertes. En situaciones de este
tipo, el mensaje será uno de los ya conocidos del modelo de mando y control, lo cual socavará
cualquier idea de confianza y de delegación de autoridad y responsabilidad. El CMI será
simplemente otra herramienta de control de arriba abajo.
Otro de los problemas surge cuando la compañía pide demasiadas cosas al CMI. No sirve para
una gestión eficaz de los recursos, ni tampoco está diseñado para coordinar planes y acciones que
abarquen a toda la organización. El pegado de múltiples cuadros de mando para conformar un plan
coordinado nos devuelve a los problemas de la planificación y los presupuestos rígidos,
característicos del sistema antiguo. Ésa es la razón de que Statoil esquivara este tipo de acciones.
El problema principal es que un número excesivo de altos directivos utilizan el CMI para guardar
las apariencias de una jerarquía que se desmorona en lugar de utilizar el poder del CMI para
descentralizar la estrategia y la toma de decisiones en los departamentos de la primera línea. En otras
palabras, el CMI puede emplearse como una fuerza que sirva para delegar o bien para controlar,
aunque la inmensa mayoría —a sabiendas o sin darse cuenta— se convierten en herramientas de
control de arriba abajo. Éstas pueden atar fácilmente a los managers a estrategias rígidas y contratos
anuales, a menos que el feedback y los ciclos de aprendizaje estén totalmente engranados. Rara vez
lo están. Pueden dar lugar a una complejidad y reporte adicionales a menos que se cancelen otros
mecanismos, como los presupuestos. Rara vez se cancelan. Y pueden ser costosas de implementar y
exigir mucho tiempo.
Al igual que ocurre en Statoil, los marcadores se utilizan de forma óptima cuando no se acumulan
sino que solamente están ligeramente conectados con otros, posibilitando de ese modo que los
equipos planeen cuidadosamente y describan sus estrategias de mejora y alineen los objetivos y
acciones de acuerdo con ellas. Si la organización está ya bien gestionada, tiene una estrategia bien
definida, procesos bien diseñados y managers que tienen la libertad y la competencia para formular
objetivos y planes y tomar decisiones efectivas, entonces los beneficios aportados por la
implementación del CMI serán de carácter limitado. Pero si la organización no está adecuadamente
dotada con estos puntos fuertes de gestión —y la mayoría de organizaciones no lo están— entonces el
cuadro de mando integral podría ser la respuesta a sus problemas.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Situar la estrategia en el corazón de la gestión. Aunque muchas organizaciones dedican
mucho tiempo a la formulación de su estrategia, ésta descarrila rápidamente cuando el
presupuesto anual toma el mando. El CMI es un intento de remediar este desequilibrio.
• Alinear indicadores, acciones y premios con la estrategia. La mayoría de indicadores
del rendimiento se derivan del sistema de información económico-financiera, pero la
mayoría de managers saben que los impulsores clave del éxito no son de tipo económico.
El CMI proporciona un marco para situar estos indicadores no financieros allí donde
deberían estar: frente a los managers día tras día.
• Descubrir los impulsores clave de valor y actuar de acuerdo con ellos. Todas las
organizaciones tienen un pequeño número de impulsores clave de valor (el 20 por ciento
de dichos impulsores genera el 80 por ciento del valor), pero pocos managers saben cuáles
son. A través de mapas estratégicos bien diseñados, los managers pueden identificar a sus
impulsores clave y emprender acciones que maximicen su impacto.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
Evitar los indicadores clave del rendimiento (key performance indicators—KPI).
Recuerde que el cuadro de mando tiene que ver con la gestión, no con la medición.
Examinar las cuatro perspectivas y a continuación dirigir los equipos al descubrimiento de
los mejores KPI en los cuales focalizarse no es el modo adecuado de avanzar. La medición
viene después de haber acordado un propósito y una estrategia de negocio claros; las
mediciones deberían derivarse de ellos. Las acciones siguen a las mediciones. Norton
aconseja a los usuarios que no arranquen haciendo énfasis en los indicadores: “Empiece
con la estrategia y emplee medidas para hacerla comprensible y medible, es decir, para
comunicarla a aquellos de los que se espera que la pongan en práctica y la gestionen”.26
No hacer caer en cascada los cuadros de mando ni agregarlos en dirección
ascendente. El comité de dirección no debería utilizar el cuadro de mando corporativo ni
su fuerza y autoridad para dirigir y dictar los objetivos y planes de nivel inferior. De lo
contrario, los departamentos se focalizarán en mejoras incrementales y reprimirán la
innovación. Tampoco es deseable agregar los cuadros de mando en dirección ascendente,
en especial si la organización es cualquier cosa menos simple y homogénea. Cada equipo
de la unidad de negocio debería ser animado a crear su propio cuadro de mando, el cual
dispondría de la información de los cuadros de mando y objetivos corporativos pero no
estaría dictado por ellos.
Dejar de emplear el cuadro de mando como una herramienta más del modelo de
mando y control. Los managers deberían utilizar los cuadros de mando como una
estructura que ayude a los departamentos locales a formular y comunicar sus estrategias en
lugar de que programe previamente lo que van a hacer. Si los managers de línea consideran
el CMI como una herramienta más del informe jerárquico que complicará aún más su vida
laboral, entonces harán todo lo posible para socavarlo. El auténtico punto fuerte del CMI
es que involucra a todo el equipo en la formulación y puesta en práctica de objetivos y
planes, creando de este modo compromiso y sentido de pertenencia para alcanzarlos. Los
managers competentes contemplan el CMI como un marco para una gestión con capacidad
de adaptación y no para para la planificación y el control anuales.
Dejar de basar el proceso del CMI en objetivos específicos y medidas anuales. Un
número muy elevado de empresas tratan al CMI como un proceso anual de establecimiento
de objetivos específicos y de planificación. Para mantener su relevancia, el cuadro de
mando tiene que ser flexible y estar sujeto a un feedback y aprendizaje continuos. El
cuadro de mando de los departamentos debe ser poco preciso y flexible y no un pegamento
jerárquico que los une a todos y dificulta el cambio. Los altos directivos tienen que
desmantelar el proceso de fijación de objetivos específicos a nivel anual y el control de
las desviaciones frente a ellos. Si el CMI se convierte en otro contrato de rendimiento fijo
que va acompañado de informes sobre las desviaciones reales frente a los objetivos
específicos, se perderán todas las ideas que tienen que ver con la focalización de los
managers en objetivos estratégicos. El mismo juego que tiene lugar alrededor de los
objetivos económicos se practicará con respecto a los objetivos específicos del CMI, lo
que dará lugar a que los managers acepten solamente aquellos objetivos que puedan
alcanzar con seguridad, lo que se traducirá tan sólo en cambios graduales o incrementales.
Recuerde que la estrategia tiene que ver más con la innovación y la iniciativa que
con la mejora gradual. La totalidad del proceso del cuadro de mando puede llegar a ser
agobiante y provocar que se olvide la necesidad de fomentar la innovación y la iniciativa.
Este estímulo no puede programarse en un ejercicio anual ni estar limitado a retiradas
estratégicas. Si existe el ambiente adecuado, las estrategias e iniciativas innovadoras
pueden surgir en cualquier momento y no deberían ser bloqueadas por cuadros de mando o
presupuestos rígidos.
Evitar la colisión con el presupuesto. Los presupuestos y los cuadros de mando
proceden de mundos culturales distintos. Sin embargo, la mayoría de implementaciones no
entienden esta diferencia fundamental. Los presupuestos determinan la forma de pensar y
actuar de la gente. Contienen potentes anticuerpos conductuales. A menos que los cambios
que se hayan propuesto de cualquier proceso de gestión esencial sean perfectamente
compatibles con los presupuestos, lo más probable es que sean neutralizados por su
sistema inmunitario o rechazados de plano. La introducción de uno exigirá cambios en el
otro.
Dejar de forzar la coordinación a través de la compañía. El alineamiento estratégico
suele significar que se obligue a unidades dispares a integrar sus planes y acciones del
CMI. De este modo, la organización cae de nuevo en la trampa de la planificación y
coordinación rígida. Si los altos directivos tratan de pegar todos los cuadros de mando,
entonces la propia organización estará tan estrechamente pegada que será incapaz de
reaccionar al cambio. La coordinación entre los equipos debería producirse de forma
permanente dentro del contexto de las relaciones proveedor-cliente.
Evitar la utilización de demasiados indicadores. Gran parte de los esfuerzos de
implementación del CMI se van a pique al chocar contra las rocas de la medición del
rendimiento. Una gran mayoría de los cuadros de mando están repletos de indicadores
irrelevantes que no aportan información útil acerca de lo que está sucediendo en la
actualidad y de hacia dónde se dirige la empresa. Pocas medidas llevan al aprendizaje y la
mejora o cambian el comportamiento. Una guía práctica al respecto es tener 5 indicadores
para cada perspectiva con un ratio de medidas no financieras/medidas financieras del
orden de 1. Una medida eficaz debería ayudar a los managers a conocer y mejorar el
rendimiento y, en ese sentido, debería ser parte integral del trabajo que realizan. Pocas
medidas superan este test.
Seguir el siguiente orden: estrategia o propósito, medición, objetivo, acción.
Muchos cuadros de mando no siguen correctamente este orden. Se precipitan
equivocadamente en objetivos específicos y acciones a corto plazo y luego analizan cómo
deberían medir el resultado. Todo elemento de la estrategia debería tener un objetivo
general claro y cada proceso debería tener un propósito claro. Es claro si puede medirse.
Sólo entonces pueden saber los managers si el propósito se alcanza y si hacen falta
acciones adicionales.
No precipitarse a emplear cuadros de mando personales. Muchas organizaciones
llevan equivocadamente el alineamiento de estrategia, objetivos, medidas y acciones hasta
el nivel de los empleados individuales y los incluyen como parte del proceso anual de
evaluación. Ello puede destruir la flexibilidad, la coparticipación y el trabajo en equipo si
los individuos están impulsados por objetivos específicos simplistas sustentados por
supuestos que rápidamente pierden focalización cuando las circunstancias cambian.
No precipitarse a vincular los incentivos a los objetivos e indicadores del CMI.
Muchos altos directivos creen que a menos que los incentivos se vinculen a los objetivos
de los cuadros de mando, los managers no los tomarán en serio. Aunque esto pueda ser
cierto en parte, hay verdaderos peligros en este planteamiento. Si, por ejemplo, los líderes
de la empresa seleccionan los objetivos y medidas equivocadas, los managers podrían
desperdiciar montones de tiempo y energías persiguiendo los objetivos erróneos. Además,
podrían tener que cambiar los objetivos en función de las acciones emprendidas por los
competidores y clientes. Otro de los peligros es que si los datos no son sólidos (por
ejemplo, si las encuestas de satisfacción de los clientes varían erráticamente sin razón
aparente), los managers cuyas gratificaciones se basan en estos resultados perderán fe en el
CMI y comenzarán a socavarlo. La utilización en retrospectiva de indicadores del cuadro
de mando para sustentar criterios de evaluación del rendimiento directivo es un enfoque
más apropiado. Los indicadores, por sí solos, nunca cuentan la historia completa.
No asumir la existencia de un vínculo verificable entre indicadores económicos y
no económicos. A pesar de muchas tentativas para alcanzar este Santo Grial, los vínculos
son tenues en el mejor de los casos, en parte porque los desfases de tiempo son difíciles de
calibrar; para entonces muchos otros factores influirán en los resultados económicos. Sin
embargo, el razonamiento intuitivo es convincente, con tal de que los procesos clave sigan
mejorando (es decir, la calidad y la velocidad mejoran y los costes se reducen).

ACCIONES A EMPRENDER
Utilizar los cuadros de mando corporativos para establecer objetivos direccionales.
Los cuadros de mando corporativos deberían representar un punto de vista de alto nivel de
lo que será el éxito de la organización de aquí a dos-cinco años. Ése es el papel de la junta
directiva. Este cuadro de mando ofrece un marco para todos los equipos operacionales así
como para que las funciones y departamentos formulen sus propios cuadros de mando, en
los que incluirán sus objetivos, medidas y planes de acción. En Statoil, los objetivos del
CMI y los objetivos genéricos son todo lo que aprueba cada año la junta directiva.
Trasladar, en lugar de hacer caer en cascada, objetivos, medidas y acciones. Hacer
caer en cascada objetivos, medidas y acciones del cuadro de mando por la organización
tiene el riesgo de crear contratos inflexibles. Es mejor posibilitar y fomentar que cada
equipo examine los cuadros de mando del nivel superior así como los de sus homólogos
para así alinear correspondientemente sus propios objetivos, medidas y acciones. Statoil
ha adoptado este planteamiento.
Utilizar el cuadro de mando para delegar autoridad y responsabilidad en los
equipos. Los cuadros de mando pueden ser una herramienta eficaz para transferir el campo
de acción y la autoridad del establecimiento de objetivos y la planificación a los
departamentos de la primera línea. La creación de una competencia estratégica en el
interior de cientos de equipos de organizaciones de tamaño medio a grande es uno de los
principales beneficios obtenidos de la utilización del cuadro de mando, siempre y cuando
se emplee para delegar autoridad y responsabilidad y no con un objetivo de control.
Emplear el cuadro de mando para definir el éxito de un equipo. Los marcadores se
usan de forma óptima cuando posibilitan que los equipos formulen, expresen y ejecuten su
estrategia. Pueden contribuir a que cada equipo reflexiones acerca de por qué existe y qué
tiene que hacer para maximizar el valor que aporta.
Emplear el cuadro de mando para establecer objetivos ambiciosos. El marcador
debería emplearse como marco para establecer objetivos ambiciosos que estuviesen
sustentados por planes bien concebidos para alcanzarlos. Este proceso puede ser testado a
presión a través de la involucración de todo el equipo así como de los altos directivos y de
los homólogos.
Emplear el marcador para descubrir impulsores clave de valor. El cuadro de mando
es una excelente herramienta para identificar los procesos e impulsores de valor que sean
clave y que tengan el máximo impacto sobre el cliente y, en última instancia, sobre el
accionista. Si se vuelve a examinar la figura 4-1, probablemente el impulsor clave de valor
de una aerolínea de bajo coste sea el “mínimo tiempo en tierra”, puesto que éste posibilita
o inhibe tanto el crecimiento de los ingresos como la mejora operacional, y ambos llevan a
una mayor rentabilidad. Sin embargo, sin el trazado de un mapa estratégico esto podría no
ser tan evidente.
Emplear el cuadro de mando para encontrar los mejores KPI. Un cuadro de mando
bien diseñado debería decirnos mucho acerca de los indicadores clave del rendimiento
(KPI) a emplear para hacer seguimiento y control del rendimiento. La mayoría de los
departamentos no necesitan más de tres a cinco KPI para cada perspectiva del cuadro de
mando, pero su número puede ampliarse cuando los KPI se transforman en inteligencia
analítica. (Véase el capítulo 32 para más información sobre los KPI y el capítulo 34 para
más información sobre inteligencia analítica).
Emplear el cuadro de mando para derivar planes de acción. Las empresas
desperdician cantidades enormes de recursos cada año en proyectos que tienen poco que
ver con la estrategia. El cuadro de mando puede ayudar a solucionar estos problemas
mediante el ofrecimiento de un marco claro para alinear planes de acción con objetivos de
carácter estratégico. Sin embargo, tenga cuidado con los recortes de fondos que puedan
afectar a dichos planes. Mientras que las iniciativas estratégicas suelen durar de dos a
cinco años, los presupuestos son siempre anuales.
Añada más perspectivas, si ello tiene lógica.Muchas organizaciones han salido del
modelo estándar de cuatro perspectivas. Por ejemplo, Statoil ha incorporado “salud y
seguridad”, que es una perspectiva clave de rendimiento en el sector petrolífero. En las
reuniones de alto nivel, los altos directivos de Statoil discuten en primer lugar los temas de
salud y la seguridad y en último lugar los económicos y financieros.
Garantizar que los datos sean accesibles, correctos y precisos. Una gran mayoría de
los CMI fracasan por falta de autenticidad de los datos. Documentos perdidos o duplicados
y comunicaciones, asientos y asignaciones erróneas pueden dar al traste con la credibilidad
de los informes. La selección de medidas que sean difíciles de seguir y que requieran
enormes esfuerzos de obtención pueden también minar la credibilidad del CMI. Este
problema puede llegar a ser una pesadilla si resulta que los incentivos están engranados
con dichas medidas. Los datos tienen que ser accesibles en el momento oportuno; los
usuarios tienen que considerarlos creíbles. Los empleados no perdonarán si están
convencidos de que lo han hecho mejor de lo que indican las cifras.
Involucrar a todos en el proceso del CMI. Hacer que la estrategia sea tarea de todos
depende de que la alta dirección involucre al personal de la primera línea en la estrategia y
le delegue autoridad y responsabilidad para tomar decisiones importantes. Sin embargo, la
cesión de poder es difícil para muchos líderes que tardaron bastantes años en llegar a la
cima de la organización. Las organizaciones líderes comunican informaciones de los
avances —en forma de gráficos y tablas— en la intranet y en los tablones de anuncios de
las oficinas, para que la gente se sienta conectada al CMI. Esto impulsa una mejora
continuada.

Conclusiones
El CMI ha estado presente en las organizaciones desde hace unos quince años y se ha consolidado
como una herramienta clave de gestión. Sin embargo, una gran parte de las organizaciones lo
implementa de forma totalmente errónea y desperdicia una gran cantidad de tiempo y dinero.
Deberían preguntarse a sí mismas si el CMI es la herramienta apropiada para resolver sus
problemas. A menudo estos problemas tienen que ver con un deficiente diseño organizacional y con
complejos sistemas disfuncionales que necesitan una reformulación de arriba abajo. En otras
palabras, el CMI puede hacer que sistemas complejos sean aún más complejos y, con ello, conseguir
el efecto contrario al deseado.
El modo en que se interprete el cuadro de mando es de suma importancia. Como herramienta de
delegación de autoridad y responsabilidad, el impacto puede ser positivo. Sin embargo, como
herramienta del modelo de mando y control el impacto será siempre negativo y la gente verá en ella
mucho trabajo y pocos beneficios.
El CMI representa una inversión importante y no debería contemplarse sin hacer antes una
detenida evaluación y planificación. La cultura dominante es crítica. El CMI funciona mejor dentro
de una organización que haya establecido su trayectoria para ser más descentralizada y tener mayor
capacidad de adaptación (es decir, cuando se utiliza como herramienta para una gestión
descentralizada en lugar de herramienta de control de arriba abajo). Ése es su punto fuerte conceptual
y su punto débil desde el punto de vista práctico.

Para seguir leyendo


Brown, Mark Graham. Beyond the Balanced Scorecard. New York: Productivity Press, 2007.
Hope, Jeremy. Reinventing the CFO: How Financial Managers Can Transform Their Roles and Add Greater Value. Boston:
Harvard Business School Press, 2006.
Hope, Jeremy, Peter Bunce, y Franz Röösli. The Leader’s Dilemma: How to Build and Empowered and Adaptive
Organization Without Losing Control. San Francisco, CA: John Wiley & Sons, 2011.
Hope, Jeremy, y Robin Fraser. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap.
Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Kaplan, Robert S., y David P. Norton. Alignment: How to Apply the Balanced Scorecard to Corporate Strategy. Boston:
Harvard Business School Press, 2006.
Kaplan, Robert S., y David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business
School Press, 1996.
Kaplan, Robert S., y David P. Norton. Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage.
Boston: Harvard Business School Press, 2008.
Kaplan, Robert S., y David P.Norton.“Having Trouble with Your Strategy? Then Map It”. Harvard Business Review,
September–October 2000, 167–176.
Kaplan, Robert S., y David P. Norton. “Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets”. Harvard Business Review,
February 2004, 52–63.
Kaplan, Robert S., y David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in
the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2000.
Kaplan, Robert S., y David P. Norton. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston: Harvard
Business School Press, 2004.
Kaplan, Robert S., y David P. Norton. “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”. Harvard Business
Review, January–February 1996, 75–85.
Niven, Paul. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. Hoboken, NJ: John
Wiley & Sons, 2002.

________________________________
26. “Ask The Source”, CIO Magazine, September 19, 2002, www2.cio.com/ask/source/2002/session27.html.
5

GESTIÓN DINÁMICA DE RECURSOS

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

La gestión dinámica de recursos posibilita que las organizaciones asignen recursos a las mejores oportunidades presentes.
No obstante, pocas de ellas funcionan así. La mayoría asignan capital durante la ronda de confección de presupuestos y
permiten que los líderes empresariales inicien muchos proyectos de dudoso mérito por lo que respecta a añadir valor.
Examinaremos a continuación cómo un mejor diseño de la organización y de los sistemas de información puede ayudar a
dichos líderes a mejorar su gestión del capital y a respaldar aquellos segmentos del negocio que merecen más capital y a
restringir aquellos que no lo merecen.

La mayoría de las organizaciones asignan una suma de capital en el presupuesto anual, aunque
posiblemente gran parte de la misma no está asignada a proyectos específicos. En otras palabras, un
porcentaje del capital asignado está sometido a ulteriores procedimientos de aprobación. Según este
sistema, el banco interno está abierto solamente de cuatro a seis semanas al año —cuando se
autorizan las asignaciones presupuestarias— lo cual, en un mundo rápidamente cambiante, es un
impedimento importante para cualquier organización que tenga que reaccionar con rapidez frente a
las amenazas y oportunidades que puedan surgir.
El experto en estrategia Gary Hamel es tremendamente crítico con este proceso. Señala que la
financiación de ideas innovadoras debe sobrevivir a la marcha ascendente a través de la jerarquía
corporativa.27 El ataque feroz de Hamel a los procesos de asignación de recursos vigentes en las
grandes organizaciones suena a cierto. Estos procesos se basan con mucha frecuencia en aspectos
políticos y no en un sentido común estratégico. Así pues, las nuevas ideas se reprimen a favor de
destinar buenas sumas de dinero a malos proyectos generadores de pérdidas.
Otro problema es que la mayoría de las organizaciones no hacen un seguimiento efectivo de las
inversiones realizadas. Un informe al respecto concluía que hasta el 75 por ciento de las
organizaciones de TI supervisaban muy poco sus carteras de proyectos y utilizaban procesos de
planificación irrepetibles y caóticos.28 La realidad es que muchas organizaciones invierten millones
de dólares en los negocios, productos y proyectos equivocados. Las sumas despilfarradas son
enormes.
Cuánto invertir en un negocio u otro, cuánto invertir en nuevos productos o proyectos y cómo
evaluar el rendimiento a través de la cartera estratégica son cuestiones que se dirigen al núcleo de
una estrategia corporativa eficaz. Éstas son auténticas decisiones estratégicas que una vez tomadas
son difíciles o costosas de revocar.
El problema es que sólo unas pocas personas, que suelen tener su propia agenda política, toman
este tipo de decisiones, y su porcentaje de éxitos es más bien bajo. Aunque operar sólo a través de
unas cuantas grandes divisiones ha sido durante mucho tiempo un modo eficaz de preparar a los
managers para las tareas de alta dirección y para limitar el número de personas que reportan
directamente al CEO, las divisiones han dificultado que los managers vean con claridad dónde
realmente se crea o se destruye valor. Los responsables divisionales o funcionales suelen decidir si
hay que invertir o dónde hay que hacerlo y cómo compensar entre oportunidades de crecimiento
innovadoras —pero a largo plazo— y exigencias a corto plazo para alcanzar los objetivos
numéricos. Las evidencias indican que se propende al cumplimiento de las exigencias a corto plazo.
Un estudio efectuado por Mc Kinsey concluía que sólo el 59 por ciento de los altos ejecutivos de
finanzas perseguiría un valor actual neto positivo, si ello significaba que no se podía conseguir el
objetivo de ganancias trimestrales. Aún peor, el 78 por ciento decía que sacrificarían valor —en
algunos casos, mucho valor— con el propósito de facilitar la obtención de ganancias a corto plazo.29
La consecuencia es una multitud de oportunidades perdidas y un punto ciego a nivel directivo,
donde las unidades de alto rendimiento enmascaran el deficiente rendimiento de otras. El problema
es que los altos dirigentes de las compañías no suelen estar al tanto de que las decisiones se han
tomado. El resultado es que hay poca transparencia en la toma de decisiones o en la creación de
valor.
Una de las formas en que los líderes de las compañías pueden superar el tradicional sistema de
asignación de recursos es contemplando la organización a través de las lentes de una cartera de
recursos compuesta por muchos pequeños equipos que se gestionan a sí mismos (véase la figura 5-1).
El cambio principal es la creación de cientos de centros de valor alrededor de líneas de producto y
nichos de mercado. Al hacer que los equipos sean responsables de la creación de valor y de
justificar su manejo del capital, es más probable que las empresas tomen mejores decisiones de
asignación de recursos y reduzcan los despilfarros de forma importante.
Un ejemplo al respecto es el de una compañía del sector salud que analizaba una de sus divisiones
de acuerdo con el tipo de patología que trataba en lugar de hacerlo según la clásica estructura
funcional de investigación, desarrollo, ventas y producción. Esto quería decir que había que sumar
todos los productos que la división tenía para tratar cada enfermedad, las fuerzas de venta
especializadas que atendían a los profesionales especialistas de todo el mundo, y los departamentos
de desarrollo que trabajaban en nuevos aparatos médicos.
En otro ejemplo, un banco europeo identificó más de cincuenta centros de valor donde antes había
nueve divisiones. Cada uno de los centros estaba situado alrededor de productos, segmentos o zonas
geográficas. Finanzas para el consumidor, gestión de activos para clientes institucionales, como
fondos de pensiones, o gestión de patrimonios para individuos acaudalados son ejemplos de dichos
centros de valor.30 El propósito del banco era dotar de responsabilidad sobre los resultados
económicos a los equipos de cada centro de valor, como si cada uno de ellos fuera una empresa
independiente de las demás. Los altos directivos del banco se beneficiaban de este planteamiento al
tener mayor detalle y conocimiento de dónde se estaba creando y destruyendo valor —información
que anteriormente se encontraba escondida en los presupuestos y otros informes de rendimiento—.
La plataforma ofrecía también más discusiones estratégicas basadas en la creación de valor y
mejoraba tanto la responsabilidad como la transparencia en toda la organización. Por ejemplo, la
posible existencia de subvenciones cruzadas o asignaciones inapropiadas de costes habría sido
evidente. El resultado fue una mejor gestión de la cartera y un mayor control de los recursos
estratégicos. En efecto, los altos directivos contemplaban la cartera de inversiones a través de las
lentes de los centros de valor y actuaban más bien como una compañía de capital riesgo que como
directores de un banco central. Su expectativa era que los líderes divisionales experimentaran
constantemente y engendraran nuevos centros de valor.
Aunque pueda parecer que la gestión de tantos centros de valor aumentará la carga de trabajo del
CEO, en realidad suele ocurrir todo lo contrario. Una mayor focalización en cada centro de valor
aumenta realmente la transparencia, porque se facilita tanto a los altos directivos como a los
managers de los centros de valor la identificación y control de unos cuantos KPI que impulsan la
mejora del rendimiento, así como la toma de decisiones más simples y claras. Básicamente, el CEO
puede utilizar los centros de valor para eliminar varias capas jerárquicas. En lugar de agregar planes
y resultados en divisiones complejas para luego dedicar tiempo a conocer y entender su rendimiento,
el CEO es ahora capaz de tomar un número mayor de decisiones de forma más rápida y aguda y más
basadas en la creación de valor al nivel del centro de valor.
Para respaldar esta organización más dinámica, la alta dirección debe sustituir el proceso
presupuestario anual de asignación de recursos por su concesión puntual cuando ello sea necesario y
esté justificado, con el objetivo de que éstos se apliquen a las mejores ideas del momento. Las
revisiones de planificación periódicas, respaldadas por previsiones periódicas móviles
(rollingforecasts), ofrecen una mejor plataforma de gestión para supervisar este proceso de gestión
de los recursos más dinámico.
American Express no sabía qué parte de su gasto discrecional iba a parar a proyectos que
merecieran la pena. Tampoco sabía si estaba optimizando el riesgo a través de su cartera. Hacía un
seguimiento de los proyectos de inversión a través de miles de hojas de cálculo, pero nadie era capaz
de analizar críticamente la imagen global. Al pasar del modelo de presupuestos anuales al de
rollingforecasts y de la toma de decisiones de inversión dos veces al año a una toma de decisiones
permanente, la compañía pudo no sólo reducir de meses a días el ciclo que va desde la concepción
de la idea al lanzamiento, sino también gestionar mejor su cartera de recursos y, por tanto,
desperdiciar menos capital y gestionar mejor el riesgo.
Asimismo, American Express trasladó más decisiones sobre los recursos a los equipos de la
primera línea (por debajo de límites acordados). La junta directiva o un comité nombrado al respecto
controlaba la cartera de proyectos estratégicos y la priorización de los recursos. El comité de
inversiones examina permanentemente los rollingforecasts y libera fondos en función de los planes
de capacidad y las iniciativas estratégicas. Este proceso indica qué fondos están disponibles, cuántos
están ya comprometidos, y el resto que queda para ser liberado al sistema. Gracias a este
planteamiento se han reducido los costes de forma espectacular, puesto que la capacidad no está
representada por meses o años de antemano ni se basa en supuestos poco realistas.
Para facilitar estos cambios, una compañía tiene que reajustar el sistema de gestión de la
información alrededor de flujos horizontales de datos que se enfrentan en ocasiones a cientos de
cuentas de pérdidas y ganancias. Los flujos de datos deberían ser capaces también de mostrar
comparaciones con homólogos, KPI, beneficio económico, tendencias y previsiones.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Garantizar que los recursos se apliquen a las mejores oportunidades del presente. En
la mayoría de las organizaciones, los que tienen más habilidad política, y no los equipos
más innovadores, son quienes captan y gastan los recursos disponibles. El objetivo es
modificar este enfoque y proporcionar recursos a equipos emprendedores siempre y
cuando esté justificado.
• Mejorar el alineamiento entre inversiones y estrategia. Los managers disminuyen el
despilfarro cuando se garantiza que todas las inversiones tienen su origen en una estrategia
bien meditada. Algunos utilizan el CMI para disponer de una estructura sólida que respalde
este proceso.
• Disminuir el despilfarro tanto en los costes de explotación como en las inversiones
de capital. La mayoría de los managers operacionales contemplan los presupuestos como
una “licencia para gastar”. Pero cuando utilizan los recursos sólo en la medida en que ello
es necesario, es menos probable que gasten más de la cuenta. Además, sin la existencia de
un presupuesto que actúe como límite inferior de los costes, los managers pueden intentar
reducciones permanentes en su búsqueda permanente de niveles más elevados de eficiencia
y rentabilidad. La eliminación de provisiones presupuestarias podría, por sí misma,
ahorrar grandes sumas a la mayoría de las grandes compañías.31
• Posibilitar una reacción más rápida. Las compañías pueden tomar decisiones de poca
importancia a cada momento y grandes decisiones una vez al mes, aproximadamente. Así
pues, las nuevas ideas pueden ser implementadas por la vía rápida y mostrar su impacto en
cuestión de días o semanas y no en cuestión de meses y años.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
Evitar el proceso de asignación anual de recursos. La mayoría de las organizaciones
asignan los recursos durante el proceso presupuestario anual, lo que obliga a todos los
equipos a preparar y someter la mayoría de sus propuestas de proyectos a lo largo de un
período que dura tan sólo unas pocas semanas. Si usted fuera el director de un banco que
sólo abriera sus puertas unas cuantas semanas al año, ¿hasta qué punto sería rentable? El
banco de asignación de recursos de las organizaciones tiene que estar siempre abierto y
con fondos disponibles para apoyar las mejores ideas de cada momento. El propósito
debería ser acortar de meses y años a días y semanas el plazo que va desde el concepto del
proyecto hasta el lanzamiento.
Evitar el proceso de toma de decisiones por un comité central. Uno de los
principales propósitos del proceso presupuestario tradicional es el control de los recursos
de todas las unidades operativas y centros de coste. Por ello, la sede central es
considerada a veces como el director de un banco central que limita o bien da rienda suelta
a las propuestas de expansión. Los directores de un banco central tienen fama de ser muy
reacios a correr riesgos, y contemplan el negocio más bien como una cartera de activos que
como una cartera de oportunidades de negocio. Los recursos van a parar a los productos y
negocios existentes y no a las nuevas ideas. Financian intereses personales en lugar de
nuevas oportunidades y van a parar a los presupuestos de los departamentos y no a las
iniciativas estratégicas.
Cuidado con el exceso de confianza. Una encuesta de diciembre de 2009 realizada a
463 lectores de www.mckinseyquarterly.com subrayó hasta qué punto los altos ejecutivos
muestran a veces mayor confianza y seguridad que los que ocupan puestos en escalones
inferiores de la organización. “¿Reconoce la dirección que ha cometido errores y aborta
proyectos fracasados en el momento oportuno?” El 80 por ciento de los altos dirigentes
dijeron que sí, porcentaje que contrasta con el 49 por ciento de los que no lo eran y que
también respondieron afirmativamente a la misma pregunta.32 En HCL Technologies, el
CEO Vineet Nayar ha extendido la toma de decisiones estratégicas clave (normalmente
tomadas por el comité de dirección) a toda la organización. Él plantea preguntas del tipo:
“¿Cómo reduciremos los costes durante la recesión venidera?” o “¿En qué opciones
estratégicas deberíamos invertir?” e invita a los empleados a ofrecer ideas. Esta
“sabiduría de la muchedumbre” está cuajando.

ACCIONES A EMPRENDER
Crear tantos centros de valor empresarial como sea posible. Los altos directivos
deben prestar una atención constante a la cartera de los centros de valor mediante la
incorporación de nuevos proyectos y el cierre de unidades de bajo rendimiento. Los
equipos de los centros de valor son responsables de la formulación y puesta en práctica de
la estrategia y de la generación de valor o beneficio económico. Siempre tienen sus
propios flujos de valor y sus cuentas de resultados. Dichos equipos se suelen crear
alrededor de líneas de negocio, marcas o grupos de productos, zonas o países, y plantas o
subsidiarias. Arrancan en el nivel más bajo posible (por ejemplo, una pequeña sucursal de
un banco) pero pueden agrupar una serie de unidades (por ejemplo, un país o una zona
geográfica). El propósito es tratar cada centro de valor como una empresa independiente.
Los managers se focalizan en la maximización de valor, midiéndolo a través de alguna
variante del beneficio (como el rendimiento sobre las ventas, el rendimiento sobre el
capital o el propio beneficio económico). El objetivo es que el equipo contemple el centro
de valor como su propio negocio y que tenga la máxima libertad para hacerlo crecer y
mejorarlo. Los equipos ofrecen a los managers un modo más concreto y tangible de medir
el valor y la actividad económica del negocio y permiten a los CEO dedicar más tiempo a
discusiones en profundidad sobre temas estratégicos.
Actuar como una compañía de capital riesgo y no como el director de un banco
central. Los altos dirigentes de las compañías deben contemplar sus organizaciones como
una cartera de negocios e inversiones donde se busca equilibrar riesgo y recompensa. Bajo
esta perspectiva, se fomentan sistemáticamente nuevos negocios e inversiones y se pone fin
a los que exhiben un bajo rendimiento. El riesgo de fracaso de cualquier nuevo proyecto
empresarial es bastante elevado —digamos que es de seis o siete de cada diez iniciativas
emprendidas—. Pero las compañías de capital riesgo van en busca de aquellas que
merecen la pena. En otras palabras, persiguen negocios con enormes crecimientos, por
ejemplo, 100 a 1 o incluso 1.000 a 1. Hamel hace aquí una observación importante con
relación a nuevas inversiones en el ámbito de las grandes organizaciones:

El riesgo es el producto de la inversión multiplicado por la probabilidad de


fracaso. Un experimento de 100.000 dólares que tiene un 80 por ciento de
probabilidades de fracaso es bastante menos arriesgado que una inversión de
100 millones de dólares que tenga un 1 por ciento de probabilidades de
fracasar... Asumiendo que no hay valor residual en uno u otro proyecto en caso
de fracaso, el riesgo global de pérdida es de 80.000 dólares para el proyecto
“peligroso” (100.000 dólares x 80%) y de 1 millón de dólares (100 millones de
dólares x 1%) para el “seguro”. Sin embargo, ¿cuál obtendría la correspondiente
dotación de fondos con más rapidez en su compañía? La mayoría de las
compañías son incapaces de captar este sencillo cálculo matemático. Si lo
fueran, habría menos grandes fusiones, por ejemplo, y, en cambio, se
engendrarían muchos más experimentos radicales de bajo coste y de bajo
riesgo.33

El enfoque de Hamel está pensado para que los altos directivos se sientan incómodos, y con toda la
razón. Hemos visto miles de millones de dólares tirados a la alcantarilla en nombre de la creación de
valor para el accionista, basándose en modelos de previsión con páginas llenas de cifras que
demostraban lo que los patrocinadores querían escuchar pero que no subrayaban los posibles
riesgos.

Priorizar las inversiones según el impacto estratégico y la creación de valor. Los


líderes competentes de las compañías se centran en dos criterios ante las propuestas
presentadas: impacto —ya sea de ámbito mundial, regional o local— y valor —tanto si es
de carácter estratégico como si no lo es—. (1) Es probable que las propuestas estratégicas
de ámbito mundial afecten a muchas unidades de negocio y, por tanto, la decisión y
dotación de fondos correspondería al ámbito corporativo. (2) Las propuestas de carácter
no estratégico de ámbito mundial afectan también a una serie de unidades de negocio y, por
tanto, de nuevo, lo apropiado es que la decisión se tome a nivel corporativo. (3) Las
propuestas estratégicas de ámbito local suelen ubicarse en una unidad de negocio
determinada. Como la propuesta es de carácter estratégico, el nivel corporativo deberá
saber acerca de ella y se asegurará de que cumpla con la definición de inversión
estratégica que merece la pena. (4) Las propuestas no estratégicas de ámbito local suelen
acarrear sumas relativamente pequeñas y tienen que decidirse con rapidez. Los equipos
deberían examinar las posibles opciones y decidir.
Preparar a fondo el proyecto de inversión. Las principales decisiones de inversión se
suelen tomar con rapidez y sin haber efectuado la apropiada duediligence (proceso de
examen detallado previo a la aprobación). Esto ocurre sobre todo en las adquisiciones
donde se corren enormes riesgos basándose en estimaciones poco sólidas de sinergias
ahorradoras de costes y de penetraciones de mercado adicionales. Se elaboran
extensísimos documentos llenos de números y tablas que justifican las estimaciones de
ganancias del proyecto. Sin embargo, a menudo hay motivaciones políticas detrás de la
propuesta, en lugar de un plan estratégico convincente y racional. No debe extrañar que la
mayoría de las adquisiciones no generen ganancias para los accionistas de la compañía
adquirente.34
Confeccionar propuestas de inversión simples. La mayoría de las compañías redactan
extensas propuestas y memorandos para justificar su proyecto. Éste no es un proceso de
aprendizaje sino que indica a la gente las razones por las que usted ha presentado una
propuesta que debería ser aceptada. En cambio, Toyota ha hecho de esta comunicación una
bella arte. Presenta toda la información necesaria para tomar una decisión compleja en una
hoja de papel de 43 x 28 centímetros. Se denomina informe A3 y suele tener siete
apartados: situación actual, propuesta, beneficios, plan, implementación, controles y plazo.
Diseñar un proceso estándar de aprobación de la inversión que sea común a toda la
organización y que se pueda controlar a nivel central. Las organizaciones líderes
utilizan criterios de aprobación equilibrados y ponderados, entre ellos impacto estratégico,
evaluación de riesgos, valor actual neto, coste, plazo, e impacto sobre la sostenibilidad.
Priorizan los proyectos según su impacto estratégico y la creación de valor. Elaboran
concienzudamente propuestas de inversión pero las implementan con rapidez. Estiman que
gastan alrededor del 80 por ciento del tiempo en la preparación y un 20 por ciento en la
ejecución, que resulta perfecta a la primera.

Organizar y dirigir reuniones para fomentar el tipo de debate apropiado. Asegúrese


en primer lugar de que se convoca a la gente adecuada. Asegúrese de que haya diversidad
de historiales, roles, perfiles de aversión al riesgo e intereses; fomente la participación de
críticos en el grupo principal, invite a hacer aportaciones basadas en el conocimiento y la
experiencia, pero no en la categoría jerárquica; invite a expertos a que asistan brevemente
y expongan un punto de vista; mantenga la concurrencia al mínimo, preferiblemente con un
equipo que tenga experiencia en la toma de decisiones en equipo. En segundo lugar, cree el
ambiente apropiado. Pida a los demás que hablen, empezando por la persona de menor
rango o antigüedad; demuestre que es capaz de cambiar de opinión sobre la base del input
recibido; esfuércese en crear una atmósfera de “iguales” y fomente las confesiones de
experiencias e intereses individuales que creen posibles predisposiciones. En tercer lugar,
dirija el debate. Asegúrese de que todo el mundo sabe cuál es el propósito de la reunión y
los criterios a utilizar para tomar la decisión; tome el pulso de la sala; pida a los
participantes que escriban sus posiciones iniciales o sus listas de pros y contras. En cuarto
lugar, haga seguimiento de la reunión. Comprométase con la decisión tomada; contacte
individualmente con los que disentían al principio y asegúrese de que los planes de
implementación se ocupen de aquello que les preocupaba en la medida de lo posible. Por
último, haga balance de la decisión una vez los resultados sean conocidos. Dé un paso
atrás periódicamente y revise los procesos de decisión para mejorar la preparación y
mecánica de la reunión mediante la utilización de un observador externo que diagnostique
posibles fuentes de prejuicio.35
Identificar los prejuicios que con mayor probabilidad afectan a las decisiones
críticas. Los investigadores de Mc Kinsey creen que es de inestimable valor discutir
abiertamente los posibles prejuicios que pueden socavar la toma de la decisión. Dichas
discusiones se pueden fomentar tanto haciendo balance de decisiones anteriores como
observando los procesos de decisión actuales. ¿Corremos el riesgo en esta reunión de
orientarnos excesivamente a la acción? ¿Estoy escuchando a alguien que cree que reconoce
una pauta pero cuya selección de semejanzas me parece engañosa? ¿Estamos observando
que se combinan predisposiciones para crear pautas disfuncionales que cuando se repiten
pueden convertirse en rasgos culturales? Por ejemplo, ¿está creando la combinación de
prejuicios sociales y de statu quo una cultura de inercia basada en el consenso? Esta
discusión ayudará a que afloren los sesgos a los que es bastante propenso el proceso de
decisión bajo revisión.36
Utilizar técnicas pre-mórtem. El psicólogo Gary Klein considera que la técnica pre-
mórtem es una forma indirecta de hacer que la gente adopte mentalidad de abogado del
diablo sin provocar resistencias. Si un proyecto sale mal, una sesión sobre las lecciones
extraídas analizará lo que salió mal y por qué fracasó el proyecto, al igual que una autopsia
en el campo médico. Klein se pregunta:

¿Por qué no hacemos esto al principio? Antes de que arranque un proyecto


deberíamos decir: “Estamos mirando la bola de cristal y descubrimos que este
proyecto fracasó, es un fiasco. Ahora, escriban todos durante dos minutos las
razones por las que creen que la cosa salió mal”. La lógica tras esto es que, en
lugar de mostrarle a la gente que usted es inteligente porque propone un buen
plan, les demuestra que lo es pensando en razones perspicaces por las cuales el
proyecto podría no salir bien. Si usted convierte esto en parte de la cultura
corporativa, entonces estará creando una competencia interesante: “Quiero
presentarles algunos posibles problemas en los que otros ni siquiera han
pensado”. La dinámica total pasa de tratar de evitar algo que podría trastocar la
armonía a intentar sacar a la luz potenciales problemas.

El economista conductual Daniel Kahneman está de acuerdo: “Lo bueno del pre-mórtem es que es
muy fácil de hacer. Yo supongo que en general hacer un pre-mórtem a un plan a punto de ser
aprobado no va a provocar que se abandone. Pero probablemente será retocado aquí y allá de un
modo que todos considerarán beneficioso. Por tanto, el pre-mórtem es una técnica de bajo coste
extremadamente útil”.37

Derivar opciones de inversión de las revisiones estratégicas periódicas. Los intereses


particulares de los equipos locales, cuyo objetivo principal es el de maximizar sus propios
recursos y no los de las unidades de negocio rivales, impulsan muchas iniciativas. Por
consiguiente, muchas inversiones tienen poco o nada que ver con la estrategia de la
empresa. A menudo, con cientos de iniciativas encima de la mesa a la vez en las grandes
organizaciones, este enorme problema representa un desperdicio importante de recursos.
Las organizaciones líderes garantizan que todas las inversiones superan el test estratégico.
El cuadro de mando integral es una estructura especialmente útil para la aplicación de este
test y para asegurar que todas las inversiones merecen la pena.
Financiar iniciativas, no presupuestos. Algunas organizaciones han pasado de
aprobar presupuestos para proyectos de marketing y capital a autorizar iniciativas
individuales. En otras palabras, los equipos de la primera línea no tienen dichos
presupuestos. Deben pujar y competir con otros equipos por estos recursos escasos.
Posibilitar un acceso rápido a los recursos. Si se espera que los centros de valor
hagan uso de su intuición y criterio para tomar decisiones rápidas, deben tener un acceso
rápido a los recursos, en especial a nueva capacidad operacional, incluidos el personal y
la tecnología. Sin embargo, tiene muy poco sentido pasar por un largo proceso de toma de
decisiones para descubrir al final que los recursos esenciales no están disponibles. Las
principales organizaciones calibran las iniciativas de acuerdo con los recursos que tienen
disponibles. En una importante compañía francesa, cada equipo de negocio tiene que
producir entre 20-25 acciones estratégicas que respaldarán a los impulsores clave de valor
escogidos y que implementarán a lo largo de los años siguientes. Cada equipo debe
mostrar el impacto que produce su plan de acción sobre una matriz de impacto, lo cual
explica el modo en que los procesos contribuyen al logro de cada acción estratégica. Estos
procesos se califican como altos, medios o bajos en la medida de cómo afectan a los
procesos subyacentes. Cuando se han completado, la matriz ofrece una imagen completa de
los recursos demandados y si la demanda es o no es realista. Este ejercicio da lugar a la
priorización de acciones y evita potenciales cuellos de botella, como la sobrecarga del
personal clave o de los recursos de TI.
Autorizar y liberar fondos no esenciales allí donde sean necesarios. Antes de gastar
dinero, muchos managers preguntan: “¿Cuándo dinero queda del presupuesto?” en lugar de
informarse de la urgencia de gastar dinero en una necesidad apremiante. Esta falta de
focalización provoca despilfarros y no creación de valor. En las organizaciones líderes,
los managers se centran en la pregunta: “¿Cuál es la justificación de peso para invertir el
dinero?”. El problema es que la negociación del presupuesto anual establece un límite
inferior por debajo del cual no se cuestionarán los gastos. El límite inferior suele ser el de
los gastos reales del año anterior. Pocos managers merecedores de su sueldo aceptarán
reducir sus recursos sin luchar. Justificarán cada línea de cada partida de gasto y harán uso
de todas las excusas posibles para argumentar los perjuicios que sufrirán si se les recortan
los recursos. Algunas organizaciones utilizan en la actualidad rollingforecasts para basar
sus decisiones en curso sobre gestión de los recursos. Este proceso de revaluación y
priorización es permanente. Los compromisos de capital adquiridos en la cartera agregada
de proyectos se comparan con los rollingforecasts de capital disponible y luego se evalúan
frente a dichos proyectos. Esta comparación da lugar a un proceso de toma de decisiones
más basada en la información en la que los proyectos están siendo siempre examinados
para garantizar que siguen siendo estratégicos y que están cumpliendo sus hitos de
rendimiento.
Buscar usos alternativos de las inversiones y opciones de salida. Las principales
organizaciones minimizan también el riesgo tomando decisiones lo más tarde posible, pero
que luego ejecutan rápidamente. Introducen tanta flexibilidad como es posible en las
decisiones a largo plazo. Lo que no hacen es consentir presupuestos de capital que
conceden a los managers licencia para gastar. Consideran que las inversiones son
oportunidades que, con tal de que encajen con las estrategias, pueden aprovecharse cuando
estén disponibles o cuando surjan nuevas ideas en la organización.
Aprender de las experiencias pasadas. El economista Daniel Kahneman cree que las
organizaciones necesitan mecanismos para revisar cómo tanto los individuos como los
grupos toman decisiones. En concreto, observa que la mayoría de las organizaciones no
aprende de sus propios errores; la mayor parte de ellas ni siquiera se ocupa de hacer
seguimiento de sus decisiones desde el momento en que se toman hasta el resultado final.
“No están dedicando ni un solo minuto a tratar de averiguar realmente qué han hecho mal.
Y no se trata de una casualidad: es que no quieren saberlo”, dice Kahneman.38 Las mejores
organizaciones aprenden de sus errores y siguen mejorando su rendimiento.

Conclusiones
Los altos ejecutivos de las empresas deben dejar de despilfarrar enormes sumas de capital. Para
hacerlo de una forma eficaz, deben contemplar la organización a través de los ojos de un proveedor
de capital riesgo y posibilitar y fomentar tantos nuevos proyectos como sea posible. Si son capaces
de redistribuir el 50 por ciento del capital que sistemáticamente es desperdiciado para destinarlo a
negocios al alza o incluso guardarlo en el banco, el impacto sobre el crecimiento, la rentabilidad y el
flujo de caja será enorme.

Para seguir leyendo


Hamel, Gary. “Bringing Silicon Valley Inside”. Harvard Business Review, September–October 1999, 70–84.
Hamel, Gary. Leading the Revolution. Boston: Harvard Business School Press, 2000.
Hope, Jeremy. Reinventing the CFO: How Financial Managers Can Transform Their Roles and Add Greater Value. Boston:
Harvard Business School Press, 2006.
Hope, Jeremy, Peter Bunce, y Franz Röösli. The Leader’s Dilemma: How to Build an Empowered and Adaptive Organization
Without Losing Control. San Francisco, CA: John Wiley & Sons, 2011.
Hope, Jeremy, y Robin Fraser. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap.
Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Leitch,Matthew. Intelligent Internal Control and Risk Management. Burlington,VT: Gower, 2008.
Lovallo, Dan, y Olivier Sibony. “The Case for Behavioral Strategy”. McKinsey Quarterly, February 2010, 30–43.
Schrage,Michael. “Daniel Kahneman: The Thought Leader Interview”. Strategy + Business, Winter 2003, 121–126.

________________________________
27. Gary Hamel, “Bringing Silicon Valley Inside”, Harvard Business Review, September–October 1999, 76.
28. Todd Datz, “Portfolio Management—How to Do It Right”, CIO Magazine, May 1, 2003,
www.cio.com/archive/050103/portfolio.html.
29. Judith Samuelson, “A Critical Mass for the Long Term”, Harvard Business Review, February 2006, 62–63.
30. Massimo Giordano y Felix Wenger, “Organizing for Value”, McKinsey Quarterly, July 2008,
www.mckinseyquarterly.com/Corporate_Finance/Capital_Management/Organizing_for_value_2171.
31. Steve Player, “BBRT Case Reports”, Beyond Budgeting Roundtable Dallas, TX, January 19, 2005.
32. “Strategic Decisions: When Can You Trust Your Gut? Nobel Laureate Daniel Kahneman and Psychologist Gary Klein Debate the
Power and Perils of Intuition for Senior Executives”, McKinsey Quarterly, February 2010, 58–69.
33. Gary Hamel, Leading the Revolution (Boston: Harvard Business School Press, 2000), 266.
34. Sólo el 30 por ciento de las adquisiciones han añadido valor a los accionistas de la compañía adquirente, según indican los resultados
de una encuesta realizada en 2001 por KPMG, citada en “Enterprise Governance—A Report” por la International Federation of
Accountants, 2003.
35. Dan Lovallo y Olivier Sibony, “Taking the Bias out of Meetings”, McKinsey Quarterly, February 2010, 58–69.
36. Dan Lovallo y Olivier Sibony, “The Case for Behavioral Strategy
McKinsey Quarterly, February 2010, 41–43.
37. “Strategic Decisions: When Can You Trust Your Gut?”
38. Michael Schrage, “Daniel Kahneman: The Thought Leader Interview”, Strategy + Business, Winter 2003, 125.
6

GESTIÓN DE RIESGOS EMPRESARIALES

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

La gestión de riesgos empresariales (GRE) ha adquirido importancia recientemente a medida que las organizaciones han
ido perdiendo respeto y credibilidad, a continuación de una oleada de escándalos de gobernanza corporativa. Una de las
consecuencias es que muchos altos directivos se han dado cuenta de que el riesgo que corren sus reputaciones es el riesgo
más grande de todos. La reacción previsible de los gobiernos ha consistido en endurecer las regulaciones y aumentar los
castigos a los sinvergüenzas. Pero ¿se dirigen estas acciones a la raíz del problema? Muchos de estos problemas son
endémicos de sistemas de gestión del rendimiento y prácticas aceptadas, como los objetivos específicos e incentivos
agresivos que están vigentes en la mayoría de las organizaciones. Exploraremos a continuación estas cuestiones y
propondremos medios para que los líderes puedan abordarlas.

La gestión de riesgos empresariales ha surgido de las austeras disciplinas del back office (Back
office (trastienda de la oficina) es la parte de las empresas donde se realizan las tareas destinadas a
gestionar la propia empresa y con las cuales el cliente no necesita contacto directo. Por ejemplo: el
departamento de informática y comunicaciones que hace que funcionen los ordenadores, redes y
teléfonos, el departamento de recursos humanos, el de contabilidad, etcétera. Front office se refiere
a los departamentos que están en contacto con los clientes, como marketing, ventas o servicio al
cliente) del control interno, los seguros y la gobernanza. Su ascenso al estrellato de la gestión ha sido
consecuencia de una serie de desastres corporativos ocurridos a lo largo de los últimos diez años,
desde Enron y WorldCom a LehmanBrothers, UBS y AIG.
Entre 1992 y 2002 unos comités nombrados en Reino Unido y Estados Unidos establecieron el
principio de que la alta dirección de las compañías es responsable del mantenimiento de un sistema
de control interno eficaz. En Estados Unidos, el COSO (Committee of Sponsoring Organizations of
the Treadway Commission), un grupo de asociaciones de contables y ejecutivos del área de finanzas
de Estados Unidos, publicó una serie de directrices para los controles internos. Redefinió el control
interno de una forma más amplia para cubrir no sólo los controles relativos a la contabilidad
financiera, el foco de atención típico de los auditores, sino también, más generalmente, temas de
cumplimiento de regulaciones y de operaciones.
Cuando los altos directivos tienen que enfrentarse con un problema impredecible tras otro,
aprenden que las amenazas a la empresa pueden venir de cualquier lugar y en cualquier momento.
Entre ellas, se incluyen no sólo actos terroristas o desastres financieros, sino también riesgos
estratégicos como la aparición de un nuevo competidor, una nueva tecnología, o la incapacidad de
predecir cambios en el mercado. Sin embargo, la mayor parte de las amenazas rara vez se miden o
controlan. La mayoría de los altos directivos se han dado cuenta de que para gestionar dichos riesgos
necesitan un sistema de gestión de riesgos más completo. Los esfuerzos realizados en esta dirección
se han denominado de varias maneras “controles estratégicos” o más recientemente gestión de
riesgos empresariales (GRE) (Enterprise Risk Management—ERM). Este esfuerzo implica el mapeo
de todos los riesgos de la compañía de un modo uniforme y la aplicación de un enfoque
interdepartamental para gestionarlos.
La comprensión del riesgo ha dado lugar a que algunas compañías persigan una mayor integración
entre gestión de riesgos y planificación estratégica. Se trata de un cambio que muchas compañías han
realizado de forma explícita. Por ejemplo, Duke Energy, una compañía con sede en Carolina del
Norte, dedicada a actividades de generación de energía eléctrica y distribución de gas natural y
electricidad, ha colocado la planificación estratégica en su operación de GRE. “Es responsabilidad
nuestra determinar hasta qué punto las competencias que tenemos en Duke Energy pueden lograr para
nuestros inversores la mejor rentabilidad ajustada al riesgo”, afirma Richard Osborne, el director
general de riesgos de la compañía y antiguo director general financiero. Otras compañías, entre ellas
Akzo Nobel y Aventis, han vinculado planificación y riesgo de un modo menos formal pero con el
mismo objetivo: utilizar la gestión de riesgos para impulsar la creación de valor.
Algunas organizaciones han utilizado la GRE para elaborar una matriz que gradúa en una tabla
todos sus riesgos operacionales según gravedad y frecuencia (véase la figura 6-1). Clasifican los
riesgos en totalmente transferidos (asegurados), parcialmente transferidos, y no transferidos (la
compañía asume todo el riesgo). Cuando muestran a la junta directiva la cartera total de los riesgos a
que está expuesta la compañía, los managers de riesgos pueden explicar cómo los ha abordado la
compañía.

Los managers de riesgos dividen los riesgos en subgrupos, como riesgos de mercado (estrategias,
mercados, productos y clientes), riesgos operacionales (procesos empresariales y sistemas de TI),
riesgos económicos (inversores y estructura de capital), y riesgos de reputación (mala prensa y otros
desastres que pueden dañar la reputación). La idea es calcular la probabilidad esperada de cada
riesgo en términos de gravedad y frecuencia basándose en una mezcla de experiencia, intuición e
investigación. Mediante la utilización de software de mapeo de riesgos, los managers de riesgos
sitúan los riesgos en una matriz. Clasifican los riesgos e indican cómo ha sido manejado cada uno de
ellos. Por ejemplo, un triángulo en la figura 6-1 indica que un riesgo ha sido poco o nada transferido;
un rectángulo indica que el riesgo ha sido totalmente transferido; y un círculo indica un riesgo
parcialmente transferido.
La GRE representa pasar de la gestión de los riesgos en silos funcionales a gestionarlos de un
modo coherente en toda la organización y a poder ofrecer a la alta dirección una mejor perspectiva
de los riesgos y posibilitar un enfoque integral o de cartera. Cuanto más unificado esté el proceso de
gestión de riesgos en toda la compañía, más satisfecha estará la junta directiva. Asimismo, cuanto
más unida esté la gestión de riesgos al proceso de planificación estratégica, más efectiva la
considerarán los altos directivos. 39
James Lam, fundador de eRisk y antiguo director general de riesgos de Fidelity Investments,
sostiene que uno de los elementos clave de una gestión de riesgos eficaz es disponer de la
comunicación correcta. En su opinión, el informe mensual de riesgos ideal para la alta dirección
debería tener sólo dos páginas y exponer los siguientes puntos:
• Pérdidas brutas. Este punto ayuda a la dirección a conocer las pérdidas operacionales,
de crédito y de mercado que la compañía ha sufrido, y muestra las tendencias relativas a
los ingresos.
• Episodios de riesgo. Este punto identifica los incidentes de riesgo recientes que pueden o
no pueden haber dado lugar a pérdidas, pero que vale la pena conocer.
• Evaluación de gestión. Ésta es una autoevaluación del manager: ¿Qué me mantiene
despierto por la noche? ¿De qué debería preocuparme?40
Peter Thompson, vicepresidente de finanzas de PepsiCo, explica cómo este nuevo programa de la
compañía se ha focalizado en cuatro aspectos:
• Definir o priorizar riesgos. Para ayudar a priorizar los muchos riesgos que corre la
compañía, PepsiCo ha creado tres categorías: (1) riesgos que podrían destruir la
compañía, (2) riesgos que podrían perjudicar a la compañía, y (3) “ruido” —riesgos
relativamente menores que no merecen la atención de la alta dirección—. Thompson hace
hincapié en la necesidad de garantizar que las presiones a corto plazo no provoquen el
abandono de la atención a riesgos importantes a largo plazo. “La percepción influye en la
focalización de la atención al riesgo, pero dicha percepción puede ser distorsionada, en
especial por la presión de las ganancias trimestrales”, indica Thompson.
• Establecer la tolerancia al riesgo. Ello implica la determinación del nivel de riesgo que
la alta dirección está dispuesta a tolerar para la corporación en su conjunto y para cada
unidad de negocio a nivel individual.
• Identificación del riesgo. En esta área es donde se ha producido el principal cambio en
la conducta corporativa, el cual ha consistido en el cambio de focalización de la auditoría
interna. Ésta ha pasado de las auditorías puramente financieras a otras que incluyen temas
más operacionales.
• Gestión o mitigación del riesgo. Esta área se centra en tres actividades. La primera es la
mejora de la gestión de las crisis, la cual conlleva un mejor conocimiento y comprensión
de todos los procesos de negocio de la compañía. La segunda es que el área de finanzas ha
trabajado para que sus propios procesos presten más atención al riesgo, lo que incluye el
aumento del número y frecuencia de revisiones informales del riesgo. Por último, un
esfuerzo de actualización de las políticas financieras se concentra en el desarrollo de un
nuevo enfoque de la gestión de las inversiones.41
Algunos altos ejecutivos del área financiera creen que la gestión de riesgos puede crear una
ventaja competitiva de diversas formas. En primer lugar, una compañía que pueda gestionar mejor
que su competencia los riesgos clave de su sector se encuentra en una posición más fuerte para
obtener o mantener unas mayores ganancias a lo largo del tiempo. En segundo lugar, un sistema de
GRE ayuda a los CEO y a los directores generales financieros a evaluar más a fondo los riesgos de
los proyectos. Y, en tercer lugar, la integración de la planificación y la gestión de riesgos puede
ayudar a detectar proyectos que reduzcan el riesgo global de la compañía y de ese modo mejorar su
rendimiento.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Posibilitar la innovación y el crecimiento. Una gestión eficaz del riesgo posibilita que
los managers de todos los niveles asuman mayores riesgos o mayores opciones de
recompensa.
• Mejorar la toma de decisiones. La evaluación del riesgo es una parte clave de toda
decisión. Cuanto más eficazmente gestione una compañía el riesgo, mejores serán sus
decisiones.
• Reducir la inestabilidad. Una gestión eficaz del riesgo debería reducir los efectos
tipo montaña rusa de decisiones que conducen a los extremos del éxito y del fracaso.
• Proteger su reputación. La gestión del riesgo debería ayudar a los líderes a evitar el
escenario de desastre, con el cual ponen a toda la organización en riesgo de fracasar.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
Desconfiar de los mitos que rodean la gestión de riesgos. Las lecciones de la gestión
de la calidad y del cumplimiento de las regulaciones nos enseñan que en la esencia de la
gestión de riesgos hay una contradicción persistente. Tal y como explica Michael Power,
“Por una parte, hay una necesidad funcional y política de mantener los mitos del control y
la manejabilidad porque esto es lo que diversos grupos y personas interesados en la
empresa parecen demandar. Los riesgos deben ser auditables y gobernables. Por otra parte,
hay una corriente constante de fracasos, escándalos y desastres que cuestionan y amenazan
a las organizaciones y que sugieren la existencia de un mundo descontrolado en el que el
fracaso puede ser endémico y en el que las interdependencias organizacionales son tan
complejas que ningún foco de control único las llega a captar”.42 Power tiene razón. Los
líderes que creen que tienen un sistema eficaz de gestión de riesgos, como ocurría en BP,
podrían llevarse un susto, porque muchos riesgos siguen siendo impredecibles. En algunos
casos, invertir más tiempo y energías para reaccionar de forma eficaz podría ser mejor.
Desconfiar de los modelos sofisticados de gestión de riesgos. Aunque las
organizaciones tienen que cumplir los requisitos legales, los altos dirigentes deberían
mostrarse escépticos sobre el valor de los modelos de gestión de riesgos, las normas de
cumplimiento normativo, los indicadores de riesgo y de los sistemas de gestión de riesgos
a nivel de toda la empresa. Casi todos los bancos que se han ido a pique habían invertido
enormes sumas en dichos sistemas, pero pocos previeron lo que sucedió de 2007 a 2009.
Power indica hasta qué punto pueden ser peligrosos los procesos de gestión de riesgos e
ilustra con un ejemplo por qué confiar en normas y procedimientos puede dar una falsa
sensación de seguridad. Un auditor descubrió un fraude importante cuando advirtió que una
factura de una compra jamás había sido doblada. Los procedimientos de auditoría incluyen
métodos para garantizar la precisión matemática de tales documentos, aprobar las cifras de
las facturas y el carácter independiente de la factura. Sin embargo, ningún proceso
permitiría ver lo que este auditor vio —que si una factura no había sido doblada,
probablemente no había llegado por correo—. ¿Por qué esto era importante? Las pesquisas
posteriores pusieron de manifiesto que la compañía había confeccionado la factura de
forma fraudulenta para crear una transacción ficticia. Un auditor que estuviera interesado
solamente por los procesos oficiales no habría contemplado la factura de compra de esta
forma tan completa.43
Tener cuidado con los controles de “propensión al riesgo”. Muchas organizaciones
tratan de establecer controles de la inclinación al riesgo, ya sea para la totalidad de la
organización o para riesgos concretos. Sin embargo, de acuerdo con el experto en riesgos
Matthew Leitch, éstos se han sobrevalorado. La especificación de límites al riesgo es
prácticamente imposible, excepto en áreas concretas.44
Desconfiar de los registros de riesgos. No haga simplemente una lista de riesgos y
unas notas al margen para registrar información adicional. Los riesgos no son tan
fácilmente divisibles. La tentación es subdividir los riesgos para que encajen con umbrales
del riesgo aceptables.
Tener cuidado con las medidas del riesgo. Algunas organizaciones han ideado cientos
de medidas del riesgo que periódicamente se comunican a la alta dirección. BP tenía
cientos de medidas de todo, desde tiempo perdido a accidentes pasando por problemas de
mantenimiento de sus plataformas petrolíferas, pero no alertó a nadie del posible desastre
que se cernía sobre el golfo de México. En otras palabras, disponía de muchos controles,
pero no los combinaron para disponer de un control eficaz global.
Desconfiar de una cultura que se resista a las malas noticias. Si los altos directivos
escuchan solamente lo que sus managers desean que escuchen, podría ser esperable la
ocurrencia de desastres. Muestre agradecimiento a la gente cuando comuniquen malas
noticias en cuanto las conozcan.
No se fíe de los denunciadores internos de situaciones irregulares. La histórica ley
Sarbanes-Oxley de 2002 obligaba a los comités de auditoría de empresas cotizadas en
Bolsa a ofrecer a los denunciadores un medio para poder revelar de forma anónima
posibles fraudes económicos sin temor a ser acusados. Sin embargo, los estudiosos han
descubierto consecuencias no intencionadas pero preocupantes en dicha regulación que
pueden hacerla ineficaz. Concretamente, los miembros del comité de auditoría parecen ser
menos propensos a actuar sobre informaciones anónimas que sobre quejas no anónimas y,
en algunos casos, se sienten inclinados a no hacer caso a los denunciadores anónimos
porque, si sus quejas resultan ser ciertas, se podría pensar que el comité había sido incapaz
de supervisar las actividades de la compañía de forma satisfactoria. Esta consecuencia es
fiel reflejo de un estudio llevado a cabo por el National Bureau of Economic Research, que
descubrió que los casos de fraude detectados por denuncia interna descendieron del 21 por
ciento al 16 por ciento después de que la ley Sarbanes-Oxley instaurara los canales de
información anónima.45

ACCIONES A EMPRENDER
Implicar a la junta directiva en la gestión de riesgos. Aunque la alta dirección no
puede conocer los detalles de cada decisión que se tome y de los riesgos que conlleva,
puede aprobar y comunicar una política sobre cómo contempla el riesgo. Definir “la
propensión al riesgo”, “la tolerancia al riesgo”, o simplemente marcar la pauta en la cima
de la empresa son todas ellas expresiones que intentan definir el punto de vista de la alta
dirección sobre el riesgo. Teniendo en cuenta los potenciales desastres que acechan en
cada esquina, cualquier junta directiva que se precie debería ascender el control de riesgos
al nivel de función clave de la junta en lugar de delegarlo a un departamento secundario.
Sin embargo, muchas juntas directivas dan importancia a la gestión de riesgos sólo de
boquilla. Lehman Brothers tenía un potente departamento de gestión de riesgos, pero su
comité de riesgos (un subcomité del comité de dirección) se reunía solamente dos veces al
año. Por otra parte, aunque la composición del comité de dirección era realmente
impresionante, la experiencia de sus miembros en la gestión de empresas como Lehman era
escasa.46 El autor Michael Schrage recomienda a las juntas directivas de las empresas que
confeccionen un manifiesto público sobre riesgos que describa y gobierne el modo en que
los altos directivos definirán y supervisarán la GRE.47
Constituya un pequeño equipo formado por ejecutivos de talento que analicen toda
una gama de escenarios de riesgo. La junta directiva debería nombrar pequeños equipos
compuestos por managers con imaginación y talento que ideen futuros escenarios y calculen
las probabilidades de que ocurran realmente para iniciar una discusión inteligente del
riesgo. La junta debería hablar también con los accionistas para entender mejor sus puntos
de vista sobre el riesgo y aprender de otras experiencias ocurridas en otros lugares.48
Confeccionar una matriz de riesgo. Aunque no se pueden identificar todos los riesgos,
es lógico presentarlos a la junta directiva de forma que muestren una imagen completa de
la exposición al riesgo y las decisiones que se han tomado para cubrir o no cubrir cada uno
de ellos.
Asegurarse de que los altos directivos tengan una actitud y comportamiento éticos.
Los actos poco éticos nunca son rentables. Veamos la revisión de las ganancias de la cual
es responsable el director general financiero. Un estudio reciente muestra que los
directores generales financieros de las firmas que estaban obligadas a revisar las
ganancias tenían más probabilidades de ser despedidos a causa de sus informes financieros
en los que las exageraban que los que no estaban obligados a revisarlas. Los resultados
muestran también que los directores financieros despedidos después de la entrada en vigor
de la ley Sarbanes-Oxley tuvieron más problemas para encontrar un nuevo trabajo que los
que fueron despedidos antes de la promulgación de la citada ley, lo cual indica que ésta ha
sido eficaz en conseguir su objetivo de que los directores financieros sean más
responsables de sus actos.49
Hacer que la gestión de riesgos sea una competencia esencial. La organización se
enfrenta a riesgos siempre que toma decisiones en busca de la consecución de sus
objetivos. Pero estos riesgos están exacerbados cuando las compañías están creciendo y el
nivel de optimismo es más elevado. La forma en que los miembros del comité directivo
gestionen los riesgos es un elemento vital de una gobernanza corporativa eficaz. Aunque
precisan disponer de departamentos de auditoría que sean eficaces, dependen más de la
disciplina y vigilancia de los equipos así como del diálogo y los desafíos impuestos por
los líderes que tienen lugar antes de la toma de decisiones clave.
Centrarse en cuatro palancas de control. Robert Simons sostiene que las empresas
modernas necesitan cuatro tipos de control: sistemas de creencias, sistemas de límites,
sistemas de control de diagnóstico y sistemas de control interactivo.50 Estos controles
proporcionan un marco para la toma de decisiones a todos los niveles. Posibilitan que se
tomen decisiones lógicas y coherentes a todos los niveles en cualquier ocasión. Los
sistemas de creencias se diseñan para garantizar que el contexto conductual dentro del cual
trabajan los managers esté enraizado en los valores esenciales de la empresa. Los sistemas
de límites especifican y aclaran las reglas del juego. Incluyen códigos de conducta,
estándares mínimos y comportamiento ético. Los sistemas de control de diagnóstico
describen los sistemas de planificación y de gestión estratégica. Dichos sistemas se
conciben para controlar el progreso de la empresa a medida que avanza hacia la
consecución de sus objetivos. Los sistemas de control interactivo describen un enfoque
diferente, uno que se apoya a fondo en la confianza y en la comunicación permanente.
Tratan de saber y entender por qué el rendimiento es bueno o malo y de ese modo
promueven un auténtico proceso de aprendizaje.
Diseñar y emplear un proceso estandarizado de toma de decisiones ajustado al
riesgo. La mayoría de las organizaciones utilizan procesos de aprobación de capital que
han sido probados y testados mediante una serie de puertas de entrada que cada proyecto
debe atravesar a medida que se abre camino hacia su aprobación y puesta en práctica. Las
puertas de entrada suelen conllevar un business case (documento justificativo de la
oportunidad del proyecto), la inversión económica y el rendimiento previsto; y si el riesgo
asociado a los resultados del proyecto es aceptable. Sin embargo, la ubicación de la
evaluación del riesgo dentro del proceso es crítica. Con excesiva frecuencia, el riesgo se
incluye en una subsección de la propuesta bajo el título “riesgo del proyecto”. El problema
es que en esta fase el equipo del proyecto ya está emocional y políticamente comprometido
con la propuesta y su objetivo es “vender” la evaluación del riesgo a la superioridad. De
este modo, se evapora cualquier esperanza de un proceso de evaluación del riesgo que sea
imparcial.

