Enero 5, 2015 FIN TRADUCCIONES MESES DEL AÑO | Carlos Ochoa

El caso Kodak, mucho que

aprender
Las empresas forman un ecosistema en el que el darwinismo aplica
toda su crudeza. Algunas de ellas evolucionan, se adaptan con éxito
a los cambios de su entorno y perduran. El resto, desaparecen. Jim
Collins tiene un excelente libro, Built to Last, sobre qué factores
determinan la durabilidad de las empresas.

Siempre me ha resultado difícil entender cómo empresas que

parecían prácticamente indestructubles, líderes indiscutibles en sus
sectores, acaban siendo una sombra de lo que fueron o incluso
desapareciendo.

Mi interés en estos casos es doble. Por un parte, Netquest forma

parte de la industria de investigación de mercados, una industria
dedicada a orientar a las empresas para que tomen sabias decisiones
que les ayuden a perdurar. Y del mismo modo que como sector nos
atribuímos méritos en las buenas decisiones empresariales de las
cuales participamos, también debemos cargar con parte de la culpa
en estas célebres fallidas empresariales.

Por otra parte, me interesan estos casos en relación a Netquest como

empresa. Netquest se enfrenta en los próximos años a buenas
oportunidades y a grandes retos, a entornos altamente inestables,
similares a los que han enfrentado algunas de las empresas
trístemente célebres por su falta de capacidad de adaptación.
Éxitos presentes no garantizan éxitos futuros. Tal vez entender
porqué estas grandes corporaciones no pudieron sobreponerse a las
dificultades pueda ayudarnos a evitar sus errores (y tal vez a cometer
otros diferentes, claro).

Muchos son los casos de empresas que parecían indestructibles y

que han acabado ocupando una posición secundaria en sus
mercados, absorbidas por sus competidores o desaparecidas: Nokia,
Olivetti, PanAm, Blockbuster, Arthur Andersen, Compaq, Rover,...
Entre todas ellas, el caso de Kodak me parece fascinante.

Kodak, 130 años de historia

La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak,

fue fundada en 1888. Su éxito inicial se debió a la introducción del
carrete de papel en el mercado, reemplazando las placas de cristal
que se empleaban hasta entonces, así como al lanzamiento de las
primeras cámaras que empleaban carretes circulares. Su lema en
aquella época describe bastante bien su propuesta de valor: "Usted
aprieta el botón, nosotros hacemos el resto".

Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la

fotografía. Gracias a innovaciones tecnológicas que gozaron de
ciclos de vida extensos, Kodak disfrutó durante 130 años de una
posición envidable en el mercado. Un líder con todas las de la ley,
casi un monopolio (70% de cuota de mercado en los años 90) que le
permitió emplear una estrategia orientada a la alta rentabilidad.
Kodak llegó a ocupar la posición nº18 en la lista Forbes de mayores
empresas norteamericanas.
Esta situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la
dimensión del desastre, basta decir que la acción de Kodak en el año
2004 cotizaba a 30$ y que en 2012 se desplomó hasta los 27
centavos.

¿Qué factores explican esta debacle? ¿Cómo una empresa líder

durante 130 años puede desmoronarse como un castillo de naipes en
unos pocos años? He aquí algunas explicaciones, extraídas de los
múltiples estudios de este caso que se han realizado hasta la fecha
(por ejemplo, el de Eduardo Esteva o el de Camilo Matiz).

Una lectura limitada de su misión

La misión de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las

soluciones necesarias para capturar, almacenar, procesar, generar y
comunicar imágenes donde sea y cuando sea". Resulta sorprendente:
una misión así debería haber impulsado a Kodak a sumarse, cuando
no a liderar, el desarrollo de la fotografía digital.

Sin embargo, Kodak actuó en primera instancia de forma

excesivamente conservadora ante la irrupción de las nuevas
tecnológicas. Y cuando las cosas se complicaron, en lugar de
inspirarse en su misión para reaccionar, buscaron refugio en
subsectores en los que seguir rentabilizando su antiguo know-how
(imagen médica, impresión rápida, impresión de libros bajo
demanda...) en lugar de afrontar las dificultades y ser fieles a si
mismos.

Orientación a la rentabilidad, no al cliente

¿Sabían que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara

fotográfica digital? Sin embargo, la dirección de Kodak cuestionaba
que la fotografía digital pudiese reemplazar a la fotografía
tradicional.

Éste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la

resistencia al cambio y la argumentación sesgada de directivos que
lleva a las empresas a rechazar la realidad que se avecina. La historia
está plagada de frases lapidarias que muestran la incapacidad de una
gran mayoría de empresarios de dimensionar correctamente la
magnitud de un cambio social: "el cine con sonido es una moda
pasajera", "la gente no necesita ir todo el día con un teléfono en el
bolsillo", "los coches eléctricos no tienen futuro",...

Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90,

pero optó por seguir exprimiendo la vaca lechera de la fotografía
tradicional. El negocio de los carretes y el revelado era altamente
rentable, mientras que la fotografía digital implicaba un concepto
"do it yourself" que requería pensar en nuevos modelos de negocio.
Sin embargo, ¿acaso el hecho de que el nuevo mundo digital no
fuese tan rentable justificaba la decisión de aferrarse al negocio de
siempre? La respuesta es NO. Si Kodak no daba el salto, otros lo
iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio grande a uno
mediano, que quedarse con un negocio inexistente.

Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco
a perder y su estrategia fue mucho más atrevida. Cuando Kodak
quiso reaccionar, no era nadie en el mundo de la fotografía digital.

Infravalorar a los competidores

He visto este fenómeno numerosas veces en mi vida. Siempre que

hablo con personas empleadas en empresas líderes de su sector (ya
sea banca, telecomunicaciones, seguros, búsquedas en internet...)
percibo cierto complejo de superioridad. Es un fenómeno curioso, en
cierto modo comprensible. Las empresas "ganadoras" generan una
fuerte cultura empresarial que impregna a todos sus colaboradores y
que, en el fondo, puede hacer la empresa más débil.

Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de

su marca, pensando que podrían sumarse a la carrera digital en
cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus competidores por el
simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor aprendió
pronto quiénes eran los referente en la era digital, y Kodak no estaba
entre ellos.

Lecciones aprendidas

Los errores de Kodak se han estudiado en escuelas de negocio, se

conocen sobradamente. Y aún así, se volverán a producir. Hoy en
día nos cuesta pensar en un futuro sin Google, Apple, Facebook,
Microsoft, SAP o Zara. Pero un cambio tecnológico o social
repentino, y una reacción inadecuada, pueden acabar con cualquiera
de las empresas indestructibles antes mencionadas. No tengo la
menor duda.