CONTENIDO

 INTRODUCCIÓN
 PROCESO DE SELECCIÓN
 OBJETIVOS Y DESAFIOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
 SELECCIÓN DE PERSONAL: PANORAMA GENERAL
 FORMULA DE LA RAZÓN DE SELECCIÓN
 CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN
 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES
 PRUEBAS DE IDONEIDAD
 ENTREVISTA DE SELECCIÓN
 EL PROCESO DE ENTREVISTA
 VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS
 EXAMEN MÉDICO
 RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN

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INTRODUCCIÓN
El recurso humano o personal laboral representa el pilar o bastión de
toda organización para su funcionamiento y evolución, a tal grado que una
organización es el retrato de sus miembros (1); siendo estos últimos guiados por
una persona profesional, una unidad o un departamento de Recursos
Humanos (RRHH).
Cierta bibliografía establece diferencias entre los conceptos de Administración de
personal y Administración de Recursos Humanos; otras fuentes arguyen que ello no
existe, pues el propósito de ambas es maximizar la productividad de una organización
mediante la optimización de la eficacia de sus empleados (2). Sin embargo, ambos
términos han sufrido cambios como consecuencia de las experiencias profesionales y
las necesidades empresariales.
A comienzos del siglo XX surge la unidad de Relaciones industriales dentro de
las empresas, debido al crecimiento y a la complejidad de Esa tareas organización les
en los albores de la revolución industrial. Aun así, el empleado se reducía a ser un
elemento más dentro de la organización, como lo era la materia prima o los pro casos
de trabajo, sin tomar en consideración sus necesidades como individuo indo pendiente
y pensante (3).
En la década de 1950 se le llamo Administra-
ción de personal, pues ya no se trataba tan so lo de mediar en las desavenencias y de
aminorar los conflictos, sino, principalmente, de administrar el personas de acuerdo
con la legislación laboral vigente y administrar los conflictos que surgían
cotidianamente. Ya para 1970 surgió el concepto
Administración de Recursos Humanos, aun cuando los empleados seguían
considerándose como recursos productivos o meros agentes pasi vos, cuyas
actividades deben ser planificadas y controladas a partir de las necesidades de la
organización.
Por esta última consideración, los términos de Administración de personal y
Administración de Recursos Humanos se emplearan indistintamente en el
presente ensayo; pero se está de acuerdo con el criterio de que las personas no son
recur -sos que la organización consume y utiliza, y que producen costos; al contrario,

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las personas constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad organizacional,
de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnología (3).

Proceso de selección
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante
el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de
pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo.
Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar
de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para
decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en
que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de
contratar a uno de los solicitantes.
Contratación
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y
selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los
departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de
contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del
departamento desempeña esta labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el
proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos
humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de
personal e incluso para el éxito de la organización.

2. Objetivos y desafíos de la selección de personal

Tres elementos esenciales
Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la
contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto
proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles
de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y
largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión , y

3
permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y
finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas
entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la
efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de
selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los
aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe
toda la actividad

3. Selección de personal: panorama general

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál
solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen
diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden
a un proceso de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste
en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las
necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.
Selección Interna
Búsqueda Interna
Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente
dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las
vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función.
Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar
una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía
determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un
mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo,
tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de
candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea
sometido a presiones fuertes.
Razón de Selección
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son
más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos

4
especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección.
Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos
finalmente contratados y el número total de solicitantes.
4. Formula de la razón de selección
La razón de selección se determina mediante la fórmula:
Número de candidatos contratados
= Razón de la selección Número total de solicitantes
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se
puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas
contratadas será bajo.
El Aspecto Ético
Comportamiento Antiético
Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de
contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que
cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores
especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el
intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente
condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe
recordar que una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la
organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará
refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al
administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto
Desafíos de la Organización
Limitantes Internas
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización
logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas
que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a
largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán
mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que

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se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino
también al bienestar general de la comunidad.

Flexibilidad
Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e
inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional
de la administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más
significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte
enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.

5. Concepto global de selección

Sistema De Selección
El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso
puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la
organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas
se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las
vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles
con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos
idóneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no
consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas
han tenido gran difusión.

