CAPÍTULO I

EL LIDERAZGO Y SUS ENFOQUES

Podríamos decir que una persona puede representar la diferencia! es una prueba viviente de que un líder
eficaz puede rehacer una organización y la justicia. Se le conceptúa casi unánimemente en términos tales
como una persona de mente abierta, imparcial y considerada. En una sociedad cerrada, en que las autoridades
son los guardianes y los prisioneros son los guardados, Toda organización está expuesta a cambios, ya sean
continuos o discontinuos. En organizaciones sometidas a cambios rápidos, se debe ser proactivo, anticiparse a
los acontecimientos. Lo que requiere un ambiente de aprendizaje y mejoramiento continuos en los enfoques de
liderazgo. Existen otros enfoques que contribuyen al establecimiento de tipologías (es el estudio o clasificación
en diferentes tipos existentes que se lleva a cabo en cualquier disciplina ) o características del liderazgo: Según
la actividad que ejercen, la preparación que tienen, la tendencia a defender la verdad o propalar la falsedad, la
meta que persiguen. Se puede mencionar los siguientes: líder político, profesor o docente, sacerdotes,
escritores, padre de familia, entre otros; personas que configuran la opinión pública a través del arte, la
literatura, el pensamiento, los medios de comunicación social.
De acuerdo con esto, para que alguien sea un buen líder tiene que ser eficaz y ético, cualidades que originarán
el respeto y la confianza de los seguidores.
Pero no todo puede ser apoyo y ejemplo, se requiere del líder un comportamiento que motive a comprometerse
con él con las metas y objetivos que plantea, creando un verdadero vínculo personal líder – seguidores. Este
aspecto fue abordado exitosamente por un equipo comandado por D. Goleman en el año 2002, enfocando el
liderazgo con la perspectiva de la “inteligencia emocional”.
Es un factor muy importante el liderazgo es uno de los temas que, en el ámbito de los negocios, es
ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artículos y expertos continuamente cubren aspectos del
liderazgo, especialmente lo relacionado con la naturaleza y comportamiento (la manera de comportarse
conducirse, portarse) de los buenos líderes, y con la estructura y características de las organizaciones en las
que estos se desempeñan y desarrollan.
Introducción
Esa rara cualidad guiar grupos humanos hacia objetivos que signifiquen un cambio en las condiciones y
satisfacciones comunes ha sido, desde tiempo inmemorial, inaccesible a las tentativas de estudiarla y describirla
en forma precisa. En alguna parte que, con el propósito de buscar una definición común, una investigación
existen 221 interpretaciones de lo que entendemos por “liderazgo” (la palabra liderazgo define a una influencia
que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un
objetivo común) sin aclarar nada.
El asunto es interesante, tiene un misterio, ya lo mencionamos antes: el liderazgo es como la belleza, difícil de
definir pero fácil de apreciar si uno lo ve.
En algunas empresas han permitido conocer líderes de diferentes áreas de actividad, viviendo encontradas
situaciones de cambio. He tenido la oportunidad de ver en acción a aquellos que son seguidos
incondicionalmente y a otros que -resistidos en un principio- son finalmente aceptados porque tienen algo que
convence; también hemos conocido algunos que fracasaron como dirigente y guías.
He llegado a la conclusión que cualquier mortal puede ser líder si se lo propone, pero también he concluido en
que hay diferentes niveles de liderazgo, ocupando la cúspide aquellos que tienen “algo más” que el resto ( una
cosa es ser primer violín de la orquesta y otra ser el virtuoso que da el concierto ).
Además hay una realidad que por lo obvia la pasamos por alto: No hay líderes sin seguidores. Olvidándola nos
embarcamos en alambicadas teorías académicas mirando el liderazgo ‘desde fuera’, cuando lo lógico es
enfocarlo ‘desde dentro’ desentrañando las razones que impulsan a los seguidores.
Desde nuestro punto de vista, la tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de sus
subordinados y ello ocurre cuando el líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo
indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. En su raíz, pues, la tarea fundamental del liderazgo es
emocional” Es lo único que da sentido a todo lo que hacemos.
No debe existir otra razón para reunir los esfuerzos del grupo (El Objetivo nos da la Dirección hacia donde
enfocaremos nuestro esfuerzo). Debe estar claramente definido.
Su cumplimiento es la responsabilidad más importante que debe asumir un líder.
Todo lo que el líder piense, diga o haga, solo tiene sentido si ayuda al cumplimiento del Objetivo.
Existe antes de que el líder y el grupo al que dirige den el primer paso.
Generalmente el líder no decide el Objetivo, ésta le es impuesto por una entidad superior: El jefe, el bien común
de la familia, de la sociedad, del país. Una vez establecido, el líder siempre debe garantizar su cumplimiento.
Desarrollo
Tiene como destinatario, aquellas personas que sin ocupar los altos mandos en las diferentes organizaciones,
son responsables de conducir a otros. Llamados “Personajes Ordinarios de Liderazgo Local”. Se construyen los
Principios a partir de nuevos conceptos:
El liderazgo no es una facultad abstracta e innata, sino una habilidad o pericia que se puede aprender. El
liderazgo no se puede enseñar, solo aprender.
Los Principios del Liderazgo no debe estar reservado para unos pocos, sino que se requiere que estén al
alcance de cualquier persona que dirige a otras en su entorno social: En la familia, en sus actividades
cotidianas, etc.
El verdadero liderazgo se da en la guerra, la expresión artística grupal y/o el deporte en equipo: Se da ahí
donde el líder no puede hacer las cosas por los otros, sino únicamente guiarlos y orientarlos.
Una de las motivaciones más fuertes del ser humano es la búsqueda del poder. Esta búsqueda está relacionada
con el deseo y/o necesidad de controlar o transformar el entorno y las circunstancias que le rodean. Muchas
personas se sienten cautivados por el poder, sobre todo aquellas que han estado privadas de él. Las personas,
organizaciones y naciones luchan por el poder, porque se sienten atraídos por el prestigio, riqueza, estatus,
(Posición, escala social y económica a que pertenece una persona) dominio, (es el conjunto de existencia de
ella misma, es decir, los valores para los cuales la función está definida) control y reconocimiento que parecen
derivar de él. A lo largo de la historia de la humanidad, lograr poder ha venido a significar sinónimo de éxito. El
acumular y ejercer poder ha venido a ser sinónimo de liderazgo.
Por otra parte, el poder ejercido sin liderazgo deviene en coerción, manipulación y autoritarismo; pero el poder
puesto al servicio del liderazgo es transformador. El poder sin el liderazgo como vehículo de expresión, carece
de influencia real y duradera; logra adhesión, pero por miedo, sin convicción y compromiso. Podemos
argumentar, como lo dice W. Bennis: “El liderazgo es el recto uso del poder”. Sir Gordon Brunton a su vez define
el liderazgo como “el uso inteligente y sensible del poder”.
El ejercicio del poder que genera liderazgo no es el que viene por la investidura del puesto, sino por el modelaje,
el desarrollo de competencias comunicacionales asertivas, la habilidad para la resolución de conflictos y la
negociación, y el enfoque (estudia las consecuencias pragmáticas que posee la comunicación de carácter
interpersonal, concibiendo a la comunicación como una estructura abierta de interacciones que se producen en
un contexto particular).Y la acción dirigida al logro de los objetivos organizacionales, sin perder de vista las
necesidades de las personas. Este ejercicio desarrolla poder personal. El poder personal no es un asunto de
posición o jerarquía, como tampoco lo es el liderazgo. En tal sentido comenta John Adair:”Su posición no le da
el derecho a mandar; sólo le impone el deber de vivir en tal forma que los demás puedan recibir sus órdenes sin
sentirse humillados”. El poder ejercido desde la investidura legal, desde la jerarquía organizacional, desde la
posición, pero carente de las competencias personales y profesionales para el liderazgo, degenera
indefectiblemente en el ejercicio abusivo (excede de lo normal) y manipular (que maneja o manipula algo)
del poder.
Si las habilidades comunicacionales del líder son limitadas, si su capacidad para en visionar un futuro mejor es
miope, si sus competencias para el trato interpersonal son deficientes, si su resolución para permanecer fiel a
unos valores bien metabolizados y arraigados no es firme; entonces, cuando vengan los momentos de crisis, se
sentirá presionado a recurrir a la fuerza, a la manipulación, a la coerción (es una presión que se ejerce sobre
una persona para forzar una conducta o un cambio en su voluntad. La coerción, por lo tanto, se asocia a la
represión, la restricción o la inhibición y al control para conseguir los resultados planteados; en vez del dialogo,
la participación, el trabajo en equipo y la conciliación de intereses.

DEFINICIÓN, CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER Y ESTILOS DE LIDERAZGO

CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO:

Ante todo, es preciso decir que en un equipo u organización además de contar con líderes que ejerzan el
liderazgo a través de su autoridad formal, pueden existir otros que lo sean por su autoridad moral, o sea, que lo
ejerzan por decisión del grupo. Ambos “liderazgos” pueden ser ejercidos por una misma persona o por más de
una según sea el caso.
El líder debe aplicar un estilo de liderazgo en función de las circunstancias, cambiando el mismo, si es
necesario, o utilizando combinaciones en los casos prudentes.
El liderazgo ante todo debe ser eficaz de manera integral, y por la influencia y repercusión que tiene sobre los
seguidores debe ser portador de una ética social que permita la transparencia y la honestidad en todas las
actuaciones y decisiones.
En sentido general, es un proceso que interrelaciona al líder, al seguidor, a la situación existente en ese
momento y a las actividades que se realizan. Debe ser capaz de incrementar la cohesión del equipo de trabajo.

ENFOQUES Y TEORÍAS DE LIDERAZGO:

El tema del liderazgo ha sido investigado por muchos estudiosos, planteándose diversos criterios y enfoques al
respecto, la disyuntiva sobre “los líderes nacen o se hacen” ha sido muy debatida existiendo seguidores de
ambos criterios, cada uno con sus argumentos, la realidad es que aún no hay una definición exacta al respecto,
con independencia de las teorías que avalan cada criterio, por lo que continúan las investigaciones.
En nuestro caso plantearemos los elementos centrales sobre los principales enfoques o teorías, con el objetivo
y aspiración, que se posean los elementos necesarios sobre las distintas variantes.

ENFOQUE SOBRE LOS RASGOS DE LOS LÍDERES:

Verdaderamente durante mucho tiempo, y aún tiene algunos seguidores, se pensó que los líderes eran
personas, donde todos tenían determinados atributos como inteligencia, agresividad, grandes comunicadores, u
otros. Uno de los primeros aspectos que los investigadores trataron de estudiar fueron los rasgos o
características que tenían los líderes y que los pudieran diferenciar de aquellos que no lo fueran. En este
sentido se valoraron aspectos relacionados con el físico de la persona, su personalidad, su manera de
comunicarse desde el punto de vista de ser introvertido o extrovertido, raza, sexo, entre otros.
No obstante, encontrarse casos de coincidencia de determinados rasgos en muchos líderes, la práctica
demuestra lo contrario en otros, por lo que no existe aún un criterio, ni unánime ni científico, que avale que estos
tengan rasgos o patrones que los distingan exactamente de los que no lo son.
Otros estudios, con idénticos resultados, se han realizado entre líderes cuyo trabajo ha sido eficaz y otros no tan
eficaces. Por lo que, hasta el momento no ha quedado demostrado que los líderes posean un conjunto de
rasgos o características distintivas que permitan distinguirlo, para la realización de una selección, con solo tener
en cuenta estos aspectos.
ENFOQUE RELACIONADO LA CONDUCTA DE LOS LÍDERES:
Una vez determinada la idea sobre los rasgos o características de las personas con relación al liderazgo, la
atención fue dirigida hacia el estudio de lo que hacían los líderes, o sea su conducta, su comportamiento.
Se expresó que para el ejercicio del liderazgo se necesitaban desarrollar dos aspectos fundamentales que
fueron: el laboral (el trabajo) y el relacional (de apoyo al grupo). Con esta forma de enfoque era necesario que
se atendieran ambos aspectos por el líder en cuestión, la práctica demostró que en muchos casos estos dos
aspectos podían ser atendidos por personas distintas, en el primer caso, laboral, por un líder formal y en el otro
caso por uno informal para la atención de apoyo al equipo.

ENFOQUE COMO FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:

Este estudio no se basa en la determinación de los rasgos o en la conducta o comportamiento de las personas
con relación al liderazgo, sino en lo relacionado intrínsecamente con el equipo o grupo. Todo equipo para
desarrollar la labor que le ha sido asignada, tiene determinadas necesidades, una de las cuales es la de un líder
que actúe en representación del grupo el cual se hace cada vez más necesario en dependencia de las
complejidades del grupo, tanto por el trabajo a realizar, como por las relaciones a desplegar.
El líder es valorado, por el grupo, por sus capacidades para dar solución a los problemas presentados, así como
para el cumplimiento de sus objetivos.

Teoría del liderazgo situacional: La teoría del liderazgo situacional tiene muchos seguidores y fue elaborada por
Paul Hersey y Kenneth Blanchard, la cual se basa en dos variables que abarcarán una situación determinada en
función de la madurez de los subordinados. Las dos variables son las siguientes:
 Conducta (comportamiento) de tarea.
 Conducta (comportamiento) de relaciones.
En el primer caso (conducta de tarea) el líder orienta a sus seguidores que tarea debe realizar, enfatizando
como debe hacerla, ademas de donde y cuando, en este caso la comunicación es unilateral. En cuanto a la otra
variable se establece una relación de apoyo a los seguidores, mediante una comunicación bilateral.
En cuanto a la madurez, sus iniciadores exponen que no se trata de una cuestión de edad, ni de estabilidad en
las emociones de los trabajadores, sino, una disposición para asumir responsabilidades, educación y
adquisición de habilidades, experiencia, afán de logro.
Los elementos planteados se especifican o hacen referencia sólo a la tarea concreta.
Hersey y Blanchard plantean que en función de la madurez que vayan adquiriendo los seguidores y la
conjugación de las variables expuestas el líder debe ir modificando su estilo de liderazgo a través de cuatro
etapas o fases.
Alta tarea y Baja relación. En esta primera etapa la madurez es muy pobre, por lo que hay una gran orientación
del líder con relación al trabajo, o sea, este último decide que debe hacerse (tarea a realizar), además de, cómo
hacerlo, donde y cuando debe realizarse. El líder asume un papel de orientador, enseñando actividades, normas
procedimientos y demás aspectos del trabajo.
Alta tarea y Alta relación. Los seguidores ya han adquirido alguna madurez, por lo que sin abandonar la
orientación, el líder puede incrementar la relación, la familiarización, realizar una comunicación bilateral con el
objetivo de persuadir a sus seguidores y estimularlos a incrementar su esfuerzo y apoyo en la decisión a tomar.
Alta relación y Baja tarea. Ha continuado incrementándose la madurez en los seguidores, procurando estos una
mayor responsabilidad, se incrementa también la participación conjunta en la tarea a través de una
comunicación bilateral, permitiéndole al líder no supervisar la tarea a los niveles anteriores. Al tener los
seguidores mayor habilidad y conocimientos el líder se convierte en un facilitador.
Baja relación y Baja tarea. Los subordinados poseen una alta madurez, experiencia y confianza en su trabajo,
generando iniciativas no conseguidas anteriormente, por tal razón el líder delega actividades de control
permitiendo la independencia en otros aspectos del trabajo.
Esta teoría exige al líder atención y evaluación al desarrollo de la madurez y la motivación de sus seguidores,
permitiéndole además gran flexibilidad y dinamismo para ajustar y aplicar el estilo de liderazgo adecuado, para
la obtención de los mejores resultados, y ser eficaz en su trabajo.
Otro aspecto, unido al desarrollo de la madurez, lo constituye la atención a las diferencias individuales de sus
seguidores, ya que todos no maduran ni se desarrollan uniformemente.

ESTILOS DE LIDERAZGO:
Podemos apreciar en los equipos y en las organizaciones distintos tipos de estilos de liderazgo, o sea, la
manera en que los líderes guían a sus colaboradores, ese sello personal que imprimen al dirigir, forma o método
con que el jefe ejerce la autoridad y de igual forma también como se manifiestan las relaciones entre jefes y
subordinados, se pueden expresar varios tipos de estilos que son:
 Autocrático o autoritario
 Democrático
 Anárquico

Cada uno de estos estilos tiene sus características y pueden ser utilizados indistintamente en dependencia de la
situación existente, no obstante en la práctica el que ha demostrado mejores resultados es el democrático.
Se pueden expresar otros estilos en dependencia de las tareas y del grupo, estos son:
 Centrado en las tareas
 Centrado en las relaciones

CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO:

Autocrático: Las decisiones son tomadas por el jefe, radicando también el centro del poder sobre él.
Este estilo posibilita decisiones rápidas. Poca participación de los subordinados en la definición de los objetivos
y demás actividades. La comunicación es unilateral.
Democrático: La participación del equipo es estimulada por los líderes, por lo que las decisiones son
participativas. La autoridad del líder conjuntamente con su poder es ejercida con mayor descentralización.
Se establece una comunicación bilateral entre el líder y el equipo.El grupo recibe una mayor información sobre
los problemas que le atañen.
Anárquico: El líder evade la utilización del poder conjuntamente con la autoridad y responsabilidad, por lo que
su rol es menor en este estilo.
 PERSONALIDAD Y LIDERAZGO

Las investigaciones científicas sobre el liderazgo y la personalidad son muy abundantes a lo largo de
las últimas tres o cuatro décadas. Las investigaciones revisadas por Judge & Bono, (2000) se pueden
resumir en su interés por definir cuáles son los rasgos que caracterizan a un líder y por responder si
el líder nace o se hace. Aunque se ha avanzado en la identificación de las características del líder,
esta pregunta sigue sin ser respondida. ¿Qué se puede concluir a partir de las investigaciones
realizadas? ¿Han mostrado un camino que permita saber si los líderes conocidos por la humanidad
son fruto de la lotería genética o si éstos son fruto de un plan intencionado y de un proceso
claramente definido?

