Liderazgo  
transformacional  
 
Unidad  3.  Las  competencias  del  liderazgo  
Autor:  Juan  Carlos  Jaimes  Martínez
 
Objetivo  
Identificar  y  comprender  las  competencias  de  un  líder.  
 
 

Competencias  a  desarrollar  
Al   finalizar   el   modulo,   el   estudiante   estará   en   la   capacidad   de   interiorizar   las   competencias   de   un  
líder.  
 
 

Contenido  
1.  Introducción  
2.  Competencias  administrativas  
3.  Competencias  interpersonales  
4.  Competencias  conceptuales  
5.  El  acompañamiento  (coaching)  y  el  mentor  (mentoring)  
6.  Puntos  a  destacar  
 
   
1.  Introducción  
 
Hemos   argumentado   que   si   bien   los   líderes   son   una   conjunción   de   características   individuales,   las  
cuales  pueden  ser  reforzadas  y  orientadas  por  las  experiencias  adquiridas,  este  aprendizaje  conlleva  
a   generar   una   serie   de   competencias   que   pueden   ser   agrupadas   en   tres   categorías   según   (Palomo,  
2012):   administrativas,   interpersonales   y   conceptuales.   Poseer   y   aplicar   este   tipo   de   competencias  
tienen  un  efecto  sobre  los  procesos  de  aprendizaje.  

 
 
2.  Competencias  administrativas  
 
Estas   competencias,   también   llamadas   de   gestión,   tienen   que   ver   con   el   logro   de   los   objetivos   y   el   fin  
buscado  por  la  organización  o  grupo  social.  Este  aspecto  implica  una  destreza  para  el  planteamiento  
de  una  metodología  que  cubra  una  buena  planificación,  organización  y  asignación  de  tareas,  en  este  
último   aspecto   es   necesario   contar   con   las   personas   adecuadas   que   faciliten   la   ejecución   de   las  
actividades   (Northouse,   2013).   Las   habilidades   necesarias   para   poder   hacer   una   buena   gestión   las  
podemos   dividir   en   competencias   para   dirigir   personas,   para   gestionar   los   recursos   y   una  
competencia  de  tipo  técnico.  
Cuando  hablamos  de  dirigir  personas  nos  referimos  a  esa  capacidad  que  tiene  el  líder  de  generar  una  
empatía  con  sus  colaboradores  y  esto  se  logra  cuando  se  sabe  y  se  comprende  cuál  es  la  tarea  y  en  
qué   tiempo   se   debe   cumplir.   Esto   implica   que   se   tiene   que   conocer   muy   bien   la   gente   que   lo   está  
apoyando  en  el  logro  de  los  objetivos  de  la  organización.  Como  el  vínculo  es  tan  grande,  el  líder  podrá  
detectar  si  el  colaborador  necesita  ayuda  o  no,  en  virtud  a  ello,  el  líder  podrá  motivar  o  hacer  algún  
refuerzo   de   conocimiento,   de   igual   forma   el   líder   premia   a   los   mejores   colaboradores  
promoviéndolos.  Otra  de  las  competencias  que  tiene  esta  persona  es  la  de  comunicarse,  pues  lo  tiene  
que  hacer  hacia  los  mandos  superiores  o  los  que  se  encuentran  bajo  su  dirección  (Palomo,  2012).  
<http://www.youtube.com/watch?v=NzIGLLO9oL8>  (Empleados  –  8:43)  
   
