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Gestion de projets

Dr. ACHELHI Hicham

1 www.economie-gestion.com
Dr. ACHELHI
Sommaire
• C’est quoi un projet
• Etapes de projet
• Planification
•Outils informatique de gestion de projet : MS Project
• Gestion des coûts
• Gestion des risques
• Rôle d’un chef de projet

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2 Dr. ACHELHI
Introduction
C’est quoi un projet ?

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3 Dr. ACHELHI
C’est quoi un projet
Durée

Un effort
◦ Unique
Résultats
◦ et Temporaire Ressources

pour fournir un produit ou un service

Effort temporaire :
Avec des dates de début et de fin identifiées
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4 Dr. ACHELHI
C’est quoi un projet
Management de projet :

Application des connaissances, des compétences,


des outils et des méthodes, aux activités d’un
projet, en vue d’atteindre ou de dépasser les
besoins et les attentes des parties prenantes du
projet.

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5 Dr. ACHELHI
C’est quoi un projet
Métier du chef de projet :

Le chef de projet
 Est le garant du plan de projet
 Rassemble et coordonne les moyens

Un chef de projet doit « savoir ne pas savoir »

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6 Dr. ACHELHI
Cycle de vie d’un projet

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7 Dr. ACHELHI
Etapes d’un projet

• Définir l’objectif à atteindre


• définir le chemin a parcourir et le décomposer
en sous parties,
• définir les étapes nécessaires
• définir les responsabilités
• planification : PERT & GANTT

• Préciser les moyens nécessaires


• Inventorier et gérer les risques
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8 Dr. ACHELHI
Définition de l’objectif et comment l’atteindre
Le projet de changement et projet de fonctionnement

Situation
souhaitée

Situation
actuelle

Contexte réel
Problématique : conflit d’intérêts
Entre qui ???? www.economie-gestion.com
9 Dr. ACHELHI
Analyse des besoins et analyse
fonctionnelle
• Identification des milieux extérieurs
• CDCF

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10 Dr. ACHELHI
Analyse fonctionnelle

Etudiants et
stagiaires Tutelle
Entreprise et
universitaire
organisation

F8
F9

Société culture Enseignants


démographie et ressources
Dispositif GI/Tempus F7
F2

Enseignants de
F1 l’établissement

Partenaires F5
extérieurs F3 F4

Interface

Programmes
Cadres universitaires
d’entreprises

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11 Dr. ACHELHI
Plan d’action
Quoi Qui Quand Quand Ressources Validation
prévu réel
Action 1: Rachid 21 mars11 Livrables
….
Action 2 Sami 7 mai
:…
Action 3
: ….

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12 Dr. ACHELHI
Planification
GANTT et PERT

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13 Dr. ACHELHI
Planification
GANTT et PERT
Durée d’un projet
Chemin critique
Planification au plus tard, plus tôt
Est-ce que j’ai de la marge sur une tâche
? Si oui, de combien ?

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14 Dr. ACHELHI
GANTT et PERT

Tâches Durée (j) Préalable


1 Terrassement 5 -
2 Fondation 4 1
3 Colonnes porteuses 2 2
4 Charpente toiture 2 3
5 Couverture 3 4
6 Maçonnerie 5 3
7 Plomberie–électricité 3 2
8 Coulage dalle- béton 3 7
9 Chauffage 4 8 et 6
10 Plâtre 10 9 et 5
11 Finition www.economie-gestion.com 5 10
15 Dr. ACHELHI
Espace de mise en pratique et développement de
Titre du résultat compétences
N° de réf.: 3
Date de début: Année 1 M 3 Date de fin: Année 1 M 10
Hypothèses et risques  adhésion de l’ensemble du personnel académique et administratif participant à l’action
 Disponibilité des budgets
associés:  Implication des décideurs
Définition des équipements à mettre en place. N° de 3.1
Titre de l’activité: sous-réf.:

Date de début: Année 1 M3 Date de fin: Année 1 M5


Au cours de la semaine de la première rencontre, un atelier d’une journée sera organisé afin de défini le type de matériel à mettre en
place dans chaque établissement.
Une visite de la plate-forme d’innovation et celle R&D si le temps le permet.
Définition de la liste de matériel à commander et du cahier des charges de chaque plate-forme en fonction des besoins de chaque
partenaire. Nous allons insister sur la complémentarité entre les plate-formes des établissements du même pays. Ce cahier des
Description de l’activité: charges sera complété par les équipes mixtes de chaque partenaire (action 1.4) Au cours de la semaine de la première rencontre, un
atelier d’une journée sera organisé afin de défini le type de matériel à mettre en place dans chaque établissement.
Une visite de la plate-forme d’innovation (EL Nancy) et celle d’EF D si le temps le permet.
Définition de la liste de matériel à commander et du cahier des charges de chaque plate-forme en fonction des besoins de chaque
partenaire. Nous allons insister sur la complémentarité entre les plate-formes des établissements du même pays. Ce cahier des
charges sera complété par les équipes mixtes de chaque partenaire (action 1.4)

Le(s) membre(s) du Des membres (enseignants, ingénieurs et techniciens) du Consortium


consortium ou expert(s) qui Un expert
réalisera/ont l’activité:
Responsable L’expert UE
Les établissements maghrébins partenaires
Groupe(s) cible(s):
1 expert du Consortium (Géld P-XXX) (10 jours) [Y euros/jour] (frais
personnel, frais de séjour, frais de déplacement)
Apports: 6 cadres maghrébins (frais pris en charge par l’action 9.1)
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5 cadres des partenaires UE. (frais pris en charge par l’action 9.1)
16 Dr. ACHELHI
Gestion de coûts d’un projet

Estimation des coûts d’un projet

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17 Dr. ACHELHI
Coût de projet =
Coûts fixes
+
Coûts variables

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18 Dr. ACHELHI
Coût d’un projet

 Coût fixe : se sont des coûts qui


n’augmentent pas ou diminuent à mesure
que la production varie.

Exemple : les salaires des employés, le loyer


pour les locaux, les frais de publicité, …

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19 Dr. ACHELHI
Coût d’un projet

 Coût variable : se sont des coûts qui


changent à mesure que la production
varie.

Exemple : les matériaux nécessaires à la


production d’un produit, le taux de
change,

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20 Dr. ACHELHI
 Contrôle de la saisie des modifications pertinentes
et incorrectes

 Information aux parties prenantes

 Détection et suivi des écarts

Coût prévisionnel final = Coût réel à la date + nouvelle estimation du


travail restant

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21 Dr. ACHELHI
Résultats Personnel Déplacement Séjour Autres
Résultat 1
Résultat 2
Résultat 3

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22 Dr. ACHELHI
Projet de mise en place d’une ligne de production
dans une entreprise multinationale : TWT
Calculer le coût d’un projet (en €) de mise en place d’une ligne de production
qui demande 5 cadres marocains, 12 techniciens marocains, 4 cadres
espagnoles, 9 techniciens espagnoles, 12 cadres japonais, 3 techniciens
japonais, 12 cadres égyptiens, 21 techniciens égyptiens.
La durée de projet est de 14 janvier au 21 mars 2011.

15 mn Grille de salaire
1 cadre marocain ou égyptien (salaire journalier par personnel est 200 euros)
1 technicien marocain (salaire journalier par personnel est 100 euros)
1 cadre espagnole (salaire journalier par personnel est 255 euros)
1 techniciens espagnoles (salaire journalier par personnel est 135 euros)
1 cadre japonais (salaire journalier par personnel est 360 euros)
1 technicien japonais (salaire journalier par personnel est 200 euros)
Prime travail w’end = 200 euros en plus du salaire.
Déplacement et hébergement
Vol maroc-egypte aller/retour : 4000 DH (12DH = 1€)
Vol Espagne-egypte aller/retour : 300 euros (1 €= 1,30 $)
Vol japon-egypte aller/retour : 1000 euros
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Hotel 5* en Egypte : 250$/jour
23 Dr. ACHELHI
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24 Dr. ACHELHI
Indicateurs et acteurs

Objectifs

Activité

Ressources Résultats
Efficience

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25 Dr. ACHELHI
Gestion de projets

Dr. ACHELHI Hicham

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26 Dr. ACHELHI
Etapes d’un projet

• Définir l’objectif à atteindre (Indicateur)


• définir le chemin a parcourir et le décomposer
en sous parties,
• définir les étapes nécessaires
• définir les responsabilités (équipe P.)
• planification : PERT & GANTT

• Préciser les moyens nécessaires


• Inventorier et gérer les risques
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27 Dr. ACHELHI
Outils informatique de gestion
de projet
MS Project
Mind manager

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28 Dr. ACHELHI
Quelle démarche de gestion des risques ?