Conclusiones
A pesar de todo el dinero invertido en la gestión de riesgos en los últimos años, el principal blindaje
frente a una excesiva asunción de riesgos y una deficiente toma de decisiones es de tipo cultural.
Implica el establecimiento de los máximos estándares éticos y de rendimiento y el abandono de los
peores aspectos del contrato de rendimiento fijo. Significa también que hay que examinar la imagen
global y no centrarse solamente en unos cuantos problemas a resolver. La confianza, la transparencia
y la responsabilidad son las palabras clave.

Para seguir leyendo


Leitch,Matthew. Intelligent Internal Control and Risk Management. Burlington, VT: Gower, 2008.
Leitch, Matthew. “Open and Honest About Risk and Uncertainty”, July 7, 2004,
www.internalcontrolsdesign.co.uk/honest/index.html.
Power, Michael. The Risk Management of Everything: Rethinking the Politics of Uncertainty. London, UK: Demos, 2004,
http://www.demos.co.uk/files/riskmanagementofeverything.pdf ?1240939425.
Schrage,Michael. “Daniel Kahneman: The Thought Leader Interview”. Strategy + Business, Winter 2003, 121–126.
Simons, Robert. “How Risky Is Your Company”. Harvard Business Review, May-June 1999, 85–94.

________________________________
39. Don Durfee, “Strategic Risk Management—A Report” (prepared by CFO Research Services, New York, NY, 2002).
40. “The Future of Business Risk Management” (prepared by CFO Research Services, conference, 2002).
41. Ibíd.
42. Michael Power, The Risk Management of Everything: Rethinking the Politics of Uncertainty (London, UK: Demos, 2004),
http://www.demos.co.uk/files/riskmanagementofeverything.pdf?1240939425.
43. Ibíd.
44. Matthew Leitch, “Control of Decentralized Risk Taking Using ‘Risk Appetite’ Rules”, white paper, Beyond Budgeting Round Table,
June 12, 2008.
45. James E. Hunton y Jacob M. Rose, “Effects of Anonymous Whistle-Blowing and Perceived Reputation Threats on Investigations of
Whistle-Blowing Allegations by Audit Committee Members”, Strategy + Business, February 2010, www.strategy-
business.com/article/re00107.
46. Bruce Caplain, “Risk Management: Why It Failed, How to Fix It”, Internal Auditor, http://www.theiia.org/intAuditor/free-
feature/2008/risk-management-why-it-failed-how-to-fix-it-ii/.
47. Michael Schrage, “Boards of Prevention”, Strategy + Business, June 2010, http://www.strategy- business.com/article/00037?
gko=67f92.
48. Ibíd.
49. Denton Collins, Adi Masli, Austin L. Reitenga, y Juan Manuel Sanchez, “Earnings Restatements, the Sarbanes-Oxley Act, and the
Disciplining of Chief Financial Officers,” Journal of Accounting, Auditing and Finance 24, no. 1 (2009): 1–34.

50. Robert Simons, “How Risky Is Your Company?,” Harvard Business Review, May–June 1999, 85–94.
7

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

La gestión del conocimiento trata del uso más eficaz del capital intelectual de una empresa. Implica cablear los cerebros
de las personas apropiadas para que la coparticipación, el razonamiento y la colaboración lleguen a ser algo instintivo y
parte de la tarea diaria.51 No obstante, hay muchas barreras a la compartición del conocimiento en el ámbito de la
organización jerárquica, en la que los presupuestos anuales y los muros divisorios suelen ser obstáculos insuperables.
Examinaremos a continuación el modo en que las organizaciones están echando abajo barreras y construyendo una cultura
con mayor colaboración.

Es bastante irónico que a medida que la era digital nos va rodeando, las organizaciones dependen
más que nunca de las personas. Incluso los ordenadores más potentes no pueden llegar a igualar la
inteligencia de una hormiga. Su creciente capacidad para capturar, procesar y distribuir información
altamente estructurada es una maravilla de nuestros tiempos, pero las empresas aún precisan de la
inteligencia y experiencia de los seres humanos para transformar dicha información en conocimiento
útil y buenas decisiones. Tal como señalaba en una ocasión Peter Drucker, “saber cómo funciona una
máquina de escribir no convierte a nadie en escritor. Ahora que el conocimiento está ocupando el
lugar del capital como fuerza motora de organizaciones de todo el mundo, es muy fácil confundir
datos con conocimiento y tecnología de la información con información”.52
En su libro Gaining Competitive Advantage Through Knowledge Management, el Dr. Cyril
Brookes describía la gestión del conocimiento como “hacer el uso más efectivo del capital
intelectual de una empresa. Implica cablear los cerebros de las personas adecuadas para que la
coparticipación, el razonamiento y la colaboración lleguen a ser algo instintivo y parte de la tarea
diaria”.53 El gurú en temas de calidad W. Edwards Denning decía que “la experiencia sola, sin la
teoría, no enseña nada a los directivos sobre qué deben hacer para mejorar la calidad y la posición
competitiva, ni sobre cómo deben hacerlo”.54 En otras palabras, una persona con mucha experiencia
puede tener poco conocimiento.
El nuevo lenguaje de las compañías basadas en el conocimiento puede ser un tanto confuso.
Expresiones como “activos intelectuales” o “capital intangible” se usan frecuentemente de manera
intercambiable. Hay dos distinciones básicas: la primera es conocimiento y aprendizaje, que se
refiere al modo en que individuos y organizaciones, adquieren, divulgan y utilizan el conocimiento, y
al modo en que las fuerzas culturales y tecnológicas pueden favorecer o estorbar este proceso. La
segunda define el cuerpo colectivo de activos “intangibles” que puede enumerarse, medirse y, con
algunas dificultades, valorarse.
Al contrario de la información, el conocimiento es en sí mismo un concepto confuso que se
interesa por la cognición y la conciencia humanas. Conocer cómo alguien, tal vez un cliente o un
competidor, podría reaccionar ante determinada información precisa del criterio y la intuición
humana. Esta combinación de contexto, memoria y proceso cognitivo separa el conocimiento humano
de cualquier otra forma, por ejemplo, los sistemas basados en el conocimiento. Asimismo, hay dos
tipos de conocimiento: conocimiento explícito (habilidades y hechos que la gente puede redactar y
enseñar a los demás) y conocimiento tácito (habilidades, criterios e intuiciones que la gente tiene
pero que no puede describir con facilidad).
En los años 80, LewPlatt, por aquel entonces CEO de Hewlett-Packard, decía: “Si HP supiera
solamente lo que HP sabe, seríamos tres veces más productivos”.55 Muchas grandes organizaciones
han acumulado una cantidad enorme de conocimiento, pero éste reside en los cerebros de su personal
y, por tanto, no es accesible a otros que lo necesiten. La gestión del conocimiento persigue la
utilización del conocimiento colectivo de la organización de una forma más productiva para así
mejorar su ventaja competitiva. Sin duda, la tecnología avanzada ha ofrecido a las organizaciones
una nueva baraja de cartas, con la cual potenciar el conocimiento de su personal hasta una plataforma
mucho más alta. Ya sea mejorando competencias y procesos, facilitando tomas de decisiones más
descentralizadas, mejorando el servicio de atención al cliente, obteniendo pedidos importantes, o
reduciendo el número de errores y oportunidades perdidas, la aplicación del conocimiento está
desempeñando un papel cada vez más importante en el éxito de la organización.
Dos escuelas de pensamiento tratan de la gestión del conocimiento por parte de las empresas. Por
una parte, tenemos la escuela de la información, que cree que el conocimiento comprende objetos que
pueden identificarse dentro de los sistemas de información. Cree en una especie de teoría de
filtración de la compartición y aprendizaje del conocimiento. En otras palabras, si una compañía
vierte bastante información al máximo nivel (es decir, en sus sistemas basados en el conocimiento),
al final los niveles organizacionales más bajos de la organización se impregnarán de un buen grado
de compartición y aprendizaje. Por otra parte, tenemos la escuela conductista, que contempla la
gestión del conocimiento como un proceso dinámico dentro del cual las competencias, habilidades y
know-how están en constante cambio. La escuela de la información, que hunde sus raíces en la
informática, la inteligencia artificial, la gestión de sistemas y la reingeniería ve en unos excelentes
sistemas basados en el conocimiento la respuesta definitiva —al entender primero la conducta
humana y ganarse luego los corazones y las mentes de las personas clave—. Sus raíces se encuentran
en la sociología, la antropología, la psicología y el comportamiento organizacional.
John Seely Brown y Estee Solomon Gray apuntan: “Las organizaciones son tejidos de
participación. Cambie las pautas de la participación, y habrá cambiado la organización... En el
corazón de la participación está la mente y el espíritu del trabajador del conocimiento. Hablando
claro, no se puede imponer entusiasmo ni compromiso a los trabajadores del conocimiento.
Solamente los trabajadores que deciden participar —quienes voluntariamente se comprometen con
sus colegas— pueden crear una compañía ganadora”.56
La ventaja competitiva basada en el conocimiento puede producirse de muchas maneras. Por
ejemplo, los hoteles pueden confeccionar unos perfiles personales de los huéspedes y asegurarse de
que atienden sus necesidades específicas a través de la red global. Las compañías de tarjetas de
crédito pueden controlar las pautas de gasto y detectar potenciales fraudes o usos incorrectos. Los
ingenieros de mantenimiento y los médicos pueden resolver problemas mediante la utilización de
sistemas de diagnóstico especiales basados en el conocimiento. La organización basada en el
conocimiento es también capaz de controlar el rendimiento de sus procesos clave. Por ejemplo,
puede hacer seguimiento de cuánto trabajo que incorpora valor realizan sus unidades de negocio,
departamentos y empleados; qué servicios valoran determinados clientes (y qué suma adicional están
dispuestos a pagar); por qué los clientes desertan; y qué proveedores ofrecen la mejor calidad. En
otras palabras, cuando el conocimiento se aplica a los procesos de negocio se responden las
preguntas del por qué, dónde, cuándo y cómo, y no se da simplemente el resultado contable final.
Tal vez la barrera más importante a una gestión del conocimiento eficaz sea el objetivo fijo anual
que centra a los managers en su propio rendimiento. No es casualidad que las organizaciones que
funcionan sin objetivos específicos fijos y sin incentivos individuales (es decir, sin contratos de
rendimiento fijo) compartan conocimiento y colaboren más eficazmente que las otras. Egon Zehnder
International (EZI) es un ejemplo clásico al respecto. EZI es la tercera firma más grande del mundo
de selección de altos ejecutivos. Desde su fundación en Zurich en 1964, ha sido un modelo de
igualdad, camaradería, coparticipación interna no competitiva y estructuras organizacionales no
jerárquicas. Selecciona como empleados a personas cuyos intereses encajen con los de la firma y los
forma para fomentar una colaboración más profunda. Cobra a sus clientes unos honorarios fijos y no
paga incentivos sobre la base de los beneficios económicos que ha obtenido. Evalúa a los
potenciales socios en función de su efectividad para el trabajo en colaboración. En el sector de
búsqueda de altos ejecutivos, la tasa de rotación media de los socios es del 30 por ciento. La tasa de
abandonos de EZI es espectacularmente más baja, tan sólo de un 2-5 por ciento al año.57
Incluso se están convirtiendo los altos directivos del modelo de mando y control. John Chambers,
CEO de Cisco Systems, es uno de ellos: “Si alguien me hubiera dicho hace tres o cuatro años que yo
iba a bloguear, le habría dicho: ‘puedes tener la total seguridad de que esto no va a ocurrir —
afirmaba Chambers—. Sin embargo, la forma que tengo de comunicarme con nuestros empleados es a
través del blog; casi siempre en video. Nuestra utilización de los foros de discusión no está un 160
por ciento por encima del año pasado, sino un 1.600 por ciento. El empleo de las potencialidades de
YouTube a nivel interno (que nosotros llamamos Cisco Vision) está un 3.100 por ciento por encima
del año anterior y el último año lo utilizaron 54.000 de los 66.000 empleados de la compañía. Las
conferencias internas y externas web de WebEx han crecido un 3.900 por ciento”.58
Aunque se habla mucho de los beneficios de gestionar el conocimiento, pocas compañías han sido
capaces hasta ahora de unir resultados tangibles a la utilización de dichos programas. De hecho,
muchas siguen siendo escépticas al respecto. ¿Necesitan las organizaciones costosos sistemas e
incentivos para animar a su personal a compartir conocimiento? ¿Sería, tal vez, un abordaje más
eficaz y más barato el derribo de los muros separadores que rodean a unidades de negocios y
departamentos? El motivo más probable de que el conocimiento no se comparta es la conducta
egoísta que fomentan los sistemas de presupuestos, objetivos específicos fijos e incentivos. Éstas son
las barreras reales que hay que eliminar.
¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?
• Ofrecer un enfoque más sistemático a la medición y gestión del capital intelectual de
la organización. En la inmensa mayoría de las empresas, el tema del capital intelectual no
forma parte de su agenda. Aunque los managers puedan conocer la expresión, no disponen
de medios de medirlo ni de gestionarlo. La gestión del conocimiento es al capital
intelectual lo que la gestión financiera es al capital financiero. Ofrece un marco o
estructura que permite a los managers vincular capital intelectual a resultados económicos.
El cuadro de mando integral es uno de estos marcos.
• Animar a los managers a que compartan el conocimiento de valor a lo largo de la
organización (evitando la reinvención de la rueda). En la organización jerárquica
tradicional, los managers están interesados sobre todo en sus propias funciones y
departamentos y tenderán a acumular conocimiento más que a compartirlo. Su propósito es
alcanzar los presupuestos y los objetivos específicos que les han asignado y obtener de la
alta dirección tantos recursos como sea posible en su búsqueda de oportunidades de
crecimiento. En un tipo de organización más cohesionada, donde los managers se conectan
y se unen para satisfacer a clientes internos y externos, la compartición del conocimiento se
convierte en un proceso más natural.
• Construir y retener memoria organizacional para que no se pierda el conocimiento
de valor cuando la gente deje la empresa. En algunas empresas, los empleados creen que
sus intereses más importantes están mejor atendidos guardándose para sí sus conocimientos
en lugar de compartirlos con los demás. Eso también es ventajoso para ellos a nivel
personal cuando se marchan de la empresa. Cuando ofrecen medios fáciles de registrar el
conocimiento y las buenas prácticas, las empresas pueden construir un banco de memoria
al que podrán acceder las futuras generaciones de managers.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
Cuestionar la creencia de que el input de información se iguala al output de
conocimiento. La creación de sistemas basados en el conocimiento, por ingeniosos que
sean, no significa que la gente vaya a utilizarlos, o que si los usan los beneficios
justificarán los costes. La sobrecarga de información es un grave problema a medida que
los diseñadores han fomentado un mayor grado de comunicación a través de dispositivos
móviles y los proveedores de servicios han cargado más información sobre los usuarios.
Éstos se están dando cuenta de que la información “just in case” (por si acaso) es excesiva
y requiere mucho tiempo, lo cual provoca un empeoramiento y no una mejora del
rendimiento. Lo que realmente necesitan es información “just in time” (a tiempo) y esto ha
motivado que los diseñadores hayan reformulado sus sistemas. El nuevo planteamiento
consiste en posibilitar que sean los usuarios quienes diseñen sus propias pantallas de
información con links directos a las fuentes que consideren más útiles. De ese modo, se
apartan del aluvión de información en gran medida irrelevante que anteriormente se les
dirigía, aunque su nivel de interés fuera mínimo.
No obligar a compartir conocimiento. Los estudios realizados en empresas de
software, entre ellos más de ochenta entrevistas realizadas a altos directivos corporativos,
managers y empleados de la primera línea, indican que las colaboraciones más eficaces
entre múltiples unidades de negocio de una misma compañía no se producen cuando son
impuestas por la alta dirección, sino cuando los managers que actúan en interés propio
detectan oportunidades de colaboración y comparten recursos mutuamente. Una de las
razones es que los managers de las unidades de negocio conocen y entienden sus
necesidades inmediatas mejor que los altos ejecutivos corporativos, quienes tienen una
perspectiva a un nivel superior. Otra de las razones es que los managers de las unidades de
negocio lucharán por proyectos conjuntos sólo cuando estén convencidos de que éstos
beneficiarán a su propio departamento. El descubrimiento más importante fue que la
colaboración eficaz surge a causa de pequeños eventos ocurridos en las unidades
individuales —por ejemplo, cuando un ingeniero descubre que un ingeniero de otra unidad
de negocio está intentando resolver un problema similar— que son refinados y ampliados
por los managers de las unidades de negocio a dicho nivel, los cuales actuando en interés
propio se dan cuenta de que pueden incrementar el valor a partir de la colaboración.59
Cuestionarse cómo se adoptan las nuevas ideas. Según el profesor del MIT, Edgar
Schein, el aprendizaje organizacional es un proceso de tres pasos. Primeramente, la idea es
expresada por personas del mundo académico; a continuación es recogida por miembros de
la comunidad de las consultorías, quienes venden el programa a sus clientes corporativos,
y finalmente el programa se implementa en la empresa. Pero entonces es cuando el éxito o
el fracaso depende de forma crucial del grado de aceptación que tenga por parte de las
comunidades de práctica. Por ejemplo, si los miembros de la cultura operacional
reconocen la necesidad de un cambio real en las operaciones, entonces tratarán de
aprender de la receta del consultor, pero como es probable que la encuentren incompleta o
ineficaz, surgirá un consorcio de aprendizaje. La comunidad de práctica se hace cargo
entonces del problema, da su sello de aprobación y la tarea se completa. Los managers
tienen muchos problemas cuando tratan de entender y crear sistemas coherentes alrededor
de este proceso de aprendizaje.60 De hecho, el compartimiento de conocimiento fuera de la
comunidad es extremadamente difícil de imponer. Probablemente, el fracaso de muchas
iniciativas loables se debe en parte a que impactan en dichas barreras invisibles. Veamos,
por ejemplo, un nuevo sistema de información o un nuevo programa de calidad. Es poco
probable que el personal de finanzas o el de calidad compartan la misma comunidad de
práctica como managers divisionales u operadores de la primera línea. Vendedores o
ingenieros, por ejemplo, en lugar de contemplar dichas iniciativas como mejoras de la
capacidad operacional, es probable que las contemplen como otra moda pasajera que
implica más trabajo y ninguna recompensa adicional (bajo su punto de vista, cualquier
beneficio que se produzca corresponderá a otras personas). La batalla no se libra en el
campo del diseño de nuevas ideas e iniciativas sino en el compromiso intercultural.
Evitar fronteras y barreras presupuestarias. Tal vez la principal razón de que la
mayoría de las iniciativas de compartición del conocimiento fracasen se deba a que los
managers están impulsados por la economía del propio interés. Aceptan objetivos
específicos y se les premia por alcanzarlos. Esto fomenta la acumulación y no la
compartición de conocimiento, ya que el enemigo está casi siempre representado por las
unidades de negocio internas y no por la competencia externa. Jack Welch denominaba a la
compartición de conocimiento y las mejores prácticas “comportamiento sin fronteras”. “El
fruto más dulce del comportamiento sin fronteras —indicaba— ha sido la eliminación del
síndrome ‘No Inventado Aquí’ y su desaparición total de nuestra compañía”.61 Dicha
conducta promueve las ideas sobre la base de su mérito y no en función del rango de la
persona que las propuso.62

ACCIONES A EMPRENDER
Relacionar la gestión del conocimiento con el propósito de la empresa. Gran parte
de las organizaciones tratan erróneamente la gestión del conocimiento como un fin en sí
mismo. Si los apóstoles no son capaces de conectar con las cuestiones reales del negocio,
entonces el proyecto vagará a la deriva y acabará por desaparecer. El objetivo debería ser
utilizar la gestión del conocimiento para ayudar a que los managers se enfrenten mejor a
los problemas y oportunidades. Reaccionar más rápidamente a las propuestas de negocio,
compartir las mejores prácticas y reducir las duraciones de los ciclos (el período de
tiempo necesario para completar el ciclo de una operación) son todos ellos medios de
utilizar la gestión del conocimiento para añadir valor.
Considerar la utilización de la presión de los homólogos para arrancar el
programa. No espere que los usuarios muestren un gran entusiasmo por los sistemas
basados en el conocimiento. Incluso en las propias firmas de consultoría, repletas de
competentes empleados del conocimiento, los managers han tenido dificultades para
conseguir un amplio uso de las redes de compartición del conocimiento. Algunas de ellas
han tenido más éxito mediante la aplicación de la presión de los colegas y de amenazas
veladas, entre ellas las consecuencias del incumplimiento sobre las remuneraciones y los
ascensos. El ejercicio de la presión de los homólogos y el reconocimiento y los premios
asociados a la aportación individual al bien del equipo (y sujeta a las revisiones de los
homólogos) son factores cruciales en la adopción de sistemas basados en el conocimiento.
Facilitar las comunidades y conversaciones online. El autor Alan Webber hace una
observación interesante cuando dice que los trabajadores del conocimiento definen la
organización a través de la conversación. Las conversaciones, y no el rango, el título o las
trampas del poder, determinan quién está literal y figuradamente en el grupo de los bien
informados y quién no. En McKinsey, el arte de la conversación se ha cableado dentro de
sus operaciones de negocio y ha transformado la empresa en una organización del
conocimiento auténticamente interactiva. El antiguo director de gestión del conocimiento
de McKinsey, Brook Manville, supervisaba una red dedicada a ofrecer “un mercado de
ideas fácilmente accesibles”. También estaban disponibles unos consultores de guardia
(parecidos a los médicos de guardia), quienes sobre una base rotatoria hacían de
anfitriones de conversaciones con, o entre, miembros del personal que buscaban ideas.63
Las compañías están utilizando actualmente Facebook y otras redes sociales para reunir a
su personal, una solución potencialmente mucho menos costosa que invertir en enormes
sistemas de TI.
Aprovechar la fuerza de las comunidades de práctica. Las comunidades de práctica
son pequeños subgrupos de personas que se respetan mutuamente, comparten algunos
valores comunes y, en general, llevan a cabo el trabajo importante. Manville definía una
comunidad de práctica como “un grupo de personas que están informalmente unidades entre
sí por su exposición a un tipo de problema común”.64 Las comunidades de práctica suelen
ser pequeños grupos compuestos por no más de cincuenta personas que han trabajado
juntos durante un período de tiempo. No son necesariamente un equipo ni una taskforce, ni
cualquier otro grupo formalizado. Son “iguales” realizando un “trabajo real”. Lo que les
mantiene unidos es una razón de ser común y una verdadera necesidad que tiene cada uno
de ellos de saber lo que los demás saben. Las comunidades de práctica pueden encontrarse
en cualquier parte de una organización y la mayoría de la gente pertenece a más de una.
Hasta que las nuevas ideas no estén perfectamente integradas en estos grupos, se puede
asumir con seguridad que todavía no ha tenido lugar un verdadero aprendizaje. Ésta es la
razón de que la enseñanza en clase rara vez sea tan efectiva como la enseñanza en la
práctica. En otras palabras, los antiquísimos sistemas de tutoría y aprendizaje en el trabajo
siguen siendo los métodos más eficaces para aprender.
Empezar a pequeña escala y crecer gradualmente. Los proyectos de gestión del
conocimiento son muy difíciles de justificar sobre la base del rendimiento de la inversión
(return on investment—ROI), lo cual dificulta la autorización de inversiones importantes
para este fin. El experto en gestión del conocimiento Hubert Saint-Onge cree que el 50 por
ciento de los ROI son falsos. En lugar de inventar un ROI que tal vez no se podrá cumplir,
es mucho mejor prometer menos y cumplir más. En general, es más fácil justificar un
proyecto más pequeño de esa forma porque hay menos que perder.65 Por tanto, en lugar de
tratar la gestión del conocimiento como un sistema de planificación de recursos
empresariales universal (PRE) (enterprise resource planning-ERP), es mejor arrancar con
unas cuantas iniciativas de menor importancia, crear confianza y seguridad, y hacer que el
sistema crezca durante un período de tiempo. Incluso un pequeño fracaso no hará
descarrilar necesariamente el proyecto. Muchos de los primeros proyectos de gestión del
conocimiento fracasaron porque añadían engorrosos pasos a las tareas de unos empleados
ya de por sí sobrecargados. De ese modo, cuando el trabajo arreciaba, los trabajadores no
se preocupaban de dichos pasos adicionales. Al empezar a pequeña escala y centrarse en
una sola tarea a la vez, se puede incorporar gestión del conocimiento al puesto de trabajo
de un modo que ayude realmente a los empleados a hacer mejor su trabajo, más
rápidamente o más fácilmente. El profesor Thomas Davenport explica que “hay que
incrustar el conocimiento dentro de la estructura del puesto de trabajo, que los trabajadores
del conocimiento ya persiguen y, por tanto, no puede evitarse. De ese modo es mucho más
fácil medir el impacto y justificarlo económicamente.66
No renunciar al ROI. Según el estudio llevado a cabo por el consultor Don Cohen,
algunas empresas miden eficazmente el rendimiento de sus inversiones en gestión del
conocimiento, pero sólo para ciertos tipos de trabajos. Por ejemplo, las compañías
petrolíferas han demostrado que la compartición de conocimiento técnico entre los equipos
de perforación reduce problemas y acelera el proceso, con lo cual se ahorran decenas de
millones de dólares al año en el coste de establecimiento de nuevos pozos. La base de
datos Eureka de Xerox para comunicación de consejos a los técnicos que reparan
fotocopiadoras disminuye los costes en un 10 por ciento. Xerox llegó a esta cifra a través
de un experimento controlado que comparaba la eficiencia de grupos que utilizaban o no
utilizaban la base de datos. En casos como éstos, la clave de la mensurabilidad es
centrarse en actividades que sean demasiado complejas para ser recogidas en un conjunto
de instrucciones estándar pero que se repiten, con variaciones, una y muchas veces. En
campos como la consultoría estratégica o la investigación básica, sin embargo, suele ser
imposible conectar tan directamente el conocimiento proporcionado con el dinero ganado o
ahorrado. Los líderes de organizaciones basadas en el conocimiento que tienen los
programas de gestión del conocimiento más potentes enfocan el problema de la medición
con la aceptación de unos indicadores orientativos de que la gestión del conocimiento
justifica las inversiones realizadas en lugar de exigir unas cifras puras y duras que pueden
ser engañosas. Se dan cuenta de que una anécdota reveladora es una medida mejor que una
cifra precisa pero irrelevante. Conocer el esfuerzo que se hace en la gestión del
conocimiento facilita mucho la determinación de si se está obteniendo valor del dinero
invertido, aunque no se muestre nunca el ROI en un balance.67

Conclusiones
La gestión del conocimiento no es tan sólo otra arma competitiva que el consultor saca de su caja de
herramientas. Se trata de un programa a largo plazo que conlleva un cambio cultural dirigido al
corazón de la transformación de la empresa. La investigación del aprendizaje empresarial está
alumbrando el camino. Asimismo, el advenimiento de la Web 2.0 con sus redes sociales, wikis y
blogs está dando vía libre al enorme potencial del compartimiento del conocimiento.

Para seguir leyendo


Collison, Chris, y Geoff Parcell. Learning to Fly: Practical Lessons from One of the World’s Leading Knowledge
Companies.Milford, CT: Capstone Publishing, 2001.
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Zack, Michael H. “Developing a Knowledge Strategy”. California Management Review, Spring 1999, 125.

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51. Cyril Brookes, “Gaining Competitive Advantage Through Knowledge Management”, http://www.gvt.com/kmpap2us.htm.
52. Peter F. Drucker, Managing in a Time of Great Change (Oxford: Butterworth-Heinemann, 1995), 12.
53. Brookes, “Gaining Competitive Advantage Through Knowledge Management”.

54. W. Edwards Deming, Out of Crisis (Cambridge, MA: MIT, 1982; 26th ed., 1998), 19.
55. Charles G. Sieloff, “If Only HP Knew What HP Knows: The Roots of Knowledge Management at Hewlett-Packard”, Journal of
Knowledge Management 3, no. 1 (1999): 47–53.
56. John Seely Brown y Estee Solomon Gray, “The People Are the Company”, http//www.com/fastco/issues/first/people.htm.
57. http://www.egonzehnder.com/global/ourfirm/aboutus.
58. James Manyika, “McKinsey Conversations with Global Leaders: John Chambers of Cisco”, McKinsey Quarterly, April 2009, 80–
87.
59. Jeffrey A. Martin y Kathleen M. Eisenhardt, “Rewiring: Cross-Business-Unit Collaborations and Performance in Multi-Business
Organizations”, Academy of Management Journal 53, no. 2 (2010): 265–301.
60. Edgar H. Schein, “Organizational Learning: What Is New?” MIT School of Management, http://learning.mit.edu/res/wp/10012.html.
61. Joseph L. Bower, “Jack Welch: General Electric’s Revolutionary”, Case 9-394-065 (Boston: Harvard Business School, April 1994).
62. Jack Welch, Discurso a los accionistas, GE Junta General de Accionistas, Abril 27, 1988.
63. Alan M. Webber, “What’s So New About the New Economy?” Harvard Business Review, January–February 1993, 28.
64. Thomas A. Stewart, “The Invisible Key to Success”, Fortune, August 5, 1996, 125.
65. Alice Dragoon, “Less for Success”, CIO Magazine, October 15, 2004, www.cio.com/archive/101504/km.html.
66. Ibíd.
67. Don Cohen, “What’s Your Return on Knowledge?” Harvard Business Review, April 2007, 28.
8

BENCHMARKING

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

El benchmarking posibilita que las empresas comparen su rendimiento con los resultados de las mejores de cualquier lugar
en su competencia para una práctica en particular. Conlleva el análisis en detalle del rendimiento de compañías
consideradas las mejores en el desempeño de determinados procesos y actividades. Además, dichas compañías no deben
pertenecer necesariamente al mismo sector de actividad que la compañía analizadora. El foco de atención debe situarse en
la capacidad para desempeñar adecuadamente unas actividades seleccionadas, como facturación, distribución y servicio de
atención al cliente. Sin embargo, comparar “manzanas con manzanas” puede ser difícil y el benchmarking puede dar lugar
a una cultura de reproches y, por tanto, a un comportamiento de gestión equivocado. Examinaremos a continuación cómo
emplear el benchmarking de un modo positivo para mejorar el rendimiento.

En el pasado, la mayoría de las empresas se daban por satisfechas si mejoraban los resultados del
año anterior. Sin embargo, primero los japoneses y luego el progresivo crecimiento de prácticas de
primer orden hicieron comprender a las empresas que para competir de forma eficaz debían
esforzarse en ser tan competentes como sus competidores más duros. Esta conclusión llevó al
crecimiento del benchmarking durante los últimos años 80 y los años 90. Lawrence Bossidy, CEO
de Honeywell, dijo una vez que el benchmarking “no es turismo industrial. Examina prácticas
concretas, obtiene el beneficio de conocimientos y experiencias ajenas, las importa y no tiene ningún
complejo para adoptarlas y permitir que la gente sepa de dónde proceden”.68
Un benchmark es un estándar o patrón de referencia de rendimiento. Como estrategia de mejora de
la gestión económico-financiera, el benchmarking ayuda a las organizaciones a identificar estándares
de rendimiento en otras organizaciones y a importarlos con éxito a la suya. Les permite descubrir en
que situación se encuentran con relación a otras compañías. A través de la identificación,
conocimiento, comprensión y comparación de las mejores prácticas y procesos de las demás
compañías con las de la suya, una organización puede focalizarse en áreas con problemas y
desarrollar soluciones para alcanzar los mejores niveles de rendimiento. Una organización del sector
público puede tomar prestadas las mejores prácticas del sector privado y viceversa.
Cuando se examinan y se comparan las mejores prácticas de los demás, una organización llevará a
cabo con frecuencia lo que se denomina un gap analysis (análisis comparativo del rendimiento real
con el rendimiento potencial), un modo de detectar las diferencias de rendimiento u operacionales
entre su proceso y el de sus socios de benchmarking, y una forma de comprender por qué existen
dichas diferencias. Un modo de identificar estas diferencias es a través de una técnica denominada
activity modeling (modelo o mapa de actividades), un método útil para conocer y entender cómo
funciona realmente un proceso de negocio a través de describir primero cómo son las cosas (“as-
is”modeling) y luego cómo se quiere que sean (“to be” modeling).
Existen una serie de formas diferentes de enfocar el benchmarking. Los ejercicios de
benchmarking más frecuentes son los que se realizan entre compañías dentro del mismo campo o
sector. En el actualmente famoso International Motor Vehicle Program (IMVP), coordinado en el MIT
de 1985 a 1990, participaron fabricantes de automóviles de Europa, Estados Unidos y Japón. Tenía
el objetivo concreto de explicar por qué las compañías japonesas funcionaban mejor que sus
homólogas europeas y norteamericanas. El benchmarking intersectorial se hizo popular a principios
de los años 90, con consorcios de compañías pertenecientes a veces a sectores muy diferentes que se
unían para estudiar las prácticas de gestión respectivas con el objetivo de ver si podían aprender
lecciones de carácter general.
El benchmarking interno entre divisiones o unidades de negocio de una misma compañía o de un
gran grupo de compañías es frecuente. Algunos benchmarkings se hacen como ejercicio cooperativo
en el que las compañías intercambian conocimiento, más o menos abiertamente. En otros casos, un
moderador neutral, como el American Productivity & Quality Center (APQC), una firma de
consultoría o el equipo de una escuela de negocios ayuda a proteger la confidencialidad y a
garantizar que no se divulgarán secretos industriales o comerciales.
Aunque el benchmarking está aún en su infancia en muchas empresas, su uso se limita siempre a la
mejora de la calidad o de los procesos. Para tener éxito, las organizaciones deberían tener una idea
clara de cuáles son sus factores de éxito críticos (por ejemplo, reducción de la duración del ciclo, o
un excelente servicio al cliente), y un buen conocimiento de sus propios procesos antes de empezar el
benchmarking. El benchmarking no debe efectuarse necesariamente entre empresas del mismo
sector de actividad. La atención se focaliza en la capacidad para desempeñar apropiadamente las
actividades seleccionadas, como facturación, distribución y servicio de atención al cliente.
El término “benchmarking” puede significar simplemente “comparaciones entre homólogos”, sin
ninguna compartición de conocimiento subyacente. Así pues, una sucursal de un banco o un hotel de
una cadena podrían comparar su rendimiento con otras sucursales u hoteles, lo cual suele ser una
mejor medida del rendimiento que un objetivo específico previamente negociado. Jack Welch creía
firmemente en este proceso. Comentaba en una ocasión que la mayoría de managers “piensan
básicamente de forma incremental o gradual porque piensan a nivel interno. El cambio de la cultura
—abrirla para saltar a un nuevo nivel— significa no preguntarse constantemente “¿A qué velocidad
voy y hasta qué punto lo estoy haciendo mejor que hace un año o dos años?” sino: ¿A qué velocidad
voy y hasta qué punto lo estoy haciendo bien con respecto al mundo exterior? ¿Vamos con más
rapidez y lo estamos haciendo mejor que el estándar externo?”69
Welch promocionó el benchmarking en GE durante muchos años. Él atribuía gran parte del éxito
constante de la compañía al derribo de las barreras del pensamiento interno y al benchmarking con
otras compañías punteras. El resultado de este proceso fue demostrar a los managers de la primera
línea que era posible dar grandes saltos de rendimiento y establecer así la confianza fundamental
para su logro. Welch describía del siguiente modo lo que GE aprendió de sus socios de
benchmarking: “Wal-Mart nos enseñó la técnica del feedback directo del cliente. Aprendimos los
métodos de introducción de nuevos productos de Toshiba, Chrysler y Hewlett-Packard, y las técnicas
avanzadas de producción de American Standard, Toyota y Yokogawa. Allied Signal, Ford y Xerox
compartieron sus aportaciones con nosotros para el lanzamiento de una iniciativa de calidad.
Motorola, que creó una cultura de gran éxito centrada en la calidad durante una década, ha sido
extremadamente generosa compartiendo sus experiencias con nosotros”.70
Aprender de los éxitos —y de hecho, de los fracasos— de los demás es un modo importante de
obtener conocimiento. Dicho esto, el benchmarking tiene también sus desventajas. El autor de
Reinventing Management, Julian Birkinshaw, considera que el tipo de benchmarking que practican
muchas compañías es tiránico. “Si haces el seguimiento de tu desempeño utilizando unos indicadores
estrictos del rendimiento frente a tus competidores inmediatos, y tus competidores hacen lo mismo,
acabaréis corriendo en círculos. Vuestras prácticas de gestión convergerán, y vuestros clientes ya no
serán capaces de distinguiros. El benchmarking es útil para las compañías que están muy por debajo
de la media, pero si tú lo estás haciendo bien es un peligroso ejercicio autorreferencial”, indica
Birkinshaw.71
El experto en recursos humanos Jeffrey Pfeffer piensa que “el problema del benchmarking reside
en el modo en que habitualmente se practica: es demasiado ‘informal’. Apenas se desentraña la
lógica que hay detrás de lo que funciona en las empresas de alto rendimiento, por qué funciona, y qué
es lo que funcionará en un lugar diferente, lo cual da como resultado una imitación absurda... Como
dijo en una ocasión un inteligente ejecutivo, ‘hemos estado haciendo benchmarking de los temas
equivocados. En lugar de hacer benchmarking de lo que otros hacen, deberíamos copiar cómo
piensan’”.72
Un problema común es la calidad de la información que las compañías proporcionan a sus
homólogas para los ejercicios de benchmarking. Todas las que forman parte de un grupo de
benchmarking quieren conseguir algo, pero pocas quieren dar mucho. Pueden retener información
porque perciben que es delicada desde el punto de vista comercial. En casos extremos, las
compañías han llegado a transmitir información engañosa o falsa.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Animar a los managers a establecer objetivos ambiciosos (si ellos pueden hacerlo,
¿por qué no nosotros?). Si los managers aceptan que organizaciones o equipos similares
hayan logrado resultados mucho mejores, entonces serán mucho más propensos a poner sus
miras en objetivos más ambiciosos.
• Animar la innovación y el pensamiento rupturista. Muchas organizaciones son
demasiado introvertidas y nunca llegan a averiguar cómo trabajan otras organizaciones.
Las mejores organizaciones están constantemente ojo avizor en busca de ideas innovadoras
dondequiera que puedan encontrarlas. El benchmarking formal o la simple compartición
de ideas con los demás son medios de llevarlo a cabo.
• Animar a los managers a examinar los procesos actuales mediante la verificación de
asunciones fundamentales que suelen dar lugar a la propia superación. La mayoría de
los procesos de negocio son menos eficientes (tardan mucho tiempo, cuestan demasiado)
de lo que deberían. Si no se examinan las mejores prácticas del exterior, es difícil ver
cómo pueden mejorar dichos procesos. El benchmarking proporciona nuevas
oportunidades de reformulación del modo en que los procesos se diseñan y ejecutan.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
No actuar sin examinar primero las posibilidades de superación propia. Las mejores
organizaciones examinan continuamente sus flujos de trabajo para ver cómo pueden
mejorarlos. Pero no arrancan trayendo consultores a la empresa. Con mucha frecuencia, los
expertos externos alejados del trabajo real de la empresa son los que dirigen el
benchmarking. El primer paso que dan las mejores organizaciones es preguntar a su propio
personal de la primera línea. Es más barato y bastante más eficaz implicar al propio
personal en la superación propia. Ellos conocen los problemas y es probable que tengan
algunas ideas brillantes para solucionarlos si simplemente se les invita a exponerlas.
Veamos lo que sucedió en una fábrica de Hewlett-Packard hace muchos años cuando cuatro
de cada mil conexiones soldadas eran defectuosas. No estaba mal para aquella época, pero
cuando se convocó a los consultores de ingeniería, éstos redujeron la tasa de defectos a la
mitad mediante la modificación del proceso. A continuación, HP se dirigió a sus propios
trabajadores. Reconstruyeron casi toda la operación y redujeron mil veces la tasa de
defectos hasta situarla por debajo de dos por cada millón de conexiones.73
Mirar al exterior antes de mirarse al espejo. Rick Roth, director general de
investigación de Hackett Group, recomienda a los ejecutivos corporativos que no hagan lo
que los precisos y oportunos análisis de sus empresas prácticamente les imploran que
hagan. “No tome el benchmark para ver como se aplica a su compañía”, subraya.
“Focalícese en primer lugar en lo que está tratando de cambiar, y a continuación identifique
que tipo de benchmarking le ayudará a conseguirlo”.74
Pregúntese si se puede atribuir el éxito de la organización con la que hace
benchmarking a la práctica o el proceso en cuestión. Los motores del éxito suelen ser
culturales y no maquinales. El trabajo en equipo, la franqueza, el ólo algunos de los
calificativos que describen a las organizaciones que triunfan. Sin embargo, estos factores
no se prestan fácilmente al benchmarking.
Tenga cuidado con el lanzamiento de técnicas en su organización que podrán
empeorar las cosas. Otro de los problemas que puede surgir es que el aprendizaje de una
técnica en particular y su lanzamiento en su organización sin más consideraciones tal vez
no sea el método adecuado para avanzar. Recuerde que todos los procesos y sistemas están
interconectados y, por tanto, el cambio de uno de ellos probablemente tendrá impacto sobre
otro. Hacer que un proceso vaya más rápido puede provocar más problemas si crea cuellos
de botella más adelante. Examine las consecuencias sobre el sistema global y asegúrese de
que está llevando a cabo un cambio coherente. Copiar una mejor práctica rara vez funciona
en la realidad, ya que dos operaciones nunca son exactamente iguales. El mejor enfoque es
conocer y entender las ideas que respaldan la mejor práctica que usted está observando, y
luego adaptar estas ideas para que encajen con su propia cultura y sus propios procesos.
Evite utilizar el benchmarking como amenaza. En las manos equivocadas del mando y
control, el benchmarking puede ser visto fácilmente como una porra de castigo con la cual
golpear a los managers que son obligados a luchar por objetivos específicos numéricos
imposibles y luego se les juzga y culpabiliza en caso de que no los alcancen. Muchos
managers reaccionan con recelo ante los logros de otras organizaciones y siempre
reivindican que “nosotros somos diferentes y no podemos compararnos con ellos”. El
benchmarking debería ser una herramienta de aprendizaje y mejora que desafíe y capte a
los titulares de los procesos. En otras palabras, ellos deben ver el benchmarking como
algo que hacen para su propia superación y no como algo que les han impuesto.

ACCIONES A EMPRENDER
Estudiar el sistema en su totalidad en lugar de una técnica en particular. Aprender
una técnica concreta y adoptarla sin considerar su impacto sobre los demás procesos puede
que no sea el planteamiento adecuado. Analice las implicaciones que tiene en el sistema
general y asegúrese de que lleva a cabo un cambio coherente.
Compare “manzanas con manzanas”. Ningún equipo se tomará el benchmarking
seriamente a menos de que esté convencido de que las comparaciones son razonables. Lo
que una persona entiende por cuentas a pagar puede ser muy diferente de lo que significa
para otra persona. Los consultores de benchmarking dedican gran parte de su tiempo y
energías a concretar con claridad estas definiciones. Sólo entonces advertirá un equipo
cuántos empleados a jornada completa han comparado.
Proporcionar información de forma abierta y sincera. Aunque es evidente que las
compañías deben proteger la confidencialidad comercial, quienes recurren al
benchmarking deben ser tan abiertos como les sea posible con sus iguales. En el
benchmarking, como en la vida, no se obtiene algo a cambio de nada. Es importante
compartir las mejores prácticas para poder aprender de otros. Por supuesto, uno de los
problemas es que la información que puede ser más valiosa en términos de benchmarking
suele ser la más confidencial. Entregar los secretos propios de una mejor práctica puede
dar una ventaja a la competencia. Este problema aqueja hasta cierto punto todos los
ejercicios de benchmarking, aunque puede superarse mediante la participación de un
mediador neutral que pueda proporcionar y recibir información confidencial de forma
anónima, con lo cual se protege la confidencialidad en cierto grado.
Centrarse tanto en el benchmarking interno como en el externo. Cuando la mayoría
de la gente piensa en el benchmarking da por sentado que se aplica a las mejores prácticas
del sector. Sin embargo, también se puede obtener mucho provecho de las comparaciones
internas entre homólogos. En las grandes organizaciones es probable que haya muchas
oficinas, sucursales, plantas, equipos de TI, equipos de servicio de atención al cliente,
etcétera. El rendimiento de cada equipo variará de forma significativa con respecto al
promedio. Una de las ventajas principales es que se pueden hacer comparaciones internas
de forma periódica y rápida porque los datos son fácilmente accesibles. Handelsbanken
utiliza comparaciones entre homólogos (sucursal versus sucursal; región versus región; y
banco versus banco) para impulsar mejoras continuas en toda la organización.
Establecer horizontes de tiempo realistas para las mejoras. El benchmarking puede
ser de utilidad cuando otorga cierta credibilidad a objetivos ambiciosos de mejora, porque
otra organización ha sido capaz de alcanzarlos. Pero la mayoría de tales objetivos
específicos precisan de un plazo de tiempo razonable para ser alcanzados (habitualmente,
de dos a tres años). Éste es un problema importante si una compañía mide y premia el
rendimiento en el contexto del cierre de años fiscales, el caso típico en un entorno
complejo de fijación de objetivos específicos.

Adaptar en lugar de copiar. Copiar una mejor práctica rara vez funciona en la
realidad, ya que dos operaciones no son exactamente iguales. El mejor enfoque es conocer
y entender las ideas que respaldan la mejor práctica y luego adaptar dichas ideas para que
encajen con la cultura y los procesos propios.

Conclusiones
El benchmarking es la práctica de la humildad suficiente para reconocer que los demás son mejores
en alguna cosa y de la inteligencia suficiente para aprender a igualarlos o incluso superarlos. Si se
implementa bien, puede conducir al logro de objetivos ambiciosos y a cambios importantes en el
rendimiento. Aunque la mayor parte del benchmarking tiene lugar a nivel de un proceso detallado,
hay campo de acción significativo para compartir conocimiento entre empresas y sectores y adquirir
una cierta idea de qué es una buena práctica. Las organizaciones líderes están siempre atentas a
nuevas ideas que puedan mejorar el negocio. No obstante, soltar sin más en la organización una
mejor práctica no es siempre el mejor camino. Tomar las ideas y adaptarlas para que encajen en las
circunstancias individuales de una compañía ofrece mayores probabilidades de éxito.

Para seguir leyendo


American Productivity & Quality Center, www.apqc.org.
Boxwell, Robert J., Jr. Benchmarking for Competitive Advantage.New York:McGraw-Hill, 1994.
Camp, Robert C. Business Process Benchmarking: Finding and Implementing Best Practices. Milwaukee, WI: American
Society for Quality, 1995.
Coers,Mardi, Chris Gardner, Lisa Higgins, y Cynthia Raybourn. Benchmarking: A Guide for Your Journey to Best-Practice
Processes. Houston, TX: American Productivity & Quality Center, 2001.
Czarnecki, Mark T. Managing by Measuring: How to Improve Your Organization’s Performance Through Effective
Benchmarking. New York: AMACOM, 1999.
Harrington, H. James. The Complete Benchmarking Implementation Guide: Total Benchmarking Management.New
York:McGraw-Hill, 1996.
Iacobucci, Dawn, y Christie Nordhielm. “Creative Benchmarking”. Harvard Business Review, November–December 2000, 24–
25.
McNair, C. J., y Kathleen Leibfried. Benchmarking. New York: HarperBusiness, 1992.
Reider, Rob. Benchmarking Strategies: A Tool for Profit Improvement.New York: John Wiley & Sons, 1999.
Spendolini,Michael J. The Benchmarking Book, 2nd ed. New York: AMACOM, 2003.
Stauffer, David. “Is Your Benchmarking Doing the Right Work?” Harvard Management Update, September 2003, 1–4.

________________________________

68. Noel M. Tichy y Ram Charan, “The CEO as Coach: An Interview with Allied Signal’s Lawrence A. Bossidy”, Harvard Business
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69. Joseph L. Bower, “Jack Welch: General Electric’s Revolutionary”, Case 9-394-065 (Boston: Harvard Business School, April 1994).
70. Ibíd.
71. Julian Birkinshaw, Reinventing Management (Chichester: John Wiley, 2010), 257.
72. Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton, Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based
Management (Boston: Harvard Business School Press, 2006), 6–7.
73. The editors of BusinessWeek with Cynthia Green, A Business Week Guide: The Quality Imperative (New York: McGraw-Hill,
1994), 11.
74. Eric Krell, “Why Benchmarking Doesn’t Always Lead to Best Practices”, Business Finance, October 2003,
www.businessfinancemag.com/magazine/archives/article.html?articleID=14008.
9

SOSTENIBILIDAD

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

La sostenibilidad no es una moda pasajera. Tampoco es un ejercicio de relaciones públicas. Ofrece un sinfín de nuevas
oportunidades para reducir despilfarros, recortar costes, y desarrollar nuevos y apasionantes productos y servicios. Pero
también significa reformular algunas prácticas de gestión profundamente arraigadas, como el modo en que las empresas
establecen objetivos y presupuestos económicos que colisionan con muchos principios de sostenibilidad. Examinaremos a
continuación estas cuestiones y trataremos de llenar el vacío existente entre lo que es bueno para la empresa y lo que es
bueno para el medio ambiente.

Aunque el objetivo de la mayoría de los programas de mejora de la calidad es ser “suficientemente


buenos” o “cumplir con los estándares del sector” y no “la perfección” o el “despilfarro cero”, el
objetivo último de los programas de sostenibilidad es el de “impacto adverso cero”. Para lograrlo,
algunas organizaciones utilizan la técnica de la evaluación del ciclo de vida (life-cycle assesment—
LCA), que sigue la pista del impacto medioambiental de sus productos y servicios a lo largo de una
senda continua que va desde el diseño inicial del producto y pasa por producción, uso de recursos,
efectos de la cadena de suministro, envase y embalaje, transporte, venta al por menor, compra y
eliminación final. Su objetivo es reproducir exactamente la dinámica de los sistemas naturales, de
modo que lo que es desperdicio de un producto o proceso es alimento para otro, o bien se aísla en el
interior de un sistema de circuito cerrado hasta que pueda reconvertirse en alimento.75
La idea de la sostenibilidad corporativa —que el aumento de beneficios a través de más
innovación y menos costes (a través de menos despilfarros) puede y debe ir de la mano con la
responsabilidad social y medioambiental— ha estado presente entre nosotros desde hace mucho
tiempo. Un reciente artículo de Business Week informa de un estudio realizado en 2010 por el autor
Andrew Savitz, donde se indica que la sostenibilidad ha llegado a un punto crítico con el
importantísimo descubrimiento de que “a pesar de la recesión económica y el chaparrón de
dificultades a nivel mundial, el compromiso corporativo con los temas medioambientales, sociales y
de gobernanza sigue siendo sólido: el 93 por ciento de los CEO consideran que la sostenibilidad es
esencial para el éxito de su compañía. Esto indica un cambio fundamental en su mentalidad con
respecto a la encuesta llevada a cabo por última vez en 2007. Entonces, la sostenibilidad estaba
comenzando a remodelar las normas del mundo de la empresa a escala mundial. Actualmente, se ha
convertido en una prioridad estratégica para los CEO de todo el mundo.76
Según indican Sheila Bonini y Hans-Werner Kaas, de McKinsey, la gestión de la sostenibilidad
comienza y termina con la responsabilidad de los altos directivos de las compañías. Según los datos
de un estudio reciente, menos del 13 por ciento de las compañías que forman parte del índice Russell
1000 comunicaron que tenían un comité a nivel de alta dirección responsable de las tareas de
sostenibilidad, y menos del 6 por ciento tenían un ejecutivo de alto rango responsabilizado de los
avances en esta área.77 Como les falta este tipo de responsabilidad, las compañías tienen dificultades
para integrar de forma efectiva la sostenibilidad en su planificación esencial y para tomar las
decisiones correctas sobre asignación de recursos destinados a esta tarea. Además, cuando los altos
directivos no hacen ondear visiblemente la bandera de la sostenibilidad, la organización —
probablemente con razón— deduce que ésta no es una prioridad estratégica.78
Joseph Bragdon, director del Sustainability Institute, cree que el auténtico problema de costes al
que se enfrentan hoy la mayoría de las corporaciones no es el gasto excesivo en las partidas
consideradas no esenciales sino un tipo de “gasto inferior al apropiado”. Cuando las compañías
maltratan sistemáticamente a las personas y la naturaleza en su búsqueda del beneficio económico a
corto plazo, destruyen los medios de su existencia, y socavan la confianza y credibilidad que
necesitan para cultivar la obtención de ganancias a largo plazo. Si lo hacen durante un período de
tiempo prolongado y con suficiente negligencia, al final sus empresas serán vulnerables y se hundirán
desde dentro. Ésa es la razón de que la esperanza de vida media de las empresas sea sólo de cuarenta
a cincuenta años, bastante más corta que la vida perpetua para la cual fueron diseñadas.79
El World Business Council for Sustainable Development, del que forman parte cientos de
compañías de todo el mundo, indica en su sitio web que sus miembros comparten la convicción de
que “el objetivo de un desarrollo sostenible es bueno para la empresa y la empresa es buena para el
desarrollo sostenible”. Un total de unas quinientas organizaciones publican informes de
sostenibilidad de acuerdo con las directrices de la Global Reporting Initiative (GRI). Algunos
países, como Francia, Sudáfrica y Holanda, exigen reportes obligatorios sobre sostenibilidad
medioambiental o social como condición previa a su inclusión en los respectivos mercados
bursátiles.80
La GRI se focaliza en la “triple cuenta de resultados” (triple bottom line) de los impactos
económico, medioambiental y social del rendimiento corporativo. Los impactos económicos (la GRI
reconoce los impactos económicos indirectos, pero no ha identificado un conjunto de indicadores del
rendimiento genéricos) incluyen clientes, proveedores, empleados, proveedores de capital, y el
sector público. Los impactos medioambientales incluyen materiales, energía, agua, biodiversidad,
emisiones, aguas residuales y desperdicios, proveedores, productos y servicios, cumplimiento de
normas, y transportes. Y los impactos sociales incluyen prácticas laborales, salud y seguridad,
formación y entrenamiento, diversidad y oportunidad, derechos humanos, estrategia y gestión,
soborno y corrupción, y competencia y fijación de precios.81
Sin embargo, este tipo de directrices e informes no deberían engañarnos. Muchos de los “ángeles
caídos” corporativos de los últimos tiempos, según Bragdon —entre ellos AT&T, Ford y Xerox—
trataron de adoptar el aspecto exterior de organizaciones sostenibles pero fracasaron en el empeño
porque sus directivos estaban excesivamente aislados desde un punto de vista burocrático,
excesivamente aferrados a sus ideas, excesivamente despectivos con los empleados de la primera
línea y excesivamente concentrados en la consecución de objetivos de carácter cuantitativo. Aunque
los líderes de las tres compañías citadas han hecho extraordinarios esfuerzos para ser diferentes,
crear un clima agradable para los empleados y ser responsables del impacto medioambiental, sus
culturas de trabajo socavan completamente dichos esfuerzos. Los empleados saben instintivamente
cuándo la cuota de mercado y el beneficio económico valen más que la ética y la buena ciudadanía.
Tienen dificultades para inspirarse y energizarse cuando los managers les hablan con aires de
superioridad, retienen información vital y los tratan como costes en potencia.82 La prueba del
algodón de cualquier paladín de la sostenibilidad es si ha integrado verdaderamente la sostenibilidad
en su cultura y en sus sistemas de gestión del rendimiento. Es improbable que aquellas
organizaciones que lo hacen casi todo para alcanzar sus cifras trimestrales tengan derecho a ser
calificadas de sostenibles. Ello excluye a muchas de las compañías que figuran en la lista de la GRI.
La compañía papelera finlandesa Stora Enso, cuyas ventas sobrepasan los 16.000 millones de
dólares, es un paladín de la sostenibilidad con unas credenciales impecables. Como la compañía
papelera más antigua y más grande del mundo, sigue creando valor relacional por su atención al
medioambiente —la biodiversidad de sus bosques madereros, el bienestar de sus empleados, y la
salud de las comunidades que alberga—. Su tolerancia hacia el diálogo franco y las nuevas ideas
sigue sin amainar. Para promover el máximo acercamiento posible, la compañía informa de modo
transparente sobre sus objetivos económicos, sociales y medioambientales, así como sobre sus
progresos en la triple cuenta de resultados. Agradece el feedback de todos los interesados en la
compañía. También encuesta periódicamente a los empleados sobre su satisfacción en el trabajo y
sus ideas para mejorar.83 Stora es la compañía líder de la sostenibilidad en su sector y, con
diferencia, la más sólida desde la perspectiva económico-financiera.84
La regla más importante que hay que recordar es que todo está conectado con todo lo demás. La
relación causa-efecto tal vez no sea inmediata. El período de tiempo que media entre las emisiones
tóxicas y las reclamaciones de los empleados por las consecuencias sobre salud puede medirse en
años. El desfase entre la quema indiscriminada de combustibles sólidos y el reconocimiento del
calentamiento global del planeta fue de varias décadas. Pero al final, todo se cuenta y se mide. Las
compañías pueden y deberían incorporar este conocimiento a sus sistemas de medida. Las que lo
hacen están mucho mejor preparadas para la estabilidad y el éxito a largo plazo que las que no lo
hacen.85

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Disminuir los desperdicios. El propósito es disminuir los desperdicios tanto dentro de
la organización como en el ecosistema exterior.
• Desarrollar nuevos productos y servicios. El movimiento a favor de la sostenibilidad
está engendrando toda una nueva gama de productos y servicios que las empresas pueden
desarrollar y comercializar. Gobiernos de todo el mundo están respaldando también estos
productos con promociones y subvenciones.
• Ser un mejor ciudadano corporativo. Hay evidencias que indican que un gran grupo de
inversores toma nota del compromiso de las compañías con la sostenibilidad.
¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
Dejar de defender la sostenibilidad de boquilla y comenzar a tomársela en serio.
Gran parte de las organizaciones tratan la sostenibilidad como un ejercicio de relaciones
públicas cuando elaboran informes en papel satinado para promocionar sus credenciales
“verdes”. “Hay ciertas compañías que utilizan los informes de sostenibilidad más bien
como un ejercicio de relaciones públicas y otras que sienten verdaderamente lo que
dicen”, afirma Eric Israel, gerente de la práctica forense de KPMG LLP en Nueva York.86
Cuestionar la forma de pensar en economías de escala. El profesor H. Thomas
Johnson cree que actualmente hay un amplio abanico de tecnologías disponibles que
respaldan las operaciones eficientes a pequeña escala de casi todas las actividades
comerciales. Ejemplos de ello son la fundición continua, tecnología de fundición a pequeña
escala que transformó la producción de acero en los últimos treinta años, refinerías y
plantas químicas a pequeña escala para casi todo el procesamiento petrolífero y químico
actual, y plantas de productos de papel japonesas que producen eficientemente a una escala
mucho menor que sus homólogas norteamericanas.87
Tener cuidado con los presupuestos y objetivos específicos a corto plazo. Las ideas
de la sostenibilidad no encajan fácilmente con los típicos presupuestos y objetivos
específicos de carácter económico. Claro que los managers podrían hacer presupuestos y
fijar objetivos específicos para la sostenibilidad, como la reducción de las emisiones de
dióxido de carbono, pero cuando la obtención de ganancias está bajo presión, ¿hacia dónde
dirigen sus miradas los managers para ahorrar? Es fácil inferir que el presupuesto de
sostenibilidad sería el primero en ser recortado.

ACCIONES A EMPRENDER
Examinar las evidencias. En lugar de resistir todo lo posible frente a un movimiento de
sostenibilidad que va a perdurar, los líderes empresariales deberían aplicar su rigor
analítico a testear y reforzar sus propios programas de sostenibilidad. Deberían examinar
las evidencias. Deberían dirigir sus miradas a compañías como Toyota, Nokia, 3M, Stora,
Enso y otras muchas y comprobar cómo sus programas de sostenibilidad han recortado
costes —en algunos casos de forma espectacular— y han contribuido a mejorar
sistemáticamente el patrimonio de los accionistas.
Adoptar el pensamiento o los sistemas lean. La sostenibilidad y el pensamiento lean
forman una pareja de hecho natural. Ambos tienen que ver con la eliminación de
desperdicios. Lean es una filosofía que rechaza la producción a gran escala (con todos los
desperdicios que produce) y que se propone hacer sólo aquello que los clientes necesitan
sin ningún tipo de despilfarro. Si todas las organizaciones adoptaran el pensamiento lean,
muchos de los problemas del mundo se solucionarían en unos pocos años. Pero la forma de
pensar lean es diametralmente opuesta a la gestión empresarial tradicional y tardará aún
muchos años antes de que se convierta en el estándar de dirección y gestión.
Medir lo que es importante. Medir y reportar el rendimiento de la inversión es un tema
clave para captar a personas influyentes tanto dentro como fuera de la compañía. Los altos
directivos de Dow Chemical están supervisando la elaboración de un segundo grupo de
objetivos a diez años para la sostenibilidad de toda la compañía (hasta 2015, sobre la base
de un primer grupo de objetivos confeccionados en 1994). Ambos planes no se ocupan
solamente de los desafíos clave de la sostenibilidad, sino que también impulsan la
creación de valor económico significativo. Por ejemplo, Dow invirtió 1.000 millones de
dólares de 1994 a 2005 para reducir su consumo de energía y mejorar su productividad de
agua y energía y cosechó unos ahorros de 4.300 millones de dólares. Estos esfuerzos
siguen produciendo ahorros, que ascendieron a más de 6.800 millones de dólares a finales
de 2008.88

Comenzar a medir la triple cuenta de resultados. Utilice las directrices actuales


para empezar a medir el impacto económico, medioambiental y social del
funcionamiento corporativo. El sistema contable de la compañía danesa Novo Nordisk
hace seguimiento del flujo de aguas residuales y materiales de desecho de todas las plantas
de su sistema, así como de las de sus proveedores y transportistas. A partir de estos datos,
Novo puede calcular su impacto sistémico total sobre el calentamiento global, el
agotamiento de la capa de ozono, la acidificación y la eutroficación. A continuación, Novo
publica en su sitio web y en los informes anuales de sostenibilidad los datos recogidos por
su sistema de contabilidad. Novo utiliza estas informaciones para enriquecer el discurso
sobre sus procesos y sus impactos —tanto en el interior de la firma como en los foros
externos de interesados en la compañía—. El conocimiento adquirido a través de estas
sesiones de feedback se invierte a continuación en la mejora de sus procesos.89 Sus
prácticas contables internas incluyen una serie de índices de productividad ecológica que
miden su eficiencia en la utilización de agua, energía, materias primas y material de
embalaje.90

Conclusiones
Las compañías mejor dirigidas hoy en día —y los inversores más inteligentes— contemplan la
sostenibilidad como lo que realmente es: un motor de negocio estratégico que separará a los
ganadores de los perdedores en las próximas décadas. La reducción de desperdicios y las nuevas
oportunidades de negocio se encuentran por doquier. Tal vez la forma más fácil de comunicar el
impacto hoy por hoy sea diciendo que sólo el 2 por ciento de los estudios muestran que los managers
que dedican recursos corporativos al rendimiento social —emprendiendo acciones que toman en
consideración los intereses de la sociedad— imponen un coste directo a los accionistas. Las
compañías pueden hacer el bien y obtener buenos resultados económicos, aunque no obtengan buenos
resultados económicos por hacer el bien.91

Para seguir leyendo


Bragdon, Joseph H. Profit for Life. Cambridge, MA: Society for Organizational Learning, 2006.
Eccles, Robert G., y Michael P. Krzus. One Report.Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2010.
Johnson, H. Thomas. “Confronting the Tyranny of Management by Numbers”. Reflections: The SoL Journal on Knowledge,
Learning and Change 5, no. 4 (2004): 1–11.
Senge, Peter M., y Goran Carstedt.“Innovating Our Way to the Next Industrial Revolution”. MIT Sloan Management Review 42,
no. 2 (2001): 24–38.

________________________________

75. Joseph H. Bragdon, Profit for Life (Cambridge, MA: Society for Organizational Learning, 2006), 144.
76. Georg Kell y Peter Lacy, “Study: Sustainability a Priority for CEOs”, BusinessWeek, June 25, 2010,
www.businessweek.com/managing/content/jun2010/ca20100624_678038.htm.
77. Peter A. Soyka y Mark E. Bateman, “The Road Not Yet Taken: The State of U.S. Corporate Environmental Policy and
Management” (Vienna, VA: Sustainable Enterprise Institute, 2009), 10.
78. Sheila Bonini y Hans-Werner Kaas, “Building a Sustainable Ford Motor Company: An Interview with Bill Ford”, McKinsey
Quarterly, January 2010, 92–93.
79. Bragdon, Profit for Life, 12.
80. Russ Banham, “How Green Is My Company?” CFO.com, October 18, 2004, www.cfo.com/article.cfm/3304849/c_3214842?
f=insidecfo.
81. Ibíd.
82. Bragdon, Profit for Life, 127.
83. Ibíd., 20.
84. Ibíd., 157.
85. Ibíd., 115.
86. Banham, “How Green Is My Company?”
87. H. Thomas Johnson, “Confronting the Tyranny of Management by Numbers”, Reflections: The SoL Journal on Knowledge,
Learning and Change 5, no. 4 (2004): 1–11.

88. Bonini y Kaas, “Building a Sustainable Ford Motor Company”.


89. Bragdon, Profit for Life, 144.
90. Ibíd., 145.
91. Joshua D. Margolis y Hillary Anger Elfenbein, “Do Well by Doing Good? Don’t Count on It”, Harvard Business Review, January
2008, 19–20.
Parte II

VALOR PARA EL ACCIONISTA Y EL CLIENTE


10

ACTIVOS INTANGIBLES

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

Los activos intangibles o el capital intangible no están representados solamente por las patentes y los derechos de autor —
partidas que aparecen a menudo en el balance— sino también por otros activos, entre ellos marcas líderes, clientes fieles y
competencias clave, como la generación de nuevos productos —que no aparecen en el balance—. Se suele entender que
su valor viene dado por la diferencia entre la capitalización de mercado de la compañía y el valor neto de sus activos
tangibles. A pesar de los flujos y reflujos de las cotizaciones de las acciones a lo largo de los últimos veinticinco años, el
valor de los intangibles ha subido de forma significativa en sectores como el software, la publicidad y los servicios
financieros. Los intangibles se contemplan cada vez más como impulsores clave del éxito futuro. Examinaremos a
continuación como los managers pueden identificar estos activos y maximizar su impacto.