Otras   de   las   competencias   que   tiene   un   administrador   están   relacionadas   con   la   gestión   de   los  
recursos   tanto   intangibles   como   tangibles.   Los   primeros   se   relacionan   por   ejemplo   con   el   “Know-­‐
how”   (saber   -­‐   como),   es   decir   el   conocimiento   que   se   tiene   sobre,   por   ejemplo,   un   procedimiento  
técnico,  información  privada,  experiencia,  o  las  competencias  del  capital  humano,  y  el  segundo  con  
todo   aquello   físico   que   hace   parte   de   la   organización   como   por   ejemplo;   los   materiales   y   equipos  
necesarios,   el   personal,   el   capital,   etc.,   Eso   quiere   decir   que   debe   tener   la   habilidad   de   engranar   cada  
uno  de  estos  elementos  y  ponerlos  a  funcionar  como  un  fino  reloj.  En  pocas  palabras  debe  tener  toda  
una   serie   de   estrategias   y   debe   cumplir   con   una   serie   de   actividades   que   garanticen   el   buen  
funcionamiento  (Palomo,  2012).  
Finalmente   existen   las   competencias   técnicas   que   básicamente   se   centran   en   las   destrezas,   en   el  
saber   cómo   hacerlo.   Este   aspecto   es   muy   importante,   sabemos   que   además   del   líder,   existen   a   su  
alrededor,  los  colaboradores  quienes  ejecutan  las  acciones,  por  tanto  el  líder  debe  identificar  quien  
más   lo   sabe   hacer   y   cómo   lo   hace,   de   esta   forma   le   es   más   sencillo   lograr   los   objetivos   de   la  
organización  (Palomo,  2012).  
 
 
3.  Competencias  interpersonales  
 
La   inteligencia   emocional   (IE)   no   fue   un   factor   tenido   en   cuenta   dentro   del   comportamiento  
inteligente   hasta   iniciados   los   años   90,   sus   primeros   exponentes   fueron   Salovey   y   Mayer,   quienes  
hablaron   sobre   el   valor,   uso   y   regulación   de   las   emociones.   De   aquí   en   adelante,   los   estudios  
mostraron  la  complejidad  de  la  IE  y  el  poder  que  tiene  sobre  el  aprendizaje,  tema  relacionado  con  la  
neurociencia.   Daniel   Goleman   dice   que   La   Inteligencia   Emocional   es   el   conjunto   de   actitudes,  
competencias,   destrezas   y   habilidades   que   determinan   la   conducta   de   un   individuo,   sus   reacciones,  
estados  mentales  y  su  estilo  de  comunicar.  Es  la  capacidad  de  sentir,  entender,  controlar  y  modificar  
estados  de  ánimo,  propios  y  ajenos.    
Este   tipo   de   competencias   se   enmarcan   en   los   sentimientos,   en   cómo   saber   trasmitirlos.   Recordemos  
que   una   relación   laboral   no   se   basa   únicamente   en   el   aspecto   técnico,   el   líder   tiene   que   ser   más  
persona   con   sus   colaboradores.   En   este   sentido   encontramos   dos   divisiones   percepción   social   e  
inteligencia  emocional  (Palomo,  2012).  
 
Una   de   ellas   es   la   percepción   social,   que   refiere   a   las   competencias   que   le   permiten   enfrentar   los  
cambios,   valorarlos   y   determinar   su   impacto;   recordemos   que   el   cambio   puede   venir   de   fuentes  
exógenas  o  endógenas  y  basados  en  ellas,  se  toman  decisiones.  Esta  facilidad  para  manejar  este  tipo  
de   situaciones   se   debe   a   que   él   líder   sabe   lo   que   motiva   a   sus   colaboradores   y   porque   también   ha  
calculado  los  posibles  problemas  a  los  que  se  puede  enfrentar  y  las  posibles  reacciones  causadas  por  
ese   cambio.   Con   esta   habilidad   puede   enfrentarse   a   situaciones   desde   un   nivel   individual   hasta   el  
organizacional.  
El   segundo   de   ellos   se   le   denomina  inteligencia  emocional  (IE)  y  en  particular  considero  una  de  las  
más   importantes,   y   a   la   cual   no   le   ponemos   mucho   cuidado.   Aquí   se   trata   de   hacerle   caso   a   las  
emociones,   tanto   a   las   que   nos   controlan   como   las   que   proyectamos.   Entonces   estamos   hablando   de  
sensibilidad,  tengamos  en  mente  que  las  emociones  tienen  un  impacto  sobre  los  demás.  Pero  aquí  no  
se   trata   solo   de   las   emociones   del   líder,   también   importan   las   de   los   colaboradores;   por   tanto   el   líder  
debe,  en  mayor  medida,  conocer  estas  emociones,  ya  que  le  permiten  conocer  las  posibles  reacciones  
y  consecuencias  de  sus  colaboradores  ante  cambios  o  situaciones  nuevas.  
(Palomo,   2012),   plantea   una   serie   de   acciones   que   puede   fortalecer   las   competencias   emocionales;  
primero,   debemos   reconocer   nuestras   propias   emociones   y   las   posibles   consecuencias   que   esta  
generan;   si   logramos   este   primer   paso,   podemos   continuar   con   “el   aprender   a   reconocer   los  
sentimientos  de  los  demás”,  aspecto  no  tan  sencillo  y  que  según  expertos,  se  necesita  capacitación  en  
este  aspecto  para  poder  lograrlo.  No  obstante,  cada  uno  de  nosotros  tiene  esa  capacidad,  lo  que  los  
expertos   denominan   empatía,   lo   que   pasa   es   que   debe   ser   reforzada.   Tal   vez,   una   de   las  
competencias   más   importantes,   en   este   sentido,   es   saber   controlar   y   manejar   las   propias   emociones,  
ya  que  favorece  la  efectividad  de  las  decisiones.    
 
