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DÉCEMBRE 2017-JANVIER 2018

ÉDITION FRANÇAISE

88 Management
Lutter contre la
malédiction du talent
Jennifer et Gianpiero Petriglieri
98 Organisation
Réglez-vous
les bons problèmes ?
Thomas Wedell-Wedellsborg
108 Innovation
Trop de produits
tue le produit
Martin Mocker et Jeanne W. Ross

PALMARÈS
Les

100
meilleurs
P-DG e
du mond

LE DÉVELOPPEMENT
DURABLE,
C’EST RENTABLE PAGE 41

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Décembre 2017-janvier 2018

41
Image de couverture 
Peter Crowther

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en page 129
PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI
42 Etre résilient dans un monde qui se réchauffe. Les dérèglements ŒUVRE D’ART,
climatiques et la demande croissante de ressources exigent une stratégie Blood Cells, Julie Dodd,
complètement nouvelle. Par Andrew Winston imprimés et fil de fer, 2012,
12,7 x 17,8 cm
54 Comment faire aimer la durabilité aux directeurs financiers.
De nombreux dirigeants peinent à justifier des investissements dans le domaine
du développement durable. Comme chez UPS, ils peuvent y parvenir en
se concentrant sur un principe : tirer parti d’une dynamique. Par Kurt Kuehn
et Lynnette McIntire
64 De l’impératif de collaborer. De nouveaux modèles de partenariat
peuvent protéger l’environnement et créer de la valeur pour tous. Par Ram
Nidumolu, Jib Ellison, John Whalen et Erin Billman

10 Idées à suivre 12 MARKETING


Comment révolutionner
votre service clients
18 MANAGEMENT
Pourquoi les cadres paient
pour souffrir le dimanche
Abandonnez quatre pratiques
courantes, mais contre-productives. 20 DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE
Les généralistes se voient
14 AUTOMATISATION offrir de meilleurs emplois
Les robots peuvent-ils faire que les spécialistes
le travail des marketeurs ?
22 L’ÉTAT DE LA QUESTION
16 RESSOURCES HUMAINES Le développement durable,
Attention à la préférence une opportunité qui se chiffre
pour les aptitudes naturelles en milliards

Comment j’ai fait pour…


Apprendre à devenir P-DG en étant un ingénieur introverti
Informaticien rime rarement avec P-DG. Stéphane Kasriel, P-DG d’Upwork, décrit les mesures
qu’il a prises pour surmonter ce préjugé et élargir ses compétences afin de diriger une société.

6 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


Sommaire

30 LA GRANDE IDÉE
Pourquoi votre entreprise
a besoin d’une
politique étrangère
Les multinationales doivent
répondre à une volatilité
géopolitique croissante.
Par John Chipman

74 LEADERSHIP
Les 100 P-DG les plus performants du monde en 2017
Classement et biographie des 100 leaders qui, tout au long de l’année, ont su résister
aux sirènes du court-termisme et ont fortifié leur société. Par Daniel McGinn

86 INTERVIEW
« Une croissance tendance »
Un entretien avec Pablo Isla, P-DG d’Inditex, classé numéro  1 au palmarès
Harvard Business Review des 100 meilleurs P-DG du monde. Par Daniel McGinn

88 MANAGEMENT
La malédiction du talent
Pourquoi les hauts potentiels doivent se battre – et comment cela peut les renforcer.
Par Jennifer et Gianpiero Petriglieri
88

98 ORGANISATION
Réglez-vous les bons problèmes ?
Reformuler les difficultés peut faire émerger des solutions inattendues.
Par Thomas Wedell-Wedellsborg

108 INNOVATION
Trop de produits tue le produit
Mal conduite, l’innovation peut générer une complexité opérationnelle excessive.
La solution ? Des offres de produits intégrées. Par Martin Mocker et Jeanne W. Ross

117 Expérience
118 SE GÉRER SOI-MÊME
Retraite : la nouvelle
à élargir son attractivité sans perdre
son identité. Par Sandeep Puri,
108

130
Kirti Khanzode et Alison Beard
génération
La vie que l’on mène à l’issue de sa carrière
130 LE TRAVAIL D’UNE VIE
n’est plus la même qu’avant.
Par Heather C. Vough, Christine D. Bataille, Yann Arthus-Bertrand
Leisa Sargent et Mary Dean Lee Après avoir passé des milliers d’heures
à tirer le portrait de notre planète,
le célèbre photographe et réalisateur
124 ÉTUDE DE CAS s’occupe de sa Fondation GoodPlanet
Diversifier la carte ? et prépare un nouveau film, « Woman ».
118 Une chaîne de restaurants cherche Par Charlotte Laurent

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 7


ÉDITION FRANÇAISE
Rédacteur en chef Gabriel Joseph-Dezaize (48 27)
Editorial
Chic planète
Chef de service et responsable du site Hbrfrance.fr
Caroline Montaigne (48 36)
Rédactrice spécialisée Charlotte Laurent (47 43)
Directeur artistique Frank Sérac (45 93)
Chef de studio Lionel Crampe (48 21)
1re SR Stéphanie Labruguière (53 91)
Réviseur François Berland
Traduction A La French, P. Batteux, E. Borgeaud, C. Chardeau,
ablo Isla, P-DG d’Inditex depuis 2005, est le P-DG le

P
P-M. Deschamps, S. Froschl, A-C. Grillot, L. Leroy, M. Renier,
A. Rousseaux, S. Soudais
Fabrication Jean-Bernard Domin (49 50), Eric Zuddas (49 51) plus performant de l’année 2017, selon le classement
Secrétariat Béatrice Boston (48 01), Dounia Hadri (48 53) annuel exclusif publié par Harvard Business Review.
Comptabilité Laurence Tronchet (45 58)
La grande originalité de ce palmarès est d’intégrer
PUBLICITÉ des critères ESG (environnementaux, sociaux et de
Directeur exécutif Prisma Media Solutions  Philipp Schmidt (51 88)
Directrice exécutive adjointe PMS Anouk Kool (49 49) gouvernance) qui pondèrent les seuls résultats financiers des
Directeur délégué PMS Premium Thierry Dauré (64 49)
Directrice déléguée Creative Room Viviane Rouvier (51 10) entreprises retenues. Ainsi, Inditex, avec ses marques Zara et
Brand solutions director Camille Habra (64 53) Massimo Dutti – entre autres – vole la vedette à des sociétés au-
Automobile & luxe Brand solutions director Dominique Bellanger (45 28)
Account director Nicolas Serot Almeras (64 57) trement puissantes sur la seule base de leurs performances bour-
Senior account managers  Frédérique Fricadel (64 06), Charles Rateau (45 51)
Trading manager  Alice Antunes (46 59), Virginie Viot (45 29) sières (Amazon en tête). Classer les entreprises aussi en fonction
Planning manager  Rachel Eyango (46 39) de leur contribution à la préservation de la planète n’est pas une
Assistante commerciale  Catherine Pintus (64 61)
Directeur délégué Insight Room Charles Jouvin (53 28) coquetterie. De plus en plus d’investisseurs non philanthropes
MARKETING ET DIFFUSION scrutent les critères de développement durable qui sont, selon
Directeur marketing client Laurent Grolée (60 25)
Directrice fabrication et vente au numéro Sylvaine Cortada (54 65) eux, générateurs de profits. Et de plus en plus de compagnies – et
Directeur des ventes Bruno Recurt (56 76)
pas seulement pour « faire leur com »– prennent des mesures pour
Directeur de la publication Rolf Heinz préserver l’eau, l’air et le sol. Réduire son empreinte carbone,
Directrice exécutive Pôle Premium Gwendoline Michaelis
Directrice marketing et business development Dorothée Fluckiger (68 76) c’est bon également pour le compte de résultat (lire page 74).
Chef de marque Katarina Dear (50 78)
Assistante Valérie Boudon (61 12) Avoir une stratégie qui s’inscrit dans une logique de développe-
ABONNEMENTS HBR France, 62066, Arras Cedex 9, ment durable – c’est de moins en moins contre-intuitif – est en efet
rentable. Si ce n’est pas perceptible immédiatement, c’est vrai sur le
ou www.prismashop.hbrfrance.fr. long terme. D’où le dossier de couverture que nous consacrons à ce su-
Abonnement : 1 an (6 numéros + accès à hbrfrance.fr) : 107,40  €.
Dom-Tom, étranger : 00 331 70 99 29 52. jet brûlant (lire page 41). Les entreprises peuvent à la fois faire preuve
RÉDACTEUR EN CHEF, GROUPE HBR Adi Ignatius de résilience et être en avance sur leur temps. Prenez un groupe
Rédactrice en chef et responsable des éditions mondiales HBR
Amy Bernstein
comme UPS : son ancien directeur inancier, aujourd’hui fraîchement
Directeur de la création, groupe HBR James de Vries retraité, a été dans les premiers parmi ses pairs à prôner des actions
Correspondant HBR, Paris David Champion
Chef du secrétariat de rédaction Christine Wilder fortes au sein de son entreprise ain d’investir dans la « durabilité ». De
Editeur, groupe HBR Joshua Macht la part d’un homme dont la profession est de veiller de façon maniaque
Directeur (finance, opérations) Edward Crowley
Directeur (services analytiques) Alex Clemente à la « bottom line », cela porte à réléchir. De manière globale, la Busi-
ADRESSE DE LA RÉDACTION AUX ÉTATS-UNIS
20 Guest St, Suite 700, Brighton, MA 02135
ness & Sustainable Development Commission s’est livrée à une étude
(1) 617-783-7761 I www.hbr.org aux résultats enthousiasmants : le développement durable offre la
La plupart des articles de HBR édition française ont déjà été publiés possibilité de créer 12 000 milliards de dollars d’opportunités de mar-
par Harvard Business Review. © 2017, Harvard Business School Publishing
Corporation. Tous droits réservés. ché et 380 millions d’emplois à l’horizon 2030 (lire page 22).
N°24 - Décembre 2017-janvier 2018 Pour conclure sur deux notes franco-françaises, 14 Français igurent
Imprimé en Pologne : RR Donnelley, ul. Obr. Modlina 11, 30-733 Kraków, Poland.
© PrismaMedia 2013. Dépôt légal : novembre 2017. Diffusion : Presstalis - ISSN : dans le top 100 des meilleurs P-DG de la planète. Jean-Paul Agon, P-DG
2267 4284. Date de création: janvier 2014. Commission paritaire: 0219K9217. de L’Oréal, aiche la meilleure performance mondiale en matière de
critères ESG selon le cabinet CSRHub. Notre chic planète le vaut bien…
13, rue Henri-Barbusse, 92624 Gennevilliers Cedex. Tél. : 01 73 05 45 45. Enin, Yann Arthus-Bertrand, pionnier des observateurs de la terre vue
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pour gérant Gruner und Jahr Communication GmbH. Ses trois principaux du ciel, nous a accordé un entretien (lire page 130). Sa fondation Good
associés sont : Média Communication SAS, Gruner und Jahr Communication Planet œuvre aujourd’hui pour des actions humanitaires très « terre à
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Gabriel Joseph-Dezaize, Rédacteur en chef.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 9


AUTOMATISATION 14

I
Les robots peuvent-ils faire
le travail des marketeurs ?

RESSOURCES HUMAINES 16
Attention à la préférence
pour les aptitudes naturelles

MANAGEMENT 18
Pourquoi les cadres paient
pour souffrir le dimanche

DÉFENDEZ VOTRE
RECHERCHE 20
Les généralistes se voient
offrir de meilleurs emplois
que les spécialistes

L’ÉTAT DE LA QUESTION 22
Le développement durable,
une opportunité qui se chiffre
en milliards

COMMENT
RÉVOLUTIONNER
VOTRE SERVICE
CLIENTS
PAGE 12
ILLUSTRATION : MARK PERNICE

10 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


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IDÉES À SUIVRE

MARKETING les questions suivantes : qui vais-je servir, de


quoi ont-ils besoin et à quoi attachent-ils le

RÉVOLUTIONNER plus d’importance ?


Quand la récession mondiale a frappé,

LE SERVICE CLIENTS
Naïade Resorts, basée à Maurice, a été
confrontée à de faibles taux d’occupation et
à des pertes croissantes. Paul Jones, P-DG
Une transformation radicale nécessite des stratégies contre- depuis 2010, a rebaptisé l’entreprise Lux Re-
sorts et introduit une nouvelle approche
intuitives. Abandonnez donc quatre pratiques habituelles… axée sur le service personnalisé créatif. Au
lieu de former les travailleurs à la prise de
mesures spécifiques, il a lancé un pro-
l’heure où les clients peuvent ex- tion et accordez une attention toute particu- gramme pédagogique leur apprenant à anti-

A primer leur mécontentement sur


les réseaux sociaux, gérer les inte-
ractions avec la clientèle est plus important
que jamais. De nombreuses entreprises
lière aux fournisseurs de services internes.
En 2009, Nokia Siemens Networks a
lancé un programme de formation pour ses
vendeurs et conseillers frontline, sans
ciper et comprendre les priorités des clients
et à exploiter les opportunités de service.
Deux ans après le début de l’initiative,
quatre des cinq propriétés de Lux à Maurice
veulent améliorer la qualité de leur service, grands résultats. Leurs efforts pour mieux faisaient partie du top 10 de TripAdvisor
mais reste à savoircomment… répondre aux attentes des clients dépen- pour le pays. Cette amélioration s’est égale-
La réponse habituelle consiste à réécrire daient d’une meilleure réactivité des déve- ment relétée dans les résultats inanciers,
les scripts des employés de première ligne et loppeurs logiciels et des employés d’usine de avec un bond de plus de 300% du chiffre
à lancer des projets pilotes. Ces tactiques l’entreprise, qui voyaient peu de raisons d’afaires, des revenus et des bénéices en
peuvent permettre des améliorations pro- d’opérer des changements et considéraient l’espace de trois ans.
gressives, ce qui est très bien pour une en- que certaines requêtes de leurs collègues 3- Ne pilotez pas les changements.
treprise dont le service clients fonctionne étaient déraisonnables et superlues. Après L’approche conventionnelle veut que l’on
convenablement. Mais si ce n’est pas le cas, plusieurs mois d’improductivité, l’entreprise procède d’abord à des expérimentations
ou si le secteur d’activité de l’entreprise a ajouté ces fonctions dans le programme de limitées, qui seront déployées de manière
connaît des perturbations et que les clients formation. L’année suivante, le taux de satis- plus large en cas de succès. Cela peut fonc-
ont soudainement plus de choix, Jochen faction a augmenté de 20% parmi ses princi- tionner pour de petits ajustements, mais,
Wirtz et Ron Kaufman, deux chercheurs et paux clients. pour des réformes de plus grande enver-
consultants basés à Singapour, recom- 2- N’axez pas la formation sur des gure, les entreprises doivent créer rapide-
mandent de procéder à un changement compétences spécifiques ou des scripts. ment une dynamique et ixer des objectifs
culturel plus approfondi. Forts de 25 ans de Sensibilisez plus globalement vos employés ambitieux.
recherches dans les activités mondiales de à la signification de « l’excellence du ser- En 2012, Air Mauritius ne pouvait pas se
service clients, ils suggèrent de laisser tom- vice ». Les entreprises dépensent des contenter d’un changement graduel : en plus
ber quatre pratiques conventionnelles, sépa- sommes faramineuses pour former leurs de pertes à hauteur de 30 millions de dollars,
rément ou conjointement. employés à suivre des procédures et des dia- de taux de satisfaction client médiocres et
1- Ne commencez pas par les em- grammes lorsqu’ils interagissent avec les d’un afaiblissement du moral du personnel,
ployés en contact direct avec les clients. clients (« si le client dit X, répondez par Y »). l’entreprise devait faire face au mécontente-
Assurez-vous plutôt qu’ils aient assez de Ils enregistrent parfois les appels ou utilisent ment des syndicats, à une concurrence ac-
soutien. Après tout, les conseillers du ser- des «clients mystère » pour veiller au respect crue en provenance des compagnies aé-
vice à la clientèle comprennent générale- des nouvelles règles. Mais les employés col- rienne du Moyen-Orient, et à des taux de
ment l’importance de la satisfaction client; lant fortement aux scénarios donnés n’ont change défavorables. Le nouveau P-DG,
les véritables problèmes se trouvent souvent souvent pas assez de marge de manœuvre Andre Viljoen, savait que, pour être atteints,
du côté de la logistique, de l’informatique, pour faire preuve d’imagination ou d’empa- ses objectifs – retour à la rentabilité et note
ou d’une autre fonction «backend» («d’ar- thie vis-à-vis des besoins réels du client. de quatre étoiles – nécessitaient qu’il frappe
rière-plan») qui ne répond pas aux besoins Il est plus judicieux de convaincre les fort et vite. Il a donc organisé des ateliers de
des collègues de la «frontline» («première employés d’adhérer à une déinition holis- leadership destinés aux top managers, des
ligne»). Dans de tels cas, les eforts déployés tique du service : créer de la valeur pour les programmes « Former les formateurs » pour
pour former à nouveau les collaborateurs de autres, au sein et en dehors de l’organisa- certains employés choisis, et deux jours de
première ligne peuvent être une perte de tion. Apprenez-leur à être d’abord sensibles formation à la résolution de problèmes pour
temps et entraîner un sentiment de frustra- aux problèmes des clients avant d’y apporter l’ensemble des collaborateurs. Une équipe
tion. Incluez tout le monde dans la forma- une réponse. Ils doivent sans cesse se poser pluridisciplinaire a conçu et mis en œuvre de

12 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

L’IDÉE EN PRATIQUE

« LES GENS SE DEMANDAIENT Nous avons aussi mis en place


des « défis d’innovation » pour
si je n’étais pas un peu fou !
Une fois que les résultats sont
SI JE N’ÉTAIS PAS UN PEU FOU » encourager les employés à
soumettre des idées visant
visibles, les choses deviennent
plus simples, car les gens
Paul Jones est le P-DG de Lux Resorts, qui possède à distinguer notre service et s’impliquent pleinement.
stimuler l’esprit d’équipe. Maintenant que nous sommes
des hôtels de luxe à Maurice, aux Maldives et sur dans la cinquième année et en
l’île de La Réunion. Il s’est entretenu avec HBR au Avez-vous un exemple ?  position de leader, le défi est
sujet de la refonte du service client pour rebooster Pour accroître la fidélité du de ne pas nous reposer sur
des activités en difficulté. personnel, nous avons invité nos lauriers. On ne peut pas
leurs enfants à une semaine croiser les bras et décréter :
d’activités diverses (fitness, «On a terminé.» On n’a jamais
Votre entreprise était à regagner du terrain. animations sur le thème de t
confrontée à un lourd Nous avons pu augmenter l’environnement, etc.), qui
endettement, à un personnel le tarif des chambres, s’est terminée par une
au moral en berne, et à et nous réinvestissons présentation destinée aux
une récession mondiale. progressivement parents. Ce n’est pas grand
Pourquoi vous concentrer dans les propriétés. chose, mais cela a vraimen
sur le service ? Quand vos remonté le moral des troup
propriétés ont besoin d’être En quoi consistait cette Et je vois les retombées de
rénovées et que vous manquez initiative ? Nous avons cette initiative dans les reto
de liquidités, comment faire impliqué l’ensemble du de nos clients ; sur TripAdv
bouger les choses ? Les personnel de tous nos sites, et d’autres plateformes, ils
personnes sont la clé. Notre soit 3 000 collaborateurs, pour ne parlent pas que des hôt
activité étant très peu discuter de la direction que mais aussi de nos équipes.
supervisée, il faut créer chez nous allions prendre et Ce qui me fait dire que nou
les fournisseurs de première comment nous allions y sommes sur la bonne voie.
ligne une mentalité selon parvenir. Cela leur a donné la
laquelle le service provient confiance nécessaire pour être Quel a été le principal défi
naturellement d’eux-mêmes. proactifs, et non réactifs, pour à relever ? La phase initial
Une fois que nous avons fait redoubler d’efforts pour aider a été la plus difficile. Je cro
cela, nous avons commencé les clients à profiter de la vie. que les gens se demandaie

nouvelles mesures : amélioration du service tance, précisent les chercheurs, mais étant clients heureux. Jeffrey Becksted précise :
de repas et de boissons et divertissement en des « indicateurs retardés », ils peuvent ralen- « Votre performance importe moins que
vol, amélioration des services pour les en- tir les eforts déployés pour générer un chan- l’image que [le client] aura de vous à l’ave-
fants, et création d’un nouveau salon d’aéro- gement rapide et drastique. nir. » Toutes les entreprises n’ont pas besoin
port. Les objectifs de rentabilité et de rating Pendant des années, Nokia Siemens de la réforme drastique que ces approches
ixés par le P-DG ont non seulement été at- Network a mesuré la satisfaction des clients cherchent à entraîner. Chez Disney, Zappos,
teints, mais Air Mauritius a aussi intégré le par le biais d’un sondage – lequel a ini par et Ritz-Carlton, par exemple, l’excellence du
top 10 de Skytrax des compagnies aériennes atteindre plus de 150 questions, et produisait service est déjà présente à tous les niveaux.
s’étant le plus améliorées, son ratio compli- plus de données que ce que l’entreprise ne Et les approches contre-intuitives ne fonc-
ments/plaintes des clients a été multiplié par pouvait comprendre ou utiliser. « Nous tionnent généralement pas si les hauts diri-
douze, et le roulement du personnel est avons donc repris à zéro », explique Jefrey geants ne les appuient pas fermement. « Ce
passé sous la barre des 5%. Becksted, l’ancien responsable mondial du n’est pas un hasard si la plupart de ces projets
4- Ne suivez pas les indicateurs tradi- service excellence. En 2010, l’entreprise a ont été lancés par un nouveau P-DG », sou-
tionnels. Au lieu de se soucier des mesures laissé tomber l’approche quantitative et a lignent Jochen Wirtz et Ron Kaufman. Mais
habituelles de satisfaction des clients, telles demandé à ses clients des évaluations ou- pour les entreprises qui cherchent à se dé-
que la part du portefeuille et le taux de vertes du dernier mois de service et des marquer par leur service clients, en raison de
recommandation net, les organisations mesures de service souhaitées pour le mois produits concurrents, de marges serrées ou
doivent observer le nombre de nouvelles suivant. Cette nouvelle façon de procéder a d’évolution des attentes des consomma-
idées de service à valeur ajoutée qui sont changé l’approche des employés : au lieu de teurs, ces stratégies peuvent faire la diffé-
mises en pratique. Ce n’est pas que les indi- viser des taux de satisfaction spéciiques, ils rence entre des progrès lents et temporaires,
cateurs conventionnels n’ont pas d’impor- ont réfléchi à des moyens de rendre les et un succès rapide et durable.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 13


IDÉES À SUIVRE HBRFRANCE.FR

AUTOMATISATION
LES ROBOTS PEUVENT-ILS FAIRE LE TRAVAIL DES MARKETEURS?
’un des efets secondaires les plus ef- ment automatisés – mais, pour plus de la sées, ainsi que le nombre de personnes qui

L frayants de la technologie est la pers-


pective que les ordinateurs, les algo-
rithmes ou les robots rendent certains
travailleurs obsolètes. Mais, d’après Michael
moitié de ces activités, les machines pour-
raient réaliser près d’un tiers des tâches
quotidiennes. Cela ne concerne pas unique-
ment la production et le service client, mais
occupent de tels postes aux Etats-Unis.
Même les managers pourraient voir plus de
10% de leurs tâches passer aux commandes
des machines – ce qui leur permettrait de
Chui, James Manyika et Mehdi Miremadi, aussi des fonctions de haut niveau comme consacrer plus de temps à des activités telles
chercheurs au McKinsey Global Institute, le la direction marketing. que le développement de produit et la stra-
meilleur moyen d’analyser comment les tégie. Les chercheurs écrivent: «Les organi-
machines modiieront le travail est d’obser- Tirer le meilleur parti sations devront mieux comprendre où les
ver les tâches individuelles plutôt que les des deux types de talents machines peuvent faire du meilleur travail,
emplois dans leur intégralité. Dans une Le graphique ci-dessous présente le pour- où les humains ont l’avantage, et comment
étude récente, ils ont constaté que moins de centage de tâches de divers professionnels réinventer des processus pour tirer le meil-
5% des emplois pourraient être complète- du marketing qui pourraient être automati- leur parti des deux types de talent.»

450K
QUEL POURCENTAGE DE TEMPS DE TRAVAIL PEUT ÊTRE AUTOMATISÉ?
NOMBRE DE PERSONNES 25K
TEMPS PASSÉ SUR DES TÂCHES OCCUPANT CES POSTES
QUE LES MACHINES AUX ÉTATS-UNIS
POURRAIENT RÉALISER
20%
DÉMONSTRATEURS ET
PROMOTEURS DE PRODUIT

ANALYSTES CHARGÉS
DES ÉTUDES DE MARCHÉ
ET SPÉCIALISTES
MARKETING DIRECTEURS
15% MARKETING

RESPONSABLES DE
LA PRÉSENTATION
VISUELLE ET
ÉTALAGISTES
RESPONSABLES
DE LA PUBLICITÉ
ET DE LA PROMOTION
10% 13% DE LEUR TEMPS
EST CONSACRÉ À DES
TÂCHES QUI
POURRAIENT ÊTRE
GRAPHISTES RÉALISÉES PAR
DES MACHINES ET
174000 PERSONNES
OCCUPENT CE POSTE
AUX ÉTATS-UNIS.
RESPONSABLES
5% DES SONDAGES
D’OPINION

DESIGNERS
COMMERCIAUX ET
INDUSTRIELS
0 10$ 20$ 30$ 40$ 50$ 60$

SALAIRE HORAIRE
SOURCES: U.S. BUREAU OF LABOR STATISTICS, 2014; O*NET; MCKINSEY

14 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


IDÉES À SUIVRE HBRFRANCE.FR

mulé en moins pour investir dans un le pro-


RESSOURCES jet d’un entrepreneur décrit comme «natu-
HUMAINES rel». La préférence pour le caractère naturel

ATTENTION À LA n’est donc pas seulement implicite, elle peut


aussi être coûteuse.
PRÉFÉRENCE L’importance relative du talent et du tra-
POUR LES APTITUDES vail (et de la chance) a longtemps fait débat,

NATURELLES bien que des ouvrages récents, dont «Out-

« Si les gens savaient


orsque vous évaluez le talent des gens,

L privilégiez-vous inconsciemment
ceux qui paraissent avoir des dons, ou
ceux dont le succès semble avoir été dure-
ment acquis? Il s’agit là d’une question que
combien j’ai dû travailler
dur pour atteindre
cette maîtrise, elle
les managers devraient se poser, notam- ne semblerait plus
ment lorsqu’ils prennent des décisions
concernant les embauches, les promotions
si merveilleuse »,
et les opportunités de développement. aurait dit Michel-Ange.
Talent versus goût de l’effort liers », de Malcolm Gladwell, et « Talent is
Chia-Jung Tsay, professeure adjointe au Uni- Overrated », de Geoff Colvin, soutiennent
versity College London, a voulu voir si l’on que la ténacité et l’éthique professionnelle
exprimait une plus grande admiration face à importent tout autant que la virtuosité in-
des réussites qui semblaient découler en née. De nombreux grands talents approuve-
grande partie d’un talent plutôt que celles raient ; par exemple, le grand peintre italien
résultant d’un dur labeur. Des expériences de la Renaissance Michel-Ange aurait dit :
antérieures portant sur des musiciens clas- « Si les gens savaient combien j’ai dû travail-
siques ont montré que, lorsqu’on faisait ler dur pour atteindre cette maîtrise, elle ne
croire à des personnes que certains musi- chances de réussir, et étaient davantage dis- semblerait plus si merveilleuse.»
ciens étaient naturellement talentueux, posés à investir dans le projet de l’entrepre-
elles donnaient de meilleures notes à leurs neur. Cet efet était plus prononcé chez les Les travailleurs acharnés
performances – alors même que les per- participants qui étaient eux-mêmes fonda- plus performants
sonnes sondées (parmi lesquelles iguraient teurs d’entreprise, laissant ainsi à penser que Les résultats de Tsay indiquent que, quand
des musiciens professionnels) déclaraient l’expertise ne protège pas du préjugé. nous jugeons les personnes ou les perfor-
que le travail assidu était plus important mances à travers le prisme de l’inné, nous
pour réussir dans la musique. Pour voir si La préférence des gens pour sommes susceptibles de gonler nos évalua-
cette préférence existait aussi dans d’autres les entrepreneurs «naturels» tions. Il est essentiel de reconnaître ce biais,
domaines, Chia-Jung Tsay s’est intéressée au Ces résultats ont été conirmés par une ana- car d’autres recherches ont montré que,
succès entrepreneurial – domaine dans le- lyse conjointe, montrant que 58% des gens dans de nombreux contextes, les travail-
quel les bons résultats sont souvent mis sur préféraient l’entrepreneur «naturel» – alors leurs acharnés réalisent de meilleures per-
le compte d’un travail acharné. que beaucoup d’entre eux avaient déclaré formances. Si la voie du succès est longue et
Des centaines de participants ont évalué dans un test préliminaire que la motivation semée d’embûches, alors les travailleurs
les biographies et les business plans de difé- et les eforts étaient plus déterminants pour persévérants –considérés comme plus résis-
rents entrepreneurs. Les proils avaient été la réussite entrepreneuriale. Cette préfé- tants face à l’adversité– sont peut-être plus
manipulés pour faire ressortir soit le talent rence persistait même quand les entrepre- aptes à l’emprunter.
naturel soit le travail assidu mais étaient par neurs «acharnés» possédaient des qualités
ILLUSTRATION : MARK PERNICE

ailleurs identiques, et il n’y avait aucune dif- indiquant une probabilité de succès plus
férence dans les business plans présentés. élevée : les sondés experts étaient prêts à
La plupart des participants avaient plus d’es- accepter 4,5 années d’expérience de leader- A PROPOS DE LA RECHERCHE
time pour un business plan quand le proil ship en moins, 9% de moins en termes de « Privileging Naturals Over Strivers :
The Costs of the Naturalness bias »,
correspondant mettait en avant un talent compétences managériales, 28,3 points de par Chia-Jung Tsay (« Personality and Social
naturel – ils pensaient qu’il avait plus de QI de moins, et 39143 dollars de capital accu- Psychology Bulletin », 2015).

16 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


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IDÉES À SUIVRE

MANAGEMENT voile que beaucoup de participants vivent


un quotidien au bureau fait de tensions, de
POURQUOI LES CADRES PAIENT faux-semblants et d’ennui. Et surtout, ils
POUR SOUFFRIR LE DIMANCHE passent le plus clair de leurs journées sans
ressentir leur corps. Avec ce genre de course,
ils laissent leurs corps reprendre le dessus
Contrairement à une idée répandue dans le marketing,
tout en lui infligeant des douleurs inhabi-
on ne consomme pas seulement pour le plaisir, tuelles qui annihilent toute forme de pensée.
comme en atteste l’émergence de pratiques sportives extrêmes La douleur que ressentent les participants
particulièrement prisées par les cadres occidentaux. durant ces épreuves ébranle leur corps et
leur esprit et provoque une échappée à soi-
même. Cette dernière concerne des indivi-
a « Tough Mudder » est une course à les ofres d’expériences extrêmes déjà exis- dus placés dans des situations profession-

L obstacles d’une distance d’environ


15 kilomètres, avec un parcours ins-
piré de l’entraînement des forces spéciales
britanniques (c’est aussi le nom de la so-
tantes. Comment s’explique un succès si
rapide et si important ?

Une échappée à soi-même


nelles qui font peser sur eux une pression
quotidienne (cadres, responsables, infir-
mières, etc.), liée à la quête de résultats et de
reconnaissance. Tough Mudder apporte des
ciété qui organise cet événement, NDLR). Tough Mudder est un loisir extrême couplé, épisodes d’oubli de soi, de disparition à soi-
Totalisant 25 obstacles, elle se décrit elle- pour les urbains, à une échappée dans la na- même, et surtout d’oubli de l’impératif
même comme « l’événement probablement ture et les grands espaces. Sans oublier la d’être soi. On peut toutefois percevoir dans
le plus difficile au monde ». Elle met non boue qui joue un rôle régressif : s’y vautrer ces échappées une profonde ambiguïté. En
seulement l’endurance à rude épreuve, renvoie à la nostalgie de la petite enfance ou même temps qu’ils s’oublient eux-mêmes,
mais aussi la force du mental et la résistance aux fameuses glissades dans la gadoue de ces individus construisent leurs curriculums
à la douleur : il faut, au cours des trois Woodstock. Cela fait écho à un rassemble-
heures de course, plonger dans de l’eau gla- ment plus contemporain : le Burning Man,
cée, escalader des murs hauts de 4 mètres, festival néotribal dans le désert du Nevada Tough Mudder apporte
traverser un cours d’eau à l’aide d’une corde
suspendue dans les airs, ramper dans des
où – moyennant un droit d’entrée important –
on accède à un espace où les échanges moné-
des épisodes d’oubli
tunnels remplis de boue ou d’eau, transpor- taires sont bannis et où chacun est libre de de soi, de disparition
ter des troncs et même tenter d’échapper à vivre nu, déguisé ou travesti. à soi-même et d’oubli
des décharges électriques dont certaines Tough Mudder est surtout un déi que
délivrent jusqu’à 10 000  volts ! Le tout pour les individus doivent surmonter en équipe.
de l’impératif d’être soi.
plus de 100 euros d’inscription. Et ça Chaque participant doit d’ailleurs jurer
marche. Créée en 2010, Tough Mudder at- avant le départ : « Je place l’esprit d’équipe vitae au travers de leurs performances de
tire aujourd’hui plus de 3 millions de parti- et la camaraderie au-dessus de mon temps résistance à la douleur. Leur oubli d’être soi
cipants – des « mudders » – de par le monde. de course (…) et j’aide les membres de mon participe en réalité à la construction de soi.
Quelques sportifs endurcis, mais surtout groupe à inir la course » (extrait du serment De plus, ces échappées ne sont pas des mou-
des cadres et des employés passant de lon- des Tough Mudders). Cet exercice de cama- vements grandioses mais des actes imper-
gues journées face à leurs ordinateurs dans raderie permet aux participants de ressen- ceptibles pour les autres. Personne ne peut
des bureaux climatisés. Son cœur de cible ? tir le sentiment de partage et de coniance savoir vraiment quand un individu échappe
Les auditeurs inanciers qui jonglent toute réciproque qu’ils disent ne plus ressentir au à lui-même : lui seul le peut. C’est la magie
la journée avec les colonnes et les lignes de quotidien. C’est donc un « monde merveil- de ce type d’échappée.
leurs tableurs Excel. leux » où tout le monde s’entraide que pro-
Les antidouleurs sont en tête du classe- pose Tough Mudder à nos contemporains. Un refus de s’individualiser
ment des ventes de médicaments en France. Et, en cela, il apporte déjà beaucoup. Mais Ces nouvelles manières de se déprendre de
Dans le même temps, les individus apparte- ce n’est pas assez pour expliquer son succès. soi ouvrent sur ce que le sociologue David
nant aux classes relativement aisées paient D’autres expériences apportent le même Le Breton appelle la « blancheur », un état
pour soufrir. Pour essayer de comprendre sentiment tribal et la même communion d’absence à soi plus ou moins prononcé. La
ce paradoxe, nous avons étudié et observé des corps, même si la boue en magniie le blancheur, c’est l’efacement face à l’obliga-
pendant trois ans la course Tough Mudder. côté tactile dans le cas de Tough Mudder. tion de s’individualiser, un degré a minima
Tout au long de ce travail ethnographique, L’explication du succès de cette course de la conscience, un « laisser tomber » pour
nous avons cherché à comprendre ce qu’elle se trouve dans l’évolution du monde du tra- échapper à ce qui est devenu trop encom-
apportait de particulier par rapport à toutes vail. Notre recherche ethnographique dé- brant. Condition première d’existence au

18 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

RETROUVEZ NOS CHRONIQUES


 D’EXPERTS SUR HBRFRANCE.FR

dans des sports de combat tels que le MMA


(Mixed Martial Arts) et les trails ou courses
à pied dans la nature telle que la Diagonale
des Fous, à la Réunion (course de 164 kilo-
mètres comprenant notamment l’ascen-
sion du Piton de la Fournaise, NDLR). Et
cette douleur est le plus souvent à replacer
dans un cadre de consommation, compte
tenu des sommes déboursées pour réaliser
ces échappées à soi-même.
S’inliger une douleur se fait maintenant
en consommant une expérience prépacka-
gée et mise sur le marché. En plus d’un droit
d’entrée élevé, faire un Tough Mudder im-
plique des dépenses de préparation dans
des salles de sport spécialisées et des frais de
voyage et d’hébergement dans des lieux iso-
lés. Des sommes que nombre de travailleurs
manuels ne sont pas prêts à débourser pour
ressentir une soufrance qu’ils vivent parfois
monde, le corps est partie pre- au quotidien. Même chose pour les indivi-
nante de la blancheur. Il dégénère dus vivant sur des théâtres de guerre. Dou-
sous diférentes formes comme leur et blancheur sont des vecteurs d’échap-
on le voit dans la course Tough pée pour une partie seulement de la
Mudder : souillé de boue, ballotté, population mondiale et dessinent ainsi de
gelé, électrisé. Cet état touche les individus qu’elle a d’archaïque et d’anachronique nouveaux modes de consommation existen-
ordinaires arrivant au bout de leurs res- dans une société surconsommatrice de tielle en Occident. Le marketing contempo-
sources pour continuer à assumer leur per- médicaments est à mettre en lien avec l’en- rain cherche toujours plus loin des gise-
sonnage. La contrainte de répondre sans vie d’échapper à soi-même. Dans une so- ments d’authenticité inexploités, comme la
cesse à des responsabilités, familiales ou ciété qui, depuis plus de soixante-dix ans, douleur, pour répondre aux évolutions de
professionnelles, pèse de plus en plus. Il n’a pas connu de guerre sur son territoire, nos sociétés capitalistes post-orwelliennes.
faut être performant, réussir et s’exposer nombre d’individus ont perdu le rapport Pour tous ceux qui ont cru que la base
sur les réseaux sociaux. Dépression et qui liait leurs ancêtres à la douleur, à la vio- du marketing contemporain était de créer
burn-out sont désormais des maladies de lence et à la famine. Pour ces générations des expériences marquantes générant du
société. Les conditions des travailleurs qui ont moins souffert, statistiquement plaisir pour les consommateurs, le cas
surstimulés génèrent des « dead men wor- parlant, que les précédentes, la douleur in- Tough Mudder ouvre une nouvelle voie de
king », des morts-vivants qui travaillent, ligée devient un vecteur d’échappée. Dans travail : l’expérience douloureuse. Sa
incapables de vivre vraiment et attendant une approche avoisinant clairement le ma- consommation a un rôle salvateur dans le
une in qui ne vient pas. Les entreprises ne sochisme, nos contemporains recherchent contexte d’obligation existentielle actuelle.
se contentent plus de tirer proit du travail la douleur qui va provoquer à la fois la blan- La cible : le « cognitariat », ce nouveau pro-
matériel des individus, elles recherchent cheur et un sentiment personnel de régéné- létariat fait de travailleurs de la connais-
leur investissement dans un travail imma- ration. Ressentir une vive douleur, c’est sance qui vit quotidiennement le stress et
tériel faisant disparaître la frontière entre entreprendre un court voyage invisible par l’ennui. Le contexte : la camaraderie in-
vie professionnelle et vie privée. A l’autre lequel un individu peut se libérer des tense mis en place le temps de l’expérience.
extrême, certains individus ont un travail contraintes identitaires qui pèsent sur lui. Le moyen : la confrontation à une douleur
mais s’ennuient profondément. C’est le inimaginable. Déjà, les programmes d’en-
phénomène du bore-out, le fait d’être à Une douleur qui a un prix traînement musculaire de forte intensité de
ILLUSTRATION : LOÏC FROISSART

bout, par manque de travail, de motivation Les cadres occidentaux recherchent volon- la marque CrossFit envahissent nos villes
ou de déis professionnels. tairement la douleur. S’infliger une souf- en prônant le dépassement des limites par
L’échappée à soi-même est ainsi deve- france qui conduit à la blancheur est une la confrontation à la soufrance.
nue un trait notable de nos sociétés et un conduite délibérée de plus en plus répan-
Bernard Cova est enseignant-chercheur en
besoin à satisfaire par le marketing. La re- due, non seulement dans les courses à obs- marketing et en sociologie de la consomma-
découverte de la douleur avec tout ce tacles de type Tough Mudder, mais aussi tion à Kedge Business School.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 19


IDÉES À SUIVRE

DÉFENDEZ VOTRE
banque d’investissement après l’obtention
de son diplôme serait déini comme un
généraliste. Une fois les individus déinis

RECHERCHE selon ces critères, nous avons pu comparer


les ofres d’emplois et le niveau de

LES GÉNÉRALISTES
rémunération. Et comme nous nous y
attendions, les spécialistes s’en sont moins
bien sortis.

SE VOIENT OFFRIR DE Pourquoi aviez-vous anticipé qu’être

MEILLEURS EMPLOIS
spécialisé serait un inconvénient ?
Tout d’abord, sur les marchés du travail
se basant sur de forts processus de sélection,

QUE LES SPÉCIALISTES la spécialisation ne sera pas aussi valorisée.


En l’absence d’autres données, c’est un bon
indicateur de compétences, mais être
diplômé d’un des meilleurs programmes
La recherche : Jennifer Merluzzi, professeure adjointe à l’université MBA est en soi un fort marqueur de
qualiication sur le marché du travail. Dans
Tulane, s’est associée à Damon Phillips, professeur à la Columbia
ce scénario, la cohérence n’est plus un atout.
Business School, pour étudier les dossiers de près de Ensuite, les employeurs ont tendance à
400 étudiants diplômés des meilleurs programmes MBA aux Etats- moins valoriser des expériences qui ne sont
Unis, en 2008 et 2009, ayant poursuivi leur carrière en banque considérées que comme la continuation
d’investissement. Les deux chercheurs ont élaboré un profil d’expériences passées similaires.
détaillé pour chaque individu, comprenant leurs résultats scolaires
Le conseil typique en matière de carrière
et leur carrière, pendant et après leur parcours en école
est de trouver une spécialité, un créneau.
de commerce. Leur analyse a révélé que les étudiants s’étant Est-ce un mauvais conseil ?
spécialisés en finance étaient moins susceptibles de recevoir Au sein des MBA, on met à présent l’accent
plusieurs offres d’emplois que ceux ayant des parcours et des sur la construction d’un proil cohérent
expériences plus généralistes. en tant que spécialiste de la inance ou
spécialiste du marketing. Vous retrouvez
Le défi : le marché du travail valorise-t-il vraiment moins les de nombreux proils similaires sur
le marché du travail. La spécialisation
spécialistes que les généralistes ? Est-il préférable d’être un
se retrouve banalisée, vous donnant moins
touche-à-tout ? Professeure Merluzzi, défendez votre recherche. de pouvoir de négociation puisque vous
devenez facilement remplaçable. De plus,
lorsque l’entreprise a l’habitude
d’embaucher beaucoup de proils similaires
Jennifer Merluzzi : Les spécialistes ont et expériences étaient constamment au vôtre, il lui est plus facile d’estimer
clairement été pénalisés par le marché. Non spécialisées, à la fois avant et pendant votre valeur par rapport à un candidat ayant
seulement ils étaient moins susceptibles de le MBA, mais aussi pendant la période de des expériences variées.
recevoir plusieurs ofres d’emploi, mais il stage. Un individu qui aurait travaillé dans
leur a été proposé de plus des primes à la une banque d’investissement avant d’entrer Quand la course à la spécialisation
signature moins généreuses. Dans certains en école de commerce, se serait spécialisé des MBA a-t-elle commencé ?
cas, les spécialistes ont gagné jusqu’à en inance lors de ses études et aurait fait Depuis 5 à 10 ans. De nombreux facteurs
48 000 dollars de moins que leurs pairs un stage en banque d’investissement serait peuvent l’expliquer, le choc de la récession
généralistes. déini comme un spécialiste. Quelqu’un en étant un parmi d’autres. Il me semble
qui aurait travaillé dans une branche que la spécialisation donne aux étudiants
Harvard Business Review : Comment diférente – dans la publicité par exemple l’impression de justiier la plus-value que
avez-vous défini les spécialistes – avant le MBA, se serait spécialisé dans la leur apporte un diplôme. La multiplication
et les généralistes ? inance, aurait efectué un stage en cabinet des diplômes de première année de
Nous avons regardé si leurs activités de conseil, puis serait entré dans une master peut également être un facteur.

20 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

QUEL TYPE D’EMPLOYÉS Généralistes 87 402 $ Spécialistes 64 438 $ joueurs de basket-ball spécialisés dans
LES BANQUES
D’INVESTISSEMENT les tirs à trois points gagnaient moins
VALORISENT-ELLES
DAVANTAGE ? d’argent et suscitaient moins l’attention
Lorsque les chercheurs ont des fans que des joueurs bons dans
comparé des titulaires de MBA plusieurs compartiments du jeu. Pour
aux parcours similaires, ils ont autant, la personne que vous voulez dans
constaté que les diplômés s’étant
spécialisés dans la banque votre équipe peut ne pas pouvoir jouer à
d’investissement ont reçu des tous les postes à partir du moment où elle
primes à la signature de 36% sait appliquer ses compétences dans
inférieures à celles des diplômés diférentes situations. Je peux l’utiliser dans
qui ne l’étaient pas.
1 K$ des stratégies plus variées. Ce joueur est
beaucoup plus diicile à trouver que
Ces programmes ciblés vous permettent Qu’en est-il des employeurs? Leur avez-vous quelqu’un qui fait toujours la même chose.
d’obtenir une première année de master donné la parole?
en inance en moins de temps et pour Oui. Les recruteurs expérimentés ont déclaré Certains types de travailleurs doivent
beaucoup moins d’argent qu’un MBA. Mais préférer des candidats possédant une gamme bénéficier de leur spécialisation?
la valeur fondamentale d’un MBA reste de compétences plus large. Leurs témoignages Il existe de nombreux domaines où être
la formation généraliste en gestion qu’il revenaient souvent sur l’idée qu’«une spécialisé est évidemment avantageux.
procure, valeur que le marché reconnaît. personne ayant de nombreuses expériences Si vous avez besoin de subir une opération
va être plus intéressante qu’un candidat pour rester en vie, vous rechercherez les
Et si les spécialistes étaient n’ayant qu’une corde à son arc et qui n’aura services d’un spécialiste qui l’a réalisée cent
tout simplement moins bons? pas su proiter de ce que le MBA a à lui ofrir». fois. Si vous devez remplacer l’installation
Nous avons au contraire constaté que Les candidats ayant fait leurs preuves à électrique de votre maison, vous ferez appel
les spécialistes étaient généralement diférents postes semblent avoir l’avantage. à un électricien, pas à un bricoleur. Quand
de meilleurs candidats. Ils étaient plus vous êtes bon à quelque chose, vous avez
susceptibles d’avoir d’autres diplômes tendance à devenir encore meilleur.
d’études supérieures, de meilleurs résultats
Si vous devez remplacer Mais dans le cas des écoles de commerce,
en premier cycle et des salaires plus élevés l’installation électrique se spécialiser n’est pas aussi bénéique.
avant d’entrer en école de commerce. de votre maison,
vous voudrez faire appel Quels sont les autres avantages
Dans ce cas, la personnalité peut-elle de la généralisation?
entrer en jeu?
à un électricien, Il existe des recherches à ce sujet, et nous
Il se pourrait que les candidats spécialisés pas à un bricoleur. l’avons entendu de façon informelle:
aient plus d’aversion au risque. Nous les dirigeants ont tendance à être des
n’avons pas été en mesure de concevoir des Vos résultats s’appliquent-ils au débat généralistes. Ils peuvent s’adapter et gérer
outils pouvant le quantiier, mais ce serait sur la valeur des diplômes en lettres, plusieurs domaines. Ils sont plus lexibles.
une piste intéressante à explorer. Nous sciences sociales et sciences humaines?
avons étudié des critères liés à la Je le pense. La pression pour se spécialiser Dois-je trouver des moyens de montrer
personnalité, si les candidats étaient par dès le début est vraiment de plus en plus à mon patron que je suis généraliste?
exemple des leaders dans des activités forte. J’ai des jumeaux de 8 ans, et dès qu’ils Il n’est pas évident qu’être spécialisée
parascolaires, mais nos résultats sont restés ont montré des aptitudes sportives, j’ai vous pénalise une fois que vous êtes dans
inchangés. Nous avons également analysé entendu dire qu’ils devaient consacrer quatre l’entreprise. Même dans les cabinets
l’âge, la nationalité, l’appartenance jours par semaine au base-ball, faire des de conseil, qui sont généralistes par nature,
ethnique et le genre des candidats. tournois par équipe, etc. Ils ont 8 ans! Mais il est nécessaire de se spécialiser, dans le
être exposé à des situations variées s’avère secteur de la santé par exemple. Il serait
Avez-vous constaté des différences un atout. Au niveau du premier cycle intéressant de voir comment cela se
en fonction du genre des candidats? et dans d’autres programmes professionnels, décline au sein des entreprises. Je parie que
Oui, même si ce n’était pas le but de notre des compétences variées sont sans les généralistes continuent de mieux
recherche. Dans notre échantillon, les doute préférables à une spécialisation. s’en sortir, car ils sont plus originaux,
femmes mariées touchaient des primes ont des compétences plus variées, sont
inférieures et étaient moins susceptibles Dans quelles autres situations redéployables et davantage susceptibles
de recevoir plusieurs ofres d’emploi que cela peut-il s’appliquer? d’être utilisés comme des leaders.
les hommes mariés. Certaines recherches ont révélé que les Interview réalisée par Nicole Torres

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 21


IDÉES À SUIVRE

L’ÉTAT DE LA QUESTION
Le développement 17 OBJECTIFS MONDIAUX DE
durable, une 1
PAS DE
PAUVRETÉ
2
FAIM
« ZÉRO »
3
BONNE SANTÉ
ET BIEN-ÊTRE
4
ÉDUCATION
DE QUALITÉ

opportunité qui se
chiffre en milliards 10
RÉDUCTION VILLES ET
11 12
CONSOMMATION LUTTE CONTRE LES
13
12000 milliards de dollars par an d’ici à 2030. C’est la valeur estimée DES INÉGALITÉS COMMUNAUTÉS ET PRODUCTION CHANGEMENTS
DURABLES RESPONSABLES CLIMATIQUES
des 60 opportunités commerciales qu’ouvrirait la réalisation des
17 objectifs mondiaux de développement durable des Nations unies
dans les seuls secteurs alimentation et agriculture, villes, énergie

380
et matériaux, ainsi que santé et bien-être. Dans son rapport
de janvier 2017, intitulé «Better business, better world», la Business
& Sustainable Development Commission (BSDC) – composée
de chefs d’entreprise et de leaders comme Jack Ma, Paul Polman MILLIONS D’EMPLOIS
ou Mo Ibrahim et soutenue, entre autres, par la Bill & Melinda Gates seraient créés d’ici à 2030 si les
Foundation et la United Nations Foundation – montre que «les 17  objectifs mondiaux étaient réalisés
entreprises ont vraiment besoin [de ces] objectifs mondiaux», dans quatre secteurs. Près de 20%
car ces derniers offrent «une stratégie de croissance formidable». de ces emplois sont liés à une unique
opportunité : le logement abordable.