Se podría pensar que con la vigilancia de los organismos reguladores y la atención de los medios de
comunicación que experimentan las compañías que cotizan en el mercado bursátil, queda poco que ya
no se sepa sobre ellas. Sin embargo, lo que es del dominio público puede que arañe tan sólo la
superficie de lo que abarca el verdadero valor de una organización. Debajo de las cifras puras y
duras relativas a edificios, plantas y existencias yace una montaña subterránea de información
cualitativa sobre activos tan intangibles cono conocimiento y experiencia de I+D, marcas líderes,
procesos excelentes, personal de talento, capacidad de innovación y clientes fieles que las medidas
contables tradicionales no recogen.
Los activos intangibles sustentan del 80 por ciento al 90 por ciento de muchas cotizaciones de
acciones. Algunos, como patentes, derechos de autor, marcas y fondo de comercio, que aparecen
después de adquisiciones, pueden ya incluirse en el balance. Pero su verdadero valor —la diferencia
entre valor de mercado y valor contable— permanece oculto en el interior del balance invisible.
Tanto si son conscientes de ello como si no, los inversores apuestan diariamente a fondo en estos
activos sin tener idea de cuál es su valor subyacente. ¿Están justificadas estas apuestas o son simples
actos de fe? ¿Qué saben los inversores de estos activos —sus rendimientos presentes y futuros— y
hasta qué punto están bien gestionados y protegidos? Ni los managers de dentro ni los inversores o
los organismos reguladores de fuera parecen saber qué hacer con ellos. La verdad es que los datos
contables publicados y sus medidas de rendimiento asociadas fueron creados para un mundo tangible
en el cual los activos pueden contarse y auditarse. Pero para un mundo predominantemente intangible,
debemos encontrar nuevas medidas de rendimiento y valor.
En Estados Unidos y hasta 2001, la empresa adquirente debía amortizar en los años siguientes el
fondo de comercio como gasto, de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente
aceptados (Generally Accepted Accounting Principles–GAAP). Más tarde, en un tímido y apenas
perceptible giro hacia el reconocimiento de la importancia de los activos intangibles, el Financial
Accounting Standards Board (FASB) dejó de exigir a las compañías la amortización del fondo de
comercio como suma global. Algunos intangibles con una vida útil concreta, como las patentes, aún
se pueden amortizar. Otros, con una vida útil indeterminada, como el secreto industrial y comercial,
no pueden amortizarse pero están sujetos a un test de deterioro. Eso quiere decir que las compañías
deben registrar pérdidas, como el descenso del valor de marca después de la retirada de un producto.
Otros intangibles no se incluyen de forma explícita, por ejemplo, el valor de una plantilla de personal
adquirida. Esta mejora de 2001 en la normativa contable de fusiones y adquisiciones ignora un tema
de mucha más importancia: cómo contabilizar los activos intangibles que se han creado de forma
natural por una organización dentro de la misma, no aquellos que se han adquirido.92
Dos años después, en 2003, la Securities and Exchange Commission (SEC) (Comisión de Valores
y Bolsas. Departamento de la Administración de EE.UU. Que se encarga de hacer cumplir las leyes
relativas a valores y que establece las normas de divulgación de información relativas a títulos o
valores cotizados en Bolsa, incluidos los fondos de inversión) estableció nuevas directrices para las
exposiciones del Management Discussion and Analysis (MD&A) (Management Discussion and
Analysis (MD&A) es una parte integrante de los estados financieros anuales de una compañía. Su
propósito es ofrecer una narración desde el punto de vista de la dirección de cómo ha rendido en el
pasado, su situación financiera y sus perspectivas futuras). El MD&A se ocupa de la exposición de
medidas de rendimiento no económicas que son importantes para la salud económica de una
compañía. La SEC no utilizó la expresión en concreto, pero algunas de estas medidas incluyen los
activos intangibles, como patentes, acuerdos técnicos de licencia y relaciones cliente-proveedor.
Actualmente, se permite a las compañías detallar el número de patentes de sus carteras, junto a las
medidas de rendimiento del sector generalmente aceptadas, como el número de citaciones por
solicitudes de otras patentes o el flujo de caja procedente de royalties. Sin embargo, se les prohíbe
la discusión de la valoración o depreciación de dichos activos. La consecuencia práctica, como en el
caso de Google Network, es que se deja al criterio de los inversores la deducción del valor, a partir
de cómo se revelan los activos.93
Cuando se le preguntó la razón de que las compañías no contabilicen sus activos intangibles, el
profesor de contabilidad Baruc Lev respondió diciendo que “los activos intangibles, como los
nuevos descubrimientos de fármacos, programas de software, marcas o diseños y procesos
organizacionales únicos que proporcionan una ventaja competitiva, no suelen comercializarse en
mercador organizados y los derechos de propiedad sobre los mismos no suelen estar totalmente
asegurados por las compañías. El riesgo de estos activos —por ejemplo, el riesgo implicado en
desarrollo de un nuevo fármaco o de un programa de software— es generalmente más alto que el de
los activos físicos. Por tanto, bajo los GAAP actualmente vigentes, estos gastos no pueden ser
capitalizados.94
Las consecuencias de las observaciones de Lev son evidentes. La maximización del valor de los
activos intangibles tiene un impacto bastante mayor en el valor para el accionista que la
maximización de los activos económicos. Aunque los expertos tienen puntos de vista diferentes sobre
cómo definir los activos intangibles, nosotros seleccionaremos cuatro componentes principales:
capital estructural, capital humano, capital de innovación y capital de mercado. (Véase la figura 10-
1).

• Capital estructural. Incluye procesos excelentes respaldados por redes de TI y bases de


datos igualmente excelentes. Y si tenemos en cuenta que la mayoría de problemas
empresariales tienen que ver con procesos y no con personas (según W. Edwards Deming),
entonces se puede apreciar por qué es tan importante el capital estructural. La atención al
capital estructural ha posibilitado que muchas compañías descubran importantes ahorros de
costes.
• Capital humano. Incluye todas las competencias individuales —conocimientos,
habilidades y experiencia de los empleados de las compañías—. Compañías como Whole
Foods, Handelsbanken, Southwest Airlines y W.L. Gore han descubierto la existencia de
una estrecha relación entre las competencias de sus empleados (que trabajan en grupos que
se gestionan a sí mismos), una baja rotación de personal, una elevada fidelidad por parte
de los clientes y un éxito competitivo continuado. Todas ellas contratan y perfeccionan un
personal que puede operar en un entorno de alta responsabilidad. Ésta es su auténtica
ventaja competitiva.
• Capital de innovación. Se refiere a la capacidad de renovación y a los resultados de la
innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual, y el
talento utilizado para crear y lanzar rápidamente al mercado nuevos productos y
servicios.95 Los sistemas de gestión que utilizan objetivos específicos agresivos e
incentivos mal alineados que se focalizan en resultados a corto plazo en lugar de hacerlo
en la creación de valor a largo plazo favorecen la destrucción del capital de innovación.
• Capital de mercado. Es el equivalente al valor que cualquier comprador potencial tendrá
que pagar por la marca y la cartera de clientes. Varios estudios han tratado de valorar las
marcas. El más completo es el estudio de Interbrand Group, “Mejores Marcas Globales de
2010”, que llegaba a la conclusión de que, como media, las marcas suponen más de un
tercio del valor para el accionista (en algunos casos, pueden llegar a suponer más del 70
por ciento del valor).96 La creación del valor del capital de mercado depende de saber
cómo satisfacer las necesidades precisas de los clientes e, igualmente importante, cómo
hacerlo de un modo rentable.
Aunque Lev es pesimista sobre las perspectivas de valoración en un futuro cercano, es más
optimista acerca del suministro de grandes cantidades de información útil referente a los activos
intangibles. “Veamos el caso del capital humano —indica Lev—. No le estoy pidiendo que lo valore
de pleno, pero me gustaría saber cuáles son sus tasas de retención de empleados y sus inversiones en
la formación y entrenamiento de los mismos, especialmente en comparación con otras compañías. No
espero que las compañías proporcionen mucha información sobre el futuro, porque no creo que lo
conozcan. Pero algunas cosas sí que las saben, como invertir en formación. No creo que revelar esta
información pueda tener ninguna consecuencia perjudicial. Al contrario, podría beneficiar en última
instancia a la compañía que la gente de fuera supiera qué inversiones se están haciendo en los
empleados. Esto da seguridad a los inversores de que la compañía comprende el enorme valor que
tiene el capital humano y está invirtiendo sabiamente en su propio futuro”.97
A pesar de las opiniones de Lev sobre las mediciones, los estudios al respecto se han acelerado en
tres áreas clave: capital humano, capital de mercado y valores de marca. Comencemos con el capital
humano. Según el socio de McKinsey Lowell Bryan, ha llegado el momento de que se reconozca que
el rendimiento económico tiene cada vez más su origen en el rendimiento del talento y no en el
rendimiento del capital. Para estimular el potencial para crear riqueza, los altos directivos con
mentalidad estratégica deben adoptar una idea radical: cambiar las medidas del rendimiento
económico para centrarse en el rendimiento del talento y no exclusivamente en el rendimiento del
capital. Este cambio de perspectiva tendría consecuencias de largo alcance —para la medición del
rendimiento, para la evaluación de los altos directivos, incluso para el modo en que los analistas
miden el valor corporativo—. Sólo si los altos directivos comienzan a examinar el rendimiento bajo
este nuevo prisma, cambiarán las mediciones internas del rendimiento y motivarán de ese modo a sus
managers a tomar mejores decisiones económicas, en especial sobre la inversión en intangibles.
Bryan destaca que desde 1995 a 2005, las primeras treinta grandes compañías del mundo
(ordenadas por capitalización de mercado) han visto cómo la mediana de su capitalización de
mercado crecía a razón de un 17 por ciento anual acumulativo, pero el rendimiento sobre el capital
invertido lo hacía solamente a razón de un 3 por ciento anual acumulativo. A lo largo del mismo
período de tiempo, la media de empleados aumentó a una tasa anual acumulativa del 8 por ciento,
mientras que el beneficio por empleado lo hacía a un 9 por ciento. El cambio en el talento humano
(que como activo intangible no se refleja en el balance) ofrece una mejor explicación de los
resultados que las medidas de carácter económico.
La focalización en esta fórmula —a diferencia de hacerlo en los rendimientos sobre el capital—
ofrece varias ventajas. Por una parte, al contrario que el rendimiento sobre el capital invertido, el
beneficio por empleado es un buen representante de las ganancias sobre los activos intangibles, en
parte porque el número de personas que emplea una compañía es una cifra fácil de obtener. El
capital, quizás sorprendentemente, está sujeto a los antojos de las definiciones contables y de las
decisiones de las finanzas corporativas sobre ratios de endeudamiento con relación al patrimonio,
políticas de dividendos, y preferencias de liquidez. Como cualquier alto directivo atestiguará, el
talento —no el capital— suele ser un recurso más escaso.98
Dirijamos ahora nuestra atención al capital de mercado. En un revolucionario estudio realizado en
2006, el profesor de empresa de la Universidad de Michigan Claes Fornell y sus colegas mostraron
la relación existente entre satisfacción del cliente y éxito económico a través de la creación de una
cartera de cobertura en la cual las acciones se compraban a largo y se vendían en corto en respuesta
a los cambios ocurridos en el American Customer Satisfaction Index (ACSI). Creado por el National
Quality Research Center de la Universidad de Michigan, el ACSI es un indicador de éxito económico
que refleja los niveles de satisfacción de los clientes con los bienes y servicios comprados en unas
doscientas compañías pertenecientes a más de cuarenta sectores de actividad. Está basado en las
entrevistas realizadas cada año a más de sesenta y cinco mil consumidores estadounidenses.
¿Cómo son posibles estos resultados, teniendo en cuenta la hipótesis del mercado eficiente, que
dice que no se puede superar al mercado de forma sistemática? Según indica Fornell, los resultados
son posibles porque los métodos de valoración actuales de las acciones no incorporan el tipo de
información que es la base para la compraventa de acciones de la cartera ACSI. En ese caso, la
cartera de ACSI seguiría estrechamente al índice S&P 500. Las actitudes de los clientes mejoran o se
deterioran a medida que la gente advierte diferencias de calidad sistemáticas. Los cambios en las
puntuaciones de satisfacción de los clientes con las compañías no tienen lugar de la noche a la
mañana sino que tienen que abrirse paso a través de complejas cadenas de valor que afectan en
última instancia a los beneficios trimestrales y a las cotizaciones de las acciones. (Esto justifica la
modesta diferencia de rendimiento entre la cartera de ACSI y el S&P 500 en los primeros años del
estudio). A medida que las compañías de ACSI han ido obteniendo niveles más altos de satisfacción
de los clientes y las compañías rezagadas se han vendido a corto, el rendimiento del fondo ha
mejorado de forma importante. Un descenso de la puntuación ACSI de Home Depot, por ejemplo, dio
lugar a que el fondo vendiera en corto las acciones del detallista del “hágalo usted mismo”, lo cual
era coherente con el deficiente rendimiento económico de la compañía y las calificaciones a la baja
de los analistas de valores, incluso antes de que la caída actual del mercado de la vivienda se
acumulara a los infortunios de la compañía.
Las consecuencias del estudio ACSI diferirán de una compañía a otra y de un sector a otro. En
empresas con prolongados ciclos de compra, como los seguros de vida o los bienes duraderos, los
cambios en la satisfacción de los clientes tardarán algún tiempo antes de que influyan en las ventas
de la compañía, capacidad para aumentar precios, etcétera. (Después de todo, ¿con qué frecuencia
necesita usted remplazar su lavavajillas?). En muchas empresas donde predomina el servicio, sin
embargo, si la satisfacción del cliente con la compañía aumenta, los clientes ajustarán con rapidez su
comportamiento y lo comunicarán a otras personas, cuyo comportamiento de compra es probable que
se modifique también con rapidez.
Después de que esta ineficiencia del mercado se haya puesto de manifiesto, los líderes de las
empresas —especialmente los directores generales financieros— tienen la responsabilidad de
cuestionarse seriamente los criterios de toma de decisiones que conducen a mayores ganancias a
corto plazo pero que podrían debilitar las actitudes de los clientes y las relaciones con ellos. Hay
mucho en juego. Los líderes que no trabajen activamente para mejorar la satisfacción del cliente
serán responsables del deterioro de las futuras ganancias de la compañía y del valor para el
accionista.99
La valoración de la marca también avanzó. La técnica de valoración de la marca desarrollada por
la compañía británica Interbrand Group se basa en un múltiplo de las ganancias que viene
determinado por la fortaleza de la marca. El análisis de fortaleza de marca conlleva un sistema de
puntuación basado en siete criterios básicos que se muestran en conjunto con sus puntuaciones
máximas.
A pesar de estos ejemplos, hay poco interés en la valoración de intangibles, con la excepción de
los países nórdicos y Japón. Ha existido poco interés en Estados Unidos o Reino Unido. Una
explicación para esta actitud es que los altos directivos no creen que el riesgo de revelación de
información compense el posible beneficio. Les preocupa dar información de propiedad exclusiva de
la empresa. La responsabilidad hacia el accionista es otro problema. Debido a que los abogados que
representan a los accionistas pueden trabajar sobre la base de honorarios contingentes o
condicionales y es bien conocido que van a la caza de compañías a las que poner una demanda, las
empresas que cotizan en Bolsa suelen revelar solamente lo que es absolutamente obligado. La
mayoría de expertos en intangibles están de acuerdo en que las cuestiones de responsabilidad están
haciendo desistir incluso a compañías a las que les gustaría comunicar sus activos intangibles.100

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Impulsar la creación de riqueza. El capital intangible suele ser el principal motor de
creación de riqueza y, por tanto, la identificación de sus componentes es un primer paso
importante.
• Priorizar las iniciativas de mejora. La identificación de los activos intangibles y la
evaluación de los puntos fuertes y débiles permitirán priorizar los proyectos de mejora.
• Valorar una empresa. Si los activos intangibles representan la cuota mayoritaria del
valor de mercado, se debería intentar a toda costa medirlos y mejorar su valor.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
Dejar de tratar de formular y justificar los valores de intangibles del balance.
Durante mucho tiempo los activos intangibles han sido tratados como una “moneda débil”
que no debe tomarse demasiado en serio. Sin embargo, todo esto está cambiando a medida
que los managers reconocen cuán importante es su batalla por la ventaja competitiva,
especialmente hoy en día en que la innovación, la velocidad y la personalización se han
convertido en sus factores definitorios. Por tanto, concéntrese en la identificación y mejora
de su valor y productividad.
No apoyarse en los contables para valorar los intangibles. Los comités de
estándares contables internacionales y los auditores siempre han sido escépticos con
los activos intangibles. Su punto de vista puede entenderse. ¿Cómo podemos verificar y
auditar valores que no han estado sujetos al test del valor del mercado (es decir, no hay
transacción a auditar)? Es poco probable que esta posición se modifique en un futuro
próximo.

ACCIONES A EMPRENDER
Identificar los activos intangibles clave. Haga una auditoría de sus activos intangibles.
Estime a grandes rasgos cuáles de ellos son estratégicos e importantes. El cuadro de mando
integral puede ayudar a los equipos a focalizarse en los procesos clave, competencias de
TI, competencias del personal, etcétera, que hacen falta para transformar activos
intangibles en datos cuantitativos. Evalúe también el grado de efectividad en su gestión y
mejora. Ello debería llevarle en la dirección correcta hacia las acciones que debe
emprender. También le indicará dónde tiene puntos débiles y brechas o vacíos serios.
Educar a los managers. La mayoría de los managers entienden los presupuestos y
saben lo que tienen que hacer para cumplirlos. Pero son menos conscientes— y
probablemente la mayoría lo ignora totalmente— de qué son los activos intangibles y qué
pueden hacer ellos para incrementar su valor. Los managers del área financiera tienen un
importante papel que desempeñar en formar a los otros managers acerca de la importancia
de dichos activos y liderar una discusión sobre qué se puede hacer para aumentar su valor.
Desarrollar el valor de los intangibles. Lev ofrece el ejemplo del hoy en día famoso
sistema de Wal-Mart en el que los proveedores tienen acceso directo a la información de
sus existencias. Indica Lev: “Cuando se compra algo allí, se lee el código de barras, y esta
información de la compra va directamente a Procter&Gamble, que se responsabiliza de
mantener el nivel de existencias. Wal-Mart se desembarazó completamente de la gestión de
mantenimiento de las existencias. Wal-Mart tiene un valor de mercado que es
sustancialmente más elevado que su valor contable y, sin embargo, no tiene patentes ni
marcas. Así pues, ¿de dónde procede este valor añadido?, ¿cuál es este enorme activo que
hay además de las tiendas y las existencias? Son estos nuevos tipos de intangibles, este
nuevo modo de hacer las cosas y el mantenimiento de dicha ventaja”.101
Focalizarse en los impulsores clave del valor. El conocimiento del capital intelectual
posibilita que los managers vean mejor cuáles son los impulsores clave de valor. ¿Qué es
lo que impulsa el crecimiento de la marca? ¿Y la fidelidad de los clientes? ¿Y la
excelencia del proceso? La detección de los impulsores clave centra a todos en lo que es
realmente importante para el negocio.
Medir los intangibles siempre que sea posible. Aunque el progreso es desigual, hay
una serie de indicadores que se pueden utilizar para controlar el valor de los intangibles en
el interior de la organización. El beneficio por empleado es un buen ejemplo. La alta
dirección debería hacer del número de empleados un factor clave del pensamiento
estratégico. También debería estar muy al tanto del rendimiento sobre el capital invertido,
pero más como un medio de asegurarse de que la compañía gana más de lo que le cuesta el
capital que como una aspiración en sí misma. Con estas mediciones, la compañía puede
establecer sus objetivos para el rendimiento de los intangibles (es decir, para el beneficio
por empleado) y el crecimiento (el número de empleados), así como su rendimiento sobre
el capital, que es en gran medida una prueba de validez. En conjunto, estas tres medidas
ponen de relieve —e impulsan— las capitalizaciones de mercado.102

Conclusiones
En un mundo de los negocios dinámico, las empresas deben pensar con rapidez y crear el futuro en
lugar de ser esclavos del mismo. Tienen que aprovechar todo el capital intangible de su personal.
Tienen que liberar a su personal de la primera línea de las trabas de una burocracia sofocante y
posibilitar que compartan ideas, colaboren entre sí y transmitan su feedback a los diseñadores de
producto y otras personas clave de la organización. Las organizaciones que identifican, priorizan y
mejoran el valor de sus activos intangibles suelen tener mucho más éxito en su objetivo de
crecimiento natural.

Para seguir leyendo


Caruso, Denise. “The Real Value of Intangibles”. Strategy + Business, Autumn 2008, 27–32.
Edvinnson, Leif, y Michael S. Malone. Intellectual Capital. New York: HarperBusiness, 1997.
Hope, Jeremy, y Tony Hope. Competing in the Third Wave: The Ten Key Management Issues of the Information Age. Boston:
Harvard Business School Press, 1997.
Lev, Baruch. “Sharpening the Intangibles Edge”. Harvard Business Review, June 2004, 109–116.

________________________________
92. Denise Caruso, “The Real Value of Intangibles”, Strategy + Business, Autumn 2008, www. strategy-business.com/article/08302?
pg=all.
93. Ibíd.
94. Juergen Daum, “Interview with Baruch Lev: Accounting, Reporting and Intangible Assets”, The New New Economy Analyst
Report, March 06, 2002, www.juergendaum.com/news/03_06_2002.htm.

95. Leif Edvinnson y Michael S. Malone, Intellectual Capital (New York: HarperBusiness, 1997), 35–36.
96. Interbrand Group, Best Global Brands 2010 (New York: Interbrand Group, 2010).
97. Heather Baukney, “Intangible Assets—An interview with Baruch Lev”, IT World.com,
http://www.itworld.com/Man/2817/CIO010315lev/pfindex.html.
98. Lowell Bryan, “The New Metrics of Corporate Performance: Profit per Employee”, McKinsey Quarterly, February 2007,
https://www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Strategic_Thinking/The_new_
metrics_of_corporate_performance_Profit_per_employee_1924.
99. Christopher W. Hart, “Beating the Market with Customer Satisfaction”, Harvard Business Review, March 2007, 30–32.
100. Caruso, “The Real Value of Intangibles”.
101. Baukney, “Intangible Assets”.
102. Bryan, “The New Metrics of Corporate Performance”.
11

VALOR ECONÓMICO AGREGADO

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

Si están bien implementados, los modelos de valor económico añadido (EVA) animarán a los managers a actuar como
propietarios y a considerar sus decisiones en el contexto de si supondrán un aumento del patrimonio de los accionistas. Los
beneficios contables han demostrado una y otra vez que son unos malos indicadores del éxito futuro. ¿Se acuerda de Enron,
WorldCom y Tyco? El EVA contribuye en gran medida a superar las críticas de la información contable publicada. Sin
embargo, para algunos managers, sus conceptos son un desafío y difíciles de traducir en decisiones operacionales. A
continuación, examinaremos el modo en que se debe utilizar el EVA para mejorar la toma de decisiones.

La mayoría de los inversores utilizan variantes del rendimiento sobre el capital empleado para medir
el rendimiento de la compañía. Pero este ratio —habitualmente definido como el porcentaje de los
beneficios después de impuestos sobre el capital social en acciones— se manipula con facilidad.
Veamos la cifra de los beneficios. Una de las formas más fáciles de mejorarla con rapidez es
reduciendo las inversiones discrecionales y en intangibles. Por ejemplo, cuando el escaso
crecimiento de las ventas o el incremento de los costes dificultan el logro de objetivos específicos de
carácter numérico, los managers pueden intentar apuntalar las ganancias a corto plazo mediante el
recorte de costes en I+D, promoción, distribución, recursos humanos y servicio de atención al cliente
—todos los cuales pueden ser de vital importancia para el rendimiento a largo plazo de la compañía
—. El efecto inmediato de tales reducciones es estimular la rentabilidad comunicada, pero a riesgo
de sacrificar la posición competitiva de la compañía.
Los métodos tradicionales de cálculo de los beneficios y del capital contable no tienen en cuenta
muchos de los valores y medidas que dan pistas a los inversores sobre el rendimiento de los activos
intangibles, aun cuando, como indicamos antes, estos activos dominan actualmente el valor de
muchas compañías. El EVA es un intento de que las cifras contables sean más relevantes mediante la
transformación de los beneficios contables en medidas aproximadas del “flujo de caja libre para la
empresa” que muchas personas creen que está más estrechamente correlacionado con el valor para el
accionista. (Los ajustes del EVA añaden muchos gastos no monetarios, como el fondo de comercio).
Sin embargo, el EVA no es exactamente una nueva idea, sino que hunde sus raíces en la
contabilización del valor residual que fue popular durante un tiempo entre los años 60 y 70.
El EVA es un concepto distinto del beneficio contable porque deduce el coste total del capital,
proporcionando de ese modo a los accionistas una medida que muestra el incremento subyacente real
de su patrimonio. Se define como el beneficio ajustado después de impuestos para el período de que
se trate menos el coste medio ponderado del capital. Así pues, si una compañía tiene unos beneficios
después de impuestos de 20 millones de dólares, unos fondos de los accionistas de 100 millones de
dólares (con un coste del capital del 12 por ciento) y unos préstamos por valor de 50 millones de
dólares (con unos intereses netos del 4 por ciento), su EVA sería de 6 millones de dólares (el
beneficio de 20 millones de dólares menos el coste del capital de 12 millones de dólares y el coste
de la deuda de 2 millones de dólares). Sus defensores creen que el EVA es una estimación del
verdadero beneficio “económico”, o la cifra de ganancias que excede o no llega a la tasa de
rendimiento mínimo que los inversores podrían obtener invirtiendo en otros valores de riesgo
comparable.
El EVA tiene la ventaja de ser racional desde un punto de vista conceptual puesto que arranca con
los beneficios de explotación que nos son familiares y simplemente deduce un cargo por la
utilización del capital invertido en la compañía en su conjunto, en una unidad de negocio, o incluso
en una planta de fabricación o en una marca. Al estimar un cargo por utilizar el capital, el EVA hace
que los managers sean más conscientes de la gestión de los activos y de los beneficios, y les ayuda a
valorar apropiadamente las compensaciones entre ambos. Esta perspectiva más amplia y completa de
la economía de una empresa puede dar lugar a diferencias espectaculares. Al poner en relación los
flujos de beneficios con los costes totales de producirlos, los managers pueden ver el auténtico valor
de las líneas de productos y los segmentos de negocio.
A los partidarios del EVA les gusta exponer los resultados en una tabla en “cascada” que pone en
fila los flujos de valor a través de la cartera, desde los más valiosos, en términos de valor
económico, a la izquierda hasta los más destructivos a la derecha. Cada uno de ellos está ponderado
para mostrar qué parte absorbe de los recursos de la compañía. A menudo surgen sorpresas, como el
caso de un comercio minorista del Reino Unido. La mayoría de los managers estaban convencidos de
que el negocio de medicamentos de prescripción era el que más beneficios aportaba. Sin embargo,
una vez aplicado el EVA, nada más lejos de la realidad. Su actividad “Cenicienta” —las tiendas—
era la vencedora absoluta. Como consecuencia, la compañía disminuyó sus inversiones en el negocio
de medicamentos —que finalmente abandonó por completo— y estimuló la actividad detallista a
través de fuertes inversiones en cosméticos, artículos de tocador y medicamentos sin receta.
Algunas juntas directivas creen que el EVA es el vínculo escurridizo que hay entre el rendimiento
real de una empresa y su valor de mercado. Esto ha espoleado a compañías como General Electric,
Coca-Cola, Anheuser, Busch, QuakerOats, Eli Lilly, Monsanto, Diageo y Cadbury a alinear sus
medidas internas con el EVA, en algunos casos hasta niveles de división.
Sin embargo, el EVA presenta posibles problemas. Por ejemplo, puede animar a los managers a
centrarse con excesiva agresividad en el valor para el accionista y pasar por alto las necesidades de
otras personas interesadas, como empleados, clientes y proveedores, y el medio ambiente. Su modelo
de decisión también puede animar a los managers a apoyarse en exceso en las previsiones
económicas y en los cálculos del valor actual neto que son imprecisos en gran parte. Asimismo,
puede llevar al rechazo de muchas estrategias y proyectos de mejora, cuando un enfoque más
intuitivo podría haber indicado que eran opciones lógicas.
Una implementación completa del EVA exige enormes cantidades de información que generalmente
no están disponibles en un sistema de contabilidad normal. Por tanto, los consultores tienen que
dedicar varios meses a traducir resultados contables verticales a resultados económicos horizontales.
Los costes para una gran organización pueden ser de varios millones de dólares.
Sin embargo, muchos líderes creen que éste es un dinero bien invertido. Por primera vez, pueden
desglosar la empresa en una serie de centros de valor, como unidades de negocio, divisiones y
grupos de productos, y discernir lo que añade valor y lo que lo destruye. En una gran organización
típica, muchos segmentos de negocio añaden poco o ningún valor, pero se necesita el análisis del
EVA para descubrir cuáles son. La verdadera fuerza del EVA es que hace pensar y actuar a los
managers como si fueran propietarios de la empresa. Los accionistas, por supuesto, tienen otras
alternativas en las que invertir su dinero, y este coste de oportunidad influye también en la tasa de
descuento a utilizar.
El EVA puede ser difícil de implementar en la práctica, en especial en niveles directivos más
bajos. AT&T, por ejemplo, retiró progresivamente el uso del EVA y volvió a las medidas de
contabilidad tradicionales como las ganancias por acción. Según un artículo publicado, entre el 40
por ciento y el 50 por ciento de las compañías que intentan utilizar medidas basadas en valor las
abandonan entre el tercer y el quinto año siguiente al de su implementación.103
No hay muchas dudas de que al establecer objetivos de mejora que cubran el coste del capital
(comoquiera que éste se defina), a diferencia de, por ejemplo, superar los resultados del año
anterior, el pensamiento gerencial y el rendimiento están más claramente alineados con los intereses
de los accionistas (y el sentido común). Pero como ocurre con la mayoría de sistemas de medida, si
se emplean con excesiva rigidez —en especial si también están vinculados a premios o recompensas
—, las medidas del EVA pueden dar lugar a conductas que perjudiquen el éxito a largo plazo. Ésa es
la razón de que los usuarios experimentados midan y recompensen el rendimiento tomando períodos
móviles de unos tres años de duración.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Animar a los managers a actuar como propietarios y a considerar sus decisiones en
el contexto de si suponen un incremento del patrimonio del accionista. El EVA obliga
a los managers a examinar las opciones estratégicas y las decisiones de mejora sobre
la base de qué alternativas maximizarán el valor para el accionista. Por tanto, el
cumplimiento de los objetivos específicos numéricos de beneficios es insuficiente. Los
managers deben contemplar los resultados después de que hayan deducido los costes de los
fondos utilizados. Los managers deben vigilar permanentemente el balance y operar con el
mínimo de recursos.
• Posibilitar que los managers vean qué segmentos de negocio y líneas de productos
añaden valor y cuáles no. Los sistemas de contabilidad tradicionales se focalizan en los
ingresos y costes generados por diversas partes del sistema jerárquico, como
departamentos, funciones, divisiones y subsidiarias. No pueden contemplar el valor creado
(después de cargar todos los costes no incluidos, entre ellos el del capital) de las líneas de
productos, segmentos de clientes y canales de distribución, puesto que estos flujos de valor
circulan horizontalmente a través de la empresa. Después de una implementación completa
del EVA, los managers serán capaces de observar los beneficios económicos horizontales
creados a través de la empresa. Serán capaces de determinar qué productos y segmentos de
negocio añaden valor y, por consiguiente, dónde hay que invertir.
• Concentrar a los managers en el balance y la cuenta de resultados. En el modelo
tradicional, toda la atención se dirige a la cuenta de resultados. Pocos planes y
presupuestos tienen objetivos específicos vinculados al balance. Así pues, muchos activos
están infrautilizados y, en algunos casos, están totalmente de más, pero siguen ocultos en el
balance. Los managers que utilizan el EVA se dan cuenta de repente de los recursos que
emplean para generar ingresos y de ese modo están más centrados en asegurarse de que los
activos estén aprovechados al máximo y de que los activos superfluos se eliminen. Desde
luego, el impacto en el flujo de caja puede ser extremadamente positivo.
• Ofrecer un mecanismo de premios que recompense a los managers por aumentar el
valor para el accionista. La mayoría de los managers son recompensados por el
cumplimiento de objetivos específicos y de presupuestos. El vínculo entre este
cumplimiento y el aumento del valor para el accionista es tenue en el mejor de los casos.
Uno de los puntos fuertes del EVA es que puede utilizarse para premiar a los managers por
haber aumentado el patrimonio del accionista. Sin embargo, cualquier esquema de
incentivos necesita tener en cuenta acciones a corto plazo. De ese modo, muchas
compañías extienden los premios a lo largo de una serie de años para asegurarse de que
los resultados de la decisión son sostenibles.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
No utilizar la jerarquía tradicional para determinar los segmentos económicos
clave. El conocimiento de la contribución neta de cada segmento del negocio, después
de deducir los costes de capital, es una nueva y potente perspectiva que indica a los
managers hacia dónde deberían concentrar sus estrategias y recursos. Sin embargo,
esta nueva perspectiva depende básicamente de que los managers rediseñen el mapa de la
organización para que los flujos de ingresos de las líneas de productos y segmentos de
negocio puedan ponerse en relación con los recursos que consumen. El rediseño del mapa
sirve a dos propósitos: en primer lugar, crea consenso en la alta dirección alrededor del
valor para el accionista y, en segundo lugar, dota a las unidades de negocio de la suficiente
integridad económica para que los equipos directivos puedan asumir la responsabilidad
plena del beneficio económico. Sin embargo, el tiempo y el coste que conlleva este tipo de
análisis puede llegar a ser prohibitivo. Algunas organizaciones han invertido en ello
decenas de millones de dólares. Tal vez sería mejor que los altos directivos redujeran la
complejidad de sus organizaciones e hicieran que fuera más fácil relacionar el capital
utilizado con las corrientes de ingresos generados.
Tener cuidado de no fomentar el comportamiento equivocado. Muchos managers
ven que hay un camino fácil para que la cifra del EVA tenga una mejor apariencia a
través del recorte de la base de activos. Si se trata de reducir el exceso de capacidad o de
liquidar activos superfluos, entonces es una consecuencia lógica. No obstante, con
excesiva frecuencia significa no invertir en capacidad de crecimiento —suele haber un
desfase de tiempo entre la inversión y el incremento de los flujos de caja— y ser
demasiado agresivo con el capital circulante. Pagar tarde a los proveedores mejora el
resultado del EVA pero incomoda a unos proveedores que pueden llegar a decidirse por
otros clientes que jueguen limpio con ellos.
Tener cuidado con la vinculación de los premios a los resultados del EVA. Muchos
defensores del EVA, entre ellos Bennett Stewart, creen firmemente en la conveniencia de
ligar los incentivos al EVA. Pero, en algunos casos, una vez se han obtenido las primeras y
fáciles ganancias, los managers pueden entusiasmarse con las gratificaciones y hacer todo
lo necesario para obtenerlas, aunque ello suponga la destrucción de valor a largo plazo.
Stewart recomienda que los premios se obtengan sobre la base de un período de tiempo de
unos tres años móviles y que no se basen en resultados a corto plazo. Según indica
McGrath, “los incentivos a los empleados deben estar ligados al programa de valor para el
accionista. Es el incentivo lo que cambia el comportamiento, y el cambio de
comportamiento es lo que cambia a las compañías. Esto es sin duda alguna lo que ha
ocurrido dentro de Diageo”.104
Tener cuidado con una base de capital oscilante. El valor de muchos activos puede
fluctuar bajo la influencia de una serie de factores incontrolables, como movimientos
de moneda, modificaciones en los precios de materias primas, y cambios en las
propias cotizaciones de las acciones. Ésta es la razón de que las tablas del EVA suelan
ser ignoradas por las firmas de servicios financieros y algunas compañías de servicios
públicos. Estos problemas tampoco están limitados a las empresas de productos
commodity, como las compañías petrolíferas. Empresas como GE, Ford y Tesco, que
incluyen una parte sustancial de servicios financieros y que tratan con commodities son
ejemplos de ello.
No tratar de implementar el EVA de forma intuitiva. La implementación intuitiva
del EVA rara vez funciona. Según indica McGrath, “una compañía tiene que pasar por la
dura prueba de conocer y entender cómo funciona, introduciendo los procesos detallados e
imponiendo las disciplinas precisas. Tiene que convencer a la gente”.105 Algunos
consultores del EVA consideran que se puede tardar hasta cinco años para que se perciban
todos los beneficios asociados.

ACCIONES A EMPRENDER
Utilizar el EVA en lugar de objetivos económicos específicos basados en cuadros de
mando. Centrar los objetivos en el EVA en lugar de hacerlo en presupuestos cuya base es
la obtención de ganancias ofrece un contexto mejor para el éxito y es probable que fomente
más acciones generadoras de liquidez.
Delegar las decisiones relativas al EVA en los equipos de la primera línea. Si se
utiliza el EVA como herramienta para el control de arriba abajo, no espere generar
excesivo entusiasmo en los equipos de la primera línea. Se obtienen mejores resultados
implicando a los equipos locales y delegándoles autoridad y responsabilidad para que
examinen sus activos desde una perspectiva económica. Por ejemplo, los managers de
Briggs & Stratton, partidarios del EVA desde hace tiempo, acostumbraban a medir el
rendimiento de su planta más grande y sindicada. Finalmente, sin embargo, los managers de
la compañía decidieron que el EVA no era el método adecuado para dicha instalación y
empezaron a emplear la productividad como medida preferente. ¿Por qué? Porque la
mayoría de los trabajadores de la factoría no tenían influencia en las decisiones relativas a
los gastos de capital. Mientras tanto, la mayor parte de los trabajadores de la fundición no
sindicada de la compañía creyeron que podrían influir en las decisiones de inversiones de
capital. Briggs & Stratton se dio cuenta de que podía formar a estos trabajadores para que
entendieran cómo tiene lugar este proceso. El presidente de Briggs & Stratton, John Shiely,
comentaba a CFO Magazine en 2001 que “el álgebra es diferente en una planta tan
pequeña”. Desde entonces los managers de Briggs & Stratton han fortalecido en la
fundición los impulsores del EVA, como eficiencia de moldeado, tiempo de operación,
reproceso de chatarra y asistencia. Según Shiely la identificación de estos impulsores que
los trabajadores pueden reconocer como medidores de su rendimiento “es el gran tema
cuando se empuja el VEA en sentido descendente a todos los niveles de la
organización”.106
Simplificar la aplicación de los conceptos del EVA. Según señala el consultor Mark
Graham Brown, el EVA perdió el favor de las compañías cuando éstas se cansaron de
pagar a los consultores. Él cree que el problema más importante del EVA es que nadie lo
entendió. Una medida que es tan complicada que se necesita a los consultores externos
para calcularla no es probable que permanezca en el tablero corporativo de los
indicadores clave del rendimiento. (Un tablero de instrumentos corporativo es un medio de
exponer los indicadores clave del rendimiento en un solo exhibidor similar al del
salpicadero de un automóvil). “Desde hace por lo menos 5 años, no he observado ni he
tenido noticia de alguna compañía que haga seguimiento del EVA”, indica Brown.107
Muchas compañías personalizan el EVA y elaboran un modelo con el cual se sienten
cómodas, el cual suele combinar exactitud y simplicidad. La compañía manufacturera del
Reino Unido Tomkins utiliza una versión del EVA para medir el rendimiento de la unidad
de negocio y premiar a los managers si procede. El beneficio económico susceptible de
gratificación (bonus-ableprofit) es el beneficio de explotación de la unidad de negocio
después de deducir un teórico cargo fiscal y un cargo de capital sobre la inversión total
efectuada en dicha unidad de negocio, incluido el fondo de comercio. Los managers
reciben un porcentaje del beneficio susceptible de gratificación, el cual constituye una
parte muy importante de su remuneración total. El antiguo director general financiero, Ken
Lever, comentaba que “hemos adaptado los conceptos del EVA a nuestra conveniencia y no
nos hemos preocupado mucho acerca de la pureza académica. Para nosotros lo que
verdaderamente importa es si es correcto desde un punto de vista de dirección y de si
fomenta la conducta adecuada. La diferencia es que nuestros managers pueden entenderlo,
considerando que el EVA en sí mismo puede ser un concepto difícil y complicado de
entender porque exige todo tipo de ajustes, como la capitalización de la formación, I+D,
etcétera. Nosotros no quisimos hacer todo esto”.108
Dedicar tiempo a la formación de los empleados. Todos los empleados deben
entender por qué la organización ha adoptado el modelo del EVA y cómo afectará a su
trabajo. También necesitan conocer los indicadores que utilizarán como impulsores de
valor y los indicadores clave del rendimiento que respaldan el modelo del EVA. Este
programa formativo es especialmente crucial si los premios tienen que estar asociados a la
marcha del EVA. Los empleados deberían ser también conscientes del peligro de que la
focalización intensa en el valor para el accionista desplace otras consideraciones en el
proceso de toma de decisiones. No todas las decisiones pueden reducirse a criterios
basados en valor. En muchos casos los resultados económicos están sujetos a previsiones a
largo plazo basadas en supuestos débiles.
Medir con precisión el coste del capital. El cálculo del coste del capital para la
determinación del EVA puede ser una ciencia tortuosa y muy imprecisa. Según un estudio
efectuado en una serie de respetadas compañías americanas, hay variaciones significativas
en el modo en que obtienen las cifras, en especial por lo que se refiere al coste del capital
propio. Los investigadores advierten que, en el mejor de los casos, el coste del capital es
una estimación insegura.109

Conclusiones
La literatura de gestión empresarial está repleta de ejemplos de deficientes medidas contables.
Mientras que al balance oficial le falta la información de sus activos intangibles más importantes, la
cuenta de pérdidas y ganancias ofrece pocas indicaciones de utilidad del verdadero rendimiento
gerencial. Ni el EVA ni otras medidas que emplean datos contables publicados remedian del todo el
problema. Aunque la implementación del EVA pueda ser complicada y costosa, hay muchos usuarios
satisfechos que creen ciegamente en el mismo. A pesar de los muchos escollos, si se hace bien, los
resultados pueden justificar plenamente el esfuerzo realizado.

Para seguir leyendo


Copeland, Tom, Tim Koller, y Jack Murrin. Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, 2nd ed. New York:
John Wiley, 1995.
Ehrbar, A. EVA: The Real Key to Creating Wealth. New York: John Wiley, 1998.
Grant, James L. Foundations of Economic Value Added, 2nd ed. Hoboken, NJ: John Wiley,2002.
Hope, Jeremy. Reinventing the CFO: How Financial Managers Can Transform Their Roles and Add Greater Value. Boston:
Harvard Business School Press, 2006.
Hope, Jeremy, y Robin Fraser. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap.
Boston: Harvard Business School Press, 2003.
Hope, Jeremy, y Tony Hope. Competing in the Third Wave: The Ten Key Management Issues of the Information Age. Boston:
Harvard Business School Press, 1997.
Knight, James A.Value Based Management: Developing a Systematic Approach to Creating Shareholder Value. New
York:McGraw-Hill, 1997.
Luehrman, Timothy A.“ What’s It Worth?: A General Manager’s Guide to Valuation”. Harvard Business Review,May–June
1997, 132–142.
Martin, John D., y J.William Petty. Value Based Management: The Corporate Response to the Shareholder Revolution.
Boston: Harvard Business School Press, 2000.
Rappaport, Alfred. Creating Shareholder Value: A Guide for Managers and Investors. New York: Free Press, 1997.
Stern, Joel M., y John S. Shiely, con Irwin Ross. The EVA Challenge: Implementing Value-Added Change in an Organization.
New York: John Wiley & Sons, 2001.
Stewart, G. Bennett, III. The Quest for Value. New York: Stern Stewart, 1993.

________________________________
103. Bill Birchard y Alix Nyberg Stuart, “On Further Reflection: Do EVA and Other Value Metrics Still Offer a Good Mirror of
Company Performance?” CFO Magazine, March 2001, www.cfo.com/ article.cfm/2991941.
104. John McGrath, “Tracking Down Value”, Financial Times Mastering Management Review, December 1998; and
www.sternstewart.com/action/diageo.php.
105. Ibíd.
106. Ibíd.
107. Mark Graham Brown, Beyond the Balanced Scorecard (New York: Productivity Press, 2007), 25–26.
108. Ken Lever, entrevista con el autor, Marzo 2005.
109. Regina Fazio Maruca, “The Cost of Capital”, Harvard Business Review, September–October 1996, 9–10.
12

IMPULSORES CLAVE DE VALOR

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

Los impulsores clave de valor son los procesos y prácticas que tienen el máximo impacto en el valor para el accionista. La
teoría de la valoración nos dice que el valor de mercado de la empresa es la suma del valor presente de sus futuros flujos
de caja. Pero ¿qué es lo que impulsa la generación de estos flujos de caja? Hay un pequeño número de impulsores clave de
valor, pero pocas organizaciones saben cuáles son o cómo maximizar su impacto. A continuación, examinaremos en más
profundidad el modelo de impulsión de valor e indicaremos medios de identificación de los KVD así como el mejor modo en
que los managers pueden utilizar su fuerza.

Un impulsor clave de valor (Key Value Driver—KVD) es cualquier variable que contribuya a
generar valor para los accionistas. No obstante, pocas empresas pueden identificar sus KVD y, por
tanto, utilizarlos en funciones de previsión y mejora. La identificación de los KVD puede exigir un
profundo conocimiento del negocio y muchos ensayos de “prueba y error”. A menudo, los KVD son
combinaciones de varias variables. Alfred Rappaport, el fundador de la gestión basada en valor, cree
que la mayoría de empresas pueden focalizarse en tan sólo de tres a cinco indicadores y capturar una
parte importante de su potencial de creación de valor a largo plazo.110
Tal y como saben la mayoría de los estudiantes de finanzas, el valor de una empresa se basa en el
valor actual de sus futuros flujos de caja. De hecho, hay dos componentes distintos: (1) valor
presente de los flujos de caja libres de los activos existentes y (2) valor presente de los flujos de
caja libres de las oportunidades de crecimiento (véase la figura 12-1). Para una empresa de elevado
crecimiento, una parte importante de su valor puede residir en el segundo componente (flujos de caja
procedentes de oportunidades de crecimiento), y esto es probable que esté en función de su
capacidad para innovar en todas las parcelas de su negocio.
Tal como muestra la figura 12-2, los KVD pueden ser de utilidad a tres niveles: el nivel genérico
en el que los beneficios líquidos (entrada de liquidez) y el capital invertido (salida de liquidez) se
combinan para el cálculo de los flujos de caja libres de la empresa en su conjunto. A nivel de la
unidad de negocio, variables como el crecimiento de las ventas y los segmentos de clientes son
especialmente relevantes. Y al nivel operacional, los KVD se deben definir de forma tan precisa
como sea posible y asociados a decisiones y medidas concretas que los managers de la primera línea
puedan controlar. También debe incluirse el balance. Algunos expertos creen que el 100 por cien del
valor creado procede de no más del 50 por ciento del capital empleado.111

El enfoque de la gestión basada en valor (GBV) (value-based management—VBM) intenta crear


flujos de valor relativos a productos, marcas, canales y segmentos de clientes (también conocidos
como centros de valor) que puedan ser asociados a sus costes y los recursos que emplean. Una vez
se ha identificado el flujo de valor y sus activos asociados, los managers pueden utilizar los modelos
de la GBV para evaluar su valor presente neto. Al colocar valores en estos componentes de negocio
y luego agregarlos, la metodología GBV puede obtener el valor total de una empresa o negocio. Esto
no es tan fácil como parece, porque los sistemas de contabilidad circulan verticalmente arriba y
abajo en el sentido jerárquico, mientras que el valor económico circula horizontalmente a lo largo de
flujos de valor basados en productos y clientes.
La mayoría de los managers tienen un conocimiento intuitivo o implícito de qué es lo que impulsa
el rendimiento real y potencial. American Express, por ejemplo, tiene tres KVD que los altos
directivos controlan: gasto medio por titular de tarjeta, tasa de abandonos y activos promedio por
cliente financiero.112 Con la creación de un marco para un nuevo sistema de previsiones, las unidades
de negocio tuvieron que identificar los KVD basados en algoritmos específicos de la compañía. La
pregunta clave era: ¿Cómo afectaría a los beneficios un dólar de facturación o un nuevo titular de
tarjeta? Anteriormente, el personal había prestado una enorme atención al impacto de los salarios y
los beneficios sociales en los beneficios económicos netos. Los managers se habían convencido de
que todo lo que necesitaban saber era el coste de añadir o eliminar un empleado. Sin embargo,
descubrieron que estos números tenían un efecto de sólo un 5 por ciento sobre las cifras de los
beneficios económicos netos. Lo que les hacía falta identificar eran los impulsores que influyen en el
80 por ciento de las cifras. Esto resultó ser sólo quince partidas de la cuenta de resultados. “Si
identificábamos correctamente nuestros impulsores de valor, estimaríamos con precisión los
resultados”, explicaba el líder de proyecto Jamie Croake.
El equipo descubrió que el volumen de facturación era lo que realmente impulsaba los negocios de
American Express —las sumas que los titulares de las tarjetas gastaban en restaurantes, en billetes de
vuelo y en compras importantes—. Tras este volumen había dos impulsores específicos: el número
de tarjetas de American Express y el gasto medio por tarjeta. El conocimiento de estos dos datos les
permitió calcular las cifras de facturación. Estas cifras, a su vez, afectaban a unas cuantas partidas de
la cuenta de resultados, como los premios a los titulares, nivel de facturaciones aplazadas, cantidad
de ingresos por intereses cobrados, medición del riesgo de deudas de difícil cobro, etcétera. El truco
era la creación de algoritmos que previeran con exactitud las facturaciones.113
Para observar cómo funciona un modelo basado en valor, considere la lista de impulsores de valor
de una compañía distribuidora que se muestran en la figura 12-3. En este ejemplo, el valor se obtiene
de una combinación de margen bruto, costes de almacenamiento y costes de entrega. El margen bruto
se determina a través del margen bruto por transacción y el número de transacciones. Los costes de
almacenamiento son una función del número de tiendas por almacén y el coste por almacén. Y los
costes de entrega se determinan por medio del número de viajes por transacción, el coste por viaje y
el número de transacciones. Por ejemplo, el análisis de estas variables podría mostrar que el número
de tiendas por almacén influía de forma significativa en el coste por transacción: cuantas más tiendas
pudieran ser atendidas por un solo almacén, menores serían los costes de almacenamiento con
relación a los ingresos.
Las economías de escala pueden ser lo bastante sustanciales como para respaldar una estrategia de
crecimiento a través de la concentración urbana en lugar de un enfoque de dispersión de tiendas en
una amplia área. El número de tiendas por almacén se convierte así en un impulsor clave de valor. El
análisis posterior podría poner de manifiesto que el número de viajes de entrega por transacción era
muy alto. Siempre que hubiera errores en un pedido o los artículos fueran defectuosos, habría que
hacer varios viajes para un mismo cliente. En un ejemplo, un detallista descubrió que estaba
haciendo una media de 1,5 viajes por transacción, en comparación con un mínimo teórico 1,0. La
dirección creyó que ésta era una cifra elevada para el sector y pensó que debería reducirse a 1,2.
Alcanzar este rendimiento aumentaría el valor en un 10 por ciento. De ese modo, los viajes por
transacción se convirtieron en un impulsor de valor operacional cuando la compañía empezó a
controlar su rendimiento mensual.114
Otros ejemplos de KVD son:
• La rapidez y la calidad de finalizar la concesión de un préstamo en un banco, puesto
que esto afecta directamente a la capacidad y a la satisfacción del cliente.
• El tiempo en tierra de un avión para una aerolínea, puesto que esto afecta
directamente a la utilización del activo y los costes. Por ejemplo, Southwest Airlines
calculó al principio de su existencia que si recortaba el tiempo en tierra a diez minutos
reduciría los gastos de explotación en un 25 por ciento (necesitaría un número bastante
menor de costosos aviones). Incluso con el aumento del equipaje de mano y unos
aeropuertos cada vez más congestionados, el tiempo medio en tierra es aún sólo de
veinticinco minutos, cerca de la mitad de la media del sector.
• La rapidez con la que se resuelve una reclamación de un seguro, puesto que esto
afecta directamente a los costes y a la satisfacción del cliente.
• Cero defectos para un fabricante de automóviles, puesto que esto afecta directamente
a la satisfacción y fidelidad del cliente.
• La satisfacción del cliente en un banco o en una compañía de alquiler de
automóviles, porque esto crea fidelidad y da lugar a ventas cruzadas y beneficios
económicos más altos.
Las duraciones de los ciclos de los procesos suelen ser impulsores clave de valor en muchas
empresas. Veamos el caso de Progressive Insurance, que se focalizó en la aceleración del proceso de
resolución de reclamaciones, una idea que a muchos managers de finanzas podría parecer contraria al
sentido común. La idea era liberar pagos tan rápidamente como fuera posible haciendo que los
peritos salieran del despacho y se dirigieran a la escena del problema. La lógica que apoya un
concepto tan radical era que unos clientes más contentos y unos peritos más productivos
compensarían con creces los ingresos perdidos por intereses devengados. Ese concepto radical se
denomina en Progressive “vehículos de reacción inmediata”, una flota de automóviles dotados con
los suficientes dispositivos de comunicación —ordenadores portátiles, impresoras, y teléfonos
móviles— que puedan permitir a los peritos resolver las reclamaciones en el mismo escenario del
accidente. El programa no sólo logró mejorar la tasa de retención de clientes en un 20 por ciento,
sino que también ayudó a Progressive a reducir los costes de mano de obra. Los peritos ambulantes
de Progressive pueden gestionar casi el doble de la carga de trabajo que manejaban antes de que se
produjeran los cambios.115
La identificación de los KVD puede ser laboriosa, porque una organización tiene que reflexionar
sobre sus procesos de un modo diferente. Asimismo, los sistemas de reporte existentes no suelen
estar equipados para proporcionar la información necesaria. Los planteamientos basados en la
información disponible y en medidas puramente económicas rara vez tienen éxito. Lo que se precisa,
en cambio, es un proceso creativo que implique mucha prueba y error. Los impulsores de valor no se
pueden considerar aisladamente unos de otros. Un aumento de precio considerado de forma aislada
podría aumentar el valor pero podría no hacerlo si dicho aumento resulta en una pérdida sustancial
de cuota de mercado. En el proceso de intentar entender las interrelaciones existentes entre los
impulsores de valor, la planificación de escenarios es una herramienta de utilidad para evaluar el
impacto de diferentes grupos de asunciones coherentes entre sí sobre el valor de una compañía o de
sus unidades de negocio. Entre los escenarios típicos podemos citar el de lo que podría pasar si
hubiera una guerra de precios o si surgiera capacidad adicional vía online en otro país. Pensar en
estas cuestiones ayuda a los directivos a evitar que les cojan desprevenidos y aviva la relación entre
estrategia y valor.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Formar y focalizar a todos en los KVD. Los impulsores de valor no suelen ser intuitivos
y, por tanto, los managers necesitan dedicar tiempo a la educación de su personal.
• Impulsar la innovación. La identificación de los KVD da lugar a una focalización en
formas innovadoras de maximizar su impacto.
• Maximizar el patrimonio de los accionistas. El impacto de identificar los KVD y
maximizar su impacto es, en última instancia, aumentar el valor de la organización.
¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
Dejar de basar las decisiones clave y las iniciativas de mejora en las ganancias en
lugar de hacerlo en flujos de caja libres. Alfred Rappaport subraya que “las compañías
que no adopten este primer principio de valor para el accionista serán con casi total
seguridad incapaces de seguir el resto. Lamentablemente, esto descarta a la mayoría de
corporaciones, porque prácticamente todas las compañías que cotizan en Bolsa practican
el juego de las expectativas de ganancias. ¿Qué hay de malo en concentrarse en las
ganancias? En primer lugar, las ganancias contables no son indicativas del valor de una
compañía ni del cambio del valor a lo largo del período de referencia. En segundo lugar,
las organizaciones comprometen valor cuando invierten a tasas inferiores al coste de
capital (sobreinversión) o renuncian a invertir en oportunidades que crean valor
(subinversión) en un intento de estimular ganancias a corto plazo. En tercer lugar, la
práctica de comunicar ganancias halagüeñas mediante decisiones operacionales
destructoras de valor o llevando la contabilidad permisible al límite afecta finalmente a las
compañías. Las que ya no pueden satisfacer por más tiempo las expectativas de los
inversores acaban por destruir una parte sustancial, si es que no toda, de su valor de
mercado. WorldCom, Enron y Nortel Networks son ejemplos significativos al respecto.116

ACCIONES A EMPRENDER
Enseñar a los managers la importancia del flujo de caja libre. El flujo de caja libre
es el “flujo de caja operativo” (beneficio neto después de impuestos ajustado por partidas
no líquidas, como la depreciación y el fondo de comercio) menos los gastos de capital. En
otras palabras, el flujo de caja libre representa la liquidez que una compañía es capaz de
generar después de invertir el dinero necesario para mantener o ampliar la base de activos
de la compañía. El flujo de caja libre permite a una compañía ir en busca de oportunidades
que aumenten el valor para el accionista. Sin liquidez, es difícil buscar nuevas
oportunidades, efectuar adquisiciones, pagar dividendos o reducir deudas. El estado del
flujo de caja de una compañía es esencial y es irónico que sea poco escudriñado por parte
de unos analistas que están obsesionados con las ganancias por acción. Enron nunca
ofreció un balance de manera oportuna y puntual y sólo uno de los analistas se quejó. Enron
ofreció incluso menos análisis verbal del estado del flujo de caja. Los estados del flujo de
caja son también más difíciles de falsificar que las cuentas de resultados. La cuenta de
resultados suele estar enturbiada por intereses devengados o pagados, fluctuaciones de las
tarifas fiscales, acontecimientos únicos y numerosas maniobras contables distorsionadoras,
aunque legales. A diferencia de ello, aunque el estado del flujo de caja no es infalible,
ofrece, sin embargo, una visión mucho más clara de las competencias de una compañía
para generar y mantener liquidez. Y eso es lo importante.
Tomar decisiones estratégicas que maximicen el valor esperado, incluso a costa de
rebajar las ganancias a corto plazo. Es casi seguro que las compañías que gestionan las
ganancias incumplen el segundo principio fundamental de Rappaport (el primero era “dejar
de basar las decisiones clave y las iniciativas de mejora en las ganancias en lugar de
hacerlo en los flujos de caja libres”). En efecto, la mayoría de las compañías evalúan y
comparan las decisiones estratégicas en términos del impacto estimado sobre las ganancias
en el período de referencia, cuando, por el contrario, deberían medirlo sobre el valor
incremental esperado de los futuros flujos de caja. El valor esperado es el valor medio
ponderado para una gama de posibles escenarios. (Para calcularlo, multiplique el valor
añadido para cada escenario por la probabilidad de que el escenario se haga realidad y
luego sume los resultados). Un buen análisis estratégico efectuado por las unidades
operacionales de una compañía debería dar respuestas bien fundamentadas a tres
preguntas: la primera, ¿cómo afectan al valor las distintas estrategias? La segunda, ¿qué
estrategia tiene la mayor probabilidad de crear el máximo valor? Y la tercera, con relación
a la estrategia seleccionada, ¿hasta qué punto es sensible el valor del escenario más
probable a potenciales cambios en las dinámicas competitivas y asunciones relativas a
ciclos de vida tecnológicos, el entorno regulador y otras variables relevantes?117
Formar a los managers en el análisis de impulsores de valor. Cuantos más managers
conozcan y comprendan los KVD y su potencial impacto sobre la empresa, mejor situada
estará la compañía para impulsar la mejora de su rendimiento. Este rol es clave para las
finanzas.
Identificar y eliminar impulsores clave que destruyan valor. Muchos impulsores
añaden costes pero ningún valor y, por tanto, deben salir a la luz y ser eliminados. Por
ejemplo, en una determinada organización, los managers pensaron que el crecimiento de
las ventas era un KVD, pero cuando lo testearon en el marco del modelo de valoración,
descubrieron que en realidad los aumentos de venta reducían valor. La compañía no estaba
devengando su coste de capital. Por tanto, a medida que las ventas se incrementaban, los
beneficios se incrementaban también pero no en la medida suficiente para cubrir el coste
del capital sobre las inversiones en activos adicionales. De ese modo, por cada dólar de
aumento de ventas, el valor de la empresa disminuía. Sólo si los márgenes hubieran
aumentado por encima de un determinado umbral el valor también se habría incrementado.

Conclusiones
La gestión de las ganancias del período de referencia es la obsesión de muchos CEO que están
constantemente bajo los focos de la comunidad inversora. Manipulan constantemente el negocio
elevando o recortando gastos discrecionales, como I+D, marketing e iniciativas de mejora, para
cumplir las expectativas de los inversores. La obsesión con el cumplimiento de presupuestos y la
gestión de las ganancias del período dificulta centrarse en los KVD. Lo verdaderamente importante
es maximizar los flujos de caja libres.

Para seguir leyendo


Martin, John D., y J.William Petty. Value Based Management: The Corporate Response to the Shareholder Revolution.
Boston: Harvard Business School Press, 2000.
Rappaport, Alfred. “Ten Ways to Create Shareholder Value”. Harvard Business Review, September 2006, 66-67.

________________________________

110. Alfred Rappaport, “Ten Ways to Create Shareholder Value”, Harvard Business Review, September 2006, 66–77.
111. John D. Martin y J. William Petty, Value Based Management: The Corporate Response to the Shareholder Revolution (Boston:
Harvard Business School Press, 2000), 100.
112. Ken Chenault, coferencia, New York, NY, June 3, 2004, http://library.corporate-
ir.net/library/64/644/64467/items/173911/040603_text.pdf.
113. Steve Player, “BBRT Case Report”, Beyond Budgeting Roundtable, Dallas, TX, January 19, 2005.
114. Timothy Koller, “What Is Value-Based Management?” McKinsey Quarterly, March 1994, 87–101.
115. Christopher Null, “The Check Is in the Car: Complaints Are Down and Profits Are Up Since Progressive Insurance Put Its Reps
on the Road”, Business 2.0, July 2003.
116. Rappaport, “Ten Ways to Create Shareholder Value”, 68–69.

117. Ibíd.
13

ANÁLISIS DEL CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

El análisis del crecimiento de los ingresos permite a los managers conocer de dónde ha venido su crecimiento pasado y, de
ese modo, situarles en mejor posición para tomar las mejores decisiones adecuadas para crecer. Aunque muchas
organizaciones son expertas en el recorte de costes, pocas son igualmente competentes en hacer crecer los ingresos. Como
el personal de ventas y marketing se focaliza en negociar objetivos específicos de ventas de una gama de productos y
servicios hay un menor conocimiento de dónde proceden los ingresos. ¿De los clientes actuales, de nuevos clientes, de
mercados contiguos, de nuevos mercados, etcétera? A continuación, examinaremos el modo de efectuar este análisis y
cómo utilizarlo para mejorar el crecimiento de los ingresos.

Cuando se le preguntó en qué se diferenciaban la cuenta de resultados y el balance de una empresa


que tiene un crecimiento orgánico de los de otra que crece a través de la productividad y las
adquisiciones, el CEO de GE Jeff Immelt respondió: “En unos ingresos más altos, por supuesto, y en
nuestro caso la mayor parte de ellos son de ámbito mundial, porque el mercado es cada vez más
global”.118 Prosiguió diciendo que “todo proyecto necesita una unidad de medida. Para encontrar la
apropiada, estudiamos cerca de 30 compañías. Analizamos el porcentaje de ventas atribuible a los
productos introducidos en el mercado en los últimos tres años y quizás otros 15 datos parecidos...
Finalmente, nos encontramos con el crecimiento orgánico de los ingresos como la única función de
salida que va directamente al libro mayor. Creemos que podemos crecer más que el producto interior
bruto mundial... Es positivo tener objetivos genéricos ambiciosos en una compañía como GE”.119
Immelt destacó otro punto clave: “Si podemos crear en GE una función de marketing y ventas que sea
tan competente como la de finanzas, yo cambiaré esta compañía”.120
Como Immelt ya sabe, es imposible saber si las estrategias de innovación —y en realidad
cualesquiera otras— están funcionando si no se tiene una pista de lo que le está sucediendo al
crecimiento de las ventas. Durante las últimas décadas, muchas empresas han tenido crecimientos de
ingresos aceptables sobre la base de ampliar productos y han prestado escasa atención a la cifra de
las ventas brutas, con el resultado de que el crecimiento de los ingresos ha superado con mucho al de
las ganancias. Muchos altos directivos se han olvidado de cómo crecer con rentabilidad, pero esto no
les impide perseguir estrategias de crecimiento poco o nada rentables. Hay muchas formas de llegar
a un crecimiento que no es rentable, entre ellas involucrarse en guerras de precios, pagar en exceso
las adquisiciones y comprar clientes.
La realidad es que la mayoría de las empresas controlan simplemente las ventas frente a los
objetivos específicos y presupuestos aprobados. Pero como los análisis de ventas suelen hacerse por
línea de producto, área geográfica o segmento de negocio interno, no hay forma de saber si se está
creciendo más, menos, o en línea con el mercado; si se está perdiendo un número excesivo de
clientes; o si se está entrando con éxito en nuevas áreas de negocio o nuevos mercados. En otras
palabras, aunque la mayoría de las empresas analizan los costes con el máximo detalle, en cambio no
disponen de información útil del crecimiento de sus ventas. Adrian Slywotski, vicepresidente de
Mercer Management Consulting y coautor de How to Grow When Markets Don’t,121 explica que las
compañías que no saben que su crecimiento de ventas procede exclusivamente de la expansión del
mercado se duermen en los laureles. Y en cuanto su mercado madura y el crecimiento disminuye, se
quedan sin capacidad de reacción. Estos datos de los que carecen proporcionan indicaciones vitales
sobre la salud del negocio, incluido el crecimiento de las ventas y los márgenes brutos. En un estudio
realizado en IBM, una mejor información sobre la gestión de los clientes era el tema número uno en
la lista de deseos del director general financiero.122

El autor Michael Treacy cree que el plan del crecimiento de los ingresos tiene que elaborarse
alrededor de cinco posibles fuentes de ingresos: (1) retención de clientes, (2) mercado de la
competencia, (3) expansión del mercado, (4) mercados contiguos y (5) nuevas líneas de negocio. La
pregunta que se hace es: “¿Qué vamos a hacer para impulsar un mejor rendimiento en cada una de
estas cinco áreas?”. El método básico de recopilar un estado de las fuentes de ingresos (Sources of
Revenue Statement—SRS) es bastante sencillo ya que la mayor parte de la información que se
necesita está ya disponible. Sin embargo, la tarea requiere dos estimaciones: una medición precisa
del crecimiento del mercado y el índice de rotación de clientes. Para confeccionar un SRS se
necesitan cinco pasos además de determinar los ingresos totales para períodos de tiempo
comparables.123
1.- Determinar los ingresos procedentes de la actividad principal mediante el cálculo de la
ganancia o pérdida de ingresos procedente de la entrada o salida de mercados contiguos y la
ganancia de ingresos procedente de nuevas líneas de negocio. Estas cifras se restarán de los ingresos
totales. (En la tabla 13-1, 185,4 – 4,6 – 7,5 = 173,3).
2.- Determinar el crecimiento atribuible al posicionamiento de mercado mediante la estimación de
la tasa de crecimiento de mercado para el período actual y multiplicando esta cifra por los ingresos
procedentes de la actividad principal en el período anterior (en la tabla 13-1, 10,0).
3.- Determinar los ingresos no atribuibles al crecimiento del mercado restando la suma calculada
en el segundo paso de la calculada en el primer paso (173,4 - 10,0 = 163,4).
4.- Para calcular los ingresos procedentes de la base de clientes retenidos, hay que estimar la tasa
de rotación de clientes, multiplicarla por los ingresos procedentes de la actividad principal del
período anterior y restar la cifra resultante de los ingresos de la actividad principal del período
anterior (172,6 – 28,5 = 144,1).
5.- Para determinar los ingresos atribuibles a la ganancia de la participación de mercado, hay que
restar de los ingresos de la actividad principal los ingresos de los clientes retenidos, el crecimiento
atribuible al posicionamiento de mercado y el crecimiento procedente de nuevas líneas de negocio y
de mercados contiguos (163,3 – 144,1 = 19,2).
La utilización del modelo SRS para analizar en más profundidad el rendimiento de las unidades de
negocio puede ser una potente herramienta para entender el crecimiento. El ejemplo de la tabla 13-1
indica, según Treacy y Jim Sims, que “esta compañía parece estar perdiendo clientes en un mercado
de escaso crecimiento (5,8%). Pero esto es una simplificación excesiva que enmascara diferentes
desafíos para cada una de sus divisiones. La División 3, por ejemplo, no se aprovecha de un
mercado que crece mucho (18,7%), mientras que la División 1 está creciendo más que su mercado
gracias al mantenimiento de gran parte de su base de clientes y a sus exitosas incursiones en
mercados contiguos”.124
Treacy y Sims creen que merece la pena el trabajo adicional que conlleva la elaboración de estas
estimaciones. Cuando las compañías analizan el volumen de ingresos procedente de cada fuente, y
los cambios en cada una de ellas, pueden detectar oportunidades o puntos débiles y asignar los
recursos de forma más efectiva. “Realmente es un instrumento potente cuando bajas al nivel de la
unidad de negocio”, afirman.
Los descuentos son un potencial agujero negro en el cálculo del crecimiento de los ingresos. Jeff
Immelt se sorprendió cuando descubrió el grado de libertad que tenían los vendedores de GE para
fijar precios. “No hace mucho tiempo —subrayaba—, un tipo llamado Dave McCalpin analizó cómo
fijábamos los precios de los electrodomésticos y descubrió que para unas ventas de alrededor de
5.000 millones de dólares los precios se habían establecido de forma discrecional. Era la cifra más
asombrosa que jamás había escuchado —y se refería tan sólo al área de electrodomésticos—. Si la
extrapolamos a la totalidad de la compañía, es posible que los precios correspondientes a unas
ventas de unos 50.000 millones de dólares sean responsabilidad de unas pocas personas. Nunca
permitiríamos algo parecido por lo que respecta a la vertiente de los costes. En el caso de los
precios que pagamos, los estudiamos, los mapeamos, trabajamos en ellos. Pero con los precios que
cobramos, somos poco rigurosos”.125
Un estudio reciente realizado en el sector del software —aunque pocas de las empresas que
respondieron disponían de datos históricos— conjeturaba que los descuentos negociados ascendían,
como media, al 25 por ciento del total de ingresos registrados, y con frecuencia excedían del 50 por
ciento. Si unas cifras tan altas aparecieran en una cuenta de resultados, estarían sujetas a un análisis
detallado y al control de la alta dirección.126
Una de las formas más claras del escape de beneficios tiene su origen en los distintos medios a
través de los cuales un mismo cliente puede obtener descuentos, los cuales nunca quedan agrupados
en una ubicación dentro del sistema contable. La tabla 13-2 nos muestra una factura que arranca con
el precio oficial o de catálogo de 100 dólares. A continuación se ve cómo los descuentos adicionales
hacen disminuir el valor de la factura hasta llegar a los 75 dólares, una reducción importante del 25
por ciento que puede quedar oculta para todos.