Burns (1978) fue el primero en identificar dos tipos de liderazgo, a los que llamó, transformacional y
transaccional, y que se pueden resumir en la capacidad para inspirar seguidores vs. la habilidad para
obtener la cooperación de otros. Ambos son opuestos. El líder que manifiesta características
transformacionales se reconoce según Bass (1985), por su capacidad para transmitir un carisma a sus
seguidores, para inspirarles una visión motivante, para cuestionar lo que ven desafiando el statu
quo, y para identificar las necesidades de sus seguidores y atenderlas. Mientras que el líder que
manifiesta características transaccionales no tiene seguidores, sino que, yendo de más a menos:
proporciona recursos valiosos y adecuados a las personas con las que trabaja, le hace seguimiento al
rendimiento y toma acciones correctivas, e interviene cuando los problemas se vuelven serios bajo
la dinámica de evitar errores, o simplemente evita liderar.
Los estudios realizados por House and Howell (1992) y por Bass (1998) mostraron en relación con la
personalidad carismática del líder, que no hay suficiente información; que la información existente
es limitada y fragmentada, y que no hay un soporte empírico confiable que permita sacar
conclusiones Desde entonces los estudios se han enfocado en analizar modelos que permiten examinar las
relaciones entre la personalidad y el liderazgo transformacional; uno de los más reconocidos es los cinco
grandes, (Tupes and Christal, 1961), que ha sido ampliamente aceptado por la comunidad científica. Los
factores que componen los cinco grandes son: extroversión, ser agradable, conciencia, ajuste emocional y
apertura a la experiencia. De acuerdo con estos autores: (a) "extroversión, representa la tendencia a ser
sociable, enérgico, activo, y la emoción que buscan"; (b) "agradabilidad, consiste en la tendencia a ser amable,
gentil, de confianza, y cálido"; (c) "conciencia, se indica con dos facetas principales: rendimiento y fiabilidad ";
(d) "el ajuste emocional, se etiqueta a menudo por su opuesto, el neuroticismo, que es la tendencia a la
ansiedad, miedo, depresión, y de mal humor”, el “ajuste emocional es el principal rasgo de los cinco grandes
que conduce a la satisfacción con la vida y la libertad de la depresión y otras enfermedades mentales" (McCrae
y Costa, 1991), y (e) la "apertura a la experiencia, representa la tendencia a ser creativo, imaginativo, perspicaz
y reflexivo". (pág. 752).

Desde entonces, autores como (Judge y Bono, 2000; Judge, Bono, Ilies and Gerhardt, 2002; Bono and Judge,
2004; y D´Alessio, 2006, 2008) se dieron a la tarea de demostrar el tipo de relaciones existentes entre cada uno
de estos factores y el liderazgo transformacional, para lo cual formularon diferentes hipótesis, con las cuales
buscaban establecer si el tipo de relación entre los factores o dimensiones y el liderazgo transformacional, era
positivo o negativo.

Schneider & Hough (1995) sintetizaron las críticas más significativas que se han realizado a los Cinco Grandes
rasgos de la personalidad, afirmando que son demasiado amplias y pueden enmascarar vínculos importantes
entre los rasgos específicos de la personalidad y los comportamientos específicos; mientras que los líderes que
muestran en su lugar de trabajo comportamientos de tipo transformacional que conducen a la efectividad, por
los resultados que ellos muestran, son promovidos a mejores posiciones dentro de la empresa. (Judge y Bono,
2000). Los resultados obtenidos por estos autores, después de aplicar y analizar test especializados, para cada
uno de los rasgos de la personalidad y de los tipos de líderes presentados anteriormente, muestran que las
dimensiones conocidas como neuroticismo y conciencia no presentaron relaciones significativas con el liderazgo
transformacional; mientras que extroversión y agradabilidad si mostraron relaciones significativas con el
liderazgo transformacional. Los cinco grandes fueron medidos con el test NEO Personality Inventory. (Costa &
McCrae, 1992). Tanto el liderazgo transformacional como el liderazgo transaccional fueron medidos con el
cuestionario de liderazgo multifactorial -MLQ, por sus siglas en inglés-. (Avolio, Bass, and Jung, 1995). La
satisfacción del empleado con el líder fue medida con tres ítems de la encuesta diagnóstica de trabajo
(Hackman & Oldham, 1980), específicamente: (a) la satisfacción del empleado con la calidad de la supervisión
recibida, (b) la satisfacción del empleado con la cantidad de apoyo y orientación recibida y (c) la satisfacción del
empleado con el trato recibido por parte del jefe. La satisfacción general del empleado con el trabajo fue medida
con cinco elementos tomados de Brayfield-Rothe de satisfacción global con el trabajo (Brayfield y Rothe, 1951).
El compromiso del empleado con la organización fue medido con la escala de compromiso afectivo (Allen &
Meyer, 1990). La motivación del empleado con el trabajo, fue medida con tres ítems del MLQ que evaluaron la
voluntad del empleado de trabajar mejor, como resultado de la influencia del líder. Y por último, la efectividad del
líder fue medida con cinco ítems completados por el supervisor inmediato del líder. (Judge & Bono, 2000, p.
756).

Los autores anteriormente mencionados consideraron que los resultados obtenidos respecto del liderazgo
transformacional muestran que este tipo de liderazgo es efectivo, mientras que los comportamientos que
caracterizan al liderazgo transaccional no mostraron resultados significativos sobre su efectividad. Sobre esta
base otros autores como Bass (1998) han concluido que la teoría del liderazgo transformacional se muestra
como una teoría del comportamiento humano y asume que los comportamientos de tipo transformacional
pueden ser aprendidos. Es decir, que cierto tipo de liderazgo con el que las personas no nacen puede ser
aprendido. Y con respecto a la teoría de los cinco grandes rasgos de la personalidad, se puede concluir que a
través del desempeño en el trabajo se puede predecir el liderazgo transformacional. (Judge & Bono, 2000).

El análisis de cada una de las cinco dimensiones, de acuerdo con Judge y Bono (2000) mostró que la
agradabilidad se destacó en esta investigación como el predictor más fuerte del comportamiento
transformacional del líder; la extroversión y la apertura a la experiencia mostraron correlaciones significativas
con el liderazgo transformacional. Sin embargo, ninguna faceta del neuroticismo ni de la conciencia fueron
relacionadas con el liderazgo transformacional; por lo cual concluyeron Judge and Bono (2000), que los cinco
grandes factores no pueden ir más allá de los rasgos de la personalidad en la predicción del liderazgo
transformacional. Este resultado según ellos se puede deber a que el estudio realizado no consideró dentro de
la investigación las influencias de los factores organizacionales, como por ejemplo las condiciones del negocio
ni la estrategia organizacional; y tampoco consideró las características de los seguidores. Sin embargo, los
resultados obtenidos por el estudio de Judge & Bono (2000) permiten concluir que de los cinco grandes rasgos
de la personalidad, hay al menos tres que podrían ayudar a las organizaciones en la elección de los líderes, a
saber: agradabilidad, extroversión y apertura a la experiencia.

Los cinco grandes rasgos de la personalidad y la teoría del gran hombre, de acuerdo con Judge, Bono, Ilies, and
Gerhardt (2002, p. 765), asumen que el liderazgo depende de las cualidades personales del líder, pero se
diferencian en que los cinco grandes no creen que el liderazgo está al alcance de unos pocos hombres
heróicos. Estas dos teorías muestran la
existencia de posturas completamente opuestas frente al liderazgo, el líder como una persona normal vs. el líder
heróico, del cual la industria cinematográfica no solo ha sacado mucho partido, sino que ha creado estereotipos
en los que el líder aparece como un personaje aislado de la realidad que compartimos todos los seres humanos,
creando confusión. Por otro lado, es importante destacar que el liderazgo no es un asunto de poseer de manera
pasiva ciertos rasgos de personalidad, sin hacer nada más. Stogdill (1948). La acción es imprescindible y es lo
que caracteriza al líder. Una persona es reconocida como líder, entre otros, por su carisma y por su capacidad
para inspirar a otros y movilizarlos en torno a una visión. (Burns, 1978; Bass, 1985).

La comprensión de la dicotomía pasividad vs. actividad probablemente motivaron a Judge et al., (2002) a
incorporar un nuevo elemento de análisis entre los rasgos de la personalidad y el liderazgo, un elemento hasta
el momento desestimado, las relaciones entre el liderazgo emergente y el liderazgo efectivo. Entonces se dieron
a la tarea de revisar los resultados de los estudios realizados hasta el momento sobre Five Factor Model of
Personality, y encontraron como conclusión general que la validez de la personalidad como predictor del
rendimiento en el trabajo era muy baja. (p. 767).

En relación con los criterios que caracterizan el liderazgo, Hogan et al., (1994) encontró que el liderazgo podía
ser conceptualizado de diferentes maneras, Lord et al., (1986) habían propuesto el liderazgo emergente y el
liderazgo efectivo. El liderazgo emergente se refiere al grado en el que un individuo es visto como líder por
otros; mientras que el liderazgo efectivo se refiere a unos objetivos de rendimiento medibles logrados por el
grupo de trabajo. (Hogan et al., 1994). Entonces, Judge et al., (2002) plantearon unas relaciones entre los Big
Five y los dos tipos de liderazgo: el liderazgo emergente y el liderazgo efectivo.

Recordemos que los críticos del modelo del Big-Five coinciden en afirmar que los cinco grandes rasgos
muestran una visión demasiado amplia; adicionalmente, esta visión le
impide no solo predecir los criterios de liderazgo, sino que puede llegar a enmascarar las relaciones de la
personalidad de liderazgo, pues las variables que componen los cinco factores pueden tener correlaciones
diferentes con el liderazgo. (Bass, 1990; Mount & Barrick, 1995a).

Las posiciones encontradas condujeron a Judge et al., (2002) a investigar más específicamente variables de los
cinco grandes rasgos, tales como: (a) dominancia y sociabilidad, (b) orientación al logro y confianza, y (c)
autoestima y control.

Los resultados mostraron que la extroversión es el factor más fuertemente relacionado con el liderazgo, seguido
por la conciencia, y luego el neuroticismo y la apertura a la experiencia; mientras que la agradabilidad mostró
una relativa correlación débil con el liderazgo. Con la información obtenida por estos resultados Judge et al.,
(2002), vuelven a plantear las dos grandes preguntas formuladas por Bass (1990): “¿qué distingue entonces a
un líder de otra persona? y ¿cuál es la magnitud de estas diferencias?”; y concluyeron afirmando que el modelo
de los cinco-factores ayudaron a resolver estas preguntas, porque la relativamente fuerte correlación entre estos
cinco factores de la personalidad y los criterios de liderazgo, sugieren que la taxonomía de los cinco-factores es
una base fructífera para examinar los predictores del liderazgo, veamos por qué.

Respecto a cada uno de los factores, los resultados obtenidos por Judge et al., (2012) mostraron en relación
con la extroversión, que las personas sociales y dominantes tienen mayores oportunidades de surgir como
líderes y ser efectivos; en relación con la conciencia, descubrieron que está más fuertemente relacionada con el
surgimiento del líder que con la efectividad del mismo; en relación con la apertura a la experiencia, descubrieron
que es el factor más controversial y el menos comprendido. Finalmente, respecto a la agradabilidad,
descubrieron que tiene una correlación débil con el liderazgo, siendo la menos relevante de los cinco rasgos, en
razón a que los individuos agradables tienden a ser pasivos y complacientes, lo que hace que tengan menos
probabilidades de surgir como líderes. Es de señalar que todos los factores evaluados mostraron correlación
con el liderazgo, en diferentes grados. La teoría de los cinco grandes rasgos predijo el liderazgo emergente con
más fuerza de lo que predijo la efectividad del liderazgo en los negocios, el gobierno o los militares.

Sin embargo, los resultados de la investigación arrojan dudas sobre el neuroticismo, y surge la pregunta acerca
de si la relación negativa entre el neuroticismo y el liderazgo se debe a que los individuos neuróticos tienen
menos probabilidades de intentar ser líderes, porque son menos inspiracionales o porque tienen bajas
expectativas de sí mismos y de los otros. Por otro lado, surge la duda de si la controversia que generan los
individuos con apertura se puede deber a que son más creativos y divergentes en el pensamiento, a que son
tomadores de riesgos, o a causa de sus tendencias fantasiosas que los podría convertir en líderes visionarios.

Un estudio posterior realizado por Bono y Judge (2004) profundizó en la relación entre los cinco rasgos de la
personalidad y las ocho dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, que han sido consideradas
por varios autores como "predictores válidos del rendimiento y la satisfacción laboral"; lo que significa que la
comprensión de los rasgos de la personalidad asociados con el liderazgo carismático y transformacional tienen
implicaciones importantes en las tareas de selección, entrenamiento y desarrollo de líderes potenciales, como
sucede con grandes empresas a lo largo y ancho del mundo, que confirman que "algunos comportamientos del
liderazgo transformacional pueden ser entrenados." "Conceptualmente, estas ocho dimensiones representan
cada uno un único conjunto de comportamientos líder."

Los comportamientos del liderazgo transformacional son: (a) “la ´influencia idealizada´, que se refiere a los
líderes que tienen un alto nivel de conducta moral y ética"; (b) “la ´motivación inspiradora´, que se refiere a los
líderes con una fuerte visión de futuro sobre
una base de valores e ideales." Ambas dimensiones están altamente correlacionadas y se las reconoce como
carisma; (c) “la ´estimulación intelectual´, que se refiere a los líderes que desafían las normas organizacionales,
fomentan el pensamiento divergente y empujan a sus seguidores a desarrollar estrategias innovadoras”; y (d) “la
´consideración individual´, que se refiere a los comportamientos del líder encaminados a reconocer las
necesidades únicas de crecimiento y desarrollo de los seguidores, así como las acciones de formación de
seguidores y de consultoría con ellos". Bono y Judge (2004).

Los comportamientos del liderazgo transaccional tienen por objetivo monitorear y controlar a los empleados: (a)
la "recompensa contingente´ se refiere a los comportamientos de liderazgo centrado en el intercambio" de los
recursos entre el líder y los seguidores; (b) la "gestión por excepción activa" se refiere a monitorear el
rendimiento y tomar medidas correctivas cuando sea necesario"; (c) la "'gestión por excepción-pasiva", quiere
decir que los líderes toman una actitud pasiva, interviniendo solamente cuando los problemas se agravan"; y (d)
'laissez-faire', se refiere a evitar las responsabilidades de liderazgo.
Independientemente de que no haya un acuerdo entre los investigadores acerca del modelo de los cinco
factores que estructuran la personalidad, este modelo brinda la oportunidad de integrar las diversas
aproximaciones a la personalidad. (p. 902). En consecuencia, Bono y Judge, (2004) realizaron un estudio
utilizando el modelo de los cinco rasgos de la personalidad y lo confrontaron con tres dimensiones del liderazgo
transformacional -carisma, estimulación intelectual y consideración individual-, y tres dimensiones del liderazgo
transaccional -recompensa contingente, gerencia por excepción-activa y liderazgo pasivo. Las hipótesis
formuladas por Bono y Judge (2004) midieron las relaciones de cada uno de los factores con dimensiones del
liderazgo transformacional o transaccional, basados en las características más significativas de cada uno de
estos factores.
(ej. neuroticismo estará negativamente relacionado con el carisma, la estimulación intelectual y el liderazgo
transformacional, y positivamente relacionado con el liderazgo pasivo).

Los resultados obtenidos por Bono & Judge (2004) a diferencia de los anteriores estudios mostraron
significativas diferencias entre los rasgos de personalidad y el comportamiento de liderazgo. Por ejemplo: (a)
extroversión y neuroticismo mostraron vínculos con el “carisma” –liderazgo transformacional-; (b) aunque el
tamaño del efecto de agradabilidad y la apertura a la experiencia fueron cercanos a la extroversión y el
neuroticismo, la credibilidad de los valores para estos rasgos indicaron que algunas veces estos rasgos estaban
positivamente vinculados al carisma y en otras estaban negativamente vinculados; (c) respecto a la estimulación
intelectual y a la consideración individual se encontraron similares patrones de asociación, la extroversión y el
neuroticismo, tuvieron vínculos positivos y negativos, respectivamente con las tres dimensiones del liderazgo
transformacional; (d) las relaciones entre personalidad y liderazgo transaccional tenían vínculos menos fuertes
que las relaciones entre personalidad y liderazgo transformacional; (e) la amabilidad fue el predictor más fuerte
de la dimensión recompensa contingente, pero el intervalo de credibilidad mostró una gran variabilidad entre los
estudios; aunque la media de las correlaciones fueron positivas, más del 10% de estas correlaciones fueron
negativas; (f) todos los rasgos de la personalidad excepto el neuroticismo estuvieron negativamente asociados
con la gerencia por excepción-pasiva; y (g) en el análisis final, se realizó una regresión múltiple para examinar
todos los rasgos de la personalidad con las seis dimensiones del comportamiento de liderazgo transformacional
y transaccional. Los resultados, presentados indican que el carisma fue el rasgo más relacionado con la
personalidad y la gestión por excepción la menor.

La creencia generalizada de que los líderes nacen, no se hacen, condujo a Bono and Judge (2004) a analizar la
relación entre la personalidad y los dos tipos de liderazgo transformacional y transaccional. Los resultados por
ellos obtenidos mostraron puntuaciones débiles entre estas relaciones, las cuales se deben a que los
comportamientos de liderazgo transformacional y transaccional no son tan heredables, como lo son el liderazgo
emergente y el liderazgo efectivo, y a que el liderazgo transformacional y transaccional pueden tener elementos
que no son capturados en los análisis en los que se utiliza el modelo de los cinco rasgos de la personalidad.

Si los comportamientos de liderazgo transformacional y transaccional son más transitorios que los rasgos de la
personalidad, esto significa que los rasgos pueden predecir la tendencia hacia ciertos comportamientos de
liderazgo; y por tanto, la asociación rasgos-comportamiento observado se puede ver debilitada por el
entrenamiento de liderazgo, principalmente los comportamientos de liderazgo transaccional que son
comúnmente enseñados en las escuelas de negocios y de gestión. A diferencia del liderazgo transformacional
que puede ser aprendido de acuerdo con la evidencia empírica subyacente, y al papel que juegan las
experiencias de vida en el desarrollo de este tipo de liderazgo. Concluyen los autores afirmando, que el uso
continuo de los cinco grandes rasgos pueden limitar el conocimiento del comportamiento manifestado por el
liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional (Bono y Judge, 2004).

A pesar de los débiles resultados Bono y Judge (2004) plantearon que la extroversión puede ser un rasgo
importante en la predicción y la comprensión del liderazgo transformacional y transaccional, dada la solidez
obtenida por este factor con ambos tipos de liderazgo, por lo cual, merece la pena explorar sus dimensiones,
especialmente el dominio y la emotividad positiva. En atención a que los resultados de los otros cuatro grandes
rasgos fueron bastante modestos, los cinco grandes, no pueden ser la mejor vía para descubrir los
antecedentes de la personalidad y las calificaciones que arrojan estos dos liderazgos. En consecuencia, los
cinco grandes son útiles como marco general porque permiten acumular y organizar la información; sin
embargo, para efectos de lograr una mayor predicción y comprensión del liderazgo transformacional y el
transaccional, se requieren rasgos más específicos, principalmente porque hay evidencia empírica que sostiene
que algunos comportamientos del liderazgo transformacional se pueden aprender, y por tanto, abre un camino
hacia una comprensión más profunda acerca de cómo se desarrollan estos comportamientos de liderazgo.
(Bono and Judge, 2004).
D´Alessio (2008) sintetizó en su estudio la dinámica que ha caracterizado la relación entre personalidad y
liderazgo destacando los innumerables intentos realizados por los investigadores para explicar el liderazgo
sobre las bases de los rasgos de la personalidad. Y propuso abordar tres preguntas importantes: ¿es importante
el liderazgo?, ¿cómo se eligen los líderes?, y ¿cómo se pronostica el liderazgo? formuladas por (Hogan, Curpy
and Hogan, 1994).