60 OPPORTUNITÉS POUR 12000 MILLIARDS DE DOLLARS


Les 60 opportunités de marché recensées dans ces quatre secteurs – représentant 60% de l’économie réelle
– pourraient peser 12000 milliards de dollars par an d’ici à 2030. A minima. Car si celles-ci étaient captées à
l’échelle de l’ensemble de l’économie et accompagnées d’une hausse de la productivité de la main-d’œuvre et
des ressources, ce chiffre pourrait doubler ou tripler. Une hypothèse jugée « raisonnable » par la Business &
Sustainable Development Commission (BSDC), lancée à la suite du World Economic Forum de Davos, en 2016.
ALIMENTATION ET VILLES ÉNERGIE ET MATÉRIAUX SANTÉ ET BIEN-ÊTRE
AGRICULTURE
Réduction du gaspillage Logement abordable Modèles circulaires: secteur Partage des risques La moitié des 12 000
alimentaire dans la chaîne automobile milliards de dollars
de valeur Bâtiments à haute efficacité Télésurveillance des patients
énergétique Développement des énergies d’opportunités par an qui
Services écosystémiques renouvelables Télémédecine
forestiers Véhicules électriques et hybrides pourraient être engendrés
Modèles circulaires: appareils Génomique avancée
Marchés alimentaires à faible Transport public en zones électriques d’ici à 2030 par la
urbaines Activité de services
revenu réalisation des 17 objectifs
Modèles circulaires: systèmes Détection des contrefaçons
Réduction des déchets de Covoiturage électroniques
consommation alimentaire
de médicaments mondiaux dans quatre
Équipements de sécurité routière Efficacité énergétique: industries
Changement de composition à faible intensité énergétique
Lutte antitabac secteurs d’activité
Véhicules autonomes
des produits Programmes de suivi pondéral (alimentation et agriculture,
Consommation des véhicules à Systèmes d'accumulation
Technologie dans les grandes moteur à combustion interne d'énergie Prise en charge améliorée villes, énergie et matériaux,
exploitations agricoles des maladies santé et bien-être)
Construction de villes résilientes Récupération des ressources
Changement alimentaire Dossiers médicaux informatisés sera produite dans les
Colmatage des fuites d’eau sur Efficacité énergétique
Aquaculture durable les réseaux publics des utilisations finales Amélioration des soins maternels pays en développement.
et pédiatriques
Technologie dans les petites Tourisme culturel Efficacité énergétique: industries De même, 90% des
exploitations agricoles à haute intensité énergétique Formation en soins médicaux
Compteurs intelligents 380 millions d’emplois
Micro-irrigation Piégeage et stockage du carbone Chirurgie à bas coût
Infrastructures de distribution générés par 60  opportunités
Réhabilitation des sols dégradés Accès à l’énergie
d'eau et d'assainissement 1 800 milliards de marché seraient créés
Réduction des déchets
d’emballage
Partage de bureaux Produits chimiques écologiques de dollars dans ces mêmes régions.
Constructions en bois Fabrication additive
Intensification écologique
de l’élevage bovin Bâtiments modulaires Contenus locaux des industries
et durables extractives
Agriculture urbaine Note : les chiffres
Infrastructures communes
2300 milliards 3700 milliards Réhabilitation des mines ont été arrondis.
de dollars de dollars Interconnexion de réseaux

4 300 milliards
de dollars
22 Harvard Business Review  Décembre 2017-janvier 2018
HBRFRANCE.FR
PAR CHARLOTTE LAURENT
SOURCES : NATIONS UNIES, WWW.UN.ORG; RAPPORT «BETTER BUSINESS,
BETTER WORLD », BUSINESS & SUSTAINABLE DEVELOPMENT COMMISSION (2017)

DÉVELOPPEMENT DURABLE À L’HORIZON 2030


5 6 7 8 9 Adoptés en septembre 2015 lors d’un sommet
ÉGALITÉ EAU PROPRE ET ÉNERGIE PROPRE TRAVAIL DÉCENT INDUSTRIE, historique des Nations unies, les 17 objectifs du
ENTRE ASSAINISSEMENT ET D’UN COÛT ET CROISSANCE INNOVATION ET programme de développement durable à l’horizon
LES SEXES ABORDABLE ÉCONOMIQUE INFRASTRUCTURES
2030 et leurs 169 sous-objectifs sont entrés en
vigueur au 1er janvier 2016. Bien qu’ils ne soient pas
juridiquement contraignants, ils sont un appel
14 15 16 17 à l’action pour promouvoir la prospérité tout en
VIE VIE PAIX, JUSTICE PARTENARIATS protégeant la planète. Et ils pourraient être source
AQUATIQUE TERRESTRE ET INSTITUTIONS POUR RÉALISER
EFFICACES DES OBJECTIFS de croissance: atteindre l’«égalité entre les sexes»
pourrait entraîner une hausse de 11 à 26% du PIB
global d’ici à 2025, selon le McKinsey Global Institute.

UNE AUBAINE POUR LES PAYS EN DÉVELOPPEMENT

Russie et Europe de l’Est


4
7
Etats-Unis et Canada 3
11 4
18 13
17
21
11 Europe (OCDE et UE à 27) Chine
9 13
17 21
18 Moyen-Orient
22
11 2 9
11 4 91
4 Inde Pays développés
4 12 Asie Pacifique
6,4 5 4
6 6
13 Autres pays en 7
70 développement et 4
Amérique latine
Afrique émergents d’Asie
14 4,6
16 14
9 7
7 6
7 7
12 9
25 14
85 58

Parts d’opportunités de marché (en %) Pays développés En développement


Alimentation et agriculture 71 29
Villes 52 48
Energies et matériaux 54 46
Santé et bien-être 60 40
Emplois créés (en millions) 377

Décembre 2017-janvier 2018  Harvard Business Review 23


COMMENT J’AI FAIT POUR…
APPRENDRE À DEVENIR
P-DG EN ÉTANT
UN INGÉNIEUR INTROVERTI
Par Stéphane Kasriel, P-DG d’Upwork

L’idée
Les professionnels de
l’informatique deviennent
rarement P-DG. Stéphane
Kasriel décrit les mesures
qu’il a prises pour surmonter
ce préjugé, élargir ses
PHOTO : ETHAN HILL

compétences et apprendre
à diriger une entreprise.

24 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

e n’ai jamais aspiré à devenir un à devenir P-DG doit encore combattre travailler dans une entreprise de

J ingénieur classique, mais ce do-


maine me convenait. J’ai grandi
entouré d’ordinateurs, et j’ai commencé
à programmer à l’âge de 12 ans. J’ai dé-
l’opinion selon laquelle les ingénieurs
ne font pas de grands dirigeants.
Ces dix dernières années, j’ai lutté de
manière systématique et avec zèle pour
moindre envergure, où un individu
pourrait plus aisément avoir un impact.
Cette préférence n’a fait que s’accentuer
quand j’ai quitté la France, après mon
couvert Steve Jobs et Bill Gates dans les surmonter ce préjugé : je suis allé au- école d’ingénieurs, pour préparer un
magazines informatiques que je lisais. delà de ma formation d’ingénieur et j’ai master en informatique à Stanford.
Quand je réléchissais au métier que je acquis le vaste éventail de compétences Larry Page et Sergey Brin étaient dans la
pourrais faire une fois adulte, je me requises pour diriger une entreprise. J’ai même promotion que moi, et ils lan-
voyais passer beaucoup de temps à co- recherché des projets et décroché des cèrent ce qui devait devenir Google
der. Dans un sens, je ressemblais aux postes qui m’obligeaient à sortir de mon dans le bureau voisin. Le département
gosses typiques de la Silicon Valley cocon. J’ai énormément lu pour parfaire ne comptait qu’une centaine d’étu-
d’aujourd’hui, sauf que c’était à Paris, mes compétences en matière de straté- diants et une douzaine de professeurs
dans les années 1980. gie, de leadership et de gestion des res- et, à la fin des années 1990, tout le
J’ai aussi su très tôt que j’étais intro- sources humaines. J’ai consacré des monde semblait travailler sur une start-
verti, même si je ne connaissais proba- centaines d’heures à suivre des forma- up en dehors des cours. Une fois le pro-
blement pas ce mot à l’époque. Au ly- tions en ligne. Depuis que je suis de- gramme de master terminé, nombre de
cée, certains élèves s’épanouissent en venu P-DG, en avril 2015, j’ai appris mes camarades partirent travailler avec
étant appréciés et en sortant tout le comment quelqu’un, dont l’esprit d’in- Larry Page et Sergey Brin, mais je
temps – en étant entourés de beaucoup génieur est formé à solutionner des pro- n’avais pas envie de rejoindre la irme
de monde. Je préférais au contraire les blèmes, devait s’adapter pour obtenir de quelqu’un d’autre. Je voulais lancer
petits groupes. J’aimais lire, program- de bons résultats à un tel poste. Les en- ma propre société.
mer sur ordinateur, et faire des choses Ma première entreprise s’appelait
tout seul. Je ne suis pas complètement Fireflick ; elle produisait des logiciels
mal à l’aise en société – je m’en sors
quand je suis entouré de beaucoup de
J’ai maintenant appris que permettant aux sites Internet des socié-
tés de se charger plus rapidement (ce
monde, mais ce n’est pas une chose les tâches et les décisions qui était particulièrement important à
naturelle chez moi. qui reviennent aux P-DG l’époque des connexions commutées,
Quand on pense aux types de per- avant que l’Internet à large bande ne
sonnalités et aux parcours profession-
sont souvent beaucoup devienne la norme). Bien que j’en fusse
nels qui conduisent le plus souvent une plus compliquées que les le fondateur, je me comportais davan-
personne à occuper la fonction de P-DG,
on ne pense pas à des gens comme moi,
problèmes techniques tage comme un technicien, passant la
majeure partie de mon temps à travail-
introvertis et tournés vers la technolo- qu’un ingénieur rencontre. ler sur le code. Rétrospectivement, je
gie. Jusqu’à récemment, même dans le suis surpris de constater à quel point
secteur de la technologie, la sagesse j’étais naïf – on en sait tellement plus sur
populaire voulait que celui qui accède treprises spécialisées dans les technolo- ce qu’il faut faire pour diriger une start-
au poste de P-DG soit le charismatique gies occupant une place de plus en plus up de nos jours. Mais nous avons connu
directeur des ventes ou le directeur i- importante dans l’économie et les un certain succès, et, quatre ans plus
nancier accompli, ain qu’il puisse faire conseils d’administration s’ouvrant à tard, nous avons vendu l’entreprise.
face au monde extérieur, et qu’on laisse l’idée de nommer des personnes dotées Après la vente de l’entreprise, je me
le brillant ingénieur seul, dans un box, d’un bagage technique à des postes de suis inscrit en MBA à l’Insead. Mes ob-
pour qu’il se concentre sur les produits. direction, mon expérience pourrait être jectifs n’étaient pas ceux de l’étudiant
A en juger par les CV actuels des diri- instructive pour certains. classique en école de commerce. Je
geants, très peu ont occupé une fonc- n’étais pas là pour opérer un change-
tion de vice-président de l’ingénierie ou De la start-up ment de carrière – j’avais déjà travaillé
du développement des produits. Bien à l’école de commerce dans le secteur technologique, et je vou-
qu’il y ait certainement des avantages à J’ai toujours su que je voulais être entre- lais rester dans ce domaine. Je n’es-
disposer d’un bagage technique lorsque preneur. Mon père a travaillé pendant sayais pas d’élargir mon réseau, car j’en
l’on est à la tête d’une entreprise spécia- 30 ans pour la même grande entreprise, avais déjà un bon, développé lors des
lisée dans la technologie (et les points qui faisait des produits à base de ci- années que j’avais passées dans la Si-
de vue à cet égard ont évolué ces der- ment, et a ini par en devenir le P-DG. licon Valley. Je n’avais pas besoin du
nières années), une personne qui aspire J’admirais sa carrière, mais je voulais MBA pour obtenir mon prochain poste.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 25


COMMENT J’AI FAIT POUR…

Les livres à lire pour un aspirant P-DG


Stéphane Kasriel a beaucoup lu pour se préparer à son rôle de leadership.
Il cite les références qui l’ont le plus influencé :

En anglais Inspired: How to En français comme travailler dans une start-up. J’ai
Anticipate. Create Products Le Charisme tendance à être un bourreau de travail,
The architecture of Customers Love démythifié.
Small Team PAR MARTY CAGAN Comment se et, à ce poste comme à ceux que j’ai oc-
Innovation and démarquer, cupés par la suite, je me suis attaché à
Product Success Jack: convaincre et
PAR RONALD BROWN Straight from the Gut rassembler faire efficacement mes tâches essen-
PAR JACK WELCH PAR OLIVIA FOX CABANE
tielles et je consacrais le temps qui me
ET JOHN A. BYRNE
restait à relever différents défis. Par
Lean Enterprise: exemple, si je travaillais 60 heures par
How High
Performance semaine en moyenne, j’essayais de
Organizations boucler ce que l’on attendait de moi en
Innovate at Scale
PAR JEY HUMBLE, 40 heures et je passais les 20 heures res-
JOANNE MOLESKY
tantes à des tâches consacrées à
ET BARRY O’REILLY
Continuous Delivery: d’autres domaines de l’entreprise. Chez
Reliable Software The New Strategic De zéro à un. PayPal, j’ai consacré le temps qu’il me
Releases Through Selling: The Unique Comment construire
Build, Test, and Sales System Proven le futur restait à reprendre un projet aban-
Deployment Successful by the PAR PETER THIEL
donné de produit sur le marché moné-
Automation World’s Best ET BLAKE MASTERS
PAR JEZ HUMBLE Companies taire. J’ai beaucoup appris sur le sec-
ET DAVID FARLEY PAR ROBERT B. MILLER Ces idées qui collent. teur bancaire, et j’ai été en contact avec
ET STEPHEN E. HEIMAN, Pourquoi certaines
CustomerCentric AVEC TAD TULEJA idées survivent et mes collègues des services inancier et
Selling d’autres meurent juridique que je n’aurais sinon peut-
PAR MICHAEL T. BOSWORTH Predictable Revenue: PAR CHIP ET DAN HEATH
ET JOHN R. HOLLAND Turn Your Business être pas rencontrés. Gérer son temps
into a Sales Machine S’organiser pour pour prendre un second emploi au sein
The Four Steps to the with the $100 Million réussir.
Epiphany: Best Practices of La méthode Getting de l’entreprise peut être un excellent
Successful Strategies Salesforce.com Things Done ou L’art moyen d’étofer ses compétences.
for Products That Win PAR AARON ROSS de l’efficacité sans le
PAR STEVE BLANK ET MARYLOU TYLER stress Après avoir quitté PayPal, j’ai rejoint
PAR DAVID ALLEN
une autre entreprise au poste de direc-
The Hard Thing About Thinking
Hard Things: Strategically: The Rework . teur des ventes. En tant qu’ingénieur, je
Building a Business Competitive Edge in Réussir autrement n’étais pas le candidat évident pour ce
When There Are No Business, Politics, PAR JASON FRIED ET DAVID
Easy Answers and Everyday Life HEINEMEIER HANSSON poste, mais j’ai mis en avant le fait que,
PAR BEN HOROWITZ PAR AVINASH K. DIXIT
dans le cadre de mes fonctions chez
ET BARRY J. NALEBUFF Steve Jobs
Hooked: PAR WALTER ISAACSON Paypal, j’avais réalisé un travail impor-
How to Build How Google Works tant lié au développement des activités
Habit-Forming PAR ERIC SCHMIDT
Products ET JONATHAN ROSENBERG et aux ventes. Et j’ai essayé d’être franc.
PAR NIR EYAL
« Je n’ai jamais été vice-président des
ET RYAN HOOVER
ventes auparavant, et je ne prétends
Super Crunchers: pas que je serai le meilleur que vous
Why Thinking-by-
Numbers is the New ayez eu, leur ai-je dit. Mais votre pro-
Way to Be Smart duit est très technique, et je comprends
PAR IAN AYRIES
parfaitement son fonctionnement. Cela
pourrait nous aider à conclure davan-
tage d’afaires. »
J’avais décidé de faire une école de étudiant des centaines de cas, j’ai dé- Le passage à la vente a constitué un
commerce car j’avais vu les erreurs veloppé mes compétences pour recon- tournant majeur dans mon parcours
que les entrepreneurs commettaient naître des modèles et associer chaque professionnel. Il arrive un moment où il
(j’en avais fait une multitude dans ma situation aux diférentes options pour faut faire le choix entre deux voies.
première entreprise), et, même si j’en s’en sortir. L’une consiste à rester dans son do-
avais tiré des leçons très utiles, je vou- maine d’expertise fonctionnelle, ce qui
lais éviter de répéter les erreurs que Le passage à la vente augmente sans doute vos chances de
d’autres avaient faites. Pour moi, c’est J’ai rejoint PayPal après mon école de réussite permanente – mais cette ap-
à ça que servait l’école de commerce : commerce, au poste de responsable proche pourrait bien limiter votre par-
chaque étude de cas représentait une produits en France. L’entreprise venait cours global. L’autre consiste à sauter le
situation réaliste à laquelle je pouvais d’arriver dans le pays, nous n’avions pas, en passant par exemple à une fonc-
me trouver confrontée à l’avenir ; en donc que deux employés – c’était tion complètement différente. Ce qui

26 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

augmentera certainement votre risque UPWORK : FAITS ET CHIFFRES demandé si j’accepterais de me charger
d’échec, mais vous apportera une expé- des deux fonctions de manière perma-
CRÉATION LES CINQ GRANDES
rience bien plus vaste si vous réussissez. En 2014, lors de la fusion CATÉGORIES DE PROJETS nente, et j’ai accepté. En 2014, oDesk
Traditionnellement, les ingénieurs sont entre Elance et oDesk. 1. Développement Web, fusionna avec Elance, l’autre grand ac-
réticents à prendre des risques et Rebaptisé Upwork en mobile et logiciel teur de ce créneau. Le P-DG d’Elance
tendent à suivre la première voie. On 2015. 2. Graphisme et devint P-DG d’Elance-oDesk, qui chan-
NOMBRE DE TRAVAILLEURS production de contenu
rencontre beaucoup de personnes qui gea ensuite de raison sociale pour celle
INDÉPENDANTS 3. Publicité, vente et
occupent un poste de directeur tech- + DE 10 MILLIONS marketing numérique d’Upwork, et il me demanda si je voulais
nique d’abord dans une entreprise PAYS COUVERTS 4. Traduction, localisation continuer à occuper les deux postes.
comptant 10 ingénieurs, puis dans une + DE 180 et rédaction A ce moment-là, le P-DG qui occu-
nouvelle qui en compte 100, et enfin NOMBRE DE CLIENTS 5. Saisie de données pait cette fonction depuis 13 ans décida
dans une entreprise de très grande en-
+ DE 4 MILLIONS administratives
de céder sa place. Le conseil d’adminis-
VALEUR DU TRAVAIL et de service client,
vergure. L’impact que l’on peut avoir à ACCOMPLI rédaction de contenu tration envisageait des candidats ex-
de tels postes est limité – on continue de + DE 1 MILLIARD et recherche Internet ternes pour le remplacer, mais j’annon-
faire ce que quelqu’un d’autre nous dit DE DOLLARS PAR AN çais clairement que je voulais le poste.
de faire. Google et Facebook font igure La principale préoccupation du conseil
d’exceptions : les héros, ce sont leurs était que je n’avais encore jamais oc-
ingénieurs « supergeek », car c’est la tuation, je me ixe des objectifs : je vais cupé de fonction de P-DG, et certains
culture que Larry Page, Sergey Brin et parler à 30 personnes au moins, récupé- des administrateurs avaient le senti-
Mark Zuckerberg ont contribué à créer. rer 10 cartes de visite, et prendre ment qu’il serait plus logique de recru-
En accédant à des postes de direction, 5 rendez-vous de suivi. Comme je suis ter une personne extérieure disposant
j’ai essayé de faire de même – créer une compétitif et que je me concentre sur déjà d’une expérience de P-DG. Un
culture d’entreprise dans laquelle être les résultats, ces objectifs viennent point de vue fréquent dans la Silicon
ingénieur est une qualité appréciée, où compenser l’angoisse que je ressens à Valley. Quand j’étais directeur tech-
les personnes aux postes techniques l’idée de me joindre à une quelconque nique, j’ai été contacté à de nombreuses
sont habilitées à inluencer la stratégie discussion et de me présenter. J’ai tra- reprises par d’autres entreprises à la
de l’entreprise. vaillé l’art de lancer une conversation. recherche d’un directeur technique,
J’ai aussi réussi à trouver des moyens mais personne ne m’appelait pour
La difficulté de prendre congé avec tact, car, lors de prendre un poste de P-DG, car je n’avais
d’être introverti ces événements, les interactions n’ont jamais occupé cette fonction. Le pro-
A un moment donné au cours de ces pas toutes besoin de s’éterniser. blème de la poule et de l’œuf. En déini-
changements de fonction, j’ai eu pour En 2012, j’ai rejoint oDesk. L’entre- tive, je devais convaincre le conseil
la première fois l’occasion de passer le prise avait été fondée par deux immi- d’administration que je comprenais
test MBTI (Myers-Briggs). Les résultats grés grecs en 2003. Ils avaient constaté l’éventail des compétences dont j’avais
ont confirmé ce que j’avais toujours que la Silicon Valley avait désespéré- besoin pour réussir à ce poste.
soupçonné : j’étais très fortement intro- ment besoin de travailleurs techniques
verti. Il ne fait aucun doute qu’un intro- indépendants dont les tâches pou- Impliquer les employés
verti aspirant à devenir P-DG aura des vaient être exécutées n’importe où, Depuis, j’ai appris que les tâches et les
diicultés à surmonter. Lorsqu’on est mais les entreprises ne disposaient décisions qui reviennent aux P-DG
dirigeant, il est utile, pour ne pas dire d’aucun moyen eicace de trouver les sont souvent beaucoup plus compli-
indispensable, de faire preuve d’en- bonnes personnes. ODesk fonctionnait quées que les problèmes techniques
thousiasme, de sourire et d’être ouvert. donc comme un site de rencontres qu’un ingénieur rencontre. Une
Ce n’est pas simple pour tout le monde, professionnelles. J’ai commencé grande partie du travail d’un P-DG
mais c’est faisable. Se ixer des objectifs comme directeur des produits, mais j’ai consiste à faire preuve d’intelligence
concrets est un moyen de s’améliorer. fini par endosser aussi la fonction de émotionnelle et à comprendre ce dont
Pour quelqu’un comme moi, se rendre directeur technique quand la personne les autres ont besoin et ce qu’ils
à une importante réunion de réseau- qui occupait ce poste est partie. Nous veulent. Parfois, j’ai l’impression
tage ou à une conférence – où je me re- avons fait passer des entretiens à un d’être le psychologue en chef de l’en-
trouve face à une immense salle rem- grand nombre d’éventuels directeurs treprise, et je dois y être préparé sur le
plie de centaines de personnes que je techniques, mais personne ne faisait plan émotionnel. Mon rélexe naturel
ne connais pas et auxquelles je dois me l’afaire et j’ai donc accepté d’occuper lorsqu’on me présente un problème
mêler – est un exercice particulière- temporairement cette fonction. Au est de me mettre devant un tableau et
ment diicile. Pour pouvoir gérer la si- bout d’un certain temps, le P-DG m’a de commencer à schématiser sous

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 27


COMMENT J’AI FAIT POUR… HBRFRANCE.FR

forme de diagramme la façon d’y re- sent pour les membres de l’équipe, Jusqu’à une date relativement ré-
médier, comme un ingénieur le ferait. donner des directives et les écouter me cente, il était inhabituel de voir des per-
Mais souvent, ce n’est pas la réponse décrire ce qu’ils font. Mais je n’ai pas sonnes comme moi, qui étaient passées
qu’un P-DG doit fournir. Nombre de considéré ce besoin comme une invita- d’un poste technique à une fonction de
personnes qui viennent présenter un tion à micromanager ; je laisse toujours P-DG. Bill Gates, Larry Page et Mark
problème à leur P-DG ne viennent pas les employés faire ce qu’ils font le Zuckerberg en sont des exemples cé-
chercher une solution – ils veulent mieux. La plupart des P-DG ne de- lèbres, mais je pense que davantage de
juste avoir le sentiment d’avoir été en- vraient pas être comme Steve Jobs. Mon personnes franchiront ce pas à l’avenir.
tendus. Ce n’est pas toujours l’aspect le rôle est d’aider les employés à se pas- L’investisseur en capital-risque Marc
plus simple de mon travail, mais cela sionner pour leur travail, à leur donner Andreessen affirme maintenant sou-
en fait partie, alors j’apprends à écou- de l’autonomie et les ressources dont ils vent que les fondateurs de sociétés
ter d’abord, et non à prendre chaque ont besoin pour bien faire leur travail. (dont bon nombre disposent d’un ba-
situation délicate comme un problème L’un des grands avantages d’Upwork gage technique) devraient rester au
devant être résolu. est que nos employés sont en accord poste de P-DG. Les gens commencent à
J’ai également beaucoup appris sur avec notre mission, qui est de créer des réaliser que les employés qui com-
la gestion du temps et le type d’orienta- opportunités économiques pour des prennent comment le produit fonc-
tion que je devais donner à mes em- millions de personnes dans le monde tionne dans les moindres détails pour-
ployés quant aux tâches quotidiennes. entier en faisant se rencontrer travail- raient bien être les mieux placés pour
Je passe maintenant moins de temps au leurs indépendants et clients. Nous décider de l’avenir de l’entreprise et
bureau, car discuter avec nos clients et n’ofrons pas les mêmes avantages que vendre cette histoire aux investisseurs
nos investisseurs et assister à des quelques-unes des entreprises les plus et aux clients ; même lorsqu’ils trouvent
conférences sont des activités très im- séduisantes de la Silicon Valley, mais que communiquer avec d’autres per-
portantes pour notre entreprise. Quand notre mission contribue à maintenir sonnes leur est moins naturel qu’intera-
je suis au bureau, je dois donc être pré- l’implication de nos employés. gir avec la technologie.
ILLUSTRATION: CHARLIE POPPINS

28 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


3285)$,5(9275('21

Création :
(1/,*1( 3$5&+Ê48(
sur www.restosducoeur.org à l’ordre des Restaurants du Coeur,
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926'2163(50(77(17'(6287(1,5/¶(16(0%/('(126$&7,216
Ɣ Aide alimentaire ƔAccès à Internet accompagné
ƔLes Restos Bébés du Coeur ƔCulture, loisirs, sports et départs en vacances
ƔSoutien à la recherche d’emploi ƔAccompagnement au budget et microcrédit
ƔL’insertion par l’emploi ƔAccès aux droits et à la justice
ƔLogement et hébergement d’urgence ƔVestiaire et coifure
ƔAide aux gens de la rue ƔAteliers de cuisine
ƔAtelier de français et accompagnement scolaire

LOI COLUCHE

Les dons des particuliers aux Restos du Coeur


bénéficient d’une réduction d’impôt de 75% jusqu’à 531 €.
© Gaston BERGERET

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La grande idée

30 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

POURQUOI VOTRE
ENTREPRISE
A BESOIN D’UNE
POLITIQUE
ÉTRANGÈRE
LES MULTINATIONALES DOIVENT RÉPONDRE
À UNE VOLATILITÉ GÉOPOLITIQUE CROISSANTE
PAR JOHN CHIPMAN
ILLUSTRATION : JUSTIN C. HARDER/CLAUS STUDIOS

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 31


LA GRANDE IDÉE POURQUOI VOTRE ENTREPRISE A BESOIN D’UNE POLITIQUE ÉTRANGÈRE

EN FÉVRIER 2014, LA RUSSIE Ajoutant au climat de déstabilisation, les Etats-Unis


ne sont plus certains d’intervenir si le statu quo dans

ENVAHIT LA PÉNINSULE telle ou telle région est remis en cause. Du fait de l’ab-
sence d’un « gendarme du monde » incontestable, de la

UKRAINIENNE DE CRIMÉE ET rareté des systèmes de « rondes de voisinage » eicaces,


d’un nombre croissant de milices privées comme de
ANNONÇA SON ANNEXION pays aspirant à bousculer les règles du jeu, de nom-

UN MOIS PLUS TARD. CET


breuses régions du monde paraissent instables. Les
entreprises ne peuvent tenir pour acquis nulle part

ACTE SOUDAIN MARQUA dans le monde que les superpuissances maintiendront


le statu quo stratégique par des équilibres de pouvoirs

LE DÉBUT DE LA PREMIÈRE stables ou des promesses d’assistance intangibles.


Dans cette nouvelle réalité, les multinationales

CRISE STRATÉGIQUE qui réussiront le mieux seront celles qui mettront


l’expertise en affaires internationales au cœur de

MAJEURE EN EUROPE DEPUIS leurs opérations, en adoptant ce qu’on peut parfaite-


ment appeler une politique étrangère corporate. Une
UNE GÉNÉRATION ET FUT telle politique aura deux objectifs : améliorer la capa-

UN AVERTISSEMENT POUR
cité de l’entreprise à opérer à l’étranger grâce à une
diplomatie corporate eicace et assurer son succès

LES CHEFS D’ENTREPRISE. partout où elle est engagée grâce à une « due dili-
gence géopolitique » avisée.
Les multinationales opèrent dans des secteurs et
des environnements très diférents. Cependant, plu-
sieurs principes sous-tendent les politiques étran-
gères réussies partout où elles sont pratiquées. Y
Au cours de la crise, la Banque d’Angleterre interrogea adhérer peut fournir une nouvelle source d’avantage
des cadres dirigeants sur leur appréciation du risque compétitif.
systémique et, en juin 2014, publia ces résultats sai-
sissants: 57% citaient le risque géopolitique comme Le risque géopolitique aujourd’hui
le principal défi auquel leur entreprise devait faire Lorsqu’en 1994 mon organisation, le cercle de rélexion
face, soit 13 % de plus par rapport à l’année précé- géopolitique International Institute for Strategic Stu-
dente. Les enquêtes suivantes réalisées par la Banque dies (IISS), basé à Londres, accueillit un atelier pour
d’Angleterre placèrent toutes le risque géopolitique dirigeants sur le thème « Les entreprises ont-elles be-
au rang de risque le plus diicile à gérer, devant les soin d’une politique étrangère ? », la séance fut assez
cyberattaques, les crises inancières et même la réces- atone. A l’époque, les entreprises s’accommodaient des
sion économique. concepts encore nouveaux de RSE et d’implication des
La géopolitique est de retour (en témoigne la déci- parties prenantes intégrés à la stratégie globale de l’en-
sion récente du Brexit, qui va radicalement modiier treprise, mais elles pensaient qu’y inclure la politique
la physionomie de l’Union européenne autant que les étrangère allait un cran trop loin. La méthode privilé-
relations du Royaume-Uni avec celle-ci), et pas seule- giée pour protéger ses intérêts et promouvoir sa répu-
ment en Europe. Une Chine plus sûre d’elle-même fait tation était d’éviter la politique (se tenir au-dessus ou à
valoir ses revendications territoriales en mers de l’écart de la mêlée). A présent, lorsque je discute avec
Chine orientale et méridionale. Au Moyen-Orient, les des dirigeants, la plupart reconnaissent que leur entre-
avancées de l’Etat islamique en Irak et au Levant prise doit adopter une attitude plus vigoureuse en
(EIIL) et sa proclamation d’un califat menacent l’inté- matière de politique étrangère. Il y a plusieurs raisons
grité territoriale de plusieurs Etats. La progression de majeures à ce changement.
l’EIIL en Libye et les activités d’autres groupes terro- Le déclin de l’interventionnisme américain.
ristes en Afrique de l’Ouest déstabilisent davantage la Aucun déi lancé à l’ordre international ces dernières
gouvernance de grandes zones de la région. La poli- années ne reçut de sanction prompte ou eicace de la
tique intérieure en Afrique et en Amérique latine est part des Etats-Unis ou de ses alliés. Il est vrai qu’une
également souvent instable. coalition incluant les Etats-Unis est engagée dans des

32 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME LA SOLUTION EN PRATIQUE
Plusieurs tendances mondiales Pour s’orienter dans la complexité Une politique étrangère corporate
complexifient l’environnement géopolitique du monde moderne, a deux composantes.
géopolitique des multinationales : les entreprises doivent « privatiser » 1- La due diligence géopolitique
l’augmentation de l’instabilité mondiale ; la politique étrangère, en internalisant comprend l’évaluation des risques
le déclin de l’interventionnisme plusieurs éléments traditionnellement locaux, régionaux et transnationaux
des Etats-Unis ; la multiplication employés par les Etats. menaçant une entreprise.
des sanctions économiques 2- La diplomatie corporate vise à améliorer
comme levier de dissuasion ; enfin, la capacité d’une entreprise à travailler
l’intensification des échanges à l’international et à assurer son succès
entre les pays en développement. dans chaque pays où elle est impliquée.

opérations militaires visant à vaincre l’EIIL, que l’Otan ton. Les entreprises ont pris l’habitude d’alerter les
a vu sa raison d’être en Europe ranimée et que les fonctionnaires de Washington, de Bruxelles et d’autres
Etats-Unis sont engagés dans une stratégie de « pivot » capitales européennes des conséquences indésirables
vers l’Asie. Néanmoins, la vitesse des événements et des politiques de sanctions. Ces consultations de-
les réactions apathiques de l’Amérique donnent à pen- vraient être une constante du commerce international
ser que nous sommes entrés dans une époque de pendant encore un certain temps.
« mouvements tactiques », tandis qu’un ajustement Les bonnes entreprises ont l’intelligence de com-
structurel stratégique a lieu sous nos yeux. Les pro- prendre l’environnement des sanctions et la vitesse à
chains présidents américains seront peut-être davan- laquelle il peut évoluer. Elles savent également mener
tage déterminés, mais le goût de l’intervention chez leurs affaires lorsque les relations bilatérales se dé-
les responsables politiques, comme dans l’opinion, gradent mais que les pressions ne vont pas jusqu’aux
s’afaiblit (cet article a été publié dans l’édition améri- sanctions légales. Au pic de la tension avec Moscou à
caine de Harvard Business Review en septembre 2016, propos de l’Ukraine, par exemple, le Canada a tenté de
soit deux mois avant l’accession de Donald Trump à la convaincre ses entreprises de boycotter un forum éco-
présidence, NDLR). En conséquence, le monde sera nomique à Saint-Pétersbourg. Le P-DG du groupe mi-
moins stable, ce qui est la raison première pour la- nier international Kinross Gold résista à ces pressions,
quelle les entreprises multinationales doivent reconsi- expliquant que, travaillant en Russie depuis vingt ans,
dérer d’un œil neuf le risque géopolitique. il avait l’obligation envers ses actionnaires et ses sala-
La multiplication des sanctions économiques. riés russes d’y participer. Le géant français du pétrole
La deuxième raison pour laquelle les entreprises et du gaz Total a maintenu ses investissements au
doivent améliorer leur capacité de gestion du risque Myanmar (Birmanie) au début des années 2 000 en
géopolitique est la multiplication des sanctions écono- dépit du statut de paria de ce pays, contribuant ce fai-
miques en tant qu’instrument de politique étrangère sant à alimenter la Thaïlande voisine en électricité. Le
– accentuation qui resserre les liens entre le commerce succès à l’international dépend de la faculté des diri-
mondial et la géopolitique. Les Etats-Unis ont, et au- geants de discerner, en matière de politique étrangère,
ront encore pour un certain temps, un superpouvoir ce qu’ils peuvent faire ou non dans un environnement
de sanction ; l’Union européenne exerce également un de sanctions ou de climat diplomatique tendu.
pouvoir de sanction considérable. Lorsque l’UE se joi- L’augmentation du commerce Sud-Sud. L’in-
gnit aux Etats-Unis pour imposer des sanctions à tensiication des échanges commerciaux entre les na-
l’Iran, de nombreuses entreprises européennes furent tions émergentes sans l’intermédiaire de l’Occident et
empêchées de commercer avec ce pays. Les Etats- la volatilité de la politique intérieure sur les marchés à
Unis, l’UE et leurs partenaires du G7 imposèrent de forte croissance sont la troisième raison pour laquelle
lourdes sanctions commerciales à la Russie, y restrei- les multinationales doivent devenir plus expertes en
gnant les échanges. La portée des sanctions améri- politique étrangère corporate. Les entreprises dans le
caines est particulièrement puissante, étant donné monde en développement trouvent des opportunités
que les entreprises étrangères s’inquiètent de ce que sur de nouveaux marchés et découvrent de nouveaux
leur faculté de commercer avec les Etats-Unis soufre rivaux. Ces relations exigent une compréhension ine
si elles maintiennent leurs relations commerciales de la part des multinationales. Une entreprise améri-
avec les pays ou les entités sanctionnées par Washing- caine qui investit au Ghana, par exemple, doit com-

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 33


LA GRANDE IDÉE POURQUOI VOTRE ENTREPRISE A BESOIN D’UNE POLITIQUE ÉTRANGÈRE

prendre non seulement la politique intérieure du adapter son style de relations autant que nécessaire
pays et la politique étrangère qu’y mène l’Amérique, tout en restant idèle à ses principes moraux. Les
mais également celle de la Chine, compte tenu de entreprises multinationales doivent faire tout cela
l’inluence commerciale qu’y exerce Pékin. Investir et davantage.
au Myanmar exige de comprendre ses jeux poli- Aujourd’hui, les entreprises contrôlent directe-
tiques complexes, mais également d’apprécier ses ment leur image et leur réputation internationales.
relations avec la Chine, l’Inde et les autres Etats Aucune ou presque ne souhaite être prise principa-
membres de l’Asean qui ont tous d’importants inté- lement pour le bras commercial d’un pays en parti-
rêts dans ce pays. culier, comme l’était la Compagnie des Indes orien-
L’incertitude politique intérieure des marchés en tales lorsque l’Empire britannique dominait le
forte croissance pose des déis géopolitiques particu- monde, du XVIIe jusqu’à la in du XIXe siècle. Aucune
liers. Les sanctions contre l’Iran sont peut-être le- non plus ne souhaiterait suivre l’exemple de l’United
vées, mais combien d’entreprises sont prêtes à y in- Fruit Company, complice des Etats-Unis lors du coup
vestir sans avoir d’abord compris les relations entre d’Etat contre le Guatemala en 1954. Cette expérience
les acteurs intérieurs et les liens entre certaines en- suscita un climat de déiance envers les multinatio-
treprises, l’Etat et les services de renseignement ? nales, qui consacrèrent ensuite la seconde partie du
XXe siècle à faire les plus grands eforts pour appa-
raître politiquement neutres.

LA RSE ET AUTRES OUTILS De fait, depuis au moins le milieu des années


1980, les entreprises cherchent à montrer qu’elles

SONT DE PEU D’UTILITÉ contribuent positivement à la société et s’eforcent


de se présenter comme clairement apolitiques. A cet
POUR AIDER UNE efet, elles utilisent un éventail de stratégies dont la
RSE, le management du risque de réputation et de
ENTREPRISE À SAISIR DES marque, ainsi que le management des parties pre-

OPPORTUNITÉS OU nantes, parallèlement à des actions défensives et de


relations publiques pour répondre aux préoccupa-

PROTÉGER SES tions des ONG, voire les coopter. Cependant, cette
boîte à outils d’activités corporate extérieures

INVESTISSEMENTS EN CAS s’avère peu utile à l’entreprise pour s’assurer des


opportunités ou protéger ses opérations et ses inves-

DE TROUBLES tissements en cas de coup d’Etat, d’intervention éta-


tique, de manœuvres d’oligarques locaux, de perte
GÉOPOLITIQUES. d’influence politique d’un partenaire local clé ou
encore d’un revirement brutal de l’opinion publique
à l’égard de l’entreprise.
Mener une « due diligence » («évaluation des La réalité au XXIe siècle est que les entreprises ne
risques ») géopolitique est vital avant même d’envi- peuvent pas échapper à la politique, ni prétendre
sager quoi que ce soit. dans la durée être politiquement neutres. La réponse
est d’accepter le besoin de s’engager politiquement
Qu’est-ce qu’une politique étrangère et diplomatiquement. La politique étrangère corpo-
corporate? rate actuelle a deux composantes : la due diligence
Pour se diriger dans les complexités géopolitiques géopolitique et la diplomatie corporate.
du monde moderne, les entreprises doivent « priva-
tiser » la politique étrangère : c’est-à-dire, internali- Les nouveaux principes
ser de nombreux aspects traditionnels de l’art de de la due diligence géopolitique
gouverner. Pour un Etat, avoir une politique étran- De même que les entreprises mènent des vériica-
gère suppose de déinir ses intérêts, rassembler et tions approfondies en matière de régulation, de i-
analyser des renseignements extérieurs, trouver nance et de conformité à la loi, etc., elles doivent
des alliés régionaux et locaux, et entretenir un envi- également s’y appliquer en matière géopolitique.
ronnement favorable à sa réussite. Un pays doit être Pour ce faire, elles s’appuyaient traditionnellement
attentif au contexte culturel dans lequel il opère, sur les rapports de risque pays, mais à une époque de

34 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

menaces transnationales et locales, la due diligence institution inancière brésilienne BTG Pactual ouvrit
géopolitique doit être menée non seulement au ni- des bureaux dans les quatre pays.
veau du pays, mais également à d’autres niveaux et Evaluer la dimension locale dans le risque
dans d’autres sphères. Les entreprises doivent : pays. Des Etats perçus comme globalement instables
Evaluer le risque transnational. Les risques ré- peuvent encore disposer de vastes zones propices à
gionaux à grande échelle peuvent représenter une l’investissement. Par exemple, les compagnies pétro-
menace supérieure à celle des risques pays, comme la lières et gazières investissent dans le nord de l’Irak,
compagnie pétrolière norvégienne Statoil l’apprit en dans une région administrée par le gouvernement ré-
janvier 2013. Un complexe gazier qu’elle coexploitait gional du Kurdistan irakien, car elles sont rassurées sur
en Algérie avec BP et la compagnie nationale algé- le fait que la sécurité relative de la zone permette la
rienne Sonatrach subit une attaque terroriste qui causa continuité de l’exploitation. Une compagnie maritime
la mort de quarante personnes de dix nationalités dif- internationale renouvelant sa police d’assurance
férentes. A la suite d’une enquête approfondie menée risque politique pour le port de Surabaya, une région
par un ancien patron du renseignement norvégien, stable d’Indonésie, ne doit pas être troublée par l’inci-
Statoil s’aperçut que sa politique de sécurité ne prenait dence de l’activité terroriste à Bali. L’Etat mexicain du
pas en compte les menaces géopolitiques à la sécurité Sinaloa connaît un taux d’homicides équivalent à celui
et que ces menaces ne pouvaient pas être comprises du Salvador, capitale mondiale du meurtre en 2015,
sur la seule base d’une approche pays par pays. L’at- tandis qu’au Chiapas ce taux n’est pas plus élevé qu’à
tentat, attribué à al-Qaeda, fut conçu au Mali, lancé Hawaï. En Afrique également, les menaces sont sou-
depuis le sud-ouest de la Libye et perpétré en Algérie. vent localisées : au Nigeria, Kano et Baga sont extrême-
Seule une analyse rigoureuse des menaces transnatio- ment dangereuses, Lagos nettement moins.
nales et régionales aurait pu anticiper ce risque. Cependant, décider de faire des afaires localement
Une due diligence géopolitique eicace exige des dans un pays instable n’est pas simple. Il y a quelques
entreprises qu’elles développent une compréhension à années, la société indienne Reliance céda ses intérêts
la fois du risque pays et du risque transnational, puis au Kurdistan irakien à Chevron. Elle voulait être en
qu’elles les évaluent ensemble à la lumière d’un mesure de saisir des opportunités potentiellement plus
contexte géopolitique plus large. Statoil teste désor- grandes dans le sud de l’Irak, dont elle aurait été bannie
mais ses risques pays, les menaces transnationales et en raison de ses activités dans le nord du pays. Des
l’analyse des tendances géopolitiques plus larges à un entreprises d’autres pays, dont la Corée du Sud, les
haut niveau de direction, séparément des exercices Etats-Unis et l’Autriche, empruntèrent des voies difé-
officiels de planification des dépenses d’investisse- rentes : certaines estimèrent qu’elles pouvaient com-
ment. La compagnie emploie une équipe très pointue mercer avec le sud comme avec le nord de l’Irak,
d’analystes internes pour évaluer le risque géopoli- d’autres parièrent uniquement sur le nord. Quelle que
tique en continu et invite des experts des questions soit la décision stratégique, chaque entreprise devait
internationales à briefer le conseil d’administration. avoir en tête une approche de politique étrangère cohé-
Prêter attention aux tendances politiques rente à l’égard des diférentes entités irakiennes avec
régionales. A ce niveau, la due diligence n’est pas lesquelles elle était en relation. La neutralité, dans la
qu’une question d’évaluation du risque : il s’agit éga- plupart des cas, aurait été synonyme de renonciation à
lement d’une sensibilité aux développements poli- toute opportunité dans la région.
tiques régionaux. Les multinationales perçues Ne pas négliger le risque intérieur et de voisi-
comme solidaires d’initiatives régionales bien nage. S’il est naturel pour une entreprise de concen-
conçues peuvent bâtir un soutien géopolitique qui les trer son attention sur les zones qu’elle comprend le
mettra en position d’en recueillir les fruits futurs. Par moins bien, les plus grands risques géopolitiques et
exemple, le Mexique, la Colombie, le Pérou et le Chili commerciaux se matérialisent souvent à proximité de
mettent davantage l’accent sur leur intégration com- chez soi. Par exemple, le référendum sur l’apparte-
merciale en créant l’Alliance du Paciique ; les entre- nance du Royaume-Uni à l’Union européenne ayant
prises privées qui soutiennent les objectifs de cette d’importantes répercussions sur les entreprises britan-
alliance pourraient de ce fait réussir dans la région. niques, celles-ci furent nombreuses à faire activement
Bien que le Brésil ait vu dans l’Alliance du Paciique campagne pour le maintien du pays dans l’Union dès
une concurrente inopportune du Mercosur, les entre- le printemps 2016, bien avant le scrutin, estimant que
prises brésiliennes la considérèrent d’un œil plus po- le silence sur cette question «politique» n’était dans
sitif. Par exemple, une fois l’Alliance établie, la grande l’intérêt ni de leurs salariés, ni de leurs actionnaires.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 35


LA GRANDE IDÉE POURQUOI VOTRE ENTREPRISE A BESOIN D’UNE POLITIQUE ÉTRANGÈRE

Il n’est pas inhabituel pour des entreprises de négli- Développez votre propre position de poli-
ger près de chez elles des développements politiques tique étrangère. Le premier principe d’une diplo-
et économiques qu’elles auraient perçus ailleurs. La matie corporate est que les entreprises doivent déve-
compagnie minière brésilienne Vale gère plutôt bien lopper leur propre approche à l’égard des Etats
ses investissements au Mozambique, déployant d’im- étrangers plutôt que de manipuler les politiques de
menses eforts pour développer une compréhension leur pays d’origine ou d’être manipulées par elles.
ine de ce pays. D’un autre côté, elle connut des dii- Certes, appartenir à un pays qui montre ses muscles
cultés spectaculaires en Argentine, pays voisin du sien peut avoir son avantage. Par exemple, en 2016, la so-
dont on aurait pu s’attendre qu’elle le comprît bien. En ciété italienne Trevi remporta un contrat de répara-
2011, elle réalisa un important investissement dans la tion du très endommagé barrage de Mossoul, en Irak,
province occidentale de Mendoza, mais quand le quelques mois à peine après que le Premier ministre
contrôle des changes et une inlation exceptionnelle- Matteo Renzi eut annoncé le déploiement de 450
ment élevée augmentèrent considérablement les coûts hommes pour défendre le barrage contre l’EIIL.
de la mine de Rio Colorado, celle-ci devint commercia- « L’agenda de la prospérité » britannique appelle les
lement non viable. En avril 2013, après une réunion ambassades et les hauts-commissaires à l’étranger à
entre les présidents du Brésil et d’Argentine, un accord soutenir les objectifs des entreprises britanniques à
fut obtenu pour que Vale puisse quitter l’Argentine. l’international. Le Japon soutient ses entreprises éco-
Abandonner le projet coûta plusieurs milliards de dol- nomiquement lorsqu’elles recherchent des opportu-
lars à l’entreprise – un coût qui aurait pu être évité si nités hors de leurs marchés domestiques.
elle avait choisi une approche plus prudente pour in- Cela dit, les entreprises qui s’alignent trop sur leur
vestir chez sa voisine. gouvernement national rencontrent souvent des pro-
blèmes. Il n’est pas évident que Monsanto ait beaucoup
Les nouveaux principes gagné au lobby intensif mené en sa faveur par le gou-
de la diplomatie corporate vernement américain pour encourager les consomma-
Une bonne due diligence géopolitique comprend teurs européens à être plus tolérants envers les ali-
une évaluation soigneuse des forces locales, régio- ments génétiquement modiiés. Des fonds souverains
nales et internationales en jeu – avant, pendant et tentent depuis près d’une décennie de convaincre les
après tout investissement. Le rôle de la diplomatie gouvernements et les opinions publiques à l’étranger
corporate est double : améliorer la capacité de l’en- qu’ils prennent leurs décisions indépendamment des
treprise à travailler à l’international et assurer sa préoccupations du moment de la politique étrangère
réussite dans chaque pays où elle est engagée. La de leur pays. Souvent les grands groupes s’en sortent
réputation internationale d’une entreprise peut être mieux lorsqu’ils développent une personnalité qui leur
afectée par son succès ou son échec dans n’importe est propre dans l’élaboration de leur politique étran-
quel pays; de même, la capacité d’une société à en- gère. A son entrée sur le marché américain, l’équipe-
trer sur des nouveaux marchés attractifs ou à sortir mentier télécoms chinois Huawei rencontra des dii-
élégamment d’un pays qui soudainement ne l’est cultés à l’échelon fédéral, à cause des liens de son
plus dépend de sa réputation globale. fondateur Ren Zhenfei avec l’Armée populaire de libé-
Dans la poursuite de ces objectifs, les entreprises ration. Les Etats-Unis s’inquiétaient de ce que les sys-
ne peuvent ni se comporter comme des ONG (battre tèmes de télécoms de Huawei puissent servir à la trans-
tambour pour une cause morale unique et en pro- mission de données aux services de renseignement
mouvoir la résolution en priorité absolue), ni se subs- chinois. En réaction, Huawei se concentra sur les Etats.
tituer aux Etats en tentant de fournir aux populations L’accès aux opérateurs de niveau un lui étant fermé aux
locales tous les biens publics dont elles ont besoin. Etats-Unis, Huawei réussit à décrocher des contrats
Elles doivent en revanche cultiver des relations élar- auprès d’opérateurs plus petits, comme SpeedConnect,
gies et profondes avec l’Etat et la société. Où qu’elles qui exploitent des réseaux dans les zones rurales du
souhaitent travailler, elles doivent identiier les par- pays. L’équipementier ne ménage pas ses eforts pour
ties prenantes, comprendre quels groupes sont sus- démontrer son indépendance à l’égard de l’Etat
ceptibles de soutenir ses objectifs et lesquels pour- chinois. Dans une rare interview où il reconnaît que
raient les combattre ; et développer des stratégies son entreprise peut être perçue comme une couverture
pour s’adjoindre eicacement chacun d’entre eux. de l’Armée populaire de libération, Ren Zhenfei sou-
Quatre principes clés étayent une stratégie diplo- ligne que son entreprise avait pour objectif « de faire en
matique corporate eicace. sorte que les gens perçoivent Huawei comme une en-