Algunos de estos descuentos están convenidos con el departamento de ventas, otros con el de
marketing y otros más con el de cuentas a cobrar. Sin embargo, lo destacable es que habitualmente se
ubican en cuentas diferentes del libro mayor y jamás aparecen en un estado de situación de
rentabilidad de clientes. En el caso de que también se haya concedido un precio reducido con el
objetivo de liquidar algunos productos más viejos o por cualquier otra razón, es fácil observar cómo
cualquier venta se desliza rápidamente hacia los números rojos. Por supuesto, parte de los
descuentos están en función de las cantidades vendidas, lo que nos hace recordar el viejo dicho de
que “podemos perder dinero en esta transacción individual, pero lo compensaremos por la cantidad
total vendida”.
En Nucor Steel, el precio oficial que usted puede ver es el precio real. El antiguo CEO Ken
Iverson explica su filosofía sobre fijación de precios:
Nucor hace públicos sus precios, como el resto de las compañías del sector del acero.
Pero al contrario que casi todas las demás, los precios que publicamos para nuestros
productos son los precios que realmente cobramos. A todos. No hay descuentos especiales
para nadie. Sin excepciones. ¿Por qué es esto importante? A lo largo de los años, docenas
de clientes nos han dicho que los descuentos tenían un efecto negativo sobre su negocio.
Por ejemplo, el gerente de un centro de servicio (una compañía distribuidora de productos
de acero) de Iowa me contaba cómo se vio en desventaja después de comprar una partida
importante a un gran fabricante a un precio cercano al oficial. Una semana después, el
mismo fabricante vendió una gran partida del mismo producto con un gran descuento a un
intermediario que competía con el centro de servicio. Como no ofrece descuentos, Nucor
trata a todos sus clientes por igual. A todos les ofrecemos las mismas condiciones.
Hacemos que una transacción comercial con nosotros sea lo más sencilla posible.127
Aunque el análisis del crecimiento de los ingresos conlleva la realización de una cuantas
estimaciones, el esfuerzo merece la pena. Saber de dónde procede el crecimiento de las ventas es un
importante paso para saber cómo estimular nuevo crecimiento. Posibilita también que los managers
piensen de forma más constructiva sobre las cuestiones clave del crecimiento en lugar de perder el
tiempo negociando presupuestos.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Impulsar el crecimiento de las ventas. El conocimiento de la historia del crecimiento de
las ventas le colocarán en mejor posición para concentrarse en el modo de aumentarlas en
el futuro.
• Diversificar la cartera. Analizar una gama más amplia de opciones de crecimiento
posibilita que los managers consideren el modo de diversificar sus ofertas y atacar otros
mercados.
• Alinear los premios con el crecimiento real. Alinear los incentivos de venta con el
crecimiento orgánico o natural es una parte clave de la generación de crecimiento en la
empresa.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
Dejar de retribuir al personal de ventas por el crecimiento del mercado y empezar a
remunerarlo de acuerdo con el crecimiento de la cuota de mercado. Treacy y Sims
prevén una época en la que las compañías dedicarán tanto tiempo al análisis de los
ingresos como al de los costes, y en el que la contabilidad de los ingresos se focalizará en
algo más que en el momento en que los registra. “No va a ocurrir de la noche a la mañana.
Después de todo la contabilidad de costes tiene una ventaja de 100 años”, afirman “Es
cómodo culpar al mercado cuando las cosas no van bien —añaden— pero no es justo. El
crecimiento de los ingresos es controlable”.128
Tener cuidado con los grandes descuentos, y saber cuánto están costando. Los
autores Jim Geisman y John Maruskin proponen que los líderes se hagan tres preguntas:
“¿Se están invirtiendo las sumas correspondientes a descuentos en los segmentos de
clientes y las categorías de productos que proporcionan el máximo valor estratégico a la
compañía? ¿Varían mucho los niveles de descuento asociados a un determinado segmento
de clientes o categoría de productos, más allá de lo que podría ser atribuible a diferencias
en el volumen de la transacción? ¿Son relativamente coherentes los descuentos a lo largo
del tiempo, o bien aumentan bruscamente al final del trimestre? ¿Es el descuento excesivo
un problema constante y generalizado de la compañía?”129 Tal vez el mejor planteamiento
sea seguir la filosofía de Nucor Steel y mantenerse fiel al precio de catálogo. Aunque se
puedan perder algunas ventas, la parte positiva de mantener las mismas condiciones
iguales para todos así como de ofrecer un excelente servicio probablemente tendrá más
peso que cualquier otro aspecto negativo.

ACCIONES A EMPRENDER
Comenzar a analizar el negocio a través de unas lentes de crecimiento de la cartera.
La mayoría de los equipos directivos desconocen su historia de crecimiento. Mida, por
tanto, la evolución durante los últimos cinco años en cada una de las perspectivas de
crecimiento y establezca objetivos ambiciosos para cada una de ellas.130

Utilizar el conocimiento para elaborar planes que se concentren en las principales


áreas de crecimiento. Los departamentos deberían emprender las acciones apropiadas
para alcanzar sus objetivos de crecimiento mediante la investigación de las oportunidades
que ofrece el mercado y la evaluación de lo que es necesario para aumentar su
rendimiento. Repartir el riesgo. En lugar de poner todos los huevos en una misma cesta o
escenario de crecimiento, como unos pocos proyectos importantes, es lógico intentar poner
en práctica una serie de ideas diferentes, repartiendo de ese modo el riesgo.
Ampliar las competencias para crecer. La capacidad de dirección y gestión, y no la
demanda del mercado, suele ser la limitación más importante del crecimiento. Quizás sea
necesaria la creación de capacidad operacional antes de que se puedan alcanzar todas las
ambiciones de crecimiento.
Elaborar un SRS. La metodología de Treacy está bien concebida pero es complicada
de poner en práctica. No obstante, le ofrecerá nuevas perspectivas de utilidad sobre qué
divisiones y productos están proporcionando crecimiento y cuáles no. También
proporcionará una plataforma para que los managers piensen acerca de sus futuras
estrategias de crecimiento.
La primera prioridad debe ser crecer a través de la innovación. Indique a sus
managers clave que ellos son los responsables del crecimiento. Ésa debe ser una de sus
prioridades fundamentales. Intentar innovar sin saber dónde nos encontramos actualmente
no es el mejor punto de partida del viaje hacia el crecimiento. Conocer la marcha del
crecimiento de sus ventas actuales es el paso clave para aplicar sus ideas creativas al
proceso de crecimiento.
Piense en cómo crecer en el ámbito de sus clientes y productos actuales. Según
indica Slywotsky, “unas pocas compañías inteligentes han resuelto cómo crear nuevo
crecimiento con el mismo producto y con el mismo cliente. En lugar de invertir en un
producto perfeccionado o en encontrar nuevos clientes, se ocupan de los temas y
problemas que rodean su producto actual. A esto lo denominamos ‘innovación de la
demanda’. Por ejemplo, hace unos pocos años, GM lanzó al mercado OnStar, un servicio
de comunicaciones en el interior del vehículo que le supone a GM unos ingresos en
concepto de suscripciones de unos 1.000 millones de dólares al año con un elevado
margen de beneficio. En lugar de lanzar un nuevo automóvil para un tipo de cliente
diferente, GM creó una plataforma para un nuevo crecimiento alrededor de sus productos
actuales y atendió una necesidad insatisfecha de sus clientes existentes. Hay muchos otros
ejemplos. Instalación, mantenimiento, financiación, formación u outsourcing pueden
atender necesidades insatisfechas de sus clientes consolidados y crear una plataforma para
un nuevo crecimiento.131

Conclusiones
La mayoría de las ideas de este capítulo provienen del libro de Treacy Double-Digit Growth, que
resume cuál debería ser el objetivo para el año siguiente de todo departamento que trabaja frente al
cliente. Treacy ofrece esta reflexión: “La economía, aunque importante, es tan sólo un factor menor
en el potencial de crecimiento de cualquier compañía. La competencia, aunque agresiva, puede ser
vencida y burlada. Los clientes, aunque exigentes, desean crecer con proveedores que creen
valor”.132 Las ideas de Treacy son convincentes y merecen que se les preste atención.

Para seguir leyendo


Slywotzky, Adrian, Richard Wise, y Karl Weber. How to Grow When Markets Don’t: Discovering the New Drivers of Growth.
New York:Warner Books, 2003.
Treacy,Michael. Double-Digit Growth: How Great Companies Achieve It—No Matter What. New York: Penguin, 2003.
Treacy,Michael, y Jim Sims. “Take Command of Your Growth”.Harvard Business Review, April 2004, 127–133.

________________________________

118. Thomas A. Stewart, “Growth as a Process: An Interview with Jeff Immelt”, Harvard Business Review, June 2006, 60–70.
119. Ibíd.
120. Ibíd.
121. Adrian Slywotzky, Richard Wise, y Karl Weber, How to Grow When Markets Don’t: Discovering the New Drivers of Growth
(New York: Warner Books, 2003).
122. Jim Bramante, Gregor Pillen, y Doug Simpson, “CFO Survey: Current State and Future Direction”, IBM Business Consulting
Services, 2003.
123. Joseph McCafferty, “Testing the Top Line”, CFO Magazine, October 1, 2004, 89–91, www.cfo.com/printable/article.cfm/3219980.
124. Michael Treacy y Jim Sims, “Take Command of Your Growth”, Harvard Business Review, April 2004, 127–133.
125. Stewart, “Growth as a Process”.
126. Jim Geisman y John Maruskin, “A Case for Discount Discipline”, Harvard Business Review, November 2006, 30–32.
127. Ken Iverson, Plain Talk (New York: John Wiley, 1998), 179.
128. Treacy y Sims, “Take Command of Your Growth”.
129. Geisman y Maruskin, “A Case for Discount Discipline”.

130. Michael Treacy, Double-Digit Growth: How Great Companies Achieve It—No Matter What (New York: Penguin, 2003), 59.
131. “An Interview with Adrian Slywotzky, Co-Author of How to Grow When Markets Don’t”, April 2008,
http://www.asme.org/NewsPublicPolicy/Newsletters/METoday/Articles/isDemand_Innovation. cfm. 15. Treacy, Double-Digit
Growth,18.
132. Treacy, Double-Digit Growth, 18.
14

PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

Las propuestas de valor a los clientes ayudan a los líderes empresariales a decidir qué posición estratégica deben adoptar.
Hay tres propuestas clásicas de valor: liderazgo de producto, excelencia operacional e intimidad con el cliente. Las
compañías necesitan focalizarse en una de ellas y asegurarse de que sus procesos y medidas las apuntalan. Sin embargo,
pocas empresas lo llevan a cabo adecuadamente, lo que da lugar a confusión estratégica y a procesos deficientemente
alineados. A continuación, examinaremos cómo las mejores organizaciones han definido con claridad las propuestas de
valor y cómo las emplean para vencer a la competencia.

El trabajo de Michael Porter se centró en dos posiciones estratégicas básicas: bajo coste y
diferenciación. Ambas estaban basadas en la economía del producto o servicio. Sin embargo, en los
últimos años, el foco de atención económico se ha trasladado al cliente, reconociendo de ese modo
una nueva posición estratégica: la intimidad con el cliente, que se centra en la economía del
cliente.133 Una forma de pensar en estas tres posiciones estratégicas es en términos de la propuesta
de valor al cliente. Las tres propuestas clásicas de valor son liderazgo de producto (el mejor
producto), excelencia operacional (el producto de menor coste) y la intimidad con el cliente (la
mejor solución para el cliente). Todas las posiciones estratégicas buscan medios de vinculación con
el cliente, haciendo que le sea difícil pasarse a otros productos, servicios o proveedores. La
determinación de la propuesta esencial de valor no es fácil. A la mayoría de los altos directivos les
gusta pensar que su compañía es perfecta en cada una de las tres posiciones. Sin embargo, aunque
esto pueda ser cierto, la teoría dice que se debe tener una competencia excepcional en una de ellas, y
ésta será la que distinguirá a la compañía de las demás.
La tabla 14-1 muestra las tres propuestas clásicas de valor para el cliente y el modo en que las
compañías deben sobresalir en componentes concretos del valor para el cliente (precio, calidad,
tiempo, funcionalidad, servicio, personalización e imagen). Pero esto no significa que puedan
relajarse en otras áreas. Como mínimo, deben cumplir los estándares del sector.
Las compañías con liderazgo de producto compiten principalmente en innovación y rapidez. Así
pues, su principal objetivo es producir productos y servicios innovadores y llevarlos al mercado más
rápidamente que la competencia. Los clientes esperan los últimos productos de vanguardia y las
marcas que les hagan sentirse bien. El modelo de negocio está basado en la concepción de nuevos
productos y servicios atractivos y en comercializarlos tan rápidamente como sea posible. Cuanto más
breve sea la duración del ciclo, menos tiempo habrá para conseguir unas ventas rentables y, por
tanto, menos fondos disponibles para desarrollar más productos y servicios. El único modo de ganar
es ser el primero en llegar al mercado y, de ese modo, disponer del máximo período de tiempo para
recoger el rendimiento de la inversión. Todos los que entren más tarde en el mercado deben competir
inevitablemente sobre la base del precio. Los líderes de producto consiguen una serie de ventajas
adicionales. Por ejemplo, tienen la oportunidad de establecer los estándares del sector. Sus procesos
operacionales clave incluyen I+D, comercialización de productos y servicios, marketing y gestión de
marca. Sus KPI típicos incluyen crecimiento de ventas, cuota de mercado por marca, time to market
(Time to market. Tiempo que va desde la concepción del producto o servicio hasta su lanza-miento
al mercado), porcentaje de las ventas de nuevos productos introducidos en los últimos tres años,
contratación de personal de talento, y número de patentes registradas. 3M, Apple y Samsung son
ejemplos de compañías impulsadas por la innovación y Versace y Goldman Sachs lo son de
compañías con marcas que transmiten sensación de bienestar a los clientes.
Las compañías con excelencia operacional compiten sobre la base de costes bajos y alta
calidad. Por tanto, su objetivo principal es tener procesos lean y hacer los productos bien a la
primera. Los clientes quieren comprar productos y servicios sobre la base de alto valor, elevada
calidad y facilidad de compra. Exigen alta calidad, pero no están dispuestos a pagar precios con
recargo ni a hacer esfuerzos adicionales por una compra. Estas compañías tienen unos costes fijos
altos; es esencial que vendan grandes cantidades para tener unos costes unitarios bajos por unidad.
Para lograrlo, deben desarrollar plataformas de competencia que incluyan una gestión eficaz de la
cadena de suministro y altos niveles de eficiencia en la gestión de existencias y la logística, pero, por
encima de todo, los proveedores deben garantizar que sus procesos operacionales son rápidos,
eficientes y lean. La mayoría de los exponentes de la excelencia operacional tienen un objetivo
principal en mente: que las operaciones sean simples. Los principales procesos operacionales
incluyen gestión de la cadena de suministro, producción, distribución y servicio. Los KPI incluyen
rotación de capital circulante, cuota de mercado de producto, calidad, productividad, duración de los
ciclos de los procesos, satisfacción de los clientes y rentabilidad de los productos. Son ejemplos de
compañías de este tipo Walmart, Tesco, McDonald’s, UPS y Toyota.
Las compañías con intimidad con el cliente compiten sobre la base de servicio y relaciones con
el cliente. Su objetivo es captar a los clientes apropiados, mantenerlos de por vida y proporcionarles
tantos productos y servicios afines como sea posible. Los clientes están interesados en obtener
exactamente lo que desean, aunque tengan que pagar un precio superior o esperar un poco más para
conseguirlo. Este tipo de clientes compran a proveedores a los que pueden identificar con sus
necesidades especiales. Handelsbanken ofrece pólizas de pensiones personalizadas, y Southwest
Airlines atiende a pasajeros que quieran volar de un destino a otro en el momento conveniente a
precios bajos. Los clientes consideran que estas compañías son sensibles a sus necesidades y les
pagan esta sensibilidad con fidelidad. Los principales procesos incluyen gestión del conocimiento
del cliente, desarrollo de soluciones, y servicio y apoyo. Los KPI incluyen cuota de mercado por tipo
de cliente, retención de clientes, quejas o reclamaciones de clientes, satisfacción de los empleados,
captación de nuevos clientes o deserciones, rentabilidad de los clientes, y beneficio económico por
empleado. Son ejemplos de compañías de este tipo Whole Foods, Handelsbanken y Southwest
Airlines.
Aunque los tres modelos operacionales tienen aspectos parecidos, cada uno de ellos está
construido para satisfacer las necesidades de sus diferentes clientes diana. Porter señala que el coste
se genera por llevar a cabo actividades (pasos en la cadena de valor) y que la ventaja de coste surge
al realizar actividades concretas de forma más eficiente que la competencia. Llevar a cabo
actividades, entonces, constituye el factor básico de la ventaja competitiva.134 La propuesta de valor
concreta impone las actividades que se deberían emprender y el modelo operacional debería
diseñarse para que asegurara que se llevan a cabo de forma eficaz.
Las propuestas de valor bien concebidas pueden durar una serie de años, a veces hasta décadas.
No obstante, una economía en permanente cambio pone nuevas trampas al confiado triunfador de hoy
en día. ¿Qué modelo de negocio rompedor está merodeando justo a la vuelta de la esquina? Unas
competencias esenciales sólidas y la mejora de los modelos operacionales son la mejor protección,
pero los managers no pueden permitirse bajar la guardia.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Expresar y comunicar de forma clara cómo competirá su empresa. Esto quiere decir
que cada parte de la organización sabe qué papel tiene que desempeñar para alcanzar sus
objetivos estratégicos.
• Alinear procesos, medidas, acciones y premios con la estrategia. La propuesta esencial
de valor permite a la organización alinear sus procesos, medidas, acciones y premios con
su estrategia y de ese modo garantizar que todos los equipos van al unísono.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
No asumir que todo el mundo conoce o acepta su propuesta de valor. Nuestra
experiencia nos dice que cuando los altos directivos se sientan alrededor de una mesa para
discutir y acordar su propuesta esencial de valor, rara vez se ponen de acuerdo. Esta
confusión se verá reflejada en estrategias operacionales y procesos contradictorios. Por
tanto, esfuércese en la negociación para llegar a un acuerdo y a continuación alinee
procesos clave con la propuesta seleccionada.

No dar por sentado que la misma propuesta de valor es aplicable a todos los
negocios de la organización. En una organización con múltiples negocios, diferentes
propuestas de valor son aplicables a diferentes negocios.

ACCIONES A EMPRENDER
Definir la propuesta esencial de valor. Contemplar la empresa a través de los ojos del
cliente ayuda a posicionar los productos y servicios de la empresa y, de ese modo,
focalizarse en el modo de crear y transmitir un valor excepcional al cliente. Examine las
dimensiones concretas de valor en las que debe sobresalir y acuerde planes de acción que
le permitan competir con éxito en las dimensiones que ha seleccionado. Aunque la empresa
debe cumplir los estándares del sector en otros elementos de transmisión de valor, la
propuesta de valor escogida es aquella en la que sus competencias y su rendimiento deben
ser excepcionales para posibilitar así su diferenciación de la competencia. Debe
involucrar a la alta dirección en este diálogo. La mayoría de los equipos no son capaces de
acordar su propuesta esencial de valor, lo que da lugar a confusión en toda la escalera
jerárquica.
Alinear procesos operacionales. No es suficiente llegar a un acuerdo sobre la
propuesta de valor. Toda la compañía debe alinearse con ella, lo cual incluye procesos
operacionales, medidas y recompensas.
Cumplir los estándares mínimos en otras dimensiones de valor. Recuerde que la
propuesta de valor que ha escogido significa que usted debe ser excepcional o mucho
mejor que sus competidores (con regularidad el número uno o el número dos de su grupo
de homólogos), pero no puede relajarse en el resto de dimensiones de valor. Como
mínimo, debe mantenerse en la media de su grupo de homólogos.
Dominar el mercado aumentando valor año tras año. Una vez haya seleccionado su
propuesta esencial de valor, el próximo paso es dominar su mercado. Ésta significa una
mejora incesante de las competencias y procesos seleccionados. Necesita hacer un
benchmarking permanente frente a sus homólogos para cerciorarse de que mantiene su
posición de liderazgo.
Evolucionar continuamente el modelo. Todos los líderes de mercado son la diana de
la imitación y son vulnerables a la acción de competidores imaginativos que deseen poner
en cuestión las normas existentes en el sector. Las competencias y los modelos
operacionales deben mejorarse constantemente, aunque esto signifique el rechazo de
fáciles beneficios económicos a corto plazo. ¿Cuántas compañías lanzarán nuevos
productos mucho antes de que los rentables productos actuales hayan llegado a su “fecha
de caducidad”? Apple, Samsung y Canon hacen esto periódicamente. Compiten consigo
mismas para seguir vivas. Demasiadas compañías dedican el valioso tiempo de sus
mejores empleados a apoyar los productos del ayer y se privan de las oportunidades de
recursos esenciales del mañana.

Conclusiones
A pesar del atractivo de la propuesta esencial de valor, los líderes tienen que ser conscientes de que
la estrategia no se formula en un vacío, ni tampoco es el resultado de un avanzado modelo
informático que simula todas las posibles consecuencias. Está enraizada en la experiencia y en
supuestos, generalmente forjada en la primera época de continuados éxitos gerenciales, y luego
desplegada en procedimientos, sistemas y prácticas de trabajo. Pero en algún momento del futuro,
estas prácticas aceptadas se disocian del entorno exterior. La historia es sobradamente conocida.
Compañías como GM, IBM y Sears desarrollaron una síntesis perfectamente sintonizada entre sus
competencias y sus clientes —una síntesis sólida y sin lagunas que sobrevivió durante dos o tres
generaciones (incluidas una gran depresión económica y una guerra mundial)— que sólo se quebró
cuando las asunciones fundamentales sobre filosofías de gestión, líneas de autoridad y medidas y
recompensas mostraron de repente sus deficiencias, a medida que nuevos competidores y tecnologías
emergentes cambiaban las normas. No sólo las competencias se vuelven rígidas, sino que toda la
filosofía del negocio queda trastornada a medida que las nuevas realidades hacen peligrar su propia
supervivencia. Afortunadamente, estas organizaciones en concreto eran suficientemente sólidas para
sobrevivir a la conmoción y resistieron el doloroso período de reconstrucción, un proceso que puede
tardar toda una generación sin garantía de éxito final. Lamentablemente, la historia del mundo de los
negocios está llena de cadáveres de compañías que nunca lo consiguieron.

Para seguir leyendo


Hope, Jeremy, y Tony Hope. Competing in the Third Wave: The Ten Key Management Issues of the Information Age. Boston:
Harvard Business School Press, 1997.
Porter, Michael E. “What Is Strategy?” Harvard Business Review, November–December 1996, 61–78.
Reichheld, Frederick F., con Thomas Teal. The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value.
Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Reichheld, Frederick F. Loyalty Rules! How Leaders Build Lasting Relationships in the Digital Age. Boston: Harvard
Business School Press, 2001.
Treacy, Michael, y Fred Wiersema. The Discipline of Market Leaders. London: HarperCollins Publishers, 1995.
________________________________

133. Arnoldo C. Hax y Dean L. Wilde II, “The Delta Model: Adaptive Management for a Changing Model”, Sloan Management
Review, Winter 1999, 11–28.

134. Michael E. Porter, “What Is Strategy?” Harvard Business Review, November–December 1996, 62.
15

GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

¿Qué es esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

Los modelos de gestión de las relaciones con los clientes (Customer Relationship Management—CRM) tienen el
propósito de identificar más claramente lo que las compañías tienen que hacer, no sólo para satisfacer a los clientes sino
también para crear fidelidad y rentabilidad. Todo un sector de software ha surgido de la nada para capturar una parte de
este mercado. Pero no ha sabido entender un aspecto crucial. Las compañías tienen que conseguir que los consumidores
quieran hacer negocios con ellas en lugar de tratar de venderles productos y servicios que no desean comprar. Ésa es la
razón de que la inmensa mayoría de los sistemas de CRM nunca recuperen los costes que absorben. Examinaremos a
continuación cómo se pueden emplear los sistemas de CRM para respaldar la estrategia en lugar de actuar tan sólo como
una herramienta de ventas más sofisticada.

Cuando la mayoría de los altos directivos se ven abocados a elegir la propuesta de valor que es
“esencial para la compañía” (liderazgo de producto, excelencia operacional, o intimidad con el
cliente) nuestra experiencia nos indica que la mayoría escoge la intimidad con el cliente o la gestión
de las relaciones con los clientes. A todos les gusta creer que son excelentes en el establecimiento de
relaciones con los clientes y que éste es el objetivo principal del negocio. Esta convicción ha dado
lugar a una explosión de sistemas de CRM a lo largo de los últimos quince años. Bancos, compañías
de servicios públicos, de telecomunicaciones, grandes comercios y departamentos de la
Administración han efectuado enormes inversiones en dichos sistemas y, en muchos casos, han
creado centros de servicios de atención al cliente alrededor de los mismos, localizados con
frecuencia en países con bajos costes de mano de obra.
Sin embargo, para la mayor parte de los compradores de estos sistemas, su atractivo reside en
poder estandarizar el proceso de ventas o de servicio y mejorar su capacidad para establecer
contacto con muchos más clientes, más a menudo y al coste más bajo posible. Por supuesto, el
objetivo es el establecimiento de relaciones, pero cuando se llega a la implementación y
funcionamiento de estos sistemas, su importancia se ve relegada. En su brillante artículo de 1960,
“Miopía del Marketing”, Theodore Levitt destacaba cuán realmente importantes son las relaciones.
Él estaba convencido de que una organización debía aprender a pensar en sí misma no como
productora de bienes y servicios sino como compradora de clientes, cuando haga las cosas que
consigan que la gente quiera hacer negocios con ella.135 Cincuenta años más tarde, la mayoría de
las organizaciones aún son incapaces de entender este concepto. Siguen tratando de persuadir al
cliente para que compre lo que la compañía ha decidido producir y vender. Asimismo, la mayoría de
las aplicaciones de los sistemas de CRM no toman en cuenta sus palabras. En realidad, se trata de
versiones más perfeccionadas del modelo “fabricar y vender”.
Esto nos indica que pocos managers saben lo que la CRM realmente significa como estrategia.
Según los autores Michael Treacy y Fred Wiersema, las compañías que adoptan este tipo de
estrategia establecen con los clientes vínculos similares a los que hay entre buenos vecinos. No
ofrecen lo que el mercado quiere sino lo que desea un cliente concreto. Se toman muy en serio
conocer a las personas a las que venden y a los productos y servicios que precisan. Su propuesta de
valor es: “Nos ocupamos de usted y de todas sus necesidades” o “Le conseguimos la mejor solución
total”. Su activo más importante es la fidelidad de sus clientes.136
Muchos líderes empresariales reconocen también que no pueden tener éxito sin el compromiso
total y absoluto de su personal. En otras palabras, los vínculos entre proveedor y cliente son casi
siempre entre empleados y clientes. En las compañías que están verdaderamente orientadas al
cliente, la dirección ha diseñado o rediseñado la empresa para que apoye una serie de procesos
clave, entre ellos el desarrollo de soluciones y el asesoramiento y respaldo de los especialistas.
A pesar de estas importantes observaciones acerca de la “CRM como estrategia”, la mayor parte
de los managers ven la CRM como un sistema de TI que posibilita un mejor proceso de ventas y/o de
apoyo. Fue el potencial para codificar y mejorar el proceso de ventas y para hacer seguimiento del
comportamiento del cliente lo que dio lugar al boom de ventas de paquetes de software de CRM a
finales de los años 90. Los sistemas de CRM suelen ser competencia de los departamentos de
marketing o ventas, quienes los diseñan para reunir enormes cantidades de información sobre la
conducta de los clientes y a continuación los dirigen al personal de la primera línea para que
promocionen a los clientes uno u otro producto según pautas de compra previas o perfiles de estilo
de vida.
El problema que tienen la mayoría de los sistemas de CRM es que tratan a los clientes como
números y no como seres humanos de verdad. Los centros de atención telefónica, por ejemplo, son
famosos por emplear personal escasamente formado (con altas tasas de rotación) que hace sentir a
los clientes infravalorados o incluso abandonados por su proveedor.
La tasa de éxitos de los sistemas de CRM ha sido, cuanto menos, irregular. Varios estudios indican
que alrededor de la mitad de ellos no han sido capaces de ofrecer un apropiado rendimiento de la
inversión.137 Esto es un fracaso enorme, si se tiene en cuenta que las grandes organizaciones pueden
llegar a gastar decenas de millones de dólares en su implementación. Una de las razones de este nivel
de insatisfacción es que los managers piensan que están adquiriendo una solución de CRM de manos
de un proveedor de TI, pero no han definido detenidamente su business case o justificación de la
oportunidad del proyecto. Pocas organizaciones han identificado el problema fundamental: una
desalineación entre la planificación de dentro hacia fuera y los procesos de venta y las estrategias de
CRM de fuera hacia dentro.
“Muchísimas compañías se olvidan de que hay una ‘C de cliente’ en las siglas CRM”, dice Tom
Connellan, consultor y autor del libro superventas Inside the Magic Kingdom, el cual describe cómo
Disney creó grandes experiencias de cliente. También nos cuenta una historia sobre uno de sus
clientes, una importante compañía aseguradora del Medio Oeste, que decidió que respondería a todas
las solicitudes de sus clientes en un plazo máximo de veinticuatro horas, en lugar de las habituales
setenta y dos horas. Pero sus agentes sobre el terreno se mostraron reacios, afirmando que les
llevaría como mínimo cuarenta y ocho horas reunir toda la información de cada solicitud. Connellan
aconsejó a la compañía que hiciera circular la idea entre veinte o treinta de sus mejores clientes y
calibrara luego la reacción. “Su respuesta fue: ‘¿Y que?’ —dice Connellan—. La diferencia entre
veinticuatro y cuarenta y ocho horas no importaba un comino a nadie”. Él afirma que “la
involucración de los principales clientes en lo que el sistema de CRM debería entregar puede ayudar
a las compañías a definir sus objetivos de CRM y fortalecer sus relaciones con los clientes”.138
Un verdadero modelo de CRM implica un compromiso con una estrategia respaldada por procesos
bien diseñados, objetivos de mejora y acciones que apoyen dicha estrategia. Rechaza el modelo
“planificar-producir-vender” que sigue estando presente en el núcleo de la mayoría de los sistemas
de gestión del rendimiento. No obstante, pocas organizaciones están dispuestas a abandonar este
proceso de planificación en el que “la compañía es lo primero”, lo cual sigue marcando la diferencia
entre sistemas de CRM que añaden valor y aquellos que tan sólo proporcionan una mejor
información sobre el cliente.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Establecer relaciones a largo plazo con los clientes. En muchas organizaciones, la red
de ventas tiene objetivos concretos que alcanzar y, por tanto, ve a los clientes como objetos
—un medio para conseguir dichos objetivos específicos—. Ello da lugar a una cultura de
transacciones especiales cuando se vislumbran los cierres contables trimestrales y anuales.
La CRM es una estrategia para la creación de clientes fieles y rentables (es decir, los que
vuelven una y otra vez a efectuar nuevas compras).
• Ofrecer a los equipos que están en contacto con los clientes una imagen completa de
las relaciones con los clientes para que puedan entablar un diálogo inteligente con
ellos. Los sistemas de CRM bien diseñados permiten a la gente de la primera línea
disponer de una instantánea de todas las interacciones recientes, lo cual les sitúa en
posición de sostener un diálogo inteligente y personalizado.
• Aumentar el número de ventas rentables. En la mayoría de las organizaciones, el
crecimiento de ventas procede de las promociones de marketing y de producto. Las buenas
relaciones con los clientes son un añadido. Las compañías que tienen un sistema de CRM
creen que la focalización en la fidelidad del cliente es el mejor modo de aumentar el
número de ventas rentables. Los clientes fieles no incurren en costes de registro o
establecimiento, ni tampoco necesitan que se les haga mucho marketing. De hecho, ellos
son la mejor forma de marketing disponible. Los clientes satisfechos cuentan a los demás
sus propias experiencias positivas.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?


ACCIONES A EVITAR
Evitar la compra de una solución tecnológica. La CRM tiene más que ver con la
estrategia que con la tecnología. Aunque la tecnología puede ser un potente facilitador, es
tan sólo eso —una herramienta facilitadora—. Sería aconsejable que los altos directivos
dedicaran tiempo a formar a su personal en las cualidades de la CRM y a explicarles la
estrategia de la empresa y en cómo alinear sus procesos esenciales para que respaldaran
dicha estrategia. El momento en que la tecnología se convierte en el foco de atención
principal se ha perdido la partida, lo cual es el motivo de que en muchos casos la CRM
consiga lo contrario de lo que sus partidarios desean. Destruye la fidelidad de los clientes.
Dejar de emplear exclusivamente la CRM como una mejor herramienta de ventas.
Muchos sistemas de CRM se han diseñado para que el vendedor siga la secuencia de las
fases y acciones del ciclo de ventas. “Si tan sólo pudiéramos capturar y ‘estandarizar’ el
proceso de ventas, nuestros resultados podrían mejorar de forma espectacular”, piensan los
altos ejecutivos. Pero la vida nunca es tan simple. Los mejores vendedores no siguen unos
pasos rígidos. Utilizan sus conocimientos, astucia y personalidad al mismo nivel que
ensalzan las virtudes de los productos de su compañía. Es probable que si se les obliga a
seguir unos estándares rígidos su eficacia se vea reprimida.
Tener cuidado con el impacto de los incentivos de venta sobre las relaciones con los
clientes. Cualquiera que haya recibido la visita de un vendedor de planes de pensiones
demasiado agresivo sabe cuál es el problema. Estos profesionales venden productos
específicos en régimen de comisión. Su objetivo es demostrarle por qué tiene que comprar
lo que ellos recomiendan y utilizarán para ello todos los datos que tengan a su disposición.
El establecimiento de agresivos objetivos de venta específicos y el ofrecimiento de
incentivos a los vendedores para que los consigan es la antítesis de la CRM (satisfacción
de las necesidades del cliente). Pero hace falta mucho valor para cambiar este modelo de
negocio, tal vez la prueba de fuego de una auténtica transformación a una filosofía de
CRM.
Evitar hacer excesivos contactos no solicitados. ¿Cuál es el coste oculto de las
llamadas o visitas a puerta fría? Desde luego, se está creando una nula disposición y
probablemente un valor negativo de la relación. Tal vez la pregunta verdaderamente difícil
de responder sea: ¿Quieren realmente los clientes que se gestione la relación? Nosotros
intuimos que lo que la mayoría quiere es conocer las opciones que tiene a su disposición
cuando quiera comprar alguna cosa, pero lo que no desea es que su intimidad se vea
invadida per emails o llamadas telefónicas no solicitadas. El problema subyacente a este
enfoque es que la compañía no está pensando ni preocupándose de su cliente en absoluto.
La filosofía de la CRM debería tener que ver con la sensibilidad y la reacción a las
necesidades de los clientes. Por ejemplo, Dell invierte muchísimo en publicidad y
marketing directo. Ello facilita que los clientes contacten con la compañía cuando estén
dispuestos a hacerlo. La mayor parte de los centros de atención telefónica o de servicio no
superan el test de prestación de un excelente servicio de atención al cliente.
ACCIONES A EMPRENDER
Alinear la CRM con una estrategia de cliente clara. ¿Cuál es la propuesta de valor al
cliente? ¿Es el liderazgo de producto, la excelencia operacional o la intimidad con el
cliente? ¿Puede obtener consenso? (las juntas directivas rara vez se ponen de acuerdo).
¿Qué le dice esto acerca de las necesidades de sus clientes y de su estrategia de CRM? ¿Y
qué le dice sobre sus procesos operacionales y de cómo respaldan su propuesta esencial
de valor? Muchísimos sistemas de CRM se han implementado sin ocuparse de estas
importantes cuestiones. ¿Cómo se puede diseñar un sistema sin conocer las prioridades
estratégicas?
Rediseñar los procesos de ventas y de apoyo desde la perspectiva del cliente. Muchos
sistemas de CRM pueden empeorar los problemas al focalizarse en registrar, escanear,
líneas de espera, lotes, cálculo, rutas y archivo de datos —cada proceso es propenso a
cometer errores y a duplicar las tareas— en lugar de reformular el sistema desde la
perspectiva del cliente. Hay convencimiento de que hay verdadero valor en este riguroso
sistema de seguimiento y de que todo el mundo puede ver el estatus de todas las partes que
conforman la transacción con el cliente. Los managers deberían esforzarse al máximo para
garantizar que en el sistema sólo entran datos sin errores y para controlar el funcionamiento
de todo el proceso, no sólo de sus tareas componentes, para evitar muchos problemas más
adelante.
Aclarar quién es el propietario o responsable del cliente. No es atípico descubrir en
las grandes compañías que todos los clientes están al alcance de todos; es decir, que
cualquier unidad de negocio tiene derecho a luchar por el negocio de un cliente. Todavía
más corriente es que haya una responsabilidad doble para los grandes clientes, donde tanto
el equipo de cuentas globales como el equipo de ventas local tratan de maximizar las
ventas en el mismo cliente y a ambos se les premia por esta labor. Aunque este
planteamiento puede inyectar un fuerte elemento competitivo en el proceso de ventas, ni
fomenta una buena relación con el cliente ni contribuye a la coordinación interna. En
Handelsbanken los clientes son responsabilidad de la sucursal bancaria más próxima, sea
cual sea su tamaño. A algunos grandes clientes les cuesta al principio —quieren hablar con
alguien de la oficina central— y no todos lo aceptan, pero los que sí lo hacen suelen
establecer una sólida relación local que siempre da lugar a una rentabilidad a largo plazo.
Delegar la responsabilidad de las relaciones con los clientes al personal de la
primera línea que está en contacto con ellos. Se debe capacitar a los equipos de la
primera línea para que dediquen tiempo a conocer las necesidades de los clientes y a
decidir cuál es el mejor modo de interactuar con ellos. Como a cada cliente le corresponde
un equipo determinado, el sistema de contabilidad debería ser capaz de asignar todas las
transacciones de ingresos y costes a la cuenta de dicho cliente, creando de ese modo una
imagen continua de su rentabilidad. Esto posibilita que el personal de la primera línea
tome decisiones bien justificadas con relación a cada pedido en concreto. Las
organizaciones competentes animan la presencia de una cultura de “se puede hacer” y de
“no echar la culpa” y capacitan a los equipos de la primera línea para que atiendan y
satisfagan las necesidades de los clientes.
Segmentar los clientes según sus necesidades. El conocimiento de las necesidades
precisas de los clientes y la consiguiente reacción ante ellas es el objetivo principal de la
CRM. Sin embargo, no se suele incluir un objetivo de este tipo en la agenda de la mayoría
de las reuniones de planificación de ventas. La mayor parte de las compañías elaboran y
controlan los planes de venta segmentando los clientes según grupo de productos, tamaño,
estilo de vida o alguna otra agrupación que refleje formas de venta de productos o
servicios a través de segmentos y canales. Esto no es de ayuda cuando el personal de
ventas se centra en conseguir objetivos específicos fijos basados en ingresos, cantidades o
margen bruto. Es aún peor cuando varios equipos compiten por el negocio del mismo
cliente. En el contexto de un centro de atención telefónica, implica hacer seguimiento de
cuántas llamadas hacen los agentes y cuánto tiempo tardan en ellas. El problema es que a
los clientes no les importan los objetivos fijos internos, los incentivos y las medidas. Ése
es el motivo de que el proceso anual de su establecimiento esté disociado de la CRM. El
proceso hace pensar a la gente en términos de actividades independientes en lugar de
hacerlo en un sistema continuo sin fisuras e induce a los altos directivos a creer que la
coordinación y la cohesión pueden planificarse y controlarse a nivel central.
Proporcionar al personal que está en contacto con los clientes una imagen
completa de la relación con el cliente. Pocos sistemas de CRM posibilitan que el
personal de la primera línea tenga la imagen completa del cliente. Según los resultados de
un estudio, el agente medio necesita acceder a cinco-diez sistemas heredados diferentes, lo
cual quiere decir que los clientes deben esperar de treinta a cuarenta segundos mientras el
agente trata de localizar la información pertinente.139 Los sistemas de CRM bien
implementados permiten al personal hacer conexiones clave de cliente (por ejemplo, entre
necesidades de los clientes, productos actuales y futuros, y problemas de los clientes).
Proporcionar canales de transmisión del conocimiento de los clientes a diseñadores
de producto y managers de servicio al cliente. Muy pocas organizaciones reciben
feedback de sus clientes sobre sus productos y servicios de forma sistemática. Y un
número aún menor utiliza dicho feedback para proporcionar ideas de mejora a sus
diseñadores. El canal de CRM es un medio ideal para registrar estas ideas y, sin necesidad
de un cuestionario formal, se debería animar al personal de ventas y de apoyo a tener este
tipo de diálogo y a registrar los resultados.
Asegurarse de que los agentes de la primera línea pueden resolver problemas de los
clientes en el primer contacto. Si entra en cualquier centro de atención telefónica es casi
seguro que lo primero que verá será un enorme cartel electrónico desplegando estadísticas
sobre tiempo de espera de la persona que llama, tasa de abandonos de llamadas, y
duración media de cada llamada. El mensaje es de eficiencia y no de servicio. Sin
embargo, los clientes cuyas necesidades no son satisfechas no soportarán un servicio de
baja calidad. “Si usted no proporciona un nivel de servicio muy bueno, los clientes
llamarán de nuevo, y usted acabará con un número mayor de llamadas porque no resolvió
sus dudas a la primera”, afirma Michele M. Crocker, vicepresidenta de servicios de
distribución de Herbalife, una compañía de productos para perder peso, nutrición y
cuidado personal. Curiosamente, un buen servicio no significa siempre que los tiempos de
charla sean más largos. Cuando Judy Nelson, vicepresidenta primera de Merrill Lynch
Global Private Client Services, dio instrucciones a los más de setecientos agentes de los
dos centros de atención telefónica que ella dirige para que se centraran en resolver los
problemas de los clientes en lugar de preocuparse por la duración de las llamadas, la
satisfacción del cliente aumentó, de promedio, de un 5 a un 6 por ciento. Además, la
duración media de las llamadas descendió aproximadamente en un 5 por ciento. “La
directiva de dedicar tanto tiempo como fuera necesario a resolver problemas de los
clientes hizo que me sintiera orgulloso de trabajar para Merrill Lynch porque supe que
realmente se preocupaban por los clientes”, señala el veterano agente Paul Keller.140
Medir los resultados relativos a clientes de principio a fin. Considere el caso de una
compañía de suministro de agua que tiene un manual de estándares que define el
rendimiento excelente. El personal de servicio al cliente debe responder a los problemas
en el plazo de dos días laborables. Hay objetivos concretos respecto al plazo para
telefonear a los clientes, enviar un especialista si hay un problema estructural, enviar un
fontanero para que resuelva el problema, y para llevar a cabo cada actividad siguiendo
unas especificaciones detalladas. Pero la experiencia de cliente no está en las mediciones
de la pantalla del radar. Un cliente cuya tubería pierde agua puede sufrir una interminable
demora esperando que este sistema siga su curso mientras el contador del agua va
marcando y la vivienda sufre desperfectos. Sin embargo, la medida de cada actividad
permite a la compañía reivindicar que sus estándares de servicio son excelentes. Las
medidas se deberían focalizar en el flujo (la duración del ciclo de servicio al cliente de
principio a fin) y no en qué parte de cada actividad se ha completado. El resultado es que
todos se centran en mejorar el trabajo mediante la aplicación de su propio conocimiento y
del de otras personas.
Hacer que el servicio al cliente sea un estilo de vida, y no tan sólo una técnica
empresarial. Este imperativo lo hemos tomado prestado de Southwest Airlines. La CRM
debería ser un sistema de apoyo, no el proceso completo. Prestar un gran servicio es
personal y, por tanto, en una gran organización, debe formar parte de la cultura. La antigua
presidenta y directora general de operaciones de Southwest, Colleen Barrett afirma
claramente que la compañía apoyará toda iniciativa de los empleados que mejore la
satisfacción de los clientes: “Nunca culparemos a los empleados de haberse inclinado
demasiado hacia el cliente, pero sí seremos duros con ellos por no haber utilizado el
sentido común”.141 También ha indicado que “no somos una aerolínea con un excelente
servicio al cliente. Somos una organización de excelente servicio al cliente que da la
casualidad de que pertenece al sector de las líneas aéreas”.142 Los mejores vendedores
suelen ser los que establecen relaciones a largo plazo con los clientes. Están allí cuando
los clientes vuelven. Se dice en Toyota Japón que el único modo de perder tu vendedor es
marchándote del país. ¿Cómo puede establecer relaciones a largo plazo el personal de los
centros de servicio? La gente no tiene relaciones con organizaciones; las tiene con seres
humanos reales.

Conclusiones
Pocos altos directivos han captado el mensaje: un servicio excelente da lugar a unos costes más
bajos. Los sistemas de CRM deberían posibilitar la prestación de un servicio excelente y no
deberían emplearse exclusivamente como una impresionante base de datos de contacto con los
clientes. La CRM es más una filosofía que un proceso o un sistema de TI. Es también un difícil
desafío.

Para seguir leyendo


Cooper, Kenneth Carlton. The Relational Enterprise: Moving Beyond CRM to Maximize All Your Business Relationships.
New York: AMACOM, 2002.
Day, George S. “Which Way Should You Grow?” Harvard Business Review, July–August 2004, 24–26.
Day, George. “Why Some Companies Succeed at CRM (and Many Fail)”. Knowledge@ Wharton, January 2003.
Dyche, Jill. The CRM Handbook: A Business Guide to Customer Relationship Management. Boston: Addison-Wesley
Publishing Company, 2001.
Hope, Jeremy, y Tony Hope. Competing in the Third Wave: The Ten Key Management Issues of the Information Age. Boston:
Harvard Business School Press, 1997.
Reichheld, Frederick F. The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value. Boston: Harvard
Business School Press, 1996.
Reichheld, Frederick F. Loyalty Rules! How Leaders Build Lasting Relationships in the Digital Age. Boston: Harvard
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Rigby, Darrell K., y Dianne Ledingham. “CRM Done Right”. Harvard Business Review, November 2004, 118–129.
Rigby, Darrell, Frederick F. Reichheld, y Phil Schefter. “Avoid the Four Perils of CRM”. Harvard Business Review, February
2002, 101–109.
Seddon, John. Freedom from Command & Control–A Better Way to Make the Work Work. Buckingham, England: Vanguard
Education Limited, 2003.
Shaw, Robert. Improving Marketing Effectiveness. London: Economist Book, 1998.
Treacy, Michael, y Fred Wiersema. The Discipline of Market Leaders. Reading, MA: Addison-Wesley, 1996.

________________________________
135. Theodore Levitt, “Marketing Myopia”, Harvard Business Review, September–October 1975, 26–28, 33–34, 38–39, 44, 173–183.
136. Michael Treacy y Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders (Reading, MA: Addison- Wesley, 1996), 38.
137. Michael Krigsman, “CRM Failure Rates: 2001–2009”, August 3, 2009, http://www.zdnet.com/blog/projectfailures/crm-failure-rates-
2001-2009/4967.
138. “The 10 Biggest CRM Mistakes”, Sales & Marketing Management, December 2005, www.
salesandmarketing.com/smm/magazine/article_display.jsp?vnu_content_id=1001526253.
139. Alice Dragoon, “CRM Wake-Up Call”, CIO Magazine, July 15, 2005, www.cio.com/archive/071505/call_center.html.
140. Ibíd.
141. Ulla K. Bunz y Jeanne D. Maes, “Learning Excellence: Southwest Airlines’ Approach”, Managing Service Quality 8, no. 3
(1998): 165.
142. Kevin Freiberg y Jackie Freiberg, Nuts! Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success (Austin, TX:
Bard Press Inc., 1996), 295.
16

CLIENTES ESTRATÉGICOS Y RENTABLES

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

Unos clientes estratégicos y rentables los desean tener todas las organizaciones, pero los sistemas de contabilidad son
incapaces de indicar a los managers cuáles son y, en general, no son muchos. Los managers necesitan evaluar
sistemáticamente a sus clientes y decidir cuáles de ellos merecen las inversiones de la “satisfacción” y cuáles no. Pero
pocas organizaciones actúan bien en este aspecto. Expondremos a continuación unas cuantas técnicas sencillas que pueden
añadir cantidades importantes de valor.

A pesar de las enormes sumas invertidas en los sistemas de CRM y otras herramientas, pocas
compañías tienen pistas importantes sobre qué clientes deben mantener, cuáles tienen un potencial
por explotar, cuáles son estratégicos, cuáles son antieconómicos, y cuáles deberían ser abandonados.
La mayor parte de los programas de marketing se dirigen a la sustitución del 20 por ciento de clientes
que esperan perder cada año, sin considerar si los recursos estarían mejor empleados en el
mantenimiento de los clientes que en la atracción de sus sustitutos. Los autores Frederick Reichheld y
W. Earl Sasser Jr. han indicado que una reducción del 50 por ciento de las deserciones hará aumentar
en más del doble la tasa media de crecimiento de la compañía.143
Según señala Robert Kaplan, en casi todos los estudios realizados sobre rentabilidad de los
clientes, alrededor de un 15-20 por ciento de los clientes generan un 100 por ciento o más de
beneficios. En una compañía de seguros, por ejemplo, el 40 por ciento de clientes más rentables
generó el 130 por ciento de los beneficios anuales; el 55 por ciento intermedio no produjo ni
beneficios ni pérdidas y el 5 por ciento de clientes menos rentables incurrió en unas pérdidas que
equivalían al 30 por ciento de los beneficios anuales.144
John Whitney propone una guía sencilla y rápida para evaluar a los clientes. 145 Imagínese que está
reunido con un pequeño grupo de personas de marketing, ventas, servicio de atención y apoyo al
cliente, procesamiento de pedidos, control de créditos y contabilidad. Imagínese ahora que tiene una
lista de clientes (o grupos de clientes similares) encima de la mesa. A continuación, el grupo repasa
la lista y pregunta qué clientes son estratégicos e importantes y cuáles son rentables.
El grupo comienza haciendo preguntas sobre la estrategia. ¿Encajan claramente los clientes con
nuestras competencias esenciales y, por tanto, estamos mejor situados para atenderlos que nuestros
competidores? Si no encajan con la estrategia de una unidad de negocio concreto, ¿pueden ser
trasladados a otras unidades del grupo que satisfagan mejor sus necesidades? Esta revisión podría
también poner de manifiesto otros problemas más profundos. ¿Qué pasaría si descubriéramos que tan
sólo unos pocos clientes, si es que hay alguno, están alineados con nuestras competencias esenciales?
¿Influye un cliente en otros? Tratar con un cliente en un área o plataforma tecnológica concreta puede
ser la puerta de acceso a muchos otros —ya sea una comunidad, un territorio, un grupo de compañías,
o tal vez una red económica—. Muchas otras preguntas de relación estratégica vienen a la mente.
¿Hay probabilidades de que el cliente crezca en importancia? ¿Podemos aprender del cliente?
¿Podemos seguir a un cliente en particular en una nueva oportunidad de mercado? ¿Posee el cliente
una tecnología especial o unos sistemas excelentes de los que nos podamos beneficiar? A menos que
se hagan este tipo de preguntas la importancia subyacente de los clientes seguirá pasando
desapercibida y su potencial inexplorado. ¿Hasta qué punto es importante el cliente por lo que se
refiere al porcentaje que representa sobre el total de los ingresos y del beneficio bruto?
El tamaño es también significativo. Por ejemplo, ¿figura el cliente entre el 20 por ciento de los
más importantes? Pero el tamaño no siempre está correlacionado con la rentabilidad. Las señales de
aviso suelen estar presentes, si se observa con la suficiente atención. Por ejemplo, ¿exigen un exceso
de tiempo de ventas, producción y gestión los clientes que generan grandes ingresos? ¿Hacen miles
de pequeños pedidos aislados o exigen promociones especiales y preparar existencias adicionales,
todo lo cual podría contrarrestar los beneficios derivados de las grandes cantidades de compra? En
otras palabras, los grandes clientes deberían ser también los mayores contribuyentes a los beneficios
y no son fáciles de remplazar. Es importante dedicar tiempo a investigar posibles mejoras de la
relación comercial con este tipo de clientes. Por ejemplo, ¿se podrían agrupar de algún modo
múltiples pequeños pedidos para reducir costes o quizás establecer vínculos informáticos para
acelerar las transacciones y reducir los costes de tramitación de los pedidos? Además, el tamaño
puede no tener relación con el nivel de negocio actual, pero también puede significar que hay un
enorme potencial por explotar. ¿Somos nosotros su principal proveedor o bien estamos en los
últimos lugares de la lista? La adquisición de este tipo de conocimiento nos ofrece una cierta
orientación sobre cómo se podrían estructurar futuras transacciones con este cliente.
La determinación de qué clientes son rentables no está sujeta a un análisis muy detallado. De
hecho, hay muy buenas razones para utilizar también el buen criterio —respaldado por evidencias
económicas— para evaluar qué clientes son rentables. Para saber si los clientes son rentables da muy
buenos resultados responder a preguntas del siguiente tipo: ¿Exigen servicios adicionales gratuitos?
¿Promociones y descuentos especiales? ¿Pagan a tiempo? ¿Precisan costes de capital inusuales,
como elevados niveles de existencias o crédito ilimitado? ¿Están sus pedidos en orden a la primera?
¿Es la facturación sencilla o bien compleja? ¿Requieren costes de distribución adicionales, como
entregas de pocas unidades a múltiples puntos? y ¿En general, son difíciles de tratar y exigen una
gran cantidad de tiempo de gestión? (Véase la tabla 16-1).
Este tipo de análisis estructurado ofrece verdaderas ventajas. El director de marketing puede
vincular directamente sus inversiones a clientes cuidadosamente seleccionados, el director de ventas
puede educar a su red de ventas para que justifique la transacción de un cliente concreto, el contable
puede proporcionar información relevante sobre la rentabilidad de clientes que merezcan la pena, y
el manager del servicio al cliente puede elegir de forma inteligente a quiénes beneficiar con
servicios gratuitos y a quiénes cobrárselos.
Desde la introducción del sistema de costes basado en el tiempo invertido por actividad (time-
driven activity-based-costing—ABC), el análisis de la rentabilidad de los clientes ha sido más
fácil. Este sistema permite a los managers analizar el coste de una hora de un equipo —por ejemplo,
el servicio de atención al cliente— y cargar el tiempo invertido a un cliente concreto. Sin embargo,
hay problemas. ¿Por qué el equipo dedicó este tiempo? ¿Quién ocasionó el problema? Y si fue
provocado por algo que la compañía hizo mal a la primera, ¿por qué debería sufrir el coste el
cliente?
Algunas organizaciones miden también la rentabilidad de por vida de un cliente. Los clientes
pueden comprar una sola vez y ser de muy escaso valor o bien comprar de forma sistemática a lo
largo de la vida y valer una fortuna. El impacto de los niveles de retención sobre la rentabilidad y,
por tanto, sobre el valor del cliente puede ser enorme. Tom Peters cuenta la siguiente anécdota para
ilustrar sobre los efectos a largo plazo de la rentabilidad del cliente: “El propietario de los
comercios de alimentación Stew’s Leonard me inició en esto —dice Peters—. Stew Leonard dice:
‘Cuando veo el ceño fruncido en el rostro de un cliente, veo 50.000 dólares a punto de escapar por la
puerta’. Sus buenos clientes compran semanalmente productos por valor de unos 100 dólares [esta
cita es de 1987]. A lo largo de diez años esto supone aproximadamente unos 50.000 dólares... La
compra media de automóviles a lo largo de la vida asciende a unos 150.000 dólares, sin incluir las
reparaciones. Teniendo en cuenta que hoy en día el índice de fidelidad a los distribuidores por parte
de los compradores de automóviles es extraordinariamente bajo, posiblemente tendría efectos
marcadamente positivos que distribuidores y empleados se concentraran en esta importante suma
económica por cliente.146
El impacto de los niveles de retención en la rentabilidad del cliente y, por tanto, en su valor es
inmenso. Los estudios realizados han demostrado que los beneficios por cliente aumentan con la
duración de la relación comercial. Los factores a tener en cuenta son los siguientes: (1) el coste de
adquisición del cliente, (2) el margen de beneficio de los bienes o servicios ofrecidos al cliente, (3)
el beneficio procedente de más compras como consecuencia del gasto adicional realizado por
clientes satisfechos, (4) los menores costes de explotación derivados de atender a clientes fieles, (5)
el beneficio de transacciones con nuevos clientes que han sido remitidos por clientes fieles, y (6) el
beneficio procedente del precio con recargo cobrado a clientes fieles que son menos sensibles al
precio.
El modo en que una compañía adquiere sus clientes puede también tener efectos positivos sobre la
rentabilidad. En un estudio en el que participaron trescientos nuevos clientes de un banco, el 71 por
ciento dijeron que fue el banco quien les persuadió para que fueran clientes, y el 29 por ciento
afirmaron que se hicieron clientes por propia voluntad. Un año después, los que habían sido
persuadidos por el banco eran la mitad de rentables que aquellos que se habían hecho clientes
voluntariamente (y entre éstos la probabilidad de abandonar el banco era un 80 por ciento menor).147
Uno de los abordajes a la pregunta de si los clientes (individuales o grupos) merecen la pena es la
utilización de una matriz de decisión de cliente que examina los clientes desde las perspectivas de la
estrategia, la importancia y la rentabilidad (véase la figura 16-1). Este enfoque, aunque no está
enraizado en la exactitud numérica, tiene la ventaja de ser razonablemente rápido y de dirigir la
atención de los managers hacia las preguntas correctas. En lugar de discusiones sobre la cuota de
mercado, promociones, descuentos y otras ofertas especiales, ahora se hacen preguntas sobre las
cuestiones esenciales de estrategia y rentabilidad. Cada punto de decisión puede luego ocuparse de
preguntas adicionales de asignación de recursos. ¿Qué acción emprenderemos basándonos en este
análisis? Por ejemplo, ¿qué canales deberíamos ampliar y cuáles contraer? ¿Qué grupos de clientes
son rentables y cómo podemos aumentar las ganancias en áreas seleccionadas? En la búsqueda de
nuevos clientes, el departamento de marketing puede aprovecharse de un mejor conocimiento y
comprensión de cuáles son los potenciales clientes que probablemente merecen la pena y cuáles son
una pérdida de tiempo.
Saber qué clientes son estratégicos y rentables es esencial para la estrategia de Handelsbanken. No
debe desperdiciarse un personal excelente que presta servicios de alta calidad en clientes que abusan
del sistema o que exigen elevados descuentos y absorben un tiempo de gestión excesivo. El banco
utiliza una forma rudimentaria de ABC para obtener la rentabilidad por cliente y sucursal. Cada año,
elabora un conjunto de costes estándar de proceso que aplica a diferentes tipos de transacciones con
clientes, como apertura y cierre de cuentas, preparación de préstamos e hipotecas, etcétera. Cada
mes se concilian los resultados teóricos con los reales.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Determinar qué clientes merecen atención. Muchos clientes hacen perder dinero a la
compañía, pero los sistemas de contabilidad no pueden decirnos quiénes son.
• Ayudar a la política de fijación de precios. Los segmentos de clientes que son poco
rentables o que hacen perder dinero deberían ser candidatos a que se les cobren precios
más altos.
• Saber a qué clientes (y segmentos) hay que dirigirse. El análisis de rentabilidad de los
clientes puede proporcionar datos útiles sobre cuáles son los segmentos de clientes donde
hay que crecer y cuáles hay que ignorar.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
Dejar de segmentar los clientes por territorio, estilo de vida, edad, etcétera.
Comience a segmentar los clientes según sean estratégicos, importantes o rentables. Esto le
ayudará también a segmentarlos según el tipo de relación que precisen (por ejemplo, apoyo
estratégico o sólo la transacción)
No confiar en los beneficios brutos determinados por el sistema de contabilidad
para disponer de información sobre la rentabilidad de los clientes. Debido a que los
sistemas de contabilidad recogen, registran e informan de los costes y beneficios por
función y departamento, la determinación exacta de qué clientes son rentables es una tarea
llena de problemas. Lo máximo que pueden hacer la mayoría de los sistemas de
contabilidad es ofrecer alguna medida de rentabilidad bruta pero, como norma general,
muchos costes clasificados como fijos varían en la realidad de acuerdo con las demandas
de los clientes. De hecho, algunos estudios muestran que hasta el 60 por ciento del valor de
las ventas está absorbido por costes relativos a los clientes.148

No dar por sentado que los clientes no rentables son malos clientes. Si descubre que
un alto porcentaje de sus clientes es antieconómico, esto no quiere decir que deba
abandonarlos. El paso clave es organizar una reunión y discutir posibles opciones para
reducir los costes de transacción u otras oportunidades para mejorar la rentabilidad. Sólo
cuando haya probado todas las posibles ideas, debería abandonar a un cliente estratégico
pero antieconómico.
No centrarse exclusivamente en la rentabilidad reciente de los clientes. El potencial
de beneficio de por vida de un cliente es lo verdaderamente importante. Sin embargo, tenga
cuidado con el personal de ventas que afirma que todos los clientes son estratégicos y que
en un inmediato futuro serán rentables.
Dejar de retribuir al personal de ventas por alcanzar objetivos específicos fijos de
ingresos o de margen bruto. Si se remunera a los vendedores por alcanzar cuotas de
ingresos u objetivos fijos de beneficio bruto, entonces parece razonable que no tengan
interés en la rentabilidad neta de sus clientes. Lo más probable es que se concentren en
oportunidades de venta a corto plazo en lugar de mantener clientes a largo plazo.

ACCIONES A EMPRENDER
Crear un equipo de revisión de clientes. Cree un equipo interdepartamental que tenga
contacto directo con los clientes e impóngales la tarea de segmentar los clientes según sean
estratégicos, importantes o rentables. Prepare planes de acción para cada grupo y para
cada gran cliente.
Examine cada segmento de clientes como una oportunidad y no como un problema.
Es norma prácticamente general en el sector del juego o de los casinos invertir dinero en
instalaciones, atraer a los jugadores que apuestan grandes sumas, ofrecer alojamiento
gratis, etcétera. Sin embargo, cuando Gary Loveman llegó a Harrah’s en calidad de CEO,
decidió llevar a cabo primeramente una investigación rigurosa. Uno de los hallazgos fue
que las inversiones en la selección y retención de empleados —métodos de comunicación
de una visión equilibrada de los aspectos positivos y negativos del puesto de trabajo,
aumento de la formación y entrenamiento, y refuerzo de la calidad de la supervisión de la
primera línea— redujeron el índice de rotación de personal casi en un 50 por ciento y
consiguieron tener unos empleados más comprometidos. Loveman había deducido a partir
de la investigación académica sobre la efectividad de los servicios que unos empleados
más experimentados, más comprometidos y mejor dirigidos mejorarían el servicio de
atención al cliente, lo cual a su vez reforzaría la satisfacción de sus huéspedes y, en última
instancia, su disposición a volver. Esta dedicación a los empleados, más la inversión en
almacenamiento de datos e inteligencia analítica que permitió hacer seguimiento y analizar
el comportamiento de sus huéspedes, tuvo una recompensa más alta que gastar el dinero en
instalaciones.149
Despedir a los malos clientes, después de conocer su auténtica naturaleza. En el
libro de Larry Selden Angel Customers and Demon Customers se puede encontrar un caso
de manual acerca del despido de malos clientes. Selden explica cómo compañías como
Best Buy se dieron cuenta de que gran parte de sus costes eran generados por el mal
comportamiento de unos pocos clientes. Por ejemplo, las personas que permanentemente
compran y devuelven artículos generan enormes costes administrativos y de gestión de
existencias. Actualmente, Best Buy puede hacer un buen seguimiento y desalentar este tipo
de conducta. Los comercios de ropa también han adoptado este enfoque. El banco de
internet ING Direct despide periódicamente a los clientes que hacen un uso excesivo de su
servicio telefónico o de los servicios administrativos. Y American Express ofrece a un
grupo seleccionado de clientes una tarjeta regalo de 300 dólares para que liquiden sus
saldos y rompan sus tarjetas.150
Controlar la rentabilidad de por vida. Los clientes pueden ser rentables un año pero
antieconómicos al siguiente, dependiendo de la combinación de los pedidos de los
productos y de otros factores. Es importante controlar la rentabilidad de por vida y estar
atento a los cambios que puedan producirse en la curva de rentabilidad.
Controlar los descuentos. Los descuentos pueden ser un coste oculto que puede
convertir a quien aparentemente es un cliente rentable en otro que no lo es. Gran parte de
los clientes se propasan con los descuentos y, por tanto, se deberían controlar
detenidamente.
Concentre la mayoría de las inversiones comerciales en clientes rentables y
estratégicos. Parece evidente, pero sus clientes más importantes deberían recibir el grueso
de sus inversiones comerciales. En otras palabras, usted debería establecer relaciones
estrechas y estar atento a cualquier signo de insatisfacción. Cuando estas señales
aparezcan, debe abordarlas inmediatamente.
Examinar la “larga cola” de clientes poco o nada rentables. Usted debe establecer
una estrategia sobre el modo de abordar a los grandes clientes individuales (por ejemplo,
eliminando costes de la relación) y a grupos de pequeños clientes (por ejemplo,
convirtiéndolos en clientes sólo a través de Internet o entregándolos a las compañías que
distribuyen sus productos o servicios).

Conclusiones
La gente de marketing necesita la ayuda de los contables, y los contables deben aprender a ayudar a
la gente de marketing. ¿Qué utilidad tienen los clientes, incluso los muy fieles, si son antieconómicos
y de escaso valor estratégico? Los contables pueden ayudar a los especialistas de marketing a
identificar qué clientes deben mantener (qué nivel de recursos deben comprometer en ellos) y a
darles una idea de cuánto están añadiendo o quitando del valor del capital de clientes. Usted debería
preocuparse de evaluar la rentabilidad. Muchos clientes crean trabajo adicional y costes
injustificados, como un uso excesivo del tiempo de gestión, problemas crediticios, formación de
nuevo personal debido al alto índice de rotación del mismo, etcétera. Gran parte de estos costes (por
ejemplo, la utilización de personal técnico que ayuda con demostraciones u otros tipos de apoyo) no
son fáciles de detectar en el interior de los sistemas de contabilidad. El análisis de la rentabilidad de
los clientes a lo largo del período apropiado aclara la economía de la relación con el cliente.

Para seguir leyendo


Hope, Jeremy, y Tony Hope. Competing in the Third Wave: The Ten Key Management Issues of the Information Age. Boston:
Harvard Business School Press, 1997.
Hope, Tony, y Jeremy Hope. Transforming the Bottom Line: Managing Performance with the Real Numbers. Boston:
Harvard Business School Press, 1996.
Reichheld, Frederick F. The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value. Boston: Harvard
Business School Press, 1996.
Reichheld, Frederick F. Loyalty Rules! How Leaders Build Lasting Relationships in the Digital Age. Boston: Harvard
Business School Press, 2001.
Shaw, Robert. Improving Marketing Effectiveness. London: Economist Book, 1998.
Treacy, Michael, y Fred Wiersema. The Discipline of Market Leaders. Reading, MA: Addison-Wesley, 1995.
Whitney, John O. “Strategic Renewal for Business Units”.Harvard Business Review, July– August 1996, 84–98.

________________________________
143. Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser Jr., “Zero Defections: Quality Comes to Services”, Harvard Business Review,
September–October 1990, 105–111.
144. Robert Kaplan, “A Balanced Scorecard Approach to Measure Customer Profitability”, HBS Working Knowledge, August 5, 2005,
http://hbswk.hbs.edu/item/4938.html.
145. John O. Whitney, “Strategic Renewal for Business Units”, Harvard Business Review, July–August 1996, 89–90.
146. Tom Peters, Thriving on Chaos (London: Macmillan, 1987), 98.
147. Paul M. Dholkia, “The Hazards of Hounding”, Harvard Business Review, October 2005, 20–24.
148. Robin Bellis-Jones, “Customer Profitability Analysis”, Management Accounting, February 1989, 26–28.
149. Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton, Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based
Management (Boston: Harvard Business School Press, 2006), 16.
150. Rita McGrath, “A Better Way to Cut Costs”, Harvard Business Review Blog, March 9, 2009,
http://blogs.hbr.org/hbr/mcgrath/2009/03/a-better-way-to-cut-costs.html.
17

GESTIÓN DE LA FIDELIDAD DE LOS CLIENTES

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

La gestión de la fidelidad es el proceso de gestionar y medir la fidelidad de los clientes y, en última instancia, mejorar el
rendimiento a largo plazo de la empresa. Sin embargo, la fidelidad se confunde a menudo con la satisfacción. Los estudios
recientes sobre la medición de la fidelidad ofrecen a las compañías nuevas oportunidades de transformar la gestión de la
fidelidad en una fórmula ganadora. Sin embargo, pocas compañías han escuchado el mensaje o han recogido sus
beneficios. Aprenderemos de los estudios recientes el modo en que las compañías pueden centrarse en la fidelidad como
tema estratégico clave.