6. Recepción preliminar de solicitudes

Empleados Y Empresas
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se
inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una
solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a
partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no
se les atiende adecuadamente desde el principio.

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Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar
personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el
proceso de obtener información sobre el candidato, así como
una evaluación preliminar e informal.
El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada
durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran
medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los
recabados durante la entrevista.

7. Pruebas de idoneidad
Procedimiento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en
exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil
medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los
promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que
el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en
determinadas circunstancias.
Validación de Pruebas
Validez
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto
relevante.
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de
demostración práctica y el racional.
Demostración práctica y enfoque racional
El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer.

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El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea
cuando la demostración práctica no se puede aplicar debido a que él número
insuficiente de sujetos examinados no permite la validación.
Instrumentos para la Administración de Exámenes y una Palabra de Cautela
Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección,
pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se
puede considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos
confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño
con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o
conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados
estímulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo
constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores
examinables y comprobables. En el caso de una cajero una prueba de actitud numérica
y concentración puede informar sobre varios aspectos mensurables de su
personalidad.

8. Entrevista de selección
Preguntas Claves
La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad, conducida
para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija
como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el
puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de selección constituyen la técnica más ampliamente utilizada; su uso
es universal entre las compañías latinoamericanas.

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Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen
información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un
solicitante (entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no
estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.
En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras
desempeña una función importante.
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación.
El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma
de una práctica común.
Lo que es aún más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas
de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las
preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan
desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una
base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no
estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las
características específicas del solicitante.

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Entrevista de solución de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se
trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que
explique cómo las enfrentaría.
Entrevista de provocación de tensión
Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear
saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento.

9. El Proceso de Entrevista
Consta de cinco etapas:
Preparación del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación
requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las preguntas que se den a estas
preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador
debe considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para
que acepten las ofertas de la empresa.
Creación de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él
debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable,
humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una
taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no
trasluzca aprobación o rechazo.
Intercambio de información
Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando
al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y
permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las
preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de
información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un

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muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo
puede aumentar en forma considerable.
Terminación
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado
su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner
fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto.
Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos
del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del
candidato.
Evaluación
Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar
las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura
se ilustra una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la
evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede
obtenerse considerable información.
Errores del Entrevistador
La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un entrevistador.
Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas
claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del
candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores
puede redundar en el rechazo de personas idóneas o (igualmente grave) en la
contratación de personas inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar
técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y
no estar debidamente preparado para la entrevista.

10. Verificación de datos y referencias

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la
verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un

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gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de
estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas
referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos.
Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la
comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida
privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los
informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica
de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.

11. Examen médico

Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del
solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su
futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de
personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de
salud.
12. Resultados y retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado.
Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos
de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo
empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen
empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en
forma adecuada.

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13
Figura 1: Ramas de la Administración general

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Concepto
La ciencia de la Administración general cuenta con una rama denominada
Administración de Recursos Humanos (4), que corresponde al recurso humano de una
organización. Estos recursos (RRHH), se interpretan como el trabajo que aporta el
conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización, pe- ro generalmente
se entienden como la función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,
emplear y retener a los participantes de la organización, las que pueden ser
desempeñadas por una persona profesional, una unidad o un departamento de
recursos humanos, conjuntamente con los directivos de la organización (5).
La Administración de personal proporciona las capacidades humanas requeridas por
una organización y desarrolla habilidades y aptitudes del individuo, para ser lo más
satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve (1). Este ti-po de
Administración está referida a "los conceptos y técnicas requeridas para desempeñar
adecuadamente lo relacionado con el personal o la gen-te del trabajo administrativo"
(6); o bien se define como "la disciplina que persigue la satisfacción

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de objetivos organizacionales, contando para ello con una estructura, y el esfuerzo
humano coordinado"
(7). Esta disciplina es conceptualizada también como "el proceso
administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del es - fuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la
organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general
(7).

Figura 2: Definición de Administración de personal.