36 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


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treprise européenne », une adhésion claire, quoique le fait qu’un dirigeant de l’entreprise, proche du pré-
baroque, à l’idée que les entreprises ont besoin parfois sident d’alors Nestor Kirchner, possédait une large part
de se démarquer de la politique étrangère de leur pays. de l’exploitation et siégeait au conseil d’administration.
Là où cela est possible, développez une per- Lorsque Christina Kirchner, l’épouse de Nestor Kirch-
sonnalité transnationale. Plus une multinationale ner, lui succéda à la présidence, elle nationalisa YPF et
s’étend, plus il est important qu’elle développe une le contact principal de Repsol ne put rien faire pour l’en
personnalité transnationale. Parce que, quand une empêcher. Même si Repsol n’aurait guère pu agir difé-
entreprise ou un investisseur est perçu comme doté remment pour éviter une nationalisation (qui nuit sans
d’une origine nationale claire, il risque d’être la princi- doute davantage à l’Argentine qu’à l’entreprise), l’expé-
pale victime d’un litige politique. Par exemple, en rience sert d’avertissement: cultiver des contacts asso-
2008, la chaîne d’hypermarchés français Carrefour a ciés de si près à tel régime ou à telles parties prenantes
été boycottée en Chine en représailles des manifesta-
tions pro-Tibet à Paris. L’activité en a soufert jusqu’à
ce que Carrefour, avec l’aide du gouvernement chinois,
défende vigoureusement sa réputation internationale,
soulignant que la majorité de ses salariés étaient
LES ENTREPRISES DOIVENT
chinois. Aujourd’hui, l’entreprise n’est plus considérée
comme française mais comme un acteur transnational
DÉVELOPPER LEUR PROPRE
mondialisé sur le marché de la grande distribution.
Le déracinement s’accompagne de deux avertisse-
APPROCHE À L’ÉGARD DES
ments importants. Le premier est que déclarer publi- ÉTATS PLUTÔT QUE D’ÊTRE
quement de quelle nationalité vous n’êtes pas peut être
eicace dans certaines situations. Des entreprises japo- MANIPULÉES PAR LES
naises réalisèrent des percées en Afrique et en Amé-
rique latine en partie en se distinguant des entreprises POLITIQUES DE LEUR PAYS
chinoises qui avaient acquis une réputation d’exploi-
teurs dans plusieurs régions de ces deux continents.
OU DE LES MANIPULER.
Le second est que les entreprises ne devraient pas
devenir apatrides au point de ne ressentir nulle part
l’obligation de payer des impôts. Le non-paiement d’un crée un point de vulnérabilité, sans pour autant réduire
minimum d’impôt sur les bénéices peut en soi dénoter le risque géopolitique. La meilleure assurance risque
l’absence de pratique d’une bonne politique étrangère : politique reste d’entretenir un large éventail de rela-
cela peut nuire à l’image de l’entreprise et provoquer tions travaillées en profondeur, renforçant l’autorisa-
une vive réaction des Etats, comme le montre le récent tion politique implicite d’opérer de facto.
retour de bâton législatif contre les entreprises améri- Ne vous sabordez pas. Le risque politique n’est
caines qui pratiquent la délocalisation iscale. pas l’apanage des entreprises inactives. Il peut égale-
Diversifiez vos relations politiques. Les entre- ment être provoqué par des impairs, comme le fait de
prises doivent dialoguer avec tous les acteurs plutôt considérer pour sûrs des partenaires de longue date ou
que de tenter de réduire le risque géopolitique en de maximiser la valeur pour l’actionnaire sans prendre
ayant seulement de bons contacts étatiques (d’une en considération le contexte local. Les entreprises ont
part) et de bonnes pratiques sociales (d’autre part). besoin de comprendre réellement les intérêts des poli-
C’est la relation dynamique entre l’Etat, l’élite des af- tiques intérieure et extérieure des pays dans lesquels
faires ou la classe des oligarques et la société civile qui elles investissent ain d’avoir les mains libres en cas de
doit être appréciée. Sur les marchés en forte croissance changement politique.
dont la politique intérieure est particulièrement vola- En octobre 2015, l’opérateur mobile sud-africain
tile, l’équilibre interne des pouvoirs entre les acteurs MTN fut sanctionné par une amende de 5,2 milliards
clés des sphères économique et politique doit être sur- de dollars au Nigeria pour ne pas avoir coupé la ligne de
veillé en permanence. Les entreprises doivent être vi- cinq millions d’abonnés non vériiés qui n’avaient pas
gilantes quant à la rapidité des changements de ces fourni d’adresse à l’achat de leur carte SIM. Le gouver-
relations et être prêtes à s’adapter. nement du Nigeria avait adopté une loi exigeant l’enre-
La compagnie pétrolière espagnole Repsol, opérant gistrement des clients par mesure de sécurité pour
en Argentine en tant que YPF, se reposa un temps sur empêcher les groupes insurgés tels que Boko Haram

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 37


LA GRANDE IDÉE POURQUOI VOTRE ENTREPRISE A BESOIN D’UNE POLITIQUE ÉTRANGÈRE

d’utiliser des téléphones mobiles indétectables. On


serait en droit d’attendre d’un simple observateur de la
politique nigériane, sans parler d’un investisseur ma-
jeur dans le pays, de savoir que la lutte contre Boko
LA VOLATILITÉ
Haram était une priorité nationale. De plus, MTN aurait
dû être au courant de la rivalité entre son pays et le
GÉOPOLITIQUE
Nigeria –les deux plus grandes économies du conti- N’EST GUÈRE
DIFFÉRENTE
nent– et avoir le tact diplomatique d’agir avec délica-
tesse, eu égard aux autorités nigérianes.
La mésaventure du géant minier Anglo American
au Chili en 2012 en est un autre exemple. Alors que D’AUTRES FORMES
Codelco, une compagnie d’Etat, avait tenté d’exercer
son droit d’acquisition d’une partie des actifs publics DE VOLATILITÉ.
gérés par Anglo, ce dernier avait préféré entamer des

négociations pour vendre 24,5% de l’exploitation au POUR CONCLURE. La volatilité géopolitique n’est guère
japonais Mitsubishi pour 5,4 milliards de dollars. Co- diférente d’autres formes de volatilité. Dans la me-
delco s’en plaignit. Anglo, clamant qu’elle était dans sure où les procédures d’évaluation géopolitique de
son droit d’obtenir une meilleure transaction pour ses l’entreprise sont cohérentes et sa politique étrangère
actionnaires, accusa Codelco de manœuvres d’intimi- corporate avisée, les dirigeants devraient pouvoir
dation pour empêcher la vente. Le bras de fer qui s’orienter en ces temps diiciles. En jugeant de la qua-
s’ensuivit init par coûter extrêmement cher aux deux lité d’une entreprise, les investisseurs continueront
parties. Il ne fut résolu que lorsque Anglo accepta de d’examiner les indicateurs classiques d’objectifs com-
céder 30 % de ses actifs miniers à Codelco à un prix merciaux ; cependant, ils évalueront également les
inférieur au marché, ce qui détériora la position glo- entreprises sur leur aptitude en politique étrangère et
bale d’Anglo au Chili. Si Anglo pouvait décemment par conséquent la résilience de leur activité face à un
airmer qu’elle agissait dans l’intérêt iduciaire de ses choc géopolitique.
actionnaires et si l’accord inal permit aux deux par-
ties de sauver la face, Anglo aurait dû comprendre John Chipman est directeur général de l’International
qu’il était fort peu probable qu’elle gagne un litige sur Institute for Strategic Studies (IISS). Il siège au conseil
un marché étranger contre une entreprise d’Etat et d’administration d’Abraaj Group, un fonds d’investissement
mondial sur les marchés en croissance, basé à Dubaï. Il est
aurait dû agir plus rapidement pour mettre un terme également conseiller spécial auprès du président de Reliance
à l’épreuve de force. Industries, basé à Mumbai (Inde).

38 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


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HBRFRANCE.FR

Pleins feux sur… 42 54 64


Etre résilient Comment faire aimer De l’impératif
dans un monde la durabilité aux de collaborer
qui se réchauffe directeurs financiers Par Ram Nidumolu,
Par Andrew Winston Par Kurt Kuehn et Jib Ellison, John
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Développement
durable,
mode d’emploi

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Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 41


PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

Pleins feux sur… ŒUVRE D’ART Paper Eggs,


Julie Dodd, magazines recyclés, 2011,
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Etre résilient dans


un monde
qui se réchaufe
Les dérèglements climatiques et la demande
croissante de ressources exigent
une stratégie complètement nouvelle.
Par Andrew Winston

42 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

Andrew Winston est


conseiller en stratégie
environnementale et auteur
de « The Big Pivot: Radically
Practical Strategies for a
Hotter, Scarcer, and More
Open World » (Harvard
Business Review Press, 2014).

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 43


PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

Le dérèglement climatique
menace les populations et les
entreprises du monde entier.
Fin 2011, la Thaïlande a connu des inondations annoncé comme le plus puissant de l’histoire, a ra-
dévastatrices qui ont interrompu les chaînes d’appro- vagé les Philippines, tuant plus de 6 000 personnes et
visionnement. Les fournisseurs de pièces automo- provoquant des dégâts estimés à 14 milliards de dol-
biles ayant été touchés, le nombre de véhicules sor- lars. (Le 6 septembre 2017, l’ouragan Irma a dévasté les
tant des usines Toyota, Honda et consorts a chuté de Antilles avec des vents atteignant 360 km/h ; les îles de
plusieurs centaines de milliers d’unités (Toyota a Saint-Martin et Saint-Barthélémy ont été particulière-
même perdu 1,5 milliard de dollars de revenus). En ment touchées. Irma est classé parmi les pires cy-
octobre 2012, lorsque l’ouragan Sandy s’est abattu sur clones tropicaux, quasiment au niveau du typhon
New York, un transformateur électrique de Con Edi- Haiyan, NDLR.)
son a explosé et plongé Manhattan dans le noir pen- Il est impossible de recenser tous les événements
dant presque quatre jours. Les vagues de plus de liés au changement climatique mais les scientiiques
quatre mètres ont coûté à l’entreprise plus de 500 mil- s’accordent à dire que plus la planète se réchaufe, plus
lions de dollars (et plus de 6 milliards aux entreprises la fréquence et la gravité de ces phénomènes destruc-
new-yorkaises). Un an plus tard, le typhon Haiyan, teurs augmente. En plus (et souvent à cause) de ces
phénomènes météorologiques, on observe une hausse
des prix de la plupart des matières premières néces-
LA FLAMBÉE DES PRIX DES MATIÈRES PREMIÈRES saires aux entreprises et à la société. C’est un véritable
Une enquête réalisée par le McKinsey Global Institute montre que
ces dix dernières années, l’augmentation des prix des matières revirement de tendance après la baisse qui a caracté-
premières a annulé un siècle de baisses. Les prix de ces ressources risé le siècle dernier (voir ci-contre « La lambée des
seront toujours fluctuants, avec d’importantes baisses à court prix des matières premières »). Les grandes tempêtes,
terme, mais à long terme, leur augmentation semble inéluctable.
sécheresses et inondations interrompent l’approvi-
sionnement de matières premières renouvelables
250 PREMIÈRE GUERRE
MONDIALE telles que les cultures et l’eau potable. Les ressources
non renouvelables comme le pétrole et certains mé-
CHOC PÉTROLIER,
ANNÉES 1970 taux se font également plus rares. Le monde n’est pas
200 SECONDE GUERRE encore à court, mais les réserves bon marché et faciles
MONDIALE
d’accès diminuent. Dans le même temps, l’augmenta-
tion de la population et des nouvelles richesses, en
150 particulier en Chine, stimulent la demande de toutes
les matières premières. C’est ainsi que le coton a vu
son prix augmenter de 300% en deux ans, forçant les
100
fabricants et distributeurs de vêtements à choisir entre
la répercussion des coûts sur les clients (et, donc, une
DÉPRESSION GRANDE
D’APRÈS-GUERRE DÉPRESSION TOURNANT DANS baisse des ventes), ou le maintien des prix, ce qui se
L’ÉVOLUTION DES PRIX
traduit par une réduction des marges.
1900 1920 1940 1960 1980 2000 2010
Malgré les nombreux défis mondiaux auxquels
INDICE BASÉ SUR LA MOYENNE ARITHMÉTIQUE DE QUATRE SOUS-INDICES DE MATIÈRES PREMIÈRES : ALIMENTS,
PRODUITS AGRICOLES NON ALIMENTAIRES, MÉTAUX ET ÉNERGIE. 100 = MOYENNE DES ANNÉES 1999-2001. sont confrontées les entreprises d’aujourd’hui (depuis
les évolutions démographiques déséquilibrantes

44 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE DÉFI LA STRATÉGIE LE RÉSULTAT
Le changement climatique mondial Les firmes doivent adopter une nouvelle Ces stratégies créeront des entreprises
et les pressions accrues sur les ressources vision en luttant contre le court-termisme, plus résilientes, capables de gérer une
exigent que les entreprises redéfinissent en basant leurs objectifs sur la science volatilité extrême et d’en tirer parti.
fondamentalement leurs stratégies, et en innovant de façon radicale. Elles Elles les aideront également à relever
leurs opérations et leur philosophie doivent donner de la valeur au capital les plus gros défis de la société et à créer
commerciale pour créer de la valeur naturel (air sain et eau potable) et redéfinir un monde plus prospère pour tous.
nouvelle et prospérer. la façon dont elles mesurent la rentabilité
des investissements. Elles doivent s’engager
dans de nouvelles formes de collaboration
avec les gouvernements, les ONG, les pairs
et concurrents, et les clients.

jusqu’à la menace d’efondrement du système inan- Les entreprises qui adoptent ces stratégies seront
cier), les événements météorologiques extrêmes dus plus à même de résister aux événements extrêmes et
au changement climatique et aux limites sans cesse imprévisibles (les « cygnes noirs»), tels que les luctua-
repoussées en matière de ressources ont des répercus- tions rapides des ressources disponibles ou les tem-
sions sans précédent qui menacent les proits des en- pêtes sans précédent comme l’ouragan Sandy, le ty-
treprises et la prospérité mondiale. Ces « mégadéis » phon Haiyan ou l’ouragan Irma. La seule chose dont
nécessitent que les entreprises repensent entièrement on soit certain est que ces événements vont se repro-
leurs stratégies et leurs tactiques. duire. Et, comme l’explique Nassim Nicholas Taleb,
Pour les relever, tous les acteurs de la société (gou- spécialiste de l’incertitude, dans son livre «Antifra-
vernements et institutions publiques, secteur privé et gile », les meilleurs systèmes aident les entreprises
citoyens) doivent agir ensemble. Mais c’est aux entre- non seulement à survivre à l’imprévisible, mais aussi
prises, qui disposent de ressources inancières et ma- à devenir plus fortes.
térielles, de capacités d’innovation et de talents En améliorant considérablement l’eicience opé-
uniques, qu’il incombe de mener la marche. rationnelle et en réduisant la quantité de matériaux et
d’énergie utilisés, de déchets produits et d’émissions
STRATÉGIE DE PIVOT de carbone rejetées, les entreprises gagnent en lexibi-
Un nouveau cadre lité, voire en solidité. Ce qui accroît la résilience aux
J’ai passé plus de dix ans à étudier et conseiller de coûts et aux risques : les irmes moins dépendantes des
nombreuses grandes entreprises dans le monde, à ressources seront plus compétitives dans un monde
observer comment elles font face aux pressions envi- où la disponibilité baisse et les prix augmentent. Les
ronnementales et sociales. Jusqu’à présent, j’ai sur- entreprises qui réduisent leur consommation énergé-
tout observé des améliorations progressives en ma- tique et produisent leur propre électricité à partir de
tière d’environnement, avec des projets facilement sources renouvelables peuvent poursuivre leurs opé-
justiiés qui génèrent des retours rapides, par exemple rations en cas de panne électrique. Un cadre dirigeant
les initiatives d’efficacité énergétique. Mais il est de Walmart a par exemple expliqué qu’en s’engageant
temps de dépasser ce minimum. Un monde extrême a à augmenter de 600% l’utilisation déjà importante
besoin d’un changement extrême. d’énergie renouvelable sur site d’ici à 2020, le groupe
Les entreprises à l’avant-garde commencent à en- pourra assurer l’activité de ses magasins même en cas
treprendre ce que j’appelle « le grand pivot », c’est-à- de conditions météorologiques défavorables ou de
dire un changement profond en matière de stratégie, fermetures d’autres entreprises.
d’opérations et de philosophie d’entreprise qui les Le grand pivot accroît également ce que j’appelle la
rendra plus résilientes et les aidera à créer de la valeur résilience des revenus, en protégeant la demande
nouvelle dans un monde de plus en plus chaud et aux contre les luctuations. Lorsque tous les clients seront
ressources limitées. Comme je le détaillerai plus loin, confrontés au changement climatique et à la pénurie
ce pivot nécessite que les entreprises adoptent des des ressources, leurs attentes évolueront. En s’adap-
approches radicalement diférentes pour déinir leur tant et en innovant pour satisfaire ces nouveaux be-
vision, leurs valeurs et leurs partenariats (voir le gra- soins, les entreprises peuvent assurer la stabilité de
phique « Les stratégies de pivot »). leur chiffre d’affaires, voire son augmentation. Les

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PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

firmes qui créent des produits et des services pour tude à atteindre leurs objectifs à long terme. Cette vi-
une économie plus propre et plus «circulaire» (qui éli- sion doit prendre en compte les meilleures données
mine quasiment les déchets et intègre un recyclage environnementales disponibles (voir l’encadré « Utili-
permanent de précieuses ressources) tireront parti ser la science pour ixer des objectifs ambitieux »). Lier
d’un marché gigantesque en pleine croissance. A me- les objectifs à la science forcera les entreprises à adop-
sure que les consommateurs renforceront leur propre ter une vision à long terme.
résilience en réduisant les coûts, les risques et la dé- Le changement climatique et les pressions sur les
pendance par rapport aux ressources, les marchés de ressources affectent les entreprises à court terme,
la construction, de l’énergie, des biens de consomma- bien sûr, mais s’y attaquer sérieusement de manière
tion, du transport et d’autres secteurs valant des mil- proactive (au lieu de simplement réagir aux consé-
liers de milliards de dollars seront tous concernés. quences) n’est pas un exercice à faire une fois tous les
Les entreprises qui comprennent comment le trois mois. L’innovation et l’adaptation sont des acti-
changement climatique et la pénurie de ressources vités de long terme : se contenter d’un horizon de trois
affectent l’ensemble de leur chaîne de valeur (des mois limite la créativité et les investissements néces-
matières premières jusqu’au recyclage des produits) saires à la résilience. Les chefs d’entreprise doivent
LES STRATÉGIES
seront mieux positionnées pour conserver ou ac- DE PIVOT remettre en cause l’orthodoxie boursière, comme l’a
croître leurs parts de marché. Elles seront également Pour être résilientes, les fait le P-DG d’Unilever, Paul Polman, en refusant de
capables de relever les plus grands déis de la société entreprises doivent trans- publier des perspectives trimestrielles, afin de se
former leurs stratégies de
et de bâtir un monde plus prospère pour tous. trois façons : repenser leur concentrer sur la création de valeur réelle au il des
Mais le grand pivot n’a rien à voir avec la philan- vision, innover de manière ans et non des mois.
thropie ou la citoyenneté. Il est important de recon- radicale et adopter une Pour lutter contre le court-termisme (ou dévelop-
mentalité de long terme ;
naître, comme beaucoup l’ont déjà affirmé, qu’une redéfinir leurs méthodes per une stratégie de long terme saine), il faut poser ce
entreprise ne peut croître indéiniment sur une pla- de valorisation afin de que j’appelle des « questions incongrues ». Ces ques-
nète inie. Il est donc logique qu’elle réponde aux be- prendre en compte les tions remettent en cause la façon dont les choses sont
coûts et bénéfices non
soins du marché en tenant compte des risques aux- estimés ; poursuivre de habituellement réalisées dans une division ou à n’im-
quels l’humanité est confrontée. nouveaux types de par- porte quelle échelle, depuis le modèle économique de
Le cadre présenté ci-après peut aider les entreprises tenariats afin d’atteindre l’entreprise jusqu’aux opérations spéciiques. Prenons
des objectifs se situant
à améliorer leurs performances, accroître leur rési- au-delà de la portée de la un exemple, désormais célèbre, dans le secteur de la
lience et contribuer à l’intérêt commun (dont elles seule entreprise. logistique. Il y a quelques années, chez le géant de la
bénéicient également). In ine, ces stratégies les ai- livraison UPS, un manager a posé cette question inha-
deront à changer de cap en passant de la maximi-
sation des proits à court terme (tout en trai-
VISION bituelle : «Peut-on réduire les frais d’essence en
évitant de tourner à gauche ? » Aujourd’hui,
tant les enjeux environnementaux et LUTTER CONTRE LE comme beaucoup d’entreprises similaires
COURT-TERMISME
sociaux comme des questions secon- qui gèrent d’importants parcs de véhi-
FIXER DES
daires) à une gestion faisant de la réso- OBJECTIFS BASÉS cules, UPS utilise des dispositifs et
SUR LA SCIENCE
lution des plus gros problèmes du stratégies de routage, notamment
monde la première des priorités, INNOVATION celle qui consiste à éviter de tourner
INCONGRUE
puis d’exploiter les outils du capi- à gauche ain de réduire le temps
talisme (marchés, concurrence) d’attente aux carrefours et la
pour le faire de manière rentable. INCITER LES
CLIENTS À
CRÉER UNE CHANGER LES
AVANTAGES
quantité de carburant consom-
La plupart de ces approches ne CONSOMMER ENTREPRISE mée, ce qui permet d’économiser
PART

MOINS REDÉFINIR LE
sont pas faciles, mais elles ne sont RÉSILIENTE plus de 30 millions de litres d’es-
TION

RETOUR SUR
pas non plus irréalistes ou naïves. COLLABORER INVESTISSEMENT sence par an.
DE MANIÈRE
Nombre de firmes les adoptent RADICALE VALORISER Ces questions incongrues ont
EN

LE CAPITAL
ISA

aujourd’hui. FAIRE PRESSION NATUREL également aidé des entreprises à ré-


inventer le processus de fabrication
AI

OR

VISION ES des produits pour réduire la dépendance


R

Poser des questions L


incongrues VA aux ressources essentielles. Chez Adidas et
Nike, les innovateurs ont demandé s’il serait
Les entreprises doivent avoir une vision claire de la possible de teindre des vêtements (un processus
façon dont le changement climatique et la pénurie des très gourmand en eau) sans utiliser d’eau du tout. Et
ressources afecteront leurs perspectives et leur apti- les deux groupes ont trouvé des technologies capables

46 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


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Utiliser la science pour fixer des objectifs ambitieux


Les scientifiques disposent de données fiables sur la quantité de opérations. Ces efforts
contribuent à accroître
gaz à effet de serre que peuvent émettre les humains dans la résilience des entreprises
l’atmosphère avant que l’augmentation de la température moyenne face aux coûts de l’énergie
n’atteigne le seuil critique de 2 °C, seuil au-delà duquel et du carbone.
les répercussions du changement climatique pourraient être Un troisième groupe,
essentiellement composé
dévastatrices pour l’économie et l’humanité. d’entreprises technologiques,
améliore la résilience des
Sur la base de ces chiffres, le objectifs pour son portefeuille mentaux et sociaux des plus revenus en réduisant l’em-
géant de l’audit PwC a calculé de développement de produits grands groupes mondiaux et preinte énergétique des
que le monde doit réduire son (combinant améliorations de les a publiés sur www.pivot produits, à la grande satisfac-
intensité carbone totale l’efficacité des moteurs, goals.com. Plus d’un quart des tion des clients qui cherchent à
(c’est-à-dire la quantité de nouveaux carburants et entreprises du classement diminuer leur propre consom-
carbone émise par dollar de véhicules hybrides ou élec- Fortune Global 200 ont des mation énergétique, leur
PIB) de 6% par an jusqu’en triques), afin que ses véhicules objectifs de réduction des impact carbone et leurs coûts.
2100. Ce rythme de baisse contribuent à ne pas dépasser émissions carbone ou de Sony a réduit sa consommation
permettrait de dépasser le seuil imposé en matière de consommation énergétique énergétique par produit de
suffisamment l’augmentation réchauffement planétaire. conformes au rythme d’évolu- 30% entre 2008 et 2015, et,
de la demande d’énergie pour Toshiba s’est donné pour tion recommandé (chiffres de d’ici à 2020, Intel envisage de
réduire les émissions totales de objectif de multiplier par dix PwC) ou de baisse des rendre ses ordinateurs et
carbone. Dans une étude l’efficacité énergétique et émissions absolues (WWF). centres de données vingt fois
similaire (basée sur les travaux matérielle de ses produits d’ici Un groupe d’entreprises plus efficients qu’en 2010.
de McKinsey), l’ONG mondiale à 2050, un objectif en phase (incluant Nestlé, P&G, Unilever Si ces objectifs ne
WWF a recommandé de réduire avec la principale recomman- et Walmart) a pour objectif concernent que la consomma-
de 3% par an les émissions dation de la communauté ultime d’être entièrement tion d’énergie et les émissions
totales absolues. Selon l’étude, scientifique en matière de alimenté en énergie renouve- carbone, d’autres indicateurs
investir dans l’efficacité changement climatique, à lable. Deux autres ont fixé des et objectifs environnementaux
énergétique et les panneaux savoir réduire les émissions de dates précises: Ikea (2020) et ont également leur importance.
solaires sur toit pour atteindre carbone mondiales de 80% à Lego (2016). Un deuxième Si vous menez des opérations
cet objectif produirait une 90% d’ici le milieu du siècle. groupe, composé d’AT&T, GE, consommatrices d’eau dans
valeur actuelle nette pouvant Ces firmes évoquent explicite- Lloyds Bank, Saint-Gobain et une région aride, par exemple,
atteindre 780 milliards de ment le lien entre leurs Volkswagen, prévoit de réduire la taille du bassin-versant
dollars rien qu’aux Etats-Unis. objectifs et la science, mais l’intensité énergétique des déterminera votre aptitude à
Certaines entreprises ont fixé de nombreuses autres opérations de 25% à 75%, poursuivre vos opérations. Pour
des objectifs directement basés entreprises ont également fixé selon l’année d’objectif. Diageo vous, vos pairs, la communauté
sur ces calculs scientifiques. des objectifs ambitieux. Mon North America a dépassé son et la région, les objectifs de
Au milieu des années 2000, équipe de recherche a recensé objectif et déjà réduit de 75% ressources en eau devront tous
Ford Motor a défini des les engagements environne- les émissions liées à ses se baser sur cette réalité.

de le faire. Chez Kimberly-Clark, on s’est demandé si versions occidentales, puis les introduisent sur les
le tube en carton de papier toilette était vraiment né- marchés développés. GE a ainsi mis au point un élec-
cessaire. Depuis, la société a élaboré des rouleaux sans trocardiographe portable destiné aux marchés indien
tube pour sa marque Scott Naturals (100 millions de et chinois puis l’a vendu aux Etats-Unis 80% moins
dollars de chifre d’afaires). cher que les produits similaires.
Plus la question est incongrue, plus elle peut créer Les entreprises doivent encourager les questions
de la valeur. Certaines entreprises, par exemple, pra- incongrues aux niveaux opérationnel et produit mais
tiquent l’« innovation inversée », qui consiste à inver- aussi au-delà, jusqu’à remettre en cause le modèle
ser le processus de développement produit classique. économique et les hypothèses de base en matière de
Pour répondre aux besoins des marchés émergents, croissance économique. La marque Patagonia a, par
ces firmes créent des produits low-cost qui néces- exemple, fait parler d’elle en se demandant s’il était
sitent moins de matériaux ou moins d’énergie que les possible d’apprendre à ses clients à n’acheter que ce

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 47


PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

La croissance dans un monde de rareté


Lorsque les ressources sont limitées, la croissance illimitée est impossible. Comment les entreprises
peuvent-elles donc poursuivre leur croissance tout en tenant compte de la nécessité de réduire leur
empreinte écologique? Cinq approches de l’innovation aident à y parvenir :
Faites de vos produits exis- Développez des produits ou Créez des services qui « Découplez » croissance Créez des offres « régéné-
tants l’option ayant l’impact des services plus durables remplacent les produits de l’activité, utilisation ratives » qui améliorent la
le plus faible sur le marché qui réduisent l’empreinte ou réduisent considérable- des ressources et émis- santé des consommateurs
et grignotez des parts de des clients dans des sec- ment leur impact matériel. sions. Bien que Nestlé ait et de la planète. Alcoa, par
marché à vos concurrents. teurs dans lesquels vous Pour les constructeurs augmenté son volume de exemple, fabrique des pan-
n’êtes actuellement pas automobiles, investir dans production de plus de 50% neaux de construction qui
présent. le business de l’autopartage depuis 2000, la majeure purifient l’air ambiant, tan-
est une stratégie de rupture partie de son empreinte dis que le leader européen
à adopter avant de se faire environnementale, depuis du bricolage Kingfisher
devancer, et c’est la raison la gestion de l’eau jusqu’aux s’est donné pour mission
pour laquelle Ford, GM et émissions de gaz à effet d’avoir un impact positif
d’autres s’y sont mis. de serre, est en baisse en net et d’aider ses clients à
valeur absolue. construire des maisons qui
produisent plus d’énergie
qu’elles n’en consomment.

dont ils ont besoin (voir encadré «La croissance dans de retour sur investissement. Ces outils les aident à
un monde de rareté»). maximiser ce qu’elles valorisent le plus (générale-
Les innovations qui résultent de ces questions ment les résultats).
créent des entreprises plus résilientes. Si l’eau de- Mais ces outils ne sont eicaces que si les informa-
vient rare, les usines Adidas et Nike qui emploient tions qu’ils utilisent le sont. Les calculs nécessitent
des technologies sans eau peuvent continuer de d’estimer les inputs et les outputs. De nombreuses
tourner. L’augmentation des prix de la pâte à papier choses pouvant créer (ou détruire) de la valeur n’ont
n’afectera pas autant la structure de coût des pro- pas de prix ou ne sont pas incluses dans les calculs.
duits Kimberly-Clark que celle de ses concurrents. Ces éléments se divisent en deux groupes: (1) ce que
Les irmes qui fabriquent des produits inancière- les économistes appellent les externalités, c’est-à-
ment plus abordables et qui consomment moins de dire les bénéfices ou les coûts extérieurs à l’entre-
ressources peuvent être plus compétitives sur tous prise ; (2) tout ce qui autrement favorise indirecte-
les marchés mondiaux. ment les profits et la valeur au sein de l’entreprise
Poser des questions incongrues est une chose, mais qui n’est pas facilement mesurable.
mais il ne suffit pas de poser une question auda- Les externalités négatives incluent la pollution et
cieuse pour aboutir à des innovations qui répondent les dommages causés aux ressources naturelles, les
aux mégadéfis. Les bonnes questions mettent en externalités positives tout ce qu’une entreprise fait
avant les pressions uniques exercées par le réchauf- pour la société mais pour lequel elle n’est pas payée,
fement climatique et la raréfaction des ressources, comme la création d’emplois et de richesses. Dans le
et elles concernent les processus, les stratégies et les même temps, la nature fournit à la société et aux en-
modèles économiques. Peut-on mener nos activités treprises de nombreux services non tarifés sur le mar-
sans utiliser d’eau ou émettre de carbone, ou aider ché, notamment l’eau et l’air, un climat relativement
nos clients à faire de même? Comment transformer stable, une faune et une lore utilisés dans l’alimenta-
notre produit en service et réduire de manière dras- tion et la médecine, et bien plus. Ces actifs consti-
tique son empreinte physique? Pouvons-nous recy- tuent ce que l’on appelle le capital naturel, dont la
cler ou récupérer 100% de nos produits après utilisa- valeur est généralement ignorée des entreprises.
tion ? Notre activité peut-elle avoir un impact Les principes économiques de base prédisent que,
entièrement positif et renouvelable ? lorsque la valeur d’une ressource n’est pas mesurée,
les entreprises sous-investissent systématiquement
VALORISATION dans sa protection. Pire, lorsqu’une ressource utile
Prendre de meilleures décisions ne coûte rien, elle est consommée sans scrupules et
d’investissement peut subitement se raréier. C’est ainsi que l’écono-
Les entreprises sont eicaces en matière d’allocation mie mondiale utilise l’atmosphère comme un dépo-
des ressources. Les managers décident régulière- toir à carbone. Il est cependant rassurant de consta-
ment du lieu où investir les ressources humaines et ter que des entreprises comme Dow Chemical et
financières pour réaliser les meilleures perfor- Puma tentent à présent, avec des partenaires tels
mances, à l’aide d’outils connus tels que les mesures que Nature Conservancy, Trucost et PwC, d’évaluer

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comment les systèmes naturels créent de la valeur et sociaux. A mesure que ces méthodes évoluent, les
pour leurs activités. Ces eforts aideront les entre- managers peuvent toujours modiier la façon dont la
prises à préparer (ou à éviter) le jour où les res- rentabilité des investissements est calculée ain de
sources naturelles deviendront rares ou seront mieux reléter la valeur qui n’est pas mesurée, et qui
prises en compte par le marché, le plus probable- n’est pas égale à zéro.
ment par les gouvernements. Certaines entreprises, comme 3M, Ikea et Intel, se
Mais pour le moment, il est diicile pour la plupart contentent d’abaisser le taux de rendement minimal
des irmes de consacrer du temps et de l’argent à gé- pour les investissements dans des domaines tels que
rer les externalités. Plus pertinents pour les opéra- la prévention de la pollution, les énergies renouve-
tions quotidiennes sont les créateurs (ou destruc- lables et la construction écologique. D’autres
teurs) de valeur indirecte et non valorisée, souvent consacrent une partie de leur budget d’investisse-
appelés « intangibles ». Terriblement dénigrés, ils in- ment à des projets verts : Johnson & Johnson alloue
cluent : l’aptitude à attirer et idéliser les talents ; le 40 millions de dollars par an aux seuls projets de ré-
soutien de la communauté et la légitimité d’opérer duction de la consommation énergétique et des
accordée par la société ; un risque réduit et une rési- émissions de gaz à efet de serre.
lience accrue ; la idélité des clients et tout le capital Une autre méthode utilisée par GE et Diversey
de marque. La performance environnementale et (division des produits de nettoyage de Sealed Air)
sociale d’une irme peut améliorer ou diminuer tous consiste à créer un portefeuille de projets d’eica-
ces actifs. Et bien qu’ils ne igurent généralement pas cité. Certaines initiatives, liées à l’énergie par
dans les comptes, ils représentent désormais la majo- exemple, donnent des résultats rapides, tandis que
rité de la capitalisation boursière des entreprises. d’autres sont plus longues à amortir. Mais, dans
Dans la mesure où les outils de rentabilité des in- l’ensemble, les projets atteignent le taux de rende-
vestissements ne calculent que les performances fa- ment minimal. C’est comparable au panier d’actions
ciles à chifrer (en général, les rémunérations en es- que vous détenez au titre de l’actionnariat salarié : il
pèces), ils dissuadent d’investir dans ce qui crée des peut générer de meilleures performances que le
bénéices indirects plus diiciles à mesurer. C’est le marché, mais ce n’est pas forcément le cas de
cas par exemple des investissements dans des pro- chaque action détenue.
jets d’énergie renouvelable susceptibles de ne pas Enin, certaines entreprises devancent les régula-
générer de résultats assez rapides pour atteindre le teurs et calculent elles-mêmes les éléments non éva-
taux de rendement minimal interne. Ces initiatives lués. Il y a quelques années, le « New York Times »
ne sont donc pas inancées et les entreprises perdent révélait que, selon l’organisation Carbon Disclosure
tous les avantages de coûts pouvant découler d’une Project, 29 des plus grands groupes mondiaux inté-
moindre dépendance aux carburants onéreux ou au graient le prix des émissions de carbone dans leurs
réseau électrique. Les outils traditionnels ignorent plans inanciers à long terme. La plupart utilisaient
aussi les coûts indirects. Prenons un exemple de ca- des prix ictifs pour évaluer quels seraient les retours
pital naturel : le dragage et le développement urbain sur investissement à l’avenir, lorsque le carbone ini-
des zones humides côtières fait sens en tant qu’in- rait par coûter véritablement de l’argent. Prévoyant
vestissement, mais seulement parce que le coût de la que le carbone sera un jour tarifé, ces entreprises
protection contre les inondations assurée par ces aident les managers à identiier les risques inhérents
terres est estimé à zéro. La perte de ces terrains ré- à des investissements à long terme (dans des usines
duit la résilience en rendant tous les actifs du littoral à charbon, par exemple) qui pourraient subitement
(des raineries aux habitations) plus vulnérables aux devenir beaucoup moins rentables, voire se transfor-
phénomènes météorologiques extrêmes. Si ce coût mer en passifs. Certaines de ces sociétés, notamment
était calculé, il réduirait considérablement la rentabi- Microsoft et Disney, facturent même des frais réels à
lité des projets de construction sur ces terres. leurs divisions pour chaque tonne de carbone émise
Les entreprises ont besoin de méthodes pour éva- par leurs opérations. Les fonds collectés sont réin-
luer la valeur des bénéices indirects à long terme de vestis dans l’eicacité énergétique ou des projets de
leurs décisions d’investissement. Ces outils sont à compensation carbone soigneusement sélectionnés,
présent adaptés en fonction des ilières qui prennent tels que le reboisement.
davantage de paris, comme les groupes pharmaceu- Aucune de ces méthodes d’évaluation des bénéices
tiques ou les fournisseurs de services aux collectivi- difficiles à mesurer n’est surprenante. Depuis long-
tés, puis appliqués à des projets environnementaux temps, les entreprises réalisent des investissements

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 49


PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI HBRFRANCE.FR

importants sans calculer précisément leur rentabilité, publient des rapports sur l’utilisation de dix subs-
dans des domaines comme la R & D ou le marketing, tances chimiques toxiques dans leurs produits et de
ou lorsqu’elles s’implantent dans de nouvelles ré- les supprimer rapidement par la suite. HP a mis ses
gions. La nouveauté, c’est que cette façon de procé- fournisseurs au déi de réduire de 20% les émissions
der est appliquée aux initiatives qui répondent aux carbone liées à la fabrication et au transport.
enjeux environnementaux et sociaux (des projets Les entreprises doivent s’attaquer aux problèmes
ayant toujours été suivis de très près en interne). ensemble, et même travailler avec leurs pires enne-
mis. Prenons le cas des irmes ayant collaboré pour
PARTENAIRES modiier la chaîne du froid dans l’agroalimentaire.
Collaborer de façon radicalement Avant, les réfrigérants étaient essentiellement des
nouvelle produits chimiques de la famille des hydroluorocar-
Les vastes problèmes profondément liés aux biens bones (qui sont de dangereux gaz à efet de serre,
communs (changement climatique et pénuries d’eau mille fois plus puissants que le dioxyde de carbone).
à l’échelle régionale) exigent des solutions d’enver- Coca-Cola a rencontré ses fournisseurs pour trouver
gure qui dépassent les capacités d’une entreprise à des substituts, investi dans de nouvelles technolo-
elle seule. Ils nécessitent la formation de partena- gies et formé une alliance incluant Consumer Goods
riats entre trois grands types d’acteurs : les gouver- Forum, Greenpeace, Unilever et même son premier
nements, les entreprises et les clients. concurrent, PepsiCo.

Un fournisseur d’énergie pourrait se protéger


contre une baisse rapide de la demande
en se dotant de capacités pour ofrir des services
d’eicacité énergétique.
Pour inciter les gouvernements à l’action, les en- L’idée est de parvenir à une coopération « précon-
treprises doivent faire i des aspects secondaires (ou currentielle » consistant à travailler ensemble sur
même de leurs adversaires) et plaider en faveur de des problématiques communes tout en rivalisant
politiques telles que la tariication du carbone, des dans d’autres domaines. Pour y parvenir, les entre-
normes d’eicacité énergétique plus élevées et des prises doivent se demander dans quel domaine elles
investissements public-privé massifs dans les in- rivalisent réellement et ce qui diférencie vraiment
frastructures vertes. Ce lobbying concerne autant le leurs produits de la concurrence. Coca-Cola et Pepsi
bien commun que les avantages compétitifs : par se battent autour du goût, des réseaux de distribu-
exemple, si vous fabriquez des produits et des ser- tion et du marketing ; aucun client ne choisit l’une
vices plus eicients, des normes plus strictes ou la ou l’autre des marques en fonction du distributeur
tariication du carbone peuvent être intéressantes automatique de canettes.
pour vous. Et la promotion des investissements Dans la mesure où une nouvelle technologie peut
dans une économie propre aide de nombreux sec- rester onéreuse tant qu’elle n’est pas déployée à
teurs à construire et à inancer des infrastructures grande échelle, les entreprises ont souvent intérêt à
concernant l’énergie, le transport, l’eau, etc. créer le marché ensemble. Ainsi, certains grands dis-
Dans la mesure où les gouvernements sont sou- tributeurs s’échangent des méthodes pour réduire la
vent très frileux, c’est aux entreprises de mener le consommation énergétique en magasin, en partie
changement. Une approche relativement nouvelle pour stimuler la demande de nouveautés (et abaisser
consiste à élaborer des normes fournisseurs plus les coûts), telles que l’éclairage efficace et les sys-
strictes que les exigences gouvernementales, une tèmes de gestion des bâtiments. Cette même logique
forme de réglementation « de facto ». En 2015, par pourrait s’appliquer à d’autres ambitions environne-
exemple, Walmart a exigé de ses fournisseurs qu’ils mentales. J’ai, par exemple, créé un regroupement

50 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


FAIRE LE LIEN ENTRE LE PATRIMOINE
DU CHEF D’ENTREPRISE ET CELUI DU CHEF DE FAMILLE.

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Siège social : 50, avenue Pierre Mendès France - 75201 Paris Cedex 13 - RCS Paris n° 493 455 042 - ALTMANN + PACREAU - Crédit photo : Hervé Plumet.
PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI HBRFRANCE.FR

de gros acheteurs d’énergie (que j’ai appelé Energy ter les risques pour la grande majorité des entreprises,
Pivot Coalition) qui achète de grandes quantités associée à une prise de risque extrême pour les projets
d’énergie renouvelable et de technologies propres pilotes ou de petites parties de l’entreprise. Ce dernier
pour leurs opérations, notamment des panneaux aspect est difficile mais logique. L’expérimentation
solaires, des microréseaux localisés et des systèmes permet aux entreprises de récolter des gains considé-
de stockage énergétique. rables grâce aux innovations incongrues qui boule-
En s’engageant dans la création du marché pour versent les marchés, tandis que l’évitement des risques
ces technologies et en réalisant des investissements maintient la stabilité. Dans son livre « Antifragile »,
aux délais d’amortissement plus longs, les membres Nassim Nicholas Taleb suggère que placer 90% d’un
de cette coalition pourraient récolter tous les béné- portefeuille d’investissement en produits monétaires
ices diiciles à mesurer d’un changement bien pré- peu risqués et 10% en paris très risqués peut générer
paré vers les renouvelables : coûts énergétiques va- un rendement au moins dix fois supérieur dans une
riables prévisibles et très faibles, résilience au climat conjoncture instable. Les entreprises peuvent faire de
et aux pannes de réseau, engagement et créativité même avec les lignes produits et les activités, en lan-
des employés, idélisation du client et augmentation çant de nouveaux services qui concurrencent le pro-
des ventes, etc. Ce regroupement peut également duit vedette mais en tirant d’importants proits si les
aider les fournisseurs de services aux collectivités besoins du client changent radicalement. Un fournis-
partenaires à efectuer le plus grand pivot possible seur d’énergie, par exemple, pourrait se protéger
(l’abandon des énergies fossiles) en remplaçant les contre la baisse rapide de la demande en se dotant de
revenus et les produits générés par les technologies capacités pour ofrir des services d’eicacité énergé-
anciennes et vieillissantes. tique. C’est l’antifragilité.
Pour régler les problèmes systémiques, les entre- La vision, la valorisation et les stratégies de parte-
prises doivent travailler avec leurs partenaires en nariat décrites ci-dessus invoquent nombre de ces
amont et en aval de leur chaîne de valeur. Pour la principes. Outre la résilience des coûts et des revenus,
plupart d’entre elles, la majeure partie de leur em- ils aboutiront à ce que j’appelle la résilience de marque
preinte environnementale et sociale n’est pas direc- (augmentation de la idélisation du client, améliora-
tement contrôlable ; elle est liée en amont aux four- tion du positionnement de l’organisation sur le marché
nisseurs et en aval aux utilisateurs du produit, des talents et coniance accrue des clients, des parte-
comme c’est le cas des voitures (qui consomment du naires et des pouvoirs publics).
carburant) ou des lessives (la majeure partie de Cette confiance s’accroît lorsque l’on fait preuve
l’énergie utilisée sert à chaufer l’eau du lave-linge). d’ouverture et d’engagement et que l’on montre que
De grandes entreprises commencent à avoir des son entreprise joint les actes à la parole. Mais cette
échanges musclés (de manière directe avec d’autres ouverture n’est plus optionnelle. Les nouvelles tech-
professionnels ou indirecte par le biais de cam- nologies et la connectivité permettent désormais d’ob-
pagnes publicitaires visant à susciter des change- server à la loupe toutes les activités d’une entreprise.
ments de comportement chez les consommateurs) Les clients souhaitent de plus en plus avoir un accès
sur la façon de travailler ensemble pour réduire la immédiat aux informations relatives à ce qu’ils
consommation et l’impact environnemental. achètent : comment, où et par qui sont fabriqués les
produits ? De quoi sont-ils faits ? Quelle est leur inci-
Résilience, confiance dence environnementale et sociale ? La façon dont les
et prospérité éléments de votre chaîne de valeur fonctionnent (soit
Dans un monde en évolution constante, le dévelop- en ignorant les questions de durabilité, soit en suivant
pement d’une véritable résilience (et d’une capacité à les bonnes pratiques) est aujourd’hui étroitement liée
non seulement surmonter les crises mais aussi à évi- à votre marque et à vos projets commerciaux.
ter les problèmes) nécessite un efort concerté et ci- Les stratégies de pivot ne sont pas qu’un moyen de
blé. Les entreprises qui se décident à devenir pérennes défense acceptable, elles sont aussi un moyen de dé-
et durables se retrouvent alors dans une situation in- fense intelligent. Et, au-delà des avantages commer-
habituelle et d’apparence paradoxale. Les systèmes ciaux qu’elles produisent, elles sont essentielles au
résilients se caractérisent par la diversité et la redon- bien-être collectif. Dans un monde aux ressources de
dance (qui vont à l’encontre des approches lean et de plus en plus rares et au climat incertain, un change-
réduction des coûts), la vitesse et la réponse rapide à ment de cap majeur est un investissement essentiel
l’échec, enin une tendance quasi-obsessionnelle à évi- dans l’avenir de votre entreprise et du bien commun.

52 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


FAIRE QUE L’ARGENT D’UNE VIE PERMETTE
À UNE AUTRE DE NE PAS DÉMARRER DE ZÉRO.

