Final 1

GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD (MS525)
MONOGRAFÍA
“IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
DE CALIDAD ISO 9001 EN LA EMPRESA KVA INGENIEROS
ASOCIADOS SAC”
ALUMNOS: GRUPO 02
 CARBAJAL JARA, WILDER JAVIER
 COLLANTES QUISPE, JUAN PABLO
 LUNA GOIN, AGAPITO ERMIS
 PORTAL ALVARADO, LUIS ALBERTO
 QUISPE MORAN, BORIS JANIO
 TARAZONA PINEDO, WILMER BILLI
 YUPANQUI ESCOBAR, LUIS ALBERTO
SECCIÓN: “A”
PROFESOR: ING. SILVA VASQUEZ, WILSON JOSE
PERIODO ACADÉMICO: 2019-II
LIMA, 14 DE NOVIEMBRE DE 2019

CAPÍTULO I 1
1. INTRODUCCIÓN 1
1.1. ANTECEDENTES 1
1.2. PROBLEMA 2
1.3. OBJETIVOS 2
1.4. ALCANCES 2
CAPÍTULO II 4
2. MARCO TEÓRICO 4
2.1. CONCEPTOS DE CALIDAD 4
2.2. ETAPAS DEL DESARROLLO HISTÓRICO HACIA LA CALIDAD 5
2.3. ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN A LA CALIDAD TOTAL 9
2.4. EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 9
2.5. MERCADO ELÉCTRICO PERUANO 12
CAPÍTULO III 18
3. DESARROLLO DE LA MONOGRAFÍA ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
3.1. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
3.2 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 21
3.3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA 22
CAPÍTULO IV 26
4. DESARROLLO DE LA MONOGRAFÍA 26
4.0. INTRODUCCIÓN 26
4.1. OBJETIVO 26
4.2. ALCANCE 27
4.3. DEFINICIONES 27
4.4. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA 28
4.5. LIDERAZGO 33
4.6. PLANIFICACIÓN 34
4.7. APOYO 34
4.8. OPERACIÓN 38
4.9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 38
4.10. MEJORA 40
RESULTADOS 45
CONCLUSIONES 46
RECOMENDACIONES 47
BIBLIOGRAFÍA 48
ANEXOS 49
CAPÍTULO I
1. INTRODUCCIÓN
1.1. ANTECEDENTES
El desarrollo de las sociedades, a lo largo de la historia del hombre, ha ido de la mano con el
perfeccionamiento de los diversos grupos encargados de la generación de productos y/o
servicios. Este perfeccionamiento se entiende como un conjunto de posturas por parte de los
productores, los cuales, toman decisiones según el contexto con el cuál interactúan, con el fin
de poder satisfacer diversos tipos de necesidades.
En una sociedad en constante cambio, se tiene el afán de abastecer un mercado cada vez más
grande, más diverso y más competitivo, donde el cliente y todas las partes interesadas son los
agentes que permiten establecer los criterios para evaluar si un producto y/o servicio cumple o
no las expectativas del cliente. Por tales razones, una organización se ve en la necesidad de
contar con un método que le permita planear, hacer, verificar y actuar sobre un determinado
contexto que afecta su operación.
En el afán de cumplir con las exigencias del mercado y del entorno, surge la pregunta respecto
a los procesos establecidos si son los adecuados y convenientes. Es por ello que las empresas
necesariamente deben seguir un conjunto de normas estandarizadas como la norma ISO 9001
que establece los parámetros para poder garantizar un modelo de Sistema de Gestión de la
Calidad.
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1.2. PROBLEMA
¿Cómo Implementar un plan de gestión de calidad basado en las normas ISO 9000:2015 y
9001:2015 en la empresa KVA Ingenieros Asociados SAC?
1.3. OBJETIVOS
 Identificar el contexto de la empresa KVA Ingenieros Asociados con la finalidad de

implementar un manual de gestión de la calidad.
 Elaborar un manual de gestión de la calidad especificando los requisitos del sistema

de gestión de calidad (SGC) aplicado a los productos y servicios de la empresa KVA
Ingenieros Asociados SAC.
 Implementar el Manual de gestión de la calidad basándose en la Norma ISO