Un concepto neto sostiene que la Administración de personal constituye la
especialidad que tiene por objeto "administrar la cultura laboral" (8); existiendo otras
definiciones al respecto, tales como (9):
 Es la utilización de los recursos humanos para alcanzar objetivos
organizacionales.
 Es la disciplina que se encarga de organizar a los trabajadores y a las personas
que laboran en una empresa para alcanzar los objetivos de ambas partes.
 Es la promoción y mantenimiento del más alto grado de bienestar físico, mental
y social de los trabajadores en todas las ocupaciones.
 Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y
una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de su
organización.

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Objetivos y funciones de la Administración de personal

Objetivos
La Administración de Personal se reconoce como un área interdisciplinaria, y tiene
como objeto de estudio y de acción la administración de las personas vinculadas
directa o indirectamente a una empresa o conjunto de empresas, a partir de la
búsqueda de una coherencia cultural mínima en su dimensión laboral (8). El propósito
fundamental de la Administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organización (1).
Importancia
Toda disciplina reviste importancia dentro de su objeto de estudio, e igual la
Administración de Personal, la que adquiere su envergadura al evitar o solucionar
situaciones como (10):
 Empleados que se desempeñan por debajo de su capacidad.
 Contratar a la persona equivocada para el puesto.
 Alta rotación de personal.
 Demandas laborales.
 Sanciones por prácticas inseguras de acuerdo a las leyes (seguridad e higiene).
 Prácticas laborales injustas.
 Bajos niveles de eficacia debido a la falta de capacitación.
Por lo anterior, esta disciplina debe de llevar a cabo acciones para proporcionar y
mantener una fuerza de trabajo adecuada, es decir, con las características y en la
cantidad que la organización necesita para lograr su propósito.

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Figura 3: Funciones de la Administración de personal
Funciones
Entre las funciones enmarcadas a la Administración de personal están (6):
Análisis de puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado)
Planeación de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los
candidatos de los puestos.
Selección de los candidatos a ocupar los puestos.
Inducción y capacitación a los nuevos empleados.
La Administración de sueldos y salarios (la forma de compensar a los
empleados).
Ofrecimiento de incentivos y beneficios.
Evaluación del desempeño.
Comunicación interpersonal (entrevistas, asesoría, disciplinar).
Desarrollo de gerentes.
El comportamiento del individuo o empleado

El ser humano constituye el nervio motor de toda organización, por lo que es vital
el análisis de su accionar o comportamiento dentro de ella. Con el conocimiento de este
elemento del individuo, se puede optimizar la planificación y la productividad del

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recurso humano y estudiarlo mediante la disciplina denominada Conducta-
organizacional.
El comportamiento del empleado se da en un sistema social complejo (11); esto es que,
primero, todo individuo que se incorpora a una organización formal asume un rol, una
forma de conducta que se espera de él, y que es prescrita por la posición (12); segundo,
los conflictos son una parte normal de la vida organizativa; creer una cosa es forjarse
vanas ilusiones. Por último, la tensión está presente en toda conducta organizacional.
Hoy en día, los gerentes también tratan de conocer las bases del comportamiento
organizacional como medio para mejorar las relaciones entre las personas y la
organización, y que de esta manera el empleado sea más eficaz y eficiente.

Figura 4: Trilogía de variables de impacto en la organización.

Parte del ambiente laboral es la cultura social, la que proporciona amplias pistas sobre
cómo se conducirá una persona en determinado ambiente, y más concretamente en el
lugar de trabajo, pues las acciones del empleado serán afectadas por los papeles que se
le asignen y el nivel del estatus que se le otorgue (12).
Existen un conjunto de variables dependientes que tienen un impacto en la
organización, tales como (13):
Productividad. La empresa es productiva cuando existe eficacia (logro de
metas) y eficiencia (bajo costo), al mismo tiempo.
Ausentismo. Debe mantenerse al mínimo, pues ello modifica de gran manera
los costos y la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

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 Satisfacción en el trabajo. La cantidad de recompensa que el trabajador recibe
por su esfuerzo debe estar equilibrada, para que este conformes y convencido
que es eso lo que merece.

Por lo anterior, sería muy provechoso observar las características biográficas de los
empleados, tales como (13):
Edad. Las personas de mayor edad no son menos productivas, ya que, a
diferencia de los jóvenes, poseen experiencia y difícilmente son remplazados;sin
embargo, la persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo dado
las enfermedades que puede contraer.