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PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

Pleins feux sur… ŒUVRE D’ART Inner Beauty, Julie Dodd,


plus de 800 morceaux de pages de magazine recyclées, 2012

Comment faire
aimer la
durabilité
aux directeurs
inanciers
Par Kurt Kuehn et Lynnette McIntire

EN TANT QUE directeur inancier prônant la durabilité,


j’ai remarqué que nombre de mes pairs portaient un
jugement assez mitigé sur ce concept, peut-être parce
qu’ils ne voient tout simplement pas comment la du-
rabilité peut être rentable pour une entreprise. Et je
peux les comprendre: moi aussi, je cherche toujours à
affecter efficacement les ressources et à créer de la
valeur. La plupart des entreprises s’engagent pourtant
dans des programmes de durabilité, et les respon-
sables financiers ont visiblement approuvé les dé-
penses. Ma question est la suivante: quel processus a
permis de donner le feu vert à ces investissements? Et,
en particulier, comment les projets ont-ils été sélec-
tionnés parmi toutes les possibilités?
En tant que membre fondateur du comité directeur
sur la durabilité chez UPS, j’ai été confronté à cette
question. J’ai développé un point de vue qui insiste

54 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 55


PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

sur la puissance du dynamisme organisationnel et qui tibles de recevoir de l’aide. Après avoir longtemps pa-
adhère à «l’intérêt personnel éclairé ». Mon approche tienté dans la ile, certaines personnes découvraient,
s’appuie sur deux convictions: les entreprises ont la lorsque leur tour arrivait, que leurs cartes avaient déjà
responsabilité de contribuer à la société et à l’environ- été utilisées. D’autres personnes avaient apparem-
nement, et chaque investissement réalisé par une en- ment usurpé leur identité et pris leurs provisions,
treprise doit lui rapporter de la valeur. peut-être pour les vendre sur le marché noir.
Ces convictions ne sont pas nécessairement anta- Alors que l’aide n’arrivait encore qu’au compte-
gonistes – même si elles signiient souvent que les gouttes et que les provisions étaient limitées, ce pro-
programmes de durabilité doivent être soumis à des blème a véritablement dérangé Arnold. Avec l’aide de
modèles alternatifs d’évaluation financière (voir ses collègues d’UPS, il a donc cherché à développer
l’encadré « Pourquoi l’analyse ROI est inadaptée »). une solution low-tech. En l’espace d’un week-end, ils
En réalité, les programmes ayant un maximum d’im- ont mis au point un système automatisé reposant sur
pact concordent non seulement avec les stratégies un ordinateur portable, des cartes d’identité à code-
des entreprises, mais ils évoluent aussi parallèle- barres, et un outil propriétaire appelé UPS Trackpad,
ment à leurs activités. initialement conçu pour suivre des colis au sein d’im-
Chercher une dynamique et trouver un moyen de meubles de bureaux. La semaine suivante, chaque
la renforcer apporte des bénéices indéniables. Si vous famille possédait une carte d’identité. La menace d’un
poussez une chose dans la direction qu’elle prend vol quasiment éliminée, les tensions au sein des iles
déjà, chaque parcelle d’énergie déployée sera bien d’attente se sont calmées. Et une importante source de
plus productive. Voilà le principe directeur qui sous- stress a été ôtée des épaules des travailleurs de l’Ar-
tend le processus décrit ci-dessous, que nous ne mée du Salut. Le système Trackpad est toujours utilisé
sommes peut-être pas les seuls à appliquer. Les activi- à Haïti et a été adopté sur d’autres zones sinistrées.
tés de durabilité de certaines entreprises que nous Il s’agit d’un exemple frappant de ce que l’on aime-
admirons le plus semblent refléter une philosophie rait voir se produire dans tout projet social que l’on
similaire. Celles-ci ont trouvé des moyens de mettre entreprend. La solution d’Arnold a coûté quelques
en œuvre leur vision, leurs forces et leur sens des af- milliers de dollars à UPS – mais a certainement eu le
faires, de façon à accélérer le changement positif. même impact que le don d’un million de dollars que
nous avons fait aux associations humanitaires à Haïti.
Suivre le mouvement Ce succès tient au fait que la dynamique existait déjà
Lorsque Haïti a été frappé par un terrible séisme en des deux côtés : la solide infrastructure, le personnel
2010, UPS a réagi comme à l’accoutumée : en envoyant et la mission humanitaire de l’Armée du Salut se trou-
sur place des vivres et des produits de première néces- vaient sur place ; et UPS disposait d’atouts utiles – la
sité. Mais l’un de nos managers, Craig Arnold, a rapi- technologie, les connaissances spécialisées, le sens
dement identiié une autre façon d’aider. Alors béné- des afaires et l’expérience en résolution de problèmes
vole au centre de l’Armée du Salut de Port-au-Prince, il dans des délais serrés. La combinaison des compé-
a entendu dire que des cas de fraude étaient signalés. tences de nos organisations a permis d’insuffler un
Pour gérer les quelque 10000 victimes qui faisaient la nouvel élan aux opérations de secours.
queue chaque jour pour de la nourriture, des médica- Cette idée rappellera peut-être aux amateurs d’arts
ments et des produits d’hygiène, les travailleurs hu- martiaux le principe fondamental du judo. Le père de
manitaires avaient mis en place un système permet- cette discipline, Jigorō Kanō, a souligné la puissance
tant à chaque famille d’obtenir sa part. Il s’agissait du seiryoku zen’yō, qui signiie « un minimum d’éner-
toutefois de simples fiches de papier sur lesquelles gie, un maximum d’eicacité ». Pour y parvenir pen-
étaient écrits à la main les noms des familles suscep- dant un combat, il faut suivre le mouvement de l’ad-

Si vous poussez une chose dans la direction


qu’elle prend déjà, chaque parcelle d’énergie
déployée sera bien plus productive.
56 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
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L’idée en bref
LE PROBLÈME LE PRINCIPE LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT
De nombreux dirigeants peinent à justifier Chez UPS, les réponses sont désormais D’autres entreprises peuvent tirer parti
des investissements dans la durabilité plus claires grâce à un principe : tirer du processus développé par UPS:
– pas de manière générale, mais au cas par parti d’une dynamique. Lorsque l’une (1) évaluer ses forces, (2) choisir les axes
cas. Compte tenu des possibilités infinies de ses forces existantes est en phase avec du changement, (3) trouver une dynamique,
de faire le bien dans le monde, sur quoi un besoin social pertinent pour sa stratégie, (4) créer des partenariats productifs,
devraient-ils se concentrer ? et qu’une bonne ONG partenaire peut (5) rassembler d’autres sources d’énergie.
être trouvée, l’entreprise atteint
l’impact maximal possible par rapport
aux ressources investies.

versaire, et l’attaquer de façon à tirer proit de son élan réalisé des investissements importants dans des
plutôt que de résister à sa force. L’analogie avec le judo moyens de production – installations, équipements de
est parfois appliquée aux afaires pour expliquer que bureau, recherche – qui sont inutilisés ou qui peuvent
le poids d’un concurrent peut servir à accélérer sa être facilement partagés.
chute. Mais dans le cas présent, nous parlons de tirer • Un sens des affaires. Alors que les donateurs se
proit d’une impulsion pour entraîner un changement concentrent davantage sur les résultats, les organisa-
positif. L’idée est de garantir la réussite de l’initiative. tions à but non lucratif peuvent tirer des avantages en
Une analogie, peut-être meilleure encore, serait de puisant dans votre connaissance des bilans comp-
vous imaginer ramer sur une rivière. Si vous aviez le tables, de la gestion des actifs et des risques, du mar-
choix, rameriez-vous à contre-courant ? Vous iriez keting, de la tarification, de la planification straté-
bien plus loin, bien plus vite, si vous ramiez dans le gique, etc.
sens du courant. Comment y parvenir dans un pro- Lorsqu’il est question d’initiatives de durabilité
gramme de durabilité ? Laissez-moi vous décrire les axées sur les forces, mon exemple préféré est celui de
cinq étapes que nous suivons chez UPS. Campbell’s dans le projet Just Peachy Salsa. La Food
1. Evaluer vos forces. Qu’est-ce que votre entre- Bank of South Jersey avait appris que des produc-
prise a à ofrir qui pourrait avoir un vrai impact ? Pour teurs locaux jetaient chaque année 385 000 kilos de
répondre à cette question, évaluez vos compétences, pêches considérées comme impropres à la vente en
vos infrastructures et vos relations dans le cadre de raison d’imperfections. Les travailleurs de la banque
l’élaboration d’une stratégie de durabilité. Vous dé- alimentaire y ont vu une opportunité de transformer
couvrirez probablement des forces qui manquent aux les fruits en produit vendable, et de lever ainsi des
œuvres de bienfaisance, telles que : fonds pour inancer leur travail. Les producteurs ont
• Du capital. Vous avez peut-être accès à des liqui- accepté de faire don des fruits; il restait désormais à
dités, du matériel, ou des fournitures à moindre coût trouver l’expertise et l’infrastructure pour concevoir
sur une base durable. le produit. C’est là qu’est intervenu Campbell’s. Ses
• Des connaissances spécialisées et de l’expérience. équipes culinaires et de développement de produit
Vos experts techniques peuvent être des scientiiques ont élaboré une délicieuse recette de sauce aux
en R & D, des concepteurs de produits, mais aussi des pêches, et l’entreprise a également fait don d’ingré-
comptables, des gourous de l’informatique, et des dients supplémentaires, de capacités de fabrication,
logisticiens. et des services de centaines d’employés pour pro-
• Des relations. Votre réseau apporte de la valeur duire et emballer la sauce.
grâce à vos liens avec d’autres entreprises, des organi- Pour une entreprise qui comptait déjà investir dans
sations civiques, des autorités de réglementation, des la durabilité et qui promouvait activement une ali-
élus, des fournisseurs, des clients, et des marchés. mentation plus saine, quoi de plus logique ? Mais
• Des processus. Des entreprises qui ont des décen- notons tout de même le caractère atypique de cet
nies de pratique en gestion de la qualité et en réingé- exemple. Alors que la plupart des entreprises de
nierie disposent généralement d’opérations, d’indica- produits de grande consommation se contentent de
teurs, et de processus hautement simplifiés et donner leurs produits aux banques alimentaires,
transférables. cette approche a créé une nouvelle source de reve-
• Des biens matériels, du personnel et des infrastruc- nus qui a continué de générer près de 100 000 dol-
tures. Même si vous n’êtes pas fabricant, vous avez lars par an pour la Food Bank of South Jersey. Elle

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 57


PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

permet également d’éviter le gaspillage de plusieurs spécialisées, les docteurs ougandais ont pu consacrer
tonnes de fruits, et propose aux familles un nou- davantage de temps aux soins des patients.
veau produit sain. Marks & Spencer possède des points forts en
Pizer est un autre exemple d’entreprise qui rélé- termes de présence et de publicité. Quand l’entreprise
chit à la manière de mettre ses forces au service de a souhaité contribuer à la collection de vêtements usa-
l’intérêt public. Depuis 2003, elle a déployé plus de gés d’Oxfam (certains articles sont donnés à des per-
300 de ses talents en tant que « Global Health Fel- sonnes dans le besoin, d’autres sont recyclés en nou-
lows». Sur le site Internet de l’entreprise, vous pou- veaux vêtements), elle s’est rendu compte que les
vez voir sur les proils des collaborateurs comment placards de nombreux clients débordaient. Elle a alors
leurs compétences ont aidé à relever certains déis de lancé un programme de « shwopping » – néologisme
santé. Exemple: en 2011, Andreas Kuznik, alors cher- formé des mots anglais « swap » et « shopping » : les
cheur en économie de la santé, s’est attaqué à la pé- clients sont invités à rapporter un vêtement qu’ils ne
nurie chronique de professionnels de la santé en Ou- portent plus lorsqu’ils font des achats chez Marks &
ganda. Avec son équipe, il a remarqué que l’une des Spencer, et à le déposer dans une boîte prévue à cet
sources de pression sur le système était le nombre efet. En échange, ils obtiennent un bon de réduction
croissant de patients atteints du sida, qui nécessi- sur leur achat. Une solution gagnant-gagnant.
taient un suivi et des renouvellements d’ordonnance 2. Choisir ses axes de changement. Pour
réguliers. L’équipe a alors introduit le concept com- trouver dans quel domaine concentrer vos eforts en
mercial de « transfert des tâches » dans une clinique matière de durabilité, il faut commencer par réduire
ougandaise, de sorte que l’approvisionnement en le champ des possibles. Vous pouvez solliciter l’avis
médicaments soit transféré des docteurs aux phar- de parties prenantes externes ou de managers in-
maciens, moins surchargés. Les collaborateurs ont ternes. Les parties prenantes incluent des clients, des
également proposé un changement simple : délivrer actionnaires et des fournisseurs qui privilégient de
des ordonnances pour 45 jours au lieu de 30. Libérés plus en plus la collaboration avec des entreprises res-
d’une tâche qui ne nécessitait pas leurs compétences ponsables – mais aussi des activistes, qui peuvent

COMMENT UPS A FORTE


CHOISI SES AXES TRAVAIL DES
ENFANTS,
MATÉRIALITÉ SUPÉRIEURE
DE CHANGEMENT TRAVAIL FORCÉ/
OBLIGATOIRE,
DIVERSITÉ
DE L’EFFECTIF
ÉTHIQUE CARBURANTS ALTERNATIFS ET
VÉHICULES NOVATEURS
ET TRAITE MONDIAL BARRIÈRES RELATIONS
Les entreprises tirent le maximum DES PERSONNES COMMERCIALES DE TRAVAIL SOURCING
des investissements en durabilité CONFIDENTIALITÉ RESPONSABLE EN
DU CLIENT CARBURANT
DIVERSITÉ DES
lorsqu’elles financent des FOURNISSEURS
PERFORMANCE
SANTÉ
MÉGALOPOLES/
INFRASTRUCTURES
IMPORTANCE POUR LES PARTIES PRENANTES

TAXES PAYÉES DES AGENTS


initiatives répondant à la fois ET SÉCURITÉ
MARKETING MARCHÉS ÉMISSIONS ET
aux principales préoccupations CONFORMITÉ AVEC RÉACTION AUX RESPONSABLE ÉMERGENTS EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE
LES NORMES CATASTROPHES DE LA FLOTTE
des parties prenantes et utilisant INTERNATIONALES AGITATION
MONDIALE TRANSPARENCE,
une dynamique opérationnelle GESTION DES CONDUITE POLITIQUES ET RESPONSABILITÉ,
déjà existante. La combinaison SUBSTANCES EN TOUTE PLAIDOYER EN MATIÈRE ET REPORTING
TOXIQUES ET SÉCURITÉ DE GAZ À EFFET DE SERRE
de ces deux dimensions forme DES MATIÈRES GESTION/ CONC PTION INTÉGRITÉ DE OFFRES DE FLOTTE
un outil décisionnel appelé
DANGEREUSES RECYCLAGE RESPONSABLE BRUIT DES RESPONSABILITÉ
DU CONTENU LA DATA ET ET DE SUPPLY
DES DÉCHETS DES AVIONS CHAIN DURABLES
DES CARGAISONS OPTIMISATION IT
matrice de matérialité. PHILANTHROPIE INSTALLATIONS
ET BÉNÉVOLAT CONDITIONS POLITIQUE
Sur la matrice ci-contre sont MÉTÉOROLOGIQUES ENGAGEMENT CONTINUITÉ
ÉMISSIONS EXTRÊMES DES FOURNISSEURS SÛRETÉ PUBLIQUE ET PRIX
placés différents thèmes qu’UPS a DE CARBONE ET SÉCURITÉ DU CARBURANT
SYSTÈMES DE
récoltés auprès de ses parties GESTION DE RECRUTEMENT, FORMATION ET DE L’ÉNERGIE
L’ENVIRONNEMENT ET PERFECTIONNEMENT
prenantes internes et externes. UTILISATION DES ENGAGEMENT DES
Les thèmes et l’évaluation de EAUX ET INCIDENCE ÉQUILIBRE VIE COLLABORATEURS
PROFESSIONNELLE/
votre entreprise seront différents, VIE PRIVÉE APPROVISIONNEMENT
mais vous pouvez, vous aussi, IMPACT ENVIRONNEMENTAL
ÉCORESPONSABLE
DES TRANSPORTS DE MARCHANDISES
utiliser cette matrice pour PAR VOIE NAVIGABLE
délimiter le cadre d’un débat
au sein du management, et créer FAIBLE INFLUENCE SUR LA RÉUSSITE COMMERCIALE FORTE
un guide des investissements
intelligents. SOURCE : UPS

58 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

représenter un risque. Les managers connaissent vierges ou à améliorer la qualité de l’air. Mais, dans
bien les compétences de l’entreprise, sa structure de chacun de ces domaines, de nombreuses organisa-
coûts, et ses objectifs, et sont ainsi en mesure d’éva- tions travaillent en maints endroits de la planète sur
luer la concordance stratégique d’une initiative par diférentes parties de la solution.
rapport à une autre. Vouloir se joindre à une dynamique déjà existante
Nous sommes convaincus de l’importance de ces facilite l’étape suivante. Cela vous incite à concentrer
deux points de vue, et nous les combinons dans ce vos forces là où l’énergie est déjà en mouvement, et où
que l’on appelle une matrice de matérialité (voir l’en- les eforts supplémentaires de votre entreprise pour-
cadré « Comment UPS a choisi ses axes de change- raient avoir un impact. Dans l’idéal, vos opérations et
ment »). Un axe indique la pertinence, d’après nos par- initiatives actuelles concorderont avec des besoins
ties prenantes externes, de certaines questions pour sociétaux ou environnementaux pour lesquels
être une entreprise citoyenne ; l’autre indique les d’autres acteurs ont déjà initié le changement.
questions considérées par les cadres supérieurs
comme étant stratégiques et importantes pour le suc-
cès futur de l’entreprise. L’impulsion maximale se
trouve dans le carré supérieur droit, où les questions
Concentrez vos forces
tirent de l’énergie des deux côtés (on peut voir cela
comme une méthode pratique pour identiier ce que là où l’énergie est déjà
Michael Porter et Mark Kramer ont appelé des oppor-
tunités de « valeur partagée »).
L’une des priorités qu’UPS a pu identiier grâce à
en mouvement, et où les
cette méthode est la formation des conducteurs en
matière de sécurité dans certaines économies émer-
gentes. Les parties prenantes craignaient que la
eforts de votre entreprise
croissance rapide de la classe moyenne au Vietnam,
au Cambodge, en Afrique du Sud et dans d’autres
pourraient avoir un impact.
pays entraîne de gros problèmes de circulation – en
raison d’un plus grand nombre de véhicules com-
merciaux sur les routes, mais aussi d’un énorme af-
flux de nouveaux conducteurs. Ils voyaient UPS En 2001, Starbucks a décidé de se procurer ses
comme un expert en sécurité dans le traic routier et grains de café conformément à des principes de com-
en sécurité au travail en raison de ses systèmes et de merce équitable en vigueur depuis une quarantaine
sa performance. En parallèle, les managers de l’en- d’années. Cette initiative concordait avec la croissance
treprise reconnaissaient l’importance stratégique de mondiale rapide du détaillant de café. Dans son pre-
ces pays pour UPS en tant que nouveaux marchés de mier rapport annuel de « responsabilité mondiale»,
croissance. Un programme élaboré avec des organi- Starbucks a fait part de sa volonté de garantir une
sations à but non lucratif et des organismes humani- source de café de première qualité, constante, et
taires pour proposer notre formation éprouvée en stable. L’entreprise était bien placée pour faire progres-
matière de sécurité ne rencontrerait donc aucune ser le concept de commerce équitable, tant en matière
résistance, ni en interne, ni en externe. Il a même été de visibilité publique que sd’exigences commerciales.
soutenu par les autorités publiques. La dynamique nécessaire provient parfois des prio-
Les projets environnementaux sont eux aussi com- rités gouvernementales. Ne pas y répondre pourrait en
patibles sur le plan stratégique. Nous savons que nos effet mettre en péril l’autorisation d’opérer. Par
véhicules et nos avions produisent des émissions de exemple, les entreprises pharmaceutiques dans cer-
carbone et que nous sommes dans l’obligation d’in- tains pays émergents sont fortement encouragées à
vestir dans une planète plus propre. délivrer certains produits gratuitement (ou avec d’im-
3. Trouver une dynamique. La matrice de maté- portants rabais) à des couches désavantagées de la
rialité permet de rétrécir le champ des possibilités, population ou à des organismes de santé gouverne-
mais il est rare qu’elle mette en avant une initiative mentaux. En échange, elles sont autorisées à vendre
spécifique. Par exemple, elle peut indiquer qu’une leurs produits à prix fort sur les marchés commer-
entreprise donnée aurait intérêt à rejoindre la lutte ciaux. Si un gouvernement a ixé des objectifs envi-
contre le sida, à soutenir la préservation des forêts ronnementaux, une entreprise peut exploiter cette

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 59


PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

dynamique existante pour élaborer des projets de pré- pourquoi nous prêtons une grande attention aux
servation ou d’amélioration de la qualité de l’air. Si la risques et aux signaux d’alarme, même si nous restons
création d’emplois est prioritaire, des programmes enthousiastes vis-à-vis de synergies potentielles. Il
d’apprentissage ou de formation professionnelle via doit en être de même pour les projets communs entre
des collèges communautaires (équivalent des établis- les ONG et les entreprises.
sements délivrant en France un BTS ou un DUT, Pour vous assurer dès le début que la collabora-
NDLR) peuvent avoir un impact maximum avec un tion sera productive, il peut être utile de formuler
niveau d’investissement donné. clairement que l’entreprise espère mettre à proit ses
4. Créer des partenariats productifs. Cer- forces et accroître la dynamique. Les partenaires
taines entreprises, à l’instar d’UPS, ont développé peuvent ensuite procéder à l’examen des points
depuis plusieurs décennies des partenariats avec forts, des faiblesses et des valeurs partagées, et com-
des ONG et des organisations à but non lucratif. Les parer les points de vue sur l’impact qu’ils visent. Ils
parties se témoignent aujourd’hui un respect mu- doivent ensuite rédiger un plan stratégique ; déinir
tuel, et collaborent réellement sur des initiatives qui les objectifs ; établir un calendrier, des indicateurs et
produiront des résultats impressionnants et tan- des étapes clés ; s’accorder sur les ressources néces-
gibles. Mais la plupart des entreprises rejoignent des saires et la déinition du succès de leur projet. Les
projets d’ONG en cours en partant du principe deux parties doivent déterminer des règles d’enga-
qu’elles trouveront ensemble un moyen d’intégrer gement claires, et entamer un dialogue ouvert pour
les points forts de l’entreprise. s’adapter l’une à l’autre – ou savoir quand le mo-
Mon expérience en inance d’entreprise m’incite à ment est venu de se séparer.
voir les choses diféremment dans ce domaine. En af- Un partenariat peut tourner rapidement court si
faires, les combinaisons proposées nécessitent tou- l’entreprise découvre que le personnel de l’ONG est
jours un audit préalable approfondi. Personne ne veut fondamentalement hostile au monde des afaires.
avoir de surprises après la signature d’un accord, c’est Lorsque deux entreprises envisagent un partenariat

Pourquoi l’analyse ROI est inadaptée


La plupart des cadres qui soutiennent des En tant que statisticien invétéré, appliquent rarement les règles
j’aimerais qu’on puisse montrer comptables courantes ou la
programmes de durabilité rechignent à que tous les investissements dans rigueur budgétaire intentionnali-
parler de leurs retombées commerciales, la durabilité génèrent des sée dans les sociétés. Même
et encore plus à documenter officielle- rendements financiers intéres- lorsque les systèmes et processus
ment des analyses de rentabilité. Pour sants. Malheureusement, il n’est sont intégrés aux initiatives de
pas toujours possible de recourir durabilité, les paramètres suivis,
eux, s’enquérir directement du retour sur à une analyse ROI, et ce pour les définitions de résultats
investissement est déplacé, et remet en diverses raisons. fructueux et la qualité du
cause la sincérité des efforts déployés. Toutes les données ne sont reporting varient fortement d’un
Même dans des discussions exclusive- pas disponibles. L’analyse ROI participant à l’autre.
repose sur l’utilisation de données La plupart des rendements
ment internes, le financement d’initiatives vérifiables. Or, les programmes de sont intangibles. Les modèles
est maintenu «parce que c’est la bonne durabilité portent leurs fruits financiers traditionnels sont
chose à faire» ou «parce que cela fait au-delà des limites de l’entreprise. conçus pour des résultats
partie de notre culture d’entreprise». Les systèmes et indicateurs de traçables et monétisés. Or ceux
mesure internes ne peuvent donc des programmes de durabilité
pas intégrer tous les chiffres sont, pour la plupart, intangibles
pertinents. En outre, les ONG, les et flous : ils rendent une banque
associations et les activistes qui sympathique, ce qui protège sa
collaborent avec l’entreprise réputation et renforce son image

60 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

stratégique, elles sont souvent en rivalité et pré- gramme alimentaire mondial de l’ONU lorsque des
sentent des diférences culturelles, mais elles par- catastrophes sont survenues. On pourrait penser
tagent généralement les mêmes convictions quant que des sociétés rivales sont réticentes à partager
aux principes et objectifs commerciaux de base. leurs connaissances opérationnelles, par crainte de
Cela n’est pas nécessairement le cas des ONG – et vol réciproque. Mais dans ce cas précis, chaque en-
nombre d’entre elles ne partagent pas la volonté ha- treprise a identifié ses relations et infrastructures
bituelle des entreprises de rester politiquement locales, et a élaboré un plan qui exploitait au mieux
neutre. Si la position d’une ONG est anti-entreprises, ses forces pour accroître l’impact.
inutile d’essayer d’ignorer cet inconvénient. Le par- UPS a également fait cause commune avec cer-
tenaire commercial doit le reconnaître et l’accepter tains clients dans le cadre de projets d’aide aux si-
ou chercher un autre partenaire. nistrés, en s’assurant que les produits donnés arri-
5. Rassembler d’autres sources d’énergie. vaient à temps à l’autre bout du monde. Les eforts
Toutes les grandes entreprises font partie de réseaux portent réellement leurs fruits lorsque nous parve-
d’organisations, à la fois dans leurs supply chains nons à combiner plusieurs cargaisons de dons de
étendues et au sein de leurs secteurs d’activité. Elles clients. En partageant ainsi les camions et les avions,
sont en mesure de rassembler d’autres acteurs et ou en faisant appel à des collaborateurs bénévoles
d’unir leurs forces. Si elles utilisent cette capacité pour emballer les fournitures d’urgence, nous avons
pour une cause louable de durabilité, elles peuvent obtenu une réduction des coûts de transport pour
accroître davantage sa dynamique. tous. Ces projets ont un avantage supplémentaire :
UPS a joui d’un grand succès dans des projets nos employés et ceux de nos clients nouent des liens
multi-entreprises, en particulier dans ceux relevant qu’ils n’auraient pas pu créer dans une situation pro-
de la logistique humanitaire et de l’aide aux sinis- fessionnelle traditionnelle. Comme nous avons pu
trés. Nous avons notamment collaboré avec nos l’observer, cette relation personnelle se traduit sou-
concurrents TNT et Agility pour soutenir le Pro- vent en nouvelles activités.

de marque ; ils inspirent les il faudrait ajouter des caracté- S’il est tout à fait légitime en publicité l’est en pure perte,
employés, permettent aux ristiques telles que l’atténuation que les dirigeants souhaitent mais je ne sais pas de quelle
leaders de se perfectionner et des risques, les opportunités, dégager un rendement positif moitié il s’agit.» Cet aveu ne l’a
dynamisent nos vies. Il convient l’amélioration communautaire, de leurs dépenses dans pas empêché (ni aucun autre
donc d’évaluer ces projets à les avantages environnemen- la durabilité, il leur faudra marketeur au fil des décennies)
l’aide d’autres critères – ce qui taux et l’engagement social peut-être revoir leurs d’investir dans la publicité,
ne devrait pas être impossible. aux éléments de « valeur » hypothèses et les modèles et personne n’a nié que c’était
En R & D, les premières étapes dans les modèles financiers financiers traditionnels. Ils essentiel. Mais cela a poussé
ne sont généralement de l’entreprise. devront comprendre les liens les gens à chercher d’autres
pas justifiées sur la base de Les délais du retour sur entre les projets de durabilité et moyens de mesurer les
bénéfices commerciaux investissement sont différents. les programmes commerciaux, bénéfices. Et ils ont réussi.
(car il est difficile de prédire les Même quand on peut prédire entre les ambitions et les La situation est la même
résultats), mais sont considérés leurs bénéfices, les projets de missions déjà existants. Dans avec la durabilité. Si le ROI
comme le prix à payer pour durabilité nécessitent souvent l’idéal, l’entreprise choisira des n’est pas calculable pour
l’identification et la gestion des des délais d’amortissement plus projets en fonction de ces liens. le moment, il peut le devenir
risques et des opportunités. longs. Chez UPS, nous avons Pour moi, la publicité reste un jour. Pour le moment,
De la même manière, les prolongé les échéances ROI la meilleure analogie. John considérons cela comme
programmes de durabilité sont pour de nombreux projets Wanamaker, fondateur des un défi et non comme
indiscutablement des investis- de carburant et d’énergie grands magasins du même nom, une excuse, et appuyons-
sements pour l’avenir. Mais, alternatifs afin de soutenir disait : « Je sais que la moitié nous sur les indicateurs
pour le prouver numériquement, leur viabilité et l’innovation. des sommes que je dépense dont nous disposons.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 61


PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

Nous avons aussi participé à la création d’entités dons d’expertise et en contributions en nature au cours
pour relever des défis en matière de durabilité. Je des dernières années. Elle a par ailleurs aligné son ap-
pense ici à notre investissement dans Aidmatrix, une proche avec la mission d’entreprise qui consiste à favo-
organisation à but non lucratif qui suit les mouve- riser le commerce mondial par le biais de la logistique.
ments des produits donnés et sert d’intermédiaire Notre démarche plus stratégique de durabilité a donné
entre les donateurs et les organismes de bienfaisance. lieu à de nombreux projets que nous avons récemment
Ces rapprochements sont particulièrement cruciaux mis en route. Mais une bonne stratégie ne s’évalue pas
dans les premiers jours qui suivent une catastrophe, uniquement au regard des choses positives qu’elle
quand des citoyens bien intentionnés ofrent des pe- vous pousse à faire : elle doit aussi vous permettre de
luches et des vêtements usagés alors que les travail- décider de ce qu’il ne faut pas faire. En visant « un mi-
leurs humanitaires ont besoin d’eau et de couver- nimum d’énergie, un maximum d’efficacité », nous
tures. L’un des principaux défis auxquels sont avons été en mesure d’identiier plus clairement des
confrontées les agences est de transporter les biens projets et des idées qui n’étaient pas pour nous.
nécessaires jusqu’au site d’aide humanitaire. Aidma- Nous cherchons typiquement à éviter les projets
trix les aide à localiser les marchandises, mais aussi à sans composante logistique. Nous encourageons nos
solliciter des dons de transport, à suivre les mouve- employés à faire usage de leurs compétences commer-
ments de l’inventaire dans leurs supply chains, et à ciales et logistiques lorsqu’ils font du bénévolat. J’ai
prendre connaissance du moment où d’autres mar- vu bien trop souvent des bénévoles non qualiiés faire
chandises sont nécessaires. plus de mal que de bien. A vrai dire, le personnel des
ONG passe beaucoup de temps à corriger le travail des

Les managers ont tendance généreux bénévoles issus des entreprises.


Aujourd’hui, il est moins probable que la démarche
philanthropique d’une entreprise soit guidée par les
à se concentrer sur les choix personnels des dirigeants. Si de tels dons sont
sincères et acceptés avec joie par les ONG, ils n’ap-

contraintes, tandis que les portent aucune valeur stratégique et ne sont donc pas
maintenus. Lorsque le dirigeant prend la porte, le sou-
tien prend in.

parties prenantes externes De manière plus générale, UPS réalise désormais


moins de contributions ponctuelles. Lorsque tous les

imaginent des possibilités. éléments d’un programme de durabilité reposent sur


une analyse de la matrice de matérialité et sur un plan
visant à trouver et à accroître une dynamique, des
connexions se forment, créant un efet cumulatif.

UPS a soutenu ce projet car il nous apprend com- Les avantages supplémentaires
ment nous pouvons contribuer plus efficacement à de la dynamique
l’aide humanitaire en envoyant des cargaisons (sur la Quand on aborde la question de la durabilité du point
base du besoin plutôt qu’en fonction de l’ordre des de vue de nos forces, la limite commence à s’estomper
demandes entrantes), ce qui aide aussi les organismes entre les deux domaines de création de valeur – aider
de secours à fournir les biens plus eicacement. Nous à accroître la rentabilité des afaires et aider à préser-
pouvons ainsi réorienter des donateurs qui ont besoin ver la planète. Comme je l’ai précisé, les compétences
de matériel pour un service de transport que nous ne professionnelles peuvent révéler des possibilités so-
pouvons pas fournir. Ces dernières années, nous avons ciales. De la même manière, les eforts de durabilité
apporté notre expertise logistique aux développeurs peuvent inspirer des améliorations en entreprise.
logiciels chez Aidmatrix, et nous collaborons avec l’or- Il peut s’agir de petits gestes – mais les petits gestes
ganisation alors qu’elle se lance à l’international. s’additionnent. Par exemple, un employé de notre
siège a lu une série d’articles internes sur des bourses
Ce que nous choisissons environnementales délivrées par la Fondation UPS.
de ne pas faire Peu de temps après, alors qu’il faisait un saut au bu-
Suivant le principe d’accroissement de la dynamique, reau un week-end, il s’est rendu compte que les lu-
UPS a transformé ses démarches philanthropiques en mières des distributeurs automatiques étaient restées

62 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

allumées. Il a suffi de demander à nos équipes de flux de travail totalement nouveaux et distincts.
maintenance de les éteindre systématiquement. Ré- Lorsque l’activité de durabilité se fond dans leur tra-
sultat : une baisse de 10 000 dollars par mois sur les vail, les employés identiient souvent des opportuni-
factures d’électricité, et ce dans un seul Etat. tés pour de nouveaux projets – et trouvent des moyens
Les entreprises peuvent enregistrer des succès plus créatifs de les inclure dans leur vie, tant privée que
importants encore en choisissant les bons projets. professionnelle. Il devient alors beaucoup plus simple
Dans un environnement compétitif qui nécessite d’in- pour les petites et moyennes entreprises de participer
nover constamment, s’attaquer à des déis de durabi- à des initiatives de durabilité. Les projets sont plus
lité peut mettre au jour de nouvelles possibilités. Les étroitement liés aux missions et opérations de l’entre-
entreprises voient souvent leurs propres forces à tra- prise – et risquent moins d’être menés par une ONG en
vers un certain prisme. Les parties prenantes externes quête d’un gros carnet de chèques.
ont une autre vision des connaissances et compé-
tences qu’une société a à ofrir. En outre, elles ne su- Une idée en mouvement
bissent pas le poids des hypothèses au sujet de son Déterminer comment utiliser des ressources internes
modèle commercial. Les managers ont tendance à se limitées pour un maximum d’impact dans un do-
concentrer sur les contraintes, tandis que les parties maine diicilement mesurable comme la durabilité
prenantes externes imaginent des possibilités. représente un déi de taille. J’ai voulu partager mon
Ce qui m’a particulièrement plu dans l’innovation point de vue, car je sais qu’il s’agit d’un déi que ren-
low-tech de Craig Arnold à Haïti, c’est le fait que per- contrent de nombreuses entreprises. Aujourd’hui plus
sonne ne s’attendait à ce que l’outil reste en usage par que jamais, les activistes, les employés et les commu-
la suite. Les ONG qui l’ont adopté apprécient la simpli- nautés attendent des entreprises qu’elles apportent
cité et le faible coût de ce système – loin de la frustra- une contribution à la société. Les collaborateurs sou-
tion qui peut naître lorsque des entreprises donnent, haitent que leurs employeurs agissent en chefs de ile
non sans ierté, des solutions technologiques sophisti- pour promouvoir des pratiques durables, et sont frus-
quées qui ne sont tout simplement pas appropriées trés s’ils ne trouvent pas de plan de carrière répondant
dans des environnements difficiles. En raison des à leurs aspirations sociales et environnementales. Les
courbes d’apprentissage qu’elles impliquent et de leur managers le savent : proposer de bons emplois et res-
réponse trop sophistiquée dans un contexte rustique, pecter la loi ne suit plus.
ces solutions sont diiciles à déployer de manière ei- Face à ces sentiments changeants, le fait que
cace. C’est une bonne leçon qu’il convient de garder à nombre d’entre nous n’aient pas encore trouvé com-
l’esprit quand on investit dans des innovations en ment soutenir les eforts de durabilité de nos entre-
contact direct avec les clients. prises est un problème pour les directeurs inanciers.
Autre aspect tout aussi important : l’engagement Beaucoup hésitent à adopter de telles initiatives, car
des employés quand ils appliquent les mêmes com- ils pensent qu’elles détourneront des ressources qui
pétences qu’au travail pour créer un monde meil- auraient pu servir à des activités plus commerciales.
leur. IL est merveilleux de voir un collaborateur J’encourage d’autres cadres supérieurs à concréti-
d’UPS se rendre compte que ses aptitudes logis- ser, en dépit de telles réserves, leur conviction que les
tiques et managériales constituent de précieux entreprises ont l’obligation d’utiliser leurs ressources
atouts pour la société, qui méritent d’être discutées pour le bien de la société. Les relations, systèmes et
et partagées. Non seulement les employés mènent à disciplines opérationnelles que de nombreux groupes
bien des projets de durabilité, mais ils en tirent éga- ont développés aux ins de gains inanciers peuvent
lement une énorme satisfaction personnelle qui ren- faire toute la diférence dans les eforts de durabilité.
force leur lien avec l’entreprise. Il existe une dynamique vers une meilleure approche
Mieux encore, quand les entreprises donnent un de la durabilité – une dynamique qui unit les forces
nouvel élan aux eforts de durabilité, ces derniers sont des entreprises et des ONG. Lui donnerez-vous un
décuplés. Quand ces projets sont intégrés aux lux des nouvel élan?
opérations, aux objectifs clients et aux interactions
Kurt Kuehn était directeur financier d’UPS jusqu’en 2015,
entre employés, les responsables de première ligne se et a remporté le prix C.K. Prahalad Award for Global
sentent moins déchirés entre les objectifs commer- Sustainability Leadership en 2013. Lynnette McIntire, qui
ciaux et la participation à des projets communau- gérait auparavant la communication d’UPS en matière de
durabilité, est membre au Lewis Institute du Babson College,
taires. Il ne s’agit plus nécessairement d’arracher des spécialisée en innovation sociale, et fondatrice de Silver Birch
employés à leurs tâches productives et de créer des Communications (Saint Paul, Minnesota).

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 63


PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

Pleins feux sur… ŒUVRE D’ART Blood Cells, Julie Dodd,


imprimés et fil de fer, 2012, 12,7 x 17,8 cm

64 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

Ram Nidumolu est


P-DG d’Innovastrat et auteur
de « Two Birds in a Tree»
(Berrett-Koehler, 2013).
Jib Ellison est fondateur
et P-DG de Blu Skye. John
Whalen et Erin Billman
sont associés chez Blu Skye.

De l’impératif
de collaborer
De nouveaux modèles de
partenariat peuvent protéger
l’environnement et créer
de la valeur pour tous.
Par Ram Nidumolu, Jib Ellison,
John Whalen et Erin Billman

EN MATIÈRE DE responsabilité sociale des entreprises, l’ex-


pression « collaboration interentreprises» est ce qu’il y a
de plus antinomique. Les innombrables eforts entre-
pris par les professionnels pour travailler ensemble et
s’attaquer aux défis les plus complexes auxquels le
monde d’aujourd’hui est confronté (changement clima-
tique, épuisement des ressources, dégradation des éco-
systèmes, entre autres) ont échoué à cause d’intérêts
particuliers concurrents, d’une absence d’objectifs com-
muns et d’un manque de coniance. Ce qui est certain,
c’est que les entreprises intelligentes ont fait du déve-
loppement durable un impératif et que nombre d’entre
elles ont lancé des initiatives réussies dans des do-
maines qu’elles peuvent gérer seules (rationalisation
des procédures manufacturières ou réduction des émis-
sions de leur parc de véhicules, par exemple). Mais

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 65


PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

lorsqu’il s’agit d’élaborer des solutions collaboratives près pourquoi la collaboration est essentielle pour
pour résoudre des problèmes systémiques, les pro- relever les déis mondiaux en matière de développe-
grès sont très limités. Toutefois, durant les missions ment durable.
de conseil en développement durable que nous réa-
lisons auprès de gouvernements, d’ONG et de multi- Solutions systémiques
nationales, nous observons une sensibilisation ac- Les biens communs de la planète (l’atmosphère, les
crue à la nécessité d’améliorer la collaboration, mais ressources naturelles et les écosystèmes biologiques)
aussi l’émergence de modèles innovants qui créent fournissent une valeur considérable aux entreprises
de la valeur pour les entreprises et favorisent le comme à la société. Mais une grande partie de cette
changement systémique. Les meilleures collabora- valeur est détruite par la façon peu optimale dont les
tions se concentrent sur les processus métiers et les entreprises et les autres parties prenantes utilisent
résultats. Elles commencent par un petit groupe ces systèmes complexes et fragiles. Selon nous, le
d’organisations de poids, établissent des liens entre prochain déi pour les entreprises en matière de créa-
les intérêts particuliers et les intérêts communs, en- tion de valeur sera de trouver des moyens de préser-
couragent la concurrence productive et, avant tout, ver et de protéger ces biens communs tout en libérant
instaurent et entretiennent la coniance. leur vaste potentiel inexploité.
Dans cet article, nous allons étudier les modèles Prenons l’exemple des forêts tropicales. S’éten-
les plus eicaces de collaboration systémique du- dant sur une supericie totale de 1,9 milliard d’hec-
rable en nous basant sur des études de cas dans les tares, elles font partie des systèmes environnemen-
secteurs des produits laitiers, de l’habillement, de la taux les plus complexes au monde. Elles fournissent
valorisation des déchets et de la gestion des eaux aux écosystèmes des services essentiels tels que la
municipales. En premier lieu, examinons de plus régulation climatique, l’eau (fourniture et iltration)

STRATÉGIE CLÉ STRATÉGIE CLÉ


Développer des indicateurs de Instaurer des modèles de « paiement
QUATRE MODÈLES référence sectoriels et des systèmes
standardisés pour mesurer les
pour services écosystémiques »

DE COLLABORATION
permettant aux firmes d’investir dans
performances environnementales des fonds qui rémunèrent les
RÉSULTATS

EN MATIÈRE DE dans la chaîne de valeur.


EXEMPLE
communautés locales pour qu’elles
améliorent les résultats en matière de

DÉVELOPPEMENT L’indice Higg de la Sustainable


Apparel Coalition.
conservation et de protection.
EXEMPLE

DURABLE Le Partenariat latino-américain des


fonds pour l’eau, entre le principal
embouteilleur de Coca-Cola et les
Dans cette matrice, chaque carré représente un agriculteurs et propriétaires terriens.
FOCUS

modèle différent de collaboration basé sur la


taille des organisations participantes et les
objectifs visés. La plupart des collaborations STRATÉGIE CLÉ STRATÉGIE CLÉ
PROCESSUS OPÉRATIONNELS

Identifier et partager des processus Créer des collaborations étendues


devraient et devront évoluer dans le temps, en opérationnels qui réduisent les qui encouragent la communauté
exploitant les aspects des différents modèles à émissions, la consommation de des entreprises et les autres parties
mesure que le contexte et les besoins ressources naturelles et les déchets, prenantes à poursuivre des
tout en protégeant l’environnement. innovations opérationnelles et à suivre
changeront. EXEMPLE de bonnes pratiques qui créent de la
Les efforts entrepris par Dairy valeur commune.
Management Inc. pour réduire EXEMPLE
l’empreinte carbone des produits L’initiative Action to Accelerate
laitiers tout en produisant des Recycling, visant à modifier les
énergies renouvelables. comportements des consommateurs.

ENTREPRISES DE LA CHAÎNE ENTREPRISES ET AUTRES PARTIES


DE VALEUR PRENANTES NON COMMERCIALES
ACTEURS
66 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME L’ANALYSE LA SOLUTION
Relever les défis mondiaux du Pour faire face à ces menaces et libérer de Les collaborations optimales commencent
développement durable (notamment la valeur nouvelle, les entreprises et autres par un petit groupe où chacun apporte son
le changement climatique, l’épuisement parties prenantes doivent collaborer expertise en gestion de projet, établit un
des ressources et la dégradation des différemment, en se concentrant aussi bien lien entre ses propres intérêts et les intérêts
écosystèmes) va au-delà des capacités des sur les processus que sur l’impact communs, encourage la concurrence
entreprises, même les plus puissantes. environnemental. productive, crée des «quick wins» et, avant
tout, instaure et entretient la confiance.

et le cycle des éléments nutritifs. Elles ofrent égale- sélectionnées et (2) ils concentrent l’efort de collabo-
ment des ressources naturelles, notamment des ali- ration sur l’innovation dans les processus opération-
ments, des ibres, de l’eau, des plantes médicinales, nels ou les résultats commerciaux (voir l’encadré
des minéraux et d’autres matières premières. La va- «Quatre modèles de collaboration en matière de dé-
leur économique des forêts (en général évaluée en veloppement durable»).
calculant le coût de leur reproduction par des moyens Inclusion des parties prenantes. Alors que
humains) est estimée à 4 000 milliards de dollars par les collaborations dans le développement durable
an. Les forêts tropicales abritent également 50% de la rassemblent généralement des acteurs variés, no-
biodiversité terrestre. Et, avec les océans, elles consti- tamment des ONG, des universités et des gouverne-
tuent l’un des principaux puits de carbone dans le ments, le succès d’un changement systémique né-
monde : des réservoirs naturels qui captent et cessite la participation des bons acteurs, c’est-à-dire
stockent davantage de carbone atmosphérique qu’ils des parties prenantes qui seront affectées par les
n’en relâchent. Malheureusement, une mauvaise ges- initiatives de durabilité et qui, en modifiant leurs
tion a conduit à la disparition de la moitié de ces fo- pratiques et leurs comportements, peuvent protéger
rêts au siècle dernier, principalement à cause de leur et capter la valeur du système. Deux collaborations
conversion en terres agricoles et commerciales. de ce type existent:
Voilà un cas classique de valeur systémique sacri- • Les collaborations d’entreprise incluent les fabri-
fiée au profit de quelques entreprises. S’il ne fait cants, les distributeurs, les détaillants et les autres
aucun doute que la préservation des forêts inira à acteurs de la chaîne de valeur commerciale. Les ONG,
long terme par générer davantage de bénéices éco- universités et gouvernements peuvent fournir des in-
nomiques pour les entreprises et la société, les inci- formations, mais ils ne sont pas des partenaires opé-
tations privées à court terme ont conduit à leur des- rationnels à part entière. Ce sont les entreprises qui
truction rapide. D’autres biens naturels essentiels doivent changer de comportement pour susciter les
(atmosphère, océans, bassins-versants, zones hu- innovations nécessaires.
mides, récifs de corail et rivières) subissent des • Les collaborations étendues sont celles où les
conséquences négatives similaires. entreprises, comme les gouvernements locaux et les
La préservation de ces ressources et l’utilisation autres communautés de parties prenantes, font partie
de leur valeur à long terme exigent de nouveaux intégrante du processus.
modèles de collaboration, qui prennent en compte Processus et résultats. Le second aspect
les écosystèmes dans leur ensemble. caractérisant les modèles de collaboration eicaces
est l’accent explicite mis sur l’amélioration des
Nouveaux modèles processus d’entreprise ou des résultats en matière
de collaboration environnementale.
Dans nos missions réalisées auprès de multinatio- • Processus coordonnés. Les parties prenantes
nales comme Walmart, Microsoft, Nike, Alcoa et identifient et partagent de nouveaux processus
Waste Management, ainsi que de nombreuses ONG opérationnels qui réduisent la consommation de
et organisations gouvernementales, nous avons ressources et les déchets, tout en protégeant les res-
identifié quatre modèles de collaboration qui ré- sources naturelles.
pondent aux déis systémiques et créent de la valeur • Résultats coordonnés. Les parties prenantes
pour tous. Ces modèles se caractérisent par deux travaillent ensemble pour définir les résultats
grands aspects : (1) ils engagent les parties prenantes souhaités, créer des indicateurs standardisés pour

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 67


PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

mesurer les impacts environnementaux et comparer aux émissions de méthane – menaçaient l’ensemble
les performances. de l’industrie. En réponse, ils ont commencé à colla-
La plupart des collaborations en matière de déve- borer pour identiier les insuisances et encourager
loppement durable devraient et vont évoluer dans le les innovations opérationnelles dans l’ensemble de
temps, en passant d’un modèle à l’autre ou en adop- la chaîne de valeur. Ils ont ainsi compris que le fu-
tant les caractéristiques de plusieurs modèles. Exa- mier, l’une des principales sources d’émissions de
minons chacun de ces modèles. carbone, représentait une ressource inexploitée
pouvant générer de nouveaux revenus pour les agri-
Collaborations d’entreprises culteurs tout en réduisant les émissions.
centrées sur les processus Mais la collaboration s’est heurtée à de nom-
ÉTUDE DE CAS: DAIRY MANAGEMENT INC. breux obstacles. Les producteurs laitiers considé-
L’une des façons les plus eicaces dont les entre- raient le développement durable comme un concept
prises peuvent libérer la valeur des écosystèmes inventé pour justiier de nouvelles réglementations
naturels consiste à collaborer à l’amélioration des publiques et des hausses de coûts. Le secteur
opérations. Cette collaboration peut se concentrer n’avait ni l’expérience ni les compétences pour me-
sur un nœud particulier de la chaîne d’approvision- surer ou réduire son empreinte carbone. En outre, il
nement ou sur des processus couvrant l’ensemble n’existait aucun historique de collaboration volon-
de la chaîne. taire entre les agriculteurs, les transformateurs et
Prenons par exemple l’industrie des produits lai- les distributeurs. Au contraire, les principaux ac-
tiers aux Etats-Unis. En 2007, les patrons de la ilière teurs se faisaient concurrence dans une course sté-
se sont rendu compte que les pressions accrues rile aux proits.
exercées par les ONG, les distributeurs et les clients Malgré ces difficultés, Dairy Management Inc.
pour réduire l’empreinte carbone du secteur – en (DMI), un groupe fondé par des producteurs laitiers,
particulier celle liée aux exploitations laitières et a lancé une initiative visant à réduire de 25% les

Instaurer et entretenir la confiance


Sans confiance, les efforts de Réaliser une enquête les participants.
appréciative. Nous avons adapté ce modèle
collaboration ont peu de chance Inaugurée par l’associé universi- pour répondre aux enjeux
de survivre, nonobstant la taire de Blu Skye, David systémiques de développement
noblesse de la cause et la qualité Cooperrider, de la Case Western durable. Plusieurs projets
des participants. Deux pratiques Reserve University, cette présentés dans cet article
méthode repose sur des utilisent cette méthode dans la
peuvent aider les entreprises à recherches dans le domaine de gestion globale de projet et la
poser les bases de la confiance. la psychologie positive. Elle aide facilitation continue des
à maintenir l’attention dans une communications et des ren-
direction spécifique. Si on se contres entre les membres. Par
concentre sur les problèmes, on exemple, la conférence sur le
trouve souvent davantage de développement durable dans
problèmes. Si on se concentre l’industrie américaine des
sur les points forts et les produits laitiers était axée sur
possibilités, on devient plus une demande ayant cristallisé la
inspiré et plus créatif. Cette promesse de solutions gagnant-
approche est destinée à créer à gagnant : « Comment travailler
court terme un véritable esprit ensemble pour réduire l’em-
d’innovation collaborative chez preinte carbone de la chaîne de

68 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

émissions de carbone dans toute la chaîne de valeur de vie, en incluant des recherches préliminaires réa-
d’ici à 2020. Pour coordonner cet efort, DMI a créé lisées auprès de centaines de producteurs laitiers.
l’Innovation Center for U.S. Dairy et impliqué les Cela a doté l’industrie d’une base de connaissances
P-DG d’entreprises représentant 75% des ventes de commune unique sur le carbone dans la chaîne de
lait aux Etats-Unis. valeur. DMI a également créé un conseil de dévelop-
Pour répondre au scepticisme de nombreux diri- pement durable qui a organisé un sommet de trois
geants, DMI a redéini l’enjeu en aidant les produc- jours réunissant 207 chefs d’entreprise et acteurs de
teurs laitiers à se rendre compte que le développe- la ilière pour identiier des possibilités de collabora-
ment durable est depuis longtemps une valeur tion. Plusieurs projets d’innovation opérationnelle
essentielle de leur secteur : en gérant des exploita- ont été proposés, notamment des initiatives desti-
tions familiales sur les mêmes terres depuis des gé- nées à améliorer les méthodes d’augmentation des
nérations, les agriculteurs ont en effet développé cultures, accroître l’utilisation des digesteurs à mé-
d’importantes capacités directement utilisables thane pour transformer le lisier en énergie renouve-
pour répondre aux défis futurs. DMI a également lable et renforcer l’eicacité énergétique des exploi-
souligné que les principaux clients professionnels tations et des usines de transformation du lait. DMI
des agriculteurs étaient de plus en plus préoccupés a estimé la valeur commerciale potentielle de ces
par les émissions de carbone, une bonne raison de projets à plus de 250 millions de dollars.
travailler ensemble à les réduire. Enin, DMI a pro- Cette collaboration a renforcé l’engagement et la
mis aux participants que seules les actions béné- coniance des agriculteurs, des producteurs de lait et
iques à l’activité seraient prises en compte. des distributeurs. Depuis, plusieurs projets d’innova-
Avec le soutien des agriculteurs, DMI a travaillé tion ont été pleinement mis en œuvre et le secteur
avec l’Applied Sustainability Center de l’université continue de mettre au point des outils plus sophisti-
de l’Arkansas pour mettre au point une analyse de qués pour mesurer et améliorer en continu la produc-
l’empreinte carbone du lait sur l’ensemble du cycle tion, le transport et la transformation. L’industrie
américaine des produits laitiers a reçu des millions de
dollars de subventions publiques de la part du dépar-
tement de l’agriculture (USDA) ain de faciliter la mise
en œuvre de ces projets. En 2009, lors de la confé-
rence des Nations unies sur le climat, à Copenhague,
DMI a également été reconnu comme un modèle
valeur des produits laitiers et expériences, renforcent les liens prouvant que le secteur agricole peut libérer la valeur
créer de la valeur pour nos entre les collaborateurs ainsi du système en s’attaquant simultanément au change-
entreprises ? » que leur engagement en faveur ment climatique et à la création de valeur.
des objectifs du groupe.
Créer une signification Dans un engagement aussi Collaborations d’entreprises
profonde. profond, les effets persistent centrées sur les résultats
Pour favoriser un solide sens même après la réalisation des ÉTUDE DE CAS: LA SUSTAINABLE APPAREL COALITION
d’identité et d’appartenance objectifs initiaux du projet. C’est L’une des meilleures façons d’améliorer la durabilité
chez les membres de différentes exactement ce que décrit Jason des entreprises consiste à fixer des objectifs clairs
organisations, nous suggérons Kibbey, directeur exécutif de la quant aux résultats attendus puis de mesurer les pro-
aux individus de participer en Sustainable Apparel Coalition grès. En outre, l’un des moyens les plus eicaces de
tant que groupe à des expéri- (SAC) : «Ce qui est unique favoriser la collaboration systémique est de dévelop-
ences étendues reliant la tête au à propos de la SAC, c’est le per des normes de performance applicables à l’en-
cœur. Les activités en extérieur sentiment de mission et semble de l’industrie. Dans le secteur très compétitif
organisées pour les dirigeants, de réalisation personnelles chez de l’habillement, le pionnier Nike a investi des mil-
telles que le rafting en chacun… Cette culture a créé lions de dollars pendant plusieurs années dans le dé-
eaux vives, l’escalade et autres la possibilité de réussir pour veloppement d’outils internes de mesure des efets
séjours en pleine nature, la SAC et elle se poursuit environnementaux de la fabrication et de l’achat de
associées aux partages de même après avoir achevé notre vêtements. Mais il s’est rendu compte que, malgré sa
témoignages et à d’autres mission initiale. » taille, ses outils de mesure n’auraient d’impact systé-
mique que si un nombre élevé de marques et de dis-
tributeurs de mode les adoptait également.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 69


PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

En 2010, le géant Walmart s’est associé avec la permettant d’atteindre les résultats escomptés, tels
marque de niche Patagonia pour inviter dix entreprises que le recyclage des vieux vêtements. La SAC
de l’habillement à créer un indice unique standardisé regroupe à présent plus de cent organisations, ce
devant favoriser l’efficacité et l’innovation dans la qui représente 30% du marché mondial de l’habil-
chaîne de valeur et réduire les impacts environnemen- lement. Cette coalition a impulsé une forte culture
taux et les risques au niveau de la supply chain. de confiance, d’ouverture et d’esprit collaboratif
Baptisée Sustainable Apparel Coalition (SAC), ce entre des concurrents féroces. Un des membres
groupe a mis au point l’indice Higg, un outil de me- compare la SAC à un camp d’entraînement pour
sure qui permet aux entreprises de comparer les ré- athlètes olympiques : « Ensemble, nous nous met-
sultats en matière de performance environnementale tons mutuellement au défi de nous surpasser et
dans des domaines tels que l’eicacité énergétique, d’améliorer nos performances. Ensuite, nous pou-
les déchets de matériaux, la consommation d’eau et vons nous afronter. »
les matières premières durables. Il fournit des don-
nées de référence au niveau de l’entreprise, des pro- Collaboration étendue
duits et des usines de production. S’appuyant sur les centrée sur les processus
travaux déjà réalisés par Nike et l’Outdoor Industry ÉTUDE DE CAS : INITIATIVE
Association, ce groupe a rapidement mis au point un « ACTION TO ACCELERATE RECYCLING »
prototype d’indice et commencé à le tester à l’au- Dans les modèles de collaboration étendue, les parti-
tomne 2011 auprès d’une cinquantaine de marques, cipants autres que les entreprises (collectivités lo-

Pour éviter les blocages pouvant survenir


lorsque de nombreuses parties prenantes
tentent de travailler ensemble, commencez
par former un petit « cercle de départ », dont
les membres ont une motivation commune.
distributeurs et fournisseurs, ce qui a déclenché une cales et ONG les représentant) sont des partenaires à
«course à la qualité» : les entreprises aux scores infé- part entière dans le développement et la mise en
rieurs à leurs concurrents sont motivées pour amélio- œuvre d’initiatives de développement durable.
rer leurs notes. Un exemple de collaboration de ce type est l’initia-
L’indice Higg ne favorise pas seulement de meil- tive américaine Action to Accelerate Recycling (AAR).
leurs résultats; il inluence les décisions d’investisse- L’AAR a été créée en 2012 ain de capter la valeur inex-
ment et modiie les comportements opérationnels. ploitée du recyclage, ce qu’aucune entreprise n’était
Les grands distributeurs ont intégré l’indice dans leur en mesure de réussir à elle seule. Auparavant, Alcoa
tableau de bord et utilisent les mesures pour sélec- et d’autres grandes sociétés avaient cherché pendant
tionner leurs fournisseurs; les marques de vêtements des années à augmenter les taux de recyclage de l’alu-
l’utilisent pour contribuer à réduire les déchets grâce minium mais n’avaient obtenu que des améliorations
à une meilleure conception produit, et les fabricants marginales. En 2013, aux Etats-Unis, 54% seulement
pour justiier leurs investissements dans de nouvelles des canettes en aluminium étaient recyclées, le reste,
capacités (recyclage des eaux usées ou amélioration d’une valeur de 900 millions de dollars, inissant à la
de l’efficacité énergétique, par exemple). L’indice déchetterie. Les taux de recyclage du verre et des
améliore même les performances dans les entre- plastiques étaient, à la même époque, encore plus bas
prises, car les divisions comparent leurs scores et se (respectivement 33% et 29%).
lancent dans une concurrence constructive. Augmenter ces taux nécessite clairement une col-
Plus important, l’indice Higg favorise la collabora- laboration à l’échelle sectorielle. Le recyclage de l’alu-
tion systémique en matière de pratiques innovantes minium dépendant fortement de celui des papiers et

70 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

cartons de tous types, l’initiative AAR a regroupé un plus utilisés est celui des paiements pour les ser-
large éventail de participants : les dirigeants d’Alcoa, vices écosystémiques (PSE). Il consiste à maintenir
des marques de boissons, des fabricants de produits un lux constant de services spéciiques (eau potable
emballés, des fabricants de matériaux et d’embal- et bois provenant des bassins-versants, forêts et
lages, des distributeurs et des transporteurs, et des autres habitats de la biodiversité) en échange de
utilisateurs de contenus recyclés. Et, dans la mesure paiements efectués par les entreprises qui utilisent
où le succès du recyclage dépend in ine du compor- ces services. Les paiements sont destinés aux com-
tement des consommateurs, les municipalités, les munautés locales en guise non seulement de rému-
gouvernements et les ONG ont eu un rôle essentiel à nération pour les services écosystémiques utilisés
jouer dans le développement des programmes AAR. mais aussi d’investissements dans la préservation et
Six projets ont été identiiés durant cette collabo- la protection de ces derniers.
ration étendue : programmes de tri sélectif, proto- Prenons par exemple le Partenariat latino-améri-
types de distributeurs de boissons acceptant le re- cain des fonds pour l’eau (Alianza Latinoamericana
tour des canettes vides, systèmes de recyclage dans de Fondos de Agua), un projet PSE lancé en juin 2011.
les bars, les restaurants et les lieux de travail, cam- Ce partenariat regroupe des entreprises comme la
pagnes intégrées de sensibilisation, coopération Femsa (la plus grande usine d’embouteillage de Coca-
avec des associations pour collecter des données Cola), des distributeurs d’eau, des ONG telles que
essentielles sur le recyclage. L’objectif ixé en 2012 Nature Conservancy ou Global Environment Facility
était délibérément ambitieux, visant à accroître de (premier organisme de inancement public de projets
20% en trois ans le recyclage des canettes en alumi- environnementaux), et la Banque interaméricaine de
nium, des bouteilles en verre et en plastique, des développement (IADB).
papiers et cartons, et de l’acier. L’objectif est d’inci- Ensemble, ces participants investissent dans un
ter les participants à rechercher des solutions systé- fonds pour payer les agriculteurs et les propriétaires
miques d’envergure plutôt que des solutions ciblant terriens en amont, ainsi que les collectivités locales,
seulement un segment de la chaîne de valeur. Les ain qu’ils prennent des mesures pour la conservation
augmentations visées dans chaque catégorie de pro- des bassins-versants. Les eforts entrepris peuvent
duits produiraient une valeur estimée de 2,7 mil- concerner la restauration des forêts, l’amélioration
liards de dollars de matériaux récupérés, réduiraient des pratiques de pâturage du bétail, l’agriculture du-
les émissions de CO2 de 3,7 millions de tonnes et rable pour réduire l’érosion des sols ou la consolida-
créeraient des centaines de milliers d’emplois verts. tion des limites des bassins-versants pour réduire la
Cette collaboration étendue a renforcé les eforts sédimentation et améliorer la qualité de l’eau.
au niveau des entreprises. Ainsi, outre sa contribu- Ce partenariat se compose actuellement de
tion à l’AAR, Alcoa a investi 2 millions de dollars pour 32  fonds locaux totalisant 27 millions de dollars et
étendre les programmes de sensibilisation et amélio- basés au Brésil, en Colombie, au Mexique et dans
rer les processus de recyclage. d’autres pays d’Amérique latine. Ces fonds re-
cherchent des investissements qui produiront les
Collaborations étendues meilleures performances (ou élimineront le plus de
centrées sur les résultats coûts) en augmentant la qualité et la quantité de l’eau
ÉTUDE DE CAS : LE PARTENARIAT LATINO-AMÉRICAIN potable et d’irrigation, en maximisant l’eicacité de
DES FONDS POUR L’EAU l’énergie hydraulique et en réduisant les risques
Les entreprises ont toujours été en concurrence dans d’inondation. Cette collaboration devrait bénéicier à
l’utilisation des forêts, des bassins-versants, des ri- 50 millions de gens et améliorer trois millions d’hec-
vières, des océans et autres écosystèmes. Mais un tares d’écosystèmes naturels.
nouveau genre de modèle de collaboration permet de Les fonds de ce type sont généralement des idu-
coordonner les investissements et l’utilisation de ser- cies destinées à fournir des investissements à long
vices écosystémiques partagés en axant les efforts terme dans le développement durable, sur plusieurs
des parties prenantes sur l’amélioration des résultats décennies. Pour les entreprises investisseuses, le re-
bénéfiques. L’objectif est d’assurer la fourniture tour sur investissement prend plusieurs formes: les
constante de ressources naturelles vitales aux entre- fonds garantissent la qualité et la quantité des ser-
prises en travaillant avec les communautés locales vices écosystémiques et réduisent la nécessité de
qui afectent ces activités ou sont afectées par elles. prendre des mesures d’atténuation onéreuses. A New
L’un des modèles de collaboration étendue les York, par exemple, un fonds pour l’eau de 1,5 milliard

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 71


PLEINS FEUX SUR DÉVELOPPEMENT DURABLE, MODE D’EMPLOI

de dollars soutient les agriculteurs, les propriétaires Une sélection attentive des participants est essen-
terriens et d’autres parties prenantes en amont dans tielle à chaque stade. Par exemple, dans le cas de
la protection et la conservation du bassin-versant de l’industrie des produits laitiers, les invités ont été sé-
Catskills-Delaware, qui approvisionne la ville en lectionnés après une procédure d’entretiens de six
eau. Grâce aux initiatives inancées par ce fonds, la mois destinée à identifier les participants suscep-
ville n’a pas eu besoin de construire une usine de il- tibles d’apporter le plus de connaissances, d’apti-
tration de l’eau, dont le coût estimé aurait été de 8 à tudes et de compétences en leadership. Le noyau dur
10 milliards de dollars (son retour sur investisse- de la Sustainable Apparel Coalition (SAC), que nous
ment a donc été de 600%). avons conseillé, se composait d’un groupe d’entre-
prises ayant déjà fait preuve de leadership en matière
Les «prochaines» pratiques de développement durable. Walmart a organisé la
Par nature, nombre de collaborations en matière de première réunion et invité le groupe (dont plusieurs
développement durable regroupent une diversité de concurrents directs) à visiter ses locaux et à écouter le
parties prenantes dès le départ. Malheureusement, P-DG et fondateur de Patagonia, Yvon Chouinard,
cela laisse présager un travail considérable : en in- parler de développement durable aux employés de
cluant dès le départ des participants aux intentions Walmart. Cette ouverture d’esprit était tellement in-
opposées, les progrès sont souvent freinés, voire en- habituelle que certains se sont demandé s’il s’agissait
terrés, avant même qu’une dynamique constructive d’une blague. Au fur et à mesure des avancées en
ne prenne forme. Même si l’avantage économique matière de gouvernance et d’action, le groupe initial
pour tous les participants est clair, ce type de collabo- s’est élargi à d’autres entreprises. Puis, alors que la
ration est diicile en raison des questions humaines vision, l’orientation de l’action et la culture fondée
et organisationnelles qui sont en jeu. sur la coniance gagnaient en reconnaissance, la SAC
Plus spécifiquement, un manque de confiance a commencé à attirer d’autres acteurs du secteur sou-
peut saper le plus louable des eforts : les participants haitant impulser le changement.
ont du mal à s’entendre sur une vision et un modèle 2- Lier son propre intérêt à l’intérêt général.
de gouvernance communs, ne sont pas d’accord sur Pour réussir, les initiatives de collaboration doivent
la façon de répartir les investissements et les béné- veiller à ce que chaque participant sache dès le départ
ices générés, et s’inquiètent de la question des « pas- la valeur qu’il en tirera une fois les intérêts communs
sagers clandestins», qui proitent des avantages sans atteints. Ce qui fut le cas pour Femsa et ses parte-
contribuer aux eforts. Souvent, cela est aggravé par naires du Partenariat latino-américain des fonds pour
l’absence d’une capacité de gestion de projet indé- l’eau. L’embouteilleur avait compris que la disponibi-
pendante qui chapeauterait le tout. lité du principal intrant de ses activités (l’eau) était
C.K. Prahalad a inventé le concept des « pro- assurée de la meilleure façon en investissant dans les
chaines pratiques » comme moyen de favoriser les efforts réalisés en amont par les agriculteurs et les
innovations révolutionnaires dans les entreprises autres acteurs situés à la source des cours d’eau pour
(voir l’article «Why Sustainability Is Now the Key Dri- maintenir une eau de qualité en aval.
ver of Innovation», publié dans la version américaine 3- Monétiser la valeur du système. L’impor-
de HBR, septembre 2009). Voici sept nouvelles pra- tant pour relier ses propres intérêts aux intérêts
tiques permettant de réussir une collaboration en communs est de quantiier comment la collabora-
matière de développement durable. tion réduit les coûts ou génère des revenus pour
1- Commencer par un petit groupe engagé. chaque participant. Femsa, par exemple, récolte
Pour éviter les blocages pouvant survenir lorsque de d’importants bénéices inanciers de ses investisse-
nombreuses parties prenantes aux objectifs contra- ments dans les bassins-versants, sous forme de
dictoires tentent de travailler ensemble, commencez coûts évités ; le groupe n’a pas besoin de construire
par former un petit « cercle de départ », dont les d’onéreuses usines de traitement de l’eau pour ga-
membres ont déjà une motivation commune et une rantir la qualité de celle-ci.
coniance mutuelle. Ce groupe est chargé de déinir la L’analyse des données et des processus métiers
vision du projet et de sélectionner les participants est également utile pour monétiser la valeur systé-
devant rejoindre le projet à mesure qu’il se déve- mique au niveau collectif et individuel. Dans le cas du
loppe. In ine, toutes les parties prenantes (y compris Partenariat latino-américain des fonds pour l’eau, un
les ONG, gouvernements, universités et communau- logiciel d’analyse avancé a permis d’identiier quelles
tés locales) devront être représentées. activités de protection et de restauration parmi celles

72 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

qui étaient proposées bénéicieraient le plus au bas- ticipant donné. En général, les ONG sont assez ei-
sin-versant et aux parties prenantes. Les projets ont caces dans ce rôle, mais elles doivent s’engager à
été priorisés en conséquence. créer des solutions fonctionnant pour tous les partici-
4- Définir une trajectoire claire jalonnée de pants, et les chefs de projet doivent avoir les compé-
« quick wins ». Les collaborations réussies conver- tences requises.
tissent une vision commune et des passions indivi- 6- Intégrer une concurrence structurée. Le
duelles en plan d’action. Toutefois, nombre d’initia- cercle de départ doit trouver un moyen de rester
tives collaboratives dans le développement durable concentré sur la réalisation des résultats ambitieux
ixent des objectifs à long terme qui sont peu perti- ixés au départ. Une concurrence saine parvient géné-
nents à court terme. Pour susciter une dynamique et ralement à susciter une dynamique à long terme.
de l’engagement, le plan d’action doit également Contrairement à la concurrence des intérêts particu-
mettre l’accent sur les « quick wins ». L’économie croît liers, qui plombe de nombreuses initiatives de colla-
grâce à des résultats visibles et immédiats, et les col- boration, la concurrence au sein des collaborations en
laborations en matière de développement durable ne développement durable doit être explicitement
font pas exception. Même si ces succès rapides sont conçue pour soutenir des objectifs communs. L’in-
peu importants au départ, les économies de coût ou dice Higg de la Sustainable Apparel Coalition a sti-

Compte tenu de son importance


centrale dans les collaborations
réussies, l’instauration et l’entretien de
la coniance est une pratique continue
et essentielle durant le projet.
les revenus supplémentaires prouvent aux autres di- mulé cette concurrence structurée, les participants
rigeants des entreprises participantes que l’investis- aux scores les plus faibles souhaitant améliorer ceux-
sement en vaut la peine. ci, tandis que les premiers de la classe cherchent à le
Le sommet de l’industrie des produits laitiers a rester. L’indice a également favorisé la transparence,
abouti à divers projets, dont des initiatives à long élément central de la réussite de la majorité des
terme destinées à réduire les émissions de méthane collaborations.
du bétail ou à générer des bénéices immédiats. Parmi 7- Favoriser une culture de la confiance.
ces projets, citons les audits énergétiques et les amé- Compte tenu de son importance centrale dans les col-
liorations en matière d’eicacité énergétique qui ont laborations réussies, l’instauration et l’entretien de la
permis de réduire les coûts d’exploitation des agricul- coniance est une pratique continue et essentielle à
teurs comme des transformateurs en moins d’un an. toutes les autres durant le projet de collaboration
5- Acquérir une expertise indépendante en (voir l’encadré « Instaurer et entretenir la coniance»,
gestion de projet. Les collaborations en matière de qui présente deux approches en la matière).
développement durable peuvent être perturbées par
les priorités contradictoires des différents partici- AU BOUT DU COMPTE, LA MEILLEURE FAÇON d’élargir la
pants. Par conséquent, ces partenariats doivent être collaboration est de passer par les marchés qui dis-
conçus et supervisés par des chefs de projet profes- posent d’incitations adéquates. Nous pensons que ces
sionnels et indépendants capables d’instaurer la marchés décolleront lorsque les pratiques de collabo-
coniance entre les diférentes parties prenantes. En ration décrites ici seront largement adoptées. Quand
outre, les participants doivent considérer que cette toute la puissance des marchés sera mise au service
fonction de gestion de projet est neutre et destinée à de l’environnement, le bien de la collectivité coïnci-
assurer la réussite du projet plutôt que celle d’un par- dera avec l’intérêt des entreprises.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 73


Leadership LE TOP 100 HBR :
NOTRE MÉTHODOLOGIE DE CALCUL
Pour élaborer notre classement des P-DG les plus
performants du monde, nous avons d’abord
sélectionné les entreprises qui, fin 2016, figuraient
au S & P Global 1200, un indice qui reflète 70% de
la capitalisation boursière mondiale et qui intègre
des sociétés nord-américaines, européennes,
asiatiques, latino-américaines et australiennes.
Nous avons identifié les P-DG de chacune d’entre
elles, mais, pour être certains de les évaluer sur
une période de temps suffisante, nous avons exclu
tous ceux qui étaient en poste depuis moins
de deux ans. Nous avons également exclu les
dirigeants ayant fait l’objet d’une arrestation ou
d’une condamnation. Au total, nous avons abouti
à une liste de 898 P-DG, issus de 887 entreprises
(certaines entreprises ayant des co-P-DG)
basées dans 31 pays.
Notre équipe de chercheurs, dirigée par Nana
von Bernuth et assistée des codeurs Christina von
Plate et Phachareeya Ratchada, en collaboration

LES P-DG LES PLUS


PERFORMANTS
DU MONDE
EN 2017 PAR DANIEL MCGINN

74 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

avec les consultants data Morand Studer et Daniel et les évolutions en termes de capitalisation questions environnementales, sociales et de
Bernardes, d’Eleven Strategy & Management, a boursière (ajustée aux dividendes, émissions de gouvernance (ESG) travaillant principalement avec
recueilli sur Datastream et Worldscope les données nouveaux titres et rachats de titres), mesurées des institutions financières et des gestionnaires
financières quotidiennes de chaque entreprise en dollars américains et corrigées de l’inflation. d’actifs; et, d’autre part, le cabinet CSRHub, qui
depuis la prise de fonction de son P-DG jusqu’au Nous avons ensuite classé chaque P-DG de la recueille, compile et analyse des données ESG
30 avril 2017 (pour les dirigeants entrés en fonction première à la 898e place en fonction de chacun de provenant de neuf cabinets d’étude et qui travaille
avant 1995, nous avons effectué nos calculs de ces indicateurs, puis nous avons fait une moyenne essentiellement avec des entreprises qui veulent
rentabilité à partir du 1er janvier 1995, les rentabilités des trois palmarès afin d’obtenir le classement améliorer leur performance ESG. Pour chaque
antérieures ajustées par secteur d’activité n’étant financier général de chacun d’eux. La prise en entreprise de notre panel, nous avons élaboré
pas disponibles). Nous avons ensuite traité trois compte de ces trois indicateurs nous donne une un classement ESG basé sur les évaluations
types d’indicateurs chiffrés pour chaque P-DG approche équilibrée et solide : les rentabilités de Sustainalytics et un autre basé sur celles de
sur toute la durée de son mandat : le taux de ajustées au pays et au secteur d’activité peuvent CSRHub. Pour établir le top 100, nous avons
rentabilité pour l’actionnaire ajusté au pays (y en effet être faussées en faveur des petites combiné le classement financier global (pondéré
compris les dividendes réinvestis), qui compense entreprises (il est plus facile d’obtenir des à hauteur de 80%) et les deux classements ESG
toute augmentation essentiellement imputable rentabilités élevées quand on part de bas), (pondéré à 10% chacun), en excluant les P-DG
à la hausse du marché boursier local ; le taux de mais l’évolution de la capitalisation boursière ayant quitté leur poste avant le 30 juin 2017.
rentabilité pour l’actionnaire ajusté au secteur est biaisée en faveur des grands groupes. Ce classement a été conçu par Morten T. Hansen,
d’activité (y compris les dividendes réinvestis), Pour évaluer les performances extra-financières, Herminia Ibarra et Urs Peyer. Des classements
qui compense toute augmentation liée à des HBR a consulté, d’une part, Sustainalytics, un ont été publiés en 2010, 2013, 2014, 2015 et 2016;
tendances favorables sur l’ensemble du secteur ; cabinet leader dans le domaine des études des mais la méthodologie a été revue en 2015.

y a plus de 15 ans maintenant, le spécia- paru de la liste entre 2016 et 2017, 11 ont quitté leur
liste du management Jim Collins intro- entreprise (la plupart des autres, comme les patrons
duisait la métaphore du volant d’inertie de Heineken et Vodafone, ont dévissé en raison d’un
pour évoquer la puissance durable d’un déclin signiicatif du cours de l’action de leurs groupes
leadership solide. Une entreprise perfor- respectifs). En moyenne, ces 100 P-DG ont généré une
mante n’atteint pas l’excellence du jour au rentabilité boursière globale de 2 507% (ajustée des
lendemain, écrivait-il dans son ouvrage efets de change) en 17 ans de présidence, soit une ren-
« De la performance à l’excellence », paru tabilité annuelle moyenne de 21%.
en 2001. Elle y parvient, au contraire, en Cette constance s’explique. Contrairement aux
« poussant sans relâche un énorme volant classements basés sur des évaluations subjectives ou
dans le même sens, un tour à la fois, nourrissant son sur des indicateurs à court terme, notre palmarès re-
élan jusqu’à qu’il prenne de la vitesse ». Et une fois que pose sur une mesure objective de la performance d’un
le volant commence à tourner, explique Jim Collins, il P-DG sur la période entière passée à la tête de son en-
tend à conserver son mouvement. treprise – or ce sont des chifres qui bien souvent sont
stables. A nos yeux, ce classement est un projet au
LA FORCE DE L’ÉLAN long cours : nous cherchons en permanence le moyen
La force de cet élan est lagrante dans notre classe- d’améliorer notre méthodologie. Cette année, toute-
ment 2017 des P-DG les plus performants du monde, fois, nous n’avons rien changé à notre système de
remarquablement constant par rapport à celui de calcul, ce qui explique en partie l’absence de grande
2016. Deux des trois P-DG les plus performants de 2017 surprise (pour plus de détails sur notre méthodologie,
iguraient déjà dans le top 3 en 2016, et 16 des 25 plus voir l’encadré ci-dessus).
performants se trouvaient déjà l’année dernière dans Le numéro un de cette année 2017, qui igure pour
le premier quartile. On retrouve au total 72 des 100  di- la première fois à cette place, est Pablo Isla, P-DG d’In-
rigeants du classement 2016, dont 23 pour la qua- ditex, la maison mère des chaînes de prêt-à-porter
trième année consécutive. Des 28 P-DG qui ont dis- Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius,

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 75


LEADERSHIP

LES 14 FRANÇAIS DU TOP 100 HBR


Ils sont trois de plus qu’en 2016, et cinq d’entre eux font leur entrée dans le classement. En 2017, les P-DG
français sont à l’honneur, et placent l’Hexagone sur la deuxième marche du podium, après les Etats-Unis.

4 5 6 14 16
JACQUES BERNARD MARTIN BERNARD BENOÎT
ASCHENBROICH ARNAULT BOUYGUES CHARLÈS POTIER
VALEO LVMH BOUYGUES DASSAULT SYSTÈMES AIR LIQUIDE
En tête des Français, Le propriétaire du leader A 65 ans, le fils de Le patron de la «3DEXPE- Habitué du classement,
celui qui a passé 10 ans du luxe, qui maintient sa Francis Bouygues intègre RIENCE Company» fait celui qui a commencé sa
chez Saint-Gobain avant position dans le top 10, le top 10, tout en une entrée fracassante carrière chez Air Liquide
de prendre la tête de devrait poursuivre sur sa préparant sa succession: dans le top 100, après dans la division R&D
l’équipementier en crise lancée: en septembre son fils et son neveu ont avoir signé à l’été 2017 le n’a pas fini d’innover.
en 2009 a su redresser 2017, il a annoncé qu’il été nommés au CA et contrat le plus important Dernier projet en date:
la barre, en pariant sur allait doubler son fonds deux DG délégués ont de l’histoire de la le développement de la
l’innovation. carbone interne. été promus. société, avec Boeing. voiture à hydrogène.

46 47 52 67 87
GILLES MICHEL THIERRY PIERRE JEAN-PAUL
SCHNEPP LANDEL BRETON NANTERME AGON
LEGRAND SODEXO ATOS ACCENTURE L’ORÉAL
Celui qui gagne chaque Alors qu’il a annoncé son Ancien ministre de Celui qui clôt l’année Il a perdu 40 places dans
année quelques places départ à la retraite pour l’Economie, des Finances fiscale 2017 sur un le classement en 2017.
dans le classement a 2018, le fidèle du et de l’Industrie, Thierry record, avec 1,7 milliard Mais celui qui est entré
conclu, cet été, la 161e et fondateur Pierre Bellon Breton a transformé Atos de dollars d’acquisitions, chez L’Oréal à 22 ans
plus grosse acquisition fait la plus belle en multipliant les est l’un des deux seuls décroche la première
de l’histoire de l’entre- remontée française acquisitions, jusqu’à la Français du top 100 à la place du classement
prise; celle de l’améri- du top 100, en gagnant consécration: son entrée tête d’une société basée CSRHUB pour sa
cain Milestone. quatorze places. au CAC40 en mars 2017. en dehors de la France. performance ESG.
NB : le rang de chaque Français correspond à son classement dans le top 100 mondial 2017

Oysho et Uterqüe et des magasins de décoration Zara borateurs plutôt que présider des réunions formelles ;
Home. Depuis qu’il a pris la tête d’Inditex, en 2005, une façon pour lui d’essayer de maintenir une culture
Pablo Isla l’a boosté à l’international, ouvrant en entrepreneuriale de petite entreprise, bien que le
moyenne un magasin par jour – une croissance qui a groupe soit devenu gigantesque.
fait multiplier par sept la valeur boursière de l’entre- Dans l’univers des chaînes de prêt-à-porter, In-
prise, aujourd’hui la plus importante d’Espagne. Ses ditex se distingue sur deux plans. Premièrement,
collègues décrivent le style de management de Pablo l’entreprise est parvenue à faire naviguer aisément
Isla comme humble, voire timide. Bien qu’il passe ses clients entre les boutiques physiques et le shop-
l’essentiel de son temps à voyager pour visiter ses ping en ligne. Deuxièmement, elle a opté pour un
points de vente, Pablo Isla n’assiste que rarement aux système d’approvisionnement de proximité, ce qui
inaugurations, fuyant les feux de la rampe. Au siège, signiie que plus de la moitié de sa production est
il préfère se déplacer pour s’entretenir avec ses colla- réalisée au niveau local. Cette approche lui permet

76 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

PAR CHARLOTTE LAURENT

dans le management, la supervision et l’audit de sa


supply chain. L’entreprise encourage ses clients à
rapporter leurs vieux vêtements dans ses magasins
en vue de les recycler (elle a monté en Espagne un
service de ramassage à domicile des vêtements usa-
gés) et la marque Join Life de Zara, son enseigne prin-
cipale, est produite à base de ibres recyclées avec
une attention particulière portée à la consommation
23 36 en eau et autres ressources.
FRANÇOIS-HENRI XAVIER Si nous évaluions les P-DG sur leurs seules perfor-
PINAULT HUILLARD
mances inancières, comme c’était le cas avant 2015,
KERING VINCI
alors la première place de notre classement serait oc-
L’héritier Pinault fait une Entré dans le top 100
entrée remarquée dans en 2016, cet ingénieur cupée par Jef Bezos, le fondateur d’Amazon, numéro
le top 100, preuve de la issu d’une famille de un en 2014 et leader le plus performant sur le plan i-
réussite de sa stratégie bâtisseurs depuis nancier chaque année qui a suivi. Depuis 2015, date à
centrée sur le luxe, plusieurs générations n’a laquelle les critères ESG ont été intégrés à notre calcul,
accélérée par la sortie de qu’une seule priorité Jef Bezos a progressé de la 87e place à la 76e, puis à la
Kering du capital de pour Vinci : le développe-
Fnac-Darty à l’été 2017. ment à l’international. 71e. Certes, les notes ESG d’Amazon restent faibles :
cette année, 88% des multinationales ont fait mieux.
Mais ces notes progressent. L’immense division Web
Service de l’entreprise génère désormais sa propre
énergie solaire et éolienne. Et, au cours de ces deux
dernières années, Amazon a recruté plusieurs spécia-
listes du développement durable – on peut donc se
montrer optimiste quant aux changements à venir.
Bien que tous les investisseurs soient évidemment
très attentifs aux indicateurs inanciers, on sait que
96 99 beaucoup commencent à examiner soigneusement les
XAVIER ROLET JEAN-LAURENT critères ESG. Un peu plus tôt cette année, Amir Amel-
LONDON STOCK BONNAFÉ
Zadeh de la Saïd Business School de l’université d’Ox-
EXCHANGE BNP PARIBAS
ford et George Serafeim, de la Harvard Business
En porte-à-faux après le Nommé président de la
Brexit, au cœur du bras Fédération bancaire School, ont publié les résultats d’une étude menée
de fer avec l’UE, il est française (FBF) en juillet auprès de 413 gestionnaires de placement, dont les
l’un des deux seuls 2017, il est à la tête sociétés gèrent 31 000 milliards d’actifs cumulés. La
Français du classement à de la seule banque moitié d’entre eux ont indiqué se servir des critères
diriger une entreprise française de ce classe- ESG parce qu’ils jugent leur rôle important dans la
basée en dehors de son ment – une banque
pays d’origine. où il est entré en 1993. réussite d’un investissement, et près de la moitié ont
déclaré qu’une entreprise performante sur le plan ESG
représentait un investissement moins risqué. Si, au-
jourd’hui, les gestionnaires d’actifs utilisent surtout
de limiter ses stocks et de surfer sur les dernières ces critères comme prisme négatif –refusant d’investir
tendances pour fournir rapidement ses magasins en dans les sociétés les plus mal notées– les participants
nouveaux produits. à l’enquête ont airmé que selon eux, à l’avenir, de
plus en plus d’investisseurs rechercheront les très
INDITEX, AS DE LA TRANSPARENCE bons élèves et se serviront des notes pour pousser les
Sur la base de la seule rentabilité inancière, Pablo autres à faire mieux. « Dans l’ensemble, le constat dans
Isla arrive 18e au classement : c’est la performance de notre échantillon est que l’utilisation des critères ESG
son entreprise sur les critères environnementaux, est essentiellement mue par des motivations inan-
sociaux et de gouvernance (ESG), qui comptent pour cières plutôt qu’éthiques », écrivent les chercheurs.
20% de la note d’un P-DG, qui le propulse à la pre- Les P-DG mentionnés dans les pages suivantes
mière place. Les agences de notation ESG encensent méritent d’être salués pour être parvenus à exceller
Inditex pour la transparence dont elle fait preuve dans ces deux domaines.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 77


LEADERSHIP

1 2 3 4
JACQUES
PABLO ISLA MARTIN SORRELL JENSEN HUANG ASCHENBROICH
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
INDITEX WPP NVIDIA VALEO
2005 1986 1993 2009
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN

EN INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE


PRÊT-À-PORTER COMMUNICATION INFORMATIQUE ÉQUIPEMENT
AUTOMOBILE

MOYENNE, PAYS
ESPAGNE
MBA PAYS
ROYAUME-UNI
MBA PAYS
ÉTATS-UNIS
MBA PAYS
FRANCE
MBA

CES 18 CLASSEMENT
20
FINANCIER 5 CLASSEMENT
FINANCIER
CLASSEMENT
FINANCIER
CLASSEMENT
FINANCIER 52
LEADERS 76 CLASSEMENT
170
SUSTAINALYTICS 157 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 21
ONT ÉTÉ CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
142 CSRHUB 65 259 CSRHUB CSRHUB CSRHUB 49
NOMMÉS
P-DG À 10 11 12 13
L’ÂGE DE
44 ANS FLORENTINO
ET SONT PÉREZ RODRÍGUEZ RICHARD COUSINS MARC BENIOFF CARLOS BRITO

EN POSTE ENTREPRISE
ACS
DÉBUT DE
MANDAT
1993
ENTREPRISE
COMPASS
DÉBUT DE
MANDAT
2006
ENTREPRISE
SALESFORCE.COM
DÉBUT DE
MANDAT
2001
ENTREPRISE
ANHEUSER-BUSCH
INBEV
DÉBUT DE
MANDAT
2005

DEPUIS SECTEUR
CONSTRUCTION
PROMU EN
INTERNE
SECTEUR
RESTAURATION
PROMU EN
INTERNE
SECTEUR
LOGICIELS
PROMU EN
INTERNE
SECTEUR
BRASSERIE
PROMU EN
INTERNE

17 ANS PAYS MBA


COLLECTIVE
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ESPAGNE ROYAUME-UNI ÉTATS-UNIS BELGIQUE

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT


FINANCIER 28 FINANCIER 42 FINANCIER 11 FINANCIER 44
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 176 SUSTAINALYTICS 304 SUSTAINALYTICS 306 SUSTAINALYTICS 244
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 415 CSRHUB 188 CSRHUB 447 CSRHUB 247

17 18 19 20

ANDERS RUNEVAD HISASHI IETSUGU WES BUSH SUH KYUNG-BAE


ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
VESTAS SYSMEX NORTHROP AMOREPACIFIC
2013 1996 GRUMMAN 2010 2006
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
FABRICATION ANALYSE DÉFENSE, COSMÉTIQUES
D’ÉOLIENNES MÉDICALE AÉRONAUTIQUE
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
DANEMARK JAPON ÉTATS-UNIS CORÉE DU SUD

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT


FINANCIER 101 FINANCIER 65 FINANCIER 58 FINANCIER 98
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 39 SUSTAINALYTICS 266 SUSTAINALYTICS 309 SUSTAINALYTICS 109
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 104 CSRHUB 171 CSRHUB 184 CSRHUB 105

78 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

5 6 7 8 9
BERNARD MARTIN ELMAR
ARNAULT BOUYGUES JOHAN THIJS MARK PARKER DEGENHART
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
LVMH BOUYGUES KBC NIKE CONTINENTAL
1989 1989 2012 2006 2009
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
LUXE CONSTRUCTION, BANQUE, ÉQUIPEMENT ÉQUIPEMENT
TÉLÉCOMS, MÉDIAS ASSURANCES SPORTIF AUTOMOBILE
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
FRANCE FRANCE BELGIQUE ÉTATS-UNIS ALLEMAGNE

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT


FINANCIER 9 FINANCIER 62 FINANCIER 73 FINANCIER 36 FINANCIER 34
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 240 SUSTAINALYTICS 209 SUSTAINALYTICS 90 SUSTAINALYTICS 272 SUSTAINALYTICS 121
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 192 CSRHUB 81 CSRHUB 114 CSRHUB 237 CSRHUB 407

14 15 16
BERNARD
CHARLÈS LARS RASMUSSEN BENOÎT POTIER
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT
DASSAULT COLOPLAST AIR LIQUIDE
SYSTÈMES 1995 2008 1997
SECTEUR
LOGICIELS
PROMU EN
INTERNE
SECTEUR
DISPOSITIFS
MÉDICAUX
PROMU EN
INTERNE
SECTEUR
GAZ INDUSTRIEL
PROMU EN
INTERNE FEMMES
PAYS
FRANCE
MBA PAYS
DANEMARK
MBA PAYS
FRANCE
MBA SEULEMENT
CLASSEMENT
FINANCIER 53 CLASSEMENT
FINANCIER 80 CLASSEMENT
FINANCIER 83
FONT
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 282 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 37 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 200 PARTIE DU
CLASSEMENT
CSRHUB 195 CLASSEMENT
CSRHUB 228 CLASSEMENT
CSRHUB 63 CLASSEMENT

21 22 23 24 25
MICHAEL FRANÇOIS-HENRI
MUSSALLEM JOHAN MOLIN PINAULT ROBERT IGER FABRIZIO FREDA
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
EDWARDS ASSA ABLOY KERING DISNEY ESTÉE LAUDER
LIFESCIENCES 2000 2005 2005 2005 2009
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
MATÉRIEL MÉDICAL ÉQUIPEMENTS DE LUXE DIVERTISSEMENT COSMÉTIQUES
SÉCURITÉ
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ÉTATS-UNIS SUÈDE FRANCE ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT


FINANCIER 27 FINANCIER 87 FINANCIER 112 FINANCIER 39 FINANCIER 76
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 349 SUSTAINALYTICS 149 SUSTAINALYTICS 42 SUSTAINALYTICS 358 SUSTAINALYTICS 284
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 456 CSRHUB 185 CSRHUB 111 CSRHUB 379 CSRHUB 159

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 79


LEADERSHIP

26 27 28 29* 29*
* EX AEQUO * EX AEQUO

RICHARD TAI-MING
HUGH GRANT TEMPLETON STEPHEN LUCZO(1) PAOLO ROCCA «TERRY» GOU
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
MONSANTO TEXAS SEAGATE TENARIS HON HAI PRECISION
2003 INSTRUMENTS 2004 TECHNOLOGY 2009 2002 INDUSTRY 1974
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
AGROCHIMIE ÉLECTRONIQUE FABRICATION DE SIDÉRURGIE ÉLECTRONIQUE
DISQUES DURS
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS ARGENTINE TAIWAN

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT


FINANCIER 15 FINANCIER 90 FINANCIER 54 FINANCIER 51 FINANCIER 6
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 472 SUSTAINALYTICS 108 SUSTAINALYTICS 79 SUSTAINALYTICS 198 SUSTAINALYTICS 411
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 481 CSRHUB 273 CSRHUB 615 CSRHUB 523 CSRHUB 670

34 35 36 37 38
MARILLYN RENATO
FREDERICK SMITH HEWSON XAVIER HUILLARD TAKASHI TANAKA ALVES VALE
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT
FEDEX LOCKHEED MARTIN MANDAT VINCI MANDAT
KDDI MANDAT
CCR MANDAT
1971 2013 2006 2010 1999
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMUE SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE EN INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
FRÊT AÉRIEN, DÉFENSE, CONSTRUCTION TÉLÉCOMS GESTION
LOGISTIQUE AÉRONAUTIQUE D’AUTOROUTES
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS FRANCE JAPON BRÉSIL

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT


FINANCIER 31 FINANCIER 100 FINANCIER 97 FINANCIER 69 FINANCIER 72
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 374 SUSTAINALYTICS 221 SUSTAINALYTICS 335 SUSTAINALYTICS 328 SUSTAINALYTICS 319
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 579 CSRHUB 183 CSRHUB 94 CSRHUB 338 CSRHUB 330

44 45

SONT FRANÇAIS
14
80 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
BLAKE
NORDSTROM
ENTREPRISE
NORDSTROM

SECTEUR
COMMERCE DE
DÉTAIL
PAYS
ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT
FINANCIER

CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS

CLASSEMENT
CSRHUB
DÉBUT DE
MANDAT
2000
PROMU EN
INTERNE

MBA

82
208
450
(1)
MICHAEL
MAHONEY
ENTREPRISE

SECTEUR

ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT
FINANCIER

CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS

CLASSEMENT
CSRHUB
DÉBUT DE
BOSTON SCIENTIFIC MANDAT
2012
PROMU EN
MATÉRIEL MÉDICAL INTERNE

PAYS MBA

75
374
341

A QUITTÉ SES FONCTIONS EN OCTOBRE 2017


HBRFRANCE.FR

31
RICHARD
FAIRBANK
ENTREPRISE
CAPITAL ONE
DÉBUT DE
MANDAT
1994
32

LAURENCE FINK
ENTREPRISE
BLACKROCK
DÉBUT DE
MANDAT
1988
33

DANIEL AMOS
ENTREPRISE
AFLAC
DÉBUT DE
MANDAT
1990
DIRIGENT
UNE ENTREPRISE
20
SECTEUR
BANQUE
PROMU EN
INTERNE
SECTEUR
GESTION D’ACTIFS
PROMU EN
INTERNE
SECTEUR
ASSURANCES
PROMU EN
INTERNE
INSTALLÉE
PAYS
ÉTATS-UNIS
MBA PAYS
ÉTATS-UNIS
MBA PAYS
ÉTATS-UNIS
MBA
EN DEHORS
CLASSEMENT
FINANCIER 22 CLASSEMENT
FINANCIER 3 CLASSEMENT
FINANCIER 19 DE LEUR PAYS
CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS

CLASSEMENT
566 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS

CLASSEMENT
464 CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS

CLASSEMENT
518 D’ORIGINE
CSRHUB 390 CSRHUB 677 CSRHUB 509

39 40 41 42 43
DOUGLAS BAKER SHIGENOBU HAMID
JR. AJAY BANGA NAGAMORI TADASHI YANAI MOGHADAM
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
ECOLAB MASTERCARD NIDEC FAST RETAILING PROLOGIS
2004 2010 1973 1984 1997
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
HYGIÈNE SYSTÈMES DE FABRICATION PRÊT-À-PORTER IMMOBILIER,
PAIEMENT DE MOTEURS LOGISTIQUE
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS JAPON JAPON ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT


FINANCIER 105 FINANCIER 35 FINANCIER 21 FINANCIER 14 FINANCIER 110
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 316 SUSTAINALYTICS 482 SUSTAINALYTICS 516 SUSTAINALYTICS 440 SUSTAINALYTICS 72
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
99 CSRHUB 501 CSRHUB 587 CSRHUB 731 CSRHUB 336

46 47 48 49 50
GERMÁN LARREA
GILLES SCHNEPP MICHEL LANDEL HOCK TAN MOTA VELASCO DEBRA CAFARO
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
LEGRAND SODEXO BROADCOM GRUPO MÉXICO VENTAS
2004 2005 2006 1994 1999
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMUE
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE EN INTERNE
INFRASTRUCTURES RESTAURATION ÉLECTRONIQUE EXPLOITATION INVESTISSEMENT
ÉLECTRIQUES COLLECTIVE MINIÈRE IMMOBILIER
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
FRANCE FRANCE ÉTATS-UNIS MEXIQUE ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT


FINANCIER 163 FINANCIER 133 FINANCIER 8 FINANCIER 24 FINANCIER 32
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 8 SUSTAINALYTICS 187 SUSTAINALYTICS 610 SUSTAINALYTICS 533 SUSTAINALYTICS 513
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 10 CSRHUB 73 CSRHUB 660 CSRHUB 628 CSRHUB 594

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 81


LEADERSHIP

51 52 53 54
SERGIO WING KIN
DAVID SIMON THIERRY BRETON MARCHIONNE « ALFRED » CHAN
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
SIMON PROPERTY ATOS FIAT CHRYSLER HONG KONG AND
1995 2008 2004 CHINA GAS 1997
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
GESTION FONCIÈRE SERVICES AUTOMOBILE ÉNERGIE
INFORMATIQUES

29
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ÉTATS-UNIS FRANCE ITALIE HONG KONG

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT


FINANCIER 9 FINANCIER 152 FINANCIER 128 FINANCIER 91
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 670 SUSTAINALYTICS 50 SUSTAINALYTICS 196 SUSTAINALYTICS 202
SONT CLASSEMENT
CSRHUB 638 CLASSEMENT
CSRHUB 133 CLASSEMENT
CSRHUB 181 CLASSEMENT
CSRHUB 493
TITULAIRES
D’UN MBA
60 61 62 63
HUATENG SHANTANU
MARTIN GILBERT « PONY » MA NARAYEN BRAD SMITH
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
ABERDEEN ASSET TENCENT ADOBE SYSTEMS INTUIT
MANAGEMENT 1983 1998 2007 2008
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
GESTION D’ACTIFS SERVICES LOGICIELS LOGICIELS
INTERNET
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ROYAUME-UNI CHINE ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT


FINANCIER 159 FINANCIER 2 FINANCIER 143 FINANCIER 96
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 120 SUSTAINALYTICS 669 SUSTAINALYTICS 131 SUSTAINALYTICS 455
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 71 CSRHUB 787 CSRHUB 219 CSRHUB 275

67 68 69 70 71*
* EX AEQUO

OSCAR GONZÁLEZ
PIERRE NANTERME ROCHA JAMIE DIMON STEVE SANGHI JEFFREY BEZOS
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT
ACCENTURE SOUTHERN COPPER MANDAT JPMORGAN CHASE MANDAT MICROCHIP MANDAT AMAZON MANDAT
2011 2004 2005 TECHNOLOGY 1991 1996
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
CONSEIL EXPLOITATION BANQUE ÉLECTRONIQUE E-COMMERCE
MINIÈRE
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ÉTATS-UNIS MEXIQUE ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT


FINANCIER 173 FINANCIER 26 FINANCIER 122 FINANCIER 57 FINANCIER 1
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 118 SUSTAINALYTICS 574 SUSTAINALYTICS 291 SUSTAINALYTICS 419 SUSTAINALYTICS 694
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 26 CSRHUB 749 CSRHUB 267 CSRHUB 671 CSRHUB 850

82 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

55 56 57 58 59
LEONARD DANIEL HAJJ
SCHLEIFER LESLIE WEXNER ABOUMRAD IGNACIO GALÁN REINHARD PLOSS
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
REGENERON L BRANDS AMÉRICA MÓVIL IBERDROLA INFINEON
PHARMACEUTICALS 1988 1963 2000 2001 TECHNOLOGIES 2012
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
BIOTECHNOLOGIES PRÊT-À-PORTER TÉLÉCOMS ÉNERGIE ÉLECTRONIQUE

PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS MEXIQUE ESPAGNE ALLEMAGNE

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT


FINANCIER 12 FINANCIER 40 FINANCIER 38 FINANCIER 171 FINANCIER 160
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 521 SUSTAINALYTICS 377 SUSTAINALYTICS 553 SUSTAINALYTICS 51 SUSTAINALYTICS 93
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 810 CSRHUB 740 CSRHUB 583 CSRHUB 35 CSRHUB 88

64

MARK BRISTOW
ENTREPRISE
RANDGOLD
RESOURCES
SECTEUR
EXPLOITATION
MINIÈRE
PAYS
ROYAUME-UNI

CLASSEMENT
DÉBUT DE
MANDAT
1995
PROMU EN
INTERNE

MBA

140
32
ONT SUIVI
DES ÉTUDES
65

MASAYOSHI SON
ENTREPRISE
SOFTBANK

SECTEUR
TÉLÉCOMS

PAYS
JAPON

CLASSEMENT
DÉBUT DE
MANDAT
1981
PROMU EN
INTERNE

MBA

13
66
YASUYUKI
YOSHINAGA
ENTREPRISE
SUBARU

SECTEUR
AUTOMOBILE

PAYS
JAPON

CLASSEMENT
DÉBUT DE
MANDAT
2012
PROMU EN
INTERNE

MBA

61
D’INGÉNIEUR
FINANCIER FINANCIER FINANCIER

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT


SUSTAINALYTICS 133 SUSTAINALYTICS 682 SUSTAINALYTICS 484
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 252 CSRHUB 735 CSRHUB 554

71* 73 74 75 76
* EX AEQUO

DAVID CORDANI BRUCE FLATT GREGORY CASE MARK BERTOLINI KENT THIRY
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT
CIGNA BROOKFIELD ASSET MANDAT AON MANDAT AETNA MANDAT DAVITA MANDAT
2009 MANAGEMENT 2002 2005 2010 1999
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
ASSURANCES GESTION D’ACTIFS COURTAGE ASSURANCES TRAITEMENTS
D’ASSURANCES MÉDICAUX
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ÉTATS-UNIS CANADA ROYAUME-UNI ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT


FINANCIER 111 FINANCIER 33 FINANCIER 50 FINANCIER 74 FINANCIER 49
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 283 SUSTAINALYTICS 583 SUSTAINALYTICS 569 SUSTAINALYTICS 542 SUSTAINALYTICS 568
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 381 CSRHUB 706 CSRHUB 586 CSRHUB 437 CSRHUB 616

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 83


LEADERSHIP

77 78 79 80*
* EX AEQUO

STEPHEN ANDRÉ
BRIAN ROBERTS HEMSLEY(2) JAMES TAICLET JR. DESMARAIS
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT
COMCAST UNITEDHEALTH AMERICAN TOWER POWER CORPORATION MANDAT
2002 2006 2003 OF CANADA 1996
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
TÉLÉCOMS, MÉDIAS INTERNE ASSURANCES INTERNE
INFRASTRUCTURES INTERNE
FINANCE, MÉDIAS, INTERNE
TÉLÉCOMS ÉNERGIE
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA

81
ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS CANADA

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT


FINANCIER 59 FINANCIER 79 FINANCIER 16 FINANCIER 105
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 444 SUSTAINALYTICS 465 SUSTAINALYTICS 620 SUSTAINALYTICS 250
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 666 CSRHUB 494 CSRHUB 846 CSRHUB 508
ONT ÉTÉ
PROMUS
86 87 EN INTERNE 88 89

THOMAS EBELING JEAN-PAUL AGON JEF COLRUYT REED HASTINGS


ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
PROSIEBENSAT.1 L’ORÉAL COLRUYT NETFLIX
2009 2006 1994 1998
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
MÉDIAS COSMÉTIQUES COMMERCE DE VIDÉO À LA
DÉTAIL DEMANDE
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ALLEMAGNE FRANCE BELGIQUE ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT


FINANCIER 68 FINANCIER 199 FINANCIER 104 FINANCIER 4
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 512 SUSTAINALYTICS 80 SUSTAINALYTICS 361 SUSTAINALYTICS 774
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 614 CSRHUB 1 CSRHUB 482 CSRHUB 870

95 96 97 98

ROB SANDS XAVIER ROLET ENRIQUE CUETO SEAN BOYD


ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
CONSTELLATION LONDON STOCK LATAM AIRLINES AGNICO EAGLE
BRANDS 2007 EXCHANGE 2009 1994 MINES 1998
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
BOISSONS FINANCE TRANSPORT EXPLOITATION
ALCOOLISÉES AÉRIEN MINIÈRE
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
ÉTATS-UNIS ROYAUME-UNI CHILI CANADA

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT


FINANCIER 44 FINANCIER 134 FINANCIER 114 FINANCIER 149
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 689 SUSTAINALYTICS 420 SUSTAINALYTICS 482 SUSTAINALYTICS 261
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 678 CSRHUB 230 CSRHUB 329 CSRHUB 276
(2)
A QUITTÉ SES FONCTIONS EN AOÛT 2017
84 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018
HBRFRANCE.FR

80* 82 83 84 85
* EX AEQUO

PAUL DESMARAIS
JR. PAUL POLMAN HIROO UNOURA BOBBY KOTICK RICHARD FAIN
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT
POWER CORPORATION MANDAT UNILEVER NIPPON TELEGRAPH MANDAT ACTIVISION MANDAT
ROYAL CARIBBEAN MANDAT
OF CANADA 1996 2009 AND TELEPHONE 2012 BLIZZARD 1991 CRUISES 1988

SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
FINANCE, MÉDIAS, BIENS DE GRANDE TÉLÉCOMS LOGICIELS, JEUX CROISIÈRES
ÉNERGIE CONSOMMATION VIDÉOS
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
CANADA ROYAUME-UNI JAPON ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT


FINANCIER 105 FINANCIER 177 FINANCIER 144 FINANCIER 7 FINANCIER 119
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 250 SUSTAINALYTICS 168 SUSTAINALYTICS 255 SUSTAINALYTICS 743 SUSTAINALYTICS 216
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 508 CSRHUB 17 CSRHUB 216 CSRHUB 851 CSRHUB 491

90 91 92 93 94

LUI CHE WOO JOHN MACKEY STEPHEN SMITH JOHN WREN TIMOTHY RING
ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE ENTREPRISE DÉBUT DE
MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT MANDAT
GALAXY WHOLE FOODS EQUINIX OMNICOM C. R. BARD
ENTERTAINMENT 1991 MARKET (3) 1978 2007 1997 2003
SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN SECTEUR PROMU EN
INTERNE INTERNE INTERNE INTERNE
DIVERTISSEMENT COMMERCE DE DATACENTERS COMMUNICATION, MATÉRIEL MÉDICAL INTERNE
DÉTAIL PUBLICITÉ
PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA PAYS MBA
HONG KONG ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT


FINANCIER 22 FINANCIER 63 FINANCIER 66 FINANCIER 48 FINANCIER 55
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 714 SUSTAINALYTICS 518 SUSTAINALYTICS 489 SUSTAINALYTICS 594 SUSTAINALYTICS 488
CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 790 CSRHUB 668 CSRHUB 67 729 CSRHUB 781

99
JEAN-LAURENT
BONNAFÉ
ENTREPRISE
BNP PARIBAS

SECTEUR
BANQUE,
ASSURANCES
PAYS
FRANCE

CLASSEMENT
DÉBUT DE
MANDAT
2011
PROMU EN
INTERNE

MBA

203
100

IAN COOK
ENTREPRISE
COLGATE-
PALMOLIVE
SECTEUR
BIENS DE GRANDE
CONSOMMATION
PAYS
ÉTATS-UNIS

CLASSEMENT
DÉBUT DE
MANDAT
2007
PROMU EN
INTERNE

MBA

186
P-DG FONT PARTIE
DU CLASSEMENT
3
DEPUIS QUATRE
FINANCIER FINANCIER

CLASSEMENT CLASSEMENT
SUSTAINALYTICS 87 SUSTAINALYTICS 167

ANNÉES CONSÉCUTIVES
CLASSEMENT CLASSEMENT
CSRHUB 31 CSRHUB 89
(3)
A ÉTÉ RACHETÉE PAR AMAZON EN AOÛT 2017
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 85
INTERVIEW

UNE CROISSANCE
TENDANCE
UN ENTRETIEN AVEC PABLO ISLA, P-DG D’INDITEX
PROPOS RECUEILLIS PAR DANIEL MCGINN

D
ans le secteur de la grande distribution,
la plupart des futurs P-DG commencent
leur carrière au merchandising, en sé-
lectionnant les produits qui rejoin-
dront les linéaires des magasins, puis
en grimpant les échelons dans la hiérarchie. La trajec-
toire de Pablo Isla est toute autre : avant de devenir
P-DG d’Inditex, en 2005, il a étudié le droit et travaillé
dans la banque. Depuis son arrivée, et alors que la plu-
part des enseignes traditionnelles sont confrontées au
déi de l’e-commerce, il a orchestré l’expansion inter-
nationale du groupe. Aujourd’hui, ses huit marques
représentent 7 300 magasins, répartis dans 93 pays.
Pablo Isla, classé numéro 1 au palmarès Harvard Busi-
ness Review des 100 meilleurs P-DG du monde, ra-
conte ce qui démarque Inditex de ses concurrents.
Extraits choisis.