9000:2015* y Norma 9001:2015**.
*Norma ISO 9000:2015: Sistema de Gestión de la calidad - Fundamentos y Vocabulario
**Norma ISO 9001:2015: Sistema de Gestión de la calidad - Requisitos.
1.4. ALCANCES
La implantación de un Sistema de Gestión Integrado de la Calidad, se aplicará al área
administrativa de la empresa CVA INGENIEROS SAC como una forma de obtener ventaja
competitiva frente a otras empresas del mismo sector, ya que al seguir ciertas normas o pautas
de trabajo, la empresa trabajará de forma más eficiente, obteniendo un mayor rendimiento en
todas sus actividades.
La implantación traerá consigo consecuencias positivas, entre las que podemos destacar:
- Aumentar la fidelidad de los clientes.
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- Distinguirse entre las empresas del mismo sector.
- Mejorar la eficiencia, eficacia y la competitividad respecto a otras empresas.
- Ser más rentable social y económicamente.
- Estabilizar a la empresa con vistas al presente y al futuro inmediato.
- Posibilitar el crecimiento de la empresa.
Además, se pretende conseguir mejoras en los siguientes aspectos:
 Mejorar la imagen de la empresa ante los clientes debido a su Sistema de Gestión
Integrado de la Calidad.
 Cumplir con todos los requisitos de calidad necesarios para conseguir la satisfacción
del cliente.
 Aumentar su prestigio.
 Mejorar el ambiente entre los integrantes de la empresa, aumentando la motivación.
El presente trabajo se basa en el modelo especificado en las norma 9001:2015, con el fin de
alcanzar el nivel alto de satisfacción y confianza en los clientes.
El presente trabajo desarrolla la norma ISO 9001 a una micro y pequeña empresa PYME que
está interesada en implementar un Sistema de Gestión de la calidad. El desarrollo de la misma
es aplicable a empresas con similar modelo de negocios.
El alcance del SGC tendrá en cuenta todos los servicios que la empresa KVA INGENIEROS
ASOCIADOS SAC brinda.
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CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1. CONCEPTOS DE CALIDAD
La palabra calidad tiene muchos significados. Es una palabra cuyo significado es utilizado en
muchos sectores de las áreas económicas, políticas y sociales. A pesar de que la calidad se ha
manejado desde hace muchos años, hoy en día ha recobrado gran importancia para muchas
empresas.
Pero ¿Qué es la calidad? Si nos vamos a cualquier diccionario común, como por ejemplo, el
pequeño Larousse define la calidad como un conjunto de cualidades por las que se manifiesta
el modo de ser de una persona o cosa. Analizando esta definición podríamos descifrar que de
acuerdo a las cualidades inherentes de la persona o cosa es como se califica su calidad, por
ejemplo, diríamos, el artículo es de buena calidad.
Explorando más el tema de calidad nos podemos encontrar definiciones como las del autor
Juran, en donde menciona que la palabra calidad tiene muchos significados pero existen dos
significados que son importantes para evaluar. “Por un lado tenemos que calidad es un
comportamiento del producto, satisfacción con el producto refiriéndose a características tales
como:
 Prontitud del proceso para cumplir los pedidos de los clientes.
 Consumo de carburante de un motor.
 Eficacia de una campaña publicitaria.
 Millones de instrucciones por segundo de un ordenador.
 Uniformidad intrínseca de un proceso productivo.
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Estas características son importantes para el comportamiento del producto y para la satisfacción
que el cliente tenga con el producto. El otro significado de calidad, es la ausencia de
deficiencias que adoptan forma de:
 Retraso en las entregas.
 Fallos durante el servicio.
 Facturas incorrectas.
 Cancelación de contratos de ventas.
 Desechos en fábrica o reprocesos.
 Cambios en la ingeniería del diseño.
Las deficiencias dan como resultado las quejas, reclamaciones, devoluciones, reprocesos y
daños. Este conjunto de deficiencias son el resultado de la insatisfacción que el cliente tiene
con el producto. Por lo que estas dos definiciones no son contrarias, es decir van de la mano ya
que la satisfacción con el producto es el por qué los clientes compran el producto y la
insatisfacción es el por qué se quejan. Con estas definiciones de diferentes autores citadas en
la parte superior se puede llegar a la conclusión que la gran mayoría relaciona la calidad de un
producto o servicio con la satisfacción del cliente.
2.2. ETAPAS DEL DESARROLLO HISTÓRICO HACIA LA CALIDAD
En la época artesanal en donde comúnmente se realizaban obras de arte, el juicio acerca de la
calidad del producto tenía entonces como base la relación personal que se establecía entre el
artesano y el usuario. El cliente, en ésta época, exponía sus necesidades al fabricante, quien lo
elaboraba de acuerdo con los requerimientos establecidos por el cliente. Como eran trabajos
hechos a la medida, el productor sabía de inmediato si su trabajo había dejado satisfecho al
cliente o no.
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En la era industrial las cosas fueron diferentes, lo que antes se consideraba únicamente la
relación con el fabricante y el cliente originada en el taller cedió su lugar a la fábrica de
producción masiva. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la
organización de la empresa. Fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos
para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos
han ido evolucionando y han dado origen a cuatro diferentes etapas.
 La etapa en la que se cuida la calidad de los productos mediante un trabajo de
inspección.
 La etapa en la que se cae en la cuenta de que la atención a la calidad exige observación
del proceso a fin de mejorarlo.
 La etapa en la que, además del mejoramiento del proceso, se percibe la necesidad de
asegurar el mejoramiento introducido.
 La etapa en la que la administración misma redefine su papel con el propósito de que
la calidad del producto sea la estrategia a emplear para tener éxito frente a los
competidores.
2.2.1 Primera Etapa: El Control de la Calidad Mediante la Inspección
El control de acuerdo con Juran y Gryna, lo definen como el proceso que se emplea con el fin
de cumplir con los estándares. Esto consiste en observar el desempeño real, compararlo con
algún estándar y después tomar medidas si el desempeño observado es significativamente
diferente al estándar.
Esta etapa coincide con el periodo en el que comienza a tener mucha importancia la
producción de artículos en serie. A este nuevo organismo se le denominó departamento de
control de calidad.
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Por otra parte Radford, afirma que la inspección tiene como propósito examinar de cerca y en
forma crítica el trabajo para comprobar su calidad y detectar los errores; una vez que éstos han
sido identificados, personas especializadas en la materia deben ponerles remedio. Lo
importante es que el producto cumpla con los estándares establecidos, porque el comprador
juzga la calidad de los artículos tomando como base su uniformidad. La inspección no sólo
debe llevarse a cabo en forma visual, sino además con ayuda de instrumentos de medición.
El adelanto que significaba introducir en la organización un departamento dedicado al control
de calidad, en esta época todavía no se consideraba tarea de este departamento descubrir las
causas de los problemas
2.2.2 Segunda Etapa: El Control Estadístico de la Calidad
En 1931, W.A. Shewhart publicó su libro Economic Control of Quality of Manufacture
Product, en este libro proporcionó una definición de control, desarrolla técnicas eficaces para
monitorear y evaluar día a día la producción, al mismo tiempo que propone diversas formas
para mejorar la calidad.
Shewhart fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da variación en el
proceso. Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la
estadística. Shewhart observó que no pueden producirse dos partes con las mismas
especificaciones, es decir, introduce el término de variación. La administración debe tomar en
cuenta el hecho de la variación y relacionar íntimamente con el problema de la calidad. Se trata
de ver que rango de variación es aceptable sin que se originen problemas. En esta era las
principales técnicas estadísticas que se desarrollaron fueron la de límites, gráficas de control y
las prácticas de muestreo.
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2.2.3 Tercera Etapa: El Aseguramiento de la Calidad
Esta etapa se caracteriza por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia por parte de
la administración del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad y la
implantación del nuevo concepto de control de calidad en Japón. Cuatro son los autores
importantes de esta era: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip B.
Crosby.
Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la producción de
artículos defectuosos. Juran investiga los costos de la calidad. Feigenbaum, por su parte
concibe el sistema administrativo como coordinador en la compañía, del compromiso de
todos en orden al logro de la calidad. Crosby es el promotor del movimiento denominado
cero defectos. En general, el aseguramiento de la calidad es la actividad de proporcionar la
evidencia necesaria para establecer la confianza, entre todos los interesados, de que las
actividades relacionadas con la calidad se están realizando en forma efectiva.
2.2.4 Cuarta Etapa: La Calidad Como Estrategia Competitiva
En épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía, ahora se
valora la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y como el valor
más importante que debe presidir las actividades de la alta gerencia. La calidad pasa a ser
estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de
partida para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor y la calidad de los
productos de los competidores.
Las organizaciones hoy en día sin importar su procedencia ya sea inglesas, estadounidenses,
francesas, alemanas, italianas, españolas, suizas, suecas y de otros países, han utilizado
estratégicamente la calidad para ganar clientes, obtener recursos o fondos económicos para sus
negocios y ser competitivos.
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2.3. ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN A LA CALIDAD TOTAL
La administración de la calidad total significa más que cambiar la responsabilidad por la
detección de problemas del cliente al productor. Requiere un enfoque congruente que primero
debe reconocerse y luego implantarse si uno se quiere dar cuenta de las recompensas. Por años
hemos visto que los consumidores fijan un valor más alto por la calidad más que por la lealtad
a los productores locales y que el precio no siempre es el factor determinante principal en la
selección del consumidor. El precio ha sido remplazado por la calidad, y esto aplica tanto en
los mercados industriales, de servicio, hospitalarias y muchos otros.
La administración de la calidad total es un enfoque para mejorar la competitividad, efectividad
y flexibilidad de una toda organización. Es una forma de planear, organizar y entender cada
actividad, y depende de cada individuo en cada nivel. Para que una organización sea
verdaderamente efectiva, cada una de sus partes debe trabajar de manera apropiada, una junto
a otra hacia las mismas metas, reconociendo que cada persona y cada actividad afecta y que a
su vez es afectada por los demás.
El impacto de la Calidad Total de una organización es en principio para asegurar que la gerencia
adopta una estrategia general de calidad. El enfoque debe centrarse en el desarrollo de una
mentalidad de prevención de problemas. A menudo requiere un cambio de predisposición
mental para derribar las barreras existentes.
2.4. EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es una forma de trabajar mediante la cual una
organización asegura que se identifican y satisfacen las necesidades de sus clientes
planificando, manteniendo y mejorando el desempeño de sus procesos de manera eficaz y
eficiente con objeto de lograr ventajas competitivas (ISO 9001:2015). El SGC debe estar
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planificado para lograr los objetivos de la calidad y satisfacer las necesidades y expectativas
de sus clientes como parte fundamental para el logro de beneficios.
Lo importante de un SGC es diseñarlo de tal forma que sea capaz de controlar los factores
técnicos, administrativos y humanos que afectan la calidad de los productos o servicios para
proporcionar confianza a los clientes y a la alta dirección de que se cumplen los requisitos de
calidad. Una empresa u organización decide implementar un SGC con la finalidad de aumentar
su participación en el mercado y en los beneficios para su personal, así como en la fidelidad de
los clientes proporcionando mejores productos y servicios a mejores precios.
De acuerdo con la Norma ISO 9001, un SGC debe reunir los requisitos siguientes:
 Ser diseñado de acuerdo a los objetivos particulares y la cultura organizacional de la
empresa.
 Tomar en cuenta el tipo de servicios y productos que ofrece.
 Estar de acuerdo con el tamaño y estructura de la organización tomando en cuenta los
procesos individuales dentro del sistema de procesos así como su interacción.
 Orientado para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes.
 Conocido y entendido por toda la organización.
 Orientado a la prevención de las deficiencias de calidad y a la mejora continua.
 Debe ser un sistema eficaz.
Objetivos que se pretenden con la implementación de un SGC son:
 Realizar y documentar las acciones necesarias para demostrar objetivamente que se
cumplen todos los requisitos de calidad.
 Evitar que se produzcan No Conformidades en todas las actividades.
 Detectar las No Conformidades lo antes posible y prevenir su ocurrencia.