La personalidad sigue jugando un papel preponderante en los estilos de liderazgo, y éstos siguen siendo motivo
de preocupación en las empresas; motivo por el cual, entre otros, es necesario investigar el desarrollo de
habilidades de liderazgo en las escuelas de negocios, con el objeto de identificar si el liderazgo puede ser
enseñado y qué tipo de habilidades son esenciales enseñar a los participantes de estos programas. En el
desarrollo de su estudio propuso, por un lado, una relación negativa entre el neuroticismo y los tres estilos de
liderazgo: transformacional, transaccional y evitación-pasiva, y por otro, una relación positiva entre los tres
estilos mencionados y los otros cuatro grandes factores de la personalidad, incluyendo la experiencia laboral.
También, propuso que los cinco grandes y la experiencia laboral ejercen una influencia combinada sobre los
mencionados tres estilos de liderazgo. (D´Alessio, 2008).

La investigación incorporó elementos de análisis de gran interés tales como las diferencias por género, edad,
carrera profesional, años de experiencia laboral, y universidad atendida. En relación con la personalidad,
D´Alessio (2008) encontró diferencias importantes:

por género, (ej. es mayor en las mujeres que en los hombres el grado de neuroticismo y extroversión); (b) por
edad, (ej. los participantes entre los 23 y 30 años de edad tienen menor apertura a la experiencia, que los
participantes de mayor edad); (c) por factor, (ej. los participantes entre 41 y 58 años mostraron mayor
agradabilidad, que los participantes de menor edad); (d) por años de experiencia (ej. los participantes con
menos de 5 años de experiencia tienen menos conciencia que los que tienen una mayor experiencia; y (e) por
carrera profesional (ej. los participantes de ingeniería son menos extrovertidos que los de otras carreras
profesionales).

En relación con el liderazgo, D´Alessio (2008) comprobó que los factores que componen el liderazgo
transformacional y el liderazgo transaccional, pueden ser reducidos a los tres estilos de liderazgo propuestos,
mencionados anteriormente, en oposición a estudios previos. D´Alessio también encontró diferencias
importantes: (a) por edad (ej. los participantes entre 41 y 58 años presentan con mayor frecuencia
comportamientos de liderazgo transformacional que los participantes entre 23 y 40 años de edad; de igual
manera los participantes entre 41 y 58 años mostraron mayor frecuencia de comportamientos de evitación
pasiva del liderazgo que los participantes entre 23 y 40 años de edad; y (b) por años de experiencia laboral (ej.
los participantes con experiencias entre 11 y 40 años mostraron con mayor frecuencia comportamientos de
liderazgo transformacional, que los participantes con experiencias laborales menores a 11 años; de igual
manera los participantes con experiencias entre 11 y 40 años mostraron con mayor frecuencia comportamientos
de evitación pasiva del liderazgo que los participantes con experiencia laboral entre 6 y 10 años.

Con respecto a la relación entre personalidad, experiencia laboral y estilos de liderazgo, D´Alessio (2008)
encontró que la conciencia obtuvo la asociación positiva más fuerte con el liderazgo transaccional, seguida por
la extroversión; mientras que los otros tres factores no mostraron correlaciones estadísticas significativas. En
relación con la evitación pasiva, la conciencia mostró una asociación negativa moderada; el neuroticismo, con
una asociación relativa débil; la extroversión, con una asociación negativa débil; y la apertura a la experiencia y
la agradabilidad, sin una correlación significativa. La experiencia laboral mostró una asociación positiva
relativamente débil con el liderazgo transformacional y con el transaccional, y ninguna con la evitación pasiva.

En relación con los estilos de liderazgo D´Alessio (2008) demostró que la conciencia, seguida de cerca por la
extroversión mostraron el más importante efecto sobre el liderazgo transformacional; mientras que, para el
liderazgo transaccional, la más importante fue la conciencia, seguida por la extroversión y la experiencia laboral.
Y por el liderazgo pasivo evitativo, la conciencia tuvo el mayor efecto negativo, seguida por el neuroticismo,
siendo positivo; y la extroversión, siendo negativo.

En referencia a los cinco factores y su relación con los tres tipos de liderazgo mencionados, D´Alessio (2008)
encontró que el neuroticismo tiene una relación negativa con el liderazgo transformacional, y positiva con el
liderazgo pasivo evitativo; la extroversión y la conciencia tienen una relación positiva con los liderazgos
transformacional y transaccional, y negativo con el tercero; la apertura a la experiencia tiene una relación
positiva con el liderazgo transformacional; y la agradabilidad no tiene correlación significativa con ningún estilo
de liderazgo. De igual forma la experiencia laboral tiene una relación positiva con los liderazgos
transformacional y transaccional. Todos los factores junto con la experiencia laboral mostraron ejercer influencia
significativa sobre el liderazgo transformacional. La extroversión, la conciencia y la experiencia ejercen
influencia significativa sobre el liderazgo transaccional. Y el neuroticismo, la extroversión y la conciencia ejercen
influencia significativa sobre el liderazgo pasivo evitativo.

PENSAMIENTO CRÍTICO Y LIDERAZGO

El pensamiento crítico es el proceso de analizar y evaluar el propio pensamiento con el propósito de mejorarlo.
Por tanto, se presupone conocer y comprender el funcionamiento de las estructuras más básicas de la actividad
mental que conforman los estándares intelectuales universales.
La clave para desencadenar el lado creativo del pensamiento crítico (la verdadera mejora del pensamiento) está
en reestructurarlo como resultado de un análisis y evaluación de manera efectiva. Estamos habituados a emitir
juicios, tomar posiciones sobre determinada materia y al proceso de toma de decisiones, no necesariamente
contando con todos los datos e información imprescindibles para hacerlo. Los tópicos y los prejuicios siempre
inhiben la capacidad de reflexión y lo más grave, hacen que una persona se base en fundamentos erróneos que
le llevan a construir un argumento que no refleja para nada la realidad.
Etimológicamente hablando, la palabra pensamiento proviene del verbo latino pensare, que ejerce como
sinónimo de pensar, y la palabra crítico procede del término griego kriticós que se refiere a un punto de
transición en que alguna propiedad sufre un cambio finito.

David A. Garvin de Harvard Business School, afirma que “hay una sensación de que las personas necesitan
mejorar sus habilidades de pensamiento, ya sea si se trata de cuestionar determinados supuestos, o mirar los
problemas desde múltiples puntos de vista”.
Creemos necesario repasar algunos aspectos en los que convergen, como un cuerpo de conocimiento unívoco,
el liderazgo per se con el pensamiento crítico, haciéndolo de manera enunciativa no taxativa:
1º.- La validez de los supuestos
Un líder que esté muy bien entrenado en el pensamiento crítico es esencialmente curioso y está pendiente en
descubrir siempre el qué y el por qué escondidos detrás de cada supuesto, que en principio soportan las
acciones que se toman. Esto lo hemos visto con claridad en la última y más larga de las crisis económicas
desde la década de los años 30 del siglo XX, que motivó la urgente actuación de los gobiernos para salvar la
quiebra global del sistema financiero internacional, sacando lo mejor del pensamiento crítico, porque obliga a
cuestionar cómo y por qué sobrevinieron los problemas, con la celeridad y profundidad que lo hicieron y de qué
manera las políticas adoptadas tuvieron que diseñarse y aplicarse.
2º.- Mirar desde ángulos diferentes
Es evidente que las experiencias personales también constituyen aprendizajes diferentes para las personas que
las experimentan. La visión y perspectiva del entorno depende de cómo se focalicen las cosas, especialmente la
manera en que se reacciona frente a los problemas. Los pensadores críticos también deben tener una
inclinación creativa que les permita ver oportunidades donde otros ven obstáculos.
3º.- Pensamiento crítico y factores críticos
Una pregunta que surge con frecuencia es ¿por qué las grandes organizaciones no son nada sin buenos
líderes? La respuesta tiene un alcance mucho mayor del que se puede suponer: el más importante factor crítico
en los negocios es invertir en un buen equipo de gestión y dirección más que hacerlo en una buena idea.
Pero es sabido también, que ser un buen gestor y/o director, no implica que dicho profesional pueda ser
considerado un líder. Con frecuencia pasamos por alto la que debería representar la mejor calidad de cualquier
inversión y que tiene que ver con quién está liderando la organización y si el equipo de personas que le
acompañan es en realidad una buena elección. Cuando se cuenta con el equipo adecuado, líder y miembros de
los equipos pueden apoyarse, adaptarse o reaccionar ya sea ante una crisis o ante los constantes cambios del
mercado. Y esta combinación de calidad y alto rendimiento de personas y equipos, para ser bien coordinados y
estar siempre en carrera hacia las metas impuestas, requieren de un liderazgo efectivo que haga uso adecuado
del pensamiento crítico con el alcance que estamos dando, o sea, cuestionando todo lo que sea necesario los
supuestos que se utilizan como base para la toma de decisiones e implementación de acciones.
Los mejores líderes, empresarios y especialmente emprendedores, están más allá del pensamiento medio en
cuanto a obligaciones y responsabilidades en sus respectivas actividades. Porque les conduce, además de su
exigencia con ellos mismos, una especial devoción que les mueve y motiva. Es una pasión no sólo a nivel
personal, sino que la transmiten a las personas de su entorno y a la propia cultura de la organización. Y el
pensamiento crítico no es incompatible con la pasión, sino todo lo contrario. Porque ayuda a los mejores CEO’s
y empresarios a hacer querer la empresa de parte de los trabajadores, pero especialmente obtener de todo el
personal ese compromiso que marca la diferencia y que se manifiesta en las actitudes positivas que llevan a la
organización a una increíble cultura corporativa de positivismo.
4º.- Pensamiento crítico y creencias básicas

¿Cuáles son las creencias básicas en las que se apoyan los buenos líderes? Existe casi unanimidad de opinión
en la doctrina en relación a que los mejores líderes tienen tanto una visión como una comprensión de lo que es
la organización, el ambiente laboral y en particular personas y equipos mucho más desarrollada respecto a la
generalidad de los gestores y directivos, ya que éstos últimos no necesariamente se convierten en líderes por el
solo hecho de tener personal a cargo.

Pero justamente son los principios y valores que el líder sostiene y defiende, así como los que la cultura de la
organización muestra como bandera en su actuación de años que le ha generado un prestigio de marca y
solvencia como empresa, los que finalmente hacen comprender a todo el personal, mandos intermedios y
personas, organizaciones e instituciones ajenos a la empresa, que uno de los valores más fuertes sobre los que
se ha apoyado la gestión y los logros alcanzados, se debe a que cada vez que se hicieron diagnósticos, se
estudiaron alternativas, se tomaron decisiones y se implementaron las acciones, se da por sentado que se han
cuestionado todos los supuestos o en otros términos: el líder efectivo que aplica el pensamiento crítico jamás da
por sentado nada. Siempre está analizando y escudriñando hasta el más mínimo detalle.

Esta forma de pensar críticamente es la que facilita la visión particular del líder efectivo que le permite ver los
negocios que realiza la organización como un factor dependiente de personas que están integradas y
comprometidas en un proyecto, en un proceso continuo de retroalimentación que eleva las posibilidades de que
el proyecto actual pueda seguir siendo viable en el medio plazo. De ahí la obsesión por capacitar, formar y
entrenar a personas y equipos.

Si se mira desde la óptica de las probabilidades de subsistencia de una empresa, cuánto más fácilmente se
adaptan a nuevos mercados y pueden integrar asociaciones estratégicas con otras empresas, clientes e incluso
competidores, aquellas probabilidades se incrementan aún más. Y el pensamiento crítico será un gran activo
ante cualquiera de estas circunstancias en las que la organización actúe.

Cuando se ejerce un buen liderazgo, la visión interior de cómo está constituida la empresa, se refleja en la
percepción que tiene el líder sobre el personal. Trata de sacar lo mejor de todas y cada una de las personas,
aunque teniendo muy claro que forman un auténtico conjunto de esperanzas y sueños individuales, todos
conectados a un propósito más elevado. Porque el líder inspira y motiva a los empleados para emprender el
camino del éxito de sus compañeros y de la empresa en general.

Es este liderazgo efectivo y pensamiento crítico el que establece unas pautas de dirección en las que prevalece
el compromiso en la obtención de los recursos que sus empleados necesitan para hacer el trabajo. Se
promueve la toma de decisiones hacia abajo, permitiendo a los equipos establecer sus propias reglas e
intervenir desde la dirección sólo en casos de emergencia y/o necesidad o cuando los mecanismos de control y
supervisión lo requieran.

La diferencia sustancial con un gestor y/o director mediocre, es que éstos ven a los empleados como seres
inferiores, inmaduros y en los que simplemente no se puede confiar si no es supervisado por un jefe. Los
empleados que siguen el ejemplo de esta actitud, terminan dilapidando energía tratando de demostrar que están
ocupados para cubrirse la espalda. La antítesis de cuando las personas tienen autonomía y responsabilidad
delegada.

Los líderes que piensan críticamente tratan a todos los empleados a nivel individual, como si él o ella fuera la
persona más importante de la empresa. Se espera que la excelencia aflore en todas partes y como resultado,
los empleados de todos los niveles se hacen cargo de sus propios destinos.

5º.- Análisis crítico y prosperidad

La misión fundamental del liderazgo crítico, es crear una capacidad no sólo para sobrevivir, sino para prosperar.
El pensamiento crítico es el instrumento vital para que esto suceda, ya que cumple esta misión ejerciendo con
una metodología que implica enseñar a las personas aquellos factores que son también críticos para la
resiliencia y el crecimiento en tiempos de reto empresarial o de crisis.

Cuando sobreviene un imprevisto que si no se controla a tiempo puede derivar en una situación de crisis, en
caso de que el personal esté preparado para este tipo de situaciones adversas, facilitará que se pueda dar una
respuesta coordinada y segura tanto a nivel interno de la empresa como a los clientes, lo que incluye a menudo
recomendaciones apropiadas para saber abordar el momento de excepcionalidad.
 CAPÍTULO II
LIDERAZGO EN ACCIÓN

En la materia de Liderazgo como potencia y el liderazgo como acción, se puede definir el liderazgo como
la capacidad que tiene una persona o grupo de personas, para hacer que otro grupo de personas realicen
una acción específica en el momento y lugar que se requiera.

Para poder llegar a la definición de liderazgo se contemplaron la influencia, la persuasión, la confianza,

puesto que un líder debe de ser una persona con ciertas cualidades, en ciertos aspectos se pueden
clasificar a los líderes como de posición (son los cuales se les tiene que seguir por que se les impone a
un cierto grupo de personas), de permiso (las personas siguen al líder porque quieren hacerlo) y de
producción y éxito (desarrollo y transparencia).

Un líder se forma día a día, puesto que en el transcurso del tiempo se aprenden diferentes cosas, con
forme pasa el tiempo hay que llegar a un equilibrio para de esta forma ejercer un liderazgo optimo, ya que
se puede dejar de ser líder si no se ejerce tal acción.

Por lo general un líder tiene que lidiar con el estrés, el manejo de problemas urgentes y definir lo
importante, son tareas que el líder debe afrontar desde una perspectiva donde se sienta satisfecho de los
resultados alcanzados y de tomar el tiempo para la planeación, para que de esta forma se lleve a cabo
una acción y se presenten los resultados anhelados.

En conclusión, todas las personas pueden ser líderes en acción si se desarrollan las aptitudes, actitudes
para de esta forma crear habilidades de ejecución de lo necesario según el entorno donde se
encuentre o se pretenda estar. El líder es líder cuando ejerce tal acción y lo deja de ser si no ejecuta tal
acción.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

La inteligencia emocional es la demostración de las buenas habilidades de liderazgo de líderes que están
en control de sí mismos, automotivados, empáticos y cuentan con grandes
habilidades sociales.

Los mejores líderes son aquellos que poseen un alto grado de inteligencia emocional. Dado que la
inteligencia emocional es una parte de las habilidades del liderazgo, estos líderes inspiran y conducen a
aquellos que están a su alrededor.

¿Permite el líder que sus emociones y humores afecten a otros?

No, aquí es donde la autoregulación o el autocontrol cumple su papel. Los líderes con un elevado nivel de
inteligencia emocional, tienen la habilidad de controlar sus emociones y de pensar antes de actuar.
No se ponen nerviosos fácilmente y se sienten cómodos en el cambio y la ambigüedad. Esto es a
menudo, un conjunto difícil de competencias para dominar, especialmente bajo elevados niveles de
estrés.

LAS RAICES DEL LIGERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Liderazgo no es dominación, sino el arte de persuadir a la gente para que trabaje hacia un objetivo
común.
Los efectos destructivos de la falta de valores, los trabajadores intimidados y desprovistos de todo poder,
los jefes arrogantes o cualquiera de las otras deficiencias emocionales en el lugar de trabajo pueden
pasar totalmente inadvertidos por aquellos que se encuentran fuera de la escena inmediata.
Pero los costos deben ser interpretados en señales tales como la disminución de fechas tope, errores y
contratiempos y un éxodo de empleados a escenarios más acogedores.
La idea de costo-efectividad de la Inteligencia Emocional es relativamente nueva para las empresas, algo
que a algunos gerentes puede resultarles difícil de aceptar.
Sin embargo, algunos de los motivos son muy evidentes: imaginemos las consecuencias que tiene para
un grupo de trabajo el que alguien sea incapaz de evitar un estallido de ira o no tenga la menor
sensibilidad con respecto a lo que siente la gente que lo rodea. Cuando las personas están
emocionalmente perturbadas, no pueden recordar bien, ni atender o aprender con eficacia, ni tomar
decisiones con claridad.

¿CÓMO INFLUYEN LAS EMOCIONES EN MI TRABAJO/PROFESIÓN?