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 Género. Esta dado que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el
desempeño del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo, la mujer prefiere
uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo; así también, según
estudios, las mujeres tienen mayores índices de ausentismo debido a que se
vive en una cultura donde la mujer está ligada a situaciones de casa y familia.
Estado civil. No existen pruebas acerca de que es te factor influya mucho, pero
se cree que el hombre casado es más responsable, tiene pocas ausencias y están
más satisfechos en su trabajo, debido a que tienen una familia y necesitan velar
sus intereses.
Antigüedad. La antigüedad dentro del trabajo marca la productividad de forma
positiva, pues cuando el empleado tiene más tiempo en la empresa, más se
perfecciona en su trabajo. Además, él está más satisfecho con lo que hace. Pero
en lo que respecta a la rotación, no es tan bueno el panorama ya que a veces por
no crear antigüedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el
trabajador.
Existen otros elementos observables en el empleado, lo cual ayuda grandemente a
establecer su conducta organizacional. He aquí algunos (13):
a. Habilidades. Constituye la capacidad de la persona para llevar a cabo diversas
actividades. Estas a su vez pueden ser: habilidades intelectuales y habilidades físicas
b. Personalidad. Es la forma en que la persona actúa con los demás y ante su en torno.
Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a factores genéticos y
ambientales, tales como la estatura, peso, género, temperamento físico, los primeros
aprendizajes, la forma en que creció, la cultura que recibió, los grupos sociales que lo
rodearon, etc.
Existen personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de vida y su
destino; de forma interna, controlan lo que les pasa, y de forma externa, a través de
fuerzas exteriores.
c. Autoestima. Esta referido al grado en que se es aceptado por uno mismo, lo cual
determina, en muchas ocasiones, el grado de éxito de las personas. Todos aquellos que
tengan una autoestima alta serán capaces de enfrentar retos fuera de sus miedos o

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condicionantes, y además de que no serán tan susceptibles a las situaciones del
exterior.
d. Auto monitoreo. Es cuando la persona es capaz de adaptar su comportamiento a las
situaciones que se presentan en la vida cotidiana. Las personas con alto auto monitoreo
pueden mostrar diversas caras de sí mismos, según como se requiera, aunque algunas
veces sean contradictorias pero serán considerados para ascensos dentro de la
empresa o de otras organizaciones.
e. Toma de riesgos. El empleado debe aceptar las responsabilidades al tomar
decisiones, pues en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas
ocasiones del puesto que se desempeña.
f. Aprendizaje. Este elemento modifica nuestro comportamiento, y va ligado a la
experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de
situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese
conocimiento. Con base en el reforzamiento positivo, se puede buscar la manera de
incrementar el rendimiento de las personas. El buen comportamiento es
recompensado: es mejor reforzar que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos
negativos)
g. Valores y actitudes. Los valores son la base para entender las actitudes y las
motivaciones, dado que influyen en la percepción; provienen de la familia, los amigos,
la escuela y de la cultura donde se viva. Las actitudes son aprobaciones o
desaprobaciones, es decir, es la forma de representar como se siente una persona. Al
Igual que los valores, las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales,
maestros; y son más inestables, ya que son moldeables a la conveniencia de personas o
empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable.
Las actitudes relacionadas con el trabajo, y que el Comportamiento
Organizacional enfoca en mayor forma, son:
- Satisfacción en el trabajo. Actitud que un empleado asume respecto a su trabajo.
Las personas que obtienen un alto nivel de satisfacción con sus actividades establecen
actitudes muy positivas y benéficas.
- Compromiso con el trabajo. Mide el grado en que la persona se valora a sí misma, a
través de la identificación sociológica en su puesto dentro de la empresa.

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A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que
realizan.
- Compromiso organizacional. Es cuando el empleado se identifica con la empresa,
metas, objetivos y que está metido en ello como cualquier otro compañero de trabajo.
Es identificarse con el servicio personal a la organización.
Dado que las actitudes de las personas son sumamente cambiantes, las empresas
invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los
empleados, y aquí es donde entra en juego la motivación del empleado.
Ciertos autores afirman que no se debe encasillar a las personas a través de ciertas
actitudes que adoptan, sino que se debe tomar en cuenta la situación que hace que la
persona actué de esa forma. La motivación puede definirse como la voluntad que
tienen los individuos para realizar esfuerzos hacia las metas que tienen las
organizaciones, satisfaciendo al mismo tiempo necesidades individuales.
Las personas motivadas buscan con ahínco lograr sus metas y es improbable que se
encuentre con resultados negativos que alteren este estado personal; se afirma que las
personas motivadas están en constante tensión y liberan esta sensación a través del
esfuerzo. Las necesidades individuales deben también ser compatibles con las de la
empresa, para que logren con juntarse y obtener el mayor aprovecha miento mutuo.
Satisfacción y productividad