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 Corregir las causas de las No Conformidades implantando las acciones correctivas
necesarias.
Este modelo está conformado por entradas y salidas que constituyen las partes interesadas,
éstas se convierten en el origen y fin del sistema. En el origen está el planteamiento de los
requisitos y en la finalidad se encuentra la satisfacción de dichos requisitos. Se trata de ampliar
la visión para entender que un sistema de administración de la calidad va más allá de los
clientes, al comprometerse también con la satisfacción de proveedores, empleados, accionistas
y sociedad en general.
De acuerdo con la norma, la dinámica del sistema se refleja en la articulación de cinco procesos:
el sistema de administración de la calidad (SAC), responsabilidad de la dirección,
administración de los recursos, elaboración del producto o prestación del servicio y medición,
análisis y mejora. En todo momento estos cinco procesos se encuentran impregnados de los
ocho principios para una cultura de calidad, los cuales ya mencionamos anteriormente. De este
modelo de procesos se desprende la estructura básica de la norma ISO 9001:2015:
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2.5. MERCADO ELÉCTRICO PERUANO
El mercado eléctrico peruano En esta sección se presenta una descripción general del mercado
eléctrico peruano; se analiza la evolución de la oferta y la demanda, y los agentes que las
componen; se señala cómo han ido cambiado las tecnologías de generación eléctrica en el país;
y el rol preponderante que adquirió -y que ahora tiene- el gas de Camisea en el abastecimiento
energético del país.
2.5.1 La Oferta
Hasta hace una década, las fuentes principales de energía eléctrica provenían de recursos
hídricos y de petróleo. Tanto la estacionalidad de los recursos hídricos como el encarecimiento
del barril de petróleo, junto a la probada existencia de amplios recursos inexplotados de gas
natural, resaltaron la importancia de desarrollar una adecuada diversificación de las fuentes
energéticas, pues claramente esto contribuiría a la sostenibilidad del crecimiento económico
del país. En este contexto, diferentes gobiernos promovieron el desarrollo del gas de Camisea,
el cual jugó un papel crucial en el desarrollo de energía generada con hidrocarburos, pero ahora,
principalmente basada en el gas natural. Entre 2005 y 2011, la potencia efectiva1 de generación
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eléctrica proveniente de recursos térmicos creció mucho más rápidamente que aquella
proveniente de recursos hídricos (la primera creció a un promedio anual de 11.4% mientras que
la segunda lo hizo a una tasa anual de 1.7%). No resulta sorprendente que este crecimiento
reflejase el impacto que tuvo la llegada del gas natural a la costa, donde se construyeron las
nuevas centrales térmicas del país. Tal como se aprecia en el Gráfico 1, la inversión realizada
desde mediados de la década pasada llevó a que la potencia efectiva de energía térmica sea
superior a la hídrica. A fines del 2011, la potencia efectiva de energía térmica era de 3,334.9
MW, mientras que la de energía hídrica era de 3,109.5 MW (incluyendo pequeñas
hidroeléctricas). Cabe notar que gran parte de la generación en base a gas natural se ha
concentrado en Chilca (60 km al sur de Lima), donde se han instalado cerca de 1,500 MW de
potencia y existen otros 1,070 MW en construcción.
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La progresiva conversión de la matriz de generación a energía térmica reflejó las políticas
gubernamentales que fomentaron el uso del gas natural en el país. En efecto, el asegurar un
precio doméstico relativamente bajo para este recurso y darle prioridad en el despacho a las
generadoras en base a gas natural, llevó a que la rentabilidad de las generadoras que utilizasen
esta fuente de energía fuese mayor que el de las hidroeléctricas. Sobre la base de un estudio del
BCRP (2008), se estima que la rentabilidad operativa de generar electricidad en base a gas es
de del orden 17% mientras que la hídrica es 11%. Si a esto se suma que el costo de inversión
por MW de potencia instalada es menor en el caso del gas que en el de la energía hidroeléctrica,
no es de sorprender que el desarrollo eléctrico del país en los últimos años se haya concentrado
básicamente –mas no exclusivamente– en centrales en base a gas natural.
De hecho, gran parte del sector fue privatizado a partir en los años noventa, y desde 2003, las
inversiones en transmisión han provenido principalmente del sector privado. De forma similar,
la mayor parte de inversiones en generación ha provenido de fuentes privadas. La inversión
privada en el sector eléctrico en el 2011 constituyó el 93.9% del total invertido, por ejemplo,
mientras que la del Estado alcanzó el 6.1%. En generación los proyectos de inversión privada
constituyeron el 97.7% del total; y en distribución, el 65.8%. El sector público invirtió el 34.2%
restante, sobretodo en electrificación rural. El Gráfico 3 muestra la evolución de la inversión
en el sector durante el período 1995- 2011.
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En el año 2011, la potencia efectiva sumó 6,444.4 MW. Las principales empresas
privadas que aportaron a este total fueron: Edegel (22.9%), Enersur (16.1%), Electroperú
(15.0%), Egenor (9.94%), Kallpa Generación (8.8%), Egasa (4.9%) y SN Power (4.2%). La
contribución estatal provino de Electroperú, Egensa, Egasa, Egesur, y Empresa de Generación
y Eléctrica San Gabán; las cuales aportaron el 24.1% de la potencia efectiva, mientras que el
sector privado aportó el 76.0%. En el Gráfico 4 se presenta la participación de las principales
empresas generadoras en la potencia efectiva del país.
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2.5.2 La Demanda
El alto crecimiento económico por el que viene atravesando el Perú implica un crecimiento
dinámico en la demanda energética. El BCRP y el MEF estiman tasas de crecimiento del PBI
entre 6% y 6.5% para el período 2012-2015, lo que implica crecimientos similares o incluso
mayores en la demanda energética, pues esta ha venido registrando una elasticidad-ingreso
superior a uno. En efecto, aunque la demanda máxima de energía eléctrica fue de 4,961 MW
en el año 2011, el Ministerio de Energía y Minas (MINEM) estima que para este año (2012) la
demanda máxima será de 5,259 MW, y que ésta llegaría a 7,480 MW en el 2016, alcanzando
un promedio anual de crecimiento de 8.5% (similar al del periodo 2005-2011). El consumo de
energía per cápita se ha duplicado en los últimos 16 años, pasando de 584 kWh por habitante
en 1995 a 1,149 kWh en 2011. Durante este periodo, la demanda máxima del SEIN pasó de
2,052 MW a 4,961 MW (un crecimiento acumulado de 142%). Para el año 2011, el consumo
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de electricidad del Perú alcanzó los 31,795.5 GWh. El consumo del sector industrial (17,715.4
GWh) representó el 55.7% del consumo nacional de energía, el del sector residencial (7,719
GWh) representó el 24.3%, el del sector comercial (5,628.1 GWh) el 17.7% del total, y el
consumo para alumbrado público (733.1 GWh) constituyó el 2.3% del total nacional.
El número de clientes en 2011, fue de 5,497,639, de los cuales el 99% fueron regulados, y los
no regulados o “libres” fluctuó alrededor de 250. A pesar del reducido número de clientes
libres, cabe señalar que la importancia de estos en el mercado es significativa: el mercado libre,
compuesto principalmente por empresas mineras e industriales, comprende a grandes empresas
que demandan alrededor de 2,300 MW de potencia y que representaron el 56.3% del volumen
de electricidad y 30.1% de la facturación total del SEIN. Entre 2005 y 2011, el número de
clientes regulados creció a una tasa anual promedio de 5.5%, mientras que los clientes libres
crecieron en promedio 1.8% por año.
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CAPÍTULO III
3. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
3.1.1 Presentación de la Empresa
Descripción de la Empresa
KVA INGENIEROS ASOCIADOS SAC, es una empresa privada dedicada a “Servicios
especializados en asesoría, medición de parámetros eléctricos, estudios de calidad de energía
y proyectos en el área de ingeniería eléctrica”.
KVA INGENIEROS ASOCIADOS SAC, es una MyPE que inició sus actividades en junio
del año 2005.
En EL Perú, las MyPE’s constituyen el 98,3% de la economía, contribuyendo al 42% del
producto bruto interno (PBI) y con el 88% de empleo de la población económicamente activa
(PEA); las MyPE’s de acuerdo a la experiencia internacional, tienen la capacidad de convertirse
en el motor del desarrollo empresarial, teniendo mayor participación tanto en el sector primario
(extracción de los recursos naturales, ya sea para el consumo o para la comercialización), sector
secundario (transformación de materias primas en productos elaborados mediante tecnología,
mano de obra y capital) y sector terciario (distribución de productos preparados y listos para
su venta). El Perú tiene más de 2.5 millones de micro y pequeñas empresas formales e
informales, el número total de MyPE’s formales al mes de noviembre del 2004 ascendió a 648,
147 (98.35%) del universo empresarial formal, creciendo entre el 2001 y 2004 en un 29%, en
cambio las medianas y grandes empresas solo representan el 1.5% y su crecimiento en el mismo
período fue del 48%.
En Perú conforme a la ley de Impulso al Desarrollo Productivo y Crecimiento Empresarial, que
tiene por finalidad establecer el marco legal para las MIPYME (micro, pequeña y mediana
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empresa), y favorecer en la promoción, competitividad, formalización y desarrollo de las
micro, pequeñas y medianas empresas; estas en el Perú, generan el 80% del empleo (sea formal
o informal).
La normatividad vigente el Decreto Supremo Nº 013-2013-PRODUCE, establece las
características de las MIPYME, según el cual una MIPYME debe reunir el criterio de ventas
anuales equivalentes a Unidades Impositivas Tributarias (UIT).
Equivalente a ventas máximas