Las tensiones de la vida moderna, la hipercompetencia en el terreno individual y empresario, la presión
del reloj, la exigencia de un constante perfeccionamiento profesional, etc., son situaciones que tienden a
alterar el estado emocional de la mayoría de las personas consideradas normales, llevándolas al borde
de sus propios límites físicos y psíquicos.
De la ira al entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones propias
y ajenas. La clave está en utilizar las emociones de forma inteligente, para que trabajen en beneficio
propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos en pos de
mejores resultados.
Hoy no basta con un alto coeficiente intelectual para triunfar profesionalmente, para competir o para
desarrollar una empresa; se requiere un control emocional adecuado, que nos permita tener una
interacción armónica en nuestro ambiente laboral: socios, colegas, empleados, proveedores, clientes, etc.
Sin duda alguna, la inteligencia emocional no es una varita mágica; no garantiza en una empresa una
mayor participación en el mercado ni un rendimiento más saludable. Pero si se ignora el ingrediente
humano, nada de lo demás funcionará tan bien como debería. Las empresas cuya gente colabora mejor
tienen ventaja competitiva.
En ese sentido, las facultades de la inteligencia emocional son sinérgicas con las cognitivas; los
trabajadores excelentes poseen las dos. Cuanto más complejo es el trabajo, más importante es la
inteligencia emocional, aunque sólo sea porque la deficiencia en estas facultades puede dificultar la
aplicación de la pericia técnica y el intelecto que se tenga.

COMO SER MÁS EMOCIONALMENTE EN EL TRABAJO

No se calle. Diga lo que piensa, siempre desde una crítica constructiva.
Razone su punto de vista y ofrezca alternativas.
Asuma el riesgo de parecer imperfecto. Exteriorice sus emociones y aprenda a
canalizarlas.
Dé las gracias y reconozca en los demás el trabajo bien hecho.
No más jornadas maratonianas. Aproveche mejor el tiempo. Tome pausas estratégicas cada 30 minutos.
Descubra su ritmo natural y evite interrupciones.
Practique ejercicio físico. Haga estiramientos durante las pausas. Si trabaja en un lugar cerrado, baje tres
veces al día a respirar aire fresco.
Déjese llevar por su intuición práctica. No lo deje todo en manos de los analistas.
Tenga sentido del oportunismo.
Libere su creatividad. Si el ambiente de trabajo no lo permite, hágalo en su tiempo libre.
Aprenda a trabajar en grupo. No se aísle. Adquiera un compromiso común y dialogue.
(Para jefes) Sepa escuchar. Acepte las críticas y póngase en el lugar del otro.
Practique la empatía de modo regular.
(Para jefes) Ejerza influencia sin autoridad. Sea un mentor y al mismo tiempo un ejemplo a imitar.
Comience una crítica por un aspecto positivo. Jamás humille a sus empleados
 ÉTICA Y LIDERAZGO

La ética es un aspecto fundamental en el desarrollo del liderazgo porque a diario, en cada momento, se
nos presentan situaciones en las cuales debemos ponderar nuestro comportamiento. Si estamos
haciendo bien o mal; si somos justos o injustos. Más aún en el trabajo y en puestos de liderazgo, nos
encontramos con este tipo de dilemas, en dónde debemos escoger entre lo que está bien para todos,
para la empresa, para las personas que tienes a tu cargo y para ti.

Pero, ¿qué es la ética?, ¿es lo mismo que la moral? Para empezar diremos que la ética no es otra cosa
que la reflexión que hacemos, cada uno de nosotros, acerca de lo que es bueno, malo, obligatorio,
permitido y que determinará nuestras acciones. A diferencia de la moral la ética es algo muy personal, es
una elección propia, hacer el bien o el mal, transgredir las normas o aceptarlas.
Por otro lado, la moral es un conjunto de normas que la sociedad establece y que se transmiten de
generación en generación, como por ejemplo: cuidar la salud y bienestar de los hijos, ser leal y honrar la
palabra, no mentir, evitar el incesto, no matar, entre otros. Cada individuo adopta o no estas normas
morales. Decide si está bien mentir o decir la verdad, robar o ser una persona honrada. Se podría decir
que la ética es una continua reflexión sobre las normas morales que la sociedad nos impone
.
En el mundo de los negocios, de las corporaciones, donde el liderazgo es tan necesario para evolucionar,
la ética juega un punto neurálgico en el desarrollo organizacional. Al fin y al cabo son individuos los que
toman las decisiones finales y estas pueden ser correctas o no. Puedes ser el presidente de una gran
empresa, un directivo intermedio o solo un trabajador más, en algún momento vas a tener que tomar
decisiones que tendrán consecuencias en los demás y en la organización.

En mi humilde opinión, un líder con una ética intachable, puede cambiar una organización y hacerla
grande, por dos motivos: el primero es porque va gozar de credibilidad entre las personas que están a su
cargo, así como con los proveedores y esto determinará que esa empresa goce de la misma credibilidad
en el mercado. Las personas que están bajo el mando de un líder ético saben que las decisiones que se
tomen, aunque no les guste, son las correctas. La confianza es importante en el mundo de los negocios.

En segundo lugar, creo que el ejemplo arrastra a los demás a hacer bien o mal las cosas. Si un líder toma
decisiones injustas, es probable que sus colaboradores tomen decisiones similares. Al contrario, ser una
persona ética hace que tus colaboradores asuman tu estilo y tus reglas como suyas, es decir que se
desarrollen paradigmas de comportamiento por ejemplo frente a aspectos tan cruciales como el robo
hormiga, el fraude o la alta rotación de personal.

Para finalizar solo diré que lo principal no es hacer dinero de cualquier forma, lo ideal es hacerlo de una
manera ética contigo mismo, con tus colaboradores, tus proveedores, tus clientes y con la sociedad.
 CAPÍTULO III
ASPECTOS BÁSICOS DE NEGOCIACIÓN
CULTURA NEGOCIADORA EN EL PERÚ
DEFINICIÓN, CARACTERÍSTICA DEL NEGOCIADOR, ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN

La cultura negociadora del Perú es muy semejante a la encontrada en la mayoría de los países
latinoamericanos. Esta es la conclusión principal de este estudio realizado mediante análisis cualitativo de
47 entrevistas estructuradas sobre una experiencia internacional de negociación en la cual estuviera
involucrada una parte peruana. La concepción predominante de negociar es el regateo, basado en hacer
una petición exagerada al comienzo e ir ajustándola a lo largo del tiempo. La cultura peruana prefiere
relaciones personales cercanas, es amistosa en procesos de búsqueda de un acuerdo para resolver
diferencias de intereses. La negociación transcurre dentro de un ambiente informal, frecuentemente con
poca preparación, y recurriendo a habilidades y criterios subjetivos. En este documento se resume en 23
temas la información obtenida sobre cultura negociadora: los comportamientos, las costumbres, las
actitudes, los razonamientos y tácticas más comunes utilizados por personas del Perú cuando se
enfrentan a negociar conflictos o diferencias de intereses. Las entrevistas se realizaron con metodología
de investigación cualitativa y constituyen apenas una primera aproximación a esta cultura negociadora,
que debe confirmarse con los resultados de investigaciones posteriores. La lista de personas
entrevistadas se presenta en el anexo 1 y cabe resaltar que la mayoría de ellas son latinoamericanas.
Cada una respondió un cuestionario de preguntas abiertas con las cuales se le pidió detallar una
experiencia de negociación internacional en el Perú, así como sus conclusiones sobre la experiencia.
Todos los cuestionarios están disponibles por escrito.

La palabra negociación ha cobrado una importancia tan marcada que la sitúa por encima de otras formas
de solución de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en
la arena internacional como en las relaciones económicas y comerciales entre países, organizaciones y
empresas.

Desde mediados de la década del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el entorno en que se
mueven las organizaciones.

Actualmente, la tasa de innovación tecnológica es la más acelerada que se ha conocido en la humanidad.

Se reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento científico y su aplicación a
la producción, así como el ciclo de vida de los productos. Por otra parte, se modifican las tecnologías de
comercialización y financiación de las operaciones comerciales.

Tres características han tenido estos grandes cambios: en primer lugar, la extraordinaria celeridad con
que se han producido; en segundo, la profundidad y amplitud del espectro de cuestiones que abarcan; y,
en tercero, su imprevisibilidad, es decir, la imposibilidad no sólo de preverlos, sino de imaginárselos.
Todo ello ha puesto en crisis muchos paradigmas gerenciales tradicionales que, en la actualidad, resultan
estrechos o inoperantes bajo las nuevas circunstancias de gestión. Una investigación efectuada a
principios de la década de los 90 arrojó que las habilidades profesionales fundamentales de los gerentes
en el siglo XXI deberán ser: la formulación de estrategias, la dirección de recursos humanos, la
mercadotecnia y las ventas, el manejo de las finanzas y la habilidad de negociación y la solución de
conflictos.

Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del ámbito de la gerencia, sobre qué hacen
y cómo lo hacen los gerentes de éxito, ponen de manifiesto que los gerentes, más que planificar,
organizar, coordinar, dirigir y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos.
Y es que, probablemente, este sea uno de los rasgos característicos de la gerencia contemporánea: las
funciones gerenciales se desarrollan, esencialmente, en un ambiente negociador.

I. Qué es Negociación
La mayoría de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en
negociaciones de diferente índole. Por ejemplo, cuando se reúnen para establecer un contrato, comprar o
vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes
de trabajo, etc.

Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores
relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones. Por todo ello, negociar,
merece ser estudiado.

En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de
negociación. A continuación se relacionan un conjunto de definiciones del concepto de negociación de
prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto de presentar las diferentes aristas y enfoques que
sobre ella se perciben:

«Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes
la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus
diferencias». (Colosi y Berkely , 1981)

«¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan amplio en su sentido. Cada
deseo que demanda satisfacción (y todos lo necesitan) es en definitiva una potencial ocasión para que la
gente incite un proceso de negociación. La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre
individuos que actúan ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con
la intención de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos está negociando».
(Nierenberg, 1981)

«Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que
posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, además, una satisfacción (obtener
lo que se desea) y una insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, sólo se
negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se
teme, y en la que se quiere hacer caer al otro». (Desaunay, 1984)

«La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen un
acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre
ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que,
a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen
intensos deseos de controlar el tema que les preocupa». (Monsalve, 1988)

«La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto comunes
como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con miras a lograr un acuerdo para
sus relaciones futuras». (Villalba, 1989)

«Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de
tal manera que todas las partes sean beneficiadas». (Correa y Navarrete, 1997)

Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a través del intercambio de ideas, o
con algo de valor material, se está negociando. La negociación es el proceso que se utiliza para
satisfacer las propias necesidades cuando alguien más controla lo que se desea. Cada deseo que se
gustaría realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la
negociación.
La negociación entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el
otro quiere y está dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o más
partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente se reúnen para presentar
y discutir propuestas comunes con el propósito de llegar a un acuerdo.

A través de la siguiente charla de William Ury, tal vez el experto en negociación más reconocido
internacionalmente, podrás aprender más sobre qué es negociación y cómo conseguir un acuerdo sin
importar en qué tipo de negociación te encuentres. Muy recomendado.

II. Tipos de Negociaciones

El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada
preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible
el tipo de negociación en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente
forma:

Según las personas involucradas

Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida
que intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar mayor número de
intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que
genera un sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.
Según la participación de los interesados

Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados,

etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es más expedito y dinámico, mientras que, en el
segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de
comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios.
Según asuntos que se negocian

Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y
técnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento
adecuado del objeto de la negociación, así como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.
Según el status relativo de los negociadores

Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran
en un mismo nivel de la escala jerárquica; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran
vinculados a través de una relación de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se
produce entre partes que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide jerárquica.
Según el clima humano

De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polémicas, así como abiertas y
sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles
que el otro extremo.

Según los factores desencadenantes

De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre
compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho específico provoca la negociación, morales o
afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o
valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.
Según canal de comunicación

Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares o sobre la base de representantes. La

diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicación que se
establece entre las partes.
Según el modo de negociación
Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma
negociación se pueden presentar estos modos. La comprensión de los mismos y su combinación
adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociación.

III. Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas

IV.
«La calidad de la negociación se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no
sólo por la intención que tengamos en la misma» Berlew y Moore (1987)

Para ser efectivos en una negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades
imprescindibles. Entre las que se destacan:

1. Habilidades de relación interpersonal

Las negociaciones no deben ser un debate, el propósito del negociador debe ser influir, persuadir y
convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una
metodología que le permita:
Conocer y mostrar sus fuerzas.
Administrar sin mostrar sus debilidades.
Solucionar conflictos.
Conocer a la otra parte y sus necesidades.
Presentar argumentos de acuerdo con las características conductuales del otro negociador.
Comportarse de tal manera que genere confianza.
Saber escuchar, comunicar.
Crear un clima de cooperación entre los negociadores.
Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y
aceptar cambios.
La sentencia de Sócrates «conócete a ti mismo» se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el
terreno de las negociaciones. Tener éxito en una negociación no significa necesariamente presionar para
obtener más dinero o una mayor participación, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede
incluir, además de dinero y bienes materiales, también la satisfacción de necesidades espirituales.
Entre estas habilidades dos resultan básicas: la capacidad de persuasión y la capacidad de discutir de
manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de éxito.
Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un
grupo de técnicas, hábitos y habilidades.

2. Conocimiento de su propio negocio

El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del área de la negociación. Para ello
deberá desarrollar y obtener:
La mayor información posible acerca del objeto de la negociación.
Datos relativos al mercado.
Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.
Conocimiento acerca de políticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales, aspectos
financieros y legales que pueden afectar lo que está siendo negociado.

3. Tecnología del negociador

Se refiere al dominio de los procesos y técnicas de negociación. Implica el conocimiento y aplicación de
una metodología que permita al negociador:
Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia lógica y predeterminada.
Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento más atrayente hacia la sensibilización de la otra parte.
Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos.
La negociación es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo único de
negociación, pues cada negociación, sin dudas, constituye un acto de creación. Todo ello conduce a la
necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociación.
IV. Etapas del Proceso de Negociación
El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas:
Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas.
Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas
Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso

1. La planificación
Es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. Una buena
preparación previa es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que se haga o
se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en cuanto se llegue a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá
dirigirlos.
El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Lo mismo puede decirse
del arte de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la planificación la apropiada para definir lo que
hay que conseguir y cómo conseguirlo.
La mayoría de los directivos se inclinan mucho más a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar
sobre las condiciones y la planificación adecuada, quizás debido en parte por las limitaciones de tiempo y
las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado
para «entrar rápido en acción», sin pensar que no planificar es planificar un fracaso.
En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la estratificación del proceso
en tres fases:
 Diagnóstico
 Estrategia
 Tácticas

a. El diagnóstico
Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella se obtiene una
información relevante que apoya la estrategia y tácticas a emplear. El diagnóstico se concentra en tres
aspectos claves: análisis del tipo de negociación, análisis del poder de negociación y análisis DAFO. A
continuación se analizarán cada uno de ellos.
Tipo de negociación. Se identifica el tipo de negociación a la que se enfrentan y su nivel de complejidad.
Sobre la base de estas apreciaciones, se podrá definir el modo de negociación, es decir, cooperativo o
competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociación a la que se enfrentan, estarán en
condiciones de trazar estrategias más coherentes y tácticas más adecuadas.
El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del
poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos
(poderío financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las más
importantes y las que menos se toman en consideración en la negociación- se basan en factores
psicológicos. Karrass (1985) plantea que «el poder es una cosa extraña.
Es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de
proporcionar enorme energía en una negociación. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan
fuerte o tan débil como nosotros creemos que es». El poder negociador transita por el análisis de un
grupo de factores determinantes que son:
Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, así como del
objeto de negociación y del entorno, mayor poder tendrá.
Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder
está investido por factores tales como la opinión pública, un sentido de rectitud, una buena trayectoria,
una posición bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de «listas oficiales» de precios,
de negociaciones anteriores, así como de regulaciones establecidas puede darle más legitimidad a sus
posiciones.
Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que está
comprometida con sus metas o con la satisfacción de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su
organización, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha
fuerza para argumentar y defender sus posiciones.
Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite de tiempo
proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar más información, para no
precipitarse, para ser más convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensación de que está
«desesperado» y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar «a tiempo».
Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las
respuestas de la contraparte es importante.
Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que está dispuesta a aceptar una
carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder.
Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de usted (o al menos piense de esa forma),
tendrá más poder. Si usted depende más de su contraparte (o ésta lo piense así), tendrá menos poder.
Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para
argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible
y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su «poder”
Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo
más pesado lo imponen los requerimientos de planeación. La parte más dispuesta a trabajar duro gana
en poder.
Análisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de negociación y del poder
negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un análisis DAFO (debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociación. Como resultado de este análisis se podrá
obtener la información acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y
la posibilidad de lograr acuerdos.

b. La Estrategia
Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en común
entre ellos y es que la parte más sensible de un proceso de negociación es la determinación de la
estrategia.
La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra parte ante
propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y disposición de ésta para obtener sus objetivos.
La estrategia comienza con el conocimiento de la situación crítica negociable, es decir, aquellas
situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos
que se logren, por la importancia de mantener o crear una relación a largo plazo o donde se requiere la
necesidad de compromiso de una o ambas partes.
Una vez identificada la situación crítica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categorías
básicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociación:
Necesidades. Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los negociadores
a ir a la negociación con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones más esenciales y estables de
todos los factores que intervienen en un proceso de negociación. Las necesidades son tan múltiples
como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por
lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificación precisa de las
necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor más importante para alcanzar el éxito
en una negociación. Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que más bien
afloran son los objetos y objetivos de la negociación, otras dos categorías básicas de la estrategia.
Objetos. Son las vías, los instrumentos a través de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus
necesidades en un proceso de negociación. Una misma necesidad puede satisfacerse a través de
diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de negociación.
Objetivos. Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes
objetos de negociación. En las negociaciones son denominados también posiciones.

c. La Táctica
Si bien se decía anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la
táctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira sólo a la estrategia se puede tropezar con obstáculos
que están a la vista y nunca alcanzar los objetivos.
No existen tácticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dónde va, qué sentido tendría
discutir cómo puede llegar. La táctica se refiere a la formulación de pautas a corto plazo que permiten
alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la táctica es necesario tener en cuenta cómo se inicia el
proceso negociador, cómo se abandona, cuál será la primera oferta y qué concesiones se pueden hacer.
Esto incluye también organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirán los
miembros del equipo, cómo se coordinarán dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre las
necesidades y objetivos de la otra parte y cómo concretamente se pueden satisfacer.

2. La negociación cara a cara

Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento «cara a cara». Ellos evitan
cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: «Mi oferta es generosa» o «mi oferta es justa o
razonable». Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociación cara a cara,
comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cómo canalizar sus energías durante la misma
mediante la aplicación de los diferentes estilos de influencia.
Etapas de la negociación cara a cara
La negociación cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:
La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las
presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la
negociación y concretar la logística del proceso.
Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones
correspondientes y efectúan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso.
El intercambio. Es aquí donde comienzan a ponerse en práctica las estrategias y tácticas previamente
definidas, se produce en un primer momento una especie de comparación opciones vs. demandas, en la
que se evalúan las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan
las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos.
El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa más decisiva para el logro de resultados concretos y la más
creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se
identifican las áreas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones,
se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares.
El cierre. Incluye la revisión de los acuerdos, la definición de las fechas y los responsables, los
mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobación final.