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29 Dr. ACHELHI
ACHELHI Hicham
Entreprendre un projet …
…c’est prendre des risques, rencontrer des surprises, mauvaises
pour la plupart.

Comment vivre au milieu de ces incertitudes :

se mettre en situation de les gérer plutôt que les


subir
Les excuses mal acceptées :
◦ « C’est pas ma faute c’est l’autre qui n’a pas assuré »

◦ « Un problème inattendu nous a fait prendre du retard »

◦ « C’est vraiment tropwww.economie-gestion.com


injuste ! »
30 Dr. ACHELHI
Information,
Erreur, oublie Evénement,
Naturel,
Tiers, (sous-traitant)…

Stratégique : objectif, …

Coût, devise, transport, …

La notion de risque relève des probabilités.


La fiabilité est une approche non intuitive.
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31 Dr. ACHELHI
La gestion des risques

Un risque se caractérise par


1. sa gravité
2. sa probabilité d’apparition
3. la période ou il est susceptible de se
manifester
4. sa durée

La gestion des risques comporte 3 phases :


Evaluation / identification des risques
Analyse et quantification des risques
Réduction des risques
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32 Dr. ACHELHI
Quelle démarche de gestion des risques ?

1/ Identifier
2/ Prioriser
3/ Prévenir
4/ Suivre

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33 Dr. ACHELHI
Identifier les risques
Attention à une confusion fréquente :

Les risques menacent les


ressources, pas les objectifs !

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34 Dr. ACHELHI
2/ Prioriser

◦ Il est impossible de traiter tous les risques


 démoralisation, dispersion

◦ Mais … Quelles sont les priorités ?

Un concept-clé, la criticité

Criticité = gravité * fréquence


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35 Dr. ACHELHI
Comment prioriser ?

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36 Dr. ACHELHI
Typologie : quelle gestion des risques ?

Les risques intolérables


ne se gèrent pas

iI faut abandonner /
Les risques de
changer de projet
fréquence ne se
gèrent pas :
Le domaine de gestion
Ce sont des des risques est ici !
problèmes qui
doivent être
résolus Il faut vivre avec

Les risques de gravité


Les risques ne se gèrent pas
négligeables ne
se gèrent pas :
On s’en fiche …

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37 Dr. ACHELHI
Loi de Pareto

La criticité obéi à la loi de Pareto.


20% des causes sont responsables de 80% des impacts
Trouver les causes à traiter en priorité

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38 Dr. ACHELHI
3/ Prévenir

Il existe deux types de


stratégies de réduction des
risques :

- Réduire leur gravité


=> protection

- Réduire leur fréquence


=> prévention

.. Ou les deux à la fois..


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39 Dr. ACHELHI
3/ Prévenir
Réduire le risque par des dispositifs :
 Techniques (sécurité, PokaYoke, …)
 Juridiques (clauses contractuelles)
 Organisationnels (réaffectations de membres de
l’équipe)
 Financiers (réserve de 5% d’imprévus)
En somme, on ne dit plus « Faut-il prendre des risques ? »,

mais …

Quels risques
 faut-il prévenir,
 faut-il prendre ?
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40 Dr. ACHELHI
4/ Suivre les risques

 Mettre à jour le plan de suivi


des risques

◦ À intervalles réguliers
◦ À chaque événement majeur
pour le projet.