En la era industrial, disponer de capacidad de producción y distribución era la principal fuente de


dominio estratégico. Actualmente, este control se encuentra en el conocimiento de cómo satisfacer las
necesidades de los clientes. Los clientes fieles —los que compran una y otra vez— son los que
desean todas las compañías. Su impacto en los resultados económicos puede ser enorme. Rahul
Jacob, redactor de la revista Fortune, expone del siguiente modo el impacto de la fidelidad:
Auméntela, y se producirá un beneficioso efecto de volante de inercia. Propulsados por las
ventas de repetición y las remisiones de clientes, los ingresos y la participación de
mercado crecen. Los costes descienden porque no se malgasta un exceso de energías en
busca de nuevos clientes que sustituyan a los que han desertado. Los clientes fieles esperan
conseguir un buen precio pero, por encima de todo, reclaman valor. En lugar de convertirse
en un enemigo, el precio es una herramienta que sirve para descartar a los compradores
que le abandonarán por un centavo de diferencia. Estos clientes estables son también más
fáciles de atender; conocen y comprenden su modus operandi y exigen menos tiempo de los
empleados. Pero cuando pidan algo, atiéndalos enseguida. ¿La recompensa? Un estudio de
Bain & Co estima que un descenso en la tasa de deserciones de clientes del 5 por ciento
puede incrementar los beneficios entre un 25 y un 95 por ciento.151
A pesar de las enormes sumas invertidas cada año en estudios y auditorías que miden la
satisfacción de los clientes, saber cómo medir la fidelidad para así mejorarla ha sido, hasta hace
poco tiempo, una ciencia inexacta. Las encuestas de satisfacción de los clientes ni siquiera se
aproximan. El problema es que los clientes pueden estar satisfechos, pero sus niveles de recompra
pueden ser miserablemente bajos. El vínculo entre satisfacción y recompra o fidelidad puede ser
tenue y en ocasiones manifiestamente engañoso.
Según Frederick Reichheld, las relaciones de fidelidad son un asunto de la parte emocional y de la
parte analítica del cerebro. Manifiesta lo siguiente:
La parte analítica de un cliente está interesada en el máximo valor, las características, la
calidad, la funcionalidad con respecto al precio, etcétera. Todos estos aspectos se pueden
conocer bastante bien a través de las encuestas que se realizan en la actualidad. En cambio,
lo que las encuestas hacen terriblemente mal es la conexión emocional de la relación —la
sensación de que una compañía te conoce, te valora, te escucha y comparte tus valores—.
Cuando se realizan estas encuestas, suele saltar a la vista que no se sabe nada sobre el
cliente o su historial de compras, y se le transmite un mensaje confuso sobre si usted le
escucha. Aunque usted le está pidiendo que dedique tiempo a cumplimentar la encuesta, él
nunca más vuelve a saber nada de usted acerca de lo que va a hacer en respuesta a los
resultados de la encuesta. Por tanto, la encuesta, per se, destruye prácticamente la mitad de
la relación que usted está tratando de establecer.152
Las encuestas de satisfacción, consideradas aisladamente, pueden ser una trampa insidiosa y una
herramienta potencialmente letal por lo que se refiere a la predicción de la rentabilidad. La
satisfacción es, en sí misma, un sentimiento pasajero y muy difícil de medir de forma significativa, lo
cual es precisamente el motivo de que las compañías utilicen graduaciones simples —y simplistas—.
Las tasas de retención tampoco captan la esencia de la fidelidad, aunque la mayoría de las compañías
las miden y basan en ellas los premios. Aunque se correlacionan con la rentabilidad, no son
indicadoras del crecimiento futuro. Eso se debe a que hacen seguimiento de las deserciones —hasta
qué punto se está vaciando el cubo y no hasta qué punto se está llenando—. También son malas
indicadoras de la fidelidad en aquellas situaciones en las que los clientes están secuestrados por
unos altos costes de cambio de proveedor u otras barreras, o cuando los productos ya no son
naturalmente apropiados para los clientes por razones de edad, nivel de ingresos u otros factores.153
Los estudios de Reichheld tienen profundas implicaciones para los especialistas de marketing y de
ventas. Unas encuestas sencillas que generen un feedback rápido son algo a lo que no está
acostumbrado el sector del marketing. No obstante, los managers de la primera línea necesitan tener
estas informaciones para poder reaccionar con rapidez al feedback de los clientes y mejorar su
rendimiento. Asimismo, la conexión de estos resultados al reconocimiento y a las recompensas a los
empleados puede cambiar el comportamiento de gestión de forma positiva.
Sin embargo, el consultor y autor Mark Graham Brown no está convencido de la utilidad del
índice de promotores netos de Reichheld. Él prefiere un “índice de irritabilidad del cliente”, de
acuerdo con el cual los grupos de discusión destacan los problemas concretos que les molestan y
luego ponderan los factores más importantes. Por ejemplo, los vuelos retrasados tienen una
ponderación alta, pero los cancelados la tienen aún más alta. Una vez se ha confeccionado la lista, la
compañía puede controlarla y medirla. La compañía papelera finlandesa Stora Enso reconoce que
esta medida tiene una elevada correlación con la fidelidad del cliente.154
Un abordaje frecuente y reciente a la fidelidad del cliente lo han constituido los programas de
fidelización, que suelen incluir tarjetas de fidelización. Pero raramente se calcula su coste global y
aún más raramente están justificados. Se estima que los programas de viajero frecuente, por ejemplo,
les cuestan a las líneas aéreas del 3 al 6 por ciento de sus ingresos. La mayoría de los esquemas de
este tipo son “defensivos”, diseñados para proteger a los clientes actuales, y no “ofensivos”,
diseñados para atraer nuevos clientes. Todas las compañías están intentando atraer a los clientes más
rentables, pero éstos suelen ser los menos fieles (o los más polígamos), ya que utilizan múltiples
programas. En otras palabras, es probable que sus clientes más rentables lo sean también de sus
competidores. Los muchos estudios realizados demuestran que sólo un 10 por ciento de los
consumidores que compran productos como café, cereales para el desayuno, periódicos, combustible
aéreo, pasta de dientes, gasolina, programas de televisión, billetes de vuelo y medicamentos de
prescripción son 100 por ciento fieles a una marca concreta a lo largo de un año.155 El problema es
que ahora muchas compañías son cautivas de programas de fidelización que han perdido su propósito
estratégico y que les imponen una rutina de promociones de alto coste.
Los investigadores descubrieron también que el medio más eficaz de aumentar los beneficios en
los mercados de gran consumo es dejando de invertir más recursos para que los clientes existentes
compren más y destinarlos a conseguir más clientes a través de más puntos de venta. Lo más
probable es que un programa de fidelización cueste más dinero en forma de beneficios adicionales
para algunos clientes (a la mayoría le tienen sin cuidado). No tiene mucho impacto en el valor de la
marca.156
Otros investigadores no están tan convencidos. Michael Treacy, autor de Double-Digit Growth,
subraya que el mejor modo de resolver los problemas de retención de la base de clientes es
focalizarse en la fidelidad del cliente como en una especie de Santo Grial. “Como caballeros
andantes en una búsqueda interminable, los managers siguen adelante durante años, luchando contra
la competencia, soportando rechazos sin fin, en su búsqueda de individuos y organizaciones que se
mantengan fieles —indica Treacy.—. La teoría dice que estas personas tienen una tendencia natural a
ser fieles; una vez han caído en el redil se las puede mantener allí si se les da un valor superior”.157
Sin embargo, Treacy cree que la teoría está equivocada. La búsqueda de clientes fieles es en gran
parte un esfuerzo desperdiciado. Es ingenuo pensar que los clientes actuales permanecerán debido
simplemente a mejoras añadidas en la propuesta de valor de la compañía.
Treacy prosigue diciendo que si alguna vez hubo clientes que jamás le abandonaron por un
producto de la competencia, hoy en día ya no existen. La fidelidad sentimental no existe. Indica
también que las compañías que se han comprometido con complicados esquemas de gestión de
fidelidad de clientes no tienen grandes resultados que mostrar. Cita dos compañías —Lexus y
American Airlines— que han invertido a fondo en programas de fidelidad sin conseguir demasiado
impacto.158
Centrarse en la fidelidad del cliente, y no en la satisfacción, supone una reformulación fundamental
de la gestión de los clientes. Además, teniendo en cuenta las enormes sumas invertidas en encuestas
de satisfacción y programas de fidelización, los managers tienen que reconsiderar si valen lo que
cuestan. Los vínculos de fidelidad suelen establecerse de forma inoportuna entre empleados y
clientes. Debería prestarse más atención a atraer y desarrollar los clientes apropiados y a
mantenerlos durante un período de tiempo más largo.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Establecer relaciones duraderas con los clientes apropiados —aquellos que son
estratégicos y rentables— y apoderarse de una mayor cuota de su negocio total.
Muchos clientes sólo le compran cuando su proveedor principal tiene un problema. Usted
tiene que descubrir quieénes son y establecer relaciones con aquellos clientes que
realmente quiere conservar.
• Generar crecimientos de ventas mediante el aumento del número de clientes
enviados por empleados y otros clientes. Las remisiones de clientes son el modo más
económico y potente de atraer nuevos clientes. Además, suelen ser los “idóneos”.
• Atraer y retener a los empleados cuyas competencias y habilidades, conocimientos y
relaciones sean esenciales para tener un rendimiento más alto. Los clientes satisfechos
mejoran los niveles de satisfacción de los empleados de un modo que se refuerza
mutuamente. Esto penetra en la red de contactos de los empleados y atrae a sus colegas.
• Mejorar el rendimiento económico a largo plazo de los clientes que son fieles. La
gestión eficaz de la fidelidad puede estar correlacionada con un crecimiento sostenible de
la rentabilidad a largo plazo.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
No dejar la gestión de la fidelidad en manos del departamento de marketing. El
personal de marketing, tanto el de dentro como el de fuera de la organización, tiene un
interés personal en la falsa ciencia de las encuestas a clientes. Los complejos algoritmos
que se utilizan para elaborar los resultados rara vez ayudan a los managers a tomar buenas
decisiones.

No permitir que los objetivos específicos anuales socaven la gestión de la fidelidad.


Muchas empresas presupuestan enormes sumas para adquirir nuevos clientes que sustituyan
a los que esperan perder cada año. E incluso recompensan más a su personal de ventas
para que capte nuevos clientes o alcance los objetivos económicos específicos basados en
crecimientos de ventas o rentabilidad bruta. Estos incentivos pueden minar todo el buen
trabajo realizado a todos los niveles en la gestión de la fidelidad. Los líderes de la
fidelidad, por ejemplo, Enterprise Rent-A-Car, vinculan los premios de los vendedores a
los índices de promotores netos, los cuales se comparan a lo largo de la empresa.
Dejar de basar exclusivamente en objetivos económicos específicos las
retribuciones a los vendedores. Si el personal de ventas es recompensado
específicamente en función de las ventas y los beneficios brutos, no tendrá interés en
satisfacer a los clientes de modo rentable. Por tanto, comience a retribuir a los vendedores
de acuerdo con la satisfacción y fidelidad de los clientes, además de hacerlo por las ventas
y los beneficios alcanzados.
Muéstrese escéptico con los programas de fidelización de clientes. Si usted tiene un
programa de fidelización o está pensando en lanzar uno, diséñelo para que respalde su
producto o la propuesta de valor de la compañía. Olvídese de los regalos gratuitos; son
banalidades agradables que no tienen efecto duradero. (Un efecto positivo podría ser el de
conseguir que otras compañías distribuidoras tengan existencias de su producto). Diseñe el
programa para que maximice el deseo del cliente de hacer una nueva compra. Las
aerolíneas son competentes en este campo: cuanto más vuele usted con ellas más beneficios
obtendrá en la escala de premios. Calcule los costes totales del programa. Una serie de
ellos son obvios —por ejemplo, marketing, gestión de base de datos, tarjetas,
comunicaciones, etcétera—, pero muchos otros no lo son (¿Cuánto tiempo de gestión
absorben? ¿Cuál es el coste de oportunidad de la totalidad de la inversión?). ¿Sería mejor
invertir en precios cotidianos más bajos? Las compañías que se esfuerzan por generar
fidelidad entre sus clientes deberían evitar cinco errores frecuentes: No cree un nuevo
producto commodity que pueda dar lugar a guerras de precios y a otras maniobras del tipo
“ojo por ojo” contra la competencia. No atienda a los clientes que no son fieles dando
regalos o premios que sean fáciles de alcanzar por todo el mundo. No recompense por
encima de la rentabilidad la cantidad comprada. No entregue productos gratuitamente. Por
último, no prometa lo que no puede dar.159
Cuestionarse las encuestas tradicionales de satisfacción de los clientes. Deseche la
tradicional encuesta sobre satisfacción de los clientes con su larga lista de preguntas que
abarcan todos y cada uno de los aspectos de la forma de pensar y comportarse de los
clientes. Las encuestas deberían ser breves, fáciles de cumplimentar y frecuentes.

ACCIONES A EMPRENDER
Hacer las preguntas correctas sobre la satisfacción de los clientes. Reichheld
descubrió que sólo unas pocas preguntas eran relevantes. La más importante con diferencia
era: “¿Qué probabilidades hay de que usted recomiende la ‘compañía X’ a un amigo o
colega?”. En las circunstancias en que esta pregunta no es relevante (por ejemplo, cuando
los proveedores son seleccionados estratégicamente a alto nivel, como ocurre en el sector
del software), entonces hay una segunda pregunta que es útil, aunque más abstracta que la
primera: “¿Cumple el producto o servicio el estándar de excelencia de su sector o bien
merece su fidelidad?”.160
Focalizarse en el índice de promotores netos y compararlo a través de la
organización. Los estudios de Reichheld se centran en el índice de promotores netos (la
diferencia entre el porcentaje de clientes que puntúan con un nueve o con un diez y los que
puntúan entre cero y seis). Él cree que el seguimiento de este dato indicará muchas cosas a
la alta dirección acerca del rendimiento económico presente y futuro y debería ser uno de
los indicadores clave de rendimiento de la empresa. Puede emplearse también para
impulsar una mejora continuada en las unidades de la primera línea por toda la
organización. Dichas unidades pueden compararse entre sí para animarlas a que se
esfuercen en ser las mejores y para utilizar la fuerza motivacional de la presión de los
homólogos como estímulo de mejora.
Utilizar una escala que vaya del uno al diez. La escala es importante. La mayoría de
las encuestas utilizan una escala que va del uno (muy insatisfecho) al cinco (muy
satisfecho). Sin embargo, Reichheld cree que es necesario descomponer aún más la escala
para obtener los “promotores” (una puntuación de nueve o diez) y los “detractores” (una
puntuación de cero a seis).
Considerar la utilización de un índice de irritación de clientes. Mark Graham Brown
cree que el índice de irritación es una mejor alternativa que el índice de promotores netos.
Según indica Brown, la clave es que los datos no se recojan vía encuesta. En lugar de ello,
los grupos de discusión (focus groups) puntúan y clasifican la gravedad de las
contrariedades para identificar los factores que molestan al cliente. Una vez se dispone de
los datos, se hace un recuento del número de ocasiones en que se produce cada elemento
susceptible de molestia y se multiplica la frecuencia por la ponderación de la gravedad.161

Exigir resultados rápidos en cuestión de días, no de semanas. Para que se pueda


actuar en base a los resultados obtenidos en las encuestas, éstos deben recogerse y
transformarse en información útil en cuestión de días, y no de semanas o meses. Sólo así
tendrán los managers la oportunidad de contactar con los tránsfugas recientes y conocer el
motivo por el que han tomado la decisión de comprar a otro proveedor y podrán intentar
hacerles cambiar de opinión.
Analizar las deserciones. Obtener información incisiva de los clientes tránsfugas no es
tarea fácil. A menos que sea conseguida por alguien que entienda del negocio, es probable
que dicha información no tenga ningún valor. Los managers con experiencia —no los que
han gestionado la cuenta— que sean capaces de analizar las causas de insatisfacción y
recomendar acciones correctoras son quienes deberían llevar a cabo las entrevistas con
dichos tránsfugas.
Unir el reconocimiento y los premios a los índices de promotores netos. Una parte de
los premios que reciben los equipos que operan frente a los clientes (por ejemplo, ventas,
servicio de atención, servicio de apoyo) debería basarse en los índices de promotores
netos. Cuando esta práctica se implementó en Enterprise Rent-A-Car, el rendimiento
mejoró de forma notable. Los premios o recompensas deben mantenerse a nivel de equipo.
Diseñe métodos que conviertan a los clientes detractores en clientes promotores.
Pertrechados con un rápido feedback sobre quiénes son promotores y quiénes detractores
(y el correspondiente análisis de las deserciones), los managers están en muy buena
posición para pasar a la acción. ¿Está emergiendo una pauta que explique lo que está
ocurriendo y lo que debería hacerse? ¿Están teniendo impacto las acciones de la
competencia? ¿Está prestando la compañía otros servicios a clientes suficientemente bien
(por ejemplo, servicio al cliente o formación)? Las respuestas a estas preguntas pueden
ayudar a los managers a emprender la acción correctora apropiada?
Diseñe el servicio de atención y apoyo al cliente con equipos de pocos miembros.
Una de las normas de fidelidad de Reichheld tiene que ver con la reducción de la
complejidad del negocio para promover velocidad y flexibilidad en las transacciones con
los clientes. Dice lo siguiente: “Hay muchísimas maneras de hacer las cosas de forma
sencilla, pero tal vez la más importante sea el tamaño de los equipos en que está
organizada su compañía. Enterprise Rent-A-Car tiene sólo ocho personas por sucursal. Los
competidores, muchos de los cuales ya han quebrado, tienen equipos cuatro veces más
grandes”.162
Reconocer que los clientes establecen relaciones con personas y no con
corporaciones. Si usted tiene una rotación de personal elevada en las áreas de la empresa
que están en contacto con el cliente, entonces es probable que tenga dificultades para
mantener fieles a sus clientes. Encontrar y conservar el personal adecuado es la otra cara
de la moneda de la fidelidad de los clientes, y una de las claves para crear clientes fieles.
Alinear los sistemas de CRM con la gestión de la fidelidad de los clientes. Los
managers tiene que trasladar el énfasis de sus sistemas de CRM desde el control de la
conducta de los clientes y la venta de productos hasta la gestión de la fidelidad. El
aprovechamiento de todas las oportunidades para hacer la pregunta clave sobre la
satisfacción y registrarla en el archivo de CRM del cliente será muy útil para un sistema de
control que avise a los managers de cualquier signo de peligro.

Conclusiones
La gestión de la fidelidad es una idea convincente que deberíamos considerar seriamente. Pero para
sacar el máximo partido de la misma, necesitamos tomar en cuenta las lecciones que nos ofrecen los
estudios realizados por Reichheld. Él nos recuerda que es crucial distinguir entre la medición de la
satisfacción del cliente y la de la fidelidad, especialmente en el campo de la realización de encuestas
a los clientes. “La diferencia entre ambas es que la fidelidad está vinculada al crecimiento y al flujo
de caja; y la satisfacción no —indicaba—. Si usted se dirige a todas las personas que son promotoras
y les hace la pregunta sobre su satisfacción, darán puntuaciones más altas que cuando respondan a la
pregunta de si recomendarían la compañía a un amigo. Por tanto, la satisfacción es el umbral mínimo
del éxito. Suele focalizarse en una transacción, en un momento único de realidad, mientras que la
fidelidad aborda el tema de la relación”, afirma Reichheld.163

Para seguir leyendo


Brown,Mark Graham. Beyond the Balanced Scorecard. New York: Productivity Press, 2007. CIO Insight Editors. “Expert
Voices: C.K. Prahalad & Venkat Ramaswamy on CRM”. CIO Insight, December 2003, 32–37.
Dinsdale, J. Scott, y Dr. Jim Taylor. “The Value of Loyalty”. Optimize, April 2003, 32–42.
Dowling, Grahame. “Customer Relationship Management: In B2C Markets, Often Less Is More”. California Management
Review, Spring 2002, 87–104.
Hope, Jeremy, y Tony Hope. Competing in the Third Wave: The Ten Key Management Issues of the Information Age. Boston:
Harvard Business School Press, 1997.
Reichheld, Frederick F. The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value. Boston: Harvard
Business School Press, 1995.
Reichheld, Frederick F. Loyalty Rules: How Today’s Leaders Build Lasting Relationships. Boston: Harvard Business School
Press, 2003.
Reichheld, Frederick F. “The One Number You Need to Grow”. Harvard Business Review, December 2003, 46–54.
Reinartz, Werner, y V. Kumar. “The Mismanagement of Customer Loyalty”. Harvard Business Review, July 2002, 4–12.
Thompson,Harvey. Who Stole My Customer?Winning Strategies for Creating and Sustaining Customer Loyalty. Upper
Saddle River, NJ: Financial Times Prentice Hall, 2004.

________________________________
151. Rahul Jacob, “Why Some Customers Are More Equal Than Others”, Fortune, September 19, 1994, 215–221.

152. Stephen Hall, “Loyalty—It’s Worth More Than You Think”, Resource, June 2003, www.loma.org/res-06-03-loyalty.asp.
153. Frederick F. Reichheld, “The One Number You Need to Grow”, Harvard Business Review, December 2003, 47–54.
154. Mark Graham Brown, Beyond the Balanced Scorecard (New York: Productivity Press, 2007), 75.
155. Grahame R. Dowling y Mark Uncles, “Do Customer Loyalty Programs Really Work?” Sloan Management Review, Summer
1997, http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/1997/summer/3846/do-customer-loyalty-programs-really-work/.
156. Ibíd.
157. Michael Treacy, Double-Digit Growth (New York: Penguin, 2003), 96–98.

158. Ibíd.
159. Joseph C. Nunes y Xavier Drèze, “Your Loyalty Program Is Betraying You”, Harvard Business Review, April 2006, 150.
160. Reichheld, “The One Number You Need to Grow”.
161. Brown, Beyond the Balanced Scorecard, 75.
162. Hall, “Loyalty—It’s Worth More than You Think”.
163. Ibíd.
Parte III

GESTIÓN DE COSTES LEAN*

________________________________
*
Cuando se habla de lean se hace referencia a un proceso de mejora de las operaciones del negocio —lean cost management, lean
manufacturing, lean accounting, etcétera— que persigue eliminar todo tipo de despilfarros. Agrupa principios y prácticas de mejora
sistemática continuada que se emplean para eliminar despilfarros en toda la cadena de valor de la empresa y logran resultados
económicos importantes con la participación de todos los integrantes de la organización.
18

GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

La gestión de la calidad total (y el ISO 9000 y sus posteriores series de números) promete productos de mejor calidad y
clientes más satisfechos. La mayoría de los gobiernos y grandes organizaciones multinacionales exigen actualmente a sus
proveedores el certificado ISO 9000 antes de establecer relaciones comerciales con ellos. Sin embargo, la gestión de la
calidad total tiene la reputación de ser burocrática y de carecer de aplicación práctica porque impone unos estándares
rígidos —“talla única”—no sólo en el área de desarrollo de productos sino también en los procedimientos de gestión de la
empresa. Pocas personas discutirían contra la calidad total, pero ¿es la práctica estándar el mejor modo de lograrla? Más
adelante analizaremos las dos caras de esta cuestión.

La explosión de la gestión de la calidad total en América puede remontarse a un show de televisión


de la NBC de junio de 1990, titulado If Japan Can, Why Can’t We? en el que se preguntó al gurú en
temas de calidad W. Edwards Deming., “¿Por qué somos incapaces de competir con los japoneses?”.
Su respuesta condensada en una sola palabra fue: “Calidad”. Un manager de Ford que estaba viendo
el programa se llevó a Deming y sus ideas a su compañía, dando lugar al Team Taurus, que a la larga
se convirtió en el automóvil más vendido de Ford.
A lo largo de los años 80 y hasta su fallecimiento en 1993, Deming se convirtió en una leyenda de
la gestión empresarial y a él se le atribuye con razón haber concienciado a las organizaciones
occidentales de los métodos de mejora de calidad que los japoneses introdujeron después de la
Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, pocas organizaciones han adoptado su filosofía tal como se
formula en sus famosos catorce principios.164
Podemos ubicar el origen del movimiento de calidad en Gran Bretaña en los problemas de la
cadena de montaje de las fábricas de municiones durante la Segunda Guerra Mundial. Para resolver
el problema de las bombas defectuosas, el Ministerio de Defensa situó inspectores en dichas
fábricas. Los proveedores tenían que documentar cómo se fabricaban los productos y luego emplear
inspectores que comprobaran la tarea. Los inspectores del gobierno hacían a continuación una
verificación adicional. Este abordaje permitía afirmar a las compañías que cumplían las
especificaciones y que su output tenía una calidad uniforme. El psicólogo ocupacional británico John
Seddon comenta: “La lógica inherente era muy sencilla y sigue siendo atractiva —se controla el
modo de realizar la tarea y, por tanto, se fabrica lo que se dice que se va a fabricar—. Estas ideas
resolvieron el problema de las bombas que estallaban en las fábricas. La palabra ‘calidad’ se asoció
a ‘conformidad con las normas’ en lugar de vincularse a ‘mejora’ y la expresión ‘garantía de calidad’
implicaba que ‘se había asegurado la conformidad con las normas’ a través de la inspección”.165
Según Seddon, estamos asistiendo actualmente a un descenso del uso del ISO 9000 por parte de
las compañías de muchos de los países que fueron los primeros en subirse al carro de la calidad
total. Por ejemplo, en Gran Bretaña, Francia y Alemania, los registros de ISO 9000 están
decreciendo. Sin embargo, el ISO 9000 está en auge en las “nuevas” economías. El crecimiento es
fenomenal en China, y el estándar se considera esencial para el comercio a nivel mundial. A pesar de
que desde hace años pertenece a la UE, Rumanía considera que el ISO 9000 es una garantía esencial
para comerciar a nivel europeo. Incluso en Japón, el crecimiento del ISO 9000 es importante a causa
de la coacción que ejerce el mercado: “o cumple las normas o no compraremos”, es el lema. A
medida que el crecimiento en todo el mundo ha pasado a ser vertiginoso, las organizaciones con
inspección parasitaria han aprovechado su oportunidad.166
La mayoría de programas de control de calidad son bienintencionados pero con frecuencia
refuerzan el modelo de gestión de mando y control de arriba abajo. El estándar es la verdad única y
debe seguirse sin ponerlo en cuestión. Como muchos expertos lean ya saben, es importante
contemplar la organización como un sistema y garantizar que los productos y servicios fluyen a través
del sistema sin problemas y sin errores. Como decía Deming, el 95 por ciento de los problemas están
en el sistema y no tienen que ver con el personal. Los manuales de calidad no admiten este punto de
vista. Deming dijo también que dondequiera que los líderes expulsan y sustituyen los estándares de
trabajo, la calidad y la productividad suben de forma sustancial y la gente es más feliz en su puesto
de trabajo.167

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Proporcionar calidad de producto de forma sistemática. La calidad estaba sujeta al
azar antes de la implementación de los procedimientos de control de calidad. Tal y como
decían algunos managers: “Nuestros sistemas de control de calidad estaban basados en el
feedback de los clientes”. El sector del software se hizo con una envidiable reputación en
este aspecto. Actualmente, lo productos se someten a unos rigurosos procedimientos de
control de calidad, con lo cual la mayoría de los problemas se rectifican antes de que
lleguen a los clientes.
• Ofrecer un sistema sólido que sea auditable. Antes de la introducción del ISO 9000 las
organizaciones que puedan o no puedan haber tenido los estándares necesarios
desarrollaron sistemas de control de calidad. Actualmente el control de calidad de las
organizaciones está sujeto a unos detallados estándares internacionales que pueden ser
auditados y comprobados. Esto ofrece a proveedores y clientes unos patrones de referencia
(benchmarks) que les dan la seguridad necesaria para entablar relaciones con un socio.
• Reducir costes a través de menos duplicaciones de tareas. Sin el análisis y el mapeo de
procesos, la mayoría de los managers no pueden observar el volumen de tareas duplicadas
ni tampoco sus causas. Los procesos de calidad identifican las causas de las duplicaciones
de tareas y, de ese modo, ofrecen a los directivos la oportunidad de erradicarlas.
• Mejorar la satisfacción de los clientes. Sin unos sistemas de calidad efectivos, el
cliente soporta la peor parte de los problemas de calidad, y aumentan las probabilidades
de que el cliente vote con su bloc de pedidos y deserte de la compañía para marcharse a la
competencia. ISO 9000 ha aplicado estándares de calidad rigurosos y de este modo ha
reducido la probabilidad de que los clientes sufran unos elevados niveles de
insatisfacción.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR

Dejar de centrarse en la cantidad y enfocarse en la calidad. El objetivo de la


mayoría de las compañías manufactureras es maximizar el volumen de producción en
primer lugar y disponer luego de unos departamentos de inspección y repetición de proceso
para que resuelvan cualquier problema de calidad que surja a lo largo del proceso de
producción. Los problemas asociados a este planteamiento se resumen en las
observaciones realizadas por Jim P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos cuando
visitaron una planta automovilística alemana: “Al final de la cadena de montaje había un
área enorme de rectificación y repetición de proceso en la que un ejército de técnicos
trabajaban para que los vehículos acabados cumplieran los elevados estándares de calidad
de la compañía. Descubrimos que una tercera parte del trabajo correspondiente a la cadena
de montaje tenía lugar en dicha área. En otras palabras, la planta alemana estaba dedicando
más esfuerzo a resolver los problemas que acababa de crear que el que la planta japonesa
necesitaba para fabricar un automóvil prácticamente perfecto a la primera”.168
Tener cuidado sobre quién es responsable de la calidad. A menudo, tanto el inspector
como el inspeccionado se ven afectados por la psicología de la inspección: los dos tienden
a dar por sentado que el otro será el responsable. Con ello es casi seguro que aumente el
número de errores. Como decía Deming, “las inspecciones no mejoran la calidad ni la
garantizan. La inspección, del tipo que sea, se hace demasiado tarde. La calidad, buena o
mala, está ya en el producto”.169 La calidad debería diseñarse en el interior del sistema en
lugar de ser inspeccionada.
Tener cuidado con el exceso de énfasis en el cumplimiento de las normas y el
control. El ISO 9000 puede ser excesivamente burocrático y provocar que los directivos
se dediquen más a cumplimentar casillas que a mejorar sistemas. Tal vez sea necesario
para competir en determinados sectores la implementación del ISO 9000 para obtener la
certificación, pero ello no es suficiente bajo ningún concepto para que arraigue una cultura
de calidad en la organización. Para ello hace falta un liderazgo fuerte y una focalización en
la mejora de los sistemas.
Ser cauto con la cultura del establecimiento de objetivos específicos y las
mediciones. Deming hacía comentarios mordaces sobre objetivos específicos y medidas.
“Elimine objetivos específicos numéricos, eslóganes, exhortaciones, pósteres, etcétera que
presionan al personal para que incremente la productividad —afirmaba—. Su trabajo es su
autorretrato. ¿Lo firmaría? No, no cuando usted me da un lienzo defectuoso sobre el que
tengo que trabajar, una pintura no apropiada al trabajo a realizar y unos pinceles gastados.
Yo no puedo llamar a esto mi trabajo. Los pósteres y eslóganes de este tipo nunca han
ayudado a nadie a trabajar mejor”.170 Él estaba convencido de que los pósteres y las
exhortaciones estaban dirigidos a la gente equivocada. “Surgen porque la alta dirección
supone que los trabajadores del área de producción podrían llegar a cero defectos, mejorar
la calidad, incrementar la productividad, etcétera, si se esforzaban al máximo. Los gráficos
y pósteres no tienen en cuenta que la mayoría de los problemas proceden del propio
sistema”, decía Deming.171 Y proseguía diciendo: “Los objetivos generales son necesarios
para usted y para mí, pero los objetivos numéricos establecidos para otras personas, sin
una hoja de ruta para llegar al objetivo, producen efectos contrarios a los pretendidos”.172
Tener cuidado con los procesos que se ajustan a los estándares pero que empeoran
el servicio de atención al cliente. Casi todas las grandes organizaciones poseen
certificados de estándares de calidad y pueden afirmar que han superado todas las pruebas.
Pero el servicio sigue siendo pésimo. Todos los que tengan experiencias del servicio
ofrecido por compañías de servicio público, telecomunicaciones y bancos lo saben. Una
clienta de un banco del Reino Unido pagó el saldo mínimo de su tarjeta de crédito y se
marchó a Australia durante varias semanas para visitar a su hija. Era una clienta fiel que no
había causado problemas a lo largo de cuarenta años. Sin embargo, a la vuelta del viaje
descubrió que el banco no había recibido el pago y le había enviado una carta detallando
las acciones que se proponía emprender; estaba horrorizada. El abismo entre la retórica de
la medición y la calidad del servicio puede ser enorme. Los estándares de calidad se
pueden seguir al pie de la letra, pero el servicio general prestado al cliente puede ser
horroroso.

No creer que la certificación ISO 9000 significa que ya se ha hecho todo en el área
de calidad. El ISO 9000 refuerza la idea de que el trabajo se divide en dos roles: el del
director y el del trabajador. Seddon cree que el error fundamental del estilo de gestión del
siglo XX fue que el ISO 9000 siguiera la tradición de que “los dirigentes deciden” y “los
trabajadores hacen”. Esta tradición ha conducido al control —a través de la observancia
de procedimientos, presupuestos, objetivos específicos y estándares— y a la consiguiente
falta de optimización. Es una forma de pensar sobre la gestión empresarial que comenzó
con los sistemas de producción a gran escala y que ha sido el punto de partida para definir
el propósito de la gestión empresarial.173

ACCIONES A EMPRENDER
Integrar la calidad en el sistema en lugar de recurrir a inspecciones burocráticas.
No existen departamentos de inspección de calidad en Toyota. La calidad se integra en los
procesos y en las personas. En Toyota hay un “sistema de control visual” abierto a todos
que incluye la famosa cuerda andon de la que pueden tirar todos los trabajadores (es como
la cuerda de un tendedero que circula por toda la planta) para detener la cadena de
montaje. La mayoría de problemas se resuelven en un minuto. Según afirma Teruyuki
Minoura, antiguo presidente de Toyota North America, “es fundamental detener la cadena
cuando se produce un problema. Si ello no se hace, los artículos defectuosos o inservibles
pasarán a la fase siguiente. Si no se sabe dónde se ha ocasionado el problema, no se podrá
hacer nada para resolverlo. De ahí procede el concepto de control visual. La herramienta
para ello es la cuerda andon. Cuando se tira de ella se enciende una luz en un tablero
luminoso, que alerta a todo el mundo de la ubicación del problema.174
Asegurarse de que las personas que dominan las tareas diseñen los sistemas de calidad.
Un empleado del gobierno del Reino Unido, frustrado por el daño que ISO 9000 había
hecho a su organización escribió, este e-mail a Seddon:

Hace un año llegaron a mi despacho un montón de procedimientos con


instrucciones de que debían implementarse de forma inmediata. Estimo que ello
incrementaba nuestra carga de trabajo en un 10-15 por ciento. Éste fue el
arranque de ISO 9000. Descubrimos que todo estaba maravillosamente
detallado. Había subtareas para cada procedimiento, con una persona
responsable para cada una de ellas. Sin embargo, nadie era realmente
responsable de que la totalidad de la actividad se llevara a cabo. La innovación
estaba totalmente reprimida, el único modo de hacer las cosas era seguir el
procedimiento... Muchos procedimientos han sido redactados por personas que
no conocen la tarea a realizar. En ciertos casos el procedimiento era absurdo por
su falta total de sentido práctico. Un año después, las correcciones efectuadas en
los procedimientos están aumentando a un ritmo impresionante debido a que la
gente no puede (tengo que reconocer que en algunos casos no quiere) seguir
todos los procedimientos... Tenemos el ISO 9000. ¿Mereció la pena? En mi
opinión, no.

Concentrarse en conseguir cero defectos. Tal vez la diferencia más llamativa entre la
producción a gran escala y el sistema vigente en Toyota reside en los objetivos finales. Las
empresas de la producción a gran escala establecen para ellas un objetivo limitado —
aceptable— lo que se traduce en un número de defectos aceptable, un nivel máximo de
existencias aceptable y una estrecha gama de productos estandarizados. Toyota, por otra
parte, aspira de forma explícita a la perfección. Según H. Thomas Johnson, lo que explica
el éxito a largo plazo de Toyota es la pauta cíclica y equilibrada del flujo continuo del
trabajo de cada persona y no empujar a la gente a la consecución de objetivos específicos
de carácter cuantitativo.175

Conclusiones
Seddon cree que ISO 9000 no mejora las organizaciones porque está basado en una mala teoría. Los
conceptos subyacentes son de especificación y control y no los de conocimiento, comprensión y
mejora, que constituyen el corazón de la auténtica calidad. Los clientes advertirán que ISO 9000 ha
hecho que las organizaciones se focalizaran más en los procedimientos que en el servicio,
obstaculizando la experiencia del mismo. Los directivos señalan al exceso de burocracia y a las
tareas cuyo único propósito es cumplir con los requisitos de su examinador ISO 9000.176

Para seguir leyendo


Deming,W. Edwards. Out of Crisis. Cambridge, MA: MIT Press, 1982; 26th ed., 1998.
Oakland, John S. Total Quality Management: The Route to Improving Performance. Burlington, MA: Butterworth-Heinemann,
1993.
Seddon, John. Freedom from Command & Control—A Better Way to Make the Work Work. Buckingham, England: Vanguard
Education Limited, 2003.

________________________________

164. These principles are set out in W. Edwards Deming, Out of Crisis (Cambridge, MA: MIT Press, 1982; 26th ed., 1998).
165. John Seddon, “A Brief History of ISO 9000—Where Did We Go Wrong?” www.lean-service. com/6.asp.
166. Seddon, “A Brief History of ISO 9000”.
167. Deming, Out of Crisis, 75.
168. Jim P. Womack, Daniel T. Jones, y Daniel Roos, The Machine That Changed the World (New York: HarperCollins, 1990), 90–91.
169. Deming, Out of Crisis, 29.
170. Ibíd., 65.
171. Ibíd., 66.
172. Ibíd., 69.
173. John Seddon, “The Case Against ISO 9000”, www.uwe.ac.uk/bbs/trr/Issue2/Is2-1_1.htm.
174. Teruyuki Minoura, “The ‘Thinking’ Production System: TPS as a Winning Strategy for Developing People in the Global
Manufacturing Environment”, June 18, 2003, http://www.toyota.co. jp/en/special/tps/tps.html.

175. H. Thomas Johnson y Anders Bröms, Profit Beyond Measure (London: Nicholas Brealey Publishing, 2000), 102.
176. John Seddon, “Death to ISO9000—An Economic Disease”, www.lean-service.com/6-22.asp.
19

SISTEMA DE COSTES BASADO EN ACTIVIDADES

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

El sistema de costes basado en actividades (Activity-Based Costing–ABC) posibilita que los managers conozcan la
rentabilidad neta a nivel de producto y cliente mediante mejores métodos de asignación de los gastos generales. En
principio, pocos cuestionan la necesidad de estos costes, muchos de los cuales son fruto de una burocracia controladora.
Los managers más competentes utilizan el ABC para ver si se debería incurrir en tales costes, pero su implementación
puede ser complicada y costosa. Examinaremos estos temas y analizaremos la última encarnación del sistema ABC, el cual
ofrece muchas más oportunidades de ser eficaz.

Peter Drucker señaló en una ocasión que “aunque el 90 por ciento de los resultados son producidos
por el primer 10 por ciento de acontecimientos, el 90 por ciento de los costes se ven aumentados por
el restante 90 por ciento de acontecimientos que producen menos resultados”.177 En otras palabras,
los resultados económicos son, por lo general, directamente proporcionales a los ingresos, mientras
que los costes son directamente proporcionales a las transacciones. Consideremos las consecuencias
de esta perspectiva de los costes para una compañía típica. Un pequeño grupo de clientes genera
todos los beneficios; unos cuantos vendedores producen el grueso de los “buenos” pedidos; un
pequeño número de productos, servicios y canales de distribución generan todos los beneficios
económicos; y una pequeña proporción de las tareas realizadas en el laboratorio de investigación, la
fábrica y la oficina añaden verdaderamente valor a los clientes. Los sistemas de contabilidad
tradicional no tratan de conectar los costes indirectos con los flujos de ingresos —si no es a través
de métodos de asignación de costes en gran medida arbitrarios— y, por tanto, los managers tienen
pocas posibilidades de descubrir qué costes merecen la pena y cuáles no. Cuando se realizan
auditorías de los trabajos o se llevan a cabo investigaciones específicas al respecto, los resultados
siempre muestran que entre el 20 por ciento y el 50 por ciento de las tareas son innecesarias o de
calidad deficiente.178
Surge a continuación una pregunta evidente: ¿Cómo pueden identificar los managers este 80-90 por
ciento de productos y clientes que absorben todos los costes pero que contribuyen muy poco al éxito
de la empresa? O bien expresado de una forma ligeramente distinta: ¿Qué productos, clientes y
segmentos de negocio son rentables? Para responder a esta pregunta, los contables necesitan
obviamente tener un mejor conocimiento de las causas de los costes indirectos y de cómo apoyan a
productos y clientes. Los sistemas tradicionales de cálculo de costes, como el cálculo de costes
estándar, estaban básicamente interesados en cuestiones de control de costes y valoración de
existencias y no con reducciones de costes y mejora del negocio. Con el inexorable aumento de los
costes indirectos impulsado por la variedad y la complejidad, estos métodos ofrecían unos resultados
cada vez más distorsionados.
Hacia mediados de los años 80, las compañías americanas John Deere, Hewlett Packard y
Textronix, y las compañías europeas Siemens, Ericsson y Kanthal estaban experimentando con
diferentes abordajes al cálculo de costes de producto basados en transacciones. En 1985, el
Consortium for Advanced Manufacturing-International reunió a una serie de líderes de opinión de las
principales compañías, firmas de consultoría y mundo académico para discutir cuestiones relativas al
cálculo de costes en entornos avanzados en el área de manufactura. Formaban parte de este grupo los
académicos de Harvard Robert Kaplan y Robin Cooper. Las discusiones dieron lugar a muchas ideas
innovadoras en el campo de la contabilidad de gestión. La principal fue la que hoy se conoce como
sistema de costes basado en actividades (ABC). El análisis ABC presenta una imagen más clara de
los costes de producto a través de una mejor identificación de los costes de actividades (como
ajustes de maquinaria u de compra) consumidos por los productos. Mediante el ABC, los managers
podían relacionar más claramente muchos costes indirectos con los productos y clientes que los
consumían, ofreciendo a los managers una imagen más precisa de la rentabilidad de producto y de
cliente. Aunque esta información ayudaba a los diseñadores a conocer mejor las repercusiones de
costes de sus opciones de diseño y ayudaba a los managers a mejorar sus decisiones de
combinaciones de productos, al principio el ABC fue considerado tan sólo un mejor método de
asignación de costes y de utilidad marginal para mejorar la rentabilidad.
Fueron necesarios dos avances cruciales para que el ABC pudiera cumplir completamente su
promesa inicial. Ambos llegaron en un artículo seminal de Cooper y Kaplan titulado “Profit
Priorities from Activity Based Costing”, en el cual explicaban las causas de los costes por lo que se
refiere a la jerarquía de producción y la capacidad excedente.179 Indicaban que los costes se
producían en cuatro niveles diferentes: (1) nivel de unidad individual (mano de obra, materiales,
energía); (2) nivel de lote (ajustes y puesta en marcha, movimientos de materiales, inspecciones); (3)
nivel de línea de producto (especificaciones de ingeniería, ingeniería de proceso, notificación de
cambios de ingeniería), y (4) nivel de planta (costes de construcción, mantenimiento de planta,
administración). Igualmente, los costes de ventas se producían a nivel de marca, canal y cliente.
Cooper y Kaplan afirmaban que todos los costes podían atribuirse a uno de estos niveles y, por tanto,
sólo si se modificaban las restricciones de capacidad en cada nivel se podían controlar los costes.
Estos análisis exponían cómo dos plantas de fabricación con outputs físicos idénticos podían tener
estructuras de costes totalmente diferentes. Kaplan y Cooper emplearon el ejemplo de una fábrica de
bolígrafos para ilustrar su argumento. Supongamos que una fábrica produjera un millón de bolígrafos
estándar de un solo color y otra el mismo número pero en dos mil colores y variedades diferentes.
No sería nada extraño que la segunda fábrica tuviera unos niveles de costes mucho más altos que la
primera debido a su cartera de productos y las múltiples tiradas de producción. Sin embargo, no se
incurre en estos gastos al nivel de unidad de producto sino a los niveles de lote, apoyo a la línea de
producto y planta de fabricación.
Por supuesto, este sencillo ejemplo no significa que el seguimiento de una política de variedad de
productos sea necesariamente erróneo. Los imperativos competitivos pueden exigir este abordaje,
pero el ABC deja perfectamente claro a diseñadores y managers que los precios deberían reflejar
estos costes adicionales; de lo contrario, estos productos serán antieconómicos. Los sistemas
tradicionales son incapaces de sacar a la luz estas importantes diferencias. Kaplan y Cooper
subrayan que los productos que se comercializan en grandes cantidades deberían producirse en
plantas de fabricación optimizadas para llevar a cabo actividades a nivel de unidad de producto,
mientras que los productos de los que se venden muchas variedades pero en pequeñas cantidades de
cada variedad deberían producirse en fábricas perfectamente ajustadas para realizar actividades a
nivel de lote y de apoyo a la línea de producto (por ejemplo, un taller integrado por empleados que
tengan competencias muy versátiles y un equipamiento de uso general).180
El segundo avance teórico fue igualmente importante. Mientras que los sistemas tradicionales
asignan todos los costes a productos y servicios, el ABC mide el coste de los recursos consumidos
por productos y servicios y no los recursos disponibles. Una nueva ecuación era ahora visible: coste
de los recursos suministrados = coste de los recursos utilizados + coste de la capacidad no
utilizada. Cooper y Kaplan explican el principio de capacidad excedente con relación a un
departamento de compras en el que trabajan diez personas (los recursos suministrados) cuyo coste
acumulado es de 25.000 dólares al mes y cuya capacidad de procesamiento es de 1.250 órdenes de
compra al mes (la actividad realizada), lo que da un coste por orden de compra de 20 dólares. Pero
si se procesan solamente 1.000 órdenes de compra, la capacidad excedente es de 250 x 20 dólares, o
sea 5.000 dólares. El manager es entonces consciente del grado de utilización de los recursos y al
cabo de un tiempo podrá reducir o aumentar los costes de capacidad. Lo que era considerado como
un coste fijo bajo el sistema tradicional puede ahora ser contemplado como un coste variable bajo el
sistema ABC.181
La visión del sistema ABC del comportamiento de los costes ponía en cuestión la opinión
tradicional de que el mejor enfoque para reducir los costes de producción era encontrar proveedores
más baratos, comprar en mayores cantidades, instalar máquinas de mayor rendimiento, construir
almacenes más automatizados, invertir dinero en estudios de ingeniería industrial para arañar unos
cuantos decimales de los costes de mano de obra por hora y, en última instancia, reubicar la
producción en zonas de bajos costes de mano de obra. En cambio, el ABC indicaba a los managers
que tenían a su alcance muchas de las mejores oportunidades para reducir costes. Por ejemplo,
deberían reducir los tiempos de puesta a punto, mejorar el diseño y distribución de la planta,
disminuir la necesidad de inspecciones, establecer relaciones estrechas con unos pocos proveedores
de primera calidad, utilizar el control de existencias just-in-time, integrar los sistemas de compras y
pagos, cuestionarse las variantes de producto que añaden poco valor adicional para los clientes, y
diseñar productos con menos componentes. El desafío a la mentalidad de los costes tradicional no
podía haber sido mayor.
El sistema ABC irrumpió en la escena de la contabilidad de gestión a finales de los años 80, a
continuación del éxito obtenido por Relevance Lost-The Rise and Fall of Management Accounting
de H. Thomas Johnson y Robert Kaplan. Poco después de la publicación del libro, Johnson se
distanció del sistema ABC. Es instructivo conocer el motivo. “Simplemente porque se disponga de
una mejor información de costes —apuntaba—, una compañía no modifica su compromiso para
producir a gran escala a la máxima velocidad y para controlar costes animando a la gente a
manipular procesos y para persuadir a los clientes de que compren el output que la compañía ha
producido y cubran sus costes”.182 En otras palabras, según Johnson, el sistema ABC es una solución
para el problema equivocado. Los managers bien preparados saben que el problema correcto (y la
oportunidad) se encuentra en la reducción de los costes totales y no en la de los costes unitarios. La
tarea a realizar debería consistir en librarse de gastos generales y no en perder tiempo tratando de
encontrar mejores medios de asignarlos. Los pensadores de sistemas, como Johnson, creen que el
sistema ABC está atrapado en un túnel del tiempo de producción a gran escala y todos los problemas
de asignación de costes que ello conlleva.¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?
• Ofrecer un mejor conocimiento y comprensión de los factores que impulsan los
costes. La gestión de costes tradicional no se focaliza en las causas de los costes. El
sistema ABC posibilita que los managers consideren las causas y, de ese modo, se sitúen
en una posición mucho mejor para entender cuáles son costes positivos y cuáles negativos.
• Distinguir entre costes que añaden valor y costes que no lo añaden. La mayoría de los
managers se esfuerzan en eliminar los costes que no añaden valor, pero, sin un análisis
ABC, no es fácil identificarlos. Si este análisis se realiza correctamente, los managers se
encuentran en una buena posición para eliminar enormes cantidades de costes.
• Facilitar el análisis de rentabilidad de producto y cliente. En la mayoría de las grandes
organizaciones, muchos productos y clientes son antieconómicos después de que los
managers apliquen sobre ellos todos los gastos extraordinarios en que incurren. El sistema
ABC ofrece a los managers la oportunidad de apoyar a los ganadores y descartar a los
perdedores.
• Conocer los costes totales de la personalización. Los clientes esperan cada vez más
productos y servicios personalizados. Pero ¿cuál es su coste? Sin un análisis ABC, no es
fácil la respuesta.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
Evitar que los contables se pongan al mando. Aunque la integración del sistema ABC
en el sistema contable dominante parezca que es una tarea para los contables, ésta no es lo
mismo que la promoción y la implementación de los conceptos ABC. Una de las razones de
que Bob Lutz tuviera tanto éxito en Chrysler se debió a que mantuvo el proyecto del
sistema ABC lejos del alcance de la gente de finanzas. El caso es que probablemente los
contables contemplarán el sistema ABC como una solución a un problema contable,
mientras que Lutz y otros lo ven como una oportunidad de verdad de ofrecer a los managers
una información que les ayude a tomar mejores decisiones.
Dejar de basar los cálculos del ABC en presupuestos negociados. Aunque las
compañías tradicionales utilizan el sistema ABC para poner en duda el valor de los costes
directos de producto, no lo consideran una herramienta para cuestionar todos los costes.
Por tanto, el sistema ABC se concentra en la reducción de los costes actuales, pero
raramente pone en duda si estos costes o los procesos de los cuales forman parte deben
existir. Johnson dijo una vez que “a la excelencia competitiva global no se llega por hacer
mejor lo que no debería haberse hecho bajo ningún concepto”.183 Éste es exactamente el
caso.
No contemplar el sistema ABC como un sistema basado tan sólo en proyectos. Hay
un inevitable choque de culturas entre las medidas contables tradicionales (incluidos los
presupuestos) y la contabilidad basada en actividades. Mientras que las medidas
tradicionales se focalizan en ingresos y costes por función y departamento, las medidas del
ABC lo hacen en procesos orientados al cliente que rebasan las jerarquías establecidas.
Así pues, sólo en unas pocas compañías el sistema ABC ha llegado a ser un sistema
importante de información de gestión. Sin embargo, a causa de que el reconocimiento
directivo y los premios siguen unidos a los resultados contables, los sistemas ABC suelen
dejarse abandonados y padecen un debilitamiento terminal. Esto es trágico porque la
información del ABC contiene muchas de las “pepitas de oro” que los managers precisan
para tomar decisiones basadas en valor.
Tener cuidado en que los managers de línea no perciban el ABC como un sistema
de control más. A menos de que se exponga detenidamente, el ABC puede parecerle a la
gente de la primera línea un sistema de control más que acarrea más trabajo y la posible
pérdida del puesto. También puede ser demasiado complicado. Los usuarios deberían
mantener el análisis de actividades a un nivel bastante alto y resistirse a la tentación de
tratar el sistema ABC como un sistema de tiempos y movimientos.

ACCIONES A EMPRENDER
Preparar un mapa de proceso o actividad para el proceso del ABC. La preparación
de un mapa de proceso que muestre las actividades (partes de una tarea) es el primer paso
crítico en la creación de un modelo ABC.
Convertir los costes contables/centros de costes en costes basados en actividades.
Esto implica el análisis de cómo la gente emplea su tiempo y no lo que los departamentos
gastan, sino cómo lo gastan.
Utilizar el análisis del ABC para distinguir entre tareas que añaden valor y tareas
que no añaden valor. Los sistemas basados en actividades rara vez tratan de distinguir
entre tiempo que añade valor y tiempo que no añade valor y, por tanto, cualquier tarea de
mala calidad se carga al usuario o unidad de negocio junto al trabajo de buena calidad.
Muchos managers creen implícitamente que la competitividad se mejora disminuyendo los
costes unitarios de producto a través de las grandes cantidades y la velocidad. Pero hacer
mejor, a mayor escala o más deprisa lo que es incorrecto no da lugar a una mejor
competitividad.
Utilizar el análisis basado en actividades para poner en cuestión los costes de
explotación. El sistema ABC puede ofrecer a los managers una perspectiva alternativa de
los costes basada en las tareas que realiza la gente (es decir, sus actividades, por ejemplo,
visitar clientes) en lugar de la perspectiva de costes del libro mayor (por ejemplo, el coste
de los salarios y los beneficios sociales). Así pues, si los managers pueden ver lo que
cuesta manejar los errores o rehacer las tareas y arrojan luz sobre cualquier otra área de
trabajo que no añade valor, entonces estarán en una posición mucho mejor para enfrentarse
a las causas primordiales de los problemas.
Utilizar el sistema ABC para ofrecer un análisis de la rentabilidad de los clientes.
Tomar decisiones rápidas en la primera línea, especialmente cuando hay implicadas
soluciones personalizadas, quiere decir que los managers tienen que conocer los costes y
la rentabilidad de la transacción propuesta. Esto es difícil sin un cálculo completo de los
costes del cliente. Sin embargo, el tema de la rentabilidad de los clientes está rodeado de
mitos y falsas premisas. Algunos managers, por ejemplo, creen que como el margen bruto
de ventas (que suele poder medirse) contribuye a sufragar los gastos generales fijos, no
hace falta un análisis adicional de la relación con el cliente. El conocimiento de los costes
de una transacción personalizada es cada vez más importante, a medida que un número
mayor de empresas ofrecen soluciones a medida del cliente y los precios rara vez tienen en
cuenta tales variaciones. Las diferencias en el precio (excluidos los descuentos por
cantidad) para el mismo producto y para transacciones similares pueden llegar a ser del 30
por ciento, pero tales diferencias tienen poca relación con los costes de servir a los
clientes.184
Considerar el cambio al sistema ABC basado en el tiempo invertido por actividad.
Este método es más sencillo de usar en potencia y puede tener mayores probabilidades de
éxito a largo plazo. Ofrece un medio útil de medir grados variables de capacidad ociosa en
lugar de enterrarla en índices de actividad media. Después de la puesta en marcha inicial
cuenta con factores impulsores a los que les puede seguir la pista con facilidad el personal
operacional. Esto también puede utilizarse en la estimación provisional de costes.

Conclusiones
El sistema ABC es un paso adelante importante desde el cálculo de costes estándar y posibilita que
los managers vean con mayor claridad los auténticos costes de los productos y servicios y, por tanto,
fijen unos precios más apropiados a productos y servicios. El sistema ABC basado en el tiempo
invertido por actividad también ha hecho que sea más fácil de implementar y utilizar. Sin embargo, ha
sido incapaz de cuestionar la visión de gestión de producción a gran escala, mando y control. El foco
de atención debe ponerse en eliminar gastos generales más que en descubrir mejores medios de
asignarlos.

Para seguir leyendo


Amat, Oriol y Soldevila, P. Contabilidad y gestión de costes. Barcelona: Profit, 2009.
Cokins, Gary. Activity-Based Cost Management: An Executive’s Guide.New York: John Wiley & Sons, 2001.
Cooper, Robin, y Robert S. Kaplan. Cost and Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance.
Boston: Harvard Business School Press, 1997.
Cooper, Robin, y Robert S. Kaplan. “The Promise–and Peril–of Integrated Cost Systems”. Harvard Business Review, July–
August 1998, 109–119.
Forrest, Edward. Activity-Based Management: A Comprehensive Implementation Guide. New York:McGraw-Hill, 1996.
Hicks, Douglas T. Activity-Based Costing: Making It Work for Small and Mid-Sized Companies, 2nd ed. New York: John
Wiley & Sons, 2002.
Hope, Jeremy, y Tony Hope. Competing in the Third Wave: The Ten Key Management Issues of the Information Age. Boston:
Harvard Business School Press, 1997.
Hope, Tony, y Jeremy Hope. Transforming the Bottom Line: Managing Performance with the Real Numbers. Boston:
Harvard Business School Press, 1995.
Johnson, H. Thomas. Relevance Regained. New York: Free Press, 1992.
Johnson, H. Thomas, y Anders Bröms. Profit Beyond Measure. London: Nicholas Brealey Publishing, 2000.
Kaplan, Robert S., y Steven R. Anderson. “Time-Driven Activity Based Costing (TDABC)”.Working paper 04-045, Harvard
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Miller, John A. Implementing Activity-Based Management in Daily Operations. New York: John Wiley & Sons, 1996.
Player, Steve, y Carol Cobble. Cornerstones of Decision Making: Profiles of Enterprise ABM. Greensboro, NC: Oakhill Press,
1999.
Player, Steve, y James W. Gibson Jr. Activity-Based Costing in Wholesale Distribution: Winning the Profitability Battle.
Washington, DC: Distribution Research & Education Foundation/NAW, 1997.
Player, Steve, y David Keys. Arthur Andersen’s Lessons from the ABM Battlefield, 2nd ed. New York: John Wiley & Sons,
1999.
Player, Steve, y Roberto Lacerda, Arthur Andersen’s Global Lessons in Activity-Based Management. New York: John Wiley
& Sons, 1999.
Pryor, Tom. Using Activity Based Management for Continuous Improvement: 2000 Edition.Arlington, TX: ICMS, 2000.

________________________________
177. Peter F. Drucker, “Managing for Business Effectiveness”, Harvard Business Review, May–June 1963, 53–60.
178. See Tony Hope y Jeremy Hope, Transforming the Bottom Line (London: Nicholas Brealey Publishing, 1995), chapter 3.
179. Robin Cooper y Robert S. Kaplan, “Profit Priorities of Activity-Based Costing”, Harvard Business Review, May–June 1991, 130–
135.
180. Robin Cooper y Robert S. Kaplan, Cost and Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance
(Boston: Harvard Business School Press, 1997), 81–82.

181. Robin Cooper y Robert S. Kaplan, “Activity-Based Systems: Measuring the Costs of Resource Usage”, Accounting Horizons,
September 1992, 1–8.
182. H. Thomas Johnson, “It’s Time to Stop Overselling Activity-Based Concepts”, Management Accounting, September 1992, 26–35.
183. H. Thomas Johnson, Relevance Regained (New York: Free Press, 1992), 149.
184. Elliot B. Ross, “Making Money with Proactive Pricing”, Harvard Business Review, November–December 1984, 145.
20

REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NEGOCIO

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

La reingeniería de procesos de negocio (RPN) irrumpió en escena a principios de los años 90 con la promesa de
transformar las estructuras de la organización y pasar de funciones verticales a procesos horizontales que se concentraran
en ofrecer soluciones sin fisuras a los clientes. La recompensa debía consistir en procesos más rápidos y costes más bajos.
Pero sus abanderados no tuvieron en cuenta la reacción humana y muchos proyectos se fueron a pique. Se hizo un
excesivo énfasis en la “reingeniería de negocio” —eliminación de puestos de trabajo— y no el suficiente en la “mejora de
procesos” —mejorar el flujo de tareas y, en última instancia, la calidad de producto y el servicio al cliente—.
Examinaremos a continuación la fuerza del mapeo de procesos y cómo las técnicas de reingeniería pueden añadir auténtico
valor.

A principios de los años 90, dos artículos, uno de Thomas H. Davenport en Sloan Management
Review, y otro de Michael Hammer en Harvard Business Review, informaron sobre la creciente
oleada de innovación de procesos y los cambios radicales de los procesos de negocio. “No
Automatice, Arrase” se convirtió en el toque de clarín de todos aquellos que se proponían
restructurar las empresas trasladando el foco de atención desde la optimización de funciones
especializadas llevadas a cabo por departamentos individuales hasta los procesos de negocio
interdepartamentales que ofrecen valor a los clientes. En 1993, Hammer y James Champy publicaron
su libro superventas Reenginering the Corporation: la revolución de la reingeniería de los procesos
de negocio (RPN) había comenzado.
El artículo de Davenport había subrayado el hecho de la forma en que la mayoría de las empresas
tenían organizadas sus tareas garantizaba la producción de enormes despilfarros. Desde entonces,
muchas empresas han adoptado una estructura de gestión basada en procesos en un intento de alinear
sus operaciones con las necesidades de los clientes. Davenport ha definido un proceso como “una
organización concreta de actividades de trabajo a lo largo del tiempo y del espacio, con un principio,
un final, e inputs y outputs claramente identificados: una estructura concebida para la acción”.185 Los
procesos interdepartamentales ofrecen a los managers una visión más clara de cuáles son las tareas
que deberían llevarse a cabo y, cuando se aplica nueva tecnología, cómo puede realizarse este
trabajo de forma más rápida y eficaz. Los equipos son una parte esencial de la estructura basada en
procesos, y los titulares o propietarios de los procesos son responsables de mejorar
permanentemente el rendimiento. Los procesos de negocio aparecen a dos niveles: procesos
esenciales, como el desarrollo de nuevos productos y el servicio de atención al cliente, y
subprocesos más pequeños que definen las actividades a llevar a cabo dentro de cada proceso
esencial.
Los cambios en cuanto a velocidad, costes y servicio al cliente pueden ser espectaculares. James
Womack y Daniel Jones, por ejemplo, sostienen que con la eliminación de pasos innecesarios, la
alineación de todos los pasos en una actividad en flujo continuo, la recombinación del trabajo en
equipos interdepartamentales dedicados a dicha actividad y los esfuerzos permanentes de mejora, las
compañías pueden desarrollar, producir y distribuir productos con la mitad o menos de esfuerzo
humano, espacio, herramientas, tiempo y gastos generales. También pueden ser muchísimo más
flexibles y receptivas a los deseos de los clientes.186
La verdadera lección de la gestión de procesos es la mejora de las tareas en lugar de la gestión de
los presupuestos. La visión de los costes a través de las lentes de los procesos de trabajo y no de las
categorías contables proporciona a los managers muchas nuevas perspectivas de oportunidades de
reducir costes.
Sin embargo, el lenguaje de la RPN ha eclipsado los méritos del diseño y mejora de procesos. En
un artículo de 1995, The Fad That People Forgot, Davenport hizo estallar la burbuja de la
reingeniería que por aquel entonces se había hinchado hasta convertirse en un negocio de 50.000
millones de dólares. Davenport subrayaba, por ejemplo, que algunas empresas —especialmente las
que formaban parte de los principales estudios de caso de Reenginering the Corporation— tenían
una perspectiva “revisionista” de sus esfuerzos de restructuración y que ninguna de las compañías
involucradas ha sido capaz de reivindicar un éxito prolongado.187
Sin embargo, Davenport se preocupa de señalar que es el bombo publicitario y especialmente el
lenguaje colorista de la reingeniería (por ejemplo, “transportar a los heridos pero fusilar a los
rezagados”) lo que ha dado a estas iniciativas tan mala imagen. Como fiel defensor que sigue siendo
de la mejora de los procesos de negocio, indica: “La lección más profunda de la RPN nunca fue la
reingeniería sino los procesos de negocio. Los procesos son el modo en que trabajamos. Toda
compañía que ignore sus procesos de negocio o sea incapaz de mejorarlos está poniendo en peligro
su futuro. Dicho esto, las compañías pueden emplear abordajes muy diversos a la mejora de procesos
sin embarcarse nunca en un proyecto de restructuración de alto riesgo”.188
Aunque al final la RPN llegó a ser una expresión maldita en el mundo de la empresa, conocida
sobre todo por los recortes de personal, lo cierto es que iluminó el enorme potencial del rediseño de
procesos tales como la reducción de transferencias y la eliminación de desconexiones entre
departamentos. La RPN se hundió porque no entendió cómo la gente trabaja en el interior de los
procesos. En otras palabras, la transformación del mapeo de funciones en procesos y el empleo de la
TI para unir actividades no funcionan por sí solos. Los diseñadores necesitan conocer y comprender
el interfaz entre proceso y práctica (actividades y personas). El trabajo es básicamente una actividad
social. Los diseñadores de procesos deben ser conscientes de que no pueden diseñar simplemente
prácticas y procedimientos de trabajo en diagramas de flujo y luego implementarlos en el lugar de
trabajo sin conocer del todo cómo la gente invierte realmente su tiempo. Muchos diseñadores de
procesos ven solamente los procedimientos de trabajos autorizados o explícitos, y son incapaces de
ver las prácticas no autorizadas o tácitas donde se lleva cabo gran parte del trabajo real.
En los años 80, un antropólogo del Palo Alto Research Center (PARC) de Xerox hizo una
interesante observación. Los managers estaban intentando estimular la productividad del personal de
servicio a domicilio. En lugar de aceptar simplemente la descripción de sus actividades laborales, el
antropólogo en cuestión siguió al personal sobre el propio terreno. Descubrió que los agentes solían
tener por norma pasar un rato con los colegas y no con los clientes. Se reunían en las áreas
comunes de la oficina, como el almacén de piezas de repuestos o alrededor de la máquina de café, e
intercambiaban historias de sus experiencias sobre el terreno. Imaginemos ahora cómo un consultor
de reingeniería podría contemplar esta observación —unas jugosas ganancias a obtener del aumento
de tiempo en el puesto de trabajo o con los clientes—. Pero el consultor no habría comprendido lo
principal. El antropólogo veía estas actividades sociales como una parte extraordinariamente valiosa
de la jornada; los agentes actuaban como una comunidad de profesionales que se ofrecían entre sí
puntos de vista útiles con el objetivo de mejorar su trabajo y de aprender a resolver de forma más
eficaz los problemas que les planteaban los clientes.189
John Seely y Paul Duguid indican que muchos de los casos más conocidos de RPN corresponden a
una banda bastante estrecha de operaciones. Aprovisionamiento, recepción y envíos, almacenes,
cumplimentación de pedidos y facturación eran las favoritas. En general, éstas son las que dan cuenta
de los resultados más impresionantes, con las existencias transformadas en entregas just-in-time,
cumplimentaciones de pedidos y facturaciones llevadas a cabo en cuestión de días y no en cuestión
de semanas. Señalan que en estas áreas de trabajo los procesos están relativamente bien definidos.
Suelen tener unos inputs y unos outputs claramente medibles. Y, tal como podríamos esperar de una
visión orientada al proceso, hacen hincapié en una perspectiva lineal del modo de funcionamiento de
las organizaciones. Para completar un proceso, algo pasa de “A” a “B” para terminar en “C” —por
ejemplo, desde recepción de materias primas a producción y de ahí a envíos—. En estos procesos
bien definidos, son los vínculos “longitudinales” entre cada frase los que parecen importar. Los lazos
laterales entre personas que realizan tareas similares —por ejemplo, entre las personas de envíos—
ven muy rebajada su importancia desde una perspectiva basada en procesos. Se suele considerar que
no añaden valor.190
Exponen a continuación que la reingeniería no ha tenido tanto éxito en las partes de la organización
que son menos lineales y menos claramente definidas por el proceso y la información. La gestión, por
ejemplo, se ha demostrado notablemente difícil de restructurar o reorganizar. Así ha ocurrido
también con I+D. En dichas áreas, la vida es menos lineal; inputs y outputs están peor definidos; y la
información está menos “dirigida a un objetivo específico”. Son áreas donde la aplicación de la
lógica, la interpretación, el conocimiento y la comprensión son problemáticas y a la vez muy
valoradas, áreas donde, por encima de todo, el propósito y el conocimiento son sumamente
valiosos.191
Hammer, arquitecto del movimiento de reingeniería, era consciente de estos problemas, pero
señalaba que las cuestiones de trabajo ocupaban un lugar secundario con relación a las cuestiones de
clientes. “Lo que verdaderamente empapa al trabajo de significado —apuntaba Hammer—,es la
sensación de que el trabajo de un individuo tiene un propósito de más alcance, de que la actividad de
una persona se encaja con las tareas de los demás para crear un resultado para un cliente, un
individuo o una empresa que lo valorará. Hay tanta comunidad en el proceso como la hay en la
práctica. Para el individuo y la empresa, la realización exige una mezcla de los dos ejes”.192
¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?
• Reducir costes. En la típica organización jerárquica, las tareas se llevan a cabo en
funciones y departamentos bien definidos. Hay múltiples transferencias entre cada equipo
y, en una operación de producción, ello da lugar a stocks de seguridad que garantizan que
un proceso se conectará con el siguiente sin interrupciones. El resultado es un coste
excesivo. En la organización basada en procesos, los equipos se conectan y combinan para
ofrecer una solución sin fisuras al cliente. Sólo se llevan a cabo los procesos y actividades
que son necesarios y añaden valor a los clientes. La consecuencia es la eliminación de una
gran cantidad de costes que no añaden valor.
• Mejorar la calidad. A pesar de la implementación de la gestión de la calidad total, es
inevitable que la calidad se vea comprometida cuando existen desconexiones entre
procesos. Los errores y las duplicaciones de tareas son inevitables. La calidad se
encuentra incorporada en procesos bien diseñados y es un indicador clave del rendimiento
para el equipo del proceso. La consecuencia son unos productos con menores costes y unos
clientes más satisfechos.
• Mejorar la duración de los ciclos de los procesos. Operar a través de funciones y
departamentos desconectados es siempre una actividad lenta, a medida que documentos y
transacciones hacen cola y luego son agrupados en lotes, escaneados y archivados en cada
fase. La velocidad es primordial en el sistema de flujo de procesos a medida que un equipo
efectúa transferencias al siguiente. Lo que es importante es que la transferencia de una
terminal de trabajo a la siguiente se haga de forma uniforme y sin problemas.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
No vender internamente la reingeniería o reorganización sobre la base de
reducción de puestos de trabajo. Debido a que la inmensa mayoría de proyectos de
reingeniería conllevan recortes de puestos de trabajo, es fundamental preparar una
argumentación convincente, dirigida tanto a managers como a empleados, de los cambios
propuestos. Sin embargo, es difícil vender cambios de actitudes muy enraizadas, la
implementación de nuevos sistemas de información, la penetración en poderosas
camarillas de directivos, y el convencimiento a los trabajadores del conocimiento de que
deben compartir sus activos. Por ejemplo, una declaración del tipo “estamos haciendo
cambios para mejorar los procesos internos y el valor para el cliente” suena bastante
diferente de “tenemos que hacer recortes para sobrevivir, y así es como lo haremos”. La
mayoría de los programas de reingeniería empiezan con mal pie. Además, como suelen
venir a continuación de otros proyectos de restructuración fracasados que han dejado
cicatrices indelebles en la plantilla, los empleados los contemplan como un intento más de
reducción de costes.
Tener cuidado con el rediseño de procesos que quiebren las relaciones sociales. El
movimiento de la RPN se ha vendido a sí mismo sobre la base de reducción de costes,
principalmente la eliminación de puestos de trabajo. La metodología consiste en el
rediseño de flujos de tareas lineales mediante el empleo de potentes sistemas de
información. Sin embargo, graves peligros acechan a las organizaciones que siguen a
ciegas este camino. Por ejemplo, los reorganizadores pueden cortar completamente
relaciones laterales (a menudo denominadas “comunidades de práctica”) de forma
inconsciente, destruyendo de ese modo algunas de las principales arterias de tareas que
añaden valor y compartición de conocimiento. Una de las lecciones a aprender del
movimiento de la RPN durante los últimos veinte años es que las organizaciones no son
máquinas que puedan reajustarse sin tener en cuenta las interacciones sociales de las
personas y el modo en que aprenden unas de otras.
No apartar a los empleados, sino involucrarlos. Si los empleados están involucrados
en el rediseño de los procesos en los que trabajan, serán menos reacios al cambio. La
imposición del rediseño de procesos de arriba abajo o por consultores externos es casi
seguro que creará resistencia entre los empleados. Además, empresas como Toyota han
demostrado sistemáticamente que muchas de las mejores ideas de mejora proceden del
personal de la primera línea. El mayor avance de GE se ha producido en la concesión a los
trabajadores de flexibilidad y autoridad sin precedentes para que decidan cómo hacen su
trabajo. “Todas las buenas ideas proceden de los trabajadores retribuidos por horas”,
afirmaba Gary Reiner, antiguo vicepresidente de desarrollo de negocio de GE.193

ACCIONES A EMPRENDER
Concentrarse en unos pocos procesos esenciales. Muchas compañías empiezan el
proceso de reingeniería con el renombramiento de todo lo que hacen en cuanto a procesos
o actividades. Una gran compañía decidió que tenía 179 procesos. Hace falta tan sóo un
poco de sentido común para darse cuenta de que una compañía no hace 179 cosas. Tal vez
haya 179 diferentes puestos de trabajo o 179 diferentes funciones laborales, pero no 179
procesos específicos. Un proceso empieza con un evento, por ejemplo, el pedido de un
cliente. El proceso no finaliza hasta que el iniciador del evento ha obtenido el objetivo que
deseaba, por ejemplo, cuando el pedido se ha entregado completamente y se ha recibido el
pago. Todo lo que ocurre para ayudar a alcanzar dicho objetivo es parte del proceso. Lo
habitual es que las compañías tengan, incluso las más grandes, entre siete y quince
procesos que representen el esfuerzo colectivo de todos los miembros de la organización.
Mapear el proceso de nuevo. Como norma general, cuanto más amplio sea el flujo de
trabajo asignado a un equipo de proceso, mayor será el campo de acción para la solución
de problemas, la innovación y la eliminación de trabajo innecesario. El mismo acto de
mapear de nuevo las tareas funcionales en forma de procesos esenciales puede poner de
relieve la existencia de áreas importantes donde se pueden lograr con frecuencia enormes
ahorros. En una de las plantas de fabricación que Hewlett-Packard tiene en Escocia, los
managers rediseñaron sus operaciones de negocio en seis procesos clave, después de una
revisión exhaustiva del funcionamiento de la planta. Cuando los managers reanalizaron los
viejos costes funcionales en la nueva estructura, descubrieron sorprendidos que el 40 por
ciento de ellos no encajaban fácilmente en las actividades acumuladoras de valor
identificadas en el interior de cada proceso. Los departamentos de I+D y de marketing
fueron los principales transgresores. Según un alto directivo de HP, no causó sorpresa
descubrir que el elemento de fabricación del proceso de cumplimentación de pedidos era
el más eficiente.
Conseguir que la TI se ajuste al diseño de proceso. Los grandes sistemas de TI
tradicionales han estado muy centralizados y alejados tanto de las necesidades de los
clientes (incluidos los clientes internos) como de los usuarios de la información. Incluso la
llegada de los sistemas de planificación de recursos empresariales (PRE) ha solido
incumplir sus promesas. Los managers se ven obligados a rediseñar sus procesos para que
se adecuen al nuevo sistema en lugar de hacerlo al contrario. Los esfuerzos del equipo de
proceso para fusionarse en una unidad coherente es seguro que serán socavados. Los
exitosos sistemas de TI de hoy en día se desarrollan dentro de unidades operacionales
como los equipos de proceso. Sólo mediante la reducción de la distancia entre los
especialistas de TI y los usuarios de la información, la TI será un obediente esclavo y no
un amo inflexible. Los equipos —con su competencia de TI esencial— son la respuesta.
Sólo los equipos pueden saber qué sistemas necesitan para poder cumplir sus objetivos de
satisfacer las necesidades de los clientes, y tomar decisiones sobre campos de acción,
períodos de tiempo, inversiones y medidas.
Asignar la propiedad o titularidad de los procesos y del rendimiento de los procesos.
La necesidad de un liderazgo fuerte es tan importante en una estructura horizontal como en
una vertical. De hecho, en las primeras fases de la nueva estructura basada en equipos, los
altos directivos se enfrentan a duras exigencias. Deben ayudar al equipo a fijar sus
objetivos de rendimiento y a ser responsables de alcanzarlos.
Hacer que los equipos de proceso se gestionen a sí mismos. En las organizaciones
verticales suele haber una línea de demarcación muy estricta entre las tareas gerenciales y
las no gerenciales. Es la esencia de la estructura de mando y control. A las personas que
conocen las razones de un mal rendimiento —en especial las causas de un trabajo que no
añade valor— no se les anima ni se les recompensa por aconsejar o realizar mejoras. En la
estructura tradicional, este rol corresponde a la dirección. Sin embargo, en equipos que se
gestionan a sí mismos, éste ya no es el caso. Milliken, una empresa textil americana, ganó
el premio Baldridge Quality Award después de reorganizar su plantilla en forma de
equipos que se gestionaban a sí mismos. Este cambio significaba que cualquier trabajador
podía detener la cadena de fabricación si detectaba un problema de calidad o seguridad.194
El impacto sobre la productividad fue enorme, y la lección convincente. Los equipos hacen
el trabajo real; también deben hacer la gestión real.
Cambiar las medidas de rendimiento. Muchos proyectos de reingeniería fracasan
debido a que los miembros del equipo acarrean consigo sus viejas mentalidades
funcionales, en especial los familiares sistemas de medición. Una de las formas más
seguras de socavar cualquier tentativa de pasar a una estructura basada en procesos es
continuar basando las medidas de rendimiento, el reconocimiento y los premios en
objetivos numéricos y presupuestos funcionales y departamentales. Las medidas y las
recompensas deberían centrarse en el rendimiento del equipo basado en el índice de
mejora comparado con el de homólogos o iguales y otros patrones de referencia. Las
medidas tienen también que focalizar en todo el proceso de principio a fin y no en tareas
individuales o incluso en las personas.