3. Análisis posterior
En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras
y el control o seguimiento de los resultados.
V. Consejos para negociar con éxito
La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes.
Tiene más poder del que usted cree. Busque los límites del poder de su oponente.
Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que este preparado para hacerlo.
Nunca tenga miedo de negociar. Sin importar que tan grandes sean las diferencias.
No hable. Escuche sin criticar.
No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a
enfrentarlos.
No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas.
Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a
ceder demasiado.
Ponga metas más altas. Prepárese para tomar los riesgos. También esté preparado para trabajar duro y
ser paciente.
Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea persistente.
 NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

La negociación distributiva es básicamente una competencia sobre quien va a obtener más de un recurso
limitado, es una relación de suma cero, ganar - perder, el que una de partes alcance o no sus objetivos,
dependerá de las estrategias y tácticas que emplee. En general, es una negociación en la que se observa
un carácter monetario de los recursos en conflicto, ambas partes deben establecer sus puntos de partida,
objetivo y resistencia, el espacio entre los puntos de resistencia de ambas partes es la zona de arreglo
potencial. Los resultados alternativos se pueden obtener por la influencia de una tercera persona, que
oferte mejores alternativas a cualquiera de los negociantes iniciales.

Las estrategias fundamentales se basan en descubrir el punto de resistencia e influenciar a la otra parte
para que lo cambie. La información obtenida es vital para conseguir un acuerdo favorable, se tiene sumo
cuidado en la información proporcionada. Para influir en la otra parte se debe valorar un resultado
particular, el costo de una negociación desfavorable o el de abandonar la negociación.

Para lograr lo anterior es necesario establecer tácticas que sirvan para calcular el valor del resultado y el
abandono de la negociación, manejar la impresión del resultado, modificar la percepción de la otra parte
de sus propios resultados y manipular el costo actual de posponer o abortar la negociación.

Toda negociación es iterativa y conduce a un constante cambio de posturas, porque se va obteniendo

información relevante. De la postura inicial, se desprenden las bases de la negociación y es a partir de
ahí que se hacen concesiones por las partes para llegar a un acuerdo y con él el compromiso para cerrar
el trato.

RESUMIENDO, LAS CARACTERÍSTICAS DE ESTE MODELO DE NEGOCIACIÓN SON:

 Las dos partes tienen objetivos interdependientes pero incompatibles
 La condición que impera es de tipo ganar perder
 Se trata de una negociación del tipo “regateo”
 La estrategia de las partes es de confrontación
 Puede ser atractiva para la obtención de ganancias
 Las metas de las partes inicialmente son irreconciliables
 Los recursos están fijos y son limitados, esto es la parte central del conflicto
 Cada una de las partes desea maximizar su beneficio
 Cada parte utiliza estrategias para obtener el mejor resultado
 Se tiene la idea de que este tipo de negociación es destructiva
 El proceso fundamental de esta negociación es buscar el arreglo con un rango positivo de
negociación, ya que el objetivo de ambas partes es obtener tanto como el rango de acuerdo lo
permita. Es la búsqueda de la mejor alternativa para un acuerdo negociado MAPAN, o
BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement).

EL ESPACIO DE ACUERDO EN LA NEGOCIACIÓN ESTÁ DEFINIDO POR:

El precio inicial: es el punto de entrada para empezar a negociar una oferta
El precio objetivo: es el precio al cual se desea concluir la negociación, es la meta óptima.
El punto de resistencia o de ruptura: es lo más que estaría dispuesto a pagar (comprador) o lo menos que
estaría dispuesto a ofrecer (vendedor) para llegar a un trato.
Rango de acuerdo: es la diferencia entre los puntos de resistencia de ambas partes.

EXISTEN VARIAS TÁCTICAS DE DEFENSA Y ATAQUE PARA OBTENER LOS RESULTADOS

DESEADOS DURANTE UNA NEGOCIACIÓN, PARA ENFRENTAR NEGOCIADORES QUE UTILIZAN
TÁCTICAS TÍPICAS DE ATAQUE, TENEMOS CUATRO PRINCIPALES OPCIONES DE DEFENSA:
Ignorar: aunque parece una muestra de debilidad, conlleva a un ahorro de energía que se puede utilizar
para la obtención de sus objetivos.
Discutir, es tratar de convencer a la otra parte de cambiar de actitud.
Responder con lo mismo o contraatacar, puede llevar a que la negociación no llegue a buenos términos,
pero también pude ser que lo negociadores se cansen y cambien por si mismos de actitud.
Convertirlos en amigos, se puede evitar la agresión durante la negociación, siguiendo la teoría de que es
más difícil atacar a un amigo que a un enemigo.

LAS PRINCIPALES TÁCTICAS COMPETITIVAS APUESTA POR LO ALTO LA MAYORÍA DE LOS

EXPERTOS EN NEGOCIACIÓN COINCIDEN QUE INICIAR CON DEMANDAS ALTAS PERMITE
OBTENER MÁS DE CUALQUIER TRATO. SPERBER1 PROPONE CINCO RAZONES PARA ELLO:

Las demandas iniciales altas requieren más tiempo para dirimirse, lo cual otorga más tiempo para
conocer a la contraparte.
Indican que por lo menos cada uno de los negociadores espera ser tratado con imparcialidad.
Muestran su persistencia para alcanzar sus objetivos.
Provocan la disminución de las expectativas de la contraparte.
Deja margen para hacer concesiones reales.
Además, se recomienda: No revelar objetivos y expectativas. Hay que dejar la contraparte muestre
primero lo que desea conseguir. No hacer concesiones con demasiada facilidad, especialmente en temas
importantes.
La definición de rango de posible acuerdo o rango de conciliación de intereses de Karras hace hincapié
en la diferencia entre dos estimaciones: la que hace que el comprador del precio mínimo del vendedor y
la que hace el vendedor del precio máximo del comprador. Si los negociadores gustan de arriesgarse en
el juego, dejaran el margen de maniobra para tener la posibilidad de hacer concesiones.
¿Qué significa un intercambio equitativo de concesiones? Este intercambio depende de varios factores:
de las necesidades de las partes, del nivel de las expectativas de ambos y del concepto particular que
posean sobre lo que es justo.

EL SIGUIENTE ES UN EJEMPLO DE NEGOCIACIÓN POR POSICIONES O REGATEO:

Sobre la compra de un libro antiguo, A Voyage to the South Seas, de William Bligh (1791), en buen
estado, tiene una página rota, algunos errores de impresión y parte del encuadernado original está
malamente reconstruido. Los ejemplares perfectos de este raro libro se venden hasta por 60,000 dólares.
Supongamos que tenemos dos regateadoras interesadas en hacer un negocio. No tienen relación alguna
y tampoco tienen intención de mantener una relación en el futuro. Bárbara quiere comparar el libro, es
una empresaria quien comercia con libros de ediciones raras, y Samantha, quien quiere vender el
ejemplar que heredó de su tío. La base de este regateo es el precio. Bárbara dispone hasta de 7,600
dólares para comprar esta edición y para ella no vale más. Es decir, su precio de ruptura es de 7,600
dólares, su precio de entrada es de 6,800 dólares. Por otro lado, suponemos que Samantha, por
cualquier razón, debe conseguir por lo menos 7.000 dólares, para lo cual establece su precio de entrada
en algo más, digamos que en 7,800 dólares. ¿Cuál es la situación actual de este caso? Es una situación
de compra - venta o regateo ¿Cuál es el margen de regateo o zona de posible acuerdo? En la figura 4 se
presenta el esquema de la negociación.
De acuerdo con Karras, el rango de conciliación o zona de posible acuerdo, es la diferencia entre dos
estimaciones, la que hace el comprador (Bárbara) del precio mínimo del vendedor y la que hace el
vendedor (Samantha) del precio máximo del comprador. Es la diferencia entre los precios de entrada de
los regateadores $7.800 de Samantha menos $6.800 de Bárbara = $1.000.
Al final de un intercambio equitativo de concesiones, Bárbara y Samantha llegan a un acuerdo. Un
intercambio “equitativo” de concesiones, depende de varios factores: de las necesidades de los
negociadores, el nivel de las expectativas de ambos, y el concepto de lo que es justo que tenga cada
quien. Algunos expertos negociadores como Oskam y Calero, en su libro: Negotiate the deal you want,
consideran que es razonable que, si una de las partes hace una concesión, espere que la contraparte le
corresponda, en la medida de lo posible, con una concesión equivalente para llegar a un acuerdo.
 NEGOCIACIÓN INTEGRADORA

La negociación es un proceso mediante el cual dos partes, con intereses comunes y contrapuestos,
ceden en sus pretensiones iniciales para alcanzar un acuerdo beneficioso para los dos.
La negociación integrativa es aquella negociación en la cual las partes negociadoras se concentran en
sus intereses individuales y los intereses de la otra parte con el objetivo de generar un marco común que
permita alcanzar un acuerdo mutuamente beneficioso.

La negociación integrativa recibe también las siguientes denominaciones: negociación basada en los
intereses, negociación creativa y negociación cooperativa.
Los pilares de la negociación integrativa son:

 Separar las personas del problema.

 Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
 Inventar opciones en beneficio muto.
 Utilizar criterios objetivos para alcanzar el acuerdo.

1. Separar las personas del problema

En primer lugar en una negociación debemos separar las personas del problema. En ocasiones la
relación tiende a entremezclarse con el problema. Por ello, separaremos la relación del problema.
Atacaremos directamente el problema. Seremos duros con el problema y blando con las personas.
Reconoceremos el punto de vista y las emociones de la otra parte. Tratamos de conseguir, mantener y
desarrollar las relaciones.

2. Centrarse en los intereses, no en las posiciones

Para alcanzar la solución al problema, debemos centrarnos en los intereses y no en las posiciones. El
problema principal de una negociación no se fundamenta en las posiciones, sino en el conflicto entre las
necesidades de cada parte.
La posición son las cosas concretas que desean los negociadores, lo que se quiere. La posición es la
respuesta a la pregunta “¿qué es lo que quiere?”. Las posiciones limitan el número de posibilidades que
puede manejar cada parte.
Por otra parte, los intereses son las necesidades, las preocupaciones, los deseos y los temores que
subyacen en las posiciones encontradas. Los intereses son las motivaciones intangibles que llevan
asumir las posiciones. Los intereses motivan a las personas, sustentan las posiciones. Detrás de las
posiciones residen los intereses. Los intereses definen el problema. Los intereses son la respuesta a la
pregunta “¿por qué lo quiere?”. Los intereses pueden ser compartidos, compatibles y enfrentados.
Cuando la negociación se basa en satisfacer los intereses de las dos partes suelen surgir soluciones
alternativas mutuamente beneficiosas. La solución conjunta del problema se centra en los intereses, no
en las posiciones. En la negociación debemos identificar los diferentes intereses y hablar sobre ellos.

3. Inventar opciones en beneficio mutuo

En esta fase los negociadores desarrollan conjuntamente opciones para resolver el problema compartido.
Las opciones satisfacen los intereses de las dos partes. Una opción es un acuerdo o una parte de un
acuerdo. Con estas opciones se agranda el pastel de la negociación antes de dividirlo.
El negociador explora los intereses de la otra parte y analiza sus propios intereses para desarrollar
opciones creativas que proporcionan beneficios mutuos.
Algunas recetas para inventar opciones creativas son:
Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas. Primero se inventan opciones y luego se
evalúan.
Examinar el problema desde diferentes perspectivas para generar múltiples opciones.
Identificar los intereses compartidos o comunes.
Compartir aquella información que no sea sensible o pueda ponernos en riesgo en el desarrollo de la
negociación.
Realizar un brainstorming o tormenta de ideas para crear opciones.
Ensanchar las opciones para disponer de un espacio amplio para negociar.
Buscar siempre el beneficio mutuo.

4. Utilizar criterios objetivos

Una vez que los negociadores han engrandado el pastel creando opciones en beneficio mutuo,
centrándose en solucionar los intereses y separando a las personas del problema, llega el momento de
repartir el pastel utilizando criterios objetivos. Mediante los criterios objetivos se concilian los intereses
contrapuestos y se soluciona el problema.
Los criterios objetivos deben ser justos, imparciales, eficientes y científicos. Además, tienen que ser
independientes de la voluntad de cada una de las partes.
Los criterios objetivos se pueden basar en el valor del mercado, un precedente, juicio científico, criterio
profesional, costes, criterios legales, criterios morales, tradición y reciprocidad.
En ocasiones, los criterios objetivos los puede fijar un experto independiente de las partes que aconseje,
un mediador que ayude a alcanzar el acuerdo o un árbitro que tome decisiones vinculantes para los
negociadores.
 CAPÍTULO IV
ASPECTOS BÁSICOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
CAUSAS Y EFECTOS DE LOS CONFLICTOS SOCIALES, AMBIENTALES Y ORGANIZACIONALES

La literatura sociológica suele separar los conflictos ambientales de los sociales, especialmente de los
conflictos “de clase”, como si de dos esferas distintas de la práctica social se tratara. A unos se les
considera como una expresión de los nuevos movimientos sociales, y a los de clase, como
representantes genuinos de los viejos, cuya conversión en protesta social es cada vez menos frecuente y
socialmente restringida. Se han ofrecido explicaciones sobre este comportamiento conflictivo, basándose
en la creciente fragmentación social de las sociedades postindustriales y en sus comportamientos
postmaterialistas.

Tales transformaciones han creado un contexto favorable a la aparición de otro tipo de protestas, entre
ellas la ambiental, y desfavorable a la expresión como protesta de los conflictos de clase. Esta distinción
alcanza también a las organizaciones que tratan de encauzar este tipo de conflictividad, los sindicatos y el
movimiento ecologista, cuyos intereses se consideran divergentes y a menudo enfrentados. Unos
representan a priori el pasado, y los otros, el futuro.

En este artículo tratamos de mostrar que ambos tipos de conflicto son en realidad dos caras de la misma
moneda cuando se analizan desde una perspectiva metabólica y se contemplan en su dimensión
histórica. La consideración conjunta de los conflictos de clase y de los ambientales resulta conveniente no
sólo para el análisis propiamente histórico de los fenómenos socioecológicos, sino también para el propio
desarrollo de la ecología política. Para desarrollar esta propuesta, primero se ofrece el fundamento
termodinámico que vincula a ambos tipos de conflicto. A continuación se describe su función metabólica
y, finalmente, se caracteriza la protesta ambiental como una parte de la protesta de clase.

Sobre el origen termodinámico de los conflictos sociales

La propuesta teórica y metodológica del “metabolismo social” alude al flujo de energía, materiales e
información que toda sociedad intercambia con su entorno natural para formar, mantener y reconstruir las
estructuras disipativas que le permitan alejarse lo más posible del estado de equilibrio termodinámico. En
otros términos, toda sociedad genera orden a partir de la importación de energía y materiales del medio
ambiente físico y la exportación hacia el mismo de calor disipado y residuos. A la organización de este
intercambio estable de energía, materiales e información la llamamos metabolismo social (González de
Molina y Toledo, 2014). Tales estructuras disipativas prestan su servicios y se mantienen gracias a flujos
continuados de energía, materiales e información. Sanidad, educación, seguridad, alimentación, vestido,
edificación, transporte, etc. son tareas para cuyo desarrollo se han construido estructuras físicas que
consumen recursos tanto en su propia construcción como en su funcionamiento. Esta distinción permite
diferenciar, como hiciera Nicolas Geogescu-Roegen (1971), entre flujos y fondos.

Los flujos comprenden la energía, la materia y la información que se consumen o se disipan durante el
proceso metabólico, como por ejemplo las materias primas o los combustibles fósiles, generando
residuos. En cambio, los elementos fondo son las entidades o estructuras que transforman los flujos de
entrada en flujos de salida en una escala de tiempo dada y que, por lo tanto, permanecen constantes
durante el proceso disipativo. Procesan energía, materiales e información a una tasa determinada por su
propia estructura y deben ser periódicamente renovadas o reproducidas (Giampietro et al., 2008a;
2008b). De esa manera, una sociedad, asentada en un territorio concreto, creará un orden más complejo,
esto es, tendrá un perfil metabólico más grande cuanto mayor sea el flujo de energía y materiales, o bien
extraído de su territorio o importado de otros, o ambas cosas a la vez. Esta característica es aplicable
también a las relaciones entre los distintos grupos que componen la sociedad, generando mayores o
menores niveles de desigualdad. En este sentido, es posible una interpretación termodinámica de la
desigualdad social: como asignación desigual de los flujos de energía y materiales y/o de los elementos
fondo (o estructuras disipativas) de que dispone una determinada sociedad, así como del reciclaje de
desechos o residuos, esto es, de los servicios de absorción que los ecosistemas ofrecen.
La asimetría se encuentra en el corazón mismo de cualquier proceso disipativo, ya que opera en dos
direcciones antagónicas: por un lado produce trabajo (orden) y por otro genera calor no aprovechable
(desorden) (Hacyan, 2004). La desigualdad consiste, pues, en un trasvase de orden y desorden en
dirección contraria. Este resultado dicotómico se convierte, además, en un poderoso estímulo para la
interacción entre individuos y grupos en la búsqueda de más energía y materiales para mantener el orden
o disminuir el desorden. En ese sentido, una parte muy relevante de las relaciones sociales tiene por
objeto el intercambio de energía, materiales, información y residuos. Como apunta Tyrtania (2009: 70),
apoyándose en Boltzmann, la lucha por la existencia es en primera instancia una disputa por la energía
disponible. A escala más amplia podríamos decir, igualmente, con Wagensberg (2002), que el progreso
de uno de los rincones del universo implica el regreso de otro, ya que la distribución mundial de entropía
tiene la forma de un juego de suma cero.

La desigualdad, vista de esta manera, tiene consecuencias directas sobre el medio ambiente. Por
ejemplo, un grupo social puede empujar hacia la sobreexplotación de uno o varios recursos si acumula
y/o consume una fracción creciente de la energía y de los materiales de que dispone una sociedad y su
territorio. Dicho de otro modo, la creación de orden interno en un grupo humano pude tener
consecuencias directas sobre el medio ambiente del conjunto de la sociedad. Un ejemplo puede
explicarlo de manera más gráfica: en sociedades feudales o tributarias, basadas en un metabolismo
orgánico, el aumento de la renta obligaba a los campesinos a ofrecer una parte mayor de su cosecha o
de cualquier otro recurso natural, en detrimento de la cantidad disponible para el autoconsumo y solía
empujarles a roturar nuevas tierras, a pescar, capturar o cazar más individuos, y a extraer o recolectar un
volumen mayor de productos. La ampliación de la frontera agrícola, si no existía tierra en abundancia,
forzaba a romper el equilibrio entre los distintos usos del territorio y creaba una situación de inestabilidad
en el metabolismo social, que podía conducir a la sobreexplotación o al colapso ecológico. Con la
expansión del imperialismo colonial, desde mediados del siglo XIX, la exclusión derivada del desarrollo de
la agricultura de plantación también generó problemas similares y conflictos por el acceso a los recursos.
A la vista de esta relación asimétrica, las sociedades humanas han construido estructuras disipativas de
carácter social basadas en la cooperación y en la igualdad, de lo contrario sería imposible la vida en
sociedad y el propio éxito evolutivo, ya que la asimetría máxima llevaría igualmente al desorden o al
equilibrio termodinámico. No obstante, son frecuentes también los comportamientos free rider de grupos
de la especie humana que a costa de maximizar su orden incrementan la entropía en el conjunto de la
sociedad, siendo los menos dotados de estructuras disipativas los más perjudicados. Este
comportamiento se pone de manifiesto tanto en la disputa por los recursos (energía, materiales e
información) como en la pugna por evitar los efectos del desorden entrópico (la contaminación, por
ejemplo).