HARVARD BUSINESS REVIEW : Vous êtes connu pour


votre style de management informel et votre
tendance à éviter les réunions. Comment faites-vous
pour manager sans faire de réunions ?
PABLO ISLA : Notre organigramme est très plat. Nous ne
faisons pas beaucoup de réunions oicielles. En réalité,
nous n’avons même pas de comité de direction oiciel.
Les gens sont autonomes, ils se déplacent beaucoup
pour s’entretenir avec leurs collègues de manière infor-
melle, et prennent ensuite les décisions seuls. En outre,
nous nous concentrons sur le travail d’équipe et évitons
d’avoir des collaborateurs stars. L’an passé, nous avons
promu plus de 25 000 de nos 160 000 salariés : cela
contribue à créer un esprit entrepreneurial.
FOTOPRESS / GETTY IMAGES

Parlons de votre secteur d’activité. Beaucoup


d’observateurs considèrent que Zara, votre marque
phare, fait de la fast-fashion, à l’instar du suédois
H&M et du japonais Uniqlo. Etes-vous d’accord avec
cette comparaison ?

86 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

Je n’aime pas les étiquettes. Nous avons un business Cette structure du capital affecte-t-elle votre
model très particulier, basé sur notre capacité à réagir approche du développement durable?
avec souplesse au cours d’une saison. Nous utilisons Oui, beaucoup. Pour chaque décision que nous pre-
ce que nous appelons des approvisionnements de nons, nous réfléchissons en termes de développe-
proximité : la plupart de nos produits sont fabriqués ment durable – pas seulement moi, mais aussi le
en Espagne, au Portugal et au Maroc, ce qui nous per- conseil d’administration et tous les salariés. Le déve-
met d’effectuer des livraisons de dernière minute. loppement durable concerne la qualité de nos pro-
Nous accordons énormément d’attention à la concep- duits, leurs matières premières, leur potentiel de re-
tion de chaque produit. Il ne s’agit pas seulement cyclage et les conditions de travail de ceux qui les
d’être rapide. Nous essayons de savoir ce que veulent fabriquent. Nous nous sommes publiquement enga-
nos clients et de le leur apporter grâce à une supply gés à ce que tous nos magasins soient écoeicaces
chain ultra-intégrée en termes de production, de logis- d’ici à 2020. Cela signiie qu’ils utiliseront 40% d’eau
tique et de conception. Il est davantage question de et 20 % d’énergie en moins, et que tous les matériaux
justesse que de rapidité. Tous nos magasins sont livrés bénéicieront d’une certiication environnementale.
deux fois par semaine. Nous utilisons des algorithmes Aujourd’hui, 70% de nos magasins remplissent ces
qui suggèrent quels vêtements faire entrer en rayon, conditions. N’oubliez pas que nos collaborateurs sont
mais le directeur du magasin peut modiier la com- très jeunes : c’est une génération engagée dans la ré-
mande : nous tenons à ce qu’il se sente propriétaire du lexion sur la planète et qui veut contribuer de ma-
produit. C’est un mélange de technologie et de sensi- nière positive à la société.
bilité humaine.

En quoi la fermeture des centres commerciaux

CHEZ INDITEX, NOUS


affecte-t-elle votre secteur ?
Pour moi, les centres commerciaux sont comparables
aux boutiques physiques : les plus qualitatifs conser-
veront tout leur intérêt pour le commerce de détail.
Les Etats-Unis comptent énormément de centres
NOUS CONCENTRONS
commerciaux, mais notre but n’est pas d’être présent
partout. Nous sommes très sélectifs, aux Etats-Unis SUR LE TRAVAIL
comme ailleurs. Et nos boutiques en ligne sont très
intégrées ; elles le sont depuis que nous avons lancé D’ÉQUIPE ET ÉVITONS
D’AVOIR DES STARS.
notre site.

En quoi les réseaux sociaux changent-il la façon


dont le public envisage la mode ?
Les gens sont plus connectés, plus avertis. Cela a
rendu la mode plus internationale – tout le monde sait En tant que P-DG, vous avez rencontré le succès très
ce qui se passe aux quatre coins du globe. Si le denim rapidement. Est-il possible que vous deveniez moins
devient tendance dans un pays, les autres sont sus- enclin à prendre des risques, pour ne pas mettre en
ceptibles de suivre. C’est une bonne chose pour nous. péril ce succès ?
Nos marques comptent 100 millions de followers sur Avec notre business model, c’est quasiment impos-
les réseaux sociaux dans le monde. sible. Nous démarrons chaque saison avec les collec-
tions, en construisant chaque produit à partir de
Le fondateur de votre entreprise, Amancio Ortega, zéro. Ceci requiert une culture extrêmement créative
contrôle plus de la moitié des actions à droit de vote dans laquelle les gens se sentent libres de prendre
d’Inditex. En quoi cette situation influe-t-elle sur des risques.
votre manière de diriger ?
C’est très positif. Avoir le soutien entier de notre fon- Vous avez 53 ans. Combien de temps resterez-vous
dateur et de notre conseil d’administration nous per- chez Inditex, et que ferez-vous ensuite?
met d’avoir une approche à long terme et d’investir J’ai déclaré en interview il y a quelques années que
dans l’activité, plutôt que de nous focaliser sur nos j’espérais faire toute ma carrière chez Inditex. C’est le
résultats à court terme. job le plus fascinant qui soit.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 87


Management
ILLUSTRATIONS : IAN JEPSON HBRFRANCE.FR

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 89


MANAGEMENT

nous discutions, il était entré dans un cercle vicieux :


« Je ne voulais pas me désengager de la voie rapide, je
ne pouvais donc pas ralentir. » Thomas s’est senti
piégé par les attentes de son entreprise, mais son dé-
sir de prouver qu’il était digne de l’appui de son pa-
tron l’a empêché de mettre la culture de l’entreprise
au déi ou de demander du soutien. Il s’est à la fois
senti submergé et sous-utilisé et en a conclu que cette
entreprise n’était pas le bon endroit pour réaliser ses
ambitions de leadership.
Lors de nos deux décennies passées à étudier et à
travailler avec des « futurs leaders » comme Thomas,
nous avons rencontré beaucoup de gens qui se dé-
battent avec ce qui paraît être une opportunité. Dans
lorsque Thomas travaillait la plupart des cas, ces managers et professionnels ont
dans un fonds d’investissement été précisément identiiés comme étant des talents et
privé; mais deux d’entre elles sortent vrai- comme étant des personnes apprenant vite. Mais sou-
ment du lot. Lors de la première, Thomas s’était re- vent, se placer sur une voie rapide n’assied pas leur
trouvé, tard, dans un bar. Plus tôt dans la journée, son position en tant que leader dans l’organisation,
patron lui avait fait savoir qu’il était l’élément le plus comme c’est censé être le cas. A la place, soit cela les
performant de sa cohorte. Autour d’un verre, ce soir- pousse vers la sortie, soit cela les ralentit – en retar-
là, il engagea la conversation avec un associé d’une dant leur développement, en réduisant leur engage-
irme rivale. «Vous êtes le type qui a conclu deux mar- ment et en nuisant à leur performance.
chés en six mois, n’est-ce pas ? », demanda l’homme. A une époque où les entreprises se font la guerre
C’était un moment dont Thomas avait toujours rêvé et pour récupérer des talents, il est diicile d’admettre
pour lequel il avait travaillé depuis qu’il avait quitté sa que, pour certaines personnes, être reconnu en tant
petite ville pour aller étudier à l’université – il était le que talent s’avère une malédiction. C’est pourtant le
premier dans sa famille – des années auparavant. cas. Les leaders en herbe travaillent dur pour être à la
Lors de la seconde, il était assis à son bureau et tra- hauteur des attentes des autres et donc, les qualités
vaillait sur une introduction en Bourse très en vue. Il qui les ont rendus spéciaux au début – celles qui les
était le seul collaborateur sur l’affaire – le genre de ont aidés à exceller et à se sentir engagés – ont ten-
mission réservée aux meilleurs talents qui se trouvent dance à être enterrées. Ils doivent se comporter
sur la voie rapide pour devenir associé. Le jour se le- comme tout le monde, ce qui sape leur énergie et leur
vait et il ne se rappelait rien des six dernières heures, ambition. Ils se mettent alors à exécuter machinale-
même si l’historique de ses e-mails et de son télé- ment leur travail – ou, comme Thomas, à chercher une
phone témoignaient d’une nuit de travail bien rem- sortie de secours.
plie. Un neurologue a plus tard efectué des tests et l’a Cette malédiction frappe les personnes talen-
mis en garde au sujet des dangers du manque de som- tueuses même dans des entreprises qui investisse-
meil. « J’allais au lit à cinq heures, me levais à sept ment massivement dans leur développement – des
heures avec des palpitations et allais au travail , se rap- endroits où les cadres se consacrent sincèrement à
pelle Thomas. Je n’ai jamais cessé de penser que cela aider les gens à se développer. Nous avons commencé
était mauvais. C’est comme ça que ça fonctionne, me à remarquer cela il y a longtemps, lorsque l’un des
suis-je dit. Tout le monde le fait. » auteurs de cet article (Jennifer Petriglieri) a travaillé
Thomas a ralenti la cadence peu après l’avertisse- dans diverses multinationales et que l’autre (Gianpiero
ment du médecin, mais ne tarda pas à recommencer Petriglieri) a exercé en tant que psychothérapeute au
à travailler à un rythme infernal. Son talent et son sein d’un programme de MBA international. Depuis,
dynamisme étaient intacts, bien qu’il ait curieuse- nous avons étudié des centaines de managers et de
ment perdu sa motivation. Il a donné à la irme l’occa- professionnels provenant de divers secteurs et en-
sion de faire un deal à 1,3 milliard de dollars, mais il a droits du monde – que nous avons suivis au fil du
surpris ses patrons en démissionnant soudainement. temps – et en avons rencontré des milliers de plus lors
Ses performances étaient solides et ses perspectives de rendez-vous dans nos missions d’enseignants, de
plus belles que jamais, mais, comme il l’a dit alors que consultants ou de coachs. A travers ce travail avec des

90 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME LA SOLUTION
Lorsque les gens sont préparés à être Les hauts potentiels luttent avec cette
de futurs leaders, ils se sentent souvent « malédiction du talent » au fur et à mesure
piégés par les attentes des autres et sont qu’ils assument de nouveaux rôles et qu’ils
obsédés par le fait de démontrer qu’ils s’attaquent à de nouveaux défis. Mais
sont méritants. Parfois, ils finissent par l’expérience peut leur être bénéfique s’ils
se conformer platement à l’idéal de acceptent l’aide dont ils ont besoin pour
leadership de leur organisation et perdent se développer, s’ils amènent toutes les
leur singularité. Parfois ils s’en vont tout facettes de leur personnalité au travail
simplement, se privant d’une opportunité (pas seulement celles qui portent l’étiquette
et privant l’organisation de leur talent. « étoffe d’un leader »), et s’ils traitent le
présent comme une destination finale.

personnes à haut potentiel, nous avons examiné le les résultats ne sont pas à la hauteur des promesses,
développement du talent de leur point de vue et nous c’est eux qui seront désignés fautifs.
avons identiié des dynamiques psychologiques com- Plus ils sont caractérisés par leur talent, plus les
munes, des signes annonciateurs d’ennuis et des employés à haut potentiel sentent que leur propre fu-
moyens de briser la malédiction. tur est aussi en jeu. Ils font une ixation sur ce qu’ils
devraient faire pour assurer leur place dans l’organisa-
La psychologie tion. Bien que ces espérances puissent être ampliiées
derrière la malédiction dans leur esprit, elles ne sont pas simplement auto-
Souvent, la malédiction commence lorsqu’une organi- imposées. Elles sont détaillées dans des listes de va-
sation ofre à un employé une plateforme pour parfaire leurs et de compétences de l’entreprise auxquelles les
ses compétences en lui donnant l’espoir de gagner des leaders en devenir doivent se conformer et sont ren-
récompenses telles que devenir associé, obtenir un forcées au moyen de feed-back sur la performance et
poste haut placé ou simplement un éventail plus large d’interactions informelles.
de choix de carrière. Bien qu’au début cette personne Lars, une étoile montante dans une entreprise in-
soit lattée et reconnaissante, une angoisse amère s’ins- dustrielle, l’a expliqué comme cela lors d’un atelier
talle inalement – un sentiment qu’il est diicile d’ex- sur le leadership : « Un jour, on me dit que les gens
pliquer ou de justiier. Ce n’est pas l’inquiétude habi- comme moi doivent transformer la façon dont nous
tuelle que vous vous attendriez à voir chez toute faisons des affaires ; et, le jour d’après, que je dois
personne faisant face à de nouveaux déis ; les racines m’assurer que les cadres dont je transforme le busi-
du problème sont bien plus profondes, dans le soi. ness m’apprécient. »
Deux mécanismes psychologiques, l’idéalisation et Nous entendons souvent ce genre de choses. Dans
l’identification, forment une combinaison destruc- les entreprises dont les cadres dirigeants veulent de
trice pour les employés à haut potentiel : les autres fortes cultures et un changement rapide, les mana-
idéalisent le talent de ces employés comme une assu- gers talentueux sont tiraillés entre le devoir d’être à la
rance contre le futur incertain de l’entreprise et, en- fois révolutionnaires et le devoir de gagner l’approba-
suite, les employés à haut potentiel s’identifient à tion de l’entreprise. La tension inhérente entre ces
cette image, portant eux-mêmes le poids de cette in- deux quêtes les épuise. Leur sensibilité aux signaux
certitude. C’est ce qui est arrivé à Thomas. Après ses politiques et culturels – c’est en partie ce pour quoi ils
succès précoces ayant permis de conclure des deals, ont été signalés comme étant de futurs leaders – les
ses patrons et ses collègues ont commencé à le voir rend particulièrement vulnérables une fois qu’ils sont
comme un faiseur de pluie sur lequel la irme pouvait engagés sur cette voie.
compter dans le monde volatil des fonds d’investisse- Chaque opportunité devient une obligation ;
ment privés. La combinaison de l’idéalisation et de chaque déi, un test. Le « haut potentiel» fait tout son
l’identiication est évidente sur de nombreux lieux de possible pour être un manager parfait, réprimant
travail où tout le monde magniie les promesses dont maintenant les mêmes talents – les passions et les par-
les gens talentueux sont porteurs et où les gens talen- ticularités – qui l’ont fait sortir du lot en premier lieu.
tueux doivent supporter le poids de ces promesses. Si Et, du coup, la malédiction retourne le management

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 91


MANAGEMENT

des talents contre son objectif. Plutôt que de donner dans une équipe de hauts potentiels, vous pouvez
les moyens de diriger à ceux qui le méritent, cela am- trouver que l’enthousiasme procuré par la recon-
plifie leur manque d’assurance et les pousse à se naissance s’estompe assez vite, alors que les espoirs
conformer au modèle; comme un racket en quelque placés en vous créent une pression continue. C’est
sorte – exécuter les exigences coûteuses d’une entre- généralement ce qui arrive. Pris entre la reconnais-
prise en échange de la protection contre les menaces sance de leurs réussites passées et la possibilité d’op-
que présente le fait d’y travailler. « Futur leader » de- portunités futures, les aspirants leaders voient sou-
vient synonyme de «suiveur exceptionnel ». vent le présent comme le moment de prouver qu’ils
méritent les deux. Dans un efort de s’assurer qu’ils
Trois signes annonciateurs tiennent leurs promesses, ils calculent davantage où
de problèmes et comment s’engager.
Vous devez avoir des standards élevés pour vous- Les entreprises prenant des dispositions spéciales
même et devez être prêt pour un examen en profon- pour les employés à fort potentiel ne sont pas les
deur – aucun aspirant leader ne peut ignorer les at- seules concernées. Dans certaines organisations, les
tentes des autres. Mais vous pouvez briller uniquement cadres supérieurs se préoccupent seulement de cer-
un certain temps sous les projecteurs de l’opportunité tains employés, et un efet boule de neige se produit à
et le miroir grossissant des espérances avant de vous partir de là. Prenez l’exemple de Laura, qui a aban-
épuiser – à moins que vous mettiez en place des pro- donné à mi-chemin un programme de doctorat en in-
tections. Cela requiert d’apprendre à reconnaître et à telligence artiicielle pour s’essayer au monde du busi-
s’occuper de trois signes annonciateurs de problèmes. ness. Laura a rejoint une société de conseil puis a
évolué vers un poste au sein des activités stratégiques
1 Au lieu de simplement utiliser votre talent, d’une entreprise de biens de consommation. Environ
vous essayez de le prouver. Après avoir été placé un an après avoir commencé ce nouveau travail, le
patron de son patron a reconnu ses compétences en
analyse de données. Il a donc facilité la promotion de
Laura, ce qui l’a menée à un poste consistant à mana-
ger le marketing digital pour l’un des produits de la
compagnie qui se vendait diicilement.
« C’était comme si tout s’était uni à ce moment-là »,
nous a dit Laura. Sa compréhension des données et
son expérience en stratégie d’entreprise lui ont permis
d’être en parfaite adéquation avec le job. Il ne lui restait
maintenant plus qu’à faire ce qu’on attendait d’elle. Le
cadre chargé du recrutement lui assura que réussir
dans sa nouvelle mission lui « ouvrirait toutes les
portes de ce secteur d’activité ». La pression était mise.
Laura est ensuite tombée dans une spirale de sur-
menage et d’anxiété, car il fallait montrer aux autres
– et à elle-même – qu’elle pouvait faire face au déi.
Bien que les ventes se soient développées, elle sentit
que personne ne remarquait son dévouement et ses
eforts. Elle pensa que son travail n’était peut-être pas
assez impressionnant. « J’avais peur que les gens
soient gentils avec moi mais qu’ils n’aient pas le cran
de me dire que j’avais peut-être commencé à stagner,
que c’était ini pour moi. » Il était peu probable que les
autres pensent cela. Habitués à son air calme et assuré,
ses patrons et collègues sont partis du principe qu’elle
n’avait guère besoin d’aide. Et ils étaient plus que
contents de la laisser continuer, louant son indépen-
dance et son esprit d’initiative, sans réaliser la lutte
que ces deux facteurs impliquaient.

92 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

Dans ses recherches, Carol Dweck, psychologue à


l’université Stanford, a fait la distinction entre une LE HAUT POTENTIEL FAIT
orientation axée sur la performance et une orientation
axée sur l’apprentissage. Elle a découvert que lorsque TOUT SON POSSIBLE POUR
les enfants croient que leur intelligence est une quan-
tité ixe, ils ont tendance à être facilement découragés
ÊTRE UN MANAGER PARFAIT,
par les devoirs scolaires diiciles et renoncent rapide-
ment face à des problèmes qu’ils ne peuvent pas ré-
RÉPRIMANT UNE FOIS EN
soudre rapidement. Les enfants qui sentent que leur
intelligence est malléable, à l’inverse, restent sur ces
POSTE LES MÊMES TALENTS
problèmes plus longtemps, les voyant comme un
moyen de continuer à progresser. Ceux qui sont orien-
QUI L’ONT FAIT SORTIR
tés sur la performance sont gênés par l’échec, alors
que ceux qui sont orientés sur l’apprentissage sont
DU LOT EN PREMIER LIEU.
stimulés par cela – ils travaillent plus dur. Carol Dweck
a découvert que la même chose est vraie concernant nous a-t-elle dit. Elle savait qu’elle était un exemple
les adultes au travail. pour les autres femmes, ce qui a relevé encore plus les
Les recherches de Carol Dweck prédisent que les enjeux. Plutôt que de développer son expertise, elle a
attentes ampliiées intériorisées par les hauts poten- continué à travailler dans des domaines où elle savait
tiels sont une circonstance classique qui va susciter qu’elle serait performante et avec des clients avec les-
une orientation vers la performance. Bien que Laura et quels elle avait établi des relations. A partir du mo-
plusieurs autres personnes que nous avons étudiées ment où elle n’a plus été capable d’amener le nombre
n’aient pas abandonné face à des déis diiciles, leur de nouveaux clients attendus de la part d’un associé
apprentissage en lui-même est devenu en quelque au capital, l’évolution de sa carrière a ralenti.
sorte une performance – un moyen d’affirmer leur
talent. Par conséquent, les expériences supplémen- 2 Vous vous préoccupez de votre image malgré
taires et les projets parallèles – qui permettraient de votre désir d’être authentique. Un banquier d’in-
développer leurs compétences plus profondément vestissement qui a ini par quitter sa irme nous a dit:
mais aussi de révéler leurs défauts – ont commencé à « J’étais toujours sous le feu des projecteurs, toujours
apparaître comme étant des risques que ces personnes performant, essayant d’être toujours le leader qu’ils
ne pouvaient pas se permettre. voulaient que je sois. » Bien qu’il eût travaillé très dur
C’est de cette façon que les personnes spéciales pour atteindre cette position visible, une fois arrivé
deviennent ordinaires. Après avoir été placé dans une sur la voie rapide, il se sentit étrangement invisible.
voie lui permettant de devenir associé dans une irme C’était comme si la irme avait détourné son identité
internationale, un consultant s’est rappelé : « Je savais ainsi que son ambition. Comme il l’a dit: «Personne ne
que je pouvais réussir, je me suis donc concentré sur voyait le vrai moi. »
les domaines où mes talents me permettaient de bril- Se préoccuper de son image est une conséquence
ler. Cela fut génial sur le court terme, mais au il du naturelle de la pression qu’implique le fait de devoir
temps j’ai commencé à perdre ma singularité. » prouver son talent – notre collègue de l’Insead, Hermi-
La pression est encore plus forte pour les per- nia Ibarra, a découvert dans ses recherches sur la tran-
sonnes appartenant à une minorité, qui peuvent aussi sition du leadership que c’est un problème courant.
se sentir obligées de servir d’exemple et d’être les Dans la plupart des entreprises, on promet un futur
porte-parole de ceux dont le talent est souvent ignoré. leadership à ceux qui se conforment à la culture orga-
Pensez à la façon dont une jeune femme évoluant nisationnelle désirée – les valeurs et la vision établies
dans un cabinet d’avocats majoritairement masculin a par ceux se trouvant en haut de l’échelle. Aussi, alors
changé son état d’esprit après avoir découvert qu’elle que de nombreuses entreprises invitent leurs em-
était en course pour devenir associée au capital. « Je ployés à « se mettre au travail», les gens qui sont consi-
n’ai aucun doute sur le fait que je mérite une place à la dérés comme étant à haut potentiel ne mettent sou-
table, mais je me sens totalement paralysée. Je me vent en valeur que leur côté «étofe d’un leader». Et
comporte de manière extrêmement conservatrice cela les fait se sentir inauthentiques.
parce que j’ai l’impression que si j’échoue dans un Ce n’est pas uniquement un problème pour ceux
domaine particulier, je vais décevoir tout le monde », qui ne sont pas à l’aise à l’idée de « faire semblant »

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 93


MANAGEMENT

jusqu’à ce qu’ils acquièrent de nouvelles compé- rencontré parmi les managers à haut potentiel : para-
tences de leadership – ce qui, comme le soutient Her- doxalement, être reconnu comme quelqu’un de doué
minia Ibarra, peut en réalité aider les gens à découvrir les prive de leurs talents. Leurs talents existent tou-
de nouvelles facettes d’eux-mêmes. Cela peut aussi jours mais ne sont plus les leurs ; ils appartiennent à
arriver à des gens qui assument des rôles qui semblent un « parent » organisationnel distant et exigeant.
leur aller comme un gant. Laura, la data scientist,
pouvait aisément mettre en avant son soi capable de 3 Vous remettez à plus tard le travail impor-
résoudre des problèmes et axé sur les données auquel tant. Lorsque les gens se sentent piégés par les at-
son entreprise attachait de l’importance. Mais ce tentes de leur organisation et s’attendent à de
n’était qu’une partie d’elle-même. Peu importe à quel grosses récompenses pour avoir enduré cette capti-
point ils conviennent à la mission, lorsque les gens vité avec dignité, le présent perd de son importance
montrent continuellement un seul aspect d’eux- pour eux. Ils commencent à placer dans le futur
mêmes, cela les rend plats et les limite. C’est arrivé à leurs rêves de récupération et d’expression – quand
Laura. En n’étant égale qu’en partie à son identité – à enin, espèrent-ils, ils seront libres de dire ce qu’ils
la demande – elle a perdu son «sens de la propriété» pensent vraiment, de s’identiier aux autres ouver-
et sa spontanéité. tement, de suivre leur véritable vocation et de diri-
ger comme ils l’entendent depuis le début.
Certains attendent simplement que l’engourdisse-

PARADOXALEMENT, ment se dissipe. D’autres entretiennent des images


prospères de ce qu’ils feront une fois qu’ils auront

ÊTRE RECONNU COMME échappé au stress quotidien – des objectifs qu’ils


partagent avec quelques amis idèles seulement, de

QUELQU’UN DE DOUÉ peur que ces rêves aussi soient détournés. Cela équi-
vaut à ce que l’analyste jungien H. G. Baynes a cata-
PRIVE LES MANAGERS logué, il y a longtemps, comme la « névrose de la vie

À HAUT POTENTIEL
provisoire » : tandis que les leaders en développe-
ment considèrent que leur travail actuel joue un rôle

DE LEURS TALENTS.
important au regard d’opportunités futures, ils ima-
ginent que leur futur travail sera bien plus impor-
tant. Qui ils seront devient plus important que la
personne qu’ils sont. Le présent perd de la valeur,
Comme beaucoup d’autres pris dans cette situa- donc ils arrêtent de faire de leur mieux.
tion, Laura a envisagé de partir et a rêvé d’un travail Avant que l’engagement personnel ne s’échappe
où elle serait « libre d’être elle-même ». Dans une vers le futur, la malédiction du talent s’est installée.
étude que nous avons conduite avec le professeur Tandis que les hauts potentiels peuvent apparaître
Jack Wood, du CEIBS, et dans laquelle nous avons immergés dans leur travail, ils en sont complètement
suivi une cohorte d’étudiants en MBA pendant une isolés. Et s’ils continuent à considérer leur travail ac-
année, presque la moitié des participants ont dit être tuel comme étant vain, même le fait de quitter l’orga-
à la recherche d’une échappatoire similaire. Ils espé- nisation n’y changera rien. Dans l’étude que nous
raient trouver refuge dans une école de commerce – avons mentionnée plus haut, les gens qui avaient
un espace où ils pourraient découvrir et recouvrer commencé un programme MBA à la recherche d’un
leur vraie personnalité. refuge se sont trouvés pris dans la même spirale
Dans ses célèbres recherches, la psychologue Alice consistant à faire tout leur possible pour répondre à
Miller a étudié ce qu’elle a étiqueté de manière provo- des attentes qu’ils n’appréciaient pas et à rêver à
catrice « le drame de l’enfant doué ». Elle a décrit la d’autres échappatoires. « Chaque matin, je me réveil-
façon dont les enfants curieux et intelligents ap- lais et voulais partir, s’est rappelé un des participants.
prennent souvent à cacher leurs émotions et leurs Je voulais m’en aller et ne le dire à personne. »
besoins pour répondre aux attentes de leurs parents Un autre a expliqué la façon dont il a commencé à
émerveillés. Ils font ça si bien qu’au il du temps ils ne critiquer après coup ses choix passés. « Lorsque j’ai
savent plus ce qu’ils ressentent et de quoi ils ont be- ini ma licence, j’ai probablement obtenu l’emploi le
soin. La sensation de vide et d’aliénation dont Alice plus enviable de ma classe et je l’ai bien sûr pris. Je l’ai
Miller fait la chronique ressemble à ce que nous avons fait pour le prestige mais je n’ai jamais pris le temps de

94 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

penser : ‘‘Est-ce vraiment ce que je veux faire ?’’ ». Il 2 Amenez votre personnalité tout entière au tra-
espérait changer de voie – on ne sait comment. Il ne vail, et pas seulement le meilleur de votre per-
savait pas où il irait mais il imaginait que presque sonnalité. Il est tentant de ne montrer que les facettes
n’importe quelle option serait meilleure pour lui que brillantes et polies de nous-mêmes – particulièrement
de rester où il était. lorsque nous leur accordons de l’importance et que les
Quand Laura nous a raconté son histoire, elle a autres les apprécient. Mais nos plus grands talents jail-
parlé d’éventuellement retourner inir son PhD – im- lissent souvent de blessures et d’excentricités, prove-
médiatement après s’être demandée si elle pouvait nant des côtés plus rugueux et moins conformistes de
devenir un jour directrice de l’exploitation. C’était nous-mêmes. Une bonne partie de la détermination
comme si elle considérait qu’une autre étape dans la résulte du mouvement, de la créativité à partir d’an-
progression de sa carrière exigeait de penser en réac- goisses et de la ténacité que procure le fait d’avoir fait
tion à une échappatoire, une porte de sortie pour le soi face à des déis dont nous préférerions ne pas parler.
d’un travail dans lequel elle excellait et d’une organi- Les managers qui sont empathiques (et par conséquent
sation qui accordait de l’importance à son travail. bons avec les gens) se retrouvent parfois submergés
par les émotions. Ne combattez pas ces sources plus
Briser la malédiction du talent sombres de votre talent. Apprenez à les canaliser.
Bien que la malédiction puisse freiner le développe- La dernière fois que nous avons parlé à Thomas,
ment personnel, l’engagement et l’avancement de la l’ancien associé d’un fonds d’investissement, il efec-
carrière des hauts potentiels les plus doués, elle peut tuait une transition vers le domaine de la gestion des
être brisée. Nous vous recommandons trois étapes : talents. Il y a apporté sa perspicacité en ce qui concerne
les afaires, mais aussi une compréhension personnelle
1 Possédez votre talent – ne soyez pas possédé profonde de la façon dont les organisations peuvent
par lui. Une fois que votre talent devient votre iden- booster ou entraver le développement des employés et
tité, vous vous sentez déié dès qu’il est mis au déi (et réciproquement. Il a lutté pour se développer et s’épa-
cela arrivera souvent si vous continuez à faire l’efort nouir dans son ancienne irme, et cela lui a donné une
d’apprendre). Comme l’a dit Laura lorsqu’un pair a connaissance approfondie qui lui a permis d’aider les
remis en cause son talent : « Ça m’a frappée au cœur. » autres à faire la même chose. Il n’était plus simplement
Se plier servilement aux exigences de chacun (y com- doué. Il était déterminé et revitalisé.
pris les vôtres) n’est pas une solution ; vous allez juste
devenir un suiveur de ce que vous croyez que les 3 Accordez de l’importance au présent. C’est
autres veulent. Ignorer ces attentes n’en est pas une l’étape la plus importante pour briser la malédiction.
non plus ; au mieux, vous serez vu comme un rebelle. Demandez-vous : « Et si j’étais arrivé? Et si mon travail
Au lieu de cela, restez attentif à ce dont vous avez actuel n’était pas un tremplin mais une destination?»
besoin et à ce que veulent les autres – sans permettre Vous devez vous investir dans le travail que vous êtes
à quiconque de vous détruire. en train de faire – donnez-lui de l’importance – ain
Atteindre cet équilibre implique souvent d’ap- que cette expérience vous fasse grandir.
prendre à accepter de l’aide, même quand vous pen- Envisagez les attentes, les pressions et les doutes
sez ne pas en avoir besoin, plutôt que de faire cavalier auxquels vous faites face comme des déis auxquels
seul. C’est une chose sur laquelle Michael Sanson, tous les leaders font face. Ce ne sont pas des tests de
coach de cadres à l’Insead, met l’accent avec ses leadership ; ce sont des caractéristiques inhérentes au
clients. « Un changement crucial se produit quand un fait de diriger. Ces facteurs ne vont pas s’en aller une
haut potentiel réalise que sa mission n’est pas de tra- fois que vous vous serez montré méritant – ils vont
vailler plus que les autres, mais de travailler davan- seulement s’intensiier. Le moment est donc venu de
tage avec les autres », dit-il. Les gens s’opposent par- trouver les ressources dont vous aurez besoin pour
fois au feed-back et au coaching parce qu’ils gérer cela sur le long terme. Et acceptez le fait que,
considèrent ces derniers comme porteurs d’attentes même avec beaucoup de moyens, diriger requerra
supplémentaires. Quand ils commencent à voir la toujours du courage. Comme le dit Mette Stuhr, un
contribution non comme un jugement mais comme ancien chef de la gestion des talents dans une multina-
une source de soutien, ils acquièrent une grande ca- tionale qui a enseigné et coaché des centaines d’em-
pacité d’écoute et apprennent plus rapidement – ce ployés à haut potentiel dans le monde entier: «Si vous
qui les aide à être plus performants et à grandir en attendez d’être en sécurité pour vous exprimer, vous
tant que leaders. ne le ferez jamais. »

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 95


MANAGEMENT

Un rite de passage s’est sentie stimulée au début, parce qu’elle pouvait


A cause de toute la douleur qu’elle provoque et des avoir un impact sur l’ensemble de l’entreprise. Mais
risques qu’elle entraîne, la malédiction du talent est ensuite, de nouveaux doutes ont commencé à la
un rite de passage. Briser cette malédiction est une tracasser – et à nouveau, elle ne demanda pas de
part importante de l’apprentissage du leadership. Et soutien. Après six mois passés à son nouveau poste,
c’est un processus continu – les hauts potentiels elle n’avait pas encore négocié ses avantages. « Je
doivent faire cela encore et encore à mesure qu’ils fais un super travail, dit-elle. Que penseraient-ils si
s’adaptent à de nouvelles missions. je m’inquiétais au sujet du contrat, du salaire et des
Revenons à l’exemple de Laura : pendant un sé- choses de ce genre ? » Maintenir son image de fon-
minaire d’intégration, elle a inalement sauté le pas ceuse ardente l’empêcha de faire le nécessaire pour
et a avoué qu’elle pensait partir. Au moyen d’un ar- réussir. « Je n’ai pas encore fait mes preuves. Com-
gumentaire bien étudié, elle a expliqué comment la ment puis-je prétendre à plus ? Je devrais être re-
structure de son département créait des frictions connaissante », dit-elle.
entre elle et deux pairs. A sa grande surprise, ce Une fois de plus, une opportunité se transforma
qu’elle pensait être un éventuel discours d’adieu fut en fardeau et Laura devint triste et frustrée. Ni son
très bien reçu. Exprimer ses inquiétudes s’avéra patron ni son organisation n’avaient eu l’intention
payant. La structure changea. Elle resta. que cela se produise. Ils avaient été heureux de
Peu après cela, on a ofert à Laura un rôle plus conier des missions plus vastes à une jeune mana-
important consistant à diriger une équipe de cinq ger ambitieuse et responsable. Ils n’ont pas mali-
managers, avec 52 personnes sous leur aile. Elle cieusement retiré leur soutien, mais ils ne l’ont pas
encouragée à en chercher non plus. Ils ne l’ont ja-
mais invitée à se détendre un peu ou ne lui ont ja-
mais dit qu’elle ne devrait pas s’attendre à ce que
tout soit parfait. Et ils ont donc renforcé son mode
de fonctionnement.
Cela nous amène à notre dernier point : les orga-
nisations ont aussi leur rôle à jouer dans le fait de
briser la malédiction. Elles devraient arrêter de faire
référence aux jeunes managers talentueux avec le
terme « futurs leaders », puisque cela encourage une
conformité fade, une pensée peu encline au risque et
un comportement guindé. Elles devraient arrêter
d’ofrir des responsabilités dans le présent en pro-
mettant une autorité future. Et elles devraient lais-
ser de l’espace aux gens pour dévier de l’image de
leadership que les autres ont dessinée. Cela dimi-
nuera la pression que subissent les managers pour
démontrer leur talent, et les laissera libres d’en faire
usage simplement – de s’impliquer dans leur travail
et de devenir de meilleurs leaders.
Le meilleur moyen de faire évoluer les leaders,
finalement, est de les aider à diriger. Le meilleur
moyen d’apprendre à diriger est d’accepter cette
aide immédiatement.

Jennifer Petriglieri est maître de conférences


en comportement organisationnel à l’Insead.
Gianpiero Petriglieri est maître de conférences
en comportement organisationnel à l’Insead. Tous deux
enseignent dans le cadre du programme MBA de l’Insead
et dirigent le Management Acceleration Program
pour les leaders émergents ainsi que des ateliers de
leadership-développement pour des multinationales.

96 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


Harvard Business Review présente
LE MUST DU MANAGEMENT

Également disponible sur :


Organisation

RÉGLEZ-VOUS
LES BONS
PROBLÈMES ?
REFORMULER LES DIFFICULTÉS PEUT FAIRE
ÉMERGER DES SOLUTIONS INATTENDUES.
PHOTO : FREDRIK BRODEN

PAR THOMAS WEDELL-WEDELLSBORG

98 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


ORGANISATION

VOTRE
ENTREPRISE
EST-ELLE
DOUÉE POUR
LA RÉSOLUTION
DE PROBLÈMES ?

Probablement, si vos managers sont comme ceux


des entreprises que j’ai étudiées. Manifestement, la
difficulté pour eux n’est pas de résoudre les pro-
blèmes mais de les identiier. Lors d’études auprès
de 106  cadres supérieurs représentant 91  entreprises
des secteurs public et privé dans 17  pays, j’ai
constaté que pas moins de 85% d’entre eux étaient
tout à fait d’accord ou d’accord pour dire que leur
entreprise n’était pas douée pour diagnostiquer les
problèmes, et 87% étaient tout à fait d’accord ou
d’accord pour dire que cette défaillance entraînait
des coûts importants. Moins d’un sur dix a airmé
ne pas être concerné par cette question. Le schéma
est clair : animés par un penchant pour l’action, les
managers ont tendance à passer rapidement en
mode solution sans s’être assurés d’avoir vraiment
compris le problème.
Cela fait 40  ans que Mihaly Csikszentmihalyi et
Jacob Getzels ont démontré de façon empirique le

100 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME LA CAUSE LA SOLUTION
Beaucoup de cadres supérieurs Cela s’explique en partie parce que nous Voici une nouvelle approche, sous
(85% des personnes interrogées) avons tendance à surplanifier le processus la forme de sept pratiques, pour
déclarent que leur entreprise peine de diagnostic –  or la plupart des problèmes reformuler avec succès les problèmes
à diagnostiquer les problèmes, se gèrent lors de réunions quotidiennes. et trouver des solutions créatives.
ce qui entraîne des coûts importants.

rôle central de la formulation des problèmes dans la Le problème de l’ascenseur lent


créativité. Divers penseurs, d’Albert Einstein à Peter Imaginez : vous êtes le propriétaire d’un immeuble de
Drucker, ont souligné l’importance de diagnostiquer bureaux et vos locataires se plaignent de l’ascenseur,
correctement ses problèmes. Alors pourquoi les en- vieux et lent, qu’ils doivent attendre longuement. Plu-
treprises ont-elles encore du mal à bien le faire ? sieurs locataires menacent de rompre leur bail si vous
C’est en partie parce que nous avons tendance à ne réglez pas le problème.
surplanifier le processus de diagnostic. De nom- Lorsqu’on les interroge, la plupart des gens identi-
breuses méthodes actuelles – Triz, Six Sigma, scrum, ient rapidement certaines solutions: remplacer l’as-
entre autres – sont tout à fait exhaustives. Bien ap- censeur, installer un moteur plus puissant ou peut-
pliquées, elles peuvent être extrêmement eicaces. être actualiser l’algorithme qui gère l’ascenseur. Ces
Mais leur précision même les rend trop complexes et suggestions font partie de ce que j’appelle un espace
chronophages pour s’inscrire dans une journée de solutionnel : un ensemble de solutions qui ont en com-
travail normale. Le cadre dans lequel les gens ont le mun des postulats sur la nature du problème – dans ce
plus besoin de s’améliorer en matière de diagnostic cas, la lenteur de l’ascenseur. Cette formulation est
des problèmes, ce n’est pas le séminaire stratégique illustrée ci-après.
annuel mais la réunion quotidienne – il nous faut
donc des outils qui n’obligent pas toute l’entreprise à FORMULATION ESPACE
DU PROBLÈME SOLUTIONNEL
se soumettre à des programmes de formation de plu- FRAMING
sieurs semaines. « L’ASCENSEUR EST « RENDRE L’ASCENSEUR
TROP LENT. » RECHERCHE PLUS RAPIDE. »
Mais, même lorsqu’ils appliquent des méthodes DE SOLUTIONS Installer un nouvel ascenseur
Changer le moteur
de diagnostic des problèmes plus simples, comme Améliorer l’algorithme

l’analyse de la cause première et sa technique de


questionnement des Cinq Pourquoi, les cadres se Cependant, lorsque le problème est soumis à des
retrouvent souvent à creuser davantage le problème gestionnaires d’immeubles, ils suggèrent une solution
qu’ils ont déjà déini au lieu d’arriver à un autre dia- beaucoup plus élégante : mettre des miroirs à côté de
gnostic. Cela peut être utile, sans aucun doute. Mais l’ascenseur. Cette mesure simple s’est révélée merveil-
les solutions créatives viennent presque toujours leusement eicace pour réduire les plaintes, car les
d’une déinition alternative du problème. gens ont tendance à perdre la notion du temps
Au cours de mes recherches sur l’innovation en lorsqu’on leur donne quelque chose d’éminemment
entreprise, menées en grande partie avec mon col- fascinant à regarder – à savoir eux-mêmes.
lègue Paddy Miller, j’ai passé près de dix ans à travail-
ler sur la reformulation et à l’étudier – d’abord dans le FORMULATION ESPACE
DU PROBLÈME SOLUTIONNEL
contexte restreint du changement organisationnel, FRAMING
puis plus largement. Dans les pages suivantes, je pro- « L’ASCENSEUR EST « RENDRE L’ASCENSEUR
TROP LENT. » PLUS RAPIDE. »
pose une nouvelle approche du diagnostic des pro- RECHERCHE
Installer un nouvel ascenseur
DE SOLUTIONS
Changer le moteur
blèmes qui peut être appliquée rapidement et qui, Améliorer l’algorithme
d’après mes constatations, mène souvent à des solu-
Reformuler
tions créatives grâce à l’émergence de formulations le problème
radicalement diférentes de problèmes bien connus et
“FAIRE PARAÎTRE L’ATTENTE
persistants. Pour remettre la reformulation dans son « L’ATTENTE EST
PLUS COURTE.”
ENNUYEUSE. » Poser des miroirs, diffuser de la
contexte, je vais expliquer plus précisément ce que musique, fixer un distributeur
de gel pour les mains
cette approche cherche à faire.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 101


ORGANISATION

La solution du miroir est particulièrement intéres- montre un chien négligé à l’air triste, soigneusement
sante parce qu’en fait ce n’est pas une solution au sélectionné pour éveiller la compassion, avec une
problème énoncé : elle ne rend pas l’ascenseur plus phrase du genre «  Sauvez une vie – adoptez un
rapide. Elle propose plutôt une conception diférente chien » ou peut-être un appel au don. Grâce à cela et
du problème. à d’autres initiatives, ce système structurellement
Notez que la formulation initiale du problème n’est déicitaire parvient à faire adopter environ 1,4 mil-
pas nécessairement mauvaise. Installer un nouvel as- lion de chiens chaque année. Mais cela laisse plus
censeur fonctionnerait probablement. Le but de la d’un million de chiens non adoptés – et ne prend pas
reformulation n’est pas de trouver le «véritable» pro- en considération les nombreux chats et autres ani-
blème mais, plutôt, de voir s’il y en a un meilleur à maux dans la même situation. Il n’y a pas assez de
résoudre. En fait, l’idée même de l’existence d’un seul compassion pour tout le monde. Par conséquent,
problème fondamental peut être trompeuse; les pro- malgré les efforts impressionnants des refuges et
blèmes ont typiquement plusieurs causes et peuvent sociétés protectrices, le manque d’adoptants est
être abordés de nombreuses façons. Le problème de patent depuis des décennies.
l’ascenseur, par exemple, pourrait être reformulé Lori Weise, la fondatrice de Downtown Dog Rescue,
comme étant un problème d’aluence – trop de per- à Los Angeles, a démontré que l’adoption n’est pas la
sonnes ont besoin de l’ascenseur au même moment –, seule façon de formuler le problème. Lori Weise est
ce qui conduirait à une solution portant sur la réparti- l’une des pionnières d’une approche qui est en train de
tion de la demande, comme l’échelonnement des se généraliser dans le secteur – le programme d’inter-
pauses déjeuner. vention des refuges. Au lieu de chercher à faire adopter
Identifier un aspect différent du problème peut davantage de chiens, Lori Weise tente de les maintenir
parfois apporter des améliorations radicales – et dans leur famille d’origine ain qu’ils ne soient jamais
même faire émerger des solutions à des problèmes qui placés en refuge. Il se trouve qu’environ 30% des chiens
ont semblé ingérables pendant des décennies. Je l’ai placés en refuge sont victimes d’« abandons de proprié-
récemment constaté de manière concrète lorsque j’ai taires » : leurs maîtres les ont délibérément laissé tom-
étudié un problème souvent ber. Dans une communauté gé-
négligé dans le secteur des ani- rée par des bénévoles unis par
maux domestiques: le nombre un amour profond des ani-

urez
de chiens dans les refuges. maux, ces personnes ont sou-
vent été lourdement critiquées
Le problème pour s’être débarrassées sans
de l’adoption scrupules de leur animal
des chiens comme s’il s’était agi d’un bien
aux Etats-Unis de consommation. Pour éviter
Les chiens sont très nombreux
aux Etats-Unis: les statistiques
du secteur indiquent que plus
s aux chiens de se retrouver avec
ce genre de « mauvais » proprié-
taires, de nombreux refuges,
de 40% des ménages améri- malgré leur surpopulation chro-
cains en ont un. Mais ce petit nique, demandent aux adop-
faible pour ces bêtes a un incon-
vénient: selon les estimations r tants potentiels de se soumettre
à des vériications pointues de
de l’ASPCA, un des plus grands
groupes de protection des ani-
maux aux Etats-Unis, plus de
d’ e
d’une leurs antécédents.
Weise a un point de vue dif-
férent. « Les abandons de pro-
trois millions de chiens sont
placés en refuge chaque année f l i n
reformulation priétaires ne sont pas un pro-
blème de personne , dit-elle.