Tipo de empresa
anuales en UIT
Microempresa hasta 150
Pequeña empresa de 151 hasta 1,700
Mediana empresa de 1,701 hasta 2,300
KVA INGENIEROS ASOCIADOS SAC, desarrolla Un programa de Proyectos y Estudios de
Eficiencia Energética en El Sector Público y Privado.
KVA INGENIEROS ASOCIADOS SAC, se distingue por su ética profesional, capacidad,
innovación tecnológica y vocación de servicio.
Los servicios específicos que brinda KVA INGENIEROS ASOCIADOS SAC, son:
Sus actividades específicas son:
 Suministro de energía
 Alimentadores eléctricos
 Circuitos eléctricos
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 Tableros eléctricos
 Sistemas de emergencia
 Energía ininterrumpida
 Subestaciones eléctricas
 Sistemas de puesta a tierra
 Sistemas de control y seguridad
 Red primaria 10kV
 Red secundaria 220V
 Red aérea
 Alumbrado público
 Acometida domiciliaria
 Distribución del aire acondicionado – Equipos de extracción de aire, gases y vapores
 Sistemas de aire acondicionado, suministro e instalación de equipos de aire
acondicionado
 Mediciones de parámetros eléctricos para estudios de calidad de energía
Inicia sus actividades en junio del año 2005. Estas actividades las realiza en Lima y
provincias.
Clientes
La empresa tiene como clientes a entidades estatales como entidades privadas.
 MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR Y TUTRISMO.

 UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA.
 MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PUEBLO LIBRE.
 MUNICIPALIDAD DE LINCE.
 MAERSTRO PERÚ S.A.
 MATINI CORP EIRL.
 ORGANISMO SUPERIOR DE CONTRATACIONES DEL ESTADO (EX –
CONSUCODE).
 MINISTERIO DE AGRICULTURA.
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 OSITRÁN.
 SUNARP.
 GOBIERNO REGIONAL DE JUNÍN.
 MINISTERIO PÚBLICO.
3.2. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
 Razón Social: KVA INGENIEROS ASOCIADOS SAC

 RUC: 20510936826
 Dirección: Calle Carlos Basadre 250 San Martín de Porres - Lima 31
MISIÓN
Somos una empresa capaz de desarrollar proyectos de Ingeniería a plena satisfacción de
nuestros clientes, desarrollamos proyectos y estudios de auditoría energética en el sector
público y privado.
VISIÓN
KVA INGENIEROS ASOCIADOS SAC, busca consolidarse en el campo de la ingeniería
eléctrica para contribuir al desarrollo del país, trabajando en la elaboración, ejecución y
supervisión de proyectos de ingeniería.
VALORES
Ética profesional
Nos respalda nuestro equipo altamente competente, nuestro manejo adecuado de la
información, respeto a los colegas, la inclusión como práctica cotidiana, el comportamiento
honesto, la responsabilidad social y el cuidado del medio ambiente.
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Ser competentes
El trabajo en equipo, la comunicación interpersonal, el liderazgo, la organización, el análisis,
las habilidades técnicas y de software, hace que nuestro equipo sea altamente competitivo.
Capacidad
El personal que labora en nuestra empresa se caracteriza por la adaptabilidad, capacidad de
resolver problemas, habilidades comunicativas y la creatividad.
Innovación tecnológica
hacemos uso de la tecnología a fin de optimizar nuestros procesos, haciendo más fácil la
manipulación de datos.
3.3. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
La estructura orgánica de KAVA INGENIEROS SAC es sencilla debido a que el número de
personal no es grande.
En oficina: Tres y en campo diez a doce trabajadores.
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3.4. UBICACIÓN E INFRAESTRUCTURA FÍSICA
 Dirección: Calle Carlos Basadre 250 Lima 31

 Distrito: San Martín de Porres
 Departamento: Lima
PLANO DE UBICACIÓN
Ilustración 1. Plano de ubicación.
Ambientes
 Oficina
 Almacén
 Garaje
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Ilustración 2. Oficina
Ilustración 3. Almacén-Segundo piso.
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Ilustración 4. Acceso a la oficna y almacen.
Ilustración 5. Garaje.
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Capítulo IV
4. DESARROLLO DE LA MONOGRAFÍA
4.0. INTRODUCCIÓN
El conjunto de requisitos de la norma ISO 9001 para la gestión de la calidad reflejan una manera
responsable, sensible y práctica de administrar una empresa, y para muchas de ellas se requerirá
de varios meses de trabajo en su implementación, antes de que se produzcan beneficios internos
importantes. Un proceso de implementación de esta magnitud requerirá las mismas actividades
básicas de cualquier otro proyecto de gran dimensión. En general, las empresas se involucran
con los sistemas de gestión de la calidad ISO 9001 por tres motivadores principales: Por la
exigencia del cliente, por ventaja competitiva, y por mejorar la operación interna.
Por ello, este trabajo pretende ser un pequeño modelo de aporte, en tal sentido para que dicha
empresa satisfaga las exigencias normativas y de los clientes.
4.1. OBJETIVO
Elaboración de un plan a seguir para cumplir los objetivos y metas establecidos en el capítulo
1, a lo largo del periodo establecido para ello. Incluye:
 Acciones a llevar a cabo.
 Plazos de implementación de las acciones.
 Responsables de implementación de las acciones.
Ilustración 6. Modelo para la Implementación de ISO 9001
26
4.2. ALCANCE
El presente trabajo desarrolla la norma ISO 9001 a una mediana empresa que está interesada
en implementar un Sistema de Gestión de la calidad. El desarrollo de la misma es aplicable a
empresas con similar modelo de negocios.
4.3. DEFINICIONES
 Cliente: Según ISO 9001:2015, es aquella persona o grupo de personas que recibe los
productos y/o servicios de nuestra organización. Es, a su vez, quien demando los
productos y servicios que ayudan a la organización a consolidarse en el mercado y a
obtener ingresos y beneficios para mejorar su posición competitiva.
 Proceso: Según ISO 9001:2015, conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
 Procedimiento: Según ISO 9001:2015, forma específica de llevar a cabo una actividad
o un proceso.
 Misión: Según ISO 9001:2015, la misión de una organización es su propósito general,
la razón fundamental de su existencia. Contesta a la pregunta de “porque existe la
empresa”.  Contexto: Según ISO 9001:2015, combinación de factores internos y
externos que pueden afectar en el enfoque de una organización a sus productos,
servicios y partes interesadas.
 Partes interesadas o grupos de interés: Según ISO 9001:2015, personas u
organizaciones que se ven afectadas directa o indirectamente en el funcionamiento de
la entidad.
27
4.4. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
4.4.1 Análisis de la situación actual
En esta etapa, se planteó algunas cuestiones que indicarán el estado actual de la empresa para
poder implementar el sistema de calidad, es muy importante tener en cuenta en que área se
encuentra de la empresa (Organización) de ese modo planificar las actividades para cumplir
con los objetivos de calidad y metas para el Sistema de Gestión Integrado de la Calidad.
Para iniciar el proceso de implantación se debe preguntar y responder cuestiones como, ¿Cómo
y en qué estado se encuentra?, ¿Qué es lo que está haciendo en el presente el área de
organización?, ¿Cómo lo está haciendo?, ¿Qué es lo que debe hacer?, ¿Qué es lo que no debe
hacer?, ¿Qué pasos debe seguir?, ¿Hasta dónde quiere llegar?, etc.
Para poder cumplir con este requisito, a continuación, procederemos a mostrar el proceso de
FODA que aplicamos a esta área:
FORMATO DE ENCUESTA
INFRAESTRUCTURA
1. ¿El espacio de trabajo es suficiente para que desempeñen las actividades programadas
en el desarrollo de actividades diarias?
SI NO NO SE
2. Es adecuado el estado de conservación de la infraestructura de su centro de labores:
CALIDAD Muy buena Buena Regular Mala Pésima
OFICINA
3. ¿Cómo considera la infraestructura correspondiente en la oficina? Según las siguientes

características:
ILUMINACIÓN Muy buena Buena Regular Mala Pésima

CALEFACCIÓN Muy buena Buena Regular Mala Pésima
CONEXIÓN A
Muy buena Buena Regular Mala Pésima
INTERNET
ACÚSTICA Muy buena Buena Regular Mala Pésima
28
ALMACÉN (LOGÍSTICA)
4. ¿Cómo considera la infraestructura correspondiente en el almacén? Según las siguientes

características:
ILUMINACIÓN Muy buena Buena Regular Mala Pésima

CALEFACCIÓN Muy buena Buena Regular Mala Pésima
CONEXIÓN A
INTERNET
ACÚSTICA Muy buena Buena Regular Mala Pésima
EQUIPAMIENTO Y REALIZACIÓN DE ACTIVIDADES
5. ¿Cómo considera el equipamiento proporcionado para el cumplimiento de sus

funciones (Computadoras, fotocopiadoras, muebles de oficina, etc.)?
CALIDAD Muy buena Buena Regular Mala Pésima
6. ¿A su percepción cree usted que el personal cuenta con recursos suficientes y tecnología
adecuada para llevar a cabo su trabajo?
SI NO NO SE
7. ¿El personal dispone de los medios adecuados de comunicación con otros trabajadores
o clientes, con el objetivo facilitar la labor y el servicio que brinda la empresa?
SI NO NO SE
8. ¿Considera que el acceso a equipos e insumos necesarios para realizar las tareas de
implementación y monitoreo de proyectos es el adecuado?
SI NO NO SE
9. Según su percepción, ¿El personal administrativo/especializado se encuentra