La función metabólica de los conflictos sociales

La distribución desigual de los recursos ha constituido históricamente una fuente permanente de
conflictos y protesta social y un poderoso motor de la evolución histórica de las sociedades. Desde un
punto de vista termodinámico, la acción humana, ya sea individual o colectiva, es capaz de elevar la
entropía total del sistema social o disminuirla, generando orden. Entropía y neguentropía son resultados
posibles de la práctica humana. En consecuencia, los conflictos sociales y los territoriales contienen una
fuente potencial de cambio socioecológico y han sido y son un factor de primera importancia que influyen
en la dinámica evolutiva del metabolismo social y de las relaciones socioecológicas entre distintos grupos
humanos (Soto et al., 2007; González de Molina y Toledo, 2011). De hecho, el conflicto funciona como un
dispositivo de reajuste de los desequilibrios más fuertes en la distribución social de entropía.
Efectivamente, toda protesta social tiene un impacto contradictorio sobre su entorno, en este caso físico,
esto es, tiene repercusiones entrópicas o neguentrópicas: puede producir orden o desorden, elevar la
entropía (física y/o social) o disminuirla. Por ejemplo, la Guerra del Golfo Pérsico ha tenido efectos
nocivos por la quema de pozos petrolíferos o la contaminación de los mares, por no hablar de los daños
sobre la población civil. La defensa del bosque comunal que muchas comunidades campesinas e
indígenas han realizado desde hace siglos, sacándolo del mercado, ha tenido un impacto positivo desde
el punto de vista de su conservación, aunque ese no haya sido muchas veces un objetivo explícito en la
protesta. Del mismo modo, las protestas que muchos agricultores europeos llevaron a cabo en las últimas
décadas del siglo XX en demanda de más pantanos o de trasvases de agua entre cuencas, han
provocado un incremento del gasto de energía y materiales y han aumentado el grado de insostenibilidad
(entropía).

Pero. Al mismo tiempo, el conflicto y la protesta asociada a él suelen ser guiadas por motivaciones que
resulta imprescindible tener en cuenta. La acción colectiva es un componente básico de la capacidad
autopoiética e incluso neopoiética de los sistemas sociales. Desde este punto de vista, el de la
intencionalidad, la acción colectiva puede promover la construcción de estructuras disipativas que
disminuyan la entropía o desorden interno, reduzcan también la entropía externa, o bien la transfieran al
medio ambiente físico. El factor crucial reside en el carácter de las estructuras disipativas (de alta o baja
entropía) a que el proceso de autoorganización impulsada por la acción colectiva dé lugar. En
consecuencia, una protesta surgida de un conflicto social y regida por un programa de cambio del
régimen metabólico dominante puede dar lugar, desde su estado inicial, al nacimiento de estructuras
disipativas o neguentrópicas que disminuyan el desorden interno y, al mismo tiempo, el consumo de
energía y materiales de tal manera que se minimice la transferencia de entropía al entorno, esto es, el
nivel de entropía externa. El desorden pude generar por medio de la protesta social (información de alta
calidad o de baja entropía) un nuevo orden emergente, autoorganizado y coherente.
Sobre la relevancia biofísica o metabólica de los conflictos sociales.

De acuerdo con lo dicho, todos los conflictos sociales tienen efectos sobre la configuración metabólica de
las sociedades y, por lo tanto, podría hacerse una lectura ambiental de los mismos aunque no sean
conflictos explícitamente ambientales. La razón de esta consideración se encuentra en el trade off que
suele darse entre la entropía social y la entropía metabólica, compensando una a la otra y viceversa. En
las sociedades de metabolismo orgánico, ambos tipos de entropía han guardado una vinculación muy
estrecha hasta confundirse, dado que la disputa por los recursos, esto es la entropía metabólica, era la
que generaba la desigualdad social y, por lo tanto, la entropía social. El conflicto social o de clase y el
conflicto ambiental eran la misma cosa. Quizá por esto se ha considerado con razón que estos conflictos,
en los que la subsistencia está vinculada a la explotación sostenible de los recursos, son ecologistas
(“ecologismo de los pobres”), ya que evitan la degradación de los recursos naturales, dando lugar a un
tipo de ecologismo en nada semejante al postmaterialista de los países desarrollados (Martínez Alier,
2005).

Sin embargo, en las sociedades de metabolismo industrial se ha producido una separación aparente
entre los conflictos ambientales y los sociales o de clase gracias al desarrollo del dinero, la propiedad
privada y el mercado (Naredo, 2015). Dicho de otra manera, ha sido la supremacía de la mercancía (el
dinero) la que ha ocultado el conflicto ambiental en favor de un conflicto entre clases por la distribución de
las rentas (plusvalía, salario). Este nuevo entramado institucional y el uso creciente de los combustibles
fósiles han hecho posible la separación entre conflictos sociales o de clase y conflictos ambientales. Sin
embargo, y desde esta perspectiva, los conflictos sociales que tienen las relaciones de producción o
distribución en el centro, esto es los conflictos de clase, siguen siendo en el fondo conflictos ambientales,
habida cuenta de su impacto en el metabolismo social.

La desigualdad provoca situaciones que tienden a elevar la entropía social, por ejemplo generando
pobreza relativa, privación de bienes y marginación social, descontento y protesta social, etc. Estos
conflictos pueden tener una orientación reductora de entropía (neguentrópica) porque favorecen la
coordinación y la cooperación; o, por el contrario, pueden aumentar aún más la entropía al situar el eje de
los rozamientos dentro de la misma clase social por medio de la criminalidad, la violencia, la explotación
de los sectores más vulnerables (xenofobia y género). El mecanismo utilizado por las economías de
mercado en la mayoría de los países, especialmente en los “desarrollados”, ha consistido en compensar
tal aumento de la entropía social con la importación de cantidades crecientes de energía y materiales del
entorno para generar orden, elevando de manera progresiva el perfil metabólico de tales países
(González de Molina y Toledo, 2014: 228). Esta es la manera en que se explica la afirmación de Ulrich
Beck, refiriéndose a las sociedades occidentales o sociedades del riesgo, de que la desigualdad no había
desaparecido con el modelo de crecimiento económico de postguerra, sino que había “subido al piso de
arriba”. Desde esta perspectiva, el crecimiento del consumo exosomático en los últimos dos siglos podría
entenderse, no sólo pero también, como la respuesta del sistema ante las crecientes desigualdades
generadas por el mismo crecimiento económico y la acumulación capitalista, que amenazaban con elevar
hasta niveles insustentables la entropía social. En esta interpretación, el consumo exosomático se
convierte en un instrumento para compensar, mediante la construcción e instalación de nuevas y más
costosas estructuras disipativas, el mantenimiento de un orden social injusto, reduciendo la entropía
interna y elevando paralelamente la entropía externa, esto es, transfiriéndola al entorno. De hecho, la
desigualdad social ha crecido tendencialmente desde la Revolución Industrial, y parece esta una
característica constitutiva del propio sistema. Esta estrecha vinculación entre las entropías social y
entropía metabólica o biofísica no hubiera sido factible sin las posibilidades que han ofrecido los
combustibles fósiles y la tecnología asociada, haciendo posible la elevación continuada del consumo
exosomático.

La protesta ambientalista o ecologista como protesta de clase

Esta consideración biofísica de los conflictos sociales resulta pertinente cuando se trata de analizar los
conflictos específicamente ambientales. En textos anteriores (Soto et al., 2007; Herrera et al., 2010)
hemos hecho la distinción entre conflictos ambientales y ambientalistas para destacar el distinto papel
que tienen unos y otros en la transición socioecológica y, por lo tanto, en el cambio metabólico. Es
conveniente insistir en esto porque la literatura no suele discriminar la protesta ambiental en función de su
impacto sobre el metabolismo social. Los escasos trabajos que se ocupan de las relaciones entre
metabolismo y conflictos tienden a vincular el desarrollo de estos con el crecimiento del consumo de
materiales y, por lo tanto, con el cambio cuantitativo (Martínez Alier et al., 2014). Pero se ha prestado
mucha menos atención a los cambios cualitativos en el metabolismo, esto es, a la relación entre
transición socioecológica y conflictos.

Los conflictos ambientales tienen su centro en el acceso, manejo y distribución de los recursos naturales
y los servicios ambientales, origen de los flujos que mantienen las estructuras disipativas de toda
sociedad. Dicho de otra manera, tienen su origen en la asignación desigual de la entropía en términos
físico-biológicos y, por esto, son conflictos metabólicos. En esa medida, el conflicto ambiental es
permanente, estructural, consustancial al propio funcionamiento y evolución de las sociedades. La
protesta que surge de este tipo de conflicto tiene efectos sobre la dinámica del metabolismo social. Tiene
la capacidad de equilibrar el balance entre entropía interna y externa de un grupo social o de un territorio
o desequilibrarlo aún más. Su funcionalidad es, pues, la de reducir la entropía externa de un sistema, esto
es, de reducir la entidad del flujo entrópico transferido al entorno físico-biológico; o, dicho de otra manera,
internalizar los costes ambientales de los procesos productivos o consuntivos, reduciendo de este modo
la entropía metabólica. Por ejemplo, las disputas por el acceso a los recursos naturales entre grupos
sociales (señor y siervos o campesinos por el aprovechamiento del comunal), entre comunidades (disputa
por las lindes territoriales entre pueblos) y entre estados (disputas, incluso con resultado de guerra, entre
estados por el acceso y disfrute de uno o varios recursos; o las protestas originadas en los llamados
conflictos NIMBY (not in my backyard) generados en los efectos sociales de la acomodación de los
residuos.

Ahora bien, la reducción de la entropía interna del sistema a que dan lugar puede ser sólo coyuntural, en
la medida en que no cuestiona la configuración específica del régimen metabólico dominante. De hecho,
muchas de estas protestas únicamente generan cambios puntuales o de ubicación. En efecto, la
reducción de la entropía metabólica en un territorio puede “compensarse” por dos vías: aumentando la
entropía social, por ejemplo produciendo paro o reducción de salarios para compensar los costes
internalizados de una actividad contaminante, o aumentando los precios finales que paga el consumidor.
O se puede compensar deslocalizando en otro territorio, donde la legislación ambiental sea menos
exigente, la actividad de alta entropía. Los conflictos NIMBY producen un tipo de protesta que puede
generar estas consecuencias: deslocalización de actividades mineras o industriales que generan residuos
tóxicos o peligrosos.

En cambio, existen conflictos que dan lugar a una protesta que cuestiona la configuración misma del
metabolismo social y que no solo provocan una reducción del perfil metabólico de una sociedad o
territorio, sino que también tratan de evitar un aumento de la entropía social o que la entropía metabólica
se traslade a otro territorio. Una parte de la literatura existente en historia ambiental, fundamentalmente
en el ámbito académico norteamericano, ha considerado, dentro de este tipo de conflictos, únicamente
los abanderados por movimientos ecologistas organizados y en espacios territoriales estatales o
supraestatales, situando, por lo tanto, el ámbito de la conflictividad ambiental en la historia de las últimas
décadas (Walters, 2004; Zalko, 2014). Pero existen en la literatura histórica abundantes ejemplos de
conflictos, especialmente campesinos e indígenas, que pueden ser entendidos no solo desde la defensa
de un bajo perfil metabólico, sino también desde la defensa de formas de manejo de los agroecosistemas
sustentables (Soto et al., 2007). Probablemente los mejores ejemplos de este tipo de conflictos en la
literatura histórica reciente se encuentran en los surgidos en torno a los comunales. Es bien conocido el
papel de este tipo de instituciones en el mantenimiento de los equilibrios de los agroecosistemas en
sociedades de base energética orgánica (Ortega, 2002; Lana, 2008). Tanto para la edad moderna
(Warde, 2013) como para la contemporánea (Lana y Laborda, 2013), se han analizado conflictos en torno
a los cambios en las regulaciones de los comunales, vinculados al acceso y al manejo de los recursos
naturales. Para el mundo contemporáneo, contamos con estudios (Iriarte, 2009; Soto, 2014) de conflictos
exitosos para las comunidades campesinas que han frenado la introducción de perfiles metabólicos
propios del mundo industrial. Estos ejemplos también muestran como en aquellos casos en los que las
comunidades campesinas pierden el control de parte o de la totalidad de estos recursos se ven abocadas
a integrarse en el mercado, incrementando tanto la entropía interna metabólica como exportándola hacia
otros territorios.

Este tipo de protesta es la que podemos llamar propiamente ambientalista o ecologista y supone la
promoción de un modelo alternativo de funcionamiento socioecológico basado en la sustentabilidad. La
ecología política promueve este tipo de movilización y diseña nuevos arreglos institucionales que eviten
que la reducción del perfil metabólico se traslade a otro territorio o se traduzca en un incremento de la
entropía social. Y, al contrario, que los conflictos sociales generados por un acceso y distribución desigual
de los recursos tienda a compensarse con incrementos de la entropía biofísica o metabólica. Por ejemplo,
una propuesta consecuente de decrecimiento, para que sea sostenible, debe minimizar la entropía social
y, por lo tanto, debe basarse en una reducción muy apreciable de la desigualdad social. Algunas de las
propuestas de decrecimiento que promociona una parte del movimiento ecologista conducen
directamente al paro y a la reducción de los servicios sociales y, en consecuencia, a un aumento de la
entropía social. En este sentido, la vieja dicotomía entre la equidad social o la conservación del medio
ambiente que ha atravesado en los últimos años a la izquierda no tiene sentido desde el punto de vista de
la ecología política. La sustentabilidad ambiental no es posible sin equidad social, y esta no es posible sin
un uso sostenible de los recursos naturales. En este sentido, la protesta ambientalista o ecologista es una
de las principales manifestaciones que reviste en la actualidad, y que revestirá en el futuro, la protesta “de
clase”
 ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS
LA ADMINISTRACIÓN DE LOS CONFLICTOS

Todas las estructuras sociales tienen motivos de conflicto latentes y manifiestos, internos y externos, en
la disputa por recursos escasos, prestigio y posiciones de poder; y por el logro de metas.
Una de las habilidades más importantes que debe desarrollar un conductor es la de resolver con éxito los
conflictos interpersonales e interdepartamentales, en lo interno del grupo; y los conflictos que se planteen
entre el grupo y su contexto.

Hay varias estrategias para administrar situaciones conflictivas en las organizaciones. Alan c. Filley, en su
libro "Interpersonal Conflict Resolution", hace referencia a tres de ellas y considera que la tercera es, en
general, más adecuada para crear un ambiente propicio al manejo exitoso de las fuerzas en conflicto.
Estrategia ganadora-perdedora.

Esta estrategia parte de ver al conflicto como un "juego de suma cero", en el que lo que alguien gana,
forzosamente hay otro que lo pierde, como en una mesa de póker. Esta estrategia tiende a ver al conflicto
como una amenaza personal, y es muy afin con las prácticas administrativas autocráticas, con sus pautas
de comunicación unidireccional, y su ambiente de intensa frustración en el personal.
Su objetivo es conservar siempre la ventaja en las negociaciones, sin mayores consideraciones sobre el
costo a largo plazo de esa actitud.

En general, tiene efectos negativos sobre la organización. Las pérdidas se reflejan en que el
administrador no recibe buena información ("comunicar solo lo que el jefe quiere oir" es una de sus reglas
típicas); los empleados cargan con culpas que, las más de las veces son de la organización o de los
sistemas; y la empresa en su conjunto disipa buena parte de sus energias en conflictos internos en lugar
de atender sus verdaderos problemas.

La estrategia perdedora-perdedora.
Se basa en el principio de que "algo es mejor que nada" y en la idea de que evitar el conflicto es preferible
a confrontar. Con esta estrategia nadie consigue lo que desea, o consigue solo una parte, y los conflictos
permanecen, atemperados o cambiados en su planteo.
Lo más grave es que es una estrategia que no induce a buscar la "mejor" solución, sino una solución que
no moleste o que moleste lo menos posible a las partes.
Puntos en común entre ambas estrategias.

* Es una confrontación entre las partes, en lugar de "nosotros contra el problema".

* Las personas - y no la solución del problema - están en el centro de la acción.
* El problema es enfocado desde perspectivas sectoriales o personales, y no desde el punto de vista de
la organización en su conjunto.
* Crea un ambiente propicio a las fricciones personales, o sea a la personalización de los conflictos
organizacionales.

En resumen, ninguna de estas dos estrategias, que son las más usuales, es realmente efectiva para
resolver problemas institucionales.
La propuesta de Filley es la estrategia "ganadora-ganadora".
La estrategia ganadora-ganadora.
Su objetivo es buscar y encontrar soluciones de gran calidad y de gran aceptación, para resolver
problemas complejos, de forma que todas las partes experimenten una verdadera mejora en su situación.
Esta meta ambiciosa supone la necesidad de integrar muchos valores:

La convicción de que es posible encontrar soluciones de gran calidad y gran aceptación:

- Disposición a tomar en cuenta las metas, motivaciones y necesidades de los demás.
_ Deseo de conocer cómo cada parte percibe el problema y porqué lo ve de esa manera.
- Disposición a buscar soluciones que no solo resuelvan el problema sino que generen un alto grado de
compromiso (solución de máxima efectividad).
El deseo de propiciar una comunicación sincera:
- La información parcial o evasiva genera desconfianza.
- La franqueza genera franqueza.
- La buena solución se basa en buena información.

La convicción y la capacidad de usar métodos sistemáticos de resolución de problemas y toma de

decisiones:
- Una metodología definida y acordada disminuye actitudes defensivas y favorece las soluciones
creativas.
Tres capacidades necesarias para una estrategia "ganadora-ganadora".

1. Confrontar: No retirarse. No negar, olvidar o postergar el problema, ni mitigarlo ni transigir ni

coaccionar, sino confrontar lealmente hasta encontrar la solución:
- El conflicto es natural, util y creativo.
- Confianza y espontaneidad en el trato.
- Todas las posiciones deben ser consideradas.
- Todos, trabajando juntos, hacia la resolución del conflicto.
- No sacrificar a nadie "por el bien del grupo".
- Tratar los problemas en forma constructiva.