Conclusiones
La reingeniería, cuando funciona, puede ayudar a una compañía de muchas formas. Puede asegurar
que los recursos están siendo utilizados del modo más efectivo. Puede centrar los esfuerzos
colectivos de la compañía en la producción de calidad y en el servicio al cliente. Y puede garantizar
que la compañía tiene los procesos de negocio que le permiten no sólo superar los desafíos actuales
del negocio sino también reaccionar ante cambios inesperados en el futuro. Sin embargo, la mayoría
de los programas de reingeniería se llevan a cabo en nombre de la reducción de costes; los
empleados los contemplan como una herramienta más del modelo de gestión de arriba abajo que
conduce inexorablemente a menos puestos de trabajo. La lección es clara. La RPN no puede
funcionar sin que paralelamente se produzca un cambio en la cultura y en los sistemas de premios y,
para lograrlo, hace falta mucha más reflexión, planificación y esfuerzo que los demostrados hasta
ahora por la mayoría de managers de proyecto.

Para seguir leyendo


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21

PRODUCCIÓN LEAN

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

La producción lean (lean manufacturing) no es otra cosa que el rediseño de las organizaciones alrededor de procesos,
trabajando desde el cliente hacia atrás en el interior de la organización y eliminando despilfarros. Desafía la gestión
tradicional de mando y control en muchos aspectos fundamentales. Por ejemplo, los equipos reaccionan ante los pedidos de
los clientes en lugar de seguir planes predeterminados. Y hay una necesidad menor de sistemas de control de arriba abajo y
de que los mandos intermedios conecten las decisiones de alto nivel con las acciones ejecutadas por la primera línea. No
obstante, no deben subestimarse los problemas de implementación. Una de las razones de que el impacto del lean haya
sido tan escaso es que el departamento de finanzas insiste en medir el rendimiento de tareas individuales y departamentos
cuando es la totalidad del proceso de principio a fin lo que realmente importa. Examinaremos todos estos temas a
continuación.

A pesar de sus recientes contratiempos, Toyota es aún reconocida como la mejor compañía industrial
del mundo. Toyota tuvo éxito en Japón durante muchos años mediante la aplicación y mejora del
Toyota Production System (TPS), el legendario sistema introducido por Taiichi Ono. Este sistema
gobernó la gestión de las plantas de fabricación de Toyota. Sin embargo, no se documentó
adecuadamente y se enseñaba en gran parte a través de ejemplos. Las técnicas no sólo ayudaron al
éxito de Toyota, sino que fueron el punto de arranque de toda la revolución de la producción lean.
Sin embargo, herramientas y técnicas no son el arma secreta para transformar una empresa. El éxito
de Toyota es consecuencia de una filosofía de negocio más profunda basada en su conocimiento y
comprensión de las personas y de la motivación humana.
Para Teruyki Minoura, director de compras globales de Toyota, el modo en que el TPS forma y
desarrolla al personal es su principal punto fuerte. “Bajo un sistema push (que empuja) —observa—,
hay pocas oportunidades de que los trabajadores adquieran saber porque producen de acuerdo con
las instrucciones que reciben. Por el contrario, un sistema pull (que tira de) pide al trabajador que
utilice su cerebro para que proponga un proceso de fabricación allí donde deba decidir a solas qué
es lo que tiene que hacerse y con qué rapidez. Un entorno en el que la gente tenga que pensar conlleva
saber, y este saber conlleva kaizen (mejora permanente) —afirma Minoura—. Si a un trabajador
típico de la cadena de producción se le pide que produzca solamente una unidad a la vez, para
producir de acuerdo con el flujo, es probable que se sienta desconcertado. Es una característica
básica de los seres humanos adquirir saber cuando están sometidos a presión”.195
Tal vez la diferencia más llamativa que hay entre la producción a gran escala y el TPS resida en
sus objetivos finales. Los fabricantes a gran escala establecen para sí mismos un objetivo limitado
—“suficientemente bueno”— lo cual se traduce en un número aceptable de defectos, un nivel máximo
aceptable de existencias y una estrecha gama de productos estandarizados. Toyota, por otra parte,
pone sus miras en la perfección de forma explícita. Según indica H. Thomas Johnson, el éxito a largo
plazo de Toyota se explica por una pauta equilibrada y cíclica de flujo continuo en el trabajo de cada
persona, que no impulsa a la gente a conseguir objetivos específicos cuantitativos.196
Sin embargo, lean no tiene que ver sólo con la eliminación de despilfarros. Tiene que ver también
con liberar a la gente de la tiranía de la gestión de mando y control y con liberar la energía y
creatividad de todo el personal. No es raro que en las organizaciones lean se experimente una subida
importante de la satisfacción de los empleados que lleva invariablemente a un efecto parecido en la
satisfacción de los clientes. Hay pocas dudas de que la gente se siente más valorada si es capaz de
producir un efecto positivo en su organización y en el entorno. Y tiene lógica en el mundo de la
empresa y los negocios.
Por tanto, ¿por qué el pensamiento lean no se ha convertido en práctica de gestión generalmente
aceptada? Tal vez se deba a que se lo considera una iniciativa para reducir costes, y dichas
iniciativas han pasado recientemente a ocupar un lugar secundario en el orden del día de la dirección
y gestión empresarial. Muchos altos directivos creen que ya han exprimido al máximo a sus
organizaciones a través de incesantes proyectos de benchmarking, reingeniería, seis sigma, etcétera.
Muchos de ellos dicen que las ganancias de eficiencia han llegado a su límite. Sin embargo, la
realidad es que en comparación con auténticas organizaciones lean, apenas han arañado la
superficie. La razón más probable es que lean implica el paso de la jerarquía de mando y control a la
gestión a través de procesos horizontales y equipos interdepartamentales, y esto puede ser un cambio
muy angustioso. Puede parecer amenazador para algunas de las personas más poderosas de la
organización, las cuales se aprestarán rápidamente a reforzar las barricadas jerárquicas.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Reducir costes. Cuando se tiene una visión de proceso en lugar de una funcional o
departamental, todo el mundo se focaliza en mejorar el rendimiento del proceso,
especialmente mediante la eliminación de tareas y costes innecesarios. A lo largo del
tiempo, estos pequeños cambios supondrán un paso enorme en la mejora del rendimiento.
• Mejorar la satisfacción de los clientes. En el modelo “pull”, las organizaciones
producen de acuerdo con los pedidos de los clientes y, de ese modo, son capaces de
satisfacer su necesidades precisas (y exigentes).
• Incorporar la calidad en los sistemas de trabajo. La calidad está diseñada dentro del
proceso y no tiene que ser inspeccionada. Los empleados tienen la autoridad necesaria
para detener la cadena de producción y resolver los problemas de calidad cuando ocurran.
• Mejorar la toma de decisiones. Los managers toman decisiones menores con rapidez
pero dedican más tiempo a las decisiones importantes, asegurándose de que todas las
variables han sido comprobadas y verificadas, y a continuación implementadas con
rapidez, consiguiendo que la implementación sea correcta a la primera.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
Evitar un énfasis excesivo en las herramientas lean. Se pueden hacer mejoras
significativas en el rendimiento de la producción mediante la creación de células y flujos,
la utilización del tiempo takt y la creación de un sistema pull. Pero esto deja pasar la
oportunidad más importante —cambiar el modo de trabajar de la gente mediante el cambio
del sistema. Por ejemplo, en General Motors, donde la gente hace muchísimas
intervenciones lean, verá que no se ha cambiado básicamente el sistema; la gente aún fija
objetivos específicos de ingresos y cantidades vendidas, lo cual evidentemente quiere
decir que no pueden crear un sistema pull. Según señala el autor Jeffrey Liker, “el
problema es que muchas compañías confunden herramientas lean con ‘pensamiento
profundo’”. El pensamiento lean basado en TPS “implica una transformación cultural
bastante más profunda y generalizada que la que pueden empezar a imaginarse la mayoría
de las compañías”.197 De las 4 P de Liker (filosofía [philosophy], proceso [process],
personas/socios [people/partners] y solución de problemas [problem solving]), él cree
que la inmensa mayoría de empresas sólo han abordado la del “proceso”.
Abandonar los objetivos específicos numéricos y utilizar las medidas para aprender
y mejorar. Toda la implementación lean puede ser socavada por la utilización inadecuada
de objetivos específicos, medidas y premios. Si éstos continúan focalizándose en
funciones, departamentos y actividades de modo que se refuerce el modelo de mando y
control de arriba abajo, entonces lean está condenado al fracaso. “La gestión a través de un
objetivo numérico es un intento de gestionar sin conocimiento de lo que hay que hacer, y de
hecho suele ser la gestión a través del temor”, afirmaba Deming.198 También escribió que,
aunque necesitamos tener buenos resultados, “la gestión por resultados no es el modo de
obtener buenos resultados. Es actuar sobre las consecuencias, como si las consecuencias
procedieran de una causa especial. Es importante trabajar en las causas de los resultados;
es decir, en el sistema”.199
No dar por sentado que las economías de escala siempre tienen sentido. Todos los
alumnos de las escuelas de negocio aprenden acerca de las economías de escala, y en el
marco adecuado (es decir, evitando excesivas repeticiones innecesarias) la lógica es
convincente. Pero para muchos procesos, las economías de flujo (es decir, flujo pieza a
pieza) tienen una lógica incluso mayor. La creación de un flujo regular y sin problemas de
un equipo al siguiente que elimina tareas innecesarias y se hace correctamente a la primera
con la utilización del mínimo de existencias puede reducir los costes en mayor medida que
las economías de escala sin sus efectos secundarios (por ejemplo, mala calidad y un
elevado nivel de existencias). La mayoría de las compañías occidentales no pueden
entender esto. Sus modelos de negocio están basados en una plétora de objetivos
numéricos trimestrales y anuales sustentados por agresivos planes de incentivos. La idea
de que “el coste más bajo” no procede de maximizar las cantidades producidas a través de
la producción por lotes sino de abordar un pedido a la vez, nivelar el flujo y resolver
problemas de calidad a medida que surgen es una idea que la mayoría de las
organizaciones americanas y europeas contemplan con recelo.
Evitar un conflicto con el cálculo de costes estándar; erradíquelo. Cuando las firmas
occidentales trataron de copiar las técnicas de la producción lean, muchos de sus sistemas
de contabilidad y de premios se averiaron. Iniciativas como la producción just-in-time y
los programas de calidad no se muestran bien en gráficos e informes de análisis de
desviaciones (real versus plan), y en muchos casos provocaron que se hiciera caso omiso a
las nuevas ideas. Las desviaciones sobre la rentabilidad estándar, por ejemplo, estimulan
la recuperación de todas las horas de trabajo directas, sin importar cuáles puedan ser las
consecuencias para la calidad u otros costes ocultos (como unas existencias elevadas o
invendibles) de los productos terminados. Fomentan las tiradas de producción largas y los
grandes tamaños de lote, en tanto que just-in-time y calidad total hacen hincapié en una
producción ajustada a la demanda y en una elevada calidad. El resultado es
invariablemente más despilfarros, más costes de mano de obra indirecta para arreglar
sobre la marcha los problemas de calidad, mayor cantidad de existencias y una pugna
desenfrenada al final de cada período contable para alcanzar los objetivos numéricos de
cantidades y rentabilidad, todo lo cual da lugar a costes más altos, calidad menor y clientes
menos satisfechos. Las organizaciones lean utilizan una combinación de cálculo de costes
diana (target costing) y de cálculo de costes de flujo de valor (value stream costing) para
fijar precios y gestionar costes. Pero el énfasis se pone en los costes totales y no en los
costes unitarios.
No considerar las existencias como un activo que debe ser maximizado. Uno de los
primeros problemas que el personal de finanzas tradicional afrontó en el mundo de la
producción lean fue la desaparición de las existencias. Aunque es un empujón enorme para
el flujo de caja, puede provocar problemas con la gestión de las ganancias. Muchas
empresas amplían y contraen su nivel de existencias para poder cumplir con sus objetivos
específicos numéricos. En las organizaciones donde el nivel de existencias es alto, una
parte importante del beneficio económico está absorbido por la mano de obra, materiales y
gastos generales incorporados a la cifra de valoración de existencias en el cierre del
período. Para las empresas que emplean la producción lean, el volumen de existencias es
tan pequeño que es prácticamente irrelevante. De hecho, apenas haría falta hacer recuento
de existencias; probablemente su valor ascendería al coste de las ventas de unos pocos
días. Por tanto, trate las existencias como un pasivo a minimizar y no como un activo a
maximizar.

ACCIONES A EMPRENDER
Base las decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo. Lean no es un proyecto
a entregar a un equipo de proyecto, aunque la planificación y evaluación podrían arrancar
de esta manera. Tampoco consiste en una serie de proyectos independientes que se centran
en la solución de problemas concretos. Es toda una filosofía de gestión que todo el
personal clave debe discutir y aceptar. El segundo de los catorce puntos de Deming fue
“adoptar la nueva filosofía”. Él creía que era posible lograr niveles superiores de calidad
a unos costes menores si se aprendía a gestionar de forma diferente, lo que quería decir
que había que aprender a mejorar los sistemas en presencia de variación (reduciendo la
variación en materiales, personas, proceso y productos).
Utilizar sistemas pull para evitar la sobreproducción. La eliminación de despilfarros
es un objetivo clave. Ohno definió el despilfarro en términos de sobreproducción, tiempo
de espera, transporte, procesamiento, existencias, movimiento y fabricación de productos
defectuosos. Un rasgo clave del TPS es el uso de la información del pedido del cliente
para tirar (pull) del material a través de la planta. En cientos de estaciones de trabajo a lo
largo de ambos lados de la cadena, los miembros del equipo acoplan e instalan piezas que
se cogen de un contenedor de materiales que se rellena aproximadamente cada hora
siguiendo el sistema kanban (etiqueta de instrucciones). El kanban suele ser un trozo de
papel colocado en una funda de vinilo y pegado al contenedor que contiene tres
informaciones: recogida, traslado y producción. El kanban transporta la información a
nivel vertical y lateral dentro de la propia planta de Toyota y entre Toyota y sus socios
externos. Tiene otra serie de funciones. Por ejemplo, actúa como orden de trabajo, evita
productos defectuosos mediante la identificación del proceso que los produce (los
productos defectuosos no pasan al proceso siguiente; el resultado es un 100 por cien de
mercancías sin defectos), pone de manifiesto problemas existentes y mantiene el control de
las existencias.200
Estabilizar la carga de trabajo. Por supuesto, todas las empresas manufactureras
desean maximizar el volumen de producción. Pero deben tener en cuenta los posibles
cuellos de botella en la planta y el mantenimiento de procesos de alta calidad en todo el
ciclo productivo. Toyota basa la producción en el tiempo takt. Este proceso rítmico es
como el pulso o ritmo cardíaco. Posibilita que los productos fluyan a un ritmo constante a
través de la planta en lugar de empujarlos a velocidad de vértigo y abordar los problemas
que surjan al final de la cadena. No asigna los recursos sobre la base de volúmenes de
producción planificados, aunque sí estima la capacidad de la planta de acuerdo con la
demanda prevista. Si la demanda sube o baja, Toyota emprende las acciones apropiadas; el
tiempo takt sigue siendo el mismo y se ajustan automáticamente los recursos necesarios —
personal y maquinaria—. Minimiza los costes proporcionando recursos sólo para hacer un
vehículo a la vez. Heijunka es la palabra japonesa para nivelación/estabilización de la
producción tanto en volumen como en combinación de productos (product mix). Toyota no
fabrica productos de acuerdo con el flujo real de los pedidos de los clientes, los cuales
pueden oscilar hacia arriba y hacia abajo de forma muy brusca, sino que toma en
consideración la cantidad de pedidos de un período de tiempo determinado (en el caso de
Toyota, un día) y los nivela para que se fabrique diariamente la misma cantidad y la misma
combinación o mix de productos. El planteamiento del TPS ha consistido desde el
principio en el mantenimiento de unos tamaños de lote pequeños y fabricar lo que el cliente
(externo o interno) desea.
Parar cuando surge un problema de calidad. En Toyota, la inspección de calidad está
incorporada a la cadena de producción. Existe un “sistema de control visual” abierto que
incluye la cuerda andon, de la cual pueden tirar los trabajadores para detener la cadena.
Establecer tareas estandarizadas y mejorarlas de forma continuada. En la mayoría
de las organizaciones, la gestión operacional está muy estructurada y consta de diferentes
capas de supervisión. A primera vista, Toyota parece igual, pero si se observa con más
detenimiento, la realidad es bastante diferente. Paul Adler, un experto en teoría
organizacional, estudió a Toyota y se dio cuenta de que los puestos de trabajo eran
altamente repetitivos, con ciclos de breve duración, a menudo solamente un minuto antes de
repetir.201 Los trabajadores siguen también procedimientos estandarizados muy detallados.
Hay muchísimos equipos, líderes de equipo y líderes de grupo. En otras palabras, hay una
jerarquía considerable. Ahora bien, ¿cómo encaja esto con el tipo de organización
descentralizada y orgánica que es la esencia de lean? La respuesta es que después de
repetidas observaciones se advierte que es orgánica. Hay una amplia involucración de los
empleados y muchísima comunicación, flexibilidad, moral elevada y un foco de atención
muy potente en el cliente.
Utilizar controles visuales y, de ese modo, los problemas no permanecen ocultos.
Cuando la mayoría de nosotros pensamos en la información de gestión y en los informes,
pensamos en flujos de datos que circulan a través de rápidos sistemas informáticos.
Pensamos en sistemas de cálculo de costes estándar y de control de calidad y en montones
de informes de desviaciones. Pero en una planta de Toyota, la información visual sigue
siendo importante y provoca una acción inmediata. Toyota utiliza el control visual para
comunicar a todo el mundo de un vistazo si están llevando a cabo su tarea de acuerdo con
los estándares esenciales. Este tipo de controles podrían mostrar donde van destinados los
artículos, cuántos van destinados allí, cuál es el procedimiento estándar para hacer algo, el
estatus de los trabajos en curso, y otras informaciones que son críticas para el flujo. Estos
controles no tienen nada que ver con el cumplimiento de planes y objetivos numéricos sino
que están integrados en la tarea. El aspecto visual quiere decir que cualquiera puede ver si
el trabajo real se está desviando de un estándar acordado y permite que se emprendan
inmediatamente acciones correctoras. Por ejemplo, la simple observación de los niveles de
existencias mínimos y máximos comparados con el estándar permite a los managers ser
muy eficaces. Estos controles se guardan en gráficos y tablas diarios.
Utilizar solamente tecnología fiable que haya sido testeada a fondo. Muchos líderes
se obsesionan por adquirir la tecnología más reciente, en especial si ello significa llevar a
cabo el mismo proceso en menos tiempo. Así pues, invertirán grandes sumas en máquinas
que suponen avances importantes en capacidad y costes más bajos. Sin embargo, según la
mentalidad imperante en Toyota, tal vez no sea éste el mejor enfoque. Una nueva máquina
puede ser más rápida e incluso más fiable, pero también puede eliminar la sincronización
existente en la cadena de producción y absorber una parte importante del capital de la
empresa. Un enfoque más apropiado podría ser decidirse por un cambio incremental o
gradual, es decir, adquirir máquinas similares, aunque ligeramente mejores que las ya
instaladas, que incrementen la capacidad sólo cuando sea necesario y a un modesto coste.
De ese modo se mantiene la velocidad y el flujo de la cadena de producción.
Hacer crecer a líderes que vivan la filosofía de la organización. Las organizaciones
lean promueven a sus propios líderes. Toyota dedica una gran cantidad de tiempo y
esfuerzo a la contratación del personal apropiado. El autor Steven Spear cuenta una
convincente historia de cómo Toyota fichó y formó a una estrella americana para un puesto
de alto nivel en una de las plantas de Toyota de Estados Unidos. En lugar de recibir un
breve curso de iniciación y orientación, la nueva adquisición pasó varios meses
aprendiendo el TPS en la práctica, primero en Estados Unidos y luego en Japón. Éste es el
modo en que Toyota forma a todos sus nuevos empleados, independientemente de cuál sea
su rango o función.202
Respetar, perfeccionar y poner retos al personal y a los equipos. El TPS está creado
alrededor de grupos de entre veinte y treinta personas. Esto abarca a cinco-ocho líderes de
grupo, a tres-cinco líderes de equipo, y a doce-dieciocho miembros de equipo. Los
miembros del equipo realizan trabajos manuales de acuerdo con los estándares, y son
responsables de solucionar los problemas y de mejorar su trabajo. Los líderes de equipo
se encargan de otra serie de tareas como mantener la cadena de producción en marcha,
producir piezas de calidad, cubrir el absentismo, formar y entrenar a su personal, y cumplir
los objetivos de producción. Los líderes de grupo llevan a cabo una serie de funciones
realizadas habitualmente por los departamentos de recursos humanos, ingeniería y calidad.
Entre ellas, programación de mano de obra y vacaciones, planificación de producción,
coordinación de turnos, y pruebas de procesos.
Respetar, poner retos y ayudar a los proveedores. La comunidad de Toyota se extiende
más allá de los muros de la organización. Involucra a los proveedores y clientes externos.
Se engrana con los proveedores para disminuir costes en toda la cadena de valor para que
todos se aprovechen de los beneficios económicos procedentes de la venta de automóviles
a precios competitivos. En lugar de tratar a los proveedores como adversarios a los que
sojuzgar, las organizaciones lean los contemplan (por lo menos a los principales) como
socios potenciales en un proceso win-win (en el que ganan las dos partes) de creación de
valor. Toyota no cree en el acoso a los proveedores. Sabe que sus intereses a largo plazo
están mejor atendidos con el desarrollo de sus competencias y su potencial. Toyota ayuda a
sus proveedores clave a reducir sus plazos de entrega y sus costes. Sin embargo, hay el
concepto erróneo a nivel popular de que todos los proveedores de la primera línea están
clasificados como socios de negocio. La realidad es que de los cientos de proveedores de
primer nivel, sólo unos pocos son elevados al rango de socio y comparten tecnología,
estrategia e información; los demás tienen roles específicos. Aunque Toyota contrata al
exterior la producción del 70 por ciento de las piezas de sus productos, tiene cuidado de
no incluir en ello sus tecnologías esenciales. Esto nos devuelve a su convicción en la
dependencia de sí misma. Si una tecnología es esencial para un determinado vehículo,
Toyota quiere ser la mejor compañía del mundo en su desarrollo. Los proveedores de
Toyota saben exactamente lo que se espera de ellos en cuanto a desarrollo de nuevos
productos. Una vez que un concepto ha sido aprobado, hay poca libertad para posteriores
cambios. De ahí en adelante —a través de la fase de creación de prototipos— tienen que
cumplirse los hitos previstos y alcanzarse los objetivos específicos de costes y niveles de
rendimiento. La totalidad de la red de suministro se coordina estrechamente, ya que
cualquier desviación con respecto a los objetivos específicos en cualquiera de los niveles
podría tener efectos nocivos sobre el resto. Hay poca compasión para los objetivos
específicos no cumplidos.203
Ver por uno mismo para entender a fondo la situación. Las organizaciones lean no
creen en la gestión por control remoto. Se espera de los managers que comprueben y
verifiquen los hechos antes de tomar una decisión. La toma de decisiones a nivel local es
absolutamente crítica para el éxito de Toyota. Todas las decisiones de producción se toman
dentro de los equipos de la primera línea. No hay sistemas de control que vinculen las
decisiones de alto nivel a las acciones de la primera línea. No son necesarios. La
compañía confía en sus trabajadores para que tomen decisiones racionales y rápidas
cuando surja la necesidad. Los procesos de trabajo se han diseñado para que la gente
pueda ver los problemas allí donde ocurren, cuando ocurren, y ponerles solución en el
acto, sin excepciones y sin sufrir catástrofes. Ohno señala que la mayor parte de las
decisiones se toman en la planta. Por ejemplo, cuándo hay que detener la producción, qué
secuencia seguir en la fabricación de piezas, o cuántas horas extras son necesarias para
producir las cantidades requeridas. “Estas discusiones pueden ser sostenidas por los
propios trabajadores de la fábrica sin necesidad de consultar con los departamentos de
control de producción o de ingeniería”, indica.204
Emplear el kaizen para integrar el aprendizaje organizacional en la cultura de la
organización. “El trabajo estandarizado es esencial para identificar el punto donde las
cosas no funcionan —indica Minoura—. Cuando se está produciendo algo de forma
diferente a la fijada en la hoja de trabajo estandarizada, o de forma distinta a como los
demás lo están haciendo, ésa es la definición de un problema. Al pensar sobre lo que está
provocando el problema, el propio problema saltará a la vista. Cuando el problema esté
claro, esto dará lugar al kaizen. Si es una norma abordar los defectos sólo cuando ocurren,
el número de personal necesario descenderá inmediatamente. Lo que funciona sin
problemas no debería estar sujeto a control de ningún tipo. Si usted se compromete a
descubrir y resolver los problemas, podrá llevar a cabo un control eficaz de sus cadenas
de producción con menos personal”.205 Todo el personal de Toyota está involucrado en la
planificación de mejora de negocio. Se reúne periódicamente para discutir sus progresos y
considerar nuevas iniciativas. Se espera que todos contribuyan y se escuchan las ideas de
todos. No hay buzones de sugerencias en ninguna parte porque la gente no tiene miedo de
hablar sobre nuevas ideas, sin importar cuán radicales sean éstas. En una de las visitas de
Liker a la planta de Toyota en Kentucky, descubrió que en el plazo de un año los empleados
habían hecho 80.000 sugerencias de mejora y la planta había implementado el 99 por
ciento de ellas.206

Conclusiones
El impacto del pensamiento de lean sobre la mayoría de las organizaciones es tan convincente que
hay que preguntarse por qué ha tardado tanto tiempo en ganar terreno. La respuesta más probable la
encontraríamos en el profundo enraizamiento del modo en que gestionamos nuestras organizaciones.
Un informe identificó que las principales barreras son las actitudes de las compañías hacia el
cambio, la falta de conocimiento de lean, la escasez de habilidades lean apropiadas (a nivel de
dirección, supervisión y trabajadores), y los problemas de tipo cultural.207 Otro de los problemas es
que a medida que los líderes de proyecto hacen emigrar el pensamiento lean del área de operaciones
hacia otros niveles superiores de la organización, se topan con la mentalidad funcional y jerárquica
que va en contra del entorno necesario para que florezca el pensamiento lean. Los líderes deben
tener paciencia. El sistema lean no es una solución mágica. Los resultados económicos pueden tardar
un cierto tiempo en materializarse. La gente necesita tiempo para ver lo que es diferente y crear
nuevas competencias. A veces, los resultados contables tienen empeorar antes de que mejorar
(aunque el flujo de caja mejora de forma inmediata). Algunos líderes no aceptan eso con facilidad.

Para seguir leyendo


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Deming,W. Edwards. Out of Crisis, 26th ed. Cambridge, MA: MIT Press, 1998.
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22

SERVICIOS LEAN

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

Los servicios lean aplican los principios lean a las organizaciones de servicios, que van desde centros de atención
telefónica hasta hospitales. Sin embargo, las organizaciones de servicios, al contrario de las industriales, donde los procesos
pueden ser estandarizados, tienen que absorber mucha más variedad y, por tanto, los procesos y las tareas estándar son
menos útiles. Pero, como indicaremos más adelante, hay el mismo despilfarro en los servicios, y los managers tienen que
aprender a identificarlo y eliminarlo.

A lo largo de los últimos 20 años, aproximadamente, las grandes organizaciones de servicios, como
los comercios, los bancos, las telecomunicaciones, las firmas de servicios profesionales y los
departamentos de la Administración, han estado buscando medios con los que mejorar su eficiencia y
reducir costes. Se dieron cuenta de que con grandes sistemas de TI podían combinar muchas
actividades y beneficiarse de las economías de escala. Por tanto, cerraron sucursales y oficinas, las
consolidaron en centros regionales más grandes, crearon servicios compartidos y centros de atención
telefónica y contrataron al exterior gran parte de sus tareas rutinarias de back office. La idea era
separar las funciones que tenían contacto directo con los clientes (front-office) de las que
gestionaban el trabajo transaccional (back-office). Todo parecía de color de rosa en los planes y las
hojas de cálculo a medida que empezaban a aparecer los ahorros de costes. Sin embargo, así no es
como funcionaba en la práctica en la mayoría de organizaciones.
En muchos casos, los ahorros de costes no se materializaron, así que las empresas trajeron
consultores especialistas en lean y seis sigma, quienes realizaron algunos mapeos de procesos y de
“flujos de valor” y lo descompusieron todo en tareas estandarizadas.
Las técnicas lean han ayudado a Tesco, la cadena multinacional de comercios minoristas con sede
en el Reino Unido, a aumentar su cuota de mercado con rapidez, a convertirse en líder de mercado en
el campo de la alimentación, y a impulsar su expansión internacional en Europa del Este y Asia
Oriental. Repone las veinticuatro horas del día todas las tiendas para eliminar la necesidad de
mantener un stock en la trastienda (como Walmart) o en grandes almacenes exteriores (como Home
Depot). Tesco vuelve a hacer pedidos de los artículos que los clientes acaban de comprar a los
principales proveedores, quienes le sirven en cuestión de horas. Y además, en horarios exactos,
Tesco recoge las mercancías en los muelles de carga y descarga de los proveedores y las lleva a los
centros de distribución regional, donde los productos frescos y los artículos de gran rotación se
descargan directamente en vehículos que los entregan a las tiendas respectivas. Las técnicas lean han
permitido también a esta cadena de comercios incrementar el grado de satisfacción y fidelidad de sus
clientes, al proporcionar a los compradores lo que desean sin hacerles perder el tiempo.208
No obstante, para muchas otras organizaciones de servicios, lean ha sido una promesa sin
contenido. El problema fue que los consultores utilizaron las mismas prácticas lean que habían
aplicado en las organizaciones industriales. Por ejemplo, fijaban objetivos específicos numéricos
para cada actividad —responder al teléfono dentro de los tres primeros timbrazos, no alargar la
llamada más de 420 segundos, etcétera— y medían el resultado real frente a dicho objetivo. Sin
embargo, los grandes ahorros de costes seguían sin hacerse realidad. Lo que muchos no llegaban a
entender era que los problemas eran distintos. En las organizaciones de servicios hay pocos
estándares y muchísima variedad. No hay dos pedidos, reclamaciones de clientes o solicitudes de
hipoteca exactamente iguales. Así pues, el mayor reto es absorber la variedad con la máxima calidad
y el mínimo coste.
Había otro problema que los consultores fueron incapaces de ver. Hay dos tipos de demanda en
todo sistema de servicios. Las denominaremos “demandas de valor”, que satisfacen el propósito de
un proceso, como pedidos de clientes o temas de servicio al cliente, y “demandas provocadas por
fallos o errores”, que son consecuencia de no manejar correctamente a la primera una demanda
anterior (demandas repetidas sobre el sistema). Las demandas de valor añaden valor, las demandas
provocadas por fallos o errores no. El problema es que las segundas pueden significar una
proporción importante de la actividad de la demanda en cualquier sistema.
¿Por qué sucede esto? La respuesta más probable es que la mayoría de los agentes de servicio al
cliente están dirigidos por objetivos numéricos concretos y se les mide sobre “unidades de
producción” (objetivos y medidas tomadas de prestado de las organizaciones industriales). Estos
objetivos se basan en aspectos tales como el número de llamadas respondidas, tiempo de respuesta,
duración media de la llamada, tasas de abandono y cantidad de trabajo que cada agente hace en un
día o en una semana. Estas informaciones son de utilidad para planificar los recursos necesarios
(número de personas, etcétera), pero como medidas de rendimiento son contraproducentes. Si los
agentes no pueden cumplir sus objetivos numéricos, empezarán a hacer trampas.
El problema, tal y como lo entienden los pensadores lean, no son las personas. Es el sistema. Los
managers suelen cambiar objetivos numéricos e incentivos, enviar a los empleados a cursos de
formación, y amenazarles con la pérdida del puesto de trabajo, pero en realidad están trabajando
solamente en el 5 por ciento del problema. Para erradicar las llamadas que no tienen valor, las
organizaciones lean examinan el flujo de trabajo desde la perspectiva del cliente. Descubren por qué
la compañía no entrega los productos a tiempo y por qué no devuelve las llamadas a los clientes.
Saben que si pueden atajar la causa raíz de estos problemas (por ejemplo, eliminando objetivos
numéricos, proporcionando la información y el entrenamiento correctos, y midiendo la experiencia
de cliente), entonces empezarán a avanzar de verdad. Mediante estos cambios relativamente
sencillos, las empresas crearán enormes cantidades de capacidad adicional o bien evitarán la
creación de tantos centros de atención telefónica.
El manager tradicional no dispone de información sobre el flujo. En cambio, sí recibirá montones
de informes por ordenador sobre estándares, desviaciones y costes. En coherencia con el deseo de
gestionar los estándares de trabajo, la mayoría de los managers suelen especificar procedimientos
sobre el modo de llevar a cabo el trabajo. Allí donde los procedimientos no encajan con las
demandas de los clientes se producen despilfarros —correcciones, duplicaciones, tiempo perdido,
etcétera—. En cambio, el objeto de un diseño de sistemas es diseñar flujo frente a valor, lo que
importa a los clientes para cada tipo de demanda.
John Seddon cree que el abordaje lean crea una organización adaptativa; a medida que cambia la
demanda, la gente modifica lo que hace —algo que es imposible de conseguir en un diseño de mando
y control—. Pone otra vez a la gente en su sitio: gestionando las relaciones con los clientes. Los
roles de los managers pasan de trabajar en la jerarquía a actuar sobre el sistema.209

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Mejorar la experiencia de cliente. Al diseñar procesos desde la perspectiva del cliente,
las empresas pueden eliminar errores y llamadas de repetición, lo que da lugar a una
experiencia de cliente mucho mejor.
• Mejorar la satisfacción de los empleados. Los empleados son más felices cuando
pueden resolver problemas de los clientes en la primera llamada.
• Reducir costes. El potencial para la reducción de costes es enorme puesto que las tareas
pueden llevarse a cabo en la mitad de tiempo y, por tanto, requieren menos personas y
sistemas de control.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?


• Evitar la separación entre front-office y back-office. Muchas organizaciones han creado
centros de procesamiento y servicios compartidos de back-office para procesar la parte
transaccional de la solicitud de servicio del cliente. La teoría es que esto incrementa la
eficiencia, pero, en la práctica, los costes suelen aumentar porque el cliente no
proporciona toda la información necesaria la primera vez y, por tanto, los archivos se
abren y cierran muchas veces y la información (que es copiada, agrupada, almacenada y
archivada) es incompleta e inexacta. Solucionar estos problemas provoca atrasos, horas
extras, frustración del personal y, en última instancia, costes más altos.
• Evitar la estandarización. Existen numerosos ejemplos de estándares en organizaciones
de servicios, entre ellos tiempos estándar en cola y medidas estándar de actividad para
empleados en forma de objetivos numéricos específicos. Mientras las empresas
manufactureras utilizan la estandarización para aprender y mejorar, las organizaciones de
servicios tienen que utilizar datos reales (por ejemplo, tiempo empleado para ejecutar
tareas, cantidad de tareas realizadas) para aprender y mejorar. Los plazos de tiempo
estándar se convierten en datos arbitrarios, ya que no permiten desviaciones. El impacto de
la estandarización en las organizaciones de servicios es perjudicial para la capacidad del
sistema de absorber la variedad y aumenta costes.
• Eliminar los objetivos específicos numéricos relativos a la actividad. Los objetivos
específicos establecidos de arriba abajo son el justo castigo del lean. Focalizan la
atención de los managers en las casillas del organigrama de la organización y en
actividades concretas del tipo “responder al teléfono antes de tres timbrazos” en lugar de
hacerlo en la totalidad del proceso de principio a fin.
• Dejar de asumir que el problema lo constituyen las personas. La inmensa mayoría de
los problemas de servicio tienen que ver con el proceso y no con la gente empleada para
operar en éste. La falta de acceso a información precisa y relevante de forma rápida es un
clásico ejemplo de por qué fallan los sistemas de servicios.

ACCIONES A EMPRENDER
Estudiar la naturaleza y frecuencia de la demanda en términos de cliente. Si usted
desea que los clientes obtengan valor del sistema, tiene que conocer la naturaleza de las
demandas que los clientes depositan en el mismo. Si no conoce esto, se arriesga a dar un
mal servicio a un alto coste.210 Una vez conozca la naturaleza y frecuencia de la demanda,
podrá diseñar procesos y formar a la gente para que la satisfaga. Una de las ventajas es que
puede concentrar la formación en los diez problemas principales y, de ese modo, reducir el
tiempo de formación de forma importante. Otros problemas que puedan surgir pueden ser
abordados por personal más experimentado hasta que el nuevo personal haya consolidado
su propio conocimiento y experiencia al respecto.
Distinguir entre demanda de valor y demanda provocada por fallos y errores. Las
demandas de valor son aquellas que usted desea que los clientes depositen en el sistema.
Las demandas provocadas por fallos son las que usted no desea. La desactivación de las
causas de este último tipo de demandas es una de las principales palancas económicas que
los managers tienen a su disposición.211
Analizar la actividad utilizando tablas de control y la teoría de la variación. La
teoría de la variación nos ayuda a conocer cuándo se ha producido una auténtica mejora
del rendimiento. De un proceso estable —uno sin ningún indicio de una causa especial de
variación— se dice que está controlado estadísticamente. Su comportamiento en el futuro
próximo es predecible. También tiene una capacidad definible (las especificaciones que
puede cumplir son predecibles). También son predecibles los costes. Una vez que el
proceso sea estable, puede (y debería) mejorarse continuamente. Las causas más frecuentes
de variación (por ejemplo, mal diseño, deficientes condiciones de funcionamiento, mala
supervisión, incapacidad de suministrar buena información) son responsabilidad de la
dirección, no de los operadores (es decir, son problemas de sistema comunes a todos los
que trabajan en el proceso). Según Deming, los intentos de mejorar un proceso sin método
estadístico son acciones al azar, que generalmente empeoran las cosas.212 El propósito en
el ámbito de la producción no debería consistir tan sólo en conseguir el control estadístico,
sino también en restringir la variación.213 Según la experiencia de Seddon, la utilización de
los principios de la variación en los centros de atención telefónica suele dar lugar a más de
un 100 por cien de mejora en ventas, eficiencia y/o servicio. La calidad mejora la
productividad. Es un camino más apropiado.214
Reformular medidas e incentivos. Olvídese de los veinte a treinta KPI que ponen en
relación actividades tales como “velocidad media de respuesta”, “tasa de abandono de
llamadas”, “porcentaje de llamadas respondidas en treinta segundos”, “tiempo medio de
cola”, “tiempo medio al teléfono”, “tiempo medio de espera del cliente antes de que éste
desconecte”. En su lugar, concéntrese en medidas relativas a las personas, entre ellas
satisfacción, absentismo y rotación; en medidas relativas al proceso, entre ellas índices de
fallos, resolución al primer contacto y manejo de llamada; y medidas relativas a los
clientes, entre ellas satisfacción del servicio y reclamaciones.
Coloque a su mejor personal en la primera línea. En lugar de agrupar, clasificar,
poner en cola y abordar un problema múltiples veces, a medida que el cliente va
suministrando más información, los mejores líderes han aprendido que deben situar a
personal altamente competente y bien entrenado en el primer punto de contacto con el
cliente, con el campo de actuación y la autoridad necesarios para tratar y solucionar los
problemas de los clientes desde el principio hasta el final. El Ayuntamiento de Liverpool
pasó de ser uno de los ayuntamientos que peor funcionaba en el Reino Unido a ser uno de
los mejores. El servicio al cliente fue la clave. Los incontables departamentos de
comunicación del pasado han desaparecido. Ahora funcionan tan sólo dos canales: un
centro de atención telefónica que absorbe el 70 por ciento de los contactos con los
ciudadanos y una red de “ventanilla única” que ofrece acceso a los 770 servicios del
ayuntamiento. La gran revelación es el centro de atención telefónica. “Liverpool Direct” se
jacta de ser el centro de atención telefónica que más paga en el Reino Unido. También tiene
la tasa de rotación de personal más baja, con un 2 por ciento. El personal está compuesto
por trabajadores del ayuntamiento experimentados (de ahí los altos costes), y el valor que
ofrecen puede comprobarse en el número de llamadas que resuelven con éxito en el primer
contacto. Miden las llamadas repetidas o que son consecuencia de fallos o errores, que
están muy por debajo de la media del sector. Se le considera un proyecto ganador, que
ahorra al ayuntamiento unos 120 millones de libras al año.215

Conclusiones
Uno de los mejores servicios que un alto directivo puede prestar a su organización es luchar contra el
despilfarro. Pero para hacerlo de un modo eficaz tiene que dinamitar la burocracia y cuestionar una
serie de recursos que suelen estar protegidos por algunas de las personas más influyentes de la
empresa. El aprendizaje y la aplicación de las lecciones del pensamiento lean rendirán enormes
beneficios, siempre y cuando los managers dispongan del campo de actuación y de la autoridad
suficientes para realizar los cambios necesarios. También deben considerar que estos cambios son
permanentes y no soluciones mágicas y rápidas; de lo contrario, los beneficios serán efímeros.

Para seguir leyendo


Bowen, D. E., y W. E. Youngdahl. “ ‘Lean’ Service: In Defense of a Production-Line Approach”. International Journal of
Service Industry Management 9, no. 3 (1998): 207–225.
Cuatrecasas, Ll., Lean Management. Barcelona: Profit Editorial, 2010.
Cuatrecasas, Ll. y Torell, francesca, TPM en un entorno Lean Management. Barcelona: Profit Editorial, 2010.
Deming,W. Edwards. The New Economics. Boston: MIT Press, 2000.
Deming,W. Edwards. Out of Crisis. Boston: MIT Press, 1998.
Drew, J., B. McCallum, y S. Roggenhofer. Journey to Lean: Making Operational Change Stick. New York: Palgrave
MacMillan, 2004.
Johnson, H. T., y A. Bröms. Profit Beyond Measure. London: Nicholas Brealey Publishing, 2000.
Liker, Jeffrey. The Toyota Way. New York:McGraw Hill, 2004.
Schlesinger, L. A., y J. L. Heskett. “The Service-Driven Service Company”. Harvard Business Review, September–October
1991, 71–81.
Seddon, J. Freedom from Command and Control–A Better Way to Make the Work Work. Buckingham, England: Vanguard
Education Limited, 2003.
Seddon, J. “Watch Out for the Toolheads!” www.lean-service.com, 2005.
Womack, J. P., y D. T. Jones.“Lean Consumption”. Harvard Business Review, March 2005, 58–68.
Womack, James P., y Daniel T. Jones. Lean Thinking. London: Simon and Schuster, 1996.
Womack, James P., Daniel T. Jones, y D. Roos. The Machine That Changed the World. New York: Rawson Associates, 1990.

________________________________
208. James P. Womack y Daniel T. Jones, “Lean Consumption”, Harvard Business Review, March 2005, 58–68.
209. John Seddon, Freedom from Command and Control—A Better Way to Make the Work Work (Buckingham, England: Vanguard
Education Limited, 2003), 13.
210. John Seddon, “Watch Out for the Toolheads!” http://www.triarchypress.com/pages/articles/ Understanding-the-Variety-of-
Demand.pdf.
211. Ibíd.
212. W. Edwards Deming, Out of Crisis, 26th ed. (Cambridge, MA: MIT Press, 1998), 333.
213. Ibíd., 334.
214. John Seddon, “Measurement and Management”, www.lean-service.com/measurement.asp.
215. Simon Caulkin, “The Quality of Mersey”, Observer, April 17, 2005, 9.
23

SEIS SIGMA

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

Seis sigma es una extensión de la gestión de calidad total. Toma su nombre de una medida estadística de la cuasi
perfección, y su objetivo es conseguir 3,4 defectos por cada millón de unidades producidas. El logro de este nivel promete
menores costes, una calidad más alta y un personal más capacitado. El foco de atención de la gestión se proyecta sobre el
entrenamiento de “cinturones verdes”, “cinturones negros” y “cinturones negros maestros”, quienes aprenden el manejo de
toda una serie de herramientas que les permiten implementar procedimientos seis sigma. Sin embargo, seis sigma tiene
fama de que no entusiasma a los trabajadores porque las compañías lo imponen desde arriba, por medio de jóvenes y
brillantes cinturones negros que explican a curtidos managers cómo hacer sus tareas de un modo distinto al actual. También
puede ser de difícil implementación. Examinaremos a continuación cómo algunas grandes organizaciones han utilizado seis
sigma para mejorar su rendimiento.

Seis sigma se remonta a 1984, cuando Mikel Harry era un ingeniero que trataba de mejorar la calidad
de los productos del grupo de productos electrónicos para la Administración de la empresa de
teléfonos móviles Motorola. Descubrió que en el proceso promedio de fabricación se cometen
66.800 errores por millón (según la terminología de los estadísticos, tres sigma). A continuación se
fijó un objetivo verdaderamente audaz: reducir la tasa de errores a seis sigma, o lo que es lo mismo a
3,4 defectos por millón. Para dar tal salto de gigante, pensó que no podía contar con los métodos
tradicionales. Así que inventó un método propio, denominado DMAIC (Define [definir], Measure
[medir], Analyze [analizar], Improve [mejorar], Control [controlar]). ¿Por qué “sigma”? La palabra
es un término estadístico que mide hasta qué punto un proceso determinado se desvía de la
perfección.
Dirigido por una jerarquía de instructores conocidos como cinturones verdes, cinturones negros y
cinturones negros maestros, un proyecto DMAIC empieza con la identificación de las variables
desconocidas que rodean un proceso. Ford Motor, por ejemplo, averiguó que el factor clave para
determinar hasta qué punto encajaban bien las puertas de sus automóviles —y se aislaba en el
interior el ruido ambiental y el clima exterior— era la localización de su centro de gravedad. Max
Allway, director de la organización consultora de la Six Sigma Academy, afirma que la definición de
variables aclara un montón de misterios. Como analogía, cuenta que las historias de delfines que
empujan hasta la orilla a personas que se están ahogando creó “el mito de que los delfines aman a los
seres humanos”. Pero si se hace el tipo de análisis a fondo que exige el DMAIC, se descubre que
“los estudios han demostrado que los delfines no aman a los seres humanos, sino que simplemente les
encanta empujar cosas. Nunca hemos tenido noticia de las personas que fueron empujadas a alta
mar”.216
En cuanto se han definido todas las variables, el DMAIC prescribe unas rigurosas técnicas
estadísticas para conocer qué mejoras son cruciales para ayudar a reducir el número de defectos. Tal
y como dice Allway, “los datos te llevan hacia donde tienes que ir”. Un proyecto típico —de los que
puede haber docenas o incluso cientos en marcha simultáneamente— dura entre cuatro y seis meses y
ahorra entre 150.000 y 500.000 dólares al año, según la academia.217
General Electric, tal vez el máximo exponente del mundo de seis sigma después de seguir los
pasos de Motorola en la adopción de estas prácticas, considera que el entorno competitivo de hoy en
día no deja margen para el error. GE cree que debe complacer a sus clientes y busca incesantemente
nuevos medios de superar sus expectativas. La calidad seis sigma ha llegado a formar parte de la
cultura de GE. Cree que seis sigma es un proceso muy disciplinado que ayuda a concentrarse en el
desarrollo y comercialización de productos y servicios prácticamente perfectos. Seis sigma ha
cambiado el ADN de GE. Ahora es su forma de trabajar, en todo lo que hace y en todos los productos
que diseña.218
No obstante, los críticos consideran que seis sigma es “una gestión de la calidad total más potente”
con problemas parecidos. Según el consultor británico John Seddon, muchos de los programas seis
sigma arrancan con extensas entrevistas que se realizan a los managers operacionales. Esto no es lo
mismo que estudiar el trabajo. En uno de los ejemplos que describe, se formaron y entrenaron
muchos cinturones negros. Luego cinco de dichos consultores entrevistaron a los managers durante
cuatro semanas acerca de sus problemas y sus ideas de mejora, pero pocas cosas cambiaron. Puede
destacarse la ausencia de cualquier reflexión sobre el sistema. Seis sigma es una gestión de proyecto
de arriba abajo y no un conocimiento aplicado a mejorar el trabajo desde una perspectiva de cliente.
Asume que el problemas son las personas y no los sistemas.
A Seddon, todo esto le suena al mantra tradicional de mando y control. En otras palabras,
“nosotros sabemos más, y le formaremos y entrenaremos en lo que tiene que hacer y le
premiaremos/castigaremos si no lo hace correctamente”. Por tanto, ¿cómo es qué Motorola y GE se
atribuyen un éxito tan espectacular? Mientras que la estrella de Motorola se ha ido apagando a lo
largo de los últimos diez años, la de GE, con algunas irregularidades pasajeras, sigue aumentando su
brillo. Después del fracaso de iniciativas anteriores, GE se convenció de que seis sigma era la
respuesta a sus plegarias. De 1995 a 2000, invirtió miles de millones de dólares en seis sigma,
formando y entrenando a decenas de miles de personas y poniendo en marcha miles de proyectos. El
antiguo CEO Jack Welch le dio fuerza e impulso al comunicar a los managers que o se subían al carro
del seis sigma o no tenían ningún futuro en la compañía. Las anécdotas relativas a los éxitos logrados
son legión y la compañía afirma que ha conseguido ahorros del orden de miles de millones de
dólares.219
Independientemente de cómo se haya promovido o gestionado, pocas dudas puede haber de que
una inversión de este tipo en proyectos de calidad ha sido una maniobra valiente y bienintencionada.
Sin embargo, la pregunta es si dará lugar a una mejora sostenible. En otras palabras, una vez se relaje
la presión (y otros programas entren en funciones), ¿volverá la compañía a sus antiguas rutinas?
Probablemente, los líderes dirían que no, pero si la calidad no está verdaderamente integrada en los
procesos y las personas, las evidencias que respaldan esta afirmación son mínimas.
El movimiento seis sigma exalta las virtudes de las herramientas y la formación. Esto acarrea
siempre la contratación de personal joven, brillante y muy bien pagado que aprende los métodos y
luego “crece y se multiplica”. Pero ¿qué experiencia real tienen estas personas? ¿Cómo pueden tener
credibilidad ante otras personas que han trabajado en la cadena de producción durante años? ¿Y
cómo pueden luego las compañías trasladarlos a puestos operacionales cuando gozan de sueldos tan
elevados? Jeffrey Liker, en su libro The Toyota Way, expresa su opinión: “En realidad la formación y
entrenamiento de ‘expertos’ internos en seis sigma y lean sirve para reforzar la orientación
superficial a las herramientas en la inmensa mayoría de compañía... Incluso Convis [Gary Convis,
primer presidente de Toyota America] señala que entenderlo le llevó diez años de estancia en Toyota
y que aún hoy sigue aprendiendo cada día. Sin embargo, las empresas que buscan aprovecharse del
TPS y de seis sigma suelen formar a los empleados durante una o dos semanas, les piden que
elaboren un proyecto, y los certifican como expertos”.220
Toyota inculca a todo su nuevo personal la necesidad de conocer, entender e involucrarse en la
mejora de su trabajo, como parte de la tarea cotidiana de todos. La gente mejora con la edad y la
experiencia. Es una cuestión cultural profunda que no pueden enseñar políticas ni procedimientos,
por muchos que éstos sean. El aprendizaje tiene lugar en el puesto de trabajo con la ayuda de colegas
y mentores. Además, la gente se queda en la compañía el tiempo suficiente para transmitir su
conocimiento a los demás. Es una mezcla cultural de filosofía, mejora continuada de procesos a
cargo de las personas en sus puestos de trabajo, y empleados comprometidos que ofrecen un flujo de
ideas de mejora. Aunque seis sigma podría activar este proceso, no es necesariamente la respuesta a
largo plazo.
Cuando se le preguntó cuál era la herramienta más importante en GE, Jim Parke, antiguo director
general financiero de GE, respondió: “Creo que la que ha tenido más impacto en nuestra compañía ha
sido seis Sigma porque ha obligado a todos a aprender un nuevo idioma. Es un idioma que dice que
‘suficientemente bueno’ no es aceptable. Enseña a todos a tener unas miras más alta, y a exigir
siempre lo mejor. También nos ha dado un enfoque a aplicar de forma sistemática a la resolución de
problemas. Ha integrado a todos en el mismo plan de juego; ahora todos pensamos de la misma
manera. Ha pasado por diversas iteraciones y sigue evolucionando, pero ahora forma parte de la
cultura de la compañía. Si hay que asumir un nuevo proyecto o programa, se aplican las disciplinas
de seis sigma. No hay discusión”.221 Pero quizás GE sea la excepción y no la regla. El panorama seis
sigma está plagado de “proyectos parciales” que tuvieron un cierto éxito inicial y luego se
esfumaron. Si los beneficios superaron a los costes es un tema a debatir.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Mejorar la calidad de productos y procesos. Antes de seis sigma, “suficientemente
bueno” o llegar a “los estándares del sector” era el objetivo de muchos proyectos de
mejora organizacional. Seis sigma ha subido el patrón de referencia de mejora a un nivel
mucho más alto. De hecho, el propósito de algunas compañías es llegar a la perfección
(cero errores).
• Ahorrar costes. Los errores y duplicaciones de trabajos cuestan una fortuna a las
organizaciones. Reducirlos mediante el control de calidad básico puede recortar costes,
pero seis sigma es otra cosa. Si se consigue seis sigma se eliminará la necesidad de
costosos departamentos que duplican los trabajos y se tendrá un enorme impacto en los
costes.
• Mejorar las competencias del personal. Muchos trabajadores ironizan sobre las
iniciativas de calidad, ya que lo que hacen es “marcar las casillas” en lugar de adherirse
realmente al cambio cultural. Comenzar un programa seis sigma es una señal de que el
equipo de dirección se toma en serio la mejora de las competencias y habilidades de los
trabajadores. Las certificaciones individuales de seis sigma premian los esfuerzos
adicionales de los trabajadores para involucrarse, y los certificados de cinturón verde,
negro, y negro maestro aumentan su comerciabilidad laboral y su capacidad para ganar más
dinero. El aumento de las competencias del personal bajo este enfoque es un abordaje
potente para la mejora de la empresa a largo plazo.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
No limitar seis sigma solamente al área de producción y la de logística. Daniel Laux,
presidente de la Six Sigma Academy, afirma que es el éxito de la metodología lo que ha
llevado a sus practicantes a ampliar en gran medida su campo de utilización. Al principio,
los esfuerzos de seis sigma se centraron en el ámbito de la producción y la logística. Laux
dice que ahora se puede aplicar a “todos los sectores y funciones”. Incluso puede utilizarse
en I+D para el descubrimiento de productos innovadores, apunta Laux. Este método de
minimización de errores ha llegado a ser tan completo que, según afirma Laux, algunas
compañías lo contemplan como “una estrategia de negocio a nivel de toda la empresa”.222
Otros no están de acuerdo. Larry Keeley, director de diseño e innovación de la firma de
consultoría Doblin, es mordaz en sentido positivo cuando habla de las tentativas de
ampliar el uso de seis sigma más allá de su propósito original. “Las firmas de consultoría
suelen tener la necesidad de reaprender la obviedad de que una vez que se domina un
martillo, todo empieza a parecer como un clavo —afirma—. La tendencia reciente de
utilizar las medidas estadísticas de control de procesos de seis sigma para cualquier
tontería es tan sólo el último ejemplo de los instintos adaptativos de la consultoría
moderna”.223
No utilizar las iniciativas seis sigma a menos que se pueda medir el potencial de
mejora. “Allí donde no se hace es donde no se puede medir la calidad del resultado”,
observa Dave Amos, quien supervisa seis sigma en el estudio de diseño de Ford, entre
otras áreas. Amos señala que Ford idea “funciones de transferencia matemáticas” para
convertir “las necesidades críticas de cliente” en lenguaje de ingeniería, lo cual funciona
perfectamente para el tema de frenos y cierres del capó. No obstante, la cuantificación de
todos los intangibles importantes involucrados en el diseño estilístico “ha constituido un
desafío —indica—, porque los diseñadores son artistas”.224
Tener cuidado de no perder la ventaja de la innovación. Un foco de atención
incesante sobre la mejora puede dar lugar a puntos ciegos en cuanto a innovación. IBM
sirve como excelente ejemplo al respecto. Seis sigma, prácticamente una religión allí a
principios de los años 90, estaba mejorando la calidad general de la empresa. La
compañía ganó el premio Malcom Albridge National Quality Award por la planta de
Rochester que fabricaba la línea de miniordenadores AS/400. Sin embargo, la utilización
de seis sigma no ayudó a la compañía a detectar un problema patente: En muchos casos,
IBM estaba creando los productos inapropiados. Mientras IBM se focalizaba en reducir
defectos en su equipamiento de red, Cisco Systems estaba innovando y lanzando nuevos
productos conocidos como routers. La misma situación tuvo lugar con las unidades de
disco duro. Mientras IBM realizaba mejoras graduales en sus unidades de disco duro,
EMC estaba lanzando un enfoque totalmente nuevo conocido como RAID (Redundant
Arrays of Independent Disks) (conjunto redundante de discos independientes). Cisco y
EMC tuvieron un crecimiento explosivo y se situaron como líderes de sus respectivos
mercados, lejos de IBM. IBM nunca se ha recuperado en el campo de equipamiento en red
y recientemente comunicó sus planes de abandonar el mercado de unidades de disco
duro.225
Tener cuidado con el impacto destructivo de los cinturones negros. Cuando el
proyecto llega a su fin, ¿qué ocurre con los inteligentes MBA (Master of Business
Administration) que la empresa ha contratado para implementar seis sigma? Integrarlos en
la empresa suele ser difícil porque no se han ganado los galones a través de los canales
normales y pueden carecer de credibilidad ante sus colegas.
No subestimar los gastos de formación y entrenamiento. La implementación de seis
sigma suele acarrear inversiones importantes en formación de los empleados, ya que suelen
ser miles de personas las que materializan el impacto en sus áreas respectivas. Aumentar la
capacidad y competencia del personal de este modo es un abordaje potente para la mejora
de la empresa a largo plazo. Gran parte del resultado que se obtenga depende de cómo
tenga lugar la formación. Si son inexpertos cinturones negros los que imponen los nuevos
estándares a empleados con experiencia, es poco probable que se consiga el resultado
apropiado.
Tener cuidado con dar por sentado que el éxito económico seguirá a continuación
de la implementación. Tal vez GE sea la excepción que confirma la regla. “A pesar de las
afirmaciones exageradas —observaba el autor en temas de gestión y consultor Michael
Hammer— el éxito de seis sigma no es sinónimo de éxito de negocio. Algunas de las
primeras empresas en adoptar seis sigma —Eastman, Kodak, Xerox y Polaroid, entre otras
— han experimentado recientemente importantes contratiempos económicos. Incluso
Motorola ha visto cómo su rendimiento bajaba, subía y volvía a bajar a pesar de su
práctica continua de seis sigma.226

ACCIONES A EMPRENDER
Vincular los proyectos de seis sigma a la estrategia de negocio. Seleccionar
proyectos que tengan poco impacto sobre el rendimiento o un vínculo débil con la
estrategia socava la credibilidad de seis sigma. Algunas veces, el propósito es obtener la
certificación de cinturón negro para los miembros del equipo y no el de lograr algo que sea
importante para la empresa.
Estudiar la tarea. A menudo, los consultores se focalizan en herramientas y medidas y
pasan por alto el paso clave —el estudio de lo que la gente hace y de cómo mejorar el
flujo de trabajo—. Como con cualquier otro proceso, el primer paso consiste en acordar el
propósito del proceso y examinar luego la naturaleza y frecuencia de la demanda. Una vez
que esto se ha llevado a cabo, entonces se pueden aplicar las herramientas seis sigma de un
modo inteligente.
Asegurar la involucración de los empleados de la primera línea. Seis sigma, con su
especializada infraestructura de “cinturones” y la metodología estandarizada DMAIC, es
probablemente un enfoque más sofisticado y eficaz que los anteriores métodos de mejora
de la calidad. No obstante, muchas iniciativas fracasan cuando se llega a la involucración
de empleados de la primera línea (no formados). Si seis sigma se impone a los empleados,
éstos se mostrarán más propensos a resistirse al proyecto que si son invitados a tener una
parte protagonista en el mismo.
Asegurarse de que el mérito se atribuya también al equipo que hace el trabajo. Si
todo el reconocimiento es para el equipo de proyecto y se ignora a los trabajadores de la
primera línea, lo más probable es que se pierda el apoyo de éstos, que son quienes
realmente lo ponen en práctica. Esto puede ser especialmente perjudicial si el personal se
ha esforzado en respaldar el proyecto. Las noticias se propagan con rapidez, así que no se
sorprenda si en el próximo proyecto no obtiene el apoyo esperado.
Tener paciencia. La paciencia es otro factor a considerar en la ecuación seis sigma.
Durante los dos primeros años, la gente tenía que decir continuamente a Jack Welch:
“Usted no va a ver resultados económicos inmediatamente”.227 Este comentario implica
que muchas iniciativas seis sigma sobrevivirán a sus patrocinadores iniciales. Y, como
muchas iniciativas son impulsadas por personas (incluidos muchos exlíderes de GE), esto
debería desencadenar las señales de aviso para el éxito del proyecto a largo plazo. La
implementación de seis sigma es claramente difícil y costosa y no se debería hacer a la
ligera.

Conclusiones
Los errores y las duplicaciones de trabajos cuestan una fortuna a las organizaciones. Su reducción a
través del control de calidad básico puede ser útil, pero seis sigma multiplica esta eficacia de forma
significativa. El logro de los resultados de seis sigma eliminará la necesidad de costosos
departamentos que hacen las duplicaciones de trabajos y que tienen un enorme impacto en los costes.
Sin embargo, como contrapeso nos encontramos con el coste de contratación de los consultores y de
sus herramientas y la formación del personal. Evidentemente, los altos directivos tienen que
asegurarse de que los ahorros esperados sean superiores a los costes de implementación.

Para seguir leyendo


Biolos, Jim. “Six Sigma Meets the Service Economy”. Harvard Management Update, November 2002, 1–4.
Breyfogle, Forrest, III. Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using Statistical Methods, 2nd ed. New York: John Wiley
& Sons, 2003.
Eckes, George. The Six Sigma Revolution. New York: John Wiley & Sons, 2001.
George, Michael L. Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. New York:McGraw-Hill, 2002.
Hoerl, Roger. “One Perspective on the Future of Six-Sigma”. International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage
(IJSSCA) 1, no. 1 (2004): 112–119.
Pande, Peter S., Robert P. Neuman, y Roland R. Cavanagh. The Six Sigma Way: How GE, Motorola and Other Top
Companies Are Honing Their Performance. New York:McGraw-Hill, 2000.
Pande, Peter S., y Lawrence Holpp. What Is Six Sigma? New York: McGraw-Hill, 2002.
Snee, Ronald D., y Roger W. Hoerl. Leading Six Sigma: A Step-by-Step Guide Based on Experience with GE and Other Six
Sigma Companies. Upper Saddle River, NJ: Financial Times Prentice Hall, 2002.

________________________________
216. Bob Gilbert, “Sick Sigma?” www.contextmag.com/archives/200208/Feature2SickSigma.asp.
217. Ibíd.
218. www.ge.com/sixsigma/makingcustomers.htm.
219. Ibíd.
220. Jeffrey K. Liker, The Toyota Way (New York: McGraw-Hill, 2004), 297.
221. Jim Parke, telephone interview with author, March 2005.
222. http://www.vaneekhoutconsulting.nl/wp-content/uploads/2010/08/Six-sigma-risks.pdf.
223. Gilbert, “Sick Sigma?”
224. Ibíd.
225. Ibíd.
226. Ibíd.
227. Ibíd.
24

CÁLCULO DE COSTES OBJETIVO

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

Las empresas industriales japonesas lean han utilizado el cálculo de costes objetivo (target costing) durante muchos años
para fijar los precios y gestionar los costes. Existen muchas diferencias entre el cálculo de costes “objetivo” y el
“estándar”. Mientras que el cálculo de costes estándar se utiliza para el cálculo de los costes unitarios y la valoración de las
existencias (fijación de precios de acuerdo con los costes), el cálculo de costes objetivo se utiliza para fijar precios a lo
largo de toda la vida útil de una familia de productos y a continuación para establecer un coste objetivo que los managers
deben cumplir para conseguir el rendimiento sobre el capital exigido (cálculo de costes de acuerdo con el precio).
Examinaremos a continuación estas diferencias abordándolas en mayor profundidad.