capacitado para desempeñar sus funciones?
SI NO NO SE
10. ¿Considera que su carga laboral es mayor de la que le correspondería?
11. Cuando ocurre un problema, ¿Se soluciona de manera rápida y efectiva?
12. ¿Cómo calificaría la prestación de servicios y proyectos que brinda la empresa?
29
13. ¿Cuántas horas de práctica emplea para hacer uso de equipos de prueba?
No usa 1a2 2a4 4a8 8+
14. ¿Cuándo tiene algún problema con sus equipos de trabajo, no tiene problema alguno en
contactar con la persona que pueda responder a sus demandas?
15. ¿La empresa informa de manera clara y comprensible a sus clientes?
16. ¿La empresa recoge de forma adecuada las quejas y sugerencias de los clientes?
17. ¿Qué opina de la administración?
TRABAJO DE CAMPO
18. ¿Es adecuado el transporte de personal, equipos y herramientas al lugar de trabajo?
19. ¿Se cuenta con los equipos y herramientas suficientes para realizar los trabajos de
campo?
20. ¿Se cumple con los estándares de seguridad para realizar los trabajos de campo?
30
Resultados de la encuesta
Pregunta Si No se No
1 3 0 0
2 0 3 0 0 0
3.a 0 3 0 0 0
3.b 0 1 2 0 0
3.c 1 2 0 0 0
3.d 0 2 1 0 0
4.a 0 2 1 0 0
4.b 0 3 0 0 0
4.c 0 2 1 0 0
5 1 2 0 0 0
Si No se No
6 3 0 0
7 3 0 0
8 3 0 0
9 3 0 0
10 0 3 0 0 0
11 1 2 0 0 0
12 2 1 0 0 0
No usa 1a2 2a4 4a8 8+
13 1 2 0 0 0
14 1 2 0 0 0
15 2 1 0 0 0
16 1 2 0 0 0
17 2 1 0 0 0
18 2 1 0 0 0
19 2 1 0 0 0
20 1 2 0 0 0
De acuerdo a los resultados de la encuesta y a la entrevista con el gerente de la empresa KVA
INGENIEROS ASOCIADOS SAC se realizará un FODA interno, es decir, se redactarán las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas encontradas en el área de Organización,
que a continuación presentamos:
31
4.4.2 FODA
Fortalezas
Por orden de importancia según la encuesta:
 La empresa cumple con los estándares de seguridad.
 La empresa dispone de los equipos certificados, instrumentos calibrados y materiales
necesarios para brindar un servicio de calidad.
 El equipo de trabajo está comprometido para desarrollar y cumplir con los objetivos de
la empresa
 El ambiente de trabajo se encuentra adecuadamente iluminado y temperado.
Oportunidades
 Los servicios que brinda la empresa están en crecimiento debido a la normatividad y
estandaridad que exige Indeci a los establecimientos que brindan servicios (Empresas,
Supermercados, Hospitales, Fabricas, etc.).
 La empresa implementa constantemente el uso de tecnologías (Interruptores
automáticos, Relés automáticos, etc.) para satisfacer el mercado actual.
Debilidades
Por orden de importancia según la encuesta:
 La empresa no cuenta con un área de marketing.
 No se utilizan las redes sociales para publicidad.
Amenazas
32
 Las empresas competidoras tienen un área de ventas más desarrollado.
Figura 1. Diagrama de flujo de proceso
4.5. LIDERAZGO
4.5.1 Liderazgo y compromiso para el Sistema de Gestión de la Calidad
La Dirección de KVA INGENIEROS ASOCIADOS SAC (Gerencia General), lidera y está
comprometida con el Sistema de Gestión de la Calidad:
a) Asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas de la eficacia del

Sistema de Gestión de la Calidad ante el Directorio de la Empresa.
b) Estableciendo una Política y Objetivos de Calidad coherentes con la estrategia y

contexto de la empresa, asegurándose además que sean comunicados y entendidos
por todo el personal.
c) Comunicando regularmente la importancia de una gestión de calidad eficaz conforme

con los requisitos de su sistema, promoviendo un enfoque a procesos, un pensamiento
basado en riesgos y en la mejora continua de las actividades de KVA INGENIEROS
ASOCIADOS.
d) Dirigiendo al personal en los diferentes niveles según sea pertinente y