Satisfacción. Este aspecto laboral es el producto de la conjugación de varios factores. El

termino designa, básicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo, y se define
como "la disposición psicológica (actitudes y sentimientos) del sujeto hacia su trabajo"
(14).

Figura 6: Definición de satisfacción laboral.

La satisfacción o insatisfacción con el trabajo depende de factores como el ambiente
físico donde se trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el
sentido de logro o realización que le pro-cura el trabajo, la posibilidad de aplicar sus

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conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir
re- tos, etc.
Existen otros factores que no forman parte de la atmósfera laboral, pero que también
influyen en la satisfacción laboral, tales como la edad, la salud, la antigüedad, la
estabilidad emocional, condición socio-económica, tiempo libre, relaciones familiares,
actividades recreativas practicadas y otros desahogos, afiliaciones sociales, etc. Quien
está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste (14).

Figura 7: Elementos que influyen en la satisfacción laboral.

En la satisfacción laboral influye el género, la edad, estado civil, el nivel de inteligencia,
las habilidades, valores, actitudes, antigüedad en el trabajo, etc. Así mismo, los
empleados prefieren entornos seguros, cómodos, limpios y con el mínimo de
distracciones; tener compañeros que brinden amistad y respaldo también aumente la
satisfacción laboral (14).

Productividad
Está definida como "la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo
y los re cursos utilizados para obtener dicha producción" (15); o bien como "la relación

24
entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos"; cuanto menor sea el tiempo
que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. Otros autores la
conceptualizan como "el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto
utilizado con la cantidad de producción obtenida (15).

Figura 8: Definición de productividad laboral

Respecto a la productividad docente, ciertos autores afirman que si se puede medir;
otros sostienen lo contrario, aun cuando su labor, además de escolar, es extra escolar.
La labor docente no produce bienes tangibles ni recursos cuantificables, aun cuando
consume recursos económicos del presupuesto estatal; de esto se desprende que el
docente no debe considerarse como un elemento tangible de la estructura productiva
de un país. Su labor va más allá, y por ende su productividad.
El docente es quien más se implica en la vida de los centros y del alumnado, pues se
afana en preparar actividades lectivas y no lectivas, escolares y extra-escolares que
conllevan una dedicación muy por encima de lo que marcan los horarios escolares; es
quien asume tareas que, en pura aplicación de la normativa legal, no le incumbe, y
convive día y noche con sus alumnos en actividades a realizar fuera de los centros
escolares; el intentan educar a sus alumnos para el ocio, el deporte, el disfrute de las
artes, letras y ciencia, y el tiempo libre; el docente asume labores directivas, de
asesoramiento, tutoría, innovación, apoyo, gestión, etc. (16). El docente lleva a su casa
la mitad del trabajo escolar (revisar cuadernos, libros, notas, pruebas; planificar,
jornalizar, preparar clases, actualizarse, consolidar calificaciones y cuadros, etc.).
La productividad puede mejorarse dentro de una organización, lo cual se obtiene
innovando en: tecnología, organización, recursos humanos, relaciones laborales,
condiciones de trabajo, calidad, etc. (15).

25
Selección de personal

La selección de personal se interpreta como "el procedimiento para escoger a la

persona que cubre el puesto adecuado (1); o si se contratará o no a los candidatos
encontrados en la búsqueda realizada previamente (5).
El Departamentos de personal emplea el proceso de selección para proceder a la
contratación de nuevo personal. En este punto, se reconocen 3 aspectos o elementos
esenciales que determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección (10):
- La información que brinda el análisis de puesto. Proporciona la descripción de las
tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada
puesto.
- Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo. Que permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisión, y permiten a la vez conducir el proceso de
selección en forma lógica y ordenada.
- Los candidatos. Los que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre
las cuales se puede escoger.