El principio básico que subyace en la mayoría de los sistemas de cálculo de costes que se utilizan
hoy en día implica una asunción sobre el comportamiento de los costes. Los costes se clasifican
como variables (varían de acuerdo con las cantidades producidas) o fijos (son independientes de las
cantidades producidas). Esta simple subdivisión es la base de la mayoría de los sistemas de cálculo
de costes. Los contables construyen sus presupuestos sobre la base de “recuperar” los costes fijos, y
los managers de producción tienen el objetivo de maximizar las cantidades producidas para cumplir
con estos objetivos de recuperación una vez que se ha sobrepasado el umbral de rentabilidad (break-
even level). Podemos explicar esto de otra forma. A medida que se producen más unidades, más
costes fijos se recuperan o son absorbidos por la producción. Así pues, los managers hablan a veces
en términos de “recuperación de gastos generales fijos”, lo que quiere decir que si se producen más
unidades de las previstas en el presupuesto, los costes fijos se reparten entre más unidades y, por
tanto, los costes unitarios descienden, mientras que si se producen menos unidades los costes fijos
se reparten entre más unidades y los costes unitarios aumentan. La mayoría de las decisiones acerca
de unidades a producir y de fijación de precios se basan en estas convicciones. Pero la realidad se
entromete en las asunciones de este modelo de una forma que pone en cuestión toda su credibilidad.
Al focalizarse en métodos de asignación de costes a los productos sobre la base del volumen o
cantidad, la mezcla cambiante de gastos generales se ha pasado por alto, destruyendo la credibilidad
de los modelos de los contables. Los gastos generales han aumentado como proporción sobre los
costes totales y los costes directos de mano de obra han disminuido, pero pocas preguntas se han
hecho sobre las causas de tales cambios. Por consiguiente, pocos han advertido que los gastos
generales están empujados cada vez más por el campo de acción y la diversidad —y no por la
cantidad o el volumen— y están provocados por una amplia variedad de exigencias de los clientes,
como la personalización del producto, las presentaciones especiales, y amplios y variados
compromisos de servicio. La velocidad y la magnitud de estos cambios han hecho que muchas
compañías no los advirtieran, y han llevado al límite la credibilidad de los métodos tradicionales.
Gary Convis, presidente de la planta de Toyota en Kentucky, comenta su propia experiencia y
explica la diferencia de enfoques al cálculo de costes entre Ford y Toyota. “Cuando estaba en Ford,
si no se fabricaba durante el 100 por cien del turno, tenías que dar cuentas de ello a la división. La
cadena nunca paraba. Aquí no ocurre esto. No producimos durante el 100 por cien del tiempo
programado. Creo que el punto fuerte de Toyota es que la alta dirección sabe lo que es el sistema
andon... Lo han vivido y lo han apoyado. Por tanto, durante los años que he estado en Toyota, nunca
me han criticado por la producción perdida ni por priorizar la seguridad y la calidad por encima del
cumplimiento de los objetivos específicos de producción”.228
Un sistema de cálculo de costes preciso que ajuste los costes de los productos hasta las tres cifras
decimales ofrece pocas ventajas si los costes reales de los productos son mucho más altos que los de
los competidores. Muchas compañías japonesas lo han advertido y han pasado de la fijación de
precios de acuerdo con los costes al cálculo de costes de acuerdo con los precios, conocido también
como cálculo de costes objetivo. Un reconocido experto, Robin Cooper, ha definido el cálculo de
costes objetivo como un abordaje estructurado a la determinación del coste al cual un producto
concreto con una funcionalidad y calidad especificadas debe producirse con el objetivo de generar el
nivel de rentabilidad deseado al precio de venta previsto.229 La diferencia de enfoque entre el
cálculo de costes tradicional y el de costes objetivos se muestra en la figura 24-1.
El modelo tradicional arranca con la especificación de producto proporcionada por los
departamentos de diseño e ingeniería. A continuación, los contables aplican los costes a cada
componente y añaden el margen de beneficio necesario para llegar al precio previsto. Si estiman que
el precio de mercado es demasiado elevado, vuelven al principio del ciclo hasta que producen un
diseño diferente con costes más bajos, o aceptan la idea de producto con un margen de beneficio
menor, o bien se abandona totalmente el producto.
El modelo de cálculo de costes objetivo adopta un punto de vista diferente. Por ejemplo, Toyota
arranca con un coste objetivo basado en el precio que el mercado está dispuesto a aceptar. Luego,
comunica a los diseñadores e ingenieros que deben cumplir este coste. Establece un coste objetivo
para cada componente del producto e invita a los proveedores a hacer ofertas sobre la base de
dichos costes. Si los proveedores tienen problemas para cumplir con un coste objetivo en particular,
Toyota redefine las especificaciones de producto en el marco de nuevas directrices de coste o bien se
reúne con los proveedores para encontrar una forma de reducir costes que sea aceptable para ambas
partes. Sin embargo, lo que no cambia es el coste objetivo. De ese modo, todos los miembros de la
cadena de valor se involucran en la resolución de problemas de costes, con el incentivo de la
garantía de trabajo por parte del fabricante principal.
Veamos el caso ficticio de los altos directivos ABC Widgets, que creen que hay un nicho de
mercado para un aparato que posee unas determinadas características novedosas. Después de
efectuar un estudio de mercado, el departamento de marketing llega a la conclusión de que un precio
de 50 dólares sería apropiado para el nuevo aparato. Consideran que con este precio la compañía
puede vender treinta mil aparatos cada año durante los próximos tres años, lo que produciría unos
ingresos anuales de 1,5 millones dólares. Para diseñar, desarrollar y producir estos aparatos, haría
falta una inversión de 2,5 millones de dólares. La compañía necesita un rendimiento de la inversión
(ROI) del 20 por ciento. El coste objetivo se calcula restando de 1,5 millones de dólares de ingresos
0,5 millones de dólares de beneficio (2,5 millones de dólares en concepto de inversión x 20 por
ciento en concepto de rendimiento), lo que nos da como resultado un coste admisible de 1 millón de
dólares o de 33,30 dólares por aparato. Este coste objetivo de 33,30 dólares se descompondría luego
en objetivos menores para las diversas funciones implicadas en la fabricación, venta y servicio de
este producto. Cada uno de los equipos sería responsable de mantener sus costes reales dentro del
coste objetivo aceptado.
El factor crítico del cálculo de costes objetivo es su foco de atención en la reducción de los costes
del producto en las fases de diseño y desarrollo, es decir, antes de que el producto pase a la fase de
producción. Una vez se ha conseguido el coste objetivo, los bajos costes unitarios no dependen de
tiradas de producción de grandes cantidades. Además, sin la fuerte presión originada por numerosos
cambios de producción, las compañías pueden desarrollar procesos de producción más estables,
operar de forma flexible, producir sólo lo que se demanda y concentrarse en una producción de alta
calidad. En otras palabras, mediante la gestión de costes en la fase de diseño y desarrollo, minimizan
las dificultades que pueden aparecer a lo largo del proceso de producción para mantener los costes
dentro del presupuesto. La atención se concentra en la rapidez de consecución del coste objetivo y no
en una comparación periódica de los costes reales con presupuestos obsoletos. Los resultados de
este planteamiento suelen ser un nivel de existencias más bajo y unos clientes más satisfechos.
El planteamiento del cálculo de costes objetivo pone menos énfasis en la anteriormente citada
subdivisión de los costes en fijos y variables. Lo que persigue es minimizar los costes totales a
través de toda la cadena de valor. Una serie de fabricantes de automóviles del mundo occidental
como Mercedes-Benz y Chrysler han adoptado actualmente el cálculo de costes objetivo. Helmut
Werner, CEO de Mercedes-Benz, ha dicho que, “actualmente, Mercedes tiene que fabricar sus
automóviles de acuerdo con los precios que dicte el mercado, y no fabricar los automóviles que
diseñan sus ingenieros sin tener en cuenta su coste”.230 Los fabricantes japoneses de automóviles se
han creado una reputación envidiable por llevar sus productos al mercado a tiempo y al precio
correcto. Sus métodos de cálculo de costes objetivo y de gestión de proveedores son la causa
principal de su éxito. No obstante, el cálculo de costes objetivo también tiene sus problemas. Un
estudio efectuado en varias compañías japonesas indicó que una de las mayores dificultades es
decidir sobre el grado de rigidez de los objetivos por lo que se refiere al esfuerzo necesario para
alcanzarlos. Otro problema se refiere al nivel apropiado de la jerarquía de costes en el cual deberían
fijarse los costes diana u objetivo. El 41 por ciento de las personas entrevistadas para el estudio
indicó que dichos costes se fijaban a cada nivel, el 39 por ciento al nivel de producto y el 16 por
ciento al nivel de grupo de productos. El nivel de producto utilizado variaba sustancialmente a lo
largo de los sectores de actividad, reflejando el grado de variedad de los productos.231

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Centrar la atención de los managers en la previsión de las futuras necesidades de
costes. Al examinar los costes a lo largo del ciclo de vida de producto, los managers
pueden prever futuras reducciones de costes y planificarlas desde el principio, en lugar de
tener que afrontar una crisis competitiva que no están preparados para resolver.
• Concentrar la atención de la gestión en los costes totales (y no en los costes
unitarios). La atención tradicional sobre el coste unitario se concentra en la imputación y
no en las causas de tales costes, en especial de los gastos generales. El cálculo de costes
objetivo focaliza la atención de los managers en la gestión de los costes totales a lo largo
de todo el ciclo de vida y, de ese modo, ofrece un mejor abordaje a la reducción de costes.
• Involucrar a la cadena de suministro en el proceso de reducción de costes. Las
organizaciones tradicionales negocian acuerdos con los proveedores una vez al año,
aproximadamente. Sólo en casos muy raros se implica a los proveedores en la
planificación de costes a largo plazo. Cuando rige el cálculo de costes objetivo, los
proveedores clave forman parte de dicha planificación. Asimismo, la compañía comparte
información con ellos. Al conseguir el compromiso de los proveedores con un programa de
reducción de costes que encaje con futuras reducciones de precio previstas, el fabricante
principal puede tener la seguridad de que cumplirán los futuros objetivos de coste.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
No intimidar a los proveedores para que acepten unos costes objetivo que sean
imposibles de conseguir. Tener influencia sobre los proveedores es importante porque uno
de los outputs de un sistema de cálculo de costes objetivo es el precio al que la empresa
está dispuesta a comprar componentes a sus proveedores.232 Sin embargo, estos socios de
negocio suelen discutir y negociar dichos costes en la fase de pre-producción. Toyota
presenta los costes diana u objetivo cuatro meses después de la presentación inicial del
proveedor y suele pedir pequeñas mejoras, por ejemplo, una reducción de coste del 4 por
ciento o una mejora del rendimiento del 5 por ciento. Aunque se insiste en estas mejoras de
rendimiento de forma contundente, los proveedores interpretan que hay un cierto grado de
flexibilidad. Toyota envía también a los proveedores unas extensas especificaciones donde
muestra el modo en que las piezas deben interactuar con las de otros proveedores. Al
contrario que muchos fabricantes de automóviles del mundo occidental que dependen cada
vez más de modelos de diseño por ordenador, Toyota sigue dando un gran valor a la
confección de prototipos como medio de fijar las especificaciones y de obtener el
compromiso de los proveedores para el cumplimiento de los costes objetivo.233

ACCIONES A EMPRENDER
Acordar el objetivo principal del método de cálculo de costes objetivo. El propósito
principal del cálculo de costes de Nissan es llegar al coste objetivo a través de la creación
de una presión descendente sobre los precios de venta de los proveedores y de la
modificación de la funcionalidad del producto. Por el contrario, Komatsu fija el precio
objetivo del producto y luego determina la funcionalidad que puede ser respaldada a dicho
precio. Olympus determina primero la funcionalidad distintiva de sus productos y luego
fija su precio objetivo.234
Establecer asociaciones estratégicas con los proveedores de primer nivel. Toyota y
sus principales proveedores se ayudan mutuamente para reducir plazos de entrega y
recortar costes. Sin embargo, se malinterpreta con frecuencia que Toyota clasifica a todos
los proveedores de primera línea como socios de negocio. La realidad es que de los cien a
doscientos proveedores de primer nivel, sólo una docena de ellos, aproximadamente, son
elevados al rango de socios y comparten tecnología, estrategia e información. El resto tiene
unos roles específicos.235
Compartir información. El cálculo de costes objetivo depende de una amplia
compartición de conocimiento entre la empresa fabricante y sus principales proveedores.
Los proveedores de Toyota saben qué se espera de ellos. Presentan ideas de desarrollo
relevantes treinta y seis meses antes de iniciar la producción, y una vez que el concepto ha
sido aprobado (veintisiete meses antes del comienzo de la producción) hay poca libertad
para efectuar cambios. A partir de entonces —a lo largo de la etapa de creación de
prototipos—, los proveedores tienen que cumplir determinados hitos y llegar a los costes
fijados como objetivo y a los niveles de rendimiento aceptados. Toda la red de suministro
está estrechamente coordinada, debido a que cualquier desviación con respecto a los
objetivos a un determinado nivel podría tener efectos perjudiciales en el resto. Toyota tiene
poca compasión con los objetivos no cumplidos.236
Integrar el cálculo de costes objetivo con la ingeniería de valor. “La ingeniería de
valor es un esfuerzo organizado para analizar las funciones que tienen los bienes y
servicios con el objetivo de descubrir medios para lograr dichas funciones de forma que se
permita a la empresa cumplir sus costes objetivo”.237 Este proceso determina la función de
cada pieza del producto e intenta ajustar el coste funcional al valor percibido por el
cliente, contribuyendo de ese modo a evaluar el coste objetivo. En ocasiones, esto puede
acarrear de cinco a diez revisiones, que pueden adoptar la forma de dos o tres sesiones
diarias en las que los asesores internos y externos se reúnen para discutir a fondo las
estrategias de reducción de costes. Si permiten una mejora de la funcionalidad que
incrementa los costes, entonces deben encontrar al mismo tiempo ahorros que compensen
dichos costes adicionales. Lo que no cambia es el coste objetivo. Este tipo de
planteamiento supuso una conmoción cultural para los managers de la nueva planta de
Suzuki en Hungría. El subdirector de producción Laszlo Pataki comentaba: “Me enseñaron
a concentrarme en todos los detalles y a preguntarme cómo abaratarlo. Eso no forma parte
de la cultura húngara. Nunca nos enseñaron ingeniería de valor”.238
Estar preparado para enfrentarse a enormes cantidades de detalles y muchísimas
reuniones. En Nissan, la típica cadena de producción de uno de sus modelos tiene veinte
mil componentes. Sin embargo, los ingenieros llevan a cabo un cálculo de costes detallado
en sólo dos o tres variaciones representativas. Cada variación contiene aproximadamente
unos tres mil quinientos componentes y el 80 por ciento de ellos suelen ser comunes a lo
largo de las distintas variaciones. Por tanto, alrededor de cinco mil componentes son
sometidos a un cálculo detallado de costes objetivo. Los costes objetivo de los otros mil
quinientos componentes se estiman a través de la comparación con componentes similares
en los cinco mil que ya han sido sujetos al cálculo detallado de costes objetivo.239
Establecer precios objetivo según las perspectivas estratégicas y de mercado. Cooper
señala con referencia a Nissan que “a principios de los años 90 el precio objetivo se
determinaba tomando en cuenta una serie de factores internos y externos. Los factores
internos incluían la posición del modelo en la matriz y los objetivos estratégicos y de
rentabilidad de la alta dirección para dicho modelo. Los factores externos incluían la
imagen corporativa y el grado de fidelidad de los clientes en el nicho de mercado
correspondiente a dicho modelo, el nivel de calidad esperado y la funcionalidad del
modelo en comparación con las ofertas de la competencia, la cuota de mercado prevista
para el modelo y, por último, el precio esperado de los modelos de la competencia.240

Conclusiones
El éxito de Toyota a lo largo de las últimas décadas subraya los beneficios del cálculo de costes
objetivo. La esencia del cálculo de costes objetivo es su planteamiento dinámico, que lleva a los
managers a buscar continuas mejoras y nuevos medios de reducir costes. Ha sido el arma secreta de
las empresas industriales japonesas a lo largo de su período de expansión a nivel mundial. Sólo en
los últimos años, las compañías occidentales han comenzado a emplear sus métodos. El cálculo de
costes estándar y la producción lean proceden de distintas filosofías de gestión empresarial. Una se
focaliza en los costes internos mientras la otra lo hace en el cliente. No obstante, el cambio al cálculo
de costes objetivo es difícil y precisa una planificación detenida. También exige una auténtica
determinación de triunfo.

Para seguir leyendo


Cooper, Robin. When Lean Enterprises Collide: Competing Through Confrontation. Boston: Harvard Business School Press,
1995.
Liker, Jeffrey K. The Toyota Way. New York: McGraw-Hill, 2004.

________________________________
228. Jeffrey K. Liker, The Toyota Way (New York: McGraw-Hill, 2004), 130.
229. Robin Cooper, When Lean Enterprises Collide: Competing Through Confrontation (Boston: Harvard Business School Press,
1995), 135.
230. John Templeman, “Daimler’s New Driver Won’t Be Making Sharp Turns”, BusinessWeek, July 4, 1994, 48.
231. M. Bromwich y A. Bhimani, Management Accounting Pathways to Progress (Burlington, MA: CIMA, 1994), 177.
232. Cooper, When Lean Enterprises Collide, 141.
233. Based on an article by Rajan R. Kamath and Jeffrey K. Liker, “A Second Look at Japanese Product Development”, Harvard
Business Review, November–December 1994, 154–170.
234. Cooper, When Lean Enterprises Collide, 164.
235. Kamath y Liker, “A Second Look at Japanese Product Development”.
236. Ibíd.

237. Cooper, When Lean Enterprises Collide, 185.


238. Willard L. Zangwill, Lightning Strategies for Innovation (New York: Lexington Books, 1993), 287.

239. Cooper, When Lean Enterprises Collide, 147.


240. Ibíd., 143.
25

CONTABILIDAD LEAN

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

Contabilidad lean es una expresión relativamente reciente que describe unos apropiados planteamientos de gestión de
costes para las organizaciones lean. Posibilita que los managers de operaciones conozcan y entiendan mejor los factores
que impulsan los costes y ofrece modos más fáciles de entender y gestionar los costes que contribuyen a satisfacer a los
clientes, utilizando “el cálculo de costes del flujo de valor”. Pero, como mostraremos a continuación, esto significa adoptar
la producción lean y revisar la totalidad del sistema de contabilidad de costes.

La inmensa mayoría de las compañías manufactureras siguen empleando la contabilidad de costes


estándar para controlar costes y fijar precios. En dicha contabilidad, el coste de producir un producto
concreto se define generalmente en términos de costes variables (principalmente materiales y mano
de obra directa) más una parte asignada de los gastos generales. Como suele describirse, “el coste
estándar se fija al comienzo de un período contable de acuerdo con una serie de asunciones,
incluyendo output, capacidad, utilización de material, necesidades de mano de obra, tiempo de
maquinaria, precios del material y gastos generales. A intervalos regulares, este coste estándar se
compara con el coste real. Las desviaciones consiguientes suelen ser ocasionadas por cambios del
precio de los materiales o de la mano de obra (desviaciones de precio), o por fabricar los productos
más deprisa o más despacio de lo esperado (desviaciones de eficiencia). Los gastos generales se
suelen cargar a los productos de acuerdo con algún método de asignación que tiene en cuenta
criterios de cantidad, como las horas trabajadas o el tiempo de utilización de la maquinaria”.241
Sin embargo, el problema que presenta la contabilidad de costes estándar es que los gastos
generales han aumentado su participación sobre los costes totales y, por tanto, han hecho que el
modelo de cálculo de los costes estándar sea bastante menos preciso. En los años 60, el índice de
“carga” de gastos generales típico se situaba alrededor del 150 por ciento de los costes de mano de
obra; actualmente, en muchas empresas puede rondar el 1.000 por cien e incluso más. “Aunque la
mano de obra representa una proporción cada vez menor de los costes totales, aún es la base
predominante para la asignación de los gastos generales”.242
Para solucionar los problemas del cálculo de costes estándar, el sistema de costes basado en
actividades (ABC) irrumpió en escena a finales de los años 80. El análisis ABC presentaba una
imagen más clara de los costes de los productos gracias a una mejor identificación de los costes de
actividades, tales como ajustes de maquinaria u órdenes de compra, consumidos por los productos.
Con la utilización del ABC, muchos costes indirectos podían ponerse más claramente en relación con
los productos y clientes que los consumían, lo que ofrecía a los managers una imagen más precisa de
la rentabilidad del producto e incluso del cliente. Pero por lo que se refiere al cálculo de los costes
de producto, ABC no cuestionaba el planteamiento de la producción a gran escala, lo que hacía era
gestionarla mejor. Para aquellas organizaciones que se han pasado a la producción lean, el ABC es
menos relevante, por lo menos al nivel de coste de producto.
Las compañías manufactureras lean están poco interesadas en descubrir mejores medios de
asignación de los gastos generales. Más bien están buscando formas de eliminarlos, al que todo
aquello que no añada valor al cliente. Estas ineficiencias suelen existir debido a que el sistema no
está bien diseñado. El cálculo de costes estándar es sustituido por el cálculo de costes del flujo de
valor, el cual muestra cómo los esfuerzos organizacionales crean valor para los clientes.
La contabilidad lean se ha diseñado para sustituir a las medidas tradicionales de rendimiento por
medidas ajustadas al “pensamiento lean”. Básicamente, esto exige a las compañías el rediseño de
muchos de sus procesos para que incorporen los principios lean en sus prácticas de contabilidad,
control y medición. Esta transformación les permite mejorar su sensibilidad a la toma de decisiones,
la valoración de los clientes y otras evaluaciones, a la vez que elimina despilfarros e ineficiencias.
Tal y como señalan los autores Bruce Baggaley y Brian Maskell, la contabilidad lean proporciona a
las compañías:
• “Un modo mejor de entender los costes, los costes de producto y los costes del flujo de
valor.
• Métodos de eliminación de grandes cantidades de despilfarros de los sistemas de
contabilidad, control y medición.
• Más tiempo disponible para que la gente de finanzas trabaje en mejoras lean.
• Nuevas formas de tomar decisiones de gestión relativas a fijación de precios,
rentabilidad, fabricación o compra, racionalización producto/cliente, etcétera.
• Un modo de enfocar el negocio alrededor del valor creado para los clientes”.243
En lugar de clasificar los costes por departamento, los contables lean los clasifican por flujos de
valor. Un flujo de valor suele incluir una familia de productos similares y todo lo que se haga para
crear valor para un cliente que pueda asociarse razonablemente a dicha línea o familia de productos.
“Entre los costes de un flujo de valor se encontrarían los gastos en que incurre una compañía para
diseñar, organizar, comercializar y entregar un producto, así como los costes de venta de los
productos relativos al servicio al cliente, compra de materiales y cobro de clientes. Los flujos de
valor rebasan los departamentos funcionales y, por tanto, un mismo flujo puede incluir costes de
ventas y marketing, producción, diseño, y de cobro. Idealmente, a cada empleado se le asigna un flujo
de valor en lugar de dividirlo entre varios, como es tradicional en la mayoría de sistemas
existentes... Aunque se da cuenta de los gastos generales corporativos, éstos no se incluyen en los
informes de flujos de valor internos porque los managers de flujo de valor no pueden controlarlos.244
El rendimiento se comunica con periodicidad semanal o mensual. El informe muestra la tendencia
del rendimiento real a lo largo de una serie de semanas en comparación con un objetivo basado en
estándares de mejores prácticas. (Véase en la tabla 25-1 un típico informe semanal). La parte
superior del informe muestra el rendimiento operacional; la parte intermedia, los niveles de
capacidad y las mermas; y la parte inferior, los resultados económicos. Los defensores de la
contabilidad lean reivindican con razón que este tipo de informe ofrece una imagen más clara del
rendimiento, y los que no son especialistas en finanzas lo pueden comprender más fácilmente y actuar
en consecuencia.

Los costes incluyen los materiales comprados durante el período. Una vez que las existencias de
materiales se han reducido a un nivel bajo, las compras adicionales se cargan simplemente al
período en cuestión. Las piezas de repuesto, las herramientas y otros bienes consumibles se compran
según sea necesario y también se cargan al período. Los costes de mano de obra incluyen a todas las
personas que trabajan dentro del flujo de valor. Las compañías industriales lean intentan no tener
grupos de servicios compartidos, pero en la medida en que los tienen, los costes correspondientes
son compartidos por cada flujo de valor. En algunos casos podrían mostrarse como “costes de
mantenimiento” al margen de la cuenta de resultados principal del flujo de valor. Los únicos costes
asignados son los de las instalaciones y los gastos generales asociados a ellas. El coste medio de
producto se obtiene dividiendo los costes totales del flujo de valor por las unidades producidas.
La toma de decisiones también mejora. Históricamente, los costes estándar se han utilizado para
tomar una serie de decisiones de gestión, entre ellas fijación de precios, evaluación de márgenes de
beneficio de líneas de productos y pedidos de clientes, medición del rendimiento de la planta de
fabricación (utilizando medidas de la eficiencia, medidas de la utilización, desviaciones de coste y
absorción), fomento de la mejora de procesos a través del análisis de los costes de los productos y
las desviaciones, decisiones de producir versus comprar, y valoración de existencias. Un experto de
la contabilidad lean, Bruce Baggaley, comenta: “Cuando se utiliza el cálculo de costes del flujo de
valor, no es necesario conocer el coste de productos específicos para tomar estas decisiones. Una
decisión relativa a fabricación versus adquisición, por ejemplo, se toma con referencia a la
rentabilidad del flujo de valor en su conjunto, no a la del producto individual. La introducción de los
ingresos y costes marginales en el modelo de rentabilidad del flujo de valor nos revelará
rápidamente la respuesta”.245
Los costes estándar no son necesarios para la valoración de las existencias, habida cuenta de que
los niveles de existencias son bajos y están bajo control. Cuando se introduce la producción lean, el
nivel de existencias desciende de forma sustancial. Si el nivel de existencias es bajo, entonces su
valoración es bastante menos importante que cuando es elevado. Por ejemplo, si un flujo de valor
tiene tres meses de existencias, entonces es muy importante valorar este stock de forma detallada
mediante la utilización de algún tipo de cálculo de coste estándar. Sin embargo, si las existencias son
inferiores a cinco días, entonces la importancia del valor de las existencias para el cálculo de la
situación económica de la compañía será probablemente irrelevante.
Aunque el cálculo de costes del flujo de valor se utiliza para el seguimiento y contabilidad de los
costes de la línea de productos y para tomar una serie de decisiones al respecto, no se utiliza, en
cambio, para el establecimiento de precios. La fijación de precio tiene que ver con el valor para el
cliente. Así pues, no existe una relación directa con el coste del producto. Las organizaciones lean
suelen emplear el cálculo de costes objetivo para fijar los precios, y éste tiene en cuenta los costes
totales a lo largo del ciclo de vida del producto.
La contabilidad lean satisface una necesidad que tienen los contables de medir y comunicar un
rendimiento que se ajuste a la práctica lean. Sin embargo, la contabilidad lean debería mantenerse en
su lugar como función de medición. No debe utilizarse para fijar objetivos específicos numéricos ni
para impulsar el rendimiento desde el centro corporativo; de lo contrario los beneficios serán
efímeros.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Respaldar la producción lean. La producción lean se basa en el legendario TPS. Sin
embargo, muchas tentativas de implementación de la producción lean han sido obstruidas
por los sistemas tradicionales de cálculo de costes estándar, cuyas señales de medida
trabajan activamente contra dicha implementación. La contabilidad lean ofrece un método
alternativo de gestión de costes.
• Ofrecer a los managers una información de contabilidad de costes más relevante. La
contabilidad lean presenta los costes de producto de forma que los managers del área de
producción puedan entenderla. Elimina la necesidad de complejos sistemas de
contabilidad de costes y de valoración de existencias.
• Simplificar la contabilidad principal. La contabilidad lean elimina también la
necesidad de cientos de cuentas del libro mayor y de análisis al nivel de centro de costes.
Esto acelera el cierre contable de fin de mes.
¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?
• No sustituir el cálculo de costes estándar de forma inmediata. Cuando una compañía
pasa por primera vez al cálculo de costes del flujo de valor, suele conservar en vigor el
cálculo de costes estándar y utiliza los informes de coste del flujo de valor como
información suplementaria. No obstante, hay que desmantelar los sistemas tradicionales,
pieza por pieza, a medida que cambian las operaciones subyacentes. Afortunadamente, la
información de costes que los managers necesitan para preparar los estados financieros
lean suele ser accesible desde el sistema contable tradicional. Se trata tan sólo de
reformatear los datos. Por ejemplo, en lugar de incluir los costes de mano de obra y los
gastos generales en el coste de las mercancías vendidas, un estado financiero lean mostrará
los materiales, la mano de obra y los gastos generales como partidas separadas. De ese
modo, la compañía podrá ver los costes de mano de obra y los gastos generales cuando
incurra en ellos, en lugar de tenerlos incluidos en la partida de existencias en el balance.

ACCIONES A EMPRENDER
Utilizar el cálculo de costes del flujo de valor para gestionar los costes de producto.
A medida que el cálculo de costes estándar va pasando a la historia, el cálculo de costes
del flujo de valor asume el rol de calcular los costes. En lugar de centrar la atención en los
costes unitarios, el cálculo de costes del flujo de valor asume que todos los costes —no
hay distinción entre costes directos e indirectos— se cargan a una cuenta de flujo de valor
(es decir, una línea de productos). Los gastos generales se ponen en relación con el flujo de
valor como un todo y no con las horas trabajadas en producción. El coste de cualquier
producto en concreto depende de la velocidad con la que circule a través del flujo de
valor, especialmente las operaciones cuello de botella. Los managers están mucho más
interesados en el ritmo de circulación a través del flujo de valor que con la utilización de
recursos, la eficiencia individual de la gente o las asignaciones de gastos generales.
Desaparecen muchas transacciones que llevan tiempo y aumentan la complejidad en el
sistema tradicional. Por ejemplo, los costes de compras de materiales, la mano de obra
directa devengada y los gastos generales absorbidos se registran en una cuenta de activo y
se hace seguimiento de los mismos hasta la venta. El autor Brian Maskell, un experto en
contabilidad lean, indica: “Las existencias están en el sistema durante tanto tiempo que se
tienen que realizar conteos cíclicos, conciliar los datos reales con los contables y
provisionar reservas para las piezas de poca rotación y las obsoletas. Todos estos pasos
son necesarios para garantizar que las existencias se valoran adecuadamente. En la
contabilidad lean, las piezas circulan velozmente a través de la planta y el nivel de
existencias es bajo... Habitualmente, se hace un reconocimiento físico que se utiliza para
valorar el inventario. Así de sencillo, claro y rápido”.246
Diseñar y emplear informes de fácil comprensión. Al contrario que los informes del
cálculo de costes estándar, que suelen ser incomprensibles para el manager medio, los
informes de la contabilidad lean siguen la secuencia lógica del flujo de producción y
ventas y por ello son fáciles de entender. Se elaboran semanalmente y posibilitan que el
equipo de producción reaccione con rapidez ante cualquier dato inusual.
Utilizar el cálculo de costes inducido por los precios para fijar precios y costes
totales. En las organizaciones lean, las decisiones de fijación de precios nunca se toman
con referencia al coste del producto. El valor para el cliente es lo que determina el precio;
el valor para el cliente no tiene relación directa con el coste del producto. Aunque la
lógica del cálculo de costes objetivo es sin duda convincente, su metodología suele ser
laboriosa y lenta e implica muchas revisiones de la función de coste con diseñadores y
proveedores. Conceptualmente, es de fácil comprensión, pero su metodología puede poner
a prueba la paciencia del manager más profesional
Reducir el nivel de existencias comprando sólo lo que es necesario y cuando es
necesario. Ya no hay más necesidad de comprar al por mayor para obtener descuentos
adicionales, pero al mismo tiempo padecer todos los costes ocultos de trasladar,
almacenar, financiar y depreciar el stock obsoleto. Los ahorros netos pueden ser enormes.

Conclusiones
Una de las razones de que las organizaciones lean tengan menos problemas de calidad y costes más
bajos que las empresas tradicionales es que no tienen múltiples sistemas de control que conectan las
decisiones tomadas en el núcleo corporativo con las acciones emprendidas en la primera línea. No
tienen, por ejemplo, objetivos específicos numéricos, presupuestos, cálculo de costes estándar,
programación de lotes o sistemas de control de calidad —la calidad está en la cadena de producción,
no hay que inspeccionarla— y todos sus costes asociados. Los equipos disponen de toda la
información que necesitan para llevar a cabo sus tareas. Tienen planes, previsiones, indicadores
clave de rendimiento (KPI), y una corriente de inteligencia de negocio que circula a través de sus
sistemas informáticos.

Para seguir leyendo


Cooper, Robin, y Regine Slagmulder. Target Costing and Value Engineering. Montvale, NJ: Productivity Press, 1998.
Hope, Jeremy, y Tony Hope. Competing in the Third Wave: The Ten Key Management Issues of the Information Age. Boston:
Harvard Business School Press, 1997.
Johnson, H. Thomas, y Anders Bröms. Profit Beyond Measure. London: Nicholas Brealey Publishing, 2000.
Liker, Jeffrey K. The Toyota Way. New York: McGraw-Hill, 2004.
Maskell, Brian, y Bruce Baggaley. Practical Lean Accounting. Montvale, NJ: Productivity Press, 2004.
Solomon, Jerrold. Who’s Counting? A Lean Accounting Business Novel. Ft.Wayne, IN:WCM Associates, 2003.
Stenzel, Joe. Lean Accounting. Hoboken, NJ:Wiley, 2007.
Womack, James P., Daniel T. Jones, y Daniel Roos. The Machine That Changed the World. New York: Rawson Associates, 1

________________________________
241. Tony Hope y Jeremy Hope, Transforming the Bottom Line: Managing Performance with the Real Numbers (Boston: Harvard
Business School Press, 1996), 114.
242. Ibíd., 115.
243. Brian Maskell y Bruce Baggaley. Practical Lean Accounting. Montvale, NJ: Productivity Press, 2004, 2.
244. Karen M. Kroll, “The Lowdown on Lean Accounting”, Harvard Business Review, July 2004, 69–76.

245. Bruce Baggaley, “Costing by Value Stream”, Journal of Cost Management, May/June 2003, 24–30.
246. Brian Maskell, “Do We Need to Simplify Financial Reporting?” www.maskell.com.
26

SERVICIOS COMPARTIDOS

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

Los servicios compartidos implican el paso de múltiples funciones o departamentos, como finanzas, tecnología de la
información, investigación y desarrollo, recursos humanos y marketing (generalmente integrados dentro de las empresas
individuales) a uno o más centros de servicios compartidos. Las compañías pueden ubicar estos centros en cualquier parte
del mundo pero cada vez más los sitúan en países con salarios bajos, como la India. A continuación, examinaremos los pros
y los contras de los servicios compartidos y el mejor modo de implementarlos.

Aunque la descentralización de la toma de decisiones puede dar lugar a costes significativamente


más bajos, hay áreas de negocio que serán más eficientes y menos costosas si están centralizadas.
Muchas grandes organizaciones han trasladado sus funciones de back office —por ejemplo, la
gestión de cuentas a pagar, cuentas a cobrar y recursos humanos— desde múltiples ubicaciones a un
pequeño número de centros de servicios compartidos, ahorrando con ello enormes cantidades de
costes. Según indica Hackett Group, las organizaciones líderes han reducido las tareas rutinarias de
procesamiento de transacciones en un 16 por ciento, han reducido su número de sistemas desde 30
por cada 1.000 millones de dólares de ingresos hasta 2,8, y han recortado costes en un 50 por ciento,
aproximadamente.247 Los ámbitos o espectros de control también han aumentado, pasando de un
supervisor por cada siete empleados en compañías medias a un rango de uno por cada quince o
veinte en organizaciones de talla mundial.248 Otro cambio importante en la reducción de costes
proviene de la localización de centros de servicio en países con bajos salarios como la India.
American Express redujo sus cuarenta y seis centros de procesamiento de datos a tan sólo dos
centros de servicios compartidos. La mayor parte de su procesamiento contable, de información y de
transacciones se lleva a cabo actualmente en Phoenix, Arizona, y Delhi, India. Su antiguo director
general financiero Gary Crittenden indica que “este cambio fue crítico para ahorrar 1.000 cabezas y
100 millones de dólares al año. Anteriormente, se realizaban muchos trabajos en los distintos
mercados de todo el mundo con unos pocos interventores y contables aquí y allí, muy alejados de la
sede corporativa central. Eso fue bastante espeluznante. Pero ahora todo esto está ubicado en un
entorno bien controlado y funciona con estándares y prácticas de alta calidad. Tan sólo
necesitábamos asegurarnos de que la comunicación entre los centros de servicios compartidos y los
mercados fuera clara”. Según indica Crittenden, hay cuatro ventajas principales en este
planteamiento: “La primera es que hay ahorros de costes considerables. La segunda es que es más
fácil hacer mejoras (se pueden establecer estándares comunes con más facilidad). La tercera es que
facilita una ruta de carrera profesional más visible para el personal de back office. Y la cuarta, que
sirve de protección frente a las discontinuidades del back office. Estos centros de servicios
compartidos han creado también una información estandarizada más fiable para ser utilizada en las
tareas de planificación de negocio de la compañía”.249
Sin embargo, la gestión de las relaciones entre los proveedores de servicios compartidos y los
clientes internos puede estar llena de dificultades. Algunos han utilizado la expresión “acuerdos a
nivel de servicio” para definir esta relación, aunque esto es más probable que indique la existencia
de una obligación legal de apoyar a las unidades de servicios centrales que a simular un mercado
real con alternativas y criterios con los que medir la satisfacción del cliente. Otro de los problemas
que surge es cómo una compañía define y cobra los servicios internos. No hay nada peor que los
managers operacionales reciban facturas por servicios internos que sean inescrutables. Éstos se
vuelven desconfiados y resentidos contra la carga que les imponen las oficinas centrales y que sus
unidades de negocio tienen que soportar. La regla de oro es que el método de cálculo del cargo sea
tan simple como sea posible. Por ejemplo, un departamento de TI podría ofrecer un menú de
servicios acompañado de un método claro que explicara claramente cómo cobra dichos servicios.
Las unidades operacionales pueden entonces entender con claridad el sistema de cargo y, lo más
importante, cómo pueden influir en los costes en que incurren. Así pues, si están incurriendo en unos
cargos elevados por unos servicios que no valoran, pueden utilizarlos en menor medida o quejarse y
exigir que se mejoren. Esta transparencia ejerce una presión mucho mayor sobre los costes centrales
y hace que las unidades operacionales se sientan mucho más como unos proveedores externos con
clientes a los que hay que satisfacer.
Muchas organizaciones utilizan diversas formas de fijación de precios de transferencia cuando
trasladan productos y servicios de una unidad organizacional (por ejemplo, una división o unidad de
negocio) a otra. Sin embargo, es fácil perder claridad y transparencia en el sistema de medición del
rendimiento a través de un sistema de fijación del precio de transferencia mal diseñado. El problema
es que los contables intentan desesperadamente que sus unidades de negocio tengan lógica financiera
(distribuir costes y beneficios y minimizar impuestos), mientras que lo que las organizaciones
necesitan actualmente es lógica de comportamiento. Cada compañía debe acordar un conjunto de
normas que gobiernen la gestión y la contabilidad de las unidades de negocio. Los equipos deberían
conocer en detalle cómo se elaboran las medidas. Éstas deberían ser claras y transparentes para que
la gente tenga seguridad en ellas.
Sin embargo, el paso a los servicios compartidos puede destruir valor en lugar de añadirlo,
especialmente cuando no hay cultura de relación con los servicios. En otras palabras, si la relación
entre las unidades de servicios compartidos y los clientes internos es de arriba abajo y basada en
contratos, entonces las unidades de negocio no se adherirán a los cambios. Además, falta la presión
para reducir costes que proviene de la necesidad de cumplir los “criterios o condiciones de
satisfacción”.
Tampoco se sienten satisfechos con la idea los pensadores lean. Creen que la separación entre
front office y back office (donde trabajan los expertos) da lugar a la fragmentación y deterioro de la
calidad del servicio así como a unos costes más altos. Afirman que es un planteamiento erróneo
focalizarse en objetivos específicos de actividad, como la duración media para responder o
encargarse de una llamada. Lo que importa es la totalidad del proceso de principio a fin y hasta qué
punto se gestiona apropiadamente. También creen que los expertos deberían trabajar en los medios
de información y asistencia de TI del front office para que así se pueda responder a cualquier
problema en la primera llamada.
A pesar de estas advertencias, la agrupación de tareas transaccionales rutinarias de back office en
centros de servicios compartidos es lógica para las grandes organizaciones. Pero hay que tener
cuidado con el modo en que se implementan dichos cambios, puesto que se puede alejar fácilmente a
los clientes internos. Pocos proveedores de servicios centrales, como finanzas o recursos humanos,
se han considerado a sí mismos como proveedores de servicios para clientes internos. A menos que
estén persuadidos de que tienen que cambiar sus puntos de vista, pocos programas de servicios
compartidos alcanzarán sus objetivos.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Posibilitar a menudo considerables ahorros de costes. La unión de los servicios
centrales en unas pocas unidades cohesionadas permite a los managers eliminar tareas
duplicadas y reducir costes.
• Posibilitar mejoras de procesos. Muchas empresas disponen de un gran número de
unidades de servicios centrales en diferentes partes del mundo, cada una de ellas con su
propio estilo de hacer las cosas y con sus propios estándares, que pueden oscilar de muy
malos a excelentes. La unión de los servicios centrales permite a las empresas fijar unos
estándares más elevados en toda la organización y mejorar continuamente el rendimiento.
• Facilitar una ruta de carrera profesional más visible para el personal de back office.
Cuando existen muchas pequeñas unidades de servicios centrales, la mayor parte de los
empleados tiene ante sí unas perspectivas de carrera profesional bastante limitadas.
Frustrados e insatisfechos, buscan más estabilidad donde sea. En cambio, cuando se crean
unidades más grandes, las empresas pueden proporcionar a sus empleados clave una ruta
de su carrera profesional a largo plazo así como satisfacer sus necesidades de desarrollo y
perfeccionamiento a nivel personal.

¿Qué acciones se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
Tener cuidado con los procesos que se transfieren a los centros de servicios
compartidos. Los servicios compartidos tienen que ser lógicos, tanto desde el punto de
vista estratégico como del económico. Los servicios compartidos suelen funcionar mejor
con transacciones rutinarias parecidas realizadas en grandes cantidades. Si los ahorros de
costes son el motivo principal, entonces los managers deben hacer el trabajo preparatorio.
Pero también deben tener en cuenta los costes de interrupciones o discontinuidades que
pueden ser sustanciales. Trasladar funciones desde diversas ubicaciones a una operación
central provocará resistencias en los empleados preocupados por sus puestos de trabajo.
Otra buena razón para crear centros de servicios compartidos es mejorar el cumplimiento
de las normas y el control. Muchas compañías que tienen centros de servicios compartidos
están ampliando actualmente estas instalaciones para incluir planificación y cumplimiento
normativo.
Tener cuidado con los acuerdos del nivel de servicio (ANS) que sean excesivamente
“legalistas”. Los ANS que se basan en acuerdos negociados legales constituyen un
planteamiento equivocado. Nunca tienen en cuenta las variaciones, dejando a los usuarios
con supuestos que dan lugar a costes más altos de los esperados —porque las cantidades
son menores— o niveles de calidad más bajos.

ACCIONES A EMPRENDER

Concentrarse en los procesos apropiados. Identifique los procesos que pueda


consolidar y comparta sin poner en peligro la calidad del servicio. Entre las dianas
principales se encuentran procesamiento de transacciones, nóminas, facturación y recursos
humanos. Pero tenga cuidado con los servicios compartidos que involucren a clientes
externos. Aquí el propósito es garantizar que se resuelvan los problemas de los clientes en
el primer contacto.
Seleccionar un modelo operacional apropiado. Las compañías pueden subcontratar
operaciones a proveedores de servicios plenos o bien establecer centros de servicios
compartidos a nivel mundial, nacional o regional. La decisión depende de cuáles sean los
objetivos corporativos, las previsiones de flujos de caja, las evaluaciones de riesgo y el
rendimiento potencial de la inversión.250
Crear la estructura de gobernanza apropiada. Las organizaciones más importantes a
nivel mundial gestionan sus servicios compartidos a nivel de alta dirección. Los centros de
servicios compartidos suelen reportar al director general financiero, al director general de
sistemas de información, o al director general de operaciones. Ello fija unas claras líneas
de responsabilidad. El otro foco de atención de la gobernanza debería ser sobre el cliente.
Concentrarse en las relaciones proveedor-cliente a nivel interno. La relación entre
servicios compartidos centrales y unidades de negocio debería ser similar a una relación
de igual a igual entre proveedor y cliente, con condiciones de satisfacción claras (criterios
bajo los cuales se medirán los resultados) que se midan y controlen.
Considerar la utilización de modelos de cálculo de costes basados en actividades
para determinar los cargos. Al aplicar estos modelos de cálculo de costes basados en
actividades a las actividades de servicios compartidos y utilizarlos como base para la
fijación de precios internos, hay muchas más probabilidades de llegar al precio correcto o,
si el precio está fuera de lugar, de saber dónde hay que recortar costes. Utilice el sistema
de cálculo de costes basado en la duración de las actividades (véase el capítulo 19).
Invertir en la tecnología apropiada. La mayoría de las firmas descubren que invierten
en tecnología más de lo que estimaron originalmente, hasta dos veces más en muchos
casos. Sin embargo, es esencial para tener éxito la implementación de los sistemas
apropiados y, en especial, de unas conexiones fiables y de alta velocidad a lo largo de las
operaciones existentes a nivel mundial. Gran parte de los ahorros de costes esperados
proceden de la automatización de procesos transaccionales de rutina y, por tanto, la
plataforma tecnológica debe cumplir estas promesas.
Rediseñar los procesos clave. Focalizarse exclusivamente en el ahorro de gastos de
personal no señala hasta qué punto una compañía podrá ahorrar dinero. Cuando estudió
este tema hace varios años, JP Morgan Chase descubrió que del 10 al 15 por ciento de los
posibles ahorros de costes procedían de unos costes de mano de obra más bajos, mientras
que del 60 al 65 por ciento procedían de los procesos de reingeniería.251 El mensaje es
claro. Si tan sólo se traspasa el antiguo proceso de una ubicación a otra y se reduce en
cierta medida la plantilla, los beneficios obtenidos serán de escasa importancia en el mejor
de los casos.
No ir con prisas. La implementación completa puede durar dos o más años. Piense
detenidamente en el ámbito, estructura, ubicación y modelos operacionales así como si
debe haber algún tipo de outsourcing.
Medir el rendimiento. Mida el rendimiento orientado al cliente (coste, calidad,
servicio). Haga benchmarking frente a servicios comparables que existan en su sector.

Conclusiones
El auge de los centros de servicios compartidos es imparable, a medida que los costes de las
comunicaciones han ido disminuyendo de forma espectacular en los últimos años. Sin embargo,
pueden dan lugar con facilidad a un comportamiento incorrecto y, por tanto, a un aumento de costes
en lugar de a la buscada reducción de los mismos. La clave principal del éxito es garantizar que los
proveedores de los servicios compartidos contemplen a los equipos de negocio como verdaderos
clientes que tienen unas necesidades que precisan unos servicios de bajo coste y alta calidad.

Para seguir leyendo


Driacoll, Mary. “Moving Up the Maturity Curve of Financial Shared Services”. Houston, TX: APQC, January 21, 2011.
Hope, Jeremy. Reinventing the CFO: How Financial Managers Can Transform Their Roles and Add Greater Value. Boston:
Harvard Business School Press, 2006.
Hope, Jeremy, y Robin Fraser. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap.
Boston: Harvard Business School Press, 2003.
“Success Through Shared Services”. Chicago: A.T. Kearney, 2004, http://www.atkearney.com/index.php/Publications/success-
through-shared-services.html.Tham, Irene. “Shared Services: Getting It Right”. The Age, February 18, 2005.

________________________________
247. Mark Krueger, “Best Practices in Cost Rationalization”, Answerthink Report, 2004.
248. Ibíd.

249. “CFOs: Driving Finance Transformation for the 21st Century 2002”, CFO Magazine Research Series,
www.cfoenterprises.com/research.shtml, 21.
250. A.T. Kearney, “Success Through Shared Services 2003”, www.atkearney.com/main.taf?p=5,3,1,74.
251. Karen M. Kroll, “Sharing the Wealth”, IndustryWeek.com, October 1, 2005, www.industry week.com/ReadArticle.aspx?
ArticleID=10729.
27

OUTSOURCING Y OFFSHORING

¿En que consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

El outsourcing (outsourcing o tercerización es la subcontratación de funciones de procesos de negocio en empresas


externas por medio de un contrato. Se delega la gestión y operación de sus procesos a un prestador externo con el fin de
agilizarlos, optimizar su calidad y/o reducir costes) y el offshoring (offshoring u outsourcing internacional es la
subcontratación de procesos de negocios de un país a otro, usualmente en busca de costos más bajos o mano de obra más
barata. Incluye procesos como producción, servicios e incluso innovación o investigación y desarrollo (I+D)) se han
expansionado a lo largo de los últimos años a medida que las compañías han ido traspasando procesos individuales o incluso
departamentos completos a proveedores externos de servicios que poseen un alto nivel de conocimiento y experiencia en la
realización de determinadas tareas. No obstante, hay muchas trampas ocultas, el nivel de insatisfacción es elevado y en
aumento, y algunas organizaciones están actualmente invirtiendo la tendencia. Hay mucha confusión acerca de las virtudes
del outsourcing. A continuación, examinaremos estos temas y aconsejaremos sobre el modo en que las organizaciones
pueden abordarlos

¿Qué consejo daría usted a un miembro de su equipo que tiene un padre que padece la enfermedad de
Alzheimer? La mayoría de la gente no sabría por dónde empezar. Ésta es la razón de que una serie de
compañías ofrezcan actualmente medios de información y asistencia de TI que pueden acceder a este
tipo de conocimientos y reducir el estrés de sus empleados. Estos servicios de ayuda telefónica
recuerdan en qué debería consistir el outsourcing: un traspaso de funciones específicas a un
especialista externo para que la compañía y su personal puedan concentrarse en lo que saben hacer
mejor: añadir valor para los clientes. Otros ejemplos al respecto son servicio de comidas, limpieza
o, cada vez más, integración de TI, recursos humanos, servicio de atención al cliente, y contabilidad.
Y la escala ha seguido aumentando. BP ha subcontratado toda su gestión de contabilidad y de
recursos humanos. Nike y Hewlett-Packard han subcontratado gran parte de su producción. En los
años 70 y 80, las compañías se focalizaron en la mejora de procesos a través de la gestión de calidad
total. En los años 90, fue el turno de la reingeniería de los procesos de negocio, seguida a
continuación por seis sigma. Sin embargo, las previstas reducciones de costes han sido tan sólo una
ilusión para muchas organizaciones. Ése es el motivo de que un número cada vez mayor de ellas se
haya pasado al outsourcing. En algunos casos, la justificación económica del outsourcing es
abrumadora, en especial si la misma tarea puede ser realizada con el mismo nivel de competencia en
la India por 10.000 dólares por persona en comparación con un coste de 75.000 dólares por persona
en América o Europa. Sin embargo, la justificación económica no es tan clara en muchos otros
contratos de outsourcing —en especial en áreas como TI y recursos humanos—, en particular cuando
la productividad se ve afectada y los costes del servicio comienzan a aumentar.
Según indica Thomas Davenport, el outsourcing es ahora más fácil de gestionar: “Un número cada
vez mayor de firmas ofrece ‘outsourcing o externalización de procesos de conocimiento’ en campos
de inteligencia analítica, entre ellos minería de datos (data mining), desarrollo de algoritmos, y
finanzas cuantitativas”.252 Organizaciones como el American Productivity & Quality Center (APQC)
están trabajando intensamente con el objetivo de elaborar estándares para toda una gama de
procesos. Éstos ya existen en el campo del desarrollo de software y están comenzando a tener
impacto. El Software Engineering Institute ha desarrollado un Modelo de la Madurez de la
Capacidad para el Desarrollo de Software con cinco niveles: inicial, repetible, definido, gestionado
y de optimización. Las firmas se evalúan y certifican frente a estos criterios. Muchas firmas de la
India han llegado actualmente a los máximos niveles y se están llevando la parte del león de los
nuevos negocios.
Pocas organizaciones han gestionado el outsourcing de forma tan competente como GE. Después
de un alud de quejas, la compañía de ordenadores Dell dejó de utilizar un centro de asistencia
técnica en la India que gestionaba las llamadas de sus clientes corporativos —el 85 por ciento de su
negocio—. Algunos clientes de Estados Unidos se quejaban de que era difícil comunicarse con los
agentes del servicio técnico de la India a causa de su marcado acento y el uso de respuestas
preparadas.253
Aunque en la mayoría de las organizaciones el outsourcing se hace pasar como estrategia, en la
realidad es un tema de recorte de costes. Reducir personal, desinvertir y librarse de una enorme
experiencia y competencia acumuladas durante años parece ser la compulsión dominante entre
muchas empresas que están persiguiendo mejorar su rentabilidad a base de encoger su tamaño. Sacar
activos del balance tiene sus alicientes. Puede mejorar el rendimiento sobre los activos de golpe y la
reducción de la plantilla puede mejorar espectacularmente las cifras de productividad. Otro aliciente
es la posibilidad de facilitar la toma de decisiones duras de recorte por medio de su subcontratación
a terceros. Este punto de vista de ingeniería financiera explica en gran medida por qué el outsourcing
es tan atractivo para las organizaciones occidentales que están dirigidas por la consecución de valor
para el accionista.
El outsourcing puede también incrementar el nivel de riesgo del negocio. En febrero de 2005, la
compañía americana ChoicePoint, una de las principales proveedoras de servicios de identificación
y verificación de credenciales, vendió los datos personales de 145.000 individuos a unos
delincuentes que se hacían pasar por pequeñas empresas. En abril de 2005, varios empleados de la
empresa de externalización de procesos de negocio MphasiS en Bangalore, India, fueron
sorprendidos utilizando contraseñas de clientes para retirar fondos de las cuentas de éstos en
Citibank, Nueva York, de forma fraudulenta. Y, en junio de 2005, un empleado de la empresa de
externalización de procesos de negocio Infinity e-Systems en Nueva Delhi vendió los números de
cuenta y las contraseñas de mil clientes de un banco a un periodista del tabloide británico The Sun
por 5.000 dólares.254
Existen tres tipos de riesgo: riesgo operacional (por ejemplo, desviaciones en cuanto a tiempo,
coste y calidad), riesgo estratégico (por ejemplo, robo de propiedad intelectual, como datos de
clientes) y riesgo compuesto (por ejemplo, cuando una compañía ha subcontratado un proceso
durante tanto tiempo que ya no retiene la competencia de llevarlo a cabo). Los managers deberían
investigar a fondo dichos riesgos y ponderar los costes y beneficios del contrato de outsourcing
antes de proceder.
Las organizaciones inteligentes subcontratarán si es atractivo desde una perspectiva estratégica (es
decir, si se aprovecha la competencia de otros para acumular conocimiento más rápidamente de lo
que puede hacerse a nivel interno). Pero no subcontratan bajo la premisa exclusiva de recorte de
costes. El mejor modo de que el outsourcing funcione es encontrando un proveedor de servicios
(como Genpact) que se esfuerce permanentemente en la mejora de procesos y, de ese modo, elimina
del sistema problemas, despilfarros y costes.
La encuesta 2008-2009 de McKinsey sobre el sector de offshoring y outsourcing de TI a nivel
mundial —que abarca doscientas relaciones entre compañías en Asia, Europa y Norteamérica, entre
ellas sesenta y cinco compañías de la lista Fortune 200— revela que un número creciente de
proveedores están cambiando el antiguo modelo de contratación de servicios offshore y se
concentran en la calidad de los servicios prestados en lugar de hacerlo en las habituales
comparaciones de costes con otros proveedores. También están colaborando con los clientes de
nuevas formas y están adquiriendo un mayor control sobre las estrategias de outsourcing. Además, el
estudio muestra que este nuevo grupo de proveedores de servicios de TI están desarrollando las
amplias y profundas reservas de personal de talento que los clientes globales demandan cada vez
más y están utilizando técnicas progresivas para gestionar y retener a estos trabajadores. Quizás sea
ésta la razón de que este tipo de compañías ocupen en la encuesta los primeros puestos de la
clasificación en cuanto a satisfacción general de los clientes y retención de empleados, obtengan
altas puntuaciones de toda su base de clientes y muestren una mejora sistemática año tras año. En
cambio, los clientes pensaban que la mayoría del resto de las compañías establecidas de primero y
segundo nivel estaban trabajando tan sólo a un nivel medio normal y su rendimiento no mejoraba.
Estas compañías ya no podrán obtener contratos diferenciándose exclusivamente por el precio, ya
que todos los proveedores son ahora competitivos en este aspecto.255
Sin embargo, algunos negros nubarrones amenazan en el horizonte del outsourcing. Los servicios
de computación a través de internet (cloud computing) pueden cambiar las reglas del juego y es
probable que haya una consolidación importante en el sector en el que sólo sobrevivirán las
compañías más grandes. La tecnología en nube permite a los usuarios acceder al poder de
computación disponible a través de internet y no en un servidor informático alojado a nivel local. El
atractivo es la escala, la flexibilidad y la eficiencia: miles de ordenadores servidores pueden
abordar una tarea con más rapidez —y menos coste— o manejar retazos de diferentes tecnologías
que las compañías utilizan para el funcionamiento de sus negocios. Este planteamiento permitirá a las
empresas subcontratar tareas enteras, como el seguimiento de existencias, pagando solamente por la
información accedida o utilizada.256
Según indica un artículo de BusinessWeek, el mercado de outsourcing está a punto de
experimentar su transformación más importante desde que el concepto surgió hace veinte años. Para
las compañías subcontratadas, el modelo de cloud computing crea una oportunidad sin precedentes
para remodelar el modo de prestación de los servicios. Para los clientes, se abre toda una nueva era
caracterizada por la llegada de nuevos competidores que están deseosos de establecer relaciones y
exhibir sus competencias. Esto significa más opciones y un nuevo modelo que mantendrá la ventaja
del precio que el outsourcing ha proporcionado hasta ahora.257

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Ofrecer más focalización estratégica en competencias esenciales. Los managers
dedican enormes cantidades de tiempo a resolver procesos averiados que pueden ser
“esenciales” o “no esenciales”. De hecho, muchas organizaciones no distinguen procesos
que son realmente importantes de otros que son periféricos. Con menos procesos no
esenciales de los que ocuparse, los managers tienen más tiempo para dedicarse a mejorar
aquellos que son claramente estratégicos para el negocio.
• Reducir costes. Muchas organizaciones tienen que sufrir procesos ineficientes que tardan
mucho, entregan mala calidad y provocan costes excesivos. Cuando se subcontratan
procesos ineficientes a un proveedor de servicios que pueda gestionar el proceso de forma
más eficiente, deberían producirse ahorros de coste significativos.
• Reducir problemas de cumplimiento normativo. Con los nuevos marcos reguladores
(por ejemplo, la ley Sarbanes-Oxley), las empresas tienen que documentar procesos
detallados y cualquier cambio que se produzca en los mismos. Esto puede llevar tiempo,
trabajo y costes importantes. Cuando se subcontratan procesos e incluso departamentos
enteros, los managers son capaces de reducir la carga de cumplimiento normativo, a
medida que la transfieren a un subcontratista externo.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?


Evitar el outsourcing que se basa exclusivamente en la reducción de costes. Es
evidente que el coste relativo es una consideración importante en cualquier decisión de
outsourcing, pero nunca debería ser la única ni la principal preocupación. El proveedor de
outsourcing debería tener un buen conocimiento y experiencia en la actividad seleccionada
y debería ser capaz de mejorar la calidad del servicio y disminuir los costes a lo largo del
tiempo. “A pesar del aliciente de costes más bajos y la promesa de ganancias importantes
en eficiencia e innovación, ¿es lógico no subcontratar, después de todo?”.258 Ramesh
Venkataraman, socio técnico de McKinsey en Asia, aconseja a las compañías que no
subcontraten fuera de su país sólo porque sus competidores lo estén haciendo. Y no
subcontrate un desastre. Ananda Mukerji, CEO de la compañía de operadora de centros de
atención telefónica ICICI OneSource Ltd., en Bombay, apunta: “Si usted tiene un proceso
que no funciona, el traslado al extranjero no lo arreglará”.259
Preguntarse por qué no se pueden igualar los costes del subcontratista de
outsourcing. Muchas compañías examinan el outsourcing con una sensación de fracaso. Se
dicen a sí mismas: “¿Por qué no podemos mejorar las eficiencias de nuestro proceso para
poder competir con cualquier compañía de todo el mundo?”. Los salarios de los
empleados de la planta de Nokia en Salo, Finlandia, buque insignia la compañía, son
treinta veces superiores a los que reciben los trabajadores de las fábricas asiáticas low-
cost; sin embargo, la productividad de los empleados finlandeses es tan alta que el coste
de producción y venta del teléfono medio de Nokia es casi un 20 por ciento más bajo que
el coste medio de su rival más inmediato. A pesar de pagar los salarios más altos del
sector del acero, Nucor tiene en Estados Unidos los costes de mano de obra por tonelada
de acero producida más bajos de Estados Unidos.260
No confundir costes de mano de obra con precios de mano de obra por unidad de
tiempo. Tal y como explica Jeffrey Pfeffer, esta confusión puede dar lugar a decisiones de
outsourcing equivocadas: “Una cajera de Wal-Mart gana 5,15 dólares por hora
(información de 1998) y un abogado de Wall Street 2.000 dólares al día. Los costes de
mano de obra son un cálculo de la suma de lo que la compañía paga a sus empleados y de
las cantidades que producen. Así pues, a los obreros de una fábrica en Alemania se les
puede pagar a razón de 30 dólares por hora y a los de Indonesia a 3 dólares, pero los
costes relativos de los empleados reflejarán cuántos aparatos son producidos en el mismo
período de tiempo”.261 Para disminuir los costes de mano de obra, los managers deben
prestar atención tanto a los precios de mano de obra por unidad de tiempo como a la
productividad. Aunque esto pueda ser obvio, incluso grandes organizaciones como Ford y
General Motors no parecían entender la diferencia. Otro aspecto que destaca Pfeffer es que
en la mayoría de los sectores de actividad los costes de mano de obra no son una
proporción importante de los costes totales y, por tanto, la ventaja competitiva derivada de
su recorte es probable que sea mínima. Él apunta que el coste de la mano de obra directa
representa sólo el 15 por ciento del coste total de producir unos pantalones vaqueros.262
Tener cuidado con los costes ocultos. “Los costes ocultos emergieron como la queja
principal formulada por cerca de la mitad de las veinticinco organizaciones principales
encuestadas por Deloitte Consulting, hasta el extremo de que no lograron ahorrar costes en
absoluto. Más de la mitad absorbieron costes que pensaban que eran responsabilidad de su
proveedor”.263 Los contratos de outsourcing se negocian siempre sobre la base de los
costes presupuestados de las actividades o departamentos bajo consideración, pero suele
ser difícil determinar si dichos costes presupuestados cubren todo el trabajo de resolución
de problemas asumido por un departamento. En otras palabras, como muchos estudios
basados en actividades han demostrado, gran parte del trabajo realizado por un
departamento es consecuencia de ineficiencias y problemas ocasionados anteriormente por
otro departamento. Por tanto, en esta situación, ¿quién se encargará de esta carga de
trabajo, con frecuencia oculta, después de que el departamento haya sido subcontratado?
La respuesta es que el personal restante deberá trabajar aún con más intensidad, o el
subcontratista de outsourcing regresará para negociar unas condiciones más favorables.
Tener cuidado con los contratos basados en costes unitarios por transacción.
Algunos contratos de outsourcing se basan en los costes de transacción, pero en muchas
organizaciones de servicios puede haber grandes cantidades de transacciones sin valor que
dan lugar a costes ocultos. Por ejemplo, un elevado porcentaje de las llamadas de un centro
de servicio pueden ser llamadas que son consecuencia de fallos o errores —aquellas que
no se producirían si se hubiera hecho correctamente la primera vez—. Sin embargo, si
estas llamadas no se registran de forma separada, el subcontratista cargará potencialmente
grandes cantidades de llamadas que no añaden valor, aunque el coste unitario por llamada
pueda parecer que está descendiendo. El subcontratista podría incluso solicitar que se
incrementase la capacidad de TI y se le proporcionaran más recursos para poder cubrir el
aparente aumento de actividad. Ésta es en potencia una de las clásicas trampas ocultas del
outsourcing de servicios.
Tener cuidado de no exponerse a nuevos riesgos. Es posible que los estándares éticos
y los procedimientos de seguridad de la compañía subcontratada no sean tan buenos como
ella afirma y, de ese modo, se exponga a la compañía a mayores riesgos. La filtración o
venta ilegal de información a terceros es un ejemplo clásico. Las consecuencias y los
costes consiguientes pueden superar fácilmente cualquier ahorro de costes que se derive
del contrato de outsourcing.

ACCIONES A EMPRENDER

Decidir si se crea una compañía subsidiaria propia fuera del país extranjero —
denominada operación cautiva— o se contratan especialistas externos. “El aliciente de
mantener toda la actividad a nivel interno es que se conserva el control de la tecnología y
los procesos propios. Por dicha razón, Boeing abrió su propio centro en Moscú, donde
emplea a mil cien competentes ingenieros aeronáuticos, aunque relativamente mal pagados,
en una serie de proyectos, entre ellos el diseño de las piezas de titanio del nuevo jet 787
Dreamliner. Asimismo, la firma de abogados con sede central en Chicago Baker &
McKenzie tiene su propio equipo angloparlante en Manila, preparando documentaciones y
haciendo estudios de mercado. Una de las desventajas de las unidades cautivas —advierte
Gartner Inc.— es que pueden terminar costando más a la oficina central que si se hubieran
seleccionado grandes subcontratistas externos que reparten sus gastos generales entre
numerosos clientes. Por dicha razón, muchas compañías aspiran a tener lo mejor de ambos
mundos. El Bank of America estableció su propia filial en la India y además se asoció con
Infosys Technologies y Tata Consultancy Services para trasladar el 30 por ciento de sus
recursos fuera del país. Desde 2001, afirma el banco, el offshoring ha contribuido a
ahorrar 100 millones de dólares y, lo más importante, a mejorar la calidad del
producto”.264
Escoger el modelo de servicio gestionado (managed-service) con preferencia al
modelo de servicio no gestionado consistente en complementar el equipo del cliente
(staff-augmentation). Una encuesta reciente muestra “que las organizaciones clientes que
trabajan con el modelo de servicio gestionado y no con el de aumento de personal tienen
grandes ventajas: el mejor y más eficiente trabajo, los niveles de satisfacción más altos y
las menores tasas de abandono entre los empleados de sus proveedores”. Los servicios
gestionados pueden hacer posible que proveedores y clientes obtengan una mejora de
resultados offshore más alta que con el planteamiento tradicional. Según expone un alto
directivo de una compañía farmacéutica, “aunque se tenga que invertir tiempo al principio,
una gestión permanente no es ningún problema. Además, se tiene más control cuando te
focalizas en los resultados y las cosas que verdaderamente son importantes en lugar de
micro-gestionar el equipo a distancia, lo cual no funciona y da lugar a una gran frustración
en ambas partes”.265
Ser claro respecto a lo que se quiere subcontratar. A fecha de hoy todavía no hay
consenso respecto a lo que comprende la contabilidad de costes o la gestión de los
beneficios sociales de recursos humanos y, por tanto, hay un campo de acción enorme para
la ambigüedad y la desinformación en la fase de negociación de contratos de outsourcing.
Por tanto, es esencial mapear con claridad el flujo de trabajo que abarca cada proceso.

Medir el rendimiento actual del proceso que se va a subcontratar. Si no puede medir


el rendimiento del proceso propio —especialmente la calidad, la velocidad y el coste—,
¿cómo podrá evaluar la oferta de un tercero?
Involucrar al personal. Recuerde que los empleados y los mandos intermedios pueden
hacer triunfar o fracasar una maniobra de outsourcing atrevida. El banco holandés ABN
Amro era consciente del riesgo que corría cuando en 2004 decidió potenciar la eficiencia y
la calidad de producto mediante la unificación de sus actividades de banca minorista, de
inversión y privada y las actividades de gestión de activos en una sola plataforma
tecnológica que se ubicaría offshore. Los altos ejecutivos temían la oposición de su
personal. “El primer acercamiento al outsourcing es una cuestión religiosa —afirma Lars
Gustavsson, director general de información del grupo ABN Amor con sede en Londres—.
La gente o cree o no cree en el outsourcing”. Para contrarrestar la posible oposición, el
banco creó un departamento de comunicación a jornada completa dedicado a explicar este
paso a los mandos intermedios y al resto del personal. Los altos ejecutivos celebraron
reuniones asamblearias con los empleados e involucraron a los sindicatos en la gestión del
cambio. Asimismo, el banco reunió a sus doce directores tecnológicos en un comité que
tomaba decisiones por consenso acerca de la redistribución de los empleados y la
selección de los socios del outsourcing.266
Crear una estructura de gobernanza. Según indica Jeff O’Hare, director general de
sistemas de información de Cendant, todo acuerdo de outsourcing debería ir acompañado
de una estructura de gobernanza. Recomienda que “se incluya una estructura de gobernanza
en el propio contrato, preferiblemente en un anexo. De este modo, ambas partes saben lo
que están firmando por lo que se refiere a cómo se controlará y gestionará la relación
desde el primer día. Muy a menudo los niveles de servicio se basan en las medidas que el
comprador tiene disponibles y no en las exigencias y expectativas del acuerdo. En la
práctica cotidiana, esto lleva inevitablemente a objetivos en desacuerdo y a expectativas
insatisfechas.267
Reformular los roles de gestión interna después del outsourcing. Según afirma David
Rhodes, directivo y experto de recursos humanos de Towers Watson, “el outsourcing hace
que recursos humanos tenga la posibilidad de transformarse pero, a menos que se trabaje
para determinar qué va a hacer su personal con el tiempo ahorrado por el outsourcing, no
se suele efectuar cambio alguno”. En otras palabras, si el personal de recursos humanos no
es asignado específicamente a roles de definición de estrategias, lo que sencillamente suele
hacer es buscarse nuevas tareas administrativas después de que el outsourcing haya
entrado en acción. De hecho, dice Rhodes, esa tendencia contribuye a la ausencia de
ahorros de costes en muchas compañías. “En un contracto de outsourcing de 100 millones
de dólares, la cuestión es si realmente se libró usted de una gran cantidad de trabajo o bien
sigue profundamente incrustada en la organización”, señala.268
Establezca un diálogo sobre la mejora del proceso. Examinar sólo el rendimiento
actual no es suficiente. Los managers deberían también preguntar al subcontratista de
outsourcing cómo podrán hacer futuras mejoras del proceso y, por consiguiente,
reducciones adicionales de costes. Como averiguamos a través del ejemplo de Genpact,
esto puede equivaler a una reducción adicional de costes del 40 por ciento o más.