Según   (Palomo,   2012)   existen   cuatro   dimensiones   de   la   IE,   la   conciencia   de   uno   mismo,   la  
autogestión,  la  conciencia  social  y  la  gestión  de  las  relaciones.  
1. Conciencia  de  uno  mismo,  se  relaciona  con  el  conocimiento  de    nuestras  propias  emociones,  lo  
que  nos  permite  conductualmente  establecer  una  posición  hacia  las  personas  y  sus  ideas.  
2. La  autogestión  da  cuenta  de  uno  mismo  y  se  relaciona  con  el  autocontrol,  la  adaptabilidad  y  la  
iniciativa.  
3. La   conciencia   social   se   relaciona   con   la   empatía   y   la   conciencia   organizacional,   en   otras  
palabras:  las  relaciones  de  poder  y  redes  sociales  inherentes  a  la  organización.  
4. La   gestión   de   las   relaciones   se   apoya   en   las   competencias   relacionadas   con   el   liderazgo  
inspirador  que  le  apunta  hacia  una  visión  y  proyecto  compartido,  el  desarrollo  de  los  demás  y  
promoción  del  cambio.  
En  este  campo  de  las  emociones,  si  bien  podemos  promover  el  cambio  y  generar  mejores  actitudes,  
también  se  puede  manejar  los  conflictos  disminuyendo  el  estrés,  incrementa  la  creatividad  y  mejora  
las  relaciones  interpersonales.  Este  tema  será  tratado  con  mayor  profundidad  a  partir  de  la  unidad  6.  
(http://www.youtube.com/watch?v=oFRM0jxnC34    “La  manera  disruptiva  de  aprender”  –  27:14)  
 
 
 
4.  Competencias  conceptuales  
Estas   competencias   se   relacionan   con   la   capacidad   para   resolver   problemas,   de   con   cómo   plantear  
estrategias   y   tener   mayor   visión.   Es   por   ello   que   las   competencias   más   relacionadas   con   el   tema  
tienen  que  ver  con  la  comunicación,  el  poder  decisorio  y  su  conocimiento  de  su  entorno.    
 
Tabla  1.  Competencias  conceptuales.    
 
Competencias conceptuales
_ Tener la capacidad de generar acciones que mitiguen el problema
con el menor impacto posible.
_ Construir planes de acción en virtud de los recursos que disponga.
_ Innovar sin temor al fracaso.
_ Conoce muy bien a sus colaboradores y su entorno laboral.
_ Afrontar con mayor seguridad cambios externos.
_ Tener ideas novedosas y poderlas explicar, hacerse entender.  
 