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41 Dr. ACHELHI
Rôle d’un chef de projet
Animateur et résolveur de conflit
Communication
Leadership

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42 Dr. ACHELHI
Animateur et Communicateur

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43 Dr. ACHELHI
Ecart entre la pansée et la compréhension

Entre ce que je pense, Ce que vous voulez entendre,


Ce que je veux dire, Ce que vous entendez,
Ce que je crois dire, Ce que vous croyez comprendre,
Ce que je dis, Ce que vous voulez comprendre,
Ce que vous comprenez…

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44 Dr. ACHELHI
Communiquer
 L'histoire de la communication est aussi
ancienne que l'histoire de l'humanité. Depuis
les origines, l'homme a eu besoin de
communiquer.
 Que ce soit à l'aide de signaux visuels ou de
signaux sonores, l'homme a toujours tenté de
vaincre les distances et de mettre en place une
transmission rapide de l'information

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45 45
Dr. ACHELHI
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46 Télévision 46
Dr. ACHELHI
ELEMENTS DE LA COMMUNICATION INTERPERSONNELLE

« Celui dont les lèvres se taisent parle avec le bout de ses doigts »
Citation de Freud

La communication interpersonnelle se compose de…

la communication verbale La communication non verbale


(le langage) (le paralangage)

Vulgaire Attitudes du corps, signes ou gestes


(visage, mains, torse, bras, jambes)
Familier
Apparence physique (habillement,
Courant maquillage)
Soutenu Mimiques
Expression émotionnelle
Intensité de la voix

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47 Dr. ACHELHI
La perception de la réalité

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48 Dr. ACHELHI
Que privélégier?
La forme ou alors
le fond?

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49 Dr. ACHELHI
Sleon une édtue de l'Uvinertisé de Cmabrigde,
l'odrre des ltteers dnas un mot n'a pas
d'ipmrotncae, la suele coshe ipmrotnate est
que la pmeirère et la drenèire lteetrs sinoet à
la bnnoe pclae. Le rsete peut êrte dnas un
dsérorde ttoal et vuos puoevz tujoruos lrie
snas porblmèe. C'est prace que le creaveu
hmauin ne lit pas chuaqe ltetre elle-mmêe,
mias le mot cmome un tuot.

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50 Dr. ACHELHI
Animation de réunion

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51 Dr. ACHELHI
Réunion
Préparation de la réunion :
C’est quoi l’objet de la réunion ?
C’est quoi l’objectif de la réunion ?

Etude préalable de la situation. Les faits qui justifient la réunion.

Ordre du jour : hiérarchiser les points à aborder.


• Savoir cadrer,
• Savoir conclure.

L’objectif :
• R de Discussion : partager le savoir (observation, écoute)
• R d’information : faire savoir (objectivité, clarté, faits)
• R de formation : Savoir faire (savoir, pédagogie,
interaction) www.economie-gestion.com
52 Dr. ACHELHI
• Réunion de résolution : pouvoir faire (méthodologie, …)
Réunion
Avant chaque réunion, se poser ces questions :

Qui : présent
Où : salle, attention à la voix, éclairage, …
Quand : date, durée
Quoi : objet de la réunion
Comment : objectif de la réunion.

La pause c’est quand ???

Attention : le plus important est de commencer … à l’heure.

Et le rapport, c’est qui ?

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53 53
Dr. ACHELHI
Les différents types d ’animateurs

z L’ANIMATEUR DIRECTIF
• Ex : « Toi, tu fais ça et toi ça. Y’a intérêt que ça
avance ! Et plus vite que ça ! »

z L’ANIMATEUR PARTICIPATIF
• Ex : « Quelqu’un veut bien prendre cette action
? Non ? Ben, c’est embêtant, non ?»

z L’ANIMATEUR MOBILISATEUR
• Ex : « Il faut qu’ensemble, nous trouvions une
solution. Je propose que l’on se voit ¼ d’heure
demain matin à 8h00. C’est d’accord ? »

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54 Dr. ACHELHI
LES TYPOLOGIES D’ANIMATEUR