dd’avoir
ir
et proposés à l’adoption. Dans l’ensemble, c’est un pro-
Les refuges et autres socié-
tés de protection des animaux
avant d’avoir blème de pauvreté. Ces familles
aiment leur chien autant que
font un énorme travail de sen-
sibilisation à ce problème. La
publicité ou l’affiche type
e y é.
essayé. nous, mais elles sont aussi ef-
froyablement pauvres. Il s’agit
d’individus qui, dans certains

102 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

cas, ne savent pas très bien comment ils vont nourrir Les pratiques que j’expose ici peuvent être utili-
leurs enfants à la in du mois. Alors, quand un nouveau sées de deux façons diférentes, selon le contrôle que
propriétaire exige soudainement un dépôt de garantie vous avez de la situation. La première consiste à les
pour avoir le droit de loger avec un animal, ils n’ont tout appliquer toutes les sept méthodiquement au pro-
simplement aucun moyen de trouver l’argent. Dans blème. Cela peut se faire en 30 minutes environ et
d’autres cas, le chien a besoin d’un vaccin contre la rage présente l’avantage de familiariser tout le monde avec
à 10 dollars, mais ils n’ont pas accès à un vétérinaire ou la méthode.
redoutent peut-être de se rapprocher de toute forme La deuxième est pertinente lorsque vous ne
d’autorité. Conier leur animal à un refuge est souvent contrôlez pas la situation et que vous devez adapter la
la dernière option qu’ils pensent avoir. » méthode en fonction du temps dont vous disposez. Il
Lori Weise a lancé son programme en avril 2013, en se peut qu’un membre de votre équipe vous tende une
collaboration avec un refuge du sud de Los Angeles. embuscade dans le couloir et que vous n’ayez que cinq
L’idée est simple : à chaque fois qu’une famille arrive minutes pour l’aider à repenser un problème. Dans ce
pour conier un animal, un membre du personnel lui cas, sélectionnez simplement la ou les pratiques qui
demande sans jugement si elle préférerait garder l’ani- vous paraissent le plus appropriées.
mal. Si la réponse est oui, le bénévole essaie de l’aider Cinq minutes, cela peut sembler trop peu, ne se-
à résoudre le problème en utilisant son réseau et sa rait-ce que pour décrire un problème et a fortiori pour
connaissance du système. le reformuler. Mais, curieusement, j’ai constaté que les
Dès la première année, il a été clair que le pro- interventions courtes sont souvent suisantes pour
gramme était un remarquable succès. Au cours des déclencher une nouvelle façon de penser – et par mo-
années précédentes, la structure de Lori Weise avait ments, elles peuvent provoquer des éclats de rire et
dépensé en moyenne 85 dollars par animal secouru. Le changer radicalement votre vision d’un problème. La
nouveau programme a porté ce coût à environ 60 dol- proximité avec vos propres problèmes peut facilement
lars tout en libérant de l’espace pour les autres animaux vous empêcher d’y voir clair, occupé que vous êtes à
dans le besoin. Et, d’après ce que m’a dit Lori Weise, vous demander pourquoi un collègue, un conjoint ou
cela n’a été que la conséquence immédiate. « Le véri- vos enfants ne vous écoutent pas. Parfois, tout ce dont
table enjeu est l’efet plus large sur la communauté. Le vous avez besoin, c’est de quelqu’un qui vous dise:
programme aide les familles à apprendre à résoudre «Eh bien, le problème pourrait-il être que tu ne sais
des problèmes, leur fait connaître leurs droits et leurs pas les écouter?»
responsabilités, et fait savoir à la communauté qu’une Bien sûr, tous les problèmes ne sont pas aussi
aide est disponible. Cela a également changé la façon simples. De multiples séances de reformulation – en-
dont le secteur perçoit les propriétaires d’animaux : trecoupées d’observation, de conversation et de pro-
nous avons découvert que, lorsqu’on leur proposait de totypage – sont souvent nécessaires. Et dans certains
l’aide, pas moins de 75% d’entre eux voulaient en réa- cas, la reformulation ne servira à rien. Mais vous ne
lité garder leur animal. » saurez pas quels problèmes peuvent en bénéficier
A l’heure où j’écris ces lignes, le programme de Lori avant d’avoir essayé. Une fois que vous avez maîtrisé
Weise a aidé près de 5 000 animaux et familles et ob- la version de cinq minutes, vous pouvez appliquer la
tenu le soutien oiciel de l’ASPCA. Lori Weise a publié reformulation à quasiment n’importe quel problème
un livre, « First Home, Forever Home », qui explique à auquel vous êtes confronté.
d’autres sociétés protectrices comment mener un pro- Voici les sept pratiques:
gramme d’intervention. Grâce à sa reformulation du 1. Convaincre de la légitimité. Il est difficile
problème, les refuges surpeuplés appartiendront peut- d’utiliser la reformulation si vous êtes la seule per-
être un jour au passé. sonne dans la pièce à comprendre la méthode. Cer-
Comment pouvez-vous trouver à votre problème tains, mus par un désir de trouver des solutions, au-
une reformulation aussi pertinente ? ront peut-être l’impression que votre volonté de
discuter du problème est contre-productive. Si le
Sept pratiques pour une groupe présente un déséquilibre en matière de pou-
reformulation efficace voir, comme lorsque vous avez afaire à des clients ou
D’après mon expérience, la reformulation doit se à des collègues plus expérimentés, ils risquent de refu-
concevoir comme un processus itératif rapide. ser de vous écouter avant même que vous n’ayez com-
Voyez-la comme un contrepoint cognitif au prototy- mencé. Et même les cadres les plus inluents peuvent
page rapide. avoir des diicultés à utiliser la méthode lorsque les

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 103


ORGANISATION

gens sont habitués à obtenir des réponses plutôt que l’implication des salariés par différentes mesures.
des questions de la part de leurs leaders. Entre autres : leur donner davantage d’autonomie,
Par conséquent, votre première tâche est d’établir mettre en place des horaires de travail lexibles et pas-
la légitimité de la méthode au sein du groupe, en ser à un style de prise de décision plus participatif. Le
créant l’espace conversationnel nécessaire à l’emploi remède a fonctionné. En dix-huit mois, les chifres de
de la reformulation. Je suggère deux moyens d’y par- la satisfaction au travail avaient doublé et la rotation
venir. Le premier est de porter cet article à la connais- du personnel avait considérablement diminué. Et
sance des personnes avec lesquelles vous vous réunis- comme les salariés ont commencé à mettre à proit
sez. Même si elles ne le lisent pas, le simple fait de le leur créativité au travail, les résultats financiers se
voir peut les persuader de vous écouter. Le deuxième sont améliorés sensiblement. Quatre ans plus tard,
consiste à raconter le problème de l’ascenseur lent, qui l’entreprise a remporté le prix du meilleur endroit où
est mon exemple fétiche quand j’ai moins de trente travailler dans le pays.
secondes pour expliquer le concept. J’ai constaté qu’il Comme le montre cette histoire, obtenir le point de
s’agit d’un moyen eicace d’expliquer rapidement la vue d’une personne extérieure peut aider à repenser
reformulation – en quoi elle se distingue du simple un problème rapidement et correctement. Pour le
diagnostic d’un problème et comment elle peut poten- faire le plus eicacement possible :
tiellement produire de bien meilleurs résultats. Cherchez des « passeurs de frontières ». Comme les
2. Invitez des personnes extérieures à parti- recherches de Michael Tushman et de beaucoup
ciper à la discussion. C’est la pratique de reformula- d’autres l’ont montré, la contribution la plus utile a
tion la plus utile de toutes. Je m’en suis aperçu concrè- tendance à venir de personnes qui comprennent votre
tement il y a huit ans lorsque l’équipe de direction monde mais n’en font pas totalement partie. Charlotte
d’une petite entreprise européenne faisait face à un était suffisamment proche des premières lignes de
manque d’innovation parmi ses employés. Les mana- l’entreprise pour savoir ce que les salariés éprouvaient
gers venaient de trouver une technique de formation réellement, mais elle était aussi assez proche de la di-
dédiée à l’innovation qui leur plaisait à tous. Ils avaient rection pour comprendre ses priorités et parler son
donc commencé à discuter du meilleur moyen de la langage, ce qui l’a rendue idéalement adaptée à la
mettre en œuvre dans l’entreprise. tâche. A l’inverse, faire appel à un expert en innova-
Sentant qu’il manquait au groupe un avis exté- tion aurait bien pu mener les membres de l’équipe
rieur, le directeur général a demandé à son assistante plus loin sur la voie de l’innovation au lieu de les pous-
personnelle, Charlotte, de prendre part à la discus- ser à repenser leur problème.
sion : « Je travaille ici depuis douze ans, a dit Char- Choisissez quelqu’un qui parlera librement. En vertu
lotte au groupe, et durant cette période j’ai vu trois de son ancienneté dans ses fonctions et de sa proxi-
diférentes équipes de direction essayer de mettre en mité avec le directeur général, Charlotte s’est sentie
place de nouveaux cadres d’innovation. Aucun d’eux libre de remettre en question l’équipe de direction
n’a fonctionné. Je ne crois pas que les salariés réagi- tout en restant idèle à ses objectifs. Il a été démontré
raient bien au lancement d’une nouvelle série de que ce sentiment de sécurité psychologique, comme
mots dans l’air du temps. » l’appelle Amy C. Edmondson, de Harvard, aide les
L’observation de Charlotte a fait prendre groupes à être plus performants. Vous pouvez envisa-
conscience aux managers qu’ils avaient eu le coup de ger de vous tourner vers une personne dont l’avance-
foudre pour une solution – lancer un cadre d’innova- ment professionnel ne dépend pas du groupe en ques-
tion – avant d’avoir pleinement compris le problème. tion ou qui a la réputation de parler avec franchise (et
Ils n’ont pas tardé à en conclure que leur diagnostic de façon constructive) à la hiérarchie.
initial n’était pas bon : beaucoup de leurs employés Attendez un avis, pas des solutions. Détail impor-
savaient déjà comment innover, mais ils ne se sen- tant, Charlotte n’a pas essayé de fournir une solution
taient pas très impliqués dans l’entreprise et n’étaient au groupe ; son observation a plutôt amené les mana-
donc pas enclins à prendre des initiatives au-delà de ce gers à repenser eux-mêmes leur problème. Ce schéma
que leur description de poste exigeait. Ce que les ma- est un exemple type. Par définition, les personnes
nagers avaient d’abord formulé comme étant un pro- extérieures ne sont pas des experts de la situation et
blème de compétences devait plutôt être abordé seront donc rarement capables de résoudre le pro-
comme un problème de motivation. blème. Ce n’est pas leur fonction. Elles sont là pour
Ils ont abandonné toute discussion sur des ateliers inciter ceux qui ont un problème à penser autrement.
d’innovation pour se concentrer sur l’amélioration de Par conséquent, lorsque vous faites appel à elles, de-

104 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

mandez-leur expressément de dé- Idéalement, ces déinitions


ier la pensée du groupe et préparez individuelles du problème
les détenteurs du problème à écou- doivent être réunies en amont
ter et à rechercher un avis plutôt d’une discussion. Si possible,
que des réponses. demandez aux personnes de
3. Faites définir le problème vous envoyer quelques lignes
par écrit. Il n’est pas rare que les dans un e-mail confidentiel et
cadres sortent d’une réunion en dites-leur bien d’écrire des
pensant qu’ils sont tous d’accord sur phrases complètes – les listes
la nature du problème, après l’avoir sont tout simplement trop
vaguement décrit à l’oral, pour dé- condensées. Puis recopiez les
couvrir des semaines ou des mois définitions que vous avez re-
plus tard qu’ils en avaient des vi- cueillies sur un tableau à
sions diférentes. De plus, une refor- feuilles mobiles ain que tout le
mulation judicieuse pourrait bien se monde puisse les voir et les
cacher dans une de ces visions. commenter pendant la réunion.
Par exemple, une équipe de di-
rection peut être d’accord sur le fait
que le problème de l’entreprise est
éfl i n.
n.
réflexion. Ne les attribuez pas, car vous
devez vous assurer que la façon
dont les personnes jugent une
un manque d’innovation. Mais si définition ne soit pas affectée
vous demandez à chaque membre par l’identité ou le statut du
de décrire ce qui ne va pas en une déinisseur.
phrase ou deux, vous verrez rapidement à quel point La réception de ces multiples déinitions vous sen-
les formulations diffèrent. Certains déclareront : « Nos sibilisera aux points de vue des autres intervenants.
employés ne sont pas motivés pour innover » ou « Ils Nous comprenons tous, en théorie, que les autres
ne comprennent pas l’urgence de la situation ». puissent vivre un problème diféremment (ou ne pas le
D’autres diront : « Les employés n’ont pas les bonnes voir du tout). Mais, comme cela a été démontré dans
compétences », « Nos clients ne sont pas prêts à payer une étude récente de Johannes Hattula, de l’Imperial
pour l’innovation » ou « Nous ne récompensons pas College de Londres, si les managers essaient d’imaginer
l’innovation chez les salariés ». Soyez très attentif aux eux-mêmes le point de vue d’un client, ils se trompent
termes, car même des choix de mots apparemment toujours. Pour comprendre ce que pensent les autres
insigniiants peuvent faire émerger un nouveau point intervenants, vous devez l’entendre de leur bouche.
de vue sur le problème. 4. Demandez ce qui manque. Lorsqu’on est
J’en ai vu une démonstration mémorable lorsque confronté à la description d’un problème, on a ten-
je travaillais avec un groupe de managers du secteur dance à se plonger dans les détails de ce qui a été
de la construction pour voir ce qu’ils pouvaient faire énoncé et à faire moins attention à ce que la descrip-
à titre individuel afin de produire de meilleurs tion risque d’omettre. Pour rectiier cela, veillez à de-
résultats. Tandis que nous tentions d’identiier les mander explicitement ce qui n’a pas été pris en
obstacles auxquels chacun d’eux était confronté, je compte ou mentionné.
leur ai demandé d’écrire leurs problèmes sur des J’ai récemment travaillé avec une équipe de cadres
tableaux à feuilles mobiles, après quoi nous avons supérieurs brésiliens à qui le P-DG avait demandé
analysé les énoncés ensemble. C’est le tout premier d’apporter des idées pour améliorer la perception du
commentaire du groupe qui a eu le plus d’impact : cours des actions de la société par le marché. L’équipe
« Presque aucune des déinitions ne comporte le mot avait analysé avec expertise les éléments afectant la
‘‘ je’’. » A une exception près, les problèmes étaient valeur d’une action – calcul du PER, ratio d’endette-
constamment exprimés d’une façon qui dispersait la ment, bénéice par action, etc. Bien sûr, rien de tout
responsabilité individuelle : « Mon équipe ne… », « Le de cela n’était nouveau pour le P-DG et il n’était pas
marché ne… » et, dans quelques cas, « Nous ne… » particulièrement facile d’agir sur ces facteurs, ce qui
Cette seule observation a changé la teneur de la réu- a légèrement découragé l’équipe.
nion, incitant les participants à assumer une plus Mais lorsque j’ai incité les cadres à prendre du recul
grande responsabilité dans les difficultés qu’ils et à envisager ce qui manquait dans leur déinition du
rencontraient. problème, quelque chose de nouveau a surgi. Il se

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ORGANISATION

trouvait que, lorsque des analystes inanciers externes de passe du câble faisait craindre aux enfants de s’atti-
demandaient à parler aux cadres de la société, c’était rer des problèmes : pour un enfant de dix ans, une
toujours des responsables subalternes qui étaient char- demande de mot de passe signale un territoire dé-
gés de répondre. Or, aucun d’eux n’avait été formé pour fendu. Forte de cette observation, l’équipe de Zinn a
avoir une discussion avec des analystes. Dès que ce point simplement ajouté une courte vidéo expliquant qu’il
a été soulevé, le groupe a vu qu’il avait trouvé une re- était permis de demander le mot de passe à ses pa-
commandation potentielle pour le P-DG (cette observa- rents – et vu le taux d’inscription à l’appli se multiplier
tion n’a pas été faite par l’expert en inances de l’équipe, rapidement par dix.
mais par un cadre passeur de frontières des RH). En mettant explicitement l’accent sur la façon dont
5. Envisagez de multiples le groupe réléchit à un problème
catégories. Comme le démontre – ce que l’on appelle parfois méta-
l’histoire de Lori Weise, un change- cognition ou pensée sur la pensée
ment eicace peut provenir de la – vous pouvez souvent aider les
transformation de la perception personnes à le reformuler, même
d’un problème. Inviter les per- si vous n’avez pas d’autres formu-
sonnes à identiier spéciiquement lations à suggérer. Et c’est un
à quelle catégorie de problèmes le moyen utile de trier les défini-
groupe est confronté est un moyen tions écrites si vous êtes parvenu
de provoquer ce genre de change- à en recueillir à l’avance.
ment de paradigme. Est-ce un pro- L’histoire de Jeremiah Zinn
blème d’incitation ? Un problème révèle aussi un écueil classique
d’attentes ? Un problème d’atti- dans la résolution de problèmes,
tude ? Essayez ensuite de suggérer énoncé pour la première fois par
d’autres catégories. Abraham Kaplan dans sa célèbre
Un manager de ma connais- loi de l’instrument : « Il suffit de
sance, Jeremiah Zinn, a procédé de donner un marteau à un enfant
cette façon lorsqu’il dirigeait pour qu’il lui semble que tout au-
l’équipe de développement pro- tour de lui a besoin d’être mar-
duit de Nickelodeon, chaîne popu-
laire de divertissement pour en- e telé. » Chez Nickelodeon, les
membres de l’équipe, experts en
fants. L’équipe lançait une nouvelle
appli prometteuse et beaucoup
d’enfants la téléchargeaient. Mais
b u.
son bureau.
u. ergonomie, sont partis du prin-
cipe qu’il s’agissait d’un problème
d’ergonomie.
l’activation de l’appli en elle-même 6. Analysez les exceptions
était un peu compliquée, car il fal- positives. Pour trouver des for-
lait se connecter au service de télévision par câble du mulations de problème supplémentaires, cherchez
foyer. A ce stade du processus d’inscription, presque des exemples où le problème ne s’est pas posé en de-
tous les enfants laissaient tomber. mandant : « Qu’est-ce qui était diférent dans cette si-
Considérant qu’il s’agissait d’un problème d’ergo- tuation ? » L’examen de ces exceptions positives, par-
nomie, l’équipe a puisé dans son expertise et efectué fois appelées «bright spots», peut souvent faire
des centaines de tests A/B sur divers formulaires d’ins- apparaître des facteurs cachés dont l’influence n’a
cription dans le but de rendre le processus moins com- peut-être pas été envisagée par le groupe.
plexe. Rien n’y a fait. Par exemple, un avocat avec qui j’ai discuté m’a dit
Tout a changé quand Jeremiah Zinn a compris que que les associés de son cabinet se réunissaient occa-
les membres de l’équipe avaient réléchi au problème sionnellement pour discuter des initiatives suscep-
de façon trop étroite. Ils s’étaient concentrés sur les tibles de développer leur activité sur le long terme.
actions des enfants, suivant attentivement chaque cli- Mais dès l’instant où l’une de ces réunions était termi-
quer-glisser – mais ils ne s’étaient pas demandé com- née, les autres associés et lui ne pensaient de nouveau
ment les enfants se sentaient pendant le processus qu’à décrocher le prochain projet à court terme, ce qui
d’inscription. Cela s’est révélé crucial. Lorsqu’elle a lui semblait très frustrant. Invité à réléchir à des ex-
commencé à chercher les réactions émotionnelles, ceptions positives, il s’est souvenu d’une initiative
l’équipe a découvert que la requête concernant le mot pour le long terme qui avait en fait avancé.

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« Qu’est-ce qui était diférent dans ce cas ? » ai-je de vaincre les forces ennemies. Mais Petraeus et ses
demandé. C’était que la réunion, contrairement à alliés ont airmé que, lorsqu’elle avait afaire à des
d’habitude, avait rassemblé non seulement les asso- insurrections, l’armée devait poursuivre un objectif
ciés mais aussi une collaboratrice qui était considé- diférent, plus vaste, pour empêcher l’apparition de
rée comme une étoile montante – et c’était elle qui nouveaux ennemis – à savoir mettre la population de
avait donné suite à cette idée. Cela a immédiatement son côté, tarissant ainsi la source de recrues et autres
montré que les collaborateurs talentueux devaient formes de soutien local dont l’insurrection avait be-
participer aux prochaines réunions. Les collabora- soin pour opérer dans la région. Cette approche a ini
teurs se sont sentis privilégiés et stimulés d’être par être adoptée par l’armée – parce que quelques
conviés aux discussions stratégiques et, contraire- penseurs rebelles ont pris sur eux de remettre en
ment aux associés, ils avaient une motivation claire à question les objectifs prédéinis et établis de longue
court terme pour passer à des projets à long terme – à date de leur organisation.
savoir impressionner les associés et avoir l’avantage
dans la compétition contre leurs pairs. AUSSI PROFITABLE PUISSE-T-ELLE être, il faut du temps
Considérer les exceptions positives peut aussi et de la pratique pour maîtriser la reformulation. Un
rendre la discussion moins menaçante. En particulier cadre supérieur de l’industrie de la défense m’a dit :
dans un grand groupe ou un autre cadre public, dis- « Je ne m’attendais pas à ce que reformuler les pro-
séquer une série d’échecs peut rapidement mener à blèmes soit aussi diicile, ni aussi eicace. » Quand
la confrontation et mettre les personnes sur la défen- vous commencez à travailler davantage avec cette
sive. Si vous demandez plutôt aux membres du méthode, incitez votre équipe à croire en ce proces-
groupe d’analyser un résultat positif, il devient plus sus et préparez-vous à ce qu’il semble parfois chao-
f a c i l e p o u r e u x d ’e x a m i n e r l e u r p r o p r e tique et confus.
comportement. A force de mener de plus en plus de discussions
7. Remettez l’objectif en question. Dans le de reformulation, peut-être serez-vous également
classique de la négociation « Getting to Yes », Roger tenté de dresser une liste de diagnostics. Je vous
Fisher, William L. Ury et Bruce Patton racontent l’his- mets fortement en garde contre cela – ou du moins
toire de Mary Parker Follett, une pionnière de la théo- contre le dévoilement de cette liste au groupe avec
rie du management, à propos de deux personnes se lequel vous collaborez. Une liste de diagnostics du
disputant pour ouvrir ou fermer une fenêtre. Les ob- problème a tendance à décourager la vraie rélexion,
jectifs sous-jacents de l’une et de l’autre se révèlent ce qui est évidemment contraire au but même de la
diférents : l’une veut de l’air frais, tandis que l’autre démarche de reformulation. Comme Neil Gaiman
veut éviter le courant d’air. Ce n’est que lorsque ces nous le rappelle dans «Sandman», les outils peuvent
objectifs cachés sont mis en lumière par les questions être les plus subtils des pièges.
d’une tierce personne que le problème est résolu – en Enin, alliez la reformulation à l’expérimentation
ouvrant une fenêtre dans la pièce voisine. sur le terrain. La méthode init par être limitée par les
Cette histoire illustre un autre moyen de reformu- connaissances et les points de vue des personnes
ler un problème – en prêtant explicitement attention présentes dans la pièce – et comme Steve Blank, de
aux objectifs des parties concernées, d’abord en les Stanford, et d’autres l’ont montré à plusieurs re-
clariiant, puis en les remettant en question. Le pro- prises, il est fatal de penser que l’on peut tout com-
gramme d’intervention du refuge de Lori Weise, par prendre depuis le confort de son bureau. La pro-
exemple, reposait sur un changement d’objectif : non chaine fois que vous êtes confronté à un problème,
plus augmenter l’adoption mais maintenir plus d’ani- commencez par le reformuler – mais n’attendez pas
maux chez leurs propriétaires d’origine. L’histoire de trop longtemps avant de sortir de l’immeuble pour
Charlotte impliquait aussi un changement dans les observer vos clients et créer des prototypes de vos
objectifs que l’équipe de direction s’était ixés, de la idées. Ce n’est ni la réflexion ni l’expérimentation
formation en capacités d’innovation à la stimulation seules, mais l’alliance des deux qui peut assurer des
de l’implication des employés. résultats radicalement meilleurs.
Comme le décrit Fred Kaplan dans son livre « The
Insurgents », le changement opéré dans la doctrine
militaire américaine à l’initiative du général David Thomas Wedell-Wedellsborg est consultant et
intervenant indépendant, et coauteur de «Innovation
Petraeus en est un célèbre exemple contemporain. as Usual: How to Help Your People Bring Great Ideas to Life»
Dans la guerre traditionnelle, le but d’une bataille est (Harvard Business Review Press, 2013).

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Innovation

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TROP DE
PRODUITS
TUE LE PRODUIT
MAL MENÉE, L’INNOVATION PEUT GÉNÉRER
UNE COMPLEXITÉ OPÉRATIONNELLE EXCESSIVE.
LA SOLUTION ? DES OFFRES
DE PRODUITS INTÉGRÉES.
PAR MARTIN MOCKER ET JEANNE W. ROSS
PHOTO : EDMUND HOLT | DREAMSTIME.COM
INNOVATION

plusieurs gestionnaires de compte et recevaient plu-


sieurs factures. Plus de 10 000 applications informa-
tiques, dont 60 systèmes de planification des res-
sources, avaient surgi, entre lesquelles les salariés
étaient bien en peine de naviguer. Et, en raison de cet
éparpillement des données, il était quasiment impos-
sible pour les employés en contact direct avec les
clients d’avoir un aperçu d’ensemble de leurs besoins
ou de leur fournir un niveau de service adapté.
Telle est la face sombre de l’innovation ! Chaque
fois qu’un client doit fournir deux fois la même don-
née, qu’il s’entend dire des choses contradictoires par
diférents interlocuteurs ou qu’il est forcé de contac-
ter plusieurs personnes pour obtenir ce dont il a be-
soin, l’entreprise en pâtit. Chaque fois qu’un salarié ne
peut accéder à des informations importantes sur un
client ou qu’il doit attendre les décisions et valida-
tions de plusieurs personnes dans plusieurs services
différents, l’entreprise en pâtit. Elle peut même en
être anéantie – c’est ce qui a failli arriver à Philips.
Les clients et leurs interlocuteurs dans l’entreprise
Philips, la marque la plus illustre des Pays-Bas, a long- sont bien conscients des diicultés qu’introduit une
temps été leader en matière d’innovation. Pourtant, grande diversité de produits. Toutefois, les respon-
au cours des dix premières années du XXIe siècle, ses sables tendent à se concentrer exclusivement sur les
revenus ont plongé de 40%, ses bénéices ont disparu bénéices potentiels de cette diversité. L’équipe diri-
et sa capitalisation boursière a significativement geante d’une grande entreprise de services inanciers
chuté. Qu’est-ce qui a mal tourné ? que nous avons étudiée a même admis être « accro à
Le problème de Philips est d’avoir innové… à l’ex- l’innovation ». Et même quand les dirigeants recon-
cès. Dans les années 2000, ses dirigeants ont déve- naissent que certaines innovations ne génèrent que
loppé leur portefeuille, en interne ou par acquisition peu de valeur et que leur entreprise est devenue trop
de sociétés, jusqu’à englober une gamme formidable- complexe pour ses clients… ils ne font pas le lien ! Le
ment large de nouveaux produits et services. En 2003, désir d’être le premier à lancer un nouveau produit
Philips était l’entreprise qui déposait le plus de brevets – ou de reproduire rapidement celui d’un concurrent –
en Europe – et elle igurait dans le top 10 aux Etats- les rend aveugles face aux inconvénients potentiels
Unis. Parmi ses innovations : des ampoules à écono- de cet ajout à leur portefeuille. Si la plupart des entre-
mie d’énergie, des scanners médicaux, des caméras prises mesurent bien le risque de cannibalisation des
connectées, des puces destinées aux systèmes multi- produits existants, peu envisagent le coût de cette
médias des voitures, mais aussi des logiciels et autres complexité accrue.
services en lien avec ses produits. En 2011, l’activité de Pour examiner le problème, nous avons enquêté
Philips s’étalait sur plus de 60 catégories de produits. auprès de 255 cadres supérieurs et étudié en profon-
Or, l’entreprise ayant autorisé les responsables de deur sept entreprises au travers d’entretiens avec
ses gammes et de ses marchés à concevoir des sys- 72  dirigeants (les entreprises en question sont DHL
tèmes indépendants pour leurs produits et clients, la Express, IBM, ING Direct Spain, le groupe Lego, Prin-
complexité de son organisation – en termes de logis- cipal Financial Group, Philips et Usaa. Nous avons
tique, de ventes, de marketing, de développement de découvert qu’en moyenne, la diversité des produits
produits et de processus administratifs – s’est considé- n’est pas corrélée avec la rentabilité de l’entreprise –
rablement accrue, entraînant une augmentation de elle l’est en revanche avec les diicultés rencontrées
ses dépenses. Sans surprise, cette complexité a égale- par les salariés et les clients. Conclusion : plus vous
ment intensifié les difficultés rencontrées par les créez d’innovations susceptibles d’ajouter de la va-
clients et par les salariés. Par exemple, les clients du leur à votre portefeuille de produits, plus vous géné-
secteur médical, pour acheter des scanners ou des rez de complications susceptibles de détruire cette
logiciels et services apparentés, devaient traiter avec même valeur ! Pour faire face à cette diiculté, nous

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L’idée en bref
LE PROBLÈME TROIS SOLUTIONS
Quand leurs processus d’innovations 1-Se concentrer sur l’intégration des
sont mal gérés, les entreprises produits plutôt que sur leur prolifération.
compliquent la vie de leurs clients 2-S’assurer que les développeurs de produit
et de leurs collaborateurs. travaillent en étroite collaboration
Une complexité opérationnelle avec les opérationnels et les employés
excessive peut même avoir des en contact direct avec la clientèle.
impacts financiers. 3-Se fixer un objectif global qui serve
de guide dans les prises de décision.

proposons ici trois pistes. Premièrement, se concen- une question de complexité opérationnelle – mais,
trer sur l’intégration des produits plutôt que sur leur d’après les responsables avec qui nous nous sommes
prolifération. Deuxièmement, s’assurer que les déve- entretenus, cela a été l’une des principales raisons.
loppeurs de produits travaillent en étroite collabora- La transformation de Philips lui a permis d’at-
tion avec les opérationnels et les employés en contact teindre son objectif intermédiaire qui était d’accroître
direct avec la clientèle. Troisièmement, déinir votre son Ebita de 10 % et de doubler la valeur de son action
objectif d’une manière qui vous permette d’orienter par rapport à 2011. Mais la route vers la simpliication
vos décisions. de son activité, comme pour beaucoup d’entreprises,
est longue et douloureuse.
Affronter la part d’ombre Inutile d’être aussi diversiié que Philips pour faire
de l’innovation l’expérience de la face sombre de l’innovation. Dans
Quand elle a entrepris de s’attaquer aux problèmes les années 1990, le groupe Lego a réagi à l’expiration
causés par son innovation à tout-va, Philips a vite du brevet de sa fameuse brique – et à la popularité
réalisé qu’il lui fallait transformer à la fois son mode croissante des jeux vidéo – en se jetant de toutes ses
opératoire et son portefeuille d’activités. En 2011, forces dans l’innovation. De 1997 à 2004, il a doublé le
dans le cadre du programme de transformation de nombre de ses modèles de briques pour arriver à plus
son activité, l’entreprise a entamé la construction de 12 000. Il s’est aussi lancé sur de nouveaux marchés
d’une plateforme de systèmes et de processus répon- tels que les jeux vidéo, les vêtements pour enfants et
dant à des standards internationaux, selon trois axes : les parcs à thème. A mesure que les produits se multi-
de l’idée au marché (processus en lien avec l’innova- pliaient, la complexité s’est iniltrée dans ses proces-
tion), du marché à la commande (processus liés aux sus opérationnels. Clients et salariés ont commencé à
activités marketing et commerciales) et de la com- subir le manque de transparence de la supply chain.
mande à l’encaissement (processus liés à la inance et Les cofrets les plus populaires se sont retrouvés en
au back-oice). rupture de stock, parfois parce qu’une seule des
L’objectif de cette plateforme était de réduire signi- 500 briques du cofret n’était plus disponible. Les re-
icativement les diicultés rencontrées par les salariés vendeurs se sont agacés de l’incapacité de l’entreprise à
et les clients – or les dirigeants de Philips se sont réagir à la pénurie d’un produit dans un pays, alors
rendu compte qu’au vu de l’étendue de leur porte- qu’elle aurait dû déplacer ses stocks, qui étaient en ex-
feuille, sa mise en place prendrait des années. L’entre- cédent dans un autre pays. Résultat, en 2004, Lego était
prise a donc spectaculairement réduit la diversité de au bord de la faillite.
ses produits. En 2000, elle opérait dans six secteurs : Comme Philips, Lego a affronté cette complexité
l’éclairage, l’électronique grand public, les appareils destructrice en se lançant dans une transformation en
ménagers, les composants, les semi-conducteurs et les profondeur de son activité. Dès 2004, le groupe a re-
systèmes médicaux. Elle a progressivement revendu vendu ses parcs à thème et standardisé sa supply chain
ses activités à faible marge pour ne plus conserver que mondiale ainsi que son processus de gestion du cycle
deux branches : les équipements médicaux et l’éclai- de vie de ses produits. Il a aussi réduit le nombre de
rage. En 2016, l’entreprise a cédé la seconde de façon à modèles de briques, tout en continuant à innover dans
se concentrer exclusivement sur sa branche Health- la composition de ses cofrets. Ces eforts ont payé, à la
Tech. Bien sûr, cette décision de ne conserver qu’un fois en termes de rentabilité et de croissance, et ont fa-
seul secteur d’activité ne repose pas uniquement sur cilité la vie de ses clients comme de ses collaborateurs.

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INNOVATION

Résoudre le problème
Pour gérer une complexité destructrice de valeur, il
ne s’agit pas d’arrêter d’innover. L’innovation est VOTRE ACTIVITÉ EST-ELLE
indispensable à la croissance d’une entreprise et lui TROP COMPLEXE ?
permet de réagir à l’évolution des technologies et
La face sombre de l’innovation n’apparaît pas forcément
des marchés. Les progrès dans les technologies nu-
tout de suite dans vos indicateurs financiers. Nous vous
mériques, notamment, ofrent l’opportunité d’utili- recommandons donc de traquer les difficultés
ser les données clients pour enrichir les produits et qu’affrontent vos clients et vos salariés et de les considérer
de personnaliser les interactions avec les consom- comme des indicateurs majeurs.
mateurs. Les entreprises qui ne parviennent pas à Pour évaluer le niveau de complexité de votre entreprise,
adopter ces technologies perdront incontestable- posez-vous les questions suivantes. Tout « oui » signale un
ment en compétitivité. problème latent.
Mais, pour que leurs innovations leur soient béné- Salariés
iques, les entreprises doivent minimiser les diicul- • Vos salariés doivent-il utiliser plusieurs systèmes ou
tés qu’elles engendrent pour leurs clients et collabo- avoir recours à des méthodes manuelles pour accomplir
rateurs. Nous avons découvert que la réussite en une tâche ?
matière d’innovation passait par trois principes per- • Doivent-ils se mettre en contact avec plusieurs
mettant de surmonter – voire d’éviter – les inconvé-
personnes pour faire avancer leur travail ?
• Ont-ils du mal à identifier, en interne, les interlocuteurs
nients de l’innovation.
adéquats quand ils en ont besoin ?
Concentrez-vous sur l’intégration, plutôt que • Doivent-ils fréquemment s’interrompre dans leur travail
sur la diversité. Notre étude montre que l’intégra- dans l’attente d’une décision ou d’une validation ?
tion, contrairement à la diversité, entraîne de meil- Clients
leurs résultats et ne crée pas de difficultés pour les • Les clients doivent-il contacter plusieurs personnes ou
clients et les collaborateurs. Il y a de nombreuses fa- des centres d’appel différents pour chaque produit ou
çons de créer une gamme de produits intégrés: ventes service ?
croisées et ofres groupées sont les plus évidentes. Les • Leur faut-il plusieurs identifiants pour se connecter aux
entreprises peuvent aussi proposer une ofre intégrée différents produits et services en ligne ?
• Doivent-ils fournir plusieurs fois la même information au
en utilisant leurs données pour enrichir leurs produits
cours de leurs interactions ou dès lors qu’ils changent
ou en proposant des services visant à résoudre les pro- de canal de communication ?
blèmes du client. Nous nous sommes rendu compte • L’expérience consommateur est-elle différente d’une
que proposer un service client intégré permettait po- section de l’entreprise à une autre ?
tentiellement de limiter la complexité.
Usaa, qui propose des services financiers aux
membres de l’armée américaine et à leur famille, a
développé une offre de produits et de services détail et enin souscrire un contrat auprès du service
simples d’utilisation, axés sur les événements de la assurance. Désormais, Auto Circle gère tous les as-
vie – autrement dit des grandes actions et décisions pects du processus et propose des prix prénégociés
ayant des implications inancières importantes: ma- chez ses concessionnaires agréés. Ses membres sont
riage, achat d’une maison, naissance, départ de l’ar- en outre conseillés sur le montant à investir dans une
mée… En intégrant ses produits autour de ces étapes voiture compte tenu de leur situation inancière et ont
de la vie, Usaa permet à ses membres de venir de- à disposition des outils permettant de conigurer en
mander une aide inancière, plutôt que de les forcer ligne le véhicule dont ils ont besoin. L’entreprise a l’un
à chercher un produit inancier spéciique adapté – des taux de recommandation nets les plus élevés au
ou non – à leur situation. monde – supérieur à celui d’Amazon ou d’Apple.
Sa branche Auto Circle, par exemple, vient en aide Mettre l’accent sur l’intégration des produits plutôt
aux membres qui souhaitent acheter une voiture. Ces que sur leur diversité est un choix stratégique, qui
derniers sont guidés dans leur processus d’achat, de implique parfois de refuser des rentrées d’argent sur le
inancement et d’assurance du véhicule par, si pos- court terme. Chez Usaa, les dirigeants décident parfois
sible, une seule interaction au téléphone ou en ligne. de ne pas lancer un nouveau produit pourtant sédui-
Avant le lancement de ce service, en 2010, il leur fallait sant, parce qu’il serait trop difficile de l’intégrer à
d’abord discuter des tarifs avec le service achat, puis l’ofre de l’entreprise. ING Direct Spain, une autre des
organiser le inancement avec le service de banque de sociétés que nous avons étudiées, a retardé d’un an

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l’introduction de l’un de ses produits, car les systèmes travaillent dans des entités séparées de ceux qui au-
sur lesquels il devait s’adosser étaient trop confus. ront potentiellement à en gérer les conséquences (ser-
L’entreprise a donc d’abord remis ses systèmes au vice clientèle, opérationnels, ressources humaines et
clair, et ensuite seulement a lancé son produit. service informatique, par exemple). Cette division du
L’innovation axée sur l’intégration exige plus de travail permet à la complexité d’iniltrer votre activité
coordination interne que l’approche en silos. Cepen- en toute impunité.
dant, lorsque les systèmes et processus sont conçus de Pour éviter cet écueil, l’idée est de créer des
façon à atténuer les difficultés rencontrées par les équipes transdisciplinaires ain de casser le mur qui
consommateurs, l’efort bénéicie aussi aux salariés. sépare les développeurs de produits de ceux dont le
Principal Financier Group propose des régimes d’assu- travail est affecté par leurs créations. ING Direct
rance et de retraite aux salariés des petites et Spain fait ainsi travailler ensemble, dès le tout début
moyennes entreprises. Ces petites structures n’ayant d’un lancement de produit, ses architectes informa-
pas les ressources pour gérer un système complexe tiques, les représentants de ses services clients et ses
d’avantages sociaux, Principal Financier Group a chefs de produit. D’ailleurs, selon Daniel Llano, an-
choisi de proposer des processus simples et un service cien directeur adjoint exécutif du département pro-
de grande qualité plutôt qu’une vaste gamme de pro- duits et stratégie : « Personne n’entre dans mon bu-
duits. Simpliier et standardiser ses processus a per- reau en disant ‘‘Je veux lancer ce produit’’ sans
mis à l’entreprise de les automatiser davantage, et comprendre quel sera son impact pour toute la
donc de générer plus de cohérence dans les interac- banque. » Les informaticiens, les opérationnels et les
tions et de diminuer signiicativement les diicultés salariés du service client prennent en charge les ajus-
rencontrées par les salariés. Les employés du service tements du produit et de ses fonctionnalités de façon
clientèle ont la même vision d’ensemble intégrée que à ce que l’entreprise tire proit de son innovation (via
le client : les interactions sont plus efficaces. Ses une augmentation de revenu par exemple) sans
concurrents ont dans l’ensemble une ofre plus éten- s’alourdir de nouvelles complexités.
due, mais dont la complexité incite les consomma- Ainsi, quand ING Direct Spain a étudié la possibi-
teurs à se tourner vers Principal. lité de proposer des comptes de paiement, la banque
Bien que l’innovation par l’intégration puisse sem- s’est inquiétée de la complexité inhérente à cette nou-
bler restrictive, corréler ses produits crée sans doute velle offre. Il allait notamment falloir envoyer à
plus d’opportunités qu’elle n’en élimine. Par le passé, chaque nouveau client des courriers séparés – lettre
la branche médicale de Philips vendait de gros appa- de bienvenue, cartes de crédit, codes bancaires – en
reils tels que des scanners. Ses eforts en termes d’in- l’espace de quelques semaines (à la frustration géné-
novation étaient orientés vers de nouvelles fonction- rale, c’est encore ainsi que fonctionnent la majorité
nalités ou de nouvelles machines, dont les tests et la des banques aujourd’hui). L’un des informaticiens de
fabrication prenaient du temps. A présent, la branche l’équipe transdisciplinaire a suggéré que les codes
HealthTech de Philips aligne ses produits avec des ser- bancaires soient communiqués en ligne juste après
vices comme des logiciels d’aide à la décision et de que l’utilisateur s’est identiié pour la première fois
gestion des lux de travail, ain d’aider les hôpitaux et
les médecins à accroître leur eicacité et à diminuer
leurs coûts. Tout en écartant certaines innovations
qu’elle aurait pourtant accueillies à bras ouverts Les salariés en charge
quelque temps plus tôt, l’entreprise cherche à l’heure
actuelle à utiliser les nouvelles technologies et le par- des innovations
tage des données pour garder les gens en bonne santé.
En réalité, créer une ofre intégrée peut accélérer l’in- travaillent souvent
novation. En dépit de son changement d’approche,
Philips est redevenue l’entreprise qui a déposé le plus dans des entités
de brevets en Europe en 2015 – sauf qu’à présent elle
innove sans créer de diicultés pour ses clients. séparées de ceux qui
Eliminez le mur qui sépare vos innovateurs
et ceux qui gèrent la complexité engendrée auront à en gérer
par leurs inventions. Dans la plupart des organisa-
tions, les collaborateurs en charge des innovations les conséquences.
Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 113
INNOVATION

sur le site – un ajustement qui a permis d’éliminer la de produire, de vendre et de porter ses nouvelles
nécessité d’envoyer de multiples courriers. ofres numériques sans générer de complexité addi-
Les équipes interdisciplinaires ont une connais- tionnelle. Les innovations numériques étant lancées
sance approfondie de l’ensemble des processus et bien plus rapidement que les produits traditionnels,
peuvent donc grandement faciliter les soucis ren- il est crucial d’évaluer très en amont leur impact
contrés par les clients et les salariés. Quand le groupe potentiel sur les opérations de l’entreprise. Les
Lego a entrepris de s’attaquer à sa propre com- équipes interdisciplinaires sont en mesure de préve-
plexité, il a créé un ensemble de réseaux d’experts nir les problèmes qui risquent de se poser et éviter le
composés des responsables des services clés de ses lancement d’un produit non créateur de valeur. Et,
processus: traitement des commandes, production, une fois que les offres numériques sont dévelop-
inance, innovation et développement. Ces respon- pées, elles sont commercialisées très rapidement,
sables se rencontrent régulièrement pour discuter de tous les services concernés ayant été impliqués dans
leur interdépendance et pour concevoir ensemble leur développement.
des processus optimisés. Les réseaux d’experts Choisissez et respectez une vision qui oriente
l’innovation. La mission d’Usaa est de « faciliter la
sécurité inancière » de ses membres et salariés. Lego

Certaines sociétés veut « inspirer et développer les constructeurs de de-


main ». Intuit exprime l’idée de « simplifier la vie ».

parviennent à innover Bien que très générales, ces professions de foi sont
plus que des slogans. Elles posent l’objectif des inno-

d’une façon qui vations et sont par conséquent essentielles à ces der-
nières mais aussi au succès de l’entreprise.

améliore la vie de leurs Si une entreprise se veut innovante sans toutefois


se donner de vision claire, l’innovation risque de de-

clients et de leurs venir un but en soi. N’importe quelle innovation sem-


blera alors bonne. A l’inverse, une mission claire

collaborateurs tout en pousse à innover dans un but précis.


Reprenons l’exemple d’Usaa. Dans le passé, l’entre-

générant des profits. prise proposait des produits inanciers de façon frag-
mentée – 40% de ses revenus étaient générés par les
assurances automobiles, par exemple – mais ces pro-
permettent à l’information de se diffuser dans duits individuels n’augmentaient pas la sécurité inan-
l’entreprise et contribuent à combler les fossés fonc- cière des clients autant qu’ils auraient pu. Une fois leur
tionnels et organisationnels existant entre les dépar- mission d’entreprise clairement formulée, les diri-
tements et en leur sein. Ces eforts ont dans un pre- geants ont réalisé que la décision d’acheter une voiture
mier temps amené une plus grande efficacité avait bien plus de conséquences sur les finances de
opérationnelle, et se sont par la suite avérés essen- leurs membres – et sur leur sécurité inancière – que le
tiels pour l’innovation numérique. choix d’une assurance auto. Pour conseiller ses
On pourrait craindre que des équipes interdiscipli- membres sur la voiture à acheter – voire leur déconseil-
naires ne ralentissent l’innovation. Les dirigeants de ler un tel investissement – il leur fallait s’insérer dans le
Lego sont pour leur part convaincus que leur investis- processus tout entier d’acquisition du véhicule.
sement dans cette collaboration transversale génère L’objectif permet en outre à l’entreprise de déter-
des avantages certains. Comme nous l’a conié le di- miner quels types d’innovation sont à éviter et d’éta-
recteur des systèmes d’information : « Nous discutons blir des priorités. En cas de doute (par exemple, faut-il
chaque décision ou évolution pendant longtemps, allouer des ressources au lancement d’une nouvelle
mais une fois que le débat est terminé et que chacun assurance habitation ou à la simpliication du proces-
acquiesce en disant ‘‘Je suis partant”, nous l’exécutons sus d’achat d’une maison ?), les décideurs d’Usaa ap-
en un rien de temps!» pliquent le principe visant à « agir au mieux pour la
De façon similaire, Philips utilise aujourd’hui les sécurité inancière de leurs membres ». Usaa attend de
méthodes agiles avec ses équipes d’ingénieurs, de ses salariés qu’ils déterminent lequel des deux inves-
commerciaux et d’informaticiens. Celles-ci per- tissements proitera le plus à ses clients – et lui per-
mettent à l’entreprise de s’assurer qu’elle est capable mettra donc d’accomplir au mieux sa mission.