2. Esclarecer el significado de los mensajes: Tener siempre en cuenta que no hay uniformidad en las
percepciones de una misma realidad. Influyen en ello el estado emocional, la experiencia previa y las
espectativas. No hay que dar nunca por sentado que se entendió totalmente lo que otro expresó.

3. Emplear un método para la solución de problemas:

 Oportunidad: Elegir el momento oportuno para confrontar, teniendo muy en cuenta las
motivaciones, el grado de involucramiento de las partes, las razones de mutuo beneficio y la
necesidad de evitar daños a la organización.
 Lugar: Es importante definir donde se hacen las reuniones: Oficina de una de las partes, lugar
neutral, etc. Tiene que estar libre de interrupciones, disponible durante el tiempo necesario.
 Definición: Llegar a una buena descripción de la situación. Saber si se trata de un problema
evidente u oculto y definir con claridad las causas.
 Lista de posibles soluciones: Hacer una lista de todas las soluciones posibles del problema
identificado. Buscar tambien soluciones creativas, aunque no sean prácticas. Expresar las
soluciones por escrito. Esta etapa eleva las espectativas y baja las objeciones y reparos.
 Evaluación de las soluciones: Hacer una evaluación sistemática de los puntos fuertes y los
puntos débiles de cada solución. Si esto se hace a traves de un proceso cuidadoso y
participativo, la solución "mejor" saldrá como algo que pertenece a todos los miembros del
grupo, lo que asegurara un alto nivel de compromiso personal.
 Si no se encuentra la "mejor" solución, hay que repasar la evaluación y buscar un acuerdo grupal
sobre cuáles son las soluciones inaceptables a descartar. Quedarán entonces dos o tres, que
deberan ser nuevamente debatidas, antes de someterse a votación, o buscar una decisión por
consenso generalizado.
 Aplicación: Determinar lo que hay que hacer para poner en práctica la solución y designar al
responsable de evaluar su efectividad. El acuerdo debe registrarse por escrito, en forma clara,
programable, medible, fijando claramente el resultado final esperado. Luego hay que hacer una
verificación periódica de la nueva situación: a veces, las "soluciones" nuevas a problemas viejos
crean nuevos conflictos. Hay que tener siempre en cuenta tres aspiraciones psicológicas: La
necesidad de seguridad, la necesidad de pertenecer, y la necesidad de respeto.
 CAPÍTULO V
NEGOCIACIONES INTERNACIONALES
NEGOCIACIÓN EN UNA ECONOMÍA GLOBAL

Los negocios internacionales son las transacciones privadas y gubernamentales que involucran a dos o
más países. Implican las ventas, las inversiones y el transporte.

Componentes
Los negocios internacionales están compuestos de dos partes principales:
Comercio exterior. Se refiere a las condiciones, formas y contenido que presenta el intercambio de bienes
y servicios; exactamente, son las leyes y regulaciones nacionales para manejar el comercio internacional.
Comercio internacional. Se refiere a todas las operaciones comerciales, importaciones y exportaciones,
inversión directa, financiación internacional, mercadeo, etc., que se realizan mundialmente y en las cuales
participan las diferentes comunidades nacionales.

Pero los negocios internacionales son esto y mucho más. Las costumbres y tradiciones culturales priman
en las negociaciones internacionales. Con estadounidenses, por ejemplo, prevalecen la competencia, los
resultados a corto plazo y no se cultivan las relaciones personales. Lo contrario sucede con los
japoneses, quienes toman decisiones en grupo con resultados a largo plazo; para ellos es indispensable
desarrollar la amistad antes de negociar.

Bases históricas
Los negocios internacionales han existido, en cierto sentido, desde la prehistoria, cuando el comercio del
pedernal, la cerámica y otras mercancías se hacía recorriendo grandes distancias. Incluso durante el
Imperio Romano, los mercaderes llevaban sus mercancías a los consumidores de todo el mundo. No
obstante, las empresas multinacionales, como las conocemos hoy, eran cosa rara hasta el siglo XIX. Para
entonces, sociedad estadounidense como General Electric, International Telephone and Telegraph y
Singer Sewing Machine Company habían empezado a invertir en instalaciones fabriles en el extranjero, y
lo mismo hicieron compañías de Europa Occidental como Ciba, Imperial Chemicasls, Nestlé, Siemens y
Unilever. (Stoner, Freeman y Gilbert, p.151)

Por qué hacer negocios internacionales

Se tienen 3 objetivos generales como impulsores de los negocios internacionales en las empresas:
Expansión de ventas. Las ventas de las empresas dependen del interés de los consumidores en sus
productos y servicios y de su disposición y capacidad para comprarlo. El número de personas y el monto
de su poder adquisitivo son mayores en la totalidad del mundo que en un solo país, así que las empresas
pueden aumentar su mercado potencial al buscar mercados internacionales.
Obtención de recursos. Los fabricantes y distribuidores buscan productos, sevicios y componentes
producidos en países extranjeros. Además, buscan capital, tecnología e información provenientes del
extranjero que puedan utilizar en sus países de origen; en ocasiones lo hacen para reducir sus costos, a
veces para adquirir algo que no está disponible en su país de origen. Aunque una empresa puede usar
inicialmente recursos domésticos para expandirse en el exterior, una vez que inicia sus operaciones en el
extranjero, los recursos del exterior, como el capital o las habilidades, pueden servir para mejorar sus
operaciones domésticas.

Minimización de riesgos. Para minimizar las fluctuaciones de ventas y utilidades, las empresas deben
buscar los mercados extranjeros para aprovechar las diferencias de los ciclos económicos (recisiones y
expansiones) que existen entre países. Muchas empresas ingresan a los negocios internacionales por
razones defensivas, pues desean contrarrestar las ventajas que los competidores pudieran obtener en
mercados extranjeros que, a su vez, pudieran perjudicarlas domésticamente.
Cómo se realizan los negocios internacionales
Existen básicamente 3 diferentes modos operativos para hacer negocios internacionales, a saber:

1. Exportaciones e importaciones de mercancías

Las empresas pueden exportar o importar bienes o servicios. La mayoría de las empresas participan más
en exportación e importación que en cualquier otro modo de operación internacional. Esto es
especialmente cierto para las empresas pequeñas, aunque participan menos en la exportación que las
empresas grandes (éstas tienen mayor capacidad para participar en otras formas de operaciones en el
extranjero, además de la exportación e importación). Las exportaciones consisten en enviar fuera del país
mercancías (bienes); las importaciones consisten en ingresar bienes al país. Para la mayoría de los
países, las exportaciones e importaciones de bienes son las fuentes principales de ingresos y gastos
internacionales.

2. Exportaciones e importaciones de servicios

Las exportaciones e importaciones de servicios generan ingresos internacionales que no provienen de
productos. La empresa o el individuo que recibe el pago realiza una exportación de servicios; la empresa
o el individuo que paga lleva a cabo una importación de servicios. Las exportaciones e importaciones de
servicios adquieren muchas formas, entre ellas:
Turismo y transporte. Cuando los nacionales de un país visitan otro generalmente consumen hospedaje y
alimentación de este último, estos gastos se constituyen en exportaciones de servicios para el segundo
país e importaciones para el primero. Lo mismo ocurre con el transporte de personas y de mercancías,
cuando se emplean medios de un país diferente se están realizando estos procesos.
Desempeño de servicios. Algunos servicios generan rentas en forma de honorarios, por ejemplo, Disney,
una empresa estadounidense, recibe honorarios gerenciales por la administración de parques temáticos
en Francia y en japón.
Uso de activos. Cuando las empresas permiten a otras usar sus activos, como marcas comerciales,
parentes, derechos de autor o experiencia bajo contrato, conocidas también como contratos de licencia o
franquicias, reciben ingresos denominados regalías.

3. Inversiones
Inversión extranjera significa la posesión de propiedades en el extranjero a cambio de un rendimiento
financiero, como los intereses y dividendos. La inversión extranjera adquiere dos formas: directa y de
cartera. Inversión directa. Una inversión directa es la que proporciona al inversionista un interés de control
en una empresa extranjera. Esta inversión directa es una inversión directa extranjera (IDE). El control no
tiene que constituir el 100% -y ni siquiera el 50%-. Si una empresa mantiene una participación minoritaria
y el resto de la propiedad está muy dispersa, ningún otro propietario podrá oponerse a la empresa de
manera eficaz. Cuando dos o más empresas comparten la propiedad de una IDE, la operación es una
empresa conjunta. Cuando un gobierno se une a una empresa en una IDE, la operación se denomina
empresa mixta, que es un tipo de empresa conjunta. Las empresas pueden elegir una IDE como una
forma para tener acceso a ciertos recursos o alcanzar un mercado.
Inversión de cartera. Inversión de cartera es un interés sin control de una empresa o la propiedad de un
préstamo a otra parte. Una inversión de cartera generalmente toma una de dos formas: acciones en una
empresa o préstamos a una empresa o país en la forma de bonos, certificados o pagarés que el
inversionista compra. Las inversiones de cartera extranjeras son importantes para la mayoría de las
empresas que poseen operaciones internacionales extensas. Las empresas las usan principalmente para
obtener una ganancia financiera de corto plazo, es decir, como un medio que permite a una empresa
ganar más dinero sobre su dinero con relativa seguridad. Los tesoreros de las empresas mueven fondos
de manera rutinaria entre países para ganar mayores rendimientos en inversiones de corto plazo.
 NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN POR ÁREAS GEOGRÁFICAS

El desarrollo de una sociedad y su cultura de negociación está definido entre otros por: los aspectos
geográficos, la historia de las instituciones políticas, el desarrollo económico y la estructura social. Pero
también se pueden observar cinco condicionantes primarios: la raza, la lengua, la familia, la religión y la
patria. (Camillero 1989) dice “cultura es el conjunto de significaciones persistentes y compartidas,
adquiridas mediante la filiación a un grupo social concreto, que lleva a interpretar los estímulos del
entorno según actitudes, representaciones y comportamientos valorados por esa comunidad; significados
que tienden a proyectarse en producciones y conductas coherentes con ellos“. Todos vivimos el mismo
mundo y hacemos modelos del (mapas) Los puntos más importantes de nuestros mapas son las
creencias y los valores que le dan sentido a nuestras vidas y pueden hacernos «chocar» con los
otros. Los valores definen lo que es importante para nosotros; el «choque» se produce cuando creemos
que lo que es importante para nosotros debe ser importante para los otros. Aun así, podemos ponernos
de acuerdo, lograr un consenso sobre diferentes puntos de nuestros mapas. Estos consensos son los que
van conformando las diferentes culturas y que permiten mayor o menor facilidad para resolver los
desacuerdos que inevitablemente en la vida de las empresas se presentan.

Negociación aspectos generales

La negociación es una necesidad del ser humano porque al no tener control total de los
acontecimientos, ni siempre está en su mano el poder conseguir lo que se desea o se necesita, busca
un medio para lograr lo que quiere de otros, se produce porque hay conflictos que se desean resolver.
(Morley y Stephenson 1977) la describen la negociación es un proceso de interacción comunicativa en
que dos o más partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el diálogo y la discusión,
descartando la violencia como método de actuación y avanzando hacia un acercamiento gradual
mediante concesiones mutuas. Hablar de negociación suele ser sinónimo de resolución de
problemas de forma dialogante y pacífica, implica una comunicación de doble vía para llegar a un
acuerdo, cuando las persona comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos
intereses opuestos. (Ávila 2008) considera la negociacióncomo: Un proceso en el que dos o más
personas intercambian ideas con la intención de modificar sus relaciones y alcanzar un acuerdo tendiente
a satisfacer necesidades mutuas. (Maddux 1991) Así lo expresa La negociación es el proceso que se
utiliza para satisfacer las necesidades cuando alguien más controla lo que se desea. La negociación entre
compañías, grupos o individuos, normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro requiere y está
dispuesto a negociar para obtenerlo. (Olivier 2001) enuncia lo siguiente: La negociación es una
transacción en la que ambas partes tienen poder de veto sobre el resultado final. Requiere
consentimiento voluntario de ambos lados. Es un proceso de tomar y dar en el que se aceptan las
condiciones reales de transacción. Es el acto o el proceso de regatear mutuamente a fin de llegar a un
acuerdo u objetivo aceptable. Requiere movimiento por ambas partes, real o percibido.

Asistimos a diario al continuo e incesante crecimiento de la actividad negociadora en todos los ámbitos y
en todos los niveles, Todas las personas negocian a lo largo de su vida, negocian los gobiernos, los
estados, los sindicatos, los empresarios, los esposos, los padres con sus hijos, las asociaciones de
vecinos, los amigos En el mundo del trabajo se acude cada vez con más frecuencia a la negociación.
Actualmente, la mayoría de las acciones que realiza un trabajador, desde la compra de material hasta la
entrevista con un cliente o la distribución de citas, requiere capacidad negociadora. Utilizando principios
básicos en cuanto a la preparación de sus estrategias y es aquí donde las diversas culturas entran en
juego.

Cada persona tiene unas características propias que se reflejan en las diferentes actuaciones de su vida.
Estos rasgos corresponden a una determinada manera de percibir, sentir y reaccionar ante los
acontecimientos. Las creencias, ideologías, prejuicios, motivación, escala de valores, etc. constituyen
diferencias que se manifiestan en la manera de reaccionar ante los acontecimientos. Estas variables
personales orientan en tipo de estrategia empleada, el clima de diálogo y el nivel de exigencia en la
consecución de los objetivos iniciales. Aprender a negociar nos ayuda a vivir con menos conflictos y en
mayor armonía con nuestros semejantes, mejora las relaciones interpersonales y hace más fácil el logro
de las metas personales y profesionales, en todos los ámbitos de la vida. En general, la negociación
ayuda a afrontar y a resolver conflictos y propicia unas relaciones más armoniosas entre las personas, las
organizaciones y los pueblos.

Las negociaciones pueden ser de diferente tipo, en función de las variables que se tengan en cuenta.
Según el nivel en que se establezcan serían negociaciones interpersonales, intraorganizacionales,
interorganizacionales, internacionales, etc. Según el tema que se aborde pueden ser comerciales,
laborales, sociales, políticas, nacionales o diplomáticas si tratan de política internacional. Las
negociaciones comerciales son aquéllas en las que dominan los valores monetarios, se dan entre
comprador y vendedor, fabricante y un comerciante. La negociación laboral normalmente se realiza entre
los representantes de la empresa y los representantes de los trabajadores para llegar a acuerdos sobre
las condiciones de trabajo, salarios, plantillas, horarios, entre otros.

Según el enfoque o estrategia adoptada en la negociación hay dos tipos casi opuestos, aunque no tienen
por qué darse en estado puro: la negociación distributiva y la negociación integradora. La negociación
distributiva es aquella en la que una parte obtiene ventajas a expensas de pérdidas en la otra. Hay una
cantidad fija de recursos que se reparten favoreciendo a una de las partes. La negociación integradora
pretende llegar a acuerdos para que ambas partes ganen.

No existen dos negociaciones iguales, son tan diversas como la gama de productos, servicios,
actividades y acciones que brindan y desarrollan las diferentes instituciones y empresas involucradas en
este tipo de función. La preparación de la negociación es una actividad interna del grupo negociador que
se desarrolla mediante sesiones de trabajo dirigidas a esclarecer la tarea, dominar el tema de
negociación, buscar la información necesaria y definir los roles, de manera que cada uno de los
integrantes del equipo conozca los aspectos generales de la negociación y las particularidades de su
participación, para lograr con ello, una mayor coherencia e integración del grupo.

Negociación Cooperativa. Así lo menciona (Valls 2008). Aquella en la que los negociadores manifiestan
deseos de llegar a un acuerdo beneficioso para ambos y una alta cooperación. La máxima prioridad es el
respeto por el beneficio mutuo. Su meta es que todos ganen y se caracteriza por la búsqueda de
objetivos compartidos. Implica que las partes involucradas inviertan todas sus habilidades y medios para
poder obtener en conjunto beneficios que no alcanzarían por sí solas. Ejemplos de negociaciones
cooperativas: se dan entre proveedores y clientes en los que la relación en el tiempo es más importante
que la ganancia a corto plazo. Según Palacios (2008) las características principales de la
Negociación Cooperativa son las siguientes:

• Generalmente los participantes son amigos o conocidos.

• El objetivo es lograr un acuerdo.
• Hace concesiones para cultivar la relación.
• Es suave con las personas y el problema.
• Cede ante la presión.
• Confía en los otros.
• Cambia su posición fácilmente.
• Hace ofertas.
• Da a conocer su última posición.
• Acepta perdidas unilaterales para llegar a un acuerdo.
• Busca la única respuesta que ellos aceptarán.
• Insiste en lograr un acuerdo.
• Trata de evitar un enfrentamiento de voluntades.

La Negociación Competitiva es otro tipo de negociación (Valls2008), nos dice: Negociación Competitiva.
Es aquella en la que los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso no colaboran. Lo
importante en este tipo de negociaciones es la victoria final y conseguir el objetivo previsto sin importar el
de la otra parte. Es en este tipo de negociaciones cuando los poderes de ambas partes entran en juego y
se utiliza la información que se tenga sobre la otra parte. Ejemplos de negociaciones competitivas se dan
entre compradores y vendedores en los que la relación entre ambas partes no implica una relación
extensa en el tiempo. Sus características como lo sugiere Palacios (2008) son las siguientes:

• Los objetivos de cada parte están enfrentados.

• Los recursos y valores que se intercambian son fijos y limitados.
• Las partes no pueden hacer nada para agregar valor a lo que se intercambia.
• Cada parte reclama y presiona por obtener una parte mayor de lo que se negocia.
• Las relaciones no son importantes.
• Los participantes son adversarios
• El objetivo es la victoria.
• Exige concesiones como condición para la relación.
• Es duro con los problemas y con las personas.
• Desconfía de los otros.
• Mantiene su posición.
• Amenaza.
• Engaña con respecto a su última posición.
• Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo.
• Busca la única respuesta que usted aceptará.
• Insiste en su posición.
• Trata de ganar un enfrentamiento de voluntades.
• Aplica presión.

El Modelo de negociación Harvard (Tobón1997) este principio estaba basado en que los negociadores
manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación entre ellos; éste es el método
mundialmente difundido a través de la obra de Roger Fisher y William Ury, «Cómo obtener él Sí»; el
proceso enfatiza el aspecto comunicacional de la negociación, procurando arreglar un resultado
beneficioso para todas las personas involucradas en el conflicto, en el esquema de ganar-ganar. No
implica que todas las partes obtengan todo lo que deseen, sino que obtendrán más de lo que podrían
conseguir a través de otro modo que pudieran elegir para la resolución de su disputa. Las características
de este Modelo son las siguientes Tobón (1997):

• Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible.