Figura 9: Modelo de proceso de selección de personal

Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser
considerados, como por ejemplo: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos,
las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad
(10).

26
Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligatorio conocer
la filosofía y propósitos de la organización (visión-misión), así como sus objetivos
generales, departamentales, secciónales, etc.; así mismo deberá de realizarse una
comparación entre las necesidades y el inventario de recursos humanos de una
organización, para precisar que se seleccionara personal para una organización y no
para una tarea o puesto específicos (1). En este punto, es muy importante considerar
los ascensos, traslados y rotaciones de la empresa.
Entre los criterios que utilizan algunas organizaciones para la selección de su personal
están (1):
- ¿A cuál nivel se va a seleccionar? (Ejecutivos, empleados, obreros, etc.).
- ¿Cuáles requisitos exige cada puesto para su desempeño eficiente?
- ¿Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?
- ¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?
- ¿Cuáles son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la organización, en relación
al mercado de trabajo (zona, potencia, ramo industrial similar)?
- ¿Existen suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma
posible?
- ¿Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?
- ¿Se busca al mejor individuo o la homogenización del grupo de trabajo?
- etc.

27
Figura 10: Modelo de proceso de selección de personal, según otros autores
La selección de personal es todo un proceso, y para realizarlo se deben diseñar
distintas pruebas y test confiables donde el postulante demuestre si es capaz de
realizar el trabajo; y estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de
conocimientos y prácticas que los postulantes deben tener (5).

28
Figura 11: Otro modelo del proceso de selección de personal, según algunos autores.
Un proceso de selección habitual consta de las siguientes fases (17):
1. Análisis de necesidades.
2. Reclutamiento.
3. Recepción de candidaturas.
4. Preselección.
5. Pruebas de selección.
6. Entrevista de selección.
7. Valoración y decisión.
8. Contratación.
9. Incorporación.
10. Seguimiento.
Pero tal proceso se resume en los pasos fundamentales siguientes (5):
- Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas
predeterminadas para el puesto de trabajo.
- Evaluar las competencias relativas de los/as candidatos/as que pasaron la etapa
anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas.
- Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
- En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.
Por lo general, todo lo precedente se aplica en el sector educativo privado, pues en el
sector gubernamental la selección del personal docente se realiza mediante prácticas
denominadas "concursos", las que son aplicadas por personeros de las respectivas
Direcciones Departamentales de Educación hacia los docentes que as piran a una plaza.
Reclutamiento

El Reclutamiento y Selección de Personal son etapas del proceso de Administración de

personal, consistentes en escoger o elegir, entre un conjunto de candidatos o
postulantes, a la persona más adecuada, para ocupar el puesto existente en la empresa
(18).
La etapa de reclutamiento es la búsqueda de candidatos, que puedan reunir las
condiciones o requisitos, para ser contratados por la empresa en sus necesidades

29
constantes de suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones; o se considera como "el
conjunto de actividades encaminadas a ponerse en contacto con una determina da
institución que oferta bolsa de trabajo" (18).
Específicamente, el reclutamiento es una tarea de divulgación, de llamada de a-
tención, dando a conocer de la existencia de una plaza e interesando a los posibles
candidatos; es, por tanto, una actividad positiva y de invitación. Lo contrario, la
selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de
filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva (18).
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización; es, en
esencia, un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para
ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para
abastecer de modo adecuado el proceso de selección (19).
Objetivo
El propósito fundamental del reclutamiento es tener el mayor número de candidatos
disponibles, que reúnan los requisitos de los puestos o cargos a cubrir- se en la
organización (18).
Como primer paso, para el reclutamiento debe surgir una vacante. El Departamento de
Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por
temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo; luego de tomada la decisión, se
da a conocer o se publica la vacante del puesto para atraer a individuos con las
características necesarias para este (5).
Para escoger la persona más capacitada para el puesto de trabajo, casi siempre se
hacen dos entrevistas en las que se conoce mejor al candidato y se decide si es el
correcto para el puesto que solicita y se contrata o no. Otra forma de selección que para
cubrir una vacante existente es reubicando a alguno o varios de los empleados de
distintas maneras, como: transferidos, transferidos con promoción y ascendidos (5).
Pero como la mayoría de necesidades de empleo no son conocidas, entonces
los medios por los que las empresas realizan sus ofertas de trabajo son diversos y no
siempre son públicos. Estos medios se denominan "fuentes", y constituyen la obtén