Fuente:  Modificado  de  (Palomo,  2012)  
 
   
5.  El  acompañamiento  (coaching)  y  el  mentor  (mentoring)  
 
Cuando  hablamos  de  acompañamiento  tipo  coaching  nos  referimos  al  poder  llevar,  en  este  caso  a  una  
persona   o   grupo   de   personas,   de   una   situación   a   otra   con   la   particularidad   de   que   el   rumbo   y   las  
decisiones   son   tomados   por   la   persona   o   el   grupo.   Desde   otro   punto   de   vista   la   persona   que   está  
acompañando  busca  con  su  participación  obtener  los  mejores  resultados.  
 
Un  proceso  de  introspección  y  entrenamiento,  bien  individualizado  o  grupal,  que  se  caracteriza  
por  ser  bien  planificado  y  estructurado,  ser  confidencial,  y  estar  dirigido  a  que  las  personas  
desarrollen  o  inhiban  determinadas  competencias  para  mejorar  su  desempeño  y  garantizar  la  
utilización  de  todo  su  potencial,  o  adaptarse  a  las  necesidades  de  la  organización.    
(Palomo,  2012,  p  67).  
 
En   este   sentido   se   han   desarrollado   dos   tipos   de   coaching;   el   primero   de   ellos,   se   enfoca   hacia   la  
preparación  de  directivos,  lo  que  implica  acompañantes  con  experiencia  en  posiciones  directivas  y  el  
segundo,   facilita   el   aprendizaje   o   refuerzo   de   las   competencias   que   actualmente   desempeña   o  
posiblemente  desempeñará.  (Palomo,  2012).  
Un   coach   es   una   persona   que   experta   en   algún   tema   que   re-­‐direccionar   estrategias,   con   una  
permanente  retroalimentación,  sabe  qué  es  lo  mejor,  no  obstante  no  da  soluciones,  solo  las  evalúa,  
favorece  la  búsqueda  de  alternativas  e  impulsa  permanente  el  proceso.  Cuando  se  trata  de  grupos,  el  
coach   no   distingue   jerarquías,   da   todo   de   sí   y   apunta   a   desarrollar   el   máximo   de   sus   coaches.   Otra  
actitud  de  un  buen  coaching  radica  en  identificar  fortalezas  y  las  refuerza,  para  ello  debe  conocer  bien  
qué  tipo  de  estrategias  son  las  más  adecuadas  (Palomo,  2012).  
Es   importante   resaltar   que   un   coaching   no   determina   cuáles   son   los   caminos   a   tomar,   no   apoya   en   la  
formación   ni   es   un   consultor,   a   él   le   interesa   que   su   pupilo   logre   un   mayor   éxito.   Habíamos  
mencionado  que  un  coach  se  apoya  en  una  visión  futurista,  que  impulsa  el  desarrollo  o  refuerzo  de  
nuevas   habilidades.   Este   tipo   de   acompañamiento   se   enfoca   a   personas   que   brindarán   apoyo   a   las  
organizaciones.  
Como  vimos  anteriormente,  un  buen  liderazgo  no  solo  depende  de  esa  persona  sino  también  de  las  
condiciones   en   las   que   se   ve   envuelta,   por   tanto   depende   de   la   disponibilidad   del   colaborador   en  
recibir  la  ayuda,  de  la  disponibilidad  para  tener  una  permanente  retroalimentación  y  la  existencia  de  
un   ambiente   de   confianza   y   diálogo.   De   igual   forma   es   necesario,   para   el   éxito   de   este  
acompañamiento,   tener   clara   la   situación   y   establecer   claramente   los   objetivos   de   la   mejora   y   la  
metodología  a  implementar  y  finalmente  poder  hacer  un  seguimiento  del  proceso  (Palomo,  2012).  
<http://www.youtube.com/watch?v=UzdNDdOz-­‐Ck>  (Que  es  Coachig  –  3:18)  
Por  otra  parte,  cuando  hablamos  de  mentoring  podemos  decir  que  esta  es  una  persona  que  aconseja,  
enseña  y  ayuda  a  que  su  pupilo  “tutelado”  se  desarrolle  personal  y  profesionalmente,  en  pro  de  un  
mejor   desempeño.   Esta   acción   ayuda   al   desarrollo   de   nuevas   capacidades   que   a   futuro   se   verá  
reflejado   en   buenos   líderes   o   dirigentes.   Esta   metodología   tiene   la   finalidad   de   preparar   y   retener  
personal  con  altos  niveles  competitivos.    
El  efecto  del  mentoring  se  soporta  en    una  buena  relación,  en  tenerse  confianza,  trabajar  de  forma  
conjunta   en   los   objetivos   y   metodologías   y   facilitar   una   permanente   retroalimentación   donde   el  
tutelado   sienta   su   progreso.   Al   igual   que   en   el   coaching,   es   necesario   una   permanente   evaluación   del  
proceso.  
 