114 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

Une mission clairement formulée ne guide pas seu- faciliter l’intégration, il a réorganisé l’entreprise en
lement les innovations individuelles, elle inluence trois sections : Marketing, Opérations et une entité
également les investissements portant sur les infras- transversale intitulée Business Enabling. Les archi-
tructures de l’entreprise. Aujourd’hui, Philips investit tectes de l’entreprise et ses directeurs informatiques
lourdement dans sa plateforme digitale HealthSuite, ont introduit une architecture disciplinée et des pro-
qui permet aux appareils comme les montres, les ba- cessus de gouvernance pour que toutes ces sections
lances et les thermomètres connectés d’envoyer leurs fonctionnent de façon coordonnée.
données cliniques dans un dossier qui archive pres- Comme souvent quand il est question de change-
sion sanguine, rythme cardiaque, température et ment d’organisation, les entreprises doivent adopter
poids. La plateforme peut intégrer toutes ces données une approche expérimentale et apprendre de leurs
avec des interprétations de scanners et autres ma- erreurs – tout ne sera pas parfait du premier coup. Par
chines ain de donner aux patients et à leurs praticiens exemple, quand Usaa a lancé son unité Member Expe-
un aperçu global de leur état de santé. rience, un nombre écrasant de décisions sont dans un
Une vision est bonne quand les salariés peuvent y premier temps remontées au comité exécutif, car les
recourir pour faire la diférence entre une innovation problématiques des services intégrés dépassaient le
réellement intéressante et une autre qui apportera cadre de chaque département et nécessitaient que les
plus de complexité que de valeur. décisions soient prises à l’échelle de l’entreprise tout
entière. Adapter les processus de prises de décision a
Comment ont-ils fait ? inalement permis de réduire la charge pesant sur le
Les entreprises qui ont eu l’habitude de croître – ou la comité exécutif et d’accélérer les prises de décision.
volonté de croître – en multipliant les lancements de Même si le processus est ardu, il y a de nombreux
produits doivent faire le bilan de leurs diicultés opé- exemples prouvant que conquérir la face obscure de
rationnelles. A quel point est-il diicile pour les sala- l’innovation en vaut la peine. Usaa, Principal, le
riés de faire avancer les choses ? A quel point est-il groupe Lego et ING Direct Spain sont tous rentables et
diicile pour les clients de faire afaire avec la société ? leurs proits dépassent même la moyenne de leur sec-
Notre étude suggère que l’attention doit surtout être teur. En outre, leur croissance n’ayant pas induit de
portée aux difficultés rencontrées par les salariés. complexité majeure, cette croissance est viable. Usaa
Quand de très bons collaborateurs travaillent dur pour est passé de 8 à 10,7 millions de membres en quatre
protéger les consommateurs des impacts négatifs de ans, tout en lançant une série de services intégrés.
la complexité de l’entreprise, leurs eforts peuvent les Dans le même temps, sa marge bénéiciaire est passée
épuiser et causer leur départ. Et même s’ils restent, de 11,2% à 14,2%. Les innovations du groupe Lego,
une complexité qui s’accroît sans cesse peut fort bien après qu’il a failli disparaître au début des années
impliquer que tous leurs efforts s’avéreront finale- 2000, lui ont permis de renouer avec la rentabilité et
ment inutiles. Pour jauger les efets de la complexité de devenir le plus grand fabricant de jouets au monde,
sur votre entreprise, menez votre enquête en interne devant Mattel.
(voir « Votre activité est-elle trop complexe ? »)
La mauvaise nouvelle, c’est que, si vous en L’ÉCONOMIE NUMÉRIQUE OFFRE une ininité d’opportu-
concluez que vous devez réduire la diversité de vos nités d’innovation. Certaines sociétés parviennent à
produits et augmenter leur intégration, le processus innover d’une façon qui améliore la vie de leurs clients
n’est pas aisé et, dans la plupart des cas, requiert des et de leurs collaborateurs tout en générant des proits
choix organisationnels diiciles. Philips a d’abord ra- pérennes. D’autres gaspillent leurs ressources sur des
tionalisé plusieurs de ses processus internes les plus innovations qui, à long terme, leur feront plus de mal
importants avant de simpliier radicalement son acti- que de bien. Une évaluation honnête des diicultés
vité. Usaa a créé une unité dédiée à l’expérience client rencontrées par vos clients et par vos salariés vous in-
et a exigé de chacun des 12 000 salariés en contact di- diquera la direction que vous prenez.
rect avec la clientèle qu’ils y travaillent pendant plu-
sieurs années. Il a fallu former de nouveau les chargés
de clientèle et intégrer les systèmes informatiques
adossés aux diférentes activités. Usaa a également Martin Mocker est professeur en systèmes
adapté son système de prime de résultat pour mettre d’information à l’ESB Business School de l’université
de Reutlingen et associé du Sloan Center for Information
l’accent sur la réussite de l’entreprise au sens large. Le Systems Research du MIT. Jeanne W. Ross est chercheuse
groupe Lego a choisi une approche diférente. Pour au Sloan Center for Information Systems Research.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 115


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SE GÉRER ÉTUDE DE CAS 124 LE TRAVAIL


SOI-MÊME 118 Diversifier D’UNE VIE 130
Retraite : la nouvelle la carte ? Yann Arthus-
génération Par Sandeep Puri, Bertrand,
Par Heather C. Vough, Kirti Khanzode photographe et
Christine D. Bataille, et Alison Beard réalisateur
Leisa Sargent Interview :
et Mary Dean Lee Charlotte Laurent

Experience
Expérience
YANN ARTHUS-BERTRAND
« ON A TOUS UNE
MISSION ET UNE
RESPONSABILITÉ,
CAR ON VIT SUR LA
MÊME PLANÈTE. »
PAGE 130
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Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 117


EXPÉRIENCE

Se gérer soi-même
Retraite :
la nouvelle
génération
La vie que l’on mène à l’issue de sa carrière n’est plus
la même qu’avant, et cela exige une nouvelle approche.
Par Heather C. Vough, Christine D. Bataille,
Leisa Sargent et Mary Dean Lee

118 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

ailleurs, l’époque où les plans de d’avoir les moyens de choisir


retraite des gouvernements et des quand et comment elles souhaitent
entreprises assuraient une sécurité prendre leur retraite.
inancière à vie est révolue. Nous avons trouvé bien plus de
C’est pour cela, mais aussi pour variations dans les opinions et dans
d’autres raisons, que de nombreux les expériences de ces individus que
cadres repensent aujourd’hui les théories traditionnelles et autres
ce que signiie pour eux prendre clichés ne nous l’avaient laissé
leur retraite. penser. Dans cet article, nous
Les chercheurs ont passé bien résumons nos conclusions. A partir
du temps à étudier la manière dont des informations rassemblées, nous
les organisations devraient réagir avons extrapolé quatre grands
devant cette tendance (et en tirer principes directeurs qui devraient
parti). D’ailleurs, un article de HBR permettre aux personnes de toute
de 2004, cosigné par Ken Dychtwald, génération de trouver le cap de leur
expert en matière de vieillissement, in de carrière: préparez-vous à
suggérait que les entreprises improviser, trouvez la métaphore
devraient « mettre la retraite à la qui corresponde à la façon dont
retraite » et maintenir les travailleurs vous voyez votre retraite, créez
plus âgés en activité à travers la une nouvelle donne et imaginez
promotion de cultures valorisant ce qui fera la diférence.
l’expérience tout en permettant des
emplois du temps lexibles et des Préparez-vous
plans de in de carrière. à improviser
Dans le travail que nous avons Lorsque nous avons écouté ces
efectué auprès de cadres, nous managers nous raconter leur
nous sommes également intéressé à histoire, nous avons découvert que
la manière dont les individus voient bien peu avaient efectué une
la retraite au XXIe siècle. Ain coupure nette et irrévocable entre le
d’explorer les diférentes trajectoires plein emploi et la retraite lorsqu’ils

C haque jour, aux Etats-Unis,


plus de 10 000 personnes
atteignent l’âge de 65 ans.
Pendant plusieurs décennies,
cela sonnait généralement l’heure
suivies, nous nous sommes
associées à Jelena Zikic, de
l’université de York, à Toronto, pour
réaliser des entretiens approfondis
auprès de 100 cadres et managers
ont atteint un certain âge ou le seuil
d’éligibilité. Leurs carrières se sont
terminées de bien des manières,
et souvent selon des calendriers
imprévisibles. Si certains managers
de la retraite. Pour certains ayant récemment pris leur retraite ont efectivement déclaré avoir
dès la cinquantaine, mais plus ou désirant activement franchir «suivi un scénario [traditionnel]»,
généralement à l’approche des le pas. Nous avons aussi interrogé d’autres ont plutôt dit avoir
70 ans, on attendait des individus des professionnels des ressources «identiié une fenêtre»
qu’ils mettent in à leur carrière pour humaines travaillant pour d’opportunité où il leur avait semblé
se consacrer à une vie de loisirs. 24 entreprises des secteurs dans bon de prendre leur retraite, avoir eu
Mais, au cours des vingt dernières lesquels la plupart des participants « une révélation » parce que la santé
années, ce paradigme a à notre étude travaillaient (services ou d’autres événements les ont
radicalement évolué. La moitié des inanciers, domaines des ressources détournés du travail, avoir eu
sexagénaires d’aujourd’hui vivra au naturelles et de la production la possibilité «d’empocher la mise»
moins jusqu’à l’âge de 90  ans, selon high-tech) ain de dégager une grâce à une ofre généreuse,
Lynda Gratton et Andrew Scott, vue d’ensemble de la retraite avoir «ressenti un certain
auteurs de « The 100-Year Life » aujourd’hui. Nous avons concentré désenchantement» à cause de
ILLUSTRATION : SAM PEET

(«Une vie de 100 ans. Vivre et notre attention sur les managers, changements dans l’organisation, ou
travailler à l’ère de la longévité »), qui dans la mesure où leur départ a plus avoir «été mis au rebut» – c’est-à-
puise notamment dans les travaux d’implications d’un point de vue dire poussés à quitter un poste ou
de recherche des démographes Jim organisationnel, et parce qu’il s’agit une organisation. En bref, un certain
Oeppen et James Vaupel. Par de personnes ayant plus de chances nombre de facteurs avait inluencé

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 119


EXPÉRIENCE

la manière dont s’était déroulé QUE SIGNIFIE, POUR VOUS, « LA RETRAITE » ?


leur passage à la retraite.
Prenons l’exemple de Louis,
Les cadres qui ont atteint la cinquantaine ou la soixantaine utilisent diverses
métaphores pour décrire ce qu’ils envisagent à l’issue de leur carrière. Voici celles qui
56  ans, directeur général d’une sont le plus couramment évoquées :
grande division dans une
entreprise internationale de PERTE Une absence de but, la peur d’être oublié, voire une menace pour son identité
télécommunications, au sein de RENAISSANCE Un nouveau départ, un nouveau chapitre ou une « toile vierge » offrant bien des
laquelle il avait passé 32 ans. possibilités de se consacrer à divers centres d’intérêt ou passions
Il a décidé de prendre sa retraite plus DÉTOX Une expérience « purifiante » consistant à s’éloigner d’une vie professionnelle stressante
tôt que prévu quand sa irme a et mauvaise pour la santé
nommé, au poste de P-DG, un homme
LIBÉRATION Etre soulagé des contraintes et des restrictions inhérentes au travail ; courir vers une
pour lequel il n’avait pas beaucoup de
nouvelle liberté
respect. Si Louis est tout de même
resté deux ans de plus ain de LEVER LE PIED Gagner du temps à travers une transition vers un rythme de vie moins effréné
contribuer à la réorganisation, il est GARDER LE CAP Une implication et une contribution continues ; utiliser ses compétences
parti dès qu’il a eu le sentiment qu’il le professionnelles dans un contexte différent
pouvait. Alan, 49 ans, responsable ÉTAPE Atteindre son apogée et accomplir un but ; borne marquant la fin d’une phase et le
commercial régional très respecté début d’une autre
d’une entreprise industrielle, a une
TRANSFORMATION Une adaptation résolue à un nouveau rôle ou style de vie ; endosser une nouvelle
histoire similaire. Quand le capital de identité
l’entreprise a changé de mains et que
NB : CE TABLEAU EST UNE ADAPTATION DE CELUI PUBLIÉ PAR L’UNE DES AUTEURES DE CET ARTICLE DANS LE « JOURNAL OF VOCATIONAL BEHAVIOR »,
celle-ci a été restructurée, on lui a EN OCTOBRE 2011.

présenté trois options : une évolution


transversale impliquant une
relocalisation géographique, une
rétrogradation, ou un départ à la Trouvez une métaphore de biens de consommation pour
retraite anticipé assorti d’une ofre qui corresponde devenir cadre en résidence dans
inancière. S’il a initialement eu le à votre retraite une école de commerce
sentiment d’être trop jeune pour Les managers utilisent une variété prestigieuse. D’autres encore
prendre sa retraite, il a inalement de termes lorsqu’ils évoquent la considèrent la retraite comme une
décidé qu’il valait mieux, pour lui, retraite (voir encadré « Que signiie, étape de leur carrière, s’inquiètent
accepter l’ofre de départ anticipé. pour vous, la retraite ? »). Certains la de la perte de leur identité
La leçon que l’on peut tirer ici est perçoivent comme une détox du professionnelle ou pensent tenir le
que peu d’entre nous aurons une stress de la vie professionnelle, une cap et continuer à utiliser leurs
maîtrise absolue du moment et de la libération du train-train quotidien, compétences. Bill en est une bonne
manière dont se terminera notre ou le fait de lever le pied après une illustration. Géologue de
carrière, aussi devrions-nous tous carrière astreignante. Autant de profession, il a pris sa retraite et
nous préparer à improviser et à nous métaphores qui décrivent avec quitté l’entreprise pétrolière qui
adapter. Les fusions et acquisitions, justesse l’expérience de Jim, qui a l’employait depuis 25 ans, mais a
les changements de direction ou quitté son poste de P-DG d’une ensuite rapidement décidé de
d’orientations stratégiques, les entreprise internationale alors qu’il reprendre une activité en montant
restructurations et les événements avait à peine 50 ans, à la suite d’une une entreprise d’exploitation
de nature personnelle inattendus ne frayeur causée par un souci de pétrolière avec un collègue.
mènent pas nécessairement dans santé. Son père était pour sa part Cependant, à mesure que les
l’immédiat à une porte de sortie, mais décédé alors qu’il avait une individus évoluent dans leur
ils peuvent être autant d’éléments quarantaine d’années et Jim n’avait retraite, leur point de vue à ce
déclenchant la suite. Même si vous pas l’intention d’en faire de même. propos change souvent. Ceux qui la
avez longuement réléchi à ce que D’autres envisagent une forme de voyaient au départ comme, disons,
vous envisagez de faire pendant renaissance ou l’occasion d’opérer une libération – la liberté de se
votre retraite, il y a de fortes chances une transformation. Par exemple, consacrer au golf ou au bridge, ou
pour que les choses ne tournent Margaret, qui a renoncé à son poste d’enchaîner les croisières – peuvent
pas exactement comme vous en marketing et planiication glisser vers un mode tenir le cap,
l’aviez espéré. stratégique au sein d’une entreprise transformation ou renaissance.

120 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

Considérons la suite de l’histoire de Créez une de soucis de santé qu’il était urgent
Jim. Ses premières années de nouvelle donne de traiter. Au il du temps, il a réduit
retraite ont été axées sur la détente Au lieu de partir complètement à la ses heures.
et le fait de récupérer après avoir eu retraite et de quitter entièrement le Une autre option consiste à
une vie professionnelle dévorante. milieu professionnel, beaucoup de devenir le prestataire d’un ancien
Mais certains aspects de sa carrière personnes trouvent un accord pour employeur. De tels accords sont aussi
de haut vol ont commencé à lui rester dans l’organisation, mais avec avantageux pour l’individu (qui
manquer. Il a tout d’abord consacré des horaires et des responsabilités bénéicie d’une rémunération et de
son attention à sa vie de famille remaniés. Prenons l’exemple de l’opportunité de s’impliquer) que
mais a ini par reprendre une Daniel, cadre dirigeant dans une pour l’organisation (qui peut de
activité professionnelle en tant que institution inancière, qui a négocié nouveau proiter d’un savoir expert
coach pour de jeunes managers de sorte à garder son emploi sur la perdu). Six mois après le départ en
pleins d’ambition. base d’un mi-temps. Aujourd’hui, retraite de Peter, un banquier âgé
Dans notre travail de recherche, il s’échappe deux semaines par mois d’environ cinquante-cinq ans, son
nous avons observé que les dans une cabane de pêche et de ancien employeur lui a demandé de
individus qui optent pour une chasse située sur la côte, au cœur de revenir, sur la base de contrats de
approche lexible et qui sont prêts à la nature. Les deux autres semaines prestation, ain de remplir un rôle
évoluer d’une métaphore à une du mois, Daniel revient au siège de nécessitant ses compétences d’expert
autre sont à même de façonner la l’entreprise, où il endosse son rôle de en matière de prêts destinés aux
retraite qui leur convient. Aussi, et « chef de ile » et de mentor pour les petites entreprises.
particulièrement si vous approchez cadres en pleine ascension. Un autre Adam, pour sa part, a encore
cette transition majeure dans votre manager ayant participé à notre choisi une autre porte de sortie
vie, prenez le temps de réléchir à ce étude a pour sa part proposé lorsqu’il a demandé, juste après ses
que cela signiie pour vous. Quelles une répartition du poste sur trois 50ans, un congé spécial lui
sont les images qui vous viennent à personnes, avec deux de ses permettant de se mettre au service
l’esprit ? Quelle métaphore, parmi collègues qui avaient des enfants en de sa ville en tant que conseiller
celles que nous venons de décrire et bas âge. Il souhaitait lever le pied municipal. Il revenait dans son
en supposant qu’il y en ait une, mais rester impliqué, tandis que ses
correspond à vos rêves, à vos désirs ? collègues voulaient continuer à faire
Si aucune ne fait écho en vous, avancer leur carrière tout en gardant
existe-t-il une autre trajectoire pour un emploi du temps compatible avec
vous ? L’idée est de mieux vous la vie de famille. Leur employeur, une
connaître, de mieux comprendre entreprise high-tech, a accepté.
vos perspectives en ce qui concerne Souvent, les cadres approchent la
le travail et votre vie, ce que vous retraite par étapes – en réduisant
aspirez à être ou à devenir, mais progressivement leurs heures
aussi toutes les nouvelles activités, tandis qu’ils transmettent des
voire les nouvelles identités, qui compétences et transfèrent les
s’ouvrent à vous. responsabilités à leur successeur.
Gardez aussi en tête que votre Par exemple, après avoir atteint
retraite peut emprunter plusieurs l’âge légal de la retraite,
chemins. Cette souplesse sera Mark, un cadre dirigeant
encore plus importante pour les en exploitation forestière,
générations à venir. Selon Gratton a obtenu de garder son poste
et Scott, les individus âgés de 20 ans sur une base de 60 %.
aujourd’hui ont 50 % de chances Il pouvait ainsi continuer
de vivre jusqu’à l’âge de 100 ans, à apporter son savoir-faire
tandis que ceux qui en ont 40 ont à l’entreprise – en particulier
la même probabilité d’atteindre en accompagnant, dans un rôle
95 ans. Même en mettant in de mentor, deux équipes
à votre carrière à 75 ans, vous de managers, ainsi qu’en apportant
voudrez probablement essayer son assistance dans les plans de
plus d’une forme de retraite. succession – tout en s’occupant

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 121


EXPÉRIENCE

entreprise de temps en temps, puis, tourner vers d’autres organisations, dont les parents étaient morts du sida.
à l’âge de 56 ans, il a ini par prendre qui pourraient bien, elles, être ravies Sylvia, qu’une très belle carrière
oiciellement sa retraite ain de se de vous proposer une telle lexibilité. dans une banque d’afaires avait
consacrer à la direction d’une grande menée au bord du burn-out, a opté
organisation locale. Trouvez ce qui fera pour une retraite anticipée pour
Nous encourageons toute la différence ensuite prendre la fonction de
personne qui envisage de prendre sa Cela fait longtemps que l’on considère trésorière (bénévole) du conseil
retraite à explorer diverses manières la retraite comme un moment de la d’administration d’une grande
de rester ou de partir. Portez un vie où l’on se tourne vers des activités institution culturelle. Gary, cadre
regard sans concession sur ce que philanthropiques, peut-être suivant dans les télécommunications, a quitté
vous faites, votre expérience en ce le précepte d’Andrew Carnegie, selon son poste pour lancer une nouvelle
qu’elle a d’unique, vos compétences qui il fallait consacrer le premier tiers entreprise qui inance des start-up
et vos connaissances, et la manière de sa vie à s’instruire, le deuxième à vocation sociale.
dont votre employeur vous perçoit. tiers à s’enrichir et le troisième tiers à Lorsque vous vous attendez à vivre
Revenez sur les rôles que vous avez distribuer cet argent. Mais nous avons bien plus longtemps et en meilleure
santé physique et mentale, l’idée de
mettre au rebut votre expertise quand
La retraite n’est pas une fin mais un vous prenez votre retraite n’a plus
vraiment de sens. La nouvelle
commencement – une opportunité de faire tendance – que les prochaines
de nouvelles expériences et d’explorer générations adopteront sans aucun
doute, surtout la génération des
de nouvelles possibilités, de vous engager millennials, sensibles aux questions
dans des activités qui vous tiennent de société – consiste, pour les
à cœur et peut-être de réinventer ce que retraités, à mettre à proit leur savoir,
leurs compétences et leur talent pour
vous laisserez à la postérité. apporter leur pierre à l’édiice, au
niveau de leur communauté ou à
l’échelle du monde. Même si vous êtes
occupés et les projets que vous avez observé que bien des retraités las du travail tel que vous l’exercez,
menés à bien, ainsi que sur les d’aujourd’hui apportent à la société votre leadership, votre capacité à
aspects dans lesquels votre une contribution qui va bien au-delà travailler en équipe et votre savoir-
contribution a le plus compté et vous du simple aspect inancier. Pour ne faire en termes de gestion de projet
a apporté le plus de satisfaction. citer que quelques exemples : après peut s’appliquer à une multitude
Toutes les organisations ne sont avoir été licencié de manière d’autres activités. La retraite n’est
pas à même de favoriser les inattendue alors qu’il avait une petite pas une in mais un commencement
dispositions et les rôles innovateurs soixantaine d’années, Harry, – une opportunité de faire de
ou sortant de l’ordinaire, mais il y a ingénieur devenu ensuite directeur nouvelles expériences et d’explorer
peut-être plus de marge de d’usine dans le secteur de la de nouvelles possibilités, de vous
manœuvre que vous ne l’imaginez. production de papier et de pâte à engager dans des activités qui
Une fois que vous avez une notion papier, a commencé à travailler vous tiennent à cœur et peut-être
assez claire de ce que vous auprès de jeunes déscolarisés ain de de réinventer ce que vous laisserez
souhaiteriez apporter, et de l’emploi les aider à acquérir des compétences à la postérité.
du temps correspondant, abordez leur permettant de se vendre sur le
l’idée de manière informelle avec vos marché de l’emploi. Linda, experte en
Heather C. Vough est professeure
supérieurs ou bien avec le formation en matière de gestion et de adjointe au Lindner College of
responsable des ressources développement, forte de 28 ans Business de l’université de Cincinnati.
humaines. S’ils se montrent réticents d’expérience au sein d’une banque, a Christine D. Bataille est professeure
adjointe au sein de la School of Business
à explorer diverses options pris sa retraite à 50 ans et est alors d’Ithaca College. Leisa Sargent est
permettant de rester, de mettre en retournée à l’université pour y étudier professeure à la Business School de
place une transition de départ, ou de le développement à l’international l’université de Nouvelle-Galles du Sud, en
Australie. Mary Dean Lee est professeure
vous apporter ce que vous cherchez, avec la ferme intention de fonder un honoraire de la Desautels Faculty
considérez la possibilité de vous orphelinat pour les enfants africains of Management de l’université McGill.

122 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


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– Il ne cassera pas, promis. »

Etude de cas
Rohit était sceptique, mais il
devenait rare que son ils de 19 ans
engage la conversation. Il obtempéra
donc et serra de toutes ses forces, sans

Diversifier réussir à briser l’œuf.


« Tu vois ? dit Vikram. Sa forme
l’aide à supporter la pression.
– Très intéressant, dit Anya en

la carte ? apportant le petit déjeuner.


– Absolument, appuya Rohit en
souriant, reposant l’œuf sur la table.
– Ta cuisine me manque, maman »,
dit Vikram, la bouche déjà pleine. Il
Une chaîne de restaurants cherche à élargir son attractivité sans était entré à l’université en septembre
perdre son identité. Par Sandeep Puri, Kirti Khanzode et Alison Beard et ne revenait à la maison que les
week-ends. « Impossible de trouver un
bon upma – sans parler d’omelette au
masala ou de curry aux œufs.
Tu devrais ouvrir un restaurant à côté

R ohit jonglait. Les œufs


virevoltaient, ovales, lisses,
bruns – dans une main ou l’autre
le temps d’un éclair, et puis haut, haut,
très haut en l’air. D’abord trois, puis
Sandeep Puri
fondateur et P-DG de Yolk-ay, une
enseigne de restauration populaire
aux Emirats arabes unis, qui avait bâti
son succès sur les plats indiens
traditionnels à base d’œufs mais
de la cité U. Ou même un chariot de
vente ambulante, comme celui que
nous a fait découvrir le chaufeur de
taxi à Vadodara, lorsque nous sommes
allés voir Dadu et Nanu l’année
est chargé de
quatre, puis cinq – D’où viennent-ils? se cours à l’Institute qui envisageait depuis le matin même dernière. Vous vous souvenez
of Management
demanda-t-il – mais il poursuivit son de diversiier sa carte. Le rêve était comme ses omelettes étaient bonnes ?
Technology de
ballet, enchaînant les mouvements, et Ghazibad, en Inde. facile à interpréter. Je ne plaisante pas, il y a énormément
la foule devant lui l’acclama. Où Kirti Khanzode d’Indiens sur le campus. Mes amis
est chargée de
suis-je? Qui sont ces gens? Il avait
cours à l’Institute
Dix ans plus tôt et moi serions là tous les jours.
envie de regarder autour de lui mais of Management «Papa, il faut que tu essaies. Et les profs aussi.
il savait qu’il ne pouvait pas détourner Technology de – Essayer quoi, Vikram?», demanda – Les recettes de ces plats à base
Dubaï.
les yeux. Soudain, les œufs se Rohit, reposant le journal dominical d’œufs sont très simples, dit Anya.
Alison Beard est
transformèrent en diférentes choses: journaliste senior sur la table. Il s’était abîmé dans la Tu pourrais apprendre à les cuisiner
une patte de poulet, une courgette, à « Harvard contemplation d’une publicité pour toi-même. Il n’y a pas de kitchenette
Business Review ».
une tomate, une pomme de terre et un l’hôtel où il travaillait comme à la cité U ?
sac de lentilles. Troublé, il s’eforça de responsable des grooms, regrettant
ne pas perdre le rythme mais ses doigts que « service eicace et attentionné »
glissèrent sur la peau de poulet, il lança ne igure pas dans la liste aux côtés de
les lentilles trop bas, la pomme de terre « spa de luxe, restaurant cinq étoiles et
trop haut et patatras. Il baissa les yeux. piscine sur le toit ». Il se sentait
C’était à n’y rien comprendre : le sol insuisamment apprécié, et
était jonché de douzaines d’œufs son équipe aussi. Du moins sa
cassés, le blanc et le jaune s’écoulant matinée était-elle libre. Anya
des coquilles brisées. préparait le petit déjeuner
Il se réveilla en sursaut. En sueur, (upma à l’avoine et aux
le cœur battant la chamade, il regarda œufs) et cela sentait
autour de lui. Anya était là, à sa gauche, délicieusement bon.
toujours endormie. A sa droite, sa table « Mets l’œuf dans ta
de nuit et son réveil ; il était presque paume et serre de toutes tes
minuit. Rohit se laissa retomber forces, dit Vikram.
sur son oreiller et reprit sa respiration, – Pour avoir du jaune
étoufant un fou rire. Il était le d’œuf plein les mains ?

124 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

– Pas le temps, répondit Vikram. Ils étaient désormais à la tête de L’ancien camarade d’université
Entre les cours, le cricket, les fêtes... » cinq établissements, dont les trois qui de Vikram avait rejoint Yolk-ay
Les études de cas Sa mère fronça les sourcils. venaient d’ouvrir à Dubaï, Abu Dhabi et travaillait sur les projets de
de HBR sont « Et bientôt, se hâta d’ajouter Vikram, il et Ras al-Khaimah, dans des quartiers développement.
basées sur des
y aura le travail. Je postule pour un de bureaux et d’habitations accueillant « Je comprends ton enthousiasme,
problèmes vécus
par des dirigeants stage d’été chez Sony à Dubaï Internet une importante population d’expatriés Vikram, mais commençons par
d’entreprise et City. Voilà un endroit où vous devriez indiens, pakistanais et bangladais. veiller au bon fonctionnement des
proposent des ouvrir un restaurant. Cela grouille Les restaurants étaient réputés à nouveaux restaurants, veux-tu ?
solutions d’experts.
d’expatriés de Mumbai, Chennai, Delhi, travers tous les Emirats pour proposer Inutile de nous éparpiller. La qualité
Celle-ci est tirée
de l’étude de cas de Bangalore ; tous la vingtaine, tous loin les meilleurs plats à base d’œufs à doit demeurer identique dans
HBS, « Raju Omlet : de chez eux. Tout le monde vient ici l’ouest d’Orchhâ confectionnés à partir tous nos points de vente. C’est
Expanding in the pour trouver du boulot, comme papa et de produits frais achetés à des ce qui a fait notre réputation.
United Arab
toi. Vous feriez fortune. » producteurs locaux, à des prix C’est notre promesse aux clients.
Emirates »,
élaborée par Kirti Rohit n’avait pas touché à ses œufs. abordables, et toujours servis avec le – Je te promets qu’elle le restera,
Khanzode et Il était trop occupé à écouter son ils sourire, pour le petit déjeuner, le Papa. J’y veillerai. » Et ainsi it-il au
Sandeep Puri. esquisser les prémices de l’idée qui déjeuner et le dîner. Rohit et Vikram cours des cinq années suivantes.
allait changer leurs vies. étaient capables de réciter leur
argumentaire les yeux fermés : ils Ce jour-là
Cinq ans plus tôt l’avaient présenté à tant de reprises à « Dadu, Dadu ! » Les petits-ils de Rohit
« Nous l’avons fait, papa ! Trois des investisseurs, des clients et des se jetèrent dans ses bras. Ils venaient
nouveaux restaurants en trois mois ! Je journalistes. Grâce à des spots radio d’avoir cinq ans et avaient demandé à
sais que tu m’as pris pour un fou mémorables créés par Vikram, où on fêter leur anniversaire avec leurs amis
lorsque j’ai lancé l’idée mais il n’était l’entendait, avec son père, vanter les dans le restaurant Yolk-ay d’Al Karama,
pas question de laisser Tikka House et bienfaits des œufs pour la santé, ils à Dubaï, le premier ouvert par
Raja Cooks voler sous notre nez des étaient même devenus de petites l’enseigne. Parce que leur anniversaire
emplacements pareils. Des centaines célébrités locales : des entrepreneurs tombait un lundi, jour de fermeture du
de travailleurs vont venir s’installer expatriés ayant réussi. En 2010, Yolk-ay restaurant, Vikram en avait parlé à son
dans ces quartiers l’année prochaine et avait enregistré un chifre d’afaires père, qui avait accepté de bon cœur.
il fallait impérativement augmenter de deux millions de dirhams. Avec leur Les petits garçons étaient la lumière de
notre ofre pour répondre à cette récente expansion, le père et le ils sa vie et ce tout premier restaurant – ils
nouvelle demande. espéraient le multiplier par deux. avaient ouvert le huitième à Chardja un
– Tu as appris ça dans ton école de Le restaurant qu’il venait d’ouvrir an auparavant – restait son préféré. Il
commerce ? » lui demanda Rohit en se à côté du Mall of the Emirates à s’y sentait chez lui, et d’autant plus ce
moquant gentiment de lui. Al Barsha n’avait pas désempli de matin où Anya était en cuisine. Il lui
Il était tellement ier de Vikram ! la journée. avait dit qu’il demanderait à l’équipe
Lorsqu’ils avaient ouvert leur premier « Et maintenant ? demanda Virkam. de venir et de s’occuper de tout – ses
restaurant Yolk-ay, cinq ans – Je rentre, répondit Rohit, ta mère employés ne faisaient-ils pas partie de
auparavant, son ils était un étudiant m’attend et je suis certain que la famille ? – mais elle avait insisté.
maigrichon, accueillant les clients à Gretchen t’attend aussi. » Vikram était « Tes chefs ont beau cuisiner pour
l’entrée avec des lyers imprimés dans marié depuis un an à une jeune femme tous les jeunes des Emirats, il n’est
le magasin du coin. Aujourd’hui, son d’origine allemande. Le jeune couple pas dit qu’ils cuisineront pour mes
MBA de l’Emirates Academy of attendait des jumeaux et petits-enfants le jour de leur
Hospitality Management en poche l’accouchement était imminent. anniversaire », lui avait-elle répondu.
– qu’il avait décroché tout en « Ce n’est pas ce que je voulais dire. Vikram était juste derrière les
travaillant comme caissier, Quelles nouvelles implantations enfants, les bras chargés de cadeaux,
cuistot, gérant de devons-nous cibler ? Charjah est en qu’il posa sur une table. « Prêt à laisser
restaurant, interlocuteur plein boom. Tikka House vient d’ouvrir une dizaine d’autres garnements courir
des fournisseurs et, là-bas (un peu tôt, si tu veux mon avis), partout ?, demanda-t-il.
inalement, directeur mais j’ai entendu dire qu’Infosys et – Naturellement, répondit Rohit.
des opérations –, il était Tata envisageaient d’y déplacer un Ce sont les clients de demain !
devenu un homme nombre important de collaborateurs – Ils ne seront pas là avant une
et un partenaire à part entière l’année prochaine. Je peux mettre heure. Maman a besoin d’aide ? Ah,
dans l’afaire. Arundhati sur le coup si tu veux. » trop tard, Gretchen y va. » La belle-ille

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 125


EXPÉRIENCE

Notes pédagogiques
de l’étude de cas
Sandeep Puri et Kirti Khanzode enseignent le cas sur lequel – Oui, mais le chifre d’afaires n’a plats au poulet, avec de la volaille et
est basée cette étude dans les séminaires de marketing,
marketing des services et management des points de vente pas progressé ces derniers mois et il des légumes que nous achèterions
du cursus de MBA. semblerait que Tikka House et des dans les mêmes fermes que nos œufs ?
enseignes occidentales comme KFC Nous avons des relations privilégiées
QU’EST-CE QUI VOUS A LE PLUS INTÉRESSÉS grignotent nos parts de marché. Bien avec nos fournisseurs et ils ne
À PROPOS DE CETTE ÉTUDE DE CAS? sûr, nous avons toujours des clients demandent qu’à travailler plus
Un grand nombre de nos étudiants et amis vont idèles qui nous aiment parce qu’ils avec nous. Ils nous supplient depuis
régulièrement chez Raju Omlet. Nous avons nous connaissent, mais nous n’en des années.
eu l’occasion de rencontrer le fondateur pour
gagnons plus de nouveaux. – Naturellement ! Ils ont tout à y
discuter de ce défi majeur pour l’entreprise:
L’enthousiasme est retombé. C’est la gagner.
se développer sans mettre en danger sa proposition
de valeur unique. raison pour laquelle Arundhati et moi – Et nous aussi, si tu veux mon avis.
pensons que nous devons commencer Avec Arundhati, nous avons introduit
COMMENT LANCEZ-VOUS LA DISCUSSION? à nous développer selon d’autres axes. quelques questions sur ce sujet dans la
Nous demandons quels sont les facteurs clés de – Tu veux encore parler de la dernière enquête. Près de la moitié
réussite dans le secteur de la restauration en général livraison à domicile ? Je croyais que – 48% – des personnes interrogées
et aux Emirats arabes unis en particulier. Puis nous nous étions tombés d’accord sur le fait déclarent qu’elles viendraient chez
incitons les étudiants à parler des attentes des que nos plats ne voyagent pas bien. Yolk-ay plus fréquemment et y
clients, du marketing et des stratégies de croissance Personne n’a envie de manger des passeraient davantage de temps si
potentielles – livraison à domicile, expansion œufs froids. nous avions une carte plus variée.
géographique et évolution de la carte.
– Pourtant, les clients veulent que – Et que disent les 52  % restants ? »
QUELS ENSEIGNEMENTS ESPÉREZ-VOUS nous proposions la livraison à domicile Vikram baissa la tête d’un air
QUE LES ÉTUDIANTS RETIENDRONT? et sur leur lieu de travail. Si j’en crois penaud.
Nous voulons qu’ils comprennent l’importance nos sondages, ils le réclament même à « Qu’ils sont très contents de la carte
de la marque et de son identité pour les petites et cor et à cri. Tous nos concurrents sans et qu’ils ne changeraient sans doute
moyennes entreprises, qu’ils évaluent les options exception proposent ce service. Mais pas leurs habitudes. Mais, papa, tu sais
stratégiques qui s’offrent à Raju Omlet étant donné tu as raison, ils ne se rendent sans bien que ce sont nos clients les plus
les préférences des clients, et qu’ils comprennent doute pas compte qu’ils perdraient idèles, des personnes qui adorent les
comment les sociétés entrepreneuriales créent en qualité ce qu’ils gagneraient en œufs. En revanche, si nous menions
et entretiennent un avantage concurrentiel. commodité. Les chefs ont été une enquête plus large auprès des
catégoriques sur ce point et je ne clients de toutes les
compte pas enseignes de
de Rohit lui avait fait un rapide baiser recommencer la restauration
sur la joue et s’était précipitée derrière discussion avec eux ou rapide, ceux qui
le comptoir et la double porte battante avec toi sur le sujet. vont chez Tikka
qui menait à la cuisine en criant : « Pas – Parfait, dit Rohit. House, Roja House
de bêtises, les garçons !  – Parlons donc ou KFC, tu sais
– A qui parle-t-elle ? A eux ou à plutôt de la carte. Que parfaitement que les
nous ? lança Rohit en riant. pourrions-nous ajouter résultats seraient
– J’ai apporté des petits trains pour pour pimenter diférents. Ils
les occuper, dit Vikram, sortant les notre ofre ? répondraient qu’une
jouets d’un sac à dos. – Les chefs du carte plus variée
– Formidable, allons-y ! laboratoire travaillaient pourrait les inciter à
– En fait, papa, j’espérais que nous hier sur de nouvelles préparations : la venir plus souvent chez Yolk-ay.
pourrions parler afaires une minute. recette d’une grand-tante de l’un d’eux – Quand on veut tout faire, on fait
Tu as pensé à la discussion que nous et une autre tirée d’un livre de cuisine tout mal, c’est ce que nous avons
avons eue avec Arundhati la semaine qui vient de sortir en Amérique. toujours dit.
dernière ? – A base d’œufs ? – Il ne s’agit pas de tout faire ;
– Bien sûr, nous avons atteint les – Oui, quelle question ! Yolk-ay seulement un nombre limité de choses
limites de notre expansion égale œufs. Notre marque, notre en plus, suisamment pour qu’on
géographique. Ce n’est pas un marketing, notre genèse : les œufs. recommence à parler de nous, pour
problème. Nous pouvons nous – Des œufs, rien que des œufs, pour être sûr que l’entreprise continue
concentrer sur les restaurants existants toujours ? Ne pourrions-nous envisager à se développer, pour moi, pour toi,
pour le moment. d’ajouter des plats végétariens, des pour tes petits-enfants.

126 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


HBRFRANCE.FR

La réponse des experts

– Qu’en pense Sunil ? » mais lorsque les jumeaux les eurent


Le cuisinier en chef de Yolk-ay était ouvertes, ils découvrirent qu’elles ne Pour préserver
traditionaliste dans l’âme ; pour Rohit, contenaient que du papier de soie
il était impensable de lui suggérer ce blanc. Ils enlevèrent une feuille après
l’identité de sa
type d’expansion, plus encore de lui l’autre, les éparpillant sur la table, marque, Yolk-ay
demander d’y participer. Les
implications seraient très importantes
jusqu’à ce que, enin, tous les deux
ensemble, ils découvrent leur
doit rester fidèle
pour les équipes en cuisine : nouveaux récompense, cachée tout au fond. au produit qui a
ingrédients, nouveaux équipements et Dans la main de Reza, hissée au-dessus fait sa réussite.
nouveaux postes de travail ; des de sa tête, un œuf brun, parfait.
formations et une manière de travailler Dans celle de Wolfgang, une patte
ensemble totalement nouvelle. de poulet. Le visage des deux un œuf. Mais si Yolk-ay
« Pour tout dire, nous lui avons garçons rayonnait. veut préserver l’identité
demandé de faire un petit test de Rohit se réveilla une nouvelle fois de marque unique qui a fait sa
marché informel, vendredi. Ne te mets en sursaut et regarda son réveil : une réussite, l’enseigne ne doit pas
pas en colère ; ce n’était pas prévu, heure du matin. Deux rêves la même dévier du produit pour lequel elle
juste une idée que nous avions eu le nuit sur le même sujet : la proposition est renommée.
matin Arundhati et moi, une de Vikram. Mais que signiiaient-ils ? Cela ne signifie pas qu’une
microexpérience. Nous lui avons Fallait-il s’en tenir aux œufs ou non ? expansion de la carte ne soit pas
apporté les ingrédients des samosas, tu envisageable. A Raju Omlet, nous
sais, ceux qu’il avait préparés pour la explorons volontiers de nouvelles

Q
soirée de l’entreprise du trimestre recettes, pourvu qu’elles soient en
dernier. Au début, il a bougonné, mais L’enseigne Yolk-ay accord avec la promesse contenue
il a ini par accepter de faire une doit-elle diversifier dans le nom de l’enseigne : des plats
fournée à distribuer en échantillon aux à base d’œufs avec une touche
clients du déjeuner. Les gens ont
sa carte ? indienne. Par exemple, le poulet
adoré, ils en redemandaient ! Et Sunil Lire commentaires ci-après figure désormais sur notre carte mais
souriait jusqu’aux oreilles. avec un accompagnement à base
– Alors, il veut lui aussi diversiier d’œufs. Tous nos plats sans exception
la carte ? restent liés aux œufs. Et si nous
– Je ne dirais pas ça comme ça. Il avons atténué le côté épicé de
m’a rebattu les oreilles avec le certains de nos plats pour flatter les
chamboulement que cela imposerait à palais occidentaux, l’assaisonnement
ses systèmes. Mais je pense que si nous général demeure le même.
avions ton soutien nous pourrions le Ce type de flexibilité – de la
convaincre. diversité qui n’interfère pas avec la
– Je ne sais pas, Vikram. Voyons marque – est très important dans
plutôt ça demain au bureau, veux-tu ? une ville multiculturelle comme
Je croyais que nous étions là pour Dubaï, où l’offre de restauration est
manger du gâteau et regarder un clown pléthorique. Maintenant que Yolk-ay
jongler. s’est assuré une place parmi les lieux
– Bien sûr, papa. La nuit porte préférés des expatriés de l’Asie du
conseil. Nous en reparlerons demain. » Sud, l’enseigne doit commencer à
Rajiv Meherish est le cibler d’autres nationalités, avec
Ce soir-là fondateur de l’enseigne prudence et discernement.
Rohit était toujours à la fête Vikram semble accorder beaucoup
d’anniversaire et les jumeaux
de restauration Raju
d’importance aux enquêtes clients.
ouvraient leur dernier cadeau,
Omlet, basée à Dubaï. Elles ont certes leur utilité, mais rien
déchirant des boîtes identiques ne remplace le contact direct avec
enveloppées de papier jaune et nouées VIKRAM A RAISON sur quelques les clients. Je conseillerais à Rohit de
d’un ruban rouge. Elles étaient de belle points : les personnes qui vont se rendre plus régulièrement dans
taille – Vikram leur avait-il inalement régulièrement au restaurant ont ses restaurants, en particulier dans
acheté ces camions énormes ? – besoin de nouveauté et un œuf reste les points de vente les plus récents.

Décembre 2017-janvier 2018 Harvard Business Review 127


EXPÉRIENCE

Je le fais moi-même tous les de la carte. Il y a quatre ans, notre


vendredis et tous les dimanches : soit carte était centrée sur les burgers au
dans notre premier restaurant d’Al bœuf, à la dinde et végétariens ; les
Karama, soit dans un établissement sandwiches au poulet, les salades et
plus grand que nous avons ouvert les milk-shakes. Depuis, nous y avons
récemment à Jumeirah (un troisième ajouté les bols de céréales, les
ouvrira bientôt à Chardja). Lorsqu’on smoothies aux fruits frais et des petits
discute avec les gens, qu’on leur déjeuners sains et généreux.
pose des questions, ils sont flattés Anthony Ackil est Nous testons en permanence des
et on obtient beaucoup cofondateur de la chaîne variantes des plats existants ainsi que
d’informations, gratuitement. de nouvelles recettes. L’idée peut
de restauration « fast
Lorsque ces conversations venir de Jon ou de moi, ou de notre
m’apprennent que les clients casual » B.Good, qui chef Tony Rosenfeld. Nous écoutons
pourraient être intéressés par de compte 29 points de vente également les clients, les employés et
nouveaux plats (ces rouleaux au aux Etats-Unis, au Canada des chefs cuisiniers que nous invitons
poulet dont je parlais plus haut ou du et en Suisse. pour nous inspirer. Une fois que Tony
jus d’orange frais, par exemple), nous a élaboré une recette, nous la testons
les proposons mais sans les mettre en interne. Si le plat nous plaît, nous
tout de suite à la carte. Nous les DANS LE SECTEUR de la restauration invitons des clients qui se sont inscrits
mettons en avant sur des cartes « fast casual », l’innovation est un pour faire partie du système « Notre
plastifiées posées sur le comptoir must ! Je conseillerais donc à Rohit famille » à l’essayer gratuitement dans
et sur les tables et les proposons d’expérimenter tous azimuts et de certains restaurants ; nous leur
pendant quatre à cinq semaines, diversifier la carte de Yolk-ay autant envoyons des coupons via notre appli
encourageant les employés à les que la marque le permet. et ils montrent le code-barres au
recommander aux clients. Si l’accueil Le nom d’un restaurant et son moment de passer en caisse. Nous
est bon, nous les inscrivons à la carte. positionnement initial peuvent poser faisons une opération de suivi sous la
Vikram et Rohit pourraient certaines limites, naturellement. forme d’un questionnaire, modifions
également envisager de rouvrir la Par exemple, je n’encouragerais le cas échéant la recette et ajoutons
discussion sur la livraison à domicile. jamais Chipotle à ajouter des burgers le plat à la carte dans un nombre
Au départ, nous pensions nous aussi à sa carte ou Shake Shack à limité de restaurants, généralement
qu’il n’était pas possible de mettre commencer à vendre des salades. un en centre-ville et un autre en
ce service en place : les œufs Ces marques prospèrent sur la périphérie. Si les ventes sont bonnes,
refroidissent et le pain ramollit. Mais simplicité de leur offre et n’ont pas nous le déployons dans tous les
nous avons identifié 15 plats que nous intérêt à brouiller leur message. points de vente.
pouvons livrer sans perte de qualité Mais il semblerait que Yolk-ay dispose Naturellement, le processus est
et nous testons actuellement des de davantage de marge de plus long – six à huit mois – lorsqu’il
technologies qui pourraient nous manœuvre. Comme le dit Vikram, s’agit de lancer un concept
permettre d’en ajouter d’autres. ajouter des plats de poulet provenant totalement nouveau, comme les bols
Les opportunités de croissance des fermes où l’enseigne achète déjà de céréales ou les petits déjeuners.
géographique et de diversification de ses œufs ne représente sans doute Rohit ne doit pas se lancer n’importe
la carte de Yolk-ay sont sans doute pas une extension excessive de comment dans une expansion
limitées. Ce n’est pas une raison pour l’univers de la marque, notamment vers des plats à base de poulet ou
cesser d’innover. si l’enseigne met en avant les qualités 100% légumes.
nutritionnelles du poulet, protéine Ne rien changer n’est pas une
maigre et polyvalente. option. Si le marché des Emirats
Lorsque mon associé Jon Olinto arabes unis ressemble au marché
Je conseillerais à Rohit et moi-même avons ouvert notre américain, Yolk-ay doit s’attendre à
d’expérimenter tous azimuts premier B.Good il y a 13 ans, l’idée subir une pression constante de
et de diversifier la carte était de servir de bons produits – des
repas que les clients mangeraient
ses concurrents actuels et de futurs
entrants pour repousser les limites de
de Yolk-ay autant que sans culpabiliser –, avec rapidité. son concept de cuisine rapide fait
la marque le permet. Ce concept nous a conféré une maison. Pour pérenniser son succès,
grande souplesse dans l’élaboration l’enseigne doit évoluer.

128 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


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EXPÉRIENCE HBRFRANCE.FR
RETROUVEZ L’INTERVIEW DANS SON
Le travail d’une vie  INTÉGRALITÉ SUR HBRFRANCE.FR

Cela veut-il dire qu’en matière


d’écologie il n’y aurait pas de
vraie prise de conscience ?
Vivre dans un monde où tout
ce qui nous entoure nous incite
à acheter et à jeter nous
empêche de réaliser que c’est
notre consommation qui
détruit la planète. On est dans
le déni. Ce qu’il faut, c’est une
véritable révolution. Mais je ne
sais pas comment elle se fera.

En 2017, la moitié des


entreprises du Fortune 500 ont
pris des engagements en faveur
de l’environnement. Peuvent-
elles être le moteur de ce
changement ? Il y a autant de
gens qui ont envie de changer
le monde dans les grandes
entreprises qu’ailleurs. Mais je
ne pense pas que le capitalisme
soit la solution. Dans « Human »
[ilm sorti en 2015, NDLR], un
Yann Arthus-Bertrand a passé des milliers d’heures petit garçon de 12 ans à qui l’on
demande quel est le sens de la
en hélicoptère à tirer le portrait de notre planète. Mais, à 71 ans, vie répond : « Dieu a forcément
le célèbre photographe aérien est redescendu sur terre : une mission pour moi, et c’est à
il préfère fouler le sol de sa Fondation GoodPlanet, au Domaine moi de la trouver. » On a chacun
une mission sur Terre, et une
de Longchamp (Paris) – lieu ouvert à tous, voué à l’écologie responsabilité parce qu’on vit
et à l’humanisme – et préparer son nouveau film, « Woman », tous sur la même planète. Or on
passe notre temps à râler contre
dédié aux femmes. Interview: Charlotte Laurent les lobbys qui nous obligent, les
politiques qui ne font pas leur
boulot, le voisin qui... Mais
HBR: Vous avez consacré votre «La Terre vue du ciel » est le Auriez-vous atteint les limites qu’est-ce que je fais, moi  ?
carrière à la planète. Comment livre illustré le plus vendu de de votre optimisme ? Je ne suis
est né cet engagement? l’histoire. Après avoir pas découragé. Mais je sais que Et que doit-on faire ? Les gens
Yann Arthus-Bertrand: De 20 photographié la planète, vous les glaces continueront à savent très bien ce qu’il faut
à 30 ans, j’ai dirigé une réserve filmez aujourd’hui les hommes. fondre, que l’on va continuer à faire. Il n’y a pas de geste
zoologique. Puis, je suis parti Quel est le lien entre écologie manger de la viande et donc à inutile. Tout ce que l’on fera
étudier une famille de lions au et humanisme? Etre écolo, c’est déforester… Alors plutôt que de servira d’amortisseur.
Kenya pendant trois ans. J’ai aimer les arbres et les animaux, rabâcher toujours les mêmes
toujours été passionné par la mais c’est aussi aimer la vie et choses, je trouve plus Vous êtes photographe,
nature, mais c’est là que j’ai les gens. Cela fait 30 ans que je enrichissant d’écouter les gens. réalisateur, mais aussi chef
PHOTO: FRANCO ORIGLIA / GETTY IMAGES

compris que j’y consacrerai ma me bats pour parler d’écologie Donc, en ce moment, je fais un d’entreprise… Pas du tout.
vie. J’ai alors pensé soutenir et d’environnement, mais j’ai ilm sur les femmes. Et c’est Etre à la tête d’une petite boîte
une thèse, devenir scientiique, l’impression que l’on ne fait pas important. Car travailler sur les de production et président
mais j’ai choisi la photographie. grand-chose par rapport à femmes, c’est travailler sur la bénévole d’une association,
J’aimais ça, j’avais l’œil. C’est l’étendue de ce que l’on devrait violence, sur la pauvreté, sur ça ne fait pas de moi un chef
en pilotant des montgolières faire. Le vivre ensemble, ça me l’éducation… Et j’ai l’impression d’entreprise. J’aime organiser,
que j’ai découvert la beauté de paraît plus facile à expliquer, qu’en la matière, il y a une prise fabriquer, agir... En fait, je suis
la photographie aérienne. plus évident. de conscience, que ça avance. plutôt un entrepreneur.

130 Harvard Business Review Décembre 2017-janvier 2018


NOUVEAU CROSSOVER MINI COUNTRYMAN.
VERSION HYBRIDE RECHARGEABLE E-ALL4.
Consommations et émissions de CO2 du MINI COUNTRYMAN HYBRIDE RECHARGEABLE E-ALL4 selon le cycle de conduite européen pour les véhicules hybrides rechargeables : à partir de 2,1 l/100 km et 49 g/km.
BMW France, S.A. au capital de 2 805 000 € - 722 000 965 RCS Versailles – 3 avenue Ampère, 78180 Montigny-le-Bretonneux.