LES + LES -
z L’ANIMATEUR z Avance selon son idée z Braquer les gens
DIRECTIF z Non implication
z …

z Ménage le groupe z Ça n’avance pas


z L’ANIMATEUR
z Est bien perçoit, pas de z …
PARTICIPATIF
remou

z L’ANIMATEUR z Convaincant z
MOBILISATEUR z Met les gens dans l’action

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55 Dr. ACHELHI
L’EXEMPLE

z L’animateur doit appliquer ses propres conseils

z L’animateur sait se remettre en cause

z L’animateur doit prendre une part active aux


actions les plus rébarbatives

z L’animateur sait reprendre en


charge une action qui nécessite
son exemple

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56 Dr. ACHELHI
LA CREDIBILITE

z L’animateur est honnête

z L’animateur est transparent

z L’animateur évite de changer les


orientations/priorités du groupe

z L’animateur tempère sont impulsivité

z L’animateur doit perpétuellement chercher à monter


en crédibilité ; c’est cette crédibilité qui simplifie son
travail d’animateur

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57 Dr. ACHELHI
LA MOTIVATION

z L’animateur sait faire abstraction ( dissimulation)


des difficultés

z L’animateur sait mettre en lumière les bons résultats

z L’animateur sait faire des pauses pour montrer


le chemin parcouru.

z L’animateur sait qu’un homme motivé est


un homme qui s’engage

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58 Dr. ACHELHI
LA MOTIVATION

La satisfaction du travail dépend de paramètres externe,


Elle dépend essentiellement du contenu du travail.
Ce contenu dépend de 5 facteurs :
• La variété,
• L’autonomie,
• Les relations opératoires et affectives,
• L’identification à la tâche ( a quoi ça sert),
• Le feed back sur la tache.

L’implication dépend de paramètres interne. L’implication


est considérée comme un trait psychologique.
=> Motivation www.economie-gestion.com
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LA CREATIVITE

z L’animateur est plus moteur de créativité que


créatif lui-même

z L’animateur sait faire aboutir


les idées des contributeurs

z L’animateur sait montrer que


l’idée est utile

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60 Dr. ACHELHI
L’AIDE

z L’animateur sait aider lorsque le


contributeur est en difficulté ou va l’être

z L’animateur sait adapter son aide aux


situations de besoin

z L’animateur sait quand son aide est


superflue

z L’animateur sait dire et montrer qu’il


peut aider

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61 Dr. ACHELHI
Leadership

Comment peut-on définir


le leadership?

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62 Dr. ACHELHI
Le Leadership

Le pouvoir d’exercer une influence sur


d’autres individus pour atteindre un
objectif spécifique, dans une situation
donnée.

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63 Dr. ACHELHI
Les formes du pouvoir

•Pouvoir légitime
Pouvoir lié au •Pouvoir de
Poste occupé le récompense
•Pouvoir coercitif

Aident un manager à
influencer les autres pour les
amener à faire ce qu’il attend d’eux
•Pouvoir dû à
Pouvoir la compétence
personnel •Pouvoir
charismatique

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Sources John R.P French , B. Raven, « The bases of Socail Power », in Darwin Castwrightm
64 Dir., studies in Social Power ,Ann Arbor, Michigan, University of Michigen Press , 1959.
Dr. ACHELHI
Les formes de pouvoir du leadership

Le pouvoir personnel

Le pouvoir charismatique
se traduit par une capacité
d’influence naturelle face à la forte
personnalité et à l’admiration
qu’un leader peut inspirer aux
autres..

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65 Dr. ACHELHI
3. La différence entre un manager et un leader

Quelle est la différence entre


un manager et un leader?

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66 Dr. ACHELHI
« Gestion » # « leadership »

Un gestionnaire a des
Un leader dispose d’un
compétences en matière
pouvoir d’influence
de planification,
sur les autres.
d’organisation,de contrôle,etc.

On peut trouver des gestionnaires qui ne disposent pas


de toutes les qualités d’un leader et des leaders qui
n’ont pas les compétences d’un gestionnaire.
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67 Dr. ACHELHI
4.Développer son leadership
4.1. Six Règles de conduite d’un leader

1. Toujours éviter le laisser faire, et exercer le pourvoir que l’on a;


2. Encadrer, mais ne pas enfermer, faire confiance mais être
ferme;
3. Être constant dans l’effort;
4. Être vigilant dans l’application de normes et de règles
raisonnables,
5. Être participatif;
6. Adopter un style de direction en harmonie avec son caractère.

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68 Dr. ACHELHI
Merci pour votre attention

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69 Dr. ACHELHI