proporcionando permanentemente los recursos necesarios para la operación de los
procesos.
33
4.5.2 Responsabilidades y autoridades
4.6. PLANIFICACIÓN
4.7. APOYO
Este capítulo podemos enmarcarlo dentro de la parte del HACER dentro del ciclo PHVA dado
que hasta este punto ya se tiene planificado todo lo necesario, como hemos visto en los
capítulos anteriores.
Para esta parte nos centraremos en 5 pilares fundamentales:
 Recursos
 Competencia
 Toma de conciencia
 Comunicación
 Información documentada
Cada uno de estos pilares será desarrollado con detalle
4.7.1 RECURSOS
En este apartado, resulta razonable la aplicación del Enfoque de procesos.
34
4.7.1.1 GENERALIDADES
Según la norma: “La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios
para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de
gestión de la calidad”
La organización debe considerar:
a) las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes.
b) Qué se necesita obtener de los proveedores externos.
La empresa KVA ingenieros asociados SAC al ser consultada sobre este apartado detalló que
tiene un orden en la administración de recursos que le permite tener a disposición casi siempre
dependiendo de sus necesidades.
4.7.1.2 CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
En este apartado la norma indica:
“Cuando se abordan las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe considerar
sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos
adicionales necesarias y/o las actualizaciones requeridas”
4.7.2 Competencia
La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo
que afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión de la calidad; b) asegurarse de que
estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia
apropiadas; c) cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y
evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) conservar la información documentada
apropiada como evidencia de la competencia.
35
La empresa toma exámenes a cada uno de los miembros de su organización al ser admitidos
dependiendo del área al que postulan seleccionando a los mas aptos para el respectivo trabajo.
El acceso a información relevante está limitada solo para el personal que lo requiera para
realizar una función específica.
4.7.3 TOMA DE CONCIENCIA
La norma dice:
La organización debe asegurarse de que las personas que realizan el trabajo bajo el control de
la organización tomen conciencia de: a) la política de la calidad; b) los objetivos de la calidad
pertinentes; c) su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluidos los
beneficios de una mejora del desempeño; d) las implicaciones del incumplimiento de los
requisitos del sistema de gestión de la calidad.
Los trabajadores se encuentran comprometidos con el desarrollo con las actividades de la
empresa, están al tanto de las políticas de la empresa aunque esta aun no cuenta con un sistema
de control de calidad desarrollado como un área independiente para la verificación de
proyectos.
4.7.4 COMUNICACIÓN
La norma dice:
La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al sistema
de gestión de la calidad, que incluyan:
a) que comunicar; b) cuándo comunicar; c) a quién comunicar; d) cómo comunicar; e) quién
comunica.
4.7.5 INFORMACIÓN DOCUMENTADA
La norma dice:
36
La información documentada requerida por el sistema de gestión de la calidad y por esta Norma
Internacional se debe controlar para asegurarse de que:
a) esté disponible y sea idónea para su uso, donde y cuando se necesite; b) esté protegida
adecuadamente (por ejemplo, contra pérdida de la confidencialidad, uso inadecuado o pérdida
de integridad).
Para el control de la información documentada, la organización debe abordar las siguientes
actividades, según corresponda:
a) distribución, acceso, recuperación y uso; b) almacenamiento y preservación, incluida la
preservación de la legibilidad; c) control de cambios (por ejemplo, control de versión); d)
conservación y disposición
La información documentada de origen externo, que la organización determina como necesaria
para la planificación y operación del sistema de gestión de la calidad, se debe identificar, según
sea apropiado, y controlar.
La información documentada conservada como evidencia de la conformidad debe protegerse
contra modificaciones no intencionadas.
NOTA El acceso puede implicar una decisión en relación al permiso, solamente para consultar
la información documentada, o al permiso y a la autoridad para consultar y modificar la
información documentada.
La empresa KVA ingenieros asociados SAC tiene un archivo de información y un respaldo que
es administrada solo por personas que la requieren para su labor, dicha información es
restringida.
37
4.8. OPERACIÓN
La empresa deberá realizar planificación, y control operacional del producto, además de
cumplir con sus requisitos de los servicios y productos establecidos. Por otro lado, deberá
incluir comunicación con los clientes para de esta manera retroalimentar y mejorar los
requisitos.
El control de los proceso, productos y servicios suministrados externamente; es decir el
proveedor externo debe tener mejor comunicación con la empresa.
La organización debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados
externamente no afectan de manera adversa a la capacidad de la organización de entregar
productos y servicios conformes de manera coherente a sus clientes.
4.9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
4.9.1 Seguimiento
KVA Ingeniero Asociados SA debe estar en constante verificación sobre sus procesos. debe
establecer los puntos que necesitan seguimiento y lo métodos para analizarlos y medirlos. No
debe descuidar el desempeño y la eficacia de su sistema de gestión. La información recolectada
en el seguimiento debe ser documentada en forma concisa y apropiada, como evidencia de los
resultados.
4.9.1.1 Satisfacción del cliente
La empresa hace entrega de sus trabajos previa aprobación de los clientes, el responsable de la
supervisión está en constante monitoreo de la correcta realización de las actividades
 La percepción de los clientes, sobre el grado en que la empresa abarca sus necesidades
y expectativas, se basa en felicitaciones o en llamadas sobre algún defecto o duda de
los productos y/o servicios
38
 El tipo de servicios que presta la empresa no hace posible que sea adecuado una
encuesta muy detallada sobre gustos, preferencias y molestias.
 La empresa dispone de una plataforma web, así como de números telefónicos. Las
consultas, felicitaciones o quejas, también son atendidas a través de estos medios.
4.9.2 Auditoría interna
La empresa KVA Ingeniero Asociados SA debe implementar un sistema de auditoría interna,
la cual, será la base para identificar evidencio objetiva de la conformidad con los requisitos,
por tanto, debe ampararse de fuentes de evidencia como: Documentación, Observación y
Entrevista.
4.9.3 Revisión por la dirección
Una vez identificada todas las entradas y salidas, es decir, la planificación de los procesos y las
decisiones que se van a tomar a causa de ellas, la gerencia debe hacer revisiones a intervalos
planificados para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continuas
con la dirección estratégica de la organización.
En tal sentido, se propone el siguiente esquema como ejemplo de estructuración de la revisión
por la dirección.
39
Figura 2. Ejemplo esquemático de la forma en que la dirección analiza el desenvolvimiento
de una organización.
4.10. MEJORA
Llegamos al Capítulo 10 de la norma ISO 9001:2015, a la parte de ACTUAR dentro del ciclo
PHVA (planificación, hacer, verificar y actuar). Pero que sea el capítulo final, no quiere decir
que terminamos y guardamos el Sistema de Gestión en un cajón, todo lo contrario, nos
encontramos ante un capítulo pequeño en extensión, pero muy importante en contenido.
Recordemos que uno de los 7 principios de calidad es la mejora.
4.10.1 Generalidades
La norma dice:
La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar

cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción
del cliente.
Éstas deben incluir:
40
a) mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como considerar las
necesidades y expectativas futuras;
b) corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados;
c) mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

La empresa KVA ingenieros asociados SAC ya con el análisis de riesgo y oportunidades
hecho en el punto 6.1 de noma ISO 9001 2015, en esta parte lo que se tiene que hacer es ver
si tengo posibilidades de mejora de los riegos entonces las tengo que reflejar en el sistema de
gestión.
Las mejoras pueden ser:
 Implementar un sistema de sugerencias para los clientes
 Limpiar los documentos que se tengan almacenados que impidan el rápido
procesamiento de la información y que además consuman recursos adicionales.
 Implementar mecanismos de gestión permita a la empresa conocer o acercarse a los
requerimientos de sus clientes.
 Hacer un rediseño organizacional con el objetivo de evitar los efectos no deseados
4.10.2 No conformidad y acción correctiva
Sabemos que una no conformidad es el incumplimiento de un requisito, pero ¿tenemos claro

qué es una acción correctiva y qué es una corrección?
Tenemos:
 Acción correctiva
Acción para eliminar la causa de una no conformidad y evitar que vuelva a ocurrir.
Puede haber más de una causa para una no conformidad.
 Corrección
Acción para eliminar una no conformidad detectada. Una corrección puede realizarse
con anterioridad, simultáneamente, o después de una acción correctiva
Una corrección puede ser, por ejemplo, un reproceso o una reclasificación.
Con la acción correctiva, vamos a la causa de la no conformidad, a la raíz del problema y con
la corrección, podemos trabajar antes, durante o después de que se produzca el problema.
Recordemos que, en esta versión de la norma, no existe acción preventiva ya que la norma se
vuelve preventiva en sí misma a través de la gestión de riesgos.
41
Tenemos:
Lo primero que debemos hacer cuando se presenta una conformidad es ver como reaccionar a
este problema.
Entonces tenemos 2 caminos:
 Como tomar acciones para controlarlas y prevenirlas

 Como hacer frente a las consecuencias
La empresa KVA ingenieros asociados SAC debe implementar no solo correcciones sino
también acciones correctivas como:
 Implementar una estructura fijada para cualquier tipo de no conformidad