30
ción de postulantes o lugares donde se localizan candidatos posibles; son los puntos de
referencia hacia las cuales las empresas hacen llegar las ofertas de trabajo, según sus
necesidades o puestos vacantes, con el objeto de obtener los postulantes necesarios
para efectuar la selección (18).
Se estima que los empleos ofrecidos a través de los cauces formales de libre ac- ceso
(fuentes), oscilan entre un 15% y un 20% del total de las ofertas de empleo (17). Entre
algunas fuentes de reclutamiento de personal están (18):
- Colaboradores dentro de la propia empresa.
- Archivos de postulantes.
- Escuelas, Institutos superiores o Universidades.
- Recomendaciones de colaboradores.
- Oficinas de colocación.
- Mercado laboral.
- Otras empresas especializadas.
Se señala nuevamente el hecho de que el reclutamiento y selección de personal de
docentes en el sector educativo público lo realiza el gobierno, mediante concursos a
plazas disponibles, no así en el sector privado.
Capacitación

La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad, pues

mediante ello se adquieren conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán
el desempeño de los empleados en sus tareas laborales (5).
La buena capacitación puede traer beneficios a las organizaciones, tales como mejorar
su imagen y su relación con los empleados; aumentar la productividad y calidad del
producto; contraer beneficios, como el aumento en la satisfacción del empleo y el
desarrollo de sentido de progreso (5).
Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitación para la
actualización del personal, con el objetivo de reforzar las habilidades que tienen los
trabajadores y ponerlos al día en los avances de su campo. En general, los trabajadores
disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya que es una forma de lograr su
desarrollo y de motivarlos (20).

31
La capacitación puede efectuarse de manera informal o formal. La primera consta de
un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor
indica a un empleado la utilización correcta de los archivos o enseña a una
recepcionista cómo llevar el libro de registro de usuarios.
En ciertas ocasiones, la capacitación formal puede no ser apropiada; es decir, es posible
que la deficiencia de habilidad pueda resolverse mediante la instrucción durante el
desempeño del trabajo; expresado de otra manera, una retroalimentación constructiva
puede mejorar el desempeño de un empleado de una manera más efectiva que la
capacitación formal (20). Los cursos de capacitación formal pueden durar desde un día
hasta varios meses, según la complejidad de la tarea que se enseña.

Figura 13: Criterios para establecer la conveniencia de una capacitación formal para los
empleados.
Se ha señalado que la capacitación no es un gasto, sino una inversión; sin embargo,
para establecer si la capacitación formal conviene o no a un empleado,
el Administrador de personal puede apoyarse en los criterios siguientes (20):
 Determinar la necesidad de capacitación de un empleado.
 Establecer los requerimientos de la capacitación.
 Preparar un programa de capacitación.
 Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitación del personal.

32
  Apoyar la logística de la capacitación.
 Evaluar un programa de capacitación.
 Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitación.
La capacitación docente en el sector educativo gubernamental hondureño es real,
variada, actualizada y constante. Los cursos son brindados por instituciones nacionales
(INICE), extranjeras (FAO, ONU, etc.), gobiernos amigos, colegios magisteriales, etc., y
los mismos otorgan créditos ante el Escalafón del magisterio y al momento de
concursar para una plaza.
Coaching

El termino coaching procede del verbo inglés "To coach" (entrenar), y es

un método que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de
ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas.
Esta técnica apunta por todos lados a alcanzar los propósitos u objetivos planteados
por la persona, el grupo o la organización.
Existen varios métodos y tipos de coaching, y entre sus técnicas incluye charlas
motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas (21).