Conclusiones
Se podría decir que el outsourcing tiene muchas de las características de la anorexia nerviosa. Las
personas que padecen anorexia tienen una imagen distorsionada de sí mismas que las hace sentirse
obesas incluso cuando están demacradas. La preocupación por la comida, una baja autoestima y una
negación rotunda del problema son los rasgos que caracterizan a la mayoría de los anoréxicos.
Igualmente, los altos directivos de las compañías que ofrecen un deficiente rendimiento económico
parecen concentrarse en la reducción de tamaño como método preferente para restablecer la
competitividad. Antes de considerar la posibilidad de un contrato de outsourcing, los managers
tienen que volver a los principios básicos. ¿Por qué quieren transferir esta actividad a otra entidad?
¿Cómo beneficiará esto a la compañía? ¿Están seguros de que no se están privando de unas
competencias clave que la compañía podría necesitar en el futuro?

Para seguir leyendo


Bragg, Steven M. Outsourcing: A Guide to Selecting the Correct Business Unit; Negotiating the Contract; Maintaining
Control of the Process. New York: John Wiley & Sons, 1998.
Davenport, Thomas. “The Coming Commoditization of Processes”. Harvard Business Review, June 2005, 101–108.
De Ramos, Abe. “The Future of Outsourcing”. CFO Magazine, June 15, 2005, http:// www.cfo.com/article.cfm/3860276.
Greaver, Maurice. Strategic Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives. New York:
AMACOM, 1999.
Klepper, Robert, y Wendell O. Jones. Outsourcing Information Technology, Systems and Services. Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall Press, 1997.
Milgate, Michael. Alliances, Outsourcing, and the Lean Organization. Westport, CT: Quorum Books, 2001.
Moran, Nuala. “Looking for Savings on Distant Horizons”. Financial Times IT Review, July 2003.
Nelson-Nesvig, Carleen, Eric Norton, y Mary Jane Eder. Outsourcing Solutions: Workforce Strategies That Improve
Profitability. Travers City, MI: Rhodes & Easton, 1997.
The Outsourcing Institute. www.outsourcing.com.
Quinn, James Brian. “Outsourcing Innovation: The New Engine of Growth”. Sloan Management Review, Summer 2000, 13–28.
Quinn, James Brian. “Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities”. Sloan Management Review, Summer 1999,
9–21.
Useem, Michael, y Joseph Harder. “Leading Laterally in Company Outsourcing”. SloanManagement Review,Winter 2000, 9–
36.

________________________________
252. Thomas H. Davenport y Jeanne G. Harris, Competing on Analytics: The New Science of Winning (Boston: Harvard Business
School Press, 2007), 147.

253. www.ebstrategy.com/Outsourcing/cases/failures.htm.
254. “Reining in Outsourcing Risk”, Strategy + Business, November 30, 2005.
255. Michael Bloch, Dejan Boskovic, y Allen Weinberg, “How Innovators Are Changing IT Offshoring”, McKinsey Quarterly, January
2010, 21.

256. Arjun Sethi y Olivier Aries, “The End of Outsourcing (As We Know It)”, BusinessWeek, August 10, 2010,
www.businessweek.com/print/technology/content/aug2010/tc20100810_440259. htm.
257. Ibíd.
258. Pete Engardio, Michael Arndt, y Dean Foust, “The Future of Outsourcing”, BusinessWeek, January 30, 2006,
www.businessweek.com/magazine/content/06_05/b3969401.htm.
259. Ibíd.
260. Joseph H. Bragdon, Profit for Life (Cambridge, MA: Society for Organizational Learning, 2006), 140.

261. Jeffrey Pfeffer, “Six Dangerous Myths About Pay”, Harvard Business Review, May–June 1998, 112.
262. Ibíd., 114.
263. John Kavanagh, “Outsourcing: What’s the Pay-off?” ComputerWeekly.com, February 20, 2006,
www.computerweekly.com/Articles/2005/05/09/209860/OutsourcingWhat’sthepay-off.htm.
264. Engardio et al., “The Future of Outsourcing.
265. Bloch et al., “How Innovators Are Changing IT Offshoring”, 22.
266. Engardio et al., “The Future of Outsourcing”.
267. Carrie Mathews, “How to Improve Outsourcer Relationships”, CIO Magazine, July 1, 2005,
www.cio.com/archive/070105/forum.htm.
268. Anne Stuart, “Same Caller, New Message”, CFO Magazine, February 22, 2005, www.cfo.com/article.cfm/3665064/2/c_3686543.
28

GESTIÓN DE LA CARTERA DE INVERSIONES

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

Toda gran organización utiliza la gestión de la cartera de inversiones de una u otra forma para hacer seguimiento y
optimizar su cartera de proyectos de inversión. Sin embargo, pocos escudriñan correctamente sus carteras de proyectos, y
un número de ellas aún menor hacen seguimiento de la marcha de los proyectos y emprenden acciones para mejorar su
rendimiento. Examinaremos a continuación las ideas más recientes sobre la gestión de carteras de inversiones y el mejor
modo de maximizar su valor.

Pocas compañías tienen el control de sus carteras de inversiones, las cuales pueden incluir cientos de
iniciativas con un coste acumulado de millones de dólares. Pocas han definido con claridad los
procesos de revisión de las propuestas de proyectos. Los malos proyectos expulsan a los buenos, y
hay poca visibilidad o transparencia en toda la organización. Un informe de AMR Research sostiene
que hasta un 75 por ciento de las organizaciones de TI supervisan escasamente sus carteras de
proyectos y emplean procesos de planificación no estandarizados y caóticos.269
La gestión de la cartera comienza con la recogida de un inventario detallado de todos los
proyectos de la compañía, idealmente en una sola base de datos, donde se incluye nombre, extensión,
costes estimados, objetivo de negocio, rendimiento de la inversión y beneficios para la empresa.
Unos excelentes procesos de gestión de la cartera pueden ahorrar a las compañías enormes sumas de
dinero. Dennis S. Callahan, director general de sistemas de información de Guardian Insurance, y
Rick Omartian, director general financiero del grupo de TI de Guardian, afirman que la gestión de la
cartera de inversiones ha reducido los gastos globales de la compañía en aplicaciones de TI en un 20
por ciento y que, dentro de la reducción de gastos, los costes de mantenimiento han pasado del 30 por
ciento al 18 por ciento. AMR Research indica que las compañías que gestionan su cartera de
inversiones comunican unos ahorros de 2 al 5 por ciento al año en sus presupuestos de TI.270
Algunas organizaciones están empleando la “teoría de opciones”, que les otorga más flexibilidad
para la toma de decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre. John Browne, antiguo CEO
de BP, creía en la adquisición de las opciones correctas “que nos ayudarán a competir en el futuro,
que nos darán el derecho a jugar si decidimos hacerlo cuando sea más claro de qué va el juego”.271
Según el autor Steve Morlidge, merece la pena explorar los principios que sustentan esta teoría,
porque demuestran con precisión la razón de que un enfoque más flexible a la gestión no solamente es
atractivo desde un punto de vista intuitivo sino también necesario para el objetivo de maximizar la
creación de valor.272 Morlidge comienza con el examen de dos inversiones, que se muestran en la
figura 28-1. Podría tratarse de posibles inversiones en proyectos o negocios, y lo que muestran es
que aunque comparten la misma tasa de rendimiento esperado, tienen perfiles de riesgo muy distintos.
La opinión convencional dice que el proyecto A (el proyecto de riesgo más bajo) tiene un valor más
alto que el proyecto B. Así pues, otorgaríamos al proyecto B una tasa de rentabilidad mínima exigida
más alta que reflejara su perfil de alto riesgo. Sin embargo, esta decisión sólo es válida si asumimos
que es una decisión de “todo o nada”, es decir que no existe la oportunidad de aplazar la decisión ni
de escalonar la inversión. Sin embargo, si podemos aplazar la decisión o escalonar la inversión,
entonces el perfil de riesgo de B cambia.

Podemos ilustrar esta aparente paradoja analizando la elección entre dos alternativas de compra
de acciones (véase la figura 28-2). Supongamos que A representa un valor mobiliario de bajo riesgo,
por ejemplo, una empresa de suministro de agua, y B un valor de alto riesgo, por ejemplo, una
compañía de telecomunicaciones. Si se tratara simplemente de comprar o uno u otro valor,
probablemente optaríamos por A porque no hay recompensa extra por el riesgo adicional que
correríamos si adquiriéramos B. Sin embargo, si A y B fueran opciones de compra de acciones, y
los demás aspectos permanecieran igual, optaríamos por B. El motivo es que una opción es un
derecho pero no una obligación. En este caso, es el derecho a participar de la recompensa de un
rendimiento por encima del esperado pero no la obligación de participar de los costes del fracaso.
Sólo ejercitamos las opciones si el precio de ejecución es menor que el precio de mercado del título
subyacente”.
En efecto, para un inversor en una opción, el perfil de riesgo de la opción B se ha desplazado a la
derecha, porque los percentiles más bajos de la curva de distribución se han eliminado. La teoría de
opciones —la famosa fórmula Black-Scholes— tasa este cambio. El valor de una opción es una
función de dos cosas. La primera es nuestra capacidad para conseguir información valiosa sobre la
naturaleza del riesgo en los mercados de capital en los que la historia es una guía razonable. La
segunda es nuestra capacidad de reacción ante esta nueva información, es decir, el nivel de
flexibilidad que tenemos para ejercitar la opción. En los mercados de capital esto se representa por
la cantidad de tiempo de que se dispone antes de que se tenga que ejercitar la opción. No obstante, la
teoría de opciones puede ser complicada en la práctica e incluso peligrosa.
Según indica Morlidge, la consecuencia más importante procede del reconocimiento de que la
mayoría de las decisiones de negocio se parecen más a las opciones que a la simple compra de
acciones. Habitualmente, tenemos la opción de aplazar una decisión, y habitualmente disponemos de
un campo de acción enorme para estructurar propuestas de modo que se modifique su perfil de riesgo
y nos concedan flexibilidad para cambiar de idea a mitad de camino.
Este planteamiento contrasta brutalmente con la forma de pensar tradicional que afirma que los
proyectos se conciben como propuestas completas y cerradas que se consideran y autorizan al mismo
tiempo. Las alternativas se contemplan como opciones de rango inferior que deben ser rechazadas en
lugar de oportunidades que deben aprovecharse. Esto tiene dos tipos de consecuencias. En primer
lugar, demuestra el valor de tener un sistema de gestión del rendimiento que sea flexible y sensible, y
no uno que se proponga fijar planes basándose en una predicción. En un sistema de gestión
convencional, estamos restringiendo la flexibilidad —clausurando literalmente las opciones— a
través del uso de objetivos específicos fijos, recursos fijos, etcétera, y, por tanto, destruimos valor.
En segundo lugar, proporciona una base para revisar constantemente las inversiones a medida que
reaccionamos con flexibilidad ante nuevas informaciones, estructuramos los proyectos de nuevo y
reasignamos los recursos. Existe también la necesidad de retrasar el momento del compromiso para
que quien tenga que tomar la decisión disponga de la máxima información posible.
Las carteras tienen que gestionarse activamente. Steven Wheelwright y Kim Clark aconsejan llevar
a cabo ocho pasos para la gestión de la cartera de proyectos, en el ámbito del desarrollo de nuevos
productos.273 Los mismos principios pueden aplicarse a otros proyectos de negocio más generales:
• “Definir los tipos de proyecto como: de innovación, plataforma, I+D o en colaboración.
• Identificar los proyectos existentes y clasificarlos por tipo de proyecto.
• Estimar el plazo medio y los recursos necesarios para cada tipo de proyecto en base a la
experiencia anterior.
• Identificar la capacidad de recursos actual.
• Determinar la combinación de proyectos deseada.
• Estimar el número de proyectos que los recursos existentes pueden soportar.
• Trabajar para mejorar las competencias de desarrollo”.274
La revisión del rendimiento trata básicamente de la reacción ante informaciones atípicas o
excepcionales. ¿Está descarrilando el proyecto? ¿Cuál es la causa? ¿Puede corregirse haciendo
pequeños ajustes o bien las asunciones fundamentales sobre las que se basó la estrategia se han
vuelto ahora insostenibles? Con un eficaz sistema de gestión de proyectos online, los managers
pueden controlar continuamente el progreso y ajustar los planes de acuerdo con los acontecimientos y
las acciones de la competencia que se den en la realidad. En otras palabras, un sistema de este tipo
puede sacar provecho de lo que Chris Argyris denomina “aprendizaje organizacional de doble
bucle”, es decir, el feedback que enlaza causa y efecto y que puede dar lugar a una acción efectiva a
través de un proceso de aprendizaje.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Mejorar la toma de decisiones y la responsabilidad. El propósito es reducir los
despilfarros mediante el alineamiento de las inversiones con la estrategia y hacer que los
equipos se hagan responsables de sus resultados.
• Asignar fondos a las mejores oportunidades actuales. El propósito es liberarse del
presupuesto anual y posibilitar que los fondos para inversión se destinen a las mejores
oportunidades actuales en cualquier área de la empresa.
• Hacer seguimiento del rendimiento de las inversiones y reasignar los fondos a
medida que sea necesario. Cuando se hace seguimiento de los proyectos individuales y de
la cartera en su conjunto, los altos directivos pueden controlar el rendimiento y reasignar
los fondos con el objetivo de optimizar el riesgo y la rentabilidad según convenga.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
Tener cuidado con la complejidad de la teoría de opciones. Aunque la teoría es
buena, presenta muchos problemas en la práctica. La teoría de opciones es complicada y
ambigua. Mientras en una encuesta el 27 por ciento de un total de cuatro mil directores
generales financieros manifestaban que utilizaban “algún tipo de planteamiento de
opciones”, otra encuesta realizada entre 451 altos directivos que habían ensayado el
auténtico enfoque de opciones concluía que por lo menos la tercera parte de ellos habían
renunciado a su utilización en el mismo año.275 Lo que tal vez sea más grave es que la
mayoría de los tenedores de opciones sobre acciones no actúan de forma óptima. Como
indican Tom Copeland y Peter Tufano, “a veces los tenedores son tremendamente
impacientes y ejercitan sus opciones demasiado pronto; en otras ocasiones, están en la
luna. Si los tenedores de opciones financieras no se comportan siempre de forma óptima,
difícilmente podemos esperar que los tenedores de unas opciones reales más complejas se
comporten mejor”.276

ACCIONES A EMPRENDER
Crear un equipo con las competencias necesarias. Las organizaciones líderes
gestionan las iniciativas seleccionadas no sólo a nivel individual sino también como parte
de una cartera integrada. Para lograrlo, crean un equipo multifuncional que tenga las
competencias apropiadas. Podría ser el propio comité de dirección o bien un equipo
especializado. Así pues, es probable que haya dos niveles de equipo —el equipo de la
cartera de proyectos y el equipo del proyecto individual— y ambos tienen que nombrar un
líder que pueda dirigir los asuntos de acuerdo con las normas de participación acordadas.
Los equipos de los proyectos individuales tienen que acordar objetivos específicos, plazos
de tiempo, medidas de hitos o puntos de verificación del proyecto, y frecuencia de
comunicación (y quién forma parte del circuito de comunicación). El sistema de
información y la red a través de la cual se difunde también tienen que ser acordados. El
equipo de la cartera de proyectos tiene que garantizar que se pondrá fin a los proyectos que
no funcionen adecuadamente, liberándose de ese modo recursos para otros proyectos que
cumplan los criterios actuales.
Hacer un inventario de proyectos. Cuando Rod Kifer se incorporó a DHL como
vicepresidente de gestión de programas en 2001, una de sus primeras tareas fue hacerse
con el control de las actividades de la cartera de proyectos. Creó un inventario de
proyectos, lo puso en una programación de proyecto maestro, averiguó cuáles eran las
necesidades de recursos de todos los proyectos, y luego compatibilizó proyectos y redujo
la programación hasta un nivel manejable. La creación de un inventario de proyectos puede
ser laboriosa pero el esfuerzo merece la pena. Para muchas compañías puede ser su
primera visión integral de la totalidad de la cartera de TI y de cualquier posible
redundancia. Un buen inventario es la base para desarrollar aquellos proyectos que mejor
cumplan los objetivos estratégicos.277
Identificar proyectos que encajen con los objetivos estratégicos. En los años 90, “el
banco estadounidense Wells Fargo desarrolló un modelo de clasificación integral para sus
servicios financieros online. El comité de dirección había identificado tres plataformas
estratégicas: (1) atraer y retener a los clientes de alto valor potencial, (2) aumentar los
ingresos por cliente, y (3) reducir el coste por cliente. El proceso de identificación de
iniciativas arrancó con la subdivisión de las iniciativas en dos categorías: estratégicas y no
estratégicas. El equipo estableció tres criterios para las iniciativas estratégicas: que
ayudaran a los servicios financieros online a lograr un objetivo estratégico (listado en el
cuadro de mando integral), que creara una ventaja competitiva; y que creara un rasgo
diferencial sostenible. Para calificar una iniciativa de estratégica debía obtener una
puntuación alta en cada criterio. (Las iniciativas que tenían una puntuación de media a alta
se consideraban proyectos principales; las iniciativas que tenían una puntuación de media a
baja se consideraban proyectos secundarios; y las iniciativas que tenían una puntuación
baja se consideraban solamente ‘actividades’). Una vez superado el proceso de filtrado
inicial, el equipo los segmentaba en dos grupos: proyectos que eran específicos de una
función y de más corto plazo, y proyectos que eran interdepartamentales, relativamente
costosos, y de más largo plazo. El equipo utilizaba tres preguntas en este proceso de
segmentación: ¿Reasigna la iniciativa recursos en otras unidades funcionales? ¿Cuesta más
de 500.000 dólares? ¿Se tarda más de tres meses en implementarla? Sólo aquellas
iniciativas que recibieron una respuesta afirmativa a cualquiera de las tres preguntas
superaría este proceso de filtrado y se incorporaría al modelo de clasificación de
iniciativas. De la lista total de más de cien iniciativas, sólo once sobrevivieron a los dos
primeros filtrados. En esta fase, se pedía a los proponentes de cada uno de los proyectos
que prepararan un documento justificativo de la inversión en el proyecto más detallado”.278
Priorizar los proyectos a través de puntuaciones y clasificaciones. Después de
evaluar los proyectos, la mayoría de las compañías seguirán teniendo más de los que son
capaces de financiar. Lo bonito de la gestión de proyectos es que en última instancia el
proceso de priorización permitirá financiar los proyectos que estén más estrechamente
alineados con los objetivos estratégicos de la compañía.
Distinguir entre inversión en crecimiento e inversión en mantenimiento. Cuando se
examinan los gastos de capital, es importante distinguir entre el elemento que respalda “el
mantenimiento de activos” del elemento que respalda el “crecimiento”. Por ejemplo, una
unidad de negocio con gran crecimiento podría dedicar su flujo de caja a expansionarse,
mientras que otra lo dedicaría a su actividad normal. Debería existir algún modo de
distinguir una compañía cementera que no tiene liquidez disponible porque la consume
toda en la sustitución de maquinaria gastada, de un comercio minorista que destina toda su
liquidez a nuevos puntos de venta. Según indica Jack Gage, no hay un método ideal para
hacer esto, porque las compañías no informan —y a menudo no saben— qué parte de sus
gastos de capital genera crecimiento y qué ánto gasto de capital tiene que ver con el
crecimiento”, señala Gage—, analizamos el crecimiento de los ingresos y la relación
histórica entre ingresos y activos fijos. Si 1 dólar de propiedades, planta de producción y
equipo financia 3 dólares de ingresos, entonces 300 millones de dólares adicionales de
ingresos requieren 100 millones de dólares adicionales en concepto de planta, propiedades
y equipo. Esta parte de gastos de capital es de crecimiento. Todo lo demás (suponemos) es
gasto de capital de mantenimiento. Para llegar a la cifra del ‘flujo de caja libre ajustado’
sólo hay que restar el gasto de capital de mantenimiento del flujo de caja.279
Gestionar la cartera de proyectos de forma activa. La esencia de la gestión de la
cartera de proyectos es revisar continuamente la balanza de riesgos. Esta gestión activa
garantiza que siguen adelante los proyectos que merecen la pena. Liberar recursos que
están encerrados en proyectos de pobre rendimiento es una parte fundamental de este
proceso de revisión. Las organizaciones con capacidad de adaptación suelen disponer de
un equipo de revisión de alto nivel que se reúne mensual o trimestralmente para llevar a
cabo esta tarea, como es el caso de American Express. Un proceso de evaluación y
priorización de primerísima categoría queda rápidamente invalidado si la cartera no se
gestiona activamente a continuación de la autorización de la lista de proyectos. Esto
conlleva el control frecuente de los proyectos, por lo menos trimestralmente. En Blue
Cross Shield of Massachusetts, un departamento de gestión de proyectos asume dicha
responsabilidad. Una o dos veces al mes, la oficina obtiene de los líderes de proyecto las
actualizaciones de la perspectiva económica y del avance de los trabajos. Esa información
se introduce en una base de datos, y el director general de sistemas de información
comunica mensualmente a toda la compañía el inventario de proyectos y su estatus.
Califica el estatus del proyecto —verde (bueno), amarillo (precaución), rojo (ayuda)— e
incluye una explicación del factor clave que provoca una calificación de amarillo o rojo.
El comité de dirección de TI se reúne una vez al mes para tomar decisiones sobre
continuar o parar proyectos, evaluar niveles de financiación y resolver cuestiones de
asignación de recursos.280

Conclusiones
La mayoría de las organizaciones están obsesionadas por la negociación y cumplimiento de los
presupuestos. Prestan menos atención a la calidad del gasto y a si realmente añade valor. La gestión
eficaz de la cartera de inversiones debería ser (pero raramente es) prioritaria en la agenda de
gestión. La gestión de la cartera no es difícil, si bien en las grandes organizaciones, donde hay
cientos de iniciativas, unos sistemas bien diseñados son de gran ayuda.

Para seguir leyendo


Datz, Todd. “Portfolio Management—How to Do It Right”. CIO Magazine, May 1, 2003, 56–68.
Morlidge, Steve, y Steve Player. Future Ready: How to Master Business Forecasting. Chichester, UK: John Wiley & Sons,
2010.
Sanwal, Anand. Optimizing Corporate Portfolio Management. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2007.

________________________________
269. Todd Datz, “Portfolio Management—How to Do It Right”, CIO Magazine, May 1, 2003,
www.cio.com/archive/050103/portfolio.html.
270. Ibíd.
271. Steven E. Prokesch, “Unleashing the Power of Learning: An Interview with British Petroleum’s John Browne”, Harvard Business
Review, September–October 1997, 147–168.
272. La discusión sobre la teoría de las opciones y las ilustraciones que la acompañan corresponden a las conversaciones sostenidas por
el autor con Steve Morlidge. Para más información, véase Future Ready: How to Master Business Forecasting (Chichester, UK: John
Wiley & Sons, 2010), 151-178, de Steve Morlidge y Steve Player.
273. Steven C. Wheelwright y Kim B. Clark, “Creating Project Plans to Focus Product Development”, Harvard Business Review,
March–April 1992, 2–14.

274. Ibíd.
275. Tom Copeland y Peter Tufano, “A Real-World Way to Manage Real Options”, Harvard Business Review, March 2004, 90.
276. Ibíd., 91.
277. Datz, “Portfolio Management”.
278. Robert S. Kaplan y Nicole Tempest, “Wells Fargo Online Financial Services (B)”, Case 9-199-019 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 1998); and Jeremy Hope, Reinventing the CFO: How Managers Can Transform Their Roles and Add Greater
Value (Boston: Harvard Business School Press, 2006), 141, 142.
279. Jack Gage, “Good Cap-Ex, Bad Cap-Ex”, Forbes.com, May 5, 2005, www.forbes.com/business/forbes/2005/0905/083.html.
280. Todd Datz, “Portfolio Management Done Right”, http://www.corporateportfoliomanagement. org/article-29-Portfolio-Management-
Done-Right.
29

GESTIÓN DE GASTOS

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

La gestión de gastos se focaliza en los gastos generales, como gastos de marketing, viajes y TI, que representan un parte
importante de los gastos totales. Gran parte de dichos gastos se incrementan simplemente cada año con el redondeo
presupuestario anual de “la cifra del último año más un 5%”. No obstante, algunas compañías están examinando la gestión
de los gastos de un modo más innovador y reduciéndolos en gran medida. A continuación, examinaremos estas ideas.

“Según una reciente encuesta de McKinsey, el 79 por ciento de las compañías han reducido costes
como respuesta a la reciente crisis económica, pero sólo el 53 por ciento de los altos directivos
piensan que esta medida ha contribuido a que sus compañías la superen”.281 En otra encuesta reciente
realizada a 401 altos directivos del área financiera, el 80 por ciento dijo que “disminuirían los
gastos de actividades ‘discrecionales’ como marketing e I+D para cumplir los objetivos a corto
plazo”.282 No obstante, los recortes en dichas áreas pueden tener importantes consecuencias
negativas sobre el rendimiento futuro. Es cierto que este tipo de miopía puede engañar temporalmente
al mercado bursátil al dar la sensación de unas mejores perspectivas futuras. Sin embargo, en un
estudio realizado sobre el rendimiento económico de 2.589 compañías a lo largo de cinco años,
resultó que “las firmas que hicieron ajustes de gastos a corto plazo para inflar las ganancias cuando
emitieron acciones acabaron perdiendo beneficios a largo plazo, provocando que su valor de
mercado descendiera más de un 20 por ciento después de cuatro años”.283
El problema es que la mayor parte de las organizaciones recortan los costes equivocados cuando
emplean el instrumento contundente de las reducciones presupuestarias. Son los costes “ocultos” los
que constituyen la auténtica oportunidad, y su volumen puede ser elevado. El CEO de General
Electric Jeff Immelt lamentaba en 2005 que “el 40 por ciento de GE esté constituido por tareas
administrativas y de back office improductivas, que quiero reducir a la mitad en cinco años”.284 En
la carta de GE a los accionistas de 2010, Immelt observaba que “nuestra productividad, medida por
los ingresos por empleado, ha aumentado en un 50 por ciento desde 2000”.285 Esto da una idea de la
magnitud de los despilfarros cometidos en una de las compañías mejor gestionadas del mundo.
Cuando se ven obligados a hacer recortes en los gastos de explotación —como ocurre en muchas
compañías hoy en día— la mayor parte de los altos directivos no tiene más opción que recortar
presupuestos. “Su presupuesto ha sido reducido en un 15 por ciento” es actualmente una directiva
común en muchas compañías. Los managers pasan muchos días tensos y agotadores frente a sus hojas
de cálculo, tratando de entender lo que esto quiere decir para sus negocios y departamentos.
Inspeccionan centenares de códigos de cuentas y centros de coste para ver dónde pueden hacer los
recortes exigidos. Pero este tipo de acción se basa en las cifras contables y no en un profundo
conocimiento de las causas clave de dichos costes. Es como tratar de mejorar el resultado del
partido mediante la manipulación del marcador.
McKinsey analizó en 2005 a 230 compañías que habían llevado a cabo programas de reducciones
de costes y descubrió que solamente el 10 por ciento de ellas fueron capaces de conservar esta
iniciativa después del fin del segundo año. Apuntaba cuatro razones para ello. En primer lugar, las
reducciones de costes deterioran la moral. En segundo lugar, los managers quieren que el negocio
crezca, no que se encoja. En tercer lugar, la mayoría de las reducciones de costes tiene su origen en
la fase descendiente del ciclo económico, y se terminan en cuanto arranca la fase ascendente. Y, en
cuarto lugar, los managers prestan más atención a los gastos de explotación que a los gastos
generales.286
Pero hay otros factores ocultos que impulsan los crecimientos de gastos. Uno de ellos es que las
causas primordiales de los costes no aparecen en la pantalla del radar de gestión y se pierde en
encabezados de grandes cuentas como “salarios”, “transportes”, “producción” y “administración”. La
realidad es que los costes son ocasionados por el trabajo realizado por las personas, generalmente
dentro de procesos laborales como manejo de un pedido, pago a un proveedor o lanzamiento de una
campaña de marketing.
Los managers de línea son conocidos por incluir imprevistos en sus estimaciones de presupuestos.
Las sumas variarán de acuerdo con el nivel de incertidumbre, desde un 10-20 por ciento hasta un 50-
70 por ciento o incluso más. Los imprevistos o contingencias protegen frente a consecuencias
impredecibles. Cuanto mayor es la incertidumbre, más probablemente y en mayor medida
acolchonarán los managers sus presupuestos para afrontar dichos imprevistos. El resultado son
fondos que no están disponibles para que gaste el resto de la organización (por definición están
ocultos). Supongamos que la suma de imprevistos asciende al 50 por ciento y la probabilidad de que
no ocurran es del 40 por ciento. Esto significa que hay un exceso del 20 por ciento en la suma
presupuestada, y que probablemente se gastará al final del año para proteger la cifra del
presupuesto del año siguiente. Los contables saben que este tipo de juego es típico y, por tanto,
tratan de reducir los presupuestos. Los managers intentan anticiparse a esta táctica aumentando la
suma de imprevistos y escondiéndola en lugares difíciles de encontrar. Sea lo que sea, la
consecuencia son gastos despilfarrados en una de las áreas del negocio, mientras otras partes que
necesitan fondos desesperadamente pueden quedarse sin ellos. Éste es un problema clásico de los
presupuestos tradicionales y está especialmente presente en el sector público.
Algunas organizaciones han eliminado los gastos discrecionales de las unidades de negocio y los
mantienen en reserva en niveles superiores. Ello evita presupuestar gastos de forma automática y,
consiguientemente, impide que se consuman estúpidamente gastos de marketing, consultoría y
formación sólo porque están allí. El beneficio más importante es que desaparecen de los
presupuestos los gastos “defensivos o de protección”.
Un método para abordar el problema del presupuesto anual es dividir los costes entre “esenciales”
(costes fundamentales para el funcionamiento de la empresa) y “discrecionales” (costes auxiliares o
de apoyo que no son esenciales). Sydney Water Corporation consideró que de 2000 a 2003 el 6 por
ciento de los gastos eran discrecionales, y fue capaz de cumplir sus objetivos de reducción de costes
sin efectuar ningún despido.
Otro método es que en lugar de gestionar costes a través de cientos de códigos de cuentas en el
libro mayor, los managers se concentren en conocer las causas clave de los costes (los factores
impulsores de costes) que sólo podrán ver a través de unas lentes de transacción o de proceso.
Mientras que los ingresos son generados por los pedidos de los clientes, los costes lo son por
actividades y transacciones y las tareas que las personas realizan para llevarlas a cabo. Muchas
transacciones “negativas”, como defectos, devoluciones o llamadas telefónicas repetidas son
provocadas por errores y tareas que no se han realizado bien la primera vez. Pero los costes también
pueden reducirse recortando el número de transacciones “positivas”, como las inducidas por órdenes
de compra y pedidos de clientes, facturas de ventas y pagos de cheques. Disminuir el volumen de
transacciones y reducir el trabajo innecesario son oportunidades reales de recortes de costes. La
tabla 29-1 muestra más ejemplos de factores impulsores de costes. Una idea al respecto es hacer una
lista de los impulsores de costes y diseñar un plan que elimine aquellos que no añaden valor.
Una de las áreas de gastos que necesita enfocarse de otra forma es la de gastos de viaje y
representación, los cuales constituyen el gasto discrecional más importante de una organización,
consumiendo cerca del 1,6 por ciento de los ingresos de la organización media (o lo que es lo mismo
5.019.500 dólares al año por cada 500 empleados que viajan por motivos de negocios, o un coste
anual de 10.039 dólares por viajero).287
La lección que se debe extraer es que la clasificación de los gastos mediante la típica tabla con
encabezamientos contables, como alquiler de automóviles, billetes de vuelo, gastos de
representación, etcétera da pocas pistas a la gente sobre si añaden o no añaden valor. El
planteamiento de Cisco al respecto es interesante y tiene fuerza porque, por primera vez, la gente
puede conocer el valor de sus decisiones. ¿Cuánto más podrían ahorrar las organizaciones si los
managers de finanzas tuvieran el tiempo y las ganas de guiar a la gente a través de la cuenta de
resultados y explicarle los factores impulsores de costes, en lugar de obsesionarse en presupuestos y
objetivos específicos numéricos.
¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?
• Conocer y entender cuáles son las causas primordiales de los costes (los factores
impulsores) y, de ese modo, reducirlos. Los costes que se muestran a través de categorías
contables como salarios y amortizaciones no pueden exhibir las causas de dichos costes.
La identificación de los impulsores de costes, como el número de órdenes de compra
manejadas o de comprobaciones crediticias realizadas es el primer paso para conocer y
entender los costes y, por tanto, para reducirlos.
• Ofrecer nuevas perspectivas del rendimiento real que ayuden a los managers a
recortar tareas innecesarias. Los managers tienen que ver cuáles son las tareas y los
costes que añaden valor a los clientes y cuáles no.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?

ACCIONES A EVITAR
Evitar las negociaciones presupuestarias y los presupuestos “de protección”. La
mayor parte de los managers añaden provisiones en sus presupuestos de gastos para ser
utilizadas sólo en caso necesario. El problema es que tanto si las necesitan como si no, las
gastarán para proteger así el presupuesto del próximo año. Estas provisiones pueden
ascender a enormes sumas ocultas, que son representativas de los despilfarros existentes en
el interior del sistema contable.

ACCIONES A EMPRENDER
Considerar la partición de los gastos de explotación en gastos esenciales y
discrecionales. Mantenga la disponibilidad de los gastos discrecionales en niveles
superiores de la organización; no los asigne a los presupuestos locales. Permita que los
equipos accedan a estos fondos basándose en criterios de decisión estandarizados —por
debajo de un umbral acordado— y que pujen por fondos de mayor valor; el grupo paritario
o de homólogos debería tomar estas decisiones.
Recortar los detalles y las complejidades que dan lugar a un gran número de
transacciones innecesarias. Reduzca el número de cuentas del libro mayor, de centros de
costes y de partidas presupuestarias. Márquese el objetivo de que el libro mayor no tenga
más de 50 cuentas y todavía menos el presupuesto y las previsiones. Reduzca el número de
informes en cerca de un 50 por ciento y aún más el número de hojas de cálculo.
Utilizar agrupaciones de costes más grandes para dar a los managers más
responsabilidad en la gestión de costes. Mantenga los controles de costes a un nivel más
alto y acuerde con los managers “reducir los costes en un 30 por ciento a lo largo de tres
años” o “mantener los incrementos entre el cero y el 2 por ciento”.
Concentrarse en gestionar procesos en lugar de presupuestos. El control de costes a
través de cientos o incluso miles de presupuestos de centros de costes es de poca utilidad.
Un enfoque más apropiado es identificar una serie de procesos clave, como “proceso
desde la orden de compra al pago”, “proceso desde el pedido al cobro”, “proceso desde el
registro de datos al informe” y nombrar a los titulares o propietarios de los procesos,
quienes serán responsables de la mejora continuada de estos procesos.
Hacer un inventario de inductores de costes positivos y negativos. Los inductores de
costes positivos reflejan lo que deberíamos hacer para satisfacer las necesidades de los
clientes. Los inductores de costes negativos se producen al hacer alguna cosa mal o al
hacer alguna cosa que no necesitamos hacer en absoluto. Estos inductores deben
eliminarse. En los estados contables, los costes son consecuencias. No muestran cuáles son
las causas o inductores de los mismos. La mayoría de los costes son inducidos por partes
de una tarea, como “emitir una orden de compra” o “inspeccionar un producto”. Es a este
nivel de conocimiento donde los costes pueden ser conocidos y gestionados. Haga un
inventario de inductores de coste y elabore un plan para (1) reducir el número de
transacciones, y (2) eliminar los inductores de costes provocados por errores o fallos de
sistema. Establezca objetivos de reducción de despilfarros a niveles de las mejores
prácticas del sector o incluso superiores.
Reducir los servicios centrales. Una de las ideas sobre el tema es cobrar por los
servicios, exigiendo a las unidades de negocio que paguen, por ejemplo, los informes
elaborados por un departamento de estudios de mercado compartido. Con frecuencia, esto
reduce la utilización de los servicios centrales. Lo más importante es que se crea un
mecanismo de mercado que favorece la existencia de unos servicios de la máxima
eficiencia y calidad. Otra opción es rediseñar los servicios de apoyo. La clave consiste en
focalizarse en los procesos más esenciales —información económica en finanzas, por
ejemplo, o contratación de personal en recursos humanos— eliminando pasos que añaden
poco o ningún valor. Y otro planteamiento es abrir los servicios de apoyo a las ofertas de
proveedores externos. La gestión de los viajes, la limpieza y los servicios de
mantenimiento, y los servicios de información y ayuda de TI son todos ellos candidatos a
la externalización.
Efectuar previsiones de gastos a partir de los inductores de costes y de ingresos.
Cuando los presupuestos de costes se basan en las cifras del año anterior se pasa por alto
mucho conocimiento. La elaboración de previsiones de gastos a partir de los inductores de
costes y de ingresos es un enfoque más apropiado. Un mayor número de clientes
satisfechos (un inductor de ingresos) se traduce en menos reclamaciones (un inductor de
costes) y menos personas necesarias para auxiliar a los clientes (una previsión
económica). Más del 50 por ciento de los gastos oscilan de acuerdo con la demanda de los
clientes. Por tanto, tenemos que descubrir cuáles son nuestros inductores principales de
ingresos, antes de que podamos determinar cuáles son nuestros inductores clave de costes y
finalmente traducir estos inductores en previsiones de carácter económico.
Otorgar a los equipos de la primera línea responsabilidad sobre pérdidas y
ganancias. La percepción que tengan los managers sobre quieén posee los recursos es
fundamental para su modo de pensar y comportarse. Si consideran que los gastos
pertenecen al “área corporativa” es más probable que los gasten, esté o no esté ello
justificado. Pero si los consideran como suyos propios es probable que vayan con más
cuidado. Cuando Handelsbanken concedió a los directores de las sucursales autoridad para
tomar decisiones respecto al número de empleados e incluso a los salarios, los altos
directivos pensaron que los gastos se incrementarían. En cambio, sucedió lo contrario.
Debido a que el banco evaluaba a los managers sobre la base de dos medidas clave —
ratio costes de explotación/beneficio de explotación y beneficio por empleado— querían
adoptar toda clase de medidas para reducir los costes. En el antiguo modelo
presupuestario, no se deshacían del personal en una época de vacas flacas, porque sabían
que sería difícil recuperarlo cuando llegaran mejores tiempos. En el nuevo modelo, actúan
como propietarios del negocio tratando siempre de ajustar los recursos a la demanda
imperante. La lección a aprender es que se debe dar a los managers más responsabilidad
sobre los gastos pero al mismo tiempo hay que medir incesantemente su rendimiento frente
a sus homólogos y los patrones de referencia. Sin embargo, la concesión a los managers de
la plena responsabilidad sobre el beneficio económico sólo funciona si pueden conocer
claramente cuáles son sus inductores de costes y dedican la mayor parte de su tiempo a la
mejora del negocio en lugar de preparar informes irrelevantes y asistir a reuniones que no
tienen ninguna utilidad.
Emplear los benchmarks o patrones de referencia y la presión de los homólogos
para inducir el comportamiento adecuado. En Handelsbanken, todas las zonas y todas
las sucursales —e incluso la totalidad del banco— saben cómo rinden frente a sus
homólogos. No hay presupuestos fijos. La presión de los homólogos es un potente impulsor
de unos bajos costes. Pero el modo en que se hace es importante. Las tablas clasificatorias
estructuradas (que utilizan indicadores clave del rendimiento para comparar unidades)
muestran los rankings que comparan el rendimiento relativo de cada sucursal dentro de su
territorio así como la comparación de la región con el resto de la organización. Sin
embargo, estas tablas no van acompañadas de un análisis de la alta dirección (diciendo
quién lo ha hecho bien y quién lo ha hecho mal). La razón de que en Handelsbanken el
sistema funcione tan bien y haya durado décadas se debe a su perfil bajo. Es la
transparencia del sistema la que lo hace tan potente. Cada equipo sabe a quién debería
batir y puede sacar sus propias conclusiones. No hay necesidad de enjuiciar la gestión. Los
managers se suministran su propia motivación. Ningún manager quiere asistir a una reunión
con sus homólogos y mostrar sistemáticamente un rendimiento que esté muy por debajo de
los demás.
La información sobre los gastos debe estar abierta a todos y ser transparente. Las
evidencias recientes indican que si la información de los gastos está abierta a todos y es
transparente, los empleados serán más responsables y el nivel de los gastos descenderá,
Roche Pharmaceuticals experimentó en esta dirección en 2009 (véanse más explicaciones
en el capítulo 36).288
Educar a la gente en las cifras económicas y financieras básicas. Los managers de
finanzas pueden prestar un gran servicio a la organización dedicando tiempo a enseñar a
sus colegas qué es lo que impulsa los costes y el valor en lugar de controlar el rendimiento
de éstos desde el centro corporativo.

Conclusiones
A pesar de que los programas de reducción de gastos llevan muchos años, la mayoría de las
organizaciones aún operan con unos niveles de costes mucho más altos que los que justificarían su
tamaño, escala o potencial de beneficios. El proceso presupuestario anual tiene mucho que decir en
este aspecto. El proceso de negociación de presupuestos garantiza con casi total seguridad que los
gastos y el capital se incrementarán con respecto al año anterior, y que al final del año todo el dinero
asignado al presupuesto se habrá gastado, esté o no esté ello justificado. El personal de finanzas
debería dedicar menos tiempo a los presupuestos y más tiempo a enseñar a la gente a conocer sus
costes y el modo de reducirlos.

Para seguir leyendo


Heywood, Suzanne, Dennis Layton, y Risto Penttinen. “A Better Way to Cut Costs”. McKinsey Quarterly no. 1 (2010): 64–65.
Nimocks, Suzanne P., Robert L. Rosiello, y Oliver Wright. “Managing Overhead Costs”. McKinsey Quarterly no. 2 (2005): 106–
117.

________________________________
281. Suzanne Heywood, Dennis Layton, y Risto Penttinen, “A Better Way to Cut Costs”, McKinsey Quarterly no. 1 (2010): 65.
282. Ibíd.
283. Natalie Mizik y Robert Jacobson, “The Cost of Myopic Management”, Harvard Business Review, August 2007, 22.
284. Simon Caulkin, “Bloated Firms Not Watching Their Waste”, Observer Business, October 23, 2005, 10.
285. Jeff Immelt, 2010 General Electric Annual Report in the Letter to the Shareowners.

286. Suzanne P. Nimocks, Robert L. Rosiello, y Oliver Wright, “Managing Overhead Costs”, McKinsey Quarterly no. 2 (2005): 110–
111.
287. “Total Employee Mobility Benchmarking Report” (Waterford, WI : Runzheimer International, October 8, 2009).
288. Simon Caulkin, “Roche: From Oversight to Insight”, MLab Notes, London Business School, July 16, 2010,
http://www.managementlab.org/files/site/publications/labnotes/mlab-labnotes-016.pdf.
Parte IV

MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO


30

SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS


EMPRESARIALES

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

Durante los últimos años, los sistemas de planificación de los recursos empresariales (PRE) (enterprise resource
planning—ERP) han costado enormes sumas de dinero a las grandes organizaciones, aunque pocos de ellos han ofrecido
los beneficios que prometían. Ello se debe en parte a unas expectativas exageradas y en parte a una implementación
deficiente. No obstante, el problema principal es que muy pocos altos directivos han preparado a sus organizaciones para
pasar a una estructura impulsada por procesos. Por consiguiente, muchos sistemas de PRE automatizaron simplemente las
viejas prácticas. Sin embargo, como mostraremos a continuación, algunas compañías han obtenido verdadero valor de sus
inversiones en PRE, y hay muchas lecciones que podemos aprender.

A lo largo de los últimos quince años, aproximadamente, compañías como SAP y Oracle han
experimentado un crecimiento explosivo con la venta de sistemas de planificación de recursos
empresariales (PRE) que posibilitan a las grandes corporaciones integrar sus funciones, como
procesamiento de pedidos, producción, ventas y contabilidad. Un vendedor puede decir hoy en día a
un cliente en qué parte del sistema se encuentra su pedido y cuándo es probable que lo reciba. Hasta
hace muy poco tiempo la mayoría de las compañías compraban un sistema de procesamiento de
pedidos y de producción a un proveedor, un sistema de gestión de ventas a otro proveedor y un
sistema contable a un tercero. Luego, dedicaban una cantidad de tiempo interminable y enormes
sumas de dinero a intentar que los sistemas se comunicasen entre sí.
El objetivo último es disponer de un sistema unificado —una base de datos— para toda la
organización que aumente la velocidad y reduzca la complejidad y los costes. Una de las ventajas
inmediatas es el tiempo ahorrado en teclear los datos de nuevo y en reducir la necesidad de grandes
cantidades de anotaciones en el libro diario a fin de mes. Hackett Group manifiesta que las
compañías que tienen tan sólo una plataforma PRE y adoptan una tecnología coherente y unos
estándares de datos incurren en un 23 por ciento menos de costes que aquellas que no la tienen.289 La
integración puede reducir los costes en un 30 por ciento, según indica Gartner.290
Aunque la mayoría de las organizaciones de tamaño medio a grande tienen actualmente
implementados sistemas PRE, muchas de ellas han automatizado simplemente sus viejos, ineficientes
e ineficaces procesos. Han perdido las potenciales ganancias del sistema. Diversas encuestas
realizadas a lo largo de los últimos diez años cuentan una historia que nos es familiar. Sólo la mitad,
aproximadamente, de los sistemas funcionan de manera óptima. Muchos de ellos tardan el doble de
tiempo y cuestan el doble de lo que se había planificado originalmente, y un número importante (el
30 por ciento en una de las encuestas) se suspendieron antes de finalizar su implementación. En
Boeing, Dell, Hershey y Nike se implementaron de forma chapucera.291 El resultado es que pocas
compañías han materializado la visión de unos sistemas totalmente integrados (sólo el 2 por ciento
de los sistemas están totalmente integrados, el 69 por ciento están integrados en parte, y el 29 por
ciento no están integrados en absoluto).292 El volumen de inversiones despilfarradas ha sido enorme.
Para ocuparse de estos problemas, los proveedores crearon unos engorrosos métodos de conexión
de sus sistemas con otros; lo cual frustró en gran medida la integración a nivel de sistemas. Así pues,
los departamentos de TI crearon unos complejos vínculos de integración del software empresarial
con otros sistemas para mantener el funcionamiento del negocio. O bien crearon docenas, o incluso
cientos, de instalaciones únicas del mismo software empresarial para satisfacer las necesidades de
los departamentos o negocios individuales que tenían que estar vinculados con el resto.
Paulatinamente, los proveedores de PRE se dieron cuenta de que, para servir mejor a los clientes,
tenían que descomponer sus paquetes de programas en componentes de aplicaciones y crear unos
medios complejos de vincularse a ellos en Internet para que los clientes no tuvieran que rehacer las
conexiones a las partes del paquete que no cambiaban demasiado, como las financieras.
Los sistemas de PRE están encaminados a lograr la eficiencia y el control. Sus raíces se
encuentran en los sistemas de producción que aplicaban la programación lineal al control de todas
las actividades que intervenían en el proceso de producción. No se diseñaron para ser flexibles ni
para reaccionar con rapidez, características que la organización precisa con urgencia en el nuevo
entorno competitivo. La visión de eficiencia y control ha demostrado ser una ilusión a medida que las
empresas cambian constantemente sus estrategias, modelos de negocio, productos y socios como
reacción a un entorno que cambia con suma rapidez.
Esto no quiere decir que los sistemas de PRE no sean útiles a las compañías que los adquirieron.
A pesar de los problemas iniciales, la mayoría de los sistemas funcionan bien. Los clientes más
satisfechos son aquellos que utilizaron el software empresarial para crear nuevas competencias y
procesos que no podían expresar a través del software con sus viejos sistemas.

¿Cuál es el potencial de rendimiento de esta práctica?


• Apoyar los procesos empresariales. Los sistemas de PRE podrían simplemente
reproducir exactamente los antiguos sistemas contables jerárquicos y de seguimiento
documental, pero esto constituiría un gran error. Las compañías deberían contemplarlos
como oportunidades para convertirse en organizaciones dirigidas por procesos.
• Integrar la información económica y proporcionar información más fiable. Cuando
un CEO trata de conocer y entender el funcionamiento global de la compañía, puede
encontrarse con muchas versiones diferentes de la realidad. Finanzas tiene su propia serie
de cifras de ingresos, y ventas tiene una versión distinta. La PRE crea una versión única de
la realidad que no puede ser cuestionada, porque todos emplean el mismo sistema.
• Integrar la información de los pedidos de los clientes. Los sistemas de PRE se
encuentran allí donde vive el pedido del cliente, desde que se recibe hasta que se entrega y
se cobra. Al disponer de esta información en un solo sistema, las compañías pueden seguir
la pista de los pedidos con mayor facilidad y coordinar simultáneamente entre muchas
diferentes localizaciones la producción, las existencias y las entregas.
• Estandarizar y acelerar los procesos de producción. Las compañías industriales suelen
descubrir que múltiples unidades de negocios a lo largo de la compañía fabrican el mismo
artículo utilizando diferentes métodos y sistemas informáticos. Los sistemas de PRE
incorporan métodos estándar para automatizar algunas fases del proceso de producción. La
estandarización de dichos procesos y la utilización de un único sistema informático
integrado puede ahorrar tiempo, incrementar la productividad y reducir la plantilla
necesaria.

¿Qué medidas se deben adoptar para maximizar el potencial de esta práctica?


• Evitar la personalización y la complejidad. “Las compañías que trabajan con un
pequeño número de proveedores de PRE y reducen el nivel de personalización de sus
proyectos cosechan un mayor valor de las aplicaciones, según indica Hackett Group, que
también destaca que las compañías que utilizan la mejor solución para cada área (versus un
sistema integrado) en sus planes de PRE tendrán más dificultades para mantener unos
costes bajos, ya que este planteamiento da lugar a que la compañía utilice un proveedor
diferente para cada función. Las empresas que se involucran en una gran personalización
de las aplicaciones pueden tener también problemas con los costes”.293 “Los estándares y
la complejidad no son mutuamente excluyentes —indica David Herbert, un analista del
Hackett Group—. Se pueden obtener eficiencias de la eliminación de pasos y de la
simplificación y estandarización de los sistemas. El problema es que la complejidad
volverá a recomponerse de nuevo. Si se adquiere una nueva empresa se obtendrá una
complejidad nueva de la noche a la mañana. Hay que desembarazarse de ella cuando no da
lugar a una ventaja”.294
• Tener en cuenta los costes de la conversión de datos. El traslado de la información
corporativa, como los archivos de proveedores y clientes, los datos de diseño de
productos, etcétera, desde el sistema antiguo al nuevo sistema de PRE puede llevar tiempo
y ser muy costoso. Asimismo, la mayoría de los usuarios descubren que gran parte de los
datos de sus viejos sistemas son de escasa utilidad. Las compañías suelen negar que sus
datos contienen errores hasta que tienen que trasladarlos a los nuevos modelos cliente-
servidor que los populares paquetes de PRE exigen. Por consiguiente, este tipo de
compañías son más propensas a subestimar el coste del traslado. Pero incluso los datos
correctos pueden exigir una cierta revisión para ajustarse a las modificaciones de proceso
exigidas —o inspiradas— por la implementación de la PRE.295
• Evitar la fijación de plazos de tiempo que no sean realistas. Si se va a pasar de una
organización jerárquica tradicional (vertical) a una organización basada en procesos
(horizontal), conceda el tiempo que haga falta al trabajo de diseño. Conseguir que funcione
bien a la primera ahorrará grandes cantidades de tiempo y de costes más adelante. También
ahorrará tiempo y dinero en la personalización de los sistemas. Sin embargo, la instalación
de un sistema de PRE rara vez es una tarea sencilla. Las historias sobre implementaciones
de tres a seis meses son excepcionales y siempre se aplican a una pequeña parte de la
empresa o solamente a finanzas. Una implementación completa del sistema de PRE puede
llevar unos cuantos años, en especial si conlleva cambios de procesos. Lo importante es no
concentrar la atención en el tiempo que se tardará sino en saber cómo se utilizará para
mejorar el negocio.

ACCIONES A EMPRENDER
Alinear el sistema de PRE con la estrategia. La inversión en un nuevo sistema de PRE
es una oportunidad para alinear los sistemas operacionales y contables con la estrategia
empresarial. Por tanto, descubra cuál es la información que los managers necesitan y
cuándo la necesitan. No desperdicie esta oportunidad copiando viejos planes de cuentas y
reproduciendo sistemas disfuncionales. Reformule los sistemas para que encajen con la
estrategia.
Dejar que los procesos de negocio dirijan el sistema. Los sistemas de PRE están
concebidos para integrar los procesos horizontalmente a medida que se crea valor para los
clientes internos y externos. Pero para ello los procesos horizontales deben existir en la
práctica así como en la teoría. La principal tarea antes de adquirir un nuevo sistema
debería ser el diseño y desarrollo de procesos. La asignación de los procesos a los
equipos y de los equipos a los procesos y el establecimiento de un claro sentido de
pertenencia y responsabilidad son cruciales para el éxito.
Eliminar los procesos redundantes. Cuando se mapean procesos y subprocesos
esenciales hay una oportunidad de oro para dejar de hacer actividades y tareas que eran
necesarias cuando el trabajo se hacía de otra manera. Por ejemplo, surge la oportunidad de
reformular el proceso de cuentas a pagar mediante la utilización de conexiones digitales
con los proveedores, reduciendo así de forma importante el manejo de documentos y los
errores y duplicaciones de tareas que ello conlleva. Sea implacable. Reduzca estos
trabajos y amplíe el campo de acción del nuevo sistema para que pueda respirar y madurar.
Involucrar a la gente apropiada. No incluya solamente a especialistas de PRE sino
también a los titulares de los procesos de negocio. Sólo los equipos de los procesos
pueden saber lo que necesitan los sistemas para cumplir sus objetivos de satisfacer las
necesidades de los clientes y tomar decisiones sobre el campo de acción, plazos de
tiempo, inversiones y medidas necesarias. El personal de software y el de procesos pueden
fijar conjuntamente objetivos realistas e hitos para el desarrollo del sistema. Ellos pueden
ver mejor cuáles son los puntos clave de integración de la tecnología en que un proceso
encuentra al siguiente, y pueden crear los KPI que ofrecen a los titulares de los procesos
las nuevas percepciones del rendimiento que precisan. Cree equipos conjuntos que trabajen
en colaboración en la misma localización y asuman la titularidad o propiedad del proceso
de desarrollo.
Invertir en formación y entrenamiento cuando la gente cambie su forma de
trabajar. Los nuevos sistemas de PRE tienen un impacto espectacular sobre el modo en
que el personal de diferentes áreas de la organización lleva a cabo su trabajo. En el
pasado, era fácil conocer el registro escrito de las tareas realizadas. “Finanzas hacía su
trabajo, el almacén hacía el suyo, y si algo salía mal fuera del departamento era problema
de otros. Los sistemas de PRE cambiaron todo esto. Los agentes del servicio de atención al
cliente ya no se limitan simplemente a introducir el nombre de alguien en un ordenador y a
pulsar la tecla intro. La pantalla de PRE los ha convertido en hombres de negocios. Les
muestra la calificación crediticia del cliente que le ofrece el departamento de finanzas y
los niveles de existencia de producto proporcionados por el almacén. ¿Ha pagado ya el
cliente su último pedido? ¿Podremos servir el nuevo pedido a tiempo? Ésas son decisiones
que los agentes del servicio al cliente nunca habían tenido que tomar antes, y las respuestas
que den afectan al cliente y al resto de departamentos de la compañía... A la gente no le
gusta cambiar y la PRE les pide que cambien el modo en que hacen su trabajo. Si los
sistemas de PRE se utilizan para mejorar la forma en que la gente lleva a cabo su trabajo,
se verá valor en el software”.296 De lo contrario, el nuevo software podría hacerle aflojar
el ritmo como consecuencia de la sustitución del antiguo software al que sus colegas ya
estaban acostumbrados por uno enteramente nuevo con el que nadie está familiarizado.
Concentrarse en una sola plataforma tecnológica y en la coherencia de los datos.
Los investigadores de Hackett descubrieron que las organizaciones más importantes del
mundo son un 61 por ciento más proclives que sus homólogas a tener un solo sistema de
PRE, y se basan en definiciones comunes de datos con una frecuencia un 20 por ciento
mayor. Además, dichas compañías redujeron sus costes en un 21 por ciento más que
aquellas que se concentraron tan sólo en estos dos aspectos, en parte a través de su
implementación de la reducción de la complejidad en muchas otras áreas. El banco
británico Barclays disminuyó los costes financieros en 30 millones de libras esterlinas,
aproximadamente, y redujo su plantilla de 1.650 a 1.150 personas, al pasar de treinta y
siete sistemas diferentes de libro mayor a uno solo. El banco dedica ahora menos tiempo a
la recogida y procesamiento de datos y más tiempo al análisis y a los servicios de
asesoramiento empresarial.297
Operar con una sola base de datos al nivel de toda la compañía. Una sola plataforma
de PRE y de base de datos posibilita unas reducciones de costes importantes así como
ventajas en términos de velocidad y eficiencia. Operar con una sola cuenta de resultados es
también una ventaja diferencial. Cisco es un buen ejemplo al respecto. Opera con una sola
cuenta de resultados a nivel mundial que actualiza cada día. A pesar de contar con una
estructura que abarca tres divisiones orientadas al mercado (grandes empresas,
proveedores de servicios, y pequeñas y medianas empresas) y una serie de funciones de
apoyo centrales, la compañía piensa y actúa como un solo negocio sin fisuras ni
discontinuidades.
Establecer procedimientos de recuperación en caso de desastres. Aunque el sistema
haya quedado fuera de combate durante un breve período de tiempo, la compañía necesita
tener un método que le permita seguir operando. El procedimiento debería incluir no
solamente un plan de contingencia de TI sino también otros planes para hacer frente a
cualquier riesgo operacional, por ejemplo, poder servir y enviar facturas sin necesidad de
un sistema informático.
Mirar al futuro. Muchos observadores del sector de TI creen que la computación en
nube (cloud computing) remplazará a los sistemas internos y revolucionará la informática
corporativa. La computación en nube entra en acción solamente cuando se piensa en lo que
la TI siempre necesita: un medio de incrementar capacidad o añadir competencias por la
vía rápida sin tener que invertir en nuevas infraestructuras, formación de nuevo personal o
licencias de nuevo software. La computación en nube abarca cualquier servicio por
suscripción o de pago por utilización que, en tiempo real y a través de Internet, amplíe las
capacidades existentes de TI.298

Conclusiones
La mayoría de las organizaciones de tamaño medio a grande han implementado algún tipo de sistema
de PRE. Los mejores ejemplos de implementación se pueden encontrar cuando hay un solo sistema
unificado que aumenta la velocidad y reduce la complejidad y los costes en toda la organización. Sin
embargo, muchas compañías simplemente han automatizado sus antiguos, ineficientes e ineficaces
procesos, lo cual anula los beneficios que podrían haber obtenido. Para tener éxito, las
organizaciones deberían diseñarse para que sustentasen procesos empresariales e integraran
información económica, operacional y de clientes. Esto debería acelerar el proceso de gestión.

Para seguir leyendo


Davenport, Thomas H.Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems. Boston: Harvard Business School Press,
2000.
Koch, Christopher. “The ABCs of ERP”. Framingham, MA: CIO Magazine Research Center, 2006.
Koch, Christopher. “Integration’s New Strategy”. CIO Magazine, September 15, 2005, 38–48.

________________________________
289. Stephen Swoyer, “Why ERP Does Matter”, Enterprise Systems, August 16, 2005, www.esj.com/Enterprise/article.aspx?
EditorialsID=1476.
290. Christopher Koch, “IT Integration’s New Strategy”, CIO Magazine, September 15, 2005,
www.cio.com/archive/091505/integration.html.
291. Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton, Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense (Boston: Harvard Business School
Press, 2006), 182.
292. “CFOs: Driving Finance Transformation for the 21st Century 2002”, CFO Magazine Research Series,
www.cfoenterprises.com/research.shtml, 13.
293. Matt Hines, “Customization, Complexity Still Dog ERP Efforts”, CNET News.com, July 19, 2005, www.news.zdnet.com/2100-
3513_22-5795115.html.
294. Information Week Q&A, “In Search of the Sophisticated Infrastructure”, InformationWeek Web site (September 13, 2005),
http://www.informationweek.com/news/170702244.
295. Christopher Koch, “The ABCs of ERP”, CIO Magazine Research Center, www.cio.com/research/erp/edit/erpbasics.html.

296. Jagan Nathan Vaman, ERP in Practice (New York: McGraw-Hill, 2007), 35–36.
297. Vinay Couto, Irmgard Heinz, y Mark J. Moran, “Not Your Father’s CFO”, Strategy + Business, February 15, 2005, 1–10.

298. Eric Knorr y Galen Gruman, “What Cloud Computing Really Means”, July 19, 2010, http://www.infoworld.com/d/cloud-
computing/what-cloud-computing-really-means-031.
31

INTELIGENCIA EMPRESARIAL

¿En qué consiste esta práctica y cuál es su grado de efectividad?

Los sistemas de inteligencia empresarial (business inteligence–BI) ofrecen a las organizaciones un sistema de
información integrado a nivel de toda la empresa que posibilita que todos los managers estén en la misma onda. Sus
capacidades de planificación, previsión y de cuadro de mando permiten a la organización tomar decisiones rápidas a todos
los niveles basadas en una buena información. No obstante, los managers los emplean a veces para estrechar el control y
no para delegar autoridad y responsabilidad en su personal. Mostraremos a continuación cómo las organizaciones pueden
obtener más ventajas de su utilización.

La supervivencia de una compañía depende a menudo de la competencia de los managers en el uso


de los sistemas inteligentes de TI para percibir lo que está sucediendo en el mercado antes que los
competidores y para reaccionar con más rapidez ante cambios impredecibles. La estrategia debe ser
extremadamente adaptable y estar en manos de unos managers locales que utilicen un flujo
permanente de nuevo conocimiento, junto a otros indicadores importantes, para tomar decisiones
rápidas relativas a mercados, clientes, productos, precios, nuevos proyectos empresariales, etcétera.
El término que define este tipo de gestión empresarial es managing by wire, una expresión que
quiere establecer una analogía con los modernos sistemas aeronáuticos fly by wire (asistencia
electrónica en vuelo). El autor Stephan Haeckel lo explica a continuación:
Cuando llegó la tecnología de los motores de los aviones a reacción, los aviones volaban a
tal velocidad que los pilotos, si no tenían ayuda, no podían percibir, interpretar ni actuar de
acuerdo con la información recibida con la rapidez suficiente. Así pues, se desarrollaron
unos sistemas informáticos que ofrecían a los pilotos una visualización concisa de la
información esencial y luego traducían sus respuestas en la miríada de acciones necesarias.
Esta tecnología actuaba de mediadora y aceleraba el ciclo de adaptación del piloto,
posibilitando que volara a varias veces la velocidad del sonido. Los managers que tienen
que “pilotar” empresas modernas que cambian a gran velocidad descubrirán cada vez más
que unos sistemas similares son técnicamente viables y necesarios.299
Pero la mayoría de las organizaciones están hoy en día muy alejadas del modelo “fly by the wire”.
Según una encuesta realizada en 2007, solamente un 10 por ciento de los altos directivos decía que la
información para tomar una decisión solían tenerla disponible cuando la necesitaban, mientras que
más de una tercera parte reconocía que sólo podían disponer de ella con un retraso importante o
incluso no tenerla después de todo.300 Cuando el autor Ken McGee preguntó a una serie de altos
directivos de compañías incluidas en la lista Fortune 1.000: “¿Existe un tipo de información que
podría ayudarle a dirigir la compañía bastante mejor si pudiera disponer de ella en tiempo real, y si
es así, cuál es dicha información?”. La respuesta a la primera parte de la pregunta era siempre
afirmativa, y a continuación los dirigentes recitaban de un tirón dos o tres indicadores clave. Dave
Doman, de AT&T, decía que él quería tener información transaccional con el cliente en tiempo real,
por ejemplo, renovaciones y cancelaciones de contrato. Rick Wagoner, de General Motors, quería
informes de progresos en el desarrollo de nuevos vehículos en tiempo real. Dick Notebaert, de
Quest, deseaba disponer de las cifras relativas a la satisfacción de los clientes.301 Sin embargo,
ninguno de estos altos ejecutivos, ni otros entrevistados por McGee, podían tener lo que deseaban.
Sus sistemas de información no estaban preparados para las tareas que solicitaban.
Los deficientes niveles de integración de TI —incluso después de uno o más sistemas de PRE—
significaban que los managers de todos los niveles tenían que depender de cientos de hojas de
cálculo para conectar un sistema con otro y para elaborar planes y previsiones. Aunque las hojas de
cálculo son apropiadas para necesidades de tipo local, pueden ocasionar problemas cuando las
organizaciones necesitan agregarlas, ya que las diferentes unidades utilizan asunciones y algoritmos
distintos, y a menudo trabajan en diferentes versiones del sistema, dificultando de ese modo la
combinación y consolidación de planes y previsiones.
El tiempo dedicado a teclear los datos para pasarlos de un sistema al otro da lugar a muchos
errores y correcciones. Según indica un experto, entre el 10 por ciento y el 30 por ciento de los datos
registrados son inexactos, incoherentes, están formateados incorrectamente o se han introducido en el
campo equivocado.302 La consecuencia es que se invierten unos valiosos días de fin de mes
tecleando datos de un sistema a otro y luego registrando miles de asientos del libro diario para unirlo
todo. “Durante la mayor parte del día la gente está personalizando y formateando hojas de cálculo en
lugar de ofrecer la perspectiva de la marcha del negocio”, observa Cody Chenault, instructor de
prácticas de finanzas del Hackett Group.303 Teniendo en cuenta la cantidad de dinero invertido en TI
durante los últimos diez años, la situación a la que se ha llegado es lamentable.
La comunidad de TI piensa que la respuesta a muchos de estos problemas es la “inteligencia
empresarial”, más conocida por las siglas BI. La BI describe la capacidad para organizar, acceder y
analizar información con el objetivo de aprender y entender el negocio.304 El almacenamiento de
datos y la minería de datos existen desde hace muchos años. Más recientemente, el procesamiento
analítico online (online analytical processing–OLAP) y la arquitectura orientada a servicios
(service-oriented architecture – SOA) han posibilitado una síntesis de diversas corrientes
tecnológicas de gestión de la información que proporcionan una única visión informativa a nivel de
toda la empresa para que cualquiera, en cualquier lugar y en cualquier momento pueda encontrar la
información necesaria que ayude a solucionar un problema de toma de decisión. Gran parte de los
principales proveedores de TI, entre ellos SAP (Business Objects), IBM (Cognos) y Oracle
(Hyperion), suministran actualmente “pilas” de soluciones de BI que ofrecen plataformas de
planificación, presupuestos, previsiones, cuadros de mando y consolidación así como sofisticados
sistemas de información online. La inteligencia empresarial y la inteligencia analítica han sido las
máximas prioridades de los directores generales de sistemas de información en las encuestas Gartner
desde 2006.305
Aunque la BI pueda sonar un poco al sistema de información para directivos de los años 80, lo que
la hace diferente es la naturaleza de su diseño de circuito cerrado, en la que los datos no fluyen tan
sólo hacia un responsable de tomar decisiones sino por toda la compañía, permitiendo que las
decisiones a todos los niveles estén impulsadas por la estrategia y, cuando sea necesario, se altera
dicha estrategia. En cierto modo, la BI es a los datos de rendimiento lo que la PRE es a los datos
transaccionales: una amplia adopción de toda la información relevante, completamente integrada,
para ofrecer de ese modo una visión única, ajustada en este caso a las necesidades de los altos
directivos de finanzas y operaciones.
Estos sistemas integrados posibilitan que los altos directivos vean dónde está actualmente su
compañía, cuáles son las tendencias, y lo que tienen que hacer de forma distinta para mejorar el
rendimiento. Estos sistemas posibilitan también unos controles más eficaces (una gran ventaja en el
mundo de la ley Sarbanes-Oxley) y preparan el terreno para una descentralización más radical de la
toma de decisiones. Otra de las ventajas es que finanzas puede utilizar plataformas integradas para
crear reglas y estructuras de negocio, y modificar luego los sistemas a medida que la empresa
evoluciona, acomodando fácilmente cambios como localizaciones adicionales, líneas de producto
nuevas o discontinuadas, o centros de coste restructurados. Muchos tienen potentes competencias de
simulaciones que posibilitan que los equipos ideen, comparen y evalúen escenarios de negocio
alternativos de forma flexible. Este tipo de sistemas permiten a los equipos elaborar modelos en
cuestión de días y no de meses. También permiten la confección de modelos interfuncionales o
interdepartamentales.
American Express experimentó enormes problemas después del 11-S cuando se hundió el sector
de los viajes y la mayoría de los managers quedaron condenados a la inacción.306 Determinado a que
esto no volviera a suceder, el CEO desafió a la organización a diseñar un nuevo sistema de gestión
que permitiera una planificación con mayor capacidad de adaptación. El equipo elaboró seis
principios guía:
1. Un mayor foco de atención en el análisis: más actividades de valor añadido y análisis
económico.
2. Actualizaciones más frecuentes: llevar a cabo evaluaciones mensuales del riesgo a
alto nivel para incrementar la visibilidad en los meses que no eran final de trimestre
natural; realizar continuas revisiones de las asignaciones de recursos basándose en la
información presente.
3. Metodología basada en impulsores o inductores: concentrarse en el impacto de los
impulsores clave de los resultados económicos.
4. Estandarización: crear metodologías coherentes basadas en impulsores entre productos
similares; implementar calendarios estándar para las unidades corporativas y de negocio.
5. Aumento de la planificación continuada: elaborar rolling forecasts con una visibilidad
mínima de cinco trimestres.
6. Reducción de la duración del ciclo: reducir el período de tiempo, a través de la salida
del proceso detallado que va en dirección ascendente.307
La clave para proporcionar este nuevo proceso fue un rápido sistema de BI con base en la Web
que utilizaba una única base de datos a nivel de toda la empresa. Para verificar que el sistema de BI
era verdaderamente de fácil utilización y que dispondría de todas las funcionalidades necesarias, una
de las unidades de negocio confeccionó su propio modelo de planificación. Al mismo tiempo,