 
6.  Puntos  de  destacar  
 
1. Un  líder  debe  contar  con  competencias  administrativas  que  le  permitan  planear,  organizar  y  
asignar  tareas,  en  pro  de  una  buena  gestión.  
2. El   saber   dirigir   personas,   manejar   los   recursos   (tangibles   e   intangibles)   y   disponer   de  
competencias  técnicas  facilitan  una  buena  administración.  
3. Las  competencias  interpersonales  son  bastante  relevantes,  pues  permite  romper  esa  posible  
barrera   entre   el   líder   y   los   colaboradores.   Estas   habilidades   se   fundamenta   en   los  
sentimientos.  
4. La   Inteligencia   emocional   es   una   de   las   competencias   interpersonales   de   mayor   trascendencia  
ya  que  tiene  un  impacto  significativo  sobre  los  demás.  
5. Las   competencias   conceptuales   permiten   tomar   acciones   que,   por   ejemplo,   mitiguen   el  
problema   con   el   menor   impacto   posible.   Condición   que   debe   darse   gracias   a   una   buena  
comunicación,  ya  que  además  de  tener  ideas  novedosas  es  necesario  poderlas  explicar.  
6. El   coachig   o   acompañamiento   no   es   proceso   en   el   cual   se   busque   formar,   asesorar   o   tomar  
decisiones,   más   bien   es   una   persona   que   evalúa   y   favorece   la   búsqueda   de   alternativas   e  
impulsa  permanente  el  proceso.  
7. El  mentoríng  o  mentor  por  el  contrario,  asesora,  ayuda  a  la  formación  y  toma  de  decisiones,  
ayuda  a  desarrollas  nuevas  capacidades.  
   
Bibliografía  
 
Northouse,  P.  (2013).  Leadership:  Theory  and  practice.  6th  ed.  SAGE,  Los  Ángeles.  
<http://books.google.com.co/books?hl=es&lr=&id=MIKDJx2YHSIC&oi=fnd&pg=PR1&dq=introduction
+to+leadership+concepts+and+practice+pdf&ots=7xTIKJvhSz&sig=nfOTfJeU95kc_Eb0wbpknDcpNyY#v
=onepage&q&f=false>.  

Palomo,  M.  (2012).  Liderazgo  y  motivación  de  equipos  de  trabajo.  7a  Ed.  Alfaomega  grupo  editor  S.A.  
México.  279  p.  

Goleman,  D.  (1999).  La  práctica  de  la  inteligencia  emocional.  Editorial  Kairós.  S.A.  Barcelona.  366p.  
<http://www.aacounselors.org.ar/adjuntos/Biblioteca%20AAC/Daniel_Goleman%20%20La%20intelig
encia%20Emocional%20en%20la%20Practica.pdf>  
 
Recursos  de  apoyo  
Sgcsa,  (2010).  Video,  Paradigma  de  los  monos.  
<http://www.youtube.com/results?search_query=Paradigma%20de%20los%20monos&sm=3>.  
 
Javier  M.  (2013).  Video,  La  carreta,  el  trabajo  en  equipo.  
<http://www.youtube.com/watch?v=ynCrbboaFp8>  
 
Mactropia,  (2013).  Video,  Ti  actitud  lo  es  todo  –  Has  con  los  demás,  como  quieras  que  ha.....  
<http://www.youtube.com/watch?v=JFzFiKKY7J8>    
 
Goleman,  D.  Inteligencia  emocional.  <http://veterinariosnodiva.com.br/books/inteligencia-­‐
emocional.pdf>.