Figura 14: El coaching apunta por todos lados a alcanzar los propósitos u objetivos
planteados por la persona, el grupo o la organización
Ciertos autores consideran el coaching no como un método sino como un sistema, que
incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de

33
medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma
particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo (22). El
sistema ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogio y
retroalimentación positiva basado en observación; es una actividad que me - jora el
desempeño en forma permanen te; o bien se considera como una con - versación que
involucra al menos dos personas (un supervisor y un empleado), aunque en ocasiones
puede ser entre un superior y su equipo (22).
El coaching desarrolla metódicamente las aptitudes y habilidades de las personas,
haciendo que mejore la autoestima de las personas y el desempeño de las funciones y
tareas del puesto de trabajo. Esta técnica ayuda de varias maneras dentro de la
empresa, y debe emplearse en los casos en que se desee (5):
- Desarrollar las habilidades de los empleados.
-Identificar problemas de desempeño.
-Corregir el desempeño deficiente.
-Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.
-Fomentar relaciones laborales.
-Brindar asesoría.
-Mejorar el desempeño y la actitud.
Esta técnica, método o sistema es empleado principalmente en las organizaciones
comerciales o industriales de Honduras, y no así en el campo docente.

Figura 15: El coaching desarrolla metódicamente las aptitudes y habilidades de las

personas

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Conclusiones

1. La Administración de personal proporciona las capacidades humanas requeridas por

na organización y desarrolla las habilidades y aptitudes del individuo, para ser lo más
satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.
2. El objetivo de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organización; y sus funciones fundamentales son: análisis
de puestos, decisiones de reclutamiento, especificación de puestos, evaluación del
desempeño, requerimientos de capacitación, etc.
3. Con el conocimiento del accionar o comportamiento del empleado se puede
optimizar la planificación y la productividad del recurso humano; y tal
comportamiento se exhibe de 3 maneras: todo individuo que se incorpora a una
organización formal asume un rol, los conflictos son una parte normal de la vida
organizativa y la tensión está presente en toda conducta organizacional.
4. La selección de personal es todo un proceso, y para realizarlo se deben diseñar
distintas pruebas y test confiables donde el postulante demuestra si es capaz de
realizar el trabajo. Tal proceso se resume en 4 pasos fundamentales: determinar si el
candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadas para el puesto de
trabajo; evaluar las competencias relativas de los/as candidatos/as que pasaron la
etapa anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas; asignar un puntaje
a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior; y, en función del puntaje, decidir a
quién se le ofrecerá el puesto.
5. Para el reclutamiento debe surgir una vacante; a continuación el departamento de
Recursos Humanos decide si es necesario contratar a una persona por temporada, por
contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisión, se da a conocer o
se publica la vacante del puesto para atraer a individuos con las características
necesarias para este (6).
6. La capacitación constante y de calidad del empleado trae beneficios a las
organizaciones, tales como mejora de su imagen y su relación con los empleados;
aumento en la productividad y calidad del producto; aumento en la satisfacción del
empleo y el desarrollo de sentido de progreso.

35
7. El coaching desarrolla metódicamente las aptitudes y habilidades de las personas,
haciendo que mejore su autoestima y el desempeño de las funciones y tareas del
puesto de trabajo. Esta técnica debe emplearse en los casos en que se desee:
desarrollar las habilidades de los empleados; identificar problemas de desempeño;
corregir el desempeño deficiente; diagnosticar y mejorar problemas de
Comportamiento; fomentar relaciones laborales; brindar asesoría; y mejorar el
desempeño y la actitud.

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 ANEXO EXAMEN DE MÓDULOS.

NOMBRE Y APELLIDOS:
CÓDIGO:

1. ¿Cuáles son sus criterios de selección?

2. ¿Cómo garantizan que el proceso de contratación sea justo?
3. ¿Qué información es necesaria para presentar una solicitud y qué tipos
de preguntas hay que responder?
4. ¿Cuánto tiempo lleva completar el proceso de solicitud en línea?
5. ¿A través de qué canales puede presentarse una solicitud?
6. ¿Qué tipo de preguntas se formulan en las entrevistas?
7. ¿Comprueban las referencias sin haber preguntado primero a los
candidatos?
8. ¿Cuál es su política sobre la contratación de miembros de una misma
familia?
9. ¿Recurren a agencias de contratación externas?
10. ¿Comprueban los historiales médicos?
11. ¿Cuánto tiempo transcurre hasta obtener una respuesta de la empresa
tras la presentación de la solicitud?
12. ¿Cuáles son los plazos totales del proceso de selección?
13. Si mi candidatura no resulta elegida, ¿recibiré una notificación?
14. ¿Se han difundido alguna vez ofertas de trabajo fraudulentas en
nombre de ABB?

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