• Cuando haya un conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algún criterio justo,
independientemente de la voluntad de las partes.
• Duro con los argumentos, suave con las personas.
• Separa las personas y el problema
• No emplea trucos, ni poses.
• La negociación según principios muestra cómo obtener sus derechos y ser decente.
• Si la otra parte descubre su estrategia, es más fácil usarla.
• Se concentra en los intereses, no en las posiciones.

Fisher y Ury (1985), reúnen características que lo hacen muy atractivo. Lo podemos resumir así:

• Separar a las personas del problema. Es importante ponerse en el lugar del otro, ver cómo percibe el
problema, entender su posición. En muchas ocasiones, las emociones se superponen al problema real de
la negociación. Es necesario analizar las emociones y una buena técnica para ello consiste en hacer
explícitos los sentimientos y dejar que la otra parte de salida a sus emociones y sentimientos.
• Centrarse en los intereses y no en las posiciones. No se debe asumir que los intereses no coincidan
entre ambas partes, por lo que la técnica más adecuada consiste en preguntar a la otra parte y al mismo
tiempo explicitar nuestros intereses.
• Generar el mayor número de opciones posibles antes de decidir un curso de acción. Para ello es
necesario:
Separar el acto de crear opciones del de juzgarlas.
Enriquecer las opciones apuntadas en lugar de buscar una respuesta única.
Buscar ganancias conjuntas.
Buscar procedimientos que faciliten las decisiones del otro.

• La solución o resultado de la negociación ha de buscarse en algún criterio objetivo. Lo contrario

supondría la imposición de la voluntad de alguna de las partes y por lo tanto la sensación de
manipulación. La objetividad refuerza la argumentación.

En cualquier tipo de negociación un negociador intenta persuadir al otro negociador. Pero es mejor que
exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las presiones, finalmente las partes llegarán a
un acuerdo cuando las fuerzas estén igualadas. Esto es así, porque si habitualmente una parte gana a
costa de que la otra pierde, se acaba produciendo la ruptura de las relaciones ya sea comercial, de
amistad, u otro tipo de relación. Generalmente en la negociación no resulta afectada la relación total entre
los participantes, sin embargo del conocimiento y dominio de las fases de la negociación va a depender
en gran medida el éxito o fracaso en la negociación. En la tabla 1 vemos las diferentes características de
cada uno de los tipos de negociación.

La forma dura supone el enfrentamiento agotador entre ganadores y perdedores, existe, por el contrario,
la posibilidad de negociar buscando beneficios mutuos y logrando soluciones aceptables para
ambas partes, dependiendo de las actitudes e intenciones ante la resolución del conflicto se
podemos resumir y diferenciar los modelos de negociador así:

 Negociador Suave
 Los participantes son amigos
 El objetivo es lograr un acuerdo
 Haga concesiones para cultivar la relación
 Sea suave con las personas y el problema
 Confíe en los otros
 Cambie su posición fácilmente
 Haga ofertas
 Ceda ante la presión
 Negociador Duro
 Los participantes son adversarios
 El objetivo es la victoria
 Exija concesiones como condición
 Sea duro con las personas y con el problema
 Desconfíe de los otros
 Mantenga su posición
 Amenace
 Aplique la presión
 Unos ganan – Otros pierden
- Lograr victorias. Sólo importan nuestros intereses.
- Amenazar, hacer presión y exigir concesiones.
- Aferrarse a una postura. Resolver el problema es una cuestión de fuerza y poder
- Atacar a las personas que de ellas depende la solución del conflicto.
- Buscar culpables y fomentar la división
- Comunicación agresiva. Fomentar las luchas verbales.
- Llegar a acuerdos para obtener beneficios mutuos.
- Hacer ofertas y concesiones. Aceptar pérdidas unilaterales para llegar a acuerdos.
- Ser flexible. Lo que importa es para qué se desean los objetivos. Al conocer su valor se
pueden introducir variables que contengan las ventajas deseadas.
Características del buen negociador:

• Tener una actitud ganador/ganador.

• Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte.
• Ser flexible en el enfoque.
• Ser duro en el fondo y suave en la forma.
• Tolerar bien los conflictos.
• Buscar y analizar a fondo las propuestas.
• Ser paciente.
• No tomarse a pecho los ataques personales.
• Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.
• Practicar la escucha activa
• Lo que no debe ocurrir en una negociación
• Tener una preparación inadecuada.
• Olvidarse del principio GANAR-GANAR.
• Utilizar un comportamiento de intimidación.
• Ser impaciente.
• Actuar con sangre fría.
• Hablar demasiado y escuchar demasiado poco.
• Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede
• No tener en cuenta el conflicto.

Culturas en el mundo
La cultura es la manera como la gente reacciona a situaciones por hábitos que han creado de sus
entornos familiares desde su infancia y esta cambia de persona en persona. El desarrollo de una
sociedad y su cultura está definido por: los aspectos geográficos, la historia de las instituciones políticas,
el desarrollo económico y la estructura social. Pero también se pueden observar cinco condicionantes
primarios la raza, la lengua, la familia, la religión y la patria. Conociendo la cultura de cada quién, de
donde vienen y cómo reaccionarían en dadas circunstancias es importante para negociar.

La cultura la consideramos como un sistema de símbolos que se traducen en comportamientos que

pueden funcionar como un puente para la comunicación o al contrario se puede convertir en un obstáculo
en las interacciones interpersonales. Por otra parte, la influencia de la cultura difiere de persona a
persona, tanto que dos individuos del mismo país, religión, clase socioeconómica, género y generación
no comparten la misma constelación de comportamientos y aptitudes culturales.

La opción cultural es la interpretación del conjunto de costumbres según el pensamiento o las ideologías
de las personas de acuerdo con el prohijamiento, acoplamiento, o adoptando posturas claras y bien
definidas sobre las formas consuetudinarias de expresarse dentro de las cuales dependen de ellas, las
circunstancias que envuelven las ideologías y utopías de los individuos con la finalidad de cumplir con las
tareas primarias, creando un ambiente bienhechora que arrojen beneficios óptimos.

El imperativo cultural es el conjunto de las costumbres de los negocios que el ejecutivo obligatoriamente,
tiene que conformarse si quiere que la negociación culmine con éxito.

La exclusividad cultural es el conjunto de costumbres o comportamientos reservado única y

exclusivamente para los locales y de las cuales el extranjero es excluido o prácticamente proscripto y
relegado. En esta se pueden presentar injerencias por un lado y por otras acciones xenofóbicas que
atenten contra la proboscidad e integralidad del sujeto expreso

La globalización de la economía ha significado un acercamiento cada vez mayor no sólo entre los
gobiernos de los países para eliminar la trabas al comercio y la inversión internacional, sino también entre
la empresas y los agentes económicos que gestionan las relaciones empresariales. Hoy en día, y a pesar
de que la globalización ha provocado un mayor trasvasamiento entre los pueblos, se pueden señalar a las
siguientes como las principales culturas del planeta:
1. La cultura oriental, distinguiendo entre ellas especialmente la cultura china, la hindú y la japonesa
2. La cultura árabe o islámica
3. La cultura occidental y dentro de ésta se pueden distinguir:
3.1 La cultura europea,
3.2 La norteamericana y
3.3 La latinoamericana.

Cada una con sus particularidades y detalles específicos. ¿Existe un protocolo del cual pueda entenderse
como global o también como cultural? O será esto una redundancia teniendo en cuenta la naturaleza
misma del protocolo.

Cuando usted no habla de negocios puede ser tan importante como cuando habla, por ejemplo tan pronto
el día termina en Inglaterra, también terminan los negocios y nada molestará más a sus anfitriones que
usted siga y siga hablando de negocios durante las bebidas en la comida.

En cambio usted no puede hablar de negocios con los japoneses en el primer encuentro. Hay un
ritual. Primero se intercambian las tarjetas de presentación, luego se vierte el té y se vierte más y más te
y ellos desearán ubicarlo a usted y saber cuál es su jerarquía en la compañía y como corresponde su
status con el de ellos. Todo esto es importante para la gente que está en el cuarto con usted así como
para los que no están.

Así mismo es en Arabia, el mismo comienzo lento y analítico. No se sorprenda cuando en una reunión
que usted pensó que iba a tomar una hora toma tres, y no insista en una persona porque usted cree que
hay una manera más rápida de tomar una decisión. Esto tendrá el efecto contrario.
En el comportamiento cultural del mundo, la única verdadera generalización es no “generalizar” veamos
algunos ejemplos:

“Todos los americanos son gritones y les falta gracia.”

“Los ingleses son fríos y reservados”.
“Los franceses son románticos y a menudo rudos”.

De todas maneras hay algunas reglas generales en cada región y en cada nación. En el afán de crear
escenarios propicios para el desarrollo de negociaciones exitosas, debemos asesorarnos en los
aspectos culturales de los actores de la otra parte. Le ayudará responder preguntas tales como:

¿Quién saluda primero?

¿Cómo se saluda en oriente?
¿Cómo emplear los distintos tratamientos conforme al rango?
¿Debería el negociador mimetizarse con la otra parte para no ser percibido como una amenaza sino
como un aliado?
¿Debería acaso disfrazarse de lo que no es?
¿Debería ser él mismo?

Algunos negociadores se sorprenden al comprobar que su formación cultural es considerada extraña,

irracional e incluso, ofensiva en otros países.

Edward Hall, por ejemplo, define dos tipos de culturas, en función del contexto:
Culturas de contexto alto (CCA). Son aquellas donde el contexto tiene más importancia que las palabras.
En este tipo de culturas la palabra no es determinante y se utilizan menos los documentos legales; eso
influye en que las negociaciones sean más lentas. La posición social es determinante y el conocimiento
sobre ella también. Muchos países de Asia, Japón entre ellos, África, Países árabes y los países latinos,
se corresponden con este tipo cultural, donde los negocios son más lentos, ya que exigen establecer una
relación personal que establezca confianza entre las partes.
Cultura de contexto bajo (CCB). En estas culturas los mensajes son explícitos y las palabras transmiten la
mayor parte de la información. Los documentos legales se consideran indispensables. Europa (países
anglosajones) y los EE.UU. son ejemplos de estas culturas. Los negocios son más rápidos porque los
detalles se analizan rápidamente.

Mauricio Alice señala que desde otras visiones las relaciones entre cultura ynegociación se analizan
desde la perspectiva de los valores predominantes de individualismo y colectivismo e igualitarismo versus
jerarquía en las partes interculturales. Así, culturas individualistas enfatizan el interés por uno mismo,
mientras que las culturas colectivistas ponen el acento en los intereses del conjunto. Estas polaridades e
suman para los análisis a la anteriormente señalada de contextos bajo y alto. (La cultura en la
Negociación. En La Trama. Revista interdisciplinaria de mediación y resolución de conflictos.

El Individualismo vs. Colectivismo, distingue las culturas que ponen las necesidades individuales por
encima de las colectivas de aquellas culturas que dan prioridad a las necesidades del grupo sobre las de
los individuos. En culturas individualistas, las normas promueven la interdependencia de los individuos al
enfatizar las obligaciones sociales. La tabla 2 muestra algunos países y su tipo de cultura.

En su “Manual de Negociación y Mediación” (Maleret. 2000) afirma que todo negociador encontrará
diferencias entre un país y otro pero que estas mismas diferencias se manifiestan también en el ámbito
nacional, claro que en menor escala y de manera más sutil. Apunta al respecto diciendo que la mayoría
de los países presentan variaciones regionales y étnicas significativas, que afectan la confianza,
importantes elementos de la negociación, incluyendo la comunicación, la comprensión y por ello, cuando
negociamos con otra cultura debemos tener presente lo siguiente:
• Entender las diferencias de comportamientos y actitudes de negociación
• Explicitar claramente las diferencias culturales
• Mostrar respeto y tolerancia
• Entender el interés detrás de la postura
• Ver cuáles son los intereses que motiva a la otra parte
• No asumir que piensan igual que nosotros ni que poseen la misma escala de valores
• No tomar actitudes ni palabras como ataques personales
• Evaluar las alternativas al no acuerdo de las partes.

4. Culturas «Monocrónicas» (Tiempo m) Culturas «Policrónicas»

Culturas monocrómicas
• Se hace una sola cosa a la vez.
• Concentración en el trabajo en curso.
• Compromiso con las fechas y plazos son prioritarios.
• Compromiso con la tarea que se realiza.
• Se solicita y se valora disponer de mucha información.
• Se trabaja de forma metódica y a ritmo regular.
• Argumentos basados en cifras, causas y consecuencias.
• Respeto a las citas establecidas y puntualidad.

Culturas policrómicas
• Se hacen varias cosas a la vez.
• Se pasa de una tarea a otra.
• Las fechas y plazos son un objetivo revisable.
• Compromiso con las personas que encargan la tarea.
• Interesa disponer de información hasta cierto punto.
• Se trabaja de una manera intensa pero a un ritmo no sostenido.
• Argumentos basados en razonamientos.
• Flexibilidad en las citas y en la puntualidad.
5. Gestos de las manos y lenguaje del cuerpo, cuidado con los gestos
Las acciones hablan más fuerte que las palabras y a menudo dicen todas las cosas equivocadas. El
contacto del ojo, los gestos de las manos, el tocar, las reverencias, el signo equivocado, todo esto si
usted no tiene dominio sobre qué hacer de acuerdo con el país que visita le puede ocasionar grandes
problemas.

A continuación veremos una breve guía de los gestos y su significado de acuerdo al país.
Levantar las cejas: En países africanos significa si estoy de acuerdo, mientras en Perú, es sinónimo de
plata o págueme lo que me debe.

Parpadear y guiñar el ojo: En Taiwán es mala educación y en Australia, así sea demostrando amistad es
impropio.

Tirar el ojo: En Europa y Latinoamérica, significa estar alerta.

Tocarse la oreja: Mucho cuidado con este gesto en Italia, porque significa que la persona que está cerca
de usted es afeminado, mientras que en la India se considera un gesto de sinceridad o arrepentimiento y
en Brasil es señal de aprecio.

Circulo en la nariz: Es el clásico OK AMERICANO. En Colombia su significado varia de acuerdo a las

ciudades se relaciona con los Homosexuales.
Mover la nariz: En Puerto Rico significa ¿Qué pasa?
Tocarse la nariz: Mientras en los países Europeos significa burla, en Japón, traduce, me busca, me
necesita, es conmigo.

Atornillarse la mejilla: Es un gesto muy italiano y cuyo significado es de alabanza. Pero si en vez de
atornillarse se acaricia, en Grecia y España significa atractivo, mientras en Yugoslavia es señal de
Éxito. En Francia estoy enfermo o delgado.
Tocarse la barbilla: En Italia es un gesto de aviso de no me interesa, mientras en Paraguay y Brasil, Yo
no sé, a mí no me pregunte.

Besar las yemas de los dedos: En Europa y Latinoamérica es sinónimo de Divino, Hermoso. Este gesto
se origina en Grecia y Roma donde veneraban a las estatuas y altares con este gesto.
Círculos en la cabeza: En casi todos los países es sinónimo de loco, mientras que en los Países Bajos es
lo llaman por teléfono.

Inclinación de cabeza: En Bulgaria y Grecia, significa no. Si sacude la cabeza, significa Sí. Y en Japón
es una señal de respeto y saludo.

Atornillarse la cabeza: En Alemania, significa loco, pero es un gesto muy fuerte y usted puede ser
arrestado por utilizarlo. Es usual en los conductores para ofender a otro por no saber conducir. Este
gesto en Argentina significa lo mismo, pero no tiene consecuencias.

Golpecitos de cabeza: En Perú y Argentina, estoy pensando. En países Europeos Él está loco.
Cabeza hacia atrás: En Paraguay inclinar la cabeza hacia atrás significa Se me olvido.
Sacudir la cabeza: En el Sur de Italia, Grecia y Túnez es una negación, en la India es Si y en Alemania es
como llamar con señas.
Cuernos horizontales: En la mayoría de los países Europeos es un gesto de protección personal contra
los espíritus malignos. En países africanos si se utiliza el dedo índice y el tercer dedo, se interpreta como
ponerle el ojo al diablo a esa persona. Debe tenerse cuidado con este gesto.
Cuernos verticales: En Italia y en algunos países latinoamericanos significa que le han puesto los
cuernos. Mientras que en Brasil y Venezuela puede significar buena suerte.
Signo de la V: Es símbolo de victoria en la mayoría de los países europeos, siempre y cuando usted pone
la palma de su mano hacia fuera, porque lo contrario significa métaselo. En otros países es señal del
No.2.
Empujar el tercer dedo: Se le conoce como el dedo impúdico. En la mayoría de los países es un gesto
obsceno. Los árabes lo hacen al revés es decir hacia abajo.
Circulo con los dedos: Es señal de OK, pero no en Brasil, donde es considerado vulgar y
obsceno. También es mal educación en Grecia y Unión Soviética. Mientras en Japón significa Si o
dinero en el Sur de Francia es Cero o no vale la pena.
Cruzar los dedos: Se conoce como el gesto de protección o buena suerte menos en Paraguay donde es
ofensivo.

Chasquido de los dedos: En Francia y Bélgica hacerlo con las dos manos tiene un significado vulgar. En
Brasil se utiliza cuando se está hablando de algo que sucedió hace mucho tiempo.
Apuntar con el dedo: Es considerado de mala educación en casi todo el mundo. En Europa para señalar
se utiliza la mano abierta y en Indonesia el pulgar.

Golpear dos dedos: En Egipto es una manera ruda de decir que dos personas duermen juntas, sea falso
o verdadero. También se puede interpretar en forma de pregunta, le gustaría que durmiéramos juntos.
Serruchar la mano: Es un gesto típico de cómo vamos en el negocio. Mitad y mitad, especialmente en
Latinoamérica.

Palmada en el puño: Es un gesto obsceno en Italia y Chile.

Tirar el antebrazo: En algunos países de Europa es considerado vulgar por su connotación sexual, pero
en Inglaterra esta connotación es positiva como si fuera un cumplido de un hombre a una mujer.
Pulgares hacia arriba: Es un gesto de OK menos en Australia, donde se considera muy rudo.

Apretar los dedos: Es un gesto nacional en Italia como de algo bueno o de inspirar temor. En Argentina
significa boludo, malo, especialmente cuando se está conduciendo.

Tocar el codo: En Holanda su significado es el de una persona a la cual no se le puede tener confianza,
mientras que en Colombia, significa duro o tacaño.

Acariciar las manos: En Holanda significa que él es Homosexual o ella lesbiana.

Saludo tailandés: Es un gesto de respeto y bienvenida a la persona que se le hace.
Hacer pistola: En países europeos es un gesto de desprecio. En Brasil y Venezuela es buena suerte.
A continuación presentamos dos tablas con las palabras de uso incorrecto en distintos países y una guía
de regalos preferida alrededor del mundo. Muy útiles al negociar con extranjeros.