El fin de la burocracia

Gary Hamel

Michele Zanini
Edición de noviembre a diciembre de 2018

La burocracia tiene pocos admiradores. El CEO de Walmart, Doug McMillon, lo llama "un
villano". El vicepresidente de Berkshire Hathaway, Charlie Munger, dice que sus tentáculos
deberían ser tratados como "los cánceres que tanto se parecen". Jamie Dimon, CEO de JPMorgan
Chase, está de acuerdo en que la burocracia es "una enfermedad". “Estos líderes entienden que la
burocracia mina la iniciativa, inhibe la toma de riesgos y destruye la creatividad. Es un impuesto al
logro humano.

Aunque conscientes de sus males, muchas personas creen que la burocracia es inevitable. Dimon
recuerda a un asesor externo que lo defendió como el "resultado necesario de negocios complejos
que operan en entornos complejos internacionales y regulatorios". De hecho, desde 1983 el número
de gerentes, supervisores y administradores en la fuerza laboral de los EE. UU. Ha crecido en más
del 100%, mientras que el número de personas en todas las demás ocupaciones ha aumentado solo
en un 44%. En una encuesta realizada por Harvard Business Review, casi dos tercios de los
encuestados dijeron que sus organizaciones se habían vuelto más burocráticas en los últimos
años. La predicción de Peter Drucker de que las organizaciones de hoy tendrían la mitad de las
capas y un tercio de los gerentes que sus contrapartes de finales de la década de 1980 fue
lamentablemente fuera de lugar. La burocracia ha estado prosperando.

Mientras tanto, el crecimiento de la productividad se ha estancado. De 1948 a 2004, la

productividad laboral de los Estados Unidos entre las empresas no financieras creció en un
promedio anual de 2.5%. Desde entonces, su crecimiento ha promediado solo 1.1%. Eso no es
coincidencia: la burocracia es particularmente virulenta en las grandes empresas, que han llegado a
dominar la economía estadounidense. Más de un tercio de la fuerza laboral de los EE. UU. Ahora
trabaja en empresas con más de 5,000 empleados, donde los que están en el frente están enterrados
bajo ocho niveles de gestión, en promedio.

Algunos ven a las nuevas empresas como un antídoto. Pero aunque firmas como Uber, Airbnb,
Farfetch y Didi Chuxing reciben mucha prensa, estos y otros unicornios representan una pequeña
fracción de sus respectivas economías. Y a medida que las empresas empresariales aumentan, son
víctimas de la burocracia. Un proveedor de TI de rápido crecimiento logró acumular 600
vicepresidentes en su camino a alcanzar $ 4 mil millones en ventas anuales.

¿Por qué la burocracia es tan resistente a los esfuerzos para matarla? En parte porque funciona, al
menos hasta cierto punto. Con sus líneas claras de autoridad, unidades especializadas y tareas
estandarizadas, la burocracia facilita la eficiencia a escala. También es confortablemente familiar, y
varía poco entre industrias, culturas y sistemas políticos.

A pesar de esto, la burocracia no es inevitable. Desde que se acuñó el término, hace

aproximadamente dos siglos, mucho ha cambiado. Los empleados de hoy son hábiles, no
analfabetos; La ventaja competitiva proviene de la innovación, no del tamaño absoluto; la
comunicación es instantánea, no tortuosa; y el ritmo del cambio es hipersónico, no glacial.

Estas nuevas realidades están finalmente produciendo alternativas a la burocracia. Quizás el

modelo más prometedor se puede encontrar en una empresa que, a primera vista, no parecería ser
un niño de la era digital. Haier, con sede en Qingdao, China, es actualmente el mayor fabricante de
electrodomésticos del mundo. Con ingresos de $ 35 mil millones, compite con nombres conocidos
como Whirlpool, LG y Electrolux. En la actualidad, Haier tiene unos 75,000 empleados en todo el
mundo. Fuera de China tiene 27,000 empleados, muchos de los cuales se unieron a la compañía
cuando compró el negocio de electrodomésticos de GE, en 2016.

Durante la última década, las ganancias brutas del negocio principal de electrodomésticos de Haier
han crecido un 23% al año, mientras que los ingresos han aumentado un 18% anualmente. La
compañía también ha creado más de $ 2 mil millones en valor de mercado a partir de nuevas
empresas. Esas hazañas no tienen comparación con ninguno de los competidores nacionales o
globales de Haier. Este notable viaje no ha sido completamente indoloro. En los últimos años,
Haier despidió a más de 10,000 empleados. Sin embargo, también ha generado decenas de miles de
nuevos empleos en su ecosistema en rápida expansión. La red de logística de Haier, que se
extiende por toda China, ahora incluye más de 90,000 conductores independientes, por ejemplo.

Las microempresas son libres de formarse y evolucionar con poca dirección central.

El éxito de Haier es el resultado de una revisión radical de su modelo de gestión que alguna vez fue
tradicional. Después de haber visto durante mucho tiempo la burocracia como una responsabilidad
competitiva, Zhang Ruimin, el CEO renegado de Haier, ha liderado durante una década el esfuerzo
de construir una empresa donde todos sean directamente responsables ante los clientes (una
política que él describe como "distancia cero"), los empleados son emprendedores enérgicos , y un
ecosistema abierto de usuarios, inventores y socios reemplaza a la jerarquía formal.

La abreviatura de Haier para estas prácticas es rendanheyi, una combinación de caracteres chinos
que connota una estrecha unión del valor creado para los clientes con el valor recibido por los
empleados. El modelo rendanheyi parte de las normas burocráticas en siete formas críticas, que
veremos en profundidad en este artículo.