 Determinar las necesidades de acciones para determinar las causas del problema
mediante lluvia de ideas o usando el diagrama de Ishikawa o diagrama de pescado.
 Hacer una revisión periódica de los procesos de gestión y si se llegase a encontrar no
conformidades se debe buscar problemas similares en otros procesos o áreas del
sistema y evaluar si es que es un problema aislado o es uno sistémico.
 Se debe delegar responsabilidades para la detección de la no conformidad, es decir el
responsable del proceso o área debe estar al tanto de estos problemas y reportarlo a
sus superiores y no al revés.
42
 Definir fechas de entrega de productos o servicios reales que no afecten la eficacia del
proceso.
 Si es necesario actualizar el análisis de riesgo y oportunidades.
 Tener una base de datos de las quejas o requerimientos y hacerles un seguimiento.
4.10.3 Mejora continua
La norma dice:
La organización debe mejorar continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del

sistema de gestión de la calidad.
La organización debe considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las salidas de la
revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades que deben
considerarse como parte de la mejora continua.
Como vemos, la mejora es un requisito por lo que, aprovechando los resultados de las
evaluaciones realizadas en los capítulos anteriores de la norma, debemos buscar
oportunidades de mejora. Incluso si nuestro sistema es Muy bueno, debemos intentar que sea
Excelente.
La empresa KVA ingenieros asociados SAC se caracteriza por mejorar sus servicios y
atención al cliente sin embargo es algo empírico mas no un proyecto.
Las acciones a tomar serian:
 Implementar un registro de proyectos de mejora mediante auditorías internas a su
sistema de gestión.
 Revisar modelos como “seis sigma" que es una metodología de mejora de procesos.
 Implementar capacitaciones continuas tanto para el personal técnico como
administrativo.
***administración de activos de software SAM

En resumen:
43
44
RESULTADOS
 La empresa no contaba con un plan de mejoras e innovaciones, esto dificultaba su

trabajo cuando había no conformidades en algunos proyectos, sin embargo, se encontró
la disposición para restructurar este importante requerimiento de la norma ISO 9001
2015.
 Debido a que la empresa no a implementado un plan de mejora se encuentra en
desventaja con las demás empresas que tienen en el área de ventas y publicidad
implementado.
45
CONCLUSIONES
 Con la implementación de registros de quejas o un plan de mejora continua la empresa
KVA INGENIEROS ASOCIADOS SAC podrá contar con adecuada documentación
para futuras innovaciones ya que se contará con procesos y procedimientos de mejora
pasados.
 La empresa debe reasignarar un presupuesto para implementar un área de ventas y
publicidad tan necesario en este contexto globalizado y hacer uso masivo de las redes
sociales para poder aumentar su nivel de competencia.
 Un plan estructurado de la empresa permitirá adaptarse mejor a las necesidades de los
clientes, haciendo posible el desarrollo de las actividades, en función a las condiciones
del entorno en que se desenvuelve la empresa, en forma óptima.
46
RECOMENDACIONES
 En la implementación se recomienda empezar por la reestructuración de la organización
ya que esto permitirá delegar de manera óptima las mejoras que se darán más adelante.
 Se recomienda que la gerencia haga un seguimiento activo, en periodos definidos, sobre
el desarrollo de sus actividades en el marco de las exigencias del mercado. La gerencia
debe implementar métodos que le permitan discernir sobre las cosas que debe mejorar,
cambiar o implementar.
 Se recomiendo establecer mesas de trabajo mensualmente y realizar un balance
económico, logístico y publicitario para que la empresa siga desarrollándose.
47
BIBLIOGRAFÍA
 https://aprendiendocalidadyadr.com/la-iso-90012015-capitulo-10/
 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD-EGESUR, (2007). Diego de la jata Valdez. Perú.
 IMPLANTACION DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD ISO 9001

EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA REAL PLAZA. (2018). Lima-
Perú.
48
ANEXOS
49

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GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD (MS525)

LIMA, 14 DE NOVIEMBRE DE 2019

2.1. CONCEPTOS DE CALIDAD 4

2.2. ETAPAS DEL DESARROLLO HISTÓRICO HACIA LA CALIDAD 5

2.3. ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN A LA CALIDAD TOTAL 9

2.4. EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 9

2.5. MERCADO ELÉCTRICO PERUANO 12

3. DESARROLLO DE LA MONOGRAFÍA ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

3.1. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

3.2 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 21

3.3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA 22

4.4. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA 28

4.9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 38

perfeccionamiento de los diversos grupos encargados de la generación de productos y/o

de poder satisfacer diversos tipos de necesidades.

contexto que afecta su operación.

9001:2015 en la empresa KVA Ingenieros Asociados SAC?

 Identificar el contexto de la empresa KVA Ingenieros Asociados con la finalidad de

 Elaborar un manual de gestión de la calidad especificando los requisitos del sistema

 Implementar el Manual de gestión de la calidad basándose en la Norma ISO

*Norma ISO 9000:2015: Sistema de Gestión de la calidad - Fundamentos y Vocabulario

**Norma ISO 9001:2015: Sistema de Gestión de la calidad - Requisitos.

La implantación de un Sistema de Gestión Integrado de la Calidad, se aplicará al área

de trabajo, la empresa trabajará de forma más eficiente, obteniendo un mayor rendimiento en

todas sus actividades.

- Aumentar la fidelidad de los clientes.

- Mejorar la eficiencia, eficacia y la competitividad respecto a otras empresas.

- Ser más rentable social y económicamente.

- Estabilizar a la empresa con vistas al presente y al futuro inmediato.

- Posibilitar el crecimiento de la empresa.

Además, se pretende conseguir mejoras en los siguientes aspectos:

 Mejorar la imagen de la empresa ante los clientes debido a su Sistema de Gestión

 Mejorar el ambiente entre los integrantes de la empresa, aumentando la motivación.

alcanzar el nivel alto de satisfacción y confianza en los clientes.

está interesada en implementar un Sistema de Gestión de la calidad. El desarrollo de la misma

es aplicable a empresas con similar modelo de negocios.

ASOCIADOS SAC brinda.

2.1. CONCEPTOS DE CALIDAD

ejemplo, diríamos, el artículo es de buena calidad.

comportamiento del producto, satisfacción con el producto refiriéndose a características tales

 Prontitud del proceso para cumplir los pedidos de los clientes.

 Consumo de carburante de un motor.

 Eficacia de una campaña publicitaria.

 Millones de instrucciones por segundo de un ordenador.

 Uniformidad intrínseca de un proceso productivo.

que el cliente tenga con el producto. El otro significado de calidad, es la ausencia de

deficiencias que adoptan forma de:

 Retraso en las entregas.

 Fallos durante el servicio.

 Cancelación de contratos de ventas.

 Desechos en fábrica o reprocesos.

 Cambios en la ingeniería del diseño.

producto o servicio con la satisfacción del cliente.

2.2. ETAPAS DEL DESARROLLO HISTÓRICO HACIA LA CALIDAD

En la época artesanal en donde comúnmente se realizaban obras de arte, el juicio acerca de la

hechos a la medida, el productor sabía de inmediato si su trabajo había dejado satisfecho al

relación con el fabricante y el cliente originada en el taller cedió su lugar a la fábrica de

producción masiva. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la

organización de la empresa. Fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos

han ido evolucionando y han dado origen a cuatro diferentes etapas.

 La etapa en la que se cuida la calidad de los productos mediante un trabajo de

 La etapa en la que se cae en la cuenta de que la atención a la calidad exige observación